september 2015 jaargang 8
innovatie – informatie – applicaties
Richard Molenaar, ABN AMRO: Stop energie in je projectteam Geen ERP toch MDM De squads en tribes van Spotify
4 Programma’s en projecten
Pole PosItIon
for it and sourcing
CIO
O F
T H E
YEAR AWARD
I
T is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!
doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.
Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.
Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.
Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).
Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.
De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een
TIMMIES
2O15 GR A NTED BY: CIO M AGA ZINE
ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!
TOMMIES
2O15 GR A N T ED BY: OU TSOU RCE M AG A ZI N E
Inhoudsopgave
❉
Thema: Programma’s en projecten
In dit themanummer van TITM staan programma’s en projecten centraal. Zij spelen een blijvende belangrijke rol in de IT en staan als een bruggenhoofd in de stroomversnelling die het digitale tijdperk met zich meebrengt. We belichten actuele toepassingen en bekijken de praktijk bij ABN AMRO.
12
Cover: de ‘levendigheid’ van projecten
Om de bereikbaarheid voor klanten te optimaliseren, implementeerde het Advies Service Center (ASC) van ABN AMRO een nieuw workforcemanagementsysteem voor het inplannen en roosteren van de 1.400 medewerkers. Senior projectmanager Richard Molenaar blikt terug op een project waarvoor in eerste instantie geen budget beschikbaar was, maar waarbij de businesscase ‘met gemak’ werd gehaald. “Ook nu weer bleek dat teambuilding altijd goed is voor een project.”➼
12
16
Masterdatamanagement zonder ERP R oeland Nagel en Wim Nieuwenhuis bieden handreikingen voor het
inrichten van masterdatamanagement in kleinere en middelgrote organisaties die (nog) geen enterprise-resourceplanning (ERP) hebben. Zij bieden hiermee inzicht in een type project c.q. programma dat in het MKB regelmatig zal gaan voorkomen. ➼
20
Cultuur bepalend voor continuous delivery H et voortdurend leveren van (aangepaste) software is cultureel be-
paald, en een geheel andere manier van werken dan bij traditionele, afgebakende projecten. Ontwikkelaars dienen zich goed bewust te zijn van hun missie, van hun omgeving en van de missie van de organisatie. Dit betekent ook: een veilige sfeer waarin je fouten mag maken. Aldus Anders Ivarsson en Kristian Lindwall, agile-coaches bij de muziekstreamingdienst Spotify. ➼
16
26
Stress
Anno 2015 is een derde van het ziekteverzuim onder werknemers het gevolg van stress op het werk. Er is dan ook veel aandacht voor het onderwerp. Werkstress is aan het werk gerelateerde stress en dat zou kunnen betekenen dat de verantwoordelijkheid om die stress weg te nemen ook op het werk ligt. Wat zijn de oorzaken van stress op het werk? En welke rol kan de leidinggevende spelen bij het aanpakken ervan? Aad Brinkman en Robert den Broeder geven tips.➼
26 6 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
32
Pulse meet hartslag klanten en marktsectoren
32
Tijdens het EIM Zomerevent 2015 heeft PwC de implementatie- en toepassingservaringen gepresenteerd met een informatiemanagementoplossing, genaamd Pulse. Daarmee voorzien zij dagelijks meer dan tienduizend consultants op maat van alle beschikbare informatie over klanten en marktontwikkelingen. Pulse is een Nederlands idee dat momenteel wereldwijd wordt uitgerold, gebaseerd op Exalead CloudView van Dassault Systèmes. ➼
36
Management hoort in het museum
Door de snelle verschuivingen in technologie, communicatievoorzieningen, beschikbare informatie en de daarmee gepaard gaande deconfituur van de gecentraliseerde organisatie, is het tijd voor een nieuw managementparadigma: de gang naar het rariteitenkabinet, stelt Marco Cevat. ➼
41
Opinie: van dictator naar facilitator
36
Methodes zoals agile laten professionals samenwerken en het resultaat realiseren. Daarmee maakt de traditionele opdrachtgever-opdrachtnemersverhouding plaats voor een product owner met mandaat en kennis van de inhoud. De rol en positie van opdrachtgevers en programmamanagers verandert daarmee fundamenteel, betogen Sander Staps, Arjan Geurts en Dirk Dekker. ➼
Inhoud
Column
Aldus Peter Bakker
25
Partnerartikel Thema: Programma’s en projecten De ‘levendigheid’ van projecten Masterdatamanagement zonder ERP Cultuur bepalend voor continuous delivery
Vak
Stress Pulse meet hartslag klanten en marktsectoren Management hoort in het museum
Enterprise DB 12 16 20 26 32 36
38
Rubrieken
Redactioneel 9 Kort nieuws 10 Dilemma 30 Opinie 41 Gadgets 42 Overview 45 Servicepagina 53
s e p t e m b e r
2 0 1 5
7
de snelste weg naar de BesTe IT specIAlIsT
WIBA IT detacheert IT specialisten. We doen dat onafhankelijk. We zoeken altijd de beste match voor úw organisatie. Al zeven jaar de juiste IT specialisten, dát is WIBA IT. Voor meer informatie: www.wiba-it.nl of bel 010-8409999.
van TITM
Vechten tegen de zwaartekracht “Vechten tegen de cloud is als vechten tegen de zwaartekracht”, zo verwoordde Amazon-topman Werner Vogels een aspect van de onvermijdelijkheid der dingen in de IT-wereld. Misschien niet helemaal een waterdichte vergelijking, maar zijn boodschap is duidelijk: verzet tegen de cloud is een verloren strijd. Dat geldt niet alleen voor cloud computing, maar feitelijk voor elke vorm van vernieuwing. En die zijn er de afgelopen tijd voldoende geweest in het IT-landschap en de samenleving. Er voltrekt zich een stortvloed aan veranderingen en er zal nog veel volgen. Natuurlijk, er is veel nieuwe technologische vernieuwing, maar daar gaat het eigenlijk niet zozeer om. Nee, de veranderingen gaan veel verder en zijn essentiëler. Ze tasten het gehele concept van IT in het bedrijfsleven aan. Dan doel ik vooral op de verhoudingen die geheel anders zijn komen te liggen: business is IT geworden en IT business. Dat betekent nogal wat voor de organisatie en de individuele medewerkers. En de verwachtingen die er zijn, met name op het vlak van innovatie. Het is voor veel IT’ers dan ook behoorlijk wennen. De zo vertrouwde patronen, procedures en processen, veelal gericht op de backoffice, maken plaats voor nieuwe, met de focus op de frontoffice. Er wordt getornd aan de comfortzones van infrabeheerders en architecten. We hebben cloud, mobility, security, privacy en relatief nieuwe competenties gekregen zoals multivendorregie. Maar dat is zeker niet alles. Een net zo belangrijk aspect dat na ruim een eeuw doorbroken lijkt te worden, is dat van de managementcultuur. En de manier waarop we werk organiseren en coördineren, de manier waarop we met elkaar omgaan. De tijd van een afdeling met
een chef is definitief voorbij. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien geen specifieke IT- aangelegenheid, maar dat is het wel degelijk: de klassieke manager stuurt processen, deelt informatie en zorgt voor communicatie met ranggenoten. Of peers als u dat liever hoort. Het zijn precies de ontwikkelingen in de informatietechnologie die dergelijke werkzaamheden uit handen hebben genomen van de managers. De invloed van IT reikt tot diep in de organisatie. Het is feitelijk het bewijs van de stelling dat IT en business zijn versmolten. Bedrijfscultuur is een succesfactor geworden. Kijk naar Google. Kijk naar Amazon. En vele geslaagde praktijkvoorbeelden met zelfsturende teams van binnen en buiten de IT-wereld. Bedrijfscultuur, de manier waarop medewerkers in hun werk staan, met elkaar omgaan, vertrouwen hebben in de expertise van de ander. En elkaar enthousiasmeren en informatie delen op een open en eerlijke manier. Het verdwijnen van de traditionele managers is in gang. Ze zetten de hakken nog in het zand, maar dat zal weinig helpen. Het is als vechten tegen de zwaartekracht. Of zo u wilt: het is de onvermijdelijkheid der dingen.
❉
Arnoud van Gemeren (
[email protected]), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management
s e p t e m b e r
2 0 1 5
9
kort nieuws
On-demand cloud iets goedkoper, contracten gunstig voor gebruikers
Terwijl de kosten voor on-demanddiensten uit de cloud sinds oktober 2014 slechts met 2,25 procent zijn gedaald, zijn de kosten voor klanten die bereid zijn te onderhandelen en contracten voor de langere termijn afsluiten, met 12 procent gedaald. Daarop duidt de laatste Cloud Price Index van 451 Research. De kosten van een typische, multiservice on-demandtoepassing bedragen momenteel 1,68 dollar per uur terwijl deze in oktober nog 1,72 waren. Organisaties die een contract voor de langere termijn aangaan en onderhandelen over de prijs kunnen op een uurtarief van 95 dollarcent uitkomen, een besparing van 44 procent. De kosten van computercapaciteit zijn gedaald met 4 procent en die van bandbreedte met 3 procent waardoor aanbieders hogere marges halen. Er is volgens de onderzoekers geen sprake van een prijzenoorlog. Er worden wel slagen uitgevochten om bepaalde cloudservices, met name computing, waar aanbieders publiciteit en marktaandeel zoeken met prijsverlagingen. Cloudaanbieders doen echter meer dan computing. Pakweg de helft van de door de onderzoekers bekeken diensten is databasegerelateerd. Met dit soort toegevoegdewaardediensten kunnen aanbieders hun lagere marges compenseren. De cloud heeft geen bodemprijs; zelfs als infrastructuur uiteindelijk gratis wordt en providers andere diensten verkopen die dit verlies compenseren, dan kan de cloud nog winst genereren, aldus de onderzoekers. 451 Research is de Cloud Price Index gestart om de reële kosten van cloud computing over langere perioden inzichtelijk te
maken. Aan de hand van een mandje met verschillende services nodig om een typische webserverapplicatie te draaien komt het bureau tot een gemiddelde prijs. 451 Research verzamelt prijsopgaven van AWS, CenturyLink, Colt, Google, Microsoft, Rackspace, Swisscom, Verizon en Windstream, wat overeenkomt met 70 procent van de markt voor clouddiensten.
‘uitstekende’ of ‘goede’ kans voor hun organisatie. Zij hebben al stappen gezet voor uitbreiding van de analytische mogelijkheden of hebben dit aangemerkt als topprioriteit voor de komende periode. Ondanks dat geavanceerde analytics op waarde worden geschat, geeft slechts 10 procent van de logistieke organisaties aan te beschikken over voldoende flexibele systemen, empowerment, datavisualisatie en functionaliteiten voor supplychain-riskmanagement. Ondanks het vroege stadium van volwassenheid zien veel organisaties potentieel in datamanagement en -analyse. Ze verwachten de besluitvorming in de supplychain te kunnen verbeteren met behulp van vooruitkijken en voorspellen. Niet geheel onverwacht heeft optimalisatie van datamanagement en -analyse dan ook topprioriteit, aldus de onderzoekers.
IT voelt druk van directie om te innoveren Bedrijven laten kansen liggen in supplychaindata-analyse
Een grote minderheid van bedrijven – vier op de tien – geeft aan dat de mogelijkheden voor data-analyse te beperkt zijn. Zij gebruiken data-analyse hoofdzakelijk om terug te blikken. Daarop duidt wereldwijd onderzoek in opdracht van Qlik, leverancier van oplossingen voor visuele analyse. Bijna alle respondenten zien de meeste waarde in meer geavanceerde en voorspellende analytics, omdat dit gebruikers helpt betere beslissingen te nemen op basis van data. Bijna negen op de tien ondervraagden merken geavanceerde analytische mogelijkheden aan als een
De top bij internationale bedrijven verwacht van IT-organisaties dat zij meetbare zakelijke en concurrerende voordelen halen uit technologische transformatie. Onderzoek van het Business Performance Innovation (BPI) Network – een netwerkorganisatie voor verandermanagement en technologische transformatie – duidt hierop. Ondanks de veel geuite klacht van ITbeslissers dat directies en boardrooms maar weinig ophebben met technologie, lijkt het onderzoek erop te duiden dat een grote meerderheid van leiders van bedrijven meer tijd en aandacht besteedt aan het begrijpen van de strategische implicaties van disruptieve technologie dan voorheen. Daarnaast willen zij hun organisatie laten groeien met behulp
In CIO Magazine “Veel organisaties denken bij digitale technologie aan baanbrekende innovaties, terwijl bestaande concepten en uitvindingen uit andere sectoren heel veel onbenutte kansen bieden. In plaats van het instellen van een interne prijs voor het beste idee, is het slimmer om een ‘Copy-paste Award’ in het leven te roepen. Een aanmoedigingsprijs voor hen die bestaande concepten kopiëren, vertalen en benutten.” Arjan Geurts en Maarten Kuiper van adviesbureau Wielinq, in CIO Magazine nr. 3/2015.
10
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
powered by IT-executive.nl
van moderne technologieën en nieuwe kanalen aanboren voor klantbetrokkenheid en digitale ervaringen. Ofschoon het onderzoek laat zien dat bijna 70 procent van de managers wereldwijd gelooft dat technologie ‘veel belangrijker’ is geworden voor hun business, beoordeelt iets minder dan de helft van de leidinggevenden het innovatieniveau in hun IT-afdeling als goed of erg goed. Daarentegen beoordeelt ruim de helft de IT-afdeling als slecht. Vier op de tien ondervraagden zeggen dat hun ITafdeling goede stappen zet in de richting van een strategischer, responsieve en gewaardeerde businesspartner. De onderzoeksresultaten duiden er ook op dat er nogal wat rek bestaat tussen de erkenning dat een organisatie nieuwe technologie moet omarmen en het daadwerkelijk bereiken van dat doel.
Landen moeten ontwrichtende gevolgen van digitalisering adresseren
OESO-landen (OECD) doen hun best om de digitale economie te ontwikkelen zodat deze sociaal en economisch voordeel oplevert, aldus een OECDrapport dat vorige maand uitkwam. Maar landen moeten wel het risico van ontwrichting indammen op de terreinen privacy en werkgelegenheid. Volgens het rapport – de OECD Digital Economy Outlook 2015 – hebben de meeste landen hun beleid gewijzigd van een smalle focus op communicatietechnologie naar een bredere digitale benadering die sociale en economische prioriteiten samenbrengt. Er is echter geen enkel OECD-land dat een nationale strategie heeft voor online privacybescherming of dat
onderzoek op dit terrein financiert. De benadering waarin rechtshandhaving centraal staat, prevaleert. De auteurs stellen daarnaast dat landen meer moeten doen om mensen te helpen bij het vinden van ’digitale arbeid’ door training van ict-vaardigheden te bevorderen. In een studie van de OECD uit 2014 zagen 26 van 29 landen het uitrollen van breedbandinfrastructuur als hun topprioriteit en voor 19 van 28 landen kwamen privacy en beveiliging op de tweede en derde plaats. Gevraagd naar de toekomst zagen landen de ontwikkeling van digitale vaardigheden als hun hoogste doel, gevolgd door het verbeteren van publieke diensten en creatie van digitale content. Andere studies geven aan dat twee derde van de bevolking van de OECD-landen bezorgder is over zijn online privacy dan een jaar geleden – een derde leeft in de veronderstelling dat hun privé-informatie veilig is. Meer dan de helft vreest monitoring door overheidsdiensten. Van de 34 onderzochte landen hebben er 27 een nationale digitale strategie. Vele zijn opgesteld of geactualiseerd in 2013 of 2014 en de meerderheid is gericht op telecominfrastructuur, breedbandcapaciteit en -snelheid. Internationale issues zoals internetgovernance zijn in maar weinig strategieën opgenomen.
Rol informatiemanager in retail slecht afgebakend
De rol van de informatiemanager is niet helder, met name in de retailsector. Informatiemanagers doen er daarom goed aan de meerwaarde van hun functie duidelijk te maken in consumentgerichte sectoren zoals de detailhandel. Onderzoek van Iron Mountain duidt hierop.
De positie van informatiemanager is geenszins een gegeven. In de maakindustrie kent 46 procent van de bedrijven deze functie, in de energiesector 48 procent en in de financiële dienstverlening de helft. In de detailhandel heeft echter slechts één op de drie organisaties een informatiemanager in dienst. Negen op de tien ondervraagden die werken in de retail, onderschrijven dat de informatiemanager een belangrijke rol heeft. De detailhandel was immers early adopter van CRM-systemen voor data-analyse om klanten beter te begrijpen en te bedienen. De beroepsgroep zou proactiever kunnen zijn in het laten zien wat zij organisaties kan bieden, suggereren de onderzoekers. Het takenpakket van de informatiemanager omvat immers ook het beheer van elektronische en ongestructureerde vormen van informatie. Het vak van informatiemanager zal daarom niet verdwijnen. Hoger management in alle sectoren is het er unaniem over eens dat de informatiemanager waardevol kan zijn voor de organisatie. Bijna twee derde van het hoger management is het erover eens wat essentiële vaardigheden zijn voor het informatiemanagement van de toekomst. Informatiemanagers moeten de organisatie van analyses en inzichten voorzien die verdergaan dan de feiten, zo zegt meer dan 60 procent. Bijna zeven op de tien vinden dat hun vooruitzichten moeten zijn gebaseerd op de strategische doelstellingen. 64 procent vindt dat de informatiemanager informatie gemakkelijker toegankelijk moet maken en ten slotte vindt ruim 60 procent dat deze het naleven van wet- en regelgeving moet bewaken, alsmede de beveiliging van gegevens, en digitale transformatievaardigheden moet bezitten.
and •v e
maand
nd •va e
“Ik ben van de teambuildingactiviteiten. Het klinkt misschien een beetje duf, maar: ja, we zijn gaan darten en ja, we zijn gaan bowlen en we gaan poolen... Het stelt misschien weinig voor, maar toch is het belangrijk. Voor samenwerking is sfeer belangrijk en als projectmanager heb je daar invloed op.”
maand
quote
Richard Molenaar, senior projectmanager bij ABN AMRO, in het interview op p. 12 van dit nummer.
s e p t e m b e r
2 0 1 5
11
thema programma’s en projecten
12 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
van onze redactie | Foto: Roelof Pot
Richard Molenaar, senior projectmanager bij ABN AMRO
“Teambuilding is altijd goed voor een project” Om de bereikbaarheid voor klanten te optimaliseren implementeerde het Advies Service Center (ASC) van ABN AMRO een nieuw workforcemanagementsysteem voor het inplannen en roosteren van de 1.400 medewerkers. Senior projectmanager Richard Molenaar blikt terug op een project waarvoor in eerste instantie geen budget beschikbaar was, maar waarbij de businesscase ‘met gemak’ werd gehaald. “Ook nu weer bleek dat teambuilding altijd goed is voor een project.”
T
ijdens het Jaarcongres Information Management in Groenekan wordt Richard Molenaar met een knipoog geïntroduceerd als iemand uit de ‘gewonemensenwereld’. Die typering klopt gedeeltelijk, zo blijkt als we de projectmanager van ABN AMRO spreken na afloop van een ‘peer session’ waar hij als spreker optrad. Molenaar is van huis uit bedrijfskundige en studeerde rechten aan de Universiteit van Groningen en werkte voor een verzekeringsmaatschappij in de buitendienst. “Maar inmiddels doe ik al twintig jaar projecten met een ITcomponent en als IT-projectmanager ben ik IPMA B-gecertificeerd.” “Ik zat altijd tussen de business en IT in, maar recent ben ik echt overgegaan naar de IT-organisatie”, vervolgt Molenaar. Het afgelopen jaar was Molenaar onder andere betrokken bij de invoering van de Single Euro Payments Area (SEPA) binnen ABN AMRO, waarvoor hij veertien verschillende projecten aanstuurde. Op het moment dat we hem spreken,
is hij belast met een aanpassing van de IT-organisatie en -processen, waarvoor hij zeven projectmanagers aanstuurt. “Een mooie klus in het hart van de IT-organisatie. Mijn projectboard is het managementteam van de afdeling IT Solutions waar in totaal zo’n twaalfhonderd man werken.”
Tijdens zijn presentatie en het interview haalt Molenaar meerdere factoren aan die bepalend zijn voor de ‘levendigheid’ van een project. Een van de belangrijkste factoren is de energie die een projectmanager in zijn of haar project weet te stoppen, zo begrijpen we van Molenaar. “Als manager heb je
Pad effenen
“Mijn belangrijkste taak is het continu verkopen van een project”, zo typeert Molenaar zijn eigen werkzaamheden. “Een project of programma duurt vaak zo’n twee jaar. Zeker binnen een grote organisatie is de kans groot dat je in die periode te maken krijgt met bijvoorbeeld wijzigingen in het management. Aan mij de taak om er continu voor te zorgen dat het project door blijft gaan en budget en projectmedewerkers behouden blijven. Ik ben slechts het smeermiddel en effen het pad. Uiteindelijk doe niet ik het project, maar de mensen die bijvoorbeeld een systeem moeten implementeren.”
“Ik ben slechts het smeermiddel en effen het pad” maar één taak en dat is ervoor zorgen dat mensen bijvoorbeeld bij het verlaten van een vergadering over meer energie beschikken dan toen ze binnenkwamen. De rest is secundair.” Minstens zo belangrijk is het creëren van een hechte band met de projectboard en binnen het projectteam.
s e p t e m b e r
➼
2 0 1 5
13
thema programma’s en projecten
“Tijdens een project haal je mensen uit hun vertrouwde omgeving weg, maar dan moeten ze wel met elkaar en voor elkaar willen werken.” Voor een projectmanager betekent dit dat hij of zij de tijd moet nemen voor het persoonlijke contact. “Mailen is brons, bellen is zilver, videoconferencing misschien zilver met een gouden randje, maar even bij mensen langslopen is toch echt goud. Voor het versterken van de band beginnen we een project ook altijd met een kick-off op een eenvoudige locatie, weg uit het bankkantoor, en vieren we successen.”
telijk kunt maken wat er gebeurt als je bijvoorbeeld een e-learningmodule start voor vijftig medewerkers.”
Verint
Na een evaluatie in 2013 van diverse pakketten voor workforcemanagement viel de keuze op de oplossing van Verint, dat onder andere is gespecialiseerd in het verbeteren van de klantbeleving. “Verint biedt niet alleen een goed product, maar heeft ook een lokale aanwezigheid, wat voor ons erg belangrijk is”, licht Molenaar
Klantbereikbaarheid anno nu
“Ik ben van de teambuildingactiviteiten”, zo klinkt het bijna als een ontboezeming. Dat soort activiteiten leverde een bijdrage aan het succes van project ‘Klantbereikbaarheid anno nu’ waarover Molenaar sprak tijdens zijn peer session in Groenekan. “Het klinkt misschien een beetje duf, maar: ja, we zijn gaan darten en ja, we zijn gaan bowlen en gaan poolen... Het stelt misschien weinig voor, maar toch is het belangrijk. Voor samenwerking is sfeer belangrijk en als projectmanager heb je daar invloed op.” Doel van het project was het verbeteren van de bereikbaarheid van de 1.400 medewerkers van ABN AMRO’s Advies Service Center in Amsterdam, Breda, Nijmegen en Zwolle, alsmede het vergroten van de tevredenheid onder de werknemers over de roosters. “Onze servicelevels geven aan dat 90 procent van de klanten binnen veertig seconden iemand aan de lijn moet hebben”, legt Molenaar uit. “De grote uitdaging in een contactcenter is om de inzet van het personeelsbestand zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de klantvraag.” Onderbezetting levert immers langere wachttijden en dus frustratie bij de klant op terwijl overbezetting geld kost en ook niet goed is voor de werknemerstevredenheid. “Dat los je op met een workforcemanagementsysteem waarmee je op basis van historische gegevens de benodigde bezetting kunt voorspellen, personeel kunt plannen en inroosteren en de bezetting realtime kunt monitoren en aan de hand van scenario’s inzich-
14
t i j d s c h r i f t
i t
“Je leverancier opnemen in de projectboard is spannend, maar het betaalt zich wel uit” toe. De band met Verint werd nog eens extra aangehaald door de Nederlandse Managing Director van de leverancier op te nemen in de projectboard. “Dat is best bijzonder, maar ik zou het de volgende keer weer zo doen”, zo oordeelt Molenaar over deze constructie. “Je leverancier opnemen in de projectboard is spannend, maar het betaalt zich uit. Je gaat met elkaar echt in een partnership zitten en je praat niet over maar met elkaar, ook op de momenten dat het spannend wordt.”
Projectcrisis
Spannende momenten waren er ook tijdens het project Klantbereikbaarheid anno nu. “Het was geen perfect project”, zo geeft Molenaar toe. “Voor dit project was initieel geen budget beschikbaar op de IT-roadmap, maar door inspanning van het management van het ASC werd het project toch gestart. Men wilde zoals altijd snel resultaat zien. We zijn dan ook binnen acht maanden in productie gegaan. Dat was voor ons echt een record, zeker als je bedenkt dat wij nog niet met scrum werken maar gewoon lekker met die watervalmethode”, zo vertelt een enthousiaste Molenaar met een lach. “En omdat dit project de
m a n a g e m e n t
arbeidsomstandigheden trof, was er ook goedkeuring nodig door de ondernemingsraad, wat het project extra intensief maakte; zonder goedkeuring kun je niet aan de implementatie beginnen.” Na de implementatie werden de roostermakers echter geconfronteerd met performanceproblemen waardoor het laden van de pagina’s lang duurde. “Dat was een groot probleem”, zo herinnert de projectmanager van ABN AMRO zich. “Op dat moment ga je oogsten wat je met stakeholdermanagement hebt gezaaid en ben je blij met de investeringen die je hebt gedaan in partnerships en kom je echt tot gezamenlijke oplossingen.” “We hebben toen alle partijen die bij het project waren betrokken bij elkaar gezet om de problemen te verhelpen”, verduidelijkt Molenaar. “Dat heeft ontzettend veel inzichten opgeleverd. Achteraf hadden we die stap veel eerder moeten zetten.
Hardlopen
Achteraf zijn de performanceproblemen niet meer dan een hobbel geweest in een project dat uiteindelijk heeft geresulteerd in een betere bereikbaarheid voor de klanten van ABN AMRO en een aanzienlijk grotere tevredenheid onder de werknemers die nu worden ingeroosterd op basis van beschikbaarheid. “Bijvoorbeeld het percentage werknemers dat tevreden of zeer tevreden is over de balans tussen werk en privé is gestegen van 60 procent in 2013 naar 80 procent in 2015; die stijging is echt enorm”, zo oordeelt Molenaar terugkijkend. “De businesscase – een betere bereikbaarheid voor de klant en een grotere tevredenheid onder de werknemers – hebben we daarmee met gemak gehaald.” “Het belangrijkste tijdens een project is dat je altijd blijft volhouden”, concludeert Molenaar. “Ik vergelijk het met hardlopen: onderweg krijg je een dreun, je struikelt naar links of naar rechts, maar de truc is om te blijven lopen. Op het moment dat je de problemen hebt opgelost, heeft niemand het meer over de struikelpartij, maar over het feit dat je als project de finish hebt gehaald. Als je bij problemen stopt, blijf je zitten met de ellende.”
❉
Richard Molenaar, senior projectmanager bij ABN AMRO
“De truc is om te blijven lopen”
s e p t e m b e r
2 0 1 5
15
