Rapportage. Eindtermenproject - Vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen

Rapportage Eindtermenproject Vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen kritische functies in bodemonderzoek, bodemsanering en grondstromen

SIKB Prj. 29 Deel 1 Leeswijzer, opzet, conclusies, kwaliteitsnotitie, competentiematrix

Rapportage t.b.v. het Ministerie van VROM VROM – 2001.06.146 (SIKB Prj. 29)

April - juni 2003

Ter inleiding, leeswijzer

Inhoud

Inleiding, leeswijzer ................................................................................................................. 4 Aanleiding en context van het project.................................................................................. 4 Doel, uitgangspunten en randvoorwaarden......................................................................... 5 Betrokken functies ............................................................................................................... 5 Uitgangspunten en randvoorwaarden.................................................................................. 6 Werkwijze en resultaten....................................................................................................... 7 Conclusie, advies en aanbevelingen ................................................................................... 8 Uitvoeringsteam:.................................................................................................................. 9 Begeleidingsgroep: .............................................................................................................. 9 Het competentieprofiel........................................................................................................... 10 Inleiding ............................................................................................................................. 10 Toelichting op de lijst competenties................................................................................... 10 Werkwijze .......................................................................................................................... 11 Lijst van competenties ....................................................................................................... 12 Beschrijving van de competenties ......................................................................................... 15 Aanpassingsvermogen ...................................................................................................... 15 Analytisch vermogen ......................................................................................................... 16 Besluitvaardigheid ............................................................................................................. 17 Coachen ............................................................................................................................ 18 Communiceren .................................................................................................................. 19 Conceptueel denken.......................................................................................................... 20 Creativiteit.......................................................................................................................... 21 Financieel bewustzijn......................................................................................................... 22 Flexibiliteit .......................................................................................................................... 23 Gevoel voor details ............................................................................................................ 24 Initiatief en nieuwsgierigheid.............................................................................................. 25 Integriteit ............................................................................................................................ 26 Internationale oriëntatie ..................................................................................................... 27 Klantgerichtheid ................................................................................................................. 28

Rapportage - Vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen - Deel 1

Pag. 2


Kwaliteitsgerichtheid .......................................................................................................... 29 Leiderschap ....................................................................................................................... 30 Netwerken.......................................................................................................................... 31 Omgevingsbewustzijn........................................................................................................ 32 Ondernemend handelen .................................................................................................... 33 Oordeelsvorming ............................................................................................................... 34 Organisatiebewustzijn........................................................................................................ 35 Organisatie van het werk ................................................................................................... 36 Overtuigen ......................................................................................................................... 37 Planmatig werken .............................................................................................................. 38 Resultaatgerichtheid .......................................................................................................... 39 Samenwerken.................................................................................................................... 40 Sociale sensitiviteit ............................................................................................................ 41 Stresstolerantie.................................................................................................................. 42 Verantwoordelijkheid ......................................................................................................... 43 Vertrouwen opbouwen....................................................................................................... 44 Visie ontwikkelen ............................................................................................................... 45 Visie uitdragen ................................................................................................................... 46 Competentiematrix................................................................................................................. 47

Kwaliteitsborging ................................................................................................................... 52 Inleiding ............................................................................................................................. 52 Uitgangspunten.................................................................................................................. 53 Kwaliteitsborgingstructuur bij toepassing van procescertificatie........................................ 54 De werkgever................................................................................................................. 54 De medewerker ............................................................................................................. 54 De opleiding................................................................................................................... 55 Kwaliteitsborging: persoonscertificatie als aanvulling........................................................ 56 Vervolgstappen.................................................................................................................. 57


Pag. 3


Inleiding, leeswijzer In opdracht van de Stichting Infrastructuur Kwaliteitsborging Bodem heeft een uitvoeringsteam bestaande uit Royal Haskoning, Geofox, Tauw, Van Hall en Helicon een project uitgevoerd dat gericht is op de ontwikkeling en invulling van vakbekwaamheid bij sleutelfunctionarissen in de bodemketen. In deze leeswijzer wordt eerst ingegaan op de aanleiding, context en doelstelling van het project. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op de werkwijze en resultaten. Tenslotte worden een aantal adviezen en aanbevelingen gegeven. Aanleiding en context van het project Er is een verschil tussen de gewenste en de gerealiseerde (geconstateerde) kwaliteit van bodemsaneringsprojecten. Op (uitvoerings)technisch vlak vindt in toenemende mate protocolisering plaats. Zo worden bijvoorbeeld op het gebied van veldwerk en milieukundige begeleiding kwaliteitseisen gesteld aan de uitvoering. De uiteindelijke kwaliteit van bodemprojecten is naast de kwaliteitsinitiatieven op organisatie-niveau en genoemd uitvoeringstechnisch niveau sterk afhankelijk van de vakbekwaamheid van (individuele) medewerkers. We zien dat er ten aanzien van deze medewerkers binnen de branche geen sprake is van enige uniformiteit in functiebenamingen en hieraan gekoppelde functiebeschrijvingen. Instroom van nieuwe medewerkers vindt plaats vanuit zeer diverse (initiële) opleidingen. Na- en bijscholing speelt een belangrijk rol om de noodzakelijke vakbekwaamheid van de betrokken medewerkers te bereiken. We zien dat deze opleidingen allemaal min of meer op zich zelf staan. Er is geen tot weinig afstemming en uniformiteit van deze opleidingsprogramma’s op het gebied van eindtermen en inhoud. De manier waarop de na- en bijscholing inhoud en vorm krijgt is in sterke mate afhankelijk van de organisatie (de werkgever) en op branche-niveau weinig gestructureerd. Het heeft een ad-hoc karakter en bij een aantal functies ontbreekt het zelfs aan mogelijkheden om hieraan invulling te geven via gerichte opleidingen. Het ontbreken van enige uniformiteit in functiebenamingen en hieraan gekoppelde opleidingseisen heeft een belangrijk neveneffect. Dit betreft de attractiviteit van onze branche voor pas afgestudeerden. Door op het gebied van functiebenamingen en her- en bijscholing meer structuur en daarmee transparantie aan te brengen wordt verwacht dat de interesse voor de bodembranche aanmerkelijk kan worden vergroot. Naast bovengeschetste behoeften vanuit de branche zelf zijn er ook ontwikkelingen op het gebied van regelgeving welke in de context van voorliggend project van belang worden geacht. In dit verband wordt allereerst gewezen op het KWALIBO-traject zoals geïnitieerd door het ministerie van VROM en V&W. Hierin vormt het stellen van vakbekwaamheidseisen aan


Pag. 4


bepaalde functies / personen, ondersteund door een erkenningsregeling, naast andere aspecten een belangrijk onderdeel. De gewenste doorvoering van verdere professionalisering in de handhaving, passen evenals recente ontwikkelingen in Europees verband eveneens in de context van voorliggend project. Doel, uitgangspunten en randvoorwaarden Het uitgevoerde project heeft tot doel een basis te leggen voor een instrumentarium wat door de branche kan worden gebruikt voor het vergroten van de vakbekwaamheid van medewerkers in een aantal kritische functies. Betrokken functies Het project beperkt zich tot een aantal functies die betrekking hebben op een tweetal processen binnen het bodembeheer te weten die van bodemsanering en grondstromen. Het accent ligt op marktgerelateerde functies. Functies die we in het algemeen met name aantreffen bij andere partijen dan die van de overheid. Het betreft de functies: 1. Veldwerker 2. Milieukundig begeleider 3. Directievoerder 4. Uitvoerder 5. Auditor 6. Adviseur bodem a. Afdichtingsdeskundige (in het kader van het stortbesluit) * b. Deskundige modelberekeningen (als bedoelt in de ministeriele regeling stortplaatsen baggerspecie) * c. Bemonsteringsdeskundige (volgens besluit Tankstation Milieubeheer) * * deze functies worden door het uitvoeringsteam beschouwd als specialistenprofielen vanuit de functie adviseur. Het zijn functies die behoren bij modern bodembeheer.


Pag. 5


Uitgangspunten en randvoorwaarden Bij de uitvoering van het project is rekening gehouden met de volgende uitgangspunten en randvoorwaarden: •

het is van belang een goede balans te vinden tussen de wens functieomschrijvingen en opleidingseisen maximaal geobjectiveerd vast te leggen / voor te schrijven enerzijds, en de toekenning van voldoende vrijheidsgraden op dit punt aan zowel organisaties als medewerkers teneinde onderscheidend vermogen te kunnen creëren anderzijds. Dit maakt dat op sommige punten een gefaseerde uitwerking / invulling te prefereren valt boven een (theoretische) uitwerking tot op detailniveau;

•

een goede afstemming met het KWALIBO-traject is een belangrijke voorwaarde voor een transparante en consistente aanpak in de toekomst;

•

bij de uitvoering wordt rekening gehouden met de wenselijke harmonisatie en afstemming met protocollen en/of BRL’s in SIKB-verband, alsmede met andere relevante richtlijnen zoals bijvoorbeeld de NEN-en-ISO 19011 richtlijnen voor het uitvoeren van kwaliteits- en/of managementsysteemaudits.

•

er is afstemming met de uitvoering van het project VOORT (prj 44), waarbij een vergelijkbare aanpak wordt gehanteerd gericht op functies bij de overheid.


Pag. 6


Werkwijze en resultaten Het project is gefaseerd uitgevoerd: • •

•

• • • • • •

allereerst is door het uitvoeringsteam een visie ontwikkeld aangaande de structuur en werkwijze welke gehanteerd zou moeten worden om de doelstellingen van het onderzoek te kunnen realiseren; onderdeel hiervan vormde een inventarisatie van de te beschouwen kritische functies in de branche. Op basis hiervan is een harmonisatieslag voorgesteld teneinde te komen tot een uniformering van functiebenamingen; ten behoeve van de invulling van de vakbekwaamheidseisen zijn vervolgens rolbeschrijvingen opgesteld en is een competentieprofiel uitgewerkt. In deze competentiematrix worden alle competenties op drie beheersingsniveaus beschreven; op basis van de rolbeschrijvingen en de competentiematrix zijn voor de verschillende functies functieprofielen opgesteld; voor deze functieprofielen zijn specifieke en concrete leerdoelen opgesteld, vertaald in eindtermen; deze eindtermen zijn uitgewerkt tot zgn. kernmodules ten behoeve van gericht applicatie-onderwijs, welke dus gekoppeld zijn aan de verschillende functies; de functieprofielen en bijbehorende opleidingsprofielen zijn per functie gebundeld in de zogenaamde functiedocumenten. Deze vormen de feitelijke weerslag van het resultaat van voorliggend project; tenslotte is een voorstel gedaan met betrekking tot een kwaliteitsborgingsstructuur. Het resultaat van de werkzaamheden is weergegeven in een rapport welke bestaat uit twee delen. Deel een betreft: A. Inleiding, werkwijze en leeswijzer B. Competentiematrix C. Kwaliteitsborging Deel twee zijn alle functiedocumenten


Pag. 7


Conclusie, advies en aanbevelingen Met de resultaten van het project is er naar de mening van het uitvoeringsteam een solide basis gelegd voor verdere uitwerking en implementatie van het instrumentarium, benodigd om structuur aan te brengen in de na- en bijscholing van medewerkers in kritische functies in de bodembeheerketen. Bij de uitvoering van het project zijn er een aantal aspecten naar voren gekomen die tijdens de verdere uitwerking en implementatie specifieke aandacht behoeven. De volgende punten worden in dit verband genoemd: A. tijdens de uitvoering is gebleken dat de uniformering van functiebenamingen en hieraan gekoppelde functie-eisen (op hoofdlijnen) een essentieel onderdeel vormt. Naast het belang in de context van kwaliteitsoverwegingen (het vergroten van vakbekwaamheid als basis voor onderhavig project) speelt dit aspect ook een belangrijke rol in relatie tot de attractiviteit van het werkveld. Een breed draagvlak bij betrokken organisaties om in dit traject te willen meegaan is dan ook een voorwaarde. Geadviseerd wordt dit binnen de SIKB geledingen (met name ONRI en VKB) nader te toetsen; B. de beschreven kernmodules hebben over het algemeen geen betrekking op het traject medior – senior van de diverse functies. Reden hiervoor is gelegen in het feit dat de onderscheidende kenmerken (zoals ervaringsjaren, maturity, netwerk, etc.) lastiger in deze modules te vatten zijn. Voorgesteld wordt te starten met uitwerking van de modules zoals voorgesteld (gericht op junior – medior). Op basis van ervaringen in dit traject en bij bestaande initiatieven (zoals bijvoorbeeld de ONRI training adviesvaardigheden en het project 44) kan in een later stadium desgewenst verdere invulling worden gegeven aan de uitwerking van competenties en kernmodules voor senior-functies; C. er wordt geadviseerd bij de uitvoering van project 44, gericht op kritische functies bij de overheid, zo veel mogelijk aan te sluiten bij de opzet en uitvoering van voorliggend project; D. de resultaten van dit project hebben betrekking op de nadere invulling van na- en bijscholing. Geadviseerd wordt de resultaten te betrekken bij de toekomstige invulling en ontwikkelingen inzake initiële opleidingen; E. met betrekking tot de functie auditor wordt voorgesteld aan te sluiten bij de NEN-en-ISO richtlijnen 19011 voor het uitvoeren van kwaliteits- en/of milieumanagementsysteemaudits; F. de voorgestelde structuur m.b.t. kwaliteitsborging is niet volledig uitgewerkt; voorgesteld wordt bij de nadere invulling zoveel mogelijk aan te sluiten bij bestaande structuren in deze.


Pag. 8


Uitvoeringsteam: Van Hall businesscenter – dhr. F. Debets, Tauw – Dhr. F.J. van Duivendijk Geofox – Dhr. R.C.H. Steneker Helicon – MBCS – Dhr. G. van Deijl Royal Haskoning – Dhr. C.W.M. Neeft

Begeleidingsgroep: SIKB – Dhr. W. de Koning Witteveen en Bos – Dhr. M. Veul IPO – Dhr. F. Kok VNG – Dhr. J. Verburg Quintens – Dhr. W. Kooper Vianed – Dhr. N. van Amstel SKB – Dhr. J. Verheul RWS – Dhr. K. Groen Min. van VROM – Dhr. M. Steenwinkel SBW – Dhr. J. Worddrager Saxion Hogeschool IJselland – Dhr. R. Oostwoud - Wijdenes


Pag. 9

Competentieprofiel

Het competentieprofiel. Inleiding Het compententieprofiel is een set van compententies die horen bij de specifieke functie. Door uit een lijst van denkbare competenties te kiezen voor een kleiner aantal competenties is het voor de functionaris duidelijk welke gedragscomponenten belangrijker zijn en welke minder belangrijk, een duidelijke ontwikkelrichting is daarmee mogelijk. Het zelfde geldt voor de leidinggevende, de beperking van het aantal competenties leidt tot een hanteerbaar instrumentarium voor coaching, sturing, opleiding en beoordeling. Organisaties kunnen hun “Shared Values” uitdrukken in kernwaarden die tegelijkertijd de bindende kerncompetenties zijn die voor álle medewerkers gelden. Deze kernwaarden zullen per organisatie verschillen. Bij het bepalen van eenduidige competenties voor een beroepsgroep dient te worden uitgegaan van de vraag: wat zijn de competenties voor de specifieke groep functionarissen waar alle (of de meeste) organisaties zich aan kunnen verbinden. Dit zal verlopen middels een consensusproces dat eindigt in een “grootste gemene deler”. Elke organisatie zal daaraan zijn eigen (kern)competenties toevoegen. Het streven is naar 5 gedeelde competenties per functie. Ook omdat de competenties de basis zijn voor de eindtermen voor opleidingen wordt gekozen voor een beperkt aantal competenties.

Toelichting op de lijst competenties Niet alle deskundigen hanteren dezelfde definitie van het begrip competentie. Voorbeelden uit de arbeidspsychologische literatuur (Jansen 2002) zijn: “een effectieve beheersing van een kritische werksituatie” , “vermogens die hem (een medewerker) in staat stellen op een adequate wijze taken uit te voeren, oplossingen te vinden en deze te realiseren op de werkplek” , “vermogen tot situationele effectiviteit”. De verschillende definities zijn in te delen in twee groepen: competentie als vaardigheid of getoond gedrag en competentie als vermogen. Er kan ook een combinatie van beide gekozen worden: “het verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te voeren” (Roe, 2002). (Prof. dr. P.G.W. Jansen van de V.U. in Gedrag en Organisatie nr.1 2002) (R.A. Roe van de K.U.N. in Gedrag en Organisatie nr. 4 2002 )

In de praktijk hanteren werkgevers definities waarin het vermogen en het bewezen en onderscheidend gedrag samenkomen: “kennis, vaardigheid of persoonskarakteristiek waardoor de effectieve medewerker zich onderscheidt van een minder of niet effectieve medewerker” (Tauw) of “persoonlijke kenmerken die ten grondslag liggen aan succes in een bepaalde positie” (Haskoning). In dit project wordt een eenvoudige definitie gehanteerd: “gedemonstreerde vaardigheden”. In het kader van dit project wordt de competentiebeschrijving gebruikt als instrument om duidelijk te maken welk type gedrag van de medewerker verwacht wordt. De nadruk ligt op competenties die dicht bij de persoonlijkheidskenmerken liggen en minder op de competenties die meer op kennisgebied liggen. .


Pag. 10

Competentieprofiel

Werkwijze De lijst bestaat uit 32 competenties, deze lijst is samengesteld vanuit verschillende bronnen . Elke competentie wordt kort omschreven met een zin waarin het te vertonen gedrag wordt beschreven. De competentie wordt nader beschreven in drie niveaus waarbij het eerste niveau het eenvoudigste niveau is, het derde het meest complexe. De vector waarlangs de competentie van niveau 1 naar niveau 3 loopt, verschilt per competentie. Ruwweg kan een indeling gemaakt worden in VBO-MBO (niveau 1); MBO HBO (niveau 2); HBO WO (niveau 3). Voorbeelden van vectoren zijn : eenvoudig gericht op één doelgroep vanuit weinig bronnen gericht op een individu korte termijn gericht op groepsbelang inspelend op geringe weerstand harmonieuze omgeving operationeel etc.

complex gericht op meerdere vanuit veel bronnen gericht op groepen lange termijn gericht op concernbelang inspelend op veel weerstand conflictueze omgeving strategisch

Deze vectoren worden vanwege de hanteerbaarheid niet steeds genoemd.


Pag. 11

Competentieprofiel

Lijst van competenties Aanpassingsvermogen Speelt effectief in op veranderende omstandigheden, alsmede op mensen met uiteenlopende perspectieven en vragen. Analyserend vermogen Ontleedt een probleem, een situatie of een proces in componenten en begrijpt de herkomst en samenhang hiervan Besluitvaardigheid Neemt besluiten, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden Coachen Helpt anderen hun capaciteit te vergroten, hun mogelijkheden optimaal te benutten of alternatieven te herkennen. Communiceren Structureert ideeën en informatie op zodanige wijze en brengt ze zo over dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Conceptueel denken Schetst een algemeen begrip van problemen of situaties door deze in een (theoretisch) kader te plaatsen of door relaties te leggen met andere informatie. Creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen. Bedenkt nieuwe werkwijzen om zo tot betere resultaten te komen. Financieel bewustzijn Houdt bewust rekening met zowel de kosten als de baten van activiteiten en beslissingen Flexibiliteit Wijzigt van stijl en aanpak om een bepaald doel te bereiken indien er signalen zijn dat een eerder gekozen stijl of aanpak mider/niet effectief zal zijn. Gevoel voor details Herkent de relevantie van aan het werk verbonden details; Weet daar op accurate een verantwoordelijke wijze mee om te gaan. Initiatief en nieuwsgierigheid Handelt voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Zoekt kansen en neemt daarop actie.


Pag. 12

Competentieprofiel

Internationale oriëntatie Herkent en begrijpt de gewoonten en culturele achtergronden van mensen en/of organisaties uit andere landen. Weet hier effectief mee om te gaan. Klantgerichtheid Laat zien vanuit het perspectief van de klant/gebruiker te denken en te handelen; speelt in op de wensen en problemen van de klant/gebruiker. Kwaliteitsgerichtheid Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van geleverde prestaties; streeft naar voortdurende verbetering van doelstellingen, processen en resuiltaten. Leiderschap Inspireert anderen en verkrijgt zo de ondersteuning, instemming en actie om een bepaalde richting op te gaan. Netwerken Legt en onderhoudt contacten met anderen die nu en in de toekomst nuttig kunnen zijn voor het verkrijgen van informatie of het behalen van doelen en resultaten. Initiatief en nieuwsgierigheid Handelt voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Zoekt kansen en neemt daarop actie. Omgevingsbewustzijn Toont alert te zijn op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en vertaalt deze naar de invloed die zij op de organisatie en/of de business hebben. Ondernemend handelen Onderkent mogelijkheden op de interne of externe markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten en diensten en neemt zelf actie om deze te beïnvloeden; Neemt zo nodig verantwoorde risico`s. Oordeelsvorming Evalueert alternatieven en maakt op basis daarvan keuzes om gewenste resultaten te behandelen, rekening houden met aanwezige risico`s. Organisatiebewustzijn Herkent en begrijpt de samenhang binnen een organisatie en maakt daar bewust gebruik van; Houdt rekening met de gevolgen van acties op de eigen organisatie of die van de klant. Organisatie van het werk Heeft goed overzicht van wat nodig is aan mensen en middelen om een doel te bereiken; weet mensen en middelen te mobiliseren en doelgericht in te zetten. Overtuigen Presenteert ideeën en plannen zo aan anderen dat zij hun standpunt wijzigen en hun activiteiten daaraan aanpassen


Pag. 13

Competentieprofiel

Planmatig werken Zorgt voor een gestructureerde aanpak van het werk. Toetst de gerealiseerde voortgang regelmatig aan het te behalen resultaat. Resultaatgerichtheid Is gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten; is daarbij gemotiveerd, gedreven en vasthoudend Samenwerken en integriteit Zoekt samenwerking met anderen en levert een actieve bijdrage in het formuleren en behalen van gemeenschappelijke doelen. Sociale sensitiviteit Staat open voor de verbale en non-verbale signalen van de gesprekspartners; toont middels concreet gedrag open te staan voor gevoelens, houding en motivatie van andere. Stresstolerantie Blijft presteren onder druk en blijft kalm en objectief. Verantwoordelijkheid Aanvaardt de risico’s en neemt de consequenties van gemaakte afspraken; geeft noch anderen, noch de omstandigheden de schuld wanneer doelen niet worden bereikt. Vertrouwen opbouwen Wekt bij anderen vertrouwen vanuit de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid Visie ontwikkelen Geeft de richting aan waarin de onderneming, of een deel hiervan, zal gaan en formuleert de doelstelling die worden nagestreefd. Visie uitdragen Brengt de richting waarin de organisaties zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende en beeldende wijze over.


Pag. 14

Beschrijving van de competenties

Beschrijving van de competenties Aanpassingsvermogen Speelt effectief in op veranderende omstandigheden, alsmede op mensen met uiteenlopende perspectieven en vragen. Niveau 1 Past de werkwijze aan bij eenvoudige veranderingen in taakinhoud of werkprocessen: Heeft weinig tijd nodig om te wennen aan veranderingen in de eigen werkomgeving. Kan in het eigen werk snel overschakelen naar een andere taak. Blijft effectief wanneer taken in het eigen werk onverwacht veranderen. Reageert snel op wijzigende prioriteiten binnen het eigen werk. Niveau 2 Past de werkwijze aan in een omgeving met elkaar snel volgende veranderingen: Is snel effectief in nieuwe (multidisciplinaire) teams. Past de eigen werkwijze aan in een nieuwe omgeving Is in staat om, afhankelijk van de situatie, meerder rollen te vervullen. Gaat effectief om met een grote diversiteit aan personen, door qua taalgebruik en tempo moeiteloos bij hun niveau aan te sluiten. Niveau 3 Past de werkwijze aan in een complexe/internatinale omgeving waarin veranderingen elkaar snel opvolgen: Kan in een veranderende organisatiestructuur de eigen rol snel aanpassen. Blijft effectief wanneer zich onverwacht veranderingen binnen de onderneming voordoen (bv in projectdefinitie, doelgroep, opdrachtgever). Verandert bij complexe, vergaande reorganisaties de eigen werkwijze indien de processen dit verlangen. Past de eigen strategie aan op veranderingen in de (internationale) markt/omgeving.


Pag. 15


Analytisch vermogen Ontleedt een probleem, een situatie of een proces in componenten en begrijpt de herkomst en samenhang hiervan. Niveau 1 Probeert een eenvoudig(e) situatie/probleem helder te krijgen: Raadpleegt een of meerdere bronnen om de benodigde relevante informatie te verzamelen. Stelt gerichte vragen aan de gesprekspartner om een situatie of een probleem helder te krijgen. Vraagt in een gesprek door wanneer de verkregen informatie niet volledig is. Ordent verzamelde informatie om tot inzicht in een probleem te komen. Niveau 2 Verheldert de herkomst van een probleem: Controleert of het geconstateerde probleem ook daadwerkelijk het echte probleem is. Bakent het probleemgebied af, voordat gezocht wordt naar oorzaken. Stelt in een gesprek gerichte vragen om de mogelijke oorzaken van een probleem te achterhalen. Is in staat uit een veelheid aan informatie mogelijke oorzaken van een probleem aan te wijzen. Niveau 3 Ziet verbanden in complexe probleemgebieden, ook wanneer die buiten het eigen deskundigheidsgebied liggen: Maakt bij het in kaart brengen van een situatie of een probleem gebruik van ervaringen uit andere werkgebieden. Beschrijft de samenhang tussen de eigen probleemsituatie en andere werkgebieden. Weet snel door te dringen tot de kern van een probleemsituatie, liggend op het grensvlak van meerdere werkgebieden. Heeft zicht op de lange termijn gevolgen van een oplossing voor verschillende werkgebieden.


Pag. 16


Besluitvaardigheid Neemt besluiten, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden. Niveau 1 Neemt besluiten die voor de persoon zelf of de direct werkomgeving gevolgen kunnen hebben. Durft impopulaire besluiten te nemen. Ziet de consequenties van een besluit voor zichzelf en/of anderen. Durft bij het nemen van besluiten risico’s te nemen. Hakt knopen door, ook als er voor zichzelf grote gevolgen aan vastzitten. Niveau 2 Neemt besluiten die grote gevolgen kunnen hebben voor een bedrijfsonderdeel en besteedt daarnaast aandacht aan de wijze waarop deze tot stand komen. Maakt de wijze waarop belangrijkste besluiten worden genomen aan betrokkenen binnen het bedrijfsonderdeel duidelijk. Betrekt anderen, indien nodig, bij het nemen van belangrijke besluiten over een bedrijfsonderdeel. Betrekt informatie vanuit de omgeving bij belangrijke besluitvormingprocessen. Is bereid een besluit met grote impact voor een bedrijfsonderdeel aan te passen op basis van nieuwe informatie of argumenten. Niveau 3 Is gericht op een efficiënte en effectieve besluitvorming in processen die een grote impact hebben op de onderneming: Vindt in de eigen onderneming in korte tijd de juiste informatie en gesprekspartners om een besluit met een grote impact voor de onderneming te kunnen nemen. Durft besluiten te nemen die grote risico’s voor de onderneming inhouden doordat de uitkomst onzeker is. Heeft bij het nemen van risicovolle beslissingen oog voor de belangen van verschillende partijen in de eigen onderneming. Betrekt informatie vanuit de externe omgeving in belangrijke ondernemingsbrede besluitvormingsprocessen.


Pag. 17


Coachen Helpt anderen hun capaciteit te vergroten, hun mogelijkheden optimaal te benutten of alternatieven te herkennen. Niveau 1 Ondersteunt een ander om tot een verbetering te komen in zijn/haar functioneren: Is aanspreekpunt voor vragen/probleem van medewerkers/collega`s. Geef medewerkers/collega’s regelmatig inhoudelijke tips om tot betere resultaten in het werk te komen. Schept duidelijkheid over wat er aan prestaties van medewerkers/collega`s wordt verwacht. Geeft op basis van geleverde prestaties van medewerkers/collega`s verbeterpunten aan. Niveau 2 Helpt anderen de eigen capaciteiten te vergroten met het oog op het toekomstig functionering in de functie: Helpt medewerkers hun capaciteit te vergroten, met het oog op toekomstig functionering. Helpt medewerkers hun inzicht te vergroten in de eigen sterke en zwakke kanten, interesses en ambities. Ondersteun medewerkers bij het realiseren van lange termijnen doelstelling die zij voor zichzelf hebben geformuleerd. Bespreekt samen met medewerkers/collega`s welke computers zij verder kunnen ontwikkelen. Niveau 3 Ondersteun anderen bij het vergroten van hun capaciteiten met het oog op toekomstige ontwikkelingen in de organisatie: Spreekt medewerkers/collega`s aan op de eigen verantwoordelijkheid om te werken aan de ontwikkeling van hun eigen competenties. Wijst medewerkers/collega`s op competenties die zij moeten ontwikkelen met het oog op hun loopbaanmogelijkheden binnen de onderneming. Stimuleert medewerkers/collega`s het competentie-niveau voortdurend af te stemmen op ontwikkelingen van de afdeling/organisatie. Denkt met anderen mee hoe zij hun capaciteiten kunnen vergroten om hun effectiviteit in toekomstige functies te vergroten.


Pag. 18


Communiceren Structureert ideeën en informatie op zodanige wijze en brengt ze zo over dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Niveau 1 Kan een boodschap duidelijk overbrengen: Maakt in korte bewoordingen aan anderen duidelijk wat de kern van de boodschap is. Gebruikt taal die aansluit bij (het niveau van) de doelgroep. Maakt gebruik van begrijpelijke voorbeelden en illustraties om het verhaal te verduidelijken. Geeft in duidelijke bewoordingen de belangrijkste punten uit een betoog weer. Niveau 2 Kan complexe informatie duidelijk weergeven zodat deze aansluit bij een of meerdere doelgroepen: Brengt complexe informatie op duidelijke en begrijpelijke wijze aan andere over. Plaatst complexe informatie in een bredere context, zodat de relevantie ervan duidelijk wordt voor de groep. Maakt complexe informatie (maatregelen, beleidsplannen, etc.) voor de doelgroep concreet door aan te geven wat de gevolgen voor hen zijn. Brengt complexe informatie op verschillende manieren over, zodat de boodschap door verschillende doelgroepen wordt begrepen. Niveau 3 Kan complexe en abstracte informatie uit verschillende bronnen, kernachtig en duidelijk overbrengen: Vat complexe informatie die uit verschillende bronnen afkomstig is, kernachtig samen. Geeft een bondige samenvatting van lange discussies, waarin verschillende partijen een veelheid van argumenten hebben aangevoerd. Maakt abstracte informatie (strategie, visie, etc) voor verschillende doelgroepen concreet door aan te geven wat voor hen de gevolgen zijn. Brengt abstracte informatie zodanig aan verschillende belanghebbende over, dat het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, alsmede oorzaken en gevolgen, voor hen duidelijk is.


Pag. 19


Conceptueel denken Schetst een algemeen begrip van problemen of situaties door deze in een (theoretisch) kader te plaatsen of door relaties te leggen met andere informatie. Niveau 1 Doorziet snel een complexe situatie door een probleem in een kader te plaatsen: Maakt gebruikt van een raamwerk om problemen helder te krijgen. Herkent snel de essentie van een complexe situatie nadat de oorzaken en gevolgen in kaart gebracht zijn. Herkent overeenkomsten tussen gelijksoortige problemen. Maakt gebruik van eerder opgedane ervaringen om een nieuwe probleemsituatie in kaart te brengen. Niveau 2 Plaatst de problematiek in een theoretisch kader: Tilt een veelheid aan informatie (feiten, meningen) naar de hoger abstractieniveau om tot de kern van de problematiek te komen. Gebruikt metaforen en analogieën om de essentie van de problematiek helder te maken. Gebruikt theoretische kaders om een complexe situatie inzichtelijk te maken. Herkent de gemeenschappelijke kenmerken van verschillende probleemgebieden door deze in een globaal theoretisch kader te plaatsen. Niveau 3 Gebruikt verschillende concepten om een algemeen begrip van de situatie te verkrijgen: Komt tot vernieuwende inzichten in probleemsituaties op basis van bestaande concepten. Hanteert concepten uit andere werkgebieden om inzicht in een nieuw, complexe situatie te krijgen. Is in staat een veelheid en diversiteit aan nieuw informatie direct om te zetten in eenvoudige concepten. Is in staat modellen, schema`s, ect. uit verschillende werkgebieden met elkaar in verband te bergen en komt zo tot vernieuwende concepten.


Pag. 20


Creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen. Bedenkt nieuwe werkwijzen om zo tot betere resultaten te komen. Niveau 1 Komt met oorspronkelijke ideeën, oplossingen in de eigen werksituatie: Staat open voor voorstellen om een probleem op een andere wijze te benaderen. Komt/Denkt mee met andere zienswijzen. Staat open voor de creatieve inbreng van anderen. Denkt los van de heersende orde, structuur en hiërarchie. Niveau 2 Komt met oorspronkelijke ideeën buiten de eigen werksituatie: Komt met alternatieve mogelijkheden om een probleem op te lossen. Zoekt uitdagingen in nieuwe en andere oplossingen, gedachten en werkwijzen. Past bestaande oplossingen voor bekende problemen aan voor andersoortige problemen. Benadert problemen vanuit nieuwe of onverwachte invalshoeken. Niveau 3 Komt met oorspronkelijke/innovatieve ideeën in nieuwe onbekende situaties: Creëert synergie tussen de eigen ideeën en die van anderen om tot vernieuwende voorstellen te komen. Komt met ideeën die getuigen van een grote verbeeldingskracht en vindingrijkheid. Komt in situaties waar anderen geen mogelijkheden meer zien met vernieuwende ideeën. Komt met ideeën die wezenlijk anders zijn dan tot nu toe door anderen bedacht.


Pag. 21


Financieel bewustzijn Houdt bewust rekening met zowel de kosten als de baten van activiteiten en beslissingen. Niveau 1 Signaleert mogelijkheden om financiële kosten en baten m.b.t het eigen werk te verbeteren: Houdt bij acties in het werk rekening met de kosten ervan. Zoekt in het werk naar mogelijkheden om kosten te besparen. Gaat in het werk zuinig om met materialen en hulpmiddelen. Maakt in het werk een afweging tussen kosten en baten. Niveau 2 Zoekt naar optimalisering van financiële bestedingen van eigen afdeling / project: Vergelijkt alternatieve leveranciers op basis van prijs-kwaliteit verhouding. Vertaalt oplossingen en beslissingen in zowel financiële als het niet financiële opbrengsten voor eigen afdeling/projecten. Is er op gericht de verhouding tussen kosten en baten van de eigen eenheid te verbeteren. Zoekt bij veranderingsvoorstellen naar een optimale kosten/baten verhouding. Niveau 3 Neemt maatregelen om de strategische financiële bestedingen van de organisatie te optimaliseren: Zoekt naar mogelijkheden om de efficiency van de bedrijfsvoering te optimaliseren. Zoekt naar investeringsmogelijkheden met een optimaal rendement voor de onderneming. Streeft in een partnership naar een optimale verhouding tussen korte termijn investeringen en toekomstige opbrengsten voor de eigen onderneming. Streeft bij strategische beslissingen naar minimalisering van de bij behorende kosten.


Pag. 22


Flexibiliteit Wijzigt van stijl en aanpak om een bepaald doel te bereiken indien er signalen zijn dat een eerder gekozen stijl of aanpak minder of niet effectief zal zijn. Niveau 1 Wijzigt van aanpak als een voorgaande aanpak niet tot het gewenste resultaat leidt: Verandert de manier van werken indien blijkt dat het gewenste resultaat niet wordt behaald. Geeft het gesprek een andere wending op het moment dat het gewenste resultaat niet wordt behaald. Wijzigt van aanpak indien deze niet aanslaat bij de gesprekspartner. Verandert de eigen aanpak op het moment dat een ander aangeeft dat die aanpak niet effectief is. Niveau 2 Is continu bezig zijn/haar aanpak tijdens het proces af te stemmen op de gesprekspartner(s): Hanteert voortdurend verschillende stijlen of aanpakken om een doel te kunnen bereiken. Is in een gesprek voortdurend op zoek naar een stijl of aanpak die het meest aansluit bij de gesprekspartners. Wijzigt zichtbaar van stijl indien de eerder gekozen aanpak het proces belemmert. Wijzigt soepel de eigen aanpak op het moment dat deze door de gesprekspartners niet wordt geaccepteerd. Niveau 3 Is continu bezig tijdens het proces van stijl of aanpak te wisselen op basis van subtiele signalen: Is in staat om op basisvan subtiele signalen een stijl te kiezen die effectief is in een nieuw, onbekende situatie. Hanteert in een groepsgesprek verschillende stijlen die aansluiten bij individuele personen. Is in een bijeenkomst in staat van stijl of aanpak te wijzigen op het moment dat zich onverwacht kritiek, weerstand, ect. voordoet. Hanteert een stijl die naadloos aansluit bij de verschillende achtergronden, belangen, etc. van de gesprekspartners.


Pag. 23


Gevoel voor details Herkent de relevantie van aan het werk verbonden details; Weet daar op accurate een verantwoordelijke wijze mee om te gaan. Niveau 1 Heeft gevoel voor details in het eigen werk/deskundigheidsgebied: Controleert het eigen werk zorgvuldig, blijft hierbij kritisch en alert. Vindt in de eigen werksituatie fouten die door anderen over het hoofd zijn gezien. Handelt routinematige werkzaamheden met voldoende aandacht en zorgvuldigheid af. Gebruikt in het eigen werk checklisten om er zeker van te zijn dat alle aspecten zijn meegenomen. Niveau 2 Stuurt anderen aan op detailzaken binnen het eigen deskundigheidsgebied: Maakt anderen alert op detailzaken door aan te geven waar zij precies op moeten letten. Wijst anderen op het gebruik van checklisten om er zeker van te zijn dat alle aspecten worden meegenomen. Spreekt een ander aan op fouten in het werk die door die ander over het hoofd zijn gezien. Is alert op detailzaken die niet direct tot de gezien verantwoordelijkheid horen, maar die wel van invloed zijn op het werk. Niveau 3 Heeft gevoel voor essentiële details buiten het eigen deskundigheidsgebied: Weet de juiste vraagtekens te zetten bij een verhaal (plan, voorstel,etc.) van personen uit andere vakgebieden. Weet de juiste vragen te stellen (voor onderbouwing, achtergronden) zonder deskundig te zijn op het betreffende gebied. Ontdekt in het verhaal (plan, voorstel, etc.)van personen uit andere vakgebieden onvolkomenheden of blinde vlekken. Signaleert relevante details in het werkvan personen uit een ander vakgebied die een grote impact kunnen hebben.


Pag. 24


Initiatief en nieuwsgierigheid Handelt voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Zoekt kansen en neemt daarop actie. Niveau 1 Doet, binnen de eigen werksituatie, meer dan gevraagd c.q. verwacht: Doet in het werk meer dan strikt genomen van hem/haar verwacht wordt. Komt uit zichzelf met voorstellen ter verbetering van het eigen werk. Kijkt in het eigen werk vooruit en komt zo nodig in actie. Onderneemt actie op zaken in de directe werkomgeving die anders en/of beter kunnen. Niveau 2 Zoekt kansen en onderneemt actie ter verbetering van resultaten van het team: Komt met voorstellen ter verbetering van het resultaat van het team. Zoekt naar mogelijkheden om op de (middel) lange termijn beter werk te leveren en onderneemt hierop actie. Zoekt actief naar kansen om teamresultaten te verbeteren en onderneemt actie om deze te benutten. Ziet, op basis van signalen buiten de directe werkomgeving, kansen om de teamresultaten te verbeteren. Niveau 3 Zoekt mogelijkheden en onderneemt actie met het oog op kansen voor de organisatie in de toekomst. Zet acties uit om voor de onderneming kansen te grijpen als deze zich voordoen. Ziet in lange termijn ontwikkelingen (intern en extern) kansen voor de onderneming en onderneemt hierop actie. Zorgt dat belangrijke kansen voor de onderneming door verantwoordelijke bedrijfsonderdelen worden opgepakt. Stuurt de koers van de onderneming tijdig bij op basis van nieuwe ontwikkelingen (intern en extern)


Pag. 25


Integriteit Voelt normen en waarden aan en handhaaft deze in activiteiten en gedrag, speelt open kaart en houdt geen informatie achter. Roddelt niet en maakt geen misbruik van kennis of macht.

Niveau 1 Voelt algemeen aanvaarde sociale en ethische normen en waarden aan en handhaaft deze in activiteiten en gedrag. Roddelt niet over collegae Niveau 2 Respecteert en beschermt vertrouwelijke informatie zowel wat betreft zakelijke als personele onderwerpen. Speelt open kaart in zowel interne als externe situaties waarin sprake is van tegengestelde belangen. Niveau 3 Wijst transacties af die botsen met geldende waarden en normen Maakt geen misbruik van voorkennis of machtspositie Roddelt niet over collegae of medewerkers


Pag. 26


Internationale oriëntatie Herkent en begrijpt de gewoonten en culturele achtergronden van mensen en/of organisaties uit andere landen. Weet hier effectief mee om te gaan. Niveau 1 Weet zowel hier als in het buitenland effectief om te gaan met personen met verschillende culturele achtergronden: Staat open voor de werkwijze van personen uit andere culturen die wellicht naar Nederlandse maatstaven ongebruikelijk zijn. Gebruikt in het buitenland culturele verschillen om van elkaar te leren, door kennis, ervaring en werkwijze uit te wisselen. Bouwt in het buitenland actief relaties op ten behoeve van de eigen onderneming. Maakt in een multiculturele groep gebruik van ieders sterke kanten om tot een resultaat te komen. Niveau 2 Weet zich in een uiteenlopende landen op natuurlijke wijze een weg te vinden. Hanteert te midden van meerdere, verschillende culturen een eigen effectieve stijl van zaken doen. Vindt het een uitdaging om een weg te vinden in andere en/of onbekende culturen. Bouwt in onbekende landen in korte tijd contacten met sleutelfiguren op. Doorziet in andere landen snel de (on)mogelijkheden voor het behalen van resultaten/ het creëren van business kansen. Niveau 3 Is in zijn/haar manier van leven, denken en handelen breed, internationaal georiënteerd: Plaatst de strategische acties van het bedrijf vanzelfsprekend in een multinationale marktomgeving. Hanteert de wereld als werkterrein in de zoektocht naar strategische business mogelijkheden. Verkent continu internationale markten op mogelijkheden voor het bedrijf Bouwt op strategisch niveau makkelijk relaties op met potentiële internationale business partners.


Pag. 27


Klantgerichtheid Laat zien vanuit het perspectief van de klant/gebruiker te denken en te handelen; speelt in op de wensen en problemen van de klant/gebruiker. Niveau 1 Komt op efficiënte wijze met de juiste oplossingen voor de klant: Geeft de klant voldoende ruimte om zijn verhaal (wensen, problemen, klachten) te doen. Informeert de klant over relevante nieuwe producten of diensten. Kan zaken voor de klant in bondige en begrijpelijke taal uitleggen. Neemt een klacht, probleem of wens van een klant serieus. Niveau 2 Stelt de business van de klant centraal en gaat daar pro-actief mee om: Denkt vanuit de bedrijfsprocessen van de klant en geeft mogelijke oplossingsrichtingen. Geeft aan wat de meerwaarde van bepaalde producten of diensten is voor de organisatie van de klant. Onderhoudt lange termijn relaties met klanten door regelmatig contact te zoeken. Signaleert ontwikkelingen in de organisatie van de klant en neemt hierop actie. Niveau 3 Toont aan effectief op strategisch niveau met business partners te kunnen meedenken: Stimuleert samenwerking tussen businesspartners door voor alle partijen kansen en mogelijke voordelen te benoemen. Denkt op strategisch niveau mee met business partners. Doorziet en beïnvloedt complexe verhoudingen in de samenwerking met businesspartners. Vertaalt de strategische visie van de organisatie in bruikbare concepten.


Pag. 28


Kwaliteitsgerichtheid Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van geleverde prestaties; streeft naar voortdurende verbetering van doelstellingen, processen en resultaten. Niveau 1 Hanteert hoge kwaliteitsnormen binnen het eigen werk: Dubbel checkt werk voordat het wordt opgeleverd. Doet meer dan gevraagd om de kwaliteit te verbeteren. Controleert de voortgang aan de hand van kwaliteitscriteria. Levert extra inspanning om een hogere kwaliteit te leveren. Niveau 2 Is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van het werk in eigen afdeling of project. Onderneemt actie naar aanleiding van signalen over ineffectiviteit en kwaliteitsverlies op eigen afdeling of binnen eigen project. Bouwt in eigen afdeling controle-momenten in om de kwaliteit te waarborgen. Meldt aan verantwoordelijke personen wanneer er signalen zijn dat de kwaliteit van het werk op het eigen project verslechtert. Ziet toe op het hanteren van kwaliteitseisen en normen binnen de eigen afdeling of project. Niveau 3 Streeft naar verbetering van de kwaliteit van processen in de organisatie: Zorgt voor uniforme kwaliteitsnormen voor de verschillende bedrijfsonderdelen om op de langere termijn optimale kwaliteit te kunnen garanderen. Bespreekt kwaliteitsaspecten met de verantwoordelijke personen binnen het bedrijf om tot algemene verbetering van de kwaliteit te komen. Bewaakt de kwaliteit van diensten of producten van het bedrijf op de lange termijn door rekening te houden met relevante ontwikkelingen in de omgeving. Zorgt ervoor dat kwaliteit op alle niveau’s binnen het bedrijf voortdurend op de agenda staat.


Pag. 29


Leiderschap Inspireert als natuurlijk leider anderen en verkrijgt zo de ondersteuning, instemming en actie om een bepaalde richting op te gaan. Niveau 1 Krijgt anderen mee om een doelstelling te bereiken: Mobiliseert bij andere energie om zich in te zetten om een bepaald doel te bereiken. Stimuleert anderen actief mee te denken hoe een gekozen richting vorm te geven. Brengt de noodzaak voor het ondernemen van bepaalde acties op motiverende wijze over op anderen. Enthousiasmeert en motiveert betrokkenen voor de keuzes van een bepaalde richting. Niveau 2 Krijgt grote groepen personen en verschillende organisatieonderdelen in een richting: Draagt op inspirerende en aansprekende wijze binnen de gehele organisatie de noodzaak van een gekozen richting uit. Krijgt sleutelfiguren uit verschillenden in beweging om een bepaald doel te bereiken. Zet zichtbare organisatie-brede acties uit om managers op verschillende niveau’s binnen de organisatie in een bepaalde richting te krijgen. Geeft duidelijk aan wat van groepen personen in de organisatie verwacht wordt om een lange termijn doelstelling te realiseren. Niveau 3 Is in staat omvangrijke bewegingen binnen en buiten de organisatie op gang te brengen. Brengt politieke en maatschappelijke discussies op gang met de organisatie een nieuwe richting op te kunnen gaan. Brengt op charismatische wijze een gekozen richting aan anderen over. Maakt gebruik van kansen die zich buiten en binnen het bedrijf voordoen ter realisatie van organisatiedoelstellingen. Schaart grote groepen mensen binnen en buiten de eigen organisatie achter voor het bedrijf belangrijke doelen.


Pag. 30


Netwerken Legt en onderhoudt contacten met anderen die nu en in de toekomst nuttig kunnen zijn voor het verkrijgen van informatie of het behalen van doelen en resultaten. Niveau 1 Onderhoudt contacten die naast de dagelijks uitvoering van het werk ook in de toekomst van belang kunnen zijn: Spreekt personen die niet direct van belang zijn voor de uitvoering van de directe werkzaamheden. Legt contacten met personen die nu of later nuttig kunnen zijn. Legt contacten door anderen informatie te geven, met hen mee te denken of hen anderszins te helpen. Creëert ingangen voor zichzelf door gebruik te maken van netwerken van anderen. Niveau 2 Bouwt een netwerk op binnen de eigen organisaties om nieuwe kansen en moegelijkheden te signaleren: Legt en onderhoudt relaties met personen binnen of buiten de onderneming, door regelmatig wat van zich te laten horen. Zoekt voortdurend nieuwe, bruikbare contacten met personen buiten de directe werksituatie. Legt nuttige contacten door zichzelf te profileren d.m.v. prestaties, publicaties, etc. Legt op eigen initiatief nieuwe contacten met personen die hiërarchisch hogere functies in de onderneming vervullen. Niveau 3 Gebruikt eigen netwerk om op organisaties- en politiek/internationaal niveau invloed uit te oefenen en te verkrijgen: Komt via het eigen netwerk aan recente informatie over zaken als winstcijfers, overnames, nieuwe ontwikkelingen, toekomstige acties van concurrenten, etc. Maakt bij diverse organisaties gebruik van de eigen contacten om ingangen te creëren. Gebruik het eigen netwerk om invloed uit te oefenen op besluitvormingsprocedures (op organisaties-, politiek- of internationaal niveau). Bouwt en onderhout relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek) met het doel informatie en invloed te krijgen.


Pag. 31


Omgevingsbewustzijn Toont alert te zijn op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en vertaalt deze naar de invloed die zij op de organisatie en/of de business hebben. Niveau 1 Is algemeen en breed geïnteresseerd in ontwikkelingen op het eigen vakgebied, die voor eigen afdeling/project van belang zijn: Is op de hoogte van maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die raken aan het eigen vakgebied of werkterrein. Onderbouwt eigen mening met informatie over relevante externe ontwikkelingen. Gebruikt relevante nieuwe kennis op het eigen vakgebied ten behoeve van eigen afdeling/project. Pas relevante externe ontwikkelingen toe in eigen afdeling/project. Niveau 2 Is actief op zoek naar externe ontwikkelingen op diverse vakgebieden, die voor het eigen bedrijfsonderdeel van belang zijn: Zoekt actief naar technologische en maatschappelijke trends die relevant zijn voor het eigen bedrijfsonderdeel. Zoek actief naar relevante informatie op diverse vakgebieden die van belang zijn voor het eigen bedrijfsonderdeel. Gebruikt zijn/haar netwerk om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen die voor het eigen bedrijfsonderdeel relevant zijn. Wisselt regelmatig ervaringen en informatie met betrekking tot externe ontwikkelingen uit met andere bedrijfsonderdelen. Niveau 3 Is continu bezig met de betekenis van externe (nationale en internationale) ontwikkelingen voor de organisatie: Herkent ontwikkelingen in de omgeving die relevant zijn voor de organisatie. Gebruiken meerdere (inter)nationale netwerken om op de hoogte te blijven van relevante ontwikkelingen.


Pag. 32


Ondernemend handelen Onderkent mogelijkheden op de interne of externe markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten en diensten en neemt zelf actie om deze te beïnvloeden; neemt zo nodig risico`s. Niveau 1 Ziet mogelijkheden om meer te verkopen/leveren en benut die: Biedt de klant/gebruiker aanvullingen op de oorspronkelijk gevraagde oplossing. Maakt de klant/gebruiker enthousiast voor nieuwe producten/diensten. Vertaalt de behoeften van de klant/gebruiker in producten/diensten. Herkent `koop’signalen en onderneemt hierop actie. Niveau 2 Zoekt actief naar marktmogelijkheden en benut die: Biedt, op basis van kennis van bedrijfsprocessen bij de klant/gebruiker, mogelijke producten en/of diensten aan. Vertaalt globale behoeften bij de klant/gebruiker in mogelijke oplossingen. Benoemt voor de klant/gebruiker de toegevoegde waarde van relevante nieuwe producten en/of diensten. Grijpt ontwikkelingen rondom nieuwe producten en/of diensten aan om behoeften bij de klant/gebruiker te creëren. Niveau 3 Genereert behoeften bij klanten/opdrachtgevers, creëert kansen: Maakt de juiste afweging in de risicoinschatting tussen korte termijn succes en mogelijkheden op de langere termijn bij klanten/opdrachtgevers. Stelt concepten voor die bijdragen aan het versterken van de concurrentiepositie van de klant. Brengt (toekomstige) behoeften van klanten/opdrachtgevers effectief in beeld. Vertaalt toekomstig ontwikkelingen bij de klanten/opdrachtgevers in een mogelijke behoefte.


Pag. 33


Oordeelsvorming Evalueert alternatieven en maakt op basis daarvan keuzes om gewenste resultaten te behandelen, rekening houden met aanwezige risico`s. Niveau 1 Maakt op operationeel niveau (eigen werksituatie) keuzes uit beperkte aantallen alternatieven: Spreekt de voorkeur uit voor een bepaald alternatief om het gewenste resultaat te behalen. Maakt op basis van beschikbare informatie, een beargumenteerde keuze uit meerdere alternatieven. Geeft argumenten waarom het ene alternatief de voorkeur heeft boven de andere meerdere alternatieven. Benoemt van een gekozen alternatief de voor- en nadelen. Niveau 2 Maakt op tactisch niveau (voor eigen afdeling/project) keuzes uit meerdere complexere alternatieven: Benoemt de consequenties van verschillende alternatieven voor eigen afdeling/project. Houdt bij de keuze uit meerdere complexe alternatieven rekening met de voorkeuren van anderen. Is in een complexe probleemsituatie, in staat aan te geven waarom een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven de verschillende andere alternatieven. Geeft aan bij welk alternatief de opbrengsten voor de eigen afdeling of het eigen project optimaal en de eventuele risico`s minimaal zijn. Niveau 3 Maakt strategische keuzes rekeningen houdend met complexiteit van de(internationale) omgeving en met toekomstige ontwikkelingen: Beargumenteert strategisch belangrijke keuzes op basis van een grondige risicoanalyse. Geeft met strategische argumenten aan waarom een bepaald alternatief de voorkeur verdient boven verschillende andere alternatieven. Durft na grondige analyse een duidelijke voorkeur uit spreken voor een alternatief dat strategisch van belang is , ook als dit risico`s met zich meebrengt. Geeft aan bij welk alternatief optimaal rekening wordt gehouden met toekomstige ontwikkelingen (nationaal/internationaal).


Pag. 34


Organisatiebewustzijn Herkent en begrijpt de samenhang binnen een organisatie en maakt daar bewust gebruik van; houdt rekening met de gevolgen van acties op de eigen organisatie of die van de klant. Niveau 1 Benut het krachtenveld in de organisatie om eigen doelen te realiseren: Vindt in de organisatie de relevante personen om werkzaamheden voor elkaar te krijgen. Kent en benut de juiste paden binnen de organisatie om eigen doelen te realiseren. Houdt bij acties rekening met het krachtenveld binnen de organisatie. Maakt handig gebruik van verhoudingen in de organisatie om doelen te bereiken. Niveau 2 Benut het krachtveld in de organisatie om operationele bedrijfsdoelen te realiseren: Weet welke personen belangrijk zijn voor het creëren van draagvlak voor bedrijfsdoelen. Weet welke sleutelfiguren in de eigen organisatie of die van de klant, betrokken moeten worden bij het realiseren van bedrijfsdoelen. Kent en benut de informele kanalen om op effectieve en efficiënte wijze bedrijfsdoelen te realiseren. Benut het krachtenveld in de eigen organisatie of die van de klant bij het nemen van beslissingen. Niveau 3 Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische bedrijfsdoelen te realiseren: Weet bij wie en op welke wijze organisatiebreed draagvlak gecreëerd kan worden voor strategische beslissingen. Houdt rekening met de gevolgen van strategische besluiten voor verschillende interne en externe partijen. Weet wat de gevolgen zijn van strategische beslissingen van business partners besluiten voor de eigen onderneming.


Pag. 35


Organisatie van het werk Heeft goed overzicht van wat nodig is aan mensen en middelen om een doel te bereiken; weet mensen en middelen te mobiliseren en doelgericht in te zetten. Niveau 1 Organiseert en regelt zaken op kortere termijnen: Regelt datgene wat nodig is om op korte termijn resultaat te behalen. Zet de juiste middelen in om op korte termijn resultaat te behalen. Voert zelfstandig acties uit om een relatief eenvoudig doel te behalen. Onderneemt bij onverwachte gebeurtenissen in het eigen werk passend actie. Niveau 2 Organiseert zaken binnen gegeven randvoorwaarden die op relatief korte termijn behaald moeten worden: Zet zaken in gang die gedurende alle fasen van een relatief kortlopend traject van belang zijn. Zoekt binnen de gegeven randvoorwaarden actief naar (nieuwe) mogelijkheden om mensen en middelen op zo goed moegelijke wijze in te zetten. Behaalt op kortere termijn resultaten met een beperkte hoeveelheid mensen en middelen. Zorgt continu voor een optimale afstemming tussen beschikbare en benodigde mensen/middelen om resultaten te kunnen behalen. Niveau 3 Stelt eigen randvoorwaarden op voor zaken die op de lange termijn gerealiseerd moeten worden: Zorgt continu voor een optimale afstemming tussen beschikbare en benodigde mensen/middelen om lange termijn doelstellingen te kunnen behalen. Brengt de voorwaarden in kaart voor de uitvoering van complexe lange termijn projecten. Stelt bestaande randvoorwaarden bij indien dit noodzakelijk is om doelstellingen te behalen. Krijgt de juiste mensen en middels los, ook als hij/zij geen formele bevoegdheden hiertoe heeft.


Pag. 36


Overtuigen Presenteert ideeën en plannen zo overtuigend en stellig aan anderen dat zij hun standpunt wijzigen en hun activiteiten daaraan aanpassen. Niveau 1 Krijgt mensen mee en overbrugt belangentegenstellingen: Gebruikt tegenargumenten ter ondersteuning van het eigen standpunt. Benoemt in een standpunt de voordelen voor de verschillende partijen die tegengestelde belangen hebben. Benadrukt in een plan voor verschillende partijen het gemeenschappelijke belang. Presenteert een standpunt zodanig dat anderen de voordelen zien en er achter staan. Niveau 2 Weet met weerstand om te gaan en creëert draagvlak binnen het eigen organisatie: Sluit bij het formuleren van een standpunt aan bij de verschillende belangen en onderlinge verhoudingen binnen de organisatie. Creëert draagvlak voor de eigen ideeën door binnen de organisatie de juiste personen aan te spreken. Anticipeert op weerstand in de organisatie, door bij het presenteren van ideeën die weerstand te benoemen. Presenteert een standpunt zodanig dat groepen in uiteenlopende onderdelen van de organisatie de voordelen zien en erachter staan. Niveau 3 Overtuigt op strategisch niveau uiteenlopende partners: Verkrijgt medestanders voor een strategisch plan, door aan te sluiten bij de interne en externe ontwikkelingen van het bedrijf. Verkrijgt medestanders voor een strategisch plan, door voor alle belanghebbende partijen een win-win- situatie te creëren. Verkrijgt het committent van invloedrijke personen binnen het bedrijf om acties in gang te zetten om straks concurrentievoordeel te kunnen behalen. Geeft in de presentatie van een strategisch plan duidelijk aan welke investeringen van de verschillende partijen noodzakelijk is om op langere termijn doelen te kunnen bereiken.


Pag. 37


Planmatig werken Zorgt voor een gestructureerde aanpak van het werk. Toetst de gerealiseerde voortgang regelmatig aan het te behalen resultaat. Niveau 1 Is in staat het eigen werk (proces) te structureren en signaleert tijdig verstoringen in de voortgang: Brengt gestructureerd de eigen capaciteit en middelen in kaart voor het realiseren van de eigen doelen. Kent de gevolgen op het werk van anderen als de eigen taak niet tijdig wordt afgerond. Brengt anderen tijdig op de hoogte wanneer de eigen taak niet afkomt. Komt met een voorstel om kleine verstoringen in het eigen werk op te lossen. Niveau 2 Structureert werk (processen) van anderen en zoekt tijdig een oplossing voor verstoringen in de voortgang: Herkent factoren die een verstorende werking op het werk van anderen kunnen hebben. Gaat na of het werk van anderen de nodige voortgang boekt. Onderneemt tijdig actie om verstoringen in het werk van anderen te voorkomen. Brengt in het werk van anderen gestructureerd tijd, capaciteit en middelen in kaart. Niveau 3 Structureert en bewaakt de voortgang van bedrijfsprocessen: Zorgt voor een tijdige input van verschillende kanten zodat de voortgang van een complex proces gerealiseerd wordt. Maakt in een proces taken en verantwoordelijkheden van anderen voor iedereen duidelijk. Brengt in een complexe situatie de wisselwerking tussen uiteenlopende factoren in kaart. Weet de informatie te verkrijgen die van belang is om de voorgang van een complex proces te bewaken.


Pag. 38


Resultaatgerichtheid Is gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten; is daarbij gemotiveerd, gedreven en vasthoudend. Niveau 1 Is gericht op het behalen van korte termijn resultaat: Maakt in het werk duidelijke afspraken met anderen. Zet in een gesprek een duidelijke lijn uit, maakt daarbij efficiënt gebruik van de beschikbare tijd. Is in het gesprek vasthoudend bij tegenwerpingen van anderen. Stelt in een gesprek de essentiële onderwerpen aan de orde. Niveau 2 Is gericht op het behalen van een gemeenschappelijk doel met of via anderen op de lange termijn: Maakt afspraken met anderen hoe hun lange termijn doel te halen. Plaatst een behaalde tussentijds resultaat in het grotere te realiseren gemeenschappelijke doel. Neemt hindernissen voor andere weg, zodat gemeenschappelijke resultaten kunnen worden behaald. Geeft tijdig aan welke resultaten behaald moeten worden en hoe deze gemeten (gaan) worden. Niveau 3 Is gericht op het behalen van strategische doelen die een grote impact hebben op de gehele organisatie. Vertaalt strategische organisatiedoelstellingen naar specifieke bedrijfsdoelstellingen. Zorgt dat de strategische doelen op heldere wijze terugkomen in de strategische en operationele plannen van de verschillende bedrijfsonderdelen. Zet op korte termijn bedrijfsbrede acties uit wanneer de resultaten van de onderneming dreigen tegen te vallen. Is voortdurend gericht op mogelijke efficiencyverbeteringen in de organisatie, neemt op basis daarvan zonodig ingrijpende maatregelen.


Pag. 39


Samenwerken Zoekt samenwerking met anderen en levert een actieve bijdrage in het formuleren en behalen van gemeenschappelijke doelen. Niveau 1 Draagt bij aan een goede communicatie en samenwerking in een team van personen met een gelijke achtergrond: Hecht binnen een team evenveel waarde aan ieders standpunt of visie. Deelt relevante informatie en ervaringen met anderen in het team. Stelt het gemeenschappelijk resultaat van het team boven het behalen van eigen resultaten. Houdt rekening met de gevolgen die individuele acties voor anderen binnen het team kunnen hebben. Niveau 2 Draagt bij aan een effectieve samenwerking binnen een team bestaande uit personen met verschillende achtergronden: Draagt in een teamverband actief bij aan het bevorderen van de onderlinge bekendheid met elkaar vakgebieden, expertise, ervaringen, etc. Spreekt teamleden aan, ook als de om complexe/gevoelige kwesties gaat. Kan in een team bestaande uit personen met verschillende achtergronden duidelijk maken wat ieder kan bijdragen aan het behalen van het gemeenschappelijk doel. Kan in een multidisciplinair team met de eigen expertise aansluiten bij anderen zodat gemeenschappelijke resultaten worden behaald. Niveau 3 Draagt bij aan een effectieve samenwerking in een relatief groot verband waarin personen met verschillende achtergronden en belangen zitting hebben: Levert een actieve bijdrage om de synergie binnen omvangrijke en complexe teams te vergroten. Laat in samenwerkingsverbanden het eigen perspectief los om de positie(s) van andere deelnemers te verkennen. Benoemt in samenwerkingsverbanden de bijdrage van alle deelnemers aan de tot standkoming van een gemeenschappelijk doel. Benut in een samenwerkingsverband de verschillen (belangen, nationaliteiten en culturen, etc.) en overeenkomsten tussen deelnemers.


Pag. 40


Sociale sensitiviteit Staat open voor de verbale en non-verbale signalen van de gesprekspartners; toont middels concreet gedrag open te staan voor gevoelens, houding en motivatie van andere. Niveau 1 Toont door te luisteren interesse in een ander en laat dit blijken: Moedigt de gesprekspartner aan om zijn/haar verhaal of standpunt naar voren te brengen. Staat open voor andermans mening, ook als die afwijkt van de eigen mening of die van anderen Reageert tijdens een gesprek op de boodschap, de toon en de houding van de gesprekpartner. Laat merken naar de gesprekspartner te luisteren door de ander aan te kijken samenvattingen te geven, vragen te stelle, etc. Niveau 2 Speelt in op achterliggende gevoelens en motivaties van anderen door alert te zijn op signalen en deze bespreekbaar te maken: Vraagt in een gesprek door naar de achterliggende redenen van het gedrag van de gesprekpartner. Denkt bij het zoeken naar oplossingen mee van uit het gezichtspunt van de ander. Spreekt iemand aan die zich anders gedraagt dan gewoonlijk. Maakt onvrede, weerstand, etc. van de ander bespreekbaar. Niveau 3 Gaat in op complexe gevoelens en motivaties binnen een groep: Maakt (onderhuidse) spanningen of conflictsituaties in een groep bespreekbaar. Maakt onuitgesproken emoties die het functioneren van een groep nadelig beïnvloeden in een groep bespreekbaar. Maakt onvrede, weerstand, etc. binnen een groep bespreekbaar. Verplaats zich in (groepen van) personen met een geheel andere belevingswereld, door mee te denken vanuit hun gezichtspunt.


Pag. 41


Stresstolerantie Blijft presteren onder druk en blijft kalm en objectief. Niveau 1 Blijft onder tijdsdruk eigen werk snel en nauwkeurig afhandelen: Blijft effectief werken wanneer onverwacht sprake is van een grote hoeveelheid werk. Kan enige tijd snel werken om de werkzaamheden op tijd af te hebben. Blijft efficiënt en foutloos werken bij een verhoogde werkdruk. Blijft ook onder tijdsdruk het eigen werk nauwkeurig afronden. Niveau 2 Blijft efficiënt en effectief werken in onzeker situaties: Blijft kalm en beheerst in conflictsituaties. Blijft onder druk oog hebben voor de consequenties van eigen ideeën en standpunten. Gaat constructief om met kritiek van anderen, laat dit niet van invloed zijn op het eigen werk. Blijft effectief en efficiënt werken wanneer de deadline van werkzaamheden (onverwacht) dichtbij komt. Niveau 3 Blijft efficiënt in crisis situaties waarbij prestaties onder druk komen te staan: Behoudt het overzicht in crisissituaties waarin de druk vanuit de omgeving wordt opgevoerd. Houdt in crisissituaties oog voor de impact van het eigen handelen op anderen. Neemt in crisissituaties geen besluiten waar hij/zij niet achter kan staat. Neemt goed doordachte besluiten ondanks toenemende druk van verschillende kanten.


Pag. 42


Verantwoordelijkheid Aanvaardt risico’s en neemt de consequenties van gemaakte afspraken; geeft noch anderen, noch de omstandigheden de schuld wanneer doelen niet worden bereikt. Niveau 1 Neemt de verantwoordelijkheid voor persoonlijke toezeggingen met implicaties voor het bedrijf: Houdt zich aan gemaakte afspraken, ook als dit extra werk betekent voor zichzelf of voor anderen in het bedrijf. Komt zelf met een oplossing om de consequenties voor het bedrijf van het niet-nakomen van een afspraak op te vangen. Dekt zich niet vooraf in voor eventuele verstoringen bij het maken van afspraken. Houdt zich aan afspraken ook wanneer er substantiële persoonlijke consequenties aan verbonden zijn voor zichzelf en/of voor betrokkenen. Niveau 2 Neemt de verantwoordelijkheid voor toezeggingen waarvan de implicaties voor het bedrijf moeilijk te overzien zijn Houdt zich aan afspraken, ook als de consequenties ongunstiger uitpakken dan was voorzien. Staat voor gemaakte afspraken, ook als de verantwoordelijkheden aan anderen zijn gedelegeerd. Staat voor gemaakte afspraken, ook wanneer de impact voor de organisatie of personen in de organisatie moeilijk is te overzien. Onderneemt acties om de consequenties van zijn/haar besluiten voor personen of afdelingen in de organisatie zo goed mogelijk op te vangen. Niveau 3 Neemt de verantwoordelijkheid voor maatregelen die de gehele organisatie raken: Houdt rekening met de impact van zijn/haar besluiten op processen in de organisatie. Houdt rekening bij het opstellen van strategische plannen met de belangen van grote groepen werknemers. Zet organisatie-brede acties in gang om ervoor te zorgen dat genomen maatregelen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Houdt rekening met de impact van zijn/haar besluiten op personen in de organisatie.


Pag. 43


Vertrouwen opbouwen Wekt bij anderen vertrouwen vanuit de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid. Niveau 1 Verkrijgt door het functioneren in het werk het vertouwen van anderen: Geeft blijk deskundig te zijn binnen het eigen vakgebied. Houdt persoonlijke informatie over naderen voor zich. Is consequent in gedrag naar anderen, waait niet met alle winden mee. Helpt anderen in probleemsituaties naar oplossingen te zoeken. Niveau 2 Verkrijgt door zijn/haar kennis, houding en gedrag het vertrouwen van anderen waarbij uiteenlopende belangen een rol spelen: Laat merken op de hoogte te zijn van zaken die voor de ander belangrijk zijn, door met toegesneden voorstellen, oplossingen, etc. te komen. Valt een persoon in aanwezigheid van anderen niet af, verdedigt deze zonodig. Communiceert standpunten helder zodat anderen weten wat ze aan hem/haar hebben. Laat anderen merken op de hoogte te zijn van relevante ontwikkelingen op het vakgebied. Niveau 3 Is in staat om een visie zodanig uit te dragen dat er vertrouwen in het bedrijft ontstaat: Zet voor externe partijen een helder toekomstbeeld van de eigen onderneming uiteen. Sluit bij het presenteren van de toekomstplannen aan bij de strategische doelstellingen van externe partners. Sluit bij het presenteren van de toekomstplannen aan bij belangrijke ontwikkelingen in de omgeving. Maakt gebruik van de aansprekende methoden en activiteiten om de toekomstplannen van de eigen onderneming bij externe, belanghebbende partijen voor het voetlicht te brengen.


Pag. 44


Visie ontwikkelen Geeft de richting aan waarin de onderneming, of een deel hiervan, zal gaan en formuleert de doelstelling die worden nagestreefd. Niveau 1 Verlaat de ondernemingsdoelstellingen in een koers het eigen team: Verlaat de ondernemingsdoelstellingen in een koers het eigen team. Plaats de groepdoelstelling in de brede context van de organisatiedoelstellingen. Houdt bij het vaststellen van groepsdoelen rekening met de implicaties ervan op langere termijn. Zet voor het eigen team de richting uit om langere termijn doelstelling te behalen. Niveau 2 Vertaalt de ondernemingsdoelstellingen naar de gewenste richting van een bedrijfsonderdeel of een bedrijfsbreed werkveld: Stelt voor bedrijfsonderdelen of bedrijfsbrede werkvelden lange termijn doelstellingen op. Geeft voor een bedrijfsonderdeel of een bedrijfsbreed werkveld de randvoorwaarden aan waarbinnen zij zelf hun doelstellingen moeten bereiken. Heeft een duidelijk eigen beeld over de toekomst van bedrijfsonderdelen en bedrijfsbrede werkvelden. Is actief op zoek naar gesprekspartners bij het bepalen c.q. invullen van een richting voor een bedrijfsonderdeel of bedrijfsbreed werkveld. Niveau 3 Formuleert voor de lange termijn en (internationale) richting voor de organisatie: Integreert verschillende invalshoeken bij de formulering van de richting van de organisatie ontwikkeling Integreert meerdere inzichten bij het uitzetten van lijnen naar de toekomst. Bepaalt organisatiedoelen rening houdend met de relevante omgevingsfactoren. Bepaalt de ontwikkelrichting rekening houdend met de implicaties voor de verschillende bestaande activiteiten.


Pag. 45


Visie uitdragen Brengt de richting waarin de organisaties zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende en beeldende wijze over. Niveau 1 Is in staat de doelen waar het team voor staat aan anderen duidelijk te maken: Is naar anderen duidelijk over de koers van het team en de doelen die worden nagestreefd. Weet de groepsvisie duidelijk over te brengen. Draagt de groepsdoelstellingen zodanig aan betrokkenen over dat hen duidelijk wordt vanuit welke gedachte (achtergrond, redenen) die tot stand zijn gekomen. Brengt op inspirerende wijze de groepsdoelstellingen aan anderen over. Niveau 2 Is in staat anderen duidelijk te maken hoe de eigen koers past binnen de ondernemingsdoelstellingen: Maakt betrokkenen duidelijk hoe hun werkzaamheden passen binnen de doelstellingen van de onderneming. Laat anderen bij het maken van keuzes, rekening houden met de doelstelling van de onderneming. Weet steeds een uitgezette richting te relateren aan de ondernemingsdoelstellingen. Maakt aan anderen duidelijk hoe de uitzette koers (van de afdeling, bedrijfsonderdeel, etc.) past binnen de doelstellingen van onderneming.


Pag. 46

Competentie-matrix

Competentiematrix


Pag. 47

Competentie-matrix

Competentiematrix Competentie

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Aanpassingsvermogen Speelt effectief in op veranderende omstandigheden, alsmede op mensen met uiteenlopende perspectieven en vragen.

Past de werkwijze aan bij eenvoudige veranderingen in taakinhoud of werkprocessen

Past de werkwijze aan in een omgeving met elkaar snel opvolgende veranderingen

Past de werkwijze aan in een complexe / internationale omgeving waarin veranderingen elkaar snel opvolgen

Probeert een eenvoudig(e) situatie/probleem helder te krijgen

Verheldert de herkomst van een probleem

Ziet vebanden in complexe probleemgebieden, ook wanneer die buiten het eigendeskundighedisgebied liggen.

Neemt besluiten die voor de persoon zelf of de direct werkomgeving gevolgen kunnen hebben.

Neemt besluiten die grote gevolgen kunnen hebben voor een bedrijfsonderdeel en besteedt daarnaast aandacht aan de wijze waarop deze tot stand komen

Is gericht op een efficiënte en effectieve beslutvorming in processen die een grote impact hebben op de onderneming

Ondersteunt een ander om tot een verbetering te komen in zijn /haar functioneren

Helpt anderen de eigen capaciteiten te vergroten met het oog op het toekomstig functioneren in de functie

Ondersteun anderen bij het vergroten van hun capaciteiten met het oog op toekomstige ontwikkelingen in de organisatie

Kan een boodschap duidelijk overbrengen

Kan complexe informatie duidelijk weergeven zodat deze aansluit bij een of meerdere doelgroepen

Kan complexe en abstracte informatie uit verschillende bronnen, kernachtig en duidelijk overbrengen

Conceptueel denken Schetst een algemeen begrip van problemen of situaties door deze in een (theoretisch) kader te plaatsen of door relaties te leggen met andere informatie.

Doorziet snel een complexe situatie door een probleem in een kader te plaatsen

Plaatst de problematiek in een theoretisch kader

Gebruikt verschillende concepten om een algemeen begrip van de situatie te verkrijgen

Creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen. Bedenkt nieuwe werkwijzen om zo tot betere resultaten te komen.

Komt met oorspronkelijke ideeën, oplossingen in de eigen werksituatie

Komt met oorspronkelijke ideeën buiten de eigen werksituatie

Komt met oorspronkelijke/innovatieve ideeën in nieuwe onbekende situaties

Signaleert mogelijkheden om financiële kosten en baten m.b.t het eigen werk te verbeteren

Zoekt naar optimalisering van financiële bestedingen van eigen afdeling / project

Neemt maatregelen om de strategische financiële bestedingen van de organisatie te optimaliseren

Wijzigt van aanpak als een voorgaande aanpak niet tot het gewenste resultaat leidt

Is continu bezig zijn/haar aanpak tijdens het proces af te stemmen op de gesprekspartner(s)

Is continu bezig tijdens het proces van stijl of aanpak te wisselen op basis van subtiele signalen

Heeft gevoel voor details in het eigen werk/deskundigheidsgebied

Stuurt anderen aan op detailzaken binnen het eigen deskundigheidsgebied

Heeft gevoel voor essentiële details buiten het eigen deskundigheidsgebied

Integriteit Voelt normen en waarden aan en handhaaft deze in activiteiten en gedrag, speelt open kaart en houdet geen informatie achter. Roddelt niet en maakt geen misbruik van kennis of macht.

Voelt algemeen aanvaarde sociale en ethische normen en waarden aan en handhaaft deze in activiteiten en gedrag. Roddelt niet over collegae

Respecteert en beschermt vertrouwelijke informatie zowel wat betreft zakelijke als personele onderwerpen. Speelt open kaart in zowel interne als externe situaties waarin sprake is van tegengestelde belangen.

Wijst transacties af die botsen met gelden waarden en normen. Maakt geen misbruik van voorkennis of machtpositie. Roddelt niet over collegae of medewerkers.

Initiatief en nieuwsgierigheid Handelt voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Zoekt kansen en neemt daarop actie.

Doet, binnen de eigen werksituatie, meer dan gevraagd c.q. verwacht

Zoekt kansen en onderneemt actie ter verbetering van resultaten van het team

Zoekt mogelijkheden en onderneemt actie met het oog op kansen voor de organisatie in de toekomst.

Weet zowel hier als in het buitenland effectief om te gaan met personen met verschillende culturele achtergronden

Weet zich in een uiteenlopende landen op natuurlijke wijze een weg te vinden.

Is in zijn/haar manier van leven, denken en handelen breed, internationaal georiënteerd

Komt op efficiënte wijze met de juiste oplossingen voor de klant

Stelt de business van de klant centraal en gaat daar pro-actief mee om

Toont aan effectief op strategisch niveau met business partners te kunnen meedenken

Hanteert hoge kwaliteitsnormen binnen het eigen werk

Is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van het werk in eigen afdeling of project.

Streeft naar verbetering van de kwaliteit van processen in de organisatie

Analyserend vermogen Ontleedt een probleem, een situatie of een proces in componenten en begrijpt de herkomst en samenhang hiervan Besluitvaardigheid Neemt besluiten, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden

Coachen Helpt anderen hun capaciteit te vergroten, hun mogelijkheden optimaal te benutten of alternatieven te herkennen. Communiceren Structureert ideeën en informatie op zodanige wijze en brengt ze zo over dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.

Financieel bewustzijn Houdt bewust rekening met zowel de kosten als de baten van activiteiten en beslissingen Flexibiliteit Wijzigt van stijl en aanpak om een bepaald doel te bereiken indien er signalen zijn dat een eerder gekozen stijl of aanpak mider/niet effectief zal zijn. Gevoel voor details Herkent de relevantie van aan het werk verbonden details; Weet daar op accurate en verantwoordelijke wijze mee om te gaan.

Internationale oriëntatie Herkent en begrijpt de gewoonten en culturele achtergronden van mensen en/of organisaties uit andere landen. Weet hier effectief mee om te gaan. Klantgerichtheid Laat zien vanuit het perspectief van de klant/gebruiker te denken en te handelen; speelt in op de wensen en problemen van de klant/gebruiker. Kwaliteitsgerichtheid Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van geleverde prestaties; streeft naar voortdurende verbetering van doelstellingen, processen en resultaten.


Pag. 49

Competentie-matrix


Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Leiderschap Inspireert anderen en verkrijgt zo de ondersteuning, instemming en actie om een bepaalde richting op te gaan.

Krijgt anderen mee om een doelstelling te bereiken

Krijgt grote groepen personen en verschillende organisatieonderdelen in een richting

Is in staat omvangrijke bewegingen binnen en buiten de organisatie op gang te brengen.

Onderhoudt contacten die naast de dagelijks uitvoering van het werk ook in de toekomst van belang kunnen zijn

Bouwt een netwerk op binnen de eigen organisaties om nieuwe kansen en mogelijkheden te signaleren

Gebruikt eigen netwerk om op organisaties- en politiek/internationaal niveau invloed uit te oefenen en te verkrijgen

Is actief op zoek naar externe ontwikkelingen op diverse vakgebieden, die voor het eigen bedrijfsonderdeel van belang zijn

Is continu bezig met de betekenis van externe (nationale en internationale) ontwikkelingen voor de organisatie

Ziet mogelijkheden om meer te verkopen/leveren en benut die

Zoekt actief naar marktmogelijkheden en benut die

Genereert behoeften bij klanten/opdrachtgevers, creëert kansen

Maakt op operationeel niveau (eigen werksituatie) keuzes uit beperkte aantallen alternatieven

Maakt op tactisch niveau (voor eigen afdeling/project) keuzes uit meerdere complexere alternatieven

Maakt strategische keuzes rekeningen houdend met complexiteit van de(internationale) omgeving en met toekomstige ontwikkelingen

Benut het krachtenveld in de organisatie om eigen doelen te realiseren

Benut het krachtveld in de organisatie om operationele bedrijfsdoelen te realiseren

Benut krachtenvelden binnen en tussen organisaties om strategische bedrijfsdoelen te realiseren

Organiseert en regelt zaken op kortere termijnen

Organiseert zaken binnen gegeven randvoorwaarden die op relatief korte termijn behaald moeten worden

Stelt eigen randvoorwaarden op voor zaken die op de lange termijn gerealiseerd moeten worden

Overtuigen Presenteert ideeën en plannen zo aan anderen dat zij hun standpunt wijzigen en hun activiteiten daaraan aanpassen

Krijgt mensen mee en overbrugt belangentegenstellingen

Weet met weerstand om te gaan en creëert draagvlak binnen het eigen organisatie

Overtuigt op strategisch niveau uiteenlopende partners

Planmatig werken Zorgt voor een gestructureerde aanpak van het werk. Toetst de gerealiseerde voortgang regelmatig aan het te behalen resultaat.

Is in staat het eigen werk (proces) te structureren en signaleert tijdig verstoringen in de voortgang

Structureert werk (processen) van anderen en zoekt tijdig een oplossing voor verstoringen in de voortgang

Structureert en bewaakt de voortgang van bedrijfsprocessen

Resultaatgerichtheid Is gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten; is daarbij gemotiveerd, gedreven en vasthoudend

Is gericht op het behalen van korte termijn resultaat

Is gericht op het behalen van een gemeenschappelijk doel met of via anderen op de lange termijn

Is gericht op het behalen van strategische doelen die een grote impact hebben op de gehele organisatie.

Draagt bij aan een goede communicatie en samenwerking in een team van personen met een gelijke achtergrond

Draagt bij aan een effectieve samenwerking binnen een team bestaande uit personen met verschillende achtergronden

Draagt bij aan een effectieve samenwerking in een relatief groot verband waarin personen met verschillende achtergronden en belangen zitting hebben

Toont door te luisteren interesse in een ander en laat dit blijken

Speelt in op achterliggende gevoelens en motivaties van anderen door alert te zijn op signalen en deze bespreekbaar te maken

Gaat in op complexe gevoelens en motivaties binnen een groep

Blijft onder tijdsdruk eigen werk snel en nauwkeurig afhandelen

Blijft efficiënt en effectief werken in onzeker situaties

Blijft efficiënt in crisis situaties waarbij prestaties onder druk komen te staan

Neemt de verantwoordelijkheid voor persoonlijke toezeggingen met implicaties voor het bedrijf

Neemt de verantwoordelijkheid voor toezeggingen waarvan de implicaties voor het bedrijf moeilijk te overzien zijn

Neemt de verantwoordelijkheid voor maatregelen die de gehele organisatie raken

Netwerken Legt en onderhoudt contacten met anderen die nu en in de toekomst nuttig kunnen zijn voor het verkrijgen van informatie of het behalen van doelen en resultaten. Omgevingsbewustzijn Toont alert te zijn op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en vertaalt deze naar de invloed die zij op de organisatie en/of de business hebben. Ondernemend handelen Onderkent mogelijkheden op de interne of externe markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten en diensten en neemt zelf actie om deze te beïnvloeden; Neemt zo nodig verantwoorde risico`s. Oordeelsvorming Evalueert alternatieven en maakt op basis daarvan keuzes om gewenste resultaten te behandelen, rekening houden met aanwezige risico`s. Organisatiebewustzijn Herkent en begrijpt de samenhang binnen een organisatie en maakt daar bewust gebruik van; Houdt rekening met de gevolgen van acties op de eigen organisatie of die van de klant. Organisatie van het werk Heeft goed overzicht van wat nodig is aan mensen en middelen om een doel te bereiken; weet mensen en middelen te mobiliseren en doelgericht in te zetten.

Samenwerken Zoekt samenwerking met anderen en levert een actieve bijdrage in het formuleren en behalen van gemeenschappelijke doelen.

Sociale sensitiviteit Staat open voor de verbale en non-verbale signalen van de gesprekspartners; toont middels concreet gedrag open te staan voor gevoelens, houding en motivatie van andere. Stresstolerantie Blijft presteren onder druk en blijft kalm en objectief. Verantwoordelijkheid Aanvaardt de risico’s en neemt de consequenties van gemaakte afspraken; geeft noch anderen, noch de omstandigheden de schuld wanneer doelen niet worden bereikt.

Is algemeen en breed geïnteresseerd in ontwikkelingen op het eigen vakgebied, die voor eigen afdeling/project van belang zijn


Pag. 50

Competentie-matrix


Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Vertrouwen opbouwen Wekt bij anderen vertrouwen vanuit de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid

Verkrijgt door het functioneren in het werk het vertouwen van anderen

Verkrijgt door zijn/haar kennis, houding en gedrag het vertrouwen van anderen waarbij uiteenlopende belangen een rol spelen

Is in staat om een visie zodanig uit te dragen dat er vertrouwen in het bedrijft ontstaat

Visie ontwikkelen Geeft de richting aan waarin de onderneming, of een deel hiervan, zal gaan en formuleert de doelstelling die worden nagestreefd.

Verlaat de ondernemingsdoelstellingen in een koers het eigen team

Vertaalt de ondernemingsdoelstellingen naar de gewenste richting van een bedrijfsonderdeel of een bedrijfsbreed werkveld

Formuleert voor de lange termijn en (internationale) richting voor de organisatie

Visie uitdragen Brengt de richting waarin de organisaties zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende en beeldende wijze over.

Is in staat de doelen waar het team voor staat aan anderen duidelijk te maken

Is in staat anderen duidelijk te maken hoe de eigen koers past binnen de ondernemingsdoelstellingen

Invulling vakbekwaamheid sleutelfunctionarissen in de bodemketen Competentiematrix – versie 2.0 Sikb prj 29 d.d.21 Januari 2003


Pag. 51

Kwaliteitsborging

Kwaliteitsborging Inleiding In opdracht van de Stichting Infrastructuur Kwaliteitsborging Bodem heeft een uitvoeringsteam bestaande uit Royal Haskoning, Geofox, Tauw, Van Hall en Helicon invulling geven aan de uitvoering van een project gericht op de invulling van vakbekwaamheid bij sleutelfunctionarissen in de bodemketen. Het uitgevoerde eindthermenproject (vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen) heeft tot doel een basis te leggen voor een instrumentarium wat door de branche kan worden gebruikt voor het vergroten van de vakbekwaamheid van medewerkers in een aantal kritische functies in de bodemketen. Willen de resultaten van onderhavig project (pakket van functiedocumenten en hieraan gekoppelde eindtermen voor bij- en herscholing) daadwerkelijk effect hebben op de kwaliteit in de totale keten is van belang dat: • de essentie van de inhoud van de functiedocumenten door werkgevers daadwerkelijk wordt geïmplementeerd; • de kwaliteit van de nader uit te werken opleidingen aantoonbaar aansluit bij genoemde eindtermen; • de totale structuur aantoonbaar en verifieerbaar wordt gemaakt. In verband met de hierboven genoemde aspecten is deze kwaliteitsborgingsnotitie geschreven. Nadat de uitgangspunten van de kwaliteitsborging zijn geformuleerd bespreekt de notitie de kwaliteitsborging in relatie tot de persoonscertificatie en de structuur in relatie tot procescertificatie.


Pag. 52

Kwaliteitsborging

Uitgangspunten De acceptatie van de kwaliteitsborgingstructuur in de branche (zowel bij werkgevers van de uitgewerkte functies, als bij de opleidingsinstituten) is een belangrijke voorwaarde. Hieruit volgt dat de structuur: • effectief en eenvoudig moet zijn; • zoveel mogelijk dient aan te sluiten bij bestaande structuren in de branche; • betaalbaar dient te zijn. Opgemerkt wordt dat de algemeen geaccepteerde structuur in de branche is gebaseerd op procescertificatie. Dit omvat een aanvulling (lees: invulling / specificatie op kritische processen) van de algemeen geldende gecertificeerde kwaliteitssystemen zoals gehanteerd door de actoren in de branche en leidt tot certificering van het bedrijf. Vanuit het SIKB wordt dit ingevuld middels specifiek daartoe opgestelde BRL’s (bijv. BRL 1000, 2000 en 7000). Daarnaast wordt door KWALIBO voorgesteld om voor een tweetal functies (zijnde die van bemonsteraar bouwstoffenbesluit en milieukundig begeleider) over te gaan tot persoonscertificatie. In voorliggend voorstel wordt ingegaan op de invulling van beide structuren: eerst wordt ingegaan op de voorkeurslijn gericht op procescertificatie, de invulling van de lijn gericht op persoonscertificatie volgt daarna.


Pag. 53

Kwaliteitsborging

Kwaliteitsborgingstructuur bij toepassing van procescertificatie Het borgingssysteem grijpt aan op drie hoofdelementen: 1. de werkgever 2. de medewerker 3. de opleiding De werkgever De werkgever dient in het kader van haar kwaliteitssysteem aan te kunnen tonen dat voldoende van haar werknemers voldoen aan de in de functiedocumenten weergegeven kwalificaties en hieraan gekoppelde opleidingseisen. De erkenning op dit punt maakt integraal onderdeel uit van de certificering welke wordt uitgevoerd door een certificerende instelling. Opmerkingen: • als basis-kwaliteitssysteem geldt de ISO-9001 2000, of hiermee vergelijkbaar; • ten behoeve van deze beoordeling dienen de kwalificaties zoals opgenomen in de functiedocumenten te worden opgenomen in de (voor het specifieke proces (lees: veldwerk, advies e.d.) opgestelde / nog op te stellen proces-BRL; • de toetsing heeft eveneens betrekking op de wijze van functie-beoordeling zoals door werkgevers wordt gehanteerd; • overwogen dient te worden in hoeverre het in het kader van de primaire doelstelling (het verhogen van de kwaliteit in de bodemketen) wenselijk is per medewerkerscategorie, naast de functie- en opleidingseisen, ook een minimum aantal medewerkers (per organisatie-onderdeel) te benoemen, alsmede het ervaringsniveau expliciet te registreren; De medewerker De werkgever is verantwoordelijk voor een beoordeling van de werknemer aan de hand van de kwalificaties zoals opgenomen in de functiedocumenten. Het voldoen aan de eisen op het gebied van opleiding maakt hiervan onderdeel uit. De toetsing van deze beoordeling ligt toegelicht bij de certificerende instelling. Via EVC (erkenning van elders verworven competenties)1 zal degene die via opgedane praktijkervaring kan aantonen over dezelfde kwalificaties te bezitten, dispensatie kunnen krijgen voor de te volgen bij- en nascholing.

1

Onder EVC verstaan we het erkennen van elders verworven competenties. EVC richt zich op het vergroten van de erkenning en zichtbaarheid van reeds verworven competenties. Het ontwikkelen en toepassen van EVC procedures door ondernemingen en sectoren biedt grote kansen om mensen die niet alle formele diploma’s bezitten, maar wel de noodzakelijke competenties bezitten te erkennen en in te zetten. Werkervaring (maar ook ervaring opgedaan thuis, in vrijwilligerswerk, via hobby) zorgt voor de ontwikkeling van iemands competenties. Deze vaardigheden worden niet altijd herkend omdat ze niet via een formele opleiding zijn verworven. EVC vergelijkt deze elders verworven competenties met kwalificaties uit opleidingen en erkent deze. (zie ook http://www.kenniscentrumevc.nl)


Pag. 54

Kwaliteitsborging

De totale bewijsvoering (het dossier) wordt beoordeeld door de auditor die de audit doet vanuit de toetsende autoriteit, zijnde een certificatie-instelling.. Aanvullend hierop stellen we voor een ervaringseis op te nemen. Periodiek stelt de werkgever vast dat de functionaris relevante werkervaring heeft opgedaan. Indien het bedrijf onvoldoende ervaring kan aantonen is dit een grond voor een negatieve aantekening door de auditor. De opleiding Momenteel wordt bestaand aanbod voor bij- en nascholing binnen de bodemsector op geen enkele manier beoordeeld. Er zijn geen kwaliteit- en of inhoudcriteria. De opleidingsinstituten 2 werken bij in company trajecten (binnen bedrijven en instellingen) primair vraag gestuurd . Bij cursussen met een zogenaamde ‘open inschrijving’ schat het instituut zelf een bepaalde opleidingsbehoefte in. Binnen deze notitie is uit gegaan van een geïntegreerde aanpak waarop de kwaliteitsborging tot stand moet komen. De basis van deze geïntegreerde aanpak bestaat uit de volgende drie elementen: 1. een set van noodzakelijke eindtermen en globale competenties; 2. een opleiding waarbij de deelnemer wordt opgeleid tot de gewenste eindtermen en competenties; 3. een opleidingsinstituut welke aan zekere kwaliteitscriteria voldoet.

Om vanuit de huidige nulsituatie een beoordelingsstructuur op te bouwen die uitgaat van bovenstaande aspecten (1 t/m 3) zijn respectievelijk de volgende fases van belang: Fase a. De basis voor de kwaliteit van de opleiding wordt gevormd door de vastgestelde eindtermen. Deze zijn beschreven in de diverse functiedocumenten die binnen dit project zijn vormgegeven. In deze fase moeten deze binnen de branche worden erkend. Fase b. In deze fase gaat het om het beoordelen van de opleiding welke de opleidingsorganisatie aanbiedt. De bewijslast van het "voldoen" van de opleiding aan de eindtermen zoals in de functiedocumenten zijn beschreven ligt bij het opleidingsinstituut. Het instituut moet zelf onderbouwen dat de opleiding voldoet aan de eisen van de vastgestelde eindtermen. Een certificerende instelling (die aantoonbare kennis en ervaring heeft t.a.v. (de auditing van) opleidingstrajecten) beoordeelt periodiek of het instituut voldoende kan waarborgen dat de opleiding cursisten aflevert die voldoen aan de eindtermen3. Alleen op basis van 2

‘Men vraagt, wij (de opleiders) draaien’ is binnen de sector van de opleidingsinstituten het adagium. Dit geldt vooral voor de incompany trajecten waarbij intake van cursisten en hun organisatie voorop staat.

3

Het opleidingsinstituut kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een schriftelijk examen in te voeren. Dit is echter niet verplicht. Van belang is dat de primaire verantwoordelijkheid van de ‘bewijslast’ bij de opleidingsorganisatie ligt.


Pag. 55

Kwaliteitsborging

een erkenning, geborgd door de audits van de CI, mag de opleiding op het certificaat, dat de cursist ontvangt, vermelden dat de opleiding aansluit bij de vastgestelde eindtermen. In deze notitie gaan we er dus niet van uit dat een externe partij centraal geregisseerde eindexamens gaat afnemen. Deze optie vervalt omdat: - Een dergelijke centrale externe partij niet bestaat; - Het totaal cursusvolume (aantal cursisten) naar verwachting daarvoor niet groot genoeg is; - Het juist in het belang van de opleidingsorganisatie is om duidelijk te maken hoe men de eindtermen wil waarborgen. Dit zal een stimulans zijn voor de uitvoering van een kwalitatief hoogstaand opleidingsprogramma Fase c. In deze fase wordt in aanvulling op hetgeen in fase a en b is bereikt de opleidingsorganisatie met z’n medewerkers beoordeeld. Deze beoordeling van het opleidingsinstituut is gebaseerd op: 1. de manier waarop de organisatie het opleidingsprogramma (de eindtermen) onderwijskundig vertaalt (w.o. adequate programma’s, innovatieve werkvormen, berichtgeving richting cursisten, feed-back / evaluatiemethoden); 2. de kwaliteit van het ingezette personeel (docent); 3. het kwaliteitssysteem van het opleidingsinstituut. Om deze laatste fase goed uit te voeren zullen nadere kwaliteitscriteria (bijvoorbeeld binnen een op te stellen BRL) moeten worden uitgewerkt Er zijn diverse voorbeelden beschikbaar waarin men een oplossing heeft gezocht voor de thematiek die binnen deze kwaliteitsborgingsnotitie aan de orde is. Bijvoorbeeld de lijn zoals die bij arbeidshygiënische en veiligheidsopleidingen (SAH, HVK) wordt gevolgd. Bij een verdere invulling van de genoemde fases is het goed een nadere oriëntatie uit te voeren. Afhankelijk van de uitkomsten van deze nadere verkenning en de mogelijkheden welke CI’s op dit punt kunnen bieden, kan het oprichten van een instantie welke zich specifiek bezig houdt met de borging van opleidingen in het bodemwerkveld een alternatief zijn. Genoemde instantie dient in dit geval als CI te kunnen opereren. Kwaliteitsborging: persoonscertificatie als aanvulling De bestaande structuur, gebaseerd op procescertificatie, dient het fundament te blijven in het kader van de toekomstige borging van vakbekwaamheid in de branche. Zoals toegelicht wordt in deze context voorgesteld de borging van de opleiding gefaseerd vorm te geven. Het traject van persoonscertificatie is hierop volgend en grijpt in op de opgeleide medewerker zelf. Na het doorlopen van fase a waarin de eindtermen en globale competenties zijn vastgesteld kunnen via erkende opleidingen (fase b) aangevuld met EVC beide verzorgd door erkende instituten (fase c) zullen in dit geval individuele bewijzen van vakbekwaamheid worden afgegeven. Dit allemaal ondersteund door een systeem van registratie.


Pag. 56

Kwaliteitsborging

Deze registratie vindt plaats via werkgevers. Het traject van auditing (via CI’s) kan aansluiten bij de periodieke audits op bedrijfsniveau. Vervolgstappen Bovenstaand voorstel inzake een kwaliteitsborgingsstructuur betreft een opzet op hoofdlijnen. Tijdens de uitvoering van het project is geconstateerd dat er binnen en buiten de bodembranche ontwikkelingen en voortschrijdende inzichten zijn. Ook is geconstateerd dat de visie van verschillende actoren in het werkveld op dit punt verschillen. Het wordt derhalve van belang geacht voorliggende notitie in te brengen in het CCvD Bodembeheer en nader te bespreken in SIKB-geledingen. Alvorens tot besluitvorming te kunnen komen wordt verwacht dat rekening moet worden gehouden met de noodzaak / wenselijkheid tot nadere uitwerking (op onderdelen).


Pag. 57

Rapportage. Eindtermenproject - Vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen

Recommend Documents