RANCANGAN PERBAIKAN PADA PROSES SW-Y9B UNTUK MENGURANGI PEMBOROSAN DENGAN PENDEKATAN LEAN MANUFACTURING DI PT. SIM - BEKASI Basuki Abstract This study focused to identifying and eliminating waste through continuous improvement, with the flow of product base on customer demand and in order to make the process more efficient. With a strategy of lean manufacturing, waste indentified with the seven wastes. Base on data collection and processing of data obtained three dominant waste at SW-Y9B process, there are over production (22.2%), transportation (21.75%) and waiting (16.0%). Based on the weight of waste carried out mapping of the seven value stream mapping tools that ultimately produced the three largest mapping tools are Process Activity mapping (score 1,298), Supply chain Response Matrix (score 830) and Demand Amplification Mapping (score 597). After detailed mapping obtained classification of VA = 10%, NVA = 89% and NNVA = 1%. NVA dominated by the activity of storage 86.3% and transportation 7.6%. To reduce the NVA was proposed three improvements: 1. Relocation of production side, which eliminated the transportation distance 4560 meters, saving energy consumption of 409.2 liters per year, saving of forklift operational 9504 hours per year and saving 2 man powers. 2. Making new lay out of production process, to saving area 16 m², reduce WIP 50% and increase productivity by 5.4%. 3. Change of material delivery lead time from N-2 (two days) to N-1 (one day), can reduce stock of 96%. Key words : Lean Manufacturing, Seven Waste, Mapping Tools, Value Added, VALSAT.
1. Pendahuluan PT.
SIM
merupakan
Delay Ratio - 2011
perusahaan 20.00
otomotif yang memproduksi komponen/part
15.00
dan merakit kendaraan bermotor. Salah satu misi
perusahaan
adalah
17.40
10.00
mengutamakan
Ratio/1000 pcs 5.00
kepuasan pelanggan terhadap harga yang
2.00
Assy Part
tepat waktu. Salah satu permasalahan yang saat
ini
adalah
masih
berdasarkan
pelanggan prosesnya,
W/A-STR yang diproses pada ”Sub Assembly SW-Y9B”. Keterlambatan ini diindikasikan
assembling part dan plastic part. rasio
Plastic Part
part yang terdiri atas J/R-STR, T/R-STR, dan
komponen
pressing part, welding part, painting part,
Perbandingan
Paint Part
keterlambatan terbesar adalah kelompok assy
dikelompokkan yaitu
Press Part
Dari gambar di atas terlilihat bahwa masalah
pelanggan (customer). Adapun part yang ke
Weld Part
Gambar.1. Rasio keterlambatan pengiriman part
terjadinya
keterlambatan pengiriman komponen kepada
dikirim
1.00
-
kompetitif, produk berkualitas dan pengiriman
terjadi
1.40
karena banyaknya pemborosan pada proses
keterlambatan
SW-Y9B.
kelima kelompok tersebut ditunjukkan pada gambar.1. 21
Atas dasar permasalahan di atas maka
overstock, unnecessary movement dan defect
disusun perumusan masalah (research question)
(Liker, 2006). Toyota juga mengidentifikasi
sebagai berikut :
value activity berdasarkan tiga kategori, yaitu :
1. Pemborosan apa saja yang terdapat pada
value added (VA), non value added (NVA) dan
proses SW-Y9B? 2. Bagaimana
necessary non value added (Liker, 2004).
cara
mengurangi
atau
mengeliminasi pemborosan yang terjadi?
2.2. Value Stream Analysis Tools (VALSAT)
Adapun tujuan dari penelitian ini
Value
stream
berfokus
pada
tiga
adalah untuk mengidentifikasi pemborosan
kategori value activity dalam mengidentifikasi
yang dominan berdasarkan seven vaste pada
pemborosan. Sedangkan VALSAT merupakan
proses SW-Y9B dan melakukan perbaikan
alat untuk memetakan value stream secara
terhadap hal-hal yang menyebabkan terjadinya
detail terhadap pemborosan. Menurut Hines &
pemborosan. Kemudian manfaat dari penelitian
Rich (1997) terdapat tujuh alat value stream
ini adalah dengan melakukan identifikasi
yang bersesuaian dengan tujuh pemborosan,
pemborosan maka dapat dilakukan perbaikan
yang dikenal dengan the seven value stream
berdasarkan bobot dari pemborosan tersebut,
mapping tools. Adapun tools yang digunakan
dan dengan melakukan perbaikan diharapkan
pada penelitian ini adalah :
dapat
1. Process
menurunkan
inventory,
mengurangi
Activity
Mapping
(PAM,
transportasi, mendapatkan saving area dan
merupakan alat yang digunakan untuk
meningkatkan produktivitas.
menggambarkan
proses
secara
detail,
sehingga setiap proses dikategorikan VA,
2. Tinjauan Pustaka
NVA atau NNVA. Pembuatan tool ini
2.1. Lean manufacturing
memerlukan pengamatan proses, waktu, suatu
jarak dan tenaga kerja. Setiap detail
untuk
aktivitas dimasukkan ke salah satu dari 5
mengidentifikasikan dan menghilangkan bentuk
kelompok aktivitas yang sesuai, yaitu :
pemborosan (waste) melalui perbaikan terus
operation, transportation, inspection, delay
menerus (continuous improvement) dengan
dan storage.
Lean
manufacturing
pendekatan
aliran
yang
produk
adalah
sistematis
berdasarkan
2.
permintaan
Supply Chain Response Matrix (SCRM),
konsumen (pull) dengan tujuan agar proses
merupakan alat untuk mengevaluasi tingkat
lebih efisien (Ray, 2006). Fokus dari lean
persediaan dan lead time pada supply chain.
menghilangkan
3. Demand Amplification Mapping (DAM),
pemborosan dan muda (non value added).
merupakan grafik yang mendefinisikan
Toyota mengidentifikasikan tujuh pemborosan
jumlah customer demand, order on supplier
(seven waste) yang tidak menambah nilai dalam
dan stock position pada setiap stage dan
manufaktur, yaitu : over production, waiting,
waktu tertentu.
manufacturing
unnecessary
adalah
transport,
over
processing,
22 2
Pengumpulan
2.3. Lean Manufacturing Tools Lean manufacturing menyediakan alat
data
dilakukan
dengan
pengamatan lansung dan menyebarkan
dan metode yang efektif untuk melakukan
kuesioner
perbaikan
pemborosan.
mengidentifikasi pemborosan yang terjadi
Beberapa alat yang telah digunakan dengan
pada proses produksi berdasarkan seven
sukses antara lain : kaizen, standardized task,
waste.
guna
mengurangi
takt time balance, 5S, visual control, Re-lay
untuk
mengetahui
dan
3. Pengolahan dan analisa data
out, pokayoke, lead time reduction, inventory
Pengamatan proses digambarkan dalam
reduction, setup time reduction, TPM dan lain-
Process Mapping, untuk mengetahui
lain (Ray, 2006).
aliran proses dan aktivitas secara menyeluruh.
3. Metodologi Penelitian Metode
yang
digunakan
dalam
untuk
penelitian ini adalah action research (penelitian
kurang
efisien,
sehingga
merupakan
4. Membuat detail mapping berdasarkan 5
kerangka dasar dalam penelitian yang dijadikan
klasifikasi
acuan untuk menentukan langkah-langkah atau
non value added, dan necessary non value
langkah penelitian yang dilakukan :
added). awal
5. Analisa penyebab pemborosan
penelitian.
6. Rekomendasi
Tahap ini merupakan langkah awal untuk
7. Kesimpulan,
yang terjadi atau kondisi yang apabila tidak akan
perbaikan
untuk
mengeliminasi/mengurangi pemborosan
menemukan fenomena atau kondisi aktual
ditangani
(Operation,
Delay) dan kategori value (Value added,
secara sistematis. Berikut ini adalah langkah-
identifikasi
aktivitas
Transportation, Inspection, Storage dan
urutan sehingga pelaksanaan penelitian berjalan
segera
yang
dari responden.
penelitian
dan
pemborosan
ranking terhadap jawaban kuesioner
peningkatan produktivitas.
1. Pendahuluan
Menentukan
dominan dengan dengan melakukan
didapatkan metode yang lebih efisien guna
Metodologi
pemborosan
masing bentuk pemborosan.
untuk melakukan perbaikan terhadap proses dan yang
mengidentifikasi
dengan memberikan bobot dari masing-
tindakan), artinya penelitian yang bertujuan
kondisi
Kuesioner yang telah dikumpulkan
memberikan
kesimpulan
secara singkat terhadap hasil penelitian.
menimbulkan
masalah. Tahap ini terdiri atas:
Latar belakang masalah.
Identifiksi masalah.
Studi literatur.
Pengamatan lapangan.
Langkah-langkah di atas dapat digambarkan dalam bentuk diagram seperti terlihat pada gambar 2.
2. Pengumpulan data
3 23
Pendahuluan & Identifikasi Awal -
Detail Mapping
Latar belakang Identifikasi masalah Studi literature
- Klasifikasi Aktivitas (Operation, Transportation, Inspection, Storage, Delay) - Kategori value (VA, NVA, NNVA)
Pengumpulan Data -
Analisa Waste Root Cause
Pengamatan lansung Kuesioner pemborosan
Rekomendasi Perbaikan
Pengolahan Data & Analisis -
Process mapping Pemborosan dominan Mapping tools
Kesimpulan
Gambar 2. Skema metodologi penelitian
4. Hasil Dan Pembahasan 3. Tingginya stok material yang rata-rata 191% Hasil dari pengamatan langsung pada
dari kebutuhan produksi.
proses SW-Y9B dari penerimaan material,
4. Dari aliran proses (informasi dan fisik)
proses produksi dan pengiriman ke pelanggan,
menunjukkan tingginya storage di gudang 2
bahwa pemborosan yang terjadi pada proses ini
hari, persiapan prodfuksi 1 hari, WIP 1 hari
adalah :
dan finish good 1 hari serta processing time
1. Jarak transportasi yang jauh.
Supply
12%, artinya masih terdapat 88% dari aliran
material darial dari gudang ke produksi :
proses yang bisa diperbaiki.
260 meter dan jarak supply palet dan pengambilan finish good : 750 meter.
Berdasarkan hasil kuesoner didapatkan
2. Lay out proses produksi yang kurang efisien,
identifikasi terhadap pemborosan yang terdapat
area terlalu luas dan adanya WIP yang
pada proses SW-Y9B adalah sebagai berikut
sebenarnya tidak diperlukan.
(Tabel.1) :
Tabel.1. Identifikasi pemborosan pada proses SW-Y9B No 1 2 3 4 5 6 7
Pemborosan Over production Waiting Transportation Over process Over stock Unnecessary motion Defect
Skor 1 2 0 0 5 0 0 4
2 4 0 0 5 0 2 5
241
3 3 6 0 0 0 7 1
4 0 4 4 0 3 1 0
5 1 0 6 0 7 0 0
Bobot
%
Rank
24 34 46 15 47 29 17 212
11.3% 16.0% 21.7% 7.1% 22.2% 13.7% 8.0% 100%
5 3 2 7 1 4 6
Kemudian urutan bobot pemborosan pada proses SW-Y9B dari yang terbesar sampai yang terkecil ditampilkan dalam bentuk grafik sebagai berikut :
Bobot Pemborosan 15
Over process
17
Defect
24
Over production
29
Motion
34
Waiting
46
Transportation
47
Over stock 0
10
20
30
40
50
Bobot
Gambar 3. Urutan pemborosan pada proses SW-Y9B Dari tabel-1 dan gambar-3 di atas,
pada tabel-2 dengan bobot masing-masing tools
dapat disimpulkan bahwa 3 (tiga) pemborosan
sebagai berikut :
yang dominan pada proses SW-Y9B adalah
PAM : Process Activity Mapping
sebagai berikut : 1.
2.
= 1.298 (36,4%)
Over stock, dengan bobot 47 atau sebesar
SCRM : Supply Chain Response Matrix = 830
22,2%.
(23,3%)
Transportation, dengan bobot 46 atau
PVM
sebesar 21,7%. 3.
= 220 (6,2%)
Waiting, dengan bobot 34 atau sebesar
QFM
16,0%.
: Quality Filter Mapping = 193 (5,4%)
Setelah didapatkan bobot pemborosan,
DAM
selanjutnya dilakukan mapping antara jenis DPA
untuk menentukan tools apa yang akan dalam
melakukan
:
Demand
Amplification
mapping
= 597 (16,8%)
pemborosan dan value stream mapping tools
digunakan
: Producyion Variety Funnel
: Decision Point Analysis = 330 (9,3%)
analisa
PS
pemborosan. Hasil mapping tersebut disajikan
: Physical Structure = 93 (2,7%)
Tabel 2. Pembobotan value stream mapping tools Seven value stream mapping tools No 1 2 3 4 5 6 7
Pemborosan Over stock Transportation Waiting Unnecesarry motion Over production Defect Over process Bobot Ranking
Bobot 47 46 34 29 24 17 15
PAM 3 9 9 9 1 1 9 1.298 1
SCRM 9 0 9 1 3 0 0 830 2
2 25
PVF 3 0 1 0 0 0 3 220 5
QFM 0 0 0 0 1 9 1 192 6
DAM 9 0 3 0 3 0 0
DPA 3 0 3 0 3 0 1
597 3
330 4
PS 1 1 0 0 0 0 0 93 7
Secara grafik bobot masing-masil tools, sebagai berikut :
Bobot Mapping Tools 1400
1298
1200
Bobot
1000
830
800
597
600 330
400
220
192
97
200 0 PAM
SCRM
DAM
DPA
PVM
QFM
PS
Mapping Tools
Gambar 4. Urutan mapping value stream mapping tools Dari tabel-2 dan grafik-4 didapatkan
3. Demand Amplification Mapping = 597
hasil bahwa tiga (3) value stream mapping
(16,8%)
tools yang mempunyai nilai tertinggi adalah : 1. Process Activity Mapping = 1.298
Ketiga
(36,4%)
tools
di
atas
yang
selanjutnya
digunakan untuk melakukan analisa terhadap
2. Supply Chain Response Matrix = 830
pemborosan yang terjadi pada proses SW-
(23,3%)
Y9B.
1. Process Activity Mapping Tabel 3. Process activity mapping terhadap proses SW-Y9B
No
Aktivitas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Kedatangan mat’l Unloading Pemeriksaan Masuk gudang Tanda terima Receiving report Simpan material Persiapan supply Supply Persiapan prod. Sub Assy-1 Simpan WIP Sub Assy-2 Pemeriksaan Simpan F/G
15
Alat/ Mesin Truk Forklift
Jarak (m)
Forklift
25
O
Aktivitas T I S D X
Komputer
Forklift
Waktu TK (menit)
260
26 2
6 10 5 0,5 3 960 5 2 15 2,1 480 1,2 0,8 480
1 1
X X X
1
X X X
1
1
X X X X X
1 1
X X X
VA/ NVA/ NNVA NVA VA NNVA NNVA VA VA NVA NNVA VA VA VA NVA VA NNVA NVA
16 17 18 19 20 21 22 23
Supply pallet Mengambil F/G Membawa F/G Menunggu truk Loading F/G Pembuatan SJ Pengiriman F/G Penyerahan F/G Total
Forklift Forklif Forklift
750 750
Forklift Komputer
Truk
28.000 29.785
6 3 6 60 10 3 150 15 6.063,6
1
X X X X X X
1 9
X X 10
6
2
3
VA NNVA NNVA NVA VA VA VA VA
2
Dengan pengertian bahwa aktivitas value added merupakan aktivitas yang dibayar oleh customer, maka berdasar tabel di atas dapat dikelompokan lagi menjadi :
a. Jumlah aktivitas dan waktu per aktivitas Tabel 4. Jumlah dan proporsi waktu setiap aktivitas. Type Aktivitas Operasi Transportasi Inspeksi Storage Delay Jumlah
Aktivitas Jumlah Prosentase 10 43,5% 6 26,1% 2 8,7% 3 13,0% 2 8,7% 23 100.0%
Waktu Jumlah (mnt) Prosentase 57,8 2,6% 170 7,6% 10,8 0,5% 1920 86,3% 65 2,9% 6.063,6 100.0%
Dari tabel sebagian waktu proses didominasi
material dari supplier yang panjang (2 hari)
oleh aktivitas storage dan transportation
dan transportation karena lokasi penerimaan,
masing-masing sebesar 86,3% dan 7,6%.
produksi dan delivery terpisah dan berjauhan.
Tingginya storage karena lead time delivery
Akibatnya terjadi waktu tunggu (waiting).
b. Value added ratio Tabel 5. Value added ratio Klasifikasi Jumlah VA 12 NVA 5 NNVA 6 Total 23
Waktu (menit) 213,8 1980 29,8 6.063,5
Persen 10% 89% 1% 100%
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa
added sebesar 1980 detik (89%). Nilai value
aktivitas yang merupakan value added
added 10% artinya pada proses SW-Y9B
sebesar 213,8 detik (10%) dari waktu
masih banyak terdapat pemborosan. Nilai
keseluruhan.
value
Sedangkan
yang
terbesar
adalah aktivitas yang termasuk non value
added
untuk
world
class
manufacturing adalah lebih besar dari 30%. 2 27
Hal ini (dari tabel 4 dan 5) menunjukkan
2. Supply Chain Response Matrix
bahwa aktivitas non value added yang
Dari
berupa storage dan transportation masih
inventory dan lead time , dirangkum
mendominasi sistem.
dalam gambar sebagai berikut : Cummulative Inventory = 4,9 hari
perhitungan
terhadap
Total = 7,3 hari
Area finish good
1,0 hari 1,0 hari
hasil
Area WIP Area persiapan produksi
1,0 hari
Cummulative Lead time = 2,4 hari
Area gudang
1,9 hari
0,2 hari
2 hari
0,1 0,1 hari hari
Gambar 5. Supply chain response matrix proses SW-Y9B Dari tabel dan gambar SCRM di atas, total 3. Demand Amplification Mapping
waktu dalam sistem supply chain sebesar 7,3 hari dengan cumulative inventory 4,9 hari dan
Berdasarkan data order customer bulan
cumulative
Oktober 2012, maka grafik DAM dapat
lead
time
2,4
hari.
Dari
digambarkan
perbandingan di atas inventory masih terlalu
sebagai
berikut
tinggi (204%) bila dibanding dengan lead time pemenuhan order customer.
Gambar 6. Demand amplification mapping terhadap stok material SW-Y9B.
2 28
:
Dari grafik di atas terlihat bahwa fluktuasi
2. Saving
antara penerimaan customer demand dan order
16
meter²
:
Rp. 6.144.000,-
on supplier mempunyai pola yang hampir
3. Saving operational forklift 158,2 jam :
sama, tetapi dengan lead time rata-rata 2 hari
Rp.1.900.800,-
maka akan terjadi stok yang melebihi rata-rata
4. Saving energy (Solar) 409,2 liter
dari demand order dan order on supplier. Jadi, dengan pola seperti ini seharusnya
area
:
Rp. 4.013.430,-
untuk
Total :
Rp. 303.514.230,-
inventory dapat dikendalikan dengan mudah, dan untuk menurunkan level stok dapat
6. Kesimpulan
dilakukan dengan cara menurunkan lead time.
Dari
penelitian
di
atas
dapat
disimpulkan bahwa : 5. Rekomendasi Perbaikan
1. Berdasarkan detail mapping pada proses
Berdasarkan data dan analisa terhadap
SW-Y9B didapatkan nilai value added
pemborosan pada proses SW-Y9B, maka beberapa
usulan
perbaikan
dan
10%, non value added 89% dan necessary
sudah
non value added 1%. Dengan value added
dilaksanakan mulai bulan Januari 2013 sebagai
10% disimpulkan bahwa pada proses SW-
berikut :
Y9B masih jauh dibawah value added
1. Re-lokasi proses pernerimaan material dan
world class manufacturing yang nilainya >
produksi ke area delivery. Keuntungan
30%, sehingga dapat dikatakan pada proses
yang didapatkan adalah : transportasi
ini masih banyak pemborosan.
forklift berkurang 99,7%, penghematan
2. Tiga (3) pemborosan utama pada proses
solar 409,2 liter per tahun, penghematan
SW-Y9B
waktu boperasioan forklift 9.504 menit per
yang
berhasil
diidentifikasi
adalah over stok 22,2%, transportation
tahun dan saving man power 2 orang
21,7% dan waiting 16,0%.
(22,2%).
3. Penyebab terjadinya ketiga pemborosan di
2. Re-lay out proses sub assembly SW-Y9B.
atas karena lead time pengiriman dari
Keuntungan yang didapatkan adalah saving
supplier terlalu panjang (2 hari), jarak
area 16 meter² (33,3%), menghilangkan
antara lokasi penerimaan, produksi dan
WIP dan mningkatkan produktivitas 5,4%.
delivery terpisah dan berjauhan.
3. Lead time reduction dari 2 hari menjadi 1 hari. Keuntungan yang didapatkan adalah
Daftar Pustaka
dapat menurunkan stok material 96%.
Alony, I., & Jones, M. (2008). Lean supply Chains, JIT and Cellular Manufacturing – The Human Side. Issues in Informing Science and Information Technology, volume 5, pp.165-175.
Nilai cost down per tahun dari ketiga perbaikan tersebut adalah : 1. Saving
2
man
powers
:
Rp.291.456.000,1 29
Fanani, Z,. & Singgih, M, L. (2011, February 5). Implementasi Lean Manufacturing untuk Peningkatan Produktivitas (Studi kasus pada PT. Ekamas Fortuna Malang). Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XIII, Program Studi MMT-ITS, Surabaya, ISBN : 978-602-97491-2-0, A-44, pp.1-9.
Malaysian Automotive Industry. International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol.1, No.4, ISSN : 2010-0248, pp. 374-380. Melton. T (2005). The Benefit of Lean manufacturing : What Lean Thinking has to Offer the Process Industries. Chemical Engineering Research and Design, 83(A6) : 662-673.
Hartini. S,. Kadarina. N., & Rizkya. I. (2009). Analisis Pemborosan Perusahaan Mebel dengan Pendekatan Lean Manufacturing (Studi Kasus PT.”X” Indonesia). J@TI Undip, Vol IV. No.2, pp.95-105.
Rajenthirakumar, D., & Thyla, P. R.. (2011). Transformation to Lean Manufacturing by An Automotive Component Manufacturing Company. International Journal of Lean Thinking, volume 2. pp 1-13.
Hazmi, F. W., Karningsih, P. D., & Supriyanto, H. (2012). Penerapan Lean Manufacturing untuk Mereduksi Waste di PT. ARISU. Jurnal Teknik ITS Vol. 1, No.1, ISSN : 2301-9271, pp.135-139.
Rameez, H. M., & Inamdar, K. H. (2010). Areas of Lean Manufacturing for Productivity Improvement in a Manufacturing Unit. Word Academy of Science Engineering and Technology. pp. 584-587.
Hines, P., & Rich, N. (1997). The Seven Value Stream Mapping Tools. International Journal of Operation & Production Management, Vol. 17, No.1, pp 46-64.
Ray, B., Ripley, P., & Neal, D. (2006). Lean Manufacturing – A Systematic Approach to Improving Productivity in the Precast Concrete Industry. PCI Journal, pp 1-11.
Imai, M. (2001). Gemba Kaizen – A Commonsense, Low Cost Approach to Management. New York : McGrawHill.
Rother, M., & Shook, J. (1999) foreword by Wommack, J,. & Jones, D. Learning to See – Value Stream Mapping to Add Value and Elimination Muda. The Lean Enterprise Institute. Brookline, Massachusetts, USA.
Krisnan, P.V., Ramnath, B. V., & Pillai, M. K. (2011). Work In Process Through Lean Manufacturing. International Journal Eco. Res. Vol 2 (2), ISSN : 2229-6156, pp. 19-25. Liker, J, K. (2004). The Toyota Way – 14 Management Principles from the Word’s Greatest Manufacturer. New York : McGraw-Hill. Liker, K., & Meier, D. (2006). The Toyota Way Field Book – A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps. New York : McGraw-Hill.
Saputra, R. A., & Singgih, M. L. (2012, February 4). Perbaikan Proses Produksi Belender dengan Menggunakan Pendekatan Lean Manufacturing di PT. PMT. Prosiding Seminar nasional Manajemen Teknologi XV, Program Studi MMTITS, Surabaya. ISBN : 978-60297491-4-4, A-48, pp.1-8.
Liker, K., & Hoseus, M. (2008). Toyota Culture : The Heart and Soul of Toyota Way. New York : McGrawHill. Nordin, N., Deros, B. M., & Wahab, D. A. (2010). A Survey on Lean Manufacturing Implementation in
Wong, Y. C., Wong, K. Y., & Ali, A. (2009). A Study on Lean Manufacturing Implementation in the Malaysian Electrical and Electronics Industry. European Journal of Scientific Research, ISSN 1450-216X, Vol. 38 No.4,pp.521-535 2 30
