Pembahasan 1. Sistem Pengendalian Manajemen (MCS) Hasil analisis menunjukkan bahwa telah terjadi perubahan dalam penggunaan mekanisme MCS selama periode tiga kali bersangkutan. Selanjutnya, disadari dari wawancara bahwa selain dari peningkatan penggunaan mekanisme kontrol, telah memperkenalkan beberapa mekanisme baru. Ketika menganalisis MCS, difokuskan pada jawaban yang diberikan kuesioner oleh manajer senior dan tingkat menengah. Proses kuesioner memungkinkan untuk melakukan penyelidikan rinci dari MCS digunakan. Waktu kendala-kendala yang membatasi menggunakan wawancara untuk analisis rinci dari MCS. Oleh karena itu, wawancara dengan manajer puncak digunakan untuk mengidentifikasi penggunaan umum dari sistem kontrol mengadopsi selama periode tiga kali bersangkutan. Dalam kuesioner, termasuk 35 item pada berbagai mekanisme kontrol. Salah satu item (Q34) dikeluarkan dari analisis karena respon yang tidak memadai. Pengelompokan dilakukan berdasarkan kategorisasi MCS. -
Prior-privatization period (1995-1996) Sebelum privatisasi, SLT ini MCS dibina kontrol fleksibel dan remote operasional, tidak
ada sistem penghargaan, dan pengawasan yang longgar yang memanjakan para pekerja. Wickramasinghe et al. (2004), mencatat bahwa SLT telah membentuk kekakuan organisasi yang lebih dari satu abad kontrol langsung pemerintah, yang telah menjadi cara untuk membenarkan penundaan, inefisiensi dan ketidakefektifan. Sebelum-privatisasi, nilai rata-rata dari masing-masing kelompok kontrol adalah di bawah "3" (rata-rata dari skala lima poin). Kelompok kontrol yang paling sering digunakan selama periode ini adalah "bureaucratic controls" (2.89) diikuti oleh "results monitoring" (2,70). Tingginya penggunaan " bureaucratic controls " selama periode ini konsisten dengan komentar diterima selama wawancara. Ini selanjutnya dikonfirmasikan melalui review dokumentasi. Itu jelas bahwa sebelum privatisasi, sebagian besar kontrol manajemen diikuti peraturan negara seperti kode pendirian dan peraturan keuangan, dan pedoman dan surat edaran yang dikeluarkan oleh kementerian. Tingkat yang relatif tinggi " results monitoring " konsisten dengan kesan berikut kontrol resmi karena budaya birokrasi yang ada di masa itu. Itu jelas selama wawancara
bahwa kegiatan SLT ini yang sangat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah, pejabat, dan politik. Hal ini jelas menyebabkan budaya birokrasi dalam SLT sebelum privatisasi Selain itu mengungkapkan bahwa "kontrol operasional" dan "kontrol biaya" memiliki dua nilai terendah dari rata-rata MCS selama periode ini (2.23 dan 2.24 masing-masing). Dari review dokumentasi, tampak jelas bahwa tidak ada link yang tepat antara operasi dan tujuan strategis. Selanjutnya, kontrol operasi yang ditemukan tidak fleksibel dan dianggap tidak relevan. Mencapai nyata (fisik) target berada di luar prioritas mereka dan bergantian mereka memberi lebih menekankan pada meminimalkan biaya atau memaksimalkan keuntungan jangka pendek. Berkenaan dengan peringkat yang lebih rendah untuk "pengendalian biaya" itu jelas bahwa sebelum privatisasi tidak ada analisis yang tepat untuk varians biaya aktual dari biaya standar. Sebaliknya, mereka menghitung agregat departemen biaya dan membandingkannya dengan anggaran, karena mereka tidak menggunakan mereka varians untuk keputusan apapun membuat atau kegiatan pengendalian. -
Immediately after privatization (1997-1999) Segera setelah privatisasi, tantangan utama yang pertama CEO adalah untuk mengubah
birokrasi MCS, yang SLT telah menikmati lebih dari seratus tahun, yang pantas untuk yang tidak pasti dan lingkungan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu, segera setelah privatisasi, manajemen baru, dengan kekuatan mutlak dari mengelola operasi, didirikan laba dan pertumbuhan sebagai hasil kinerja. Berbagai kontrol manajemen diperkenalkan untuk memastikan bahwa hasil kinerja yang dicapai dalam efisien dan efektif cara yang jauh. Perubahan struktur organisasi, pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih fleksibel dan organisasi, pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional, dan pengenalan kinerja sistem evaluasi dapat dianggap sebagai perubahan substantif yang dibuat oleh baru manajemen, segera setelah privatisasi. Tujuan adalah "untuk memimpin Sri Lanka untuk menjadi hub telekomunikasi di Asia Selatan "dan" untuk mengantisipasi dan memenuhi persyaratan komunikasi dari semua sektor bangsa, dalam layanan berorientasi etos kerja yang akan menyediakan total kepuasan pelanggan melalui sebagian besar fasilitas telekomunikasi modern. Setelah periode privatisasi, semua kelompok kontrol rata-rata di atas "3", yang menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan yang jelas dalam penggunaan semua kontrol
Mekanisme selama periode sebelum privatisasi. Menurut tanggapan kuesioner, yang tiga kelompok kontrol yang digunakan adalah yang paling sering: (1) budaya organisasi, (2) pelatihan dan pengembangan dan (3) mekanisme komunikasi. "budaya organisasi" mencetak nilai rata-rata tertinggi (3,82) antara MCS pengelompokan segera setelah privatisasi sejak beberapa transformasi organisasi besar Program diperkenalkan selama periode ini dengan tujuan mengubah budaya dari sebuah perusahaan pemerintah untuk perusahaan yang lebih berorientasi komersil. Di bawah "organisasi budaya "meningkat terkenal bisa dilihat di item: komitmen untuk tujuan organisasi dan nilai-nilai dan perbaikan bersama perusahaan nilai, kepercayaan dan norma; menunjukkan bahwa pekerja dari SLT menerima budaya baru bisnis sektor swasta dalam perusahaan. "pelatihan dan pengembangan" (3.73) menjadi kedua yang paling penting mengendalikan segera setelah privatisasi. Hal ini dapat dibenarkan sebagai selama periode ini baru manajemen memperkenalkan berbagai program pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan pelanggan aspek layanan dari perusahaan dan juga untuk meningkatkan keterampilan mereka untuk mengatasi dimodernisasi lingkungan Hidup. Itu terlihat dari hasil kuesioner bahwa ada pergeseran yang cukup besar dalam program pengembangan manajemen dan pelatihan pribadi selama periode ini dibandingkan dengan sebelum periode privatisasi. Analisis pengelompokan MCS lebih lanjut mengungkapkan bahwa penggunaan komunikasi mekanisme (3.62) adalah mekanisme kontrol yang paling penting ketiga di antara delapan control pengelompokan segera setelah privatisasi. Hal ini konsisten dengan peningkatan penggunaan: pertemuan, kontak antar pribadi, berbagi di semua tingkat pengetahuan, dan komunikasi formal dan informal dan sistem informasi terkomputerisasi untuk tujuan manajerial selama periode ini. itu Ulasan dokumentasi dan wawancara dengan manajer puncak mengungkapkan jenis mekanisme manajemen baru dimulai dalam hal ini. -
Post-privatization period (2000-2006) Hal ini terlihat dari hasil kuesioner dari periode pasca-privatisasi yang terus lebih
memperhatikan mekanisme kontrol manajemen yang sama sejak privatisasi sambil memperkenalkan kontrol baru di jalan yang sama. Disini menunjukkan bahwa banyak kelompok kontrol rata-rata di atas "4", yang menunjukkan bahwa mereka lebih sering digunakan. itu tiga
kelompok kontrol manajemen yang menduduki puncak setelah periode privatisasi terus tetap teratas dalam periode pasca-privatisasi juga. Tapi prioritas telah berubah menjadi: (1) pelatihan dan pengembangan (2) budaya organisasi, dan (3) mekanisme komunikasi. Ketika menangani perubahan besar untuk proses kebijakan manajerial atau perubahan teknologi, SLT telah pindah dari pendekatan top-down untuk pendekatan bottom-up selama beberapa tahun terakhir. Pada awal dari manajemen Jepang itu pendekatan top-down karena SLT memiliki untuk menjalani perubahan besar dan pandangan semua orang tidak dapat ditampung pada awal proses perubahan. Setelah SLT mencapai stabilitas di sistem baru, mulai mempertimbangkan ide-ide inovatif dari lapisan bawah. Akibatnya, sekarang di SLT, 5S dan metode Kaizen baik diikuti. Budaya organisasi diubah melalui 5S Kaizen dan konsep. melalui lingkaran kualitas, pekerja harus memberikan saran Kaizen sehari-hari. Jadi jelas bahwa dalam SLT, perbaikan terus-menerus didorong pada tingkat pekerja garis depan. Seorang manajer top berkomentar. Ide di atas selanjutnya dibuktikan dengan CEO Jepang ketiga selama wawancara. Dia menekankan bahwa cara berpikirnya berbeda dengan Barat karena dia adalah Jepang. CEO adalah pandangan bahwa tugasnya adalah mengkoordinasikan masing-masing kelompok dalam perusahaan sementara memungkinkan mereka untuk mendiskusikan, hakim dan memutuskan keterbatasan. Hal ini jelas menyebabkan peningkatan dalam penggunaan interaktif sifat sistem kontrol selama periode ini. Selanjutnya, saat SLT telah lebih terfokus pada prosedur kerja yang berorientasi pada proses di operasional tingkat. Pada tingkat ini, SLT mendorong ide-ide pekerja untuk perbaikan ke depan. Wawancara mengungkapkan bahwa SLT tidak mengharapkan karyawan mereka untuk menjadi pengikut murni manual. Sebaliknya, karyawan didorong untuk keluar dengan perubahan pada manual untuk meningkatkan proses saat ini. Salah satu manajer puncak berkomentar: "Business Process Reengineering (BPR) pembagian SLT berkonsultasi setiap divisi untuk menentukan kesulitan yang mereka hadapi dan perbaikan yang diperlukan. Dalam revisi berikutnya, kami mengakomodasi saran tersebut baru dan pemikiran baru. -
Changes in MCS over time periods
Menurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah penggunaannya dari MCS dari waktu ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. Periode sebelumnya-privatisasi SLT ditandai dengan kurangnya sistem pengendalian manajemen dan penggunaan rendah sistem yang ada. Situasi ini tampaknya telah dipengaruhi oleh pengendalian operasional fleksibel dan terpencil dan tidak pantas sistem penghargaan yang mereka gunakan, karena intervensi pemerintah. Namun setelah privatisasi, manajemen baru Jepang memasang arah strategis yang jelas untuk perusahaan dan mereka lebih digagas beberapa perubahan besar untuk mengubah SLT dari departemen pemerintah untuk sebuah perusahaan swasta yang kompetitif. Periode ini ditandai dengan: Perubahan struktur organisasi, pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih fleksibel, pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional dan pengenalan sistem evaluasi kinerja. Selama periode pasca-privatisasi, SLT mengambil langkah konkret menuju menjadi pemain utama di pasar telekomunikasi daerah sekaligus memperkuat prosesor internal sistem, dan sumber daya manusia. Jelas bahwa prioritas antara MCS periode pasca privatisasi adalah konsisten dengan segera setelah periode privatisasi. Tapi ada peningkatan yang jelas dalam semua mekanisme kontrol yang digunakan dalam periode pasca privatisasi relatif untuk segera setelah periode privatisasi. Hal ini jelas bahwa sementara meningkatkan MCS yang ada saat ini, SLT lebih memfokuskan pada mekanisme kontrol baru lainnya seperti Kaizen, konsep 5S dan lingkaran kualitas untuk meningkatkan efisiensi operasional. Sebuah perubahan besar yang bisa disaksikan selama periode ini adalah pergeseran bertahap dari penggunaan jenis diagnostik sistem kontrol untuk jenis yang lebih interaktif dari sistem kontrol di SLT. Pergeseran dari sistem kontrol dari alam diagnostik untuk lebih bersifat interaktif di SLT ini sejalan dengan pendapat Simons yang berpendapat bahwa cara di yang mengontrol digunakan, dan perhatian yang diberikan oleh manajemen untuk kontrol ini, bisa berdampak pada effectiveness dari MCS dalam mendukung strategi yang berbeda. Oleh karena itu, gagasan itu dapat dianggap sebagai berlaku di tanah Sri Lanka yang dipimpin oleh cara Jepang pemikiran manajemen. Selain itu, analisis statistik dari kelompok MCS menunjukkan bahwa perubahan semua kelompok kontrol manajemen yang signifikan secara statistic ketika bergerak dari periode sebelumnya-privatisasi untuk segera setelah periode privatisasi, dan dari segera setelah privatisasi periode ke periode pasca-privatisasi. Hal ini jelas bahwa telah perubahan significant
(terutama di bidang budaya organisasi, mekanisme komunikasi, pelatihan dan pengembangan, dan hasil pengawasan) di MCS digunakan dalam SLT sejak privatisasi to date. Selanjutnya, analisis item individu MCS juga menunjukkan bahwa ada perubahan signifikan di sebagian besar variabel ketika mereka pindah dari satu periode ke periode lain. 2. Perubahan Kinerja Organisasi dari waktu ke waktu Kinerja organisasi didefinisikan sebagai tingkat pencapaian tujuan bersama, termasuk didalamnya keuangan dan non finansial. Dalam kasus ini menggunakan beberapa indikator untuk mengukur kinerja organisasi: efisiensi operasional, posisi pasar organisasi, kualitas layanan dan layanan pelanggan, tanggung jawab sosial dan kepedulian karyawan. Analisis ini didasarkan pada dokumen yang diterbitkan dari SLT, yang memberikan bukti konfirmasi terkait dengan ukuran kinerja tersebut. -
Operational Efficiency Kinerja SLT dalam hal perluasan jaringan dan modernisasi, kualitas layanan dan
hubungan pelanggan, dan efisiensi operasional internal yang meningkat terus akibat adanya privatization. Sejak GOSL menjadi pemegang saham utama perusahaan, SLT mendapat keuntungan secara finansial dalam hal mengakses kredit murah dari pasar keuangan. NTT yang difasilitasi SLT untuk menyerap teknologi baru dan manajemen pengetahuan dalam operasi perusahaan. kerjasama ini menyebabkan peningkatan yang lebih besar dari kinerja SLT setelah privatisasi. Melihat kinerja keuangan yang dicatat oleh SLT, CEO mengatakan bahwa inisiatif strategis perusahaan yang baik selaras dengan segmen pertumbuhan industri telekomunikasi yang cepat berubah (Lanka Bisnis Online). Sekarang produktivitasnya sangat terampil, tenaga kerja nasional SLT telah meningkat secara dramatis dengan adanya privatisasi. Peningkatan produktivitas, meskipun peningkatan volume pekerjaan dicapai melalui penerapan beberapa konsep produktivitas (Kaizen, lingkaran kualitas dan rekayasa ulang proses bisnis dll) dan integrasi proses. -
Market Position of the Organization Selama beberapa dekade, SLT menikmati status monopoli. Tapi, ketika SLT diprivatisasi
pada tahun 1997, pemerintah Sri Lanka membuka industri telekomunikasi untuk perusahaan
swasta lain juga. Tentu SLT kehilangan beberapa pangsa pasar untuk pemain swasta baru. Meskipun persaingan yang ketat datang dari pesaing, SLT telah mampu mempertahankan pangsa pasar dominan 71% pada tahun 2006. Sementara SLT terus mendominasi di sektor saluran telepon yang paling cepat berkembang dalam penyedia jalur CDMA pada tahun 2006. SLT berbagi cakupan jaringan terbesar di Sri Lanka. Dengan akuisisi Mobitel (lengan mobile SLT), hanya penyedia layanan telekomunikasi terpadu Sri Lanka. Dengan diversifikasi ke daerah baru layanan telekomunikasi, SLT ditingkatkan sumber-sumber pendapatan, bahkan menjadi lebih aman dan solid. SLT terus tetap kuat, dan bagi banyak orang itu adalah penyedia layanan yang paling disukai dan bisa diandalkan. -
Kualitas Layanan dan Customer Care Kualitas pelayanan SLT telah meningkat sangat setelah privatisasi. Misalnya, setelah
privatisasi koneksi baru diberikan per tahun meningkat dari 72.457 pada tahun 1997 menjadi 143.075 pada tahun 1998 dan 133.709 pada tahun 1999. Selanjutnya, waktu tunggu rata-rata turun dari tujuh tahun menjadi kurang dari satu tahun pada tahun 1998. Dengan pendahuluan Operasional Support System (OSS), SLT telah mampu meningkatkan jumlah koneksi fixed line (garis kabel dan CDMA) disampaikan dalam setiap tahun. Pertumbuhan dari total jumlah koneksi yang diberikan di segera setelah periode privatisasi selama periode sebelum-privatisasi adalah 182% dan di periode pasca-privatisasi lebih dari segera setelah periode privatisasi adalah 274%. Juga saat yang untuk menyampaikan koneksi sebuah itu secara dramatis menurun dari rata-rata dari 14 hari pada tahun 2005 untuk 2-4 hari pada tahun 2006. Beberapa koneksi fixed line sekarang ditetapkan pada yang sama-hari yang merupakan layanan seperti pertama dalam Sri Lanka. Perbaikan kesalahan clearance dan rasio panggilan selesai juga bukti kualitas pelayanan organisasi. Itu adalah jelas bahwa SLT telah difokuskan banyak sebuah pada peningkatan rasiorasio panggilan penyelesaiannya. SLT percaya bahwa itu adalah salah satu kriteria yang paling penting dalam menentukan kepuasan pelanggan. Pada akhir tahun 1998, tingkat penyelesaian panggilan meningkat menjadi 34% dan kesalahan izin ditingkatkan menjadi 60% (SLT Laporan Tahunan 1998). Saat ini, tingkat SLT tentang kesalahan kliring telah naik menjadi 96% di wilayah Kolombo Metropolitan dan 84% di seluruh island. Dengan demikian, operasi dan pemeliharaan fasilitas proyek telah menjadi jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan sebelum
periode priva-tization. Selanjutnya, pengenalan "Teleshops" dan perbaikan sistem penagihan menambahkan lebih untuk perbaikan dalam layanan pelanggan. -
Social Responsibility and Employee Stewardship
To the nation : Saat ini, selain peran SLT sebagai pemain utama dalam industri telekomunikasi di Sri Lanka, telah membuat kontribusi besar untuk kekayaan ekonomi bangsa melalui pajak dan pungutan lainnya. Untuk tahun 2006, SLT kontribusi Rs. 3,8 miliar dengan cara pajak ditambah sejumlah Rs. 2,7 miliar dengan cara pungutan lainnya, yang semuanya membantu membengkak Exchequer Pemerintah. Selanjutnya, SLT adalah memberdayakan peristiwa nasional negara dengan cara mensponsori acara olahraga nasional, badan-badan profesional dan kegiatan sekolah (SLT Laporan Tahunan 2006). To Employees : Sejak privatisasi, tantangan utama SLT adalah untuk memotivasi karyawan untuk menjadi lebih efisien, efektif, dan pelanggan yang sensitif-pasar terfokus. Efisiensi dipromosikan melalui adopsi 5S dan teknik Kaizen organisasi-lebar, selain ekstensif menggunakan IT dan teknologi baru lainnya. Fokus pelanggan dipromosikan melalui peningkatan kesadaran dan pelatihan. Upaya ini terus berlanjut di tahun 2005, sejalan dengan kebijakan perusahaan dari perbaikan terus-menerus. Sejak privatisasi, SLT telah mengakui kebutuhan dan aspirasi karyawan yang telah menandatangani kontrak jangka panjang dan SLT telah mengambil langkah-langkah untuk melindungi dan menjamin hak-hak mereka. Meluruskan anomali gaji antara jajaran dan pekerjaan yang telah terakumulasi selama periode panjang tahun, pengenalan revisi gaji, bonus dan fasilitas kesejahteraan adalah perubahan besar yang dilakukan di daerah remunerasi dengan privatisasi. Saat ini, untuk meningkatkan keterampilan karyawan, SLT menawarkan berbagai program (orientasi IT dan peningkatan, teknologi baru, pengembangan manajemen dan pengembangan soft skill) untuk meng-upgrade pengetahuan teknis dan soft skill yang sama. To Society :
Peran SLT dalam kontribusi kepada masyarakat memunculkan beberapa cara. SLT bermitra dengan Kementerian Pendidikan dalam memberikan konektivitas jaringan broadband ke sekolahsekolah dan universitas di seluruh pulau. SLT juga bermitra Pemerintah Sri Lanka dalam mendirikan Jaringan Pemerintah kantor mengintegrasikan pemerintah daerah di beberapa provinsial. Review atas kinerja SLT menunjukkan bahwa hal itu telah membuat perbaikan besar dalam banyak aspek sejak privatisasi. Aspek penting adalah bahwa hal itu telah difokuskan tidak hanya pada peningkatan keuangan perusahaan, tetapi juga pada karyawan, pelanggan, masyarakat dan bangsa secara keseluruhan juga. Finansial telah pindah dari pemain kecil untuk raksasa industri. Teknologi itu telah dipindahkan dari sebuah perusahaan berteknologi rendah untuk perusahaan teknologi tinggi, yang menyediakan solusi terintegrasi untuk perusahaan lain. Keterampilan karyawan dan kompetensi telah membaik karena penyebaran direncanakan pengetahuan dan pelatihan yang berkesinambungan. Layanan pelanggan telah meningkat dari hampir tingkat nol sampai tingkat yang dapat diterima. Selanjutnya, kontribusi kepada masyarakat dan bangsa telah membantu meningkatkan brand yang sudah dikenal dengan merek pilihan. Semua dalam semua, perbaikan kinerja menyaksikan setelah privatisasi sampai dengan tanggal selama periode sebelum-privatisasi, dapat dianggap sebagai signifikan.
Kesimpulan kasus ini menguji hubungan antara strategi dan MCS. Dalam penelitian ini arah strategis SLT berubah setelah privatisasi. Ini mengakibatkan perubahan dalam strategi selama periode yang berbeda dan perubahan MCS mengikuti. Selanjutnya, perbaikan yang signifikan dalam kinerja organisasi bisa disaksikan di setiap periode selama periode sebelumnya yang menunjukkan keberhasilan strategi. kasus dalam jurnal ini adalah kombinasi yang menunjukkan dua hubungan antara strategi dan MCS di mana strategi memimpin inisiasi MCS dan MCS memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan strategi. Analisis MCS tergantung pada hasil data kuesioner.
