REKAYASA ULANG HALLMARK CARDS, INC

REKAYASA ULANG HALLMARK CARDS, INC Wasi Bagasworo Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma [email protected]

ABSTRAK Persaingan dunia usaha yang semakin berkompetisi di segala bidang membuat perusahaan harus dapat bertahan. Pembenahan internal perusahaan terutama dalam manajemen perusahaan khususnya rekayasa ulang sangat dibutuhkan untuk bertahan dalam persaingan usaha. Pengertian rekayasa ulang secara formal dan manfaatnya adalah pemikiran ulang secara fundamental dan radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas pelayanan, dan kecepatan. Hallmark cards, inc. sebagai perusahaan pembuat kartu ucapan selamat terbesar di Amerika Serikat melakukan rekayasa ulang dengan sebuah perubahan radikal, bukan sekadar fungsional untuk menghadapi masalah-masalah di atas. Hallmark melakukan rekayasa ulang pada hampir semua aspek operasinya, dengan tujuan mengurangi waktu yang diperlukan dari pencatatan kebutuhan pasar baru sampai pemenuhannya dengan kartu pada rak para pengecer. Disamping itu Hallmark menyusun sasaran-sasaran strategisnya dan menghubungkan mereka dengan prioritas bisnisnya. Semua hal tersebut yang membuat rekayasa ulang dapat berhasil dilakukan di Hallmark. Selain itu keberhasilan rekayasa ulang di Hallmark adalah penyebaran komunikasi mengenai perlunya rekayasa ulang dilakukan untuk memenuhi tujuan perusahaan dan melakukan motivasi kepada seluruh karyawan serta prioritas proses mana yang paling mendesak untuk dilakukan rekayasa ulang. Rekayasa ulang memang dibutuhkan perusahaan ! Key words: Persaingan, Perubahan, Proses, Parameter, Karakteristik

BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..

1

PENDAHULUAN Banyak perusahaan yang pencapai-an hasil-hasilnya meleset jauh dari visi dan harapan yang ditetapkan se-belumnya. Hal ini disebabkan oleh perubahan lingkungan yang dinamis dari waktu ke waktu. Peranan konsu-men yang dipengaruhi oleh selera yang mudah berubah dan persaingan yang ketat terkadang tidak diantisi-pasi perusahaan. Oleh karena itu un-tuk mengantisipasi faktor-faktor ini, perlu dilakukan rekayasa ulang dalam perusahaan. Makalah ini bertujuan untuk menje-laskan konsep rekayasa ulang dan menjelaskan tentang manfaat konsep rekayasa ulang bagi perusahaan ser-ta faktor-faktor yang mendukung pro-ses perekayasaan ulang tersebut dilaksanakan. Hallmark Cards, Inc. sebuah perusa-haan yang mendominasi kartu ucap-an selamat di Amerika Serikat dan produk-produknya ini menghadapi sedikit ancaman dari para pesaing-nya yang berasald dari luar Amerika. Namun perusahaan yang berpusat di Cansas City selama 83 tahun ini, melakukan rekayasa ulang pada hampir semua aspek operasinya de-ngan tujuan untuk mengurangi waktu yang diperlukan dari pencatatan ke-butuhan pasar baru sampai peme-nuhannya dengan kartu pada rak pa-ra pengecer. Adapun presiden Hallmark sejak tahun 1988 adalah Robert L. Stark. Pada masa 3 tahun terakhir Hallmark mempunyai masalah kelebihan pro-duksi kartu yang disebabkan oleh ke-mampuan untuk mempercepat waktu produksi / pengerjaan kartu. Di sisi lain kartu-kartu yang diproduksi ini tidak mampu diserap oleh pasar karena ketidakmampuan Hallmark untuk menyalurkan produknya di pasar yang heterogen. Oleh karena itu para pemimpin peru-sahaan merasa perlu untuk memper-baiki cara beroperasi perusahaan, seperti: • Bagaimana para seniman, edi-tor, dan tim kreativitas saling be-kerja sama untuk membuat pro-duk-produk baru yang menarik konsumen. • Bagaimana data penjualan di-kumpulkan dan digunakan untuk meningkatkan penambahan pro-duk • Saluran distiribusi pemasaran dan kampanye promosi produk-nya • Bagaimana mengelola produksi grafis bagi pengembangan pro-duk baru • Bagaimana mengoptimalkan bia-ya percetakan • Bagaimana memuaskan kebutuh-an pengecer Upaya ini harus menjadi upaya selu-ruh perusahaan, karena ini membutuhkan kerja tim yang lintas divisi dan merekayasa ulang dalam upaya mencapai visi ke depan. Bagi Hall-mark rekayasa ulang yang dilakukan merupakan suatu terobosan kompe-titif untuk menjawab semua permasalahan yang dihadapi dan penca-paian visi bagi perusahaan di masa depan.

2

JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004

PEMBAHASAN Pengertian dan Manfaat Rekayasa Ulang Pengertian rekayasa ulang secara formal dan manfaatnya adalah pemi-kiran ulang secara fundamental dan radikal atas proses-proses bisnis un-tuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti bia-ya, kualitas pelayanan, dan kece-patan. Pada pelaksanaannya telah diidenti-fikasikan 3 jenis perusahaan yang melakukan rekayasa ulang yaitu: 1. Perusahaan yang sedang meng-hadapi masalah besar. 2. Perusahaan yang belum menga-lami kesulitan tetapi manajemen mereka yang mempunyai pan-dangan kedepan, melihat masa-lah yang segera datang. 3. Perusahaan yang berada dalam kondisi puncak. Perusahaan ini melihat rekayasa ulang sebagai suatu peluang untuk lebih jauh meninggalkan pesaingnya. Seringkali pemahaman tentang reka-yasa ulang bagi para pemimpin di perusahaan salah. Pemahaman me-reka tentang rekayasa ulang sering mengidentifikasikan serupa dengan perampingan, restrukturisasi, atau-pun penyesuaian bisnis. Pada kenya-taannya rekayasa ulang hanya mem-punyai sedikit persamaan atau bah-kan tidak sama sekali dengan salah satu program diatas. Pertama, meskipun teknologi infor-masi memainkan peranan yang me-nonjol di dalam rekayasa ulang bisnis akan tetapi tidak membawa rekayasa ulang sama dengan otomatisasi. Da-lam hal ini otomatisasi hanya meng-hasilkan cara-cara yang lebih efisien dalam melakukan hal-hal salah. Kedua, rekayasa ulang tidak sama dengan restrukturisasi atau peram-pingan. Perampingan merupakan is-tilah yang hebat dalam pengurangan kapasitas untuk menyesuaikan de-ngan permintaan sekarang yang lebih rendah. Jadi perampingan dan re-strukturisasi hanya berarti melakukan sesuatu yang lebih kecil dengan se-suatu yang lebih kecil, sedangkan rekayasa ulang berarti melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Ketiga, rekayasa ulang tidak sama dengan reorganisasi, walaupun pada kenyataannya rekayasa ulang meng-hasilkan organisasi yang lebih ram-ping. Jadi masalah-masalah yang se-dang dihadapi oleh perusahaan bu-kanlah akibat dari struktur organisasi mereka tetapi akibat dari struktur proses mereka. Sedangkan yang terakhir adalah re-kayasa ulang tidak sama dengan peningkatan kualitas, atau manajemen kualitas total (MKT). Program MKT bertujuan untuk melakukan apa yang telah kita lakukan dengan lebih baik, sedangkan rekayasa ulang mengusa-hakan terobosan-terobosan, tidak dengan meningkatkan proses-proses yang ada tetapi dengan membuang-nya BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..

3

dan menggantinya dengan se-suatu yang sama sekali baru. Selain itu, rekayasa ulang melibatkan pen-dekatan untuk mengubah manaje-men yang berbeda dari yang di-butuhkan program-program kualitas. Proses Rekayasa Ulang Pengamatan terhadap proses-proses di dalam perusahaan yang akan diprioritaskan untuk dilakukan rekayasa ulang, menjadi suatu keharusan se-belum menetapkan standar visi. Da-lam beberapa hal yang umum dan beberapa karakteristik yang ber-ulang-ulang muncul, yang sering kita temui dalam proses-proses bisnis yang direkayasa ulang, seperti: 1. Beberapa pekerjaan digabung-kan menjadi satu, hal ini menuntut perbaikan kontrol secara menyeluruh. 2. Para pekerja membuat kepu-tusan. Perusahaan yang melaku-kan rekayasa ulang melaksana-kan pemadatan horizontal dima-na dibentuk tim-tim kasus untuk melaksanakan tugas-tugas ber-ganda dan bergiliran, juga pema-datan vertikal, yaitu penghapusan kebiasaan bertanya oleh para pekerja secara hirarkis manaje-rial, sehingga dapat mereka putuskan sendiri. Manfaat dari pe-madatan vertikal ini antara lain adalah waktu tunda yang lebih singkat, biaya tambahan yang lebih rendah, tanggapan pelang-gan yang lebih baik, dan wewe-nang yang lebih besar bagi pekerja. 3. Tahap-tahap di dalam proses menghindari adanya penundaan. Dilakukannnya proses delineari-sasi akan mempercepat kinerja kerja dalam dua cara. Pertama, banyak pekerjaan dilakukan se-cara simultan. Kedua, pengu-rangan sejumlah besar waktu yang terbuang antara tahap yang telalu cepat dan tahap yang terlambat dari suatu proses yang memperkecil terjadinya perubah-an besar, yang dapat membuat pekerjaan yang terlalu cepat menjadi usang atau pekerjaan yang terlambat menjadi tidak konsisten dengan pekerjaan se-belumnya. 4. Proses-proses mempunyai ba-nyak versi. Untuk memenuhi per-mintaan lingkungan yang berane-ka ragam sekarang ini, kita mem-butuhkan berbagai macam versi untuk proses yang sama, dimana masing-masing versi disesuaikan dengan kebutuhan pasar, situasi, atau input yang berbeda-beda. Lebih dari itu, proses-proses baru ini harus mempunyai skala eko-nomis yang sama dengan yang dihasilkan oleh produk massal. 5. Pekerjaan dilakukan pada tempat yang paling berarti. Proses-pro-ses bisnis yang telah direkayasa ulang adalah pergeseran peker-jaan melintasi batas-batas orga-nisasi. Dalam organisasi tradisio-nal. Pekerjaaandiselenggarakan di sekitar para spesialis, hal ini berubah sama sekali bagi organi-sasi yang telah melakukan reka-yasa ulang, dimana pekerjaan diselenggarakan lebih luas yaitu kawasan pabrik.

4


6. Pemeriksaan dan kontrol berku-rang. Proses-proses yang telah

7.

direkayasa ulanghanya menggu-nakan kontrol-kontrol untuk hal-hal yang secara ekonomis masuk akal. Hal ini berbeda pada pro-ses-proses konvensional yang penuh dengan tahap-tahap pe-meriksaan dan kontrol, akan te-tapi tidak menambah nilai, dan hanya untuk memastikan apakah orang-orang tidak menyalahgu-nakan proses. Operasi-operasi gabungan sen-tralisasi/desentralisasi merata. Perusahaan-perusahaan yang te-lah merekayasa ulang proses-prosesnya mempunyai kemam-puan untuk mengkombinasikan keuntungankeuntungan sentrali-sasi dan desentralisasi dalam proses yang sama. Dengan menggunakan teknologi informasi semakin memungkinkan perusa-haan-perusahaan untuk berope-rasi meskipun unit-unit individu mereka sepenuhnya otonom, se-mentara perusahaan tetap me-nikmati skala ekonomis yang di-hasilkan melalui sentralisai.

Adapun jenis-jenis perubahan yang terjadi jika suatu perusahaan mereka-yasa ulang proses-proses bisnisnya dapat terlihat dari: 1. Unit-unit kerja berubah – dari ter-diri dari departemen-departemen fungsional menjadi tim-tim pro-ses. 2. Pekerjaan-pekerjaan berubah – dari tugas-tugas sederhana men-jadi kerja berdimensi banyak. 3. Peran orang-orang berubah – dari di bawah kontrol menjadi berinisiatif. 4. Persiapan pekerjaan berubah – dari pelatihan menjadi pendi-dikan. 5. Fokus ukuran-ukuran dan kom-pensasi bergeser – dari aktivitas menjadi hasil-hasil. 6. Kriteria kenaikan pangkat ber-ubah – dari kinerja menjadi kemampuan. 7. Nilai-nilai berubah – dari protektif menjadi produktif 8. Manajer-manajer berubah – dari pengawas menjadi pelatih. 9. Struktur-struktur organisasi ber-ubah - dari hirarkis menjadi mera-ta. 10. Eksekutif-eksekutif berubah - dari pencatat nilai menjadi pemimpin. Pada suatu perusahaan, proses-pro-ses bisnis utamanya secara umum yang pertama adalah pengembangan strategi. Proses pengembangan stra-tegi mengubah kebutuhan-kebutuhan pasar menjadi suatu strategi bisnis, yang mengidentifikasikan pasar-pa-sar yang harus dilayani dan produk-produk serta jasa pelayanan yang harus ditawarkan. Kedua, pengem-bangan produk terusmenerus de-ngan mencoba memproduksi desain-desain produk baru yang kemudian dicoba penawarannya untuk pelang-gan tertentu. Ketiga, proses desain dan dukungan pelanggan menghasil-kan desain produk ynng berkualitas sebagai outputnya, dengan menggu-nakan desain produk standar dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan se-bagai imputnya. Keempat, proses


5

pengembanan kemampuan manufak-tur mengambil strategi sebagai input-nya dan menghasilkan pabrik seba-gai outputnya. Kelima, input komu-nikasi pelanggan adalah plertanyaan-pertanyaan dan keluhan-keluhan pe-langgan, yang menghasilkan output-nya adalah peningkatan perhatian pada produkproduk yang dihasilkan serta konsolidasi respon-respon ter-hadap pelanggan. Terakhir, peme-nuhan pemesanan merupakan sum-ber pendapatan perusahaan, dimana terjadi pengubahan permintaan pe-sanan, desain produk dan pabrik menjadi produk yang diserahkan ke dalam tangan pelanggan. Dalam proses bisnis utama suatu perusaha-an juga harus memasukkan mereka yang bukan pelanggannya, karena mereka semua merupakan pelanggan potensial yang siap beralih menjadi pelanggan tetap. Faktor-Faktor Pendukung Rekaya-sa Ulang Perusahaan tidak merekayasa ulang proses-proses, akan tetapi orangoranglah yang melakukannya. Berikut ini adalah peran orang-orang dalam rekayasa ulang suatu perusahaan sebagai berikut: 1. Pemimpin – eksekutif senior yang memutuskan dan memotivasi keseluruhan upaya rekayasa ulang, dengan menetapkan visi baru perusahaan. Dengan visi baru, maka ditetapkan pula suatu stan-dar baru untuk merangsang orang-orang yang turut menerje-mahkan visi itu menjadi kenya-taan. 2. Pemilik Proses – bertanggungja-wab merekayasa ulang suatu proses tertentu, biasanya sese-orang manajer tingkat senior dengan tanggungjawab jalur, yang mempunyai prestise, kre-dibilitas, dan pengaruh dalam perusahaan. Jika tugas pemimpin adalah membuat rekayasa ulang terjadi secara luas, maka tugas pemilik proses adalah membuat rekayasa ulang terjadi secara kecil, yaitu pada tingkat proses itu sendiri. 3. Tim Rekayasa Ulang - sekelom-pok orang yang diberi tanggung-jawab untuk melakukan rekayasa ulang atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan implementasinya. 4. Komite Pengarah – lembaga pengambil kebijakan yang terdiri dari para manajer senior pilihan, yang mengembangkan keselu-ruhan strategi rekayasa ulang dan memonitor kemajuannya. 5. Kaisar Rekayasa Ulang – se-orang penanggungjawab pe-ngembangan teknik-teknik dan sarana-sarana rekayasa ulang dalam perusahaan serta penca-paian sinergi tiap-tiap proyek re-kayasa ulang perusahaan. Memilih Proses Untuk Direkayasa Ulang Segera setelah proses-proses diiden-tifikasikan, maka diputuskan proses mana yang membutuhkan rekayasa ulang dan tingkat penanganan yang harus

6


dilakukan. Tidak ada satupun perusahaan yang dapat merekayasa ulang semua proses tingkat tingginya sekaligus. Umumnya organisasi-or-ganisasi menggunakan tiga kriteria untuk membantu mereka menentu-kan pilihan. Pertama adalah kega-galan: proses-proses mana yang paling parah kondisinya dan segera membutuhkan penanganan. Kedua adalah kepentingan: proses-proses mana yang mempunyai dampak ter-hadap para pelanggan perusahaan. Ketiga adalah kelayakan: Proses-proses mana yang saat ini paling mudah untuk dirancang ulang. Memulai Rekayasa Ulang Perusahaan-perusahaan yang paling berhasil dalam menjual perubahan pada para karyawannya adalah peru-sahaan-perusahaan yang telah menghasilkan pesan-pesan yang paling jelas tentang pentingnya reka-yasa ulang. Para manajer senior da-lam perusahaan-perusahaan ini pa-ling baik merumuskan dan menyam-paikan kedua pesan kunci yang harus mereka komunikasikan kepada orang-orang yang bekerja didalam organisasinya. Yang pertama adalah: disinilah dimana perusahaan berada dan inilah mengapa kita tidak bisa tinggal di sini. Yang kedua adalah: inilah seperti apa perusahaan kita seharusnya. Pesan pertama harus membuat suatu alasan pemaksa untuk berubah. Pe-san ini harus mengandung pesan yang kuat bahwa rekayasa ulang sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Sedangkan pesan kedua, seperti apa bentuk perusa-haan yang diharapkan, memberikan suatu tujuan yang gamblang dan jelas, yang harus dituju kepada karyawan. Pesan pertama disebut sebagai ‘alasan untuk bertindak’, yaitu alasan yang menjadi dasar mengapa peru-sahaan harus merekayasa ulang. Pesan ini harus ringkas, mudah dipahami, dan bersifat mendo-rong/memotivasi. Alasan untuk ber-tindak harus sedemikian persuasif sehingga tidak seorangpun dalam organisasi akan beranggapan masih ada alternatif lain daripada rekayasa ulang. Sebagai parameter terdapat lima unsur utama yang muncul dalam alasanalasan paling efektif untuk bertindak adalah: 1. Konteks bisnis – menguraikan apa yang sedang terjadi, apa yang sedang berubah, dan apa yang baru penting dalam ling-kungan dimana perusahaan ber-operasi, para pesaing kita yang terkemuka, alasan perusahaan ini untuk bertindak. 2. Masalah bisnis yang merupakan sumber perhatian organisasi. 3. Permintaan pasar bagaimana kondisi-kondisi kontekstual telah membawa kebutuhan-kebutuhan akan kinerja baru yang tak dapat dipenuhi perusahaan. 4. Tahap diagnosis - uraikan alasan untuk bertindak ini memperjelas mengapa perusahaan tidak mam-pu memenuhi tuntutan-tuntutan kinerja


7

baru dan mengapa teknik-teknik seadanya, perbaikan biasa dalam peningkatan inkremental tidak akan berhasil. 5. Biaya jika tidak bertindak – menjelaskan segala konsekuensi yang akan ditanggung perusaha-an jika tidak melakukan rekayasa ulang seperti yang sudah diren-canakan sebelumnya. Pesan kedua dikenal dengan ‘per-nyataan visi’, dimana memberikan suatu ketetapan fokus, yang secara terus-menerus mengingatkan orang-orang pada apa yang sedang diusa-hakan perusahaan untuk diubah. Akhirnya visi memberikan ukuran un-tuk mengukur kemajuan rekayasa ulang. Jika perusahaan semakin mendekati visinya, rekayasa ulang menghasilkan kemajuan.\ Adapun teknik-teknik yang dapat di-gunakan oleh tim-tim rekayasa ulang untuk membantu mereka mengalir-kan ide-idenya.adalah: 1. Aplikasikanlah dengan berani satu atau lebih prinsip rekayasa ulang. 2. Carilah sampai ketemu dan han-curkan semua asumsi. 3. Kejarlah peluang-peluang aplika-si kreatif teknolgi. Proses Rekayasa Ulang di Hall-mark Cards, Inc Seperti telah dijelaskan pada bab II bahwa tidak semua perusahaan yang melakukan rekayasa ulang adalah perusahaan yang sedang mengha-dapi masalah besar. Ada juga peru-sahaan yang sedang dalam kondisi puncak dan sedang memimpin pasar melakukan rekayasa ulang karena para pemimpin perusahaan tersebut mempunyai pandangan yang jauh ke depan dan bermaksud untuk mening-galkan pesaing-pesaingnya jauh di-belakang. Contoh dari perusahaan ini adalah Hallmark Cards, Inc. Hallmark Cards, Inc. mendominasi kartu ucapan selamat di Amerika Serikat. Produk-produknya ini meng-hadapi sedikit ancaman dari para pesaingnya yang berasal dari luar Amerika. Perusahaan ini berpusat di Kansas City dan telah berdiri selama 83 tahun. Awalnya pasar-pasar dan saluran-saluran distribusi Hallmark adalah homogen sampai beberapa waktu lamanya. Akan tetapi sampai awal tahun 1980-an, para konsumen mulai terbagi-bagi ke dalam banyak sekali kelompok dan secara serentak semua saluran distribusi Hallmark bertambah. Terdapat sebelas ribu pengecer ditambah pengecer khusus. Untuk tumbuh di masa depan, Hallmark butuh jalur-jalur baru dan lebih banyak produk kartu untuk mengakomodasi segmen pasar yang semakin banyak, disamping program-program pemasaran dan promosi yang disesuaikan pada berbagai sa-luran pemasarannya. Jadi dalam hal ini Hallmark membutuhkan sarana-sarana baru untuk meramal bagi segmensegmen baru dan umpan balik yang lebih cepat dari ruang pa-sar eceran. Dengan demikian dapat mencegah keterlambatan produk ke tangan pengecer dimana konsumen dapat langsung mendapatkannya.

8


Kebutuhan akan rekayasa ulang di-awali dengan adanya pertemuan para senior eksekutif pada Februari 1989. Pada pertemuan itu tergambar bahwa ada jurang yang lebar antara cara perusahaan beroperasi dengan kemana perusahaan harus pergi. Saat ini, untuk mendapatkan jalur ba-ru bagi kartu ucapan mulai dari kon-sep sampai ke pasar dibutuhkan waktu dua sampai tiga tahun. Peru-bahan desain, penulisan, dan pen-cetakan dirasakan amat mahal kare-na bisa menghabiskan lima puluh ribu dollar per tahun. Belum lagi data pemasaran yang sering terlambat kadang sampai berbulan-bulan se-hingga perusahaan sering terlambat mengantisipasi penjual-penjual yang laris, penjual-penjual yang lambat dan merencanakan jalur baru. Para senior eksekutif memutuskan bahwa dengan hanya sekadar melakukan sedikit perbaikan dari tahun ke tahun tidaklah cukup. Perlu dibuat suatu terobosan yang nyata dan mengubah cara fundamental perusahaan dalam melakukan bisnis dimana perubahan-perubahan harus terjadi pada seluruh fungsi. Untuk itu Hallmark melakukan reka-yasa ulang dengan sebuah peru-bahan radikal, bukan sekadar fung-sional untuk menghadapi masalah-masalah diatas. Hallmark melakukan rekayasa ulang pada hampir semua aspek operasinya, dengan tujuan un-tuk mengurangi waktu yang diper-lukan dari pencatatan kebutuhan pa-sar baru sampai pemenuhannya de-ngan kartu pada rak para pengecer. Pertama yang dilakukan Hallmark dalam pelaksanaan rekayasa ulang ini adalah mendefinisikan dengan je-las apa saja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah dan peni-laian prioritas bisnis yang dilakukan. Selanjutnya dibentuk tim kerja lintas divisi yang merupakan upaya dari seluruh perusahaan yang terintegra-si. Hal yang ketiga adalah mencari perubahanperubahan besar dalam cara Hallmark beroperasi seperti : bagaimana para seniman, editor dan orang-orang kreatif bekerja sama untuk menyusun produk-produk baru; bagaimana data penjualan dikumpul-kan dan digunakan untuk meningkat-kan penambahan produk, pemasaran dan kampanye promosi; bagaimana Hallmark mengelola produksi grafik dan biaya-biaya percetakan bagi pe-ngembangan produknya; dan bagai-mana Hallmark memuaskan kebutuh-an para pengecer besar. Disamping itu Hallmark menyusun sasaran-sasaran strategisnya dan menghubungkan mereka dengan prioritas bisnisnya. Dalam melakukan rekayasa ulang ini, sebelum terjadi perubahan pada aliran kerja dan diagram organisasi, Hallmark mene-tapkan “apa-apa” saja yang tidak akan berubah seperti nilai-nilai orga-nisasi. Di Kansas City, Hallmark ter-kenal dengan kegiatan amal dan sta-bilitasnya. Hallmark dianggap seba-gai pilar kekuatan dalam masyarakat bisnis di kota ini. Jika Hallmark juga turut merubah nilai-nilai organisasi-nya, maka para karyawan dapat me-rasa bahwa Hallmark meninggalkan harta warisan atau budaya leluhur-nya. Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi saat melakukan rekayasa ulang adalah mengkomunikasikan dan memotivasi seluruh karyawan agar tetap


9

melakukan rekayasa ulang meskipun perusahaan dalam kondisi baik. Untuk itu dibuatlah definisi isti-lah-istilah, mulai dari sebuah kata, sampai kalimat panjang lebar yang menjelaskan rekayasa ulang dengan amat jelas. Istilahistilah ini secara terus-menerus dikomunikasikan sela-ma berbulan-bulan kepada dua puluh ribu karyawan melalui pertemuan-pertemuan kelompok; artikel-artikel dalam majalah internal perusahaan; dan video-video yang menampilkan CEO dan para eksekutif senior lain-nya. Setelah mengkomunikasikan de-ngan efektif pesan ini, diharapkan setiap karyawan akan memahami bahwa perusahaan akan mengubah kemampuannya dalam meraih pasar dan tidak akan merubah nilai-nilai pe-rusahaan. Sebelum April 1980, perusahaan te-lah merumuskan prioritas-prioritas bisnisnya. Para senior eksekutif telah membuat sasaran yang jelas yaitu: perusahaan bisa meluncurkan produk-produk baru ke pasar dalam waktu kurang dari setahun; mempro-duksi produk-produk dan program-program promosi yang secara konsis-ten mampu meraih pasar; dan mengurangi biayabiaya melalui pe-ningkatan kualitas secara berkelan-jutan. Langkah selanjutnya adalah meng-ambil seratus orang dari berbagai di-visi dan mengelompokkannya menja-di sembilan tim. Tim ini akan mem-bicarakan bagian mana dari bisnis yang perlu diubah. Beberapa bulan kemudian tim tersebut mengajukan seratus rekomendasi untuk meran-cang ulang prosesproses bisnis kepada lima orang komite pelaksana Hallmark. Kemudian komite memben-tuk sebuah grup awal dengan selusin konsep yang akan disahkan dalam fase pertama proyek-proyek percon-tohan. Proyek-proyek ini akan menjadi contoh keberhasilan rekayasa ulang bagi seluruh karyawan. Keberhasilan Rekayasa Ulang di Hallmark Salah satu proyek percontohan ada-lah pengumpulan data penjualan dari took-toko khusus Hallmark ke kantor pusat. Proyek ini didukung dengan teknologi informasi yang terbukti sebagai unsur vital dalam usaha. Perusahaan melengkapi 250 toko milik Hallmark dengan system titik penjualan berkomputer yang meng-gunakan kode batang untuk mencatat informasi secara detail pada setiap pembelian. Hasilnya perusahaan mendapatkan informasi secara real time tentang berapa jumlah kartu yang terjual; jenis kartu apa yang sedang laris dan tidak laris; dimana saja kartu terjual; berapa lama waktu penjualan; serta informasi-informasi lainnya yang sangat berarti bagi ma-najamen dalam mengambil langkah-langkah selanjutnya. Lima kelompok lainnya yang terdiri dari orang-orang dari sistem riset dan informasi, membuat software yang membantu eksekutif untuk menafsirkan secara grafik trendtrend dari toko yang ada. Dulu perusahaan pasti ragu-ragu dalam menawarkan produk utama dan perubahan-perubahan bentuk kepada pengecer. Hallmark bisa me-nunggu sampai dua puluh empat bulan untuk mengatakan suatu peru-bahan kepada pengecer. Ini dise-babkan Hallmark tidak mempunyai data pengeceran yang

10


rinci tetapi hanya data penjualan keseluruhan. Tetapi sekarang, Hallmark dapat memberitahu kepada para pengecer mana yang berhasil dan mana yang tidak karena Hallmark memiliki data pengeceran. Hallmark sekarang juga memiliki kemampuan untuk melacak keefektifan letak sebuah toko atau kampanye iklan melalui sistem infor-masinya. Dengan demikian perusa-haan akan tahu daerah mana yang perlu pameran besar dan mana yang tidak, dan ini berarti penghematan dana. Contoh lain keberhasilan rekayasa ulang di Hallmark adalah penghe-matan siklus pengembangan produk baru. Dulu dalam pengembangan produk, mayoritas waktu tidak diha-biskan untuk mencetak dan mempro-duksi melainkan untuk pengem-bangan rencana dan konsep serta bagian kreasi. Sebuah konsep diberikan kepada staff kreasi sampai masuk ke departemen percetakan memerlukan dua puluh lima kali pindah tangan, dan sembilan puluh persen dari waktu itu digunakan untuk menunggu. Pada musim panas 1991, Hallmark mengembangkan se-buah jalur kartu baru dengan cara yang sama sekali berbeda. Perusa-haan mengumpulkan bersama orang-orang yang sebelumnya terpisah oleh disiplin-disiplin, departemen, lantai, dan bahkan gedung untuk meng-hilangkan waktu tunggu dan memacu kreativitas. Hasilnya luar biasa, ter-nyata tim ini mampu menghasilkan kartu delapan bulan lebih cepat dari sebelumnya. Dari seluruh proses rekayasa ulang di Hallmark, kita dapat melihat bahwa Hallmark berhasil dalam melakukan proses ini. Empat kunci utama keberhasilan Hallmark dalam melakukan rekayasa ulang ialah : 1. Para eksekutif senior secara te-rus menerus mengkomunikasikan sedemikian rupa sehingga setiap orang dalam organisasi mema-hami metode dan sasaran-sa-saran dari usaha rekayasa ulang. Berbicara pada orang-orang tidak memberikan arti apa-apa jika me-reka tidak mendengarkan atau memahami apa yang mereka de-ngar, itulah mengapa pemimpin rekayasa ulang harus sering me-meriksa untuk memastikan agar pesan yang disampaikan benar-benar sama dengan pesan yang diterima. 2. Pemimpin Hallmark tidak hanya sekadar meminta persetujuan manajemen senior, tetapi juga mengajak mereka untuk melibat-kan diri serta orangorang terbaik pada usaha rekayasa ulang. 3. Hallmark menetapkan sasaran-sasaran yang jelas. Perusahaan tidak mengatakan ingin menjadi yang terbaik tetapi mereka bisa mengatakan bahwa selama ku-rang dari 1 tahun perusahaan akan menyelesaikan suatu pe-kerjaan yang spesifik. Spesifik di sini menjadi penting karena akan dengan mudah dapat diukur kemajuan yang dicapai. 4. Hallmark menyadari bahwa reka-yasa ulang adalah perjalanan yang takkan berhenti karena du-nia yang terus berubah. Semua proses yang


11

pernah direkayasa ulang suatu saat akan harus dire-kayasa ulang kembali.

PENUTUP Kunci utama keberhasilan reka-yasa ulang adalah penyebaran komunikasi mengenai pesan kunci, dan melakukan motivasi kepada seluruh karyawan. Hal ini telah dilakukan oleh Hallmark dengan: • Mendefinisikan secara jelas pe-san kuncinya yaitu perlunya reka-yasa ulang dilakukan untuk mem-persingkat waktu pemenuhan produknya ke pasar-pasar baru dimana konsumen dapat lang-sung mendapatkannya. • Menetapkan visi rekayasa ulang, yang menjadi focus sehingga mengingatkan setiap karyawan-nya terus-menerus dalam hal yang sedang diusahakan untuk dirubah oleh perusahaan Dalam rekayasa ulang terjadi prioritas proses mana yang paling mendesak untuk dilakukan rekayasa ulang. Prioritas ini dilakukan karena tidak memungkinkan merekayasa ulang semua proses dalam suatu perusahaan sekaligus dalam waktu yang bersamaan. Dalam hal ini Hall-mark menentukan kriteria kepen-tingan yaitu proses-proses mana yang mempunyai dampak langsung terhadap para pelanggan perusaha-an, sehingga Hallmark dapat segera memenuhi pasar-pasar baru dengan produknya dengan cepat.

12


DAFTAR PUSTAKA H. James Harrington, 1991, Busi-ness Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, McGraw-Hill, New York. Michael Hammer, 1993, Reengineer-ing the Corporation: A Mani-festo for Business Revolution , Harper Business. Vincent Garpersz, 1997, Manajemen Kualitas Penerapan Konsep-Konsep Kualitas Dalam Mana-jemen Bisnis Total, PT Grame-dia Pustaka Utama, Jakarta.


13

REKAYASA ULANG HALLMARK CARDS, INC

Recommend Documents