AZ ÜZEMFENNTARTÁS MÛKÖDÉSI FELTÉTELEI 2.06 3.04
„Reaktív” helyett „proaktív” karbantartás a döntésekbe bevont motivált személyzet támogatásával Tárgyszavak: karbantartási stratégia; reaktív karbantartás; proaktív karbantartás; folyamatszervezés; személyzetfejlesztés; motiválás.
A reaktív karbantartás jellemzése A legkülönbözőbb ágazatok karbantartására – köztük a közüzemi szolgáltatókéra is – jellemzők a hibák felfedezésén vagy már kárt okozó megjelenésén alapuló, un. reaktív munkaciklusok. A napi tevékenység a hirtelen felmerült zavarok elhárítására, váratlan problémák megoldására összpontosul, alig jut idő munkatervezésre, megelőző karbantartásra. Ilyen körülmények között a berendezések meghibásodása határozza meg a termelést és a karbantartást, ahelyett, hogy ez utóbbiak szabályoznák a termelőeszközök teljesítőképességét, megbízhatóságát és élettartalmát. Végül a személyzet nagyobb gyakorlatot szerez és sikeresebben tevékenykedik a hibák következményeinek enyhítésében, mint azok megelőzésében.
Tervezett és nem tervezett karbantartás A reaktív és a proaktív karbantartás fogalmához és gyakorlatához kapcsolódik az üzemekben a tervezett és nem tervezett (még mindig) karbantartás alkalmazása. A tervezett vagy ütemezett karbantartás szigorú szabályozás alatt áll, amely lehetővé teszi a beszerzést kellő időpontban, továbbá az idő, az anyagok és eszközök, valamint a személyzet legjobb kihasználását, ill. munkájának optimális beosztását. A nem tervezett (nem is ütemezett) munka mindig reaktív, nem ad módot a rendszeres anyag- és eszközellátásra, a személyzet pedig az
ésszerűsítő módosítások és hasonló feladatok elhanyagolására kényszerül az elmaradások – sohasem teljes – felszámolása miatt. A tapasztalatok szerint a karbantartás költségét a munkák 60–80%ának megtervezésével optimálni lehet. Nem érdemes azonban megelőző karbantartást végezni, ha költsége meghaladja a helyreállításét, ez esetben a berendezés vagy részegység cseréjére kell fordítani a pénzt (1. ábra).
magas összes költség
optimumpont
költség
megelőzés költsége
kockázati költség csekély rövid
hosszú
helyettesítés és javítás ideje
1. ábra A megelőző karbantartás optimális pontja A kiegyensúlyozott (azaz nem reaktív, hanem „proaktív”) karbantartás a kellő szolgáltatási színvonal fenntartásához hosszú távú stratégiákra épít, ezáltal maximálja állóeszközeinek élettartamát, emellett működési és karbantartási költséget takarít meg. Mindezek megvalósításához, vagyis a reaktív ciklus megszakításához a menedzsmentnek mindenekelőtt meghatározott költségkeretben, szerződéses alapon végzett szolgáltatásra kell törekednie. A szolgáltatás magas szintje a vállalat teljesítményének fokmérője, amely megtartja (meg is szerzi) a fogyasztót, segít a korábbi zavarok okainak felderítésében és fejlesztési célok kitűzésében. Ivóvízellátó vállalatnál pl. a reaktív → proaktív átalakuláshoz szükséges idő elsősorban attól függ, hogy a berendezések a vízkezelés részét (is) képezik-e, („vertikális eszközök”), vagy csupán az ellátó hálózat elemei („horizontális eszközök”).
A korszerű átállást segítő és a visszahúzó erők A karbantartásnak a reaktív ciklusból kikerülni olykor nagy erőfeszítést kíván az alábbiak miatt: 1. az általános vállalati és a karbantartó stratégia elmaradt egyeztetése, 2. a szerkezeti egységeken belüli kommunikálás hiánya, 3. a kevéssé hatékony folyamatkapcsolódás. 1. Az üzem általános stratégiáját nem könnyű összehangolni a napi karbantartó munkával. A mindennapok tennivalói közepette sem nélkülözhető egy átfogó stratégiai elképzelés, amely nem engedi, hogy a váratlan események és az egyre szigorúbb szabályozások kezelésének gondjai eltérítsék az irányítókat és végrehajtókat az előremutató karbantartási filozófiától, így annak felismerésétől, hogy hova összpontosítandók a karbantartás erői és forrásai. 2. A vállalat szervezetében elkülönülnek, mintegy részlegekbe (műszaki, üzemfenntartási, karbantartási, informatikai, ügyfélszolgálati osztályokba) tömörülnek az egyes funkciók – közöttük gyér kommunikációval – ami fragmentálódáshoz vezet és gátolja az együttműködést a közös vállalati célokért. A szorosan zárt részlegek akadályozzák az erőforrások igény szerinti elosztását, holott együttműködő operatív munkával és a karbantartással pénzt és időt lehet megtakarítani. Ha pl. a közmű 10 szivattyútelepet működtet, a kisebb karbantartási feladatokat betanított üzemi személyzet is elvégezheti, így csak egy szakkarbantartóra van szükség az igényesebb munkák és a felügyelet ellátásához. A túlzottan különálló részlegekre épülő szervezetben szükségszerű a tevékenységek átfedése, az ismétlés, ennélfogva a késedelem és a fölösleges költség. A szüntelen reaktív tevékenység, a váratlan és sürgős feladatok ezeket az ésszerűtlenségeket is elfedik, felszámolásukra nem hagynak időt. 3. Az így működő üzemekben – a folyamatkapcsolódás hiánya miatt – egy-egy beszerzés hetekig tarthat. A részlegek közti kapcsolatok hiányában a hibák diagnózisa is nehezen születik meg. Ezzel szemben egy nem funkciók szerint tagozódott, hanem folyamatokra alapozott szervezet fel tudja mutatni a kívánt eredményt, majd a legbiztosabb megvalósításhoz elosztja a felelősségeket és erőforrásokat.
A folyamatközpontú szervezés számos előnyei: rövidebb ciklusidő, kevesebb irányítási munka, kevesebb tévedés, ismételhetőség, rugalmasság.
Milyen visszahúzó erőket kell figyelembe venni? A korszerű átalakulástól eltérítő, de még inkább a kialakult tervszerű megelőző rendszertől visszahúzó erőkről tudni kell, hogy fokozatosan, nem fenyegetően lépnek fel, továbbá hogy ok–okozat kapcsolata sem mindig nyilvánvaló. A legfontosabb negatív tényezők: I. a karbantartó személyzet csökkenő létszáma, II. az egyre összetettebb feladattá váló karbantartás, III. a változó karbantartási követelmények. I.
A proaktív egyensúly legtöbbször a karbantartó személyzet fogyatkozása miatt bomlik meg. Ennek oka pedig a nem eléggé átgondolt leépítés új módszerek bevezetésekor, az ezektől várt hatékonyabb munka reményében. Az elbocsátások azonban sokszor megelőzik a nehézkes, ezért késedelmes „honosítást”, ez a megmaradt szakemberek túlterhelését vonja maga után, akik kénytelenek az akut feladatok „reaktív” ellátására szorítkozni. Az automatizálás elvben (és többnyire ténylegesen) csökkenti a manuális munkát, máskor viszont műszakilag fejlettebb eszközei több karbantartó munkát és ellenőrzést kívánnak. Ez az igény akár túl is lépheti a személyi megtakarítást. II. Az elmúlt évtizedekben mind az ivóvízellátó-, mind a szennyvízkezelő rendszerek bonyolultabbá váltak (a vízellátási példánál maradva) – az egyre szigorúbb tisztasági és ártalmatlanítási követelmények, ugyanakkor – egyre több és többféle szennyező eltávolításának elvárása következtében. Ehhez bonyolult készülékekre, műszerekre van szükség, amelyeknek sokasága és kezelési problémái akár irreális feladatok elé állíthatják a karbantartókat, ismét csak az elvégzett munkák számának és terjedelmének beszűkítésével. III. A karbantartás iránti mennyiségi és minőségi követelmények folyamatosan változnak az eszközök használatától, ill. kihasznált-
ságától, életkorától, ill. kicserélésétől, valamint működőképességétől és műszaki színvonalától függően. Ez azt is jelenti, hogy egy berendezésre 5–10 évvel ezelőtti karbantartási terv ma kevéssé eredményes. A karbantartási tervnek rugalmasnak kell lennie, hogy figyelembe vehesse a kapacitások ingadozó kihasználását. A karbantartás-tervezésben tartalékokat kell képezni, különben elkerülhetetlenek az ún. tűzoltó munkák.
Irányváltás szükségessége a vezetésben A felsorolt programelemeket, vagyis – a vállalati és a karbantartási stratégia egyeztetését, – a részleghatárok felszámolását, de legalább „felpuhítását”, – a hatékonyság fokozását, valamint – a küzdelmet a visszahúzó erők ellen – csak vezetési irányváltással, alapvető fordulattal lehet megvalósítani. Ennek fázisait az alábbiakban foglalták össze: • Erős vezető „koalíció” felállítása – ebbe be kell hívni valamennyi vállalati részleg olyan képviselőit, akiktől elvárható, hogy a radikális átalakulás hívei és igyekeznek azt végrehajtani mind a személyzet, mind a felhasználás, mind az alkalmazott technológiák szintjén. • Vállalati vízió elgondolása, népszerűsítése és megvalósítása – a kijelölt csoportnak meg kell teremtenie a változást irányító víziót és stratégiát határidőkkel, a változtatás sikerét mérő eszközökkel és módszerekkel. Az eredmények követésére legalkalmasabb a minden egyéb tevékenységet meghatározó szolgáltatási színvonal. A „koalíció” tagjainak példát kell mutatniuk a vízió valóra váltásában, és folyamatosan ismertetniük kell ennek elért fokát. • Rövid távú nyereség megtervezése és megvalósítása – ehhez is idő kell. Ugyanis a reagáló munkavégzés kiépült ciklusait csak egymást szorosan követő és kiegészítő, kimutathatóan hasznos lépések sorával lehet „feltörni”, és a személyzetet ez irányban motiválni. Ezen belül kell képezni gyors, mérhető, ill. látható sikert ígérő területeket – kiválasztva a proaktív beavatkozásra alkalmas berendezéstípust vagy ésszerűsíthető eljárást. • Javítások tartós realizálása – az elért eredmények mutatószámok folyamatos monitoringjára van szükség, hogy az üzem ne essen
vissza reaktív állapotába. A vállalati karbantartás múltját elemezve tisztázható a tervezett és nem tervezett munkák aránya a berendezések egy-egy csoportján. Ha a reagáló, azaz javító, zavarelhárító beavatkozások aránya nő, akkor a cégnél megvan a hajlam a hibaokok keresésének elhanyagolására.
Esettanulmány – a csatornahálózat működésének átszervezése közepes méretű amerikai városban Az Oregon állambeli (USA) mintegy 540 000 lakosú Portland tanácsa a város szennyvízcsatorna-hálózatának felújítása mellett döntött, főleg a gyakori túlfolyásos kiáradások elkerülésére. A biztos siker érdekében elhatározták újszerű vezetési és foglalkoztatási stílus bevezetését is, amelynek lényege valamennyi alkalmazott bevonása – az ún. terepen dolgozóké is – minden munkafázisba a tervezéstől az építésen át a karbantartásig. Így minden alkalmazott részfeladatok puszta megoldójából a hatósági előírások betartásáért felelősséget vállaló partnerré vált, igen látványos következményekkel. Ezek: kisebb karbantartási és működési költség, nagyobb termelékenység, lényegesen jobb munkamorál. Portlandban a vízművek sikere hasonló váltásra ösztönözte más infrastrukturális feladatok – úttervezés, csapadékvíz-elvezetés és különféle városi szabályozások illetékeseit is. A szennyvízhálózat jellemzése Portland csővezetékeinek kb. 67%-a legalább 75 éves. A nem vegyes, azaz kizárólagosan szennyvízszállításra szolgáló szakaszok 75%át az elmúlt 25 évben fektették. A szennyvízhálózatot a városi Környezetügyi Szolgáltatások Hivatala tartja fenn és üzemelteti, karbantartásáról egy közlekedési vállalat szerződéses alapon gondoskodik. Ez a történetileg létrejött megosztás állandó egyeztetési nehézségeket okozott. 1999-ben a két érintett társaság tárgyalásának eredményeképpen az üzemeltető a szükséges bővítések terveibe karbantartási elemeket is beépített. Ez az együttműködés a munkakultúra várakozáson felüli átalakulásával járt, és az alkalmazottak valóságos tulajdonosi magatartását vonta maga után. A dolgozók vállalati tevékenységbe való bevonásának módszerei: a munkafolyamatokat és a tervezést javító teameket szerveztek, valamint egyéni elképzeléseknek is teret adtak.
Ha az alkalmazottak egyedi javaslatai költség- és egyéb hatékonyság tekintetében nem is bizonyultak mindig jelentősnek, összességükben kétségtelenül javították a munka minőségét, s ezáltal a termelékenységet. Folyamatjavító teamek működése A megelőző karbantartás hatékonyságnövelésével foglalkozó csoport konkrét feladata a zárt láncú televíziós csatorna vizsgálat (CCTV) és a tisztítás egységnyi csőhosszúságra számított költségének csökkentése volt. A város három övezetre felosztott csatornahálózatának működését és állapotvizsgálatát előzőleg egy-egy személy és csoportja önállóan végezte saját tapasztalatai és fontossági sorrendje szerint. Így szükségszerűen léptek fel egyfelől redundanciák, másfelől hiányosságok. Az ésszerűsítés nyomán egyetlen CCTV-jármű végzi el az egész városi szennyvízhálózatban az igényesebb, speciális karbantartási feladatokat. A többi önjáró vizsgálóberendezést az említett zónákhoz rendelték, ezeket pedig szakaszokra osztották kétheti rendszerességű vizsgálati programmal. Az így végzett megelőző karbantartás csőhosszra számított fajlagos költsége 0,23 USD/m, kissé nagyobb, mint a szerződéses 0,06 USD/m, viszont a video-ellenőrzésen és tisztításon kívül több más szolgáltatást (szükség szerinti ismétlést és munkamegrendelést, zavarokra való azonnali reagálási lehetőséget, lakossági kapcsolatot stb.) is magába foglal. Egy másik csoport azt a feladatot kapta, hogy dolgozzon ki eljárást a szennyvíz-főnyomóvezetékek gyakran nem ismert pontos helyének meghatározására. A térképeken ugyanis csak a „nyomócső” vagy a „fővezeték” megjelölés szerepel. Az egyszerű áthaladás során nyert mérési adatok áttekintése nem elég a főnyomóvezeték megtalálásához, sokszor segítenek viszont ebben csőhibák vagy földmunkagép okozta sérülések. Alkalmazottak egyéni részvétele A szükségesnek felismert változásokhoz az alkalmazottak önálló hozzájárulása, annak intenzitása és készsége a vezetők iránti bizalom fokmérője. Jellemző módon még fel sem merült ennek az állománynak a bevonása többek közt a karbantartás irányításába, s az ellenkezés mindkét
oldalon megnyilvánul. A kölcsönös bizalmat nem lehet elrendelni, de utat lehet neki nyitni az „alulról jövő” ötletek figyelembevételével és azzal, hogy bármilyen is a mérlegelés eredménye, az érintettnek szépítés nélkül kell indokolni mind az elfogadó, mind az elutasító döntést. Az alkalmazotti részvétel eredményességének pénzt és időt megtakarító példája a Karbantartási Hivatal ellenőrző programja, amelynek keretében a vegyes (kommunális eredetű és esővízből álló) szennyvíz hálózatában a túlfolyás-eltérítőknél levő 130 „behúzónyílásba” leszállva, hetenként megvizsgálják száraz időben a túlfolyás lehetőségét, valamint a tisztítás, javítás és esetleges módosítás szükségességét. A korábbi vizsgálati rutinon a dolgozói javaslatok alapján ésszerűsítéseket hajtottak végre, amelyek eredményeként összességében a dolgozók hozzájárulásával a vizsgálati program kiadásai 3 év alatt 38%-kal, azaz 34 000 USD-vel csökkentek. Egy másik szerkezeti átalakítás nagymértékben megnövelte a túlfolyókapacitásokat azzal, hogy a vízfolyás mellékágává alakította át azokat, és a jövőben létesítendők mintájává tette. Ez az újítás a karbantartást érintő kisebb, de hatásukban jelentős javításokkal együtt megakadályozta az ellenőrizetlen kiömlések 10%-át. A rendszertervezők nagy része nem vagy alig ismeri a terepviszonyokat, a megvalósított rossz tervek karbantartási következményeivel pedig a gyakorlati szakembereknek kell megküzdeniük, utólagos korrekció lehetősége nélkül. Ezért hasznos a karbantartók és a hálózat közvetlen felülvizsgálatát végzők részvétele a tervezésben, a karbantartási szempontok bevitele vagy éppen a karbantartó műveletek némi célszerű megváltoztatása érdekében. A csatornahálózatok tervezésének ma egyik fontos feladata a vegyes szennyvizet szállító szakaszokban (vagy még egész rendszerekben) a zivatar alkalmával lezúduló esővíz hatékony elvezetése, és a túlterhelés okozta visszaáramlások elkerülése. Ennek egyik módszere örvénykeltő betét elhelyezése egy felfogómedence kimeneti csövében. Ahhoz azonban, hogy a kimenő vízsugár átmérője 25 mm-re csökkenjen – ami legfeljebb 1 órán át tartó útelárasztással jár – kb. 0,9 m-es vízszintesésre van szükség. Ennek a medencék átépítését igénylő feltételeit Portlandban túl költséges lett volna megteremteni. A karbantartó részleg javítócsoportjának egyik tagja úgy alakította át az örvénykeltő betétet, hogy a meglevő kisebb és sekélyebb medencékben is használható legyen. Tervezőmérnökkel együttműködve két kísérleti betétet helyeztek el, és csaknem egy éven át figyelték mű-
ködésüket, elegendő információt gyűjtve a végleges alkalmazásra vonatkozó döntéshez.
Tanulságok A dolgozók újításokba, döntésekbe való széles körű és sikeres bevonásához a kedvező közeget nem lehet megteremteni pusztán az emberek egy-egy csoportba való beosztásával és aktuális problémák megoldására való felszólítással. A programnak két kritikus eleme van: – Bátorítás és visszajelzés – A különböző szintű vezetőkből és beosztott mérnökökből álló team tagjaként az operatív karbantartó (esetleg betanított munkás) idegenül és bizonyos fokig megfélemlítve érezheti magát, ezért a bíztatás és bizalomkeltés légkörére van szüksége, hogy megossza tapasztalatait, ötleteit és javaslatait új környezetével. A kedvező fogadtatást pedig ki kell egészítenie a hiteles visszhangnak, amely feltárja a javaslatok valós értékét. Így a segítség a „terepről” a döntéshozatalba kiemelt dolgozók gátlásainak leküzdésében, valamint korrekt informálásuk az ésszerűsítésekhez való sikeres vagy kevésbé sikeres hozzájárulásukról roppant értékesnek bizonyult számos területen, a szolgáltató ágazatban is. – Döntéshozatali jog és felelősség – Egy dolgozó tanácskozásra, konferenciára küldése vagy felkérése belépésre egy munkacsoport tagjai közé, anélkül, hogy jogot kapna a tárgyalásokon való aktív részvételre, lerombolná nehezen megszerzett bizalmát, és végleg elvenné a kedvét a további kreatív tevékenységtől. Összeállította: Dr. Boros Tiborné Irodalom Shephard, K. D.; Sievert Morris, D.: Energized employees. = We and T, 17. k. 2. sz. 2005. p. 27–30. Gaha, J.; Urquhart, T.: Breaking the cycle of reactive work. = We and T, 17. k. 2. sz. p. 23–26. Harding, G. K.: In predictive maintenance programs, strategy comes first. = Plant Engineering, 59. k. 4. sz. 2005. p. 49–51.
KÖZLEMÉNYEK A MAGYAR SZAKIRODALOMBÓL Balogh A.:A műszaki megbízhatóság elmélete és az ember öregedési folyamata. = Híradástechnika, LX. k. 1. sz. 2005. p. 36–39. Almássy T.: Suzuki Swift. A második generáció. = Autotechnika, 2005. 3. sz. p. 73–75. Pere A.: Autorobot B20 – új karosszéria-javítási technológia. = Autótechnika, 2005. 3. sz. p. 64–65. Németh K.: A Golf V töréstesztje és javítása. = Autótechnika, 2005. 3. sz. p. 57–58. Csúri Gy.: Buszvonali hibák szkópos vizsgálata. = Autótechnika, 2005. 3. sz. p. 40– 43. Klímakarbantartás: vigyázat sugárveszély. = Hűtő- és Klímatechnikai Szaklap, 10. k. 5. sz. 2004. szept. p. 32. Trampus P.: Reaktortartály acél sugárkárosodása és a károsodás csökkentése. = Magyar Minőség, 2004. 8–9. sz. p. 88–95. Injektorrendszer-karbantartás. = Autótechnika, 2004. 8. sz. p. 30. Motorféktermi vizsgálatok. = Autótechnika, 2004. 8. sz. p. 36–37. Németh K.: Az UV-fényezőanyagok gyorsabbá teszik a javítófényezést. = Autótechnika, 2004. 8. sz. p. 52–53. Karcálló lakfelületek javítása. = Autótechnika, 2004. 8. sz. p. 61–62. Kelemen L.: A penészképződés megelőzése. = Magyar Építéstechnika, 42. k. 6. sz. 2004. p. 16–17. Lővei P.: A velencei karta és a magyar műemléki helyreállítások. = Műemlékvédelem, 48. k. 2004. különszám, p. 22–26. Kövesi L.: Műemlék épületek felvizesedett falainak vizsgálata és hatékony védelme. = Műemlékvédelem, 48. k. 2004. különszám, p. 16–18. Karbantartásmentes ablakok a KBE Hungária Kft.-től. = Magyar Építéstechnika, 42. k. 6. sz. 2004. p. 46. Eck J.: A sérült üzemanyag eltávolítási munkái a Paksi Atomerőműben. = A Magyar Villamosművek Közleményei, 41. k. 2/3. sz. 2004. p. 53–57. Görgey P.; Woynárovich G.: Átviteli hálózati elemek diagnosztikai rendszere. = A Magyar Villamos Művek Közleményei, 41. k. 2/3. sz. 2004. p. 67–74.
