RANGKUMAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN MANAGEMENT CONTROL SYSTEM, BUKU 1, EDISI 11, ROBERT N. ANTHONY DAN VIJAY GOVINDARAJAN, SALEMBA EMPAT
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
1
Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas, yang dalam konteks organisasi perusahaan berupa perencanaan strategispembuatan anggaran-alokasi sumber daya-pengukuran,evaluasi,penghargaan atas kinerja-alokasi pusat tanggung jawab-penetapan harga transfer. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi dengan
pola tersebar (desentralisasi) tersebut disebut dengan sistem pengendalian manajemen. Pengendalian
manajemen
adalah
proses
desentralisasi
dimana
seorang
manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sebuah perspektif (perspektif I) mengatakan bahwa pengendalian manajemen didesain oleh suatu sistem yang disusun setelah strategi dibuat secara formal yang merupakan siklus aktivitas yang akan terus berulang. Perspektif I ini dapat diimplementasikan pada perusahaan yang berada dalam lingkungan yang mampu diprediski. Perspektif lain (perspektif II) menyatakan bahwa sistem pengendalian manajemen itu sendirilah yang mempengaruhi pembuatan strategi. Perspektif II ini cocok dipakai pada lingkungan bisnis yang biasanya dinamis. Untuk memperdalam pengertian sistem pengendalian manajemen, masing-masing kata tersebut merupakan konsep dasar. Suatu perusahaan sudah seharusnya dikendalikan agar tujuannya dapat tercapai. Terdapat 4 proses kendali dalam sistem perusahaan, yakni pelacak, penilaian, effector, dan jaringan komunikasi. Sistem pengendalian ini tidak berjalan secara otomatis, di dalamnya harus terdapat seseorang yang mengetahui seluk-beluk perusahaan guna memprediksi jalannya perusahaan. Manajer, dalam hal ini, merupakan seluruh tingkatan pengawas yang memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud. Pengendalian yang digunakan oleh manajer memiliki karakteristik, yakni: (1)standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu; (2)pengendalian manajer tidak bersifat otomatis; (3)pengendalian manajemen memerlukan komunikasi antar individu; (4)koneksi
dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ketetapan tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas; dan (5)banyak pengendalian manajemen yang bersifat diri sendiri. Sedangkan sistem itu sendiri merupakan suatu cara tertentu yang bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi. Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada dalam hampir setiap organisasi. Pengendalian manajemen terdiri dari beberapa kegiatan, dengan kata-kata kunci: merencakan, mengkoordinasi, mengkomunikasi, mengevaluasi, memutuskan, dan mempengaruhi. Sekali lagi, pengendalian manajemen merupakan usaha untuk mencapai keselarasan tujuan, dengan memfokuskan pada penerapan strategi, yang meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinasial Sementara itu, dua diantaranya adalah formulasi strategi, yaitu proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis dan memutuskan suatu startegi baru sebagai wujud responsnya; dan pengendalian tugas, yaitu proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan efektif dan efisien. Dalam proses formulasi strategi, tujuan biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Strategi merupakan hal yang penting untuk menentukan secara umumarah pergerakan tujuan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Perbedaannya dengan pengendalian manajemen: (1) formulasi strategis pada dasarnya tidak bersifat sistematis; (2)analisis tujuan strategi bisa bervariasi dengan sifat strategi tersebut; dan (3) analisis strategis biasanya melibatkan sedikit orang, terutama yang berada dalam posisi atas organisasi. Pada hal pengendalian tugas orientasinya ada pada transaksi, dimana memiliki perbedaan dengan pengendalian manajemen yakni (1)sifat sistem pengendalian tugas adalah ilmiah; (2)manusia bisa tidak terlibat sama sekali, atau interaksinya berupa seorang manajer dengan non manajer; (3)fokus pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasi; dan (4) berhubungan dengan tugastugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya. Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan suatu infrastruktur untuk memperoleh informasi tersebut. Internet pada jaman ini merupakan infrastruktur yang mampu memproses informasi dengan lebih cepat, mudah, dan tingkat kesalahan yang rendah. Walaupun internet sangat membantu manajemen, tetapi hal ini tidak bisa menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen.
Terdapat 3 bagian yang akan dibahas pada materi-materi selanjutnya: (1)diskusi mengenai lingkungan pengendalian dalam suatu organisasi, dimana pengendalian dilaksanakan oleh para manajer sebagai pusat tanggung jawab; (2)penggambaran proses manajemen yang terdiri atas serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala (meliputi perencanaan strategis, persiapan anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kerja); dan (3) penggambaran sistem pengendalian yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.
LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
2
Setiap organisasi mempunyai satu tujuan atau lebih. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh maanjer senior lainnya, dan biasanya diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan tersebut dapat
berupa profitabilitas (ROI dan ITO, berjangka panjang), pemaksimalan nilai pemegang saham (mencapai tingkat laba yang diinginkan tidak hanya berdasarkan harga pasar saham perusahaan, namun juga diikuti dengan kebijakan tentang rangkaian aktivitas menghemat biaya), penekanan tingkat resiko sampai ke tingkat yang bisa diterima oleh perusahaan, dan pemfokusan pada banyak kepentingan stakeholder. Mendapatkan keuntungan merupakan tujuan prioritas perusahaan, namun yang lebih penting dan harus dilaksanakan adalah bagaiamana perusahaan menerapkan tujuannya melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat. Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan, yakni tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Strategi tingkat korporat dianalisis dan menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, ditekankan, dikurangi perhatiannya, atau yang dijual (didivestasikan). Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah: dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan yang umum untuk pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, yang beroperasi dalam satu unit bisnis; (2)perusahaan dengan diversifikasi usaha atau produk yang berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang melibatkan kemampuan untuk membagi sumber daya secara umum dan membagi kompetensi umum; serta (3)perusahaan dengan diversifikasi usaha atau produk yang tidak berhubungan (konglomerasi). Konsep
utama alam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompentensi inti. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggannya.. Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1)apa seharusnya misi untuk unit bisnis? (misi unit bisnis “umum” adalah untuk membangun, mempertahankan, dan memanen; dan (2)Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut? (keunggulan persaingan “umum” adalah biaya rendah dan diferensiasi) Terdapat tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar” sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil keputusan tentang unit bisnis. Jenis matriks selain matriks portofolio antara lain matriks model BCG, dimana berisi sebuah perangkat misi yang kurang lebih sama: bangun, pertahankan, panen, dan divestasi. Dalam matriks model BCG unit bisnis ditempatkan salah satu dari empat kategori (dilambangkan dengan tanda tanya, bintang, sapi perah, dan anjing). Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing (yang menurut Porter dikatakan sebagai berikut: intensitas persaingan dari pesaing yang ada, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, ancaman dari barang substitusi, dan ancaman dari pendatang baru). Terdapat tiga obeservasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri: (1)Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin lemah peluang perusahaan mendapatkan profitabilitas; (2)masalah strategis kunci suatu perusahaan akan berbeda dengan masalah perusahaan lainnya, bergantung dengan lima kekuatan relatif tersebut; dan (3)harus adanya pemahaman mengenai hal-hal sehubungan dengan kekuatan yang membantu perusahaan dengan tujuan perumusan strategi yang efektif. Analisis lima kekuatan merupakan langkah awal dalam mengembangkan keunggulan persaingan. Lebih lanjut lagi, keunggulan persaingan tersebut secara panjang panjang merupakan keunggulan berupa biaya rendah dan diferensiasi. Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen oada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi,
atau diferensiasi bersamaan dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation). Analisis rantai nilai tersebut dilakukan melalui keputusan-keputusan yang menentukan di bagian operasi perusahaan mana yang harus ditambah atau dikurangi. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Adanya analisis ini dapat membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai yang mempunyai selisih keuntunggan yang penting untuk diidentifikasikan, yang akhirnya mempengaruhi pelayanan perusahaan kepada pelanggan.
PERILAKU ORGANISASI
3
Seorang manajer senior tentunya berkeinginan agar organisasi mencapai tujuannya. Akan tetapi, masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya, dan biasanya tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi tersebut. Sistem pengendalian manajemen dalam hal ini berfungsi sebagai penyelaras kedua jenis tujuan ini,
sehingga tindakan-tindakan para anggota organisasi mendukung tercapainya tujuan organisasi tersebut. Disamping tujuan-tujuan dan sistem yang dirancang secara formal, manajer harus mempertimbangkan pula faktor-faktor informal (baik yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal) juga sebab faktor-faktor ini memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk mencapai tujuan tersebut secara selaras.Faktor eksternal merupakan norma-norma yang berlaku dalam suatu lingkungan masyarakat di sekitar perusahaan, atau merupakan sebuah sikap yang harus dilakukan, dimana dalam hal organisasi perusahaan merupakan etos kerja. Sementara itu, faktor internal dapat berupa sebuah budaya perusahaan, gaya manajemen, organisasi informal, serta persepsi dan komunikasi. Faktor terpenting dari kesemua hal ini adalah budaya organisasi, karena hal ini mempengaruhi pengendalian manajemen di lapangannya. Budaya perusahaan biasanya tidak akan pernah berubah, merupakan sebuah ritual yang otomatis dijalankan oleh setiap anggota organisasi perusahaan. Di lain hal, setiap sistem pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang bersifat informal berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta harus diperhitungkan dalam merancang sebuah sistem, melalui sebuah proses komunikasi yang baik, misalnya, antar manajer dari setiap divisi-divisi perusahaan. Sifat kompleks yang biasanya dimiliki oleh sebuah organisasi perusahaan membuat kabur pernyataan tindakan-tindakan yang persisnya
dilakukan dari berbagai bagian organisasi dalam jalur informal dan formal yang beraneka ragam. Permasalahan ini kemudian menjadi mendalam apabila komunikasi di dalam perusahan tidak disertai dengan persepsi atau interpretasi yang baik, dimana menjadi hal yang umum dialami oleh banyak perusahaan. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh yang signifikan dalam implementasi sebuah pengendalian, yang dapat berasal dari sikap dan pola pikir masing-masing manajer. Selain faktor-faktor internal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan (dapat berupa seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, atau dapat berupa sebuah pedoman kerja, yang memiliki nilai positif. Jenis-jenisnya berupa pengendalian fisik, manual, pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas) dan prosedur-prosedur yang membentuk sistem pengendalian secara formal (dengan ikhtisar proses berupa: informasiperencanaan strategiskonversi ke anggaran tahunan yang berfokus pada pendapatan dan belanja setiap pusat tanggung jawabdilaksanakannya operasi oleh masing-masing pusat tanggung jawabhasil kerja dilaporkandievaluasikeputusan memberikan penghargaan atau tidak atas hasil kinerja pusat tanggung jawab). Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari tiga struktur dasar perusahaan, yaitu: struktur fungsional (manajer didalamnya bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi dan pemasaran), struktur unit bisnis (para manajer didalamnya bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian perusahaan yang bersifat semiindependen), maupun struktur matriks (unit-unit fungsional di dalamnya bertanggung jawab ganda). Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Jika sebuah struktur telah dinilai yang paling baik, setelah berbagai macam pertimbangan dipikirkan oleh manajer, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya agar unsur-unsur esensialnya tidak terabaikan. Hal ini wajib diwujudkan dengan perilaku perancang sistem yang melayani sistem, bukan sebaliknya. Para kontroler juga bertanggung jawab dalam mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian; namun sebagai pejabat staff, dia tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Para kontroler juga memainkan peran penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran, yang mungkin nampak sama dengan fungsi manajer, namun keputusan kontroler bisa diabaikan oleh jajaran manajer utama. Dalam perusahaan
yang diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis, hubungan-hubungan yang terjalin antara pengendalian unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan perdebatan.
PUSAT TANGGUNG JAWAB
4
Pusat tanggung jawab dapat dikenakan pada entitas perusahaan, namun dalam pembahasan kali ini pusat tanggung jawab merupakan unit organisasi di dalam perusahaan yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya. Sebuah perusahaan memiliki cita-cita, lalu manajer menyusun
strategi untuk mencapai cita-cita tersebut, kemudian strategi tersebut diimplementasikan oleh masing-masing pusat tanggung jawab yang berkenaan. Dengan modal capital atau asset-aset yang dimiliki, pusat tanggung jawab mengubah input menjadi output. Output tersebut selanjutnya dapat dilempar ke pusat tanggung jawab sebagai input yang siap diolah, atau langsung dilempar ke pasaran sebagai output keseluruhan perusahaan. Hubungan antara input dan output dapat langsung dan timbal balik, yang mana difokuskan pada jumlah input yang minimum untuk mencapai sejumlah output yang tepat dan baik, sesuai jumlah yang diminta. Namun hubungan input-output bisa saja tidak berkaitan secara langsung, seperti biaya periklanan yang tidak langsung mempengaruhi tingkat penjualan. Suatu input suatu pusat tanggung jawab diukur berdasarkan ukuran-ukuran fisik, yang kemudian dikonversi menjadi ukuran moneter yang disebut dengan “biaya”. Antara input dan output, juga tidak akan terlepas dari tingkat efektifitas dan efisien, dimana kedua hal ini wajib diterpakan oleh pusat tanggung jawab. Istilah laba akan mengukur baik efektivitas maupun efisiensi, terutama saat ukuran-ukuran bagi keseluruhan hal itu ada. Terdapat dua jenis pusat pertanggungjawaban: pusat pendapatan dan pusat beban. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter, dan tidak berkaitan langsung dengan inputnya. Biasanya pusat pendapatan beruapa divisi pemasaran dan periklanan, yang tidak memiliki kuasa untuk menentukan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok. Ada dua jenis pusat beban, yakni pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Pada pusat beban teknik, jumlah biaya yang tepat dimana harus disediakan untuk menghasilkan output tertentu, dapat diprediksi dan diukur secara moneter. Biasanya pusat beban teknik ini ada pada departemen yang memuat pusat beban kebijakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan pendukung operasi litbang, dan hampir
keseluruhan operasi pemasaran, dimana outputnya tidak bisa diukur secara moneter. Selisih antara anggaran dan biaya sesungguhnya bukan merupakan ukuran efiesiensi dalam pusat beban jenis ini, begitu pula dalam hal keefektifannya. Jenis-jenis utama dari pusat beban kebijakan adalah pusat administrasif dan pendukung, pusat litbang, dan pusat pemasaran. Pengendalian pada unit-unit litbang merupakan hal tersulit yang dilakukan perusahaan, diikuti oleh pengendalian pada unit-unit pemasaran, dan agak mudah dijalankan di unit-unit administrasif dan pendukung- namun tetap saja memiliki permasalahan yang lebih kompleks dibandingkan dengan unit-unit manufaktur.
PUSAT LABA
5
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter dan diselisihkan menjadi sebuah laba. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan membagikan wewenangnya dalam pembagian keputusan ke tingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi relevan dalam
membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Agar dapat mendelegasikan trade-off dengan aman sampai tingkat manajer yang lebih rendah, ada dua kondisi yang harus sama-sama dipenuhi, setidaknya dalam suatu titik terendah perusahaan: (1)manajer harus punya akses ke informasi yang relevan dimana dibutuhkan dalam pembuatan keputusan serupa; dan (2)harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Manfaat dari adanya pusat laba adalah dapat meningkatkan kecepatan dan kualitas dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, minimalisasi kewajiban manajer kantor pusat untuk mengambil keputusan harian, lebih bebas menggunakan insiatif dan imajinasinya, kesadaran lanba dapat ditingkatkan, sudah adanya informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan sehingga pusat laba sangat responsive terhadap tekanan yang semakin memperkuat kinerja kompetitifnya. Implikasinya, terdapat masalah yang ditimbulkan oleh pusat laba, antara lain hilangnya pengendalian pribadi akibat dari pengambilan keputusan desentralisasi, kemungkinan berkurangnya kualitas keputusan yang diambil, meningkatnya argumen, meningkatnya kompetisi antar unit bisnis, dan sebagainya.
Batasan pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain (terkait dengan keputusan produk, pemasaran, dan pemerolehan) dan oleh manajemen korporat (terdapat tiga kelompok yakni batasan yang timbul dari adanya pertimbangan secara strategis, adanya keseragaman yang diperlukan, dan timbul dari nilai ekonomis sentralisasi). Batasan ini harus secara jelas disadari dalam aktivitas operasi pusat laba, dimana manajer harus memahami kebutuhan penyelarasan dan harus menghadapi dengan lapang dada. Dalam kondisi tertentu, penilaian harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri. Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasi penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan secara tidak penuh..
PENENTUAN HARGA TRANSFER
6
Harga transfer terjadi ketika terdapat pendapatan yang diperoleh oleh dua pusat laba, dan harus dibagikan. Tujuan harga transfer antara lain: (1)memberikan informasi relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara beban dan pendapatan perusahaan; (2)menghasilkan keputusan yang
selaras dengan cita-cita perusahaan; (3)membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual; dan (4)kemudahan akan pengelolaan dan pengertian suatu sistem. Prinsip dasar dari harga transfer ini adalah harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli oleh pemasok luar. Akan tercipta suatu situasi harga transfer yang ideal apabila terdapat orang-orang yang kompeten (baik manajer maupun stafnya), atmosfer yang baik, cerminan dari harga pasar, bebas memperoleh sumber daya, adanya informasi yang bisa diakses penuh, dan lancarnya negoisasi kontak. Membagikan wewenang bergantung pada kemampuan untuk menyerahkan
tanggung jawab atas laba. Tanggung jawab laba tidak dapat dibagikan secara aman kecuali kedua kondisi berikut terpenuhi: (1)pihak penerima delegasi memiliki seluruh informasi yang relevan dimana dibutuhkan dalam menghasilkan keputusan laba yang bersifat optimal; dan (2)kinerja penerima delegasi diukur berdasar seberapa baik unit tersebut membuat trade-off antara biaya dan pendapatan. Sistem harga transfer dibutuhkan pada bagian-bagian perusahaan saling berbagi tanggung jawab untuk pengembangan, produksi, dan pemasaran produk, yang juga diserahkan tanggung jawab laba. Sistem harga transfer ini harus diimplementasi ketika kedua kondisi diatas telah terpenuhi. Dalam organisasi yang kompleks, merupakan hal yang mustahil apabila dapat menghasilkan sistem harga transfer yang memastikan adanya motivasi dan wawasan yang dibutuhkan dalam peengambilan keputusan yang optimal. Dua keputusan terlibat dalam merancang suatu sistem harga transfer. Pertama adalah keputusan perolehan sumber daya: Apakah perusahaan harus memproduksi produknya di dalam perusahaan atau membelinya dari pemasok luar? Manajer perlu memperhatikan bahwa terdapat hambatan-hambatan dalam pencapaian hal ini: pasar yang terbatas serta kelebihan atau kekurangan kapasitas industri. Yang kedua adalah keputusan harga transfer: pada harga berapakah produk tersebut ditransfer antarpusat laba? (mencakup keputusan penentuan besarnya biaya berdasarkan biaya standar dan perhitungan markup laba dengan dasar presentase dari biaya serta pertimbangan besarnya jumlah laba itu sendiri). Idealnya, harga transfer harus mengestimasi harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi didalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumber daya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini terlalu rumit untuk dapat diperhitungkan dan hasilnya kurang emmuaskan dibandingkan dengan harga yang berdasarkan harga pasar. Harga transfer berdasarkan biaya dapat dibuat pada tingkat biaya standar ditambah margin laba, atau dengan menggunakan sistem penentuan harga dua langkah. Suatu metode untuk menegoisasikan harga transfer harus dibuat dan harus terdapat mekanisme arbitrasenya untuk menyelesaikan pertikaian harga transfer, tetapi perjanjian ini tidak boleh terlalu rumit sehingga pihak manajemen tidak membuang terlalu banyak waktu.
Tetapi, bukan merupakan hal yang mustahil jika terdapat sistem harga transfer yang benarbenar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama halnya dengan banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk memilih tindakan-tindakan yang terbaik di antara yang kurang sempurna. Yang penting di sini adalah kesadaran akan kekurang-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA
7
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva lancar,
metode penyusunan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi. Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian atas ekuitas pemegang saham (nilai sekarang bersih dari arus kas dimasa mendatang). Memfokuskan diri pada laba tanpa adanya pertimbangan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut sangatlah tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartalan. Perusahaan harus memperhatikan juga pada besar laba yang dimilikinya, sebagai perbandingan kinerjanya.pada umumnya manajer memiliki dua fokus kinerja, yakni kemampuan menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang tersedia dan pengguanaan sumber daya tambahan hanya ketika penggunaan tersebut memang memadai. Menghitung tingkat pengembalian (ROI) adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (EVA) secara konsep lebih unggul daripada tingkat pengembalian investasi dalam mengevaluasi kinerja dari para manajer unit usaha. Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan 2 hal : (1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba untuk
meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini. Manajemen senior ingin agar tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Yang ke (2) Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi? Kas Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan arus kas keluar. Piutang Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang jatuh tempo. Piutang diukur dengan nilai bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang dikurangi dengan penyisihan kerugian piutang tidak tertagih. Persediaan Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat digunakan adalah FIFO, Average, atau LIFO costing. Modal kerja secara umum Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Modal kerja adalah aktiva lancar dikurangi dengan kewajiban lancar. Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut
untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalah tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut : Akuisisi Peralatan Baru Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada niali buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat. Nilai Buku Kotor ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya. Disposisi Aktiva Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut. Penyusutan Anuitas. Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang. Metode Penilaian yang Lain Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tyersebut cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Aset-aset yang Disewagunausahakan Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka
panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam neraca. Aktiva yang menganggur Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Aktiva Tidak Berwujud Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif ( misalnya,perusahaan farmasi seperti Novartis menghabiskan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru);sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran ( misalnya,perusahaan barang konsumen seperti unilever yang menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Kewajiban Tidak Lancar Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan laba ditahan. Bagi unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Beban Modal Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol. Survei-survei Praktik Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut. Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi dibagi dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi. Ada tiga keuntungan dari ROI: 1. ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. 2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute. 3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya/ EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI:
Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi.
Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan.
Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula.
EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan:
Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi
Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan masa depan.
Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakantindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai berikut: EVA = Laba operasional – Beban modal Dengan: Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1) Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah : EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2) Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering danproductivity gains, tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROInya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima,atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang.
Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi. Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di masa depan). Sangat tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih unggul daripada tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari para manjer unit usaha. Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat dikendaliakan khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot mengenai pendekatan yang tepat bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap. Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi berbeda dengan melaporkan kinerja menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut
