Q2 CFO.NL. CFO Awards 2014 EN DE WINNAARS ZIJN

Q2 | CFO.NL

CFO Awards 2014

‘EN DE WINNAARS ZIJN…’

2014: The year of the deal

the art of spotting a winner Our Deal Flow Indicator tracks pre-announcement early-stage M&A deals (sell-side M&A mandates and deals reaching due diligence) across the world, providing a unique predictor of future global M&A activity levels.

Download the full report now at: morethanavdr.com

18 Question everything! Siebe van Elsloo, CFO van Stage Entertainment, geeft in een inkijkje in het financiële reilen en zeilen van het theaterbedrijf. Achter de wereld van glamour zit een harde werkelijkheid van sterk cost-control- en working capital-management en een gedrevenheid om afgesproken ebitda-budgetten te realiseren.

40

Samenwerking en kennis delen

ABN AMRO staat voor de uitdaging om passende antwoorden te vinden op de steeds snellere technologische en maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld. Ontwikkelingen die het toekomstige bankenlandschap zullen bepalen. Om innovatie te bespoedigen wordt volgens Johan van Hall ingezet op samenwerking.

58

Risicomanagement onderdeel van de business maken

Risicomanagement moet volgens Ruben Wenselaar van Menzis meer een gewoon onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering van zorgverzekeraars. Finance kan een perfecte infrastructuur optuigen, maar de lijnmanagers moeten aan risico­management doen. Dat gebeurt al, maar het moet vaak explicieter of vollediger. 4

CFO Q2 2014

52

Ultieme doel is betere besluitvorming van de business

Accounting & Control blijven een belangrijk onderdeel van de finance-functie, maar zullen, volgens Boudewijn Beerkens van SHV, een minder prominente rol spelen. Het gaat steeds meer om analytics: data omvormen tot informatie en daarmee de besluitvorming van de organisatie als geheel verbeteren.

68

Goede cashpositie biedt flexibiliteit

Om KLM financieel klaar te maken voor de grote investeringen in de vloot, worden schulden en kosten verlaagd en wordt de operationele marge opgevoerd. Een goede kaspositie is volgens Erik Swelheim van KLM noodzaak om voorbereid te zijn op gebeurtenissen in de wereld.

24

CFO’s heroverwegen huidige werkkapitaal KPI’s

28

Reëel contract is feitelijk al realiteit

32

Het geheim van de wendbare organisatie

36

Ontsnappen aan de commodity trap

46

CFO uitgedaagd door volatiliteit en regulering

64

Data zijn de grondstof van de nieuwe economie

17

Robert Bood

23

Maarten Erasmus

27

Ross Paterson

39

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

57

Uneke Dekkers

63

Jaap Koelewijn

77

Wouter van de Bunt

10

Top CFO's ontvangen Achievement Awards op CFO Day

De CFO is geëvolueerd van boekhouder naar businesspartner die meedenkt over toekomstige businessmodellen en groeikansen van de onderneming. De CFO van de toekomst is een echte ‘game changer’. Twee van deze game changers zijn door hun collega’s beloond met de CFO Special Achievement Award 2014. Een speciale CFO Lifetime Achievement Award is uitgereikt aan Jan Hommen voor de bijzondere prestaties die hij gedurende zijn loopbaan heeft geleverd.

6 Redactioneel 8

CFO First en In & Out

72

Boekbespreking

78

M&A-deal van het kwartaal

82

Financiële agenda

Q2 2014 CFO

5

Verkiezingen

De afgelopen maand kenmerkte zich door verkiezingskoorts. Er waren niet alleen verkiezingen voor het Europese parlement, maar ook de verkiezing van de CFO Special Achievement Awards 2014 stond op de agenda. Hiervoor hoefden de kandidaten niet de straat op om rozen uit te delen of de bestuurskamers in om campagne te voeren. De poten­ tiële winnaars worden namelijk voorgedragen uit eigen kring en het is aan een deskundige jury om de winnaars aan te wijzen.

N

u zit niet iedere CFO te wachten om op het schild gehesen te worden – wie tot grote hoogte stijgt, kan immers ook diep vallen –, maar de winnaars van dit jaar hebben geen last van hoogtevrees of gebrek aan zelfvertrouwen. Zij kennen het klappen van de zweep, ze hebben al een eerdere benoeming tot CFO of the Year, de voorloper van de CFO Awards, op zak. Jan Hommen viel in 2005 deze eer te beurt vanwege zijn prestaties als CFO van Philips. Jean-Marc Huët werd CFO of the Year 2007 toen hij nog CFO van Numico was. De veelgebruikte disclaimer: in het verleden behaalde resultaten zijn geen garan-

6

CFO Q2 2014

tie voor de toekomst, gaat voor hen niet op. Ook bij Unilever laat Huët zien dat de resultaten die leidden tot zijn benoeming tot CFO of the Year geen toevalstreffer waren. Hommen vertoonde na zijn pensionering als CFO in de functie van CEO een huzarenstukje bij ING. Naar de mening van de jury behoort ook Emiel Roozen, CFRO van Delta Lloyd, in dit gezelschap thuis. De award-winnaars zijn natuurlijk niet de enigen die het afgelopen jaar een bijzondere prestatie hebben laten zien. Voor veel CFO’s waren de achter ons liggende jaren tropenjaren. Na de dreun van de financiële crisis moesten ze hard aan het werk om hun onderneming financieel voor de afgrond te behoeden. Nu is

het zaak om te zorgen voor weerbaarheid, om te kunnen toeslaan zodra er zich een kans voordoet. Hoewel er voorzichtig wordt gesproken over het eind van de financiële crisis, keert de rust niet terug. Volgens de deskundigen zal dit nooit meer gebeuren. Razendsnelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen dwingen de CFO constant alert te zijn op bedreigingen, maar vooral ook op kansen. In deze editie van CFO Magazine en op de website CFO.nl staat ter illustratie een aantal interviews met CFO’s, waarin zij aangeven hoe zij omgaan met de veranderingen van hun omgeving en meewerken aan de transformatie van hun onderneming naar deze nieuwe werkelijkheid. Boudewijn Beerkens, CFO van SHV, is een ervaringsdeskundige. In zijn vorige functie als CFO van uitgeefconcern Wolters Kluwer heeft hij al een transformatie van print naar digitale software en services achter de rug. Hij verwacht dat iedereen te maken krijgt met de opkomst van e-commerce, die de bestaande bricks and mortar-ondernemingen zal on-

door Monique Harmsen

dermijnen. Ondernemers moeten volgens hem versneld een omslag doorvoeren en daarbij gebruikmaken van business intelligence en big data. Geen eenvoudige opgave, omdat het oude businessmodel moet worden losgelaten voor een nieuw model. Het goed managen van de veranderingen is volgens Beerkens dan ook essentieel. Voor KLM is er met het gebruik van big data niets nieuws onder de zon. De luchtvaartmaatschappij analyseert al jaren grote informatiestromen om het netwerk en de inkomsten te optimaliseren. KLM weet ook ontzettend veel van passagiers via e-commerce en sociale media, maar is behoedzaam in het gebruik van deze gegevens vanwege de bestaande privacyregels. De uitdaging zit er volgens CFO Erik Swelheim in om uit alle data bruikbare informatie te destilleren. Bij zorgverzekeraar Menzis draait alles om klantgericht opereren en risicobeheersing. Digitalisering is cruciaal om de klant maatwerk te kunnen leveren. Vanuit het oogpunt van risicobeheersing is het volgens

CFO Ruben Wenselaar echter de vraag wanneer de stap naar volledig digitaal gemaakt moet worden: doe je dit te vroeg, dan bereid je de weg voor de concurrentie; wacht je te lang, dan is de concurrentie je voor. Wachten is voor ABN AMRO geen optie. De veranderingen in het bankenlandschap gaan razendsnel en nieuwe concurrenten die niet worden gehinderd door oude systemen of andere ballast, lopen zich langs de zijlijn warm om de plek van de bank in te nemen. Johan van Hall, COO van ABN AMRO, spreekt liever over kansen dan over bedreigingen. Om de kansen te kunnen benutten heeft de bank een innovatiecentrum opgezet dat nadrukkelijk zoekt naar samenwerking met andere partners en mogelijkheden om kennis te delen. Hoewel we rustige perioden volgens deskundigen wel kunnen vergeten, gaan we er toch even tussenuit. Even tijd voor reflectie en het opdoen van inspiratie. Ik wens u alvast een prettige vakantie en hoop u in september weer te zien bij bijeenkomsten van de CFO Association. n

Q2 2014 CFO

7

CFO’s verdeeld over kansen vrouwen

Businessmodel topondernemingen massaal op de schop

CFO’s verschillen flink van mening over de kansen voor vrouwen om hogerop te komen. De helft van de Nederlandse CFO’s vindt dat vrouwen meer doorgroeimogelijkheden hebben in vergelijking met tien jaar geleden. Anderen (44 procent) zien evenwel geen verandering.

Vier op de vijf Nederlandse topondernemers (82 procent) verwachten het bestaande businessmodel van de organisatie te moeten aanpassen om de innovatieambities waar te kunnen maken. Vergroten van het innovatief vermogen heeft bij hen topprioriteit in 2014.

CFO’s in Nederland zijn hierover duidelijk minder positief dan die in andere landen binnen en buiten Europa. Zowel in Zwitserland en Oostenrijk als in Duitsland zijn de CFO’s positief over de positie van vrouwen. Zo geeft 69 procent van de Zwitserse CFO’s aan meer groeikansen te zien voor vrouwen in vergelijking met tien jaar geleden. In Oostenrijk is dit 61 en Duitsland 60 procent. In Azië, Zuid-Amerika en Oceanië ligt dit percentage nog hoger (75 tot 80 procent).

De grootste uitdaging ligt volgens de ondernemers in het ontwikkelen van de juiste competenties bij mede­ werkers en het versterken van de samenwerking tussen verschillende afdelingen en units. Dat blijkt uit het jaarlijks onderzoek Mindset van de Business Leader van de Baak en netwerkorganisatie Business Leaders. Het onderzoek laat verschuivingen zien in de managementagenda van business leaders.

Zo neemt het vergroten van innovatie en leiding geven aan groei in de periode 2012-2014 in belang toe, terwijl de aandacht voor kostenbesparingen en reorganisaties in diezelfde periode sterk terugloopt. Tegelijkertijd neemt de nadruk op sales na een opleving in 2013 dit jaar sterk af. Topondernemers zijn van mening dat een extra push op de markt de komende periode niet veel verschil gaat maken. n

Dat blijkt uit onderzoek van Robert Half. Om door te groeien naar de top blijkt een financiële achtergrond zeer belangrijk. Volgens 75 procent van de CFO’s is daardoor de kans op een functie in de raad van bestuur significant hoger. Dit biedt dus kansen voor ambitieuze vrouwen. Volgens Stephan Renken, directeur Robert Half Nederland, laat de afwijkende mening van Nederlandse CFO’s zien dat er nog steeds werk aan de winkel is om de loopbaankloof tussen mannen en vrouwen te verkleinen. “Het uiteindelijke doel is natuurlijk dat doorgroeimogelijkheden afhankelijk zijn van de kennis die iemand bezit, of het nu om een man of een vrouw gaat”, aldus Renken. n

Maarten Jan de Vries wordt per 1 juli 2014 de nieuwe CFO van TNT Express en zal tevens aantreden als lid van de raad van bestuur. De Vries, die Bernard Bot opvolgt, was eerder CEO van TP Vision, een joint

8

CFO Q2 2014

venture tussen TPV en Philips. Robert Bolier is benoemd tot interimCFO bij Wereldhave na het vertrek van Pieter Roozenboom als financieel directeur. Bolier was van 2009 tot 2012

financieel directeur bij vastgoedfonds Atrium Real Estate. VION Food heeft Jacques Straathof (52) benoemd tot CFO en lid van de Management Board van VION Food. Straathof vervulde

verschillende leidinggevende financiële functies in de food- en retailsector. Hij is onder andere CFO van Ahold Spanje en CFO van de Sperwer Groep (PLUS en Spar) geweest.

Tijd voor reflectie verhoogt prestaties

Risico’s in BRICS-landen nemen toe

Een kind dat zich misdraagt, wordt vaak in de hoek gezet om even af te koelen en na te denken over zijn gedrag. Volwassenen zouden hier een voorbeeld aan kunnen nemen door vaker even een time-out in hun werkzaamheden te plannen en na te gaan waar ze mee bezig zijn. Dit bevordert de werkprestaties.

De internationale zakenwereld is het afgelopen jaar een stuk onveiliger geworden. Vooral de risico’s voor be­drijven die zakendoen in opkomende markten zijn toegenomen. Voor alle vijf zogenoemde BRICS-landen zijn risico’s als politiek geweld, insolvabiliteit van de overheid of inmenging van de politiek in de economie het afgelopen jaar gestegen.

In het onderzoek Learning by Thinking – How Reflection Aids Performance tonen onderzoekers van Harvard Business School aan wat het effect is van reflectie op ons handelen. Door bewust naar ons handelen te kijken kunnen we dezelfde handeling de volgende keer effectiever uitvoeren, stellen de onderzoekers. “Meer dan ooit leven we levens die druk en overbezet zijn. Ons onderzoek toont aan dat we beter af zijn als we even de tijd nemen voor reflectie”, stelt professor Francesca Gino van Harvard Business School. Er zijn echter maar weinig organisaties die hun werknemers stimuleren of de tijd geven om te reflecteren op hun functioneren. Volgens Gino zouden ze dat wel moeten doen. “De les uit ons onderzoek is dat je werknemers de kans moet geven om afstand te nemen van hun werk teneinde hun werk beter te maken.” Het onderzoeksteam deed drie onderzoeken gebaseerd op de dual-process-theorie. Deze theorie gaat ervan uit dat mensen voor denken en leren twee verschillende soorten gedachteprocessen volgen. Het eerste type gedachteproces is heuristisch: automatisch leren door te doen. Dit impliceert dat men, hoe vaker men iets doet, des te beter weet hoe het moet. Het tweede type gedachteproces omvat daarentegen processen die constant reflectief zijn. Deze processen worden geassocieerd met het nemen van beslissingen. Volgens de onderzoekers is leren door te doen effectiever wanneer het wordt gekoppeld aan leren door te denken. n

Maartje Bouvy is sinds april van dit jaar financieel directeur bij Rituals. Bouvy was hiervoor werkzaam als CFO bij Netco, de infrastructuurdochter van KPN, en als financieel directeur bij Royal Haskoning.

Dat blijkt uit de zestiende Political Risk Map, een wereldkaart die risico­ adviseur en verzekeringsmakelaar Aon jaarlijks opstelt en die de risico’s voor het bedrijfsleven toont. Oekraïne valt dit jaar door het conflict met Rusland in de hoogste politieke risicocategorie en dat heeft een negatieve weerslag op het ondernemersklimaat. Het conflict leidt ook aan Russische zijde tot toegenomen risico’s voor het bedrijfsleven. Het toch al zwakke ondernemersklimaat is er verder verslechterd.

Niet alleen in Rusland, ook in de andere BRICS-landen (Brazilië, Rusland, India, China, Zuid-Afrika) nemen de politieke risico’s toe. De beoordeling van Brazilië nam toe van ‘gemiddeld-laag’ naar ‘gemiddeld’. Door een zwakke economie is de bemoeienis van de overheid met de economie toegenomen. Dat is vooral een zorg in verband met het WK voetbal dit jaar en de Olympische Spelen in 2016. n

2014 Political Risk Map_DK.pdf 1 1-4-2014 11:38:57

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Leendert van Reeuwijk, winnaar van de CFO Award 2013, is benoemd tot CFO bij Nile Dutch, een groot Nederlands scheepvaartbedrijf dat is gespecialiseerd in containervervoer tussen West-Afrika en de rest van de wereld. Van

Reeuwijk was voorheen CFO van Gamma Holding en heeft de ontvlechting van het concern succesvol geleid.

Koopmans Koninklijke Meelfabrieken. Schaafsma was voorheen onder meer CFO Europa van Koninklijke Wessanen.

Sjoerd Schaafsma is sinds april van dit jaar CFO ad interim bij

Q2 2014 CFO

9

Baken in snel veranderende wereld

CFO is echte multitasker

10

CFO Q2 2014

CFO Special Achievement Awards 2014 tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

Als een ware kunstenaar houdt de huidige CFO vele bordjes tegelijk in de lucht. Hij is niet alleen verantwoordelijk voor het financiële reilen en zeilen van de onderneming, met zijn kennis en kunde speelt hij een belangrijke rol bij het bepalen en uitvoeren van de strategie van de onderneming in een steeds volatieler wordende omgeving, waarin het juist inschatten van risico’s en kansen van doorslaggevend belang is. Hierin is een belangrijke taak weggelegd voor de CFO.

D

e functieomschrijving van een CFO luidt tegenwoordig: in staat zijn snel te innoveren, ervoor zorgen dat de juiste vaardigheden aanwezig zijn en snel kunnen worden ingezet, verhoging van de financiële discipline bij alle bedrijfsonderdelen, talentmanagement, het vertrouwen van stakehouders winnen en vasthouden, het mitigeren van risico’s en last but not least moet de moderne CFO ook goed en op een aansprekende manier kunnen communiceren. Niemand kan zeggen dat de functie van CFO niet uitdagend is. De afgelopen decennia is de functie aan vele veranderingen onderhevig geweest, waarbij werd opgeschoven van boekhouder naar businesspartner. In Nederland deed de eerste CFO pas begin jaren negentig zijn intrede bij beursgenoteerde ondernemingen, zo blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit. Unilever en Philips waren de eerste bedrijven die hun financieel directeur of Finance Director inwisselden voor een chief financial officer die niet langer rapporteerde aan een lid van de raad van bestuur, maar zelf deel uitmaakte van de raad van bestuur.

Met de opkomst van het sturen op aandeelhouderswaarde werd de financieel directeur belangrijker. Hij kwam als CFO in de raad van bestuur direct naast de CEO te staan en was verantwoordelijk voor goede contacten met beleggers, banken en analisten. De CFO was de spil als het erom ging aan de verwachtingen van aandeelhouders te voldoen. Naarmate de Angelsaksische invloed toenam, groeide ook het aantal CFO’s in Nederland. Vanaf het jaar 2000 ging het snel, nu hebben bijna alle beursgenoteerde ondernemingen een CFO. Vaak opereren zij in een tandem met de CEO. Aandeelhouders zijn inmiddels vervangen door stakeholders, zowel binnen als buiten de onderneming. Nu staat de CFO opnieuw voor een uitdaging, die deze keer nog veel groter is. Hij moet de onderneming in een snel veranderende wereld naar toekomstige groei loodsen en ervoor zorgen dat de benodigde transformatie goed plaats kan vinden. De CFO ging van boekhouder naar businesspartner die meedenkt over toekomstige businessmodellen en groeikansen. De CFO van de toekomst moet een echte ‘game changer’ zijn.

Awards

Twee van deze game changers worden dit jaar beloond met de CFO Special Achievement Award 2014. De Award is een blijk van waardering van collega-CFO’s en wordt jaarlijks uitgereikt namens de CFO Community. Samen met peers, partners van CFO Day en een deskundige jury wordt door CFO Magazine een longlist opgesteld waaruit de uiteindelijk te onderscheiden CFO’s worden gekozen. Juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties, Hans Janssen, sinds 2008 CFO bij Mediq, en Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen, hebben zich over de lijst van genomineerden gebogen en zijn na deskundig beraad tot de conclusie gekomen dat Jean-Marc Huët, CFO van Unilever, en Emiel Roozen, CFO van Delta Lloyd, dit jaar de CFO Special Achievement Award krijgen uitgereikt. Dit jaar is er ook een Lifetime ment Award uitgereikt aan Achieve­ Jan Hommen. Deze Award is bestemd voor CFO’s die gedurende hun hele loopbaan uitzonderlijke prestaties hebben geleverd en binnen de CFO Community groot gezag hebben. Hommen werd eerder CFO of the Year 2005. Q2 2014 CFO

11

12

CFO Q2 2014

Jan Hommen

Lifetime Achievement Award Impact

Jan Hommen is een bestuurder met impact. Hij geldt al jaren als een van de meest invloedrijke bestuurders van het Nederlandse bedrijfsleven. Als CFO van Philips oogstte hij aanzien bij collega’s als een kundige en verantwoordelijke rekenmeester. Onder zijn bewind komt Philips steeds eerder met de jaarcijfers. In 2005 werd Hommen uitgeroepen tot CFO of the Year. De grootste impact heeft Jan Hommen gehad op ING, waar hij zorg heeft gedragen voor continuïteit van de onderneming tijdens de financiële crisis. Als president-commissaris van ING nam Hommen zijn verantwoordelijkheid na het vertrek van CEO Michel Tilmant in 2009. Hij trad voor vier jaar aan als CEO in een hem onbekende sector. Hij maakte zich de materie echter snel eigen en kreeg snel greep op de zaak. Hij kreeg te maken met de toezichthouders in Brussel en in Nederland en voerde felle discussies om de voorwaarden die werden gesteld aan overheidssteun te versoepelen.

Hommen heeft tevens bijgedragen aan de discussies over de toekomst van het Nederlandse bankenlandschap. Na een stormachtige periode laat hij ING bij zijn vertrek in kalmer vaarwater achter.

Maatschappelijk betrokken Een groot maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel zette Jan Hommen ertoe aan in 2009, terwijl hij met pensioen was, het voorzitterschap van de raad van bestuur van ING op zich te nemen. Vanuit eenzelfde maatschappelijke betrokkenheid zet hij zich nu in voor de transitie van KPMG. Hommen vervult verschillende toezichthoudende en bestuurlijke functies in het maatschappelijk veld. Hij is voorzitter van de Raad van Toezicht Maastricht Universitair Medisch Centrum, voorzitter van de raad van commissarissen bij de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en commissaris bij PSV. Hij

is ook toegetreden tot het stichtingsbestuur van Tilburg University en is bestuurslid van het Koninklijk Concertgebouworkest. Hij is tevens commissaris bij Ondernemend Oranje Kapitaal (OOK), een fonds dat zich richt op het binnenhalen van risicokapitaal voor bestaande bedrijven in het mkb-segment, die financiering nodig hebben voor groei.

Beyond CFO

Hommen is een allround manager die met zijn inzet, visie en leiderschap een bijdrage levert aan de maatschappij en de organisaties waarin hij actief is. Op basis van zijn brede kennis en zijn rijke bestuurlijke kennis is hij gezaghebbend. Dat erkenden ook zijn collega-CFO’s, die hem kort na zijn vertrek als CFO van Philips in 2005 verkozen tot CFO of the Year 2005. Een peer CFO verwoordt het zo: “Hij wil weten wat mensen drijft, is een bindende factor bij spanningen en zijn kennis dwingt gezag af.”

Q2 2014 CFO

13

Transformatie finance

Emiel Roozen speelt als CFO een belangrijke rol bij de verdere uitbouw en transformatie van de finance-functie bij Delta Lloyd. Roozen is resultaatgericht en heeft grote aandacht voor riskmanagement. Hij heeft riskmanagement bij de verzekeraar aangescherpt en duidelijker neergezet. Om de efficiency te verhogen voerde hij een cultuurverandering door, waarbij de nadruk ligt op constante verbetering en vereenvoudiging van processen. Hij zet iedereen in het bedrijf ertoe aan heldere keuzen te gaan maken omtrent zaken die wel en niet worden aangepakt in plaats van met behulp van de kaasschaafmethode kosten te besparen.

De buitenwereld

Naar buiten toe vervult Roozen als voorzitter van de commissie FinancieelEconomische Zaken van het Verbond van Verzekeraars een sterke rol. Hij maakte zich onder meer sterk voor de kredietverstrekking aan veelbelovende ondernemers in het klein-mkb. Een groep van negen verzekeraars steekt hiertoe 30 miljoen euro in Qredits. Daarnaast doet Roozen succesvolle roadshows. Hij heeft een eigen profiel bij beleggers en draagt actief bij aan het goede imago van Delta Lloyd in de kapitaalmarkt.

Modern vakmanschap

Roozen is een voorbeeld van de nieuwe lichting CFO’s en zijn optreden is verfrissend. Zijn nominatie valt te betitelen als ‘modern vakmanschap’. Hij is een CFO die overal een duidelijke mening over heeft en een goede bijdrage levert aan het team van Delta Lloyd. Hij is ook een sterk rolmodel in de diverse communities en straalt energie uit.

Omgeving

Peers stellen dat Roozen belangrijke dingen doet voor de sector. Ook bij leden van de raad van commissarissen van Delta Lloyd bestaat veel waardering voor het optreden van Roozen, die door hen wordt omgeschreven als een echte CFO: financieel zeer onderlegd en in control, maar daarnaast ook zeer slim, intelligent en gedreven. 14

CFO Q2 2014

Emiel Roozen, CFO Delta Lloyd

CFO Special Achievement Award 2014

Beyond finance

De inbreng van Jean-Marc Huët, CFO van Unilever, gaat veel verder dan alleen het managen van de finance-functie, hij is een businessgeoriënteerde CFO die een belangrijke rol speelt bij het bepalen van de ondernemingsagenda. Hij heeft daarnaast een heldere visie op de vraag hoe de performance van Unilever verhoogd kan worden. Huët is duidelijk een CFO beyond finance met een brede visie die zich niet alleen richt op finance, maar op heel Unilever en de buitenwereld. Unilever heeft de afgelopen jaren een omslag gemaakt naar een slagvaardige en innovatieve organisatie. Huët heeft als CFO, samen met CEO Paul Polman, deze belangrijke transformatie vormgegeven. De effectiviteit en efficiency van finance is door het harmoniseren van systemen en vereenvoudigen van processen onder Huët drastisch verhoogd.

Game changer

Jean Marc Huët is niet enkel een game changer binnen finance en binnen Unilever. Hij is een echte global game changer door de manier waarop hij erin is geslaagd de duurzaamheidsagenda van Unilever volledig te integreren in het ondernemingsbeleid en in de rapportering van de resultaten van de organisatie. Een ander voorbeeld van global leadership is de volledige openheid die Unilever biedt over zijn tax principes. Unilever zet in op de lange termijn, maar verliest daarbij de korte termijn niet uit het oog. Deze benadering vergt veel uitleg en Huët slaagt er uitstekend in deze boodschap omtrent de weg die Unilever op wil, aan alle stakeholders over te brengen.

Rolmodel

Als CFO is Huët een goed rolmodel. Hij draagt het beleid van Unilever duidelijk naar buiten uit en deelt zijn kennis met de CFO Community en andere belanghebbenden. In 2007 werd Huët in zijn functie als CFO van Numico benoemd tot CFO of the Year. Dat hij nu de CFO Award 2014 krijgt, is een teken dat zijn vakmanschap en brede kennis worden erkend en gewaardeerd.

Omgeving

Jean-Marc Huet, CFO Unilever

Special Achievement Award 2014

Peers zien Huët als een voorbeeld en kijken soms met lichte jaloezie naar het verloop van de transformatie bij Unilever. Unaniem is men van mening dat Huët op dit moment een van de beste CFO's van Nederland is. Q2 2014 CFO

15

Je administratie efficiënter inrichten doe je zo

Met documentoplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder, veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken. Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl

door Robert Bood

Vliegen op zonne-energie Zit het verleggen van grenzen in de genen? Als we afgaan op de Zwitserse familie Piccard lijkt dit inderdaad het geval te zijn. Al drie generaties lang vestigen de Piccards opmerkelijke wereldrecords. In 1932 vestigde Auguste Piccard een nieuw hoogterecord door met een luchtballon tot 16.201 meter op te stijgen, wat hij niet veel later optrok naar 23 kilometer. De ervaring die hij opdeed bij het ontwerpen van de drukcapsule waarin hij opsteeg, hielp hem na de Tweede Wereldoorlog bij het bouwen van een diepzeeduikboot. In 1952 vestigde hij daarmee, samen met zijn zoon Jacques, een nieuw diepte­ record door voor de Etruskische kust naar 3.105 meter af te dalen. Voor Jacques Piccard wat dat nog maar het begin. In 1960 bereikte hij in de Marianentrog in de Stille Oceaan 11 kilometer onder water, het diepste punt op aarde. Ruim vijftig jaar later wil zijn zoon Bertrand als eerste met een vliegtuig op alleen zonne-energie rond de aarde vliegen. De Piccards zijn niet zomaar waaghalzen die louter om het vestigen van records lijf en leden wagen. ‘Exploratie is de sport van de wetenschapper’ is een gevleugelde uitspraak van Auguste Piccard. Het was zijn interesse in de samenstelling van de atmosfeer die hem er als hoogleraar natuurkunde toe bracht zijn hobby als ballonvaarder in te zetten voor onderzoek. Als oceanograaf met grote belangstelling voor de gevolgen van menselijk ingrijpen in het onderwaterleven volgde Jacques Piccard eenzelfde onderzoeksaanpak. Toen hij in 2008 op zesennegentigjarige leeftijd overleed, prees Bertrand de ongekende nieuwsgierigheid van zijn vader om door onderzoek de natuur te leren kennen en te beschermen. Zijn eigen ambities in de lucht passen volledig in de onderzoekstraditie van zijn vader en grootvader. Betrand Piccard vloog in 1999, samen met de Brit Brian Jones, als eerste met een luchtballon in bijna twintig dagen non-stop de wereld rond. Veertien jaar later schreef hij in 2013 weer geschiedenis door samen met André Borschberg 5.650 kilometer non-stop in een volledig door zonne-energie aangedreven vliegtuig van de West- naar de Oostkust van de Verenigde Staten te vliegen. Het is het ideale team. Borschberg is vliegtuigbouwkundig ingenieur en voormalig piloot van de Zwitserse luchtmacht. Piccard is psychiater en een van de meest ervaren ballonvaarders ter wereld. Samen willen ze

in 2015 met hun nieuwste ontwerp, de Solar Impulse 2, de wereld rondvliegen. Deze keer niet non-stop, hoewel dat technisch mogelijk is, maar in etappen van steeds vijf dagen, zodat ze onderweg van zitplaats kunnen wisselen. De Solar Impulse 2 heeft een imponerende spanwijdte van 72 meter, net iets meer dan een Boeing 747, maar weegt nauwelijks 2 300 kilo. Ondersteund door een indrukwekkende lijst van sponsoren en adviseurs werken tientallen ingenieurs al enkele jaren hard aan het volledig nieuw ontworpen vliegtuig. De vleugels zijn bekleed met ruim 17.000 zonnecellen die vier efficiënte motoren van elk 17,5 pk van energie voorzien. Overdag vliegt het vliegtuig met een maximumsnelheid van 140 kilometer per uur en stijgt het tot meer dan 7 kilometer hoogte. ’s Nachts voeden brandstofcellen het vliegtuig, terwijl het veel langzamer vliegt en gaandeweg aan hoogte verliest. De conditie van de piloten wordt voortdurend gemonitord en beiden zijn getraind in meditatie en zelfhypnose om met de onvermijdelijke monotonie gedurende vlucht om te gaan.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

De Solar Impulse 2 is niet het eerste en enige vliegtuig dat op zonne-energie vliegt. Naast vele kleine initiatieven verkennen ook vliegtuiggiganten als Boeing en Airbus de mogelijkheden om aan boord elektriciteit op te wekken. Net als veel sceptici geloven ze niet dat grote passagiersvliegtuigen binnenkort alleen op zonne-energie kunnen vliegen. Hoewel het Solar Impulse-project niet tot doel heeft het tegendeel te bewijzen, verwijst Bertrand Piccard critici fijntjes naar de succesvolle oversteek die Charles Lindbergh in 1927 maakte over de Atlantische Oceaan. Nauwelijks elf jaar later vloog het eerste commerciële toestel met 26 passagiers van Berlijn naar New York en binnen vijfentwintig jaar was het dagelijkse praktijk. De piloten van de Solar Impulse 2 zien de vijf plaatsen waar ze onderweg landen vooral als een kans om het denken over schone technologie en duurzaamheid te stimuleren. Hoe de toekomst van het vliegen zich ook ontwikkelt, zeker is dat de familie Piccard na afloop een nieuw record op de erelijst kan bijschrijven. n

Q2 2014 CFO

17

Alternatieve financiering bij Stage Entertainment

Question everything!

Siebe van Elsloo, CFO Stage Entertainment 18

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Stage Entertainment is een onderneming die tot de verbeelding spreekt. Tijdens een bijeenkomst van de CFO Association die werd gehouden bij Ernst & Young, kregen de in groten getale opgekomen CFO’s een inkijkje in het financiële reilen en zeilen van de onderneming. CFO Siebe van Elsloo van Stage Entertainment sprak over de uitdagingen waar de onderneming voor staat en hoe er wordt omgegaan met de financiering.

C

entraal thema van de bijeenkomst die mede werd gefaciliteerd door American Express was ‘alternatieve financiering’. Hoewel iedereen American Express kent van zijn creditcards, is er minder bekend over de producten die de onderneming heeft op het gebied van werkkapitaaloptimalisatie. Voor Edwin Schoenmakers, director American Express Global Corporate Payments, was de CFO Association dan ook een mogelijkheid om zijn oor te luisteren te leggen bij CFO’s om van hen te vernemen wat zij zoeken als het gaat om alternatieve financiering. Achter de wereld van glamour, crea­ tiviteit, artistieke hoogtepunten en emotie van Stage zit volgens CFO Siebe van Elsloo ook een harde werkelijkheid van sterk cost-control- en working capital-management en een gedrevenheid om afgesproken ebitda-budgetten te realiseren. “We zijn ook een gewoon bedrijf, zoals elk ander bedrijf. Ook voor ons geldt: question everything! Juist in het entertainmentbedrijf moet je je altijd afvragen: Waarom doen we het zo? Pas als je dat snapt, kun je gaan sturen.”

Cijfers

Om een beeld van de onderneming te schetsen duikt Van Elsloo even in de cijfers. “In Europa en New York op Broadway hebben we 25 theaters,

waarvan 7 in eigendom met een totale boekwaarde van 130 miljoen euro. De rest huren we merendeels op langlopende basis. Stage Entertainment produceert jaarlijks ongeveer 20 nieuwe shows, waarin circa 70 miljoen euro wordt geïnvesteerd. Deze producties worden gespeeld in 25 theaters met in totaal 35.000 stoelen, die 6 dagen per week gevuld moeten worden. Elke dag moeten we 100 Boeings 777 vullen om een boterham te verdienen!” Het theaterbedrijf heeft een grotendeels vaste kostenbasis van 300 miljoen euro, daarnaast gaat 130 miljoen euro op aan indirecte kosten. Een groot deel van de vaste kosten, 60 miljoen euro, wordt besteed aan marketing. Om break-even te draaien moet een gemiddelde bezettingsgraad worden gehaald van 75 tot 80 procent. “Het downside risk is bij ons groter dan het upward potentieel, en daar lig ik wel eens wakker van”, aldus Van Elsloo.

Financiering

De geschiedenis van Stage Entertainment is er een van snelle groei, al vanaf de oprichting in 1998. Het grootste deel daarvan werd gefinancierd door aandeelhouder Joop van den Ende en op de achtergrond was er sprake van een beperkte bankfaciliteit die werd gedekt door vastgoed. Vanaf 2009 gooide de onderneming de financiering over een andere boeg. De financieringsbehoefte was te groot geworden om alleen te vertrouwen op de aandeelhouder en het bedrijf wilde niet volledig afhankelijk zijn van bankfinanciering. “Tot dan toe hadden we niet goed genoeg over onze financiering nagedacht”, aldus Van Elsloo. “Het maakte niet uit of de middelen werden gebruikt voor het financieren van vastgoed, het financieren van producties of als werkkapitaal. Daar werd geen onderscheid in gemaakt. Dat maakt mij, maar zeker banken

Het downside risk is bij ons groter dan het upward potentieel, en daar lig ik wel eens wakker van Q2 2014 CFO

19

We zijn genuanceerder gaan denken over koop of huur van nieuwe theaters en sale- en leaseback-constructies van bestaande theaters nerveus. Iedere categorie heeft een eigen dynamiek. Vastgoed is voor de lange termijn en levert een stabiele inkomstenstroom. Producties zijn van een totaal andere orde. Het is een zeer volatiele business: we hebben als theaterbedrijf te maken met bleeders en kaskrakers. Per jaar zijn er drie tot vier producties waar we heel veel geld mee verdienen, daarnaast hebben we een deel middelmatig en slecht renderende producties. Banken kunnen dit niet beoordelen, wij zelf trouwens ook niet altijd. We denken vooraf altijd dat we succesvol zullen zijn, maar het publiek geeft de doorslag. Dat risico moet je zelf lopen en niet bij de bank neerleggen. Werkkapitaal is weer wat anders, wij kennen seizoenschommelingen die gefinancierd moeten worden.” Vanaf 2010 werd een duidelijke scheiding aangebracht in de activiteiten waar geld voor nodig was, zoals vastgoed. “Ons vastgoed is single tenant en single purpose. De financier die hierin stapt, is afhankelijk van het succes van de producent. Deze vastgoedtak zijn 20

CFO Q2 2014

we anders gaan financieren. We zijn genuanceerder gaan denken over koop of huur van nieuwe theaters en sale- en leaseback-constructies van bestaande theaters. In Parijs is een theater verkocht aan een bank om liquiditeit vrij te maken. Naming rights, sponsoring en events, zoals aandeelhoudersvergaderingen of congressen, moeten verder leiden tot een meer gespreide inkomstenstroom voor het theater. We zijn gaan kijken naar lokale financiering. Nederlandse banken zijn huiverig om gebouwen op verre locaties te financieren, lokaal financieren is gemakkelijker.” Stage Entertainment onderzoekt ook de mogelijkheid om het theatervastgoed in een vastgoedfonds onder te brengen voor financiering. “We merken dat er met name in Amerika belangstelling is bij pensioenfondsen en andere partijen. Die hebben een ander risicoprofiel dan partijen in Europa. Het zijn bovendien partijen die de entertainmentindustrie beter kennen.” Ook bij de producties is ingezet op een reductie van de financieringsbehoefte, zegt Van Elsloo. “Er is een investment committee ingesteld dat bestaat uit mensen die niet direct betrokken zijn bij de corebusiness. Er is een afdeling business controlling opgericht waar met de stofkam door alle kosten wordt gegaan. Aan de inkomstenkant wordt gekeken naar sponsoring. Onze nieuwe productie War Horse wordt bijvoorbeeld gesponsord door American Express.”

Derisking is eveneens een belangrijk thema voor Stage Entertainment. Er wordt nu gekeken na co-investors voor producties. “Wij hebben bijvoorbeeld de musical Rocky op Broadway: daar zitten wij voor 15 procent in, waarbij we als producent 45 procent van de totale winstpotentie kunnen genereren. In Spanje verbinden onze toeleveranciers zich als investeerders aan de financiering van een show. We zijn aan het kijken of we dit ook op de Duitse markt kunnen doen.” Een andere vorm van derisking is design for cost. “We kijken nu veel meer wat een markt kan hebben qua ticketprijs en volume en wat we daarvoor kunnen produceren. In Milaan bijvoorbeeld ligt de gemiddelde ticketprijs rond de 25 tot 30 euro. Daar kunnen we een show ontwikkelen voor niet meer dan 3,5 miljoen euro. Iedere theaterdirecteur wil de Phantom, maar dan zit je aan ticketprijzen van 60 euro. Je moet de markt hiervoor eerst ontwikkelen.” Ten aanzien van crowdfunding is Van Elsloo terughoudend. “Er wordt wel over nagedacht, maar we doen producties van 4 à 5 miljoen, die zijn te groot voor crowdfunding. Ik ben er niet zo happig op en dat heeft ook met de continuïteit van de bedrijfsvoering te maken. Je moet in een vroeg stadium de financiering rond hebben en bij crowdfunding moet je maar afwachten of dat lukt.” Om het werkkapitaal onder controle te houden vindt de funding van alle dochtermaatschappijen centraal

plaats vanuit Amsterdam. Twee keer per week worden de lokale inkomsten afgeroomd door het hoofdkantoor. Als landen geld nodig hebben voor hun bedrijfsvoering, moeten ze daarvoor naar Amsterdam. “Als je daar niet heel strak op zit, gaat er overal in die landen geld zitten en wordt het te gemakkelijk uitgegeven. Op het moment dat je als CFO echt aan de kraan zit, kun je strak sturen.” Stage Entertainment heeft ook een wekelijkse cashflowplanning. “Dat moet, want we hebben een dagelijkse cashflow en variaties daarin kunnen heel bepalend zijn. We sturen ook enorm op leverancierskrediet, we betalen binnen 60 dagen. Dat vinden leveranciers niet leuk, maar we betalen altijd.” “Hoe gebeurt het afromen van buitenlandse dochters”, wil een aanwezige CFO weten. “We hebben tot nu toe nog geen internationale cash pool, we werken nu vaak handmatig. Dat leidt wel tot verlies van rentedagen en het gaat trager, maar het is adequaat voor de situatie van nu. Toch gaan we een keer de stap maken naar een cash pool”, aldus Van Elsloo. Een andere vraag die zich opdringt, is hoe groot het centrale financeteam is. “Op het hoofdkantoor van Stage Entertainment bestaat finance uit zes mensen. Dat is voldoende. Onze business is heel overzichtelijk, het is geen rocket science. Je moet alleen wel heel erg op de details zitten. Ik heb een perfect team. Naast het centrale team hebben we ook goede decentrale finance-teams.”

Als theaterproducent heeft Stage Entertainment te maken met seizoenspatronen. In veel landen kent de theaterwereld een zomerstop, gedurende die tijd lopen de kosten door zonder dat daar inkomsten tegenover staan. Dat moet worden gefinancierd. Ook producties die in de periode juni/juli worden opgestart, maar pas vanaf september gaan spelen, moeten worden voorgefinancierd. “We zijn nu gefinancierd door onze huisbanken in Nederland, maar we kijken naar oplossingen om werkkapitaalfaciliteiten met een beperkte omvang bij een lokale bank onder te brengen. Zo dwingen we het lokale management om sterker in te zetten op liquiditeit en liquiditeitsbewaking, omdat het dan zelf verantwoordelijk is voor de kredietfaciliteit.” Behalve naar besparingen wordt ook gekeken naar een vergroting van inkomsten als bron van alternatieve financiering. “We doen net als in de luchtvaart heel veel aan yield management. De omzet van de voorstelling Hij gelooft in mij is bijvoorbeeld tijdens de looptijd 10 procent gestegen door een flexibele rangindeling. We proberen ook op maandag, als het theater meestal gesloten is, inkomsten te genereren uit de verhuur voor aandeelhoudersvergaderingen of andere business events.” “Hoe kijkt de grootaandeelhouder aan tegen cost-control?” is een vraag uit het publiek.

Op het moment dat je als CFO echt aan de kraan zit, kun je strak sturen “In theorie is onze aandeelhouder Joop van den Ende het ermee eens en in de praktijk hebben we dikwijls goede discussies. Dit is iets wat door de aandeelhouder wordt ondersteund, omdat het de weg naar een stabiele robuuste business is en internationale groei betekent. De aandeelhouder is meer artistiek, hij is producer en wil dit terugzien op het podium. Over het algemeen is er echter veel realiteitszin in het bedrijf.” Na het betoog van Van Elsloo ging een deel van de aanwezige CFO’s naar een andere zaal om daar verder met de CFO van Stage Entertainment de discussiëren over werk­ kapitaalmanagement. Een ander deel kreeg van Luke Reeve, partner Capital Markets bij Ernst & Young in Groot-Brittannië, een update van de trends op het gebied van niet-bancaire financiering. n Q2 2014 CFO

21

SCHAKELEN MET EEN STRATEGISCHE PARTNER LEVERT MEER OP DAN U VRAAGT Dat is grootzakelijk bankieren anno nu. Grootschalige en complexe transacties vragen om een ervaren, proactieve partner die op uw niveau thuis is en altijd twee stappen extra zet. Die strategisch en creatief meedenkt: in de boardroom of aan de andere kant van de wereld. Een full service zakenbank die uw sector door en door kent. Met uw eigen Relationship Manager die op beslissende momenten snel en foutloos oplossingen biedt die meer opleveren dan u vraagt. Zo kunt u kansen verzilveren, risico’s beheersen en uw onderneming slagvaardiger maken. Nu en in de toekomst, onder wisselende economische omstandigheden. ABN AMRO is die partner. Kijk voor meer informatie op abnamro.com/corporate

door Maarten Erasmus

Kun je Bulgaren ook netjes huren? William van der Maat is directeur van VdMaat Transport in Eind­ hoven. In een interview met de Volkskrant vertelt hij dat de kwestie met Bulgaarse en Roemeense chauffeurs al veel langer speelt. Feitelijk bestaat de Nederlandse internationale transportwereld nauwelijks meer. Twintig jaar geleden had Nederland Distributie­ land bijna een kwart van de Europese markt. Cijfers van deze week, van de zogeheten Mautstatistiek, laten zien dat nog 1 procent van de lading over een afstand van meer dan 1.000 km of meer onder Nederlandse vlag wordt vervoerd. De maatregelen van Asscher komen voor de transportsector te laat.

Vrucht

Het werken met Oost-Europeanen vanuit een brievenbusfirma op Cyprus of in Boekarest is als misstand aangemerkt. De transportbedrijven zijn daarna naar het buitenland verhuisd. Als het hele bedrijf naar Boekarest verhuist, heet het ineens geen misstand meer, maar de vrucht van de globalisering. Dan haalt iedereen zijn schouders op. Wat in de transportsector is gebeurd, is het voorland van andere sectoren. Denk aan de agrarische sector en de industrie. Het werken met personeel uit Oost-Europa wordt steeds lastiger. De dreiging dat je bij een inspectie een boete oploopt, wordt steeds groter. Zelfs wanneer je als ondernemer alle regels goed toepast, is het de vraag of je alle veranderingen weet bij te houden. Een enorm dilemma. Je kunt de problemen uit de weg gaan door te kiezen voor uitsluitend werknemers met een Nederlands paspoort. Maar als je daardoor in de rode cijfers komt, is dat geen optie. Het bedrijf verhuizen is dan het alternatief. In beide gevallen is de ondernemer de pineut, maar ook de staat, die de winstbelasting en loonafdrachten moet missen.

Derde optie

Er is nog een derde optie. Je kunt profiteren van de lage loonkosten van buitenlands personeel en je aan de regels houden. Daar heb je wel kennis voor nodig. Kennis van de Nederlandse wet- en regelgeving is niet voldoende. Je zult je

ook moeten verdiepen in de wetgeving van het land van herkomst van je medewerkers. Dan is het bijvoorbeeld mogelijk om Roemenen een brutosalaris te geven conform de Nederlandse wetgeving, maar de sociale afdrachten van het land van herkomst te hanteren. In beide landen binnen de wet, maar de kosten zijn een stuk lager. De weg naar zo’n oplossing kent een paar gemene valkuilen. Voor agrarisch of industrieel personeel zul je gauw terugvallen op gespecialiseerde, kleine uitzendbureaus. In de praktijk blijkt dat zij te weinig kennis van wet- en regelgeving hebben. Het risico bestaat dat ze het niet zo nauw nemen. Dan kan de opdrachtgever als ketenaansprakelijke in de problemen raken. We zien regelmatig dat bureaus onvoldoende sociale premies afdragen, bijvoorbeeld door een te laag loon met hoge reiskosten te compenseren.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

Transparant

Je kunt de risico’s alleen uitsluiten door het heft zelf in handen te nemen. Je moet als opdrachtgever all the way gaan. Het uitzendbureau moet zijn kosten volledig transparant maken en laten zien hoe zijn verloningsstructuur en kosten zijn opgebouwd. Als de echte kostprijs van het personeel helder is, kun je in overleg bepalen wat de winst mag zijn voor het bureau. Het komt wel eens voor dat een leverancier na zo’n onderzoek de prijs moet verhogen. Maar de risico’s zijn dan wel gedekt. En dat is het belangrijkst. De laatste hobbel is helaas vaak het accountantskantoor, dat ook liever risico’s mijdt. De kennis van grensoverschrijdende oplossingen valt bij accountants in onze ogen vaak tegen, ook bij de internationale kantoren. Die hobbels maken het niet gemakkelijk, maar misschien is dat wel gunstig. De ondernemer die de moeite neemt om de hobbels te nemen, geeft de concurrent immers het nakijken. n

Q2 2014 CFO

23

Onderzoek onder CFO’s leidt tot nieuwe inzichten over de sturing van werkkapitaal

CFO’s heroverwegen werkkapitaal KPI’s Effectief werkkapitaalmanagement draagt bij aan strategierealisatie en economische waardecreatie. Onderzoek wijst uit dat ruim 80 procent van de CFO’s meer aandacht op werkkapitaalmanagement wil vestigen. Een van de meest gemaakte fouten is dat bedrijven er niet in slagen de juiste prestatie-indicatoren (KPI’s) aangaande het werkkapitaal te verbinden aan de bedrijfsstrategie. Dit veroorzaakt een mismatch tussen inspanningen van medewerkers en de (strategische) doelstellingen van het bedrijf.

F

loyd Plettenberg deed voor de Vrije Universiteit onderzoek naar de optimalisatie van werkkapitaalmanagement. Hieruit is een ideale set van werkkapitaalindicatoren voortgekomen. Het onderzoek vond plaats onder CFO’s van de ruim 300 productiebedrijven in Nederland met minimaal 75 miljoen euro omzet en minimaal 250 medewerkers. Uit het onderzoek komt naar voren welke managementinformatie optimaal bijdraagt aan effectief werkkapitaalmanagement.

Daarnaast leiden de uitkomsten tot inzichten in de manier waarop CFO’s hun werkkapitaal op dit moment managen, en dus ook in de vraag hoe zij dat beter zouden kunnen doen. Het blijkt dat bedrijven die goed presteren op het gebied van werkkapitaal, andere keuzen inzake managementinformatie maken dan bedrijven die gemiddelde tot slechte werkkapitaalprestaties vertonen. Hoewel de essentie van werkkapitaal niet volledig in één zin is te vatten, wordt de volgende definitie alge-

CFO’s weten vaak niet of ze relatief goed of relatief slecht presteren op werkkapitaal 24

CFO Q2 2014

meen geaccepteerd: werkkapitaal (netto werkkapitaal) is het verschil tussen de vlottende activa en de vlottende passiva op de balans van een onderneming. Bruto werkkapitaal betreft de omvang van alleen de vlottende activa. De definitie is helder, maar geeft geen indicatie van het wenselijke niveau dat aangehouden moet worden. Met veel werkkapitaal wordt liquiditeitsrisico vermeden en zijn er altijd middelen beschikbaar om die ‘ideale deal’ te maken als de kans zich aandient. In dat geval worden de daarmee samenhangende opportunity costs geaccepteerd. In het andere uiterste zijn de vlottende activa lager dan de vlottende passiva en heeft het bedrijf een negatief werkkapitaal. Daarmee wordt maximaal efficiënt gebruikgemaakt van de financiële middelen. In het geval van een laag of negatief werkkapitaal kan het betreffende bedrijf echter liquiditeitsrisico lopen en ligt een faillissement op de loer. Werkkapitaal is niet zonder reden een zeer geschikte indicator om de korte en middellange financiële gezondheid van een bedrijf vast te stellen. Tevens geeft het een indicatie voor de onafhankelijkheid van een bedrijf. Dat kan relevant zijn voor de uitbreiding van de business zonder ondersteuning van financiers of in de onderhandeling met financiers.

financiering & kapitaal tekst Floyd Plettenberg

huidige Om tot een duidelijke visie op de ideale omvang van het werkkapitaal te komen is inzicht in de huidige werkkapitaalsituatie essentieel. Van de CFO mag een visie op dit onderwerp worden verwacht. Het onderzoek heeft in eerste instantie vastgesteld met welke doelstelling CFO’s werkkapitaalmanagement toepassen. De resultaten zijn als volgt: • 48 procent van de CFO’s noemt ‘Optimalisatie’ als primaire reden voor werkkapitaalmanagement • 16 procent van de CFO’s noemt ‘Risicomanagement’ als primaire reden voor werkkapitaalmanagement • 36 procent van de CFO’s noemt zowel ‘Optimalisatie’ als ‘Risico­ management’ als reden voor werkkapitaalmanagement. Uit het onderzoek blijkt dat CFO’s vaak niet weten of ze relatief goed of relatief slecht presteren op werkkapitaal. Een CFO moet zich daarom afvragen of er wel voldoende inzicht in de werkkapitaalperformance bestaat. Onvoldoende inzicht in werkkapitaalprestaties veroorzaakt immers een liquiditeitsrisico. Tevens zal het werkkapitaal bij deze ondernemingen niet geoptimaliseerd zijn, waardoor ze ook geen optimale winstgevendheid kunnen realiseren. De werkkapitaalprestaties van een

bedrijf kunnen grotendeels onafhankelijk van externe factoren worden verbeterd. Het is dus met recht een gemiste kans als bedrijven hier geen aandacht aan besteden. Verontrustend is dat het onderzoek aantoont dat gemiddeld tot slecht presterende bedrijven onvoldoende zicht hebben op hun daadwerkelijke werkkapitaalprestaties. Een ruime meerderheid van deze bedrijven denkt namelijk bovengemiddeld tot goed te presteren. Daar komt bij dat 65 procent van de bedrijven die onder het gemiddelde presteren, ervan uitgaat dat de werkkapitaalprestaties een positieve ontwikkeling laten zien. De bedrijven waarvoor dat daadwerkelijk geldt, lopen niet direct risico: die presteren onder het gemiddelde, maar vertonen verbetering. De andere groep verkeert echter in een onwenselijke situatie; ze pres-

teren al onder het gemiddelde, hun werkkapitaalsituatie verslechtert én ze zijn zich er niet van bewust. Dit onderzoek beantwoordt de vraag hoe er inzicht in de werkkapitaalsituatie kan ontstaan op basis van de vier factoren die de waarde van werkkapitaal drijven (value drivers). Het heeft vastgesteld in hoeverre elk van deze factoren van invloed is op de werkkapitaalsituatie. Aflopend van meest invloedrijk naar minst invloedrijk zijn dat respectievelijk: 1) debiteuren (order-to-cash), 2) voorraadmanagement (forecast-tofulfill), 3) liquiditeitsmanagement en 4) crediteuren (procure-to-pay). Nummer 1, 2 en 4 vormen samen de cashconversiecyclus (CCC). Deze CCC is weergegeven in de afbeelding en toont de hele route die ‘cash’ binnen de bedrijfsprocessen doorloopt.

Operatiecyclus Order

Ontvangst van goederen

Verkoop van goederen

Voorraaddagen (DIO)

Crediteurendagen (DPO) Factuurontvangst

Verzenden van factuur

Ontvangst van betaling

Debiteurendagen (DSO)

“Niet-productieve tijd”

Betaling aan leverancier

Kredietcyclus

Cash(conversie)cyclus

Figuur 1: Cashconversiecyclus

Q2 2014 CFO

25

Op basis van deze bepalende factoren kan een organisatie echter niet gestuurd worden. Daarom is er een longlist gemaakt met aan deze factoren gelieerde prestatie-indicatoren. Met betrekking tot die indicatoren zijn de volgende verschillen tussen gemiddeld tot goed presterende bedrijven en gemiddeld tot slecht presterende bedrijven wetenswaardig. Bedrijven die goed presteren op het gebied van werkkapitaal hebben meer aandacht voor • voorraadmanagement • KPI: days inventory outstanding (voorraaddagen) • KPI: days payable outstanding (crediteurendagen) • KPI: het percentage debiteuren dat niet binnen de contractuele betaaltermijn heeft betaald. Bedrijven die goed presteren sturen daarnaast met een kortere interval dan slecht presterende bedrijven op • KPI: quick ratio (ook wel liquiditeitsratio genoemd) • KPI: unbounded cash (de hoeveelheid cash die boven op de minimum benodigde hoeveelheid beschikbaar is om het bedrijf te kunnen runnen; dat deel kan dus geïnvesteerd worden) • KPI: debt/equity ratio (de verhouding tussen schulden en eigen vermogen) • KPI: totale waarde van de voorraad. Het onderzoek maakt het tevens aannemelijk dat goed presterende bedrijven meer beleid en procedures hanteren op het gebied van werkkapitaal. Het uiteindelijke antwoord op de vraag welke prestatie-indicatoren het meest geschikt zijn om werkkapitaal op te sturen, is afgeleid uit de theorie en uit de antwoorden van de CFO’s. De volgende bevindingen waren van belang om tot ideale sets van indicatoren te komen: • een longlist van 25 werkkapitaalindicatoren (KPI’s), geordend van belangrijk naar minst belangrijk • in die longlist tevens per prestatie-indicator aangegeven wat de periodiek is waarmee de CFO op die indicator zou moeten sturen (week, maand, kwartaal of jaar) 26

CFO Q2 2014

• het verkregen inzicht dat CFO’s op maximaal 10 ‘unieke’ werkkapitaal KPI’s willen sturen (ongeacht de periodiek) • het inzicht dat CFO’s per week idealiter op maximaal 4 indicatoren sturen • het inzicht dat CFO’s per maand, kwartaal en jaar idealiter op maximaal 8 indicatoren sturen.

Goed presterende bedrijven hanteren meer beleid en procedures op het gebied van werkkapitaal

De inzichten uit het onderzoek maakten het vervolgens mogelijk om per tijdvak de ideale set performance-indicatoren vast te stellen. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen een set om werkkapitaal op wekelijkse basis te managen en een set die geschikt is voor de perioden maand, kwartaal en jaar.

basis van data. De waarde van de te interpreteren data wordt bepaald door twee zaken: 1) de juistheid en volledigheid van de data en 2) de

Set van performance-indicatoren om te monitoren per: Week 1

Cash available

2

DSO (days sales outstanding)

3

Receivables per ageing bucket

4

Net working capital

Set van performance-indicatoren om te monitoren per: Maand, kwartaal en jaar 1

DSO (days sales outstanding)

2

Receivables per ageing bucket

3

Net working capital

4

Operating cash flow

5

DIO (days inventory Outstanding)

6

Cash available

7

Total value of inventory

8

DPO (days payable outstanding)

Figuur 2: Optimale sets van performance-indicatoren voor werkkapitaal

De twee bovenstaande sets dienen als middel voor het management om alomvattend inzicht in het werk­ kapitaal van hun bedrijf te krijgen. Dat inzicht stelt hen vervolgens beter in staat bij te dragen aan de bedrijfsstrategie en economische waarde te creëren. (Productie)bedrijven kunnen deze set als startpunt hanteren bij het definiëren van de door hen gewenste managementinformatie. Ze moeten wellicht een of enkele prestatie-indicatoren (KPI’s) wijzigen, omdat ieder bedrijf uniek is (specifieke business, specifieke groeifase etc.). Ter afsluiting nog het volgende. Inzake optimalisatie van het werkkapitaal moet een CFO sturen op

toepassing van de juiste prestatie-indicatoren. Iedere maand steken veel medewerkers er tijd en moeite in om juiste en volledige data te verschaffen. Heroverweging van de prestatieindicatoren waarop de CFO stuurt, is een eenmalige exercitie en kost vergeleken daarmee weinig tijd en moeite. Wellicht iets om over na te denken in de aanloop naar de volgende maandafsluiting? n

FLOYD PLETTENBERG RC is adviseur bij PwC en heeft dit onderzoek uitgevoerd ter afronding van de opleiding tot Register Controller aan de Vrije Universiteit Amsterdam

door Ross Paterson

Businesspartner worden is leuk en niet zo moeilijk Oké, het is al langer bekend. Het zit vaak wel goed met de vakinhoudelijke kennis van controllers. Ze zijn getraind om rationeel en cijfer­ matig te denken. Dat is de basis van het vak. Maar wat zou het mooi zijn als ze af en toe een stap verder gingen en meer tijd zouden besteden aan meedenken met de business. Brainstormen over de koers van het bedrijf, zonder zich te laten beperken door de cijfertjes van gisteren. Mooi voor de ontwikkeling van de controller, en de business zit erom te schreeuwen. Maar dan moet je wel een relatie hebben met die businessmanagers. Daar wringt de schoen. Met een te eenzijdige focus op ratio en cijfers bouw je geen relatie op. Ga maar na. Wat is een menselijke reactie op een controller die elk businessinitiatief afkraakt zonder zelf een bijdrage te leveren? Of die simpelweg niet op de hoogte is van de ontwikkelingen in de business? Inderdaad, zo iemand wordt al gauw niet meer uitgenodigd voor businessdiscussies. Regelmatig spreek ik controllers die het gevoel hebben niet genoeg betrokken te worden bij besluiten. Het probleem wordt al snel buiten de controller zelf gezocht: personen, overlegstructuren of de cultuur van het bedrijf. Ongetwijfeld speelt dit allemaal wel mee, maar ik vreet m’n hoed op als mensen die een persoonlijke en constructieve bijdrage leveren buiten de besluitvorming worden gehouden. Het is dus tijd dat de controllers beseffen dat de wereld niet alleen uit feiten bestaat, maar ook uit relaties waarin feiten worden beoordeeld en kansen worden ontdekt en benut. Maar hoe ontwikkel je een relatie? Niet vanachter je pc of door een goed rapport in te dienen. Een relatie bouw je op door je te verdiepen in de business en de mensen in die

business. Wat zijn de urgente vraagstukken waar de businessmanager mee zit? Wat zijn de marktontwikkelingen? Hoe kijkt hij aan tegen de koers van het bedrijf? En hoe kijk jij er zelf tegenaan? Hier moet de controller veel meer tijd aan spenderen.

ROSS PATERSON is partner bij CFO Partners

Veel controllers beseffen wel dat ze, willen ze meer invloed hebben, moeten opschuiven naar een rol als businesspartner. Trainingen hierover zijn talrijk en zitten vol. Maar zodra je met de deelnemers aan het werk bent, merk je dat de eenzijdige nadruk op ratio en cijfers diep geworteld is. Dit is de oorzaak van het feit dat de meesten nog geen businesspartners zijn. Niet vreemd als je beseft dat ze rationeel en cijfermatig worden opgeleid en door veel CFO’s vaak zo worden opgevoed. Het is dus lastig om hiervan los te komen. Maar de eerste stap is niet zo moeilijk: spendeer meer tijd aan je relatie met de businessmanagers en denk breder dan alleen de feiten en cijfers. Controllers die dit snappen en CFO’s die dit in hun teams stimuleren, leveren de businesspartners van morgen. n

Q2 2014 CFO

27

Praktijk haalt pensioenwetgeving in

Reëel contract is feitelijk al realiteit

28

CFO Q2 2014

tekst Olaf Dreierink

Nu staatsecretaris Jetta Klijnsma haar voorstel voor een nieuw finan­ cieel toetsingskader (FTK) naar de Raad van State heeft gestuurd, lijkt er eindelijk duidelijkheid te komen over de toekomst van ons pensioenstelsel. Sinds 2009 loopt de discussie over de toekomstbestendigheid van ons pensioenstelsel en met het voorstel van de staatssecretaris zou die ten einde moeten komen. Maar resulteren de voorstellen in een toekomstbestendig pensioenstelsel of komen ze als mosterd na de maaltijd?

D

oor de crisis van 2008 werd duidelijk dat ons pensioenstelsel kwetsbaar is en dat er iets zou moeten veranderen. De commissie Toekomstbestendigheid Aanvullende Pensioenregelingen, beter bekend onder de naam van voorzitter Goudswaard, doet in opdracht van de regering onderzoek naar ons pensioenstelsel en stelt dat Nederland een uniek stelsel heeft van aanvullend pensioen. “Door collectiviteit en solidariteit worden risico’s met elkaar gedeeld en de verplichtstelling zorgt voor een brede dekking. Dit maakt vormen van verzekeren mogelijk die in de markt niet (gemakkelijk) te realiseren zijn.”

Dit stelsel staat echter onder druk, de kosten lopen sterk op en deelnemers kregen voor het eerst te maken met langdurige indexatiekortingen. Zoals we nu weten worden de pensioenrechten zelfs verlaagd. En dan spreken we nog niet eens over de gevolgen van de internationale

boekhoudregels (IFRS of USGAAP) die sinds 2006 gelden. “De commissie concludeert dat het Nederlandse pensioenstelsel met de bestaande ambities en veronderstelde zekerheid onvoldoende toekomstbestendig is vanwege de vergrijzing, de stijgende levensverwachting en de toenemende kwetsbaarheid voor financiële risico’s.” De commissie geeft aan dat er nauwelijks meer rek zit in de premie en dat er oplossingen gezocht moeten worden in een beperking van de ambitie en/of anders omgaan met risico’s.

Reëel kader

In 2010 bereiken de sociale partners in de Stichting van de Arbeid het pensioenakkoord Voorjaar 2010.

De validatie van pensioenen onder internationale boekhoudregels heeft ook gevolgen voor de pensioenanimo bij ondernemingen Q2 2014 CFO

29

Pensioen is nog altijd een arbeidsvoorwaarde en als deze niet langer betaalbaar is, gaan ondernemingen naar beter passende alternatieven zoeken

Zij komen met een voorstel waarbij de premie op het bestaande niveau zou blijven. Exogene schokken op de financiële markten of als gevolg van sterfteontwikkeling zouden geen invloed meer mogen hebben op het premieniveau. Naast een nominaal kader zou er een reëel kader moeten komen waarin pensioenen als het ware mee-ademen met de financiële gezondheid van het fonds. Maar waar staan we nu na vier jaar discussie? Recente wetswijzigingen hebben ervoor gezorgd dat onze AOW en de pensioenleeftijd meebewegen met de levensverwachting. Ook de pensioenambitie is bijgesteld. Maar een overgang naar een reëel kader, zoals de Stichting van de Arbeid (STAR) in 2010 heeft voorgesteld, lijkt de staatsecretaris niet aan te durven. Zelfs een schrijven van een aantal van de grootste pensioenfondsen die willen overstappen naar een reëel kader en bereid zijn het risico van mogelijke processen zelf te dragen, lijkt de staatsecretaris niet op andere gedachten te brengen. Terwijl de discussie over een nieuw FTK liep, zijn de pensioenlasten, premies al dan niet in combinatie met herstelbetalingen, sterk gestegen. De validatie van pensioenen onder internationale boekhoudregels heeft ook gevolgen voor de pensioen­ animo bij ondernemingen. In reactie hierop hebben ondernemingen de pensioenregelingen en bestaande financieringsafspraken aangepast. Veel verzekerde regelingen zijn of worden omgezet naar individuele DC-regelingen. Grote ondernemingen met een eigen pensioenfonds 30

CFO Q2 2014

kiezen ervoor de bestaande regelingen voor nieuwe toetreders te sluiten, financieringsafspraken aan te passen en over te gaan op een collectieve DC-regeling of zelfs een individuele DC-regeling. Met de recente overgang van ABN AMRO naar een collectieve DC-regeling zijn de grote banken om en Shell heeft voor nieuwe werknemers voor een DC-regeling gekozen. De recente fiscale versobering zal deze trend naar verwachting niet meer keren. Zeker niet nu de politiek van mening is dat de besparing op pensioen terug moet komen in de loonruimte.

Betaalbaarheid

Met de strengere eisen voor pen­ sioenfondsen lijkt de overheid weinig oog te hebben voor de realiteit waar ondernemingen mee te maken hebben. Pensioen is nog altijd een arbeidsvoorwaarde en als deze niet langer betaalbaar is, gaan ondernemingen naar beter passende alternatieven zoeken, zoals de beschikbare premieregeling – een alternatief dat ten koste gaat van de geprezen collectiviteit en solidariteit. Wat de toekomst van de pensioenfondsen betreft zien we een steeds verdere afname van het aantal fondsen. Het is zeer de vraag of er op termijn nog wel een bestaansrecht is voor ondernemingspensioen­ fondsen. We zien dat het aantal fondsen dat via een buy-out naar een verzekeraar wordt gebracht zo groot is dat de maximum capaciteit in Nederland wel is bereikt. Het is een kwestie van tijd voordat buitenlandse spelers de buy-outmarkt in Nederland zullen betreden; er staan daarvoor al partijen klaar.

Alternatieven

Daar waar een buy-out of CDCregeling op dit moment te duur is, wordt gezocht naar alternatieven. Het algemeen pensioenfonds (APF) lijkt vanuit de governance-gedachte

een mooi alternatief, maar of deze pensioenfondsen voor 2015 operationeel zullen zijn, is nog maar de vraag. Een ander alternatief zou de internationale route kunnen zijn van een cross-border pensioenfonds (ook wel aangeduid als IORP). Hiermee zou alsnog invulling worden gegeven aan de wens van de Europese Commissie uit 2003 tot meer grensoverschrijdende activiteiten voor pensioenen. We concluderen dat daar waar de overheid nog halsstarrig vasthoudt aan een nominaal stelsel, ons pensioenstelsel feitelijk al naar een reëel stelsel is overgegaan. Dit betreft niet alleen de ondernemingen die de overstap naar (C)DC hebben gemaakt, maar ook de bedrijfstakpensioenfondsen waar de premie slechts beperkt kan stijgen en waar verlaging van de pensioenrechten al plaats heeft gevonden. Weliswaar zien we een sterke beweging naar DC-regelingen, maar daarbij gaat het om ondernemingen die niet verplicht aangesloten zijn bij bedrijfstakpensioenfondsen (Bpf). Vooralsnog is bijna 85 procent van de Nederlanders verzekerd bij een Bpf. Daarmee blijft ons unieke stelsel waarbij risico’s worden gedeeld en verplichtstelling van kracht is, vooralsnog overeind. Of dit in de toekomst houdbaar is, valt te bezien. Het stelsel staat onder grote druk, er zijn vragen over de solidariteit tussen de generaties, de doorsneepremie en verplichtstelling staan ter discussie en het ziet er niet naar uit dat premies op de korte termijn sterk zullen dalen. De markt zal blijven reageren en onder (internationale) druk zal het stelsel bewegen in de richting waar de lasten voor ondernemingen verantwoord zijn. n

OLAF DREIERINK is Senior Client Consultant van Aon Hewitt

Te bestellen bij managementboek.nl

Organizational learning

Het geheim van de wendbare organisatie Martijn Rademakers

32

CFO Q2 2014

tekst Jeppe Kleyngeld

Het aantal bedrijven dat organizational learning gebruikt als strategisch instrument laat wereldwijd een snelle groei zien. Ondanks de crisis zijn er weinig bedrijven te vinden die hun budget voor ‘just in time’ organizational learning (niet te verwarren met ‘just in case’cursussen) hebben teruggeschroefd. Vanwaar deze groeiende belangstelling? Volgens strateeg Martijn Rademakers snappen bedrijven dat hun wendbaarheid in een steeds complexere wereld een steeds groter leervermogen vereist.

S

trateeg Martijn Rademakers (managing director Center for Strategy & Leadership) voltooide onlangs zijn tweede boek Corporate Universities, dat handelt over vergroting van de wendbaarheid van organisaties door snel en slim leren. Het boek heeft een brede doelgroep, waaronder leiders, HR-directeuren en lijnmanagers. “Eigenlijk iedere professional die snapt dat organizational learning kan helpen om de strategie te realiseren”, begint Rademakers. “De inzet van dit concept groeit en er zijn internationaal tal van boeiende praktijkcases te vinden. Wat dat betreft had ik keuze genoeg voor dit boek.” Rademakers bestudeerde onder andere Canon, Mars, Deloitte, Shell en Philips om te begrijpen hoe deze bedrijven zich dankzij de corporate universities aanpassen aan een continu veranderende omgeving en daar concurrentievoordeel mee behalen. De kern van zijn gedetailleerde casestudie is dat onder senior

managers sinds de jaren negentig, toen Peter Senge zijn invloedrijke werk The Fifth Disciplne publiceerde, het inzicht is gegroeid dat er een sterk verband tussen leervermogen en strategie bestaat. “De omgeving van organisaties verandert steeds sneller en het senior management kan niet langer alles centraal aansturen. Met een corporate university kan het management zelfsturing bevorderen zonder de controle kwijt te raken. Dat geeft een enorme stimulans aan het vernieuwings­ potentieel van organisaties.”

Constante afstemming De term ‘corporate university’ of ‘academy’ zet mensen nog wel eens op het verkeerde been, legt Rademakers uit. “Het is een concept dat uit de VS is overgewaaid en gemeengoed is geworden, maar voor de goede orde: het heeft niets met universiteiten te maken – integendeel, het gaat om de praktijk. De kern is organizational learning. Hoe dat verder wordt vormgegeven (afdeling, bedrijfscultuur of een flexibele taskforce), wordt bepaald door wat er bij een organisatie past. Het gaat niet over cursussen. Het gaat om de strategierealisatie: dat de waardepropositie en de organisatie continu opnieuw worden afgestemd op de buitenwereld.” Het sleutelbegrip is ‘constante afstemming’. Bedrijven en instellingen moeten met hun businesssysteem voortdurend inspelen op een veranderende omgeving. Dat vereist ook dat ze hun organisatie ontwikkelen, evenals de vaardig-

Met een corporate university kan het senior management zelfsturing bevorderen en het vernieuwingspotentieel van de organisatie aanspreken Q2 2014 CFO

33

heden en werkhouding van degenen die er werken. Het zijn niet alleen maar succesverhalen die hij beschrijft, benadrukt Rademakers. Maar er zijn zeker voorbeelden te vinden waar andere bedrijven van watertanden. “Een mooi voorbeeld uit eigen land is Philips Lighting. Aan de Philips Lighting University (die valt onder Marketing) ligt een stevige strategische uitdaging ten grondslag, die door het topmanagement werd doorzien. De ontwikkelingen in

Leren speelt een cruciale rol om het vakmanschap en de juiste grondhouding van de medewerkers naar het volgende niveau te tillen binnen de toenemend complexe financiële wereld

de markt én technologie voor ledverlichting gaan zo snel dat ze voor Philips Lighting, maar ook voor concurrenten en klanten niet eenvoudig zijn bij te benen. De vraag is ook: hoe krijg je iedereen in de organisatie mee?" "Inmiddels is het bedrijf dankzij zijn grote leer- en aanpassingsvermogen internationaal de belangrijkste speler in de markt. Organizational learning is doorgedrongen tot in de vezels van de organisatie – mensen worden niet gedwongen om te leren, maar wíllen leren. Philips Lighting University zorgt op een slimme manier dat er een rijk en verleidelijk digitaal aanbod is voor duizenden medewerkers én klanten, zonder dat het al te veel kost. De manier waarop kennisdeling en vernieuwing op zowel formele als informele wijze door de organisatie stroomt, heeft enorm bijgedragen aan de snelheid waarmee de organisatie de concurrentie nu achter zich laat.” 34

CFO Q2 2014

Een interessante toevoeging voor de financiële functie is de wijze waarop Philips Lighting University de resultaten op eenvoudige wijze meetbaar heeft gemaakt. Er wordt heel eenvoudig gekeken naar het aantal bezoeken dat er op de University-website plaatsvindt en hoeveel mensen er slagen voor de testen die ze via de site doen. “Philips Lighting heeft het slim bekeken”, aldus Rademakers. “Er wordt geen tijd verspild aan bureaucratie en allerlei dure metingen en het is toch duidelijk hoe succesvol het initiatief is.”

Drie typen corporate universities Aan een corporate university ligt meestal een strategisch vraagstuk ten grondslag. Dat was al in de jaren tachtig bij de allereerste ‘bedrijfsuniversiteit’ van General Electric (GE) het geval. “Een belangrijke voorwaarde om een strategie te kunnen realiseren is geschikt management en leiderschap”, aldus Rademakers. “GE vroeg zich af of er voldoende managers van het juiste kaliber in huis waren om de zeer diverse portfolio te besturen en uit te breiden. Het antwoord was nee. Jack Welch heeft toen fors geïnvesteerd in wat nu nog steeds de ‘business school’ van GE is: het vermaarde Crotonville.” Rademakers beschrijft in zijn boek drie typen corporate universities: School, College en Academy. Het School-type is gericht op optimalisering van de strategie. Achmea past dit concept toe in zijn Achmea Academy. De corporate university draagt op verzoek van de raad van bestuur direct bij aan de ambitie om de ‘meest betrouwbare verzekeraar’ te zijn. Rademakers: “Het gaat hier in essentie om optimalisering en aanscherping van de manier waarop het bedrijf waarde creëert: het businessmodel verandert niet wezenlijk. Leren speelt een cruciale rol om het vakmanschap en de juiste grondhouding van de medewerkers naar het volgende niveau te tillen binnen de toenemende complexiteit in de financiële wereld.” Een College-type corporate university draait om het implementeren van strategische vernieuwingen in de organisatie. Het Amerikaanse

familiebedrijf Mars heeft in 2004 een College-type corporate university opgezet om te helpen in een grote transformatieslag. Het bedrijf kampte met achterstallig onderhoud in de eigen organisatie, waardoor efficiency ver te zoeken was en de groei was ingezakt. Rademakers: “CEO Paul Michaels zette een strategische transformatie in gang, maar niet in ‘big bang’-stijl. Michaels had een andere benadering: ‘We are starting slow – getting our strategy, resources and organization right – to finish fast.’ Zijn strategie had het McKinsey-recept van massaontslagen niet nodig. Juist het tegenovergestelde werkte uitstekend: medewerkers (en hun kennis) aan boord houden, hun gedrag beïnvloeden door de kernwaarden van het bedrijf te revitaliseren, plus het leiderschap op peil brengen. Daarvoor moest er heel wat worden geleerd én afgeleerd. De nieuw opgerichte corporate university werd een belangrijke aanjager van de gewenste transformatie. De ‘start slow, finish fast’-aanpak van Michaels bleek goed te werken. Het bedrijf veranderde binnen enkele jaren in een organisatie waar efficiëntie en groei hand in hand gaan. Daarmee was de transformatie niet voorbij. Constante aanpassing aan de omgeving door voortdurend te blijven leren was ‘business as usual’ geworden. De concurrentie ervaart intussen dat de lat hoger is komen te liggen in de markten waarin Mars zich beweegt.” Bij het Academy-type is het voornaamste doel vernieuwing van de strategie: nieuwe manieren vinden om waarde te creëren, zoals nieuwe businessmodellen en synergieën. “Een corporate university kan bij uitstek helpen om grenzen tussen afdelingen, specialisten en organisaties te slechten. Verbinden, kennis delen en innoveren zijn hierbij de sleutelbegrippen. Bijvoorbeeld: kenniscreatie in ad-hocteams – vaak als onderdeel van een strategisch leiderschapsprogramma – is een relatief laagdrempelige en niet al te dure manier om het beste uit de organisatie te halen. Het mes snijdt dan aan twee kanten: de organisatie én het individu worden er beter van. Waar verschillende afdelingen, functies of disciplines elkaar kruisen, ontstaan de mooiste innovaties. Bij nogal wat

bedrijven is het verwonderlijk hoe weinig mensen in dezelfde organisatie van elkaars bestaan af weten – laat staan van de kennis waarmee zij elkaar kunnen helpen.”

bij Ducati doen, is organizational learning van de bovenste plank. Ze vormen een ‘hot spot’ waar topbedrijven in technologie, merchandising, marketing en retail elkaar

Drie strategieën voor organizational learning Company Strategy

Business system optimization

Business system transformation

Business system rejuvenation

Needs

Strategy exploration

Needs

Strategy implementation

Needs

Strategy exploitation

Support the current strategy with a balanced curriculum of training and courses

Support implementation of the new strategy through customized programs

Support strategy renewal through enabling and driving knowledge innovation

School strategy

Collage strategy

Academy strategy

De corporate university van DHV (inmiddels Royal HaskoningDHV) is een voorbeeld van een Academytype. DHV heeft een zeer gediversifieerde portfolio en is verspreid over vijfendertig landen. “De kennis van de vele specialisten is versnipperd over de wereld”, aldus Rademakers. “Toen het topmanagement van de organisatie in 2010 het initiatief nam om een nieuwe strategie te ontwikkelen en te implementeren, speelde de corporate university daarin een cruciale rol door de omstandigheden te creëren waarin de organisatie kon profiteren van de diepgaande kennis die verspreid was door de organisatie heen. In essentie werden degenen die de nieuwe strategie moesten realiseren, bijeengebracht in een op maat gemaakt leiderschapsprogramma. De medewerkers uit allerlei hoeken van de wereld waren nog niet binnen of de kennis begon al te stromen. Je mag wel zeggen dat DHV destijds een slimme investering heeft gedaan met het programma, dat niet alleen nieuwe business- en synergievoordelen heeft opgeleverd, maar ook een wereldwijd netwerk van senior managers die nu veel gemakkelijker dan voorheen kennis met elkaar delen.” Het Italiaanse Ducati is eveneens een Academy-type universiteit. “Wat ze

weten te vinden, met Ducati als spin in het web. Dit heeft er uiteindelijk toe geleid dat ze de omslag hebben gemaakt van producent van geavanceerde motorfietsen naar een lifestylemerk waar hun sportieve tweewielers onderdeel van uitmaken. Het delen van kennis tussen organisaties, zoals bij Ducati, zie je steeds vaker. Waterbedrijven zoeken manieren om van elkaar te leren en sommige ziekenhuizen leren van De Efteling wat gastvrijheid is, om maar wat voorbeelden te noemen.”

Exploitatie versus exploratie Vanuit de CFO bezien biedt de strategische inzet van organisatieleren kansen om de balans tussen exploitatie (uitnutten) en exploratie (businessinnovatie) te optimaliseren. “Veel organisaties leunen nogal op exploitatie en voelen de behoefte om meer aan exploratie te doen”, stelt Rademakers. “Exploitatie is natuurlijk belangrijk om de aandeelhouders tevreden te houden, maar investeerders met oog voor de langere termijn eisen vanzelfsprekend ook dat bedrijven zich tijdig vernieuwen om concurrerend te blijven. Organizational learning is daar een krachtig middel voor. Organizatonal learning is iets anders dan de optelsom van lerende individuen. Zoals sociologie iets

anders is dan psychologie. Mensen komen en gaan, maar de organisatie blijft en heeft een geheugen. Het is de kunst om vanuit strategische behoeften te blijven redeneren als het om de inzet van organizational learning gaat. Willen we optimaliseren, implementeren of vernieuwen? Wat moeten we daarvoor kunnen of ontwikkelen, of hoe kunnen we het beste op zoek gaan? Hoe richten we dat het beste in? Hoe dan ook, wendbaarheid door organizational learning valt of staat met de mindset om van en met elkaar te willen leren. Met een eigen corporate university kan het topmanagement het belang daarvan onderstrepen en er handen en voeten aan geven.”

Een corporate university kan bij uitstek helpen om grenzen tussen afdelingen, specialismen en organisaties te slechten Veel corporate universities beginnen als opleidingsacademie, maar breiden zich vervolgens uit om strategische verandering te realiseren. “Het is vaak een evolutie. Een strategie is niet statisch. Bij de implementatie komen er voortdurend vragen naar boven: wat betekent het voor dit team, deze unit, deze samenwerking? Er moet vaak nog veel ontdekt of uitgevonden worden en ‘leren’ en ‘ontdekken’ gaan hand in hand. De corporate university is de afgelopen decennia geëvolueerd tot een geavanceerd instrument voor topmanagement. Laat het strategische potentieel van het leren daarom niet liggen, maar benut het om de organisatie wendbaarder te maken”, adviseert Rademakers. De vele cases uit zijn boek tonen immers aan dat er goede resultaten mee te behalen zijn op het gebied synergie, efficiency en waardecreatie. En dat moet executives – onder wie ook CFO’s – toch aanspreken. n

Q2 2014 CFO

35

Bedrijfsmodellen voedingsmiddelen- en drankensector (F&B-markt) onder druk

Ontsnappen aan de Voor Nederlandse bedrijven in de voedingsmiddelen- en drankensector (F&B) is het verbeteren van de marges een voortdurende uitdaging. Traditionele bedrijfsmodellen staan door nieuwe ontwikkelingen onder druk. De vraag die dan ook in menige bestuurskamer centraal staat is: hoe ontsnappen we aan de commodity trap?

S

teeds strengere normen en regels voor voedingsmiddelen en dranken hebben geleid tot een recordaantal terugroepacties in verband met voedselverontreiniging en supply chain-schandalen. In een tijd van hevige concurrentie als gevolg van het wijdverbreide gebruik van internettechnologieën kunnen de alternatieve kosten van reputatie- of merkschade

Nederlandse F&B-producenten staan daarnaast onder druk doordat de toevoermarkt steeds meer macht krijgt. Druk vanuit commodityleveranciers is niet nieuw en veel bedrijven beschikken dan ook over goede processen om de pieken en dalen af te vlakken. Maar er ontstaat ook steeds meer druk vanuit leveranciers van goederen en diensten die geen commodity’s zijn (zoals

aanzienlijke gevolgen hebben voor de financiële stabiliteit en de concurrentiepositie van een onderneming.

IT-hardware en -software, professionele dienstverlening, marketingservices en dergelijke). De omgang met deze leveranciers vraagt een heel andere aanpak dan de benadering van commodity-leveranciers.

Doordat klanten vaker gebruikmaken van technologie en meer toegang hebben tot buitenlandse markten, groeit de populariteit van modellen voor directe distributie, zoals Nespresso en Naked Wines. Het gevolg is een toenemend concurrerend aanbod van producten waarvan de verkoopkosten laag worden gehouden doordat de traditionele detailshandelsroutes worden omzeild. En wie nog niet gebruikmaakt van directe distributie, krijgt te maken met retailers die steeds lagere prijzen bedingen om de prijsoorlogen te bekostigen waarin ze verwikkeld zijn.

36

CFO Q2 2014

Uitholling van marges

De moderne consument wil vooral waar voor zijn geld en maakt zijn keuze op basis van de prijs. Daarnaast zijn ‘gemak’ en ‘online’ twee toverwoorden voor zowel de producent als de detailhandel, omdat de consument niet alleen kiest voor goedkopere, maar ook voor gemakkelijkere alternatieven. Voeg hierbij de oplopende commodity-prijzen en de toenemende concurrentie door wereldwijde marktspe-

lers en het mag geen verwondering wekken dat de marges steeds verder onder druk staan. In een recent rapport van Deloitte wordt gesteld dat ‘het aandeel van landen als Brazilië, China, Indonesië, Thailand, Rusland en Oekraïne in de wereldwijde agrarische handel naar verwachting zal toenemen, waardoor de concurrentie geïntensiveerd wordt’. Tussen 2009 en 2012 daalden de marges van 4,4 naar 3,1 procent (volgens Boer & Croon) en in 2013 bereikten de marges een niveau van minder dan 3 procent. En dit is nog voordat de goederen of diensten de winkel bereikt hebben. Nederlandse

F&B-producenten hebben namelijk te maken met verdere uitholling van de marges door grote voedingsmiddelenleveranciers en supermarkten. Dit hangt samen met toenemende monopolisering van de lokale markt, waarop de producenten zijn aangewezen om de eindconsument te bereiken. Om een oplossing voor deze margedaling te vinden moeten bedrijven op zoek gaan naar nieuwe markten, distributiekanalen en innovaties die gericht zijn op toegevoegde waarde. Zoals het rapport van Deloitte stelt: ‘naarmate de middenklasse van opkomende landen groter wordt, groeien deze landen steeds meer uit tot belangrijke voedselimporteurs’. Het bereiken van deze nieuwe markten vereist substantiële investeringen, een aanhoudende stroom innovaties

financiering & kapitaal

commodity trap en een gezonde hoeveelheid kapitaal en/of kasmiddelen. Onze ervaring leert dat de reactie op deze uitdaging vaak als volgt verloopt: eerst naar binnen kijken, op grote schaal competenties en resources ontwikkelen, nieuwe technologie binnenhalen, systemen en processen ontwikkelen om alles bijeen te brengen – en vervolgens vijf jaar werken aan het verfijnen en optimaliseren van het geheel. Dit alles kost het bedrijf enorm veel tijd en geld en legt een groot beslag op waardevolle resources. Hoewel deze aanpak succes kan opleveren voor deelgebieden die rechtstreeks van invloed zijn op

de kernelementen van het bedrijf (R&D, productie, processen, IT en dergelijke), zijn er ook andere facetten te noemen die aantrekkelijke kansen bieden, maar die niet worden aangesproken of zich aan het oog van de meeste executives onttrekken, terwijl ze wel degelijk kunnen helpen de machtsbalans tussen inkoper en verkoper weer in het voordeel van de producent te verschuiven.

Commodity trap

Henry Ford heeft ooit gezegd: “Een bedrijf, zoals ik het zie, is geen machine. Het is een verzameling mensen die bijeenkomen om werk te verrichten.” Deze uitspraak strookt niet langer met de werkelijkheid en zou nu als volgt moeten luiden: “Een bedrijf, zoals ik het zie, is geen ma-

chine. Het is een verzameling mensen en leveranciers die bijeenkomen om werk te verrichten.” Vooral bedrijven in de F&B-sector zijn zich hier terdege van bewust en hebben dan ook jaren aan de inrichting van hun supply chains besteed om een optimale productie van hun essentiële goederen en diensten mogelijk te maken. Technologieën, processen en bedrijfsmodellen zijn verwerkt in alle aspecten van de supply chain, waardoor maximale kostenbesparingen en efficiënties zijn gerealiseerd. Maar voor goederen en diensten die geen commodity’s zijn, is

het een ander verhaal. De meeste F&B-producenten hebben bij het optimaliseren van de (indirecte) kosten voor niet-commodity’s simpelweg de regels, processen en methoden overgenomen die ze toepasten op hun (directe) supply chain-kosten. Het probleem is dat deze aanpak vanwege de fundamentele verschillen tussen deze twee bestedingsgebieden niet dezelfde resultaten oplevert. Zo zijn supply chain-professionals doorgaans specialisten in de categorieën waarbinnen zij verantwoordelijk zijn voor de inkoop. Ze hebben grote invloed op de specificatie, ze praten mee over het ontwerp en ze weten precies hoe en waar de gecommoditiseerde goederen en diensten

tekst Jeroen Huisman

gebruikt gaan worden. Ze kopen in het algemeen items met hoge waarde en lage frequentie en beperken zich tot een relatief klein toeleveringsuniversum. Voor professionals op het gebied van niet-commodity’s geldt precies het omgekeerde. Zij zijn in het algemeen generalisten, die namens interne stakeholders (zoals IT, marketing en financiën) de verantwoording dragen voor meerdere categorieën. Ze worden vaak pas op het laatste moment ingeschakeld om over een contract te onderhandelen en hebben weinig of geen invloed op de specificatie of het ontwerp. Ze kopen

meestal items met lage waarde en ze hebben geen inzicht in de consumptiepatronen van de uiteenlopende stakeholders. Het beheersen van de bestedingen aan niet-commodity’s is een complex vakgebied dat maar weinig bedrijven effectief aanspreken. Dit is problematisch, omdat deze kostenbeheersing invloed heeft op de resultaten van het bedrijf, de productiviteit van de medewerkers, de marges, de innovatie en de blootstelling aan risico’s. En vooral omdat beheersing van deze kosten de bedrijven helpt ontsnappen aan de commodity trap. n JEROEN HUISMAN is Client Services Director Europa bij de Britse Proxima Group, die de procurement van klanten doorlicht en verbetert. Q2 2014 CFO

37

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

Buy vs. build: de voor- en nadelen

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

Wanneer een onderneming besloten heeft de stap te zetten naar automatisering van de fiscale rapportage en ingezien heeft dat spreadsheets niet alleenzaligmakend zijn, is vaak de volgende vraag: Ben ik als onderneming in staat zelf een oplossing te bouwen in het bestaande ERPof consolidatiesysteem of koop ik een gespecialiseerde oplossing? Om u te helpen zetten we de voor- en nadelen van de ene versus de andere aanpak kort tegenover elkaar. In de nooit afnemende zoektocht naar efficiëntie is besparing op (indirecte) kosten vaak de belangrijkste drijfveer. Zo ook bij de fiscale automatiseringsslag. Waarom zou er een speciaal pakket moeten worden aangeschaft om die fiscale rapportage te behappen? Kan dat niet in mijn bestaande systemen? Met zelf inbouwen worden weliswaar de initiële aanschafkosten bespaard, maar zo’n oplossing is natuurlijk niet gratis. Enkele kosten die hierbij in beeld kunnen komen zijn: • personeelskosten van werknemers die het systeem bouwen en testen of eventuele tijdelijke inhuur van specialisten • IT-kosten zoals personeelskosten, beheerskosten en mogelijke uitbreiding van het aantal licenties • kosten voor het bijhouden en upgraden van het systeem • trainingskosten voor de gebruikers in het nieuwe systeem. Kosten voor een gespecialiseerd systeem behelzen vaak initiële kosten voor een licentie en de implementatie. Ook zijn er vaak onderhoudskosten verbonden aan een gespecialiseerde oplossing. Het voordeel van een gespecialiseerde oplossing is dat de ontwikkelkosten gedeeld worden met andere gebruikers en dat de resultante van die uitgaven (de werking van her systeem) wordt gegarandeerd. Met tijd in deze context wordt bedoeld de tijd die het kost om van het initiële besluit naar een volledig functioneel en getest systeem te gaan. De praktijk leert dat een zelfbouwoplossing altijd aanzienlijk langer duurt dan een gespecialiseerde oplossing, mits de functionaliteit hetzelfde is. Het grootste tijdprobleem bij een zelfbouwoplossing is dat nu juist de dames en heren die de oplossing qua ontwerp en inrichting moeten bouwen vaak onmisbaar zijn bij de lopende zaken van het bedrijf, die normaal doorgang moeten vinden. Met een gespecialiseerde oplossing ligt het gewicht van de werkzaamheden bij de partijen die het systeem leveren en implementeren. Contactpunten worden tot de noodzakelijke hoeveelheid beperkt en de (tijds)druk op de fiscale afdeling is aanzienlijk minder dan bij zelfbouw.

Een van de voornaamste redenen om af te zien van het gebruik van spreadsheets is het inherente risico dat een onderneming loopt als er uitsluitend op spreadsheets wordt vertrouwd. Gaat een onderneming een bepaalde omvang en complexiteit eenmaal te boven, dan wordt het bijhouden van een complexer wordende serie spreadsheets voor de fiscale rapportage een steeds foutgevoeliger proces. Wie zelf een oplossing wil (in)bouwen in het bestaande ERP- of consolidatiesysteem, dient de volgende risico’s te overwegen. • personeelsrisico. Bij zelfbouw heeft een onderneming meer kennis nodig dan alleen de kennis van een (kundige) IT-man of -vrouw. Er dienen complexe fiscale regels te worden geïntegreerd. Is deze kennis nu en in de toekomst afdoende aanwezig? Denk hierbij ook aan het onderhoud en het behoud van kennis voor de specifieke zelfgebouwde oplossing. • technologierisico. Het feit dat er binnen de onderneming tijdens de opbouw een gespecialiseerd IT-team voorhanden is, garandeert nog geen goede functionaliteit in de toekomst. De fiscale vereisten (en ook het fiscale landschap) veranderen continu: het systeem moet kunnen mee-evolueren. Om het zelfgebouwde systeem accuraat en adequaat te houden zijn er enerzijds investeringen voor de langere termijn nodig, en dient het systeem anderzijds te zijn toegerust om noodzakelijke wijzigingen effectief en efficiënt te verwerken. • formulerisico. Het toevoegen en testen van formules in het zelfbouwsysteem is een niet te onderschatten langdurige en complexe taak. In de praktijk is het vaak zo dat de fiscale afdeling een aanzienlijke hoeveelheid tijd kwijt is met het onderhoud en bijhouden van deze formules. Daarbij komt dat een op het oog kleine fout of het ontbreken aan inzicht in bepaalde posten financieel, organisatorisch of qua reputatie aanzienlijke gevolgen kunnen hebben…

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant / Product Specialist bij Longview

We willen u meegeven dat zelfbouw op de korte termijn weliswaar aantrekkelijk kan lijken, maar dat er ook dient te worden nagedacht over de implicaties van een dergelijke aanpak in de (nabije) toekomst. n

Q2 2014 CFO

39

In achttien maanden tijd is mobiel bankieren het internet in aantal inlogs gepasseerd 40

CFO Q2 2014

Johan van Hall, COO ABN AMRO

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

ABN AMRO zoekt innovatie

Samenwerking en kennis delen

Terwijl ABN AMRO druk is met de nieuwe regelgeving die op de bank afkomt als gevolg van de financiële crisis, en met de voorbereidingen op de mogelijke beursgang in 2015, zijn er tegelijkertijd passende antwoorden nodig op de steeds sneller gaande techno­ logische en maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld. Ontwikkelingen die het toekomstige bankenlandschap zullen bepalen.

Q2 2014 CFO

41

“E

r gebeurt heel veel en de snelheid van de ontwikkelingen is enorm. Dat moet je echt goed bijhouden en erin investeren. Er is kennis en kunde voor nodig, daarvoor moet je samenwerking zoeken met partners”, concludeert Johan van Hall. Als chief operating officier (COO) van ABN AMRO is hij verantwoordelijk voor alles wat bij de bank te maken heeft met Technology, Operations, Prop­ erty and Services, kortweg TOPS. Om aan te geven hoe snel de ontwikkelingen gaan neemt Van Hall de opmars van mobiel bankieren via de smartphone als voorbeeld. “We hebben er tien jaar over gedaan om internetbankieren heel groot te maken, en in achttien maanden tijd is mobiel bankieren het internet in aantal inlogs gepasseerd.” De klant past zich volgens Van Hall vliegensvlug aan en gaat zich ook anders gedragen. “Klanten komen steeds minder naar onze kantoren, omdat ze het prettiger vinden bankzaken via het internet of mobiel te regelen. Als ze dan een kantoor, of eigenlijk een mens nodig hebben, maken ze een afspraak. Dat contact zou wellicht ook via Skype kunnen. We zijn van plan de technologie nog meer te benutten voor het contact met de klant en de ondersteuning van producten. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: de klanten zijn tevreden en wij kunnen op kosten besparen.” De uitdagingen op technologisch gebied waarvoor de bank zich ziet gesteld, zijn volgens Van Hall tweeledig: “ABN AMRO heeft een grote IT-omgeving met systemen van alle generaties, de bekende legacy-discussie. De tweede uitdaging waar de bank voor staat, omvat de veranderingen in de buitenwereld, in businessmodellen, in klantgedrag en in de technologie om die bij te houden.” Beide uitdagingen zijn belangrijke thema’s in het programma TOPS 2020, dat deel uitmaakt van de strategie van ABN AMRO. Met het programma is tot 2017 een investering van 700 miljoen euro gemoeid.

42

CFO Q2 2014

Innovatie is ook een belangrijk onderwerp in TOPS 2020. De bank moet innovatiever worden, niet alleen omdat de markt verandert en er meer nichespelers komen – dat is volgens Van Hall spreken vanuit bedreigingen –, maar omdat er zich in zijn ogen veel kansen aandienen waarmee de bank het oude verdienmodel kan aanpassen. Speciaal voor dit doel is in het hoofdkantoor een creatief en kleurrijk Innovation Centre ingericht. “We kijken hier samen met partners welke kansen er liggen en hoe we samen iets kunnen aanbieden aan onze klanten. Om een voorbeeld te noemen: samenwerking met partners op het gebied van identificatie en authenticatie, waarin we kijken naar biometrische technieken.” Op het eerste gezicht lijkt het Innovation Centre door de uitstraling op een aparte enclave binnen ABN AMRO, maar volgens Van Hall is het de bedoeling dat iedereen binnen de bank geïnfecteerd wordt met het innovatievirus. “Het Innovation Centre is niet iets waarmee een klein clubje van twintig tot vijfentwintig mensen zich bezighoudt als in een soort researchlaboratorium. Het centrum ontwikkelt activiteiten waarin de hele bank wordt meegetrokken, zoals de grote challenge die we onlangs bij de zakenbank hebben gehouden. Alle medewerkers van Marketing & Producten werd gevraagd met ideeën te komen, die net als bij startups werden beoordeeld en uitgewerkt in een businessmodelcanvas. Naar de vier beste ideeën zijn we serieus aan het kijken”, aldus een enthousiaste Van Hall. “Je merkt dat zo’n challenge veel betere ideeën oplevert. Er komt ook snelheid uit voort en heel veel inspiratie. Mensen vinden het leuk om nieuwe dingen te bouwen. Aan het eind van dit jaar gaan we waarschijnlijk een challenge doen met alle 4500 medewerkers van de zakenbank.” Van Hall is in het kader van TOPS niet alleen druk met de nieuwe inrichting van de IT-systemen. Aan de operationele kant wordt ook ingezet op productrationalisatie en procesrationalisatie. De operations-fabrieken die zich bezighouden met zaken als het betalingsverkeer, marketsoperations en effecten-operations

moeten eenvoudiger en efficiënter gaan werken. Ook in het aantal producten wordt flink gesneden. “We hebben als bank gewoon te veel producten”, zegt Van Hall. “We hadden zestigduizend beleggingsproducten: dat is een absurd aantal. Dit wordt drastisch naar beneden gebracht. We hebben ook enorm veel varianten in kredietvormen, waarbij je je af kunt vragen of de klant erop zit te wachten en of hij het allemaal begrijpt. De complexiteit van deze ingewikkelde producten werkt ook door in de complexiteit van onze IT-systemen. De vraag is dus: kunnen we alles niet eenvoudiger maken voor de klant, maar ook voor onszelf? Dan maken we uiteindelijk minder fouten. Het maakt ons ook flexibeler en wendbaarder.” Naast een grotere wendbaarheid is voor Van Hall ook een verlaging van het algemene kostenniveau belangrijk. “We moeten jaar op jaar voor minder geld hetzelfde bieden. Dat is in alle industrieën heel gewoon en dat begint sinds een paar jaar bij banken ook gewoon te worden. Er wordt mij wel eens gevraagd: Wanneer zijn we klaar met besparen of efficiencymaatregelen? Dan zeg ik: We zullen er nooit meer mee klaar zijn. We zitten in een industrie waarin we voor de klant elk jaar dingen sneller en goedkoper moeten maken, dat is de uitdaging!” Om effectiever te kunnen opereren zet Van Hall ook de bijl in de boom van key performance indicators (KPI’s). “We hebben in dit bedrijf een enorme wildgroei aan KPI’s die voor een deel ook een tegengestelde richting geven. Als iedereen zijn KPI’s wil halen, is het de vraag of we er in totaliteit met ons allen komen. Veel KPI’s zijn met goede redenen in het verleden gemaakt en door iedereen steeds een stukje aangevuld. Wat we moeten doen is weggooien wat we hebben gedaan en op een wit velletje papier starten met: wat is nu echt belangrijk en wat willen we nu echt meten? We moeten de uitdaging aangaan van weinig KPI’s, die dan wel allemaal aligned zijn aan: alles doen wat goed is voor de klant en voor deze bank. KPI’s zijn dan hulpmiddelen in plaats van een doel op zich.”

Het is de bedoeling dat iedereen binnen de bank geïnfecteerd wordt met het innovatievirus

Q2 2014 CFO

43

Wat merkt de klant van deze ontwikkelingen? “In het verleden hadden we tussen de twintig en vijfentwintig verschillende spaarvormen. We bieden nu aanzienlijk minder spaarvormen aan. Elke klant begrijpt dat en vindt dat plezierig. We proberen het aantal hypotheekvormen te versimpelen om het de klant gemakkelijker te maken. Als je kijkt wat je vijf tot zes jaar geleden op internet kon, is dat nu heel veel meer en gemakkelijker.” Zakelijke klanten worden betrokken bij het Innovation Centre. Van Hall wijst hierbij op Startup Friday: “Een initiatief waarbij een keer in de maand op vrijdag in de namiddag met name externe bedrijven, startups, komen om te zien wat hoe we elkaar kunnen helpen. We kunnen goed leren van de startupmentaliteit, aan iets beginnen en het steeds groter maken. Wanneer iets niet lukt, dan ook durven stoppen en weer aan een nieuw idee gaan werken. Startups helpen wij weer om hun businessplan beter te maken. Dat is een hele andere uitdaging dan een technologische uitdaging.” In de toekomst kijken is lastig in deze volatiele omgeving, maar Van Hall verwacht dat de grootste verandering zal plaatsvinden in het betalingsverkeer. “Dat zal er totaal anders uitzien in 2020. We gebruiken en verpakken de technologie die we hebben op een totaal andere manier. Het contactloos betalen komt. Er zijn discussies of we de smartphone niet op een heel andere manier kunnen gebruiken bij betalen met sensoren en biometrische technologie. Dat zou stevige gevolgen kunnen hebben, zeker voor de particuliere klant en het mkb. Ik denk dat banken op het gebied van betalingsverkeer echt veranderen, en gekoppeld daaraan zullen ook de verdienmodellen gaan veranderen. Het bestaande verdienmodel, dat voor een deel bestaat uit betalen voor bepaalde diensten van de bank, komt onder druk te staan met de opkomst van Payment Service Providers (PSP’s). De PSP heeft een positie gekregen tussen de bank en de zakelijke klant. Hierdoor verliest het bankbedrijf zijn directe klantrelatie en loopt het inkomsten mis.” Of er in de toekomst een grote rol zal zijn weggelegd voor de Bitcoin, is 44

CFO Q2 2014

volgens Van Hall de vraag. “Maar de bank kijkt er wel met belangstelling naar. Het interessante van Bitcoin is niet zozeer de virtual currency zelf of hoeveel de Bitcoin waard is. Het interessante is het protocol dat wordt gebruikt en het feit dat je van peer tot peer in een bepaalde eenheid kunt betalen, en dat al die transacties voor altijd in een log blijven vastzitten. Dat is een interessante trend waar we naar kijken. Binnen de bank hebben we alle mensen die zich bezighouden met virtual currencies en communities samengebracht om kennis en kunde op te doen en businessideeën te genereren.” Een andere technologie die onlangs het nieuws haalde, is het gebruik van analytics, waarbij klantgegevens worden omgezet in waardevolle informatie. ING kreeg een storm van kritiek over zich heen toen bekend werd dat de bank klantgegevens aan derden wilde verkopen. Uiteindelijk bleek het verhaal genuanceerder te liggen. Op de vraag of ABN AMRO ook plannen heeft, antwoordt Van Hall: “Er worden debatten gevoerd, maar je moet je eerst afvragen waar je het eigenlijk over hebt. Als wij de gegevens van de klant actief gebruiken om te voorspellen of hij in de problemen kan komen met een restschuld van zijn hypotheek, en we benaderen hem op basis hiervan voor een gesprek, dan vindt de klant dat meestal heel plezierig. Dit zijn voorbeelden waarbij je denkt: Dit is gebruik van data analytics voor een individuele klant dat gewaardeerd wordt. We gebruiken ook data analytics voor ons eigen interne management, en we bekijken risk­ bijvoorbeeld de mogelijkheid om zakelijke klanten inzicht te geven in de vraag hoe concurrenten in dezelfde sector het op bepaalde gebieden doen. Het is een heel breed terrein.” Van Hall benadrukt dat de bank nooit individuele klantgegevens aan derden zal verkopen. “Dat is overigens ook niet het plan van ING geweest. Als we een debat willen voeren over data, dan willen we dat doen met alle maatschappelijke instanties erbij.” De komende jaren is Van Hall nog volop bezig met de uitwerking van TOPS 2020. “Als we van 0 tot 100 procent kijken, denk ik dat we op 10

We zitten in een industrie waarin we voor de klant elk jaar dingen sneller en goedkoper moeten maken, dat is de uitdaging!

tot 15 procent staan. We zijn stevig uit de startblokken en zullen dit jaar ongeveer 100 miljoen investeren. Als je praat over 2017, dan hebben we nog wel iets te gaan. We zijn bezig met het opbouwen van het programma. De hoofdarchitectuur is helder, de grote keuzen qua IT zijn gemaakt en verder is het ook een kwestie van tijdens de rit verder invullen. Het is onmogelijk om nu tot in alle details alles uit te willen werken. We moeten dat ook niet willen, omdat de werkelijkheid altijd anders zal zijn. We moeten dat tijdens de reis ontdekken en soms verbeteren of weggooien.” n

DE WET VAN SHAKESPEARE

Goede raadslieden hebben nooit gebrek aan cliënten.

DE WET VAN LEXENCE

Partners zijn partners. Lexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

CFO uitgedaagd door volatiliteit en regulering Het vertrouwen neemt toe om te investeren in capaciteiten die bijdragen aan de groei van de organisatie

46

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Accenture

De grootste uitdagingen waar CFO’s wereldwijd voor staan, is omgaan met veranderende en toenemende regulering en de permanente volatiliteit en druk op prijzen. Deze ontwikkelingen hebben een groot effect op het functioneren van de finance-functie.

D

at blijkt uit de High Performing Finance Research 2014, een wereldwijd onderzoek onder CFO’s, dat iedere twee jaar wordt uitgevoerd door Accenture. De focus in het onderzoek 2013-2014 ligt op de invloed van globalisering en technologie op de agenda van de CFO. Gekeken is hoe finance-organisaties erin slagen de basis voor de digitale onderneming te leggen door vereenvoudiging van de processen en de inzet van analytics. Aan het onderzoek deden wereldwijd 671 CFO’s of andere executives mee en 47 CFO’s in de Benelux.

Big data

Bij een vergelijking tussen de prioriteiten van de wereldwijde CFO’s en de Benelux-CFO’s dringt zich de

conclusie op dat de achterstand van de Benelux op het gebied van big data en analytics de afgelopen twee jaar bijna constant is gebleven. Kees-Jan de Korver, EALA Management Reporting & Analysis lead van Accenture, stelt dat het verschil wel iets kleiner is geworden. “In de markt merk ik dat er echt vooruitgang in zit. Tot twee jaar geleden werd er in Nederland weinig geïnvesteerd in geavanceerde financediensten als planning en budgetting en geavanceerde forecasting. Dat is de laatste anderhalf jaar ineens enorm opgekomen. De ambitie en de agenda is er en de investeringen worden nu gedaan. Ik denk dat de realiteit de onderzoeksresultaten al heeft ingehaald. Nederland heeft een periode van crisis achter de rug. Het vertrouwen is eigenlijk pas in

de loop van vorig jaar teruggekomen. De investeringen die worden gedaan in meer geavanceerde finance-capabilities moeten hun uitwerking nog krijgen op de inrichting van finance.” Het is de vraag of de economische crisis een verklaring is voor het feit dat CFO’s wereldwijd bezig zijn met bedrijfstransformaties, terwijl CFO’s in de Benelux aangeven dat risk­ management en cost control nog tot hun prioriteiten behoren. De Korver: “Tot midden vorig jaar leek de focus bij onze klanten te liggen op kostenbeheersing. Nu begint het besef te komen dat kostenbeheersing alleen niet leidt tot groei. Het vertrouwen neemt toe om te investeren in capaciteiten die bijdragen aan de groei van de organisatie. Dat zien we nu nog maar ten dele terug in het onderzoek.” De Korver wijst erop dat de bevindingen van het rapport voorlopige conclusies zijn. In een aantal ronde­ tafels met CFO’s in samenwerking met de CFO Association wordt Q2 2014 CFO

47

Het nieuwe normaal CFO’s kunnen maar beter wennen aan permanente volatiliteit, want dat is het nieuwe normaal. Het goede nieuws is dat CFO’s steeds beter worden in de omgang met snelle veranderingen en vergroting van de wendbaarheid van de onderneming. Paul Nunes, Global Managing Director van het Accenture Institute for High Performance, is niet verrast door de uitkomsten van het High Performing Finance-onderzoek. “De belangrijkste uitdagingen die CFO’s aangeven, regulering en compliance en permanente volatiliteit, zijn in lijn met de accelererende digitale wereld om ons heen. Businesscycli worden steeds korter en er komen steeds meer businesscycli bij. Een bestuurder heeft soms met drie businesscycli tegelijk te maken. Als je kijkt naar Netflix, dan is er de online business, de dvd-business en maakt men er de stap naar contentleverancier. Dat alles gebeurt simultaan”, aldus Nunes, die tevens auteur is van Big Bang Disruption – Strategy in an Age of Devastating Innovation. De kortere businesscycli hebben volgens Nunes grote gevolgen voor de CFO. Bij een sharkvincurve is er sprake van een snelle opkomst en groei van een product of dienst, maar volgt daarop in de meeste gevallen een nog snellere afname. Dit stelt eisen aan de financiering van innovatie en de vorm van R&D. Het vraagt ook om een juiste timing om naar de markt te gaan. Analytics kunnen helpen bij een betere besluitvorming over timing en de inzet van resources. “De CFO speelt ook een belangrijke rol in beslissingen over assets. Als je succes net zo snel verdwijnt als het is opgekomen, wil je niet vastzitten aan langjarige contracten of vaste assets. CFO’s moeten de leiders zijn in een snelle opschaling en afbouw van assets. Zij moeten ook de risico’s van de voorraden in kaart brengen.” Nunes is niet verbaasd dat regulering in deze tijd door alle CFO’s als een uitdaging wordt gezien. “De regulering loopt achter op de technologische veranderingen. CFO’s moeten soms beslissen op basis van onzekere regels, die echter grote gevolgen kunnen hebben.”

48

CFO Q2 2014

getoetst of de ontwikkelingen die in het onderzoek worden geschetst, ook breed herkend worden door de CFO’s in de markt. Na deze rondetafels volgen dan de definitieve resultaten.

Volatiliteit

Wereldwijd noemen CFO’s de toenemende wet- en regelgeving als een van de grootste uitdagingen, gevolgd door volatiliteit. De CFO’s in de Benelux zijn meer gefocust op volatiliteit dan regulering. “Misschien dat we het meer vanuit het belang van volatiliteit moeten bekijken”, zegt De Korver. “Ik denk dat regulering nog wel degelijk een groot effect heeft in Europa, maar volatiliteit is specifiek in Europa een enorm thema geweest. We hebben de eurocrisis nu min of meer achter de rug, maar aan de oostgrens van Europa is het nog steeds onrustig. Deze onrustige periode heeft vooral het onderwerp volatiliteit naar boven gebracht. Dat wil niet zeggen dat regulering in de Benelux als minder belangrijk wordt gezien.” Terwijl de CFO’s wereldwijd focussen op een effectieve, efficiënte en productieve finance-organisatie die inspeelt op de behoeften van de business, is de aandacht in de Benelux vooral gericht op verbetering van de performance en tegemoet komen aan de behoeften van de verschillende stakeholders. Volgens De Korver is het goed op orde brengen van de basis een terugkerend thema en een blijvende uitdaging voor alle CFO’s. “Je ziet dat de Benelux op dit gebied nog niet het wereldwijde niveau van volwassenheid heeft bereikt, maar ook in de Benelux beschikt men over moderne operatingmodellen waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van onder meer offshoring en shared services. Het gebeurt ech-

ter nog niet veel dat deze modellen in de organisatie aan HR, inkoop en dergelijke worden gekoppeld. Grote internationale bedrijven zijn daar toch verder mee dan Benelux-bedrijven.” De Korver verwacht wel dat er binnen de Benelux een inhaalslag zal worden gemaakt. Via verschillende platforms worden CFO’s bij elkaar gebracht om hun ervaringen op dit gebied te delen. CFO’s in de Benelux gaven ook aan dat de juiste resources om de transformatie uit te voeren niet eenvoudig te vinden zijn. Dat kan volgens De Korver te maken hebben met het feit dat in de Benelux de arbeidsflexibiliteit lager is dan in andere landen. Tijdens eerdere rondetafels meldden Nederlandse CFO’s al moeite te hebben met de werving van de juiste medewerkers en de starre arbeidsmarktregels. Een andere mogelijkheid is dat er door de nadruk op kostenbeheersing minder ruimte voor resources is.

Meetbaar resultaat

Een belangrijke uitdaging voor alle CFO’s is de zichtbaarheid van resultaten bij een transformatie. “Als je niet duidelijk meetbaar kunt maken welk resultaat je zou kunnen behalen en wat je daadwerkelijk behaalt, is het heel moeilijk om een transformatie te sturen en succes te garanderen. Het is heel herkenbaar”, aldus De Korver. “Vaak blijft er in een groot finance-transformatietraject veel achterwege, doordat er geen compleet beeld gegeven wordt van het effect van die transformatie. Het gevaar is dat je je te veel op een bepaald deel van de transformatie richt en daarmee uiteindelijk een groot deel van het effect laat liggen. Je ziet dat er bij de overdracht van activiteiten naar derde partijen een mooie businesscase wordt gemaakt over wat het oplevert. Uiteindelijk blijven er dan heel veel kosten achter

zen persoon. Toch zitten er verschillen tussen CFO’s wereldwijd en in de Benelux. Van de eersten maakt 35,7 procent een scherpe keuze, zij geven aan zich puur te richten op groei. Dat percentage zal binnen twee jaar zijn opgelopen naar 39 procent. Zo’n 36 procent verdeelt zijn tijd en aandacht tussen groei en cost control. In de Benelux richt 21,3 procent van de CFO’s zich puur op groei, terwijl bijna 60 procent zijn tijd en aandacht verdeelt tussen groei en cost control. Dit laatste percentage zal ook over twee jaar nog hetzelfde zijn, terwijl het percentage CFO’s dat zich puur richt op groei dan zal zijn gestegen naar 33,3 procent. Kees-Jan de Korver, EALA Management Reporting & Analysis lead bij Accenture in de organisatie, gewoon doordat ze niet actief gemanaged worden. Die activiteiten hoeven niet achter te blijven, maar omdat het project een andere focus heeft, vergeet je uiteindelijk een belangrijk deel van je businesscase te halen. Dat zie je regelmatig terugkomen.”

Analytics

Op het eerste gezicht lijkt de Benelux in de toepassing van analytics voor te lopen op de wereldwijde CFO’s. Zeker als het gaat om analytics ter ondersteuning van de besluitvorming. Maar als er verder wordt gekeken naar de integratie van big data en analytics om de hele processtroomlijning uit te voeren, verschijnt er een ander beeld. “Er zijn in de Benelux nog maar weinig stappen ontwikkeld om met behulp van big data en analytics de procesonderdelen op elkaar aan te sluiten, zodat het logistieke proces, het salesproces en het incassoproces op een heel effectieve manier te plannen zijn.” Internationaal heeft men daar vol-

gens De Korver veel meer ervaring mee. Een verrassende uitkomst van het onderzoek is dat organisaties in de Benelux in het gebruik van analytics veel meer de nadruk leggen op groei dan op cost control, terwijl wereldwijd de aandacht juist uitgaat naar cost control. “Bij de vorige studie was dit andersom en was er in de Benelux nog weinig aandacht voor groei”, aldus De Korver. “Dit sluit aan bij de eerdere constatering dat er binnen de CFO Community weer vertrouwen is om te investeren in diensten voor toegevoegde waarde, zoals planning, budgettering en fore­ casting. Wellicht dat CFO’s in hun agenda en prioriteiten meer plaats inruimen voor deze investeringen dan we dachten.”

Rol CFO

Uit het onderzoek blijkt dat de rol van de CFO in investeringen de afgelopen jaren wereldwijd sterker is geworden. Dat is volgens De Korver een gevolg van de noodzaak om een pad door de onzekerheid te vinden, en de CFO is hiervoor de aangewe-

High performance financefuncties hadden toen ook een heel scherpe, duidelijk omlijnde finance-strategie Wereldwijd lijken CFO’s meer in staat tijd vrij te spelen. “Dat heeft ook alles te maken met de rationalisering en optimalisering van het informatielandschap en de ontsluiting die je daarvoor nodig hebt. Dat zit meer aan de kant van de toegevoegde waarde in de finance-functie en we zien dat hier nu investeringen gedaan worden”, aldus De Korver, die erop wijst dat er ook in het vorige High Performance-onderzoek een duidelijk verschil bleek te zijn tussen high performance wereldwijd en Nederlandse CFO’s. “High performance finance-functies hadden toen ook een heel scherpe, duidelijk omlijnde finance-strategie.” n

Q2 2014 CFO

49

Hans Bergsma, Waterbedrijf Groningen

“Aan dit ERP-systeem houdbaarheidsdatum” Het Waterbedrijf Groningen is dé leverancier van drinkwater en industrieel water voor de provincie Groningen. Samen met Water­ leidingmaatschappij Drenthe maakt het gebruik van het ERP-systeem UNIT4 Agresso. Tot volle tevredenheid. “Dit biedt ons de flexibiliteit die we nodig hebben. Het ERP-systeem is eenvoudig door onszelf aan te passen.”

H

ans Bergsma, hoofd Finance & Control, vertelt namens het Waterbedrijf Groningen: “Per maand doen we de maandafsluiting met UNIT4 Agresso en komen er rapportages voor de managers uit het ERP-systeem, zodat zij direct - op

Waterbedrijf Groningen in cijfers... Hoofdkantoor Groningen Sinds 1878 Levert jaarlijks 47 miljard liter water 278.000 aansluitingen Distributienet 5.050 kilometer Klanttevredenheid 8,7

50

CFO Q2 2014

de voor hen belangrijke parameters - hun afdelingen kunnen aansturen. We sluiten na een maand eerst de urenregistratie af in Agresso, waarna de debiteuren en crediteuren volgen. Dan volgen de checks op het grootboek en sluiten we daadwerkelijk af.” De belangrijkste plus van het ERP-systeem is volgens Bergsma dat het eenvoudig is aan te passen. “Aan dit ERP-systeem zit geen houdbaarheidsdatum. We kunnen het naar eigen believen aanpassen aan onze organisatie en dat hebben we de afgelopen tien jaar ook gedaan. Voor de aanpassingen hebben we geen dure consultants nodig en het pakket legt ook geen zware druk op de IT-afdeling. Het is een oplossing die snel en gemakkelijk is aan te passen aan de nieuwe situatie, ongeacht welke verandering de organisatie doormaakt.” UNIT4 Agresso is voor het Waterbedrijf Groningen dé centrale bron van informatievoorziening. Bergsma: “Dat betekent dat we daarmee één versie van de waarheid hebben. Van daaruit voorzien we medewerkers in de organisatie van de juiste informatie, op het juiste moment.”

Sterk punt

Het Waterbedrijf Groningen maakt al 10 jaar gebruik van UNIT4 Agresso, onder meer voor het admi-

nistreren van financiële projecten. Het ERP-pakket kent ook logistieke functionaliteit. Boven op het ERPsysteem gebruikt het waterbedrijf de rapportagetool Excelerator van UNIT4. Bergsma: “Daar komen onze rapportages uit, op bedrijfs-, sector-, afdelings- en teamniveau. We hebben die rapportages, de bijbehorende kostenstructuur en de manier van rapporteren zelf gebouwd in het pakket. Het is zo gebruiksvriendelijk dat we dat zelf kunnen... Dat dat mogelijk is, vind ik een heel sterk punt.” Bergsma geeft een voorbeeld: “Als waterbedrijf hebben we besloten activiteiten te ontplooien op het gebied van energie en water. Per 1 januari hebben we daar een aantal bv’s voor opgericht. Voor die bv’s hebben we de boekhouding eenvoudig kunnen inrichten in Agresso." Dat is volgens Bergsma dan ook het voordeel van Agresso. “We maken er allerlei informatiestromen zelf mee, zonder dat we consultants­ uren hoeven in te zetten. Dat zou bij andere pakketten al snel wel het geval zijn. Deze manier van werken is gebruiksvriendelijk, flexibel en beheersbaar.” Elke verandering, elke nieuwe stratie is toe te voegen, zo admini­ constateert Bergsma. Waterbedrijf Groningen maakt onder andere de saldibalans, de jaarafsluiting, maar bijvoorbeeld ook projectoverzichten, analyses van de afschrijvingen, de inkoopoverzichten en de overzichten van de vaste activa met UNIT4 Agresso. “De uren van medewerkers kun je zo onderbrengen in Agresso dat je ze zo kunt doorbelasten naar deelnemingen en vaste activa-projecten. Dat biedt niet alleen duide-

Advertorial

zit geen lijkheid, maar ook de zekerheid dat we in control zijn. En het maakt het vergelijken van verschillende cijfers in benchmarks heel eenvoudig. Door specifieke codes aan boekingen te hangen kunnen we deze rubriceren rondom een thema. En vervolgens kunnen we op basis van die code de desbetreffende, gewenste dwarsdoorsnede maken.” Maandelijks rollen rapportages snel door naar de teams. Wat doet dat met een organisatie? Bergsma: “We kunnen kort op de bal spelen. Heb je vorige maand een initiatief genomen en hebben wij dat vervolgens ingevoegd in het systeem, dan kun je de maand erna zien hoe het initiatief het tot dan toe gedaan heeft. Zo beheersen we resultaten beter en kunnen we deze beter voorspellen.”

Afwijkingen

Bergsma maakt daarbij onderscheid tussen de administratie en de rapportagemogelijkheden. “In de administratie kunnen we afwijkingen van de norm snel zien en tackelen. Daarnaast bieden de rapportages onze managers de mogelijkheid snel bij te sturen. Dat alles helpt in de kostenbeheersing en in de sturing van de organisatie. Dat krijg ik terug van de organisatie. Een directeur van ons stond verbaasd van de cijfers die hij voorgeschoteld kreeg. Dat had hij nog niet eerder in onze sector nog niet eerder meegemaakt." Op de tiende van de maand liggen die cijfers er, inclusief de bijbehorende rapportages. Bergsma: “Gezien de functionaliteiten die het pakket biedt, vind ik het ‘value for money’. De verhouding tussen prijs en kwaliteit is gewoonweg goed. We zijn bereid anderen de functionali-

teit en wijze van werken met Agresso te laten zien.” Nieuwste ontwikkeling is de overstap naar UNIT4 Agresso Milestone 4, de nieuwste versie van Agresso. Bergsma: “We gaan over op de nieuwste versie, maar onderzoeken eerst de impact van die overgang.” Met Milestone 4 presenteert UNIT4 een ERP-systeem dat via de cloud is af te nemen. Daarbij staan sociale en mobiele technologieën centraal. Dat komt tot uiting in een gebruiksvriendelijk ontwerp en in de mogelijkheid voor het gebruik op tablets. Bergsma: “We zijn geïnteresseerd in die mobiele technologieën, omdat we bezig zijn met het implementeren van tablets. Bijvoorbeeld voor het afhandelen van taken in een workflow of het opvragen van informatie direct uit UNIT4 Agresso.”

In het kort... Al 10 jaar gebruiker van UNIT4 Agresso Flexibiliteit in rapporteren Zelf workflows en rapportages kunnen bouwen Doorbelasting naar deelnemingen en projecten 10e van de maand consolidatie en rapportage Kort op de bal spelen, meteen bijsturing mogelijk Overgang naar Milestone 4

Hoge prioriteit

Bijna iedereen in de organisatie van Waterbedrijf Groningen werkt met UNIT4 Agresso. Bergsma: “Dat komt ook omdat we salariskosten aan diverse deelnemingen en investeringsprojecten toedelen. Willen we een maand afsluiten, dan moeten wel alle uren van onze medewerkers in het systeem zitten. Dat betekent in de praktijk ook dat we er bij medewerkers op hameren om de uren op tijd in het systeem te zetten.” Steeds meer facturen komen binnen per e-mail, maar het merendeel komt nog per post binnen. Bergsma: “Die scannen we in en dan worden ze vrijwel automatisch ingeboekt in het systeem, waarna we ze in de workflow verwerken. Daar hebben we ook autorisatieniveaus ingevoegd. Wie

mag voor welk bedrag een akkoord op een factuur geven?” Tot slot wijst Bergsma op de goede samenwerking tussen UNIT4 en Waterbedrijf Groningen. “Geven we aan dat iets hoge prioriteit heeft, dan heeft het dat ook bij hen. We worden goed ondersteund en er is direct contact tussen mijn medewerkers en de consultants van UNIT4. Daardoor kunnen we - aan beide kanten - kwaliteit verzorgen. Ook die staat van paraatheid biedt de nodige flexibiliteit. Naast de flexibiliteit die het pakket ons zelf biedt...” n Q2 2014 CFO

51

Boudewijn Beerkens, CFO SHV Holdings

“Het ultieme doel is betere besluitvorming van de business”

52

CFO Q2 2014

interview Kevin Mottard tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Het zijn tijden van disproportionele versnelling. Zo kijkt Boudewijn Beerkens, sinds vorig jaar CFO bij SHV Holdings, naar de huidige businessomgeving. Een voorbeeld dat hem hierbij direct te binnen schiet, is e-commerce, een onderwerp waar bedrijven al lang over praten, maar waarvan de invloed pas sinds het begin van de crisis duidelijk naar voren komt. “In bijna alle gevallen ondermijnt die e-commerce nu het traditionele bricks and mortar-concept”, aldus Beerkens. “Voor veel ondernemers betekent het dat ze versneld de omslag moeten maken. Dat is ontzettend moeilijk. Ze staan met hun voeten in het leem en moeten daaruit stappen.”

D

Van bricks and mortar naar de digitale wereld. Dat vraagt vaak om totaal andere mensen en een andere invalshoek

at dit een grote uitdaging is, heeft Beerkens zelf ervaren. Als voormalig CFO van Wolters Kluwer heeft hij tien jaar lang, samen met CEO Nancy McKinstry, de digitale transformatie bij dat bedrijf vormgegeven. “Het heeft bloed, zweet en tranen gekost om de slag te maken van een op print georiënteerde organisatie naar een full digital business, waarin software en services de boventoon voeren.” Wolters Kluwer is wat Beerkens betreft dan ook een uitstekend voorbeeld van een organisatie die de hele transitie succesvol heeft doorlopen. “We hebben echt de sprong gemaakt van print – boeken, magazines en databases – naar software en services, waarbij de klant feitelijk steeds meer functionaliteiten krijgt aangereikt om tot concrete antwoorden te komen. In een print- en databaseomgeving moet informatie gezocht worden, terwijl de informatie bij software en services actief aan de

klant wordt aangeboden. Deze concepten zijn relevant voor alle organisaties vandaag de dag. Ieder bedrijf heeft vormen van content die het met zijn klanten wil delen. En het is belangrijk dat de content relevant is, op de klant is toegesneden en dat de klant die content via het juiste medium tot zich kan nemen (smartphone, tablet, computer etc.).”

Ken je klant

Veel bedrijven hebben momenteel dezelfde slag naar de digitale wereld te maken. “Heb je bijvoorbeeld een cash-and-carry-concept, dan is de eerste vraag hoe je meer kunt doen met de knowhow die je verzamelt over je klanten”, constateert Beerkens. “Bij de Makro – SHV Holdings is eigenaar van Makro in Zuid-Amerika – gebruiken we bijvoorbeeld de Makropas. Hiermee komen we heel veel over onze klanten te weten. Die kennis kunnen we gebruiken om hun gerichter aanbiedingen te doen. En zo staan bijna alle bedrijven voor de uitdaging om business intelligence en big data in te zetten, met als uiteindelijke doel de klant beter bedienen, zodat hij vaker terugkomt.” Daarmee krijg je het oude beeld van klantenservice terug, volgens Beerkens. Hij vergelijkt het met de kruidenierswinkel van vroeger. “De Q2 2014 CFO

53

loof dat finance, samen met sales, een spil is in de adequate uitvoering van dergelijke processen. Dat maakt het voor CFO’s in de toekomst nog interessanter dan het nu al is. Het vraagt ook om medewerkers met andere kennis en vaardigheden, die de dataverwerkingsprocessen kunnen begrijpen en kunnen aansturen.” Accounting & Control blijven een belangrijk onderdeel van de financefunctie, maar zullen een minder prominente rol spelen. Het gaat steeds meer om analytics, stelt Beerkens. “Data omvormen tot informatie en daarmee de besluitvorming van de organisatie als geheel verbeteren. Dat is feitelijk het ultieme doel. Hoe kan ik als CFO het bedrijf betere besluiten laten nemen, zodat het daarmee een betere performance realiseert dan concurrenten?” kruidenier wist wat de favoriete producten van zijn vaste klanten waren en kon daar op inspelen met aanbiedingen en nieuwe artikelen. Daarna hebben we lange tijd ervaren dat die servicegerichtheid verdween. Nu zie je die weer terugkomen, maar op een heel andere, digitale manier. Als ik iets bestel bij Amazon, worden me gericht allerlei mooie aanbiedingen gedaan. Dat kun je terugbrengen in al je businessconcepten. Ideeën als de klant centraal stellen en ‘cus­ tomer intimacy’ worden door technologie weer teruggebracht.”

Rol van de CFO in digital transformation De digitale instrumenten en mogelijkheden maken het bedrijven enerzijds gemakkelijker om hun 54

CFO Q2 2014

doelen te bereiken. De moeilijkheid zit hem volgens Beerkens vooral in het ‘change management’: de onbekendheid tegemoet treden en de overstap wagen vanuit bestaande naar nieuwe businessmodellen. “Van bricks and mortar naar de digitale wereld. Dat vraagt vaak om totaal andere mensen en een andere invalshoek.” Ook van de finance-discipline vraagt de transformatie veel. “Voor de CFO is het heel belangrijk te zoeken naar manieren om veranderprocessen te faciliteren. Dat kan op veel manieren gebeuren. Allereerst door een van de core-competenties optimaal in te zetten, namelijk informatievergaring. Big data, klantkennis, business intelligence… het gaat voornamelijk om data. Dus ik ge-

Om deze waardecreatie voor de lange termijn te faciliteren heeft de CFO een aantal instrumenten tot zijn beschikking. “De reeds genoemde dataverzameling en de omzetting van die data in informatie die voor commerciële en operationele mede­ werkers concreet genoeg is om er iets mee te doen. En natuurlijk zal de financiële discipline zich steeds meer moeten opstellen als business­ partner, waardoor de invloed in de besluitvorming groter wordt.”

Aanpassingen in het finance-team Nu Beerkens zijn ideeën over de vereisten van de finance-rol kenbaar heeft gemaakt, is het een logische vervolgvraag welke aanpassingen er nodig zijn in de kennis en skills

& attitudes van de gemiddelde finance-kolom. Beerkens: “Bij veel organisaties voert de controlerol nog de boventoon. In mijn opinie moet de vooruitkijkende rol even belangrijk zijn. Je kunt wel weten hoe het bedrijf het in de afgelopen periode heeft gedaan, maar het is veel belangrijker dat je kunt zeggen wat dat voor de toekomst betekent. Welke acties de organisatie moet uitvoeren om die toekomst te verzekeren. De vooruitkijkende financial zal die suggesties moeten kunnen vertalen voor de operationele en commerciële mensen.” Om de draai te maken naar vooruitkijkende financials moet naar zijn idee aan een aantal voorwaarden worden voldaan. “De basis, dus je accounting en controlling, moet prima op orde zijn, dan kun je pas groeien als organisatie. Het tweede is het ontwikkelen van een goed commercieel gevoel. Je moet de business en de industrie kennen om met collega’s en stakeholders in gesprek te gaan. Ten derde moet je de vertaalslag kunnen maken. Hoe kom je van ruwe data naar zinvolle en concreet toepasbare informatie? De laatste competentie vergt ook dat je goed moet kunnen communiceren. Hoe breng je de boodschap overtui-

gend over? Aan die soft skills binnen finance-organisaties schort het vaak. Financials zijn erg gewend om binnen hun eigen discipline te praten. Dat is onvoldoende, want dan begrijpt de rest van de organisatie je niet altijd.”

Effectiever én efficiënter Veel CFO’s geven aan dat ze eerst aan de slag gaan met de efficiency, voordat ze toekomen aan verbetering van de effectiviteit, oftewel de businesspartnerrol. Beerkens kijkt hier anders tegen aan. Je moet het allebei doen, vindt hij. “Ik zie die twee niet als losstaande ontwikkelingspaden. Op het moment dat je mensen effectiever maakt, gaan ze ook efficiënter werken. Als je de business in gaat, krijg je inzicht in de manier waarop businessmensen denken. Dat leidt weer tot meer efficiency in de financiële processen.” Elkaars taal leren spreken, daar gaat het uiteindelijk om, concludeert Beerkens. “Dat is ontzettend ingewikkeld, maar dat kun je wel oefenen. En het moet van twee kanten komen. Maar finance kan proactief de eerste stap zetten. Wat heeft het bijvoorbeeld voor zin om met financiële ratio’s aan te komen waar de

Je moet als finance-functie de vertaalslag kunnen maken. Hoe kom je van ruwe data naar zinvolle en concreet toepasbare informatie?

business niks van begrijpt en niks aan heeft? Je wilt de ruwe data juist vertalen in informatie die de accountmanager effectiever maakt in zijn dagelijkse werk. Uiteindelijk wil je dat die accountmanager meer verkoopt. Dat is je doel, dus daarvoor is een vertaalslag nodig. Dat is moeilijk, maar bij de meeste mensen kun je eraan werken. Die zien er zelf ook de noodzaak van in en zijn bereid in zo’n veranderingsproces mee te gaan. Goed kunnen beïnvloeden en communiceren zijn zeker te leren”, besluit Beerkens. n Q2 2014 CFO

55

In 2014 gaat Cloud 9 Group voor haar klanten in Europa en de Verenigde Staten facturen genereren, herinneringen versturen, betalingen verwerken en incassodossiers aanmaken ten bedrage van tenminste 1,2 Miljard Euro. De professionele documenten die binnen dit proces door ons platform worden gegenereerd, worden in het land van bestemming afgedrukt en gepost of per e-mail verzonden naar de relaties van onze klanten in meer dan 30 landen.

Wij zijn Cloud 9 Group. Prettig kennis te maken.

E-mail: Phone:

[email protected] +31 228 754118

WWW.CLOUD9-GROUP.COM

door Uneke Dekkers

Effectieve investor relations beginnen bij jezelf Er is goed nieuws voor Europese mid- en smallcaps. Recente onderzoeken wijzen uit dat de appetite van institutionele beleggers voor de Europese SMEs na de opleving in 2013 nog wel even aanhoudt. De grote vraag is natuurlijk hoe je de aandacht trekt van potentiële beleggers, met name buiten de eigen landsgrenzen. En nog belangrijker, hoe je die vasthoudt. Zeker voor een kleinere onderneming gaat het om daadwerkelijk investeren in de relaties met financiële stakeholders en durven de dialoog aan te gaan, ook in mindere tijden. In Nederland lijken de afgelopen jaren kleinere beursfondsen (en die in spe) steeds meer moeite te hebben om zich in de kijker te spelen. Zo valt na acht jaar zwabberen het doek voor Alternext Amsterdam bij gebrek aan belangstelling onder beleggers, terwijl in Frankrijk dit mkb-platform een groot succes is. Mijn indruk is dat in de communicatie van de ‘aanbieder’ met de financiële markten nog wel een en ander te verbeteren valt. Leveren we met onze investor relations-inspanningen nog wel ‘maatwerk’ voor de potentiële belegger? Kijken we naar de klassieke investor relations tools die kunnen worden ingezet om de onderneming op de kaart te zetten, dan zijn deze nog altijd onmisbaar voor een consistent ir-beleid. Van het regelmatig peilen van de aandeelhoudersbasis middels een shareholder ID survey en het opstellen van een ir-jaarprogramma tot het organiseren van een jaarlijkse of tweejaarlijkse capital markets day: het zouden vaste ingrediënten moeten zijn van iedere onderneming met een notering aan de beurs. Maar dit alles heeft geen waarde, wanneer je niet openstaat voor kritiek in de gesprekken met aandeelhouders en bereid bent die kritiek bij andere aandeelhouders te toetsen. Het is niets anders dan voorwaarden creëren voor een open dialoog met je financiële stakeholders. Wat lastiger is dan vroeger, is het veranderende landschap van ‘intermediairs’. Ik doel hier in eerste instantie op de krimpende researchafdelingen van banken, onder meer het gevolg van strengere regelgeving en gebrek aan innovatie waar het om verdienmodellen gaat. Waar tien jaar geleden geen gebrek was aan researchrapporten van sell side-analisten, mag je nu als smallcap-onderneming in je handen knijpen als je een paar ‘volgers’ hebt. Een vergelijkbare ontwikkeling is gaande in het medialandschap, waar financiële redacties al jaren krimpen. Rond de eeuwwisseling kon ieder beursfonds rekenen op een dedicated re-

dacteur; anno 2014 is voor menige financiële redactie maar een handvol AEX-fondsen de moeite waard om er op regelmatige basis aandacht aan te besteden, tenzij er natuurlijk een issue of een crisis speelt. Toch zijn bovenstaande trends geen onoverkomelijke barrières. Ze bieden zelfs kansen. Onafhankelijke research is al een tijdje niet meer het exclusieve domein van de klassieke sell side-analisten. Zo zien we in het Verenigd Koninkrijk al een tijdje de opkomst van gespecialiseerde partijen die betaalde, onafhankelijke research aanbieden en dit gericht doorzetten naar een specifieke investor community. Ondernemingen noch investeerders hebben daar moeite mee: het verdienmodel en de fees zijn immers helder. Voor de financiële media geldt een soortgelijke ontwikkeling. Door de steeds verdergaande specialisering van betaalde financiële outlets vergroot je met een gericht pr-beleid de kans dat je verhaal bij de juiste doelgroep belandt.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Zoals ik in het begin aangaf, vergt een effectief investor relations-beleid een lange adem. En de regeldruk wordt er de laatste jaren ook niet minder op. Wanneer je dit laatste accepteert, ben je al een heel eind. Bij investor relations draait het in de eerste plaats om de kwaliteit van de informatie en de vraag of de verstrekte informatie aansluit bij de wensen van potentiële investeerders. Maar met name bij smallen midcaps zijn vooral ook praktische zaken belangrijk, zoals bereikbaarheid en beschikbaarheid. Is het management dedicated genoeg om een relatie op te bouwen met de financiële stakeholders of wordt dit contact vooral als tijdrovend ervaren? Voor een efficiëntere planning van road shows valt er bijvoorbeeld aan te denken de taken te verdelen in plaats van als duo (CEO en CFO) op pad te gaan. Ook in mindere tijden, want juist dan betaalt een consistent opgebouwd ir-beleid zich uit. n

Q2 2014 CFO

57

Ruben Wenselaar, CFO Menzis:

Risicomanagement onderdeel van de business maken 58

CFO Q2 2014

tekst Joël Roerig fotografie Joël Roerig

Risicomanagement moet nog veel meer een gewoon onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering van zorgverzekeraars, zegt Ruben Wenselaar, chief financial officer van Menzis. “Wij kunnen als finance wel een perfecte infrastructuur optuigen, maar dan moeten de lijn­ managers ook aan risicomanagement doen. En dan niet omdat het moet, maar omdat het henzelf en het bedrijf helpt.”

Z

orgverzekeraars zijn tegenwoordig dynamische bedrijven die razendsnel op technologische ontwikkelingen reageren. “Wij staan midden in de maatschappij. Wij maken onze afwegingen niet op de bottomline. Ons doel is namelijk om meer toegankelijke en betaalbare zorg te faciliteren”, aldus Wenselaar tijdens een gesprek in het hoofdkantoor van Menzis in Wageningen. “Je ziet echt een verschuiving dat we de klant, burger of patiënt daarbij steeds meer centraal stellen. Ons werkproces is nog steeds heel erg procesgestuurd. Je draait een batch, je stuurt rekeningen en polissen, en je zorgt voor de follow-up. Dat zijn wij nu snel aan het veranderen.” Digitalisering is een cruciale katalysator voor klantgerichter opereren, aldus de CFO, die al twaalf jaar de geldbuidel bij het bedrijf beheert.

“Verzekerden kunnen voortaan inloggen en hebben dan direct toegang tot alle relevante gegevens die met hun verzekering en zorggebruik te maken hebben. Daardoor kunnen we persoonlijker werken. Als iemand een keer de premie niet heeft betaald, sturen we in de toekomst niet direct een aanmaning, maar bellen we op en vragen we hoe het gaat. We

Door de verantwoordingsdruk heb je juist een aantal goede traditioneel financiële mensen nodig

Q2 2014 CFO

59

De kwaliteit om continu te kunnen veranderen is ons doel

sturen dan niet meer vanuit het proces, maar vanuit het individu.”

60

Volgens Wenselaar hebben klanten vaak nog niet door welk maatwerk hun zorgverzekering kan leveren. “Als je bijvoorbeeld naar het ziekenhuis moet voor een test of een kleine ingreep, kunnen wij je daar enorm bij helpen – en dan gaat het er ons echt niet om het goedkoopste ziekenhuis te selecteren. Als jij bijvoorbeeld aangeeft veel te reizen voor je werk, kunnen wij proberen te bemiddelen naar een ziekenhuis op een locatie die jou het beste uitkomt. Als bedrijf moeten we voortdurend nadenken over de organisatie van dat proces. Als CFO ben ik een belangrijke ambassadeur van die discussie.”

Wenselaar benadrukt dat de snelle ontwikkelingen en het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie niet betekent dat er geen behoefte meer is aan ‘ouderwetse’ accounting – juist vanwege de in aantal, omvang en complexiteit toegenomen risico’s. “Ik heb een aantal veranderingen doorgevoerd in mijn team. Door de verantwoordingsdruk heb je juist een aantal goede traditioneel financiële mensen nodig. Wat erbij is gekomen, is risicomanagement als integraal onderdeel van de planning en communicatie. De volgende stap is risk & compliance bij de business aansluiten.”

Behalve de enorm versterkte nadruk op klantgericht opereren is het belang van risicobeheersing ook sterk toegenomen. “Risicomanagement is een leidend principe geworden voor de financial. Op dit moment is het bijvoorbeeld moeilijk om twee systemen – op papier en digitaal – naast elkaar te laten bestaan. Als je te vroeg geheel overgaat, bereid je de weg voor een concurrent. Ga je te laat over, dan heeft de concurrent vrij spel. Je wilt op tijd zijn, maar niet voor de muziek uit lopen. Op welk moment doe je waaraan mee? Hoe vertaalt dat zich financieel?”

Dat betekent ook dat lijnmanagers, die direct en dagelijks verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van beleid en het bedienen van klanten, zich het denken aan risico’s eigen maken, aldus Wenselaar. “Dat doen veel lijnmanagers goed, maar het moet vaak explicieter of vollediger. We zijn het bedrijf nu aan het voorbereiden om het nieuwe denken heel basaal uit te werken, als onderdeel van een nieuwe missie en visie die worden geformuleerd. Waar sta je voor als lijnmanager? Hoe vertaalt zich dat in je werk? Welke plaats neemt risicomanagement in?”

CFO Q2 2014

Leidinggevenden – de CFO voorop – hebben een cruciale rol om intern uitleg te geven over risicomanagement, vindt Wenselaar. “Wij hebben doelen en risico’s die tweeduizend van onze medewerkers raken. Dan moet je heel goed communiceren. Waarom helpt het jou als lijnmanager en waarom helpt het de business? Het is belangrijk dat je niet de regels naleeft omdat het nou eenmaal moet. Achter de meeste regels zit een goede gedachte. Dus hoe zorg je dat we aan die regels voldoen en hoe kun je als bedrijf profiteren van de naleving ervan?” Terwijl van managers in de business steeds meer betrokkenheid bij finance en risico wordt gevraagd, verandert ook de rol van de medewerkers op de finance-afdeling. “Tien jaar geleden was het zaak om je huishouding goed op orde te hebben en solide cijfers te laten zien. Zo werkt het niet meer. De functie is veel meer verankerd in het bedrijf, een integraal onderdeel. Tien tot twintig jaar geleden kon je nog zeggen: we gaan nu een project beginnen en over drie jaar is het klaar. Tegenwoordig gaan veranderingen steeds sneller. Wij richten ons bij finance niet meer op een bepaald moment of doel in de

toekomst. De kwaliteit om continu te kunnen veranderen is ons doel.” Dankzij een lange periode in dezelfde stoel heeft Wenselaar ook een bijzonder goed inzicht in de veranderende uitdagingen voor CFO’s. “In algemene zin is de snelheid van het werk enorm toegenomen. Tien jaar geleden zette ik mijn computer aan. Daarna ging ik mijn e-mail bekijken en veel boodschappen kreeg ik nog fysiek. Nu check ik alles via mijn iPad. Het grensvlak tussen werk en privéleven vervaagt ook. Ik vind de rol van de CFO veel interessanter geworden. Veel CFO’s beseffen dat ze belangrijker zijn dan ze vroeger dachten. Hier bij Menzis komt heel veel samen wat ik belangrijk vind en waar ik als persoon voor sta. Er gaan hier grote bedragen om: 6 miljard euro voor de zorgverzekeringen en nog eens 3 miljard euro voor de AWBZ. Wij hebben een enorme beleggingsportefeuille, gaan met veel geld om en hebben veel risico’s. Er is heel veel te doen, dat maakt dit heel erg leuk werk.” Omgaan met de feedback van klanten is een nieuw terrein waar ook de CFO en finance bij betrokken zijn. Menzis heeft een klanten­panel van 9.500 verzekerden (MedeMenz) dat via een internetplatform ervaringen met zorgverleners en de verzekeraar verzamelt. Volgens Wenselaar model Menzis maakt dat interactie­ kwetsbaar, maar helpt het ook enorm bij het verbeteren van de dienstverlening. “Het zijn toetsvragen waarvan de antwoorden invloed hebben op onze strategie, dus ook op finance.” Intern heeft Menzis een soortgelijke interactie op gang gebracht. “Traditioneel verloopt de communicatie top-down. Dat doorbreken wij met dit platform. Het is geen besluitvormingsproces, maar een plek om ideeën op te halen. Het is daarbij

natuurlijk wel heel belangrijk om terug te koppelen wat er met discussies gebeurt.” Administratief verandert er ook veel voor Menzis door de digitalisering. Zo kunnen klanten tegenwoordig met hun DigiD op de website inloggen om toegang te krijgen tot hun polisinformatie. Wenselaar zegt daarbij ook nauwgezet de ontwikkelingen bij banken en energiebedrijven in de gaten te houden. De mogelijkheden die smartphones en tablets tegenwoordig – en in de toekomst – bieden, leiden ook tot revolutionaire veranderingen. “De opkomst van e-health-achtige toepassingen is enorm. Apps die nu gadgets lijken, geven over enkele jaren op andere wijze toegang tot de zorg. Zaken waarvoor patiënten nu naar de huisarts gaan, kunnen ze in de toekomst zelf meten met behulp van een app – bijvoorbeeld diabetespatiënten. De toepassingen maken het mogelijk om vanuit de eigen verantwoordelijkheid te handelen. Het fysieke contact wordt minder en dat houdt de zorg betaalbaar.” Wenselaar beseft wel dat zo’n revolutie geen kwestie is van een knop omzetten. Hij heeft gemerkt dat niet alleen klanten, maar juist ook zorgverleners soms moeite hebben om de ontwikkelingen bij te benen. “De digitale transformatie moet nog veel verder gaan – bijvoorbeeld ook bij zorgverleners. Bij een megaverandering als deze zit de essentie niet in de apps en de toepassingen, maar in gedragsverandering. Bij ons, bij de burger, bij zorgverleners. Wij moeten allemaal mee. Iedereen moet beseffen: zo wil ik het ook, dit is normaal. Dat kost natuurlijk jaren.” Behalve met klantgerichtheid en betaalbaarheid moeten zorgverzekeraars als Menzis zich ook bezighouden met de toegankelijkheid van de zorg. Dat is een hele kluif. “Als we niets doen, verdwijnt de zorg uit

Bij een megaverandering als deze zit de essentie niet in de apps en de toepassingen, maar in gedragsverandering

bepaalde gebieden”, weet Wenselaar. “Worden ziekenhuizen te klein? Vertrekken huisartsen uit bepaalde gebieden? Op microniveau, voor individuen, hebben wij de verantwoordelijkheid dat zij ergens terecht kunnen, terwijl we het op macroniveau dagelijks over tientallen miljoenen hebben.” Menzis is voortgekomen uit een aantal traditionele ziekenfondsen, die regionaal georganiseerd waren in onder meer Groningen, Twente en de Betuwe en de Achterhoek. Daardoor is de blijvende toegankelijkheid van de zorg voor Menzis een belangrijk dossier. “Sommige plekken zijn voor meer dan 50 procent bij ons verzekerd”, zegt Wenselaar. “In rurale gebieden en kleine kernen loopt de vergrijzing voorop. Dat leidt tot vragen. Wat doen we met de toename aan chronische zieken? Wat betekent een andere zorgvraag? Hoe gaan we om met een veranderend zorgaanbod? Is mantelzorg wel mogelijk als de jongeren wegtrekken? Daar hebben wij een verantwoordelijkheid in. Dat vind ik ook leuk.” n Q2 2014 CFO

61

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Juni 2014 11, 18 en 25 juni 16 en 17 juni 18 en 25 juni 19 juni 24 en 25 juni 24 juni September 2014 10, 11 en 12 september 10 en 11 september 11, 18, 25, september, 2 en 9 oktober Start 11 september Start 16 september 24 en 25 september 25 september 30 september en 1 oktober Oktober 2014 1 en 2 oktober 7 en 8 oktober 8 oktober 9 oktober 30 en 31 oktober 30 en 31 oktober 30 oktober, 6, 13, 20, 27 november 30 oktober, 6, 13, 20, 27 november 30 oktober, 6, 13, 20, 27 november 30 oktober, 6, 13, 20, 27 november November 2014 10, 11, 12 en 28 november 11 november 12,13 en 14 november 12 november 12, 13 en 14 november 12 en 13 november 19 en 20 november 25 en 26 november

BROCHURE DOWNLOAD GRATIS GEN.NL NIN RO NG VA EX AL VIA

Bijeenkomst Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten Actief in overnames Strategisch Werkkapitaal Management Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Enterprise Risk Management / COSO II Effectieve Rapportages

Investering

PE Uren

Programma

€ 2.795 € 1.895 € 1.895 € 895 € 1.895 € 895

19 14 14 7 14 7

3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag

Onderhandelen Excel 2010 voor financieel managers Controller in een Week Certified Business Controller Project Control Actief in overnames Alternatieve Financieringsvormen Effectief Forecasten

€ 2.395 € 1.595 € 4.295 € 9.500 € 3.100 € 1.895 € 895 € 1.895

25 14 35 60 35 14 7 14

3 dagen 2 dagen 5 dagen 16 dagen 9 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen

Corporate Recovery Enterprise Risk Management / COSO II Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Credit Manager in één Dag Business Valuation De Controller als Business Partner Fiscaal Management De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management Risicomanagement Public Controller in een Week

€ 1.895 € 1.895 € 895 € 595 € 1.895 € 1.895 € 1.995 € 3.995 € 2.995 € 3.995

15 14 7 7 15 14 20 35 35 35

2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 5 dagen 5 dagen 5 dagen 5 dagen

Effectief Leiderschap voor financieel managers Business case schrijven Financiële Analyse Investeringsanalyses met Excel Beïnvloeden en Adviseren SAP voor Financials Integraal Performance Management Finance & IT

€ 2.495 € 895 € 2.295 € 895 € 2.295 € 1.695 € 1.895 € 1.695

36 7 19 7 21 14 14 14

4 dagen 1 dag 3 dagen 1 dag 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

door Jaap Koelewijn

Dr. Draghi tovert verder De dalende inflatie in de eurozone baart de beleidsmakers zorgen. Dat is terecht. In de eerste plaats is een dalende inflatie een teken van economische zwakte. Er is sprake van vraaguitval en die vertaalt zich in dalende prijzen van een groot aantal producten. De dalende inflatie wordt ook veroorzaakt door de harde euro, die tot gevolg heeft dat de geïmporteerde inflatie daalt. In de tweede plaats wordt het door een dalend prijspeil minder aantrekkelijk om schulden aan te gaan en investeringen te doen. Dat leidt tot uitstelgedrag, waardoor de groei nog verder zal afzwakken. Begin mei zinspeelde Draghi op verdere rente­ stappen. Omdat de rente nu al het nulpunt heeft bereikt, zal hij zijn toevlucht moeten nemen tot een zeer ongebruikelijk instrument. De ECB zal mogelijk geld gaan vragen voor het aanhouden van tegoeden. Voor zover ik weet is dat nog nooit eerder het geval geweest. De financiële markten vinden het geweldig. De aandelenkoersen stegen weer verder, terwijl ook de risicospreads verder dalen. De vraag is of we echt blij moeten zijn met deze voorgenomen maatregelen. Ik plaats daar een paar vraagtekens bij. Het lastige van monetair beleid is dat remmen gemakkelijker gaat dan gas geven. Een te hoge inflatie bestrijden is geen hogere wiskunde. Door de rente te verhogen lukt het de autoriteiten meestal wel de inflatie – en vooral ook de inflatieverwachtingen – uit het systeem te krijgen. Het omgekeerde is een stuk lastiger. Een lage rente maakt lenen goedkoper, maar daarmee is niet gezegd dat gezinnen en bedrijven ook echt meer gaan lenen. Zolang de verwachtingen over de toekomstige winstgevendheid niet positief zijn, zal men de hand op de knip houden.

Daar komt nog een ander probleem bij. Al is de rente laag, dan nog zijn de banken niet bereid om ruimhartig krediet te verstrekken. Ze zijn extreem risico-avers en hebben last van knellende regelgeving. Dat maakt het rentebeleid weinig succesvol. Het beleid is ook riskant, want ondertussen blaast het weer lucht in de prijzen van aandelen van vastgoed.

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Alle publieke opgetogenheid ten spijt raak ik zelf niet echt opgetogen over het beleid. Het probleem wordt niet daar aangepakt waar het echt ligt. De bestedingen zijn te laag. Dat geldt vooral voor de landen in het noordelijk deel van de eurozone. De private sector en met name de bedrijven hebben daar grote spaaroverschotten. Die vertalen zich in lage investeringen en bijgevolg in lage groei. Om daar verandering in te brengen zijn er andere middelen nodig. Er zal meer besteed moeten worden. De fixatie op de 3-procentsnorm zullen we moeten loslaten. Draghi kan duwen aan een touwtje wat hij wil, maar dat helpt niet. We zullen de kar echt uit de modder moeten trekken. n

Q2 2014 CFO

63

De verantwoordelijkheden van de financiële afdeling nemen toe, maar men is vaak onvoldoende toegerust om deze adequaat op te pakken

64

CFO Q2 2014

tekst Eline Ronner, Kevin Mottard

Data zijn de grondstof van de nieuwe economie De rol van de CFO in het team van bestuurders wordt steeds belang­ rijker. Hij is de voornaamste bewaker van risico’s voor de onder­ neming. Hierbij is het interpreteren en integreren van verschillende bronnen data van cruciaal belang. Meer dan vier van de vijf CFO’s zien de waarde van het integreren van informatie uit alle takken van het bedrijf. Nog geen kwart van hen heeft er echter fiducie in dat zijn team klaar is om deze taak te vervullen.

D

it blijkt uit het onlangs verschenen CFO-onderzoek Pushing the frontiers van het Institute for Business Value van IBM. Het onderzoek is een uitsplitsing van de eerdere studie die IBM wereldwijd deed onder 4000 topmanagers in meer dan 20 verschillende sectoren en waar werd gesproken over de belangrijkste trends die het wereldwijde bedrijvenlandschap de komende jaren zullen bepalen. In dit onderzoek wordt vanuit het perspectief van de CFO gekeken naar de nieuwste ontwikkelingen.

Peter Korsten, wereldwijde leider van het IBM Institute for Business Value (de businessdenktank van IBM), signaleert dat de CFO vaak het voortouw neemt in het managen van data in de onderneming. “Een zeer belangrijke taak”, stelt Korsten, want “data zijn de nieuwe grondstof voor de economie. Geen wonder dat technologie na macro-economische omstandigheden en marktfactoren de externe factor is die de performance van bedrijven het meest beïnvloedt.” De wereld digitaliseert in een ongenadig rap tempo. Dit maakt het ex-

treem uitdagend om hiermee om te gaan en er adequaat op in te spelen. Wat Korsten betreft is het de beste aanpak om de fysieke wereld en de digitale steeds meer in elkaar te gaan verweven. IBM signaleert dat bedrijven vaak nog onvoldoende gebruikmaken van de mogelijkheden van bestaande technologie. Het gebruik van enterprise resource-systemen en analytische tools zou nog verder kunnen worden vergroot, aangezien er naar zijn smaak nog te vaak wordt teruggevallen op spreadsheets en de eigen intuïtie. Kortom, de verantwoordelijkheden van de financiële afdeling nemen toe, maar men is vaak onvoldoende toegerust om deze adequaat op te pakken. Hiervoor zijn visie en commitment op de lange termijn noodzakelijk, stelt Korsten. “Het is belangrijk om een duidelijke visie te ontwikkelen en prioriteiten te stellen in wat je zelf wilt doen en wat niet. Bedrijven zijn nogal eens bang om afscheid te nemen van zaken die ze vroeger zelf deden, maar die niet meer in de huidige visie passen. Bedrijven die in de huidige extreem dynami-

Q2 2014 CFO

65

De meest succesvolle CFO’s onderscheiden zich door een goede visie en zijn beter dan anderen in staat allianties aan te gaan met andere onderdelen van de onderneming sche omgeving het best gedijen zijn lenig.” In de studie wordt daarom geadviseerd de processen zo veel mogelijk te automatiseren en overal in de organisatie eenduidige definities te hanteren, zodat er maar ruimte is voor één waarheid. Hoe belangrijk een strakke, efficiënte uitvoering van de ontvouwde visie van een bedrijf is, wordt geïllustreerd door de cijfers die Korsten noemt: “Succes wordt voor 82 procent bepaald door de uitvoering en slechts voor 18 procent door de strategie.” De meest succesvolle CFO’s onderscheiden zich door een goede visie en zijn beter dan anderen in staat allianties aan te gaan met andere onderdelen van de onderneming. De financiële topman van een bedrijf heeft in toenemende mate inzicht in gegevens die niet uitsluitend iets zeggen over de financiële toestand van de onderneming, hij heeft een schat aan data die tevens kunnen worden ingezet om allianties aan te gaan met andere onderdelen van de business. Zo heeft hij bijvoorbeeld klantinformatie die door de marketingafdeling kan worden gebruikt. Door verschillende bronnen van data met elkaar te combineren worden antwoorden mogelijk op complexe vragen, zoals hoeveel het werkelijk kost om een klant te bedienen, welke klanten het meest winstgevend zijn en welke andere producten de winst van de organisatie als geheel ten goede kunnen komen.

66

CFO Q2 2014

Korsten adviseert CFO’s dan ook data die andere functies in de organisatie aangaan te koesteren. Wie data koestert als grondstof voor de onderneming, zal hierin nieuwe inkomstenbronnen ontdekken en zodoende de groei van de onderneming kunnen waarborgen. Het is zaak om het verdienmodel continu aan te passen aan de voortdurend veranderende omstandigheden waarin organisaties tegenwoordig opereren. Dit kan alleen succesvol gebeuren wanneer er een holistische aanpak wordt gehanteerd. Het is in dit licht geen vreemde verwachting van IBM dat er in de toekomst veelvuldiger zal worden samengewerkt tussen de CFO en de CMO. Bedrijven waarbinnen de kwaliteiten die de CFO inbrengt in de analyse van verschillende scenario’s, wordt gecombineerd met het vermogen van de CMO om signalen van buiten de onderneming op te

voor hen relevant zijn. Dat vereist dat je je klant beter begrijpt.” Er is geen eenvoudige manier om je organisatie om te vormen tot een onderneming die gestuurd wordt vanuit de klantbehoefte. Niet alleen omdat het lastig is in te schatten hoe voorkeuren veranderen, maar ook hoe vervolgens op een winstgevende manier aan de nieuwe wensen kan worden voldaan. Maar waar de CFO nauw verbonden is met het proces, is de kans van slagen groter. Nu de omgeving almaar dynamischer wordt en er vanuit onverwachte hoek nieuwe concurrenten opstaan, is het belangrijk om nieuwe trends tijdig te signaleren. Gebruikmaken van de nieuwste analytische tools kan daarbij helpen. n

Succes wordt voor 82 procent bepaald door de uitvoering en slechts voor 18 procent door de strategie

vangen, zijn beter in staat zichzelf constant met succes opnieuw uit te vinden. Zoals een Australische CFO het in de studie verwoordt: “Snijden in de kosten is niet het antwoord op alle problemen waar je organisatie tegenaan loopt. We moeten onze klanten producten aanbieden die

A S S O C I AT I O N

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S FREE OF CHARGE

WORD NU LID VAN CFO ASSOCIATION WORDDE NU LID VAN DE CFO ASSOCIATION Bent FD? BentuuCFO CFO ofofFD? Bezoek kosteloos een CFO event Bezoek kosteloos een CFO event ter ter kennismaking.

kennismaking.

Meld u direct aan via CFO.nl

alexvangroningen.nl

Meldofu neem direct aan via CFO.nl neem contact contact opofmet CFO op met CFO Community Community Manager Kevin Mottard 06Mottard 50602290 of Managervia Kevin [email protected]. via 06 50602290 of [email protected].

Word lid van de CFO Association, ‘s lands grootste adviesbureau van CFO’s en FD’s. Bezoek nu CFO.nl

Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als Achmea, Albert Heijn, Atag, CSM, Corus, Desso, DHL, Eriks, Esprit Telecom, Gamma, Gasunie, Heineken, Helvoet , IHC Merwede, Ten Cate, Koops Furness, Lely, Mooy, NS, Philips, PLUS Retail, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal HaskoningDHV, Schiphol, Sociale Verzekeringsbank, Stork Technical Services, T-Mobile, TenneT, Terberg Leasing, Thales, Twentieth Century Fox, Unica, Unirobe Meeus, Univar, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL en meer.

Aandacht voor kostenbewustzijn en cash

Goede cashpositie

Erik Swelheim, CFO KLM 68

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

biedt flexibiliteit KLM staat de komende jaren voor een grote vlootvernieuwing. Vanaf volgend jaar gaat de luchtvaartmaatschappij vliegen met de Dream­ liner, de Boeing 787, en vanaf 2019 met de eerste Airbus 350. Om te zorgen dat KLM financieel klaar is voor de grote investeringen die dit met zich meebrengt, wordt op dit moment Transform 2015 uitgevoerd. Doel van het programma is om binnen drie jaar de balans van KLM te versterken door het terugdringen van de nettoschuldpositie met 700 miljoen euro, het verminderen van de kosten per eenheid met minimaal 1 procent per jaar en een operationele marge van boven de 5 procent.

H

et is aan Erik Swelheim, CFO van KLM, om het programma in goede banen te leiden en volgens hem is KLM na twee jaar Transform 2015 goed op weg om de doelstellingen te halen. In 2004 fuseerde KLM met Air France en ontstond Air France-KLM. Ondanks de fusie heeft Swelheim als CFO van KLM een zelfstandige functie binnen de groep en dat geldt ook voor zijn collega-CFO van Air France. “Wij blijven als airline verantwoordelijk voor onze eigen financiering, onze eigen bottomline, het jaarverslag, de balans en de resultatenrekening. We coördineren veel op groepsniveau, sinds twee jaar is er ook een fulltime CFO voor Air France-KLM, maar het blijft ook na tien jaar een vrij zelfstandige functie. Natuurlijk worden, waar dat zin heeft, activiteiten op groepsniveau belegd.”

Swelheim noemt als voorbeeld de samenwerking op het gebied van IT. “We gaan naar één IT-organisatie, omdat 70 procent van de IT-investeringen naar gemeenschappelijke projecten gaat." Andere voorbeelden zijn inkoop en de internationale salesorganisatie in landen. Ook bij vlootinkopen heeft samenwerking voordelen en jaren geleden werden de netwerken van beide luchtvaartmaatschappijen en het revenu­ managementgedeelte al samengevoegd, omdat daar de grootste en snelste synergievoordelen te behalen vielen. In de financiële kolom is er vooral sprake van coördinatie. “De dingen die we samen doen zijn kapitaalmarkttransacties die we als Air France-KLM in de markt zetten. Het grootste deel van de KLM-financiering komt uit vlootfinanciering en onze eigen contacten met banken, zowel Nederlandse, Duitse, Franse als een groeiend aantal Aziatische banken. Dat laatste komt voort uit

het feit dat KLM historisch altijd sterk is geweest in Japan en China. Daar hebben we ook contacten voor het financieren van onze vloot, we gebruiken al jaren JOLCO’s (Japanese Operating Leases). Aziatische banken zijn geïnteresseerd in Europa.” Volgens Swelheim moet Transform 2015 los worden gezien van de toenemende concurrentie en marktontwikkelingen. “In dit programma gaan we uit van eigen kracht. Het is neergezet met een groot aantal projecten die ik als CFO review met de businesses. Natuurlijk heeft de luchtvaart veel last van externe factoren en van concurrentie. De externe factoren zijn vooral de olieprijs, valutaschommelingen en geopolitieke ontwikkelingen in de wereld. Die vereisen wel een groot deel van de tijd van de CFO.” Als het om concurrenten gaat, heeft KLM vooral last van de sterke concurrentie op de cargomarkt, waar sprake is van een structurele overcapaciteit en rendementen die enorm onder druk staan. Over de passagiersmarkt is Swelheim optimistischer. “Er is een toenemende concurrentie, maar de markt groeit met 3 tot 5 procent per jaar. We zien maatschappijen uit het Midden-Oosten en Azië sterk groeien, ook in capaciteit, maar de markt kan het nog aan. We kunnen de concurrentie aan op eigen kracht met een sterk netwerk en sterke partners.” Q2 2014 CFO

69

We zijn minder gefocust op processen die goed zijn voor KLM, en meer op processen die goed zijn voor de passagiers

Nieuwe ontwikkelingen zoals de digitale transformatie bieden KLM daarbij kansen. De luchtvaartmaatschappij loopt voorop als het gaat om het gebruik van internet en sociale media. Een groeiend deel van de verkopen gebeurt online en dat leidt tot een aanzienlijke kostenbesparing. “Het begint ermee dat je online kunt boeken, inchecken en omboeken, en passagiers kunnen nu ook extra producten kopen, bijvoorbeeld extra beenruimte en Economy Comfort. Ons loyaltyprogramma Flying Blue is volledig online en toegankelijk via alle devices. Daar hebben we veel baat bij.” Via sociale media krijgt KLM enorm veel informatie over passagiers binnen en dat heeft geleid tot een echte verandering. “We zijn minder gefocust op processen die goed zijn voor KLM, en meer op processen die goed zijn voor de passagiers. We kunnen onze processen zo wijzigen dat het voor ons en onze klanten gemakkelijker wordt. Op dit gebied hebben we afgelopen jaren veel geleerd.” Big data zijn volgens Swelheim niet nieuw voor KLM. “KLM is groot geworden door optimalisatie van het netwerk en sterk revenumanagement, dat doen we al heel erg lang. Dat is niets anders dan het analyseren van grote datastromen.” Lastiger is het omgaan met de informatie van passagiers. “Je kunt er ongelooflijk veel mee, maar je moet er ook voorzichtig mee zijn. We weten veel van passagiers: wie ze zijn, waar ze zijn, hoe ze vliegen en met wie, wanneer etc. We gebruiken deze informatie nu alleen in het belang 70

CFO Q2 2014

van de passagier, maar we willen op geen manier de privacy schenden.” Naarmate de technologie de mogelijkheid biedt om meer informatie te genereren, wordt de uitdaging om de juiste informatie uit alle data te halen om strategische beslissingen te kunnen nemen groter, vindt Swelheim. Maar er zijn ook andere voordelen. “We hebben data steeds sneller beschikbaar via online ver­ kopen en digitalisering. Dat betekent dat je de informatie sneller in je systeem hebt en sneller kunt analyseren. Vroeger moest je wachten tot het couponnetje terugkwam om de waarde aan een ticket te hangen, tegenwoordig hebben we die informatie online en weten we meteen wat er is betaald. Die informatie stuurt de routewinstgevendheid en de keuzen die je maakt om je netwerk te optimaliseren.” Al die nieuwe mogelijkheden en diensten die door de ontwikkeling van de technologie kunnen worden aangeboden, wekken bij Swelheim wel enige zorg. “Waar ik vooral bezorgd over ben, is hoe de volledigheid van de inkomsten wordt gegarandeerd. Twee weken geleden hebben we betalen via sociale media en Twitter gelanceerd. Voor dat gebeurt, moet er goed zijn nagedacht over de processen die erachter zitten, zodat we zeker weten dat we het geld binnenkrijgen.” Voor de functie van CFO leiden de ontwikkelingen aan de basis niet tot grote veranderingen, verwacht Swelheim, behalve dat er nieuwe taken bij komen. “Ik ben een conservatieve CFO. Ik denk dat de basistaken die

wij hebben, blijven bestaan. Dat is de planning- en reportingcyclus, de financiering van het bedrijf, het riskmanagement op orde houden door de interne controles goed in te richten, maar ook het afdekken van externe risico’s. Dat blijven de hoofdtaken en daar concentreren we ons op. Ik zie wel dat de wereld aan het veranderen is en dat er nieuwe dingen van ons gevraagd worden, zoals inkomsten in vreemde valuta uit zwakkere economieën tijdig repatriëren. Er zijn landen waar het moeilijk is om je geld weg te krijgen, je moet erover nadenken hoe je die risico’s kunt indekken. De digitale ontwikkelingen geven ook een duidelijke verandering in het businessmodel waar je als finance professional je gedachten over moet laten gaan.” Swelheim krijgt daarbij hulp van het finance-team van KLM, dat bestaat uit verschillende profielen die zijn toegesneden op verschillende taken binnen de luchtvaartmaatschappij. “We hebben operationele controllers, business controllers, accountants en experts op het gebied van financiering en treasury. De uitdaging is hoe we deze mensen gemotiveerd houden en zorgen dat ze zich breed ontwikkelen. Daar besteden we veel tijd aan”, aldus Swelheim. Behalve met de toekomst is Swelheim volgens eigen zeggen ook veel bezig met de winstgevendheid op de korte termijn. Wil KLM als kapitaal- en arbeidsintensieve industrie voorbereid zijn op de gebeurtenissen in de wereld, dan is het volgens hem zaak om te allen tijde over een goede kaspositie te beschikken. “De kas­

positie van airlines is hoog. Dat is op dit moment wellicht niet zo handig, het brengt niet zo veel op, maar het biedt wel de veiligheid die je als CFO nastreeft. Je moet rekening houden met conjunctuur, met events en perioden dat het wat minder gaat. Daar ben ik mee bezig. Ik zorg ervoor dat we een minimale kaspositie houden en heel zuinig zijn met onze cash. Er lopen programma’s in het bedrijf waarbij iedereen zich bewust is van de kosten en cash en het genereren van nieuwe revenuen. We willen een structureel kostenbewustzijn hebben in het bedrijf en duidelijk maken dat iedereen daar op zijn eigen niveau aan kan bijdragen.”

moeten hebben, we concurreren nu eenmaal met landen waar luchtvaartmaatschappijen, luchthavens en overheid in één hand zijn. Het is voor Nederland belangrijk om de hub Schiphol samen te ontwikkelen en de positie die het heeft te behouden. Rond de luchthaven is er sprake van een enorme industrie met 290 duizend banen in regio Schiphol en een economische waarde van 60 miljard euro. Amsterdam is een goede vestigingsplaats voor nationale en internationale bedrijven; je kunt vanaf Schiphol de hele wereld bevliegen. We hebben een enorm sterke positie te verdedigen.” n

De kaspositie van airlines is hoog. Dat is op dit moment wellicht niet zo handig, maar het biedt wel de veiligheid die je als CFO nastreeft

Terwijl de korte termijn dagelijks wordt gemanaged, wordt natuurlijk ook vooruitgekeken naar de lange termijn. Hierbij wordt gebruikgemaakt van scenario’s en simulaties. Van investeringen is meestal lang van tevoren duidelijk wat eraan zit te komen. “Beslissingen over vlootvernieuwing neem je vijf tot tien jaar voordat de nieuwe modellen binnenkomen. KLM denkt heel erg mee over de ontwikkeling van nieuwe vliegtuigen. Het is essentieel dat je het juiste vliegtuig koopt voor het netwerk dat je hebt.” In de investeringen is altijd de nodige flexibiliteit ingebouwd om adequaat te kunnen reageren op snel veranderende marktomstandigheden. “Vlootinvesteringen hebben altijd de combinatie van firm orders en opties, dus je kunt flexibel zijn in je vloot. Je moet snel terug kunnen in vloot als het moet, bijvoorbeeld door leases die aflopen of vlootleveranties uit te stellen.” Ondanks alle scenario’s blijven er altijd gebeurtenissen die niet te voorspellen zijn. Op de vraag hoe KLM hiermee omgaat, stelt Swelheim: “Ons antwoord is altijd geweest dat we geloven in een aantal kernwaarden van KLM: we zijn flexibel en kunnen ons heel snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. We hebben een sterk netwerk en sterke partners, daar geloven we in.” In dat kader is Swelheim voorstander van een nauwere samenwerking tussen luchtvaartmaatschappijen, Schiphol en de overheid. “We zouden een gezamenlijke strategie Q2 2014 CFO

71

72

CFO Q2 2014

boeken tekst Marc Suters

Over de Rubicon? Technologische veranderingen worden steeds meer en steeds sneller zichtbaar. Volgens Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee, beiden werkzaam bij het MIT Center for Digital Business, staan we aan de vooravond van een nieuwe industriële revolutie. In hun boek The Second Machine Age – Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies geven de twee wetenschappers aan welke krachten zullen leiden tot de heruitvinding van ons leven en onze economie.

T

echnologische vooruitgang heeft vaak tijd en aanvullende organisatorische innovaties nodig om tot in alle geledingen van de samenleving door te dringen. Dit was zo bij de eerste Industriële Revolutie (in de ogen van de auteurs het eerste machinetijdperk), en is volgens hen ook het geval bij digitale technologie (het tweede machinetijdperk). Volgens de auteurs staan we nu op een kantelpunt. Dit hangt voor een groot deel samen met de snelheid waarmee tot nu toe aan mensen voorbehouden vaardigheden digitaal kunnen worden ingevuld. Als voorbeeld van een recente inschatting over de (on)mogelijkheden van technologische vooruitgang wijzen de auteurs op onderzoek uit 2004, waaruit bleek dat menselijke

chauffeurs altijd nodig blijven, omdat computers wel goed regels (algoritmes) kunnen navolgen, maar slecht zijn in patroonherkenning en complexe communicatie. Inmiddels snellen de zelfrijdende auto’s van Google over de Amerikaanse wegen. Hoewel rijden in de stad nog lastig is, hebben zelfrijdende auto’s met de snelweg geen probleem. In minder dan tien jaar tijd werd de zelfrijdende auto van een illusie tot werkelijkheid. Dit heeft grote implicaties voor de beroepsbevolking die werkzaam is in de transportsector. Ook op het gebied van robotica wordt snel vooruitgang geboekt, net als bij 3D-printen, waarin wordt geëxperimenteerd met het printen van bloedvaten tot het bouwen van complete huizen. Brynjolfsson en McAfee zien drie ontwikkelingen die ervoor zorgen dat we aan de vooravond van grote veranderingen staan. De vooruitgang zoals zij die zien, is exponentieel van aard, digitaal en wordt gekenmerkt door innovatieve combinaties.

Exponentiële vooruitgang

De exponentiële vooruitgang, zoals gekarakteriseerd door de wet van Moore, is nu al meer dan vier decennia geldig. De auteurs geven aan dat we onderschatten hoe snel veranderingen kunnen gaan. Denk hierbij aan de Playstation 3, die net zo krachtig is als de ASCI Red supercomputer in 1996. Het spel heeft dezelfde rekenkracht en kost geen 5 miljoen, maar slecht 500 dollar. De vooruitgang op hard- en softwaregebied maakt nu concepten mogelijk die voorheen uitsluitend gedachte-experimenten waren. Zo maakt Googles zelfrijdende auto gebruik van LIDAR sensortechnologie. In 2000 kostten voorzieningen met deze technologie ongeveer 35 miljoen dollar, maar nu levert het bedrijf Velodyne een systeem voor 80 duizend dollar. De verwachting is dat de prijzen verder zullen dalen tot een paar honderd dollar.

‘The winner takes all’ neemt toe naarmate een markt meer digitaal wordt Q2 2014 CFO

73

Digitalisering

Informatie kan bijna kosteloos worden gereproduceerd, al kan het kostbaar zijn om de informatie te produceren. Brynjolfsson en Andrew McAfee noemen hier Google Translate als voorbeeld. Google Translate doorzoekt documenten in hoog tempo op vergelijkbare termen en vertaalt deze dan snel. De door de digitalisering gegenereerde data kunnen weer gebruikt worden voor nieuwe producten en diensten. Zo gebruikt het door Google gekochte Waze naast digitale kaarten en informatie afkomstig van gps-locaties ook sociale data afkomstig van gebruikers van Waze om navigatieroutes te genereren die niet alleen uitgaan van de kortste weg van A naar B, maar ook van de kortste weg van A naar B op dit moment.

De uitdaging ligt erin om technologie en businessmodellen uit te vinden waarin ruimte is voor menselijke kwaliteiten Innovatieve combinaties

IT als productiemiddel leidt tot nieuwe mogelijkheden. Googles zelf­rijdende auto combineert de verbrandingsmotor met IT. Waze combineert een locatiesensor, datatransmissie (telefoon) en een gps-systeem met een sociaal netwerk. Geen van deze dingen heeft Waze zelf uitgevonden, het bedrijf heeft deze zaken alleen slim gecombineerd. Digitalisering maakt het nog eenvoudiger om door open innovatie en crowdsourcing tot innovatie te komen. Denk hierbij aan Kaggle, dat bemiddelt tussen bedrijven die een probleem willen oplossen en daarvoor data beschikbaar stellen, en een community van professionals/ liefhebbers die daarmee aan de slag 74

CFO Q2 2014

gaan om een beter voorspellend model te ontwikkelen. In Nederland is het bedrijf Algoritmica onder meer bekend van succesvolle deelname aan verschillende Kaggle-wedstrijden. Ondanks hun ‘techno-optimisme’ dat de combinatie van kunstmatige intelligentie en digitale netwerken kan leiden tot blijvende economische groei, zien de auteurs wel de mogelijkheid dat toenemende digitalisering schade kan toebrengen, doordat er minder arbeidskrachten nodig zijn. Analoge euro’s worden digitale eurocenten. Brynjolfsson en McAfee gebruiken het voorbeeld van Instagram versus Kodak om de gevolgen voor de middenklasse in beeld te brengen. We leven in een tijdperk waarin productiviteitsgroei niet langer gepaard gaat met groei van het inkomen. Er treedt polarisatie op door een verminderde vraag naar middenklassebanen en een grotere vraag naar hoger opgeleiden (mits de werkzaamheden niet repetitief zijn) en lager opgeleiden in de dienstensector. Hierbij kan ‘talent-biased technical change’ leiden tot een economie waarin de winnaars grotere delen van de taart kunnen opeisen. Zo heeft 4 procent van de appontwikkelaars meer dan een miljoen dollar verdiend, maar verdient 75 procent van de app-ontwikkelaars minder dan 30 duizend dollar. ‘The winner takes all’ neemt toe naarmate een markt meer digitaal wordt.

een product of dienst dat goedkoop en overvloedig beschikbaar is. Als voorbeeld van mogelijke ‘beroepen’ noemen ze datawetenschappers, schrijvers van apps voor de mobiele telefoon (al valt dat niet te rijmen met het bovenvermelde ‘winner takes all’-voorbeeld) en genetischmedisch adviseurs. Wat zijn dan de menselijke vaardigheden die nodig zijn in een samenleving waarin de digitalisering en robotica voortschrijdt? Vooralsnog blijft het vermogen om met ideeën en nieuwe innovatieve concepten te komen voorbehouden aan mensen. Dat geldt ook voor complexe communicatie en patroonherkenning, al worden computers hier wel steeds beter in. Deze drie vaardigheden worden echter volgens de auteurs in de meeste onderwijsomgevingen niet onderwezen. Voor Brynjolfsson en McAfee zijn investeringen in onderwijs en wetenschap, naast investeringen in infrastructuur en ondernemerschap, noodzakelijk om meer mensen aan het werk te krijgen en te houden. Al heeft het niet hun voorkeur, want werk is in hun ogen ook een vorm van zingeving aan het menselijk bestaan, menen de auteurs dat er misschien op de lange termijn een basisinkomen noodzakelijk is om de gevolgen van de technologische vooruitgang te verzachten, als de teerling is geworpen. n

Complementariteit

Snellere technologische vooruitgang vergt aanpassing van personen en instituties om werkloosheid te voorkomen. In een denkbeeldige wereld waarin androïden worden ingezet, zal de productiviteit stijgen, maar zullen de voordelen hiervan toevallen aan de eigenaars van de androïden. De auteurs zien een deeloplossing in complementariteit. De uitdaging ligt erin om technologie en businessmodellen uit te vinden waarin ruimte is voor menselijke kwaliteiten. Zij halen Hal Varian van Google aan die adviseert: zoek een onmisbare complementariteit bij

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. THE SECOND MACHINE AGE – WORK, PROGRESS, AND PROSPERITY IN A TIME OF BRILLIANT TECHNOLOGIES is geschreven door Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee en uitgegeven door W.W. Norton ISBN 978 0 393 23935 5

enabling the business of tomorrow

iRooms (virtuele datarooms) voor M&A transacties Door onze lokale aanwezigheid en hands-on mentaliteit kunnen wij snel en adequaat handelen. Hierdoor mogen wij wereldwijd de grootste advocatenkantoren, investment banks en adviseurs tot onze vaste klanten rekenen.

Imprima Amsterdam T: +31 (0)20 715 56 00 E: [email protected]

Imprima Brussel T: +32 (0)2 51 771 94 E: [email protected] www.imprima.com

Amsterdam

•

Brussel

•

Frankfurt

•

Londen

•

Parijs

•

New York

freelance finance professional?

Human Capital en Carrriere Betaalde expertvisie

het juiste netwerk, de juiste timing Zekerheid, in onzekere tijden. Steens & Partners is gespecialiseerd in financieel interim management en financieel interim professionals. En dit al 15 jaar. Uniek is onze 100% specialisatie in freelance finance professionals, als eerste bureau in Nederland. Wij zijn niet gebonden aan finance professionals in vaste dienst, dit in tegenstelling tot detacherings- of consultancybureaus. Hierdoor bent u verzekerd van de beste oplossing en dienstverlening. Wij worden ingeschakeld door financieel management, directie en RvB van nationale en internationale bedrijven en organisaties. Voorkomende interim opdrachten: Financial Management, Financial- en Business Controlling, Risk- en Compliance, Treasury, ERP implementatie, Rapportage- en Consolidatie, Accountancy en Programma- en Verandermanagement.

Amsterdam 020 - 301 3590 Eindhoven 040 - 235 0054 Rotterdam 010 - 289 7666

www.steens.nl

door Wouter van de Bunt

“Transformational dealmaking levert pure winst op” Bedrijven die van hun minder goed lopende assets af willen, komen altijd weer voor de vraag te staan: hoe doe je dat op de beste manier? Helaas wordt er maar al te vaak gekozen voor een verkoop op zo kort mogelijke termijn om van het probleem af te zijn. In de meeste gevallen gaat het niet zozeer om een daadwerkelijke verkoop maar moet er juist meer geïnvesteerd worden. De koper wil voorzieningen, garanties en de verkoop zorgt uiteindelijk voor een flinke cash out. Dit proces kan in veel gevallen beter. Veel bedrijven gaan bij het afstoten van slecht lopende onderdelen voorbij aan de kansen die er liggen. Door op zoek te gaan naar bedrijfstakbrede oplossingen, combinaties in de markt of een gedeeltelijke verkoop aan een gespecialiseerde private equity partij, zijn verliezen om te buigen in winsten. Op een creatieve manier een oplossing structureren vereist een langere adem, durf en visie, maar levert doorgaans meer op. Het oude recept voor een verlieslijdend onderdeel is vaak: ‘We zetten het te koop’.Vaak maken de te verkopen assets deel uit van een bedrijfstak die het moeilijk heeft, waardoor er beperkte interesse vanuit de markt is voor een stand alone oplossing. Een goede oplossing voor slecht lopende onderdelen is om te onderzoeken in hoeverre combinaties in de markt mogelijk zijn met andere spelers ofwel met een private equity partij die is gespecialiseerd dan wel in de bedrijfstak dan wel in het reorganiseren van slecht lopende ondernemingen. In alle gevallen blijft de verkoper – deels - eigenaar van het te verkopen onderdeel om zo mee te

profiteren van het rendementsherstel en dito verkoopopbrengst. Natuurlijk kleven er ook nadelen aan deze zogenaamde creative dealmaking. Het onderdeel blijft langer in de boeken staan en het vraagt geduld en overtuiging van alle betrokkenen om een verlieslijdend onderdeel om te vormen tot een succesverhaal. Het overtuigen van aandeelhouders is daarnaast geen sinecure. Het helder in kaart brengen van de voor- en nadelen en het apart plaatsen van de desbetreffende onderdeel waardoor de risico’s worden gemaximaliseerd, “ringfencen”, helpt bij het overtuigen van de aandeelhouders en andere belanghebbenden. Er zijn genoeg voorbeelden die bewijzen dat deze aanpak veel kan opleveren. Het duurt langer voordat de opbrengsten zichtbaar zijn, maar die zijn aantoonbaar hoger. Transformational dealmaking is een goed alternatief voor het snel en in zijn geheel verkopen van slechte onderdelen.

WOUTER VAN DE BUNT, Global Head of KPMG M&A en Managing Partner KPMG Corporate Finance

Mijn advies? Neem in je afweging mee hoe je het verlieslatende onderdeel succesvoller zou kunnen maken, voordat je besluit het onderdeel in zijn geheel en zo snel mogelijk te verkopen. Door creatiever te zijn en out of the box te denken, kun je grote afboekingen voorkomen. Het duurt even, maar de resultaten zijn overtuigend. n

Q2 2014 CFO

77

Meer M&A-deals in het verschiet bij Vopak

Vinden van juiste investeringen is kunst op zich

Een continue focus op goede prestaties en investeringen in organische groei en overnames en overnamecompetenties zorgen ervoor dat Vopak al jaren de grootste speler is in de wereldwijde opslagmarkt voor energieproducten. In de M&A-markt speelt Vopak een steeds actievere rol. De afgelopen 24 maanden heeft de onderneming in elf landen groeiprojecten gedaan, alleen al in de laatste drie maanden werden drie terminals gekocht. Toch is groei geen doel op zich, stelt Kees van Seventer, Global Commercial President van Vopak.

78

CFO Q2 2014

-deal van het kwartaal tekst Willem van Oosten

V

an Seventer is wereldwijd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de commerciële activiteiten van Vopak. M&A vormt een belangrijk onderdeel, maar Van Severen geeft zijn collega’s de credits. “Het echte M&A-werk doen Sjoerd Ewalds en Reynier Arendsen de Wolff.” Beiden zijn verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van de M&A-strategie van Vopak. De investeringsactiviteiten van het Rotterdamse bedrijf houden nauw verband met mondiale ontwikkelingen. Van Seventer schetst een beeld van de wereldwijde markt waarin Vopak met zijn opslagoplossingen een rol speelt. De voornaamste klanten van Vopak zijn grote olie- en gasconcerns als Shell, Exxon Mobil, Dow en BP. Het bedrijf heeft overal in de wereld opslagterminals en het management en het M&A-team zijn continu op zoek naar kansen om het terminalnetwerk te vernieuwen en te verbeteren. In deze zoektocht

zijn drie aandachtspunten van groot belang: de juiste plek, voldoende capaciteit en de beste technologie. Deze punten geven ook vorm aan de M&A-strategie van Vopak. Terminals op ongunstige locaties of met onvoldoende zicht op schaalgrootte worden van de hand gedaan in ruil voor geografisch strategisch gepositioneerde terminals met state-of-theart technologie. De capaciteit wordt continu uitgebreid of ingeperkt als gevolg van de ontwikkelingen in de verschillende energiemarkten.

Investeren Het vinden van de juiste investeringsmogelijkheden en overnames is een kunst op zich. Vopak kijkt ver vooruit. “Als wij investeren, is dat vaak voor meer dan vijftig jaar. Dan moet je heel zeker van je zaak zijn”, zegt Van Seventer. Het bedrijf kijkt daarom scherp naar macro-economische en geopolitieke verschuivingen. Van Seventer noemt drie ‘megatrends’ die bepalend zijn voor de business van Vopak: de groei van

Als wij investeren, is dat vaak voor meer dan vijftig jaar. Dan moet je heel zeker van je zaak zijn

Q2 2014 CFO

79

het GDP, de bevolkingsgroei en de geografische verdeling van de groei van de energieconsumptie enerzijds en productie anderzijds. “Olie en gas worden vaak gevonden op plaatsten waar de consumptie juist laag is. Dat heeft belangrijke consequenties voor de opslag van energieproducten.” Naast de drie grote groeifactoren ziet Van Seventer vijf ontwikkelingen die van invloed zijn op de energiemarkt: de verschuiving van het economische zwaartepunt naar Azië, verdergaande globalisatie, veranderde economische groeipatronen, wijzigingen in de groei van de energievraag en de opkomst van alternatieve energiebronnen. Om de puzzel compleet te maken worden de macro-economische ontwikkelingen verbonden aan de verschillende energieproducten die Vopak in de terminals stopt. In de olie is er sprake van een verschuiving van upstream- naar downstream-producten. In de markt voor vloeibaar gas (lng) zijn nieuwe aanbieders toegetreden. De opslag van chemische producten wordt beïnvloed door veranderingen in de Europese chemische industrie, en de vraag naar biofuels blijft toenemen.

Deals

De geschiedenis van het opslagbedrijf gaat terug tot 1616, maar de naam Vopak zag het licht toen de bedrijven Van Ommeren en Pakhoed in 1999 fuseerden tot Koninklijke Vopak. In 2002 verkocht het bedrijf de distributieactiviteiten, waardoor het een puur opslagbedrijf werd. Sindsdien heeft Vopak ook geen grote M&Adeals gedaan, maar nu begint de deal flow op gang te komen. “Wij zijn vooral op een organische wijze gegroeid, de laatste tijd heeft M&A een belangrijker rol gekregen”, zegt Van Seventer. De afgelopen 24 maanden heeft Vopak tien desinvesteringen

gedaan en en in elf landen nieuwe terminals gekocht of gebouwd. Het bedrijf is gerekend in kubieke meters opslagcapaciteit wereldleider. Ondanks de vele deals is M&A voor Vopak geen instrument om omzetgroei te maximaliseren. Het bedrijf heeft niet als doel de grootste speler van de wereld te zijn. Ook als het bedrijf door een fusie van concurrenten in omzet wordt voorbijgestreefd, is er geen probleem. “Wij hebben geen omzetdoel. Bij ons ligt de nadruk op operational performance. Dat betekent niet dat we heel hard moeten groeien. We moeten ervoor zorgen dat we de beste speler in de klas zijn.”

Kennis

Omdat M&A lange tijd niet centraal stond in de groeistrategie van Vopak, is het bedrijf nu aan het investeren in kennis van M&A. Hiervoor heeft het bedrijf een ‘competence center’ ingericht waar drie competenties samenkomen die cruciaal zijn voor een succesvolle executie van de M&Astrategie. De eerste competentie is het gebruik van tools en templates teneinde overnames desgewenst te standaardiseren en zo de effectiviteit en kwaliteit ervan te optimaliseren. De templates worden ook ingezet om leren te bevorderen. De tweede competentie is werken met adviseurs en ondersteunende diensten. Hiervoor investeert het bedrijf in een netwerk van goede adviseurs. De derde noodzakelijke vaardigheid is projectmanagement, waarin de templates, kennis en adviseurs worden samengebracht in een succesvol geleid overnameproces. Het proces begint bij de locatie. “Onze zoektocht naar nieuwe overnames start bij de havens”, zegt Van Seventer. Wereldwijd worden havens onderzocht op de kansen die ze bieden voor de verschillende energie-

Bij ons ligt de nadruk op operational performance

80

CFO Q2 2014

Kees van Seventer, Global Commercial President van Vopak

producten. Daarbij wordt scherp gekeken naar de concurrentie. Welke spelers zijn er actief in de haven of azen ook op een plek. “Op basis van onze onderzoeken maken we een shortlist. Vervolgens gaan we erop af.” Voor desinvesteringen wordt een soortgelijk proces doorlopen. Vopak maakte dit jaar twee overnames bekend. Beide deals vielen in maart. Het bedrijf heeft een 30-procentsbelang gekocht in een industriële terminal in China en twee distributieterminals in Canada. De Chinese overname is gemeten naar opslagcapaciteit meteen de grootste deal van de afgelopen 24 maanden. De terminal moet nog worden gebouwd, maar uiteindelijk komt er 890.000 kubieke meter capaciteit bij. Dit is bijna opslag­ het dubbele van de Canadese overname later in maart. Tussen nu en 2017 verwacht Vopak met nieuwe projecten circa 7,5 miljoen kubieke meter opslagcapaciteit te kunnen toevoegen. n

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail [email protected] Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen ([email protected]) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood,Uneke Dekkers, Olaf Dreierink, Maarten Erasmus, Jeroen Huisman, Jeppe Kleyngeld, Kevin Mottard, Jaap Koelewijn, Ross Paterson, Floyd Plettenberg, Joël Roerig, Marc Suters, Willem van Oosten, Eline Ronner, Bart-Jan Veenhof, Menno van Werkhoven

Citigate First Financial Financial Calendar 2014 JULI 2014 7-7-2014 Ballast Nedam | halfjaarcijfers 10-7-2014 Holland Colours | AVA 10-7-2014 RoodMicrotec | halfjaarcijfers 16-7-2014 ASML Holding | halfjaarcijfers 17-7-2014 Docdata | halfjaarcijfers 17-7-2014 Sligro Food Group | halfjaarcijfers

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

17-7-2014 Ziggo | halfjaarcijfers 21-7-2014 BinckBank | halfjaarcijfers 21-7-2014 Philips | halfjaarcijfers

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, [email protected] Tel: 020-639 00 08

23-7-2014 Akzo Nobel | halfjaarcijfers

MARKETING MANAGER Paul van Beckum, [email protected], Tel: 020 6390008

23-7-2014 Unibail Rodamco | halfjaarcijfers

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

24-7-2014 Kon. Ten Cate | halfjaarcijfers

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement. DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël Roerig ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar [email protected]. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463

82

CFO Q2 2014

23-7-2014 ASM International (ASMI) | halfjaarcijfers 24-7-2014 Hydratec Industries | halfjaarcijfers 24-7-2014 Nutreco | halfjaarcijfers 24-7-2014 Reed Elsevier | halfjaarcijfers 24-7-2014 TomTom | halfjaarcijfers 24-7-2014 Unilever | halfjaarcijfers 25-7-2014 Accell Group | halfjaarcijfers 25-7-2014 Air France - KLM | halfjaarcijfers 25-7-2014 Crown van Gelder | halfjaarcijfers 25-7-2014 HES Beheer | halfjaarcijfers 25-7-2014 Royal Wessanen | halfjaarcijfers 25-7-2014 Wereldhave | halfjaarcijfers 28-7-2014 Arcadis | halfjaarcijfers 28-7-2014 TNT Express | halfjaarcijfers 29-7-2014 Kon. KPN | halfjaarcijfers 30-7-2014 Macintosh Retail Group | halfjaarcijfers 30-7-2014 USG People | halfjaarcijfers 30-7-2014 Wolters Kluwer | halfjaarcijfers 31-7-2014 Acomo | halfjaarcijfers 31-7-2014 Aperam | halfjaarcijfers 31-7-2014 BESI | halfjaarcijfers 31-7-2014 Kon. Shell | halfjaarcijfers 31-7-2014 Macintosh Retail Group | halfjaarcijfers 31-7-2014 Nedap | halfjaarcijfers 31-7-2014 Pharming Group | halfjaarcijfers 31-7-2014 Randstad | halfjaarcijfers

AUGUSTUS 2014 1-8-2014 ArcelorMittal | halfjaarcijfers 1-8-2014 Exact Holding | halfjaarcijfers 1-8-2014 Telegraaf Media Groep | halfjaarcijfers 4-8-2014 Grontmij | halfjaarcijfers 4-8-2014 PostNL | halfjaarcijfers 5-8-2014 Arseus | halfjaarcijfers 5-8-2014 Kon. DSM | halfjaarcijfers 5-8-2014 AMG | halfjaarcijfers

6-8-2014 Corio | halfjaarcijfers 6-8-2014 ING Groep | halfjaarcijfers 7-8-2014 Delta Lloyd Groep | halfjaarcijfers 7-8-2014 SBM Offshore | halfjaarcijfers 7-8-2014 Simac Techniek | halfjaarcijfers 8-8-2014 NSI | halfjaarcijfers 11-8-2014 Fugro | halfjaarcijfers 13-8-2014 Corbion | halfjaarcijfers 13-8-2014 TIE Kinetix | derdekwartaalcijfers 14-8-2014 Aalberts Industries | halfjaarcijfers 14-8-2014 Aegon | halfjaarcijfers 14-8-2014 Brunel International | halfjaarcijfers 14-8-2014 Holland Colours | eerstekwartaalcijfers 14-8-2014 Kon. Boskalis Westminster | halfjaarcijfers 14-8-2014 Vastned Retail | halfjaarcijfers 18-8-2014 DPA Group | halfjaarcijfers 19-8-2014 AND | halfjaarcijfers 19-8-2014 Cryo Save Group | halfjaarcijfers 19-8-2014 Stern Groep | halfjaarcijfers 19-8-2014 TKH Group | halfjaarcijfers 20-8-2014 Heijmans | halfjaarcijfers 20-8-2014 Heineken International | halfjaarcijfers 21-8-2014 Kendrion | halfjaarcijfers 21-8-2014 Kon. Ahold | halfjaarcijfers 21-8-2014 Kon. BAM Groep | halfjaarcijfers 21-8-2014 Kon. Brill | halfjaarcijfers 21-8-2014 Lavide Holding | halfjaarcijfers 21-8-2014 Roto Smeets Group | halfjaarcijfers 22-8-2014 Beter Bed Holding | halfjaarcijfers 22-8-2014 Vopak | halfjaarcijfers 22-8-2014 Xeikon | halfjaarcijfers 25-8-2014 Batenburg Beheer | halfjaarcijfers 25-8-2014 ICT Automatisering | halfjaarcijfers 26-8-2014 Imtech | halfjaarcijfers 26-8-2014 NedSense | halfjaarcijfers 26-8-2014 Ordina | halfjaarcijfers 26-8-2014 Van Lanschot | halfjaarcijfers 27-8-2014 Neways Electronics | halfjaarcijfers 28-8-2014 CTAC | halfjaarcijfers 28-8-2014 Gemalto | halfjaarcijfers 28-8-2014 HAL Holding | halfjaarcijfers 28-8-2014 Kardan | halfjaarcijfers 28-8-2014 Kas Bank | halfjaarcijfers 29-8-2014 Eurocommercial Properties | jaarcijfers 29-8-2014 Groothandelsgebouwen | halfjaarcijfers 29-8-2014 Inverko | halfjaarcijfers 29-8-2014 Oranjewoud | halfjaarcijfers 29-8-2014 Source Group | halfjaarcijfers

Technologie dwingt de CFO strategisch na te denken. Beheers kosten, Monitor uitgaven, verhoog Compliance.

©2014 Concur, Inc.

Welke applicaties zijn voor u bedrijfskritisch als het gaat om geografisch grensoverschrijdend Mobiel gebruik, Beveiliging, Cloud en Travel & Expense.

Meer informatie: concur.com

Juridische dienstverlening is volop in ontwikkeling. Mensen vormen de kern, maar doordachte werkprocessen en juridische software leveren steeds meer voordeel op. Legadex is marktleider in innovatieve bedrijfsjuridische en paralegal diensten. Voor flexibele inzet én met de oplossingen om uw bedrijfsjuridische afdeling structureel naar een hoger plan te tillen. Benieuwd wat wij voor u kunnen betekenen? Bel met Hans-Martijn Roos of Luc van Daele via (020) 820 83 96. legadex.com