Promotoren: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem, dr. Veronique Limère Begeleider: Ing. Koen Haentjens

Herontwerp van de interne logistieke organisatie bij een dieselmotorenfabrikant. Jolien Commeene

Promotoren: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem, dr. Veronique Limère Begeleider: Ing. Koen Haentjens Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: bedrijfskundige systeemtechnieken en operationeel onderzoek

Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2012-2013




Woord vooraf Het proces waarbij deze thesis tot stand kwam, kende de nodige ups en downs. De uitvoering van dit onderzoek liep niet altijd van een leien dakje. Toch bracht elk moment me de nodige nuttige inzichten, levenslessen en nieuwe kennis bij. Het volledige proces, zowel de hoogtes als de laagtes, waren dan ook bijzonder leerrijk voor mij. Zo kreeg ik de kans om getuige te zijn bij de opstart van een ontwikkeling naar lean thinking in een inventieve onderneming en hier zelf toe bij te dragen. Ik hoop dan ook ten volle dat mijn bevindingen deze onderneming kunnen helpen te groeien in deze richting van positieve veranderingen. Allereerst wil ik het bestuur van Anglo Belgian Corporation, en in het bijzonder ir. Tim Berckmoes, bedanken om mij deze mogelijkheden aan te bieden. Door hen kreeg ik de kans om de theoretische kennis, opgedaan gedurende mijn tweejarige masteropleiding, toe te passen in de praktijk en de geneugten van de bedrijfskunde te leren kennen. Deze onderneming zal mij, dankzij de vele opgedane praktische ervaring, altijd nauw aan het hart blijven liggen. Eveneens wens ik professor Van Landeghem te bedanken voor de richting en de nodige bijsturing die hij me gaf om het onderzoek voor mijn thesis op het juiste spoor te houden. Daarnaast gaf hij me steeds de nodige ondersteuning en duiding om de moeilijkheden te overwinnen. Bijzondere dank gaat tevens uit naar dr. Veronique Limère. Vervolgens wens ik mijn oprechte dank te richten tot dhr. Koen Haentjens. Doorheen het volledige proces waarbij deze thesis tot stand kwam, kon ik op elk moment bij hem terecht om problemen, hindernissen, methodes en resultaten te bespreken. Gedurende het volledige afgelopen jaar stond hij mij steeds met raad en daad bij. Mijn oprechte dank voor de tijd die werd vrijgemaakt, de toewijding, de constructieve feedback en de nodige bijsturing. Mede dankzij zijn geduldige aanpak en uitleg slaagde ik erin deze thesis af te werken. Daarnaast wil ik alle werknemers uit Anglo Belgian Corporation bedanken voor de expertise en uitleg omtrent hun werkwijzen die ze mij steeds verstrekten. In het bijzonder waardeer ik de volledige medewerking die de arbeiders uit de montageafdeling mij boden, ook wanneer ik hen keer op keer bestookte met kritische vragen en het verzoek om verklaringen. Telkens waren zij bereid me te woord te staan en de nodige toelichting te geven. Ten slotte wil ik mijn vriend, familie en vrienden danken voor het begrip dat ze mij toonden gedurende dit afgelopen jaar. Ook hun onvoorwaardelijke steun betekent onnoemelijk veel voor mij. Gent, 3 juni 2013, Jolien Commeene

i

De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef.

Gent, 3 juni 2013 Jolien Commeene

ii




Samenvatting Hoofdstuk 1 geeft een korte inleiding omtrent het onderwerp van deze thesis, de dieselmotorenfabrikant Anglo Belgian Corporation. Hierbij worden zowel de types geproduceerde motoren vermeld, de geschiedenis van deze onderneming als een korte schets van de afdelingen die samenwerken tot de creatie van de dieselmotoren. Hoofdstuk 2 bevat vervolgens de thesisomschrijving. Kernbegrippen, gebruikt doorheen deze thesis, zoals het klantenorderontkoppelpunt en de doorlooptijd, worden verduidelijkt. Tevens worden hierbij de verschillende types verspillingen besproken die getracht worden uit de onderneming te bannen aan de hand van de toepassing van lean thinking. Aansluitend worden ook de doelstelling van deze thesis en de gebruikte methodologie vermeld. Vervolgens wordt de werking van het onderzoeksdomein uit Anglo Belgian Corporation, namelijk de montageafdeling, nader toegelicht. Ten slotte volgt een analyse van de knelpunten die zich stellen in de bestudeerde onderneming en een omschrijving van en onderzoek naar de dominante oorzaken van deze knelpunten.

iii

Hoewel eerder reeds omschrijvingen van de huidige werking in Anglo Belgian Corporation worden vermeld, omvat hoofdstuk 3 de theoretische uitwerking hiervan. De huidige situatie wordt hier dan ook weergegeven aan de hand van een value stream map. Hierbij wordt tevens de huidige doorlooptijd, value adding time en throughput vermeld. Aan de hand van een literatuurstudie toont hoofdstuk 4 de mogelijkheden om, in een projectmatige productieomgeving zoals bij Anglo Belgian Corporation, veranderingen en verbeteringen in het kader van lean door te voeren. Hierbij worden, naar analogie van Anglo Belgian Corporation met deze sectoren, succesverhalen uit de luchtvaartsector en geïndustrialiseerde woningbouw aangehaald. Daarnaast wordt tevens een voorbeeld uit de autosector uiteengezet waarbij gefocust wordt op het reduceren van het aantal kwaliteitsproblemen. Hoewel het hierbij niet om projectmatige productie gaat, kan het belang van deze case ingezien worden daar het oplossen van de vele kwaliteitsproblemen ook bij Anglo Belgian Corporation een uitdaging vormt. In hoofdstuk 5 wordt een concept uitgewerkt waarbij in verschillende stappen naar een toekomstige situatie wordt toegewerkt. Door onderscheid te maken tussen de diverse stappen kan de impact van elk van deze stappen op de throughput, de doorlooptijd en de value adding tijd ingeschat worden. De beschreven stappen hierbij zijn het uitbreiden van het aantal voormontages, het reduceren van de tekorten en van de kwaliteitsproblemen en het balanceren van de montagestappen. Aansluitend wordt de lay-out van de montageafdeling geanalyseerd aan de hand van SSLP gezien het belang hiervan op de stroom van onderdelen en motoren. Opdat de haalbaarheid van de verschillende uitgevoerde stappen uit hoofdstuk 5 geverifieerd kan worden, wordt een analyse gemaakt van de montage van het cilinderblok bij de lijnmotoren. Deze studie, uitgevoerd aan de hand van de Kipling Questions, wordt beschreven in hoofdstuk 6. Deze analyse blijkt minder geschikt om de mogelijkheid tot reductie van de tekorten en de kwaliteitsproblemen te verifiëren. Deze stappen worden bijgevolg afzonderlijk besproken. Bij beide worden echter bijkomende obstakels vastgesteld die overwonnen moeten worden vooraleer een succesvolle implementatie van de voorgestelde maatregelen mogelijk is. Vervolgens kunnen de implementatiefasen, voorgesteld als werkplan voor Anglo Belgian Corporation, beschreven worden. Deze houden rekening met enkele praktische overwegingen en staan garant voor een inbedding van het continue verbeteringsmechanisme. Hoofdstuk 8 sluit af met een conclusie die zowel de mogelijke doorlooptijdreductie en de verhoging van de throughput voor de assemblage van de motoren benadrukt, als het belang van de voorgestelde implementatiefasen.

Trefwoorden: Klantenorderontkoppelpunt, doorlooptijdreductie, Value Stream Mapping, verhoging throughput, SSLP

iv

Redesign of the internal logistical organisation at a manufacturer of diesel engines Jolien Commeene Promoters: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem, dr. Veronique Limère Supervisor: Ing. Koen Haentjens

Abstract: The current situation at Anglo Belgian Corporation, a manufacturer of diesel engines, encounters diverse difficulties in the assembly department. Due to this, high variation and long lead times are caused. In order to reduce this lead time and heighten the flexibility of the organisation, an analysis of the assembly department is made and propositions for improvement are elaborated. Keywords: Customer Order Decoupling Point, Lead time reduction, Value Stream Mapping, Throughput enlargement, SSLP I.

point at which the material flow is divided into two parts. After the customer order decoupling point, the processes are controlled by the customer orders whereas the processes ahead of this point are controlled by the scheduling and vouch for the replenishment of the inventory. The location of the customer order decoupling point in Anglo Belgian Corporation can be seen on Figure 0.1. The endpoint of the lead time is allocated at the take-off of the diesel engine after the test run, since 40% of the purchase money is paid by the customer at that instant. The subsequent finishing processes and the preceding administrative processes are consequently not included in the regarded lead time.

SUPPLIER

WAREHOUSE

ANGLO BELGIAN CORPORATION

The subject of this thesis is the company Anglo Belgian Corporation, a manufacturer of diesel engines intended for ships, locomotives and generator sets. Anglo Belgian Corporation is part of the holding company Ogepar. Anglo Belgian Corporation vouches for the design of the diesel engines, the production and finishing of a large part of the components as well as the assembly of the entire engine. Different departments can therefore be discerned. This thesis focuses on the assembly department since most of the activities, positioned after the customer order decoupling point, reside in this division.

II. THESISDESCRIPTION A. Objective The objective of the research, conducted as part of this thesis, is to reduce the lead time of the diesel engines produced by Anglo Belgian Corporation. In order to focus on the part of the lead time that is caused by the assembly of the engine, only the time span starting from the customer order decoupling point in the warehouse to the take-off after the test run of the engine is considered. The start of this time span can be defined as the

'PISTE'

PRODUCTION

K O O P

ASSEMBLY

CUSTOMER

SUBASSEMBLY

Figure 0.1: Position of the customer order decoupling point in Anglo Belgian Corporation (current state)

B. Methodology The research towards the reduction of the lead time consists of a theoretical analysis of the possible steps that can be taken in order to achieve and maximize this diminution. At each step, the improvement in terms of lead time, value adding time and throughput are reported. Afterwards, those theoretical steps are verified, if possible, by the application on a sample of the entire assembly process. And finally, the implementation phases most suitable for Anglo Belgian Corporation can be described. Anglo Belgian Corporation produces various types of diesel engines. Nevertheless, only two of these types are assembled on a regular basis, since one type, the former model, is no longer ordered by the customers and the new design is not yet in production. Therefore, only the line- and the V-engines are considered during this thesis. A distinction between them is persistently made in the analysis.

v

C. Problemanalysis The service level that is currently reached at Anglo Belgian Corporation is considerably low as can be seen in Figure 0.2. Adjacently, the current capacity of the assembly department is insufficient to satisfy the customer demand. Therefore, the organization wishes to reduce the lead time of the diesel engines and consequently elevate the flexibility towards the customer orders.

2) Length of the processes The various assembly processes all exhibit a certain length in the order of magnitude of shifts in the current state. Hereby, two shifts of eight hours are performed each day. These process durations were registered during a period of 5 months in the assembly department of Anglo Belgian Corporation. 3) Variation of the processes All of the assembly processes also display an important amount of variation on their duration, as can be seen from the registration of the process lengths. This implies that the various assembly processes don’t have a standard duration, since these time spans can encounter certain variation. 4) Milestones The current situation lacks an indication of milestones along the entire assembly process. The only target that is currently posed is the take-off of the engine after the trial run at a certain date as agreed with the customer. If this target is not reached though, no serious consequences are instigated since the take-off date is simply rescheduled.

Figure 0.2: Percentage take-offs on time in Anglo Belgian Corporation (current state)

The combination of the lack of milestones and the long duration of the assembly processes causes working timeframes that are incomprehensible for human beings. This brings about an irregular working pace.

In order to define changes that can lead to a decreased lead time, an improved flexibility and consequently a higher service level, an analysis of the causes of these aspects have to be carried out. Herewith, the control of the scheduling, the length of the assembling processes, the variation on these processes and a lack of milestones can be revealed as the dominant causes.

The indication of milestones at the end of every assembly step, or even more frequently, can help to make the time frames in which a predetermined amount of work has to be completed more intelligible and to level the working pace.

1) Control of the scheduling The employees in the assembly department frequently deal with shortages. In order to determine which portion of the working time is devoted to the search for and the inquiry about the location of the components, a work sampling can be accomplished. This analysis demonstrates that 6% of the working time of the assembly operators is dissipated due to the lack of an immediate availability of the components to the mechanics. Nevertheless, this result does not directly demonstrate the influence of this problem on the lead time. Since it often takes some time before the deficit components become available to the mechanics and those employees usually can continue working on another part of the engine or on another engine, the influence on the lead time can be much more severe. The scale of this problem can be inspected through a registration of the occurring problems during a five month time span. According to these measurements, 28% respectively 20% of the lead time of the line- and V-engines are caused by these shortages.

After a description of the current working methods, these circumstances can be represented on a Value Stream Map. A different map is created for the line- and V-engines since there is a small deviation in the assembly steps and the duration of the various steps doesn’t correspond between the different engine types.

III.

CURRENT STATE

The data employed to establish this Value Stream Map of the current state is collected using the registration of the duration of the various assembly processes. This demonstrates an average lead time of the line-engines of 40 shifts and an average monthly throughput of 3 line-engines. According to a comparison with the minimal registered process times for every assembly step, only during 45% of the average lead time there is value added for the customer. The V-engines display an average lead time of 67 shifts, which is larger than the lead time of the line-engines despite of the higher occupation. The V-engines are indeed larger and therefore exhibit a higher work content. A monthly average of 1.9 V-engines can be obtained in the current situation and a share of 31% of the lead time adds value for the customer.

vi

IV.

LITERATURE

By an examination of the existing literature about other production environments based on the assembly of projects and thus similar to the situation in Anglo Belgian Corporation, the attainability of the introduction of lean thinking in the regarded organization can be demonstrated. This demonstration is based on the application of lean in the aerospace industry, the industrialized housing production and the automotive sector. Although this last industry presents a high volume production instead of the project based production in Anglo Belgian Corporation, the Porsche case [1] can demonstrate the possibilities lean offers to reduce the quality problems. V.

IMPROVEMENTS

In order to reduce the lead time of the engines of Anglo Belgian Corporation and to heighten the organization’s flexibility, a number of improvements can be made. For this purpose, some propositions are made and the impact on the throughput, the lead time and the value adding time is assessed. Among those propositions, the extension of the amount of subassemblies is made, the introduction of kanbans, the adjustment of the quality system, the development of standardized work methods and the introduction of a pitch. Since the importance of a solid and structured lay-out to reduce waste and to implement improvements, the lay-out of Anglo Belgian Corporation is analyzed as well by using the method Simple Systematic Layout Planning.

A. Propositions for improvement 1) Additional subassemblies Certain assemblies that are currently executed within the assembly steps and therefore after the customer order decoupling point can be relocated in front of this point by making it into a subassembly. Consequently, the time of these assemblies does not contribute to the lead time any more. Hereby the availability of the compositions when needed at the assembly of the engine is demanded.

3) Quality system The registration of the process times and appearing problems shows the large portion of quality problems that occur. Therefore, the current quality system of Anglo Belgian Corporation is analyzed and adjustments are proposed. 4) Standardized work methods and pitch By combining the development of standardized work methods for the various assembly steps and the introduction of a pitch, the variation on the process times can be reduced additionally. Finally, by presuming the elimination of all variation and by the establishment of lowered process times, the work content of the different assembly steps can be balanced and the required occupation can be determined. 5) Conclusion The implementation of all aforementioned adjustments that can be made at Anglo Belgian Corporation lead to the establishment and quantification of a future state reachable for the regarded organization. The quantification of the possibilities towards the throughput, lead time and value adding time are shown in Table 0.1 and Table 0.2. The verification of the attainable reductions of the process times is established by the analysis of a sample of the assembly steps. Table 0.1: Summary of the impact of the adjustments on the throughput, the lead time and the value adding time (lineengines)

Table 0.2: Summary of the impact of the adjustments on the throughput, the lead time and the value adding time (V-engines)

2) Introduction of kanbans In order to prevent the appearance of shortages during the assembly processes, the cause of this problem has to be revealed. This cause is twofold. On the one hand, many components and compositions are not available at the time they are needed at the assembly. On the other hand, there is a lack of fixed places at the storage shelves for some components which causes a search for those articles. The combination of a kanban system and the use of the 5S concept is proposed as an answer to the problem of the shortages.

vii

Nevertheless, the achievement of those improvements will demand a certain effort of Anglo Belgian Corporation since several obstacles have to be overcome. Indeed, after an introduction of a kanban system between the production department and the subassemblies and between the subassemblies and the assembly department, a capacity shortage on an important machine in the production department shows. Adjacently, the current efforts performed to solve the quality problems and prevent them from recurring demonstrate the lack of a supporting platform. Therefore, by taking into account those practical restrictions, implementation phases can be developed for Anglo Belgian Corporation. Using these recommendations, the concept of continuous improvement will be incorporated in the process of changes. B. SSLP Using the Simple Systematic Layout Planning method [2] the lay-out, displayed in Figure 0.3, can be proposed at Anglo Belgian Corporation. No large investment are required to obtain this lay-out and the kanban warehouses for the department for subassemblies can be provided due to the large amount of borders on this department.



The development of a supporting platform for the implementation of changes and improvements  The introduction of a kanban system  The elaboration of standardized work methods and the introduction of a first pitch  The implementation of the continuous improvement mechanism  The expansion of the subassemblies  Regular review of the standardized work methods and the pitch The continuous improvement mechanism can be elaborated using a manual or an online method. The elaborated manual method [3] [4] consists of cards on which a problem and improvement idea can be noted. This card is placed on a PDCA-board, displayed in Figure 0.4. By using this board, the card and therefore the improvement idea goes through the entire PDCA-circle. The same principle is used by the online improvement tool of PDCA.be [5], still this method is electronic. This provides the benefit to be less redundant, but elevates the user threshold for the assembly operators. DO Operator

Te laat

Workshop

Te laat

Project

Te laat

Voltooid

CHECK

PLAN

Geplande resultaat

Behaalde resultaat

Verschil

ACT Plan voltooid

Vervolgacties

Figure 0.4: PDCA-board

VII.

Figure 0.3: Proposed lay-out according to the SSLP method

VI.

PHASES OF IMPLEMENTATION

In order to take the obstacles present in the current situation into account and to incorporate continuous improvements, six implementation phases can be distinguished.

CONCLUSION

In order to reduce the lead time of the diesel engines of Anglo Belgian Corporation and to enlarge the flexibility of this organization, several analyzes were conducted. Therefore, this thesis shows the attainability to implement lean thinking in a project based industry such as the assembly of diesel engines of the size as those in Anglo Belgian Corporation. Adjacently, certain propositions for improvement are suggested and their impact is quantified in terms of lead time, value adding time and throughput. This quantification shows the possibility to reach a lead time reduction of 69% for the line-engines and 73% for the V-engines, while increasing the throughput by 80% respectively 84%. Moreover, the number of work stations and number of assembly operators used can be decreased simultaneously. Finally, implementation phases are proposed that incorporate some obstacles of the current situation at Anglo Belgian Corporation.

viii

REFERENCES [1] J. P. Womack and D. T. Jones, Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Free Press, New York (2003) [2] D. Van Goubergen, Work measurement and method engineering, Course UGent Master Bedrijfskundige Systeemtechnieken en Operationeel Onderzoek, Gent (2011)

[3] M. Vancorenland and N. Paumen, SML-V2: Veranderen en Verbeteren. De Wake-upcall, Seminar World Class Manufacturing in Vlaanderen, Antwerp (2012) [4] J. Angenon and K. Peerlinck, Let’s go Gemba ‘Operational Excellence on the shopfloor’, Seminar World Class Manufacturing in Vlaanderen, Antwerp (2012) [5] PDCA.be, http://www.pdca.be/, consulted on May 19, 2013

ix

Inhoudsopgave 1

2

Anglo Belgian Corporation ............................................................................................................... 1 1.1

Kennismaking met ABC Dieselmotoren ................................................................................... 1

1.2

Types motoren ......................................................................................................................... 2

1.2.1

DX-motor.......................................................................................................................... 2

1.2.2

DZ-motor .......................................................................................................................... 2

1.2.3

VDZ-motor........................................................................................................................ 2

1.2.4

Nieuwe ontwikkeling: DL36-motor .................................................................................. 3

1.2.5

Equivalente motor ........................................................................................................... 3

1.3

100 jaar geschiedenis [2] [4] .................................................................................................... 4

1.4

Artikelen ................................................................................................................................... 5

1.5

Afdelingen ABC......................................................................................................................... 6

Thesisomschrijving ........................................................................................................................... 8 2.1

2.1.1

Lean thinking .................................................................................................................... 8

2.1.2

Klantenorderontkoppelpunt .......................................................................................... 11

2.1.3

Doorlooptijd ................................................................................................................... 12

2.2

Inhoud thesis.......................................................................................................................... 13

2.2.1

Doelstelling .................................................................................................................... 13

2.2.2

Methodologie................................................................................................................. 14

2.3

Onderzoeksdomein ................................................................................................................ 15

2.3.1

Montageafdeling ............................................................................................................ 15

2.3.2

Montagestappen ............................................................................................................ 17

2.4

Knelpunten ABC ..................................................................................................................... 18

2.4.1

Service level ................................................................................................................... 18

2.4.2

Voorraad en tekorten .................................................................................................... 19

2.4.3

Capaciteit ....................................................................................................................... 20

2.5

3

Context ..................................................................................................................................... 8

Oorzaken van de knelpunten ................................................................................................. 21

2.5.1

Aansturing ...................................................................................................................... 21

2.5.2

Lengte processen ........................................................................................................... 28

2.5.3

Variatie processen.......................................................................................................... 30

2.5.4

Milestones...................................................................................................................... 33

Huidige situatie .............................................................................................................................. 34 3.1

Algemene aantekeningen ...................................................................................................... 34

3.2

Lijnmotor DZ........................................................................................................................... 37

3.3

V-motor VDZ .......................................................................................................................... 37 x

4

Literatuurstudie ............................................................................................................................. 40 4.1

5

Luchtvaart .............................................................................................................................. 41

4.1.1

Drijfveren voor de implementatie van lean principes in de luchtvaartsector [8].......... 41

4.1.2

Overige toepassingen van lean in de luchtvaartsector .................................................. 43

4.1.3

Conclusie ........................................................................................................................ 44

4.2

Geïndustrialiseerde woningbouw [12] [13] ........................................................................... 45

4.3

Auto-industrie [5] ................................................................................................................... 46

Voorstel tot verbetering: Concept ................................................................................................. 48 5.1

Voorstel toekomstige situatie ................................................................................................ 49

5.1.1

Werking van de toekomstige montageafdeling ............................................................. 49

5.1.2

Ligging van het klantenorderontkoppelpunt ................................................................. 50

5.2

Stap 1: Reduceren van het aantal montagestappen na het KOOP ........................................ 51

5.2.1 Beschrijving van de reductie van de grootte en het aantal van de montagestappen na het KOOP. ....................................................................................................................................... 51 5.2.2

Value stream map .......................................................................................................... 53

5.2.3

Invloed op de doorlooptijd en de throughput ............................................................... 56

5.3

Paretoanalyse van de huidige problemen ............................................................................. 57

5.3.1

Kwantificeren van de problemen ................................................................................... 57

5.3.2

Impact van de problemen .............................................................................................. 57

5.3.3

Prioriteit aanpak probleemcategorie ............................................................................. 58

5.4

Stap 2: Aanpakken tekorten .................................................................................................. 59

5.4.1

Beschrijving van de omschakeling naar pullsysteem ..................................................... 60

5.4.2

Beschrijving van het 5S concept .................................................................................... 63

5.4.3

Value stream map .......................................................................................................... 64

5.4.4


5.5

Stap 3: Aanpakken kwaliteitsproblemen ............................................................................... 69

5.5.1

Beschrijving van het huidig kwaliteitssysteem .............................................................. 69

5.5.2

Voorstel toekomstig kwaliteitssysteem ......................................................................... 70

5.5.3

Value stream map .......................................................................................................... 76

5.5.4


5.6

Stap 4: Balancering montagestappen .................................................................................... 80

5.6.1

Stap 4a: Reductie procestijden aan de hand van de work sampling ............................. 80

5.6.2

Stap 4b: Balancering van de werkinhoud ...................................................................... 87

5.7

Stapsgewijze evolutie........................................................................................................... 100

5.8

Praktische aspecten ............................................................................................................. 103

5.8.1

Capaciteit voor de voorassemblages ........................................................................... 103

5.8.2

Karakteristieken van het kanbansysteem .................................................................... 104

5.9

Assemblage in lijn ................................................................................................................ 106 xi

6

5.10

Opvolgen van de KPI’s .......................................................................................................... 108

5.11

Lay-out ................................................................................................................................. 110

5.11.1

Stap 1: De relaties in kaart brengen............................................................................. 110

5.11.2

Ruimtes en voorzieningen ........................................................................................... 112

5.11.3

Stap 3: Activiteiten-relatie diagram ............................................................................. 114

5.11.4

Stap 4: Alternatieve lay-outs opstellen ........................................................................ 116

5.11.5

Stap 5: Evalueren van de alternatieven ....................................................................... 123

5.11.6

Gedetailleerde uitwerking van de geselecteerde lay-out ............................................ 124

Voorstel tot verbetering: Toepassing .......................................................................................... 125 6.1

6.1.1

Verbeteringspunten ..................................................................................................... 127

6.1.2

Gedetailleerde lay-out van de lijnmontage ................................................................. 129

6.2

7

Analyse montage cilinderblok lijnmotor .............................................................................. 126

Toepassing van het concept................................................................................................. 133

6.2.1

Stap 1: Reduceren van het aantal montagestappen na het KOOP .............................. 133

6.2.2

Stap 2: Aanpakken tekorten......................................................................................... 135

6.2.3

Stap 3: Aanpakken kwaliteitsproblemen ..................................................................... 136

6.2.4

Stap 4: Balancering montagestappen .......................................................................... 138

Implementatiefases bij ABC ......................................................................................................... 142 7.1

Fases in ABC ......................................................................................................................... 142

7.2

Oplossen en voorkomen van problemen ............................................................................. 146

7.2.1

Oplossen van het optredende probleem ..................................................................... 146

7.2.2

Vermijden van het toekomstig probleem .................................................................... 147

8

Conclusie ...................................................................................................................................... 148

9

Appendices ................................................................................................................................... 149 9.1

Appendix A: Voormontage en piste ..................................................................................... 150

9.1.1

Samenstellingen vervaardigd in voormontage ............................................................ 150

9.1.2

Onderdelen onderworpen aan druktest in piste ......................................................... 152

9.2

Appendix B: Observaties work sampling ............................................................................. 153

9.3 Appendix C: Geregistreerde procestijden van de montagestappen met voorkomende problemen........................................................................................................................................ 157 9.4

Appendix D: Pareto analyse – Kwantificeren van de problemen ........................................ 160

9.4.1

Lijnmotor ...................................................................................................................... 160

9.4.2

V-motor ........................................................................................................................ 162

9.5

Appendix E: Pareto analyse – Impact van de problemen .................................................... 164

9.5.1

Lijnmotor ...................................................................................................................... 164

9.5.2

V-motor ........................................................................................................................ 166

9.6

Appendix F: Kwaliteitssysteem – Voorbeeld intern controleverslag ................................... 168

9.7

Appendix G: Berekening karakteristieken kanban supermarkten ....................................... 169 xii

9.7.1

Supermarkt productieafdeling – voorassemblages ..................................................... 169

9.7.2

Supermarkt voorassemblages – montageafdeling ...................................................... 171

9.8

Appendix H: Analyse van de montage cilinderblok 8DZ-motor (Kipling Questions) ........... 175

9.9

Appendix I: Ingevoerde kanban supermarkten ................................................................... 186

10

9.9.1

Berekening karakteristieken van de ingevoerde kanban supermarkten ..................... 186

9.9.2

Kanbankaarten en kanbanbord ................................................................................... 187

Referenties ............................................................................................................................... 188

xiii

Lijst figuren Figuur 1.1: Logo Anglo Belgian Corporation [2] ....................................................................................... 1 Figuur 1.3: ABC motor, type 6DZC [3] ...................................................................................................... 1 Figuur 1.2: ABC motor, type 6DZC (foto uit atelier ABC Gent) ................................................................ 1 Figuur 1.4: Afbeelding van de DX-motor [2] ............................................................................................ 2 Figuur 1.5: Afbeelding van de DZ-motor [2] ............................................................................................ 2 Figuur 1.6: Afbeelding van de VDZ-motor [2] .......................................................................................... 2 Figuur 1.7: Afbeelding van de DL36-motor [2] ........................................................................................ 3 Figuur 1.8: Beeld van de plaatsing van het benodigde montagemateriaal door de magazijniers (foto uit atelier ABC Gent) ................................................................................................................................ 6 Figuur 1.9: Plattegrond van ABC .............................................................................................................. 7 Figuur 2.1: 7 types of waste ..................................................................................................................... 8 Figuur 2.2: Beeld van het magazijn in ABC Gent (foto uit atelier ABC Gent)........................................... 9 Figuur 2.3: Beeld van de voorraad in het atelier van ABC (foto’s uit atelier ABC Gent)........................ 10 Figuur 2.4: Schets van de ligging van het klantenorderontkoppelpunt in het huidige ABC .................. 11 Figuur 2.5: Uitvergroting van plattegrond - montage en magazijn ....................................................... 16 Figuur 2.6: Montagestappen voor een lijnmotor .................................................................................. 17 Figuur 2.7: Aantal (op tijd) afgenomen motoren per maand in 2012 ................................................... 18 Figuur 2.8: Percentage op tijd afgenomen motoren per maand in 2012 .............................................. 19 Figuur 2.9: Observatieformulier work sampling .................................................................................... 23 Figuur 2.10: Geregistreerde en samengevoegde data work sampling .................................................. 24 Figuur 2.11: Maximaal geregistreerd verschil tussen de minimale procestijd en de maximale procestijd ten gevolge van tekorten – Lijnmotoren .............................................................................. 26 Figuur 2.12: Aandeel van de tekorten in de totale doorlooptijd – Lijnmotoren ................................... 26 Figuur 2.13: Maximaal geregistreerd verschil tussen de minimale procestijd en de maximale procestijd ten gevolge van tekorten – V-motoren ................................................................................ 27 Figuur 2.14: Aandeel van de tekorten in de totale doorlooptijd – V-motoren ..................................... 27 Figuur 2.15: Geregistreerde variatie per montagestap voor de lijnmotoren ........................................ 31 Figuur 2.16: Geregistreerde variatie per montagestap voor de V-motoren ......................................... 33 Figuur 3.1: Value stream map voor de lijnmotoren - Huidige situatie .................................................. 38 Figuur 3.2: Value stream map voor de V-motoren - Huidige situatie.................................................... 39 Figuur 5.1: Schets van de ligging van het klantenorderontkoppelpunt in de voorgestelde toekomstige situatie ................................................................................................................................................... 50 Figuur 5.2: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 1 ............................... 54 Figuur 5.3: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 1 ................................ 55 Figuur 5.4: Kwantiteit van de problemen voor alle motoren ................................................................ 58 Figuur 5.5: Impact van de problemen voor alle motoren ...................................................................... 58 Figuur 5.6: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 2 ............................... 66 Figuur 5.7: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 2 ................................ 67 Figuur 5.8: Categorieën voor de invulkaartjes van het continu verbeteringssysteem .......................... 73 Figuur 5.9: Voorstel bord voor verbeteringsvoorstellen - Continue verbetering .................................. 74 Figuur 5.10: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 3 ............................. 77 Figuur 5.11: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 3 .............................. 78 Figuur 5.12: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 4a ........................... 84 xiv

Figuur 5.13: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 4a............................. 85 Figuur 5.14: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de lijnmotoren – 1,7 monteurs per werkpost ................................................................................................................................................ 88 Figuur 5.15: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de lijnmotoren - 1,5 monteur per werkpost ............................................................................................................................................................... 90 Figuur 5.16: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de V-motoren – 2 monteurs per werkpost ............................................................................................................................................................... 90 Figuur 5.17: Voobeeld van een 'verkeerslicht'....................................................................................... 92 Figuur 5.18: Voorbeeld van een 'snelheidsmeter' als visualisatie van de pitch .................................... 92 Figuur 5.19: Voorbeeld van een heijunkabox [21]................................................................................. 93 Figuur 5.20: Schematische voorstelling van de heijunkabox voor de aansturing van het magazijn ..... 93 Figuur 5.21: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 4b ........................... 97 Figuur 5.22: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 4b ............................ 98 Figuur 5.23: Bord continu verbeteren ................................................................................................. 108 Figuur 5.24: Relationship chart ............................................................................................................ 111 Figuur 5.25: Bereik van de rolbrug die de afgewerkte motoren verplaatst ........................................ 113 Figuur 5.26: Activiteiten-relatie diagram ............................................................................................. 115 Figuur 5.27: Huidige lay-out van de montageafdeling......................................................................... 116 Figuur 5.28: Plattegrond atelier ABC met aanduiding van de montageafdeling ................................. 117 Figuur 5.29: Toekomstige lay-out - Alternatief A................................................................................. 118 Figuur 5.30: Toekomstige lay-out - Alternatief B ................................................................................. 119 Figuur 5.31: Toekomstige lay-out - Alternatief C ................................................................................. 120 Figuur 5.32: Toekomstige lay-out - Alternatief D ................................................................................ 121 Figuur 5.33: Toekomstige lay-out - Alternatief E ................................................................................. 122 Figuur 6.1: Krukkast waarop het cilinderblok gemonteerd is (foto uit atelier ABC Gent) ................... 125 Figuur 6.2: Werking hydraulische momentsleutel ............................................................................... 128 Figuur 6.3: Gedetailleerde uitleg omtrent de werking van de hydraulische momentsleutel Hytorc Avanti in combinatie met de borgringen LoaDisc ................................................................................ 128 Figuur 6.4: Sproeiwasmachine Magido van Unicorn ........................................................................... 129 Figuur 6.5: Huidige lay-out van de subafdeling Lijnmontage .............................................................. 130 Figuur 6.6: Voorgestelde toekomstige lay-out van de subafdeling Lijnmontage ................................ 131 Figuur 6.7: Voorgestelde toekomstige lay-out van de subafdeling Lijnmontage, rekening houdend met rolbrug.................................................................................................................................................. 132 Figuur 6.8: Balancering van de handelingen voor het monteren van het cilinderblok na invoering van een standaard werkmethode .............................................................................................................. 141 Figuur 7.1: Voorbeeld van een elektronisch signaalbord om de behaalde pitchen weer te geven .... 144

xv

Lijst tabellen Tabel 2.1: Categorieën work sampling .................................................................................................. 22 Tabel 2.2: Geregistreerde procestijden voor de montage van de lijnmotoren ..................................... 29 Tabel 2.3: Geregistreerde procestijden voor de montage van de V-motoren ...................................... 29 Tabel 5.1: Inschatting mogelijke tijdreducties van de montagestappen door een (gedeeltelijke) voorassemblage in te voeren (schatting gemaakt door Koen Haentjens)............................................. 51 Tabel 5.2: Reductie procestijden adhv work sampling - Lijnmotoren ................................................... 81 Tabel 5.3: Reductie procestijden adhv work sampling - V-motoren ..................................................... 82 Tabel 5.4: Evolutie van de doorlooptijd, value adding time en throughput bij de lijnmotoren .......... 100 Tabel 5.5: Evolutie van de doorlooptijd, value adding time en throughput bij de V-motoren ........... 100 Tabel 5.6: Algemene verandering van de doorlooptijd, value adding time en throughput ................ 102 Tabel 5.7: Overzicht KPA's en KPI's om continue verbetering na te streven ....................................... 109 Tabel 5.8: Activiteiten montageafdeling .............................................................................................. 110 Tabel 5.9: Omschrijving van de gebruikte codes om de gewenste nabijheid van de activiteiten weer te geven .................................................................................................................................................... 111 Tabel 5.10: Verantwoording van de vastgelegde gewenste nabijheid tussen de activiteiten ............ 111 Tabel 5.11: Benodigde oppervlakte per activiteit ................................................................................ 112 Tabel 5.12: Waardering van de alternatieven ..................................................................................... 123 Tabel 5.13: Beoordelingsformulier van de alternatieve lay-outs ........................................................ 123 Tabel 6.1: Bijkomende voormontages bij het monteren van het cilinderblok .................................... 134 Tabel 6.2: Artikelen en samenstellingen betrokken bij ingevoerd kanbansysteem ............................ 135 Tabel 6.3: Standaard werkmethode bij de montage van het cilinderblok .......................................... 139

xvi

1 Anglo Belgian Corporation 1.1 Kennismaking met ABC Dieselmotoren Het bedrijf dat onderwerp is van de studie, uitgevoerd in het kader van deze thesis, is Anglo Belgian Corporation nv. Deze onderneming ontwerpt en produceert dieselmotoren die gebruikt kunnen worden in schepen, in locomotieven en als generatorsets. Anglo Belgian Corporation, kortweg ABC Dieselmotoren genoemd, maakt deel uit van de Luxemburgse holding Ogepar [1]. ABC was de eerste onderneming die werd overgenomen door de groep Ogepar en dit in 1985. Momenteel bezit Ogepar reeds aandelen in 18 verschillende bedrijven. Hierbij stond Anglo Belgian Corporation in 2010 garant voor een bezetting van 17,80%.

Figuur 1.1: Logo Anglo Belgian Corporation [2]

De organisatie van ABC Dieselmotoren kan opgedeeld worden in verschillende afdelingen. Het ontstaan van een motor start in het studie- en ontwikkelingsbureau, waar innovatie centraal staat. Hier geldt immers een voortdurend streven naar efficiëntere motoren die een groter vermogen leveren bij een lager brandstofverbruik. Het vervaardigen van deze motoren gebeurt dan weer in het atelier. Dit departement kan opgesplitst worden in twee grote afdelingen. Enerzijds wordt een groot gedeelte van de componenten waaruit een ABC motor is opgebouwd, vervaardigt en/of afgewerkt in de productieafdeling. Anderzijds worden deze componenten, samen met aanvullende artikelen geleverd door diverse leveranciers, geassembleerd tot een dieselmotor in de montageafdeling. Figuur 1.2 en Figuur 1.3 tonen een motor zoals deze vervaardigd wordt in Anglo Belgian Corporation. Naast het ontwerp en produceren van de motoren, zijn tevens ondersteunende, administratieve afdelingen terug te vinden in ABC. Ten slotte biedt deze onderneming ook verschillende services aan de klanten aan, zoals installatie en onderhoud.

Figuur 1.3: ABC motor, type 6DZC [3]

Figuur 1.2: ABC motor, type 6DZC (foto uit atelier ABC Gent)

1

1.2 Types motoren Anglo Belgian Corporation staat in voor de productie en montage van diverse types motoren. Drie verschillende modellen kunnen onderscheiden worden. Zonder in detail in te gaan op de technische werking van deze dieselmotoren, zullen de drie types hier, met hun voornaamste kenmerken, overlopen worden [2]. Verder wordt opgemerkt dat ABC garant staat voor het vervaardigen van motoren met een laag brandstofverbruik, een lange levensduur, minimale onderhoudsinspanningen en conform met de opgelegde emissienormen. 1.2.1

DX-motor

Het oudste model dat aanwezig is in het huidige productengamma is de DX-motor, die werkt met een natuurlijke aanzuiging. Variaties hierop zijn de DXS, met turbo-oplader, en de DXC, met turbo-oplader en luchtkoeler. De DX-motor kan uitgevoerd worden met 3, 6 of 8 cilinders op een lijn. Deze diverse uitvoeringen staan in voor de levering van een verschillend vermogen, waarbij maximaal 883kW behaald kan worden met een 8-cilinder DX-motor. 1.2.2

Figuur 1.4: Afbeelding van de DX-motor [2]

DZ-motor Dankzij de ontwikkeling van de DZ-motor kon het aanbod van Anglo Belgian Corporation rond 1980 uitgebreid worden met motoren die een groter vermogen leverden. Dit type motor kan uitgevoerd worden met 6 of 8 cilinders op een lijn en haalt een maximaal vermogen van 2.000kW bij de 8DZC (alle DZ- of lijnmotoren worden voorzien van een turbo-oplader en luchtkoeler, wat aangeduid wordt door een ‘C’ in de naam).

Figuur 1.5: Afbeelding van de DZ-motor [2]

1.2.3

VDZ-motor

Door het plaatsen van een dubbele rij cilinders op de motor kan het vermogen opnieuw verhoogd worden. De twee rijen cilinders worden schuin naast elkaar geplaatst waardoor ze een ‘V’ lijken te vormen, vandaar de naam voor dit type motor. De VDZ-motor kent uitvoeringen met 12 of 16 cilinders en bereikt een maximaal vermogen van 4.000kW. In ABC wordt deze motor doorgaans aangeduid als V-motor. Deze benaming wordt dan ook gebruikt doorheen deze thesis. Figuur 1.6: Afbeelding van de VDZ-motor [2]

2

1.2.4

Nieuwe ontwikkeling: DL36-motor

Momenteel is ABC volop bezig met de ontwikkeling van een nieuwe familie motoren, DL36 genaamd. Hierbij zullen 6 of 8 cilinders in lijn geplaatst worden. Door de grote boring en slag is het mogelijk om een vermogen tot 5.400kW te behalen met dit type motor. Om de productie van dit type motor mogelijk te maken werd een nieuw atelier van omtrent 5.000m² gebouwd. In de toekomst zal ABC tevens een V-serie van de DL36-motor ontwikkelen om nog grotere vermogens te behalen, een bereik tot 10.400kW voor een enkele motor wordt hierbij mogelijk. Door deze enorme vermogensuitbreiding in het gamma van Anglo Belgian Corporation worden deuren geopend naar nieuwe markten.

Figuur 1.7: Afbeelding van de DL36-motor [2]

1.2.5

Equivalente motor

In ABC wordt veelvuldig gebruik gemaakt van het begrip ‘equivalente motor’ opdat niet telkens het onderscheid hoeft te worden gemaakt tussen lijnmotoren en V-motoren, die duidelijk een verschil in werkinhoud vertonen. Een equivalente motor wordt gedefinieerd als een lijnmotor met 7 cilinders en is dus onbestaand in de praktijk. Hierbij wordt een lijnmotor aanzien als 1 equivalente motor, terwijl een V-motor instaat voor 2 equivalente motoren. In deze thesis wordt er echter voor gekozen om wel degelijk een onderscheid te maken tussen de lijnen V-motoren gezien het onderscheid tussen beide bij de montage. Hoewel dus slechts zelden wordt gerefereerd naar equivalente motoren, worden deze hier wel uitgelegd voor de volledigheid.

3

1.3 100 jaar geschiedenis [2] [4] Na de ontwikkeling van het dieselprincipe, waarbij lucht in een cilinder wordt samengeperst voordat de brandstof toegevoegd wordt, in 1892, kon dit basisidee gebruikt worden in het ontwerp van motoren. In Anglo Belgian Company, een onderneming die werd opgestart in 1912 door 9 industriële investeerders, werd dit principe dan ook aangewend voor het vervaardigen van interne verbrandingsmotoren voor scheepsvaart en treinen. Het bedrijf kreeg de naam Anglo Belgian Company vanwege het Engelse kapitaal dat geïnvesteerd werd op Belgische bodem. Na enkele moeilijke beginjaren, mede veroorzaakt door de Eerste Wereldoorlog, kende ABC een vruchtbare periode tijdens het interbellum. Investeringen en uitbreidingen volgden elkaar op en de dieselmotoren van ABC werden geëxporteerd naar diverse landen. De Tweede Wereldoorlog zorgde echter voor een verminderde verkoop. Toch slaagde ABC erin het hoofd boven water te houden door de afhankelijkheid van vissers, die mede instonden voor de voedselvoorziening tijdens de oorlog, en binnenlands voedseltransport. Gedurende de kalme oorlogsjaren was ABC in staat om een nieuw type motor te ontwikkelen. Deze DU-motor werd heel succesvol in de visserij tijdens de jaren na de oorlog. Hieruit groeide de ontwikkeling van de DX-motor rond 1960, een bloeiende periode voor Anglo Belgian Company. Het aanbrengen van verdere verbeteringen aan de DX-motor leidde tot het ontstaan van de DZ-motor die voor een verdubbeling van het beschikbare vermogen zorgde. Ondanks deze positieve uitbreiding van het gamma kende ABC een moeilijke periode rond 1970 en moest naar nieuw kapitaal gezocht worden. Dit werd gevonden bij een groep Belgische industriëlen. In het kader van deze verandering werd ook de naam van ABC lichtjes gewijzigd. Zo staat de C niet langer voor Company, maar voor Corporation. Door spanningen tussen de aandeelhouders en een nieuw kapitaalstekort ging het echter opnieuw bergaf met ABC. De Luxemburgse holding Ogepar bracht hiervoor verbetering. Zij kochten de onderneming over in 1979 en zorgden voor de nodige kapitaalsinjectie. Deze overname betekende een positieve verandering voor ABC en een stijgend succes, mede dankzij de verkoop van de DZ-motor. Verdere uitbreiding van het productgamma werd gestart in 1997, met de ontwikkeling van de V-motor. Door het plaatsen van 2 lijnen cilinders, samen een V vormend, kon het geleverde vermogen verdubbeld worden. Deze nieuwe motor miste zijn succes niet en bereikt ook nu nog een groeiend klantenbestand. ABC staat echter niet stil, een nieuwe uitbreiding van het gamma wordt nagestreefd door de huidige ontwikkeling van de DL36-motor. Hiermee wordt ingezet op een nieuw marktsegment dat kan aangesproken worden door het sterk verhoogde leverbaar vermogen. Op deze manier wordt steeds verder gebouwd aan de toekomst van Anglo Belgian Corporation.

4

1.4 Artikelen In Anglo Belgian Corporation wordt een groot aantal artikelen gebruikt om de volledige motor te assembleren. Om een overzicht te houden over deze verschillende onderdelen krijgt elk artikel een unieke code. Aangezien in bepaalde delen van deze thesis deze codes vermeld zullen zijn, wordt de opbouw van code hier toegelicht. De code van een artikel bestaat steeds uit vier delen en is als volgt opgebouwd: www.xxx.yyyy.zz Hierbij stellen de verschillende delen het volgende voor:  www: De eerste 3 cijfers geven aan om welk motortype het gaat. Hierbij staat 610 voor een DXmotor, 620 voor een DZ-motor en 630 voor een VDZ-motor. Ook het aantal cilinders in de motor kan gespecificeerd worden via deze code. Dan duiden 626 en 628 op een lijnmotor met 6 respectievelijk 8 cilinders, 632 en 636 op een V-motor met 12 respectievelijk 16 cilinders.  xxx: De verschillende onderdelen en subassemblages van de motor worden samengevat in een document, het wisselstukkenboek genoemd. Hierin krijgen de grotere samenstellingen elk een sectie toegewezen. Deze drie cijfers in de artikelcode geven dan ook de sectie weer waarin dit artikel terug te vinden is in het wisselstukkenboek.  yyyy: Deze vier getallen geven aan of het om een samenstelling of subsamenstelling gaat.  zz: De laatste 2 cijfers tonen om welke executie het gaat. Gezien de grote hoeveelheid artikelen die terug te vinden is in ABC worden enkel deze met een Aclassificatie uit de ABC-analyse beschouwd in het onderzoek van deze thesis. Het gaat dus om een selectie van de artikelen die samen instaan voor 70% van de omzet. Uitzonderingen hierop zijn de samenstellingen van de voormontage en de onderdelen die getest worden op druk in de piste. Het aanbod artikelen dat hier gebruikt wordt, is immers beperkt en een volledig overzicht ervan maakt een grondige analyse van de onderdelenstroom van deze afdelingen naar de montage mogelijk.

5

1.5 Afdelingen ABC In Anglo Belgian Corporation zijn er, naast het studiebureau en de ondersteunende diensten, twee grote afdelingen te onderscheiden, namelijk de productie- en de montageafdeling. Beiden zijn waar te nemen op Figuur 1.9, waar de productie aangeduid wordt met een blauw kader en de montage met een rood kader. In de productieafdeling worden verschillende onderdelen, nodig voor het fabriceren van de motor, vervaardigd, toegeleverde gietstukken afgewerkt… Daarnaast staat de montageafdeling in voor de assemblage van de volledige motor. Tussen beide afdelingen bevindt zich het magazijn. Hier moeten alle anonieme onderdelen naartoe gebracht worden, zowel deze komende van de leverancier als van de productie en de voormontage, een subafdeling van de montage die samenstellingen vervaardigt. Het magazijn haalt dan, na ontvangst van een klantenorder, de benodigde motoronderdelen uit en legt ze klaar voor de montage. Vanaf dit moment, dus bij de toewijzing van de onderdelen aan een specifiek order die gebeurt in het magazijn, worden de onderdelen klantspecifiek. Het magazijn kan dan ook beschouwd worden als het klantenorderontkoppelpunt in het huidige Anglo Belgian Corporation. Hierover volgt verdere uitleg in paragraaf 2.1.2. Wanneer de beslissing genomen wordt dat de assemblage van een bepaald order kan starten, worden de benodigde onderdelen door de magazijniers uit het magazijn gehaald en op paletten in de gang tussen het magazijn en de montage geplaatst. De wijze waarop dit vandaag gebeurt, is te zien op Figuur 1.8. De onderdelen die uit het magazijn gehaald worden, zijn niet meer anoniem maar worden nu klantspecifiek. Vanaf het moment van de picking uit het magazijn behoren ze immers een specifieke motor toe. De montage kan vervolgens starten met de samenstelling van deze klantspecifieke motor. Hierbij wordt nog opgemerkt dat ABC opereert volgens het principe make to order. De onderdelen worden bijgevolg pas uit het magazijn gehaald wanneer het order effectief ontvangen is. Pas daarna kan de assemblage van de motor starten.

Figuur 1.8: Beeld van de plaatsing van het benodigde montagemateriaal door de magazijniers (foto uit atelier ABC Gent)

6

Figuur 1.9: Plattegrond van ABC

7

2 Thesisomschrijving 2.1 Context 2.1.1

Lean thinking

Deze thesis kadert in de theorie van Lean Thinking, waarover James P. Womack en Daniel T. Jones het volgende stellen [5]: “Fortunately, there is a powerful antidote to muda: lean thinking. It provides a way to specify value, line up value-creating actions in the best sequence, conduct these activities without interruption whenever someone requests them, and perform them more and more effectively.” Lean thinking staat dus in contrast met muda, ook waste of verspilling genoemd. In het kader van lean thinking wordt dan ook getracht alle verspillingen uit de organisatie te verbannen. Waste wordt hierbij door James P. Womack en Daniel T. Jones [5] gedefinieerd als “any human activity which absorbs resources but creates no value”. Er zijn zeven types verspillingen te onderscheiden, zoals te zien is op Figuur 2.1 [6].

Figuur 2.1: 7 types of waste

8

In de montageafdeling van Anglo Belgian Corporation doen zich duidelijk verschillende types waste voor. De grootste problemen situeren zich in de volgende categorieën: 







Rework: Rework doet zich niet alleen voor wanneer kwaliteitsproblemen optreden bij een motor in opbouw. Ook als orders worden geswitcht omwille van een vereiste snelle levering kan zich rework voordoen. Er kunnen immers aanpassingen nodig zijn aan de motor die een andere klant toegewezen krijgt. Daarnaast eisen sommige klanten ombouwen van de motor door de wens naar andere dan de oorspronkelijk gevraagde eigenschappen. Wanneer dit pas gecommuniceerd wordt nadat de assemblage reeds ver gevorderd is, ontstaat rework. Motion: In de montageafdeling verliezen de monteurs veel tijd met het zoeken naar de benodigde onderdelen. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het optreden van tekorten. Hierdoor moeten de monteurs zelf aan het aanvoerende proces de benodigde onderdelen gaan vragen. Daarnaast zorgt ook het onvoldoende geordende atelier voor tijdverlies wanneer gezocht moet worden naar onderdelen of tools die zich niet op de juiste plaats bevinden. Tijdens deze zoektochten leggen de monteurs heel wat onnodige kilometers af. Hiermee gaat uiteraard ook een tijdverlies gepaard. Waiting: Wanneer de benodigde onderdelen nog niet door het aanvoerende proces geproduceerd zijn, verliezen de monteurs extra tijd door het wachten op deze onderdelen. Het kan hierbij bijvoorbeeld om een samenstelling gaan die nog niet geassembleerd is. Inventory: ABC bezit niet enkel heel veel voorraad in de externe opslagruimtes en in het eigen magazijn, daarnaast bevindt zich ook in het atelier zelf een grote stock. Voorbeelden hiervan zijn te zien op onderstaande foto’s.

Figuur 2.2: Beeld van het magazijn in ABC Gent (foto uit atelier ABC Gent)

9

Figuur 2.3: Beeld van de voorraad in het atelier van ABC (foto’s uit atelier ABC Gent)

Door zich te baseren op lean thinking kan getracht worden deze vormen van waste uit de organisatie te bannen. Dit gebeurt bij voorkeur door het volgen van vijf stappen.  Vooreerst moet de waarde of value voor de klant bepaald worden, waarbij value kan gezien worden als datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. In Anglo Belgian Corporation gaat het hierbij om het leveren van het gewenste vermogen onder de vorm van motoren, met respect voor de vooropgestelde levertermijn, aandacht voor de kwaliteit en het aanbieden van flexibiliteit op vlak van specificaties aan de klant.  Vervolgens wordt de huidige waardestroom in kaart gebracht aan de hand van een value stream map.  In een volgende stap wordt een flow gecreëerd doorheen de waardetoevoegende processen.  Tevens wordt ervoor gezorgd dat de producten doorheen de procesketen getrokken worden.  Ten slotte vereist lean thinking een continue verbetering, dit proces is immers nooit afgewerkt en blijvende inspanningen zijn dan ook vereist.

10

2.1.2

Klantenorderontkoppelpunt

Het klantenorderontkoppelpunt [7] of KOOP verdeelt de materiaalstroom in een onderneming in twee delen. Na dit punt worden de processen aangestuurd door de gekende klantenorders. De processen voor het KOOP worden daarentegen door de planning aangestuurd en staan in voor de aanvulling van de voorraad, nodig voor de bewerkingen in de processen na het klantenorderontkoppelpunt. Het KOOP zal daarom in de praktijk steeds een voorraadpunt zijn en tevens het eerste punt in de procesketen dat beïnvloed wordt door de reële klantenorders. Na het klantenorderontkoppelpunt zijn de onderdelen niet langer anoniem, maar wordt gesproken over klantspecifieke producten. In Anglo Belgian Corporation bevindt het klantenorderontkoppelpunt zich momenteel in het magazijn. In dit magazijn worden de benodigde onderdelen voor een specifieke motor, gerelateerd aan een klantenorder, uitgehaald en doorgegeven aan de montageafdeling. Het magazijn wordt op zijn beurt aangevuld door de leveranciers, de productieafdeling en de samenstellingen uit de voormontage. In praktijk zijn er echter een groot aantal producten die niet naar het magazijn gebracht worden vooraleer ze naar de montageafdeling gaan en dit om diverse redenen (te onhandelbaar, onmiddellijk nodig in de montage…). Daarnaast zijn er bepaalde onderdelen waaraan in sommige gevallen specificaties moeten worden aangebracht in de processen voor het assembleren van de motor, wat ervoor zorgt dat het hierbij niet meer om anonieme onderdelen gaat. Hierdoor kan het magazijn gezien worden als een theoretisch klantenorderontkoppelpunt en wordt de ligging van het KOOP beter verwoord als het punt net voor de assemblage van de motoren. Een schets van de belangrijkste afdelingen en de ligging van het KOOP is te zien op Figuur 2.4.

Leverancier

Piste

Magazijn

Productie

K O O P

Montage

Klant

Voormontage

Figuur 2.4: Schets van de ligging van het klantenorderontkoppelpunt in het huidige ABC

11

2.1.3

Doorlooptijd

De doorlooptijd kan gedefinieerd worden als de tijd die verloopt vanaf het plaatsen van een order door de klant tot het ontvangen van de bestelling door de klant. Deze tijd kan opgesplitst worden in twee onderdelen. Vooreerst wordt deze bepaald door de administratieve verwerking van de order. Vervolgens moet hier de tijd waarin het order geproduceerd wordt bijgevoegd worden om tot de doorlooptijd te komen. In het kader van deze thesis wordt enkel het deel van de doorlooptijd gerelateerd aan de materiaalstroom beschouwd. De voorafgaande administratieve processen worden hierbij buiten beschouwing gelaten. Met de doorlooptijd, aangeduid doorheen deze thesis, wordt bijgevolg gedoeld op de tijd die verstrijkt vanaf het moment waarop het magazijn opdracht krijgt om de onderdelen voor een specifieke motor uit te halen. Tevens loopt de beoogde doorlooptijd niet tot het moment waarop de motor zich bij de klant bevindt. Deze thesis richt zich immers voornamelijk op de montage van de motor en de doorlooptijd wordt dan ook enkel gemeten tot na het proefdraaien van de motor. Dit beschouwde verloop van de doorlooptijd wordt tevens later benadrukt. Deze levertermijn voor de motoren van Anglo Belgian Corporation neemt momenteel veel tijd in beslag, zoals wordt aangetoond in paragraaf 0. Dit zorgt voor een erg lage service level, zoals wordt benadrukt in paragraaf 2.4.1. Om zijn concurrentiële positie te versterken, zijn klanten beter te dienen en een hogere flexibiliteit te halen, wenst ABC deze doorlooptijd te reduceren. Dit wordt dan ook nagestreefd in deze thesis, waarbij gefocust wordt op de tijd die de klantspecifieke motor doorbrengt in de montageafdeling.

12

2.2 Inhoud thesis 2.2.1

Doelstelling

Anglo Belgian Corporation bereikt vandaag een relatief lage service level. Veel motoren worden te laat geleverd aan de klant. Opdat de servicegraad en de flexibiliteit van ABC verhoogd kunnen worden, wenst de organisatie een reductie van de doorlooptijd door te voeren. Deze thesis streeft dan ook naar het behalen van een maximale, realistische doorlooptijdreductie. Dit gebeurt aan de hand van een theoretische analyse, waar mogelijk aangevuld met praktische implementaties en uitwerkingen toegepast op samples van het montageproces. Op die manier kan een draagvlak gecreëerd worden waarop ABC in de toekomst kan verder bouwen richting een kortere doorlooptijd en grotere flexibiliteit. Aangezien het klantenorderontkoppelpunt zich net voor het montageproces bevindt en de doorlooptijd bijgevolg voornamelijk bepaald wordt door de montagestappen zelf, focust deze thesis zich op de montageafdeling van ABC. Daarnaast wordt tevens de koppeling van de montageafdeling met de aanvoerende processen, zoals de productieafdeling, het magazijn en de voormontages, onder de loep genomen. Hoewel ook de administratieve processen die vooraf gaan aan het vrijgeven van het klantenorder aan de montageafdeling, een invloed uitoefenen op de doorlooptijd worden deze niet beschouwd doorheen deze thesis. Wel wordt het belang van deze processen en het nut van een analyse op dit niveau benadrukt. Daarnaast worden tevens de processen die na het proefdraaien van de motor vallen buiten beschouwing gelaten. De afname van de proefbank wordt doorheen deze thesis als eindpunt beschouwd aangezien hier reeds ongeveer 40% van het aankoopbedrag betaald wordt aan ABC en de motor op dit ogenblik de montageafdeling verlaat. De navolgende processen, zoals het schilderen, aanbrengen van elektrische voorzieningen… spelen echter tevens een rol in de doorlooptijd, waardoor gesteld kan worden dat deze processen ook bij voorkeur geanalyseerd dienen te worden in een later stadium. Aangezien de DL36-motor zich nog in volle ontwikkeling bevindt en de DX-serie nagenoeg niet meer gevraagd wordt door de klanten, worden enkel de DZ- en VDZ-motoren als subject van dit onderzoek beschouwd.

13

2.2.2

Methodologie

Deze thesis is opgebouwd uit verschillende delen. In eerste instantie wordt het probleem dat zich voordoet in Anglo Belgian Corporation geschetst en gekwantificeerd. Daarbij aansluitend worden de verschillende aspecten die een invloed uitoefenen op dit probleem weergegeven. Vervolgens kan de stroom van de onderdelen en motoren doorheen ABC worden afgebeeld op een value stream map van de huidige situatie. Op die manier wordt een startpunt gecreëerd van waaruit verbeteringen kunnen worden aangebracht. Ter ondersteuning en als demonstratie van de impact en de mogelijkheden die lean thinking in een projectmatige productieomgeving als Anglo Belgian Corporation biedt, wordt een literatuurstudie uitgevoerd. Deze wordt gebaseerd op diverse cases. Vervolgens worden, aan de hand van een concept, de te ondernemen stappen tot verbetering opgebouwd en beschreven. Hierbij worden telkens de te behalen resultaten per stap richting de toekomstige situatie vermeld. De haalbaarheid van de verschillende stappen wordt hierbij, waar mogelijk, aangetoond aan de hand van de toepassing op een bepaalde montagestap. Aangezien zich voor een mogelijke invoering van enkele van de stappen vandaag nog obstakels bevinden in ABC, worden deze tevens beschreven doorheen deze thesis en waar mogelijk oplossingen aangereikt. Op basis van deze praktische overwegingen, omtrent de huidige positie van ABC, wordt ten slotte een overzicht gegeven van de te volgen implementatiefasen.

14

2.3 Onderzoeksdomein 2.3.1

Montageafdeling

Zoals in bovenstaande paragraaf wordt vermeld, richt deze thesis zich op het reduceren van de doorlooptijd voor de klant. Hierbij wordt gefocust op het deel van de doorlooptijd gerelateerd met de materiaalstroom. Bijgevolg wordt voornamelijk de werking van de montageafdeling, die zich na het klantenorderontkoppelpunt bevindt, en de koppeling met het magazijn en de productieafdeling onder de loep genomen. Gezien het belang van de montageafdeling doorheen deze thesis is het interessant om de werking ervan nader toe te lichten vooraleer verdere analyses worden uitgevoerd. De beschouwde afdeling kan worden onderverdeeld in 4 subafdelingen, zoals te zien is op de lay-out in Figuur 2.5. Twee van deze subafdelingen zorgen voor de aanvoer van benodigdheden naar de eigenlijke assemblage van de motoren. Zo worden in de voormontage verschillende samenstellingen vervaardigd. Een lijst van alle uitgevoerde voormontages is te zien in appendix A. De piste staat dan weer in voor het testen van bepaalde onderdelen op druk. Om welke onderdelen het hierbij gaat is tevens te zien in appendix A. De overige twee subafdelingen staan in voor de assemblage van enerzijds de lijn- of DZmotoren en anderzijds de V-motoren. Nadere uitleg omtrent elke subafdeling wordt hierna gegeven. 





Voormontage: In de voormontage worden verschillende anonieme subassemblages samengesteld, veelal van kleine handelbare onderdelen. Dit kan momenteel op twee manieren worden aangestuurd. Meestal ontvangt de voormontage een productieorder dat het type samenstelling en aantal aangeeft dat de voormontage moet assembleren. Na de samenstelling worden deze subassemblages in theorie naar het magazijn gebracht. De praktijk toont echter dat de samenstellingen geregeld onmiddellijk naar de montage worden gebracht, wanneer de monteurs deze nodig hebben. Een enkele keer liggen de onderdelen voor de subassemblage echter op de paletten die werden uitgehaald door de magazijniers en de benodigde artikelen voor een klantspecifieke motor bevatten. Deze onderdelen moeten vervolgens worden samengesteld in de voormontage en naar de montage worden gebracht. Dit gebeurt enkel wanneer het samengestelde onderdeel zich niet in het magazijn bevindt. Piste: In de piste worden bepaalde onderdelen, veelal gietstukken, op druk geperst om eventuele lekken na te gaan. Het gaat hierbij om het cilinderblok, de onderkarter, de platenkoeler en de luchtkoeler. Ook de cilinderkoppen worden geperst en gedeeltelijk samengesteld in de piste. De buizenkoeler en de waterpomp worden dan weer enkel getest op druk indien dit expliciet gevraagd wordt door de klant. Montage: In de montage kunnen opnieuw twee delen onderscheiden worden: enerzijds de werkplaats voor de assemblage van de lijnmotoren, anderzijds deze voor de V-motoren. Klantspecifieke motoren worden hier volledig geassembleerd. De montage van de motoren kan opgedeeld worden in verschillende stappen, zoals wordt weergegeven in paragraaf 2.3.2.

15

Figuur 2.5: Uitvergroting van plattegrond - montage en magazijn

16

2.3.2

Montagestappen

Het assembleren van een motor kan onderverdeeld worden in verschillende stappen, ook wel lijnen genoemd. Deze lopen grotendeels gelijk voor zowel de lijn- als de V-motor, met dat verschil dat bij dit laatste motortype de onderkarter en het cilinderblok samen een geheel vormen en dus niet apart gemonteerd hoeven te worden. De montagestappen voor een lijnmotor worden weergegeven in Figuur 2.6. Bij een V-motor valt enkel de stap ‘onderkarter’ ertussenuit.

Onderkarter

Drijfstangen

Cilinder koppen

Proefbank

Cilinder blok

Drijfstangen rek

Pompkarter

Olie- & waterkoeling

Nokken as

Distributie

Mazout pomp

Turbo & uitlaat

Figuur 2.6: Montagestappen voor een lijnmotor

17

2.4 Knelpunten ABC De assemblage van de motoren in Anglo Belgian Corporation kent een lange doorlooptijd en een grote variatie in de procestijden van de montagestappen. Deze en andere kenmerken van de huidige situatie veroorzaken enkele knelpunten in het bedrijf ABC. Ze worden allen in onderstaande paragraaf overlopen. 2.4.1

Service level

Tot 2009 was het orderboek van Anglo Belgian Corporation ongeveer twee jaar op voorhand gekend. Anno 2013 verlangen de klanten echter een grotere flexibiliteit van de dieselmotorenfabrikant en worden de orders in bepaalde gevallen slechts drie weken voor de gewenste leverdatum geplaatst door de klant. Deze wijzigende marktomstandigheden vereisen van ABC de mogelijkheid om korter op de bal te kunnen spelen. Deze veranderingen kunnen gekaderd worden in de omschakeling van massaproductie naar lean productie [8]. Net om die redenen streeft ABC ernaar om de doorlooptijd van het assembleren van hun motoren te verkorten. Op die manier kan ABC immers meer flexibel optreden en kunnen klanteneisen omtrent een kortere levertijd ingewilligd worden. Het probleem van de te lange doorlooptijd heerst duidelijk bij ABC, zoals waar te nemen is op basis van Figuur 2.7 en Figuur 2.8. De eerst vermelde figuur geeft het aantal afgenomen motoren en aantal op tijd afgenomen motoren per maand in 2012 weer. Zo kan ook een idee gevormd worden over de huidige productiehoeveelheid van ABC. Deze ligt duidelijk onder het streefdoel van de dieselmotorenfabrikant, dat 8 motoren per maand bedraagt. De tweede figuur geeft vervolgens het percentage afgenomen motoren per maand weer dat voldeed aan de door de klant vooropgestelde afnamedag. Dit percentage ligt beduidend laag, met een gemiddelde over het voorbije jaar van 32%. Dit betekent dat 2 op 3 motoren niet geleverd kon worden binnen de door de klant vereiste termijn.

Figuur 2.7: Aantal (op tijd) afgenomen motoren per maand in 2012

18

Percentage tijdige afnames jan/12 100% dec/12 80% 60% nov/12 40% 20% okt/12 0%

feb/12 mrt/12

apr/12

sep/12

% op tijd max % op tijd

mei/12

aug/12

jun/12 jul/12

Figuur 2.8: Percentage op tijd afgenomen motoren per maand in 2012

Wanneer, in de huidige situatie, een klant een korte leveringstermijn verlangt waar ABC niet zal kunnen aan voldoen, worden motoren geswitcht. Een motor die pas later hoeft te worden afgenomen, wordt dan toegewezen aan de klant die een vroegere leveringsdatum wenst. Aangezien het hier om klantspecifieke motoren gaat, is eventueel een aanpassing van de motor vereist. ABC slaagt erin om hiermee, in enkele gevallen, te voldoen aan de gewenste leveringstermijn. Maar uiteraard gaat het bij deze methode slechts om het blussen van brandjes en wordt geen fundamentele oplossing geboden. Een verkorting van de doorlooptijd zou hier, tot op een bepaald niveau, wel een oplossing voor bieden. Het is dan aan ABC om enkel orders te aanvaarden die haalbaar zijn met de gekende doorlooptijd. 2.4.2

Voorraad en tekorten

Ten slotte vormt ook de voorraad bij ABC een knelpunt. Anglo Belgian Corporation bezit momenteel een enorme stock en dit op twee verschillende plaatsen.  Intern: In het atelier (productie en montage) en het magazijn van ABC in Gent ligt op 18 februari 2013 een voorraad met een waarde van 9.972.121,79 euro.  Extern: ABC bezit tevens voorraad die extern bewaard wordt, namelijk in Gentse Metaalwerken en TPM. Hiervan bedraagt de waarde op 18 februari 2013 7.399.954,83 euro. Deze grote voorraadwaardes dienen evenwel genuanceerd te worden, aangezien de waarde van bepaalde afzonderlijke motoronderdelen reeds heel hoog ligt. Vaak gaat het ook om strategische voorraad, zoals onderdelen die een lange leveringstermijn van de leverancier kennen, onderdelen die moeilijk te verkrijgen zijn bij leveranciers… Ondanks de grote waarde voorraad treden vele tekorten van onderdelen op in de montageafdeling. Dit blijkt uit de registratie van de procestijden die wordt beschreven in paragraaf 0. De redenen voor de tekorten zijn divers: een artikel is niet tijdig afgewerkt in de productie, samengesteld in de voormontage of geleverd door de leverancier.

19

2.4.3

Capaciteit

De klantvraag die Anglo Belgian Corporation vandaag krijgt, ligt beduidend hoger dan hun capaciteit. De output die momenteel behaald wordt, bedraagt gemiddeld 7 equivalente motoren per maand. Meer bepaald gaat het om een gemiddelde maandelijkse output van 3 lijnen 2 V-motoren. Deze behaalde output kan berekend worden op basis van de geregistreerde output gedurende de vijf maand durende meting. De vraag daarentegen bedraagt gemiddeld 11 equivalente motoren per maand, meer bepaald 5 lijnmotoren en 3 V-motoren. De output van de motoren die bereikt wordt in het huidige ABC wordt bijgevolg beperkt door de capaciteit van de montageafdeling. Door deze capaciteit te verhogen kan de output dus tevens verhoogd worden. De capaciteit van de productieafdeling werd reeds in de voorbije jaren omhoog getrokken door de aankoop van meer geavanceerde machines. Het verhogen van de capaciteit van de montageafdeling door de doorlooptijd in te korten en de flexibiliteit te verhogen, is hierbij een volgende stap.

20

2.5 Oorzaken van de knelpunten Na de schetsing van de knelpunten die voorkomen in Anglo Belgian Corporation worden de verschillende oorzaken opgelijst. 2.5.1

Aansturing

Vaak kan in de montageafdeling van ABC worden vastgesteld dat de monteurs niet over de juiste onderdelen beschikken op het moment dat ze deze nodig hebben. Zodoende wordt een zoektocht gestart naar deze bepaalde artikelen, met het nodige tijdsverlies als gevolg. Bijkomende tijd kan verloren gaan wanneer het voorgaande proces de benodigde onderdelen nog niet klaar heeft en de monteur dus ook daarop moet wachten. Om een idee te verkrijgen van de omvang van dit probleem kan enerzijds een work sampling uitgevoerd worden en anderzijds een analyse van de impact van de tekorten die worden vastgesteld bij de registratie van de procestijden. Deze eerste methode maakt een schatting van de tijd die de monteurs spenderen aan verschillende categorieën van activiteiten, mogelijk. Een analyse van de tekorten en hun impact zorgt vervolgens voor een raming van het aandeel in de doorlooptijd veroorzaakt door de optredende tekorten. De work sampling geeft dit niet weer aangezien de monteurs vaak gedurende het wachten andere activiteiten uitvoeren. 2.5.1.1 Work sampling [9] Aan de hand van de methode work sampling kan statistisch bepaald worden welk percentage van de werktijd in beslag genomen wordt door een aantal nader bepaalde activiteiten. Deze informatie kan vervolgens gebruikt worden om na te gaan welk deel van de werktijd wordt besteed aan value adding activiteiten of aan andere. In het kader van deze thesis worden deze gegevens later gebruikt om een inschatting te maken van de tijdsduur van de montagestappen in de toekomstige situatie, zoals bepaald in paragraaf 5.6.1. Een work sampling bestaat erin om, gedurende een vooraf bepaalde periode, te observeren welke activiteit de werknemers uitvoeren op elk ogenblik van de observatie. Het gaat hierbij om momentopnames, die op verschillende random tijdstippen worden uitgevoerd. Voor het opstellen en uitvoeren van een work sampling worden 6 stappen doorlopen, zoals opgelijst hieronder. Maar vooraleer de eigenlijke work sampling van start gaat, wordt een trial round uitgevoerd. Deze werd in ABC uitgevoerd op 7 maart 2013. 1. Categorieën bepalen: De handelingen van de werknemers worden in categorieën onderverdeeld, afhankelijk van de situatie en het doel van de work sampling. Na het uitvoeren van de trial round worden de categorieën verder verfijnd en aangepast aan de situatie. Uiteindelijk worden de categorieën bekomen zoals te zien in onderstaande tabel.

21

Tabel 2.1: Categorieën work sampling

Categorie Value added online Value added offline / Voorbereiding Kwaliteitsprobleem Motion – tekort

Rework Transport Schoonmaken Overleg

Uitleg & Controle

EHBO RPV

Uitleg Value added werk uitgevoerd op de motor Value added werk uitgevoerd naast de motor Werk veroorzaakt door kwaliteitsproblemen Het zoeken, navragen… van de monteur naar onderdelen die niet onmiddellijk beschikbaar zijn Herstel Transport van onderdelen Afwerken van onderdelen (ontvetten, ontbramen…) vooraleer te monteren Overleg over hoe iets aangepakt moet worden, problemen melden… Vaak uitgevoerd door brigadiers Uitleg over hoe iets gemonteerd moet worden. Controle van het uitgevoerde werk, meestal via metingen. Vaak uitgevoerd door brigadiers. Rust en persoonlijke verzorging

2. Aantal observaties bepalen: Op basis van de trial round kan een idee gevormd worden omtrent de grootteordes van de percentages van de tijd die elke categorie in beslag neemt. Om het totaal aantal observaties te bepalen wordt hiervan gebruik gemaakt, meer bepaald van het percentage werktijd dat aan de grootste categorie toegekend kan worden. Aan de hand van volgende formule kan het aantal benodigde observaties bepaald worden:

Hierbij stelt p het grootste percentage uit de trial round voor en bedraagt 45,75%. De gewenste nauwkeurigheid a wordt vastgelegd op 10%. Op basis van deze gegevens wordt bekomen dat 100 observaties wenselijk zijn. 3. Duurtijd bepalen: Voordat de trial round wordt uitgevoerd, wordt een inschatting gemaakt voor de duurtijd van de observaties. De geraamde 20 minuten blijken echter een te ruime schatting te zijn waardoor de observaties tijdens de eigenlijke work sampling gereduceerd worden tot 15 minuten. Hieruit blijkt dat 30 observaties per dag uitgevoerd kunnen worden wanneer de observaties tussen 8:00 en 16:30 plaatsvinden en rekening wordt gehouden met de pauzes. Enerzijds wordt dus niet de volledige werktijd onder de loep genomen, de eerste helft van de ochtendploeg en de tweede helft van de namiddagploeg worden niet beschouwd. Anderzijds worden ook geen observaties uitgevoerd op de momenten dat (een deel van) het personeel in pauze is. Om een representatief beeld te krijgen wordt ervoor gekozen slechts 20 observaties uit te voeren per dag en de 5 dagen waarin dit gebeurt uit te spreiden over 2 weken.

22

4. Observatietijdstippen bepalen: De tijdstippen waarop de observaties worden uitgevoerd worden random bepaald, waardoor deze ook verschillen per observatiedag. 5. Uitvoeren van de observaties: Het observatieformulier waarmee de work sampling wordt uitgevoerd ziet er als volgt uit: Voormontage Observatie Tijdstip Value add online Value add offline Kwaliteitsprobl Motion - tekort Rework Transport Schoonmaken Overleg Uitleg/controle EHBO RPV

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Datum 10 11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Figuur 2.9: Observatieformulier work sampling

De resultaten van de observaties verricht op 25, 27 en 28 maart 2013 en op 2 en 4 april 2013 zijn terug te vinden in appendix B. 6. Nauwkeurigheid bepalen: Na het uitvoeren van de observaties kan de behaalde nauwkeurigheid bepaald worden aan de hand van de hierboven vermelde formule. Deze behaalde nauwkeurigheid bedraagt 9,71%. 7. Resultaten analyseren: De bekomen resultaten drukken uit hoeveel tijd de monteurs besteden aan elke categorie uit de work sampling. Deze tijdsbesteding kan vervolgens uitgedrukt worden in percentages en worden weergegeven in grafieken. Dit kan voor elke afdeling apart gedaan worden, zoals te zien is in appendix B. Daarnaast is het nuttig om de tijdsbesteding in de lijnen de V-montage samen te voegen en ook deze van de piste en voormontage samen te analyseren. Beide duo’s vertonen immers sterke gelijkenissen naar werking toe. Ten slotte kan de data ook in zijn geheel geanalyseerd worden door de tijdsbestedingen van de 4 geanalyseerde afdelingen samen te voegen. Dit alles is te zien in Figuur 2.10.

23

Figuur 2.10: Geregistreerde en samengevoegde data work sampling

24

Uit bovenstaande grafieken is af te leiden dat, bij het assembleren van de motoren, slechts minder dan de helft van de tijd gespendeerd wordt aan het uitvoeren van waardetoevoegend werk, meer bepaald in 47% en 49% van de werktijd voor de lijnmotoren, respectievelijk de V-motoren. De overige tijd wordt voornamelijk gespendeerd aan schoonmaken, rust en persoonlijke verzorging (RPV), overleg en uitleg/controle. Het eerder hoge percentage van deze laatste categorie bij de montage van de lijnmotoren is voornamelijk te wijten aan de opleiding van een stagiair gedurende de periode van de metingen. Het aandeel RPV is zeker niet te hoog bij deze afdelingen, waarbij het minimum voor deze categorie gezet wordt op 5% [9]. Het grote aandeel overleg wordt voornamelijk veroorzaakt door de rol van de brigadier. Deze moet immers de aangetroffen problemen oplossen en overleg plegen met de brigadier van de andere ploeg bij een ploegwissel. Deze categorie blijft dus in de toekomst zeker nodig. Tot slot neemt ook het schoonmaken een aanzienlijk deel van de werktijd in beslag. Dit kan echter in de toekomst zeker gereduceerd worden. Zo moeten de monteurs momenteel veel tijd spenderen aan het schoonmaken van de flenzen van geïsoleerde buizen. Wanneer de operatoren die deze buizen isoleren echter de benodigde hulpmiddelen ter beschikking zouden hebben om de flenzen van deze buizen te beschermen tijdens het isoleren, zou dit zeker het aandeel van deze categorie aanzienlijk doen dalen. Om dergelijke tijdsbesparingen te achterhalen is het belangrijk om alle montagestappen te analyseren, zoals in het kader van deze thesis werd gedaan voor de montage van het cilinderblok (zie paragraaf 6.1). In de piste wordt duidelijk een groter deel van de werktijd gespendeerd aan waardetoevoegende activiteiten. Een mogelijke verklaring hiervoor is de grotere repetitiviteit van de activiteiten die in deze afdeling worden uitgevoerd. Slechts een beperkt aantal assemblages en druktesten wordt in de piste uitgevoerd en hierbij doet zich minder variatie (spelingen op de afmetingen…) voor in het werk dan bij de montage van de motoren zelf. Hierdoor zullen zich onder andere minder kwaliteitsproblemen en het bijkomende benodigde overleg voordoen. Meer tijd blijft bijgevolg over voor waardetoevoegend werk. Voornamelijk bij de afdeling waar de voormontages worden uitgevoerd blijkt een lagere werkdruk te liggen. Veel tijd wordt hier gespendeerd aan rust en persoonlijke verzorging en overleg. Gecombineerd met het hoge aandeel van tekorten en de daarmee gepaard gaande zoektijd naar de benodigde onderdelen, ligt het percentage waardetoevoegend werk hier relatief laag. 2.5.1.2 Impact van de tekorten Gedurende de periode van 8 november 2012 tot 10 april 2013 werden metingen uitgevoerd in de montageafdeling van Anglo Belgian Corporation om een idee te krijgen van de huidige procestijden voor elke montagestap. Hierbij wordt de datum waarop een montagestap afgewerkt is geregistreerd door de brigadiers. Daarnaast worden tevens de stappen waarbij problemen optreden aangeduid en de oorzaak/reden hiervan vermeld. De mogelijke oorzaken worden opgedeeld in twee grote categorieën om een overzichtelijk beeld te verkrijgen, namelijk tekorten en kwaliteitsproblemen. De verzamelde data hieromtrent is terug te vinden in appendix C. Aan de hand van deze metingen kan bijgevolg de impact van de tekorten op de doorlooptijd geschat worden. Dit gebeurt hier door enerzijds de maximaal gemeten procestijd ten gevolge van een tekort uit te zetten tegenover de minimaal geregistreerde procestijd en dit voor elke montagestap. Zo kan de mogelijke optredende variatie, veroorzaakt door tekorten, benadrukt worden. Daarnaast kan tevens het aandeel van de doorlooptijd waarbij tekorten optreden bepaald worden. Dit geeft weer welk deel van de tijd die de motor in de montageafdeling doorbrengt een rechtstreeks gevolg is van tekorten. Beide analyses worden voor zowel de lijn- als de V-motoren uitgevoerd en zijn te zien op onderstaande figuren.

25

Figuur 2.11: Maximaal geregistreerd verschil tussen de minimale procestijd en de maximale procestijd ten gevolge van tekorten – Lijnmotoren

Figuur 2.12: Aandeel van de tekorten in de totale doorlooptijd – Lijnmotoren

26

Figuur 2.13: Maximaal geregistreerd verschil tussen de minimale procestijd en de maximale procestijd ten gevolge van tekorten – V-motoren

Figuur 2.14: Aandeel van de tekorten in de totale doorlooptijd – V-motoren

Zoals te zien is op Figuur 2.12 en Figuur 2.14 wordt een groot aandeel van de doorlooptijd veroorzaakt door tekorten. Meer bepaald bedraagt dit aandeel 28% bij de lijnmotoren en 20% bij de V-motoren. Figuur 2.11 en Figuur 2.13 tonen vervolgens aan dat, wanneer een tekort optreedt, de procestijd van de montagestap sterk verhoogd kan worden. Dit zorgt voor grote variaties in de procestijden van de montagestappen. Uit beide grafieken kan bijgevolg geconcludeerd worden dat de impact van de tekorten op de doorlooptijd en de flexibiliteit van ABC aanzienlijk is.

27

2.5.2

Lengte processen

Zoals reeds eerder vermeld kan de assemblage van een motor onderverdeeld worden in verschillende montagestappen. Elk van deze stappen kent een relatief grote procestijd, zo liggen deze in de grootteorde van meerdere shifts. Uiteraard dragen deze lange procestijden bij tot de grote doorlooptijd van de motoren in ABC. Om een idee te krijgen van de lengte van de verschillende montagestappen werden, zoals vermeld in de voorgaande paragraaf, metingen uitgevoerd om de procestijden gedurende vijf maanden te registreren. De tijden die gemeten werden gedurende deze 5 maanden startten bij het uithalen van de benodigde onderdelen uit het magazijn en eindigden na het proefdraaien van de motor. Hoewel de motor nog niet klaar is voor transport naar de klant na het proefdraaien, wordt dit hier toch als laatste stap van de doorlooptijd beschouwd. Op dit moment ontvangt ABC immers reeds 40% van de aankoopprijs van de klant en volgen enkel nog enkele afwerkende processen. Deze worden doorheen deze thesis buiten beschouwing gelaten. Er wordt enkel gefocust op de processen die worden uitgevoerd in de montageafdeling zelf, waardoor de proefbank als afname van de motor beschouwd kan worden. De lijnen V-motoren kennen deels een ander ontwerp en opbouw en bijgevolg andere procestijden. Hierdoor wordt het onderscheid tussen beide soorten motoren gemaakt gedurende de volledige analyse van de montageafdeling in ABC doorheen deze thesis. Voor beide worden de resultaten van de registratie van de procestijden weergegeven in Tabel 2.2 en Tabel 2.3. Hierbij worden de procestijden uitgedrukt als het aantal shifts dat de uitvoering van de betreffende stap in beslag neemt. Wel wordt opgemerkt dat het hier om procestijden [10] gaat. De geregistreerde tijdspannes geven bijgevolg de tijd weer die het product doorbrengt in het proces of de montagestap. Er wordt bijgevolg impliciet rekening gehouden met het aantal monteurs aanwezig bij de uitvoering van de montagestap. Aangezien de V-montage telkens een grotere bezetting kent dan de lijnmontage, kunnen de procestijden uit beide tabellen niet eenvoudigweg vergeleken worden met elkaar. Daarom wordt in beide tabellen het gemiddeld aantal aanwezige monteurs vermeld dat op 1 motor werkt. Hierbij wordt uitgegaan van een gemiddelde van 2,5 motoren die tegelijkertijd bewerkt worden, zowel bij de lijn- als de V-montage. Gedurende de registratie van de procestijden van de montagestappen werden tevens de problemen genoteerd die optraden tijdens de assemblage. Deze problemen kunnen in twee grote categorieën worden ingedeeld: tekorten en kwaliteitsproblemen. Daarnaast kunnen enkele uitzonderlijke problemen, zoals een verandering aan de motor die doorgevoerd moet worden op verzoek van de klant, optreden. De geregistreerde procestijden en bijvermelde problemen worden weergegeven in appendix C.

28

2 1 1 1 1 2 1 2 2

1 1 1 1 1 1 1 2 1

1 2 2 1 2 1 2 2 1

2 2 10 2 2 1 2 2 2

2 2 4 2 2 1 1 1 1

2 1 2 2 4 1 2 1 1

2 1 3 17 2 1 1 1 2

2 5 2 4 10 2 3 1 4 1 2 1 2

Totaal aantal weken

2 2 2 1 2 2 2 2 1 2

2 1 1

Totaal aantal shifts

2 2 2 4 4 11 10 12 1 2

2 1 1

Proefbank

10 2 2 8 8 4 8 14 14 20

5 2


1 1 1

Turbo&uitlaat

2 1 1

Mazoutpompen

Cilinderkoppen

2 2 2

Pompkarter

Drijfstangen monteren

4 4

2 4 1 2

Distributie

20 16

2 1 1 2

Nokkenas

Drijfstangen rek

13688 13680 13681 13683 13682 13684 13685 13693 13694 13700 13701 13702 13703 13711 13710 13692

Cilinderblok monteren

M2087 M2071/1 M2071/2 M2081/1 M2081/2 M2074/1 M2074/2 M2095 M2094 M2089/1 M2089/2 M2075/1 M2075/2 M2101 M2091 M2093

Onderkarter monteren

M nr

6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ 6DZ

Motor nr

Motortype

Tabel 2.2: Geregistreerde procestijden voor de montage van de lijnmotoren

2 4 8 6 6

48 40

4,8 4

6 10 14 6 2 10 10 24 12

42 28 46 46 34 36 42 64 40

4,2 2,8 4,6 4,6 3,4 3,6 4,2 6,4 4

Gem aantal monteurs/motor

1,7


Nokkenas

Distributie

Drijfstangen rek


Cilinderkoppen

Pompkarter

Mazoutpompen

Turbo&uitlaat


Proefbank

Totaal aantal shifts

Totaal aantal weken

M2072/1 M2072/2 M2073/1 M2073/2

13689 13690 13698 13699

14 38 56 50

5 4 12 4

5 4 5 2

1 1 3 2

1 2 2 1

2 1 2 4

5 1 2 1

5 1 2 2

6 8 2 2

10 8 2 2

6 18 6 4

60 86 94 74

6 8,6 9,4 7,4

V16 V16 V16 V16 V16 V16

M2086 M2041/3 M2041/4 M2042/1 M2090/1 M2090/2

13687 13656 13657 13660 13695 13696

6 12 18 3 12

16 16 4 2 8

3 3 2 4 1 2

3 2 3 2 2

2 2 3 2 2

1 2 4 4 4

1 1 2 3 2 1

1 4 2 3 2 1

1 1 6 2 2

Krukas monteren

M nr

V12 V12 V12 V12

Motor nr

Motortype

Tabel 2.3: Geregistreerde procestijden voor de montage van de V-motoren

12 4 1 30 68 2 6 54 2 6 52 2 6 28 2 Gem aantal monteurs/motor

6,8 5,4 5,2 2,8 2,6

Zoals te zien is in de laatste kolommen van bovenstaande tabellen verstrijkt een aantal weken vanaf het uithalen van de onderdelen voor een klantspecifieke motor tot de afname van deze motor. Bij de lijnmotor ligt deze doorlooptijd met een gemiddelde van 42 shifts of 4,2 weken net iets lager dan bij de V-motoren, waar het gemiddeld 65 shifts of 6,5 weken duurt vooraleer de motor kan worden afgenomen. Deze lange doorlooptijden hebben niet enkel gevolgen op vlak van de levering aan de klant, maar hebben tevens een psychologische invloed op de monteurs. Door een gebrek aan milestones en het verlies van een voor mensen bevattelijke tijdsduur is het voor de operatoren onduidelijk welke stap wanneer afgewerkt moet worden en wordt het belang om een gestaag werktempo aan te houden uit het oog verloren. Hier wordt dieper op ingegaan in paragraaf 2.5.4.

29

2.5.3

Variatie processen

Uit de geregistreerde data, te zien in Tabel 2.2 en Tabel 2.3, kan afgeleid worden dat de procestijd van elke montagestap onderhevig is aan een zekere variatie. De procestijden die voor een bepaalde stap werden geregistreerd variëren immers enorm over de motoren heen. Het grootste deel van deze schommelingen is te wijten aan de optredende problemen, maar daarnaast bezitten de stappen tevens enige variatie waar geen oorzaak voor werd geregistreerd. Deze variatie in procestijden heeft een grote invloed op de hoge doorlooptijden van de motoren en tevens zorgt het voor onvoorspelbare levertermijnen. De variatie die afgeleid kan worden uit de registratie van de procestijden door de monteurs kan grafisch worden weergegeven aan de hand van onderstaande grafieken. Opnieuw wordt een onderscheid gemaakt tussen de lijnen de V-motoren. De geregistreerde variatie in elke montagestap bij het assembleren van een lijnmotor ziet er als volgt uit:

30

Figuur 2.15: Geregistreerde variatie per montagestap voor de lijnmotoren

De geregistreerde variatie in elke montagestap bij het assembleren van een V-motor ziet er als volgt uit:

31

32

Figuur 2.16: Geregistreerde variatie per montagestap voor de V-motoren

2.5.4

Milestones

De lange doorlooptijd en procestijden die gelden bij de assemblage van de dieselmotoren van ABC hebben niet alleen een invloed op de levertermijn naar de klant toe, er zijn ook gevolgen binnen de montageafdeling. Zo wordt momenteel een aantal weken voor de gewenste leveringsdatum gestart met de assemblage van een bepaalde motor. De enige milestone die hierbij gedefinieerd wordt naar de monteurs toe, is het proefdraaien. Aangezien de klant hier geregeld bij aanwezig is, wordt een datum vooropgesteld waarop dit proces moet kunnen plaatsvinden. Door de grote tijdspanne tussen de start van de assemblage en dit proces en het abstracte karakter van deze termijn wordt uitstelgedrag van de monteurs in de hand gewerkt. Dit zorgt ervoor dat niet op een regelmatig tempo aan een motor gewerkt wordt. In het begin zal het werk aan de motor doorgaans trager vorderen dan wanneer de afnamedatum in zicht komt. Daarnaast zijn er geen consequenties voor het niet behalen van dit afnametijdstip. Deze datum wordt naar achter geschoven en de klant wordt gewaarschuwd, maar dit heeft weinig tot geen invloed op de monteurs. De oplossing hiervoor kan liggen in het plaatsen van meerdere milestones doorheen de assemblage. Aangezien de assemblage van een motor reeds in een aantal afzonderlijke montagestappen verdeeld is, kunnen deze stappen de milestones aanduiden. Ook een verdere onderverdeling van de werkinhoud van een enkele montagestap kan een positieve invloed hebben op het werktempo. Door duidelijk te maken welk handelingen voltooid moeten worden binnen een bepaalde tijdspanne, die bevattelijk is voor de monteurs, kan getracht worden om de variabiliteit van de processen te reduceren.

33

3 Huidige situatie Een beschrijving van de huidige werking in Anglo Belgian Corporation werd reeds gegeven in paragraaf 2. In de komende paragraaf wordt de value stream map voor de huidige situatie weergegeven en wordt deze afbeelding nader uitgelegd. De waardenstroom wordt weergegeven voor zowel de assemblage van de lijnmotoren als van de Vmotoren. Beide worden apart beschouwd aangezien de procestijden van de te doorlopen montagestappen verschillen voor de twee types motoren en ook 1 montagestap ontbreekt bij de Vmotoren ten opzichte van de lijnmotoren. Vooraleer beide value stream maps beschouwd worden, kunnen eerst enkele algemeen geldende aantekeningen gemaakt worden bij de opbouw van de VSM.

3.1 Algemene aantekeningen Nadere uitleg omtrent de opstelling van de VSM wordt uiteengezet in deze paragraaf. 









De verschillende montagestappen worden weergegeven als een seriële cyclus, aangezien ze in praktijk ook na elkaar uitgevoerd worden. In de huidige situatie kunnen 13 stappen onderscheiden worden, waarvan de eerste elf processen de eigenlijk montagestappen voorstellen. Alle montagestappen worden op dezelfde plaats uitgevoerd, de motor wordt hierbij dus niet verplaatst. Om dit weer te geven op de value stream map worden de montagestappen samen in een kader geplaatst. Na deze volledige assemblage wordt de motor verplaatst naar de proefbank waar het proefdraaien plaatsvindt. Ten slotte volgt de finissage, het schilderen van de motor en het aanbrengen van de elektrische apparatuur in een aparte afdeling. Deze allerlaatste stap wordt niet beschouwd in de lead time ladder aangezien de doorlooptijd in het kader van deze thesis wordt beschouwd vanaf het klantenorderontkoppelpunt tot en met de afname van de motor (normaliter met aanwezigheid van de klant) na het proefdraaien. De plaatsing van de motor op en van de proefbank en de begeleiding van het proefdraaien, gebeurt door een afzonderlijk team monteurs. Deze worden echter buiten beschouwing gelaten doorheen deze thesis. Wel wordt opgemerkt dat de monteurs van de montageafdeling bijgevolg in staat zijn om aan een volgende motor te werken wanneer de vorige motor op de proefbank staat. De tijd die ingenomen wordt door het proefdraaien wordt bijgevolg enkel in rekening gebracht bij de doorlooptijd en niet bij de montagetijd voor de beschouwde monteurs. Dit zal uiteraard een invloed uitoefenen op de mogelijke throughput. Het proces ‘expeditie’ wordt parallel met de montagestappen uitgevoerd en houdt het verzamelen en verpakken van bij te leveren onderdelen in door de magazijniers. Deze kist met onderdelen wordt dan apart bijgeleverd aan de klant. De montagestappen ontvangen de benodigde handelbare onderdelen vanuit het magazijn, die de onderdelen voor een volledige motor uithaalt wanneer de assemblage van deze order gestart mag worden. De onderdelen die te groot en te zwaar zijn, wat als onhandelbaar wordt aangeduid, worden typisch onmiddellijk van de productie of de piste naar de montageafdeling gebracht. Zo wordt onnodig transport van onhandelbare artikelen vermeden. De productieafdeling kan in grote lijnen ingedeeld worden in 4 subafdelingen, afhankelijk van de gebruikte machines. Ook dit wordt weergegeven op de value stream map zodat duidelijk is via welke route de onderdelen van de productie- naar de montageafdeling worden gebracht.

34





 







De piste vormt een subafdeling in de montage waar onderdelen, voornamelijk gietstukken, op druk worden getest. Ook de processen ‘cilinderkop’ en ‘luchtkoeler’ behoren tot de piste, aangezien ook deze op druk getest moeten worden. Ze worden echter apart beschouwd op de VSM omdat bij deze onderdelen ook een voormontage wordt uitgevoerd in de huidige situatie. Het proces ‘piste’ bevat nog tal van andere activiteiten, maar aangezien het hierbij telkens om het uitvoeren van een druktest gaat, worden deze niet afzonderlijk weergegeven. De toelevering van de ruwe materialen komt van verschillende leveranciers, maar ook van externe opslagplaatsen. ABC bezit namelijk twee externe magazijnen, TPM en Gentse Metaalwerken, waar grote onderdelen opgeslagen worden. Het kan hierbij gaan om onderdelen met een lange levertermijn of om strategische voorraad. De leverancier bevoorraadt dan de externe opslagplaatsen, waarna de artikelen naar ABC worden overgebracht wanneer deze hier nodig zijn. Hierbij gebeurt de levering doorgaans binnen de week. Bij deze laatste koppeling gaat het dus om een pullprincipe. Binnen ABC zelf wordt momenteel overal het pushprincipe toegepast. De aansturing naar de voormontage en de piste is afkomstig uit Baan, een ERP-pakket, waarin productieorders opgestart worden en doorgegeven aan deze afdelingen. Ook de montage ontvangt informatie via een bill of material die uitgegeven wordt aan de hand van Baan. Daarbij komt nog de impliciete informatie die de montage ontvangt van het magazijn wanneer deze de benodigde onderdelen voor een klantspecifieke motor uithalen. Op de value stream map worden onder de montagestappen databoxen afgebeeld. Hierin wordt informatie omtrent de procestijd, de bezetting en de beschikbare werktijd per dag weergegeven. Zoals eerder vermeld wordt de doorlooptijd voor de klant doorheen deze thesis beschouwd als de tijd die verstrijkt vanaf het moment dat de onderdelen voor een klantspecifieke motor uit het magazijn gehaald worden tot en met het proefdraaien. Bij het proefdraaien is de klant immers doorgaans aanwezig en erna ontvangt ABC alvast 40% van de aankoopprijs van de klant. Dit moment wordt dan ook als de afname van de motor beschouwd en de processen die erna moeten doorlopen worden, worden doorheen deze thesis niet verder beschouwd. Zij zullen immers niet zo’n enorme invloed betekenen voor de doorlooptijd als de beschouwde montagestappen. Voor deze bovenvermelde tijdspanne kan de lead time ladder aangebracht worden op de VSM. Hiervoor worden als procestijden de minimale geregistreerde tijden voor de montagestappen beschouwd, zoals deze opgetekend werden tijdens de registratie door de monteurs (zie paragraaf 2.5.2). Immers, wanneer deze minimale geregistreerde tijden momenteel in bepaalde omstandigheden behaald kunnen worden, kunnen de procestijden waarbij daadwerkelijk gemonteerd (value adding) wordt niet langer zijn dan deze tijd. Een uitzondering hierop wordt gevormd bij de laatste stap, het proefdraaien. Hoewel hierbij lagere tijden geregistreerd werden, wordt de meest voorkomende procestijd van 6 shifts aangenomen. Procestijden lager dan 4 shifts zijn immers onrealistisch voor deze stap gezien de benodigde tijd voor het proefdraaien zelf. De wachttijd waarbij de motor zich als voorraad tussen de processen bevindt, wordt bepaald over de volledige lijn en dus niet tussen alle montagestappen afzonderlijk. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de wet van Little [7] om, op basis van het aantal motoren dat zich in voorraad bevindt op 18 februari 2013 en het tempo waarmee de motoren doorheen de processen stromen, de wachttijd van de motoren in stock te bepalen. Hierbij wordt het tempo waarmee de motoren door de processen bewegen bepaald door de capaciteit van de montageafdeling, aangezien deze een beperking vormt en niet de klantvraag. De berekening gebeurt dan als volgt:

35

o

Lijnmotoren:

Hierbij wordt het tempo waarmee de lijnmotoren zich door de processen bewegen bepaald aan de hand van de geregistreerde metingen voor de procestijden. Hieruit blijkt dat er 15 lijnmotoren afgenomen werden gedurende de 5 maanden die de meting in beslag nam. Dit resulteert in een gemiddelde van 3 afgewerkte lijnmotoren per maand.

De wachttijd voor de lijnmotoren, waarbij geen value adding activiteiten worden uitgevoerd, bedraagt bijgevolg 22 shifts. Hoewel de geregistreerde voorraad hier 3 lijnmotoren bedraagt, worden gemiddeld slechts 2,5 werkposten gebruikt. Er kan zich immers tevens een motor in de proefbank bevinden. Het gemiddelde gebruik van 2,5 werkposten wordt veroorzaakt door het eventuele monteren aan een derde motor wanneer er problemen optreden bij een van beide overige motoren. o

V-motoren:

Hierbij wordt het tempo waarmee de V-motoren zich door de processen bewegen bepaald aan de hand van de geregistreerde metingen voor de procestijden. Hieruit bleek dat er 9 V-motoren afgenomen werden gedurende de 5 maanden die de meting in beslag nam. Dit resulteert in een gemiddelde van 1,8 afgewerkte Vmotoren per maand.

De wachttijd voor de V-motoren, waarbij geen value adding activiteiten worden uitgevoerd, bedraagt bijgevolg 46 shifts. Hoewel de geregistreerde voorraad hier 3 lijnmotoren bedraagt, worden gemiddeld slechts 2,5 werkposten gebruikt. Er kan zich immers tevens een motor in de proefbank bevinden. Het gemiddelde gebruik van 2,5 werkposten wordt veroorzaakt door het eventuele monteren aan een derde motor wanneer er problemen optreden bij een van beide overige motoren.  

Alle vermelde tijden in de lead time ladder worden uitgedrukt als een aantal shifts. Op elke value stream map wordt tevens een gantt chart afgebeeld. Op die manier kan visueel weergegeven worden dat de montagestappen serieel worden uitgevoerd en bijgevolg de voorgaande stap beëindigd moet zijn vooraleer aan het volgende proces gestart kan worden.

36

3.2 Lijnmotor DZ De value stream map voor de lijnmotor van de huidige situatie in ABC is weergegeven in Figuur 3.1. De lead time ladder geeft aan dat de motor er gemiddeld 40 shifts over doet om vanaf het klantenorderontkoppelpunt alle montagestappen te ondergaan tot aan de afname na het proefdraaien. Deze doorlooptijd stemt overeen met de gemiddelde geregistreerde doorlooptijd van 42 shifts (zie paragraaf 2.5.2). De lead time ladder toont, naast de totale doorlooptijd, ook de verdeling hiervan in een waardetoevoegende tijd en een wachttijd. Deze bedragen bij de lijnmotoren respectievelijk 18 en 22 shifts. Dit betekent dat er slechts in 45% van de tijd die de motor doorbrengt in de montageafdeling waarde wordt toegevoegd voor de klant. Daarbij moet worden opgemerkt dat ook deze waardetoevoegende tijd relatief is. Zo kan, door middel van een gedetailleerde analyse van elke montagestap afzonderlijk, ook daar bijkomend verlies uit geëlimineerd worden. Dit wordt verder in deze thesis nader besproken. De throughput die met behulp van de huidige middelen behaald kan worden, bedraagt volgens de metingen, die liepen gedurende vijf maanden, 15 lijnmotoren. Er wordt bijgevolg uitgegaan van een gemiddelde throughput van 3 lijnmotoren per maand, waarbij elke maand 20 werkdagen telt en elk jaar bestaat uit 200 werkdagen of 400 shifts. Om deze throughput te kunnen vergelijken met de mogelijk te behalen output in de voorgestelde toekomstige situatie wordt deze tevens bepaald aan de hand van de simulatiesoftware FlexSim v6. Aan de hand van deze software wordt tevens een maandelijkse throughput van 3 lijnmotoren bekomen.

3.3 V-motor VDZ De VSM voor de huidige situatie is bij een V-motor gelijkaardig aan deze voor een lijnmotor. Er zijn echter twee belangrijke verschillen. Allereerst valt de montagestap ‘onderkarter monteren’ weg aangezien de onderkarter en het cilinderblok voor de V-motor een geheel vormen. Daarnaast zijn een aantal montagestappen tijdrovender dan bij de assemblage van een lijnmotor. Een aparte value stream map wordt dan ook beschouwd in Figuur 3.2. De doorlooptijd die aangegeven wordt op deze value stream map bedraagt 67 shifts, wat aansluit bij de gemiddelde geregistreerde doorlooptijd van 65 shifts (zie paragraaf 2.5.2). Daarnaast toont de lead time ladder aan dat slechts gedurende 21 shifts waarde voor de klant wordt toegevoegd aan de motor. De overige 46 shifts vertegenwoordigen de wachttijd van de motor. Dit betekent dat slechts in 31% van de tijd die de motor doorbrengt in de montageafdeling waarde wordt toegevoegd voor de klant. Ook bij de V-motoren kunnen de montagestappen nog verder geanalyseerd worden om bijkomende verspillingen te elimineren. Ook voor de V-motoren kan, op basis van de geregistreerde output gedurende de vijf maand durende metingen, de gemiddelde throughput bepaald worden. Deze bedraagt 9 motoren in 5 maanden. Dit komt overeenkomt met een gemiddelde throughput van 1,8 V-motoren per maand. Als basis voor een vergelijking met de te behalen throughput in de toekomstige situaties wordt de throughput voor de V-motoren in de huidige situatie bepaald met behulp van FlexSim. Deze bedraagt 1,9 V-motoren per maand en is bijgevolg vergelijkbaar met de werkelijk behaalde throughput gedurende de registratieperiode.

37

Figuur 3.1: Value stream map voor de lijnmotoren - Huidige situatie

38

Figuur 3.2: Value stream map voor de V-motoren - Huidige situatie

39

4 Literatuurstudie Deze literatuurstudie heeft tot doel de haalbaarheid van de invoering van lean thinking in Anglo Belgian Corporation aan te tonen. Doorheen deze literatuurstudie worden dan ook studies en cases aangehaald omtrent de implementatie van lean in sectoren die gelijkenissen vertonen met de industrie waarin ABC zich bevindt. Als sectoren worden vooreerst de luchtvaart en de geïndustrialiseerde bouw beschouwd, aangezien hierbij projectmatige productie wordt toegepast zoals bij ABC. Vervolgens wordt een case uit de autosector aangehaald, die analogie met ABC vertoont omwille van het vakmanschap van de arbeiders en de hiërarchische structuur van de organisatie.

40

4.1 Luchtvaart De luchtvaartsector vertoont grote gelijkenissen met de fabricage van dieselmotoren, zoals het gebeurt in Anglo Belgian Corporation. Enerzijds gaat het hier ook om producten van grote omvang die geassembleerd worden op vraag van de klant. Anderzijds kent deze sector, net als ABC, enige repetitiviteit aangezien grote delen van de assemblage gelijklopend zijn bij de vervaardiging van verschillende producten. Bijgevolg kunnen de inzichten, in verband met de implementatie van lean, die in deze sector worden opgedaan nuttig zijn voor ABC. Hierbij worden allereerst aspecten omtrent deze implementatie in de luchtvaartsector vermeld op basis van een geraadpleegd onderzoek en nadien wordt, aan de hand van twee cases, de mogelijkheid op een succesvolle samenwerking tussen lean en de luchtvaart aangetoond. 4.1.1

Drijfveren voor de implementatie van lean principes in de luchtvaartsector [8]

Aangezien lean thinking oorspronkelijk ontstaan is in de autosector heerst bij enkelen nog steeds de perceptie dat de ideeën en de toepassing van lean moeilijk over te brengen zijn naar andere sectoren. Deze stelling kan echter worden weerlegd door enerzijds een analyse van de invloedsfactoren, die een rol spelen bij de nood aan lean in een bepaalde sector, uit te voeren en anderzijds succesverhalen aan te halen. Deze tonen immers de mogelijkheid tot implementatie van lean in de luchtvaartsector aan. Daarnaast kan, op basis van een dergelijk succesverhaal, achterhaald worden welke drijfveren een invloed hebben op het tempo waarmee lean principes ingevoerd kunnen worden. De nood aan de implementatie van lean in een bepaalde sector wordt teweeggebracht door contextgebonden factoren. Zo wordt overcapaciteit als een van de belangrijkste oorzaken naar voor geschoven voor de autosector. Wat de luchtvaartsector betreft, kunnen drie invloedsfactoren gedetecteerd worden. Vooreerst ging de vraag van de militaire markt deels verloren na de Koude Oorlog. Daarnaast speelde tevens het einde van de Golfoorlog een significante rol, aangezien de navolgende periode een val en vervolgens een grote groei van de vraag naar burgervluchten ontketende. De luchtvaartsector ondervond hierbij moeilijkheden om zich aan te passen aan de veranderde marktvraag naar burgervliegtuigen en kreeg bijgevolg te kampen met lange doorlooptijden. Ten slotte wordt de laatste invloedsfactor op de nood aan lean gevormd door de globalisatie, die een verandering van de markt met zich meebrengt. De combinatie van deze drie factoren veroorzaakt een overcapaciteit in de luchtvaartsector en bijgevolg een daling in de winsten. Het zijn deze omstandigheden die zorgden voor de start van de implementatie van lean in de luchtvaartsector.

41

Omtrent de mogelijke implementatie van lean in een projectgebonden industrie met een laag productievolume, zoals de luchtvaartsector, bestaan verschillende vooroordelen. Deze kunnen echter een voor een weerlegd worden en vormen dan ook geen reden om de invoering van lean in de luchtvaart als onmogelijk te beschouwen. Vooreerst geldt uiteraard een radicaal verschil met het productievolume in de auto-industrie. Uiteraard moet rekening gehouden worden met deze sectorafhankelijke verschillen, maar deze afwijkingen in productievolume hoeven niet noodzakelijk een nadeel te vormen voor de luchtvaartsector. Door het lage volume leunt deze industrie immers dichter aan bij het lean ideaal, namelijk de productie als one-piece-flow. Daarnaast past de luchtvaartsector reeds de build to order strategie toe en wordt zo de mogelijke verspilling van overproductie geëlimineerd. Hier kan de auto-industrie slechts naar streven. Ten slotte kan ook de achterstand van de luchtvaartsector, op vlak van de implementatie van lean, in een positief daglicht gesteld worden. Dit biedt immers mogelijkheden om in de volledige keten van de onderneming de lean principes te borgen. Hoewel het niet valt te ontkennen dat de implementatie van lean in de luchtvaartsector complicaties en moeilijkheden met zich meebrengt, kunnen alsnog voordelen gezien worden voor deze sector en demonstreren enkele succesverhalen dat deze obstakels te overwinnen zijn. Een van deze succesverhalen binnen de luchtvaartsector wordt nader onderzocht in de volgende paragrafen opdat enkele drijfveren voor een snelle invoering van lean vastgesteld kunnen worden. Op basis van een vergelijking tussen succesverhaal en een minder voorspoedige implementatie van lean, waarbij beide zich voordoen binnen verschillende fabrieken van eenzelfde onderneming, kunnen verschillende drijfveren worden nagegaan die een invloed uitoefenen op het tempo waarmee de lean principes geïmplementeerd kunnen worden. Deze drijfveren worden hieronder kort geschetst.  Veranderingsstrategie: Het belang van de veranderingsstrategie houdt enerzijds de nodige aandacht voor een holistische aanpak van de implementatie van lean in en anderzijds het stellen van specifieke doelen voor deze veranderingen. Op deze manier wordt immers een duidelijke focus gelegd. Tevens wordt het belang van training omtrent lean thinking benadrukt.  Bedrijfscultuur: Daarnaast beïnvloedt de bedrijfscultuur het tempo waarmee lean geïmplementeerd kan worden. Hierbij gaat het voornamelijk om de autonomie die een onderneming bezit, waardoor er plaats is voor het handelen zonder excessieve verantwoording en rapportering.  Productfocus: Tevens toont dit onderzoek de invloed van de productfocus in een onderneming aan. Zo wordt het implementatieproces bevorderd indien de veranderingen worden aangebracht aan de volledige waardenstroom, aanvankelijk eventueel op een beperkte schaal, in plaats van binnen een beperkt deel van de keten. Deze overkoepelende invoering geeft immers het voordeel van een verhoogde controle over de veranderingen, waarbij minder verantwoording naar en overtuiging van andere afdelingen vereist is.  Toewijding van het management en behoud van focus: Vervolgens is de uiting van steun door het management naar de werknemers toe van groot belang bij het invoeren van de lean principes. Daarnaast wordt een zekere duidelijkheid en consequentheid van deze boodschappen vereist.  Tijd en ruimte voor prestatieverbetering: Ten slotte neemt het invoeren van veranderingen een zekere tijd en ruimte in beslag. Indien deze niet beschikbaar zijn, blijkt het voor een snelle implementatie voordelig om deze middelen vrij te maken door bijkomende capaciteit te voorzien en de lay-out van de fabriek te herzien. Aan de hand van de beschouwde case study wordt bijgevolg aangetoond dat de implementatie van lean thinking binnen de luchtvaartsector niet onoverkomelijk is. Wel wordt het bestaan van hindernissen toegegeven en tevens worden hiervoor diverse aanbevelingen aangereikt. 42

4.1.2

Overige toepassingen van lean in de luchtvaartsector

Naast de case study bestudeerd in [8] geven diverse andere ondernemingen het voorbeeld van de toepasbaarheid van lean in de luchtvaartsector. Hierbij kunnen de voorbeelden van Boeing en Pratt & Whitney aangehaald worden, die tevens vermeld worden in [8]. 4.1.2.1 Boeing Apache [11] In de faciliteit van Boeing die instaat voor de productie en assemblage van de Boeing Apache gevechtshelikopters, werden fundamentele wijzigingen doorgevoerd in het kader van de invoering van lean thinking. Voor het doorvoeren van de veranderingen slaagde de onderneming erin gemiddeld 1 of 2 helikopters per maand af te leveren en dit in een fabriek vol met helikopters als work-in-process. Deze maandelijkse throughput kon, dankzij de lean organisatie van het werk, worden opgetrokken tot een gemiddelde van 8 helikopters. Hierbij werd de toenmalige pulsmatige assemblagelijn, waarbij de wijziging van positie een uur in beslag nam, verbeterd. Bijgevolg werd een verschuiving mogelijk die slechts vijf minuten in beslag neemt en volgens de takt time verricht wordt. Daarnaast kon de assemblagetijd van een helikopter met 85% gereduceerd worden. Enkele essentiële aspecten waaraan gewerkt werd om deze verbeteringen te bereiken worden hieronder weergegeven. 





Allereerst is het belangrijk om de gecreëerde visie omtrent de lean veranderingen te communiceren naar het voltallige personeel. De invloed van het management mag hierbij niet onderschat worden. Daarnaast is de focus op de monteurs essentieel. Aangezien deze werknemers instaan voor de assemblage van de helikopter is het dan ook gewenst dat zij zich op deze taken kunnen concentreren. Het verzamelen van onderdelen en gereedschap hoort daar uiteraard niet bij. Om deze laatste activiteiten te vermijden wordt de lay-out zodanig aangepast dat de monteurs alle benodigdheden binnen hun bereik hebben. Om diezelfde reden worden feeder cells gecreëerd, die instaan voor de assemblage van modulaire eenheden en gelegen zijn bij de plaats waar deze onderdelen benodigd zijn. Ook de ondersteunende diensten worden geheel ter beschikking gesteld van de assemblage. Bijgevolg worden deze kantoren naast de assemblagelijn ondergebracht en zijn het de opzichters uit de montage die dagelijks melden aan het ondersteunend personeel waar en wanneer hun hulp nodig is. Zo wordt ervoor gezorgd dat ondersteuning steeds onmiddellijk beschikbaar is.

4.1.2.2 Pratt & Whitney [5] Pratt & Whitney is een Amerikaanse producent van vliegtuigmotoren met een rijke geschiedenis. De volledige keten, van het ontwerp en de ontwikkeling van nieuwe motoren over de productie van de componenten tot de finale assemblage van deze onderdelen wordt uitgevoerd door deze onderneming. Hierbij valt bijgevolg een zekere analogie met Anglo Belgian Corporation te ontdekken. Daarenboven werd Pratt & Whitney gedwongen tot de introductie van lean thinking door een plotse instorting van de vraag naar militaire en commerciële vliegtuigmotoren. Aangezien ook deze onderneming onvoldoende responssnelheid vertoonde vanwege doorlooptijden in de grootteordes van maanden en jaren, was een kostenreductie noodzakelijk. Dit werd ingevoerd aan de hand van de principes van lean thinking.

43

Opdat de kosten gereduceerd kunnen worden en de flexibiliteit verhoogd, start Pratt & Whitney met de invoering van de nodige veranderingen in de productieomgeving. Dit houdt zowel de eigenlijke productieafdeling als de assemblageafdeling in. Hierbij wordt voor beide afdelingen, in het licht van de invoering van lean thinking, het belang van de ondersteuning door en bereidheid voor het aanbrengen van veranderingen door de voltallige bezetting benadrukt. Dit wordt bij Pratt & Whitney fundamenteel aangepakt door een gedeeltelijke vernieuwing van het personeel op elk niveau. Tevens worden de departementen ontbonden waar mogelijk en worden Product Centers ingevoerd, die elk instaan voor de volledige productie van een bepaalde productcategorie. De assemblageafdeling wordt hierbij geherbergd in een afzonderlijk Product Center. In de assemblageafdeling wordt vooreerst de bezetting teruggebracht tot wat noodzakelijk wordt geacht op lange termijn. Vervolgens worden halsstarrige managers vervangen, wordt gestandaardiseerd werk ingevoerd, wordt een pullsysteem geïmplementeerd en worden de kwaliteitsproblemen aangepakt opdat een continue flow doorheen de processen mogelijk kan worden. Deze veranderingen worden gecombineerd met de introductie van een assemblagelijn, die de voorgaande vaste werkposten moet vervangen. Hierbij wordt erop toegezien dat de toestroom van onderdelen en samenstellingen onmiddellijk aansluit bij de plaats van gebruik op de lijn. De benodigde onderdelen worden hierbij onder de vorm van kits aangeleverd. Zoals eerder werd vermeld, wordt bij Pratt & Whitney getracht een reductie van de optredende kwaliteitsproblemen door te voeren. Hierbij wordt de aandacht gericht op een combinatie van een zorgvuldige analyse van de oorzaken en het nemen van de nodige corrigerende maatregelen opdat continue flow en hoge kwaliteit behaald kunnen worden. Aan de hand van dergelijke verbeteringen kan de assemblagetijd terug gebracht worden van 30 naar 10 dagen, wat een reductie van 67% impliceert. Ondanks deze duidelijke verbeteringen die gecreëerd werden bij Pratt & Whitney eindigt de invoering van lean thinking niet na de implementatie in de productie- en assemblageafdeling. In een volgend stadia kunnen verbeteringen worden aangebracht binnen de verkoop- en serviceafdeling en bij de diverse leveranciers. 4.1.3

Conclusie

De analogie tussen Anglo Belgian Corporation enerzijds en Boeing of Pratt & Whitney anderzijds is duidelijk. Op basis van de succesvolle invoering van lean thinking bij deze laatstgenoemde ondernemingen kan bijgevolg gesteld worden dat ook Anglo Belgian Corporation een dergelijk verbeterpotentieel aanwezig is en ingewilligd kan worden. Om een idee te krijgen omtrent de mogelijke verbeteringen in de assemblagetijd, wat doorheen deze thesis als doorlooptijd wordt aangeduid, kunnen de reducties in Boeing en Pratt & Whitney, die respectievelijk 85% en 67% bedragen, aangehaald worden. De vermelde inzichten, zowel uit de geraadpleegde studie als uit de voorgenoemde cases, kunnen aangewend worden om de verbeteringen door te voeren in Anglo Belgian Corporation.

44

4.2 Geïndustrialiseerde woningbouw [12] [13] Naast de luchtvaartsector vertoont ook de geïndustrialiseerde woningbouw kenmerken van projectmatige productie. Voordelen, gerelateerd aan lean thinking, die deze sector vertonen zijn onder andere de repetitiviteit van de handelingen en de flexibele arbeiders die verantwoordelijkheid opnemen voor hun eigen taken. Ondanks deze voordelen gelden tevens enkele obstakels in deze sector, zoals de bestaande variabiliteit en error proofing wat betekent dat problemen enkel worden opgelost zonder hier verdere maatregelen tegen te nemen. En hoewel deze vorm van woningbouw reeds werd overgebracht naar de industriële omgeving door het produceren in fabrieken, blijft de traditionele bouwkundige cultuur aanwezig. Deze vertoont een zekere weerstand tegen veranderingen en een duidelijke probleemoplossende mentaliteit. Er is bijgevolg een zekere analogie te bemerken tussen de werkmethodes in de geïndustrialiseerde woningbouw en in Anglo Belgian Corporation. Derhalve kan nader onderzoek van deze eerstgenoemde sector bepaalde inzichten verschaffen omtrent de invoering van lean thinking in ABC. Omwille van de organisatiecultuur aanwezig in de geïndustrialiseerde woningbouw, die een zekere weerstand tegenover veranderingen vertoont, wordt de invoering van lean thinking gecompliceerd. De toepasbaarheid van lean vereist immers een ondersteuning door de organisatiecultuur en de heersende mentaliteit. Ondanks dit obstakel en eerder vermelde hindernissen is de invoering van lean in deze sector niet onoverkomelijk. Hierbij wordt bij voorkeur in twee richtingen gehandeld opdat de mogelijkheden om lean te implementeren optimaal benut worden. Vooreerst blijkt de topdown aanpak, die de ondersteuning van en sturing door het management inhoudt, essentieel. Hierbij moet gericht worden op een verbetering van de motivatie en het uitwerken van de ingebouwde kwaliteit, continue verbeteringen, gestandaardiseerde werkmethodes en lay-out. Bijgevolg worden doelen vooropgesteld voor de prestaties aan de hand van de top-down aanpak. Daarnaast kan een bottom-up aanpak aangewend worden door de arbeiders de nodige vrijheid en autonomie te geven. Hierbij worden de lean technieken benut om de traditionele manier van werken te verbeteren en de arbeiders te motiveren. Visualisatie, informatieoverdracht en orde op de werkvloer blijken cruciaal om veranderingen in de houding van de werknemers teweeg te brengen. Deze arbeiders waarderen bovendien enige autonomie en bijgevolg worden zij het meest beïnvloed door processen die hen deze autonomie verschaffen. Daarenboven blijkt de nodige motivatie en organisatie van de arbeiders op het vlak van error proofing en continue verbetering vereist opdat ingebouwde kwaliteit bereikt kan worden. Het invoeren van lean binnen de geïndustrialiseerde bouw behoeft bijgevolg een ondersteunend draagvlak waarbij het voltallige personeel openstaat voor veranderingen. Motivatie wordt hierbij tevens gestimuleerd door het gevoel van ondersteuning door het management. Deze studie toont het belang aan van een focus op de werknemers en niet enkel op de resultaten. Het is onvoldoende om lean technieken en principes toe te passen, er moet tevens gestreefd worden naar een lean cultuur. Dit kan bereikt worden door veranderde werkomstandigheden die veranderingen in de cultuur teweeg kunnen brengen, aangevuld met een duidelijke strategie van het management. Een combinatie van een top-down met een bottom-up aanpak is bijgevolg vereist.

45

4.3 Auto-industrie [5] De autosector bevindt zich, in tegenstelling tot de luchtvaart en de geïndustrialiseerde bouw, niet binnen de projectmatige productie. Toch kunnen enkele overeenkomsten aangetroffen worden tussen het huidige Anglo Belgian Corporation en de situatie in de Duitse onderneming Porsche voor de introductie van lean thinking. Porsche kende succesvolle jaren van groei dankzij de uitgebreide en grondige technologische kennis van de ingenieurs en het vakmanschap van de arbeiders. De focus lag hier bijgevolg op het product en op het uitermate ingenieus design. De waarde die dit toevoegt voor de klant, de kosten die hiermee gepaard gaan en de maakbaarheid van de onderdelen en van het uiteindelijke product waren hierbij ondergeschikt. Hierbij kan de gelijkenis met Anglo Belgian Corporation gezien worden in de wijze waarbij het design slechts gering wordt aangepast aan de eenvoud van het produceren en het assembleren. Daarnaast kende Porsche, net als ABC, een duidelijk hiërarchische en departementale structuur. Dankzij het enorme belang dat bij Porsche gehecht werd aan het vakmanschap van de arbeiders en de kundigheid waarmee de producten gemaakt worden, kregen de arbeiders de kans om de volledige totstandkoming van het product te volgen. Hoewel dit vakmanschap enkel toegejuicht kan worden betekent dit niet dat het verrichte werk, ook al is het in alle kundigheid uitgevoerd, toegevoegde waarde voor de klant impliceert. Zo bevonden zich bij Porsche vooreerst vele ingenieuze designaspecten die geen meerwaarde voor de klant leverden. Daarnaast kende deze producent een hoog aandeel rework, wat op zijn beurt van weinig waarde is voor de klant. Toch zijn voor de uitvoering van beide aspecten hoogwaardige vakmannen nodig. Deze vakkennis impliceert tevens het probleemoplossend vermogen en zorgt ervoor dat de arbeiders in staat zijn om de optredende kwaliteitsproblemen op te lossen. De arbeiders zijn hierbij in staat het grootste deel van de kwaliteitsproblemen afzonderlijk en een voor een op te lossen. Hoewel Porsche bijzonder gezegend is met dergelijke vakmannen, strookt deze manier van werken niet met de lean principes en is een fundamentele aanpak van de kwaliteitsproblemen vereist. Wanneer de verkoop van de Porsche wagens in elkaar stuikte, rond 1990, werd het duidelijk dat kostenbesparende maatregelen genomen moesten worden opdat de onderneming kon overleven. De intocht van lean thinking werd dan ook aangekondigd in 1991. Hierbij werd het doel van een drastische reductie in kosten en doorlooptijden voorop gesteld. Opmerkelijk hierbij is het aanwenden van het vakmanschap van de arbeiders om continue verbeteringen te bekomen. Dit gebeurt door beloningen uit te reiken aan de teamleden die suggesties tot verbetering indienen, zowel op vlak van kwaliteit als van productiviteitsverbetering. Het aantal aangebrachte suggesties steeg na de invoering van het nieuwe systeem met een factor 200. Deze suggesties worden onmiddellijk geëvalueerd door de opzichter, die tevens de verantwoordelijkheid draagt voor de invoering van deze initiatieven. Door het invoeren van deze manier van werken kon het bestaande vakmanschap omgevormd worden tot een andere vorm van vakmanschap, namelijk het continu uitwerken en aanbrengen van verbeteringen. Daarnaast werd een initiatief geïntroduceerd gericht op visual management en implementatiebeleid. Hierbij werden specifieke doelen gesteld op het vlak van kosten, kwaliteit, logistiek en motivatie van de werknemers. Deze doelen worden tevens openbaar en visueel gemaakt. In een volgend stadium werd getracht de grote hoeveelheden voorraad en de zoektochten naar de benodigde onderdelen te reduceren. Hierbij aansluitend werd een kanban systeem geïnstalleerd. Vervolgens werd tevens de eigenhandige productie van vele onderdelen die slechts een laag volume kenden in vraag gesteld. Deze productiereeksen bleken immers niet kostefficiënt te zijn en werden bijgevolg uitgeleverd aan externe leveranciers. Ten slotte was een aanpassing in de bezetting noodzakelijk en werd deze terug gebracht tot een niveau dat in overeenstemming was met lange termijn behoeftes. Deze ingevoerde maatregelen vormen slechts de meest opmerkelijke aspecten die werden doorgevoerd in Porsche. Talrijke andere aspecten van de traditionele werkwijze werden aangepakt en nog steeds zijn hierbij veranderingen nodig. 46

Aan de hand van bovenvermelde inspanning slaagde Porsche erin, met behulp van het vakmanschap van de arbeiders en ondanks de sterk hiërarchische organisatiecultuur, lean thinking te implementeren in de onderneming. Dit resulteerde in een doorlooptijdreductie van 90%, een duidelijke verbetering in de kwaliteit en een eliminatie van de hoge tussenliggende voorraden.

47

5 Voorstel tot verbetering: Concept Om de doorlooptijd voor de klant te verkorten en de flexibiliteit te verhogen, kan de wijze waarop de artikelen en de motoren momenteel door de processen vloeien aangepast worden. Op die manier wordt een toekomstige situatie bekomen waarnaar ABC kan streven. De voorgestelde toekomstige situatie zal in deze paragraaf worden weergegeven aan de hand van verschillende value stream maps die stapsgewijs naar de gewenste toekomstige situatie toegaan. Hierbij wordt opgemerkt dat het gaat om veranderingen op lange termijn. Niet alle verbeteringen zullen immers onmiddellijk of tegelijkertijd kunnen worden ingevoerd. Om een idee te krijgen omtrent de haalbaarheid en de resultaten van deze verbeteringen en om een overzicht te geven van de stappen die ABC kan ondernemen om tot deze toekomstige situatie te komen, wordt het beschreven concept ook toegepast op een sample van de montagestappen. Dit alles is weergegeven in paragraaf 6. In de huidige paragraaf wordt de voorgestelde toekomstige situatie vooreerst beschreven. Vervolgens wordt toegelicht welke stappen ondernomen moeten worden om tot deze future state te komen. Hierbij worden eerst meerdere handelingen die anoniem kunnen worden uitgevoerd tot voor het klantenorderontkoppelpunt geschoven. Daarna worden oplossingen voor de huidige problemen, namelijk tekorten en kwaliteitsproblemen, aangereikt. Voor beide volgt een voorstel tot verbetering, waarbij de volgorde waarin de problemen worden aangepakt wordt bepaald aan de hand van een paretoanalyse. Ten slotte worden de montagestappen gebalanceerd, in de veronderstelling dat alle variatie geëlimineerd kan worden. Hierbij wordt echter ook aangegeven hoe eventueel resterende variatie kan opgevangen worden.

48

5.1 Voorstel toekomstige situatie De voorgestelde toekomstige situatie voor Anglo Belgian Corporation wordt gekenmerkt door een reductie van het aantal montagestappen dat na het klantenorderontkoppelpunt valt, een verbeterde opvolging van de kwaliteit van de onderdelen en een omschakeling naar een pullsysteem. Om de impact van deze veranderingen afzonderlijk te kunnen schatten wordt de overgang naar de toekomstige situatie stapsgewijs beschreven. 5.1.1

Werking van de toekomstige montageafdeling

Zoals hierboven vermeld situeren de voorgestelde wijzigingen aan de huidige werkmethode zich voornamelijk rond de oplossing van de meest voorkomende problemen, namelijk de tekorten en kwaliteitsproblemen. Deze zorgen immers voor het nodige oponthoud tijdens het montageproces. Daarnaast wordt getracht om de procestijd van de montagestappen in te korten door het verschuiven van handelingen op anonieme onderdelen tot voor het klantenorderontkoppelpunt en door het elimineren van overbodige activiteiten op basis van de uitgevoerde work sampling. Andere aspecten van de huidige werkmethode blijven, zoals hierna beschreven, onaangeroerd om verschillende redenen. Allereerst wordt opgemerkt dat de bestaande verdeling van het montageproces in 11 stappen voor de lijnmotoren en 10 stappen voor de V-motoren behouden blijft. Deze werkverdeling is immers reeds goed gekend bij de monteurs en leent zich bijgevolg bijzonder goed als verdeling van het werk in milestones (zie paragraaf 2.5.4). Daarnaast is het belangrijk te vermelden dat de motor gedurende de montagestappen op dezelfde plaats blijft staan. Het gaat hier dus niet om een lijnassemblage waarbij de motor van de ene werkpost naar de andere werkpost wordt doorgegeven. Deze keuze wordt gemaakt omdat het niet eenvoudig is om dergelijke grote en zware motoren te verplaatsen. Daarom wordt getracht het aantal verplaatsingen in de toekomst te beperken, zoals ook in de huidige situatie het geval is. Wel wordt verder in deze thesis, namelijk in paragraaf 5.9, de mogelijkheid om de motor te verplaatsen doorheen verschillende processen onderzocht en de gevolgen die deze werkwijze met zich zou meebrengen. Vervolgens wordt ervoor gekozen om de huidige manier van werken, waarbij bepaalde monteurs een motor volledig assembleren, te behouden. Dit zorgt immers voor meer variatie in het werk en een hogere werktevredenheid bij de monteurs. Daarnaast wordt de hoge kwaliteit en het vakmanschap van de monteurs benadrukt in de visie van Anglo Belgian Corporation. Uiteraard hangt hier een prijskaartje aan vast. Door het minder snelle leerproces kunnen montagestappen immers meer tijd in beslag nemen dan wanneer elke montagestap door telkens dezelfde monteur wordt uitgevoerd. Tevens zal de opleiding van de monteurs langer duren. Wel kan, om dit leerproces enigszins te bespoedigen en vereenvoudigen, een nieuwe monteur instromen via de vele voormontages om vertrouwd te raken met de handelingen en diverse onderdelen. In deze afdeling zijn de montages eenvoudiger en kan sneller geleerd worden. Als blijkt dat de nieuwe monteur de capaciteit heeft om ook de assemblage van de volledige motor uit te voeren, kan hij dan doorstromen en daar in opleiding gaan. Aangezien het bij de productie van dieselmotoren om projectmatig werk gaat, wordt in de huidige en toekomstige situatie gewerkt volgens het principe build to ship. De producten worden immers in lage hoeveelheden gefabriceerd en zijn klantspecifiek.

49

5.1.2

Ligging van het klantenorderontkoppelpunt

Zoals reeds eerder vermeld bevindt het klantenorderontkoppelpunt zich in de huidige situatie theoretisch in het magazijn. Het is van daaruit dat de onderdelen toegewezen worden aan een klantspecifieke motor. Hier zit echter enige variatie op in de praktijk, aangezien zeker niet alle onderdelen naar het magazijn gebracht worden vooraleer ze op een motor geassembleerd worden en doordat sommige onderdelen aan specifieke eisen van de klant moeten voldoen, waardoor ze ook voor het magazijn niet meer anoniem zijn. In de toekomstige situatie blijft de ligging van het KOOP nagenoeg hetzelfde, namelijk net voor de start van de eerste montagestap. De benodigde onderdelen voor deze stap worden dan immers uit het magazijn of de kanban supermarkten gehaald en toegewezen aan een motor. Een schets van de afdelingen en de ligging van het KOOP is weergegeven op Figuur 5.1. Deze figuur geeft enkel de materiaalstroom weer. Om de doorlooptijd voor de klant, die start bij dit KOOP, vervolgens te beperken kan getracht worden om het aantal en de duurtijd van de montagestappen die zich na dit klantenorderontkoppelpunt bevinden te beperken. Daarnaast is het tevens van belang dat de montagestappen vloeiend doorlopen kunnen worden en geen onderbrekingen kennen. In dit opzicht wordt een pullsysteem ingevoerd en een oplossing gezocht voor de verschillende kwaliteitsproblemen.

Figuur 5.1: Schets van de ligging van het klantenorderontkoppelpunt in de voorgestelde toekomstige situatie

50

5.2 Stap 1: Reduceren van het aantal montagestappen na het KOOP In een eerste stap naar de voorgestelde toekomstige situatie worden de huidige montagestappen zoveel mogelijk ingekort door bepaalde handelingen te elimineren en andere te verplaatsen tot voor het klantenorderontkoppelpunt. Op die manier kan de doorlooptijd voor de klant reeds enigszins ingekort worden. Deze analyse van de montagestappen kan uitgevoerd worden op basis van de Kipling Questions. 5.2.1

Beschrijving van de reductie van de grootte en het aantal van de montagestappen na het KOOP

In de huidige situatie kan de montage van de ABC-motoren onderverdeeld worden in 11 stappen bij de lijnmotoren en 10 stappen bij de V-motoren. Deze bevinden zich allen na het klantenorderontkoppelpunt en veroorzaken bijgevolg rechtstreeks de doorlooptijd voor de klant. Wanneer enkele stappen (gedeeltelijk) voor het KOOP kunnen geplaatst worden en deze anoniem kunnen worden uitgevoerd, wordt de doorlooptijd voor de order van een klant gereduceerd. De assemblages die voor het KOOP worden uitgevoerd, worden doorheen deze thesis aangeduid als voorassemblages. Hieronder wordt weergegeven welke stappen op welke manier (deels) anoniem kunnen worden uitgevoerd. Daarnaast wordt de grootteorde van de te verwachten reductie in werkinhoud vermeld. Deze werd geschat door Koen Haentjens, die instaat voor de MRP-planning en Supply Chain in ABC en tevens begeleider van deze thesis is. De reductie wordt uitgedrukt als het percentage van de huidige procestijd die door de montagestap in beslag genomen wordt. Tabel 5.1: Inschatting mogelijke tijdreducties van de montagestappen door een (gedeeltelijke) voorassemblage in te voeren (schatting gemaakt door Koen Haentjens)

Huidige montagestap Onderkarter Cilinderblok Drijfstangen rek Turbo, uitlaat Olie&water

Toekomstige montagestap Krukas Cilinderblok / Turbo, uitlaat Olie&water

Reductie 50% 20% 100% 30% 30%

Anonieme voorassemblage Onderkarter Cilinderblok Drijfstangen rek Steun koeler Platen&Buizenkoeler

Om de haalbaarheid van bovengenoemde tijdwinsten na te gaan, wordt een montagestap opgevolgd en aan de hand van een analyse op basis van de Kipling Questions een meer gedetailleerde inschatting van de tijdreductie gemaakt. Dit gebeurde voor de montagestap ‘Cilinderblok monteren’ bij een 8DZ motor en leverde een geschatte reductie van 27% op. De algemeen ingeschatte daling van 20% voor deze montagestap blijkt bijgevolg zeker haalbaar mits enige investering. Bij de uitwerking van de toekomstige value stream maps zal dan ook met deze haalbare 27% verder gewerkt worden voor de beschouwde montagestap. De volledige uitwerking van deze analyse is te zien in paragraaf 6.1. De overige geschatte tijdreducties worden dan ook als haalbaar aanzien. Hoewel uit de analyse van het cilinderblok een grotere tijdwinst blijkt dan de inschatting voor deze montagestap aangeeft, worden de schattingen voor de overige stappen behouden en dus niet vergroot. Zo kan een totale tijdwinst bekomen worden die hoogstwaarschijnlijk haalbaar is. In een later stadium kunnen verdere analyses van alle montagestappen worden uitgevoerd om na te gaan of een grotere tijdwinst mogelijk is.

51

Naast de tijdreducties die door bovenstaande aanpassingen kunnen worden doorgevoerd, kan de doorlooptijd bijkomend ingekort worden door enkele processen parallel uit te voeren. Het gaat hierbij om de ‘pompkarter’ die parallel met de ‘cilinderkoppen’ gemonteerd kan worden en de ‘turbo, uitlaat’ die parallel met de ‘mazoutpomp’ kan geïnstalleerd worden. Zoals op de eerste toekomstige value stream maps, afgebeeld op Figuur 5.2 en Figuur 5.3, waar te nemen is, bestaat het eigenlijke montageproces uit nog slechts acht seriële stappen voor de lijnmotor en 7 voor de V-motor, na de invoering van de parallelle montagestappen en de extra voorassemblages. Aangezien er zich in de huidige situatie elf respectievelijk tien uit te voeren montagestappen bevinden, kan er dus een reductie tot 27% respectievelijk 30% van het aantal stappen doorgevoerd worden. Vanzelfsprekend zal dit een tijdswinst met zich meebrengen in de montage van de motor na het KOOP. Er moet opgemerkt worden dat, bij de handelingen die als voorassemblage kunnen worden uitgevoerd, onderscheid gemaakt moet worden tussen anonieme onderdelen en gedeeltelijk anonieme onderdelen:  Anonieme onderdelen: Anonieme voorassemblages kunnen uitgevoerd worden wanneer de gebruikte onderdelen hiervoor gelijk zijn voor alle klanten en dus niet klantspecifiek zijn. Wanneer dergelijke assemblages uit de montagelijnen gehaald worden en in voorassemblage worden uitgevoerd, wordt het klantenorderontkoppelpunt dichter bij de klant geschoven en de doorlooptijd verkort. Uiteraard kunnen deze anonieme voorassemblages wel verschillen per type motor, waardoor eventueel verschillende producttypes in een pullsysteem gestoken moeten worden.  Gedeeltelijk anonieme onderdelen: Voor bepaalde artikelen, zoals de cilinderkoppen, het cilinderblok en de luchtkoeler, kan de klant de aanwezigheid van een keurmaatschappij of van zichzelf verlangen bij het testen op dichtheid in de piste. Hierdoor wordt dit onderdeel, dat in voorassemblage wordt uitgevoerd, klantspecifiek. Het klantenorderontkoppelpunt zal zich voor deze motor meer vooraan in de procesketen bevinden en de doorlooptijd zal ietwat toenemen ten opzichte van een motor zonder keuringen. Deze onderdelen worden als ‘gedeeltelijk anoniem’ bestempeld, aangezien ze tevens volledig anoniem gemaakt kunnen worden wanneer geen keuring met aanwezigheid van een keurmaatschappij of de klant hoeft worden uitgevoerd. De vraag door de klant voor een motor met volledige keur doet zich voor bij ongeveer 21% van de orders.

52

5.2.2

Value stream map

De waardenstroom voor de eerste stap naar de voorgestelde toekomstige situatie kan worden weergegeven op een value stream map. Hiervoor gelden alle opmerkingen vermeld voor de VSM van de huidige situatie, zoals te zien in paragraaf 3.1. In deze eerste stap naar de toekomstige situatie wordt echter rekening gehouden met de mogelijke bijkomende voormontages. Hierdoor kan de procestijd verminderd worden en dit evenredig met de geschatte percentages uit Tabel 5.1. De variatie die hierop zit door de tekorten en kwaliteitsproblemen blijft echter bestaan in deze situatie. Toch kan het gemiddeld tempo waarmee de motoren zich doorheen de processen bewegen enigszins opgetrokken worden dankzij de verkorte procestijden. Dit resulteert in een tempo, dat bepaald kan worden met behulp van FlexSim, van 3,9 lijnmotoren en 2,2 V-motoren die per maand kunnen afgenomen worden. Er moet immers gemiddeld nog 25 shifts aan een lijnmotor, respectievelijk 44 shifts aan een V-motor, gewerkt worden en dit kan gebeuren op 2,5 werkposten. Het aantal beschikbare werkposten kan immers niet opgetrokken worden om de klantvraag te bereiken, aangezien er uitgegaan wordt van het behoud van de huidige bezetting. Hierbij is de vermelde tijd waarbij aan de motoren wordt gewerkt gelijk aan de gemiddelde doorlooptijd zonder de gemiddelde tijd die de motor op de proefbank doorbrengt. Bij deze laatste stap hoeven de monteurs immers niet aanwezig te zijn. De gemiddelde tijd die de lijnen V-motoren in stock doorbrengen, wordt vervolgens aan de hand van de volgende formules bepaald:

Hierbij wordt het gemiddeld aantal motoren in voorraad bepaald aan de hand van het gemiddeld gebruikte aantal werkposten van 2,5 en het gemiddeld benodigde aantal proefbanken opdat het werktempo van de monteurs aangehouden kan worden. De VSM voor de lijnen de V-motoren worden afzonderlijk weergegeven op Figuur 5.2 en Figuur 5.3.

53

Figuur 5.2: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 1

54

Figuur 5.3: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 1

55

5.2.3

Invloed op de doorlooptijd en de throughput

Zoals op de value stream maps wordt weergegeven kan de doorlooptijd gereduceerd worden wanneer meer handelingen uit de montagestappen als voorassemblage worden uitgevoerd. Deze reductie bedraagt 5 shifts voor de lijnmotoren en 13 shifts voor de V-motoren. Dit geeft bijgevolg een afname van de doorlooptijd met 12,5% bij de lijnmotoren en 19% bij de V-motoren. De gemiddelde doorlooptijden die gelden na invoering van deze eerste stap bedragen 35 en 54 shifts voor de lijnen de V-motoren. Zoals eerder vermeld is de kwantificering van deze afname gebaseerd op de geschatte tijdreducties voor de montagestappen wanneer meer handelingen voor het KOOP worden uitgevoerd. Bijgevolg kunnen deze waardes pas exact bepaald worden wanneer ook een analyse van alle montagestappen is uitgevoerd en de mogelijke voorassemblages exacter bepaald kunnen worden. Vervolgens kan worden nagegaan gedurende welk aandeel van deze doorlooptijd waarde wordt toegevoegd voor de klant. De wachttijd, waarbij geen value adding activiteiten worden uitgevoerd, bedraagt over de volledige lijn 21,5 shifts en 37 shifts voor de lijnmotoren, respectievelijk de Vmotoren. Dit betekent dat er slechts in 38%, respectievelijk 33%, van de tijd die de motor doorbrengt in de montageafdeling waarde wordt toegevoegd voor de klant. Bij de lijnmotor wordt een grote daling aan value adding time vastgesteld. Dit is voornamelijk te wijten aan de grote daling in handelingen na het KOOP dankzij bijkomende voormontages en de blijvende grote variatie in de procestijden. De throughput die na invoering van deze eerste stap behaald kan worden, kan worden bepaald met behulp van FlexSim en bedraagt 3,9 lijnmotoren en 2,2 V-motoren per maand. Om dit te bereiken zijn gemiddeld 2,5 werkposten per type motor vereist, zoals in de huidige situatie. Gedurende oponthoud door problemen op de ene motor kan dan aan een volgende doorgewerkt worden. Meestal groeperen de monteurs zich immers in 2 teams om tegelijkertijd aan 2 motoren te werken.

56

5.3 Paretoanalyse van de huidige problemen Gedurende de vijf maand durende meting van de procestijden van de montagestappen werden tevens de oorzaken van optredende problemen bijgehouden. Deze oorzaken kunnen worden ingedeeld in verschillende categorieën, zoals onder meer tekorten, kwaliteitsproblemen en aanwezigheid van een keuringsinstantie voor het persen op druk van bepaalde onderdelen. Op basis daarvan kan vervolgens een analyse gemaakt worden omtrent de veelheid van optreden en de impact van deze problemen om zo te bepalen op welke oorzaken de aandacht bij voorkeur eerst gericht wordt om verbeteringen aan te brengen. 5.3.1

Kwantificeren van de problemen

Wanneer de veelheid waarmee de verschillende optredende problemen zich voordoen wordt geanalyseerd, blijkt duidelijk dat de tekorten en de kwaliteitsproblemen de grootste oorzaken voor oponthoud zijn bij de montage van de motoren. Daarnaast zijn nog enkele andere oorzaken te detecteren, maar deze komen meestal slechts zelden voor. Zo waren de dakwerken in het atelier van ABC, waarbij het volledige dak werd vernieuwd, slechts eenmalig. Ook de andere oorzaken kwamen slechts sporadisch voor. Om deze oorzaken te kwantificeren kunnen pareto-diagrammen opgesteld worden. Dit gebeurt afzonderlijk voor de lijnen de V-motoren opdat eventuele verschillen opgemerkt kunnen worden. Daarnaast wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende montagestappen, aangezien ook hier verscheidene oorzaken kunnen optreden. De volledige pareto-analyse is terug te vinden in appendix D. Uit deze pareto-diagrammen blijkt dat, bij de lijnmotoren, de tekorten duidelijk de bovenhand nemen. Deze analyse geeft bijgevolg aan dat Anglo Belgian Corporation bij voorkeur eerst de tekorten aanpakt. Bij de V-motoren daarentegen doen zich net iets meer kwaliteitsproblemen voor dan tekorten. Deze analyse zou bijgevolg aanraden om de kwaliteitsproblemen als eerste te analyseren in praktijk, aangezien dit het grootste verbeteringspotentieel biedt. Gezien het grotere verschil in de absolute afwijking tussen het aantal tekorten en kwaliteitproblemen bij de lijnen Vmotoren, wordt toch aangeraden om vooreerst de tekorten te verbeteren in praktijk. 5.3.2

Impact van de problemen

Om te beoordelen welk probleem prioriteit krijgt om inspanningen voor verbeteringen te verrichten in praktijk, wordt bij voorkeur niet enkel rekening gehouden met de kwantiteit van de optredende problemen. Ook de impact die deze problemen met zich meebrengen moet in rekening worden gebracht. Dit kan door de procestijden bij optreden van een probleem uit een bepaalde categorie bij elkaar op te tellen. Opnieuw wordt hier een onderscheid gemaakt tussen de types motoren en tussen de montagestappen. De volledige pareto-analyse is terug te vinden in appendix E. Bij de lijnmotoren is de impact veroorzaakt door tekorten duidelijk het grootst. Deze bedraagt bijna drie keer het aantal shifts oponthoud als de kwaliteitsproblemen, die hier de tweede grootste impact kent. De V-motoren ondervinden echter meer oponthoud omwille van kwaliteitsproblemen.

57

5.3.3

Prioriteit aanpak probleemcategorie

De lijnmotoren vertonen duidelijk grotere problemen veroorzaakt door tekorten terwijl de assemblage van de V-motoren meer gehinderd wordt door kwaliteitsproblemen. Dit verschil is toe te schrijven aan de geschiedenis van de motoren. De lijnmotoren zijn immers reeds veel langer in productie waardoor meer kwaliteitsproblemen hieruit verdwenen zijn. Het ontwerp van de Vmotoren is daarentegen nog niet zo ver gevorderd als van de lijnmotoren. Door dit verschil in de invloed van de problemen op het oponthoud kan twijfel ontstaan welke categorie van problemen prioriteit geniet voor implementatie. Daarom worden zowel de kwantiteit als de impact van de problemen samengevoegd voor de lijnen V-motoren, zoals te zien is op Figuur 5.4 en Figuur 5.5.

Figuur 5.4: Kwantiteit van de problemen voor alle motoren

Figuur 5.5: Impact van de problemen voor alle motoren

Aan de hand van deze algemene analyse kan een besluit genomen worden omtrent de prioriteit van implementatie. De pareto-diagrammen tonen duidelijk zowel een groter voorkomen als een grotere impact van de tekorten. Bijgevolg wordt dit probleem eerst geanalyseerd doorheen deze thesis. Bovendien wordt aangeraden aan Anglo Belgian Corporation om ook deze categorie van problemen eerst aan te pakken in de praktijk aangezien dit de grootste daling in variatie kan betekenen. Daarnaast speelt ook de mogelijkheid tot implementatie van de voorgestelde oplossingsmethode een rol in de keuze voor de volgorde van toepassing. De invoering van het kanbansysteem lijkt in praktijk meer haalbaar en is reeds gestart, zoals beschreven in paragraaf 6.2.2. Een wijziging in het gebruikte kwaliteitssysteem en mentaliteit voor het aanpakken van kwaliteitsproblemen is moeilijker te bekomen, zoals wordt beschreven in paragraaf 5.5.1. 58

5.4 Stap 2: Aanpakken tekorten Gedurende de vijf maand durende registratie van de procestijden en gerelateerde problemen, bleek zich een veelheid aan tekorten voor te doen. Deze tekorten kunnen optreden omwille van diverse redenen, die hierna worden weergegeven. 





Vooreerst bestaat het gevaar in ABC dat het uitgegeven productieorder de productie of samenstelling van onvoldoende stuks vraagt. Bijgevolg worden te weinig onderdelen doorgegeven aan het volgend proces. Door de invoering van een kanbansysteem en een goede uitwerking van het benodigd aantal kanbans en de inhoud van een kanbankaart kan aan dit probleem verholpen worden. De monteurs kunnen dan immers het correcte benodigd aantal stuks uit de supermarkt halen. In de huidige situatie worden reeds zowel de assemblages in de voormontage als de druktesten in de piste in voorassemblage uitgevoerd. Dit is echter slechts theoretisch. In praktijk blijkt dat veel voormontages pas worden uitgevoerd wanneer de arbeiders uit de montage deze onderdelen nodig hebben en er zelf om vragen. Dit geldt voornamelijk in de voormontage, de piste blijkt in praktijk relatief parallel te werken met de montage. Om de doorlooptijd voor de klant te kunnen verkorten, is het echter vereist dat beide afdelingen alle onderdelen in voorassemblage kunnen produceren en de monteurs uit de montage niet hoeven te wachten op of te vragen naar de benodigde samenstellingen. Om dit te realiseren wordt een kanbansysteem voorgesteld en de praktische aspecten voor de implementatie uitgewerkt. Ten slotte wordt door de monteurs in bepaalde gevallen een zoektocht naar een onderdeel of samenstelling gestart door het ontbreken van een vaste legplaats voor dit artikel in ABC. Naast het invoeren van een kanbansysteem is bijgevolg de uitwerking van de lay-out en ordening van de onderdelen in voorraad van groot belang. Bijgevolg wordt de toepassing van het 5S concept voorgesteld.

In deze paragraaf worden beide maatregelen tegen tekorten uitgewerkt.

59

5.4.1

Beschrijving van de omschakeling naar pullsysteem

De connecties tussen de processen worden in de huidige situatie gekenmerkt door het pushprincipe. Dit zorgt echter momenteel voor problemen in de montageafdeling van Anglo Belgian Corporation. Zo kent deze afdeling geen flow van onderdelen en wordt de assemblage van de motor op vele momenten onderbroken om de benodigde onderdelen te gaan zoeken en te wachten op de productie van deze onderdelen. Uiteraard brengen deze onderbrekingen van het werk dat zich na het klantenorderontkoppelpunt bevindt, vertragingen met zich mee en een verhoging van de doorlooptijd voor de klant. Daarnaast zorgt het pushprincipe ook voor de opbouw van de nodige work-in-process. Een van de principes van lean is om de producten te laten vloeien doorheen de keten. Het creëren van deze flow kan door het invoeren van een pullsysteem als koppeling tussen de processen. De implementatie van een dergelijk pullsysteem wordt voorgesteld voor ABC opdat de montageafdeling de benodigde onderdelen kan trekken uit de aanvoerende processen en bijgevolg minder van de huidige onderbrekingen meer kent. Uiteraard moet er voor worden gezorgd dat de aanvoerende processen over de nodige capaciteit beschikken om aan de toestroom van onderdelen voor de montageafdeling te voldoen. Dit wordt geverifieerd in paragraaf 5.8.1. Een pullsysteem zorgt er daarnaast voor dat geproduceerd kan worden op het tempo van de klantvraag, meer bepaald volgens de takt time (zie paragraaf 5.6.2.1). Aangezien ABC enkel klantspecifieke motoren assembleert, trekt de klant ook nu reeds de motoren uit de procesketen van ABC. Pull zal in de toekomstige situatie dus voornamelijk aangewend worden om ook de aanvoerende processen te laten produceren volgens de vraag van de afnemende processen. Het is echter niet zo dat vandaag volgens de takt time geassembleerd wordt. De huidige capaciteit staat een dergelijk tempo immers niet toe. Bij het invoeren van een pullsysteem wordt de voorkeur gegeven aan een one-piece-flow. Wanneer dit echter niet realiseerbaar is, wordt overgegaan op FIFO of kanban. In deze paragraaf wordt weergegeven welke mogelijke koppelingsmethode gekozen is voor de toekomstige situatie van ABC en om welke reden. De implementatie van een one-piece-flow kan uitgesloten worden voor alle beschouwde connecties. De montagestappen en voorassemblages kennen immers een relatief grote variatie, waardoor de afstemming van de processen onderling onmogelijk wordt zonder de invoer van een kleine buffer. Vervolgens moet een keuze gemaakt worden tussen een kanban supermarkt of FIFO-laan. Een FIFOlaan kent hierbij een natuurlijke begrenzing van de tussenvoorraad en het first in-first out principe. En dit terwijl bij een kanbansysteem gewerkt wordt met een kleine supermarkt waaruit de producten in willekeurige volgorde genomen kunnen worden. Een bijkomend verschil tussen beide zit in de aansturing van de processen. Uit de supermarkt bij kanban worden de producten getrokken door het afnemende proces, waardoor deze laatste de planning moet ontvangen. FIFO vereist echter de aansturing van het aanvoerende proces aangezien hier informatie moet bestaan over de volgorde waarin de producten in de FIFO-laan gebracht moeten worden. Gezien de moeilijkheid om deze aansturing te voorzien, voornamelijk wanneer meerdere motoren zich tegelijkertijd in dezelfde montagestap bevinden, wordt geopteerd om overal kanban supermarkten te voorzien. Verdere uitleg hieromtrent wordt voorzien in de volgende paragraaf.

60

5.4.1.1 Tekorten Het kanbansysteem, dat voor alle artikelen en samenstellingen die nodig zijn bij de assemblage van een motor ingevoerd is, kan de huidige problemen waarbij tekorten optreden oplossen wanneer het optimaal werkt. Uitgaande van een adequaat kanbansysteem kunnen de geregistreerde procestijden waarin een tekort vastgesteld werd, geëlimineerd worden. Hierdoor wordt de variatie in de procestijden van de montagestappen verminderd. 5.4.1.2 Kanban supermarkten Zoals in de voorgaande paragraaf vermeldt, wordt geopteerd voor de invoering van verschillende supermarkten opdat de aanvoer van de samenstellingen naar de montageafdeling bevorderd wordt. Het gaat hierbij om de connectie van de productieafdeling met de voormontage - piste, de connectie van de voormontage - piste met de montageafdeling, de schakeling tussen het magazijn en de montageafdeling en tevens de koppeling tussen het magazijn en de voormontage - piste. De connecties tussen de verschillende afdelingen worden hierna verder verduidelijkt. 





Connectie productieafdeling – voorassemblages: Aangezien deze koppeling ook in de toekomstige situatie blijft bestaan, zullen bepaalde onderdelen nog steeds rechtstreeks van de productieafdeling naar de voorassemblages worden gebracht. Op deze manier wordt immers onnodig transport van minder handelbare onderdelen vermeden. Hierbij wordt een kanban supermarkt voorzien tussen beide afdelingen, meer bepaald tussen elke voorassemblage en de aanvoerende machine. De voorassemblages krijgen bijgevolg een gedeeltelijke aanvoer van artikelen uit de productieafdeling. Connectie magazijn – voorassemblages: Daarnaast blijft een aanvoer vanuit het magazijn naar de voorassemblages bestaan, waarbij het gaat om kleinere, meer handelbare onderdelen. Hierbij wordt het voorstel gedaan om met kits te werken, opdat een beter overzicht gehouden kan worden over de benodigde artikelen. Er moet dan immers enkel gecontroleerd worden of de benodigde kit met onderdelen van het magazijn en het grotere artikel vanuit de productie aanwezig is, vooraleer aan een voorassemblage gestart wordt. Ook de kits kunnen in een kanban supermarkt tussen het magazijn en de afdeling van de voorassemblages geplaatst worden. Het aantal kanbans en de kanbangrootte gebruikt om de productie aan te sturen kunnen dan behouden blijven. Connectie voorassemblage – montageafdeling: Tussen bovengenoemde afdelingen wordt tevens een kanban supermarkt geplaatst, waarin de samenstellingen kunnen worden ondergebracht.

61



Connectie magazijn – montageafdeling: Hoewel de variatie in de procestijden enigszins verminderd wordt door de eliminatie van de hogere waarden veroorzaakt door tekorten, blijft er variatie aanwezig wanneer enkel deze tekorten aangepakt worden. Hierdoor wordt het moeilijk om de aansturing zo te ontwerpen dat de benodigde onderdelen voor de volgende montagestap telkens worden uitgehaald uit het magazijn. Alle onderdelen, voor de volledige motor, worden bijgevolg in deze tweede stap naar de toekomstige situatie nog steeds samen uit het magazijn gehaald. Wel kan enige verbetering aangebracht worden aan de manier waarop de monteurs deze onderdelen over de motoren verdelen. Door de onderdelen op een verplaatsbare kar te plaatsen, gegroepeerd per montagestap, in plaats van op paletten, kan deze kar meegenomen worden naar de werkplaats van deze bepaalde motor. Zo hoeven de monteurs minder onderdelen uit de rekken naar de motor te transporteren. Tevens wordt hiermee vermeden dat de artikelen, na het uithalen uit het magazijn, eerst op de rekken van de montage worden geplaatst en bijgevolg terug anoniem worden gemaakt. Bij de invoering van een kanbansysteem wordt dus nog steeds een pushsysteem gebruikt tussen het magazijn en de montageafdeling, waarbij het magazijn de planning ontvangt via Baan zoals in de huidige situatie.

Hierbij wordt opgemerkt dat de verbinding tussen het magazijn en de externe leverancier en tussen het magazijn en de productieafdeling pushsystemen blijven aangezien deze zich buiten het bestek van deze thesis bevinden. Wanneer ABC dit wenst, kunnen deze verbindingen later alsnog geanalyseerd worden om bijkomende verbeteringen in de flow van de artikelen te bekomen.

62

5.4.2

Beschrijving van het 5S concept

Het 5S concept [14] staat in voor het invoeren en onderhouden van de organisatie van de werkplaats. Hierbij wordt gefocust op vijf aspecten, namelijk sort, straighten, shine, standardize en sustain. De betekenis en inhoud van deze vijf aspecten wordt hieronder kort uitgelegd. Dankzij het doorvoeren van dit principe op een toekomstige lay-out, zoals deze voor de lijnmotoren vermeld staat in paragraaf 6.1.2, kan vermeden worden dat tijd verloren gaat naar het zoeken van bepaalde artikelen of gereedschappen op de werkplaats. Hieronder wordt elk aspect van het 5S concept kort uitgelegd. 









Sort: In een eerste stap bij toepassing van het 5S concept is het van belang dat alle onnodige gereedschappen, materialen, documenten… verwijderd worden van de werkplaats. De strikt noodzakelijke elementen kunnen worden bepaald aan de hand van een opvolging van de montagestappen en in overleg met de monteurs. Straighten: Door het plaatsen van onderdelen op een vaste standaard plaats en de visuele markering hiervan kan de werkplaats beter georganiseerd worden. De visualisering is hierbij van belang, zo kan gebruik gemaakt worden van kleuren en dergelijke. Daarnaast kan het rek met gereedschappen zo ontworpen worden dat alle tools slechts op 1 plaats in het rek passen. Hierdoor kan onmiddellijk geregistreerd worden of alles aanwezig is en waar iets geplaatst moet worden. Shine: Vervolgens is ook het schoonmaken van de werkplaats van groot belang. Hiervoor wordt tevens een vast schema opgesteld. Het is hierbij interessant om de lay-out in kleinere stukken te verdelen en de orde en netheid van elk stukje toe te wijzen aan 1 monteur. Op deze manier wordt voor elk deel van de montageafdeling een verantwoordelijke aangesteld. Standardize: De voorgaande stappen moeten als een standaard worden aanzien. Op elk moment moet bijgevolg aandacht besteed worden aan het verwijderen van onnodige onderdelen, het behouden van een vaste plaats voor elk artikel en het schoonmaken van de werkplaats. Opdat dit alles behouden kan worden, kunnen standaardprocedures worden opgesteld en visuele markeringen worden uitgewerkt zodat abnormale situaties snel kunnen vastgesteld worden. Sustain: Ten slotte is het continu uitvoeren van de vier voorgaande stappen van belang. Dit kan worden gewaarborgd aan de hand van audits en de uitwerking en visualisatie van de doelstellingen.

63

5.4.3

Value stream map

Opnieuw kunnen twee afzonderlijke value stream maps opgesteld worden die de waardenstroom bij de lijnen V-motoren weergeven. In deze tweede stap naar de toekomstige situatie blijft de procestijd voor de montagestappen dezelfde als bij de vorige stap, aangezien deze berekend wordt aan de hand van de minimale geregistreerde waarde en dus niet geëlimineerd wordt door het voorkomen van tekorten. Wel kan de wachttijd gereduceerd worden door een verminderde variatie. Hierdoor zal immers het gemiddeld tempo waarmee de motoren zich doorheen de processen bewegen stijgen en zal bijgevolg de tijd van de motoren in stock dalen. Het gemiddeld tempo van de lijnmotoren bedraagt hierbij maximaal 6 motoren per maand en bij de V-motoren 2,5 motoren per maand, zoals bepaald kan worden met behulp van FlexSim. Hierbij moet gemiddeld 16 shifts gewerkt worden door de beschouwde monteurs aan een lijnmotor en 40 shifts aan een V-motor. Hierbij is de vermelde tijd waarbij aan de motoren wordt gewerkt gelijk aan de gemiddelde doorlooptijd zonder de gemiddelde tijd die de motor op de proefbank doorbrengt. Bij deze laatste stap hoeven de monteurs immers niet aanwezig te zijn. Hoewel de maandelijkse klantvraag slechts 5 lijnmotoren bedraagt, wordt verder gewerkt met de maximale throughput van 6 lijnmotoren per maand opdat de minimale doorlooptijd aan de hand van de wet van Little bepaald kan worden. De gemiddelde tijd die de motoren in stock doorbrengen kan vervolgens berekend worden:

Hierbij wordt het gemiddeld aantal motoren in voorraad bepaald aan de hand van het gemiddeld gebruikte aantal werkposten van 2,5 en het gemiddeld benodigde aantal proefbanken opdat het werktempo van de monteurs aangehouden kan worden. De VSM voor de lijnen de V-motoren worden afzonderlijk weergegeven op Figuur 5.6 en Figuur 5.7 . Op de VSM worden de voorassemblages afgebeeld net voor de montagestap waarin ze gebruikt worden. Op die manier wordt visueel weergegeven wanneer deze assemblages ten laatste moeten worden uitgevoerd. Voor de duidelijkheid zijn de pull-pijlen op de VSM in het blauw aangeduid wanneer het gaat om de connectie tussen de voorassemblages en de montageafdeling, in het oranje bij de koppeling tussen de productieafdeling en de voorassemblages en in het donkerrood bij de connectie tussen het magazijn en de voorassemblages. Hierbij is het belangrijk om op te merken dat deze laatste connectie vereenvoudigd weergegeven is op de VSM om de duidelijkheid van deze figuur te behouden. In praktijk is het echter wel de bedoeling om voor elke soort voorassemblage een supermarkt met het magazijn aan te leggen en aparte kanbankaarten te voorzien voor elk type kit dat aangevoerd moet worden naar deze voorassemblages.

64

Er wordt tevens opgemerkt dat de niet-anonieme onderdelen ook in voorassemblage kunnen worden uitgevoerd, mits de invoering van een specifieke kanbankaart op het moment dat de vraag naar volledige keur zich voordoet. Enige extra aandacht moet dan besteed worden aan de planning, aangezien de klant of de keuringsmaatschappij aanwezig moet zijn bij het testen op dichtheid van verschillende onderdelen. Wanneer een order met de vraag naar deze volledige keur zich voordoet, kunnen deze onderdelen best op hetzelfde moment geperst worden opdat de aanwezigheid van de keuringsinstantie slechts eenmalig vereist is. Hierbij kan ervoor gezorgd worden dat de cilinderkoppen, het cilinderblok, de luchtkoeler en de platen- of buizenkoeler parallel met de eerste montagestap ‘Krukas’ worden geperst. De voorassemblage van deze onderdelen schuift bijgevolg ietwat naar voor op de VSM, maar de volledige doorlooptijd voor de klant wordt niet beïnvloed. Aangezien de productieafdeling niet het onderwerp van deze thesis is, wordt de koppeling tussen het magazijn en deze afdeling buiten beschouwing gelaten. Op de VSM wordt deze dan ook in de toekomstige situatie aangeduid als een pushsysteem. Hier kan echter ook een kanbansysteem worden aangelegd wanneer ABC hiervoor zou kiezen.

65


66


67

5.4.4


Dankzij een combinatie van het uitvoeren van meer handelingen voor het klantenorderontkoppelpunt en het wegwerken van de tekorten door de implementatie van een pullsysteem kan de doorlooptijd voor de klant gereduceerd worden. Deze reductie bedraagt 9 shifts voor de lijnmotoren en 4 shifts voor de V-motoren. Dit impliceert een daling van de doorlooptijd met 26% en 7% voor de beide types motoren. Zoals eerder vermeld is de kwantificering van deze afname gebaseerd op de geschatte tijdreducties voor de montagestappen wanneer meer handelingen voor het KOOP worden uitgevoerd en een eliminatie van de geregistreerde tijden waarbij zich tekorten voordeden. Bijgevolg betreft het hier enkel een raming van de doorlooptijd in deze voorgestelde toekomstige situatie. Om vervolgens na te gaan welk aandeel van de doorlooptijd instaat voor het toevoegen van waarde voor de klant aan de motor wordt de value adding time bekeken. Deze bedraagt respectievelijk 13,43 shifts en 17,59 shifts voor de lijnen de V-motoren. Dit betekent dat er in 52%, respectievelijk 35%, van de tijd die de motor doorbrengt in de montageafdeling waarde wordt toegevoegd voor de klant. De wachttijd, waarbij geen value adding activiteiten worden uitgevoerd, bedraagt bijgevolg over de volledige lijn 12,5 shifts en 32,5 shifts voor de lijnmotoren, respectievelijk de V-motoren. De throughput die behaald kan worden bedraagt 6 lijnmotoren per maand en 2,5 V-motoren per maand en dit door gebruik te maken van gemiddeld 2,5 werkposten. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de throughput van de lijnmotoren zich reeds boven de maandelijkse klantvraag van 5 motoren bevindt. Bijgevolg zal de throughput beperkt worden tot deze 5 lijnmotoren onder invloed van de klantvraag. In een volgende stap zal het aantal benodigde werkposten bijgevolg waarschijnlijk verlaagd kunnen worden opdat de vraag voldaan kan worden zonder een te groot overschot te creëren.

68

5.5 Stap 3: Aanpakken kwaliteitsproblemen Naast de tekorten treden in Anglo Belgian Corporation tevens kwaliteitsproblemen op tijdens de montage van de motoren. Ook deze problemen nemen de nodige tijd in beslag en zorgen voor een onderbreking van de flow bij de opbouw van de motoren. Idealiter zouden deze kwaliteitsproblemen volledig geëlimineerd worden. Maar om dit te bekomen moet elk voorkomend probleem fundamenteel aangepakt worden. Dit kan door een doorgronde analyse van het probleem en de implementatie van oplossingen die ervoor kunnen zorgen dat dit probleem zich niet meer stelt in de toekomst. Net daar zit de opgave bij ABC, het uitwerken van een systematische aanpak voor het oplossen van kwaliteitsproblemen. Momenteel wordt elk probleem individueel opgelost, zonder hieruit conclusies te trekken voor mogelijks andere gerelateerde problemen en maatregelen te nemen om deze in de toekomst te voorkomen. Deze manier van werken sluit volledig aan bij het huidig kwaliteitssysteem. Dit systeem bestaat uit twee losstaande aspecten, enerzijds drie klachtendocumenten en anderzijds een ‘Aanvraag tot wijziging’. Geen enkel van beide systemen zorgt echter voor een grondige aanpak van de kwaliteitsproblemen, zoals hieronder wordt toegelicht. Enkel de registratie van het probleem wordt mogelijk gemaakt door deze documenten. Net daarom is het belangrijk voor ABC om, op termijn, een aangepast kwaliteitssysteem uit te werken en te implementeren dat meer mogelijkheden biedt naar opvolging en aanpassingen. 5.5.1

Beschrijving van het huidig kwaliteitssysteem

5.5.1.1 Klachtendocumenten Het huidige kwaliteitssysteem in ABC bestaat vooreerst uit drie klachtendocumenten. Het gaat hierbij om een intern controleverslag, een klacht naar de leverancier en een klacht van de naverkoop. Een voorbeeld van dit eerste document is te zien in appendix F. Enkele aanmerkingen op de vorm van deze documenten kunnen vermeld worden.  Zoals dit voorbeeld reeds aantoont, wordt door dit document enkel de mogelijkheid geboden om klachten te melden. Aan de hand van dit document kunnen de problemen niet gegroepeerd worden per oorzaak of impact en kan bijgevolg geen analyse worden uitgevoerd die aantoont welke problemen de meeste aandacht verdienen wanneer gezocht wordt naar oplossingen. Hetzelfde geldt zowel bij het document voor de klacht naar de leverancier als de klacht van de naverkoop.  Daarnaast doelt het systeem voor interne klachten enkel op meldingen van kwaliteitsproblemen waarbij het artikel niet meer bruikbaar is en dus afgekeurd. Wanneer een onderdeel met kwaliteitsproblemen in de montage terecht komt en, na vele uren extra werk voor de monteurs, alsnog gebruikt kan worden, wordt dit probleem nergens geregistreerd. Dit geeft uiteraard een vertekend beeld, want hoewel het artikel inderdaad gebruikt kan worden, gaat toch veel tijd in de montage verloren naar het zoeken van een specifieke oplossing voor dit probleem. Dit tekort in de registratie komt voort uit het feit dat enkel de werknemers van de afdeling ‘kwaliteitscontrole’ deze klachtenformulieren kunnen invullen, maar enkel de onbruikbare onderdelen in handen krijgen.

69

In ABC wordt sinds korte tijd de noodzaak naar een kwaliteitssysteem dat enige analyse mogelijk maakt erkend. In beperkte mate werd hier reeds aan gewerkt. Zo wordt per machine in de productieafdeling en per leverancier bijgehouden hoeveel klachtendocumenten opgesteld zijn met betrekking tot deze machine of leverancier. Hierbij wordt echter geen rekening gehouden met het aantal stukken waarop het klachtendocument betrekking heeft, het aantal stukken dat de machine of leverancier levert en de ernst en impact van het probleem. Voor de montageafdeling wordt op dezelfde manier geregistreerd hoeveel klachtendocumenten werden opgesteld per maand. Maar verder dan dit gaat de huidige analyse echter niet. Aangezien het klachtendocument enkel gericht is op kwaliteitsproblemen worden hiermee ook geen klachten op vlak van het ontwerp geregistreerd. Dit kan echter wel gemeld wordt aan de hand van de ‘Aanvraag tot wijziging’. 5.5.1.2 Aanvraag tot wijziging Een tweede aspect in het kwaliteitssysteem is dus de ‘Aanvraag tot wijziging’. Hiermee kan iemand een technisch probleem, op vlak van ontwerp van de motoren, aankaarten en een verbeteringsvoorstel doen. Ook hier treden echter problemen mee op in praktijk. Deze documenten blijven immers heel lang onbehandeld, met een gemiddelde duurtijd van ongeveer 6 maanden. Daarbij krijgt de persoon die een dergelijk document indient geen enkele vorm van feedback. Er wordt zelfs niet gecommuniceerd dat de aanvraag in behandeling is. Tevens wordt nergens de ernst van het probleem in kaart gebracht. 5.5.2

Voorstel toekomstig kwaliteitssysteem

Hoewel wordt erkend dat het volledige kwaliteitssysteem bij voorkeur aangepast wordt, richt deze thesis zich op de montageafdeling en zal voornamelijk gefocust worden op de registratie en de aanpak van de problemen waar de monteurs mee te maken krijgen. De nieuwe aanpak voor het gebruik van de huidige klachtendocumenten wordt bijgevolg niet uitgewerkt. Wel wordt het belang van een analyse bij deze documenten benadrukt opdat meer informatie verkregen kan worden omtrent de prestaties van de leveranciers en de afzonderlijke machines. Op deze manier kan de oorzaak van de problemen beter achterhaald worden. Het is duidelijk dat het huidig kwaliteitssysteem de registratie van alle problemen van de monteurs niet toelaat en er onvoldoende aandacht wordt besteed aan mogelijke wijzigingen in het ontwerp van de motoren. Bijkomend wordt geen rekening gehouden met de ernst van de problemen en bijgevolg ook niet met de dringendheid van de oplossing. Een aangepaste structuur wordt dan ook aangeraden. Opdat een dergelijk aangepast kwaliteitssysteem, dat zich richt op het fundamenteel aanpakken van de optredende problemen, zijn doel niet voorbijgaat is een ondersteunende bedrijfscultuur vereist. Het oplossen van de voorkomende problemen zal immers veranderingen in de organisatie en van verschillende afdelingen vragen. Het invoeren van dergelijke veranderingen moet ondersteund worden door een uitgebreid draagvlak. Hier wordt dan ook eerst de nodige aandacht aan besteed, vooraleer het aangepast kwaliteitssysteem wordt weergegeven.

70

5.5.2.1 Creëren van een draagvlak voor veranderingen Bij de uitwerking van een methode die instaat voor het continu en fundamenteel oplossen van de optredende problemen, is de motivatie en inzet van alle afdelingen vereist. Het is immers niet enkel de montageafdeling die betrokken zal worden bij dergelijke verbeterinitiatieven. Uit onderzoek omtrent de huidige manier van werken blijkt het draagvlak voor veranderingen, en bijgevolg tevens voor lean, binnen ABC onvoldoende uitgebreid te zijn. Zo worden bijvoorbeeld de aanvragen tot wijzigingen aan het ontwerp van de motoren onvoldoende snel en consequent behandeld, ondanks de verbetering in het montagewerk en in de montagetijd die dit met zich mee kan brengen. Het succesvol invoeren van lean manufacturing en het daarmee gepaarde continue verbeteren steunt op vier kritische factoren [15] [16].  Leiderschap en management: De essentie van de benodigde ondersteuning van het management houdt enerzijds de demonstratie van het belang van verbeteringen in en anderzijds de duidelijkheid omtrent de doelstellingen en verwachtingen. Dit eerste aspect kan worden gerealiseerd aan de hand van de betrokkenheid van het management bij de in te voeren verbeteringen en veranderingen. Door op regelmatige basis deze betrokkenheid aan te geven, kan de inbedding van het continu verbeteren in het dagelijkse werkleven verworven worden. Daarnaast kunnen het doel en de verwachtingen duidelijk gemaakt worden aan het personeel door de communicatie omtrent de visie en strategie van de onderneming.  Financieel vermogen: Gezien de financiële vereisten die de benodigde training, eventuele investeringen en de tijd en capaciteit om de verbeteringen uit te werken en door te voeren vergen, is ook het financiële vermogen van de onderneming een belangrijke voorwaarde voor de succesvolle implementatie van lean.  Vaardigheden en expertise: Het doorvoeren van verbeteringen vraagt vanzelfsprekend om de benodigde kennis, vaardigheden en expertise.  Organisatiecultuur: Om een cultuur te creëren die openstaat voor verbeteringen is het belangrijk dat het gevoel, het gedrag en de gedachten van het personeel hierop gericht zijn. Dit toont ten eerste het belang van het teamgevoel aan, waardoor de personeelsleden zich voldoende gesteund voelen om verbeterinitiatieven te durven aangeven. Daarnaast is er een continue aandacht voor mogelijke verbeteringen en wordt hierover ook openlijk gecommuniceerd. Ten slotte is een betrokkenheid en begrip van het personeel bij de doelstellingen essentieel. Hierbij is het opmerkelijk dat zowel de factor ‘Leiderschap en management’ als ‘Organisatiecultuur’ betrekking heeft op het draagvlak waarvan eerder sprake was. Beide aspecten zijn bijgevolg cruciaal bij het invoeren van de voorstellen, aangebracht doorheen deze thesis. Daarnaast is tevens het financiële vermogen en de beschikbare vaardigheden en expertise van belang. Deze laatste factor kan, net zoals de organisatiecultuur en de steun van het management, bijgewerkt worden aan de hand van trainingen. Deze trainingen zijn dan ook onontbeerlijk bij de implementatie van lean en het continue verbeteren binnen ABC. Hierop wordt dieper ingegaan in paragraaf 6.2.3.

71

5.5.2.2 Aangepast kwaliteitssysteem Een voorstel voor een aangepaste melding van problemen in de montageafdeling wordt hieronder beschreven. Aangezien het de monteurs zelf zijn die deze problemen over het algemeen registreren, wordt een structuur voorgesteld die uitgaat van kleine verbeteringen en opmerkingen die door iedereen kunnen voorgesteld worden en één voor één behandeld zullen worden. De uitgewerkte voorstellen zijn erop gericht om continue verbetering in de montageafdeling te bereiken. Hierbij is het aan te raden een administratieve werknemer als verantwoordelijke aan te stellen voor de opvolging van deze continue verbetering. In onderstaande paragraaf worden twee mechanismes ter opvolging en verbetering van de optredende problemen voorgesteld. De eerst vermelde werkwijze om de continue verbetering van problemen te implementeren is, zoals hieronder te zien is, eerder ambachtelijk. Dit geeft enerzijds als voordeel dat de drempel voor de monteurs voldoende laag is zodat hier zeker gebruik van gemaakt kan worden, zelfs in de nabije toekomst. Deze voorgestelde methode leent zich dan ook uitstekend als introductie van de continue verbetering en om de personeelsleden te laten wennen aan de manier van registratie en opvolging. Anderzijds brengt deze ambachtelijke methode het nadeel van de omslachtige en dus tijdrovendere werkwijze met zich mee. Bijgevolg wordt tevens een elektronische versie van deze methode aangereikt. Bij beide methodes is het belangrijk dat elke week een vooraf bepaald aantal opmerkingen of verbeteringsvoorstellen uitgekozen wordt en toegewezen aan de werknemer verantwoordelijk voor het uitvoeren van de oplossing. Op deze manier kunnen de verbeteringen aan een realistisch en gestaag tempo uitgevoerd worden. Tevens is het nodig dat deze uitvoering zorgvuldig opgevolgd wordt, ook als het gaat om de verantwoordelijkheid van administratief personeel. Het is immers essentieel dat de monteurs zich gesteund voelen door alle lagen van de organisatie, opdat zij ook inspanningen zullen leveren. Deze opvolging wordt toegeschreven aan de verantwoordelijke voor de continue verbetering en een methode om deze opvolging te realiseren wordt weergegeven in paragraaf 5.10. Naast de invoering van het PDCA-bord wordt tevens het belang van de registratie van alle optredende problemen benadrukt. Om een volledige vastlegging hiervan te bekomen wordt best een controleformulier per geassembleerde motor opgesteld door de brigadiers. Dit document kan vervolgens geanalyseerd worden door de verantwoordelijke voor continue verbetering. De resultaten van deze analyse worden bij voorkeur duidelijk visueel weergegeven, zoals beschreven in paragraaf 5.10.

72

1. Handmatige methode: Het eerste uitgewerkte voorstel is gebaseerd op de systemen gebruikt in Barco [17] en Service Magazijn Limburg N.V. [18]. In beide wordt gewerkt met een verbeteringssysteem gericht op een continue verbetering. En ook voor Anglo Belgian Corporation is een dergelijk systeem aan te raden. De praktische implementatie van dit voorstel om continue verbetering in te voeren bestaat enerzijds uit kaartjes waarop de opmerking of het verbeteringsvoorstel geschreven kan worden en anderzijds een bord dat de weg van dit voorstel visueel afbeeldt. Beide worden hierna meer in detail besproken. 

Invulkaartjes: Wanneer een monteur een probleem of mogelijkheid tot verbetering opmerkt, kan dit genoteerd worden op de voorzijde van de kaart. Daarnaast wordt hier tevens een eventueel verbeteringsvoorstel op neergeschreven en de categorie aangeduid. De te onderscheiden categorieën worden weergegeven op Figuur 5.8. Deze voorstelling kan tevens op de kaarten zelf worden weergegeven. Binnen de categorie ‘opmerkzaamheid’ zitten onder andere de veiligheid en het 5S concept vervat. Planning

Opmerkzaamheid

Ontwerp

7 verspillingen

Aansturin g

EHBO

Figuur 5.8: Categorieën voor de invulkaartjes van het continu verbeteringssysteem

De voorzijde van de kaarten wordt ingevuld door de persoon die het probleem of de opmerking meldt en bevat een beschrijving van het probleem en een mogelijke verbetering. De achterzijde is voorbehouden voor de verantwoordelijke voor de continue verbetering. Hierop wordt ingevuld of het voorstel aanvaard wordt, wanneer de voorziene afwerking gepland staat en aan wie de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en opvolging wordt toegewezen. Het voorstel doorloopt de PDCA-cirkel en dit wordt gevisualiseerd door het kaartje door te schuiven op het bord. 

PDCA-bord: Een mogelijk PDCA-bord is voorgesteld op Figuur 5.9. Zoals hierop te zien is, wordt de volledige PDCA-cirkel gevolgd. Hierbij is het de bedoeling dat de monteurs aspecten die vatbaar zijn voor verbetering neerschrijven op een kaartje en in het vakje PLAN plaatsen. Vervolgens worden deze voorstellen beoordeeld door de verantwoordelijke voor de continue verbetering en toegewezen aan de werknemer die in staat wordt geacht dit probleem op te lossen. In samenspraak met deze werknemer wordt een geplande afwerkingdatum genoteerd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 categorieën: is de monteur of een arbeider uit de productieafdeling in staat dit zelf op te lossen, moet er een workshop voor georganiseerd worden of moet een volledig project opgestart worden. Deze drie categorieën kennen uiteraard een oplopende afwerkingtermijn. Wanneer het oplossen de voorziene termijn overschrijdt, wordt dit ook visueel aangeduid op het bord. Eens het voorstel in praktijk gebracht is, wordt het resultaat beoordeeld door de verantwoordelijke voor de continue verbetering. Hierbij wordt het uiteindelijke resultaat vergeleken met het voorziene en gewenste resultaat. Ten slotte wordt beoordeeld of vervolgacties nodig zijn opdat het voorziene resultaat alsnog behaald kan wordt of het behaalde resultaat verder verbeterd kan worden. 73

DO Operator

Te laat

Workshop

Te laat

Project

Te laat

Voltooid

CHECK

PLAN

Geplande resultaat

Behaalde resultaat

Verschil

ACT Plan voltooid

Vervolgacties

Figuur 5.9: Voorstel bord voor verbeteringsvoorstellen - Continue verbetering

74

2. Elektronische methode: PDCA.be [19] biedt een online verbetertool aan die gebaseerd is op de PDCA-cirkel. Het principe van deze tool loopt grotendeels gelijk met het voorgestelde PDCA-bord. Het grote voordeel van de elektronische methode is echter de automatische weergave van de overzichten met uit te voeren verbeteringen, zelfs over de afdelingen heen, van de prioriteiten en resterende tijd van de uitvoering en van de opvolging van implementatie. Daarnaast is de volledige verbetertool beschikbaar op elke computer, mits registratie via een paswoord. Tevens krijgt de aangeduide verantwoordelijke automatisch een herinneringsmail toegestuurd bij nadering van de vooropgestelde streefdatum. Desondanks de vele voordelen, brengt het gebruik van een computer ook een keerzijde met zich mee, gezien de mogelijke drempelverhoging die zo gecreëerd wordt voor het gebruik door de monteurs zelf. Bijgevolg wordt voorgesteld om in ABC in eerste instantie de handmatige methode in te voeren opdat alle werknemers kunnen wennen aan de wijze waarop de registratie en opvolging moeten worden uitgevoerd. Vervolgens kan worden overgegaan tot de elektronische versie, eens de monteurs zich de werkwijze eigen gemaakt hebben. Het mogelijke gebruik hierbij kan verlopen aan de hand van draagbare toestellen zoals een tablet of dergelijke. Bij het gebruik van deze online verbetertool wordt de gebruiker verplicht om de volledige PDCA-cirkel te doorlopen. De praktische werking van deze tool wordt aan de hand van deze vier stappen hieronder weergegeven. 







Plan: Vooreerst kunnen de verbeterinitiatieven worden ingegeven in de online verbetertool. Hierbij wordt de betreffende categorie, zoals besproken bij de handmatige methode, ingegeven, de beschouwde afdeling, de aangestelde verantwoordelijke, een voorgestelde oplossing voor het probleem en een vooropgestelde streefdatum. Daarnaast kan dit verbeterinitiatief worden toegekend aan de in te plannen initiatieven, kan het worden opgegeven voor nader onderzoek of kan het tijdelijk worden overgeslagen. Do: Alle uit te voeren verbeterinitiatieven worden vermeld door de verbetertool. Naarmate de vooropgestelde streefdatum nadert, wordt deze in een andere kleur geplaatst om de dringendheid aan te duiden. Daarnaast wordt aan de hand van de opgegeven impact en verwachte kost de prioriteit bepaald. Check: De ingevoerde verbeterinitiatieven die een controle of evaluatie vragen, worden door de verbetertool apart weergegeven. Ook hier wordt aan de hand van kleur aangeduid in welke mate de controledatum nadert. Act: Ten slotte kan de evolutie van het verbeterinitiatief worden weergegeven aan de hand van de uitgevoerde en toekomstige controles.

75

5.5.3

Value stream map

Wanneer Anglo Belgian Corporation erin slaagt om een aangepast kwaliteitssysteem in te voeren en zo de kwaliteitsproblemen stap voor stap aan te pakken, kunnen onderstaande nieuwe value stream maps bekomen worden. Hierbij worden de lange procestijden, veroorzaakt door kwaliteitsproblemen, geëlimineerd en zo de variatie gereduceerd. Door deze gereduceerde variatie in de procestijden zal het tempo waarmee de motoren zich doorheen de processen bewegen veranderen. Het gemiddeld tempo bedraagt hierbij 5 lijnmotoren en 2,7 V-motoren per maand, zoals bepaald kan worden met behulp van FlexSim. Hierbij moet er gemiddeld 16 shifts gewerkt worden aan een lijnmotor en dit op gemiddeld 2 werkposten. Deze daling in het aantal werkposten wordt teweeg gebracht door het behalen van de klantvraag. Een hogere output dan de vraag is immers niet gewenst, waardoor het aantal werkposten bij voorkeur verlaagd wordt. De doorlooptijd bij de lijnmotoren bedraagt dan ook 25 shifts. Dit brengt een wachttijd voor de lijnmotoren van 11,5 shifts met zich mee, aangezien de value adding time nog steeds 13,43 shifts bedraagt. De montagetijd bij de V-motoren bedraagt dan weer 37 shifts en dit op gemiddeld 2,5 werkposten. Daar de doorlooptijd bij de V-motoren 43 shifts bedraagt, wordt een wachttijd van 24,5 shifts veroorzaakt. Hierbij is de vermelde tijd waarbij aan de motoren wordt gewerkt gelijk aan de gemiddelde doorlooptijd zonder de gemiddelde tijd die de motor op de proefbank doorbrengt. Bij deze laatste stap hoeven de monteurs immers niet aanwezig te zijn. Het gemiddeld aantal motoren in voorraad kan bepaald worden aan de hand van het gemiddeld gebruikte aantal werkposten van 2, respectievelijk 2,5 bij de lijnen bij de V-motoren en het gemiddeld benodigde aantal proefbanken opdat het werktempo van de monteurs aangehouden kan worden. Hierbij is het gemiddelde gebruik van 1,1 proefbanken voor de lijnmotoren vereist en slechts 0,4 bij de V-motoren. De value stream maps die worden verkregen voor de lijnen de V-motoren zijn weergegeven op Figuur 5.10 en Figuur 5.11.

76


77


78

5.5.4


Wanneer, naast de extra voorassemblages van enkele onderdelen en de invoering van een pullsysteem, ook de grootste kwaliteitsproblemen kunnen uitgeschakeld worden door de implementatie van een adequaat kwaliteitssysteem kan de variatie op de procestijden van de montagestappen bijkomend gereduceerd worden. Dit zorgt voor een verlaging van de doorlooptijd en een verhoging van de throughput. De invloed op de doorlooptijd wordt geraamd op een verlaging met 1 shifts bij de lijnmotoren en 7 shifts bij de V-motoren. Het gaat bijgevolg om een vermindering met 4%, respectievelijk 14%. Dit grote verschil in mogelijke reductie van de doorlooptijd door eliminatie van de kwaliteitsproblemen komt voort uit het groter aandeel van kwaliteitsproblemen bij de V-motoren. Deze reeks motoren is immers minder lang in productie dan de lijnmotoren waardoor het ontwerp nog niet zo op punt staat als bij de lijnmotoren. De value adding time bedraagt 13,43 shifts bij de lijnmotoren en 18,59 shifts bij de V-motoren. Daar de doorlooptijd respectievelijk 25 shifts en 43 shifts bedraagt, impliceert dit dat er in 54% en 43% van de tijd die de motor doorbrengt in de montageafdeling waarde wordt toegevoegd voor de klant. De gemiddelde throughput die hierbij behaald kan worden, bedraagt 5 lijnmotoren en 2,7 Vmotoren. Ook met een gemiddelde van 2 werkposten kan bij de lijnmotoren bijgevolg een throughput gelijk aan de klantvraag behaald worden.

79

5.6 Stap 4: Balancering montagestappen In een laatste stap voor het voorstellen van de na te streven toekomstige situatie worden tevens de overbodige categorieën uit de work sampling geëlimineerd. Eens dit gebeurd is, zijn de gewenste procestijden bepaald en kan een balancering van de werkinhoud worden uitgevoerd. Dit alles wordt beschreven in deze paragraaf. 5.6.1

Stap 4a: Reductie procestijden aan de hand van de work sampling

5.6.1.1 Beschrijving van de reductie van de procestijden Wanneer de gegevens uit de work sampling, beschreven in paragraaf 2.5.1.1, geanalyseerd worden, kan opgemerkt worden dat bepaalde categorieën elimineerbaar zijn. Het gaat hierbij voornamelijk om handelingen die overbodig zullen worden wanneer de voorstellen beschreven in deze thesis worden uitgevoerd in ABC. De mogelijke reducties van de procestijden worden samen met een verantwoording weergegeven in Tabel 5.2 en Tabel 5.3. De haalbaarheid van dergelijke reducties wordt weergegeven in paragraaf 6.2.4.1 aan de hand van de gevolgde montage van het cilinderblok. Hieruit blijkt dat vooreerst een verdere reductie met 31% haalbaar is, aangezien de geregistreerde procestijd van 1 shift gereduceerd werd tot de gevolgde 5,5 uur. Wanneer daarbij ook de tijd gespendeerd aan de kwaliteitsproblemen weggewerkt kan worden, kan een reductie van 38% behaald worden, zoals aangegeven in de tabel. De categorie ‘value added offline’ wordt niet geëlimineerd aangezien verschillende voorbereidingen van het werk op de motor niet anoniem kunnen worden uitgevoerd, maar aan de specifieke motor moeten worden aangepast. Zo kan bijvoorbeeld de lengte van bepaalde buizen op voorhand niet gekend zijn omwille van de verschillende spelingen en toleranties die gedurende de assemblage bestaan. Naast de mogelijkheid om dergelijke reducties van de procestijden te behalen kunnen tevens nog enkele extreme geregistreerde procestijden geëlimineerd worden door het onderzoeken van hun oorzaak.  Geen contract: De verantwoordelijke voor de heijunkabox mag deze pas aanvullen met de kaartjes voor een nieuw order wanneer alles in gereedheid gebracht is voor de start van deze assemblage. Dit houdt in dat gecontroleerd moet worden of het contract in orde is en het magazijn alle onderdelen bestemd voor deze motor ter beschikking heeft.  Speciale vraag klant - Ombouw: Wanneer de klant gedurende het montageproces om een ombouw of kleine aanpassingen vraagt van de order wordt dit bij voorkeur uitgevoerd door de brigadiers. Eventueel kunnen zij samen aan een dergelijke wijziging werken.  Keur: Zoals beschreven staat in paragraaf 5.4.3 is het in de toekomstige situatie de bedoeling dat, bij motoren met volle keur, alle te keuren onderdelen op hetzelfde moment geperst worden in aanwezigheid van de keuringsinstantie. Op die manier wordt, mits een zorgvuldige planning, geen langere doorlooptijd gecreëerd.  Werken hal: De dakwerken die tijdens de vijf maanden van registratie werden uitgevoerd in het atelier waren slechts een eenmalige herstelling. Uiteraard kan niet worden uitgesloten dat in de toekomst nog werken aan de infrastructuur moeten worden uitgevoerd, maar het komt hierbij op aan om zo weinig mogelijk hinder te veroorzaken voor de montage. Daarenboven gaat het slechts om een uitzonderlijke situatie.

80

Tabel 5.2: Reductie procestijden adhv work sampling - Lijnmotoren

Categorie WS

Grootte categorie

Reductie procestijd

Schoonmaken

9%

6%

Overleg

8%

8%

Motion tekort

8%

8%

Kwaliteitsprobleem

3%

3%

Rework

2%

2%

Uitleg/controle

13%

10%

Totale reductie procestijden

Verantwoording Door een investering in industriële wasmachines en specifieke aanpassingen van handelingen Door een reductie van het aantal tekorten, een vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers Door het kanbansysteem en verbeterde orde in het atelier hoeft niet langer gezocht worden naar onderdelen Door vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers Door vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers Door het geleidelijk inlopen van nieuwe monteurs (eerst bij voormontage en piste, pas als motor volledig gekend bij montage) en het geven van uitleg aan nieuwe monteurs door de brigadiers

37%

81

Tabel 5.3: Reductie procestijden adhv work sampling - V-motoren

Categorie WS

Grootte categorie

Reductie procestijd

Schoonmaken

12%

8%

Overleg

7%

7%

Motion tekort

5%

5%

Kwaliteitsprobleem

6%

6%

Rework

4%

4%

Totale reductie procestijden

Verantwoording Door een investering in industriële wasmachines en specifieke aanpassingen van handelingen Door een reductie van het aantal tekorten, een vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers Door het kanbansysteem en verbeterde orde in het atelier hoeft niet langer gezocht worden naar onderdelen Door vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers Door vermindering van de kwaliteitsproblemen en het inzetten van de brigadiers als probleemoplossers

30%

82

5.6.1.2 Value stream map Opnieuw kan deze toekomstige situatie weergegeven worden op een value stream map en zo de doorlooptijd en throughput geschat worden. Ondanks de doorgevoerde reducties van de procestijden kan de variatie niet volledig geëlimineerd worden. Bij de meeste montagestappen blijft immers een kleine variatie bestaan bij de resterende geregistreerde procestijden. Dit zal een invloed uitoefenen op de te behalen throughput. De lead time ladder kan aangevuld worden op basis van de volgende gegevens. Een maximale throughput van 7,9 lijnmotoren en 3,7 V-motoren per maand kan behaald worden, zoals wordt bepaald met behulp van FlexSim. Hierbij geldt een gemiddelde montagetijd van 8 shifts voor de lijnmotor op gemiddeld 1,5 werkposten en 10 shifts voor de V-motor op gemiddeld 1 werkpost. Hoewel de maandelijkse klantvraag slechts 5 lijnmotoren en 3 V-motoren bedraagt, wordt de maximale throughput als output gezien opdat de minimale doorlooptijd bepaald kan worden. De doorlooptijd voor de lijnmotoren bedraagt hierbij 12 shifts. Dit brengt een wachttijd voor de lijnmotoren van 2,8 shifts met zich mee, aangezien de value adding time 9,2 shifts bedraagt. Bij de Vmotoren bedraagt de doorlooptijd gemiddeld 18 shifts en de wachttijd 4,39 shifts. De mogelijke daling in het aantal werkposten wordt hierbij nogmaals benadrukt. Wanneer het oorspronkelijke gebruik van 2,5 werkposten aangehouden zou worden, zal de output de klantvraag immers overschrijden, zoals hieronder wordt aangetoond.  Bij de lijnmotoren bedraagt de montagetijd gemiddeld 8 shifts, waardoor met 2,5 werkposten gemiddeld elke 3,2 shifts een lijnmotor gemaakt kan worden. Dit zou een gemiddelde output van 12,5 lijnmotoren per maand betekenen, terwijl er slechts een gemiddelde maandelijkse vraag naar 5 lijnmotoren is. Wanneer gemiddeld gewerkt wordt op 1,5 werkposten bedraagt de output echter gemiddeld 7,9 lijnmotoren per maand. Dit is nog steeds ruim voldoende om aan de klantvraag tegemoet te komen.  Bij de V-motoren daarentegen bedraagt de montagetijd, na deze vierde stap, gemiddeld 10 shifts waardoor met 2,5 werkposten gemiddeld elke 4 shifts een V-motor gemaakt kan worden. Dit brengt een output van gemiddeld 10 V-motoren per maand met zich mee, terwijl de gemiddelde maandelijkse vraag slechts 3 V-motoren bedraagt. Wanneer gewerkt wordt met 1 werkpost bedraagt de output echter gemiddeld 3,7 V-motoren per maand. De VSM voor zowel de lijn- als de V-motoren zijn te zien op Figuur 5.12 en Figuur 5.13.

83

Figuur 5.12: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 4a

84

Figuur 5.13: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 4a

85

5.6.1.3 Invloed op de doorlooptijd en de throughput De doorlooptijd wordt sterk gereduceerd ten opzichte van de vorige uitgevoerde stap naar de toekomstige situatie dankzij de verminderde variatie. Bij de lijnmotoren bedraagt de doorlooptijd 13 shifts minder wat een reductie met 52% impliceert. Bij de V-motoren wordt de gemiddelde doorlooptijd met 25 shifts verminderd en bijgevolg met 58% gereduceerd. Daar de value adding time respectievelijk 9,2 shifts en 13,6 shifts bedraagt, wordt in 77% en 76% van de tijd die de motoren in de montageafdeling doorbrengen waarde toegevoegd voor de klant. De gemiddelde throughput die bereikt kan worden bedraagt 7,9 lijnmotoren per maand en 3,7 Vmotoren per maand en dit wordt bereikt met een gemiddeld gebruik van 1,5 respectievelijk 1 werkpost. Beide throughput waardes liggen boven de maandelijkse klantvraag die 5 lijnmotoren en 3 V-motoren bedraagt. Bijgevolg zal een beperking van de throughput veroorzaakt worden door deze klantvraag.

86

5.6.2

Stap 4b: Balancering van de werkinhoud

In voorgaande paragraaf werd een verdere reductie van de procestijden doorgevoerd. Bij de bepaling van deze minimale procestijden wordt uitgegaan van een volledige eliminatie van de geregistreerde problemen. Toch blijft zich enige variatie bevinden binnen de procestijd van elke montagestap. Opdat deze resterende variatie geëlimineerd kan worden en de minimale procestijden gerespecteerd kunnen worden, worden verschillende systemen ingevoerd. Enerzijds kan de pitch zorgen voor een bevattelijkere tijdspanne waarin een bepaalde hoeveelheid werk moet uitgevoerd worden. Anderzijds kan een systeem ontwikkeld worden dat de monteurs in staat stelt een signaal te geven zodra een probleem optreedt of een tijdstekort dreigt. In beide gevallen staan de brigadiers in voor het opvangen van deze tijdsverliezen opdat de voorgeschreven hoeveelheid werk alsnog kan uitgevoerd worden binnen de pitch. Uitgaande van de volledige eliminatie van de resterende variatie worden de montagestappen gebalanceerd. Daarbij wordt bepaald hoeveel werkposten en monteurs nodig zijn in deze toekomstige situatie. Daarnaast worden enkele voorgestelde maatregelen die de overige variatie kunnen tegengaan besproken. Vervolgens wordt aangetoond dat de alsnog resterende variatie opgevangen kan worden door de brigadiers indien deze niet volledig geëlimineerd kan worden. 5.6.2.1 Beschrijving van de balancering van de montagestappen Wanneer de variatie volledig gereduceerd is, kunnen de montagestappen gebalanceerd worden. De minimale procestijden worden hiervoor gebruikt, uitgezonderd bij het proefdraaien. De resulterende procestijden zijn te zien op Figuur 5.15 en Figuur 5.16. Op deze figuren wordt tevens de voorgestelde pitch [6] aangeduid. Deze pitch duidt het tempo aan waarmee de hoeveelheden werk vrijgegeven mogen worden. Hiermee wordt de vrijgave van de onderdelen uit het magazijn aan de montageafdeling bedoeld. Dit zorgt immers voor de aansturing van de volledige flow. Daarnaast kan de pitch ook, door een visualisatie, een gevoel voor de takt time meegeven en kan zo door de monteurs beter ingeschat worden of ze op schema zitten. Hierop wordt dieper ingegaan in de volgende paragraaf.

87

1. Balancering van de montagestappen bij de lijnmotoren: In de huidige situatie wordt, zoals blijkt uit de work sampling, met gemiddeld 1,7 monteurs gewerkt in elke shift op elke werkpost bij de lijnmotoren. De minimale procestijden weergegeven op Figuur 5.14 gelden dan ook wanneer met 1,7 monteurs aan de motor wordt gewerkt.

Figuur 5.14: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de lijnmotoren – 1,7 monteurs per werkpost

Hoewel een lagere doorlooptijd behaald kan worden, wordt voorgesteld om bij bepaalde montagestappen toch enige variatie toe te laten opdat overal in een veelvoud van de pitch gewerkt kan worden. Op die manier wordt een doorlooptijd bij de lijnmotoren behaald van 9,375 shifts. Na de bepaling van de takt time en rekening houdend met de montagetijd van 5 shifts kan vervolgens vastgelegd worden hoeveel werkposten nodig zullen zijn bij deze toekomstige situatie [9].

88

Vervolgens kan de efficiëntie berekend worden. Deze geeft duidelijk aan dat 1 werkpost waarbij telkens 1,7 monteurs werken een te groot verlies zal betekenen. Er is namelijk een balancing loss van 42%. Daarom wordt voorgesteld om met slechts 1,5 monteurs op de werkpost van de lijnmotoren te werken. Meer bepaald wordt uit elke ploeg (vroege, late en dagploeg) 1 monteur toegewezen aan de werkpost. Dit is, met de huidige bezetting, geen probleem aangezien er momenteel 2 monteurs in zowel de vroege als de late ploeg werken en 2,5 monteurs overdag. Hierbij worden de brigadiers niet in rekening gebracht. Ook deze werkverdeling zal echter een te groot verlies en grotere toegelaten variatie betekenen, daar de efficiëntie hierbij slechts 66% bedraagt. Daarom wordt voorgesteld om elke monteur uit de lijnmontage 33% in de voormontage te laten werken. Want, hoewel op elke werkpost 1 monteur per shift voldoende is om aan de klantvraag te voldoen, wordt deze situatie best vermeden aangezien bepaalde handelingen de aanwezigheid van 2 monteurs vereisen. Door in elke shift met 1,5 monteurs te werken op de werkpost en de overige tijd in de voormontage te helpen kan dit probleem opgelost worden zonder een lage efficiëntie te veroorzaken. Wel is hierbij een duidelijke planning vereist om aan te geven wanneer de monteurs waar moeten werken. Bij het assembleren van de lijnmotoren met 1,5 monteurs op de werkpost gedurende elke shift wordt een doorlooptijd van 10,75 shifts gecreëerd. Deze doorlooptijd wordt bekomen na het balanceren van de montagestappen, zoals te zien is op Figuur 5.15. Hierbij wordt gewerkt met een pitch van 2 uur. Aangezien de montagetijd hierbij slechts 5,5 shifts bedraagt, volstaat het gebruik van 1 werkpost om te voldoen aan de klantvraag van 5 lijnmotoren per maand. De output bedraagt hierbij zelfs meer dan deze klantvraag, namelijk 7,2 lijnmotoren per maand. Rekening houdend met de planned cycle time [9], die 92% van de takt time bedraagt en rekening houdt met eventuele spelingen, kunnen de monteurs van de lijnmontage dus nog gedurende 33% van de werktijd helpen bij het voorassembleren van de samenstellingen. Op die manier wordt een efficiëntie van 88% behaald bij de lijnmontage en een throughput van 5,4 lijnmotoren. Door de toewijzing van 33% van de werktijd aan de voormontage wordt hier echter een verhoging van de doorlooptijd veroorzaakt. Deze bedraagt bijgevolg 12,5 shifts, waarbij de montagetijd van 5,5 shifts verhoogd wordt met 33% door de verschuiving van monteurs en hierbij tevens de proeftijd van 5,25 shifts in rekening moet worden gebracht. Deze stijging in de doorlooptijd wordt hier niet als hinderlijk ondervonden aangezien toegewerkt wordt naar een efficiënte werkverdeling en de doorlooptijd reeds aanzienlijk gedaald is ten opzichte van de huidige situatie. Aangezien er bij de lijnmontage slechts 1 werkpost benodigd is, en bijgevolg slechts 3 monteurs, worden 3 monteurs voor 33% ter beschikking gesteld van de voormontage. Dit is equivalent aan 1 voltijdse monteur. In paragraaf 5.8.1 wordt dieper ingegaan op de bezetting in de voormontage.

89

Figuur 5.15: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de lijnmotoren - 1,5 monteur per werkpost

2. Balancering van de montagestappen bij de V-motoren: Zoals blijkt uit de work sampling wordt in de huidige situatie met 2,6 monteurs gewerkt per shift en per werkpost bij de V-motoren. In het kader van het balanceren van de werkinhoud kan deze bezetting worden gereduceerd tot 2 monteurs. Tevens volstaat de aanwezigheid van slechts 1 werkpost om te voldoen aan klantvraag van 3 V-motoren per maand. De balancering van de werkinhoud bij een bezetting van 2 monteurs per shift wordt weergegeven op Figuur 5.16. Hierop zijn zowel de minimale procestijden als de pitch weergegeven.

Figuur 5.16: Minimaal te behalen procestijden en pitch bij de V-motoren – 2 monteurs per werkpost

90

Bij het balanceren van de werkinhoud wordt telkens een veelvoud van de pitch toegekend als uiteindelijke procestijd aan elke montagestap. De doorlooptijd die hiermee bekomen wordt bedraagt 17,8 shifts. In combinatie met de gegevens omtrent de takt time, het benodigd aantal werkposten en de montagetijd van 11,25 shifts kan vervolgens de maximaal te behalen efficiëntie berekend worden.

Uit bovenstaande berekening blijkt dat, bij de V-motoren, het gebruik van 1 werkpost volstaat om te voldoen aan de klantvraag. Op deze ene werkpost is een bezetting van 2 monteurs in elke shift vereist. Er kan hierbij een efficiëntie van 86% bereikt worden. Momenteel beschikt de V-montage over 3 en 7 monteurs in de vroege en late ploeg. Dit betekent dat, met de huidige bezetting, 6 voltijdse monteurs onbenut blijven wanneer de gemiddelde vraag van 3 V-motoren per maand aangehouden blijft. Bij gebruik van 1 werkpost kan immers een vraag tot een gemiddelde van 3,5 V-motoren per maand ingewilligd worden. Ook bij de V-motoren wordt voldaan aan de toelating van de eventuele speling aan de hand van de planned cycle time. Aangezien deze 92% van de takt time bedraagt, moet elke 12,2 shifts een V-motor afgewerkt worden. Aangezien de eigenlijke montagetijd slechts 11,25 shifts bedraagt, wordt hieraan voldaan. De motor hoeft immers gemiddeld slechts 6,5 shifts op de proefbank door te brengen, waardoor de motoren zeker aan een gemiddeld tempo van 11,25 shifts voltooid kunnen worden. Ten slotte is op Figuur 5.16 te zien dat zich bij de montagestappen ‘Turbo & uitlaat’ en ‘Olie& waterkoeling’ een relatief grote afwijking ten opzichte van de pitch bevindt. Hierbij wordt aangeraden deze montagestappen nader te analyseren om tot een kleinere werkverdeling te komen. Op die manier kan een deel van de taken binnen de stap ‘Olie- & waterkoeling’ overgedragen worden naar ‘Turbo & uitlaat’ opdat een onderlinge balancering bekomen wordt. Wanneer de vraag in de toekomst zou stijgen, kunnen bijkomende werkposten ingericht worden.

91

5.6.2.2 Beschrijving van de in te voeren maatregelen om de variatie verder te reduceren Volgende maatregelen kunnen helpen om de resterende variatie verder te verminderen: 

Zoals beschreven in de vorige paragraaf zal de pitch het tempo aangeven waarmee het werk vrijgegeven mag worden. Deze wordt vastgezet op 2 uur bij de lijnmotoren en 2,5 uur bij de V-motoren. Door deze kortere indeling van de werktijd en het aangeven van milestones, dus wanneer wat afgewerkt moet zijn, kan de variatie verlaagd worden dankzij een mogelijkheid tot snellere opsporing van deze variatie. Hierbij is het evenwel belangrijk dat het tempo van de pitch duidelijk is voor de monteurs en visueel gevolgd kan worden. Hiervoor wordt de inrichting van ‘verkeerslichten’ voorgesteld. Door de groene, oranje en rode kleur van de lichten kan worden weergegeven welk aandeel van de vooropgestelde pitch reeds verstreken is. Een indeling waarbij gedurende de eerste helft het licht op groen staat, tijdens het volgende vierde van de pitch op oranje en gedurende het laatste vierde op rood wordt voorgesteld.

Figuur 5.17: Voobeeld van een 'verkeerslicht' als de visualisatie van de pitch



Deze pitch kan tevens op een andere manier gevisualiseerd worden voor de monteurs. Hierbij kan een soort snelheidsmeter [20] bij elke werkpost gehangen worden. Hierbij verschuift de wijzer met het verstrijken van de tijd en gaat zo vanuit de groene zone over naar de gele en oranje zone tot de rode zone bereikt wordt bij het einde van de pitch.

Figuur 5.18: Voorbeeld van een 'snelheidsmeter' als visualisatie van de pitch





Een lagere pitch kan de reductie van de variatie ten goede komen dankzij een snellere vaststelling van afwijkingen van de standaard manier van werken. ABC kan dan ook in de toekomst eventueel de voorgestelde pitch verder verlagen. Tevens kan de invoering van gestandaardiseerde werkmethodes voor de verschillende montagestappen bijdragen tot een reductie van de variatie van de procestijden. Deze standaardisatie wordt verder in deze thesis uitgewerkt voor de montage van het cilinderblok, zoals te zien is in paragraaf 6.2.4.2.

92



Opdat de onderdelen uit het magazijn, bestemd voor de montageafdeling, uitgehaald zouden worden op het tempo van de pitch kan een heijunkabox gemaakt worden. Aan de hand van deze tool kunnen de magazijniers weten wanneer de onderdelen voor welke montagestap en voor welke motor uitgehaald moeten worden. Het is hierbij de bedoeling dat de bediende, verantwoordelijk voor de planning, de dag voordien de benodigde kanbans in de heijunkabox gaat plaatsen. Deze kanbans worden in het hokje 1 pitch voor de start van deze assemblage geplaatst opdat de magazijniers de benodigde onderdelen tijdig kunnen uithalen. De heijunkabox kan er bijvoorbeeld uitzien zoals weergegeven in Figuur 5.19. Om de pitch en de producten aan te passen aan de situatie in ABC kan de lay-out op Figuur 5.20 gebruikt worden. Hier wordt schematisch getoond wat op de heijunkaboxen, die afzonderlijk voor de lijnen V-motoren kunnen gemaakt worden, weergegeven moet worden. Bij de bepaling van de tijdstippen waarop een nieuwe pitch start, wordt rekening gehouden met de pauzes. De vroege en late ploeg krijgen elk 30 minuten pauze toegekend. Er wordt daarentegen geen rekening gehouden met de pauze van de dagploeg. Zij werken immers 8 uren, terwijl de ploegen 7u30min werken.

Figuur 5.19: Voorbeeld van een heijunkabox [21]

M2087

13688

M2071/1

13680

M2071/2

13681

Ordernummer Motornummer M2073/1

13698

M2073/2

13699

5:00

7:00

9:30

9 1

5:00

7:30

10:30

11:30

13:30

15:30

10

11

2

3

13:00

15:30

18:00

20:00

Voorassemblage

Ordernummer Motornummer

18:30

3

2 6

7

Figuur 5.20: Schematische voorstelling van de heijunkabox voor de aansturing van het magazijn

93







Bij de lijnmotoren wordt de vooropgestelde pitch van 2 uur gebruikt. Door een totale werkdag van 15 uren zal op het einde van elke dag 1 uur overblijven. Om verwarring omtrent de tijdstippen waarop een nieuwe pitch start te voorkomen, wordt dit uur op het einde van de dag gereserveerd voor het assembleren van samenstellingen in de voormontage. Door het voorzien van aparte werktafels voor groepen gelijkaardige samenstellingen en een 5S organisatie hiervan kan de set-up tijd hiervoor vermeden worden. Hierdoor wordt reeds tegemoet gekomen aan 7% van de hulp aan de voormontage die uitkomt van de monteurs bij de lijnmontage. Bij de V-motoren wordt daarentegen een andere pitch gebruikt. Gezien het gebruik van een verschillende pitch-grootte, die bij de V-motoren 2,5 uur bedraagt, worden beide types motoren afzonderlijk vermeld in de heijunkabox. Aan de hand van een dergelijke pitch wordt de dag volledig gevuld voor de monteurs van de V-motoren. Het magazijn zal via de bovenstaande methode in de toekomstige situatie de benodigde onderdelen voor de volgende uit te voeren montagestap van een bepaalde motor uithalen. Hierdoor wordt vermeden dat de onderdelen te snel worden uitgehaald en voorraad onnodig in de montage terecht komt. Deze onderdelen worden bij voorkeur door de magazijniers op een kar geplaatst in plaats van op paletten, zoals in de huidige werkmethode. Zo kan de kar meegenomen worden naar de werkplaats van deze bepaalde motor en hoeven de monteurs minder onderdelen uit de rekken naar de motor te transporteren. Tevens wordt hiermee vermeden dat de artikelen, na het uithalen uit het magazijn, eerst op de rekken van de montage worden geplaatst en bijgevolg terug anoniem worden gemaakt. Indien het in de montageafdeling niet duidelijk genoeg is welke montagestap gedurende welke pitch moet worden uitgevoerd, kan eventueel ook hier een heijunkabox geplaatst worden. Hierbij geven de kanbans dan de uit te voeren werkinhoud weer. Opdat de vooraf bepaalde werkinhoud uitgevoerd kan worden in de bijhorende pitch is het belangrijk dat problemen onmiddellijk gemeld worden door de monteurs. Ook wanneer gevreesd wordt dat deze werkinhoud niet binnen de voorziene tijd gerealiseerd zal kunnen worden, moet dit zo snel mogelijk aangegeven worden aan de brigadiers. In de toekomstige situatie wordt het oplossen van problemen en het voorzien van extra capaciteit immers toegeschreven aan de 4 brigadiers uit de montageafdeling. De melding van dergelijke problemen kan verlopen aan de hand van een andon systeem. Hierbij kan bij elke werkpost een koord gehangen worden waaraan de monteurs kunnen trekken wanneer een kwaliteitsprobleem of vertraging zich voordoet. Hierdoor gaat vervolgens een vlag omhoog die zichtbaar is in het volledige atelier zodat de brigadiers gewaarschuwd worden omtrent het probleem. Een andere manier om dit systeem te implementeren is door het opstarten van een alarm wanneer op een knop gedrukt wordt door de monteurs.

94

5.6.2.3 Opvangen van de eventueel resterende variabiliteit Zoals in voorgaande paragraaf reeds werd aangegeven kunnen verschillende maatregelen worden ingevoerd om de resterende variatie zoveel mogelijk te beperken. Aangezien echter moeilijk kan worden geschat in welke mate deze reductie zal kunnen worden doorgevoerd in de praktijk, wordt in deze paragraaf nagegaan op welke manier eventuele variatie toch kan worden opgevangen. Indien hier de mogelijkheid voor bestaat, kan het productietempo dat voorheen beschreven werd immers beter beschermd worden. Het opvangen van eventuele variatie wordt als taak toegeschreven aan de brigadiers. Aangezien zij echter tevens instaan voor ombouwen, speciale wensen van de klant, overleg en het opvangen van eventuele problemen wordt nagegaan of ze beschikken over de nodige tijd om deze verschillende taken uit te voeren. 





Ombouwen motoren en speciale wensen van de klant: De tijd die deze taak in beslag neemt wordt geschat op 4 shifts per maand. Deze raming is gebaseerd op de geregistreerde procestijden en bijhorende problemen. Overleg: Het overleg dat gevoerd moet worden bij een ploegwissel neemt 0,6 shifts per maand in beslag. Wanneer tevens overleg gepleegd moet worden voor eventuele problemen komt hier nog een aantal shifts bij. Deze hoeveelheid kan, op basis van de resultaten uit de work sampling geraamd worden op 3,2 shifts. Zo worden ongeveer 4 shifts in beslag genomen voor overleg door de brigadiers. Eventuele variatie opvangen: Wanneer de variatie zich, na invoering van bovenvermelde maatregelen, alsnog zou voordoen zoals beschreven in stap 4a, moet een variatie van 2,85 shifts per lijnmotor opgevangen worden. Daar de klantvraag 5 lijnmotoren per maand bedraagt, geeft dit 14,25 shifts extra werk, uit te voeren met 1,5 monteurs. Voor 1 brigadier geeft dit bijgevolg 21,4 shifts werk. Aangezien er in elke ploeg een brigadier beschikbaar is, moet elke brigadier bij de lijnmotoren in staat zijn om 10,7 shifts extra werk ten gevolge van variatie op te vangen. Eenzelfde redenering kan worden gemaakt bij de V-motoren. Daar moet elke brigadier 10,6 shifts aan variatie kunnen opvangen.

De totale werkbelasting bij de brigadiers ligt, in de uiteindelijke toekomstige situatie, bijgevolg op 18,7 shifts in de lijnmontage en 18,6 shifts in de V-montage. Hierbij wordt rekening gehouden met de ergst mogelijke overblijvende variatie. In deze toekomstige situatie wordt verondersteld dat grote problemen zoveel mogelijk uitgeschakeld zijn. Uiteraard kunnen echter niet alle problemen geëlimineerd worden. Het behoort dan ook tot de taken van de brigadiers om deze op te lossen. Zij lijken hiervoor nog slechts iets meer dan 1 shift beschikbaar te hebben. Maar door de invoering van de maatregelen om de variatie te verminderen, is het onwaarschijnlijk dat de volle 10,7 en 10,6 shifts in beslag zullen genomen worden door het opvangen van deze variatie. Bijgevolg kan besloten worden dat de taken toegekend aan de brigadiers uitvoerbaar zijn binnen de beschikbare tijd in de toekomstige situatie. Het gaat hierbij echter om een toekomstige situatie waarbij reeds tal van problemen opgelost zijn. In aanloop van deze situatie zullen zich echter meer problemen voordoen. Om deze periode te overbruggen wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van flexibele monteurs die instaan voor het oplossen van problemen of het verhogen van de capaciteit opdat de vaste monteurs de problemen kunnen oplossen. Hier wordt dieper op ingegaan in paragraaf 7.

95

5.6.2.4 Value stream map Op basis van de minimaal te behalen procestijden, die worden beschouwd als de value adding time, en de afronding hiervan op basis van de pitch kan de doorlooptijd bepaald worden. Deze bedraagt 12,5 shifts bij de lijnmotoren. Deze doorlooptijd houdt rekening met de toekenning van 33% van de werktijd aan de voormontage. Hierbij volstaat het met een dergelijke doorlooptijd om 1 werkpost in te voeren. Gedurende 10,4 shifts wordt waarde toegevoegd voor de klant, wat een wachttijd van 2,1 shifts of 17% veroorzaakt. Bij de V-motoren bedraagt de doorlooptijd 17,8 shifts met 2 monteurs per shift op 1 werkpost. Aangezien gedurende 17,7 shifts waarde voor de klant wordt toegevoegd, bedraagt de wachttijd slechts 0,1 shift of 0,6%. Op de value stream maps wordt de heijunkabox, in te voeren tussen het magazijn en de montageafdeling, afgebeeld. Hierbij wordt tevens de voorgestelde pitch weergegeven. Deze pitch kan verder gereduceerd worden in de toekomst opdat achterstand sneller opgemerkt kan worden en variatie verder verlaagd kan worden. De value stream maps worden weergegeven op Figuur 5.21 en Figuur 5.22. Hierbij wordt opgemerkt dat de verschillende montagestappen over de tijd gedecaleerd worden. Dit houdt in dat de planning zodanig afgesteld wordt dat geen enkele montagestap op hetzelfde moment voor verschillende motoren wordt uitgevoerd. Dit brengt enerzijds een voordeel voor de kanbansupermarkten met zich mee aangezien deze kleiner kunnen gehouden worden dankzij het vermijden van het ontnemen van dezelfde artikelen voor meerdere motoren op hetzelfde moment. Anderzijds brengt dit tevens de mogelijkheid met zich mee om, op termijn, hetzelfde team monteurs op alle motoren dezelfde montagestappen te laten uitvoeren. Door een verhoogde repetitiviteit van het werk zal hierbij het leerproces verbeteren. Deze decalatie van de montagestappen in de tijd wordt aangeduid op de gantt chart van de value stream map aan de hand van doorzichtige balken. Gedurende deze aangeduide tijd kan de betreffende montagestap bij de overige motoren van dit type worden uitgevoerd.

96

Figuur 5.21: Value stream map voor de lijnmotoren - Toekomstige situatie stap 4b

97

Figuur 5.22: Value stream map voor de V-motoren - Toekomstige situatie stap 4b

98

5.6.2.5 Invloed op de doorlooptijd en de throughput Ten opzichte van de voorgaand ingevoerde veranderingen is de doorlooptijd bij de lijnmotoren 0,5 shifts gestegen. Een stijging van 4% van de doorlooptijd doet zich bijgevolg voor en is te wijten aan het reduceren van het aantal monteurs en het toekennen van enige werktijd aan de voormontage. Daarnaast wordt een stijging van de value adding time geregistreerd, maar deze is volledig toe te schrijven aan het verminderd aantal monteurs dat op elke werkpost tewerkgesteld wordt. Bij de Vmotoren daalt de doorlooptijd echter en dit met 0,2 shifts of 1%. De waardetoevoegende tijd verhoogt dan weer bij beide motortypes door het afstemmen van de werkinhoud op een veelvoud van de pitch. Vervolgens kan het aandeel van de waardetoevoegende tijd beoordeeld worden. Bij de lijnmotoren bedraagt deze 83% en bij de V-motoren 99%. Zoals eerder vermeld bedraagt de doorlooptijd na deze laatste stap richting de voorgestelde toekomstige situatie 12,5 shifts bij de lijnmotoren. Hierbij is het met een dergelijke doorlooptijd vereist om 1 werkpost in te voeren om te kunnen voldoen aan de klantvraag. Een maximale gemiddelde throughput van 7,2 lijnmotoren per maand kan hiermee behaald worden. Aangezien de klantvraag slechts 5 lijnmotoren per maand bedraagt, wordt dit als gemiddelde throughput voorgehouden en worden de monteurs gedurende 33% van de tijd beschikbaar gesteld aan de voormontage. Bij de V-motoren is met een doorlooptijd van 17,8 shifts de aanwezigheid van slechts 1 werkpost vereist om de klantvraag te behalen. Een gemiddelde throughput van 3,5 V-motoren per maand kan zo gerealiseerd worden.

99

5.7 Stapsgewijze evolutie De evolutie van de doorlooptijd, value adding time en throughput doorheen de gevolgde stappen richting de toekomstige situatie wordt samengevat in Tabel 5.4 en Tabel 5.5 . Hier wordt voor elke stap vermeld hoeveel werkposten en monteurs voorzien moeten worden om de jaarlijkse klantvraag van 60 lijnmotoren en 36 V-motoren te behalen. Daarnaast worden de doorlooptijd, value adding time en throughput weergegeven en wordt vermeld welke verandering deze ondergaan ten opzichte van de voorgaande stap. Ten slotte wordt aangeduid gedurende hoeveel procent van de doorlooptijd waarde wordt toegevoegd voor de klant.

18 13,43 13,43 13,43 9,2 10,4

- 25 0 0 - 31 + 13

45 37 48 54 77 83

3 3,9 6 5 7,9 5,4

Verandering throughput [%]

- 12,5 - 26 -4 - 52 +4

Max throughput [# per maand]

40 35 26 25 12 12,5

Aandeel value adding time [%]

Doorlooptijd [shift]

1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,5*0,67

Verandering value adding time [%]

# monteurs

2,5 2,5 2,5 2 1,5 1

Value adding time [shift]

# werkposten

Huidig 1 2 3 4a 4b

Verandering doorlooptijd [%]

Stap

Tabel 5.4: Evolutie van de doorlooptijd, value adding time en throughput bij de lijnmotoren

+ 30 + 54 - 17 + 58 - 32

- 16 0 +6 - 27 + 30

31 31 35 47 83 99

1,9 2,2 2,5 2,7 3,7 3,5

Verandering throughput [%]

- 19 -7 - 14 - 58 -1

21 17,59 17,59 18,59 13,61 17,7

Max throughput [# per maand]

67 54 50 43 18 17,8

Aandeel value adding time [%]

Doorlooptijd [shift]

2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2


# monteurs

2,5 2,5 2,5 2,5 1 1

Value adding time [shift]

# werkposten

Huidig 1 2 3 4a 4b


Stap

Tabel 5.5: Evolutie van de doorlooptijd, value adding time en throughput bij de V-motoren

+ 16 + 12 +8 + 37 -5

100

Opmerkelijk bij deze resultaten is de stijging van de value adding time wanneer de laatste stap wordt doorgevoerd bij de lijnmotoren. Dit is echter te wijten aan een reductie van het aantal monteurs en de werktijd in deze subafdeling. Daarnaast lijkt ook de daling in de throughput in de laatste stap bij dit type motoren vreemd op het eerste zicht, maar deze is toe te schrijven aan de beperking van het aantal werkposten en van de bezetting. In deze situatie kan de klantvraag immers behaald worden met 1 werkpost, bemand door 1,5 monteurs per shift gedurende 67% van de werktijd. Wanneer de vraag zou stijgen in de toekomst, zal bij de V-motoren een bijkomende werkpost nodig zijn aangezien de maximale throughput zo goed als bereikt is. Bij de lijnmotoren kunnen dan eventueel eerst de monteurs volledig toegewijd worden aan deze werkpost. Aangezien onderscheid gemaakt wordt tussen de monteurs die instaan voor de assemblage van de motoren en het team dat het proefdraaien van de motoren begeleidt, moet tevens worden gecontroleerd of er voldoende proefbanken aanwezig zijn in ABC. Dit kan geverifieerd worden door het gemiddeld aantal benodigd proefbanken te bepalen in elke stap en dit op basis van de procestijd voor het proefdraaien en het tempo waaraan de motoren geassembleerd kunnen worden. Gezien, over de verschillende stappen, hoogstens een gemiddelde van 1,5 proefbanken benodigd is voor de lijnmotoren en 0,7 voor de V-motoren kan besloten worden dat de throughput niet beperkt zal worden door het aantal beschikbare proefbanken. Er bevinden zich immers 4 proefbanken voor de lijnmotoren en 2 proefbanken voor de V-motoren in ABC.

101

Ten slotte kan ook de totale verandering van elke categorie worden weergeven, zoals te zien in Tabel 5.6.

Lijnmotor V-motor

- 60 - 60

- 51 - 23

- 69 - 73

- 42 - 16

+ 84 + 219

Verandering max throughput [%]

Verandering aandeel value adding time [%]



Verandering # monteurs [%]

Type motor

Verandering # werkposten [%]

Tabel 5.6: Algemene verandering van de doorlooptijd, value adding time en throughput

+ 80 + 84

Er kan bijgevolg besloten worden dat, wanneer ABC erin slaagt om alle voorgestelde wijzigingen door te voeren in de toekomst, wel aan de klantvraag voldaan kan worden en bijgevolg de output niet beperkt wordt door de capaciteit van de montageafdeling. Deze stijging in throughput gaat daarenboven gepaard met het gebruik van minder werkposten, wat een kleinere benodigde oppervlakte en minder monteurs impliceert, en een sterke reductie van de doorlooptijd, die op zijn beurt de flexibiliteit van de organisatie verhoogt. Deze reductie in de doorlooptijd wordt deels veroorzaakt door een daling van de value adding time na het klantenorderontkoppelpunt, maar voornamelijk door een reductie van de variatie op de procestijden. Hierbij is het belangrijk op te merken dat de invoering van de voorgestelde veranderingen zeker de nodige inspanningen zal vragen. Daarnaast is het niet realistisch om te stellen dat alle problemen opgelost kunnen worden. Problemen zullen ook in de toekomst steeds opduiken. Het komt er hierbij op aan om de werkelijke oorzaak van elk probleem op een fundamentele manier aan te pakken. Bijgevolg is het nastreven van continue verbetering essentieel. Dit wordt dan ook benadrukt in paragraaf 7, waar tevens de implementatiefasen voor ABC worden weergegeven. Het huidige hoofdstuk, dat de verschillende stappen richting een toekomstige situatie weergeeft, is bijgevolg eerder bedoeld om inzicht te geven in de mogelijkheden die deze veranderingen kunnen bieden op vlak van doorlooptijdreductie en throughputverhoging.

102

5.8 Praktische aspecten 5.8.1

Capaciteit voor de voorassemblages

Wanneer een aantal handelingen tot voor het klantenorderontkoppelpunt wordt verschoven, zoals beschreven in paragraaf 5.2, moet de mogelijkheid om deze bijkomende stappen door de voormontage te laten uitvoeren worden geverifieerd. Hierbij wordt een analyse gemaakt op basis van de gegevens uit de laatste value stream map, dus in de veronderstelling dat de procestijden en variatie gereduceerd zijn en aan de klantvraag kan beantwoord worden. Nog steeds wordt het onderscheid gemaakt tussen de piste en de voormontage, samen de voorassemblages genoemd. De bijkomende voorassemblages door verschuiving tot voor het KOOP worden in rekening gebracht bij de voormontage. Voor de piste hoeft dus enkel te worden nagegaan of deze het bijkomende werk omwille van de verhoogde throughput kan dragen. Aan de hand van de procestijden van elke handeling in de piste, die uit Baan gehaald kunnen worden, en de jaarlijkse klantvraag van 60 lijnmotoren en 36 V-motoren kan geconcludeerd worden dat de werkinhoud in de piste 471 shifts per jaar bedraagt. Om dit te kunnen voltooien zijn bijgevolg 2,5 monteurs nodig. In de huidige situatie werken 3 voltijdse monteurs in de piste. Een monteur hoeft bijgevolg slechts deeltijds in de piste te werken opdat het vereiste werk uitgevoerd kan worden. Eenzelfde analyse kan gemaakt worden bij de voormontage. De som van de jaarlijkse procestijden bedraagt 1229 shifts om aan de klantvraag te voldoen. Hier wordt echter het bijkomende werk veroorzaakt door de extra voorassemblages bijgevoegd. Deze extra werkinhoud bedraagt 3,05 shifts per lijnmotor en 4,92 shifts per V-motor, beide uit te voeren door 1 monteur. Rekening houdend met de klantvraag bedraagt de jaarlijkse werkinhoud in de voormontage 1589 shifts. Om dit te voltooien zijn 8 voltijdse monteurs nodig. In de huidige situatie werken 3 monteurs in de voormontage. Hierbij kunnen 4,5 voltijdse monteurs van de lijnmontage gebruikt worden. In deze subafdeling waren immers 3,5 monteurs overbodig en kunnen de overige 3 monteurs elk 33% in de voormontage helpen. Hier kan de deeltijdse monteur die overbodig is in de piste bijgevoegd worden. Zo worden 8 monteurs bekomen die de bezetting van de voormontage vormen. Eventueel kan dit aantal gereduceerd worden door het uitvoeren van analyses van de verschillende assemblages in de voormontage en het standaardiseren van het werk. Hiervoor is echter een gedetailleerde analyse vereist. Met de huidige bezetting kan de werkinhoud in de toekomstige situatie zeker ingevuld worden. Er blijven exact 6 voltijdse monteurs over in de montageafdeling wanneer wordt uitgegaan van de gestelde klantvraag en het behalen van de laatste stap in de voorgestelde toekomstige situatie. Hierbij wordt opgemerkt dat deze becijferde situatie, waarbij zich geen problemen voordoen, in praktijk niet realistisch is. Daarenboven zal, indien deze situatie zich alsnog benaderend kan voordoen, dit zich pas in de verre toekomst afspelen. Hierbij is niet gekend hoe de klantvraag zich in de toekomst zal ontwikkelen. Ten slotte moet de nodige aandacht besteed worden aan de continue verbetering en ook dit kan enige capaciteit in beslag nemen. Er kan hier bijgevolg niet voorbarig geconcludeerd worden dat zich een overcapaciteit voordoet in de montageafdeling.

103

5.8.2

Karakteristieken van het kanbansysteem

In de tweede stap naar de voorgestelde toekomstige situatie wordt een pullsysteem ingevoerd. Hierdoor worden kanban supermarkten ingevoerd tussen de productieafdeling en de voorassemblage, tussen het magazijn en de voorassemblage en tussen de voorassemblage en de montageafdeling. Voor deze supermarkten kunnen de kanbangroottes en het aantal benodigde kanbans bepaald worden. 5.8.2.1 Supermarkt tussen de productieafdeling en de voorassemblage In de supermarkt tussen de productieafdeling en de voormontage en piste bevinden zich alle onderdelen, benodigd voor de samenstellingen en druktesten, afkomstig van de machines. Om de samenstelling vervolgens te maken zijn tevens kits uit het magazijn nodig met alle overige onderdelen. Gezien de link tussen beide worden de karakteristieken van de supermarkt tussen het magazijn en de voorassemblages niet uitgewerkt. Per samenstelling die gemaakt moet worden met het onderdeel uit de productie, moet immers ook een kit voorzien worden met de overige onderdelen. In deze paragraaf worden dan ook enkel de karakteristieken voor de connectie tussen productie en voorassemblage uitgewerkt. Deze karakteristieken houden de inhoud van een kanban en het aantal benodigde kanbans per supermarkt in. Dit wordt bepaald voor de belangrijkste componenten van elke samenstelling die gemaakt wordt en druktesten die uitgevoerd worden in de voorassemblages. De uitwerking van de karakteristieken van de supermarkt zijn te zien in appendix G. Bij de berekening voor het aantal benodigde kanbans is gebruik gemaakt van de volgende formule [7]:

Hierbij wordt de wachttijd bepaald per machine door de procestijden van alle te maken onderdelen op te tellen. De safety stock wordt vastgezet op 1 dag. Deze kan verhoogd worden wanneer er een tekort aan kanbans lijkt bij de invoering van het systeem of verlaagd worden indien het systeem vlot loopt. De container quantity of de inhoud van de kanbans wordt bepaald als het maximum van de ingeschatte vereiste kanbangrootte en de huidige batch size van te produceren onderdelen. Deze bestaande batch size werd bij deze berekening behouden maar wordt bij voorkeur gereduceerd. Dit kan door de set-up tijden te reduceren. Ten slotte kan ook de maximale work-in-process die op basis van deze supermarkt behaald kan worden, berekend worden.

104

5.8.2.2 Supermarkt tussen de voorassemblage en de montageafdeling Eenzelfde analyse kan worden uitgevoerd voor de supermarkt tussen de voorassemblages en de montageafdeling. Zo kan ook hier het aantal benodigde kanbans per artikel bepaald worden. Er kunnen enkele verschillen met de vorige berekening opgemerkt wordt. Zo zijn geen set-up tijden vereist bij de samenstellingen en hoeft bijgevolg niet volgens een bepaalde batch size geassembleerd worden. De container quantity wordt dan ook enkel aan de hand van de vraag bepaald. De berekening en resultaten zijn terug te vinden in appendix G. Uit het benodigd aantal kanbans kan de maximale work-in-process bepaald worden. Deze kan vervolgens vergeleken worden met de tussenvoorraad die aanwezig was op 18 februari 2013. Hieruit blijkt dat, door invoering van het voorgestelde kanbansysteem, zich een daling van 48% van de voorraad tussen de voormontages en de montageafdeling kan voordoen. Het kanbansysteem zal dus niet enkel zorgen voor een beperking van de tekorten, maar tevens voor een daling van de work-inprocess.

105

5.9 Assemblage in lijn In de huidige werkmethode worden de motoren van Anglo Belgian Corporation volledig opgebouwd door eenzelfde team monteurs en dit terwijl ze op dezelfde werkpost blijven staan. Deze werkwijze wordt aangehouden in de uitgewerkte toekomstige situatie gedurende deze thesis op vraag van ABC. Toch kan hierbij de bedenking gemaakt worden omtrent de veranderingen die een pulsmatige lijnassemblage met zich mee zouden brengen. Dit wordt dan ook doorheen deze paragraaf behandeld. Bij deze analyse worden de procestijden na reductie van de variatie en van de montagetijd, dus zoals bekomen in paragraaf 5.6.2, beschouwd. Allereerst kan worden nagegaan dat, wanneer de beschouwde klantvraag blijft bestaan, het gebruik van een assemblage in lijn niet voordeling blijkt. In dit geval kan bij de lijnmotoren, om enige efficiëntie van de balancering te behouden, slechts op 2 werkposten gewerkt worden gedurende 1 ploeg per dag. Hierbij zou elke werkpost 1,5 monteurs bezitten die elk tevens 33% in de voormontage tewerk gesteld worden. De benodigde bezetting blijft, net als de behaalde maandelijkse throughput van 5,4 lijnmotoren, bijgevolg hetzelfde als wanneer op 1 werkpost in 2 ploegen aan de stilstaande motor gewerkt wordt. Hierbij wordt de doorlooptijd verdubbeld, gezien de halvering van het aantal uitgevoerde shifts per dag om de efficiëntie te behouden. Aangezien net de reductie van de doorlooptijd voorop gesteld wordt door ABC, lijkt de werkwijze waarbij de motor op eenzelfde plaats geassembleerd wordt prefereerbaar. Eenzelfde analyse kan tevens voor de Vmotoren gemaakt worden. Indien de klantvraag echter stijgt en bijgevolg meer werkposten vereist zijn, wordt het opstellen van de planning ingewikkelder. Omwille van de capaciteit van de aanvoerende processen wordt immers bij voorkeur bij geen enkele motor op hetzelfde moment aan dezelfde montagestap gewerkt. Deze planning is, in het geval van slechts 1 werkpost bij zowel de lijn- als de V-motoren, realiseerbaar. Maar de uitvoering ervan wordt bemoeilijkt bij een groter aantal werkposten. Een lijnassemblage geeft dan het voordeel dat deze regeling automatisch gestuurd wordt. Hierbij wordt wel opgemerkt dat er wel op elk ogenblik een lijnen een V-motor zich in dezelfde montagestap zullen bevinden. Beide types motoren kunnen immers niet op eenzelfde lijn geassembleerd worden gezien het verschil in werkinhoud van de montagestappen. De aansturende processen moeten dan ook de nodige capaciteit bezitten om voor beide types motoren de onderdelen aan te voeren, maar deze vereiste geldt ook bij het assembleren op de werkposten. Bijkomende voordelen bij het assembleren in lijn zijn het verminderde transport van de benodigde onderdelen door de monteurs, de lagere vereiste training en kennis van de monteurs en bijgevolg eenvoudigere instap door nieuw personeel. Het uit te voeren werk bestaat dan ook uit meer repetitieve handelingen die bijgevolg beter beheersbaar zijn door de monteurs. Tevens kan de voortgang van het werk op een eenvoudigere manier gecontroleerd worden en bestaat de mogelijkheid om de voormontages te assembleren op de plaats waar deze nodig zijn op de lijnassemblage en zo het transport te beperken door het creëren van een visgraat lay-out.

106

Het werken aan de hand van een assemblagelijn brengt echter ook enkele nadelen met zich mee. Zo zal de gehele lijn stilstaan wanneer zich een probleem voordoet. Het invoeren van een dergelijk productiesysteem vereist bijgevolg een beperking van het aantal optredende problemen en een goede controle van de problemen die zich alsnog voordoen. Daarnaast wordt de montage van motoren met een duidelijk klantspecifiek karakter bemoeilijkt. De informatie hieromtrent moet immers aan elke werkpost worden doorgegeven en de kennis over bepaalde minder vaak voorkomende assemblages moet door de monteurs op de betreffende werkpost gekend zijn. Vervolgens geeft het repetitieve karakter van de handelingen voor de monteurs ook nadelen, aangezien zij minder voeling met het eindproduct zullen ervaren en het uit te voeren werk minder gevarieerd is. Ten slotte vereist het gebruik van een lijnassemblage bijkomend transport van de motor. Hoewel dit transport op rails kan gebeuren, vormen de omvang en het gewicht van de ABCmotoren hierbij een hinderpaal.

107

5.10 Opvolgen van de KPI’s Gezien het belang van het continue verbeteren en om te benadrukken dat de voorgestelde toekomstige situatie geen einddoel is, wordt hier in deze paragraaf de nodige aandacht aan besteed. Na het behalen van een vooropgesteld doel blijft het immers noodzakelijk om nieuwe targets te bepalen en verdere verbeteringen door te voeren. In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de evolutie van verschillende KPI’s visueel weergegeven kan worden om deze zo aan de volledige organisatie duidelijk te maken. Op deze manier wordt een combinatie gemaakt van het continue verbeteren met visual management. In paragraaf 5.5.2 werd reeds gefocust op het belang van continue verbetering door de verbeteringsvoorstellen in te voeren met behulp van de PDCA-cirkel. De voorgestelde op te volgen KPI’s worden weergegeven in Tabel 5.7. Het is hierbij de bedoeling dat de verantwoordelijke voor continue verbetering de evolutie van deze KPI’s registreert, eventuele targets plaatst in samenspraak met de directie en dit alles visueel weergeeft op een bord in het atelier. Een mogelijke voorstelling van de KPI’s op het bord is weergegeven op Figuur 5.23. Essentieel hierbij is dat alle betrokkenen tijdig gewezen worden op deze data. Zo kan de verantwoordelijke voor continue verbetering bij voorkeur wekelijks de evolutie van de KPI’s bespreken met elk team uit de montageafdeling afzonderlijk. Gedurende deze meeting kunnen tevens opmerkingen gemaakt worden omtrent het PDCA-bord voor de verbeteringsvoorstellen. Daarnaast moet deze data ook op regelmatige basis besproken worden met het betrokken administratief personeel zodat ook zij gewezen worden op de evoluties die zich voordoen. Opnieuw wordt bij de opstelling van deze KPI’s en het bord voor continue verbetering gefocust op de montageafdeling van ABC. Voor bepaalde opgestelde KPI’s lijkt het interessant om een beloning vast te koppelen aan het behalen van een target. Zo kan bijvoorbeeld een wisselbeker ingevoerd worden die doorgegeven wordt aan de werkpost met het laagste percentage overschreden pitchen. Klant

Kosten

Verbeteringen

Kwaliteit

Veiligheid

Tekorten

Personeel

Figuur 5.23: Bord continu verbeteren

108

Tabel 5.7: Overzicht KPA's en KPI's om continue verbetering na te streven

KPA

Klant

Kosten

Verbeteringen

Kwaliteit

Tekorten

Veiligheid Personeel

KPI % motoren op tijd afgenomen Doorlooptijd (evolutie voor lijnen V-motoren) % overschreven pitchen (registratie aan de hand van pitch board) en paretodiagram per werkpost % pitchen met capaciteitsverhoging door brigadier en paretodiagram per montagestap Kosten per motor (evolutie) % doorgevoerd (aantal doorgevoerde verbeteringen ten opzichte van aantal ingediende verbeteringen) Per afdeling verantwoordelijk gesteld voor invoering % tijdig doorgevoerd Per verantwoordelijke afdeling (bij montageafdeling: verdere opsplitsing per werkpost) # verbeteringen doorgevoerd door monteurs zelf Per werkpost # kwaliteitsproblemen (geregistreerd via analyse van de controleformulieren per geassembleerde motor) Per werkpost Impact van de kwaliteitsproblemen (uitgedrukt in tijdverlies of kost) Per werkpost Oorzaken van de kwaliteitsproblemen Paretodiagram met onderscheid tussen de verschillende afdelingen % tekort (aantal geregistreerde stukken te kort ten opzichte van het aantal gebruikt stukken) Per werkpost Oorzaken van de tekorten Paretodiagram met onderscheid tussen de interne leveranciers die de stukken voor de montageafdeling voorzien # ongevallen per maand of # dagen zonder ongevallen (met werkverlet) Impact/ernst van de ongevallen (veroorzaakt werkverlet) % aanwezigheid (aantal uren aanwezig ten opzichte van aantal voorziene uren aanwezig)

109

5.11 Lay-out Aangezien ook de lay-out van het atelier een invloed heeft op de stroom van de onderdelen en van de motoren wordt ook hieromtrent een analyse verricht en getracht verbeteringen aan te brengen. De lay-out speelt immers een belangrijke rol bij het transport dat moet worden uitgevoerd en de daarmee gepaarde transporttijd. De techniek die wordt toegepast om deze analyse uit te voeren wordt Simple Systematic Layout Planning genoemd en wordt hieronder weergegeven. Simple Systematic Layout Planning of SSLP [9] is een methode die door R. Muther en J. D. Wheeler werd ontwikkeld voor het ontwerp van een efficiënte lay-out. Hierbij wordt rekening gehouden met diverse criteria, zoals de uit te voeren activiteiten, de relaties tussen deze activiteiten en de benodigde ruimte en voorzieningen. Ondanks zijn eenvoud biedt deze methode bijgevolg een doorgronde analyse van de lay-out. Deze techniek kan dan ook gebruikt worden om in de montageafdeling van ABC verbeteringen aan te brengen. De methode SSLP is opgebouwd uit 6 opeenvolgende stappen. Deze verschillende fases in het ontwerp worden hieronder weergegeven en toegepast op de montageafdeling van ABC. 5.11.1 Stap 1: De relaties in kaart brengen In een eerste stap worden de verschillende activiteiten, gerelateerd aan de beschouwde afdeling, opgelijst. Deze worden weergegeven in Tabel 5.8. Hierbij wordt genuanceerd dat niet uitsluitend de activiteiten uit de montageafdeling beschouwd worden. Zo worden de activiteiten uit het magazijn en de productieafdeling ook in rekening gebracht gezien de nauwe samenwerking van deze afdelingen met de montage. Tevens een ietwat opmerkelijke activiteit is het wassen van de krukkast en het cilinderblok. Dit gebeurt immers op een grote, vaste wasmachine. Deze blijft gebonden aan zijn huidige plaats in de montageafdeling en wordt bijgevolg als een afzonderlijke activiteit beschouwd. Ook de werkplaats van de buizenfitters, isolatoren…, die worden aangeduid als bijkomende voormontages, moet in de toekomst behouden blijven. Ten slotte wordt opgemerkt dat de ligging van het magazijn en de productieafdeling als vast beschouwd wordt, gezien de focus op de montageafdeling en de talrijke vaste machines en rekken die daar terug te vinden zijn. Tabel 5.8: Activiteiten montageafdeling

1. Voormonteren 2. Testen op druk 3. Wassen grote onderdelen 4. Picking magazijn

5. Bijkomende voormontages en proefdraaien 6. Monteren lijnmotoren 7. Monteren V-motoren 8. Productie

110

Vervolgens kunnen de onderlinge relaties bepaald en gemotiveerd worden. Deze stap wordt gevisualiseerd in de relationship chart. De relaties duiden op de gewenste onderlinge dichtheid van de beschouwde activiteiten en worden aan de hand van een lettercode weergegeven op de relationship chart. De gebruikte codes zijn te zien in Tabel 5.9. Daarnaast wordt tevens een cijfercode weergegeven op het relatieformulier. Deze geeft de motivatie weer om een bepaalde gewenste nabijheid tussen twee activiteiten te kiezen. De relationship chart wordt weergegeven op Figuur 5.24 en Tabel 5.10 duidt de verantwoordingen voor de gekozen relaties aan. Tabel 5.9: Omschrijving van de gebruikte codes om de gewenste nabijheid van de activiteiten weer te geven

Code A E I O U X

Gewenste nabijheid van de activiteiten Absoluut noodzakelijk Uiterst belangrijk Belangrijk Gewone dichtheid Onbelangrijk Ongewenst

Voormonteren

U

Testen op druk

A 3

Wassen grote onderdelen

U 6

U

Picking magazijn Bijkomende voormontages (buizenfitten, isoleren…) en proefdraaien

I 4

E 2

Monteren lijnmotoren

U

Monteren V-motoren

U

O 5 U

I 4 E 2

A 1 U U 6 I 4

U

U E 2 U 6 A 1

E 1 E 2 U 6

E 1 E 2

A 1

U

Productie Figuur 5.24: Relationship chart Tabel 5.10: Verantwoording van de vastgelegde gewenste nabijheid tussen de activiteiten

Code 1 2 3 4 5 6

Verantwoording van de waardering van de gewenste nabijheid Uitgebreide materiaalstroom Materiaalstroom van grote, moeilijk handelbare onderdelen Zelfde personeel Gewone materiaalstroom Beperkt gebruik per motor Wasmachine reeds nabij piste

111

5.11.2 Ruimtes en voorzieningen In een tweede stap wordt voor elke activiteit bepaald welke oppervlakte voorzien moet worden voor de uitvoering ervan. Tabel 5.11 toont deze benodigde oppervlaktes en vermeld telkens een verantwoording voor de berekende waardes. Wanneer een vergelijking wordt gemaakt met de huidige ruimtes die deze subafdelingen in beslag nemen, kan gezien worden dat enkel de voormontage een uitbreiding zal moeten ondergaan. De lijnen V-montage bezitten momenteel veel meer dan de vereiste oppervlakte. Dit overschot wordt mede veroorzaakt door de daling in het vereiste aantal werkposten dat bereikt wordt door de evolutie naar de toekomstige situatie. Tabel 5.11: Benodigde oppervlakte per activiteit

Activiteit 1. Voormonteren

Oppervlakte [m²]

200

2. Testen op druk 3. Wassen grote onderdelen 4. Picking magazijn 5. Bijkomende voormontages en proefdraaien 6. Monteren lijnmotoren

180 20 625 290

170

7. Monteren V-motoren

180

8. Productie

Verantwoording Berekening waarbij het volgende in rekening wordt gebracht:  8 werktafels  4 wasmachines  Kanbansupermarkten Huidige oppervlakte wordt voldoende geacht (ook voor het plaatsen van kanbansupermarkten) De grote wasmachine is vast Het magazijn is vast Deze werkplaatsen zijn vast

6270

Berekening waarbij het volgende in rekening wordt gebracht:  Plaats voor 2 lijnmotoren  2 wasmachines  2 werktafels voor handelingen offline  2 kastjes voor gereedschap  Rek met bouten, moeren… Berekening waarbij het volgende in rekening wordt gebracht:  Plaats voor 2 V-motoren (indien uitbreiding door stijging van de vraag nodig is)  2 wasmachines  2 werktafels voor handelingen offline  2 kastjes voor gereedschap  Rek met bouten, moeren… De productie is vast

Zowel de lijn- als de V-motoren vereisen in de toekomstige situatie de aanwezigheid van slechts 1 werkpost. Gedurende deze analyse voor de lay-out worden echter bij beide subafdelingen twee werkposten in rekening gebracht. Het is immers mogelijk dat de vraag in de toekomst uitbreidt, waardoor het gebruik van 1 werkpost, zeker bij de V-motoren, niet meer zal volstaan. Aangezien de indeling van de werkruimtes een ingrijpende verandering is, die bij voorkeur niet voortdurend wordt doorgevoerd, wordt er bijgevolg voor gekozen om een mogelijkheid tot uitbreiding van de capaciteit te voorzien in de voorgestelde toekomstige lay-out.

112

Zoals reeds eerder vermeld focust deze toepassing van SSLP op een verbetering van de lay-out van de montageafdeling. Hierdoor, en vanuit praktische overwegingen, worden het magazijn en de productieafdeling als vastliggend beschouwd. Dit zijn bijgevolg beperkingen waar rekening mee gehouden moet worden in het ontwerp van een nieuwe lay-out. Daarnaast ligt, binnen de montageafdeling zelf, de plaats van de grote wasmachine, van de proefbanken en van de buizenfitters, isolatoren… vast. Dit zijn immers grote facilitaire voorzieningen die moeilijk te verplaatsen zijn. Tevens moet rekening gehouden worden met de vereiste voorzieningen, zoals elektriciteit, water, perslucht… Gezien de veelheid van gebruik in de huidige situatie wordt verondersteld dat deze voorzieningen bij alle activiteiten benodigd zijn en tevens dat deze overal aanwezig zijn. Momenteel worden ze immers reeds op veel plaatsen gebruikt en een eventuele aanpassing hiervan is zeker mogelijk. Wel wordt bijkomende aandacht besteed aan de vaste voorzieningen. Zo kennen de grote wasmachine, het magazijn, de productieafdeling, de proefbanken en de buizenfitters, isolatoren… een vaste plaats die niet te veranderen is omwille van praktische overwegingen. Het zijn dus enkel de voormontage, de piste, de lijnmontage en de V-montage die kunnen verschoven worden in de huidige lay-out. Bij deze subafdelingen moet vervolgens rekening gehouden worden met de plaatsing van de rolbrug. Deze heeft een loopwijdte zoals aangeduid op Figuur 5.25 en verplaatst de afgewerkte motoren. De lijnen V-montage moeten bijgevolg bereikbaar blijven met de rolbrug.

Figuur 5.25: Bereik van de rolbrug die de afgewerkte motoren verplaatst

113

5.11.3 Stap 3: Activiteiten-relatie diagram Vervolgens kunnen de activiteiten en hun onderlinge relaties schematisch worden weergegeven. Dit gebeurt door de activiteiten voor te stellen als knopen en deze met elkaar te verbinden. De verbindingen worden zodanig weergegeven dat het belang van de nabijheid tussen beide activiteiten zichtbaar is. Dit kan bereikt worden door, per type relatie, een vooraf bepaald aantal verbindingslijnen te tekenen. Hierbij worden A-relaties aangeduid door 4 verbindingslijnen, E-relaties door 3 verbindingslijnen, 2 verbindingslijnen stellen een I-relatie voor en 1 lijn staat ten slotte voor een O-relatie. Door de lijnen te tekenen volgens dalende belangrijkheid en, na het aanbrengen van de verbindingen van 1 type, herschikkingen uit te voeren opdat zich een minimum aan overlappingen voordoet, kan de lay-out stapsgewijs verbeterd worden. Een iteratief proces wordt bijgevolg doorlopen tot een finale lay-out wordt verkregen. Hier wordt vervolgens de vereiste oppervlakte bij elke activiteit genoteerd. Het behaalde diagram wordt weergegeven op Figuur 5.26. Bij het opstellen van het activiteiten-relatie diagram op onderstaande figuur werd tevens alvast rekening gehouden met de vaste ligging van het magazijn, de productieafdeling, de grote wasmachine en de proefbanken. Ook werden de plaatsen voorzien voor het assembleren van de lijnen de V-motoren ongeveer op 1 lijn geplaatst om de bereikbaarheid met de grote rolbrug te garanderen.

114

5

290 m²

625 m² 4

6

1

170 m²

200 m²

3

20 m²

8 7

180 m²

6270 m²

2

180 m²

Figuur 5.26: Activiteiten-relatie diagram

115

5.11.4 Stap 4: Alternatieve lay-outs opstellen In een volgende stap worden verschillende alternatieve lay-outs opgesteld, rekening houdend met de relaties tussen de activiteiten en de benodigde oppervlaktes. Allereerst wordt hierbij de huidige plattegrond van het atelier weergegeven en het gedeelte dat beschouwd wordt gedurende deze analyse geselecteerd. Dit alles is te zien in Figuur 5.28. Vervolgens wordt de huidige situatie ook schematisch en op schaal weergegeven rekening houdend met de huidige afmetingen van de subafdelingen. Deze schematische voorstelling van de huidige layout wordt weergegeven om een vergelijking met de toekomstige alternatieven mogelijk te maken. Om tot de schematische voorstelling te komen wordt de plattegrond 90° volgens de wijzers geroteerd.

Figuur 5.27: Huidige lay-out van de montageafdeling

Om de toekomstige alternatieve lay-outs op te stellen wordt gestart met de niet-beschikbare ruimtes aan te duiden. Deze worden donkergrijs opgevuld op onderstaande figuren. Vervolgens worden tevens de afdelingen die hun huidige ligging blijven behouden aangeduid. Het gaat hierbij om de grote wasmachine die wordt aangeduid als ‘3’, het magazijn of ‘4’, de bijkomende voormontages en proefbanken of ‘5’ en de productieafdeling of ‘8’. Na het afbakenen van deze ruimtes wordt visueel duidelijk welke gebieden nog beschikbaar zijn om de voormontage, de piste, de lijnmontage en de Vmontage in onder te brengen. Hierbij moet alsnog rekening gehouden worden met de ligging van de rolbrug, die enkel over de middelste zone, waar de lijnen V-montage zijn ondergebracht in de huidige lay-out, kan bewegen. De afmetingen vermeld op de plattegrond in Figuur 5.28 kunnen gebruikt worden om de oppervlaktes van de beschikbare ruimtes te berekenen. De benodigde gebieden, berekend in stap 2, kunnen vervolgens in deze beschikbare ruimtes ingepast worden. De alternatieven voor de toekomstige lay-out worden weergegeven in Figuur 5.29 tot en met Figuur 5.32. 116

Figuur 5.28: Plattegrond atelier ABC met aanduiding van de montageafdeling

117

Figuur 5.29: Toekomstige lay-out - Alternatief A

118

Figuur 5.30: Toekomstige lay-out - Alternatief B

119

Figuur 5.31: Toekomstige lay-out - Alternatief C

120

Figuur 5.32: Toekomstige lay-out - Alternatief D

121

Figuur 5.33: Toekomstige lay-out - Alternatief E

122

5.11.5 Stap 5: Evalueren van de alternatieven Na het opstellen van de alternatieve lay-outs kunnen deze geëvalueerd worden. Dit gebeurt door evaluatiecriteria op te stellen en hier vervolgens gewichten aan toe te kennen. Zo kan de belangrijkheid van de criteria mee beoordeeld worden. Per criterium worden de alternatieven tegenover elkaar afgewogen door middel van een beoordeling aan de hand van letters. Elke letter krijgt vervolgens een waarde toegekend, zoals te zien is in Tabel 5.12, waardoor de gewogen som van alle criteria per alternatief kan berekend worden. De volledige beoordeling van elke alternatieve layout is weergegeven in Tabel 5.13. Tabel 5.12: Waardering van de alternatieven

Waardering A E I O

Geassocieerde waarde Uitmuntend Extra goed Invloedrijk Normaal

Tabel 5.13: Beoordelingsformulier van de alternatieve lay-outs

Beoordelingscriteria Gemeenschappelijke voormontage-piste

Gewicht supervisie

Uitbreidingsmogelijkheid voormontage Uitbreidingsmogelijkheid lijnmontage Uitbreidingsmogelijkheid V-montage Aaneengeslotenheid voormontage Materiaalstroom Kost Mogelijkheid tot plaatsing kanbansupermarkten Mogelijkheid tot gebruik van bestaande infrastructuur Lijn- en V-montage dicht bij poort voor extern transport Totaal

5 8 8 8 9 10 9 7 8 4

Waardering en gewogen waarderingen per alternatief A B C D E A I A A O 20 10 20 20 5 O I A I I 8 16 32 16 16 E A E E A 24 32 24 24 32 A I I A A 32 16 16 32 32 A O A E A 36 9 36 27 36 I E E O A 20 30 30 10 40 A A A A I 36 36 36 36 18 I E E I A 14 21 21 14 28 A A A A I 32 32 32 32 16 O E I I A 4 12 8 8 16 226 214 255 219 239

De hoogste score die wordt bekomen aan de hand van de gewogen som, duidt op het meest geschikte alternatief. In de montageafdeling van ABC wordt in de toekomst bijgevolg bij voorkeur gewerkt met alternatief C.

123

5.11.6 Gedetailleerde uitwerking van de geselecteerde lay-out Na de selectie van de meest geschikte lay-out kan de indeling hiervan verder uitgewerkt worden. Deze gedetailleerde uitwerking wordt enkel uitgevoerd voor de lijnmontage gezien de opvolging van de montage van het cilinderblok in deze subafdeling werd gevolgd. Deze analyse wordt weergegeven in paragraaf 6.1.2. Ook de indelingen van de overige subafdelingen kunnen op eenzelfde manier uitgewerkt worden. Hiertoe wordt bij voorkeur eerst een analyse uitgevoerd van de te verrichten handelingen opdat eventuele transporten, benodigde gereedschappen… gekend zijn en als input voor de opbouw van de indeling gebruikt kunnen worden.

124

6 Voorstel tot verbetering: Toepassing In de uitwerking van het concept, waarin een stappenplan in de richting van een mogelijke toekomstige situatie voor ABC wordt beschreven, worden inschattingen gemaakt omtrent de mogelijke tijdreducties en variatieverminderingen voor de montagestappen. Om de correctheid en haalbaarheid van deze geraamde reducties te verifiëren, wordt een analyse uitgevoerd van een bepaalde montagestap, namelijk de montage van het cilinderblok. De assemblage van het cilinderblok, uitgevoerd bij een 8DZ motor, werd opgevolgd op 4 en 5 april 2013. Een afbeelding van het resultaat van deze montagestap is te zien op Figuur 6.1. Op basis van deze opvolging kan geverifieerd worden welke montagetijd verplaatst kan worden naar de voormontages en welk percentage van de werktijd geëlimineerd kan worden aan de hand van de work sampling. Vervolgens word voor deze montagestap tevens een standaard werkmethode opgesteld met het oog op het balanceren van de werkinhoud en het opstellen van een pitch. De verificatie van het kanbansysteem gebeurt echter niet aan de hand van deze montagestap, gezien de geringe samenstellingen die hier gebruikt worden. Wel wordt getracht een kanbansysteem in ABC op te stellen dat de samenstellingen, waarbij gedurende de registratie van de procestijden het meeste tekorten bij optraden, herbergt. Ten slotte wordt dieper ingegaan op het opbouwen van een draagvlak om de technieken die instaan voor het aanpakken van de kwaliteitsproblemen te kunnen invoeren. Dit blijkt immers in het huidige klimaat van ABC moeilijk realiseerbaar. Om deze analyses te kunnen uitvoeren, wordt vooraf de huidige werkwijze bij het monteren van het cilinderblok aan een grondige studie onderworpen. Dit gebeurt aan de hand van de Kipling Questions.

Figuur 6.1: Krukkast waarop het cilinderblok gemonteerd is (foto uit atelier ABC Gent)

125

6.1 Analyse montage cilinderblok lijnmotor Om de correctheid van de inschattingen van de te behalen tijdreducties van de montagestappen te verifiëren wordt een analyse uitgevoerd van een van deze stappen, namelijk de montage van een cilinderblok bij een lijnmotor met 8 cilinders. Deze analyse werd opgebouwd met behulp van de Kipling Questions [9] en is gebaseerd op de opbouw van een studie uitgevoerd door het PvO in Anglo Belgian Corporation [22]. De mogelijke tijdreductie wordt dus geschat aan de hand van een analyse met Kipling Questions, niet door het uitvoeren van een tijdstudie. Deze laatste analyse is op dit moment nog niet aan de orde in ABC, mogelijke quick wins kunnen reeds met de Kipling Questions gedetecteerd worden. Het uitvoeren van een tijdstudie kan wel interessant zijn eens een nieuwe standaard werkmethode is ingevoerd en verdere verbeteringen gewenst zijn. De montage van het cilinderblok werd uitgevoerd op 4 april 2013 van 16:30 tot 17:20 (voorbereiding cilinderblok) en op 5 april 2013 van 8:50 tot 13:30, met een gemiddelde aanwezigheid van 1,7 monteurs. In totaal werd dus 5,5 uur gewerkt aan deze montagestap bij een 8DZ-motor. Dit toont onmiddellijk de grote variatie die zich voordoet bij de procestijden van de montagestappen. De tijden geregistreerd via de werkopvolging geven immers een meest voorkomende procestijd van 2 of 4 shifts aan voor deze montagestap. Om een realistisch beeld te geven en uit te sluiten dat de gemeten procestijd van 5,5 uur toeval is of veroorzaakt door het opvolgen en controleren van deze stap worden de ingeschatte tijdreducties doorheen de te doorlopen stappen procentueel weergegeven. De volledige analyse aan de hand van de Kipling Questions is terug te vinden in appendix H. Op basis van deze analyse kunnen verschillende punten tot verbetering worden geformuleerd en kan een verbeterde lay-out van de lijnmontage worden opgesteld. Dit alles wordt weergegeven in deze paragraaf.

126

6.1.1

Verbeteringspunten

Volgende belangrijke punten tot verbetering bij het monteren van het cilinderblok springen onmiddellijk in het oog. Ook andere, beperktere aanpassingen aan de huidige werkwijze kunnen worden aangebracht. Deze worden hier niet allen opgesomd, maar vervat in een standaard werkmethode die wordt vermeld in paragraaf 6.2.4.2. 

Het vervangen van de huidige gebruikte sleutels door hydraulische of pneumatische sleutels brengt voornamelijk op vlak van veiligheid en ergonomie voordelen met zich mee. Daarnaast wordt het dankzij het werkverlichtend hulpmiddel mogelijk om het aanspannen van bouten en moeren door slechts 1 monteur te laten uitvoeren. In de huidige werkmethode zijn immers steeds twee monteurs aanwezig om de moeren op de drijfstangen, die instaan voor de verbinding tussen de krukkast en het cilinderblok, aan te spannen. Deze handeling is immers dermate zwaar dat enige rusttijd nodig is. Daarom wisselen beide monteurs elkaar af bij het handmatig aanspannen van de moeren. Door de investering in een hydraulische of pneumatische sleutel kan de werklast voor de monteurs aanzienlijk verlicht worden. Bij het gebruik van een hydraulische momentsleutel wordt echter geen tijdsbesparing in rekening gebracht. Het aanspannen met behulp van dit hulpmiddel neemt immers ook een dergelijke tijd in beslag, dat een tijdsbesparing onwaarschijnlijk is. Bovendien moeten de moeren, om technische redenen, ook in de toekomst telkens in 3 stappen aangespannen worden. Echter, wanneer twee sleutels aangekocht worden kan wel een tijdreductie worden doorgevoerd. In dat geval kan, door te werken met twee monteurs, de ene monteur de volgende moer aanspannen terwijl de andere monteur de vorige moer nog aan het lossen is. Gezien de grotere investering wordt dit scenario echter buiten beschouwing gelaten. In paragraaf 6.2.4.2 wordt een standaard werkmethode opgesteld uitgaande van de montage met 1 monteur en 1 hydraulische momentsleutel.



Als voorstel voor het aankopen van een hydraulische sleutel wordt Hytorc Avanti [23] gegeven. Deze momentsleutel kan optioneel zonder reactiearm werken, door gebruik te maken van een borgring die onder de moer over de draadstang geplaatst moet worden. In het verleden werd voor de montage van het cilinderblok al eens gewerkt met een hydraulische sleutel, maar dit is in onbruik geraakt mede door de torsie die veroorzaakt werd op de draadstang door de reactiearm. Wanneer het systeem van Hytorc met LoaDisc’s [24] wordt gebruikt, worden echter enkel axiale krachten uitgevoerd en kan geen torsie ontstaan. Op Figuur 6.2 [25] en Figuur 6.3 [26] is te zien hoe dit systeem gebruikt kan worden. Tegenover de voordelen van een dergelijke hydraulische sleutel staat uiteraard een hoge kostprijs. Zo vermeld de offerte van Hytorc Benelux [26], ontvangen door ABC, een kostprijs van € 15.268,00. Dit gereedschap kan echter op diverse momenten tijdens de montage van de motoren gebruikt worden en brengt vele voordelen met zich mee, wat deze kostprijs kan verantwoorden. In ABC wordt dan ook momenteel onderzocht welke sleutels interessant zijn qua prijs en kwaliteit.

127

Figuur 6.2: Werking hydraulische momentsleutel Hytorc Avanti in combinatie met borgringen LoaDisc

Figuur 6.3: Gedetailleerde uitleg omtrent de werking van de hydraulische momentsleutel Hytorc Avanti in combinatie met de borgringen LoaDisc

128



Daarnaast is ook de aankoop van een wasmachine voor het ontvetten en drogen van artikelen een nuttige investering, mede doordat het proces van ontvetten en drogen met perslucht meerdere malen doorlopen moet worden tijdens de montage van de motoren. Ook in de voormontage moeten vele artikelen dit proces ondergaan en zou dergelijke investering zinvol zijn. Als wasmachine om de artikelen te ontvetten en te drogen worden de sproeiwasmachines Magido van Unicorn [27] voorgesteld, zoals te zien is op Figuur 6.4. Dankzij deze investering hoeven onderdelen niet langer handmatig ontvet en gedroogd worden en kunnen, gedurende het wassen in de machine, andere handelingen uitgevoerd worden.

Figuur 6.4: Sproeiwasmachine Magido van Unicorn

6.1.2

Gedetailleerde lay-out van de lijnmontage

In het kader van de opvolging van het monteren van het cilinderblok bij een lijnmotor wordt tevens de lay-out van deze subafdeling nader onderzocht. De huidige lay-out is terug te vinden op Figuur 6.5. Door de asymmetrische plaatsing van de rekken en de werkposten ontstaan relatief grote transportafstanden. Deze afstanden kunnen, binnen de subafdeling zelf, oplopen tot 20 m. Het halen van gereedschap uit het rek bij de verwarming vanaf werkpost 3 geeft bijvoorbeeld een grote transportafstand. Daarenboven verschillen de transportafstanden per motor, waardoor de invoering van standaardwerk wordt bemoeilijkt. Een nieuwe lay-out voor de lijnmontage wordt dan ook voorgesteld op Figuur 6.6. Hoewel deze lay-out onmiskenbaar voordelen biedt naar transport van de onderdelen en gereedschap toe en de analogie tussen beide werkposten garandeert, is deze niet uitvoerbaar omwille van praktische overwegingen. De rolbrug, die gebruikt moet worden bij het transport van de onderkarter, het cilinderblok en de gehele motor, kent immers slechts een bereik vanaf de gang tot aan de helft van de werkplaats. Op Figuur 6.6 zou bijgevolg lijnmotor 1 niet bereikt kunnen worden met de rolbrug. Bijgevolg wordt de lay-out aangepast, wat resulteert in een nieuwe voorgestelde layout voor de subafdeling van de lijnmotoren, zichtbaar op Figuur 6.7. Wel wordt opgemerkt dat de eerste voorgestelde lay-out de voorkeur geniet, maar om deze realiseerbaar te maken zijn de nodige investeringen in een nieuwe rolbrug vereist. In de toekomst wordt bij voorkeur een soortgelijke analyse uitgevoerd opdat ook de overige subafdelingen uit de montageafdeling herontworpen kunnen worden.

129

9,36 m

Werkbank offline

Rek voorraad 4

Gereedschap

Verwarmin

Lijnmotor 1

Werkbank offline

Rek voorraad 3

32,8 m

Wa

Lijnmotor 2

Werkbank offline

Rek voorraad 2

Wa

Lijnmotor 3

Rek voorraad 1

Wa

Voorraad ruimte

Figuur 6.5: Huidige lay-out van de subafdeling Lijnmontage

130

9,36 m

Verwarmin

Kanban supermarkt met voormontage

Gereedschap Bouten en moeren Gereedschap

Wasmachin

Werkbank offline

Werkbank offline

Wasmachin

20 m

Lijnmotor 1

Lijnmotor 2

Standaard gereedschap

Figuur 6.6: Voorgestelde toekomstige lay-out van de subafdeling Lijnmontage

131

9,36 m

Verwarmin

20 m

Lijnmotor 2

Wasmachin

Werkbank offline

Kanban supermarkt met voormontage

Standaard gereedschap

Gereedschap

Bout moer

Lijnmotor 1

Wasmachin

Werkbank offline

Gereedschap

Figuur 6.7: Voorgestelde toekomstige lay-out van de subafdeling Lijnmontage, rekening houdend met rolbrug

132

6.2 Toepassing van het concept In onderstaande paragraaf wordt de haalbaarheid en de mogelijkheid tot implementatie van het uitgewerkt concept nagegaan. Dit gebeurt voor de verschillende stappen richting de toekomstige situatie en voornamelijk aan de hand van de analyse van de montage van het cilinderblok. Uitzonderingen hierop zijn stap 2, waar het kanbansysteem wordt ingevoerd, en stap 3 waarbij getracht wordt de kwaliteitsproblemen op te lossen. Voor beide stappen volgt een afzonderlijke bespreking met vermelding van de obstakels die zich kunnen voordoen bij implementatie. 6.2.1

Stap 1: Reduceren van het aantal montagestappen na het KOOP

De eerste stap die eerder wordt vermeld in het concept is het uitbreiden van de handelingen die in voormontage, en dus voor het klantenorderontkoppelpunt, worden uitgevoerd. Deze stap kan, ter verificatie van de geraamde tijdreductie in paragraaf 5.2, worden toegepast op de montage van het cilinderblok. Deze toepassing wordt beschreven in onderstaande paragraaf. Aangezien de uitgevoerde metingen een minimale procestijd van 1 shift registreren, wordt uitgegaan van deze tijdspanne bij de start van de analyse. In deze tijd zitten immers de verliezen, geregistreerd in de work sampling, inbegrepen. De bijkomende voormontages die kunnen worden doorgevoerd opdat de beschouwde montagestap kan ingekort worden, zijn weergegeven in Tabel 6.1. De geraamde tijdsbesparingen worden geschat op basis van de tijd geregistreerd tijdens de opvolging van de montage van het cilinderblok en zijn geassocieerd met de uitvoering door 1,7 monteurs.

133

1. Voorbereiding cilinderblok 59

2. Bovenzijde krukkast afschuren 5 3. Draadstangen wassen en in krukkast bevestigen

20

4. Watercollectoren samenstellen 31 5. Afdekplaten afvegen met zoetsteen tegen bramen en opstuikingen

Totale tijdreductie [min]

12

Verantwoording

Geraamde tijdreductie [min]

Bijkomende voormontage

Tabel 6.1: Bijkomende voormontages bij het monteren van het cilinderblok

Deze fase die werd waargenomen gedurende de montage van het cilinderblok kan volledig in voormontage worden uitgevoerd. Het gaat immers niet om klantspecifieke onderdelen die moeten bevestigd worden. Deze handeling kan worden uitgevoerd voor het plaatsen van de krukkast in de supermarkt, samen met de volgende bijkomende voormontage. De draadstangen kunnen reeds bevestigd worden in de krukkast vooraleer deze in de supermarkt wordt geplaatst. Het gaat immers niet om een klantspecifieke handeling. De 3 aparte delen van de watercollector kunnen reeds op voorhand samengesteld worden met behulp van de sluitringen. De watercollectoren zijn immers vast in lengte en bijgevolg niet motorspecifiek. Deze handeling kan reeds uitgevoerd worden vooraleer de afdekplaten in de supermarkt worden geplaatst. Indien toch een opstuiking wordt opgemerkt bij het monteren van de afdekplaten kan de zoetsteen opnieuw gebruikt worden op deze plaats.

127

De tijdreductie van 127 minuten op een procestijd van 1 shift betekent een daling met 27%. Dit toont de haalbaarheid van de reductie met 20%, geschat door Koen Haentjens, aan. Bijgevolg worden de overige ramingen omtrent de mogelijke tijdreducties door bijkomende voormontages aanvaard en in rekening gebracht bij verdere uitwerking van het concept, zoals te zien is in paragraaf 5.2. De geregistreerde procestijden voor het monteren van het cilinderblok vertonen tevens een duidelijke variatie. Deze afwijkingen van de minimaal geregistreerde procestijd worden voornamelijk veroorzaakt door tekorten en kwaliteitsproblemen. Voor beide wordt in het concept een methode aangereikt om deze variatie te reduceren. Om de haalbaarheid en mogelijkheid tot invoering van deze beschreven stappen na te gaan, wordt enerzijds een kanbansysteem voor enkele artikelen ingevoerd en anderzijds de obstakels voor de invoering van het voorgestelde kwaliteitssysteem beschreven. De praktische implementatie van dit laatste systeem blijkt immers niet vanzelfsprekend in het huidige klimaat van ABC.

134

6.2.2

Stap 2: Aanpakken tekorten

Zoals hiervoor vermeld, werd in ABC een beperkt kanbansysteem ingevoerd. Het gaat hierbij echter niet om onderdelen die gebruikt worden bij de montage van het cilinderblok, maar wel om die artikelen waarbij de meeste tekorten geregistreerd werden gedurende de meting van de procestijden. Meer bepaald wordt een eerste kanbansupermarkt tussen de machine 263 (Mazak HCN6000) uit de productieafdeling en de voormontage opgebouwd en een tweede tussen de voormontage en de montageafdeling. Uit deze laatste supermarkt kunnen zowel de monteurs van de lijn- als de V-montage samenstellingen nemen aangezien het onderdelen betreft die niet verschillen bij beide motortypes. De onderdelen en samenstellingen die gevolgd worden, zijn opgelijst in Tabel 6.2. Tabel 6.2: Artikelen en samenstellingen betrokken bij ingevoerd kanbansysteem

Betrokken afdelingen Productie - Voormontage

Voormontage - Montage

Artikel / Samenstelling Stoterdrager Dunne stoter (klepstootstangen) Dikke stoter (injectiepomp) Tussenlager nokkenas Stoterdragers met rol Veiligheidsklep Startluchtklep

Voor deze onderdelen wordt de inhoud van elke kanban vastgelegd op het benodigde aantal stuks geassocieerd met het assembleren van 10 cilinders. Alle kanbans krijgen bijgevolg een inhoud van 10 stuks, behalve de kanban van de dunne stoters. Hiervan vereist de assemblage van een cilinder immers 2 stuks en krijgt elke kanbankaart bijgevolg een inhoud van 20 stuks. De berekening van het aantal benodigde kanbans kan vervolgens opgesteld worden en is terug te vinden in appendix I. In deze bijlage zijn tevens de kanbankaarten en het kanbanbord, zoals ze momenteel gebruikt worden in ABC, te zien. Zoals eerder werd opgemerkt, traden bij deze artikelen en samenstellingen het vaakst tekorten op gedurende de registratie van de procestijden en problemen. Bovendien zijn het, indien de samenstellingen alsnog tijdig aanwezig zijn, de monteurs die hiervoor zorgen. Zij vragen tijdig aan de voormontage de samenstellingen die ze in een volgende montagestap zullen nodig hebben. De voormontage vraagt vervolgens op zijn beurt de benodigde onderdelen aan de operator van de betreffende machine. Op die manier wordt er door de monteurs zelf voor gezorgd dat de tekorten zich tot een minimum beperken. Na de invoering van de beperkte kanbansupermarkten blijft dit systeem echter nog steeds bestaan. Dit is voornamelijk te wijten aan het gebrek aan opbouw van tussenliggende voorraad door het capaciteitstekort op machine 263 (Mazak HCN6000). Hierdoor kan tevens onvoldoende voorraad worden aangelegd in de supermarkt voor de montageafdeling en mist het kanbansysteem zijn doel waarbij de monteurs van de lijnen de V-motoren de benodigde samenstellingen uit de supermarkt kunnen halen zonder verdere schikkingen. Uit de invoering van een beperkt kanbansysteem in Anglo Belgian Corporation blijkt bijgevolg dat verder gekeken moet worden dan louter naar de montageafdeling. Capaciteitstudies in de productieafdeling zijn zeker vereist. Hoewel dit buiten het bereik van deze thesis valt, wordt aangeraden om hier in de toekomst de nodige aandacht aan te besteden. Daarnaast is het in de onderneming ABC aan te bevelen om een uitgebreider draagvlak, dat de implementatie van lean thinking kan ondersteunen, op te bouwen. Hierop wordt dieper ingegaan in paragraaf 6.2.3.

135

6.2.3

Stap 3: Aanpakken kwaliteitsproblemen

Naast het kanbansysteem wordt in het concept een aangepast kwaliteitssysteem beschreven opdat ook de variatie in de procestijden, veroorzaakt door dergelijke problemen, gereduceerd kan worden. Dit aangepast kwaliteitssysteem geeft een methode mee waarop verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Opdat deze methode in praktijk zijn nut kan bewijzen, is echter ondersteuning van de volledige onderneming vereist. In vele gevallen zal het immers niet de montageafdeling zelf zijn die instaat voor de aanpassingen en verbeteringen. De aanwezigheid van een uitgebreid draagvlak is dan ook vereist. Vandaag is echter de afwezigheid van een dergelijk draagvlak voor verbeteringen en veranderingen merkbaar. Zo bestaat reeds het systeem waarbij aanvragen tot wijzigingen in het ontwerp aangebracht kunnen worden. Toch wordt slechts een beperkt deel hiervan beantwoord en dit niet op een adequate manier, zoals reeds beschreven in paragraaf 5.5.1.2. Een waarschijnlijke oorzaak van deze gebrekkige opvolging is het ontbreken van kennis omtrent de voordelen die de voorgestelde veranderingen met zich mee kunnen brengen en de geslotenheid van elke afdeling. Vele voorstellen tot wijziging in het ontwerp brengen immers enkel voor de monteurs voordelen met zich mee en niet voor werknemers in enige andere afdeling. Belangrijk is bijgevolg dat alle werknemers de voordelen voor de organisatie in het geheel inzien. Het creëren van een draagvlak voor het doorvoeren van veranderingen en de betrokkenheid van alle werknemers is hierbij belangrijk. In het vervolg van deze paragraaf wordt dan ook dieper ingegaan op de opbouw van een dergelijk draagvlak binnen een onderneming. In paragraaf 5.5.2.1 werd reeds ingegaan op de vier kritische factoren voor het invoeren van lean manufacturing in een organisatie. Vervolgens kan een mogelijkheid om te voldoen aan deze factoren nader uitgewerkt worden, zoals doorheen deze paragraaf zal gebeuren. Hierbij wordt echter niet dieper ingegaan op het financiële vermogen van Anglo Belgian Corporation, gezien deze thesis geen financiële analyse nastreeft. Er wordt bijgevolg uitgegaan van een voldoende geldelijke capaciteit. Wat de overige drie kritische factoren betreft, bestaat de mogelijkheid om deze bij te werken en te verbeteren door middel van trainingen. Op die manier kan immers het draagvlak voor veranderingen ten volle opgebouwd worden, zoals blijkt uit [28]. De mogelijke wijziging in de bedrijfscultuur die gerealiseerd kan worden met behulp van trainingen kan worden aangetoond aan de hand van de case study omtrent het Britse bedrijf Crusader Displays [28]. Een vergelijkbare bedrijfscultuur als bij Anglo Belgian Corporation is hier terug te vinden, waarbij de weerstand tegen veranderingen historisch gegroeid is. “From top to bottom, we had people unused to change, reluctant to change and, most importantly, who didn’t know how to change. A complete culture change was required, but we needed to re-educate, retrain and develop individuals to make it possible.” [28]

136

Om deze veranderingen mogelijk te maken kan informatieoverdracht en training in 3 fases gebruikt worden. Deze fases werden succesvol toegepast in de onderneming Crusader Displays en worden tevens voorgesteld voor ABC.  



Een eerste fase bestaat uit een formele training die kennis brengt omtrent lean en de toe te passen technieken om veranderingen te ondersteunen. Vervolgens kan een meer informele manier van leren toegepast worden door individuele gesprekken met de personeelsleden. Aan de hand van deze samenkomsten kunnen verliezen gedetecteerd worden en aandachtspunten opgesteld om deze te vermijden. Indien gemerkt wordt dat bijkomende training vereist is van de personeelsleden, kan dit alsnog bijgesteld worden. Daarnaast wordt op deze manier tevens gewerkt aan de relatie tussen het management en het personeel. In een laatste fase worden initiële projecten opgesteld en uitgevoerd om de mogelijkheden tot het aanbrengen van verbeteringen te demonstreren.

Opdat een draagvlak voor het doorvoeren van veranderingen en continue verbeteringen opgebouwd kan worden, zijn trainingen essentieel. Daarnaast kan het voordeel dat gesimuleerde werkomgevingen aanbieden opgemerkt worden [29]. Gedurende de implementatie van innovaties, zoals lean manufacturing, kunnen snelle en creatieve oplossingen gevonden worden aan de hand van deze simulation games. Een realistisch en holistisch beeld van de werking van de bedrijfsprocessen wordt zo immers voorgesteld aan de personeelsleden. Hierdoor kunnen problemen en mogelijkheden op verbeteringen opgemerkt worden en kunnen de voordelen van veranderingen tentoon gesteld worden. Daarnaast verhogen de simulation games tevens de betrokkenheid van de personeelsleden ten opzichte van de verandering. Om de resultaten te optimaliseren wordt bij voorkeur achteraf een reflectief overleg gehouden waarbij de observaties en ideeën overlopen worden. Deze simulation games worden tevens succesvol toegepast in Volvo Cars Gent [30]. Bijgevolg wordt een dergelijke methode voor het opstellen van een draagvlak als ondersteuning van de uit te voeren veranderingen en verbeteringen voorgesteld voor Anglo Belgian Corporation. Ten slotte wordt tevens de impact van beloningen benadrukt. Hier kan in ABC gebruik van gemaakt worden door bijvoorbeeld beloningen voor de werknemers te relateren aan enkele vooropgestelde KPI’s en verbeterdoelen uit paragraaf 5.10.

137

6.2.4

Stap 4: Balancering montagestappen

6.2.4.1 Toepassing work sampling Zoals reeds werd beschreven in het concept kan, aan de hand van de uitgevoerde work sampling, de procestijd bijkomend gereduceerd worden. Bepaalde categorieën waaraan in de huidige situatie tijd gespendeerd wordt, kunnen immers in de toekomst geëlimineerd of beperkt worden. Om de bepaling van deze categorieën, zoals te zien is in paragraaf 5.6.1.1, te staven wordt dit toegepast op de gevolgde montage van het cilinderblok. Bij de te elimineren categorieën uit de work sampling kan een onderscheid gemaakt worden tussen de aspecten die niet werden waargenomen gedurende de opvolging en de categorieën die bijkomend beperkt kunnen worden.  De montage van het cilinderblok neemt, volgens de registratie van de procestijden, 1 shift in beslag. De opvolging van deze montagestap duurde echter slechts 5,5 uur, waarbij gemiddeld evenveel monteurs aanwezig waren als door de work sampling als gemiddelde wordt aangegeven. Aangezien gedurende de opvolging geen uitleg, rework, tekorten en overleg kon worden waargenomen, worden deze categorieën uit de work sampling als reeds geëlimineerd beschouwd. Dit zorgt voor een reductie van 31,25% op de procestijd.  Daarnaast kan, na het opbouwen van het benodigde draagvlak en de invoering van een aangepast kwaliteitssysteem, het kwaliteitsprobleem dat zich voordeed gedurende de opvolging geëlimineerd worden. Het oplossen van dit probleem nam 24 minuten in beslag met gemiddeld 1,7 monteurs. Bijgevolg geeft dit een bijkomende reductie van de procestijd van 7%. Een totale reductie van 38% op de procestijd kan bijgevolg behaald worden, op voorwaarde dat de tekorten en kwaliteitsproblemen worden weggewerkt aan de hand van de voorgestelde maatregelen en de overblijvende kwaliteitsproblemen worden opgevangen door flexibele werkkrachten en de brigadiers. Hierbij wordt nog opgemerkt dat, in tegenstelling tot wat het concept aangeeft, het schoonmaken hier niet bijkomend beperkt wordt. Deze handeling doet zich immers enkel voor bij het ontvetten van de draadstangen en zit volledig inbegrepen in de acties die als voormontages worden uitgevoerd in de toekomstige situatie. 6.2.4.2 Toepassing van het balanceren van de werkinhoud Zelfs wanneer de variatie in de procestijden beperkt kan worden door de invoering van een kanbansysteem en een aangepast kwaliteitssysteem blijft enige variatie aanwezig. Het gaat hierbij om de variatie die zich voordoet in de procestijden zonder aanduidbare of geregistreerde oorzaak. Opdat ook deze variatie verder beperkt kan worden, kan voor elke montagestap een standaard werkmethode worden ontwikkeld. Deze standaardisering wordt in deze thesis toegepast voor de montage van het cilinderblok. Ook de uitwerking van een standaard werkmethode voor de overige montagestappen wordt aangeraden. De standaard werkmethode, opgesteld voor de montage van het cilinderblok, is weergegeven in Tabel 6.3. Daarnaast wordt tevens de benodigde tijd per aspect uit deze montagestap vermeld. Hierbij wordt uitgegaan van de montage door slechts 1 monteur. Na de opvolging van deze montagestap en de uitwerking van deze standaard werkmethode lijkt deze beperking van het aantal monteurs immers haalbaar, mits enige investering en wijziging in werkwijze. In de huidige situatie was de aanwezigheid van 2 monteurs voornamelijk van belang bij het aanspannen van de moeren. Dankzij de investering in een hydraulische momentsleutel verminderd de fysieke belasting aanzienlijk en wordt deze handeling als uitvoerbaar door 1 monteur geacht.

138

Handelingen

1. Voorbereiding krukkast Transport van de krukkast uit de kanbansupermarkt naar de werkpost Bovenzijde krukkast ontvetten met doek en product

Benodigde tijd [min]

Tabel 6.3: Standaard werkmethode bij de montage van het cilinderblok

20 Vod en product steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel De draadstangen zijn reeds in de krukkast bevestigd in de voormontage; Vet steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Steeds transportdoos op verplaatsbare werktafel zetten opdat alle materiaal in 1 keer uit de supermarkt gehaald kan worden

Vet aan bovenzijde draadstangen (per 2 draadstangen)

Bouten, sluitringen, moeren en paspennen halen in kanbansupermarkt met transportdoos

Lange en kortere bouten zijn nodig Transportdoos met bouten, sluitringen, moeren en paspennen op verplaatsbare werktafel plaatsen Set hulpstukken halen in rek gereedschappen om plaatsing cilinderblok nauwkeurig af te regelen Hulpstukken monteren Schroefdraad van de bouten en kleine sluitringen (1 voor 1) invetten aan verplaatsbare werktafel en de bout met kleine sluitring erover op de motor plaatsen op de voorziene plaats 2. Cilinderblok transporteren Hijsoog uit rek gereedschappen halen Rolbrug verrollen naar voormontage en hijsoog meenemen Hijsoog bevestigen op cilinderblok Haak van rolbrug bevestigen aan hijsoog Cilinderblok transporteren van voormontage naar lijnmontage via rolbrug Cilinderblok tot naast krukkast brengen en hoger hangen 3. Voorbereiding verbinding krukkast - cilinderblok Onderzijde van cilinderblok afschuren en ontvetten wanneer deze in de lucht hangt Cilinderblok verplaatsen tot boven krukkast en laten zakken over de draadstangen Meten van de speling tussen krukkast en cilinderblok via stripjes met een bepaalde dikte (tolerantie: 5/100sten) Vaststelling van niet tolereerbare speling tussen krukkast en cilinderblok 2 hulpstukken (grote bouten, blokken en poten) om krukkast op te krikken uit rek gereedschappen halen Poten en blokken onder midden van de motor plaatsen aan beide zijkanten en bouten in motor draaien tot deze op de blok eronder rusten en iets aanspannen Speling tussen krukkast en cilinderblok opnieuw controleren Cilinderblok omhoog doen totdat draadstangen nog net in de openingen van het cilinderblok zitten De 2 paspennen in de krukkast kloppen (zetten cilinderblok ongeveer op zijn plaats) Loctite (vloeibare dichting) aanbrengen op bovenzijde krukkast en uitsmeren met roller

Opmerkingen

Verplaatsbare werktafel steeds dicht bij motor laten staan om heen en weer geloop te vermijden 10

30 Vod en product steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Dit moet traag gebeuren om het cilinderblok precies over de draadstangen te kunnen schuiven Stripjes horen thuis op de verplaatsbare werktafel

Onmiddellijk de motor aan beide zijkanten opkrikken zodat speling zeker voldoet

Nieuwe tubes Loctite horen thuis in rek gereedschappen, zodat niet gezocht hoeft te worden; Alle types Loctite en roller zijn steeds aanwezig op de verplaatsbare werktafel

139

4. Verbinding krukkast - cilinderblok Cilinderblok naar beneden laten zakken via rolbrug tot op de krukkast Haak onmiddellijk losmaken van het hijsoog voor veiligheid Verticale vlakken aan achterzijde van motor volledig gelijk zetten en laten doorlopen in elkaar met behulp van hulpstukken eerder aangebracht (beetje bij beetje het cilinderblok verschuiven via hulpstukken tot geen ongelijkheid meer gevoeld wordt aan naad op achterzijde) Hydraulische momentsleutel halen uit rek gereedschappen Bouten (met sluitringen erop) met de hand indraaien (bouten worden ondersteboven bevestigd) Alle bouten met hydraulische momentsleutel (370Nm) aanspannen, telkens van midden van een zijde naar de buitenkant opdat de spanning gelijkmatig opgebouwd worden

120

Aanspannen met hydraulische momentsleutel onmiddellijk na het indraaien met de hand doen, dus bout per bout Alle stappen na elkaar uitvoeren op elke draadstang ; Vod en product zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Volgorde is zo sneller af te lezen tijdens het aanspannen

Vet aanbrengen aan grote sluitringen op verplaatsbare werktafel, deze samen met de moeren over draadstangen plaatsen en moeren met hand aandraaien

Nummering die in cilinderblok gegraveerd staat overschrijven in het groot boven elke draadstang (in deze volgorde moeten de moeren van de draadstangen aangetrokken worden om gelijkmatig druk uit te oefenen) Alle moeren aanspannen in juiste volgorde met een hydraulische momentsleutel tot op 300Nm Alle moeren aanspannen over een hoek van 60° met behulp van een hydraulische momentsleutel en dit in specifieke volgorde Alle moeren voor een tweede maal aanspannen over een hoek van 60° in specifieke volgorde Alle moeren volledig losdraaien met behulp van hydraulische momentsleutel (staven zijn nu uitgerokken)

Alle moeren aanspannen in juiste volgorde met een hydraulische momentsleutel tot op 300Nm Alle moeren aanspannen over een hoek van 60° met behulp van een hydraulische momentsleutel en dit in specifieke volgorde Alle moeren voor een tweede maal aanspannen over een hoek van 60° in specifieke volgorde 5. Afwerking Hulpstukken voor het regelen van de positie van het cilinderblok demonteren Hulpstukken terugplaatsen in rek gereedschappen Overtollige Loctite afvegen op de zijkanten van de motor, ter hoogte van de naad tussen krukkast en cilinderblok met behulp van spatel en plaatsen waar overtollige Loctite zat ontvetten

2 afdekplaten en bouten halen uit kanbansupermarkt met transportdoos Beide afdekplaten en de plaats waar deze op motor moeten komen ontvetten Afdekplaten tegen motor houden en opening aan de achterzijde aftekenen op de afdekplaten Loctite aanbrengen op contactvlak met motor op afdekplaten en deze uitrollen met roller Afdekplaten bevestigen aan de motor met bouten

Overtollige Loctite afvegen van motor Afdekplaten en deel motor eromheen ontvetten

Volledige procedure van aanspannen wordt herhaald om het cilinderblok en de krukkast op elkaar te drukken

15

Deze handelingen tegelijkertijd uitvoeren zodat rondlopen beperkt wordt; Vod en spatel zijn steeds aanwezig op de verplaatsbare werktafel Vod en product zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel

Alle types Loctite en roller zijn steeds aanwezig op de verplaatsbare werktafel Benodigde sleutel is steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Vod en product steeds op verplaatsbare werktafel

140

6. Watercollectoren monteren Voorgemonteerde watercollector halen uit kanbansupermarkt Pennen, dichtingen, bouten en zinkanodes halen uit kanbansupermarkt met transportdoos Samengestelde collector op plaatsen van contact met motor ontvetten met vod en product Delen van motor waar samengestelde collector op bevestigd wordt invetten Pen plaatsen in 1 opening van elk deel waar de samengestelde collector op bevestigd zal worden (om dichting aan te hangen) Dichtingen (plaatjes in vorm van contactvlak tussen collector en motor) ophangen aan elke pen Opgehangen dichtingen invetten Samengestelde collector ophangen aan de pennen die in de openingen geplaatst werden Overal bouten indraaien om collector aan motor te bevestigen (pennen eruit halen en bouten in de plaats) Per cilinder 1 zinkanode indraaien op voorziene plaats in collector Twee flenzen, dichtingen en bouten halen uit kanbansupermarkt Motor op plaats waar flenzen moeten komen invetten Dichtingen plaatsen op motor op plaats waar flenzen moeten komen Dichtingen invetten Eerste flens bevestigen aan motor en aanspannen

Tweede flens bevestigen aan motor en aanspannen

Aan de hand van deze standaard werkmethode kan gebalanceerd worden. Hierbij wordt bijkomend rekening Eerder werd een pitch van 2 uur voorgesteld bij de werkmethode blijkt een grotere geschiktheid van een 1 balancering van de handelingen binnen elke pitch weer.

45

Vod en product zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Vet en borstel zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel

Vet en borstel zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel

Benodigde sleutel om bouten in te draaien is steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel

Vet en borstel zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Vet en borstel zijn steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Benodigde sleutel om bouten in te draaien is steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel Benodigde sleutel om bouten in te draaien is steeds aanwezig op verplaatsbare werktafel

de uitvoering van deze montagestap gehouden met de lengte van de pitch. lijnmotoren, maar uit deze standaard uur durende pitch. Figuur 6.8 geeft de

Figuur 6.8: Balancering van de handelingen voor het monteren van het cilinderblok na invoering van een standaard werkmethode

141

7 Implementatiefases bij ABC In het uitgewerkte concept in paragraaf 5 werden de benodigde technieken voor het verbeteren van de flow en de reductie van de doorlooptijd aangereikt. Zo werd toegewerkt naar een prefereerbare toekomstige situatie en de impact per stap bestudeerd. Vervolgens werd tevens de haalbaarheid van deze technieken aangegeven aan de hand van een toepassing op het monteren van het cilinderblok. Deze informatie kan vervolgens aangewend worden om een plan met verschillende fases op te stellen dat de volgorde van invoering bij Anglo Belgian Corporation weergeeft. De volgorde waarin het concept is opgesteld, kent immers enkele praktische bezwaren bij implementatie. Zo bestaat momenteel, met de huidige bezetting in de montageafdeling, onvoldoende capaciteit om onmiddellijk alle voorgestelde bijkomende voormontages in te voeren. Daarnaast wordt het continuous improvement mechanisme bij voorkeur ingebed in de beschouwde veranderingen.

7.1 Fases in ABC De verschillende fases die in ABC moeten doorlopen worden om richting de gewenste toekomstige situatie te evolueren en een continue verbetering mogelijk te maken, worden hieronder weergegeven in de meest praktische volgorde van invoering. 1. Opbouwen van een draagvlak: Opdat de mogelijkheid tot continue verbetering en een ondersteuning voor de in te voeren veranderingen vanuit alle afdelingen van ABC bereikt kan worden, is de opbouw van een uitgebreid draagvlak vereist. Dit kan worden bereikt aan de hand van de technieken beschreven in paragrafen 5.5.2.1 en 6.2.3 . 2. Invoeren van het kanbansysteem: Nadat alle werknemers voldoende vertrouwd zijn met lean thinking en de voordelen die het kan brengen aan de organisatie inzien, kan overgegaan worden tot de volgende fase. Hierbij kan het kanbansysteem ingevoerd worden, zoals voorgesteld in paragraaf 5.4. Op deze manier kan reeds een eerste reductie van de variatie op de procestijden doorgevoerd worden. Belangrijk hierbij is de analyse die tevens in de productieafdeling zal moeten worden uitgevoerd opdat de aanvoerende processen voldoende capaciteit kennen. Aan de hand van de geregistreerde procestijden kan een raming van de doorlooptijd na een succesvolle invoering van het kanbansysteem gemaakt worden. Dit geeft een doorlooptijd van 34,5 shifts bij de lijnmotoren en 58 shifts bij de V-motoren. De aanvulling van de kanbansupermarkten kan, met de huidige bezetting voor de piste en de voormontage, gerealiseerd worden voor deze lichtjes verhoogde throughput. Wanneer immers maandelijks gemiddeld 3,5 lijnmotoren en 2 V-motoren kunnen gemonteerd worden, zal zich een werkinhoud van 324 shifts per jaar in de piste voordoen en 842 shifts per jaar in de voormontage. Samen hebben deze subafdelingen bijgevolg 6 voltijdse monteurs nodig. Dit komt net overeen met de huidige bezetting. Bijgevolg biedt deze fase echter nog geen ruimte om de voorgestelde bijkomende voormontages voor het KOOP uit te voeren. Dit zal pas in een later stadium, na verdere reductie van de variatie in de procestijden, tot stand kunnen komen. Tevens kan de maandelijkse klantvraag van 5 lijnmotoren en 3 V-motoren nog niet bereikt worden.

142

Toch kan het interessant zijn voor ABC om reeds enkele bijkomende voormontages in te voeren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de vrijkomende capaciteit bij de assemblage van de motoren, wanneer ervoor gekozen wordt om de throughput artificieel iets lager te houden. Door ervoor te kiezen om, na invoering van het kanbansysteem, niet de maximaal mogelijke throughput met de huidige bezetting te produceren, kan enige capaciteit overgebracht worden naar de voormontages en kunnen zo de voordelen van verandering aan de monteurs meegegeven worden. Dit kan in eerste plaats resterende weerstand tegen verandering bij het personeel reduceren. Daarnaast wordt hiermee de montagetijd reeds enigszins ingekort, wat voordelen op gebied van de doorlooptijd met zich meebrengt. Toch moet worden opgemerkt dat de doorvoering van bijkomende voormontages, voor de reductie van de variatie, slechts een beperkte impact heeft op de doorlooptijd en de throughput, zoals blijkt uit paragraaf 5.7. 3. Uitwerken van standaard werkmethodes: Vervolgens wordt voorgesteld om een standaard werkmethode uit te werken voor alle montagestappen en deze in te voeren. Dit kan gebeuren naar het voorbeeld uitgewerkt voor de montage van het cilinderblok, zoals te zien is in paragraaf 6.2.4.2. Bij voorkeur worden reeds in deze fase enkele investeringen gemaakt, zoals het aankopen van industriële wasmachines en hydraulische momentsleutels. Hierbij wordt evenwel opgemerkt dat de mogelijke bijkomende voormontages hier nog na het KOOP en dus tijdens de eigenlijke montage aan de motor worden uitgevoerd, wanneer geopteerd wordt voor een verhoging van de throughput. De voormontage bezit in dit geval immers nog onvoldoende capaciteit met de huidige bezetting. Toch kunnen, zoals eerder vermeld, enkele bijkomende voormontages wel alvast uitgevoerd worden indien de throughput lager gehouden wordt dan de maximaal haalbare waarde met de huidige bezetting. ABC kan er uiteraard voor opteren om bijkomende monteurs in dienst te nemen, maar deze mogelijkheid wordt hier buiten beschouwing gelaten. Het concept toont immers aan dat de uitgewerkte toekomstige situatie uitvoerbaar is met de huidige personeelsbezetting. De opvolging van de montage van het cilinderblok toont de mogelijkheid aan van het uitvoeren van de montagestap in een tijdspanne lager dan de minimaal geregistreerde procestijd. Toch wordt uitgegaan van een standaard werkmethode bij elke montagestap die de minimaal geregistreerde procestijd, dit is steeds een veelvoud van 1 shift, in beslag neemt. Eventueel wordt hiermee, zoals in het geval van de montage van het cilinderblok, reeds enige variatie mee opgevangen. Op deze manier kan tevens een basis gelegd worden voor de invoering van de pitch, die initieel bij voorkeur ingesteld wordt op 1 shift. De uitwerking van deze standaard werkmethodes maakt tevens de registratie van de kennis omtrent de assemblage van de motoren mogelijk. Momenteel zijn het immers voornamelijk de monteurs, en niet de organisatie zelf, die inzicht hebben in de handelingen van de montage. Bijkomend is het belangrijk dat de standaard werkmethodes beschikbaar worden gesteld voor alle monteurs.

143

4. Aanbrengen van verbeteringen op basis van het continuous improvement mechanisme: Na de invoering van standaardwerk [14], dit is de meest efficiënte werkmethode die bereikbaar is in de huidige situatie, kunnen verdere verbeteringen worden aangebracht. Dit kan geïmplementeerd worden aan de hand van het PDCA-bord of een online verbetertool, zoals voorgesteld in paragraaf 5.5.2.2. Aan de hand van een dergelijke techniek kunnen de optredende problemen geregistreerd en aangepakt worden. Op deze manier kunnen dus onder andere de kwaliteitsproblemen steeds gemeld en continu verbeterd worden. De werkwijze die gevolgd kan worden bij het optreden van een probleem, wordt beschreven in paragraaf 7.2. Hierbij is het belangrijk dat het probleem dat zich voordoet zowel opgelost wordt als voorkomen wordt dat het zich in de toekomst opnieuw stelt. Tevens is het van belang dat ook de niet gehaalde pitchen als probleem worden aangegeven op het PDCA-bord. Zeker bij aanvang van de invoering van de pitch zal een groot aandeel ervan niet gehaald worden, gezien de grote variatie die nog steeds heerst op de procestijden. Door de registratie van het aandeel niet gehaalde pitchen kan de evolutie en verbetering worden weergegeven op het bord voor continue verbetering, zoals aangegeven in paragraaf 5.9. Daarnaast kan een analyse gemaakt worden van het aandeel overschreden pitchen per montagestap. Zo kunnen de montagestappen die het meeste moeilijkheden ondervinden gedetecteerd worden en kan hiermee rekening gehouden worden bij het bepalen van de problemen die prioriteit krijgen bij het zoeken naar oplossingen. Het is tevens aan te raden om een elektronisch bord [31] op te hangen in de montageafdeling waarop op elk moment zichtbaar is hoeveel pitchen al dan niet gehaald zijn binnen een bepaalde periode door elke werkpost.

Figuur 7.1: Voorbeeld van een elektronisch signaalbord om de behaalde pitchen weer te geven

144

5. Uitbreiden van de voormontages: Wanneer de optredende problemen geleidelijk aan geëlimineerd kunnen worden, zal dankzij de gereduceerde variatie tijd vrijkomen voor de monteurs om bijkomende voormontages uit te voeren voor het KOOP. Deze kunnen bij voorkeur een voor een worden ingevoerd wanneer de capaciteit dit toelaat. Alle vermelde voormontages kunnen, met de huidige bezetting en een throughput die de vraag bereikt, worden uitgevoerd zodra de doorlooptijd voor de lijnmotoren gedaald is tot onder 16 shifts en voor de V-motoren tot onder 26,6 shifts. Op dat moment kunnen beide motortypes immers op slechts 2 werkposten geassembleerd worden om te voldoen aan de vraag. Dit betekent dat de doorlooptijd van beide types motoren met 60% gedaald moet zijn vooraleer voldoende capaciteit vrijkomt om de bijkomende voormontages uit te voeren. Uiteraard kan hierbij worden opgemerkt dat de doorlooptijd zal dalen dankzij het verschuiven van handelingen tot voor het KOOP. Rekening houdend met de verminderde werkinhoud wanneer alle bijkomende voormontages worden uitgevoerd, kan deze verschuiving van handelingen worden doorgevoerd indien de doorlooptijd van de lijnmotoren gedaald is tot onder 21,2 shifts en van de V-motoren tot onder 39,4 shifts. Een daling met 47% voor de lijnmotoren en 41% voor de V-motoren ten opzichte van de huidige doorlooptijd is bijgevolg vereist. Hierbij wordt uitgegaan van de mogelijkheid om personeel uit de assemblage van de motoren te verschuiven naar de voormontage en bijgevolg van een behoud van de klantvraag. Na het verschuiven van bepaalde handelingen uit de montageafdeling naar de voormontage moeten de standaard werkmethodes herzien worden. Hiermee gaat eventueel een verandering van de pitch gepaard. 6. Herzien van de standaard werkmethodes en de pitch: Dankzij het toekennen van de oplossing van problemen aan specifieke teams in plaats van aan de monteurs zoals vandaag gebeurt, zal enige tijd bespaard worden binnen de categorieën ‘overleg’ en ‘uitleg en controle’ uit de work sampling. Daarnaast zal tevens de tijd gespendeerd aan de categorieën ‘tekorten’ en ‘kwaliteitsproblemen’ naderhand beperkt worden door het geleidelijk oplossen van de geassocieerde problemen. Door deze evoluties is het van belang om op regelmatige tijdstippen de standaard werkmethode en pitch te herzien. Door het continu verlagen van de pitch in discrete intervallen kan de variatie op de procestijden mede gereduceerd worden en kunnen naderhand geregistreerde problemen aangepakt worden dankzij een snellere opsporing van de variatie.

145

7.2 Oplossen en voorkomen van problemen Zoals in de voorgaande paragraaf staat vermeld, is het essentieel dat, na de registratie van de problemen, deze enerzijds zo spoedig mogelijk opgelost worden en anderzijds gezocht wordt naar een fundamentele oplossing die vermijdt dat het probleem zich in de toekomst opnieuw stelt. Beide pistes voor het oplossen van de problemen worden hieronder besproken. 7.2.1

Oplossen van het optredende probleem

In de huidige situatie worden de optredende problemen voornamelijk door de brigadiers opgelost. Er wordt dan ook voorgesteld om deze manier van werken te behouden in de toekomst, zoals besproken in paragraaf 5.6.2.3. Uiteraard zal, na verloop van tijd en dankzij het fundamenteel aanpakken van de problemen, capaciteit vrijkomen bij de brigadiers. Tevens zal hierdoor en door de reductie van de procestijden capaciteit bij de monteurs vrijkomen. Dit zal zich echter pas voordoen nadat de throughput kan opgetrokken worden tot het niveau van de vraag en bijkomende monteurs kunnen ingezet worden in de voormontage voor de bijkomende samenstellingen die in deze afdeling geassembleerd kunnen worden. Er kan bijgevolg ingezien worden dat een dergelijke toestand nog niet in de nabije toekomst bereikt zal worden en een capaciteitsoverschot nog verre toekomstmuziek is. Rekening houdend met de mogelijkheid op een uitbreiding van de vraag in de toekomst en de vereiste van blijvende aandacht voor het continuous improvement mechanisme kan bijgevolg geen personeelsoverschot vastgesteld worden. Desondanks werd eerder geconcludeerd dat er, bij het bereiken van een toekomstige situatie zonder problemen en met een doorgevoerde reductie van de procestijd, 6 voltijdse monteurs overblijven. Aangezien het elimineren van alle problemen echter onrealistisch lijkt, zich telkens nieuwe verbetermogelijkheden zullen aanbieden en in de toekomst de vraag mogelijks toeneemt, kunnen deze monteurs zeker blijvend ingezet worden. Mogelijkheden op tewerkstelling bieden zich hierbij aan indien de vraag stijgt, als medewerker aan verbeterprojecten of als monteur van de nieuwe motor, waarvoor de productie nog gestart moet worden.

146

7.2.2

Vermijden van het toekomstig probleem

In eerste instantie zal zich onvoldoende personeel bevinden in de montageafdeling opdat gewerkt kan worden aan fundamentele oplossingen die vermijden dat het betreffende probleem zich in de toekomst herhaalt. Bijgevolg wordt voorgesteld om flexibele monteurs in te stellen die zorgen voor een verhoging van de capaciteit opdat de problemen aangepakt kunnen worden zonder te moeten inbinden aan throughput. De flexibele monteurs kunnen worden ingezet in de montage als tijdelijke vervanging van de vaste monteurs die deel uitmaken van een kaizenteam. Het kaizenteam wordt hierbij samengesteld door de verantwoordelijke voor de continue verbetering om een verbeterinitiatief uit te werken. Deze verbeterinitiatieven komen voort uit het PDCA-bord en kennen een projectmatig karakter. Dit betekent dat het kaizenteam het probleem, aangegeven op het PDCA-bord, analyseert, alternatieve oplossingen bestudeert en deze vervolgens afweegt ten opzichte van elkaar. Daarnaast wordt tevens de uiteindelijk gekozen oplossing ingevoerd door het kaizenteam. Na de succesvolle afsluiting van dit project, dat eventueel gedeeltelijk parallel aan de normale activiteiten verloopt, gaat elk teamlid terug voltijds aan de slag op zijn vaste positie of komt terecht in een nieuw kaizenteam. De opstelling van de kaizenteams ziet er bij voorkeur als volgt uit:  Aan de hand van de ingediende verbeterinitiatieven van het PDCA-bord en een paretoanalyse omtrent de dringendheid van een oplossing voor het probleem wordt door de verantwoordelijke voor het continu verbeteren op een regelmatige basis de uit te werken verbeterinitiatieven geselecteerd. Hiervoor wordt vervolgens een kaizenteam opgesteld door diezelfde verantwoordelijke.  Het kaizenteam [32] moet steeds multidisciplinair zijn en bijgevolg leden bevatten uit verschillende afdelingen en niveaus. Vooreerst wordt de betrokken monteur als teamlid naar voor geschoven. Het kan hierbij gaan om diegene die het verbeterinitiatief indiende of om de uitvoerder van de geviseerde handeling. Vervolgens worden de verantwoordelijke voor de afdeling waarin het verbeterinitiatief zich situeert en leden van de eventueel betrokken overige afdelingen toegevoegd tot het team. Ten slotte maken eventuele betrokkenen uit de aanvoerende of afnemende processen deel uit van het kaizenteam.  De kaizenteams komen op regelmatige basis samen en stellen een deadline voor de voltooiing van het project.  Gedurende de tijd die door de monteurs gespendeerd wordt aan het verbeterinitiatief kan hun montagewerk worden opgevangen door de flexibele monteurs.  Het uiteindelijke doel van het kaizenteam is de doorvoering en introductie van een verandering die het toekomstig optreden van het betreffende probleem vermijdt.

147

8 Conclusie Deze thesis toont, aan de hand van het uitgewerkte concept, de mogelijkheden tot verbetering met betrekking tot de doorlooptijd, de throughput en de value adding time aan bij de dieselmotorenfabrikant Anglo Belgian Corporation. Dit gebeurt aan de hand van een stappenplan, waarbij vooreerst bepaalde handelingen uit de montagestappen verschoven worden tot voor het klantenorderontkoppelpunt om zo als voorassemblage uitgevoerd te kunnen worden. Vervolgens wordt de mogelijke invoering van een kanbansysteem toegelicht en de praktische uitwerking hiervan weergegeven. In een volgende stap worden de complicaties met betrekking tot het huidig kwaliteitssysteem besproken. Hierbij wordt een aangepast systeem voorgesteld, maar tevens onmiddellijk geduid op het obstakel dat het huidig klimaat in ABC hiervoor stelt. Vervolgens kan, in de veronderstelling van de geslaagde invoering van de vermelde verbeteringen, de procestijd bijkomend gereduceerd worden op basis van de uitgevoerde work sampling. Ten slotte kunnen de werkmethodes gestandaardiseerd en de werkinhoud gebalanceerd worden. Dit alles toont de mogelijkheid om de klantvraag van 5 lijnmotoren en 3 V-motoren per maand te bereiken in een kortere doorlooptijd en met minder middelen. Het bereiken van de klantvraag staat in tegenstelling tot de huidige situatie, waarbij de output beperkt wordt door de capaciteit van de montageafdeling. De doorlooptijd die op het einde van het concept bereikt wordt, bedraagt 12,5 shifts voor de lijnmotoren en 17,8 shifts voor de V-motoren. Dit houdt een reductie van de huidige doorlooptijd met 67% en 73% in. Dit toont het grote potentieel dat de montageafdeling van Anglo Belgian Corporation te bieden heeft aan en suggereert het belang van het invoeren van diverse verbeteringen. ABC wenst immers de doorlooptijd voor zijn klanten te reduceren en kan, door het leggen van een focus op de montageafdeling, zo het potentieel benutten dat in deze afdeling schuilt. Het concept geeft, zoals eerder werd vermeld, de mogelijkheden weer die de invoering van verschillende stappen en door te voeren veranderingen bieden. Door de stapsgewijze weergave kan dit concept echter niet tegemoet komen aan het belang van de continue verbetering. Om hiertoe bij te dragen, en vanuit praktische overwegingen, kunnen implementatiefasen opgesteld worden die de wijze van invoering van de diverse aangereikte technieken in ABC moet bewerkstelligen.

148

9 Appendices Appendix A geeft enerzijds een overzicht van alle samenstellingen die geassembleerd worden in de subafdeling ‘voormontage’ en anderzijds een lijst van alle onderdelen die onderworpen moeten worden aan een druktest in de subafdeling ‘piste’. Appendix B toont de resultaten van de work sampling die werd uitgevoerd in de voormontage, de piste, de lijnen de V-montage. Deze metingen werden verricht op 25, 27 en 28 maart 2013 en op 2 en 4 april 2013. Appendix C lijst alle geregistreerde procestijden van de verschillende montagestappen bij de lijnen V-motoren op. Het gaat hierbij om data die verzameld werd in een periode van 8 november 2012 tot 10 april 2013. Tevens worden de oorzaken van optredende problemen vermeld, onderverdeeld in categorieën. Appendix D geeft de pareto-diagrammen weer die werden opgesteld om de veelheid waarmee de diverse problemen zich voordoen te kwantificeren en te analyseren. Appendix E beeldt vervolgens de pareto-diagrammen met betrekking tot de impact van de diverse optredende problemen af en dit voor zowel de lijn- als de V-motoren. Appendix F toont een voorbeeld van een ingevuld intern controleverslag waarop een te kleine diameter wordt geregistreerd voor de as van de zoetwaterpomp. Appendix G geeft de berekening en de resultaten van de bepaling van het aantal benodigde kanbankaarten weer en dit zowel voor de kanban supermarkt tussen de productieafdeling en de voorassemblages als voor deze tussen de voorassemblages en de montageafdeling. Hierbij wordt tevens de gekozen inhoud van elke kanbankaart vermeld. Appendix H beschrijft de analyse van de montage van het cilinderblok bij een 8DZ-motor op basis van de opvolging van deze montagestap op 4 en 5 april 2013. Deze analyse is opgebouwd aan de hand van de Kipling Questions. Appendix I toont ten slotte de berekening van het benodigd aantal kanbankaarten voor het ingevoerde kanbansysteem voor een beperkt aantal artikelen en samenstellingen. Vervolgens beeldt het tevens een voorbeeld van de gebruikte kanbankaarten en kanbanbord af.

149

9.1 Appendix A: Voormontage en piste 9.1.1

Samenstellingen vervaardigd in voormontage

Artikelnummer 620.003.1300.01 630.003.1300.01 620.009.1100.03 620.011.7200.01 630.011.7200.01 620.011.7300.01 620.011.7400.02 620.011.8300.01 620.011.8200.01 630.011.8200.01 620.011.1100.07 630.011.1100.02 620.011.7100.06 620.011.7100.07 620.011.1200.02 620.011.8400.02 620.012.1200.10 620.013.1100.05 620.013.1100.02 620.013.1400.04 620.013.1400.04 630.013.1400.01 620.013.7100.02 620.013.1300.02 620.016.1200.03 620.016.7200.03 630.016.1100.01 620.018.1200.02 620.018.1100.01 620.018.1300.01 610.018.1500.10 620.029.1100.07 620.029.1200.08 630.029.1100.02 620.030.1100.05 620.030.2100.05 620.030.1200.01 620.030.1300.02 620.030.7100.01

Omschrijving Zuigkorf + zeef Zuigkorf oliekarter Zuigerpen met sluitringen Kleppentuimelaars met as en steun Kleppentuimelaars met as en steun Brugstuk kleppentuimelaar met korrel en regelschroef Veiligheidsklep cilinderkop Uitlaatkleppentuimelaar met lagerbus en korrel Inlaatkleppentuimelaar met lagerbus en korrel Inlaatkleppentuimelaar met lagerbus; korrel en sproeier Cilinderkop met kleppen en tuimelaars HFO Cilinderkop met kleppen en tuimelaars HFO Cilinderkop met verstuiverhoudermof en stoppen Normaal Cilinderkop met verstuiverhoudermof en stoppen HFO Cilinderkopdeksel Regelschroef met kogelpot Tandwielkast Verlengstuk Verlengstuk Hefboom Hefboom Bank A/B - excl. Cil. 1/A Hefboom Bank A - cil 1 Flenslager met lagerbussen Lagerstoel Tussenwiel met as en steunlager Tussenwiel 52 t. met lagerbus Tweedelig tandwiel Stoter met rol (kleppen) Stoter met rol (injectiepomp) Klepstootstang Aanstootvijs Stoterdragers met rol Samenstelling verenkoppeling met tandkroon 120t Samenstelling lagertap aandrijving olie- en waterpompen Samenstelling verenkoppeling met tandkroon 120t Oliepomp Voor motoren A Oliepomp Voor motoren K Oliedrukregelklep Drukbegrenzingsklep Oliepomphuis

150

Artikelnummer 620.030.7200.01 630.030.1100.04 630.030.1200.03 630.031.1100.02 620.032.1100.02 620.034.1200.01 620.040.1100.05 630.040.1100.01 620.059.9001.07 630.059.9001.01 620.062.1200.01 626.062.1100.04 628.062.1100.04 632.062.1100.01 636.062.1100.01 610.064.7100.10 610.064.7200.10 610.064.1200.10 610.064.7400.10 620.073.1100.02 620.075.1100.03 630.075.1100.01 630.075.1200.01 620.093.1100.09 630.093.1100.01 620.137.1100.05 620.137.1100.09 630.137.1100.01

Omschrijving Lagerhuis Oliepomp Oliedrukregelklep Triplex oliefilter Olieafscheider Haakse terugslagklep Zoetwaterpomp 6-8DZC Zoetwaterpomp 12/16VDZC Overstortventiel Overstortventiel Startluchtklep Startluchtverdeler 6DZC Startluchtverdeler 8DZC Startluchtverdeler 12V-DZC Startluchtverdeler 16V-DZC Kleppenkop rechts Kleppenkop links Manometer Veiligheidsklep Overbelastingsaanbegrenzer Automatische stopinrichting Automatische stopinrichting Bank A Automatische stopinrichting Bank B Lagerhuis met bus Lagerhuis met bus Samenstelling voorsmering- en voorverwarmingsmodule Samenstelling voorverwarmingsmodule Samenstelling voorverwarmingsmodule

151

9.1.2

Onderdelen onderworpen aan druktest in piste

Artikelnummer 626.008.1100.06 628.008.1100.06 632.001.7100.02 636.001.7100.02 630.011.1100.01 620.011.1100.06 620.023.1300.04 620.023.1100.06 630.023.1100.01 626.003.1100.01 628.003.1100.01 632.003.1100.04 636.003.1100.04 620.036.1200.08 620.036.1400.08 620.036.1500.08 630.036.1100.01 636.036.1100.01 620.040.1100.05

Omschrijving Samenstelling cilinderblok 6 cil Samenstelling cilinderblok 8 cil Samenstelling krukkast en cilinderblok 12 cil Samenstelling krukkast en cilinderblok 16 cil Cilinderkop met kleppen en tuimelaars Normaal Cilinderkop met kleppen en tuimelaars Normaal Opladingsluchtkoeler voor zeewaterkoeling Opladingsluchtkoeler voor splitkoeling Samenstelling opladingsluchtkoeler Oliekarter 6DZC Oliekarter 8DZC Oliekarter V12 Oliekarter V16 Samenstelling platenkoeler (voor 6DZC<1000rpm) Samenstelling platenkoeler (voor 6DZC=1000rpm of 8DZC<1000rpm) Samenstelling platenkoeler (voor 8DZC=1000rpm) Samenstelling platenkoeler V12 Samenstelling platenkoeler V16 Zoetwaterpomp

152

9.2 Appendix B: Observaties work sampling

Datum Value add online Uitleg/controle Value add offline Schoonmaken Overleg Motion - tekort RPV Transport Kwaliteitsprobl Rework EHBO

25/03/2013 28 3 1 11 2 16 5 1 3 0 0

27/03/2013 27 12 6 9 7 1 4 2 0 0 0

Lijnmotor 28/03/2013 28 6 7 7 13 4 6 4 0 0 0

2/04/2013 36 4 14 0 1 1 6 1 0 0 0

4/04/2013 Totaal 7 21 11 4 5 5 2 3 6 6 0

Percentage 126 46 39 31 28 27 23 11 9 6 0

36% 13% 11% 9% 8% 8% 7% 3% 3% 2% 0%

153

Datum Value add online Value add offline Schoonmaken RPV Overleg Kwaliteitsprobl Motion - tekort Transport Rework Uitleg/controle EHBO

25/03/2013 24 14 9 10 5 9 7 2 13 7 0

27/03/2013 9 24 27 6 6 13 5 6 0 2 0

V-motor 28/03/2013 37 10 11 9 13 0 2 5 2 7 0

2/04/2013 35 41 8 13 6 4 8 5 0 1 0

4/04/2013 Totaal 45 21 8 10 7 3 5 7 5 0 1

Percentage 150 110 63 48 37 29 27 25 20 17 1

28% 21% 12% 9% 7% 6% 5% 5% 4% 3% 0%

154

Datum Value add online RPV Motion - tekort Overleg Schoonmaken Transport Uitleg/controle Value add offline Kwaliteitsprobl Rework EHBO

25/03/2013 8 3 2 3 4 0 1 0 0 0 0

27/03/2013 19 5 3 5 0 2 0 0 0 0 0

Voormontage 28/03/2013 2/04/2013 17 11 5 6 4 5 5 2 1 9 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4/04/2013 Totaal 17 7 4 2 0 2 2 0 0 0 0

Percentage 72 26 18 17 14 10 3 0 0 0 0

45% 16% 11% 11% 9% 6% 2% 0% 0% 0% 0%

155

Datum Value add online Schoonmaken RPV Rework Transport Motion - tekort Overleg Uitleg/controle Value add offline Kwaliteitsprobl EHBO

25/03/2013 31 4 5 0 4 1 0 0 0 0 0

27/03/2013 19 6 4 12 1 1 0 2 0 0 0

Piste 28/03/2013 33 4 4 2 4 1 1 0 0 0 0

2/04/2013 22 9 3 0 1 1 0 0 0 0 0

4/04/2013 Totaal 30 4 4 0 4 3 2 1 0 0 0

Percentage 135 27 20 14 14 7 3 3 0 0 0

61% 12% 9% 6% 6% 3% 1% 1% 0% 0% 0%

156

6DZ M2087 6DZ M2071/1 6DZ M2071/2 6DZ M2081/1

6DZ M2074/1

13684

6DZ M2074/2

13685

6DZ M2095

13693

6DZ M2094

13694

6DZ M2089/1

13700

2

4

Tekort

2

13681

13682

Proefbank

Tekort

2

13680

6DZ M2081/2


2

13688

13683

Turbo&uitlaat

Mazoutpompen

Pompkarter

Cilinderkoppen


Drijfstangen rek

Distributie

Nokkenas



Motor nr

M nr

Motortype

9.3 Appendix C: Geregistreerde procestijden van de montagestappen met voorkomende problemen

2

1

1

Tekort

20

2

2

2

8 6

Tekort

4

2

1

1

1

4

2

1

1

2

Gn contract Tekort

16

4 1

5

1

1

5

2

2

1

1

2

Tekort

Gn contract

Tekort

4 Tekort

10

2

2

2

1

1

2

2

2

1

1

2

2

2

2

2

2

1

Tekort

2

2

2

1

1

2

Tekort

8 Kwaliteit

2

10

1

2

Onduidelijk ontwerp

10

4

2

3

1

1

1

1

10 Speciale vraag klant

3

Tekort

4

6

14 Andere straalpijp

2

2

2

17

1

6

Tekort

157

Distributie

Drijfstangen rek


Cilinderkoppen

Pompkarter

Mazoutpompen

2

1

1

2

2

2

4

4

11

2

2

1

1

1

1

1

1

6DZ M2075/1

13702

6DZ M2075/2

13703

6DZ M2101

13711

6DZ M2091

13710

6DZ M2093

13692

Proefbank

Nokkenas

4



8

13701

Turbo&uitlaat


Motor nr

M nr

Motortype

6DZ M2089/2

2

4

2

1

10

Tekort

Kwaliteit

Kwaliteit

8 Kwaliteit

10

2

Tekort

14 Tekort

Tekort

1

2

2

1

2

1

2

Tekort

12

2

Tekort

14

1

Kwaliteit

2

2

2

2

1

1

1

1

Tekort

1

1

Tekort

10 Kwaliteit

24 Ombouw (verzoek klant)

2

1

1

2

1

1

2

2

12 Keur

20

2

2

Tekort

158

13656

V16 M2041/4

13657

V16 M2042/1

13660

V16 M2090/1

13695

V16 M2090/2


5

5

6

4

4

1

2

1

1

1

8 Tekort

56

12

5

3

2

2

2

2

Tekort

50 Kwal + keur

6

8

18

Tekort + kwal Kwaliteit

2

2

6

2

2

4

Tekort

4

2

2

2

Tekort

4

1

1

Tekort

Tekort

3

1

1

Tekort

1

Kwaliteit

6

10 Tekort

Werken hal

Kwal + keur

Proefbank

V16 M2041/3

38

2 Kwaliteit


13687

1

Turbo&uitlaat

V16 M2086

1

Mazoutpompen

13699

5

Pompkarter

V12 M2073/2

5 Tekort + kwal

Cilinderkoppen

13698


V12 M2073/1

Drijfstangen rek

13690

Distributie

V12 M2072/2

14 Tekort

Nokkenas

13689

Krukas monteren

Motor nr

M nr

Motortype

V12 M2072/1

16

12 Tekort

3

3

2

1

1

4

1

1

Tekort

12

4 Kwaliteit

30 Kwaliteit

16

2

2

2

2

2

2

6

2

6

4

3

3

4

3

3

2

2

6

1

2

2

4

2

2

2

2

6

4

1

1

Tekort + kwal Tekort + kwal

18

4

Tekort + kwal Kwaliteit

3

Kwaliteit

2 Tekort + kwal Kwaliteit

12 Tekort + kwal Kwaliteit

8

Kwaliteit

2

2

2 Kwaliteit

4 Tekort

159

9.4 Appendix D: Pareto analyse – Kwantificeren van de problemen 9.4.1

Lijnmotor

160

161

9.4.2

V-motor

162

163

9.5 Appendix E: Pareto analyse – Impact van de problemen 9.5.1

Lijnmotor

164

165

9.5.2

V-motor

166

167

9.6 Appendix F: Kwaliteitssysteem – Voorbeeld intern controleverslag

168

9.7 Appendix G: Berekening karakteristieken kanban supermarkten

1 2

1 2

1 1 1

1 1 1

1 1 1 1 8 8 8

1

1 1

12

16

12

16

18 18 18 144 432 18 18 0 36 18 0 0 0 0 18 0 0 18 18 0 144 144 144

11 0 11 132 396 0 0 11 22 0 11 11 11 0 0 11 0 11 0 132 0 132 0

25 0 25 400 1200 0 0 25 50 0 25 25 25 0 0 0 25 25 0 400 0 400 0

96 60 96 928 2784 60 60 36 192 60 36 36 36 42 18 11 25 96 60 532 396 928 396

120 90 120 120 120 120 75 120 120 50 90 120 60 240 240 240 240 30 90 0 0 0 0

20 15,5 44 10 12 24 16,5 44 33 18,5 15 30 21 180 240 270 300 17 11 40 32 9 9

1 1 1 10 30 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 10

40 40 40 200 200 40 40 10 30 40 10 10 30 1 4 1 1 20 20 60 60 200 200

40 40 40 200 200 40 40 10 30 40 10 10 30 1 4 1 1 20 20 60 60 200 200

0,83 0,65 1,83 2,08 2,50 1,00 0,69 0,46 1,03 0,77 0,16 0,31 0,66 0,19 1,00 0,28 0,31 0,35 0,23 2,50 2,00 1,88 1,88

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Max WIP

63,76 63,97 62,76 62,51 62,09 63,59 63,95 64,13 63,56 63,89 6,78 6,59 6,31 13,47 12,66 13,38 13,34 3,16 3,22 52,73 53,23 53,36 53,36

Aantal kanbans

920 Bew 060 710 Bew 060 1880 Bew 060 2120 Bew 060 2520 Bew 060 1080 Bew 060 735 Bew 060 560 Bew 060 1110 Bew 060 790 Bew 060 240 Bew 062 420 Bew 062 690 Bew 062 420 Bew 236 1200 Bew 236 510 Bew 236 540 Bew 236 370 Bew 244 310 Bew 244 2400 Bew 263 1920 Bew 263 1800 Bew 263 1800 Bew 263

Safety Stock [dag]

0,83 0,65 1,83 2,08 2,50 1,00 0,69 0,46 1,03 0,77 0,16 0,31 0,66 0,19 1,00 0,28 0,31 0,35 0,23 2,50 2,00 1,88 1,88

Machine

Productiehoeveelheid

Huidige batch size

V16

Container quantity

V12

Procestijd [dag]

1 16 48

8DZ

Wachttijd [dag]

1 12 36

42 42 42 252 756 42 42 0 84 42 0 0 0 42 0 0 0 42 42 0 252 252 252

Procestijd per component [min]

Lijnmotor 6DZ 1

Veroorzaakte wachttijd [min]

2 1

V16 1

Setup tijd [min]

V12 1 1 1 8 24 1 1

Totale jaarlijkse vraag

6DZ 8DZ 620.040.1101.03 Slakkenhuis 1 620.001.1301.01 Zuigkorf 1 620.012.1201.10 Tandwielkast 1 620.013.1401.02 Hefboom 6 620.018.1101.01 Stoter (injectiepomp) 18 620.030.1201.01 Huis 1 620.030.1301.01 Klephuis 1 630.040.1101.01 Slakkenhuis 610.064.7101.10 Kleppenkop 2 620.075.1101.01 Hydro-pneumatische cilinder 1 630.003.1301.01 Zuigkorflichaam 630.030.1201.03 Huis 630.075.1101.01 Hydro-pneumatische cilinder 626.003.1100.01 Oliekarter 6DZC 1 628.003.1100.01 Oliekarter 8DZC 632.003.1100.04 Oliekarter V12 636.003.1100.04 Oliekarter V16 620.062.1101.04 Aansluitdeksel 1 620.073.1101.01 Steunblok aanslag 1 620.011.7100.07 Samenstelling cilinderkop HFO 620.011.7100.06 Samenstelling cilinderkop 6 620.011.8300.01 (phantom: Uitlaatkleppentuimelaar 620.011.8301.01) met lagerbus en korrel 6 620.011.8200.01 (phantom: Inlaatkleppentuimelaar 620.011.8201.01) met lagerbus en korrel 6

Demand component per jaar

V-motor

Lijnmotor

Omschrijving

Artikelnummer

Aantal per motor

Procestijd per container quantity [dag]

Supermarkt productieafdeling – voorassemblages

V-motor

9.7.1

2 1 2 3 9 1 1 3 5 1 1 1 1 6 1 2 4 1 1 5 4 3 2

80 40 80 600 1800 40 40 30 150 40 10 10 30 6 4 2 4 20 20 300 240 600 400

169

2,50 0,27 0,03 1,30 0,83 0,35 0,02 0,20 0,15 0,04 0,46 0,44 0,05 0,21 1,25 1,88 1,25 1,46 0,38 0,38 0,38 0,94 1,06 3,00 1,00 1,67 0,28 1,25 0,05

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

9 5 20 2 2 2 1 1 1 5 1 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 14 6 1 9 1 1 1 1

Max WIP

52,73 54,96 55,21 11,15 11,61 12,09 0,17 0,86 0,96 8,05 7,63 7,62 8,01 7,82 5,38 58,38 59,01 13,30 14,51 14,51 14,48 31,56 31,44 29,25 31,25 6,73 1,38 5,81 7,07

Aantal kanbans

2400 Bew 263 260 Bew 263 25 Bew 263 1250 Bew 264 800 Bew 264 340 Bew 264 40 Bor 337 207 Div 782 230 Dra 101 100 Dra 103 500 Dra 103 510 Dra 103 135 Dra 103 320 Dra 103 1290 Dra 104 1890 Dra 106 1290 Dra 106 1580 Dra 110 420 Dra 110 420 Dra 110 450 Dra 110 900 Fre 246 1020 Fre 246 3120 Fre 246 1200 Fre 246 1615 P 829 330 Sli 548 1290 Sli 554 84 Sli 554

Safety Stock [dag]

2,50 0,27 0,03 1,30 0,83 0,35 0,02 0,20 0,15 0,04 0,46 0,44 0,05 0,21 1,25 1,88 1,25 1,46 0,38 0,38 0,38 0,94 1,06 3,00 1,00 1,67 0,28 1,25 0,05

Machine

Productiehoeveelheid 60 4 1 100 200 4 1 96 20 10 40 10 1 4 100 200 200 40 20 20 20 1 1 4 1 200 15 100 40

Procestijd [dag]

60 4 1 100 200 4 1 96 20 1 40 10 1 4 100 200 200 40 20 20 20 1 1 4 1 200 15 100 40

Wachttijd [dag]

10 1 1 10 20 1 1 10 1 10 1 1 1 1 3 10 10 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 10 2

Huidige batch size

Container quantity

Procestijd per component [min] 40 65 25 12,5 4 85 15 2 7 4 11 42 45 50 12 9 6 35 18 18 18 900 1020 720 960 8 18 12 1,2


0 0 0 0 0 0 25 15 90 60 60 90 90 120 90 90 90 180 60 60 90 0 0 240 240 15 60 90 36

Procestijd per container quantity [dag]

928 36 36 928 1856 36 36 928 60 532 132 11 25 36 180 928 928 60 42 18 60 42 18 11 25 928 60 928 72

Setup tijd [min]

6DZ 8DZ V12 V16 6DZ 8DZ V12 V16 620.011.7100.07 Cilinderkop met verstuiverhoudermof en stoppen 6 8 12 16 252 144 132 400 630.030.7101.03 Oliepomphuis 1 1 0 0 11 25 630.030.1101.04 Klephuis 1 1 0 0 11 25 620.011.7201.01 Tuimelaarssteun 6 8 12 16 252 144 132 400 620.011.7301.01 Brugstuk 12 16 24 32 504 288 264 800 630.031.1101.02 Filterlichaam 1 1 0 0 11 25 630.023.1101.01 Koelerblok GEA 1 1 0 0 11 25 620.011.1201.01 Cilinderkopdeksel 6 8 12 16 252 144 132 400 620.013.1101.05 Verlengstuk 1 1 42 18 0 0 630.011.8200.01 (phantom: Inlaatkleppentuimelaar 630.011.8201.01) met lagerbus; korrel en sproeier 0 0 12 16 0 0 132 400 620.032.1101.01 Lichaam 1 1 2 2 42 18 22 50 632.062.7200.01 Sam. Startluchsverdeler 12V-DZC 1 0 0 11 0 636.062.7200.01 Sam. Startluchsverdeler 16V-DZC 1 0 0 0 25 630.093.1101.01 Lagerhuis 1 1 0 0 11 25 610.064.7401.10 Lichaam klep 3 3 126 54 0 0 620.011.7401.02 Veiligheidskleplichaam 6 8 12 16 252 144 132 400 620.011.7101.01 Verstuiverhoudermof 6 8 12 16 252 144 132 400 620.040.1101.03 Slakkenhuis 1 1 42 18 0 0 626.062.7200.04 Sam. Startluchtverdeler 1 42 0 0 0 628.062.7200.04 Sam. Startluchtverdeler 1 0 18 0 0 620.093.1101.09 Lagerhuis 1 1 42 18 0 0 626.008.1101.04 Cilinderblok 6 cil 1 42 0 0 0 628.008.1101.04 Cilinderblok 8 cil 1 0 18 0 0 632.001.7101.02 Krukkast en cilinderblok 12 cil 1 0 0 11 0 636.001.7101.02 Krukkast en cilinderblok 16 cil 1 0 0 0 25 620.062.7100.01 Ringaansluitstuk 6 8 12 16 252 144 132 400 620.029.1201.08 Lagertap 1 1 42 18 0 0 620.009.1101.03 Zuigerpen met sluitringen 6 8 12 16 252 144 132 400 620.013.1101.02 Verlengstuk 2 2 0 0 22 50


V-motor

Lijnmotor

Demand component per jaar

V-motor

Lijnmotor

Omschrijving

Artikelnummer

Aantal per motor

540 20 20 200 400 8 1 96 20 50 40 10 3 4 100 600 600 40 20 20 20 14 6 4 9 200 15 100 40

170

Supermarkt voorassemblages – montageafdeling

Samenstelling cilinderblok 6 cil Samenstelling cilinderblok 8 cil Samenstelling krukkast en cilinderblok 12 cil Samenstelling krukkast en cilinderblok 16 cil Cilinderkop met kleppen en tuimelaars Normaal Cilinderkop met kleppen en tuimelaars Normaal Opladingsluchtkoeler voor zeewaterkoeling Opladingsluchtkoeler voor splitkoeling Samenstelling opladingsluchtkoeler Oliekarter 6DZC Oliekarter 8DZC Oliekarter V12 Oliekarter V16 Samenstelling platenkoeler (voor 6DZC<1000rpm) Samenstelling platenkoeler (voor 6DZC=1000rpm of 8DZC<1000rpm) Samenstelling platenkoeler (voor 8DZC=1000rpm) Samenstelling platenkoeler V12 Samenstelling platenkoeler V16 Zoetwaterpomp Zuigkorf + zeef Zuigkorf oliekarter Zuigerpen met sluitringen Kleppentuimelaars met as en steun Kleppentuimelaars met as en steun Brugstuk kleppentuimelaar met korrel en regelschroef

6 1 1 1

1 1

1 1 6 6 12

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

418 1 418 2,10 0,44 550 1 550 1,97 0,57 800 1 800 1,71 0,83 1000 1 1000 1,50 1,04 74 4 295,3846154 2,23 0,31 74 2 147,6923077 2,39 0,15 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 60 1 60 2,48 0,06 480 1 480 2,04 0,50 480 1 480 2,04 0,50 480 1 480 2,04 0,50 480 1 480 2,04 0,50 480 1 480 2,04 0,50 65 1 65 2,47 0,07 20 1 20 0,80 0,02 20 1 20 0,80 0,02 5 8 40 0,78 0,04 10 2 20 0,80 0,02 10 4 40 0,78 0,04 6 16 96 0,72 0,10

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 1 1 1 1 1 1 4 16 6 12 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 8 2 4 2 8 1 16

Min verschil in voorraad

Aantal in voorraad op 18/02/2013

Max WIP

Aantal kanbans

Safety Stock

Procestijd [dag]

Wachttijd [dag]


Container quantity


V-motor

V12 V16 6DZ 8DZ V12 V16 42 0 0 0 42 1 0 18 0 0 18 1 0 0 11 0 11 1 0 0 0 25 25 12 16 0 0 132 400 532 8 252 144 0 0 396 1 42 18 0 0 60 1 42 18 0 0 60 1 1 0 0 11 25 36 42 0 0 0 42 1 0 18 0 0 18 1 0 0 11 0 11 1 0 0 0 25 25 42 0 0 0 42 1 42 18 0 0 60 1 0 18 0 0 18 1 0 0 11 0 11 1 0 0 0 25 25 1 1 1 42 18 11 25 96 1 42 18 0 0 60 1 1 0 0 11 25 36 8 12 16 252 144 132 400 928 8 252 144 0 0 396 12 16 0 0 132 400 532 16 24 32 504 288 264 800 1856

Setup tijd [min]

8DZ 1

Demand component


6DZ

V-motor

626.008.1100.06 628.008.1100.06 632.001.7100.02 636.001.7100.02 630.011.1100.01 620.011.1100.06 620.023.1300.04 620.023.1100.06 630.023.1100.01 626.003.1100.01 628.003.1100.01 632.003.1100.04 636.003.1100.04 620.036.1200.08 620.036.1400.08 620.036.1500.08 630.036.1100.01 636.036.1100.01 620.040.1100.05 620.003.1300.01 630.003.1300.01 620.009.1100.03 620.011.7200.01 630.011.7200.01 620.011.7300.01

Lijnmotor

Artikelnummer

Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Piste Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage

Omschrijving

Afdeling

Aantal per motor

Lijnmotor

9.7.2

0 2 1 1 46 0 0 0 3 1 2 1 1 0 2 0 3 2 0 0 0 155 6 0 21

-2 1 0 0 30 -12 -2 -2 2 -1 1 0 0 -2 0 -1 2 1 -3 -1 -1 147 2 -8 5

171

12 6 12 12 6 1 1

80 44 11 22 180 280 880 880 44,8 16 60 10 20 20 40 10 4 2 10 10 10 160 80 160 160 160 240 240 240

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

8 8 4 8 4 8 8 8 8 16 1 1 2 4 8 1 2 4 1 2 1 16 8 16 16 8 1 1 1


0,08 0,05 0,01 0,02 0,19 0,29 0,92 0,92 0,05 0,02 0,06 0,01 0,02 0,02 0,04 0,01 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,17 0,08 0,17 0,17 0,17 0,25 0,25 0,25


0,74 0,78 0,81 0,80 0,64 0,53 -0,09 -0,09 0,78 0,81 0,76 0,81 0,80 0,80 0,78 0,81 0,82 0,82 0,81 0,81 0,81 0,66 0,74 0,66 0,66 0,66 0,57 0,57 0,57

Max WIP


V-motor

Lijnmotor

8 8 2 4 2 4 8 8 8 16 1 1 2 2 4 1 1 2 1 1 1 16 8 16 16 8 1 1 1

Aantal kanbans

1 4 1 1

10 5,5 5,5 5,5 90 70 110 110 5,6 1 60 10 10 10 10 10 4 1 10 10 10 10 10 10 10 20 240 240 240

Safety Stock

6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procestijd [dag]

6 6 6 12 1 1

928 928 396 532 396 532 928 928 928 1856 96 60 72 396 496 36 132 470 60 132 36 1856 928 1856 1856 928 60 60 36

Wachttijd [dag]

6

V12 V16 6DZ 8DZ V12 V16 12 16 252 144 132 400 12 16 252 144 132 400 252 144 0 0 12 16 0 0 132 400 8 252 144 0 0 12 16 0 0 132 400 8 12 16 252 144 132 400 8 12 16 252 144 132 400 8 12 16 252 144 132 400 16 24 32 504 288 264 800 1 1 1 42 18 11 25 1 42 18 0 0 2 2 0 0 22 50 8 252 144 0 0 11 15 0 0 121 375 1 1 0 0 11 25 1 2 2 42 18 22 50 6 4 6 168 108 44 150 1 42 18 0 0 1 2 2 42 18 22 50 1 1 0 0 11 25 16 24 32 504 288 264 800 8 12 16 252 144 132 400 16 24 32 504 288 264 800 16 24 32 504 288 264 800 8 12 16 252 144 132 400 1 42 18 0 0 1 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 8 8 8

Setup tijd [min]

8DZ 6 6 6


6DZ

V-motor

Lijnmotor

Omschrijving

Veiligheidsklep cilinderkop Uitlaatkleppentuimelaar met lagerbus en korrel Inlaatkleppentuimelaar met lagerbus en korrel Inlaatkleppentuimelaar met lagerbus; korrel en sproeier Cilinderkop met kleppen en tuimelaars HFO Cilinderkop met kleppen en tuimelaars HFO Cilinderkop met verstuiverhoudermof en stoppen Normaal Cilinderkop met verstuiverhoudermof en stoppen HFO Cilinderkopdeksel Regelschroef met kogelpot Tandwielkast Verlengstuk Verlengstuk Hefboom Hefboom Bank A/B - excl. Cil. 1/A Hefboom Bank A - cil 1 Flenslager met lagerbussen Lagerstoel Tussenwiel met as en steunlager Tussenwiel 52 t. met lagerbus Tweedelig tandwiel Stoter met rol (kleppen) Stoter met rol (injectiepomp) Klepstootstang Aanstootvijs Stoterdragers met rol 620.029.1100.07 Samenstelling verenkoppeling met tandkroon 120t 620.029.1200.08 Samenstelling lagertap aandrijving olie- en waterpompen 630.029.1100.02 Samenstelling verenkoppeling met tandkroon 120t

Container quantity

620.011.7400.02 620.011.8300.01 620.011.8200.01 630.011.8200.01 620.011.1100.07 630.011.1100.02 620.011.7100.06 620.011.7100.07 620.011.1200.02 620.011.8400.02 620.012.1200.10 620.013.1100.05 620.013.1100.02 620.013.1400.04 620.013.1400.04 630.013.1400.01 620.013.7100.02 620.013.1300.02 620.016.1200.03 620.016.7200.03 630.016.1100.01 620.018.1200.02 620.018.1100.01 620.018.1300.01 610.018.1500.10

Demand component


Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage

Artikelnummer

Afdeling

Aantal per motor

0 0 0 29 0 16 0 0 0 88 1 4 4 22 0 0 0 57 2 0 0 2 0 38 32 0 0 0 0

-8 -8 -4 21 -4 8 -8 -8 -8 72 0 3 2 18 -8 -1 -2 53 1 -2 -1 -14 -8 22 16 -8 -1 -1 -1

172

1 1 1 3 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1

60 60 60 60 10 10 60 60 60 4 10 65 60 6 6 200 30 30 30 30 70 70 7 12 25 60 60 60

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1


0,06 0,06 0,06 0,06 0,01 0,01 0,06 0,06 0,06 0,00 0,01 0,07 0,06 0,01 0,01 0,21 0,03 0,03 0,03 0,03 0,07 0,07 0,01 0,01 0,03 0,06 0,06 0,06


0,76 0,76 0,76 0,76 0,81 0,81 0,76 0,76 0,76 0,82 0,81 0,76 0,76 0,82 0,82 0,62 0,79 0,79 0,79 0,79 0,75 0,75 0,82 0,81 0,80 0,76 0,76 0,76

Max WIP


Container quantity

V-motor

Lijnmotor

Procestijd per component [min] 60 60 60 60 10 10 60 60 60 4 10 65 60 6 6 25 30 30 30 30 70 70 7 4 25 60 60 60

Aantal kanbans

6 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Safety Stock

1

60 60 60 60 60 60 36 36 36 132 60 60 36 60 36 928 42 18 11 25 96 96 96 180 60 60 36 36

Procestijd [dag]

1 1 1

V12 V16 6DZ 8DZ V12 V16 42 18 0 0 42 18 0 0 42 18 0 0 42 18 0 0 42 18 0 0 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 1 1 0 0 11 25 1 1 0 0 11 25 1 2 2 42 18 22 50 1 42 18 0 0 1 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 1 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 8 12 16 252 144 132 400 42 0 0 0 1 0 18 0 0 1 0 0 11 0 1 0 0 0 25 1 1 1 42 18 11 25 1 1 1 42 18 11 25 1 1 1 42 18 11 25 3 126 54 0 0 1 42 18 0 0 1 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 1 1 0 0 11 25 1 1 1 1 1 1

Setup tijd [min]

8DZ 1 1 1 1 1 1


6DZ

Demand component

Wachttijd [dag]

Oliepomp Voor motoren A Oliepomp Voor motoren K Oliedrukregelklep Drukbegrenzingsklep Oliepomphuis Lagerhuis Oliepomp Oliedrukregelklep Triplex oliefilter Olieafscheider Haakse terugslagklep Zoetwaterpomp 6-8DZC Zoetwaterpomp 12/16VDZC Overstortventiel Overstortventiel Startluchtklep Startluchtverdeler 6DZC Startluchtverdeler 8DZC Startluchtverdeler 12V-DZC Startluchtverdeler 16V-DZC Kleppenkop rechts Kleppenkop links Manometer Veiligheidsklep Overbelastingsaanbegrenzer Automatische stopinrichting Automatische stopinrichting Bank A Automatische stopinrichting Bank B

V-motor

620.030.1100.05 620.030.2100.05 620.030.1200.01 620.030.1300.02 620.030.7100.01 620.030.7200.01 630.030.1100.04 630.030.1200.03 630.031.1100.02 620.032.1100.02 620.034.1200.01 620.040.1100.05 630.040.1100.01 620.059.9001.07 630.059.9001.01 620.062.1200.01 626.062.1100.04 628.062.1100.04 632.062.1100.01 636.062.1100.01 610.064.7100.10 610.064.7200.10 610.064.1200.10 610.064.7400.10 620.073.1100.02 620.075.1100.03 630.075.1100.01 630.075.1200.01

Lijnmotor

Artikelnummer

Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage

Omschrijving

Afdeling

Aantal per motor

0 0 1 3 0 0 0 2 0 7 7 0 0 1 0 14 1 2 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0

-1 -1 0 2 -1 -1 -1 1 -1 5 6 -1 -1 0 -1 6 0 1 0 -1 -1 -1 -1 -3 0 0 -1 -1

173

10 10 240 240 240

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1


1 1 1 1 1


0,01 0,01 0,25 0,25 0,25

Max WIP

0,81 0,81 0,57 0,57 0,57

Aantal kanbans

1 1 1 1 1


Container quantity

V-motor

Lijnmotor


0 10 0 10 0 240 0 240 0 240

Safety Stock

60 36 60 60 36

Procestijd [dag]

1 1

V12 V16 6DZ 8DZ V12 V16 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 1 42 18 0 0 1 42 18 0 0 1 1 0 0 11 25 1

Setup tijd [min]

8DZ 1


6DZ

Demand component

Wachttijd [dag]

Lagerhuis met bus Lagerhuis met bus Samenstelling voorsmering- en voorverwarmingsmodule Samenstelling voorverwarmingsmodule Samenstelling voorverwarmingsmodule

V-motor

620.093.1100.09 630.093.1100.01 620.137.1100.05 620.137.1100.09 630.137.1100.01

Lijnmotor

Artikelnummer

Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage Voormontage

Omschrijving

Afdeling

Aantal per motor

5 1 2 0 0

4 0 1 -1 -1

174

9.8 Appendix H: Analyse van de montage cilinderblok 8DZ-motor (Kipling Questions)

1. Monteur Twee operatoren zijn aanwezig op de werkpost waarvan 1 stagiair in opleiding Af en toe is er slechts 1 monteur aanwezig, wanneer de ander bijvoorbeeld pauze heeft (verschillende ploegen) Het werk wordt rechtstaand uitgevoerd Alle stappen worden met blote handen uitgevoerd (zweet!), wat roest kan veroorzaken en minder veilig is De brigadier van de voormiddagploeg is langdurig ziek, waardoor er geen toezicht is bij de lijnmotoren. Problemen moeten dan ook door monteurs zelf opgelost worden Er bestaat geen standaard werkprocedure en er staan ook geen werkstappen uitgewerkt op papier. Door het gebrek aan vastgelegde en geschreven werkprocedures moet de stagiair in opleiding alles leren van de ervaren monteurs (geleerde procedure is dus afhankelijk van monteur die hem begeleidt) De volledige montagestap wordt uitgevoerd op eigen tempo, er is geen duidelijk schema, ze zien hoe het loopt. Ook bij het maken van de afspraak voor de opvolging van deze stap komt dit tot uiting: er is niet geweten wanneer aan deze gestart zal worden en hoelang het zal duren Tijdens het aanspannen van de moeren op de draadstangen met sleutel krijgt de stagiair de opmerking dat hij met de benen voor elkaar moet trekken in plaats van naast elkaar en dit om een steunbeen te hebben (minder snel achterover vallen). Blijkbaar zijn er vroeger al ongevallen gebeurd wanneer de sleutel doorschiet of volledig losschiet en de monteur hierdoor achterover valt 2. Grondstoffen, product en afval De onderdelen die op motor geplaatst moeten worden, kunnen meestal uit voorraadrek 1 gehaald worden De onderdelen in het rek komen uit het magazijn, de productie of de voormontage

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

Verbeteringsvoorstel

X X X X

X

X

X

Handschoenen dragen. Argument monteurs: onhandig werken met handschoenen  betere handschoenen beschikbaar stellen, eventueel zonder vingertoppen Ervaren monteur aanstellen als voorlopige brigadier

X

X

X

X

X

X

Planning uitwerken

X

Hydraulische of pneumatische sleutel voorzien om deze gevaarlijke situatie te vermijden

X

X

Werkstappen op papier zetten, best ook standaard werkprocedure uitwerken Werkstappen op papier zetten, best ook standaard werkprocedure uitwerken

X X

175

De voornaamste producten die gebruikt worden zijn verschillende soorten Loctite, ontvetter en vet Er wordt niet veel afval geproduceerd. Wel een tube Loctite die blokkeert, deze wordt gewoon op de werktafel gelegd 3. Machines Er staan 3 wasbakken in de lijnmontage en slechts 1 werkt nog

X

Rolbrug wordt gebruikt om het cilinderblok van de piste naar de lijnmontage te brengen en te laten zakken op de krukkast De werkpost beschikt over een kleine zwenkarm met takel. Deze werd niet gebruikt tijdens het monteren van het cilinderblok 4. Gereedschappen en controleapparatuur Loctite en rolborstel om dit uit te wrijven worden vaak gebruikt, net als product om te ontvetten en om in te vetten Sleutels en momentsleutels om bouten, moeren… aan te spannen worden vaak gebruikt Persluchtpistool wordt gebruikt om bepaalde onderdelen droog te blazen Er zijn geen hydraulische of pneumatische sleutels voor handen, dit maakt het werk zwaarder

X

Om de speling tussen krukkast en cilinderblok te meten worden stripjes met een bepaalde dikte gebruikt Hulpstukken om de krukkast op te krikken en de plaatsing van het cilinderblok nauwkeurig te regelen Best wordt 2 keer dezelfde momentsleutel gebruikt om de moeren van de draadstangen aan te spannen tot op 300Nm. Tijdens de observatie werd dit niet gedaan doordat de eerste maal een persoonlijke momentsleutel werd gebruikt en de tweede maal de andere monteur (uit andere ploeg) niet aan deze persoonlijke momentsleutel kon en dus de algemene sleutel moest gebruiken

X

X

X

X

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?


X

Wat niet meer werkt, moet onmiddellijk weggegooid worden

X

Investering hierin is nodig, bij voorkeur in een automatische wasmachine

X

Door deze gereedschappen wel te voorzien kan het werk verlicht worden en ingekort worden aangezien de moeren van de draadstangen momenteel door 2 operatoren (elk om beurt een moer) worden aangespannen. Als die fysiek minder zwaar is, kan een van beide monteurs dit alleen aan

X

Erop letten dat net voor de shiftwissel met de algemene momentsleutel gewerkt wordt

X

X X

X

X X

X

176

Het afschuren, schoonmaken, ontvetten… van de onderdelen en de motor is heel belangrijk (weinig speling bij montage) maar neemt heel veel tijd in beslag

5. Arbeidsomstandigheden De werkpost bevindt zich in het gebied van de lijnmontage, wat op zijn beurt in het grote atelier ligt waar zowel de productie als montage ondergebracht zijn Er is voldoende licht in het atelier en er zijn geen storende geuren Er speelt relatief luide muziek in het atelier Het is ongeveer 18° in het atelier, voor de monteurs warm genoeg 6. Werkpost Grootste deel van het werk wordt op een van de werkplaatsen in de lijnmontage uitgevoerd; een klein deel in de piste Monteur vermeld dat de werktafels veel te licht zijn en hierdoor niet stabiel wanneer bijvoorbeeld met de bankschroef gewerkt moet worden Werkpost is nogal onordelijk en onnet De bovenste lades van de persoonlijke werkkastjes zijn voorzien van inkepingen waarin het gereedschap net past, zodat onmiddellijk gezien kan worden of er iets tekort is en waar iets moet liggen. Het gereedschap wordt echter soms in deze lades gegooid, waardoor dit zijn doel mist De rekken en machines staan vaak ver uit elkaar De werkpost is niet duidelijk afgebakend en deelt alle rekken en gereedschappen met de andere werkposten van de lijnmontage (werkpost is enkel de motor die ergens op schragen staat)

X

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?


X

Strengere kwaliteitseisen kunnen ervoor zorgen dat er minder verf hangt op plaatsen waar gemonteerd moet worden, minder bramen overblijven (want ontbramen gebeurd eigenlijk al in productie!)…

X X

Materialen die nodig zijn voor bewerkingen die uitgevoerd worden in de piste moeten ook daar voorhanden zijn Investering hierin is nodig

X X

5S toepassen Respecteren van de plaatsing van de gereedschappen

X X

Lay-out verbeteren om afstanden te verkleinen Duidelijke werkposten creëren

X X X X X X X X

X X

177

7. Werkmethode 7.1. Voorbereiding cilinderblok Cilinderblok blijft staan in de piste, waar de druktest uitgevoerd werd Bovenzijde cilinderblok afschuren met hand om roestplekken en eventuele bramen en uitstulpingen te verwijderen Bovenzijde cilinderblok ontvetten met doek en product Rubberen ringen halen uit rek lijnmontage Rubberen ringen bevestigen in cilinderblok Benodigdheden voor uitwassen cilindervoeringen halen Cilindervoeringen uitwassen met mazout tegen vuil Draadstangen halen (48 stuks) uit voorraadrek 1 Draadstangen naar wasbak brengen Draadstangen 1 voor 1 ontvetten met behulp van borstel met product Draadstangen 1 voor 1 droogblazen met perslucht Draadstangen 1 voor 1 afdrogen met vod Draadstangen per 6 naar motor brengen en in openingen plaatsen Loctite aan onderzijde draadstangen (per 2 draadstangen) Draadstangen indraaien in krukkast (per 2), eerst met hand, daarna momentsleutel Nummering aanbrengen op cilinderblok 7.2. Voorbereiding krukkast Bovenzijde krukkast afschuren met hand om roestplekken en eventuele bramen en uitstulpingen te verwijderen Bovenzijde krukkast ontvetten met doek en product Draadstangen halen (16 stuks) uit voorraadrek 1

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Hoe?

Besluit


X X

Schuurmachine  zou te veel fijn stof maken + zal niet sneller zijn dan huidige handeling

X

Rek centraler tussen lijnmontage en piste plaatsen

X

X

X

X X

Rek meer centraal plaatsen zodat korte afstand naar piste; Draadstangen samen met rubberen ringen meebrengen Wasbak dichter bij rek plaatsen Wasmachine kopen die draadstangen ontvet Wasmachine kopen die ook de draadstangen droogt Wasmachine kopen die volledig droogt Doosje meenemen zodat alle draadstangen samen gedragen kunnen worden

X X X X X

X X X X

X X X

X X

X

X

Draadstangen met hydraulische of pneumatische momentsleutel indraaien voor snelheid

X

Schuurmachine  zou te veel fijn stof maken + zal niet sneller zijn dan huidige handeling

X

Rek meer centraal plaatsen zodat korte afstand voor alle lijnmotoren Doosje meenemen zodat alle draadstangen samen gedragen kunnen worden Wasbak dichter bij rek plaatsen Wasmachine kopen die draadstangen ontvet Wasmachine kopen die ook de draadstangen droogt

X X X X

De draadstangen worden in verschillende keren verplaatst Draadstangen naar wasbak brengen Draadstangen 1 voor 1 ontvetten met behulp van borstel met product Draadstangen 1 voor 1 droogblazen met perslucht

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

X

X

X X X

X X X

178

Draadstangen 1 voor 1 afdrogen met vod Draadstangen per 6 naar motor brengen en in openingen plaatsen

X X

X

4 draadstangen tekort, volledige procedure opnieuw Loctite aan onderzijde draadstangen en vet aan bovenzijde (per 2 draadstangen) Draadstangen indraaien in krukkast (per 2), eerst met hand, daarna momentsleutel Bouten en paspennen halen in voorraadrek 1 met doos

X X X

X

Lange en kortere bouten zijn nodig

X

X X

Sluitringen halen uit voorraadrek 1 (2 formaten, elk in apart bakje op rek)

X

Bouten van werktafel naar motor dragen en klaarzetten op plaats waar ze moeten komen Kleine sluitringen naar motor dragen en over de bouten leggen

Verbeteren

Omwisselen

X

X

X

X

Set hulpstukken halen in rek van de gereedschappen (bij verwarming) om plaatsing cilinderblok nauwkeurig af te regelen Hulpstukken monteren Schroefdraad van de bouten invetten aan werktafel en rechtzetten op werktafel

Sluitringen worden samen in transportbakje geplaatst en worden tijdens invetten terug gesorteerd Sluitringen invetten aan beide zijden Grote sluitringen komen op draadstangen, kleine op bouten

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

X X

X

X

X

X


Wasmachine kopen die volledig droogt Doosje meenemen zodat alle draadstangen samen gedragen kunnen worden Vooraf nadenken over aantal benodigde draadstangen Draadstangen met hydraulische of pneumatische momentsleutel indraaien voor snelheid Rek meer centraal plaatsen zodat korte afstand voor alle lijnmotoren Design motor aanpassen zodat slechts 1 type bouten nodig zijn Hulpstukken liggen ver, kast met attributen meer centraal plaatsen Bouten onmiddellijk naar motor brengen en daar invetten  kunnen direct op motor geplaatst worden en enkel het vet moet gehaald worden De sluitringen meebrengen wanneer bouten gehaald worden

X X

X X

X

X

X

X

X X

Aangezien de sluitringen ook ingevet worden (slechts 1 zijde hoeft door ze op elkaar te plaatsen): zowel bouten als sluitringen invetten op verrolbaar werktafeltje (aankopen) en dit naast motor plaatsen Door tafeltje naast motor  minder heen en weer wandelen Door tafeltje naast motor  minder heen en weer wandelen Sluitringen eerst over bouten schuiven vooraleer op motor te zetten (niet 2x toer rond motor)

179

Haak van rolbrug bevestigen aan hijsoog Cilinderblok transporteren van piste naar lijnmontage via rolbrug

X X

Cilinderblok tot naast krukkast brengen en hoger hangen 7.4. Voorbereiding verbinding krukkast - cilinderblok Onderzijde van cilinderblok afschuren en ontvetten wanneer deze in de lucht hangt Cilinderblok verplaatsen tot boven krukkast en laten zakken over de draadstangen (2 monteurs nodig voor mikken) Meten van de speling tussen krukkast en cilinderblok via stripjes met een bepaalde dikte (tolerantie: 5/100sten) Vaststelling van niet tolereerbare speling tussen krukkast en cilinderblok Hulpstuk (grote bout) om krukkast op te krikken halen bij rek van de gereedschappen (bij verwarming) Poot om krukkast op te plaatsen om deze op te krikken halen bij de V-motoren Blok halen om tussen poot en motor te leggen halen (motor komt hoger dan poot) bij V-motoren Poot en blok onder midden van de motor plaatsen aan 1 zijkant en bout in motor draaien tot deze op de blok eronder rust en iets aanspannen Speling tussen krukkast en cilinderblok opnieuw controleren Vaststelling dat speling tussen krukkast en cilinderblok nog steeds niet tolereerbaar is Poot en blok halen bij V-motoren Poot en blok onder midden van de motor plaatsen aan andere zijkant en bout in motor draaien tot deze op de blok eronder rust en iets aanspannen Speling tussen krukkast en cilinderblok opnieuw controleren

Verbeteren

X

Omwisselen

X

Samenvoegen

Wanneer?

Waar?

Uitschakelen

X X

Besluit

Hoe?

Sluitringen hebben 1 afgeschuinde zijde, visuele controle om telkens zelfde zijde bovenaan te plaatsen 7.3. Cilinderblok transporteren Rolbrug verrollen van lijnmontage naar piste Hijsoog van vorige motor demonteren en op cilinderblok bevestigen

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?


Afgeschuinde zijde is zuiver esthetisch  weg in design

X

X

X

X

Hijsoog moest eigenlijk op zijn plaats aan de piste staan (5S)

X

Cilinderblok stond in de piste net op het verste punt van de werkplaats in de lijnmontage  werkplaats voor druktest in piste centraler maken

X

Rek met attributen centraler plaatsen

X

Lijnmontage eigen set met poten en op centrale plaats Blok samen met poot halen (vooraf kijken wat ze nodig hebben)

X

Lijnmontage eigen set met poten en op centrale plaats

X X X X

X

X X X X

X

X X X X X X

180

Cilinderblok omhoog doen totdat draadstangen nog net in de openingen van het cilinderblok zitten De 2 paspennen in de krukkast kloppen (zetten cilinderblok ongeveer op zijn plaats)

X

Loctite (vloeibare dichting) aanbrengen op bovenzijde krukkast en uitsmeren met roller Tube met Loctite blokkeert, er wordt geprobeerd deze terug los te krijgen Nieuwe tube Loctite zoeken

X

7.5. Verbinding krukkast - cilinderblok Cilinderblok naar beneden laten zakken via rolbrug tot op de krukkast Haak onmiddellijk losmaken van het hijsoog voor veiligheid Overtollige Loctite op naad tussen beide onderdelen verwijderen met vod

X

X X

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?


Zijn deze paspennen nodig?  weglaten, hulpstukken houden cilinderblok op zijn plaats tijdens montage, bouten en draadstangen erna

X

X

X

X

Loctite steeds op zelfde plaats bewaren en dichter bij de werkplaats (kastje onder elke werkbank maken bijvoorbeeld)

X X

Verticale vlakken aan achterzijde van motor volledig gelijk zetten en laten doorlopen in elkaar met behulp van hulpstukken eerder aangebracht (beetje bij beetje het cilinderblok verschuiven via hulpstukken tot geen ongelijkheid meer gevoeld wordt aan naad op achterzijde) Bouten (met sluitringen erop) met de hand indraaien (bouten worden ondersteboven bevestigd) Alle bouten aandraaien met kleine sleutel

X

Alle bouten met momentsleutel (370Nm) aanspannen, telkens van midden van een zijde naar de buitenkant opdat de spanning gelijkmatig opgebouwd worden

X

Nog eens alle bouten overlopen met momentsleutel ter controle Grote sluitringen over draadstangen leggen Moeren over draadstangen leggen en met hand aandraaien

X X X

X

Dit gebeurt later (na volledige bevestiging van cilinderblok aan krukkast) ook nog eens  niet nodig hier

X

Niet nodig aangezien de bouten later met een momentsleutel worden aangespannen Fysiek zwaar om bouten aan te spannen, mede doordat deze ondersteboven staan  hydraulische of pneumatische momentsleutel voorzien Niet nodig

X X X

X

X X

Moeren tegelijkertijd met sluitringen meenemen en over elke draadstang onmiddellijk een sluitring en een moer plaatsen

181

Nummering die in cilinderblok gegraveerd staat overschrijven in het groot boven elke draadstang (in deze volgorde moeten de moeren van de draadstangen aangetrokken worden om gelijkmatig druk uit te oefenen) Alle benodigde sleutels halen bij rek van de gereedschappen (bij verwarming) Alle moeren aanspannen in juiste volgorde met een momentsleutel tot op 300Nm

X

X

X

Hulpstuk (met 60° op afgetekend) op elke moer plaatsen en nulpunt aftekenen op het cilinderblok

X

X

Alle moeren aanspannen over een hoek van 60° met behulp van het hulpstuk (om hoek te zien) en sleutel en dit in specifieke volgorde Het aanspannen van de moeren gebeurt met 2 monteurs, elk 1 moer om de beurt

X

X

Door de hoge oliekarter bij deze motor moeten de moeren op schouderhoogte aangespannen worden Alle moeren voor een tweede maal aanspannen over een hoek van 60° in specifieke volgorde Alle moeren volledig losdraaien met behulp van hulpstuk en sleutel (staven zijn nu uitgerokken) Volledige procedure van aanspannen wordt herhaald om het cilinderblok en de krukkast op elkaar te drukken Alle moeren aanspannen in juiste volgorde met een momentsleutel tot op 300Nm

Verbeteren

X


Niet nodig want nummering staat al op cilinderblok, maar wel handig om sneller de nummering te zien

X

X

X

X

X X

X

X X

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

X

Rek centraler plaatsen Nodig om 3 keer aan te spannen of kan het in minder aantal keer (dan groter moment)? Deze streepjes kunnen gezet worden wanneer het hulpstuk en de bijhorende sleutel op de moer geplaatst ste worden om deze voor de 1 maal aan te spannen over 60°  toer minder rond motor Nodig om 3 keer aan te spannen of kan het in minder aantal keer (dan groter moment)? Fysiek heel zwaar om moeren aan te spannen hydraulische of pneumatische sleutel voorzien Fysiek heel zwaar om moeren aan te spannen hydraulische of pneumatische sleutel voorzien Fysiek heel zwaar om moeren aan te spannen hydraulische of pneumatische sleutel voorzien

X

X X

X

Hulpstuk (met 60° op afgetekend) op elke moer plaatsen en nulpunt aftekenen op ste het cilinderblok (nulpunt is gewijzigd ten opzichte van 1 ronde door rek van de draadstangen)

X

X

Alle moeren aanspannen over een hoek van 60° met behulp van het hulpstuk (om hoek te zien) en sleutel en dit in specifieke volgorde Alle moeren voor een tweede maal aanspannen over een hoek van 60° in specifieke volgorde

X

X

X

X

X

Nodig om 3 keer aan te spannen of kan het in minder aantal keer (dan groter moment)? Deze streepjes kunnen gezet worden wanneer het hulpstuk en de bijhorende sleutel op de moer geplaatst ste worden om deze voor de 1 maal aan te spannen over 60°  toer minder rond motor Nodig om 3 keer aan te spannen of kan het in minder aantal keer (dan groter moment)? Fysiek heel zwaar om moeren aan te spannen hydraulische of pneumatische sleutel voorzien

182

7.6. Afwerking Overtollige Loctite afvegen op de zijkanten, ter hoogte van de naad tussen beide onderdelen met behulp van spatel Plaatsen waar overtollige Loctite zat ontvetten

X

X X X

Plaatsen waar overtollige Loctite zat aan voor- en achterzijde ontvetten

X

Afdekplaat en bouten halen in voorraadrek 1 Afdekplaat afvegen met zoetsteen tegen bramen en opstuikingen Afdekplaat en plaats waar deze op motor moet komen ontvetten Afdekplaat tegen motor houden en opening aan de achterzijde aftekenen op de afdekplaat Loctite aanbrengen op contactvlak met motor op afdekplaat en deze uitrollen met roller Afdekplaat bevestigen aan de motor met bouten Overtollige Loctite afvegen van motor Afdekplaat en deel motor eromheen ontvetten Afdekplaat en bouten halen in voorraadrek 1 Afdekplaat afvegen met zoetsteen tegen bramen en opstuikingen Afdekplaat en plaats waar deze op motor moet komen ontvetten Afdekplaat tegen motor houden en opening aan de achterzijde aftekenen op de afdekplaat Loctite aanbrengen op contactvlak met motor op afdekplaat en deze uitrollen met roller Afdekplaat bevestigen met de motor met bouten Overtollige Loctite afvegen van motor Afdekplaat en deel motor eromheen ontvetten

X X X X

X

Verbeteren

Omwisselen

Dit tegelijkertijd met het afvegen van de Loctite uitvoeren  toer minder rond motor

X

Hulpstukken demonteren vooraleer de Loctite af te vegen en te ontvetten, dan kan deze handeling in 1 keer voor volledige motor gedaan worden Dit tegelijkertijd met het afvegen van de Loctite uitvoeren  toer minder rond motor

X X

X

Loctite onmiddellijk op motor aanbrengen en achteraf overtollige Loctite afvegen Loctite onmiddellijk op motor aanbrengen en achteraf overtollige Loctite afvegen

X X

X

X X X

X X X X

X

X

X X X X X X X X


X

X

Hulpstukken voor het regelen van de positie van het cilinderblok demonteren Hulpstukken terugplaatsen in rek van de gereedschappen (bij verwarming) Overtollige Loctite afvegen op de voor- en achterzijde, ter hoogte van de naad tussen beide onderdelen met behulp van spatel

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

ste

Samen met 1 afdekplaat halen ste Samen met 1 afdekplaat Loctite onmiddellijk op motor aanbrengen en achteraf overtollige Loctite afvegen Loctite onmiddellijk op motor aanbrengen en achteraf overtollige Loctite afvegen

X X X X

ste

Samen met 1 afdekplaat ste Samen met 1 afdekplaat

183

7.7. Watercollectoren monteren Deksels op cilindervoeringen plaatsen om deze af te sluiten 3 collectoren halen uit rek 1; aangezien ze bovenaan het rek liggen moet hiervoor op een trapladder gestaan worden (staat bij dit rek) Collectoren op plaatsen van contact met motor ontvetten met vod en product Delen van motor waar collector 1 op bevestigd wordt invetten Pen plaatsen in 1 opening van elk deel waar collector 1 op bevestigd zal worden (om dichting aan te hangen) Dichtingen (plaatjes in vorm van contactvlak tussen collectoren en motor) ophangen aan pen Opgehangen dichtingen invetten Eerste collector ophangen aan de pennen die in de openingen geplaatst werden Overal bouten indraaien om collector aan motor te bevestigen (pennen eruit halen en bouten in de plaats) Twee sluitingsringen om de 3 collectoren onderling te verbinden en 4 dichtingen (rubberen ringetjes) halen in rek 1 Dichtingen invetten Dichtingen in gleuven aan binnenzijde van de sluitingsringen plaatsen ste Een sluitingsring rond de gemonteerde 1 collector schuiven Delen van motor waar collector 2 op bevestigd wordt invetten

X X

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

X X

X X X

X


Voorheen zonder deze deksels gewerkt  niet nodig Lichtere en weinig gebruikte onderdelen bovenaan rek plaatsen

X

X X X X X

X

X

X X X X

X

Pen plaatsen in 1 opening van elk deel waar collector 2 op bevestigd zal worden (om dichting aan te hangen) Dichtingen (plaatjes in vorm van contactvlak tussen collectoren en motor) ophangen aan pen Opgehangen dichtingen invetten

X

X

X

X

X

X

Tweede collector ophangen aan de pennen die in de openingen geplaatst werden Overal bouten indraaien om collector aan motor te bevestigen (pennen eruit halen en bouten in de plaats) de Een sluitingsring rond de gemonteerde 2 collector schuiven

X X

Rek centraler plaatsen zodat ook dichter bij andere montageplaatsen

ste

Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan

X

184

Delen van motor waar collector 3 op bevestigd wordt invetten

X

X

Pen plaatsen in 1 opening van elk deel waar collector 3 op bevestigd zal worden (om dichting aan te hangen) Dichtingen (plaatjes in vorm van contactvlak tussen collectoren en motor) ophangen aan pen Opgehangen dichtingen invetten

X

X

X

X

X

X

Derde collector ophangen aan de pennen die in de openingen geplaatst werden Overal bouten indraaien om collector aan motor te bevestigen (pennen eruit halen en bouten in de plaats) Alle bouten van de drie collectoren aanspannen met sleutel Per cilinder 1 zinkanode indraaien op voorziene plaats in collector Twee flenzen halen uit voorraadrek 1

X X

ste

X X X

Motor op plaats waar 1 flens moet komen invetten ste Dichting plaatsen op motor op plaats waar 1 flens moet komen Dichting invetten Eerste flens bevestigen aan motor en aanspannen Tweede flens op zijn plaats op motor leggen de Vaststelling dat 2 flens tot tegen het cilinderblok raakt (mag niet omwille van trillingen) Beitel halen in rek van de gereedschappen (aan verwarming) Dichtstbijzijnde openingen afplakken met plaklint Stukje van cilinderblok afkappen met beitel

X X X X X X

Overtollig stof wegdoen en schoonmaken

X

de

Motor op plaats waar 2 flens moet komen invetten de Dichting plaatsen op motor op plaats waar 2 flens moet komen Dichting invetten Tweede flens bevestigen aan motor en aanspannen

X X X

X X X X

X X

Verbeteren

Omwisselen

Samenvoegen

Uitschakelen

Besluit

Hoe?

Wanneer?

Waar?

Wie?

Diagnose

Wat?

Waarom?

ste

Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan ste Onmiddellijk uitvoeren wanneer dit voor de 1 collector wordt gedaan

X

Hydraulische of pneumatische sleutel voorzien

X

Rek centraler plaatsen zodat ook dichter bij andere montageplaatsen

X X

X X X X X X X


Strengere eisen op kwaliteit/vorm gietstuk van cilinderblok zodat geen dergelijke afwijkingen voorkomen Kast met attributen meer centraal plaatsen Strengere eisen op kwaliteit/vorm gietstuk van cilinderblok zodat geen dergelijke afwijkingen voorkomen Strengere eisen op kwaliteit/vorm gietstuk van cilinderblok zodat geen dergelijke afwijkingen voorkomen Tegelijkertijd met eerste flens Tegelijkertijd met eerste flens Tegelijkertijd met eerste flens Tegelijkertijd met eerste flens

185

9.9 Appendix I: Ingevoerde kanban supermarkten Berekening karakteristieken van de ingevoerde kanban supermarkten

Container quantity

Aantal kanbans

Gecorrigeerd aantal kanbans omwille van batch size machine

20 20 25 31 5 12 30

Safety Stock [dag]

0 0 0 0 60 120 0

Procestijd [dag]

594 594 594 594 1188 594 594

Wachttijd [dag]

V16 272 272 272 272 544 272 272

Batch size

V12 84 84 84 84 168 84 84

Machine

8DZ 88 88 88 88 176 88 88


6DZ 150 150 150 150 300 150 150

Setup tijd [min]

V16 16 16 16 16 32 16 16

Total

6DZ 8DZ V12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 6 8 12 12 16 24 6 8 12 6 8 12

Demand component

V-motor

V-motor

Omschrijving

620.011.7400.02 620.062.1200.01 620.018.9001.02 620.018.1201.02 620.018.1101.01 620.017.1100.03

Stoterdragers met rol Veiligheidsklep Startluchtklep Stoterdrager Dunne stoter (klepstootstangen) Dikke stoter (injectiepomp) Samenstelling tussenlager nokkenas

Lijnmotor

Artikelnummer

Aantal per motor

Lijnmotor

9.9.1

Bew 263 Dra 104 Bew 060 Bew 263

1 1 1 1 200 200 1

3,29 3,29 3,29 15,08 8,63 36,99 15,08

0,21 0,21 0,26 0,32 1,10 2,63 0,31

2 2 2 0,5 0,5 0,5 0,5

10 10 10 10 20 10 10

4 4 4 7 5 18 7

/ / / / 15 25 /

186

9.9.2

Kanbankaarten en kanbanbord

Stoterdrager met rol 620.018.9001.02 (1x) + 620.018.1101.01 (1x) + 620.018.1201.02 (2x)

10 stuks

1/4

Stoterdragers met rol

Veiligheidsklep

Startluchtklep

187

10 Referenties [1] Ogepar, holding, http://www.ogepar.com/NL/index.php, geraadpleegd op 17 februari 2013 [2] Anglo Belgian Corporation nv, http://www.abcdiesel.be/nl/index, geraadpleegd op 17 februari 2013 [3] Vitelli srl, www.vitellisrl.it/abcdiesel, geraadpleegd op 17 februari 2013 [4] T. Berckmoes, L. De Sadeleer & J. Westerlinck, 100 jaar Anglo Belgian Corporation - A history of building the future, a future built on history, New Goff, Gent (2012) [5] J. P. Womack & D. T. Jones, Lean Thinking - Banish waste and create wealth in your corporation, Free Press, New York (2003) [6] D. Van Goubergen, Design of manufacturing and service operations, cursus UGent Master Bedrijfskundige Systeemtechnieken en Operationeel Onderzoek, Gent (2012) [7] P. Vansteenwegen & F. Van den broecke, Inleiding tot bedrijfs- en Productiebeheer, cursus UGent Master Bedrijfskundige Systeemtechnieken en Operationeel Onderzoek, Gent (2011) [8] V. Crute, Y. Ward, S. Brown & A. Graves, Implementing Lean in aerospace - challenging the assumptions and understanding the challenges, Technovation, nr. 23, 2003, pp. 917-928 [9] D. Van Goubergen, Work measurement and method engineering, cursus UGent Master Bedrijfskundige Systeemtechnieken en Operationeel Onderzoek, Gent (2011) [10] H. Van Landeghem, Design of Manufacturing and Service Operations, cursus UGent Master Bedrijfskundige Systeemtechnieken en Operationeel Onderzoek, Gent (2013) [11] M. Venables, Lean Fighting Machine, IET Manufacturing Engineer, 2006, pp. 12-17 [12] M. Höök & L. Stehn, Lean principles in industrialized housing production: the need for a cultural change, Lean Construction Journal, 2008, pp. 20-33 [13] M. Höök & L. Stehn, Applicability of lean principles and practices in industrialized houding production, Construction Management and Economics, vol. 26, 2008, pp. 1091-1100 [14] G. Lane, Made-to-order lean: Excelling in a high-mix, low-volume environment, Productivity Press, New York (2007) [15] P. Achanga, E. Shehab, R. Roy & G. Nelder, Critical success factors for lean implementation within SMEs, Journal of Manufacturing Technology, vol. 4, nr. 17, 2006, pp. 460-471 [16] House of Performance: Succescriteria voor lean cultuur, http://www.consultancy.nl/nieuws/5580/house-of-performance-succescriteria-voor-een-leancultuur, geraadpleegd op 12 februari 2013 [17] J. Angenon & K. Peerlinck, Let's go Gemba 'Operation excellence on the shopfloor', Seminar World Class Manufacturing in Vlaanderen, Antwerpen (2012) [18] M. Vancorenland & N. Paumen, SML-V2: Veranderen en Verbeteren. De Wake-upcall, Seminar World Class Manufacturing in Vlaanderen, Antwerpen (2012) [19] PDCA.be, http://www.pdca.be/, geraadpleegd op 19 mei 2013 [20] Clip Art Logo, images.clipartlogo.com/files/ss/original/114/114957763/energy-efficiencyrating.jpg, geraadpleegd op 19 mei 2013 [21] Altacunta wordpress, http://altacuncta.wordpress.com/2011/07/05/ejemplos-de-heijunkaboxes/, geraadpleegd op 28 april 2013 [22] PvO Partners voor Ondernemers, Rapport praktische studiedag - Opleiding industrial engineering, Anglo Belgian Corporation NV, Gent (2012) [23] Hytorc product Avanti, http://www.2torc.com/html/prodAvanti_NL.html, geraadpleegd op 9 april 2013

188

[24] Hytorc product LoaDisc, http://www.2torc.com/html/prodLoaDisc_NL.html, geraadpleegd op 9 april 2013 [25] Hytorc productfiche van LoaDisc, http://www.2torc.com/download/products/loadisc/loadisc_datasheet_NL.pdf, geraadpleegd op 9 april 2013 [26] N. Herman, HYTORC offerte, Hytorc Benelux (2013) [27] Magido sproeiwasmachines: Unicorn Industrial Cleaning Solutions BV, http://www.unicornics.nl/includes/img.asp/id,689/Magido%20algemeen_ZP.pdf, geraadpleegd op 9 april 2013 [28] D. Pollitt, Culture change makes Crusader fit for the future - Training in lean manufacturing helps to transform company, Human resource management international digest, vol. 2, nr. 14, 2006, pp. 11-14 [29] R. Smeds, Managing Change towards Lean Enterprises, International Journal of Operations & Production Management, vol. 3, nr. 14, 1994, pp. 66-82 [30] L. Van Der Sypt, Action Based Leren in een gesimuleerde werkomgeving, Seminar World Class Manufacturing in Vlaanderen, Antwerpen (2012) [31] Lean Blitz, http://leanblitz.net/2012/06/toyota-way-principle-7-visual-controls/, geraadpleegd op 19 mei 2013 [32] Kaizen Event Team Member Roles, http://www.lean.state.mn.us/LEAN_pages/pdfs/kaizen_member_roles.pdf, geraadpleegd op 18 mei 2013

189

Promotoren: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem, dr. Veronique Limère Begeleider: Ing. Koen Haentjens

Recommend Documents