REGIONÁLIS ÉS TELEPÜLÉSMENEDZSER – KÉPESSÉGEK ÉS KÉSZSÉGEK Komádi Mónika1 A regionális és településmarketing nemzetközi szinten és Magyarországon egyaránt viszonylag kiforratlan eszköz az önkormányzatok fejlesztési tevékenységében, éppen emiatt nehéz egy mindenki által elfogadott fogalmat meghatározni. Az egyértelműség kedvéért azonban érdemes egy munkadefiníciót megadni anélkül, hogy az egyes irányzatokat, azok képviselőit, valamint kritikáit felsorolnánk.2 A regionális és településmarketing egy stratégiai folyamat, amely révén egy régió, illetve település a helyzetfeltárást, a fő fejlesztési irányvonalak meghatározását és az egyes célok megvalósítását3 követően a területi egységek versenyében jobb pozíciót érhet el. Egy regionális vagy település menedzsernek (továbbiakban egységesen és röviden „menedzser”) e folyamat irányításában kell részt venni. A menedzser definiálására a tanulmány folyamán felvetődött kérdések megválaszolása után kerül sor, amely szükséges a konceptualizáláshoz, azaz egy általános érvényű fogalom4 megalapozottságához. Egy személy vagy egy csoport? Az első kézenfekvő kérdésfelvetés, elegendő-e egyetlen személy az eredményes regionális és településmarketing megvalósításához. Ha így fogalmazzuk meg a kételyeinket, természetesen nem a válasz. A régió vagy település külső és belső körülményeinek vizsgálatába érdemes külső szakértőket is bevonni, ezáltal a költséghatékonyság emelkedhet: a kiadás jóllehet magasabb, de a befektetett idő mennyisége alacsonyabb, emellett a „külső szemlélő” elfogulatlansága biztosítja a helyzetfeltárás valóságalapját. A prioritások meghatározása mindenképpen egy olyan testület feladata, amelyben a területi egységben jelenlévő összes érdekcsoport képviselteti magát. Hogy ez létszám tekintetében mit jelent, abban az egyes szerzők és gyakorlati szakemberek véleménye megoszlik: Bertram (1995, 36) és Fußhöller et al. (1995, 22) például 15-20 főben maximalizálja azt a méretet, amely esetében a munka még hatékony lehet. Ezzel szemben Unger (1995, 108) 120 fős rendezvények, illetve workshopok szervezésében látja biztosítva az összes érdekelt elvárásainak és javaslatainak megjelenését. Az érdekütközések kiegyenlítése és a sikeres döntéshozás szempontjából ez utóbbi túlzásnak, előbbi viszont a szűk részvétel, valamint az így vélhetően korlátozott partnerség és információ miatt némileg kevésnek tűnik. Az alkotói légkörben zajló brainstorming5 lehetséges résztvevői közé tartoznak az illetékes kormányhivatal, az önkormányzat, a gazdasági kamarák, a civil szervezetek és a témában járatos tudományos intézmények képviselői. A megvalósítás – a régió vagy a település méretétől, illetve az egyes ágazatok jelentőségétől függően – megfelelő szakmai tudással rendelkező személy(ek) vagy munkacsoport(ok) tevékenységi körébe tartozik. Ezek a tematikus munkacsoportok egyrészt erősítik a vitafórumok résztvevőinek kötődését a marketing folyamatához, másrészt az ötletek forrásául szolgálnak, harmadrészt pedig tehermentesíthetik a menedzsert bizonyos feladatok alól (KuronBona, 2000). A gyakorlatban különféle funkcionális, illetve ágazati típusok léteznek: gazda1
PhD-hallgató, Debreceni Egyetem, Társadalomföldrajzi és Területfejlesztési Tanszék A regionális és településmarketing a szakirodalomban mint folyamat, eszköz, módszer, kooperatív kezdeményezés, egységes cselekvési rendszer szokott szerepelni. 3 Létezik a regionális és településmarketingnek egy másik, feladatcentrikus tagolása: helyzetértékeléstermékfejlesztés-kommunikáció (Kozma 2002), a tanulmány témája miatt azonban jelen esetben ez a – mindenekelőtt a német terminológiában fellelhető – folyamat-orientált felosztás eredményesebben alkalmazható. 4 A fogalmak Kaplan szerint konstrukciók, vagyis „megfigyelésen alapuló elméleti származékok” (Babbie 1999, 144) 5 „Brainstorming: Az ötletek szabad áramlását, felszínre kerülését ösztönző csoportos alkotótechnika. A cél, hogy az egyes ötleteket a résztvevők továbbfejlesztve, szinte láncreakciószerűen, minél több eredeti elgondolást vessenek fel. Éppen ezért az ötletek jóságát, használhatóságát senki nem bírálhatja.” (Csath 1990, 60) 2
1
ságfejlesztés, közlekedés, idegenforgalom-szabadidő-kultúra, arculatfejlesztés, tájékoztatásPR-tevékenység, belvárosi revitalizáció stb. Ebben a fázisban szintén bevonhatók külső szakértők és gazdasági társaságok olyan részfeladatokba, amelyek speciális szakképzettséget (pl. grafikai, építészeti ismereteket) igényelnek. Ellenben ha a kérdés a következő: elegendő-e egyetlen személy az eredményes regionális és településmarketing koordinálásához, akkor igennel kell felelni. Szükség van ugyanis egy személyre, aki átlátja és irányítja az egész rendszert, tartja a kapcsolatot a döntéshozókkal, valamint kommunikál a célcsoportok felé. Milyen szervezeti formában működjön a marketing? Bertram (1995, 37) három törvényi lehetőséget említ a döntéshozatali jogkörrel felruházott regionális és településmarketing szervezetének felépítésére: 1) együttműködés szóbeli megállapodás alapján (mivel az írásbeliség éppen a jogbiztonságot hivatott szolgálni, ez a forma kevéssé ajánlott); 2) együttműködés egy jogilag egyértelműen definiált közhasznú vagy non-profit szervezeti forma alapján (pl. egyesület, alapítvány, szövetség), amelynek pozitív oldala az egyszerű alapítás, a viszonylagos függetlenség, a bürokrácia-mentesség és az alacsonyabb költségek, negatívuma azonban a körülményes motiváció a gazdasági szereplők felé; 3) egy profitorientált gazdasági társaság létrehozása, amelyet az önállóság, a gyors reagálás és a céltudatosság jellemez, de ezzel szemben áll a politikai szereplőktől és a lakosságtól való nagy „távolság”. Ezt kiegészítve a hazai viszonyok között települési önkormányzatoknál alkalmas lehet egy menedzser által vezetett marketing-osztály létrehozása a polgármesteri hivatalon belül. Ez esetben a döntés a különféle tervezetek előzetes közzététele és nyilvános megvitatása után külső megfigyelők jelenlétében a képviselőtestületre hárulna. Az önkormányzati keretek között történő működés fő előnye a már meglévő tárgyi és szellemi infrastruktúra, valamint a jó koordinációs lehetőségek, hátránya azonban a pénzügyi függőség, a rugalmatlan szerkezet és a politikai befolyás. Régiók esetében a regionális tanácsok, illetve ügynökségek funkciója bővülhet döntéshozatali, valamint megvalósítási tevékenységgel. Ezáltal a regionális és településmarketing felépítése összhangba kerülhet a meglévő szervezeti rendszerrel. Mi a feladata egy menedzsernek? A menedzser feladat- és hatáskörét a mindenkori döntéshozatali grémium határozza meg. Ideális esetben a menedzser a következőkben bemutatott feladatokat megfelelő önállóság és kontroll, valamint a felelősségi szintek tisztázása mellett vagy személyesen látja el, vagy egy összetettebb szervezet/hatóság esetében irányítja azok elvégzését (1. táblázat). A regionális és településmarketing folyamatának mindhárom fázisában a menedzser feladata a különböző javaslatok, tervezetek kidolgozása, ezáltal a döntések elméleti és gyakorlati előkészítése. A marketingstratégia és koncepció fő irányvonalainak a megalkotása egyike a legfelelősségteljesebb tevékenységnek, mivel alapvetően ettől függ a regionális és településmarketing sikere. Az esetleges kudarc megelőzésében egyre lényegesebb a marketingtevékenység rendszer-jellegét, amely a fokozottabb rugalmasság biztonságérzetét adja. A rendszerelmélet alapján nyugvó management legfőbb jellemzője a flexibilitás mellett a relatív önszabályozás és a dinamikus egyensúly (Malik 1993), amelynek lényege, hogy az adott rendszert állandóan több irányú, de egymás hatását kiegyenlítő változások érik. Az alapvető fejlesztési célkitűzések meghatározására összehívott érdekegyeztető fórumok során felmerülő esetleges érdekellentétek miatt a menedzsernek ismernie kell a konfliktuskezelés módszereit: a moderációt és a mediációt, amelyek egyrészt a vitába bekerülő információ
2
mennyiségét és minőségét, másrészt a vita lefolyását tartják meghatározott keretek között. A moderáció és a mediáció a konfliktusmegoldás kölcsönös érdekeken, illetve a hátrányok kölcsönös csökkentésén, minimalizálásán alapuló technikája. A menedzsernek mint a beszélgetés vezetőjének ismernie kell a szereplőket, azok érdekeit, a felmerülhető témákat, csökkentenie kell a stresszt, meg kell hallgatnia az összes résztvevő érvét, ösztönöznie kell egy „ötletbörze” kialakulását. A menedzser azonban nemcsak „inspirátor”, hanem „cselekvő” is a vitában, semleges tanácsokkal, információkkal segíti az érdekegyeztetést, meghatározza a szakmai beszélgetés menetét, protokollját (Fußhöller et al. 1995), és – ahogyan a későbbiekben látni fogjuk – képességei és készségei alapján determinált erre a feladatra. 1. táblázat A regionális és településmenedzser tevékenységi köre FELADAT
prioritások meghatározása ● ● ● ● ● ● ● ○ – nem jellemző
helyzetelemzés
Javaslatok, tervek ● Döntéselőkészítés ● Stratégia és koncepció Moderáció, mediáció Belső identitásképzés Külső arculatformálás Belső kommunikáció ○ Külső kommunikáció ○ Kapcsolattartás külső szakértőkkel ● Helyi társadalom aktivizálása ○ Monitoring, hatékonyságvizsgálat ○ ● fontos ○ mérsékelten fontos
megvalósítás ○ ○ ○ ● ● ● ● ● ● ●
A szakirodalomban a moderáció és a mediáció kifejezéseket gyakran egymás szinonimájaként említik, azonban míg a moderátor kötelezettsége mindenekelőtt az információszolgáltatás és a semleges koordináció, addig a mediátor számára lehetséges, sőt elvárt az állásfoglalás, ezáltal aktívan részt kell vennie a megoldási esélyek megtalálásában és realizálásában (Jekel, 1998). A moderátor és a mediátor legfőbb ellensége az idő: a túl gyorsan meghozott döntésnyomasztó, „diktatórikus” érzést kelthet a résztvevőkben, emellett csupán korlátozott lehetőség adódik az előrelépéshez szükséges visszacsatolásokra, ellenben a hosszúra elhúzódó egyeztetési folyamat csökkentheti a partnerek motivációját és felboríthatja a marketing előzetesen tervezett menetrendjét. A regionális és településmarketing célcsoportját a helyi és a potenciális lakosok, turisták, gazdasági szereplők alkotják. A kifelé irányuló marketingtevékenység meghatározó eleme a külső arculatformálás. Az image egyének vagy csoportok elképzelése egy dologról/személyről, amely pozitív vagy negatív elvárásokat, sztereotípiákat, sőt előítéleteket eredményezhet. Olyan kognitív, affektív és konatív kompetenciákkal rendelkezik, amelyek az észlelésre, felfogásra, megismerésre épülnek, és megkönnyítik az ismeretlen dolgok elfogadását (Konken 1996). Egy régió vagy település arculata „távoli” (közvetett) és „közeli” (közvetlen) tapasztalások alapján kialakult képekre épül. A direkt élményeket elsősorban a média és az egyes individuumok vagy csoportok számára meghatározó véleményformálók közvetítik, indirekt benyomások pedig a térbeli közelségből, a konkrét megfoghatóságból származhatnak. A pozitív, de valósághű image megalkotásában nagyon fontos a helyi társadalom ún. belső imageképe, amely sokkal hitelesebben közvetíti a régió vagy település értékeit bármely más kommunikációs eszköznél. Ezen a ponton kapcsolódik össze az image és a regionális
3
vagy településidentitás:6 az image, amely értelemszerűen nem mindig áll összhangban a valósággal, egy visszajelzés, rezonancia az identitásra (Antonoff 1989). Mindkét folyamat (az image-alkotás és az identitásképzés) lassú, ezért rendszeres jelenlétet, tudatos magatartást és szimbólumokat használó cselekvést igényel a menedzsertől. Az identifikáció első szintje a különbségek és azonosságok felismerése a környezettel szemben (kognitív reprezentáció7), a második, amikor az individuum tisztába kerül azzal, hogy önmaga is egy identifikációs folyamat tárgya. A harmadik szinten jelentkezik a térbeli környezettel való azonosulás képessége és késztetése (Jekel 1998), amelyet térbeli reprezentációként, szimbolikus térkisajátításként, térbeli eredményét pedig „identitásrégióként” lehet értelmezni (A. Gergely 2001). Az azonosságtudat alkalmazkodik a mindenkori élethelyzetekhez, így megjelenési formái – az operatív vagy aktualizált identitás – folyamatosan módosulnak (Pataki 1997), ebből adódóan a menedzser feladata a regionális vagy települési identitás életrehívása és huzamos fenntartása. A vállalkozástanból emelték át a corporate identity („szervezeti azonosság”) fogalmát, amely egy organizáció stratégiailag tervezett és megvalósított, külső és belső irányultságú önmegjelenítési technikája és attitűdje, vagyis „egy szervezetet meghatározó jellemző tulajdonságok, intézkedések összessége, melyek azonosítják a szervezetet önmagával, illetve megkülönböztetik más szervezetektől” (Magyar Public Relations Szövetség). Ezt a fogalmat ültették át a regionális és településidentitás megalapozására, amely három elemből áll. 1) A corporate designt8 az építészeti és tájképi elemek összessége alkotja, amelyek a régiók esetében alárendeltebb szerepet játszik, mint a településeknél. Főként turisztikai régiók filozófiájában fordul elő az „érintetlen természet” idillikus képe, amely azonban esetlegesen – mint a modern létfeltételek kontrasztja – éppen ellenkező hatást válthat ki (Jekel 1998). Az önkormányzati hivatalok és egyéb hatósági intézmények esetében a belső tér „ügyfélbarát” kialakításával is pozitív hatást lehet elérni. 2) A corporate behavior (viselkedésmód) alapvetően célcsoport-centrikus magatartást jelent, amely a regionális és településmarketingben leginkább a bürokratikus eljárások egyszerűsítésével valósítható meg. 3) Az egységes „tér-identitás” a corporate communication eszközeivel, pl. logoval, szlogennel, vagyis márkajelzésekkel ellátva jut el a piaci szegmensek tagjaihoz, akik – megértve az üzenet tartalmát és elfogadva annak következményeit – egy új attitűdöt építenek be cselekvés- és viselkedésrendszerükbe. A kommunikációt – legyen az belső (a marketingfolyamatban aktívan résztvevők felé) vagy külső (a célcsoportok felé) – azonban nemcsak az identitás megteremtésében, hanem a tájékoztatásban, a kétoldalú információcserében, a marketingtevékenység hatékonyságának ellenőrzésében is alkalmazni kell. Az eredményes kommunikáció tulajdonságai a rendszeresség, a hitelesség, az egyértelműség, az informativitás. A kapcsolattartás a külső szakértőkkel és kivitelezőkkel az első fejezetben leírtak alapján a helyzetértékelő és a realizáló szakaszban válhat fontossá. A helyi lakosság és gazdasági szereplők aktivizálásához a marketingben való részvételre egy elhivatott, hiteles és mindenki által elfogadott menedzserre van szükség, aki logikus érvrendszerrel támasztja alá a participatív cselekvés előnyeit. Visszacsatolva a tér-identitás fogalomköréhez a menedzser ilyen irányú tevékenységének célja nem más, mint az identitás továbbfejlesztése egy belső felelősségérzetté.
6
A térbeli identitásban az ún. pozicionális elemeknek van jelentősége, amelyek a hagyományos értelemben vett társadalmi elemek mellett tartalmazzák a lokális-regionális jellegzetességeket is (Pataki 1997). 7 Kognitív reprezentáció például a sztereotípia is, amelynek az image-identitás fogalompárosában szintén fontos szerepe van. 8 Jekel (1998) a régióra vonatkozó elemek esetében a „corporate” kifejezést a „regionális” szóval helyettesítette.
4
A regionális és településmarketing hatékonyságának ellenőrzése9 sokkal kevésbé kézzelfogható, mint a hagyományos vállalati marketing: nem jelent automatikusan magasabb keresletet és ezáltal több bevételt, valamint lényegesen hosszabb időtávban valósulhat meg. Emellett az önkormányzat a törvényben meghatározott feladatai miatt nem törekedhet csupán gazdasági előnyszerzésre, hanem – gyakran ellenszolgáltatás nélküli – szociális és kulturális szolgáltatásokat is nyújtania kell. Milyen képességekkel kell rendelkeznie egy menedzsernek? Mivel a regionális és településmarketing egyik eszköze a stratégia megalkotása, valamint a menedzser tevékenysége a stratégiai vezetéshez hasonlítható, ennek következtében e közgazdasági vezetéselmélet egyes elemei meghatározott keretek között átültethetők a vizsgált folyamatba.10 A stratégiai vezetéselmélet alapján a menedzser, mint a régiót vagy települést sikerre vivő személy, stratégának tekinthető, aki voltaképp a stratégiával foglalkozik a kialakulástól a megvalósításig (Csath 1990). Képesség, kvalitás alatt a vele született tulajdonságokat értjük, amelyek javíthatóak és fejleszthetőek, de alapvetően nem tanulhatóak. A menedzser és a stratéga esetében a feladatokból eredő sokrétűség hasonló minőségű személyi adottságokat előfeltételez, azonban a menedzser sokkal inkább irányító, mintsem vezető karakterrel jellemezhető. Csath (1990) a stratéga belső tulajdonságaira vonatkozó felsorolását módosításokkal adaptálva egy menedzsernek rendelkeznie kell 1) természetes intelligenciával, 2) magas szintű és precíz kommunikációs képességgel, 3) emberismerettel, 4) politikai és gazdasági téren semleges hozzáállással, 5) jövőorientált, innovatív és kreatív gondolkodással, 6) rendszerszemlélettel és logikai érzékkel, 7) elsőrangú koordinációs képességgel, 8) felelősségérzettel, 9) valamint az állandó tanulás és fejlődés, 10) a kockázatvállalás, 11) a rugalmasság és az alkalmazkodás, 12) a problémák és a változtatási kényszer időben való felismerésének, 13) a helyes megoldási módszer kiválasztásának, 14) végül pedig a döntéshozatal és a felelősségvállalás közötti optimalizálás képességével. A felsorolt tulajdonságok megfelelnek az 1970-es években elterjedt ún. „kulcskvalifikációval”11 szemben támasztott követelményeknek. A képzési megújulás középpontjában egy olyan oktatási csomag állt, amely általános ismereteket, de magas transzferkapacitást biztosított az egyes foglalkozási ágazatok között, így későbbi specializációval több hivatáshoz szakmai alapot nyújtott. Azonban már a kezdetekkor világossá vált, hogy ez a paradigma nem alkalmas az újonnan keletkező szakmacsoportok képzési rendszerében, mert a konkrét munkatevékenységi formához képest túlzottan általános ismereteket ad át (Bessenyei), 9
Némi ellentmondás húzódik abban, hogy a menedzsernek lényegében saját munkáját és annak hatékonyságát kell ellenőrizni, ezért nagyon fontos egyrészt egy objektív kontroll-rendszer kidolgozása, másrészt pedig az, hogy a menedzser a prioritások és a folyamat egyes lépéseinek a meghatározásában csak irányító legyen, ne döntéshozó. 10 Miként a marketing módszereinek és kifejezéseinek egyértelmű megfeleltetése, illetve használata a regionális és településmarketingben alapvetően hibás, a közgazdasági vezetéselméleteket éppúgy bizonyos fenntartásokkal kezelnünk. 11 „A kulcskvalifikáció egyfajta metakvalifikáció. Minden olyan kompetenciát át kell adnia, amelyek az újonnan fellépő és a jövőbeni problémák megoldását előfeltételezik.” (Rummler 1991, 33.)
5
katevékenységi formához képest túlzottan általános ismereteket ad át (Bessenyei), igazolva ezáltal a fenti készségek „nem-tanulhatóságát” (Weichhart 1998). A regionális és településmarketing közhasznú céljának (elégedettség fokozása, életkörülmények javítása) köszönhetően az egész folyamat „humanizált”, amely a menedzsertől is bizonyos fokú emberközpontúságot követel meg. Nem elegendő a belső motiváció, cselekvésre kell ösztönöznie másokat is a kitűzött jövőkép elérésére. Folyamatosan elemzi tevékenysége külső-belső környezetét a potenciális versenytársak és együttműködő partnerek után kutatva, felfigyelve a lehetőségekre és a veszélyekre. Az alapos helyismeret, a naprakész információk segíthetik abban, hogy a gyorsan változó és nehezen kiismerhető gazdasági, társadalmi és politikai körülmények, valamint az állandó versenyhelyzet között is eredményesen végezze munkáját. Milyen készségekkel kell rendelkeznie egy menedzsernek? Készség alatt az elsajátítható, tanulható ismereteket, vagyis a tudást értjük, amely szűkös pénzügyi helyzetekben12 is relatíve gyorsan mozgósítható. Az általános, átfogó, rendszerszemléletű tudás a menedzserrel szemben támasztott legfőbb gyakorlati követelmény. Az egyes szakterületekre korlátozódó speciális tudás a regionális és településmarketing komplex környezetében nem alkalmazható. A funkcionális ismeretek elsajátítását követően olyan szisztematikus, folyamat- és gyakorlat-orientált képzésre van szükség, amely során a feladat elvégzésére, a problémamegoldásra és a döntéselőkészítésre koncentrálnak. A Weichhart (1998) által összeállított szakmai kompetenciák egyik részét alapvető közgazdaságtani és jogi ismeretek (pl. pénzügyi management, projektmanagement, konfliktuskezelés, mediációs technika, pályázati technikák, vonatkozó jogszabályok ismerete) alkotják. A második tematikai egység a települési-területi rendszerre vonatkozó tantárgycsoportokból épül fel, úgymint települések és települési rendszer fejlődése, szerkezete és funkciói, valamint regionalizmus, regionali-záció, regionális fejlesztés-tervezés. A harmadik blokk a pszichológia és a szociológia tudományának határterületeit fedi le. A regionális és településmenedzserek képzésének beillesztésére az oktatási rendszerbe (főként mint tovább- és felnőttképzési forma) már történtek kezdeményezések.13 1998-ban indította első „évfolyamát” az Infrapool Vereinigung für Stadt- und Standortmarketing (Infrapool Város- és Telephelymarketing Egyesület), a képzés menetrend szerint januártól szeptemberig tart és hétszer egy napos szemináriumokra14 épül, amelyeket Ausztria különböző településein valós és működő példák megtekintésével tartanak. A nyári hónapokban egy marketingkoncepciót kell megalkotni a témavezető segítségével, amelyet a külső opponens értékelése után mutatnak be a jelöltek. Alsóausztriában a tartományi vezetés és két politikai párt hozott létre egy oktatási célú egyesületet, amely kétnapos kurzusok révén biztosítja a menedzserek és egyéb önkormányzati szakemberek továbbképzését. A müncheni Immobilienakademie der European Business School (Európai Üzleti Iskola Ingatlanakadémiája) főként az ingatlanpiaci folyamatokra koncentráló, 17 napos intenzív szemináriumot hirdet, amelyet gyakorlat-orientált15 szakmai kirándulások és workshopok egészítenek ki. 12
A regionális és településmarketing finanszírozási lehetőségeinek feltárása nem a tanulmány feladata, de a általánosságban elmondható, hogy a menedzsernek elsősorban szponzorok vagy – a privát szféra pénzforrásainak bevonásakor (public-private-partnership) – a gazdaság együttműködő partnereinek meggyőzésében, valamint az erőforrások allokációjában lehet szerepe. 13 A képzési programok megismerésében az internetes kutatás mellett segítséget nyújtott Weichhart (1998) és Fischbacher (2000) feltáró munkája. 14 Az egyes szemináriumokra külön is lehet jelentkezni. 15 Nem tekinthetők képzésnek, de a gyakorlat megismerését nagyban elősegítik a különféle szakmai találkozók: a CIMA Városmarketing Kft. évente kétszer szakmai gyűlést szervez tapasztalatcsere céljából Németországban és Ausztriában egyaránt, az egykori kelet-német tartományokban a Német Városépítészeti és Gazdasági Szeminári-
6
Az Institut für City- und Regionalmanagement Ingolstadt (Város- és Regionális Management Intézet) 1998-ban kezdte kétéves, összesen 16 modulból álló továbbképzését (2. táblázat), amelyre a jelentkezés előfeltétele közgazdaságtani, jogi, építészeti vagy földrajzi szakirányú diploma, illetőleg ezek hiányában három év releváns munkatapasztalat. A kezdeményezés vélhető problémáit mutatja, hogy az intézet honlapján a legfrissebb felhívást a 2000. évi nyári szemeszterre írták ki, de a tandíjjal kapcsolatos információk is mindössze két évvel ezelőttiek. 2. táblázat Az Institut für City- und Regionalmanagement Ingolstadt továbbképzésének felépítése 1. szemeszter
2. szemeszter
3. szemeszter
4. szemeszter
Modul 1
Modul 5
Modul 9
Modul 13
Általános közgazdaságtudományi alapismeretek
Területi és településterve- Regionális és városmarkezés ting
Kommunikációs politika
Modul 2
Modul 6
Modul 10
Modul 14
Gazdaságföldrajzi alapismeretek
Gazdasági támogatás telephely-marketing
Régiók és városok arculata
Retorika, tárgyalások levezetése, moderáció, prezentáció
Modul 3
Modul 7
Modul 11
Modul 15
Jogi, közigazgatási és városépítészeti alapismeretek
Modul 4 Projektprezentáció
3. esettanulmány egy Kiskereskedelem városfejKommunális menedzsment kommunálpolitikai problesztés közlekedés léma megoldása
Modul 8
Modul 12
1. esettanulmány kiskeres- 2. esettanulmány egy PPP kedelem és belváros projekt menedzselése
Modul 16 Retrospektív és aktuális trendelemzés
Forrás: http://www.icr-studium.de
A Technikum Kärnten főiskolai szakot inított „kommunális management” elnevezéssel, amely hét félévig tart és kötelező szakmai gyakorlatot foglal magában. A Dráva melletti Spittalban akkreditált képzés fő célkitűzései: 1) 2) 3) 4)
a hálózatos gondolkodásmód terjesztése a különböző tudományok integrációjával, a piaci és jogi viszonyok jellegzetességeinek elsajátítása, a kreatív problémamegoldó-képesség fejlesztése, személyiségfejlesztés a sikeres és felelősségteljes cselekvés érdekében.
A drezdai egyetem a Bécsi Talajtani Egyetemmel közösen indított háromszemeszteres posztgraduális képzést, amely elvégzésével „Master of Regional Management” elnevezésű diplomát lehet szerezni. A képzés a következő 9 szakmailag megalapozott és részletes modulból áll: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
fejlesztési opciók és innovatív technológiák, területi tervezés, területfejlesztés: szakmai tevékenységi körök, szervezetfejlesztés, irányelvek fejlesztése, regionálismarketing, finanszírozás, karitatív célú pénzszerzés (fundraising), prezentáció, moderáció, kommunikáció, helyzet- és adatelemezési gyakorlatok, közgazdaságtani ismeretek regionális tanácsadóknak, vállalkozási és pénzügyi koncepciók.
um rendez hasonló programokat Citymanagement-hálózat elnevezéssel, egy alósausztriai marketingtanácsadó cég évi rendszerességgel tart kongresszusokat a témában.
7
A több osztrák egyetemen (pl. Klagenfurt, Graz) is elindított kétéves ún. „területfejlesztési európai szak” (EUR) elvégzését gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező szakembereknek ajánlják, akik a tantervi követelmények teljesítése után regionális menedzseri oklevelet kapnak. A Salzburgi Egyetem földrajz szakirányú hallgatói pedig a „város- és regionális management” specializációt választhatják. Angolszász nyelvterületen lényegesen nagyobb a képzési paletta, amely elsősorban a regionális és településmarketing ottani hosszabb történetére vezethető vissza. A Georgai Állami Egyetemen például City-Managment és Városi Politika Tanszéket alapítottak. A Világbank oktatási intézete is indít városmenedzseri képzést. Több nagy-britanniai egyetemen (Liverpool, Cardiff, Lancashire) lehet a városi designt középpontba állító képzésen részt venni. Az újdél-walesi egyetemen Ausztráliában városi tervezés és design szakot alapítottak, amely kétévig tart. Az adelaide-i Flinders Egyetemen komplex, 2 szemeszteres képzésre lehet jelentkezni, ahol többek között a következő tantárgyakat kell teljesíteni: programértékelés, rizikómanagement, bevezetés a managementbe, önkormányzatok managementje, non-profit management, projektmanagement, humánerőforrás-management. A külföldi kísérletek tapasztalataira alapozva Magyarországon elsősorban a kétéves posztgraduális oktatási forma vagy az alapképzésen választható specializáció nyújthat megoldást a menedzserek képzésére. Összegzés A felsorolt tényezők alapján a regionális és településmenedzser az a – konkrét régióban, illetve településen széles körben elfogadott és elismert – személy, aki tervezi, irányítja és megvalósítja a regionális és településmarketing folyamatát. Tevékenységét megfelelő önállósággal végzi, felelősséggel – a szervezeti formától függően – az őt kinevező döntéshozó testületnek tartozik. A minimálisan elvárható tulajdonságai közé tartozik a kiváló kommunikációs képesség, a politikai és ideológiai semlegesség, a kreativitás és a rugalmasság, amelyet általános és integrálható tudásanyagnak, valamint rendszerszemléletű és folyamatorientált gondolkodásmódnak kell kiegészítenie ahhoz, hogy az előkészítés, a konceptualizálás, a kommunikáció és a monitoring sokrétű feladatkörét eredményesen tudja ellátni. IRODALOM A. Gergely A. (2001) Tér, idő, határ és átmenet (Politikai antropológiai esettanulmányok) MTA Politikai Tudományok Intézete Etnoregionális Kutatóközpont Munkafüzetek 86. Antonoff, R. (1989) Corporate Identity für Städte, – in: Symposium Stadtvisionen, ARGE Stadtvision, Münster Babbie, E. (1999) A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, pp. 704. Bertram, M. (1995) Marketing für Städte und Regionen – Modeerscheinung oder Schlüssel zur dauerhaften Entwicklung? – in: Beyer, R.-Kuron, I. (ed.) Stadt- und Regionalmarketing - Irrweg oder Stein der Weisen? Bonn, pp. 29-38 Bessenyei, I.: Munka, szakma, tanulás – Az Európai Képzési Alapítvány (ETF) által támogatott "A munka és a tanulás integrációja" c. kutatási-fejlesztési projekt elméleti háttere, http://members.teleweb.at/i.bessenyei/nszi-magy.htm Csath M. (1990) Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Könvkiadó, Budapest, pp. 343 Fischbacher, B. (2000) Die Professionalisierung des Stadtmarketing – Von der ehrenamtlichen Werbegemeinschaft zum professionellen Citymanagement, International Management Center, Krems, pp. 84 Fußhöller, M. – Honert, S. – Kendschek, H. (1995): Stadtmarketing – Ein Leitfaden für die Praxis, Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft DSSW-Schriften 14, Bonn, pp. 49 8
Jekel, T. (1998) Regionalmanagement und Regionalmarketing – Theoretische Grundlagen kommunikativer Regionalplanung, in: SIR-Schriftreihe Band 18, Salzburg, pp.123 Konken, M. (1996) Stadtmarketing: eine Vision wird Realität – FBV-Medien-Verlag, Limburgerhof, pp.158 Kozma G. (2002) Terület- és településmarketing – Geográfus és földrajz tanár szakos hallgatók számára, DE Kossuth Egyetemi Kiadója, Debrecen, pp.155 Kuron, I.-Bona, A. (2000): City-Management – Ein Leitfaden für die Praxis, DSSWSchriften 36, pp. 96 PR-szótár Magyar Public Relations Szövetség:– http://www.mprsz.hu/dokumentumok/szotar/ Malik, F. (1993) Systematisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komlexe Systeme, Verlag Paul Haryt, Bern, Stuttgart, Wien Pataki F. (1997) Identitás – személyiség – társadalom, – in: Lengyel (szerk.) Szociálpszichológia szöveggyűjtemény Osiris, Budapest, pp.512-529 Rummler, H.-M. (1991) Die Bedutung der Schlüsselqualifikationen für die Weiterbildung von Führungskräften, in: Europäische Hochschulschriften, Reihe XI, Pädagogik, Band 464, Frankfurt Unger, R. (1995): Regionalmarketing in der Region Crimmitschau, Blachau, Meerane, Werdau, Zwickau, – in: Beyer, R.-Kuron, I. (ed.) Stadt- und Regionalmarketing - Irrweg oder Stein der Weisen? Bonn, pp.103-110 Weichhart, P. (1998) Koordination der Planungsbetroffenen als Berufsfeld – Die Ausbildungsmöglichkeiten für Regional- und Stadtmanager, in: SIR-Mitteilungen und Berichte, Band 26, Salzburg, pp.79-92
9
