r V a is p i p tatorti

Visitatie rapport

Huis Doorn

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Inleiding

5

Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 7 8 8 9 9 10 10

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

11 11 11 11 12 12 13 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 16 16

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

17 17 17 17 18 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 20 20 21 21 22 22

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

23 23 23 24 24 25 25

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

26

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

36

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

38

3

Voor woor d

Voorwoord “It was a close-run thing, a damn close-run thing.” This terse, but honest summation by the Duke of Wellington about how precarious the outcome of the Battle of Waterloo was applies equally to Huis Doorn, and its ofttimes uncertain survival as one of Europe’s most fascinating and important historic residences, the last home of the last German Emperor, the exiled and former Kaiser Wilhelm II. From 1941, the year of the Kaiser’s death, to 1945 the Nazis, who occupied The Netherlands, protected the house. They could have easily emptied it of its contents, and that would have been the end of an interesting story. They did not. In 1945 Huis Doorn was confiscated by the Dutch State as being the property of an alien enemy and entered a state of limbo. This came to an end in 1953 when Huis Doorn was opened as a museum under the auspices of the Stichting tot Beheer van Huis Doorn. From 1953 up to now Huis Doorn has gone through many phases, not all of them happy. It has been a constant and uphill struggle for everyone - whether employees of the Stichting, members of its board, members of the Friend’s Organization, volunteers, and sympathetic civil servants (national, regional, and local) - who recognized the profound significance of Doorn, and its last occupant, to European and world history, simply to prevent the Dutch government, during various moments of shortsightedness, from abandoning the house. There was, of course, nothing simple at all to any of this. The truly remarkable thing about the survival of Huis Doorn is that while those who understood and loved Doorn were fighting the good fight, they also found the time (and money) to improve the preservation and presentation of the house and its collection. This is no mean achievement by anyone’s standards and Doorn can serve as an example to many institutions, in The Netherlands and elsewhere, that have far greater resources but fewer truly significant achievements in the preservation of our common historical and cultural history. Everyone who realizes that in life we have to do our best to understand where we have been, and why, in order to have a chance to understand where we should attempt to go, and how, will understand the importance of a place like Huis Doorn. Regardless of how anyone may see the Kaiser - war criminal readily comes to mind - he was, like most of us, a complicated human being. Was he a real war criminal, or just a pompous stooge of the Prussian military establishment? Was he a devout Christian? Was he a good father? Did he have regrets about what he did, or allowed to happen? Answers to these questions, and many more that have to do with how world history can be shaped by a rather average person are somewhere to be found in Huis Doorn. It is a genuinely unique treasure trove of information on one of the people who profoundly influenced the history of the 20th Century. The Dutch Ministry of Education, Culture, and Science is to be congratulated for returning to its support of such a momentous source of historic documentation as Huis Doorn. Namens de visitatiecommissie M. Kirby Talley Jr. Voorzitter

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie Huis Doorn die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden:

- Mevr. C. Broers, adjunct-directeur de Nieuwe Kerk / Hermitage. - Dhr. Dr. M. Kirby Talley Jr., Founding Executive Director, Emeritus, Richard H. Driehaus Museum, Chicago, Illinois. - Dhr. R.L. van Marion, RA, voormalig partner KPMG Den Haag. - Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc.

De commissie bepaalt haar eigen werkwijze en heeft de volgende instrumenten gekozen: Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van oktober 2009 van het museum die is opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage 1. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 6 en 7 december 2009. Tijdens deze dagen heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de tweede dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie en het managementteam van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn tenslotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen. Tot slot wil de commissie Huis Doorn bedanken voor de zeer gastvrije ontvangst en de open beantwoording van de vele vragen van de commissie.

5

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding De situatie van Huis Doorn is de afgelopen jaren drastisch veranderd. De organisatie heeft aan het begin van dit decennium moeten vrezen voor haar voortbestaan. Er is door de organisatie hard gewerkt om aantoonbaar te maken dat Huis Doorn en zijn collecties behouden moet blijven voor deze en toekomstige generaties. Inmiddels is Huis Doorn opgenomen in de lijst van instellingen met een langjarig subsidieperspectief. De organisatie maakt op dit moment een proces van transformatie door van een organisatie die gericht is op overleven naar een organisatie met toekomstperspectief. De commissie wil benadrukken dat het Huis Doorn heeft beoordeeld met de genoemde context en de roerige en onzekere tijden die Huis Doorn het afgelopen decennium heeft doorgemaakt als achtergrond. Wegens het transformatieproces zal de commissie in zijn oordeel ook de toekomstplannen van het museum beoordelen. Duidelijk is geworden dat Huis Doorn realistische ambities heeft en plannen ontwikkelt om een volwaardig museale organisatie te worden. Het zeer beperkte budget limiteert deze ambities aanzienlijk. Ondanks de onzekerheid waar de organisatie in het verleden mee te maken kreeg, hebben de zeer betrokken vrijwilligers en staf zich ingezet om met de beperkte middelen het maximaal haalbare te bereiken. De commissie is zeer onder de indruk van de aanwezige energie en motivatie bij zowel staf als vrijwilligers. Het museum realiseert zich terdege dat er veel moet gebeuren met betrekking tot de museale organisatie. Huis Doorn heeft veel realistische ambities, maar het is wegens de beperkte middelen en mankracht van groot belang om prioriteiten te stellen. Heldere prioriteiten geven richting aan de organisatie. Daarnaast geeft een goede prioritering het museum de mogelijkheid om zich te focussen op fondsenwerving voor specifieke projecten. De commissie is van mening dat de ambities en plannen van het museum veel realiteitszin uitstralen en wil de organisatie complimenteren met de samenwerking die het heeft gezocht en zoekt met andere instellingen.

6


1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. Over de missie is door Huis Doorn in de strijd om het voortbestaan uitvoerig nagedacht. In 2009 heeft de huidige directeur de missie als volgt geformuleerd: Huis Doorn is het historische landgoed met een museale functie, dat het leven en de dood van de Duitse keizer Wilhelm II belichaamt en belicht. De belangrijkste doelstelling is een zo groot mogelijk publiek kennis te laten maken met enerzijds de pracht en praal van het keizerlijke Huis Hohenzollern en anderzijds, en in diepere zin, met een cruciaal en finaal moment in de Europese geschiedenis aan de hand van de laatste keizer, zijn leefomgeving (het ensemble van zijn landgoed) en zijn volstrekt unieke bezit in Doorn. Inzicht in de tijd en de geschiedenis van de keizer en zijn voorgeslacht, zijn landgoed en collectie, dient de bezoeker in contact te brengen met de Eerste Wereldoorlog en het feodale Europa waaruit de huidige democratische en sterk geïndustrialiseerde samenleving na veel strijd is voort gekomen. Het bezorgen van gevoel voor historisch bewustzijn staat bij de keuze en manier van presenteren voorop. De instandhouding van de historische gelaagdheid van het ensemble is een tweede doelstelling waarop Huis Doorn zich richt. De missie legt de nadruk op drie belangrijke onderdelen van Huis Doorn: het unieke en authentieke karakter van Huis Doorn, de betekenis in de Europese geschiedenis en de eenheid die het huis samen met het park vormt (ensemble). Het museum maakt onderscheid tussen basistaken en excelleertaken. Tot de basistaak wordt gerekend het in stand houden en uitdragen van de geschiedenis van het landgoed Huis Doorn. Het museum wil graag voor de excelleertaken, die buiten de basistaken vallen, externe subsidiestromen en fondsenwerving zoeken. De commissie is van mening dat de missie goed wordt toegepast in de beleidsontwikkeling, al wil het wel de kanttekening plaatsen dat de ensemble gedachte nog wel verheldering behoeft ten behoeve van de eigen organisatie en publieksgerichte activiteiten. Omdat Huis Doorn pas aan het begin staat van de implementatie van de geformuleerde missie en beleidsplannen kan de commissie hierover nog geen oordeel geven. Het museum heeft veel plannen voor de toekomst en de commissie wil het museum aanbevelen om duidelijke prioriteiten te stellen. Vanwege de kleine organisatie en het beperkte budget is het van groot belang dat het museum voor de prioriteiten en plannen tijdslijnen ontwikkelt waarbij de meetbaarheid van de resultaten en kosten voorop staat. Een goede prioritering en tijdslijnen zullen het museum houvast geven in de implementatie van de plannen en mogelijkheden bieden om externe geldstromen aan te boren. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed

7


1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie De belangrijkste directe stakeholders zijn de vrijwilligers die onder de verantwoordelijkheid vallen van de Stichting Vrienden van Huis Doorn (hierna Stichting Vrienden). Deze groep van circa 130 vrijwilligers zijn op een breed terrein actief. Het bestuur van de Stichting Vrienden wordt nauw betrokken bij de ontwikkeling van het (publieks)beleid. De afstemming tussen het museum en het bestuur Stichting Vrienden over operationele aspecten is goed, maar de communicatie over het beleid en toekomstplannen tussen museum en bestuur van de Stichting Vrienden enerzijds en de vrijwilligers anderzijds kan verbeterd worden. De vrijwilligers zijn een belangrijke pijler in de organisatie van Huis Doorn. Het is daarom van belang om in het proces van professionalisering van de gehele organisatie keuzes te maken op het gebied van inspraak en medezeggenschap van de vrijwilligers. De Gemeente Doorn vormt een andere stakeholder. De gemeente ziet Huis Doorn als een parel in de gemeente en ziet de gratis toegang tot het park als een groot goed. De commissie is echter van mening dat gezien de financiële context van het museum een bescheiden toegangsprijs voor het park in overweging moet worden genomen. Een relatief kleine stakeholder is de huurder van de Oranjerie, maar deze stakeholder heeft een aanzienlijke impact op de realisatie van plannen van het museum. De belangen van de huurder van de Oranjerie wijken sterk af van de belangen van Huis Doorn. Deze spanning tussen de belangen heeft geleid tot een verslechtering van de relatie. De Rijksgebouwendienst probeert met beide partijen tot een oplossing te komen, maar het is de commissie duidelijk geworden dat de situatie niet gemakkelijk tot een bevredigend einde gebracht kan worden. Een oplossing is voor Huis Doorn van zeer groot belang, omdat de huidige problematiek de uitvoering van het beleid aanzienlijk belemmert op aspecten als expositieruimte, afstemming openingstijden, mogelijkheden tot aanbouw depotruimte, horeca-inkomsten en sponsorbeleid. Huis Doorn heeft naar de aard van zijn collectie en geschiedenis ook internationale stakeholders, waarvan de belangrijkste zich in Duitsland bevinden. Huis Doorn heeft verschillende samenwerkingsverbanden met instellingen in Duitsland. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed

1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De commissie is van mening dat Huis Doorn goed invulling geeft aan de beleidsprioriteiten van de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Het museum is gedwongen tot het zetten van kleine stappen, maar geeft daarin wel invulling aan de beleidsprioriteiten als publieksbereik, digitalisatie en het zichtbaar en toegankelijk maken van de collecties. Het onderscheid dat gemaakt wordt tussen basistaken en excelleertaken geeft aan dat het museum de prioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur opgenomen heeft in de beleidsplannen. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed

8


1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De Raad van Toezicht is in de periode van onzekerheid over het bestaan van Huis Doorn zeer actief geweest. Bij diverse overlegstructuren, zoals met de Rijksgebouwendienst, speelt de Raad van Toezicht een rol. De meer dan gebruikelijke betrokkenheid bij de beleidsontwikkeling is in deze fase van de organisatie wenselijk. De directie en de Raad van Toezicht hebben in deze fase een goede balans gevonden tussen betrokkenheid en toezicht houden. De financiële positie van Huis Doorn vraagt voortdurende aandacht en de Raad van Toezicht wordt door middel van vergelijkingoverzichten tussen begroting, uitgaven en verwachte uitgaven met grote regelmaat op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. Het is de commissie duidelijk dat de communicatie en de informatie-uitwisseling tussen directie en Raad van Toezicht goed is. Samenvattend oordeel over het bestuur: goed

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Aangezien het museum pas recent van start is gegaan met de implementatie van diverse plannen, kan de commissie dit aspect maar gedeeltelijk beoordelen. Voor de inmiddels uitgevoerde plannen, zoals de semi-permanente presentatie ‘De keizer en Europa. Van adelaar tot huismus’, kan de commissie wel een oordeel vellen. Deze genoemde presentatie gaat in op de voorgeschiedenis van de ballingschap van de Duitse keizer en verschaft de bezoeker aan de hand van foto- en filmmateriaal inzicht in de wereld van de Duitse keizer en de periode van de Eerste Wereldoorlog. De presentatie is een waardevolle aanvulling op een bezoek aan Huis Doorn, omdat het de bezoeker de benodigde achtergrondinformatie verschaft over het verleden van de Duitse keizer. De wens van het museum om te fungeren als internationaal platform heeft vorm gekregen in het symposium dat georganiseerd werd na de ontwikkeling van de semi-permanente opstelling. De in de beleidsstukken genoemde plannen en activiteiten zijn in aanzet goed. De commissie is van mening dat het beleid, met name de ensemble gedachte, specifieker moeten worden uitgewerkt om de bijbehorende projecten goed vorm te kunnen geven. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: voldoende/goed

9

Hoo fds t uk 1: a lgem een

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Ook bij dit aspect geldt dat het museum zich pas sinds kort heeft kunnen richten op een positiebepaling in de samenleving. Het gegeven dat Huis Doorn is opgenomen in de lijst van instellingen met een langjarig subsidieperspectief geeft aan dat het nationale belang van het museum erkend is. Het museum heeft een goed inzicht welke positie de organisatie inneemt. De aanzetten voor de concrete positiebepaling zijn goed en de ensemble-gedachte zal daar in uitgewerkte vorm zeker aan bijdragen. Het museum positioneert zich als ‘plaats van herinnering’ en als ‘poort tot het verleden’. Beide rollen komen samen in het voormalige keizerlijke woonhuis en park met een internationale geschiedenis en collecties. De commissie is zeer positief over de mogelijkheden die Huis Doorn zoekt in de samenwerking met andere instellingen zoals Kasteel Amerongen en de VVV de Utrechtse Heuvelrug. De samenwerking met Kasteel Amerongen is zeer nauw, zeker nu het hoofd bedrijfsvoering van Huis Doorn ook voor Kasteel Amerongen werkt. Huis Doorn zoekt doelbewust naar partners buiten Doorn om zich te kunnen verankeren in de maatschappij. De maatschappelijke positie van Huis Doorn wordt ook nog eens benadrukt door het grote aantal vrijwilligers dat Huis doorn heeft, waarvan een deel niet in de omgeving van Doorn woont. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: goed

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant De commissie is van mening dat Huis Doorn een zeer relevante en actuele missie en visie heeft geformuleerd. De missie geeft niet alleen alle ruimte aan historische aspecten van Huis Doorn, maar ook aan cultuur- en kunsthistorische aspecten op nationaal en internationaal gebied. De missie geeft op een heldere wijze richting aan de organisatie. De commissie beveelt Huis Doorn aan om de ensemble-gedachte verder uit te werken. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de missie: excellent

10

Hoo fds t uk 2 : Publ iek

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Huis Doorn heeft wegens het statische karakter van de collectie geen verzamelbeleid. Hoewel de collectie sinds de Tweede Wereldoorlog niet meer geheel volledig is, wil het museum zoveel mogelijk de situatie weergeven zoals deze was ten tijde van de bewoning van Wilhelm II. De charme van het museum is dat de bezoeker het gevoel krijgt dat men de keizer op ieder moment zou kunnen ontmoeten. De commissie is van mening dat de collectie op een zeer goede wijze wordt gepresenteerd. De kwaliteit van de gegeven rondleidingen draagt daar zeker aan bij. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: excellent

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Het museum heeft niet de beschikking over goede tentoonstellingsruimte. Het is zeer wenselijk voor Huis Doorn om niet zichtbare collectieonderdelen te kunnen presenteren aan het publiek. Het museum heeft de wens van tentoonstellingsruimtes ook geuit in de zelfevaluatie en de gevoerde gesprekken. Een dergelijke ruimte geeft ook de mogelijkheid om de topstukken uit de collectie onder de aandacht te brengen, zoals het Schinkelservies. Een goede tijdelijke tentoonstellingsruimte zal bijdragen tot een toename van herhalingsbezoeken. De commissie realiseert zich ook dat gegeven de omstandigheden het verwezenlijken van een tentoonstellingsruimte niet eenvoudig zal zijn. De commissie is onder de indruk van de creativiteit van het museum dat door het presenteren van de kleine koffiekamertentoonstellingen in het Poortgebouw en het inzetten van de Maarschalkskamer mogelijkheden creëert om tijdelijke tentoonstellingen te maken. Hierdoor kan het museum zijn bezoekers toch wisselende presentaties bieden, zij het op beperkte schaal. In de kelder van het huis zijn de vertrekken ingericht met de semi-permanente tentoonstelling ‘De keizer en Europa’. Deze presentatie plaatst Huis Doorn in de context van de Europese geschiedenis tussen circa 1890 en 1930. In deze presentatie wordt op een aansprekende manier gebruik gemaakt van foto’s en filmmateriaal. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: goed

11

Hoo fds t uk 2 : Publ iek

2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Het hoofdgebouw van Huis Doorn kan vrijwel alleen bezocht worden onder begeleiding van een gids. De Stichting Vrienden zorgt voor de selectie van vrijwilligers en bewaakt de kwaliteit. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat de selectiecriteria voor vrijwilligers aanzienlijk zijn. De gidsen zijn zeer goed in staat om in te spelen op de samenstelling van de groep bezoekers. Uit de gesprekken blijkt ook dat de gidsen door hun enthousiasme en betrokkenheid een belangrijke bijdrage leveren aan de beleving van de bezoekers. Het museum heeft in het recente verleden ook verschillende themarondleidingen aangeboden, juist ook om andere doelgroepen te kunnen bedienen. De commissie wil Huis Doorn aanbevelen om de inmiddels beschreven doelgroepen verder uit te werken. Het uitwerken van de doelgroepen is noodzakelijk om doelgroepen als scholen en jeugd een andere benadering behoeven. Wanneer het museum de doelgroepen duidelijker heeft weten te omschrijven, zal het beter in staat zijn de beschikbare energie effectief in te zetten. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Kort voor de visitatie heeft het museum voor het eerst een international symposium georganiseerd waarvoor veel, internationale, belangstelling was. Met ruim 130 deelnemers mag deze activiteit een succes genoemd worden. In 2009 startte Huis Doorn met de ´speakers corner´. Deze activiteit sluit aan bij het Cultureel Rondje Doorn dat iedere derde zondag van de maand wordt gehouden. De bezoekers van Huis Doorn krijgen de mogelijkheid om meer kennis te vergaren over objecten in de collectie en over het reilen en zeilen in het museum. Huis Doorn kent het jaarlijkse Country Fair Doorn dat georganiseerd wordt met de Stichting ´De Eerlijcke Heerlijckheid´. Dit evenement trekt veel bezoekers uit het hele land. De commissie is van mening dat Huis Doorn met de activiteiten in het heden en de geplande activiteiten in de toekomst vorm geeft aan zijn maatschappelijke positie. Gezien de ambities en de plannen van Huis Doorn, wil de commissie de organisatie aanraden om activiteiten vooral te zoeken binnen de missie van het museum. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

12

Hoo fds t uk 2 : publ iek

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie is van mening dat het op dit aspect geen oordeel kan geven. Huis Doorn heeft de afgelopen jaren nauwelijks budget kunnen vrijmaken voor marketing en communicatie. De inzet van marketing- en PR-instrumenten van Huis Doorn kan daarom vanuit professioneel oogpunt nauwelijks als voldoende worden beoordeeld. De commissie is echter van mening dat wanneer de inzet van marketing en PR-instrumenten wordt bezien vanuit het gebrek aan middelen en de situatie waarin Huis Doorn zich bevond de afgelopen jaren, de inzet juist excellent is. Huis Doorn is zeer bedreven geraakt in het gebruik maken van alle mogelijke vormen van free publicity. De commissie is van mening dat het museum zich soms te bescheiden opstelt ten aanzien van de eigen positie. Bruiklenen aan (internationale) tentoonstellingen mogen bijvoorbeeld met een zeker zelfbewustzijn naar buiten gebracht worden. Het museum is zich zeer bewust dat er in het verleden geen goed communicatieplan ontwikkeld werd voor activiteiten en evenementen. Het museum is daarom gestart met bezoekersenquêtes om een beter beeld te krijgen van de huidige bezoekersgroepen en het museum ontwikkelt een publiciteitsplan. In combinatie met de verhoging van het PR-budget voor de komende jaren zijn dit belangrijke stappen in het proces van professionalisering. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: geen oordeel

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media De website van het museum is inmiddels een aantal jaren oud en voldoet niet meer aan de eisen van de tijd en de eisen van het museum zelf. Huis Doorn ontwikkelt op dit moment een nieuwe website die in 2010 in werking zal treden. Andere mogelijkheden met betrekking tot nieuwe media zijn nog in ontwikkeling, maar de uitvoering wordt gehinderd door de financiële en personele beperkingen. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: voldoende

13

Hoo fds t uk 3 : col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van Huis Doorn wordt gevormd door de voorwerpen die, in negenenvijftig wagonladingen, zijn meegenomen uit Duitsland. De verzamelingen bestaan uit persoonlijke voorwerpen van Wilhelm II en uit objecten die nodig geacht werden voor een keizerlijke hofhouding. In de collectie bevinden zich belangrijke voorwerpen als de snuifdozenverzameling van Fredrik de Grote, het zilveren tafelservies van Schinkel en de twee Spindler commodes. Deze voorwerpen zijn van absoluut wereldformaat. In het huis staan de meubelen, schilderijen en voorwerpen voor het grootste deel op de plek waar zij zich gedurende de bewoning van de keizer bevonden. Sinds 2005 zijn een aantal collectieonderdelen die op zolder stonden, ondergebracht in depots buiten Doorn. De foto- en zilvercollectie staat nog op Huis Doorn opgeslagen.

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectieplan van Huis doorn beslaat de periode 2007-2010 en past bij de doelstellingen die het museum zich gesteld heeft. Het plan geeft in grote lijnen aan hoe het museum de collectieonderdelen die niet direct zichtbaar zijn in het huis kan inzetten om de ensemblegedachte te versterken. Daarnaast wordt er grote waarde gehecht aan de historische samenhang tussen de objecten in het huis. De commissie acht de ensemble gedachte een goede keuze om de grote lijn uit te zetten, maar zou het museum willen adviseren om zich ook te profileren met de topstukken die men in de collectie heeft. De commissie kan geen oordeel formuleren met betrekking tot aankopen en afstoting, omdat de collectie statisch is. De collectie wordt soms met voorwerpen aangevuld door middel van schenkingen. Van afstoting is echter geen sprake, omdat de collectie een historisch gegeven vormt en de kracht van de collectie in het geheel ligt. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: niet van toepassing

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering Het museum bevindt zich in een moeilijke positie met betrekking tot collectiebeheer. De organisatie probeert met de weinige middelen die het tot de beschikking heeft het behoud en beheer op een zo hoog mogelijk niveau te krijgen, maar het museum kampt met een aantal hindernissen. Deze hindernissen vormen een belemmering voor o.a. opname in het Museumregister. De kleine personeelsbezetting en de (registratie)achterstanden waar het museum mee kampt vormen een belangrijk obstakel. In 2000 heeft het museum het registratiesysteem Adlib in gebruik genomen en sinds 2005 wordt Adlib consequent gebruikt om informatie te registreren. Het museum hoopt zeer binnenkort de basisregistratie van alle 30.000 objecten af te ronden.

14


Een andere grote hindernis is het ontbreken van goede depotruimte. De depotruimtes in het Poortgebouw en het hoofdgebouw zijn niet geschikt en het ontbreekt het museum aan budget om de ruimtes aan te passen. Het museum heeft de grote wens om depotruimtes elders op het terrein te realiseren die voldoen aan de moderne eisen van behoud en beheer. De commissie wil het museum aanbevelen om prioriteit te geven aan goede depotomstandigheden voor de verschillende collectieonderdelen. Ook al betekent dit in praktijk dat de depots zich op verschillende plekken buiten Doorn zullen bevinden. De commissie begrijpt de wens van het museum om alle collecties op het terrein beschikbaar te hebben. Het realiseren van goede depots op het terrein is echter een aangelegenheid voor de lange termijn en behoud en beheer van de collectie is voor het museum de grootste prioriteit op de korte en lange termijn. De commissie wil zijn waardering uitspreken voor de manier waarop Huis Doorn binnen de beperkte middelen de restauratie en conservering probeert te maximaliseren. Op dit moment is het museum voornamelijk in staat tot het uitvoeren van passieve conservering. Het museum werkt soms samen met andere instellingen. De restauratie van een commode uit Huis Doorn is bij voorbeeld uitgevoerd in samenwerking met de Stiftung Preussische Schlösser und Gärten. Het museum is gedwongen om kleine stappen te zetten, maar probeert deze stappen te zetten op een zo hoog mogelijk niveau. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: voldoende/goed

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Huis Doorn heeft in de loop der jaren een enorme inhaalslag gemaakt met betrekking tot de registratie van de verschillende collectieonderdelen. Het museum is zich zeer bewust dat digitale toegankelijkheid het museum aantrekkelijker maakt voor bezoekers. De collectieonderdelen zijn toegankelijk via Musip (Museum Inventarisatie Project) en de fotocollectie is toegankelijk via de website van Huis Doorn. Inmiddels is de helft van de ruim 12.000 foto’s digitaal beschikbaar. Huis Doorn heeft een unieke verzameling van filmmateriaal. Om de aanwezige filmcollectie digitaal toegankelijk te maken worden plannen ontwikkeld. In samenwerking met Erfgoedigitaal is er een informatieplan geschreven en het museum zal met deze organisatie verder samenwerken in de uitvoering van het informatieplan. Het keizerlijk archief is overgedragen aan het Utrechts Archief en de inventaris op dit archief is digitaal raadpleegbaar via het Utrechtse Archief. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende/goed

15


3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Huis Doorn is door de aard van de collectie vaker bruikleengever dan bruikleennemer. Gemiddeld levert het museum zes à zeven maal per jaar een bijdrage aan tentoonstellingen in binnen- en buitenland. Sommige objecten zijn in langdurig bruikleen gegeven aan andere instellingen, met name in Duitsland. De verzamelingen in Huis Doorn zijn in Duitsland zeer bekend en ook in Nederland geniet de collectie bekendheid gezien de vele bruikleenaanvragen die het museum ontvangt. Het digitaliseringproces dat is ingezet zal de activering en mobiliteit van de collectie verder vergroten. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

16

Hoo fds t uk 4 : w e t en sc h a p

4

Wetenschap

4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het museum geeft in de zelfevaluatie aan dat door het brede takenpakket van de wetenschappelijke staf het onderzoek beperkt is tot circa tien procent van de beschikbare tijd. Het meeste onderzoek wordt door de wetenschappelijke staf uitgevoerd ten behoeve van de publiekstaken. Desondanks publiceren de twee conservatoren incidenteel artikelen. Daarnaast onderhoudt de staf contacten met externe onderzoekers en biedt het museum gelegenheid voor studenten om onderzoek te verrichten. Daarnaast bestaat er veel (informeel) contact met andere conservatoren die werkzaam zijn in historische huizen. Het museum heeft wel de wens geuit om meer wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken door bepaalde taken onder te brengen bij een andere functie. Dit is echter afhankelijk van de beschikbare financiële middelen. Tijdens de gesprekken toonde de wetenschappelijke staf een groot enthousiasme. De staf weet goed waar de knelpunten zich bevinden en men gaf aan waar de vele mogelijkheden liggen met betrekking tot de collectie en historie van Huis Doorn. Om de vele ideeën te stroomlijnen adviseert de commissie het museum om een meerjaren onderzoeksprogramma op te stellen om de beschikbare tijd zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen benutten. Een meerjaren onderzoeksprogramma zal inzicht geven in de benodigde expertises, onderwerpen en benodigd budget. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De wetenschappelijke staf besteedt veel tijd aan registratie, bruikleenaanvragen e.d., waardoor er voor wetenschappelijk onderzoek maar een zeer klein deel van de tijd resteert. De bijdrage tot het wetenschappelijk discours is daarom erg klein. Recentelijk heeft Huis Doorn daar verandering in gebracht door een internationaal symposium te organiseren; ‘Oorlog! Maar voor de kerst weer thuis’. In de aanloop naar de herdenking van de start van de Eerste Wereldoorlog heeft Huis Doorn in samenwerking met het Duitsland Instituut in Amsterdam een internationaal platform geboden voor wetenschappelijk debat. Het symposium is een groot succes geweest en Huis Doorn wil dergelijke bijeenkomsten vaker organiseren om de gewenste informatieve en wetenschappelijke functie in te vullen. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: goed

17

Hoo fds t uk 4 : w e t en sc h a p

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Gezien de situatie meent de commissie geen oordeel te kunnen vellen over de kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijke onderzoek. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: geen oordeel mogelijk

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht Hoewel de collectie van Huis Doorn nog maar gedeeltelijk digitaal toegankelijk is via nieuwe media, heeft het museum een open houding naar derden. Er zijn veel formele en informele contacten zowel met Nederlandse als internationale instellingen. Juist omdat de middelen en mogelijkheden van Huis Doorn beperkt zijn, staat de organisatie en de wetenschappelijke staf juist zeer open om kennis uit te wisselen met anderen. Door middel van het Bulletin Huis Doorn en de Achtergronden deelt het museum zijn kennis met anderen. Deze uitgaven zijn kleinschalig, maar zeer informatief. Het museum heeft aangegeven dat de achtergronden zullen worden opgenomen op de website. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

18

Hoo fds t uk 5 : bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Huis Doorn beschouwt 2009 als een overgangsjaar met betrekking tot de museale organisatie. Nu het museum teruggekeerd is in het museale stelsel kan de organisatie verder geprofessionaliseerd worden. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum De organisatie van Huis Doorn bestaat uit 6,5 FTE waarbij medewerkers combifuncties vervullen. De structuur van de organisatie kent daardoor korte lijnen. De beperkte omvang van de organisatie en de beschikbare middelen beperken de ambities die besloten liggen in de doelstellingen. Het is dankzij de grote inzet en de effectieve manier van werken dat de organisatie zijn doelstellingen weet te behalen. De organisatie bevindt zich in een transitieperiode. De afgelopen jaren stonden in het teken van ‘overleven’ en sinds kort richt de organisatie zich op ‘rehabilitatie’. De commissie is er van overtuigd dat de bevlogenheid en betrokkenheid die waarneembaar is bij de staf en vrijwilligers de organisatie in staat stelt om deze transitie succesvol te ondergaan. De ambities zijn echter groter dan de beschikbare middelen. De commissie beveelt het museum aan om de getoonde ambities goed te vertalen naar concrete plannen. De kans op externe financiering voor heldere projecten wordt daarmee vergroot. Daarnaast is het van belang om scherpe prioriteiten te stellen en tijdslijnen te verbinden aan de plannen en activiteiten om de organisatie zo effectief mogelijk in te zetten. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: voldoende

19


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum Al eerder werd in dit rapport de betrokkenheid van het personeel en de groep vrijwilligers genoemd. Zowel bij het personeel als de vrijwilligers is het kwaliteitniveau van de output hoog. In hoofdstuk 2 werd al aangegeven dat de selectie van vrijwilligers, met name de rondleiders, streng is. Om een goede kwaliteit te waarborgen zijn de vrijwilligers gebonden aan een vrijwilligersreglement dat zij ondertekenen wanneer zij actief worden als vrijwilliger. De kleine staf van het museum wordt in de taken van het museum ondersteund door circa 130 vrijwilligers. De groep vrijwilligers krijgen een gedegen opleiding waarin niet alleen de historische aspecten aan bod komen, maar ook behouden beheersmatige aspecten. Daarmee vervullen de vrijwilligers een zeer belangrijke rol in de organisatie. In hoofdstuk 1 werd al aangegeven dat het van belang is om de vrijwilligers meer te betrekken bij de beleidsontwikkelingen. De commissie wil het museum complimenteren met het gegeven dat Huis Doorn op een hoog niveau vrijwilligers weet in te zetten met betrekking tot publieksbegeleiding en conservering. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed/excellent

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De financiële positie van Huis Doorn is in het laatste decennium zwak geweest. Dit heeft binnen de organisatie geleid tot een groot kostenbewustzijn en scherpe interne kostenbewaking. De kostenbewaking vindt plaats met behulp van vergelijkingsoverzichten tussen begroting, uitgaven en verwachte uitgaven. Daarnaast is er continue toezicht op de liquiditeits- begroting. Afzonderlijke projecten worden in een aparte projectbegroting en –administratie bijgehouden. De jaarlijkse verslaggeving zou op een wat modernere leest kunnen worden geschoeid hetgeen de informatiewaarde en inzichtelijkheid ten goede zou komen. Op dit moment heeft het museum een, relatief groot, negatief eigen vermogen. Het museum heeft aangetoond dat het stappen zet om dit negatieve eigen vermogen om te zetten in een positief eigen vermogen; de mogelijkheden hiertoe zijn echter zeer beperkt. Sponsorinkomsten en betere afspraken met de Oranjerie zouden een goede bijdrage kunnen leveren aan een betere financiële positie. De mogelijkheden tot bijsturen worden verder beperkt doordat een groot deel bestaat uit vaste kosten (personeelslasten). De kasstroom is echter positief waardoor de organisatie niet direct in de problemen komt. De commissie wil het museum aanbevelen om een tijdslijn te maken met betrekking tot het proces met betrekking tot het eigen vermogen om dit proces goed te kunnen monitoren. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed

20


5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het museum beschikt over een calamiteiten en ontruimingsplan. Alle personen die een taak hebben in het hoofdgebouw zijn verplicht deel te nemen aan een jaarlijkse oefening onder leiding van het hoofd bedrijfsvoering. Daarnaast wordt er bij verschillende bijeenkomsten actuele ontwikkelingen en aanpassingen op het gebied van veiligheid en beveiliging doorgesproken. In 2008 heeft het met financiële ondersteuning van de Mondriaanstichting een risico-inventarisatie veiligheidszorg laten uitvoeren. Daaruit zijn een aantal aanbevelingen voortgekomen om de huidige calamiteiten en ontruimingsplannen te actualiseren en aan te vullen met o.a. een veiligheidsplan. Huis Doorn heeft voor de implementatie van deze aanbevelingen financiële ondersteuning aangevraagd. De commissie is van mening dat gegeven de omstandigheden de staf en de vrijwilligers goed op de hoogte zijn van de risico’s en de procedures in geval van calamiteiten. In 2009 is besloten om veiligheid- en beveiligingsredenen de vrije toegang zonder een verplichte rondleiding tot een minimum te beperken. De commissie wil een aanbeveling doen met betrekking tot de groepsrondleidingen. Op dit moment loopt er één gids mee met een groep. De commissie wil de kwaliteit van de gidsen zeker niet in twijfel trekken, maar het zou raadzaam zijn om bij groepen een zogenaamde ‘hekkensluiter’ te hebben om risico van beschadiging en diefstal tot een minimum te beperken. De commissie is van mening dat gegeven de omstandigheden de staf en de vrijwilligers goed op de hoogte zijn van de risico’s en de procedures in geval van calamiteiten. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Huis Doorn geeft uitvoering aan de kwaliteitszorg door het monitoren van klimaatregistratie, gegevens van bezoekers en het uitvoeren van het handboek housekeeping. Dit handboek housekeeping is specifiek ontwikkeld voor Huis Doorn en geeft voor de verschillende onderdelen van de collectie instructies op het gebied van het hanteren en reinigen van objecten. De commissie spreekt zijn waardering uit voor de manier waarop de vrijwilligers worden opgeleid en begeleid waardoor een goede kwaliteit wordt verkregen. De commissie is zeer te spreken over ‘Het reglement van het vrijwilligerswerk bij de Stichting Vrienden van Huis Doorn’ waarin de rechten en plichten van Huis Doorn en de vrijwilligers duidelijk staat omschreven. Hoewel Huis Doorn niet beschikt over een klimaatbeheersingssysteem en is aangewezen op natuurlijke vormen van ventilatie en verwarming, zijn de beschreven procedures en instructies voor deze natuurlijke ventilatie en verwarming zeer duidelijk en goed doordacht. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed/excellent

21


5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide In de jaren waarin het onzeker was of Huis Doorn als museum zou blijven bestaan, is het aantrekken van sponsoren een moeizame exercitie gebleken. Door omstandigheden is de verantwoordelijkheid van donateur- en fondsenwerving in het verleden bij het bestuur van de Stichting Vrienden ondergebracht. De commissie is van mening dat dit gegeven de omstandigheden een juiste keuze is geweest, maar beveelt Huis Doorn dringend aan om de donateur- en fondsenwerving weer onder te brengen bij de directeur. Deze vormt tenslotte het gezicht van de organisatie naar buiten toe. De commissie realiseert zich dat in de huidige tijd sponsoren, die zich voor langere termijn willen binden, niet makkelijk gevonden kunnen worden. Huis Doorn heeft echter al een aantal stappen gezet die het zoeken naar sponsoren en fondsen zal vergemakkelijken zoals de samenwerking met Kasteel Amerongen en de Utrechtse Heuvelrug op provinciaal niveau. Daarnaast beveelt de commissie het museum aan de ambities goed uit te werken in concrete plannen om een succesvolle fondsenwerving te bevorderen. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: onvoldoende 5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit De commissie ziet zich genoodzaakt om twee beoordelingen te geven. De huisvesting van het huis zelf is goed op orde. Hoewel er geen klimaatbeheersing aanwezig is, worden de vertrekken en de objecten voldoende gemonitord. Het poortgebouw en de depots geven echter een ander beeld. Het poortgebouw is nooit bedoeld geweest om te functioneren als museaal depot en het heeft Huis Doorn ontbroken aan financiële middelen om de aanwezige depotruimtes in te richten volgens museale richtlijnen. Het museum erkent het probleem en ontwikkelt een traject om op de lange termijn het probleem van slechte huisvesting voor de depots op te lossen. De situatie met de huurder van de Oranjerie beperkt het museum in zijn mogelijkheden. Uit de gesprekken is duidelijk geworden dat deze situatie waarschijnlijk niet snel opgelost kan worden en dat het museum weinig invloed kan uitoefenen op de situatie. Samenvattend oordeel over de huisvesting: goed ten aanzien van het Huis, doch onvoldoende ten aanzien van het Poortgebouw en depots

22

ho o fds t uk 6 : s a m en vat t en de co n clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding De commissie wil Huis Doorn complimenteren met de grote vooruitgang die geboekt is in de loop der jaren met de beperkte capaciteit en de onzekere omstandigheden omtrent het voortbestaan. Deze vooruitgang komt voort uit de grote betrokkenheid van de staf en de vele vrijwilligers die Huis Doorn rijk is. De gesprekken die de visitatiecommissie heeft gevoerd waren prettig en open, waardoor de commissie een goede indruk heeft kunnen krijgen van de organisatie. De situatie in het verleden en de huidige context waarin beperkte middelen een rol spelen, zijn meegewogen in de beoordelingen en aanbevelingen.

6.2 Conclusies algemeen De commissie wil Huis Doorn complimenteren met de grote vooruitgang die geboekt is in de loop der jaren met de beperkte capaciteit. Deze vooruitgang heeft te maken met de grote betrokkenheid van de staf en de vele vrijwilligers die Huis Doorn rijk is. Nu het museum een proces doormaakt naar een organisatie die gericht is op de toekomst zijn er tal van doelstellingen geformuleerd die voortkomen uit de missie. De doelstellingen van Huis Doorn zijn ambitieus, maar getuigen van een grote realiteitszin. In de toekomstplannen zijn de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon nadrukkelijk opgenomen. Het is voor Huis Doorn van groot belang dat de organisatie goede prioriteiten stelt en deze voorziet van een financieel schema en een tijdsschema. Een heldere prioritering helpt het museum niet alleen de doelstellingen te bewerkstelligen met de aanwezige capaciteit, maar ook om externe financiering te kunnen vinden voor projecten. Een belangrijk verbeterpunt is de relatie met één van de stakeholders, de huurder van de Oranjerie. Deze stakeholder heeft andere en tegengestelde belangen dan Huis Doorn. De ontstane impasse belemmert de uitvoering van de doelstellingen van Huis Doorn op velerlei aspecten. Een bevredigend einde is nog niet in zicht en de commissie hoopt dat een externe partij de impasse zal kunnen doorbreken. Huis Doorn zoekt mogelijkheden tot samenwerking met andere partijen om zijn positie in de samenleving te verankeren. De nauwe samenwerking tussen Kasteel Amerongen en VVV de Utrechtse Heuvelrug zijn daar recente voorbeelden van.

23


6.3 Conclusies publiek Door de huidige ensemblegedachte waarin het huis en het park één geheel vormen, wordt Huis Doorn voor het publiek nog aantrekkelijker voor een (herhaal)bezoek. De commissie is van mening dat de ensemblegedachte nog wel scherper gedefinieerd mag worden ten behoeve van de eigen organisatie en voor een betere publieksbegeleiding. De kwaliteit van de rondleiders, die allen vrijwilliger zijn, is hoog. De rondleiders zijn in staat om de informatie die men aanbiedt aan te passen aan de samenstelling van de groep bezoekers. De commissie beveelt het museum aan om de doelgroepen nog scherper te definiëren om de gewenste doelgroepen goed te kunnen bedienen. De commissie spreekt zijn waardering uit voor de creativiteit van de staf om bezoekers iets nieuws te kunnen bieden, zij het met beperkte middelen en op kleine schaal. Dit geldt ook voor de lopende projecten en plannen om de collectie beter digitaal toegankelijk te maken voor het publiek. Huis Doorn organiseert zelf evenementen en activiteiten, maar geeft ook ruimte aan door anderen georganiseerde evenementen. Gezien de ambities van Huis Doorn en de beperkte middelen is het van groot belang om evenementen en activiteiten te organiseren die binnen het bereik van de missie vallen. Het museum wil zijn ambities en doelstellingen ondersteunen door budget vrij te maken voor marketing en communicatie. In de afgelopen jaren is de organisatie zeer bedreven geraakt in genereren en gebruik maken van free publicity. Het vrijgemaakte budget zal de organisatie ondersteunen in het proces van verdere professionalisering. Ook hier geldt dat een heldere prioritering de inzet van middelen effectiever zal maken.

6.4 Conclusies collectie De collectie is een statisch gegeven waardoor een verzamelbeleid niet van toepassing is. Huis Doorn beschikt wel over een collectieplan. Incidenteel ontvangt het museum kleine schenkingen die een relatie met de Keizer hebben, maar van een afstotingsbeleid is geen sprake. Met betrekking tot registratie, documentatie, restauratie en conservatie bevindt het museum zich in een situatie die gekenmerkt wordt door de beperkte capaciteit en middelen. Het museum is zich zeer bewust dat op deze terreinen een grote inhaalslag gemaakt moet worden. De commissie onderschrijft dit, maar is van ook van mening dat de organisatie de beschikbare capaciteit en middelen efficiënt en effectief heeft ingezet om het maximaal haalbare te bewerkstelligen. Een belangrijk aandachtspunt is goede depotruimte. De huidige depots voldoen niet en Huis Doorn heeft voor sommige collectieonderdelen moeten uitwijken naar depots buiten het terrein. De huidige depotruimtes in Poortgebouw voldoen niet aan de huidige eisen van collectiebeheer. Voor het museum is goede depotruimte één van de grootste prioriteiten, maar het bewerkstelligen van goede omstandigheden voor de collectie wordt belemmerd door onvoldoende middelen en het eerder genoemde punt van de Oranjerie. De situatie met de Oranjerie beperkt het museum in zijn mogelijkheden de beschikbare ruimtes op een juiste manier in te zetten.

24


6.5 Conclusies wetenschap De wetenschappelijke rol van Huis Doorn is bescheiden. Doordat de medewerkers dubbele functies bekleden is de beschikbare tijd voor wetenschappelijk onderzoek gering. De staf deelt haar kennis echter open met derden, gaat waar mogelijk samenwerkingsverbanden aan en geeft ruimte aan onderzoek van derden. Kort voor de visitatie heeft Huis Doorn een succesvol wetenschappelijk symposium georganiseerd. Huis Doorn heeft zich met dit symposium gemengd in het wetenschappelijk discours. Het museum heeft aangegeven dergelijke activiteiten vaker te willen organiseren om het netwerk te bestendigen en verder op te bouwen.

6.6 Conclusies bedrijf Huis Doorn is een kleine organisatie met een kleine betaalde staf en een grote groep vrijwilligers. De structuur van de organisatie is daardoor plat met zeer korte lijnen. De staf en de vrijwilligers zijn zeer getraind in publieksbegeleiding. De begeleiding van de vrijwilligers en de borging van de kwaliteit is goed op orde. Een verbeterpunt is het betrekken van de vrijwilligers bij de (beleids)ontwikkelingen. Nu de organisatie een proces van professionalisering doormaakt, moet de groep vrijwilligers daar nauwer bij betrokken worden. De kwaliteitszorg en de huisvesting zijn binnen de huidige mogelijkheden op orde met uitzondering van goed geoutilleerde depotruimtes. De financiële positie van Huis Doorn is in het afgelopen decennium erg zwak geweest. Hoewel de positie door opname in de basisinfrastructuur is verbeterd, is deze nog steeds zwak. De organisatie is zeer kostenbewust, bewaakt de begrotingen nauwgezet en werkt aan het omzetten van het negatieve vermogen in een positief vermogen. Huis Doorn wordt aanbevolen om aan het laatste proces een tijdslijn te verbinden om de ontwikkelingen te kunnen monitoren. Een laatste aandachtspunt is het sponsorbeleid. Door het instellen van een marketing en communicatiebudget, nemen ook de mogelijkheden tot sponsoring toe. Door omstandigheden in het verleden is het sponsorbeleid onder de verantwoordelijkheid van het bestuur van de Stichting Vrienden gevallen. Nu de situatie is veranderd is het zeer aan te bevelen om het sponsorbeleid weer terug te brengen onder de verantwoordelijkheid van de directie. Op het gebied van fondsenwerving moet Huis Doorn nog een grote inhaalslag maken. In combinatie met een heldere prioritering ziet de commissie dit met vertrouwen tegemoet.

25

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

26

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

27

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie.

28

Bi j l agen

Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken1: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

1.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

29

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

30

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

31

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

32

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

33

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

34

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

35

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE MUSEUM HUIS DOORN 6 en 7 DECEMBER 2009 6 december 15.00 - 15.30 uur Ontvangst en kennismaking van visitatiecommissie met delegatie Raad van Toezicht, voorzitter Stichting Vrienden Huis Doorn en de directie in het Poortgebouw 15.30 - 16.30 uur

Rondleiding door vrijwilliger mw. M. van de Brand en met dhr. E.J.H.P. Goossens

16.30 - 17.15 uur

Raad van Toezicht Mw. van der Werf Dhr. H. van der Veen

17.15 - 18.00 uur

Directie en bestuur Stichting Vrienden Dhr. G. Drukker, voorzitter van de Stichting Vrienden Dhr. E.J.H.P. Goossens, directeur Dhr. F.M. Louhenapessy, hoofd bedrijfsvoering.

36

Bi j l agen

7 december 08.30 - 09.15 uur

Staf Mew. W. Landewe, conservator Dhr. C. van der Bas, conservator Mw.mevrouw L. Ruitenberg, projectleider digitalisering Dhr. G. Drukker, voorzitter Stichting Vrienden Dhr. F. Louhenapessy, hoofd bedrijfsvoering

10.00 - 10.15 uur Pauze 10.15 - 11.00 uur (Vrijwilligers) Evenementen en Educatie Mw. A. Witte, bestuurslid Vriendenstichting portefeuille evenementen Mw. L. Peese Binkhorst Mw. R. Horstman, coördinator opleidingen 11.00 - 11.45 uur

(Vrijwilligers) Publiek en Presentatie Mw. L. Corbijn, vrijwilligster redactie donateursblad Dhr. H. van de Berg, rondleider Dhr. A. Lagendijk, baliemedewerker

11.45 - 12.00 uur 12.00 - 12.45 uur

Pauze Rondleiding door het parkbos o.l.v. hovenier dhr. H. Boerstoel en hoofd bedrijfsvoering dhr. F. Louhenapessy

12.45 - 13.30 uur Lunch in het poortgebouw 13.30 - 14.15 uur Externen Mw. L. Keizer, portefeuillehouder Vastgoed Rijksgebouwendienst Dhr. R. Pamboer, Wethouder gemeente Heuvelrug Dhr. J. Hülsmann, directeur Kasteel Amerongen 14.15 - 15.00 uur 15.00 - 16.30 uur

Intern overleg visitatiecommissie Terugkoppeling visitatiecommissie aan directie en staf.

37

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

38

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

39

Bi j l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

40

r V a is p i p tatorti

Recommend Documents