Psychologické aspekty rozvoje zaměstnanců

Psychologické aspekty rozvoje zaměstnanců

Bakalářská práce

Martin Wolf

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra marketingu

Studijní obor: Marketingová komunikace ve službách Vedoucí bakalářské práce: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, Csc. Datum odevzdání bakalářské práce: E.mail: [email protected]

Bachelor's Dissertation

Psychological aspects of employees development

Martin Wolf

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing

Major: Marketing comunication in the services Thesis Advisor: doc. Mgr. Ing. Karel Chadt, Csc. Date of submission: E-mail: [email protected]

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem bakalářskou práci na téma Psychologické aspekty rozvoje zaměstnanců zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

V Praze dne

........................................... jméno a příjmení autora

Mé poděkování patří vedoucímu práce panu doc. Mgr. Ing. Karlu Chadtovi, Csc. Dále společnosti Fruko Schulz, která mi umožnila provést dotazníkový průzkum a všem respondentům , kteří byli ochotni spolupracovat a vyplnili dotazník, který byl zdrojem cenných informací pro návrhovou část.

Abstrakt WOLF, Martin. Psychologické aspekty rozvoje zaměstnanců. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Praha: 2016. Stran 45

Práce obsahuje teoretické vysvětlení důležitosti pracovníků ve společnosti, zaměřuje se na jejich význam, správnou motivaci a vliv vedoucích pracovníků na samotné zaměstnance. Cílem práce je prokázat dlouhodobé podceňování rozvoje zaměstnanců v oblasti psychologie a psychologických aspektů ze strany zaměstnavatele. Poukázat na to, že společnosti více soustředí svou energii a finance do plnění dílčích pracovních úkolů. Pro získání těchto dat byl vybrán vzorový subjekt společnost Fruko Schulz. Sběr dat proběhl pomocí dotazníkového šetření ve společnosti Fruko Schulz, kde jej vyplnili samotný zaměstnanci firmy. Samotné otázky pak byly zaměřené především na vztah zaměstnanců k samotné společnosti a na jejich osobností i profesní rozvoj. Prostřednictvím vyhodnocení údajů z dotazníkového šetření jsem došel k závěru, že ve společnosti Fruko Schulz se klade velký důraz na rozvoj vlastních zaměstnanců, jak po profesní tak psychologické stránce a podporuje se jejich kladný vztah k samotné společnosti. V návrhové části jsem poté uvedl 4 body, které mohou být klíčové pro správné pochopení práce se zaměstnanci v oblasti psychologického rozvoje a mohou zároveň sloužit jako návod.

Klíčová slova rozvoj, psychologický aspekt, osobnost, motivace, zaměstnanec, podnik

Abstract The work contains the theoretical explanation of the importance of workers in society, focusing on their importance, the right motivation and the impact on the employee's managers. The goal is to demonstrate the long-term staff development in the area of underestimating the psychology and the psychological aspects of the employer. Point out that the company more focused his energy and finances into the performance of incremental work tasks. To obtain this data sample was selected subject company Fruko Schulz. Data collection took place using a questionnaire survey in the company Fruko Schulz, where it filled in the employees of the company. The issues then were focused primarily on the relationship of the employees to the company itself and on their personalities and professional development. Through the evaluation of the data from the questionnaire investigation I came to the conclusion that in the company Fruko Schulz, places great emphasis on the development of its own employees, both professional so psychological page and supports their positive relationship to the company itself. In the design section I then stated 4 points, which may be the key for the Administration. Keywords development, psychological aspect, personality, motivation, employee, business

Obsah Úvod.......................................................................................................................................1 Cíl a metody zpracování práce............................................................................................4

1 TEORETICKÁ ČÁST......................................................................................................5

1.1 Pracovníci, jako velmi důležitá součást podniku.........................................................5 1.1.1 Podstata lidských zdrojů....................................................................................5 1.1.2 Strategie lidských zdrojů...................................................................................7 1.1.3 Plánování lidských zdrojů.................................................................................8 1.1.4 Získávání pracovníků........................................................................................8 1.2 Zaměstnanec, jeho osobnost a vztahy na pracovišti....................................................9 1.2.1 Pojetí a význam pracovních vztahů...................................................................9 1.2.2 Zaměstnanec a jeho osobnost............................................................................9 1.3 Motivace, jako zajištění uspokojování potřeb zaměstnance a jeho profesního rozvoje......12

1.3.1 Pracovní motivace...........................................................................................12 1.3.2 Možnosti osobního rozvoje zaměstnanců.......................................................16 1.4 Vedoucí pracovníci a jejich vliv na rozvoj zaměstnance.........................................18 1.4.1 Role vedoucích pracovníků v podniku............................................................19 2 Praktická část..................................................................................................................23 2.1 Charakteristika zkoumané společnosti...............................................................23 2.2 Dotazník.............................................................................................................26 3 Návrhová část .................................................................................................................40 3.1 Návrh na prozkoumání daných oblastí .........................................................40

3.1.1. Geografické a oborové členění.................................................................40 3.1.2 Poznej své zaměstnance a jejich přání a očekávání................................41 3.1.3 " Tailor made"...........................................................................................42 3.1.4. Plán psychologického rozvoje zaměstnance ..........................................42

Závěr..............................................................................................................43 Literatura......................................................................................................45

Úvod Pracovníci, jako velmi důležitá součást podniku a definice rozvoje zaměstnanců. Každý ekonomický subjekt vstupuje v rámci svých vnějších vztahů s ostatními ekonomickými subjekty, ať již jsou to subjekty státní správy, nebo subjekty privátního sektoru, do vzájemné interakce. Úroveň kvality těchto vztahů vypovídá velice přesně o postavení subjektu na trhu, či určuje míru zapojení do vývoje ekonomických vztahů na národní či nadnárodní úrovni. V těchto vztazích se přesně odráží úroveň a kvalita vztahů na vnitropodnikové úrovni. Zde hraje klíčovou roli kromě strukturálního kapitálu (patenty, know how, licence, softwary, PC databáze, kvalita výrobních prostředků) také lidský kapitál. Lidský kapitál, tedy (dovednosti, schopnosti a zkušenosti lidí) je v současné tržní ekonomice interaktivní složkou spolu se strukturálním kapitálem. Lidský kapitál, strukturální a sociální kapitál existuje na bázi velmi těsné, vzájemné provázanosti. Vytváří se vztahy, na jejichž základě pracují jedinci, i celý pracovní tým. To vše ovlivňuje vztahy firmy směrem k uspokojování potřeb zákazníků. Podniky jsou si této skutečnosti vědomy a vyvíjí aktivitu k rozvoji těchto kapitálů. Vždyť pracovník, který je správně motivován, má potřebné znalosti i vědomosti a je určujícím zdrojem výkonu podniku. Právě z tohoto důvodu jsem si vybral téma Psychologické aspekty rozvoje zaměstnanců. Toto téma je stejně jako v minulosti určující pro postavení ekonomických subjektů na trhu, respektive určuje spolu s ostatními faktory rozvoje úspěšnost v rámci konkurenčního boje na trhu. Základním stavebním prvkem je zde pracovník jako nositel výkonnosti, konkurence, schopnosti a adaptability. Je také nepochybně zdrojem budoucí hodnoty podniku. Je tedy nutné rozvíjet jeho znalosti a dovednosti v úzké vzájemné provázanosti s psychologickým rozvojem. Pracovníci takový rozvoj kladně hodnotí, neboť tak mohou uspokojit své sociální a psychologické potřeby. Podniky se proto zaměřují na zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců, zdravou výživu, získávání zkušeností na zahraničních stážích a na průběžné a systematické vzdělávání pracovníků. Motivace, práce personálního oddělení, působení vedoucích pracovníků, způsob komunikace, firemní kultura a v

1

neposlední řadě plánování lidských zdrojů jsou důležité nástroje pro rozvoj pracovníků, kde společným jmenovatelem je psychologický aspekt rozvoje zaměstnanců. Stanovení výzkumných otázek 1) Podnik nedostatečným způsobem pracuje se zaměstnanci v oblasti psychologického rozvoje. Je potřeba si uvědomit, že tato otázka je zasazena do tržního prostředí, kde se ekonomické faktory jeví na první pohled jako klíčové, vždyť vedoucí pracovníci hodnotí ekonomický subjekt především podle dosaženého zisku, obratu a sledují celou řadu ekonomických ukazatelů růstu. Na splnění těchto ukazatelů, respektive čísel jsou ve většině případů vázány části platu zaměstnanců-odměny. Celá řada ekonomických subjektů je na základě ekonomických ukazatelů hodnocena na akciových trzích. Je to pochopitelné, vždyť co jiného by odráželo hospodářský a ekonomický růst a udávalo tak pozici na trhu než hodnocení formou peněz. Málokdo si v tento moment uvědomí důležitost a postavení jedince, tedy pracovníka v celém mechanizmu podniku, či ekonomického subjektu. Zároveň si málokdo v konečném hodnocení promítne důležitost psychologického aspektu rozvoje zaměstnanců. Každý ví, že současný tlak na výkonnost zaměstnance se může projevit celou řadou duševních poruch, jako jsou neurózy, deprese, panické ataky, ale jen málokdo se zabývá podstatou jejich vzniku. Vzhledem k tomu, že v práci, ať již chceme či ne, trávíme většinu svého času, naše duševní pohoda a vytváření kvalitních sociálních vazeb je pro psychiku člověka prvořadá. V neposlední řadě hraje empatie klíčovou úlohu při rozpoznávání potřeb zaměstnanců. Špatný duševní stav může být příčinou mnoha psychických, nebo civilizačních nemocí. Každá psychická nepohoda může vyústit v psychosomatické onemocnění. Cílem všech vedoucích pracovníků nebo majitelů podniku by mělo být předcházení a minimalizování situací, které jsou příčinou výše uvedeného. Zde vidím nezastupitelnou úlohu psychologického rozvoje zaměstnanců. Stagnace zaměstnance je negativní stav, který může v závěru výrazně ovlivnit ekonomický vývoj podniku. Lze tedy předpokládat, že většina ekonomických subjektů má prioritu v plnění ekonomických ukazatelů a zaměstnance ve většině případů bere pouze jako "spotřební materiál". Zaměstnanec může být kdykoliv nahrazen jiným zaměstnancem. Tento stav, tedy fluktuace zaměstnanců, 2

neukazuje na dobrou personální politiku dané firmy. V dnešní době se bohužel nehledí na fluktuaci jako na nežádoucí jev, ale jako na prostředek, jak snížit mzdové náklady. Jsem si vědom, že ověření této teze je nad rámec mé práce, a tak se budu snažit toto své tvrzení ověřit alespoň v rámci vybraného ekonomického subjektu Fruko Schulz.

2) Svoji pozornost soustřeďuje především na plnění dílčích pracovních úkolů. Každý majitel firmy, každý správný hospodář či ekonom musí vycházet při analýze vrcholných ekonomických ukazatelů z jejich tvorby, které se na naplnění těchto čísel podílí. Jedná se především o rozpracovanost těchto ukazatelů, respektive jejich podložení dílčími pracovními úkoly. Je potřeba stanovit normu, sazbu či ohodnocení úkolové mzdy a nebo stanovení plánu pro jednotlivého zaměstnance jak na krátkou dobu, tak i úkoly v delším časovým horizontu. Měla by být zabezpečena jednoznačná tendence rozvoje jak z hlediska ekonomické prosperity, tak z hlediska strukturálního. Na tomto základě se vytváří plán zaměstnanosti, tedy osazení zaměstnanci s příslušnou kvalifikací v daném útvaru, oddělení či úseku. Nástrojem k ohodnocení míry úspěšnosti výše uvedeného slouží hodnocení dílčích pracovních úkolů jednotlivých zaměstnanců, úseků, útvarů a dceřiných společností. Mnohdy proto bývá hodnocení dílčího úkolu povyšováno nad vše ostatní, protože ve většině případů slouží k okamžitému ohodnocení jedince (měsíční mzda, výplata, odměny, prémie). I zde je však potřeba mít na zřeteli psychologické klima, v jakém dochází k plnění těchto dílčích úkolů, protože jedině tak může být podpořena soutěživost zaměstnanců, osobní iniciativa jedince a vytváření tak důležité "sounáležitosti" s firmou. Tolik v poslední době skloňovaný teambuilding není zázračným lékem na vytváření kvalitních interpersonálních vztahů na pracovišti, ale především dlouhodobá koncepční práce personalistiky a vedoucích pracovníků. Současně s plněním dílčích úkolů tedy musí být hodnocena i úroveň, kvalita a efektivnost psychologického rozvoje zaměstnanců. 3) Nebere dostatečný ohled na jejich duševní rovnováhu a subjektivní pocit spokojenosti. V dnešní hektické době se zdá malicherné zabývat se duševní rovnováhou či subjektivním pocitem spokojenosti zaměstnance. Je vytvářen především tlak na plnění pracovních povinností, často i nad rámec pracovní doby, kdy se předpokládá, že plnění pracovních 3

úkolů nad rámec pracovní doby je běžné a často i bez nároku na odpovídající ekonomické ohodnocení. Duševní rovnováha člověka je důležitá a určující platforma pro vytváření vztahů navenek. Člověka ovlivňuje v jeho pracovním výkonu pocit subjektivního uspokojení s prací i vztahy na pracovišti. Nemalou roli hrají tedy i mezilidské vztahy, které určují celkové klima pro práci ve firmě. Každé narušení vztahů na pracovišti může vést k menší pracovní výkonnosti, k pocitu duševní nepohody či totální izolaci zaměstnance. Jestliže má člověk uspokojení ze svých osobních kvalit, jestliže se naplňují očekávání, s kterými do pracovního života přichází a která si v průběhu života vytváří, dochází k zpětnému kladnému hodnocení sebe sama. Takový člověk má dostatek důvěry ve své schopnosti a je schopen nést větší míru rizika při řešení pracovních úkolů, které se mohou jevit jako nestandardní. Jedinec je schopen v pozitivním slova smyslu působit i na své okolí, čímž vytváří žádoucí a oblíbené interpersonální vztahy jak na pracovišti, tak i v osobním životě. Člověk je lépe ostatními přijímán a hodnocen a to i přes to, že častokrát naplňuje své pracovní úkoly hůře než srovnatelný pracovník, avšak s jiným pracovním postojem. Duševní rovnováha přímou měrou koresponduje s motivační schopností jedince. Subjektivní pocit spokojenosti nelze zaměňovat verbálně ani fakticky s pocitem samolibosti egoistického potěšení ze sebe sama, ale jedná se zde o objektivní uspokojení z kvalit své osobnosti, které jsou kladně vnímány nejenom daným jedincem, ale i jeho okolím. Pocit uspokojení je založen na vzájemné interakci v různém sociálním prostředí. K ohodnocení kvalit osobnosti může docházet jak na pracovišti, tak i mimo něj, v rámci rodiny, přátel, v širším sociálním prostředí . Očekávám, že výsledky mé práce potvrdí, že v běžném životě není brán dostatečný zřetel na duševní rovnováhu jedince, na jeho sebeuspokojení. Očekávám, že bude nepřiměřeně akceptováno plnění pracovních úkolů, respektive naplnění stanovených ekonomických ukazatelů. Prioritou stále zůstávají hospodářské výsledky firmy, nikoli kvalitní firemní klima.

2 Cíl a metody zpracování práce Cíl práce by se měl správně odrážet ve stanovení výzkumných otázek, které jsem zmínil v úvodu. Zajímá mě tedy vztah zaměstnavatele se zaměstnanci z hlediska psychologie a psychologického rozvoje osobnosti. Domnívám se, že velká část společností tuto oblast podceňuje. Vybral jsem si konkrétní subjekt (Fruko Schulz), ve kterém působí ve vedení společnosti můj rodinný známý a využil této příležitosti ke zjištění informací a sběru 4

materiálu. Je mi jasné, že nelze zjistit současnou celospolečenskou situaci na našem trhu pomocí jednoho dotazníku, pokusil jsem ovšem v rámci možností potvrdit, nebo vyvrátit moji domněnku o podceňování psychologického rozvoje zaměstnanců u tohoto konkrétního subjektu. Jako metodu zpracování práce jsem si zvolil dotazníkové šetření. Jedná se o poměrně snadný způsob, jak zjistit potřebná data nebo informace a zároveň nezatížit chod společnosti například různými osobními rozhovory apod. Dotazníkové šetření mi bylo doporučeno dokonce i samotnou společností, jelikož již mají zkušenosti s praxí studentů v jejich firmě a znají průběh těchto průzkumů.

Teoretická část 1.1 Pracovníci jako velmi důležitá součást podniku Budeme-li se bavit o prosperující společnosti, očekáváme, že společnost správně pracuje se všemi potřebnými zdroji. Správné využívání následujících čtyř zdrojů je klíčovým úkolem řízení organizace. a) materiální zdroje b) finanční zdroje c) lidské zdroje d) informační zdroje "Materiální a finanční zdroje jsou však zdroje, které samy sobě nejsou k ničemu, jsou to neživé zdroje. Musí být někdo, kdo je oživí a uvede do pohybu. Tím oživovatelem a motorem udržujícím organizaci v chodu jsou lidské zdroje" (Koubek, 2015,s. 13) Jak již bylo naznačeno, lidské zdroje jsou nejcennějším a zpravidla i nejdražším zdrojem, s kterými společnost pracuje. Je tedy důležité s těmito zdroji nakládat co nejlépe, jelikož jsou to nakonec pracovníci a způsob jejich řízení, co nakonec rozhoduje, zda společnost uspěje v konkurenci, či nikoli. O managementu lidských zdrojů jako takovým se začalo mluvit od počátku 80. let 20. století. Jedná se o klíčové období, kdy se měnil celkový pohled na manažerské myšlení a chování.

5

Tyto změny také souvisely s hospodářskou recesí, která donutila manažery a podnikatele bojovat o samotné přežití na trhu. To logicky vedlo k hledání cest, jak nejlépe zvýšit efektivnost. O těchto změnách píše ve své knížce například Zuzana Dvořáková. „Personální práce se stává jádrem změn řízení organizace a začíná se orientovat na dlouhodobé horizonty. Předpokládá se, že nejefektivnější přístup k řízení lidských zdrojů má být založen na úzké interakci mezi liniovým manažerem a personálním útvarem, v jehož kompetenci je rozsáhlá starost o lidské zdroje“(Dvořáková,2007,str. 6) Z textu jasně vyplývá, že se začal klást daleko větší důraz na delší období a společnosti by se měly více zaměřit na práci se zaměstnanci, kteří mají potenciál do budoucna, a ten se pokusit naplno rozvinout. To vše by měla zaručit úzká spolupráce personálních útvarů s liniovými manažery tak, jak ji známe dnes. Abychom ovšem dokázali zaručit, že řízení našich pracovníků bude probíhat podle našich představ, je důležité si stanovit hlavní úkoly, kterých chceme dosáhnout. Ve své knížce se o těchto úkolech zmiňuje Josef Koubek. "1) Usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa. 2) Optimální využívání pracovních sil organizaci, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností. 3) Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci. 4)Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tj. rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti , sociálních vlastností, pracovní kariéry, směrující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce. (Koubek, 2015, s.17) O pracovnících, kteří pro nás představují lidské zdroje, a o jejich důležité roli ve společnosti jsme si tedy již řekli. Nesmíme ovšem zapomenout na termín, který s lidskými zdroji přímo souvisí, lidský kapitál. Lidský kapitál - znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace (Koubek, 2015, s. 27) 6

Můžeme tedy vidět, že lidský kapitál představuje zjednodušeně řečeno vlastnosti a schopnosti daného pracovníka. " Je jasné, že to, co tvoří hodnotu, jsou znalosti, dovednosti a schopnosti jednotlivých pracovníků. Proto je třeba se zaměřit na nástroje přilákání, udržení si, odměňování a rozvoje lidského kapitálu i péče o lidský kapitál, který jednotliví pracovníci reprezentují, a to za účelem vytvoření a udržení si kvalifikované, oddané a dobře motivované pracovní síly."(Koubek, 2015, s. 27) Z dané citace tedy vyplývá, že pracovníci společnosti pro nás představují bohatství a je důležité nepodceňovat práci s pracovníky společnosti. Jedná se totiž o ideální příležitost, jak předběhnout konkurenci. Schopní pracovníci jsou stále víc pokládáni za velmi cenné zboží a vzhledem ke konkurenci na trhu je stále těžší takové zaměstnance sehnat a následně udržet. Lidé v organizaci už nejsou chápáni jako jistý náklad, ale jako aktivum, do kterého je potřeba také investovat. Očekávaný efekt od investování do lidského kapitálu je zlepšený výkon při vykonávání práce, jelikož se očekává růst úrovně znalostí a schopností daného pracovníka. 1.1.2 Strategie lidských zdrojů Každá organizace, která chce něčeho dosáhnout, musí mít stanovené cíle. Toto stanovení cílů není podstatné jen pro společnost samotnou, ale i pro její zaměstnance. Každý zaměstnanec by měl vědět, o co usiluje společnost, ve které pracuje, jaký je její směr, a s těmito cíli se v ideálním případě ztotožnit. O této problematice se ve své knížce zmiňuje Zuzana Dvořáková „Organizace – stejně tak i lidé jako jednotlivci – si musejí vytyčit, kam směřují k dosažení výrazného úspěchu. Takový záměr je svou dimenzí strategický a zahrnuje vizi organizace, její poslání, hodnoty, strategie a cíle“(Dvořáková, 2007, str. 114) Jako klíčové slovo bych v tomto textu vybral slovo „vize“. Cílem společnosti je určit tuto vizi a přenést ji na své zaměstnance.

7

„Vize je tvrzením o tom čím se chce organizace stát. Měla by rezonovat se všemi členy organizace a pomáhat jim cítit se pyšní, nadšení a součástí něčeho, co je většího než oni sami. Vize by měla obsáhnout schopnosti a image organizace“(Dvořáková, 2007, str. 114) Pro lepší pochopení pojmu vize je dobré si uvést příklad. Například naše společnost chce být uznávána, jako jedna z předních společností na tuzemském trhu, která se zabývá prodejem elektroniky. Strategie lidských zdrojů se tedy týká konkrétního vymezení cílů organizace. Jak správně pracovat se svým zaměstnanci, aby bylo dosaženo cílů, které jsme stanovili. Je tedy potřeba nezapomínat nejen na podmínky organizace, ale i požadavky zaměstnanců.

1.1.3 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů se zabývá především řešením budoucí situace společnosti v oblasti lidských zdrojů. Při plánování lidských zdrojů vždy porovnáváme současný stav a stav budoucí, kterého chceme dosáhnout. Jedná se tedy o jednu z pomůcek, která pomáhá například personálnímu oddělení určit, zda je potřeba získat nové pracovníky, nebo určit jejich správné rozmístění ve společnosti. 1.1.4 Získávání pracovníků „Získávání pracovníků je personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu“ (Dvořáková, 2007, str. 133) Při získávání pracovníků je pro nás jako společnost ideální, pokud získáme co největší počet žadatelů a tím i dostatečný prostor ve výběru pravého zaměstnance pro daný post. Musí se ovšem nalézt správný poměr, aby neutrpěla samotná kvalita výběru. Při výběru pracovníka se vždy snažíme o to, aby došlo k co největší shodě podmínek společnosti a požadavků potenciálního zaměstnance. Společnost by v tomto případě tedy měla zveřejnit konkrétní požadavky a své podmínky. Zároveň je dobré taky představit svou organizační strukturu a přesvědčit zaměstnance, že si ve společnosti může vybudovat perspektivní pracovní vztah. Pro lepší představu o průběhu získávání pracovníků použiji postup, který ve své knize popisuje Zuzana Dvořáková (2007, str. 134) 8

1) Analýza práce, identifikace znalostí, schopností, dovedností a jiných osobnostních charakteristik požadovaných od uchazeče a plánování lidských zdrojů. 2) Zpracování strategie získávání, tj. jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, pomocí jakých metod, za jaké náklady a v jakém časovém plánu. 3) Výběr včetně vytvoření metodiky výběru, tj: - předvýběr uchazečů na základě jejich materiálů - testování - výběrový rozhovor Jak již bylo zmíněno, samotný výběr pracovníků se odvíjí od plánování lidských zdrojů, kdy určíme, o jaké zaměstnance máme zájem a v jakém počtu. Od toho se také bude odvíjet načasování samotného výběru a získávání pracovníků.

1.2 Zaměstnanec, jeho osobnost a vztahy na pracovišti 1.2.1Pojetí a význam pracovních vztahů S naprostou jistotou můžeme tvrdit, že význam pracovních vztahů je pro organizaci mimořádný. Pracovní vztahy a jejich kvalita vytváří klima, které pozitivně či negativně ovlivňuje dosahování cílů organizace i pracovních nebo životních cílů pracovníků. Kvalitní pracovní a mezilidské vztahy vytváří klima, které má pozitivní vliv jak na individuální, tak i na celoorganizační klima. Mají pozitivní vliv na spokojenost pracovníků a mohou přispět ke sladění cílů individuálních se zájmy organizace. Ve své knížce se k tomuto tématu vyjadřuje i Armstrong, který přikládá velkou váhu pracovním skupinám "Zdroje vlivu na jedince představují rodina, mimopracovní společenské kontakty a pracovní skupina. Pracovní skupina má asi největší bezprostřední vliv. Ze společenského hlediska mají lidé silnou potřebu odpovídat normám skupiny, ke které patří. Normy jsou sdílené způsoby chování, sdílené postoje a názory a sdílené způsoby cítění a vnímání, zejména ve vztahu k hlavním úkolům nebo aktivitám skupiny"(Armstrong, 1999, s.273) 1.2.2 Zaměstnanec a jeho osobnost 9

"Osobnost lze definovat jako relativně stabilní a trvalé stránky jedinců, které je odlišují od jiných lidí. To je pojetí osobnosti založené na „rysech" a rysy predisponují člověka chovat se určitým způsobem v řadě různých situací. Předpoklad, že lidé jednají v souladu s rysy, které manifestují, je východiskem pro předpovídání jejich budoucího chování. Všichni připisujeme lidem určité rysy, když se pokoušíme pochopit, proč se určitým způsobem chovají" (1999, s.269) Lze tedy říci, že si můžeme poznávací proces ulehčit rozdělením na určité rysy chování, které nám pomohou identifikovat pravou povahu daného zaměstnance. Snad nejznámější klasifikací rysů je klasifikace, kterou vytvořil Catell (1963). Vytváří základnu pro tzv. dotazník zaměřený na šestnáct faktorů osobnosti (test osobnosti známý jako 16 PF) Označení

Označení

vysokého skóre

nízkého skóre

A

Přátelský

Rezervovaný

B

Inteligentnější

Méně inteligentní

C

Emocionálně stabilní

Emocionálně labilní

E

Asertivní

Neprůbojný

F

Entuziastický

Střízlivý

G

Svědomitý

Nezodpovědný

H

Dobrodružný

Opatrný

I

Vstřícný

Tvrdohlavý

L

Podezřívavý

Důvěřivý

M

Imaginativní

Praktický

N

Vychytralý

Přímý

0

Úzkostlivý

Klidný

Qi

Experimentující

Konzervativní

Q2

Nezávislý

Závislý na ostatních

Q3

Ukázněný

Nedisciplinovaný

Q4

Napjatý

Uvolněný

Faktor

10

Je třeba dodat, že s teorií rysů osobnosti řada lidí nesouhlasila. Kritika se týkala zejména tzv. neměnných rysů, tzn. že některé rysy osobnosti jsou stálé a neměnné za každé situace. Je tedy potřeba počítat s určitou změnou v chování vzhledem k situaci a okolí. Zjednodušeně řečeno, osobnost je termín, který zahrnuje vše týkající se chování jednotlivce a toho jak reaguje, když vstupuje do interakce s okolím. V praxi tak bude každý manažer muset čelit různým typům osobností a bude na něm, jak se s tím vypořádá. Klíčová výzva pro manažera bude bezesporu zvolit správný přístup a druh komunikace, jaký s jednotlivými zaměstnanci zvolí. Diskuzí o tom, jak zvolit správný způsob komunikace a být tak u svých zaměstnanců úspěšný, je jistě mnoho. Ostatně tyto názory se během historie neustále vyvíjely. O vývoji názorů na způsob komunikace se můžeme například dočíst v knize od Františka Bělohlávka. "V šedesátých letech byl kladen důraz zejména na schopnost přesvědčit druhého tlakem, prosadit se, bránit svůj názor a nenechat se manipulovat. Byla formulována pravidla asertivní komunikace, která učí se bránit se manipulaci ze strany lidí agresivních nebo pánovitých. V sedmdesátých letech se pozornost obrací k naslouchání, respektování ostatních, vcítění do jejich potřeb a pocitů" (Bělohlávek, 2010, str.17) Z textu tedy jasně vyplývá, že tzv. "hudbou budoucnosti" bude snaha o co nejmenší konfrontaci v komunikaci, ať již na obchodní bázi, nebo ve vztahu zaměstnavatel, zaměstnanec. V tomto ohledu je velmi dobré pokusit se osvojit si schopnost empatie, jelikož pak budeme schopni rozpoznat pocity našich zaměstnanců a jejich názory, které nám jinak velmi pravděpodobně nikdy nesdělí. "Dobře fungující tým a pracoviště se vyznačují spíše vzájemnou úctou a uznáním než ostrými lokty a prosazováním osobních zájmů"(Bělohlávek, 2010, str. 17)

11

1.3 Motivace, jako zajištění uspokojování potřeb zaměstnance a jeho profesního rozvoje

"Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a vůli (ochotu) člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku." (Tureckiová, 2004, str.55) Z této definice tedy vyplývá, že motivace je přímo vztažena k chování člověka, chceme-li být přesnější, hovoříme pak o motivovaném jednání. Z praxe známe situace, kdy se určitý pracovník vyjádří, že nemá motivaci něco dělat, v překladu nemá důvod to dělat, nemá motivaci. V této kapitole bych se tedy rád zaměřil na základní teorie motivace, které nám pomohou se v dané problematice orientovat a na různé způsoby, jak dosáhnout ideální motivace vašeho zaměstnance. "Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a co je nejdůležitější - práce, kterou vykonávají, a pomocí organizačního kontextu, ve kterém tuto práci vykonávají. Cílem je samozřejmě vytvořit motivační procesy a pracovní prostředí, které napomohou tomu, aby jedinci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu. Motivační teorie zkoumají proces motivování, proces utváření motivací. Vysvětlují, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Rovněž popisují to, co mohou organizace udělat pro povzbuzení lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb." (Armstrong, 1999, str.293)

1.3.1 Pracovní motivace Při studiu pracovní motivace budeme zkoumat zejména motivy, které vedou k volbě určitého typu pracovní činnosti. Pracovní motivace můžeme dosáhnout dvěma cestami. První možnost je ta, že lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a posléze vykonávají práci, která může uspokojit jejich potřeby, nebo alespoň vede ke splnění jejich 12

cílů. Ve druhém případě se bavíme o motivaci prostřednictvím takových metod jako je mzda, povyšování, pochvala atd. Z tohoto hlediska se motivy nejčastěji rozlišují na: přímé motivy: například potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s lidmi, seberealizace nepřímé motivy: především mzda, potřeba uplatnění se, potřeba jistoty. Podstatou je, že pokud děláme práci, která nás baví, naplňuje a ještě za ní dostáváme zaplaceno, nikdo se o naší motivaci nemusí starat. V praxi se ovšem setkáme i se zaměstnanci, kteří ve svém zaměstnání nalezli nedostatky, a práce je pro ně pouze prostředek k uspokojování jiných potřeb, pak je potřeba zaměstnanci dodat určité podněty a starat se o jeho rozvoj. Samotný proces motivace je založen na řadě teorií motivace, které se pokouší vysvětlit, co to motivace vlastně je. Během let byla vytvořena řada teorií, které nám pomáhají si uvědomit, jak složitý je vlastně proces motivace. Pro upřesnění si jich pár uvedeme. Teorie potřeb Základem těchto teorií je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami. Nejslavnější klasifikací potřeb je ta, kterou formuloval Maslow (1954). Domníval se, že existuje 5 základních potřeb. 1.

Fyziologické - potřeba kyslíku, potravy, vody a sexu.

2.

Jistoty a bezpečí - potřeba ochrany proti nebezpečí

3.

Sociální- potřeba lásky, přátelství a akceptace jako příslušníka skupiny.

4.

Uznání - potřeba mít stabilní a pevné vysoké hodnocení sebe sama (sebeúctu) a být

respektován ostatními (prestiž) 5.

Seberealizace (sebenaplnění) - potřeba rozvíjet potenciál a dovednosti, stát se tím,

v co člověk věří, že je schopen se stát. Maslowova teorie motivace tvrdí, že v případě uspokojení nižší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jedince je pak soustředěna na uspokojení této vyšší potřeby. Potřeba seberealizace však nemůže být uspokojena nikdy. Jedním z 13

důsledků Maslowovy teorie je to, že vyšší řád potřeb uznání a seberealizace poskytuje motivaci nejsilnější stimul. Pokud jsou uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší potřeby se uspokojováním oslabují. Teorie zaměřené na proces V teoriích zaměřených na proces se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, ale i na základní potřeby. Teorie zaměřené na proces mohou být pro manažery nepochybně užitečnější než teorie potřeb, protože poskytují realističtější vodítko pro metody motivování lidí. Příslušnými procesy jsou: •

očekávání (expektační teorie),

•

dosahování cílů (teorie cíle),

•

volba chování (teorie reaktence),

•

pocity spravedlnosti (teorie spravedlnosti)

Teorie cíle Teorie cíle zformulovaná Lathamem a Lockem (1979) tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle obtížné, ale přijatelné, a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Obtížné cíle musejí být projednány a odsouhlaseny a jejich dosahování musí být podporováno vedením a radou. A konečně, životně důležitá pro udržení motivace je zpětná vazba, zejména pro dosahování stále vyšších cílů. Cíle informují jedince o tom, že mají dosáhnout konkrétní úrovně výkonu, aby se tím řídili a podle toho hodnotili své kroky; na druhé straně zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska daného cíle pracoval, takže - je-li to potřebné - je možné, aby zkorigoval své úsilí, směr a možná i strategii plnění úkolů. Teorií, které se zabývají motivací, je opravdu mnoho. Není tedy snadné určit, kterou z těchto teorií se řídit, abychom dosáhli ideální motivace našich pracovníků. Stručné shrnutí těchto teorií uvádí ve své knížce M. Armstrong. Vnější a vnitřní faktory motivace Vnější odměny poskytované zaměstnavatelem, včetně platu, jsou důležité pro přilákání a udržení zaměstnanců a po určité omezené období i pro růst úsilí a minimalizaci 14

nespokojenosti. Vnitřní odměny související s odpovědností, úspěchem a prací samou mohou mít na motivaci dlouhodobější a hlubší vliv. Význam potřeb a přání Lidé budou lépe motivováni, jestliže jejich práce bude uspokojovat jejich sociální a psychologické potřeby a přání a také jejich ekonomické potřeby. Vliv cílů Jedinci jsou při práci motivováni tím, že mají specifické cíle, a pracují lépe, když jsou zaměřeni na obtížné cíle, které odsouhlasili, a bude-li se jim dostávat zpětné vazby týkající se jejich výkonu. Význam očekávání Míra, v jaké jsou lidé motivováni, bude záviset nejen na tom, jak budou vnímat výsledky svých kroků - cíl nebo odměnu, ale také na tom, jak budou vnímat pravděpodobnost získání odměny, která by stála za to - tj. na jejich očekáváních. Budou vysoce motivovaní, jestliže budou moci kontrolovat prostředky použité k dosažení svých cílů. Vlastní účinnost (vědomí vlastní účinnosti) Některým lidem je třeba pomoci, aby uvěřili, že mohou pracovat více a lépe. (Armstrong, 1999, str. 307) Teorie motivace nám tedy jasnou odpověď na to, jak nejefektivněji motivovat naše pracovníky nedají. Každá z těchto teorií ovšem obsahuje různé zkušenosti a při správné kombinaci a poznání našich pracovníků mohou být velmi užitečné. Na závěr si uvedeme pár pravidel, které nalezneme v knížce M. Tureckiové 1) Důkladně poznat své spolupracovníky, jejich základní motivy (hodnoty a potřeby) a motivační profil - vytvořit a uplatňovat motivační systém a motivační programy. 2) Používat motivační teorie se znalostí věci a uvážlivě je propojovat s motivací jednotlivých zaměstnanců i s potřebami a možnostmi organizace jako celku. 3) Poznat a naučit se používat nejobvyklejší modifikace motivačních teorií a způsoby jejich aplikace v praxi. 15

4) Propojovat motivační systém s ostatními systémy, které mohou pozitivně (a ovšem i negativně) působit na motivaci zaměstnanců - systémy hodnocení, odměňování, vzdělávání a systém firemní komunikace, a nezapomínat při tom na shodu slov a činů. 5) Nespoléhat se v zájmu zvyšování výkonnosti výhradně na uplatňování motivace, zároveň s tím aktivně rozvíjet potenciál (kompetence) zaměstnanců a vytvářet jim pro jejich práci přiměřené pracovní podmínky a prostředí. 6) A konečně nezapomínat ani na to možná vůbec nejtěžší - na sebemotivaci a na nezastupitelnou roli manažerů coby vzoru pro ostatní otce. (Tureckiová, 2004, str.72) Zatím jsme se v souvislosti s motivací zaměstnanců setkali zejména s různými teoriemi, ale je dobré také znát konkrétní možnosti, které manažer má a může je bez větších problémů aplikovat na své zaměstnance. Pro tuto příležitost použiji seznam možností a rad, které ve své knize uvádí František Bělohlávek.

1.3.2 Možnosti osobního rozvoje zaměstnanců "Pokud se naši podřízení ukážou jako problematické osobnosti, jejichž slabé stránky snižují efektivnost našeho řízení či úroveň mezilidských vztahů, budeme přemýšlet nad možnostmi jejich osobního rozvoje s cílem pozitivním způsobem usměrnit jejich práci a chování" (Bělohlávek, 2010. str. 19) 1) Vzdělání a trénink Zpravidla by se mělo jednat o první řešení, ke kterému manažer sáhne při zjištění problémů nebo nedostatků. Většinou se jedná o doplnění znalostí v oblasti IT, odborných nebo jazykových kurzů. Celkový dopad pak závisí na tom, jak dobře si pracovník požadované znalosti a schopnosti osvojil, jak je bude schopen převést do praxe a samozřejmě také samotná kvalita kurzu, který zvolíme. 2) Koučování Koučování se na rozdíl od vzdělávacích kurzů zaměřuje na konkrétní nedostatky konkrétního zaměstnance. Pracovníkovi je přidělen osobní kouč, kterým může být například jeho nadřízený nebo jiný pověřený spolupracovník. Je možné také zajistit

16

profesionálního konzultanta. Výhodou koučování tedy je, že se zaměřuje na konkrétní nedostatky v dané oblasti, například komunikace, organizace práce apod. O problematice koučování se můžeme dočíst například v knížce Johna Whitmora " Jak něco děláme je z hlediska koučování stejně důležité, jako to, co děláme - koučování se zabývá obojím. Koučování přináší výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah, v němž je kouč koučovanému oporou, a používá specifické prostředky a styl komunikace. Koučovaný sám, s pomocí kouče, zjišťuje fakta o skutečnosti a uvědomuje si realitu takovou, jaká je. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout" (Whitmore, 2009, str.19) 3) Stínování Používá se zejména u méně zkušených pracovníků a hlavním důvodem této metody je získání praktickým zkušeností od profesně vzdělanějších a zkušenějších kolegů. V podstatě to můžu přirovnat k situaci, kdy dítě sleduje svůj vzor například sportovce a snaží se být jednou jako on. I v tomto případě jde zejména o sledování svého "vzoru", kterým je předem vybraný pracovník. Společně chodí na různé porady, asistuje u přípravy projektů nebo je v roli přísedícího u obchodních jednání. Klíčem k úspěchu při použití této metody pak je konzultace mezi "vzorem" a jeho "žákem", kdy se proberou veškeré postupy, které byly použity a jejich odůvodnění. 4) Delegování Delegování spočívá v tom, že konkrétní pracovní úkol nebo proces tzv. delegujeme na podřízené. Tato metoda se využívá v případě, kdy vedoucí pracovník potřebuje svoji pozornost směřovat například na provedení důležitějších úkolů a aby získal potřebný prostor a čas, přenese méně důležité úkoly na své podřízené. Delegování může v tomto případě fungovat jako jistý test schopností našich podřízených, jelikož na ně přeneseme úkol, který většinou vyžaduje větší zodpovědnost. Měli bychom se snažit delegovat úkoly, u kterých očekáváme, že budou mít na podřízeného kladný vliv. Většinou se jedná o úkoly operativního charakteru nebo o ty, které se často opakují. Delegování má ve většině případů podobu rozšiřování práce pracovníka a je zaměřené na osvojení nových schopností a zkušeností. Snažíme se o to, aby zaměstnanec získal větší pocit zodpovědnosti a v budoucnu byl schopen plnit tyto úkoly bez větších problémů nebo naší asistence.

17

5) Týmová práce Týmová práce je jedna z nejvíce osvědčených metod, kdy jsou zaměstnanci umístěni například do pracovních skupin nebo týmu a mají za úkol vyřešit konkrétní problém. Tato metoda má velmi silný vliv na zaměstnancovu motivaci, jelikož tuto událost mohou vaši zaměstnanci brát jako "soutěž". Snaží se jeden druhého předhánět ve vymýšlení návrhu a různých způsobů řešení s cílem udělat na vás dojem. Samozřejmě se bavíme o tom, jak by situace probíhala v ideálním případě, nikdo nám nic nezaručí, ale jako manažer si s tímto problémem musíme umět poradit. Zaměstnanci se zároveň naučí respektovat názor toho druhého, čímž pozitivně přispějeme i v oblasti pracovního klima a pracovních vztahů. Zaměstnanec, kterého určíme na pozici vedoucího týmu, získá velmi cenné zkušenosti v oblasti řízení lidí a projektů. 6) Změna pracovní náplně Tato možnost většinou souvisí s potřebou organizačních změn. Nejčastěji se tato možnost volí v případě, pokud shledáme nedostatky v práci zaměstnance na určité pozici. Zkusíme najít pro zaměstnance například jinou pracovní náplň, která by mohla lépe vyhovovat jeho schopnostem, zkušenostem a potřebám. Jako příklad můžeme uvést, že pokud víme o zaměstnanci, který má problémy v komunikaci a měl by potencionálně vést jednání s cizími společnostmi, raději ho necháme dělat podrobné analýzy daných problémů a na konkrétním vyjednávání ho zastoupí jiný zaměstnanec. 7) Přemístění Jedná se o kompletní přemístění na jiné pracovní místo, ať už se bavíme o povýšení, zařazení do nižšího postavení nebo jen změně oblasti na stejné úrovni. Důvodem většinou bývá zlepšení osobní motivace, nebo změna názoru o zaměstnancových schopnostech, které by mohl využít lépe na jiné pracovní pozici.

1.4 Vedoucí pracovníci a jejich vliv na rozvoj zaměstnance Pracovníci jsou, jak už bylo zmíněno, jednou z klíčových součástí podniku, nebavíme se ovšem pouze o řadových zaměstnancích. V každé společnosti hrají klíčovou roli také vedoucí pracovníci nebo celé personální útvary. V této části bych se tedy rád zaměřil na

18

problematiku vedoucích pracovníků, jakou roli hrají ve společnosti a ve vztahu ke svým podřízeným a aby byl jejich dopad na své podřízené pozitivní. Můžeme tvrdit, že každý, kdo řídí práci a nezáleží na tom, o kolik zaměstnanců se jedná, již musí provádět řadu personálních činností. Je tedy důležité, aby vedoucí pracovníci ovládali klíčové znalosti a dovednosti, které jim pomohou ve správném řízení lidí. Vedoucí pracovníci by správně měli ve společnosti zastávat nemalý počet rolí, mezi které patří například hodnocení pracovníků, jejich odměňování, výběr pracovníků nebo také starost o pracovní vztahy mezi pracovníky na pracovišti.

1.4.1 Role vedoucích pracovníků v podniku Vytváření a analýza pracovních míst Každý vedoucí pracovník je zodpovědný za jemu podřízené pracovní místo. Má tedy na starosti nejen vytváření pracovních úkolů, které se budou na daném pracovišti plnit, ale také vytváření pracovních míst pro daný úsek. Slouží zároveň jako zdroj informací o pracovních místech pro daný úsek a jejich potřebách.

Personální plánování Každý zaměstnanec má jiné vlastnosti a schopnosti a tomu by měla odpovídat i povaha úkolů, které mu vedoucí pracovník svěří. Personální plánování je založeno na správném odhadu potřeb pracovníků, které plynou z plnění úkolů na daném pracovišti. Mimořádnou roli v personálním plánování mají vedoucí pracovníci, kteří mají na starosti celkový rozvoj podřízeného zaměstnance. Získávání a výběr pracovníků Vedoucí pracovník by měl být správně ten, kdo bude iniciovat získání nových zaměstnanců, jelikož jsou to právě oni, kdo by měl nejlépe poznat, zdali je potřeba navýšit počet zaměstnanců, či nikoli. S tím souvisí i správná volba pracovníka, jaké požadavky musí splňovat a kolik informací je potřeba o potenciálním zaměstnanci zjistit. V ideálním případě se vedoucí pracovník přímo podílí na jednání s uchazeči o práci a podílí se na jejich výběru. 19

Vedoucí pracovníci by měli v této souvislosti správně mít bezprostřední nadřízení obsazovaného místa a mít rozhodující roli v konečném výběru pracovníka. Personální útvar tedy poskytuje vedoucímu pracovníkovi pouze potřebný servis a různá doporučení, konečné rozhodnutí však musí učinit on sám. Tento systém je správný, protože je to právě vedoucí pracovník, kdo odpovídá za své zaměstnance a splnění úkolů pro daný úsek. Příjímání pracovníků Vedoucí pracovník by se měl správně podílet při uvádění nového pracovníka na nové pracoviště a prostředí. Samozřejmě pracovníka uvést i do nového pracovního kolektivu. Hodnocení pracovníků Přímí nadřízení hrají v hodnocení pracovníků klíčovou roli a záleží hlavně na nich, zda bude hodnocení kladné a efektivní. Mají na starosti, aby pracovník při obdržení negativního hodnocení znal důvody a zároveň mu dal doporučení, co by měl změnit nebo zlepšit. Rozmísťování a propouštění V této oblasti hrají vedoucí pracovnicí rozhodující roli. Mají zde na starosti navrhování svých spolupracovníků k povýšení, řídí nebo minimálně doporučují změnu pracovního postavení, ať už se jedná o povýšení, či přeřazení na nižší funkci. Podávají také návrh na propuštění konkrétních pracovníků, který současně odůvodní svým nadřízeným. Vzdělávání a rozvoj pracovníků O důležitosti vedoucího pracovníka v této oblasti není pochyb. Přesně a stručně jeho význam popisuje Josef Koubek Bezprostřední nadřízený má mimořádně významnou roli: identifikuje potřebu vzdělávání u svých spolupracovníků (jaké vzdělávání, kým a kdy), podílí se na vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (bývá nejčastěji školitelem) a nezřídka i na vzdělávání mimo pracoviště (lektor, instruktor) a je jedním z nejvýznamnějších zdrojů informací pro vyhodnocování efektivnosti vzdělávání. Podílí se na vypracování plánů individuálního rozvoje každého pracovníka, spoluvytváří podmínky pro úspěšné plnění těchto plánů a kontroluje jejich plnění. (Koubek, 2015, str. 31)

20

Odměňování pracovníků Pokud je řeč o vedoucích pracovnících, nesmíme zapomenout ani na odměňování jejich podřízených. Vedoucí pracovník by se měl správně vždy podílet na systému odměňování, protože je v ideální pozici posoudit, zda daný systém plní své stimulačním motivační a další funkce. Měli by dokázat správně odhadnout náročnou práce a příspěvky jednotlivých zaměstnanců a díky tomu nastavit přiměřené odměňování. Očekává se, že budou odpovědní za realizaci politiky odměňování. Pracovní vztahy Jedna z podstatných aktivit, která se zároveň dotýká i problematiky psychologického rozvoje zaměstnanců, jsou pracovní vztahy. Vedoucí pracovník je zodpovědný za udržování pozitivních pracovních vztahů na pracovišti a musí být vždy připraven případné problémy řešit. Mimořádnou roli představují vedoucí pracovníci v prevenci a řešení těchto problémů a konfliktů. Očekává se od nich, že budou plnit dominantní roli při vytváření zdravých pracovních vztahů. Péče o pracovníky Pokaždé, když se budeme bavit o bezpečnosti práce, pracovním prostředí, pracovní době nebo režimu, tak se bude jednat o oblasti, které má vedoucí pracovník také na starosti. Mají odpovědnost za dodržování norem a pravidel, nebo také za kontrolu svého úseku. Vyjmenováním všech rolí, které musí vedoucí pracovník zastávat, jsme si teoreticky nastínili, co všechno má vedoucí pracovník na starosti a co by měl zvládat. Ovšem jak tedy účinné vedení lidí vypadá následně v praxi? Opravdu efektivní vedoucí pracovníci a manažeři se nesnaží jen o splnění daných úkolů a cílů, ale také o to, aby se na daném úkolu rozvíjely schopnosti našich zaměstnanců. O problematice efektivního vedení lidí píše ve své knize Kubátová "efektivní manažer dbá nejen na to, aby určitá práce byla vykonána, ale i na to, aby postoj pracovníka nebo skupiny lidí (k cíli a ke spolupráci), které vede, byl kladný; aby lidé věřili, že jejich práce je důležitá a měli vůli překonat těžkosti s ní spojené. Tím se vytváří základ dlouhodobé a účinné spolupráce" (Kubátová, 2012, str. 92) Když se řekne vedení lidí, máme tím na mysli také rozhodování a řešení problémů. Manažer své podřízené v podstatě ovlivňuje především skrze své vlastní chování a určuje 21

tak, jaké budou jejich reakce na toho chování. Pro lepší přehled si různé styly chování manažera rozdělíme do 4 skupin. Instruování, Trénování, Motivování, Delegování. 1) Instruování Jedná se především o styl, která je zaměřený na zadávání úkolů a řízení a jen málo podporuje chování manažera. Manažer především určí úkoly, má také pod kontrolou veškeré procesy rozhodování. Klíčová funkce v tomto stylu je dohlížení ne plnění pracovních povinností pracovníků. 2) Trénování Pořád se jedná o silně úkolové zaměření, ale důraz na chování manažera je podstatně větší. Manažer se začíná zajímat o to, co si pracovník myslí o konkrétních rozhodnutích a hledá způsoby, jak pracovníka do daných problémů více zapojit. Dále je zde kladen velký důraz na zadávání menších úkolů, s cílem zlepšit zaměstnancovu samostatnost. 3) Motivování Motivování jsem se podrobněji věnoval v předešlé kapitole, ovšem je nutné ho zmínit. Jedná se totiž o styl, kdy se míra úkolového a řídícího chování podstatně snižuje, ale naopak se zvyšuje podíl podporujícího chování. Celý proces spočívá v tom, že se manažer snaží pochopit a podpořit pracovníkovi myšlenky, snaží se ho vést k tomu, aby on sám našel to ideální řešení pro daný úkol. Pracovníkovi je zde dána velká samostatnost v oblastech, ve kterých mu to nadřízení umožní. 4) Delegování Chování manažera se nedá označit jako silně podporující, ale zároveň také málo řídící. Manažer se zde snaží poskytovat zaměstnanci především zpětnou vazbu a pomáhá tak pracovníkovi s definicí cíle, kterého je potřeba dosáhnout. O tom, jaké řešení nebo cesta se nakonec zvolí, rozhoduje v tomto případě sám pracovník, jelikož jsme na něj úkol delegovali. Delegování zde počítá s tím, že pracovník je dostatečně zkušený a má schopnosti pro splnění úkolu. Tento styl lze tedy uplatnit pouze na pracovníky, ve které máme důvěru a věříme jejich schopnostem.

22

2 Praktická část

Při hodnocení zaměstnanců je potřeba k této problematice přistupovat na jedné straně s nadhledem a s velkou dávkou objektivity, na druhé straně však je potřeba uplatnit princip empatie a vcítit se do potřeb zaměstnanců. Nadhled a objektivita je nezbytná proto, abychom při stanovení prostředků k uspokojovaní potřeb zaměstnanců, resp. jejich motivace byli schopni zhodnotit ekonomický náklad, který je nutný k dosažení daného cíle a současně optimálně formulovat nástroj ( například jazykový kurz, zvýšení vzdělání, případně zhodnoceni využívání volného času). Empatie je potřeba, abychom lépe porozuměli, jak zaměstnanec uvažuje. Závěry z tohoto procesu pak můžeme po vyhodnocení použít jako výchozí pro stanovení cesty, resp. efektivní investice do zaměstnance. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jestli zástupci podniku vynakládají v dostatečné míře finanční prostředky na rozvoj zaměstnance vhodným způsobem. Jestli zaměstnanci musí vynakládat své úspory, resp. dodatečné investice na své vzdělání. Jakým způsobem mu vychází podnik při uspokojování jeho potřeb vstříc. Dále, zdali je zaměstnanec především týmovým hráčem, anebo jestli je pro něj nevhodný a tomu potom přizpůsobit jeho pracovní zařazení, případně posoudit jeho samostatnost, která je nutná pro plnění náročnějších pracovních úkolů. Dále jsem chtěl zjistit, jestli zaměstnanec sám sebe vnímá jako součást podniku a spojuje s ním svou současnost i budoucnost. Jestli pracuje s pozitivním očekáváním v rámci svého osobnostního rozvoje v daném podniku. Otázky byly zvoleny pokud možno tak, aby byly přehledné, aby nezatěžovaly zbytečné respondenta, z tohoto důvodu jsem jich nezvolil větší počet, protože jsem předpokládal na základě zkušenosti z řad studentů, že by se zásadním způsobem snížil počet respondentů, který by se dotazníkem zabýval. Stejně tak by mohla být přílišnou četností nebo komplikovaností ovlivněna jakost odpovědí ( její vypovídající hodnota) chtěl jsem vyloučit, aby respondenti odpovídali pod časovým tlakem, z tohoto důvodu jsme se vyhnuli otevřeným otázkám. 23

vyhýbal jsem se otázkám, které by mohly působit komplikovaně pro respondenty nebo i pro mne samotného.

2.1 Charakteristika zkoumané společnosti

Stoprocentním vlastníkem firmy Fruko-Schulz s.r.o. je akciová společnost FURATO. Vedlejší aktivitou vlastníka je provozování čerpací stanice FRUKOIL, která byla založena 26. července 2002. Výpis z obchodního rejstříku Obchodní firma: Fruko-Schulz s.r.o. Zapsaná: dne 18.6.1992 v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Českých Budějovicích, oddíl C, vložka 1629 Sídlo: Jindřichův Hradec, Jiráskovo předměstí 629/III Identifikační číslo: 46679421 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: 

Výroba lihovin a ostatních alkoholických nápojů



Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

Statutární orgán: jednatel Ing. Josef Nejedlý

24

Firma Fruko-Schulz dosáhla v roce 2011 obratu 632 miliónů korun objemem 47 626 hektolitrů lihovin, čímž se řadí mezi 5 největších českých producentů alkoholických nápojů v České republice. Společnost navázala na tradici původního výrobce - firmy Moritz Schulz - výroba ovocných vín. Tato firma byla prvním výrobcem ovocných a dezertních vín v RakouskoUhersku. S narůstající výrobou vybudoval pan Schulz pro lisovnu ovoce rozsáhlé sklepy se skladovací kapacitou pro ovoce. Popularita a prodejnost jeho vín mu umožnily koupit i pivovar v Kardašově Řečici, kam později přemístil lisovnu barevného ovoce. Po znárodnění firmy M. Schulz v roce 1948 opět k výraznému rozvoji nedocházelo. Firma byla přiřazena ke skupině Jihočeská Fruta se sídlem v Českých Budějovicích, která se skládala z řady dalších závodů s různým výrobním zaměřením. Celkem tato společnost spravovala 6 závodů s orientací na výrobu konzerv, paštik, kečupů atd. V roce 1990 vznikl samostatný státní podnik FRUKO Jindřichův Hradec s. p. V roce 1993, kdy v restituci syn původních majitelů Rudolf Schulz dostal zpět provoz v Jindřichově Hradci, vznikla společnost Fruko - Schulz spol. s r.o.

V roce 2003 odkoupili Ing. Josef Nejedlý a pan Ing. Vladislav Blecha třiceti procentní vlastnický podíl od potomků restituenta Rudolfa Schulze. Ve stejném roce došlo na základě připravovaného vstupu České republiky do Evropské unie ke změně názvu Jindřichohradeckého rumu na Tuzemák. Dle norem EU je totiž rumem možno nazývat pouze takovou lihovinu, jejímž základem je destilát z cukrové třtiny. 1. července 2005 došlo na trhu s alkoholickými nápoji k zásadní změně – veškeré výrobky se od tohoto data musí opatřovat kontrolními páskami (kolky), jejichž zavedením se měl vymýtit trh s černým alkoholem a zlepšit výběr spotřební daně. V roce 2008 koupila petrohradská likérka Ladoga minoritní podíl akcií vlastníka – společnosti Furato. Tímto vstupem se pro Fruko-Schulz otevřely brány Ruské federace, došlo k zavedení nových technologií, začaly se vyrábět nové brandové likéry určené převážně pro ruský trh a pro export obecně. (http://www.fruko.cz/cz/historie)

25

2.2 Dotazník Pro prokázání a stanovení současných trendů v psychologickém rozvoje zaměstnanců jsem zvolil 14 otázek. Tyto otázky byly stanoveny pokud možno v co nejstručnější formě tak, aby byly objasněny trendy rozvoje v psychologii zaměstnanců. 1) věk a) 20-30

b) 31-40

c) 41-50

d) 50 a více

Tuto otázku jsem stanovil , protože je potřeba respondenty zařadit do věkových kategorií a z tohoto důvodu jsem stanovil několik věkových rozpětí tak, aby při osobním jednání s respondentem nebyly zpočátku vytvořeny bariéry, které by bránily objektivním odpovědím. a) 15 b)28 c) 5 d) 2 Z dané analýzy věkových kategorií jednoznačně vyplývá , že těžiště zaměstnanosti se nachází v rozpětí 31-40 let. Odpovídá to i údajům, které jsem zjišťoval na příslušném místním úřadě, kdy největší zaměstnanost tvoří lidé ve věku 31-40 let a naopak největší těžiště nezaměstnaných v daném regionu leží ve věkové kategorii 50+.

Otázka č. 1 10%

4% 30% a b c

56%

d

26

2)Pohlaví a) muž

b) žena

Pohlaví předurčuje funkci daného respondenta ve společnosti, zohledňuje moderní trendy např. feminismus. Dále pak zohledňuje funkci respondenta v osobním životě, jeho charakteristiku přání a očekávání. Jiné očekávání a přání bude mít např. matka samoživitelka a s jinými očekáváními a přáními bude pracovat muž, který je součástí úplné rodiny, kde jeho manželka je zaměstnána.

a)36 žen b) 14 mužů Počet žen, respondentů odpovídal mému očekávání. V potravinářském průmyslu, respektive při výrobě potravin jsem obecně očekával větší podíl žen než mužů, čemuž odpovídají i údaje českého statistického úřadu

Otázka č. 2 28% a b 72%

27

3)Vzdělání a) základní

b) SŠ případně výuční list

c) VŠ

Vzdělání zásadním způsobem určuje úhel pohledu na osobní i profesionální život respondenta a řešení problémů. Stejně tak zásadním způsobem určuje hloubku a míru poznání sociálních jevů, určuje charakter jeho profesionálního chování, vystupování a chápání jevů v širších souvislostech. Domnívám se, že ve většině případů s nižším vzděláním přímo souvisí jednoduché vnímání životních cílů a postojů. S mírou vzdělání přímo úměrně roste chápání interakce společenských jevů v profesionálním i osobním životě. a) 9 b) 39 c) 2 Strukturální charakteristika maximální úrovně dosaženého vzdělání odpovídá celorepublikovému trendu. Je zde jasně zřejmý nárůst středoškolsky vzdělaných pracovníků, respektive pracovníků s dokončeným středoškolským vzděláním s maturitou. Pro daný region je též charakteristický nižší podíl pracovníků s VŠ vzděláním. Většina vysokoškoláků odchází hledat do velkých měst, nejvíce však do Prahy, kde mohou získat několikanásobně vyšší ohodnocení své práce než v daném regionu. A to i přesto, že ve velkých aglomeracích jako je Praha nepřímo úměrně dochází k prudkému nárůstu osobních nákladů na uspokojování základních potřeb, jako např. bydlení, jídlo, kultura

Otázka č. 3 4%

18% a b c

78%

28

4) Vnímáte svoji kvalifikaci, s kterou jste nastoupil do podniku, jako dostatečnou pro Vaše současné pracovní zařazení a pro další osobnostní a profesionální rozvoj? a) vyhovující b) spíše vyhovující

c) spíše nevyhovující d)nevyhovující

e) nevím

S touto otázkou přímo souvisí subjektivní schopnost respondenta vyhodnotit své kvalifikační předpoklady pro současnou pracovní pozici, respektive pro jeho možný kariérní růst. Odpověď na tuto otázku přímo souvisí s mírou nespokojenosti respondenta se svým současným profesním vzděláním. a) 4 b) 4 d) 12 c) 30 Zde se mi potvrdil můj předpoklad, že většina respondentů spíše není spokojena se svojí současnou nejvýše dosaženou kvalifikací. Je zde patrný trend poslední doby, kdy došlo k rozvoji školského sektoru v rámci podnikání - došlo k otevření celé řady VŠ včetně státních i soukromých. Zde nachází možnost zvýšení své kvalifikace čím dál tím větší část populace ČR bez ohledu na kvalitu vzdělání. (celá řada soukromých škol přijímá ke studiu kohokoli, jen pro možnost získání dotace pro dané školské zařízení). V daném regionu je jasně zřejmá situace, ze které vyplývá, že těchto školských zařízení v porovnání např. se středními Čechami je výrazně méně.

Otázka č. 4 8%

8% a 24%

60%

b c d

29

5) Své současné vzdělání preferuji doplnit v oboru? a) výpočetní technika, programování b) jazykové znalosti c) komunikační dovednosti, psychologie d ) zlepšení znalostí v oboru a) 20 b) 6 c) 0) d) 14 Z odpovědi je patrný trend současné doby, kdy se klade velký důraz na znalosti z výpočetní techniky a jazyků. Naopak nikdo z dotázaných nepociťoval, že by měl nedostatek v oblasti komunikačních dovedností.

Otázka č. 5

35% 50%

a b c d

15% 0%

30

6) Vnímáte Vaše současné pracovní zařazení jako vyhovující ? a) ano b) ne Tato otázka by měla pomoci stanovit míru spokojenosti respondentů se svým pracovním zařazením vzhledem k jeho vzdělání, zkušenostem, praxi v oboru, délce práce v oboru apod. a) 36 b) 14

Vzhledem k velké míře nezaměstnanosti v daném regionu jsou respondenti rádi prakticky za jakoukoliv práci a fakt, že je respondent zaměstnaný, má v daném regionu velkou sociální prestiž.

Otázka č. 6 28% a b 72%

31

7) Vnímáte Vaši současnou kvalifikaci jako dostatečnou pro uplatnění na trhu práce? a)ano b) ne c) nevím Tato otázka odráží spokojenost či nespokojenost klienta, respektive jeho očekávání s uplatněním na trhu práce. Odráží jeho subjektivní hodnocení sebe sama, má přímý vliv na míru nejistoty v jeho osobním a profesním životě a stejně tak má přímý vliv na jeho subjektivní zařazení v rámci společenského hodnocení a uplatnění. a) 19 b) 27 c) 4 Z odpovědi je jasný trend podniků, respektive jejich personálních oddělení na vypisování výběrových řízení při obsazování pracovních pozic. Zde vyhrávají ti lidé, kteří mají vyšší míru vzdělání, zkušeností a odborných znalostí než ostatní.

Otázka č. 7 8% 38% a b c

54%

32

8) Má zaměstnavatel zájem na zlepšení kvality vašeho volného času? a)ano

c)nevím

b)ne

Vyjadřuje subjektivní názor respondenta na zájem podniku, respektive zaměstnavatele na vytvoření optimálních podmínek pro regeneraci sil respondenta. a)24 b) 10 c) 16 Z odpovědi převažuje kladné hodnocení práce personálního oddělení, které se stará o to, aby se zkvalitnila regenerace pracovních sil při volnočasových aktivitách a zvýšila se úroveň uspokojování potřeb zaměstnanců, především o svátcích a dovolených. Daný podnik věnuje nemalé finanční částky na podporu sportovních aktivit a jejich kulturního vyžití. Například majitel firmy již několik let zve známé osobnosti kulturního života na vybrané akce např. skupina Kabát, Karel Gott, Karel Vágner a další. Finančně také přispívá na vstupy do sportovních zařízení.

Otázka č. 8

32% 48% a b c 20%

33

9) Rozumí můj nadřízený mým osobním i pracovním problémům? a)ano

b)ne

c)nevím

Otázka odráží míru empatie zaměstnavatele při řešení osobních a pracovních problémů respondenta. Proto, aby zaměstnavatel mohl stanovit efektivní nástroje rozvoje zaměstnance, musí správně ohodnotit jeho současný stav, zařazení, očekávání a to individuelním způsobem. Je důležité, aby zaměstnanec nabyl dojmu, že zaměstnavateli záleží na psychologickém, osobnostním a profesionálním rozvoji právě jeho samého. a) 23 b) 15 c) 8, Z odpovědi je zřejmé existuje úzká provázanost mezi vedoucími pracovníky a členy kolektivu. Úroveň interpersonálních vztahů je na velice rozvinuté úrovni, kde plnění pracovních povinností a úkolů je spojeno s velkou mírou empatie a porozumění potřebám podřízených.

Otázka č. 9 17%

50%

a b

33%

c

34

10) Dáváte přednost týmové práci před individuálním plněním pracovních úkolů? a)ano

b)ne

Zde se snažím odhadnout a stanovit schopnost zaměstnance nést odpovědnost za splnění úkolů a stejně tak zjistit preferovaný způsob plnění úkolů. Tato otázka je důležitá i z hlediska jeho osobnostního rozvoje. a) 40 b) 10 Z odpovědi je patrné, že většina respondentů dává přednost týmové práci před individuálním plněním pracovních úkolů a povinností. Je zde také zřejmá tendence, která vyjadřuje obavy z možné míry odpovědnosti, která by byla vztažena pouze na jednu osobu v případě individuálních plnění úkolů a povinností. Ochota k týmové práci odráží také velice dobrou úroveň interpersonálních vztahů na pracovišti, kde vztahy na pracovišti přerůstají v důvěrné vztahy i mimo rámec zaměstnání. Například společné trávení volného času při sportovních aktivitách či kulturních akcích.

Otázka č. 10 20%

a b 80%

35

11) Máte se svým nadřízeným pouze oficiální pracovní vztah? a)ano

b)ne

Odpověď na tuto otázka pomáhá zaměstnavateli objasnit způsob řízení pracovníků, míru empatie řídících pracovníků a následně pak kvalitu stanovení nástrojů a prostředků pracovníka. a) 37 b) 13

Z dané odpovědi vyplývá, že ve většině je vedoucí pracovník vnímán jako profesionál s potřebnými zkušenostmi a znalostmi z oboru. Stejně tak je vedoucí pracovník vnímán jako vůdčí osobnost, která své vedoucí postavení získala díky osobnostním rysům a povaze svého chování, včetně velké míry porozumění při uspokojování potřeb a očekávání zaměstnanců.

Otázka č. 11 26% a b 74%

36

12) Do jaké míry vaše zaměstnání slouží jako prostředek k uspokojování základních potřeb? Otázka má za cíl zjistit, do jaké míry slouží respondentům zaměstnání jako prostředek k uspokojení jejich základních potřeb. Odpovědi jsou rozděleny podle Maslowovy pyramidy potřeb. Zároveň stanovuje míru formality ve vztahu zaměstnanec, zaměstnavatel a plně odráží stupeň sounáležitosti daného zaměstnance s podnikem zaměstnavatele. a) Uspokojuje pouze základní potřeby (obživa, bydlení) b) Cítím se v práci dobře, mám pocit bezpečí c) Společenské potřeby d) potřeba uznání a ocenění e) potřeba seberealizace a) 8 b) 24 c) 8 d) 6 e) 4 Z této otázky vyplývá, že podnik provozuje správnou personální politiku. Vhodným způsobem podporuje profesionální i osobnostní rozvoj zaměstnance, což se odráží ve vytvoření příznivého psychologického profilu. Úloha vedoucího pracovníka je zde velice dobře zastoupena kvalitními zaměstnanci.

Otázka č. 12 12%

8%

a

16%

b

16%

c 48%

d e

37

13)Máte kladný vztah ke své práci, chodíte rád(a) do práce? a) ano b) ne Při kladné odpovědi je jasné, že daný pracovník vyjadřuje ochotu vzdělávat se v daném oboru a přinést podniku i sobě co nejvíce. a) 27 b)13

Odpovědi na tuto otázku jen potvrzují dobré klima v daném podniku a zároveň potvrzují výsledky předešlých otázek tohoto typu, ze kterých vyplývá, že zaměstnanci si ve velké míře váží svého zaměstnání. Váží si práce v kolektivu, kde jsou interpersonální vztahy na dobré úrovni jak mezi zaměstnanci, tak i ve vztahu pracovník - nadřízený.

Otázka č. 13

33% a b 67%

38

14) Věnujete určitou část svých finančních prostředků na svůj profesionální rozvoj tak, aby se zlepšilo Vaše uplatnění v rámci podniku, resp. zvýšil své uplatnění na trhu práce? a)ano

b)ne

Odpověď na tuto otázku odráží, zda zaměstnavatel v plné míře uspokojuje potřeby či očekávání zaměstnance v oblasti jeho osobnostního či profesionálního rozvoje, včetně rozvoje psychologických aspektů osobnosti daného jedince. a) 10 b) 40 Z odpovědí vyplývá, že se podnik dostatečně stará o pravidelné zvyšování kvalifikace v rámci plánu rozvoje podniku a marketingu.

Otázka č. 14 20%

a b 80%

39

3 Návrhová část 3.1 Návrh na prozkoumání daných oblastí Jako první bych se rád zmínil o okolnostech, které souvisí se získáním dat a jejich vypovídající hodnotě. Rozhodl jsem zvolit pro získání dat dotazníkovou metodu, jedná se tedy o způsob, který dle mého názoru nejméně zatěžuje respondenty. Využil jsem pro tuto příležitost osobního a přátelského vztahu mého otce se spolumajitelem a ředitelem firmy Fruko Schulz Ing. Josefem Nejedlým. S připraveným dotazníkem pro cca 50 lidí dle dohody s majitelem firmy jsem se vydal do Jindřichova Hradce, kde společnost sídlí. Došlo k osobnímu setkání s ředitelem, který předal jak dotazník, tak instrukce svým řadovým zaměstnancům včetně čtyř vedoucích pracovníků k vyplnění. Dotazník byl připravený pro 50 lidí, a to takovým způsobem, aby příliš nenarušoval daný chod společnosti a zároveň nabyl dostatečné vypovídající hodnoty. Návratnost, zejména díky tomu, že šlo o přímé nařízení ředitele firmy, byla 100%. Pro lepší zhodnocení dané situace a výpovědní hodnotě by bylo větším přínosem, pokud bych zvolil dotazník s více otázkami, včetně otevřených odpovědí. Spolu s dotazníkem bych navrhoval také osobní pohovor se zaměstnancem, což v dané situaci nebylo možné vzhledem k jejich vysokému pracovnímu vytížení. Stejně tak vidím velké rezervy v četnosti respondentů z hlediska oborového a územního členění. Zde předpokládám jiný vývojový trend v rozvoji psychologie zaměstnance ve velkých městech a aglomeracích, kde převažuje velký podíl firem se zahraniční účastí. Dá se předpokládat, že v těchto společnostech bude věnováno větší množství financí a péče zaměstnancům v oblasti psychologie a psychologického rozvoje. V návrhové části jsem si zvolil čtyři body, na které bych se rád zaměřil a více se o nich rozepsal, jelikož můžou být klíčové pro správné pochopení práce se zaměstnanci v oblasti psychologického rozvoje a mohou zároveň sloužit jako návod.

3.1.1 Geografické a oborové členění Dle mých předpokladů existuje situace, že ve velkých aglomeracích, kde existuje rozvinutý průmysl a infrastruktura včetně té zaměstnanecké, nastává větší konkurence v dané oblasti. Dá se předpokládat, že pro rozvoj zaměstnanců včetně psychologického rozvoje, budou 40

používány mnohem sofistikovanější metody. Očekávám toto především proto, že zde na trh vstupuje celá řada zahraničních firem, kde jsou tyto metody mnohem lépe propracovanější než u domestikovaných českých firem. Rozdíl mezi takovým regionem a regionem, který není tak rozvinutý, jako například Jižní Čechy, kde sídlí i firma Fruko Shulz, bude pravděpodobně znatelný. Očekávám, že zde bude pouze malá, nebo skoro žádná práce na psychologickém rozvoji, dále že zde bude kladen důraz především na plnění dílčích pracovních úkolů. Vychází to z mé úvahy o tom, že je zde nízká míra zaměstnanosti a zaměstnanci mají i malou míru očekávání na svůj osobnostní rozvoj mimo práci a jsou vděčni za to, že mohou pracovat a uspokojovat své základní potřeby, jako je úhrada jejích bydlení, jídlo a drobné úspory pro krytí nákladů domácnosti. Navrhuji, aby se zaměstnanci tuzemských firem více posílali na zahraniční stáže, kde se nejen získají nové zkušenosti a znalosti v oboru, který je předmětem podnikání společnosti, ale taky se naučí novým myšlenkovým postupům, což je základ pro psychologický rozvoj jedince. Mám zde na mysli předcházení stresových situací při týmovém řešení problému. Naučit se nést odpovědnost za výjimečné řešení, které se nikdy v minulosti při daném řešení problému neobjevilo, ale může být velkým pokrokem do budoucnosti. Zde bych akcentoval především schopnost nemít strach udělat chybu, protože jedině tak je možné odbourat cyklické stereotypy provádění dílčích pracovních úkolů. 3.1.2 Poznej své zaměstnance a jejich přání a očekávání V rámci poznání našeho zaměstnance je potřebná zevrubná analýza pracovních činností, respektive pracovní náplně daného zaměstnance a následné vytipování problémových míst jeho činnosti a oblastí, které by mohly být zátěžové či stresující. Je potřeba se zaměřit na to, aby zaměstnanec byl vybaven z hlediska kvalifikačního znalostmi a dovednosti tak, aby tyto oblasti mohl zvládnout bez problémů, nebo jen s minimální zátěží. Jedná se do jisté míry o lehkou naddimenzovanost, která umožňuje s nadhledem a určitými rezervami řešit dílčí pracovní úkoly. Zde vidím základní nástroj v doškolování prostřednictvím zahraničních stáží, rekvalifikačních kurzů, tematických semináři se zkušenými pracovníky nebo experty v dané oblasti ať už z České republiky, nebo ze zahraničí. S ohledem na charakter pracovního zařazení daného pracovníka je potřeba vytipovat nebo vyhodnotit velice přesně činnosti, které by v rámci jeho volnočasových aktivit efektivně dovolovaly regeneraci jeho duševních i fyzických sil. Jiný program pro regeneraci v rámci duševních i fyzických sil zvolíme pro pracovníka z těžkých fyzických profesí, jako je například řidič 41

nákladního automobilu, nebo pracovník u dopravníkového pásu, a jinou kompenzaci zvolíme pro vedoucího pracovníka, který pracuje v oblasti administrativy. V rámci poznání a očekávání jsou zapotřebí kvalitní zaměstnanci v oboru personalistiky, kteří chápou, že pro kvalitní psychologický rozvoj zaměstnance je důležitá úzká spolupráce s vedoucími pracovníky daného podniku, kteří znají své podřízené. Zde hraje důležitou úlohu osa práce, odpočinek a zatím nesplněná očekávání zaměstnanců. Z dlouhodobě neuspokojených očekávání může pramenit frustrace, která má negativní vliv na psychologický rozvoj zaměstnance. Naopak pokud jsou očekávání naplněna, dochází k vytváření velice silného vztahu sounáležitosti pracovníka s firmou, kde pracovník sám iniciuje nová rozvojová řešení vhodná pro podnik, ve kterém pracuje. Necítí se být vyloučen na okraj, ale naopak se chápe jako součást podniku. Cítí se být důležitým prvkem, "s kterým se počítá, jehož názory se neberou na lehkou váhu, ale o kterých se diskutuje a velmi často se realizují. 3.1.3. " Tailor made" Z analýzy zaměstnanecké činnosti každého jednotlivého pracovníka, respektive z charakteru jeho práce a jeho pracovního zařazení (vedoucího pracovník, dělník, účetní) vyplývá specifický přístup personálního oddělení, pro jeho optimální psychologický rozvoj. Je ideální a ne vždy to okolnosti umožňují vytvořit takové modely rozvoje zaměstnanců, které by v co největší míře umožňovaly optimální rozvoj zaměstnance. Specifickým přístupem dává zaměstnavatel jasně najevo, že mu na daném zaměstnanci záleží, že ho nezařadil pouze do "obecných modelů psychologického rozvoje zaměstnanců", že mu záleží přímo na něm. Zde bych navrhl vytvořit historii rozvoje zaměstnance, abychom jasně vyhodnotili, jestli naše rozhodnutí pro jeho psychologický rozvoj byla správná či nikoli a která z nich byla více či méně úspěšná. Z této množiny historií bych dovozoval návrhy na úspěšná řešení pro psychologický rozvoj zaměstnance do budoucna. 3.1.4 Plán psychologického rozvoje zaměstnance (musí být v rámci systémového řešení) Psychologický rozvoj zaměstnance musí být vždy systematická práce, která stanoví na jedné straně krátkodobé, na druhé straně dlouhodobé cíle, které přispívají k jeho optimalizaci. Navrhuji stanovení dílčích cílů na jedné straně a dlouhodobých cílů na druhé 42

straně tak, aby finanční prostředky podniku mohly být efektivně využity pro psychologický rozvoj zaměstnance a aby podnik mohl plánovitě vytvářet finanční rezervy na jejich užití. Navrhuji proto vytvořit koncepční dlouhodobý plán rozvoje zaměstnance, který se skládá z řady krátkodobých dílčích plánů, které na sebe navazují. Jedině tak může podnik efektivně využít finanční prostředky pro rozvoj zaměstnance a cíleně zaměstnance formovat dle potřeb. Nahodilým rozvojem zaměstnance vznikne chaotické uspokojování jeho potřeb, které bude stejně tak vnímat zaměstnanec a i přes dobrou vůli zaměstnavatele budou subjektivně zaměstnancem vnímání negativně. Dojde tak do jisté míry k znehodnocení finančních prostředků a nedojde též k vytvoření žádoucích vazeb mezi podnikem, personálním oddělením a zaměstnancem na straně jedné a vytvářením optimálních podmínek v rámci konkurenčního boje na straně druhé.

Závěr Dané téma, které se zabývá důležitostí psychologických aspektů zaměstnanců, mě hned z počátku velmi zaujalo. Téma jsem si zvolil proto, že jsem se snažil zjistit, jakým způsobem v současné době firmy pracují se svými zaměstnanci z tohoto úhlu pohledu. V dnešní době, kdy se hodně skloňují pojmy jako je teambuilding, týmová práce, jsem na jednu stranu očekával, že jedinec jako základní stavební kámen podniku a péče o něj zanikne v množině dílčích pracovních úkolů. Aspektům jeho rozvoje jako takovým nebude věnováno moc pozornosti. Byl jsem zvědav, jak je tato teorie pravdivá v praxi, na teritoriu České republiky. Očekával jsem, že firmy povedou své zaměstnance velmi konzervativním způsobem a nebudou tudíž psychologickému rozvoji zaměstnance přikládat velký důraz. Předpokládal jsem, že nebudou vytvářeny ani dostatečné finanční rezervy pro rozvoj této oblasti. Alespoň v tomto konkrétním případě byl opak pravdou. Ve společnosti Fruko Schulz, kde jsem prováděl průzkum, jsem došel k závěru, že je této oblasti věnována nezanedbatelná pozornost. Ve společnosti Fruko Schulz dochází k rozvoji zaměstnanců z hlediska kvalifikace (rekvalifikační kurzy, výuka jazyků, doplnění znalostí v IT, celá řada kulturních akcí). Zaměstnanci jsou v práci, kterou vykonávají, z velké části relativně spokojeni. Na tomto výsledku nese velký podíl správná práce se zaměstnanci a dobře fungující personální oddělení. Na druhé straně je zde nezanedbatelná míra nejistoty zaměstnanců v rámci svého uplatnění na trhu práce v daném regionu. Málo pracovních příležitostí a nízká úroveň vzdělání slouží jako podnět pro kritický pohled na sebe 43

samotného. Především možnost uplatnění sebe sama na trhu práce je jeden z hlavních důvodů,proč mají zaměstnanci zájem na sobě dále pracovat. V podniku Fruko Schulz se jeví spolupráce vedoucích pracovníků s personalisty jako kvalitní, nicméně na oficiální úrovni. Zaměstnanci jsou spokojeni s péčí zaměstnavatele o svůj volný čas a mají dojem, že jim vedoucí pracovníci rozumí. Je zde vytvořená pevná vazba mezi zaměstnanci a podnikem. Zaměstnanci jsou pyšní a hrdí na to, že ve Fruko Schulz mohou pracovat a jejich pracovní zařazení se jim jeví jako prestižní, oproti jiným pracovním možnostem v regionu. Rezervy vidím v zlepšení osobního přístupu k zaměstnancům tak, aby se zvětšila míra empatie a zaměstnanci vnímali svého nadřízeného více jako osobu, která má zájem na jejich rozvoji a pomoci při plnění úkolů, než-li jako osobu, která pouze slouží jako osoba k formulaci příkazů a jejich následné kontrole. Jako klíčové se mi jeví odpovědi na otázku z mého dotazníku číslo 13. Máte kladný vztah ke své práci, chodíte rád(a) do práce? Z odpovědí na tuto otázku jasně plyne, že zaměstnanci jsou z velké většiny se svojí prací v dané společnosti spokojeni a dá se předpokládat, že nemají motiv své zaměstnání v nejbližší době měnit. Přínos této práce spatřuji především v tom, že jsem pomocí dotazníku zjistil realitu, která odráží, jak si ekonomický subjekt (Fruko Schulz) vede v konkurenčním boji v oblasti psychologického rozvoje svých zaměstnanců. Bylo by zajímavé tento výzkum rozšířit a zjistit celkový trend v této oblasti i v jiných formách a typech ekonomických subjektů, včetně jejich různého demografického začlenění. Dále vidím velký potenciál pro další výzkum v porovnání zahraničních a tuzemských ekonomických subjektů. Co se týče použité literatury, většina knih velmi podrobně popisuje a zkoumá danou problematiku rozvoje zaměstnanců pouze na teoretické úrovni, ale nepodařilo se mi setkat se s literaturou, která se zabývá analýzou dané problematiky v současné době.

44

Literatura [1] ARMSTRONG,M. Personální management, Praha: Grada Publishing spol. s r. o, str. 968 ISBN 80-7169-614-5 [2] BĚLOHLÁVEK, F. 15 typů lidí, jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha Grada Publishing 2010 str. 121 ISBN 978-80-247-3001-1 [3] DVOŘÁKOVÁ,Z. management lidských zdrojů, Praha: C. H. Beck, 2007 ISBN 8071798934

[4] KOUBEK; J. Řízení lidských zdrojů - základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, s.r.o., 2015 str.399 ISBN 978-80-7261-288-8 [5] KOLMAN, L. Výcvik zaměstnanců, psychologické základy podnikové odborné přípravy a výcviku. Praha: LINDE, 2005 str. 107 ISBN 80-86131-62-9 [6] KUBÁTOVÁ, S. A KOLEKTIV, Vedení lidí a strategie v nejistých dobách. Praha: Management press a TC Business School, 2012 str. 214 ISBN 978-80-7261-257-4 [7] NAKONEČNÝ, M. Psychologie osobnosti, Praha: Academia, 1997. str. 620 ISBN 97880-200-1680-5 [8] PROVAZNÍK, V. A KOLEKTIV. Psychologie pro ekonomy. Praha: Grada Publishing, 1999 str. 230 ISBN 80-7169-434-7 [9] SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. Člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno: Barrister Principal, 2004. 523 str. ISBN 80-86598-65-9 [10]TRACY, B. Zaměstnejte ty nejlepší lidi a udržte si je, Synergie Publishing SE, 2001 str.135 ISBN 978-80-7370-433-9 [11] TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách: Grada Publishing spol. s r. o, 2004 str. 167 ISBN 80-247-0405-6 [12] VODÁČEK, L. Moderní management v teorii a praxi, Praha: Management Press s.r.o. 2013 str. 359 ISBN 978-80-7261-232-1 [13] WHITMORE, J. Koučování, rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. London: Nicholas Brealey Publishing, 2009 str. 243 ISBN 978-80-7261-273-4 45

Databáze Českého statistického úřadu - statistické údaje o jihočeském kraji Informace o Firmě Fruko-Schulz

46