REVITALISASI KELEMBAGAANPEMBANGUNANPEDESAAN UNTUKEFFEKTIVITAS PROGRAMJARINGPENGAMANSOSIAL
Oleh: Prof.Dr. Eriyatno StafAhli MenkoEkuin BidangPengembangan Kelembagaan
JAKARTA,4 MARET 1999
DasarPemikiran Gejolakmoneteryang berujungpada krisis sosialekonomiyang dampakyang sangat sedangdialamiIndonesiaini telah memberikan besardi hampirsemuaaspekkehidupan.Penurunanproduksinasional, pemutusanhubungankerja, bertambahnyapenduduk miskin karena menurunnyadaya beli, telah terjadi secara cepat. Bahkandi beberapa wilayahterpencilbanyakpendudukyang mengalamirawanpangandan kesulitanakan obat-obatan. Untukmengatasikerawanantersebuttelah diluncurkan berbagaiprogramJaringPengamanSosial(JPS),dan pada tahun anggaran1999/2000dikembangkan menjadiProgramPerluasan (PJPS-PM). masyarakat JPSdan Pemberdayaan Mengamatiterpuruknyaperekonomiansaat ini, paling tidak terdapatdua pelajaranpentingyang dapat dipetik dari kondisi krisis ekonomiyang tengah dialamiyang belum terlihat jelas kapan akan berakhir.Pertama, strategi pemerataanhasil pembangunanmelalui pendekatan "trickle down effecf'
secara nyata
diimplementasikan.Konsep pertumbuhan yang
sangat sulit berpijak pada
konglomerasiternyata menumbuhkanpengusahayang tidak berakar kuat. Harapanbahwa hasil pembangunannasionalyang diharapkan dapatdibagikansecaraadil sesuaitingkatkontribusinya kepadasetiap komponenbangsayangterlibatternyatatidakterealisasi. Kedua,bahwapembangunan sektorpertanianyangtangguh,yang melibatkan sebagianbesarpendudukpedesaan,merupakan faktorutama
/
dalam mengembangkansektor riil yang kerkesesuaiandengan pondasiekonomiyang bernuansakerakyatan. pembentukan pendekatan"trickledown effec( untuk dapat Ketidak-berhasilan menampilkansistem kesejahteraanyang merata dan berkeadilan mempunyaiimplikasibahwaadalahsangatmendesakuntukmelakukan perubahandalam politik ekonomi yang telah diterapkanselama ini. Strategiorde baru yang over capitalisfibternyata telah menghasilkan yangtimpang.Hal ini tercerminkan strukturperekonomian dari munculnya beragamaliansibisnis yangmampumemperkaya segelintirkonglomerat dan kongsinya. Selain itu kelembagaanekonomipedesaanyang kondusifuntuk pemberdayaan ekonomimasyarakatternyatatidak berkembangkarena kooptasiyang berlebihandari sistembirokrasipemerintahan.Kondisiini telah banyak melumpuhkankelembagaan lokal (Local Community Organization- LCO) yang bisa berperan dalam proses pemerataan kesempatan. Akibatlanjutyang dapat diamatiadalahbahwaperluasan partisipasimasyarakatbanyak (commonpeople) dalam pembangunan ternyatabersifatsemudan sementara(ad-hoc). Bertitiktolak dari kondisi di atas, merevitalisasikelembagaan pembangunan pedesaansebagaititik piak (startingpoint)bagi pemulihan perekonomian nasionalmelaluiprogramJPS bukanlahsesuatuyang sifatnyautopia,tetapiadalahsuatukeharusanyang harusditempuh.Hal ini sebenarnya sejalan dengan pendapat banyak pakar bahwa perhatianyangkonsisten.pada memberikan pembangunan kelembagaan 4
pedesaanadalah salah satu strategiyang diyakinidapat merupakan pembangunan landasanyang kuat bagi demokratisasi nasionalsecara keseluruhan. Pembangunanpedesaanyang berkelanjutan(sustainablerural development)dapat memberikankontribusiyang sangat besar dalam mencapaiempat tujuan yang sangat kritikalyang selama ini banyak diberikanperhatianoleh hampir sebagianbesar pakar pembangunan pedesaandi negaraberkembang. Keempattujuantersebutadalah: 1) pengurangan kemiskinan; 2) perluasanlapangankerja; 3) keamananpangan(foodsecuity) padatingkatrumahtangga; 4) pengelolaan sumberdayaalamyangberkelanjutan. Akarpermasalahannya adalahbagaimanalebihmengeffektifkan program JPS yang terintegrasidengan pembangunandaerah agar dapat menjawabkeempattujuan ini. Selanjutnya,effektivitasPJps-pM perlu difokuskandi wilayah pedesaanyang rawan sosial dengan prioritas kegiatanyangsejalandenganstrategipemberdayaan masyarakat.
Strategi Pemberdayaan Masyarakat Pedesaan sejarah telah membuktikan di banyak negara bahwa sektor pertanianadalah motor utama pertumbuhanekonomipedesaan,malah di Denmarkdan Chili mampu membangunkembali ekonomi nasionalnya. Pada tahun 1980-an,pertaniandi Indonesiatumbuh rata-rata 3,Bo/oper tahun, atau sekitar 2o/o lebih tinggi- dari pertumbuhan penduduk
J
">
pedesaan.Dari tahun 1985-1995, tingkatpertumbuhan sektorpertanian menurunmenjadihanya2,9o/o. Sebagaiakibatdari kondisimusimyang kurang menguntungkan, pertumbuhansektor pertanianmenurunterus dantingkatpertumbuhan menjadinegatifselamakurunwaktu1996-1998. Sumber utama pertumbuhan sektor pertanian mengalami perubahandari waktuke waktu.Dari pertengahantahun 1970-anhingga pertengahantahun 1980-an,intensifikasiproduksipadi adalah motor utamapertumbuhan pedesaan.Perluasandan rehabilitasi jaringanirigasi, adopsibibit unggulpadi dan penggunaanpupukbuatantelah membuat peningkatan hasilhampirtiga kali lipat. Dimulaidari pertengahantahun 1980-an,programdiversifikasi kearahprodukpertanianbernilaitinggimerupakansumberpertumbuhan sektor pertanian. Sub sektor peternakan, hortikultura, kehutanan, perikanandan tanamanperkebunantumbuhhampirmendekafi4o/oper tahun. sayangnyapertumbuhanyang cukup tajam pada sub sektor-sub sektor tersebut masih belum berdampaksignifikanpada total output pertanianmengingatbesarnyakontribusisub sektorpanganyangtumbuh sangatlambat. Meskipunsub sektorpanganmemirikipertumbuhan yang lambat, tetapi di wilayahpedesaantelah tumbuhdenganpesat sektorjasa dan industrialisasi yang padattenagakerja.Tingkatpertumbuhandua digit pada sektor konstruksidan manufakturyang menyeraptenaga kerja banyaktelahmenciptakan kesempatankerjadi pedesaan.Data Sensus Biro PusatStatistikpadatahun1990menunjukkan bahwa40% dari total
/
pendapatanrumahtangga pedesaanberasaldari sektor non-pertanian. Meskipundemikiantingkatketergantungan terhadapproduksipertanian tetaptinggi. Kondisisosialekonomimasyarakat telah mengalami"shock"yang luar biasapadatahun 1997dan 1998.Goncangantersebuttidak hanya pada sektor moneter (finansial)tetapi juga pada sektor riel akibat terjadinyakebakaranhutandan kekeringan.Meningkatnya harga-harga secaracepattelah pula membuatpanik sebagiankonsumen.Terjadinya penimbunanbarang-barang kebutuhandasar dan kacaunyadistribusi distribusimenimbulkankerusuhandi beberapa kota besar. Hal ini diperparah dengan dengan krisis kepercayaanterhadap birokrasi pemerintahan danpenegakhukum. semakinbanyakpendudukyangjatuh miskinsebagaiakibatdan goncangan(shock)pasokandan pendapatan(supplyand incomeshock) padadua tahunterakhir.Bilapadatahun1996terdapat23 jutapenduduk dikfasifikasikan sebagaimiskinabsolut,makadenganadanyagoncangan tersebutdiperkirakanterdapat40-50 juta jiwa tergolongmiskin absolut ataubahkanlebih.Darijumlahitu, 37 juta diantaranya beradadi wilayah pedesaan. Kebijakan "setengah hati" terhadap sektor pertanian, khususnyapada bidang kelembagaanpedesaan,telah menyebabkan sektor pertaniandan pedesaan secara umum menjadi begitu rentan terhadapgoncangan yangdatangdari luar. oleh karena itu perlu memberikanperhatianyang sungguhsungguhdan kebijakanyang memihakpada sektor pertaniandalam ,
pemberdayaan masyarakatpedesaan.Hal ini merupakansyaratutama pembangunan pedesaanyang berkelanjutan dan berimbaspada sektor produksikomoditiprimer dan olahannya, riil lainnya.Pengembangan adalahsalahsatusolusiutamaataspertimbangan bahwa: (1) Sektor non pertanianseperti konstruksidan real estate mengalami kontraksi yang hebat karena tidak berbasis sumberdaya lokal, sehinggabukansajasulit diharapkanberperansebagai"primemovef' pemulihanpertumbuhanperekonomian,bahkan menolongdirinya sendirisajasudahtidakmampulagi; (2) Sektor pertanianyang dalam kesehariannyamenampilkansosok "jelata"terbuktipaling mampubertahanterhadapguncangankrisis karenasebagianbesar produksinyamenggunakankomponeninput domestik,dan karenaitu pengaruhdari gejolakfaktoreksternalrelatif kecil; (3) Sektorpertanianadalahsektoryang palingdekatdenganpedesaan dan melibatkanbanyak tenaga kerja, baik tenaga kerja laki-laki maupuntenagakerjawanita.SQlaindaripadaitu karakteristik produksi memiliki sifat renewable (dapat diperbaharui),dan karena itu pengelolaanyang baik pada sumber daya ini akan menjamin kelestarianyangberkelanjutan; (4) Sektorpertaniandapatmemberikanmultipliereffect(efekpengganda) yang berlipat,khususnyapada bidang pengolahanhasil. Selain itu
industri pengolahanpertanian bersifat "resource based industry", sehinggasemakin besar peluangnyauntuk memiliki keunggulan P
komparatif dan keunggulankompetitifdi pasarglobal.produkorahan yangdihasilkan agroindustri umumnyamemilikielastisitas permintaan yang relatiftinggi.Hal ini secaratidak langsungakan memberikan prospekyangbesarbagikegiatanindustripengolahanhasilpertanian yangpadagilirannyaakan meningkatkan pertumbuhan pertaniandan perekonomian pedesaan.
RevitalisasiKelembagaanPembangunanPedesaan Kerusakanstrukturalyang terjadi pada sektor finansial dan manufakturmemerlukanwaktu yang lama untuk memulihkannya. sementara itu pertumbuhansektor pertanian dan manufakturyang berbasissumberdaya domestikdiyakinidapat memberikan jalan yang lebih mudah bagi kapitalisasilimpahansumber daya yang dimiliki Indonesia. untuk mencapaihal tersebutperubahan-perubahan besar datam lingkungankelembagaan dan sistem insentifsangat diperlukanuntuk mendorongsumberdaya-sumber daya yang ada agar mengalirmenuju industri pedesaandan pertanian,dan dapat meningkatkanefisiensi penggunaan sumberdaya.Dilihatdari sudut pandangini, penyesuaian strukturalmenjadisangat esensialuntuk meremajakanpembangunan pedesaandan pemulihan ekonomisecarakeseluruhan. Untukmempercepat pemulihan,semuasektorseyogyanyadibuat lebih efisiensidalampenggunaansumberdaya. Ini berimplikasibahwa batas kemungkinanproduksi (production possibitityfrantier) haruslah
7
ditingkatkanmelalui investasidalam teknologibaru, pengembangan sumberdayamanusiadan pembangunan infrastruktur ekonomi. Tantangan makroekonomi yang
segera
dihadapi bagi
pembangunan pertaniandan pedesaanadalahmenggeserpenggunaan sumberdaya dari sektor-sektoryang "non-tradables" ke arah ekonomi pedesaan dan sektor-sektor"tradables"lainnya. Hal ini mempunyai implikasi bahwa hambatan kelembagaan dan kebijakan kearah penggunaan sumberdayapedesaanyang efisienharusdieliminir.Lebih jauh lagi, kebijakaninvestasiharusdibuatsedemikianrupa agar dapat memajukan daerahpedesaanyang potensialmemilikiproduktivitas yang tinggidalamjangkapanjang. Berdasarkanpengalamannya dalam pembangunanpedesaandi negara-negaraberkembang, Bank Dunia mempunyaivisi global pembangunan pedesaan, yaitu: (1) Pertumbuhan wilayahpedesaanharuslahmerataantar sektor dan antarwlayah, denganpenekananpada peranansektordunia usaha dalam pengembanganagribisnis dan pertanian yang kompetitif sebagaimotorpenggerakutamapertumbuhan. (2) Usahatanikeluargadan perusahaan-perusahaan non pertaniandi doronguntuk dapat menciptakandan memberikankesempatankerja yang dapat memberikanimbalanyang memadai(renumerative)bagi tenagakerjayangterlibatdi sektorpertanian,baik bagi tenagakerja laki-lakimaupuntenagakerjawanita.Dengankata lain produktivitas
sektorpertanianharusselaludi doronguntukditingkatkan semaksimal mungkin. (3) masyarakat pedesaan diberikan kesempatanyang sama (equal opportunity)untuk mengelolalahan pertanian,sumber-sumberair, hutandan perikanandengancara-carayangberkelanjutan. (4) Masyarakatpedesaan harus dihubungkandengan pasar secara fungsional bagi pemasaranproduk pertanian, input faktor dan pembiayaan usaha. (5) Masyarakatpedesaan harus memiliki akses pada pemeliharaan kesehatan,sanitasidan air bersih,pelayanankeluargaberencana, pendidikan kesempatan dan panganyangcukupnutrisi. yangdibangun DalamkonteksaplikasiprogramJPS,makakelembagaan dan direvitalisasi yang : di pedesaanseyogyanyaadalahkelembagaan penduduk 1) dapat mendoronginisiatif,kreativitasdan kewirausahaan pedesaan,baikdi sektorpertanianmaupunnon pertanian; pendapatanmasyarakatsecaraadil; 2) berfungsimemeratakan 3) memberikanakses secara mudah dan bertanggungjawab terhadap penggunaan dan perlindungan sumberdaya; 4) memberdayakan masyarakat,khususnyadi pedesaan,untuk dapat aksespada informasiteknologibaru, sumberpembiayaandan pasar produkdomestikdan intemasional. Sudah menjadi jamak bahwa sistem pendukung program pengembangankelembagaandalam rangka pembangunanekonomi pedesaanmengalamiprosespenuaan;sedangkaninovasiyang reformis
,9
kinerjakeberhasilan. Selainitu sistemkelembagaan belummenunjukkan untukjaringpengamansosialseringlumpuhakibatkeragamankarakter kelembagaan lokal yaitu Lembaga Mandiri yang Mengakar pada Masyarakat(LM3). Berbagaikritik tentangpelaksanaanprogramJPS sering terfokuspada masalahmanajemenLKMD dan intervensiaparat denganaspirasiLM3. desayangberseberangan ProgrampemberdayaanekonomipedesaanmelaluiprogramIDT (lnpres Desa Tertinggal)dengan pendekatanPokmasyang seragam secaranasionaldilaporkanoleh Prof.Mubyarto(1998)memilikidampak yang positif terhadap penduduk miskin, baik dari aspek ekonomi, partisipasi, kemandirian maupunperankelembagaan. Namunapabiladi telaah secara lebih seksama,utamanyahasil studi program IDT di wilayahNuda Tenggara,tampakbahwaternyata"rahasia"keberhasilan programIDT adalah tingginyaperan tokoh agama (Toga) dan tokoh masyarakat(Toma). Hal ini tentu saja menjadi pertanyaan,apakah pendekatanPokmasnyayang menyebabkan IDT berhasilataukahkarena Togadan Toma-nya(informalleader). BilaternyataperananTogadan Tomademikianbesar,makahal ini berartisistemkelembagaan lokal(sistempanutan)yangmemilikiperanan besardan terbuktibanyakmemberikan hasilyang positifperludi dorong yang untukdikembangkan secaralebihluas.Olehkarenaitu pendekatan perlu ditempuhadalah gabunganpendekatantop-downdan bottom-up melalui pemberdayaankelembagaanlokal. Artinya penyeragaman
/o
programIDTmelaluipendekatan Pokmassecaranasionalmenjadikurang efektifdan perludilakukanpenyempurnaan. Membangkitkansemangat partisipasi adalah kunci dalam revitalisasikelembagaanlokal dan menjamin keberhasilansistem pemberdayaanmasyarakat.Keikutsertaanmasyarakatsasaran dalam upaya pembangunan pedesaan adalah pendekatan yang total demokratis, karenahal tersebutakan memunculkan sinergienergisosial masyarakatdengan bimbingan para ahli pendamping.Sikap ini menempatkanmasyarakatsebagai mitra pembangunandan bukan semata-mata sebagai penerima manfaat hasil
pembangunan
(beneficiaies). Konsekuensilogisdari pendekatantersebutadalahbahwasumber pedesaan,baik sumberdayafinansial dayayangtersediadi masyarakat maupunnon finansial,seyogyanyadapat dimanfaatkansecaralokal dan disesuaikandengankebutuhansetempat(locallyand finelytuned).Hal ini dimungkinkankarena kebutuhan pembangunandapat diprioritaskan sesuai dengan kebutuhanriil masyarakat.Program Pemberdayaan Daerah Dalam MengatasiDampak Krisis Ekonomi(PDM-DKE)yang sedang dijalankanoleh Bappenassecara tepat dan cepat, langsung maupuntidaklangsungtelahmenggunakan pendekatan programmelalui kelembagaanlokal, dengan prinsip pengelolaan. quick disbursement, transparency, accountability and sustainability. Dengan berbagai kekurangannya, PDM-DKEtelahmencobamelakukanprogramterobosan dengan menembus barikade birokrasi yang selama ini dirasa //
mengganggukelancaranprogram pemberdayaanmasyarakatlapisan bawah. Dengan pendekatantersebut masyarakatdiikutsertakandalam prosespengambilan Akibatnyamasyarakat keputusandan implementasi. akan lebih responsifdan turut memikultanggungjawab pengelolaan pelaksanaankegiatan,yang berartidapat mengurangibiaya yang harus disediakanoleh pemerintah.Selain itu pengetahuandan ketrampilan lokal (indigenous technical know-how) mampu diadaptasi untuk penghematan rnembantu biayadan peningkatan keuntungan. Pengembangan kelembagaan lokalyangsudahberhasiljugatelah ditampilkanoleh programKarya Usaha Mandiri (KUM) di kabupaten Bogor,yang merupakanreplikasiskim kredit GrameenBank. Program pendudukmiskindalamkonteksse/fKUMtelah mampumemberdayakan reliance yang dikembangkan melalui upaya gradual peningkatan partisipasi,dari partisipasipasif ke arah partisipasiaktif dan interaktif sertamobilisasispontanyang mengarahpada inisiatifkolektifdalamarti positif.
IV
Proses DemokratisasiPembangunanPedesaan pedesaan,yang dimaksudproses Dalamkontekspembangunan demokratisasi secaraspesifikdapat didefinisikansebagaiperan serta masyarakatdalam prosedurdan mekanismepengambilankeputusan dalam kegiatan pembangunan pedesaan, melalui perwujudan permusyawaratan desa (MUSDES). . Dengan demikian kriteria untuk'
ft-
penilaiansuatudemokrasipembangunan pedesaandi ukur dari realita (penankilan) maupundimensirepresentasi strukturpengorganisasiannya padaMUSDES. beragamnyakondisisosio-kulturmasyarakat Mempertimbangkan pedesaan(ruralcommunity)di lndonesia,hampirmustahilmembangun MUSDESyang seragam di seluruhpelosoktanah air. kelembagaan Pendekatanhomogenistikyang sentralistik(op-down) dengan aparat pemerintahdesa sebagaikaki tangan kepentinganpusat,telah terbukti memasung inisiatif dan kreativitas masyarakat setempat. Apalagi ditambahdenganbobroknyamentalaparatdesayangditunjangarogansi kekuasaan, makinmembunuhitikadmasyarakat untukberpartisipasi aktif. Seringkalidijumpaidalam aktivasibantuanuntuk pembangunan daerahterjadipertarungan kepentingan antaraelit desayangdikomandoi lurah/kepaladesa, dengan pimpinanLM3 atau organisasimasyarakat lokal (Local Community Organization) seperti paguyuban adat, kekerabatan tradisional dan pondok pesantren setempat. Dengan kekuasaan birokratis, maka para elit desa biasa memenangkan pertarungan terutama dalam aksesabilitas terhadap dana dan sumberdayapembangunanlainnya. Tersisihnyapimpinan LCO/LM3 dalam percaturanpraktek operasionalisasi dana berbantuanseperti P3DTdan PDM-DKE,menimbulkan keresahansosialdan bisa menjadi pemicukerusuhan sosial. Pada zaman orde baru sebelum reformasi,untuk menunjukkan sikap"demokrat" makabiasanyapara.elit desa menggunakan kamuflase /3
kelembagaanformal yaitu LMD, LKMD maupun PKK. Bentuk kolusi terselubung disamarkan melalui perekayasaanmaupun intervensi langsung dari forum musyawarahdesa, yang ditunjang dengan mekanismepengarahanterhadapKetua-ketuaRT/RW setempat.Hal ini bisa ditelaahdari gambar 1 yang mempernyatakan proses Pseudo Demokrasi(semu).Celakanya,proses ini dijustifikasidalam berbagai petunjuk pelaksanaandari proyek bantuan pembangunanpedesaan. Legitimasiinilah yang kemudian melahirkankritikan dan kecaman terhadapLKMDyangbertindakmelebihifungsinya,yaitubermetamorfose menjadiunsurpelaksana / eksekutifsekaliguspenguasaoperasional. setelah reformasi,LKMD dicoba dikembafikanfungsinyamenjadi unsur perencanadan pengendali.Melalui penetapanMenteri Dalam Negeri,LKMDtidaklagibolehdipimpinoleh KepalaDesa.Namunproses peralihan ini belum lancar di berbagai daerah, padahal program pada waktuini, berbantuanke desa sepertiPDM-DKEterusdilanjutkan. berjalanlah musyawarah desadalambentukmodelSemi-Demokrasi (lihat gambar2) dimanastafLKMDsudahdiluarkerangkakerjaMUSDES.oleh karena masih kurangnyakeandalanmaupun kepemimpinanketua I LKMD,makadiperlukanTenagaAhli Pendamping yangterlibatlangsung pada MUSDES.sementaraitu, model B ini ditandaidenganmasih lengketnya hubunganKetuaI LKMDdenganKepalaDesasebagaiKetua LKMDex officio,sertamasihberperannyaKetua-ketuaRT dan RW. oleh karenaitu tidak tertutupkemungkinanmasih dijumpaikolusi tersamar yangbisamerugikan kepentingan sebagianmasyarakat yangtersisih.Hal '/q /
!::
!scs
B> ax
EE AA
A€
w
E.E o0,
VX
a fr
C)
F
cE(
I
5-.
-cq :
C)F \J. * E-
Qi
.:(
Gt
_o
fia
ta':(
F"!ES {<; E cg
cg
€) a H
3< ()
63 cg
EEs+
=
c) c).= ()= FrFrFrtre
,5i
v
>a
(E-
>) c)
QIE
.z
=!i
a2
E V 'r
!a
-t-
9sz
6Y
F1
-?F3 s€ u --.a\
bY
rh
I
#EH /{
GI Li
nz AV €E
FI
x{J
€) €)
v14
U2 +. tr 4
o
F
-bwH
-A ct Fi
L
EV
v2 cg
=2.
V'1
€, J
F
o) -A
. -*.
raJ
=>
I
i: * Q 11 E'e
S"^S <
{<;E€
gs E s#
F;FP€
O.{ F{ Fi nr }( ttttl
E
q)
cs
a
UA AA 6)-
a:
.r€ L=
>+)
e0 >.(D a-E
cl rrr
konflikinternaldan kritik terhadappelaksanaan ini dapatmenimbulkan JPS-PM. yang dicita-citakan adalahsuasanademokrasidalam Sebenarnya musyawarah desa yang dicirikanoleh minimnyaintervensikepaladesa (lihatgambar3). PadamodelC yaitutotaldemokrasi,kepaladesasudah tidakmenjabatapapundalamLKMD,sehinggaLKMDdapatmandiridan independen.Pada model C, interaksiantara MUSDESdenganaparat desatermasukparaKetuaRT dan RW maupunTenagaAhli Pendamping tidakkontakpersonal.Hal ini pentinguntukmenjaga bersifatinstitusional, kemurnianmusyawarahdesa, sehingga hubungan langsung hanya bersifat informatif dengan segala pihak diluar forum MUSDES. Mewujudkanhal ini bukan persoalan mudah, karena perlu upaya pemberdayaanmasyarakat sehinggatercapai sasaran pembangunan berbasis masyarakat(community-based development).lni merupakan persyaratanpentinguntuk meningkatkan effektivitasprogramJPS-PM yang masihmenggunakan wahanaLKMD sebagaiwadah musyawarah desa. Padasaat sekarang,perludireformasistrategidan prosedurJPSPM yangdifokuskanpadarevitalisasilembagayang benar dalamdalam kerangkaMUSDES.Posisiyang benar ini mengandungtiga prasyarat reformasi LKMD, dikaitkandengan pelaksanaan programJPS-PM, yaitu:
/r
+.
a q)
{S
A
cg
Ss cs
AGt a\ r0 gJ
v) q)
a\ +. L
q)
v
v
a
€
L
q) A
F{
F Q (l)
Yt/
Fd=
t<-
7a
6 t s q,) >: aE == 42,
fa rh
a0 .FI -l bl-
A0 ar!
cii
--
_e
l-.4A L-\-
63 rr
tJ
ii
q)
/8
yang 1 ) kesetaraanantaraketuaLKMDdenganparatokohmasyarakat tercakupdalam MUSDES.Pada prakteknyabisa saja pemrakarsa maupunpengundang MUSDESadalahketuaLKMD,namunpimpinan persidanganMUSDEStersebutdipilih sewaktuaca(a berjalandan bisasajadipimpinbukanketuaLKMD. 2) kemandirianLKMD dicirikandengan pilihan ketua LKMD melalui MUSDES,dan setelahterpilihbaru dikomunikasikan ke kepaladesa untukverifikasidan administrasi birokrasi. 3) kewenanganLKMDyang terbatasdalam aktivitasperencanaandan pengendalianakan menunjang kebebasan berpendapat dalam MUSDES,karenabisa terlepasdari kepentinganelit desa terutama padapenentuan prioritaskegiatanJPS-PM. prasyaratkesetaraan,kemandiriandan Untuk mempernyatakan kewenanganLKMD-reformasi tersebut,faktor utamanyaadalah sosiokultural masyarakatsetempat.Proses pendewasaanLKMD tersebut harus sejalandengantingkatkebudayaanpenduduklokal, khususnya dalam menjalankansuatu musyawarah.Sebagaicontoh,pola pondok pesantren akanberbedadenganpolasubakdi Bali.
Rekomendasi Apabila dalam proses demokratisasipembangunanmelalui revitalisasi kelembagaan lokaldi pedesaanmasihtidak dapatdihindari
/g
adanya intervensidari luar, maka perlu diperhatikanhal-hal sebagai berikut: pada tingkatlokal haruslah 1. prosespemantapan kelompok-kelompok sesuatu yang sifatnyawajar dan bukan sesuatu yang dipaksakan untukdapatdibentukdengancepat. 2. Katalis atau motivatordalam bentuk Tenaga Ahli Pendamping diperlukanbilamanamasyarakatsasaranmasih belum terorganisir secarabaik. 3. Intervensidimulai dengan kelembagaanyang sifatnya informal, denganmemberikanfokus pada masalahtertentudan selanjutnya arahkankelompokkecil sasaranuntukmemecahkannya. Tahapannya adafah"workfirstand organizelate/'. 4 . Revitalisasi dengankelompokyang kecilterlebihdahulukarenalebih
mudah menciptakan,mengorganisirdan mambangunsosidaritas kelompok kecil. Dampak yang lebih besar pada pembangunan pedesaanakan terjadimelaluialiansidari kelompok-kelompok kecil tersebutdalamkegiatanutamanyadi pertanian. 5. Kelompoksasaranseyogyanya secararegulerbermusyawarah dalam
MUSDESdan mengikutiprosespemecahanmasalahyang dihadapi olehdesayangsejalandenganadatkebiasaansetempat. 6 . Kelompoksasaranseyogyanyatidak memulaidengan programdi
sektorpertanianyang terlalubesar dan banyak.Kelompoksasaran yang memulai dengan mengembanprogram yang multi-sektoral cenderung akanmenampilkan hasilyangkurangmemuaskan. JD
Pada umumnya untuk effektivitas program pemberdayaan masyarakatyang bertumpupada sektor pertanianperlu diusahakan terjadinyadifusi horisontal. Adalah hal yang penting untuk selalu komunikasihorisontalantar sesama menjaga dan mempertahankan Dari sinilah anggotadalamkelompokuntuk membangunkebersamaan. pedesaanmulai tumbuh berkembangdengan titik tolak demokratisasi kemauan dan kemampuansendiri. Dan apabila proses demokrasi pedesaanberjalanwajar dan tepat waktu,maka jaminankeberhasilan programJPS-PM menjaditinggi sehinggasemakincepat lndonesia keluardarikrisisnasional. desa dalammodel Untukitu pula segeradiwujudkanmusyawarah C yaitutotal demokrasidimanacampurtanganbirokrasisangatminimal setempat.Padaakhirnya, dan ketuaLKMDdijabatolehtokohmasyarakat keberagaman dari faktor sosio kultural penduduk setempat harus diapresiasisetiap perancanganprogramJPS-PM, sehinggaterdapat padaoperasionalisasinya. fleksibilitas AspekLegalitasReformasiLKMD yangtidakcukup tersebutharusditunjangdengankeputusanpemerintah hanyadari Depdagrisaja.
Jakarta.4 Maret1999
PadaSituasiKrisis Manajemen Aplikasi Pada KelembagaanSistemDistribusi
Eriyatno* situasikrisis yang berlarut-larut.Ada tiga hal yang perlu dipersiapkanyaitu: pertama, tim pengendali Situasi perekonomianta- krisisyangterdiriparaspesialis;kedua,senseofcrisis nah air pada semesterpertama dilingkunganpimpinan lembagadan ketiga, ketertahun 1998beradadalamkea- sediaanmetodadan prasaranauntuk crisis manadaan limbung (unsteady)se- gement. bagai akibat hantamanbadai Tulisan ini mencobamemberikangagasanbagi krisismoneteryangdiikuti ber- parapengambilkeputusandanparaperencana, tentang macamdampaksampingannya. bagaimanabertindakcepat,tepat dan mantapmengSelaindari pada itu, kondisi hadapisituasiyangserbatidakrnenentudalamkondisi sosialekonomijuga makin di- krisis yang berkepanjangan. Kesalahantindakanbisa perburuk dengan ter.ladinya berbagai bencana alam menyebabkantimbulnya krisis lain yang baru dan seperti kekeringan serta kebakaran hutan dan lahan. seterusnya sampaikeadaantidakbisadikendalikanlagi Beragam upaya telah dilakukan untuk menahan laju (chaos).Sebagaicontohaplikasidarimanajemen krisis destruktif dari dampak lesunyaperekonomian,dimana dilakukankajian semi akademiktentangsistemdissebagianbesar dari upaya tersebut telah memberikan tribusi untuk kebutuhanpokok masyarakat.Pemrahasil yang menggembirakan.Beberapaupaya adajuga salahandistribusiini sangatpenting sehubungan vang belum berhasil dimana pada umumnya dise- pelaksanaan reformasistrukturalyang terkaitdengan babkanterjadinya reaksi atau aksi yang terlambat dari pemulihanekonominasional.Hal ini percepatan upaya kelembagaanyang bersangkutpaut. pula denganarahanGBHN 1998yang mesejalan Keterlambatan bereaksi adalah sangat fatal pada nyatakanpembangunan perdagangan ditujukanuntuk setiapsituasiyang gawat, sehinggauntuk bidang medis memperlancararus barang dan jasa guna menjamin rnisalnya,disiapkan fasilitas E.R dan ICU, yang antanvilayah. kebutuhanmasyarakat ketersediaan
I. Pendahuluan
dilengkapi dengandokter-dokterspesialisyang mampu bereaksicepat. Pada bidang kepolisian disiapkan Unit Reaksi Cepat (URC) untuk menangani kondisi mendadak dan mendesak. Demikian juga sepatutnya terdapat dalam suatu manajemen kelembagaan pada
I Prof. Dr. Eriyatno, MSc adalah Staf Ahli Menteri Negara PerencanaanPembangunanNasional Bidang PengembanganKelembagaan,Bappenas.1'Red)
No. 12!uni-Juli1998 PERENCANMNPEMBANGUNAN,
II. Pendekatan Beberapapakar manajemen kualitas internasional telah mencoba untuk menentukan definisi aktual dari kinerja suatu lembaga (organization perfornuurce) pada situasi krisis. Namun yang dijumpai adalah kesulitan dalam menetapkan ukuran yang dapat diterima bersama (common nteasure), sehingga mereka lebih condong untuk mencari apa yang "mem-
Tabel 3. PerihalKelembaoaanDistribusi Dampak Kepentingan
Cukup
Rendah
Rendah
Rekayasalembaga permodalan usaha distribusi skala kecil
jaringan Perkembangan distribusibesar dan internasional Pembinaanmekanismepembelian,penyimpanandan pemasaran produk lokal (outbound) 'l . Pemberdayaan koperasi konsumen. 2. Trinsformasi lembaoa logistik menjadi lembaganiaga.
Cukup
Peraturantentang iklim persaingansehatbagi usaha eceran
jaringandisPengendalian tribusi tradisional(inbound)
Mendesak
Pemantapanbisniseceran& pasar lokalmelaluilembaga anjak piutang
1. Penguatankoperasi produsen 2. Rekayasasistem informasi distribusi.
Sejauhmana kesiapandan persiapanusaha serta swastanasionalberskalakecil danmenengah, koperasidaiamhal penanganan distribusikebutuhan pokok masyarakat,dimanaiklim persainganyang danperluasan sehatdiwujudkanmelaluiketerbukaan usahadistribusipada saatsitr"rasi krisis perekonomianmasihberialan. 5.2. Logika Krisis Unruk menerapkan konsep "strategic-fit " terhadap persoalansistemdistribusi yang dikaji, rnaka dilakukan penyerapanpengetahr.ran dan beberapapakar akademis dan praktisi sertabirokrat terkait. Setelahdiolah secara simbofik, didapatkan inferensi dari logika krisis (lihat Tabel 1) sebagaiberikr-rt:
Pokokpermasalahan Pengembangan Tata cara Kreasi Perubahan Tolok ukur yang Fenomena herhr rhrrnonn baru.diskontinuitas Secararingkas kesimpulannyaadalah, dalam situasikrisis sosial ekonomi saatini, maka diperlukan perubahan yang berwujud inovasi baru tentangsistem distribusi kebutuhanpokok masvarakat,dimana dalam pengembangannyamungkin terjadi diskontinuitas. 5.3. Analisa Krisis Setelahmendapat arahan dari telaah logika krisis, bahwa perlu ada perubahan untuk pengembangan,
1998 PEMBANGUNAN.No. 12/Juni-Juli PERENCANAAN
Tinggi
maka dilakukan debatterbukatentangprioritas faktor pengendali. Konsensus dari diskusididapatkan melalui Exponential ContparisonMethod, dimana ternyata faktor yang paiing kritis adalahkelembagaan distribusi. Setelahitu, analisakrisis dilanjutkandengan menyusunmatriks perihal sebagaimanaterlihat di Tabel3. Melalui perbandingandengankotak tindakan(lihat Tabel 2), makapersoalansistemdistribusikebr-rtuhan pokok masyarakatdapat disampaikanbahwa yang memerlukantindakansegeradari segi kelembagaan adalah:pertama:pemberdayaan koperasikonsumen, sepertikoperasikaryawan,koperasipekerja,koperasi pasar,koperasipetani penggunaproduk dan sebagainya;kedua:transformasilembagayangmenangani logistik menjadi berfungsi berdayasaing sebagai lembaganiaga(countervei ling fo rc e).
VI. Penutup Dalam menangani situasi krisis yang mendadak memang diperlukan otoritas pimpinan yang arif dan cekatan bertindak. Namun, bilamana situasi krisis tersebut berkepanjangan dan berlarr"rt-larut,diman4 dampak krisis bersifat rnultiplikatif dan bisa terdapat efbk domino, maka diperlukan unsur penunjang bagi pimpinan, yairu tim pengendali krisis yang handal,dan metoda serta prasarana manajemen krisis. Meskipun sulit bagi sang pernimpin, menurut Booker (1985), semakindia terlibat dalam teknik pengambil kepuhrsan, maka semakin dia belaiar serta mensambil manfaat
bangkitkan"kinerja dan efektifitassuatulembaga' Ternyataterdapatempatpenggerakutamamanajemen derajatataumtltu krisisyang mampumembangkitkan yangkompetitif siluasi yaitu: 1) kinerjasuatulembaga, terorganisir; kerja 2) strategi;3) budaya (persaingan); dan4) gaya kepemimPinan' Dari berbagaitelaahtelah disimpttlkanmenurut Hall (1996),bahwa sia-siamenentukanstrategidan yangberlakusecarauniversal(kapan gayamanajemen dimanasaja).Sebaliknya,adalah dan saja saja,siapa menyatakanbahwa setiap akal untuk lebih masuk strategihanyacocok diberlakukanpada suatugtrgus dari kondisi yang kompetitif.Demikianjuga, budaya kerjadan ataukepemimpinanyangkhashanyacocok untuk situasi strategi tertentu. Inilah yang disebut konsep dari strategic-fit; dimanaseringkali mudah dimengertiaspirasinya,namun mengalamibanyak kesulitanmemahamikonsepsidasarapabilahendak Oleh karenaitu menerapkanatau menggunakannya. diagramatis perhrsuatttmetodayang berkemampuan operadaumemudahkan unhrkiebihmenyederhanakan konseptersebut. sionalisasi
rut W.C. Wall (1984), "Matrix organization is designedto constructivelyblend theprogram orientation of institution staff with the speciality orientation of functional personnel in a new and synergistic relationship". Suatulembagaakan mencapaikinerja yang optimal dalamsituasikompetitifbilamanamampubertindak terhadaplingkungan yang dapat diperkirakan, budayakerja yang denganstrategiyang operasional, rasionaldan gayakepemimpinanyang mengacupada manajemenpertumbuhan.Namunperludiperhatikan bahwastrategiyang idealjarangtercapai,karenasifat yang kompetitif membuattolok dinamik dari sitr.rasi ukur menjadi sasaranyang bergerak(movittg target). Dengan demikian tugas pimpinan lembaga adalah mengelolaketerkaitanyangterjadiantaraempatfaktor penggerakmelaluitatacarayangterkaitdenganpokok permasalahan.
III. KonsepsiDasar
Padasuatukasusdalamkondisikrisis,mungkin saja tepat untuk merekayasaketidak-seimbangan padajangka pendek dalam rangka menghasilkan yangmeningkatpadajangkapanjang. keseimbangan Untuk menyiapkanlembagadalamkeadaanseperti ini maka diperlukanperubahandari budayakerja melalrri modifikasi dari gayakepemimpinan,misalnvadari otoritermeniadilebihterbuka.
konsepstrategic-rttini adalahpertimSebenamya Pada saatnya,setelahmengalamiprosespada banganyang tepat dalam perimbanganketerkaitan budayakerjaakan antaraempatpenggerakutamatersebutdiatas.Termi- jangkawaktuyanglama,pembahan guna mencapai juga strategi memodifikasikan sebagai otomatis ini dapat dilihat perimbangan nologi (strategic-ft). pas yang lain satu dan kondisi kesestraian(appropriateness)dari dalam situasi Munculnya ketidak-seimbangan inilah yang menentukan elemen.Derajatkesesuaian sebagai krisis,baik disengajarnaupttntidak disengaja,umummutukinerjalembagadandapatdiekspresikan kornbinasiempatlogika (Tabel 1). Meialui logika nya akan menyebabkanturunnyakinerja sttatulemkrisis,makapertamakalisangpemimpinharusmampu baga,misalnyakenaikanbiaya,tumnnyaefisiensidan krisis sebagainya. Akan tetapi,hal ini perlu,dan merupakan permasalahan danrnengisolasi mengidentifikasi yang dihadapike salah satu pokok permasalahan. "harga" yang patut dibayar,dalamrangkameningSetelahitu, kepadatim pengendalikrisisdiarahkantata katkan efektifitas lembagayang diukur dari sejauh penggunanya atau cara, tolok ukur serta fenomenayang berhubungan manalembagamemenuhikebutul-ran para saat ini. yang Dalam dilayaninya. masyarakat untukdikaji lebihlanjut. Dalammempelajarilogika krisis, tinr.pengendali pengambilkeputusanperlu bertindaksecarasitnultan darl daninteraktifterhadapdinarnikasituasipadafenomena krisishamsmemadukankomponenkelembagaan matriks.Menu- yangberhubungarl. melaiuiorganisasi komponenprogran'I Tabel 1. DiagramLogikaKrisis
I Produksi ' Administrasi
Pelaksanaan
Hasil
(sur Produk,sasaran,tenagakerja(sumberdaya)
Pengendalian
Penataan
S i s t e m ,p e n g u k u r a ns,t a b i ! i t a s
, Pengembangan InLcgrasi/Koordinasi
Kreasi
Perubahan
lnovasibaru, diskontinuitas
Pemaduserasian
Kohesi
tim, kooperasi S i n e r g ikerjasama ,
PEu t:NCANT\AN PEl/ BANGUNAN. No. I 2/Juni-Juli 1998
Faktor yang paling kritis adalah kelembttgaan distribusi .:'i,'i
W
$i',\
IV. Teknik Manajemen Krisis
IMT merupakanpegasuntuk tindakan yang bermanfaat pada sihrasikrisis. Yang paling penting dari prosedr.rr Untuk membantupara pengan'lbilkeputusandalam IMT untuk manajemen krisis adalah analisaperihal yang abnomlal pada situasi upaya prioritas menetapkan mempunyai langkah-langkahsebagaiberikut: (krisis) berbagai inovasi teknologi manajementelah 1. Tim inti menl'arankansegalaperihal yang cocok diperkenalkan sebagai-bagiandari Sistem Pentrnjang dengan definisi yang direkomendasikan.Proses Keprrtnsarr (Decisiott Support System-DSS). Pada yang utama adalah diskusi terbuka. persoalanyang korrrpleks,maka informasi diperlukan 2. Diiakukan tabulasiprioritas perihal rnelalui tunnrkrlasukan, namtln seringkalipenyediaaninfomrasi matriks dua dimensi (Tabel 2). Setiap perihal sangatstrlitkarenatingginyakornpieksitasfaktor yang diprioritaskan atas dasar dampaknya teriradap kepr-rpengambil sehingga lain, satu santa benuteraksi realisasi tujuan, dan tingkat kepentingan untuk ditarroor rlan oi tr,rsanmcntbutuhkan stlattt tlekanisme praktis yaltg menghasilkankebijaksanaanyarlg tepat dan berdayaDalanr meiakr"rkananalisaperil-ral,debat terbuka quna serta lttamptl be4leran pada formulasi strategi antaraanggotatim penanggr,rlangan krisis diperltrkan hari pel hari. n.lallpulrkepr"rtttsau : sebagai beriktrt tahapan dengan Salah satr,rjarvabannya adalah n.renggunakanpro1. Tenttrkan 5-10 perihal yang meulptlllyal potensl sedirr lr.sle i'[ctnagetnent T'ecltttology (IfulT) yang untuk merrpengarulti realisasi tl-Utlanserta meY a n g d i m a k s u d p e r i h a l . c l e n g a n s t r a t l r dihadapkan menuhi kriteria logika krisis. d e n g a n p e r i h a l a d a l a h s e g a l a s e s u a t l ly a l l g l l l e m 2. Setiap perihal dispesifikasikansejelas mungkilt pengar-uhiatau akan merttpengartlhi kinerja lenlbaga dan jauhkan dari perihai yang semtt ataLtpLlnpeatatr bagian dari lembaga pada saat ini atau selama nyelesaiannyapada tahap ini (gunakan kalimat perihal Suatu t o - . r a ' q. - r a t r c a n a ' ) \ ,,vaktu dimasa depan. tertenttl . /. r r rr r rsqi/q Lsr rJ langka dapat dibar-rgkitkandengan lluarlsa negatif n"Iatlpun 3. Jelaskanalasan dan nalar dari pemilihan setiap positif secaramendasar. lvlarrlaatIMT i;i adalah menyebabkanpengperhatianpaanrbil keputtlsanlttaltrptltrlemttsatkan mengaiokasikan hari, serta da kcprrtrrsanhari der.ni si-rnrberdayd aengan tepat. MT secara et-ektif b e r t i n d a k s e b a g a ij c m b a t a r l a l l l a r a t i t i k d i n t a n a lembaga sekarang bcrada, clan keuratla dia seltar l r s n y a b e r a d a d a l a r . nk e t i d a k - r n e n e n t t t a ul r u g Lr rn orrr
P E a E N C A N A APNE M B A N G U N AN o, . 12 / J u n i - J u1l9i 9 8
perihal. Lakukan debat tentang posisi prioritas setiap perihal di Tabel 2. 5 . S e s t r a i k a ns e t i a pp c r i h a l d e n g a nt t r . i t r a ns.t t ' a t c S i dan tindakan.Deskripsi tindakan tercatrtttlltpada setiapkotak di Tabel 2. r, aka sipengS e t e l a hl a n g k a h i n i c l i s e l e s a i k a i m gatlbaran sekilas ambil keputusan telah n'rendapatkau persoalannya.Sedari keselr-rrtlhan ataLrsilapsJtol.s,
4.
Tabel 2. MatriksPerihal Dampak Kepentingan Rendah Ada
Mendesak
Rendah
Masukan baru TelaahPeriodik
Pemantauan
Cukup
Tinggi
TelaahPeriodik
Pemantauan Kontinyu
Pemantauan terinci
Perencanaan/Tindakan yang tertunda
Perencanaan/ Tindakan yang tertunda
Tindakansegera
makin terlambatsuatuperihaldiidentifikasikanposi- profesionalnyamampu menterjemahkanmenjadi sinyasemakinmahaldansulitdalampenyelesaiannya. kenyataan(hasil). Dengan demikian, maka dapat Dengan demikian, IMT memberikansolusi agar ditanggulangisindrom SEP (SomebodyElse's Probdimungkinkanulak-alik antarakerja jangka pendek lem), yaitu "ini masalahdia, bukan masalahsaya". dengansasaranjangka panjang dalam penetapan Hal ini disebabkanolehprosesIMT yangmembuktikan prioritasdimanafokusdiarahkanpadakotaktindakan bahwa cara perencanaanyang diformulasikansegera segera.Melalui IMT, realisasiyang amat mendesak akan mempengaruhiapa yang direncanakanterlebih (hectic) terhadappenanggulangankondisi krisis dahulu. Dan kecepatanbereaksiinilah yang amat menjadikankemungkinansuatu seranganbalik telah pentingdipunyaidisaatyang rawan dangawatdarurat. diperhirungkan secaraseksama.Selanjutnya, iembaga danaparatnyaakanmampumemeliharakeseimbangan yang dinamis denganlingkungannya,termasukpada V. Aplikasi Dari hasil kajian IPB denganPemdaDKI Jaya kondisiyangpalingkacausekalipun(chaos). (1997) tentangpemasarankebutuhanpokok mamenerapkan Untuk IMT secaraefektif, maka syarakatterutamahasil pertanian,temyatafaktor yang syaratutamaadalahparapengambilkeputusanhams terpentingadalahketersediaanbarang(31%o),harga menanggungbebanpertanggung-jawaban terhadap (25%) dan kemudahanpenerimaan(15%). Hal ini penerapanIMT, dan bukan mendelegasikankeyang terisolir, atau ke unit bagianperencanaan menyatakanbetapastrategisnyaperanandistribr,rtor, peneliti keadaansetempat.iMT juga memberikan terutamapada saat paceklik. Berdasarkanstudi solusi yang baik terhadapteka teki yang timbul tersebut,dilakukankajian lanjr.(anmengenaidampak karenapemisahanformulasi dan implementasi krisis perekonomianterhadapdistribusikebutuhan strategi. pokok masyarakatdenganteknik IMT, melalui maKomentar sinis menyatakanhal ini sebagaitipuan sukandari panelisahli dan praktisi.Hasil kajian semi (trick) agar staf mengerjakan pekerjaan apa yang akademiktersebut,meskipun masih disadarimepimpinan ketahui, dari pada apa yang seharusnya ngandungberbagaikekurangankonsepsional,dapat mereka kerjakan. Semakin lama semakin disadari disajikansebagaiberikut. bahwa untuk tetap kompetitif, maka suatu lembaga hams mampu menyerap dan memanfaatkan pengetahuan, pengalaman dan idea dari setiap anggota staf. Dengan dernikian, komitmen pimpinan menjadi penting dalam rnemberikan kesempatan untuk perdebatan perihal yang dihadapi dan rnereka harus siap menghadapisetiapkenyataanyang terburuk. Pada saat krisis, para pelaksana (doers) juga adalalipara peurikir (thinkers),sehinggakincrja IM'l' aclalahcf-ektifitasstrmberdayacli sctiap tingkat lcrrr b a g a . I M ' f a k a n n r c n t b a n t un r c n i l a p a t k a nk o t t t i t t t t c t t p a t i as e r n u ap i h a k y a n g k c r j a h a r i n nt l i t t t a t t :ltl c r r l t t k r r
5.1.DefinisiPersoalan Menurutkesepakatan IMF dan RI tanggal7 April 1998,yang tertuangdalam memorandumtambahan tentangKebijaksanaan EkonomidanKeuangan,padaad 13.dinyatakanbahwapemerintahakanmenghapuskan yangberkaitan semuapembatasan denganinvestasi asing pcrdagangan bcsardan akanrnemberikan clalanr perlakuarryangsanra,baik clalanrirnpormaupundistribusi lxrhurr nrakirrran pokok.tlagiIIULOGdanSwasta. l)itirrjlrrr
I'[RENCANMNPEMBANGUNAN, No. 12lJuni-Juti 1998
krisis tersebut.Teknik IMT dan pelaksana teknis lintas sektoral yang berkoordinasi dari prosespengendalian perlu mengurangi secara baik. Salah satu tindakan nyata, sesuai dengan ini, meskipun bila hal memungkinkan pada yang analisa arahan GBHN 1998, yaitu pembangunan koperasi eksak seperti hubunganmatematis sekunder di bidang distribusi dan pemasaran, serta statistik. Studi khusustentangsistemdistribusi kebutuhan pemilikan sahamolehkoperasi di berbagaiusaha.l dalamkondisikritis berkelanjutan, pokok masyarakat menyatakanbahwateknik IMT berkemampuanmem- Daftar Pustaka fokuskanperhatianpara panelis ahli pada tindakan Secarapragmatis, Booker,J.M and M.C. Bryson,DecisionAnalysistrt segerauntukmelakukanperubahan. Project Managemenl.IIEE Trans.E.M. (R), 3:8, dapatdisarankanupayapenguatankoperasi-koperasi 1985. jaringan logistik yang konsumenmelaluioptimalisasi Resource(March), Hall, C.W., TheAge of Synthesis. lembaga sudahada.Hal ini memerlukandiskontinuitas 1996. distribusibaik swastamaupunbukan,yang selamaini beroperasitanpa kepemihakanyang jelas terhadap Rouse,W.B and K.R. Bofl SystemDesign,Elsevier Pub.,1987. rendah. yangberpenghasilan masyarakat W.C., Integrated Managernentin Matrix Wall, ini kedalam langkahJangkah tegic-ft slra Penjabaran TransE.M.(1),30 : 35, 1984. Organization.IIEE para perencana pada selanjutnyadiserahicau operasional
1. Prof Dr. Ginandjar Kartasasmita,yangdiangkatmenjadiMenko Ekuin; 2. Prof Dr. Ir. Rahardi Ramelan,yan9diangkatmenjadiMenteri Perindustriandan Perdagangan; 3. Dr. Muslimin Nasution, yang diangkatmenjadi Menteri Kehutanandan Perkebunan:dan 4. Dr. Boediono, yangdiangkatmenjadiMenteri NegaraPerencanaan PembangunanNasionaUKepalaB appenas dalamKab i n et R efor masi Pemhang u n an PtepvblikIndonesia.
PERENCANAAN PEMBANGUNAN, No. 12lJuni-Juti 1998