Bart De Clercq. Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers

Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq

Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer

Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Dankwoord Mijn dank gaat uit naar mijn promotor dr. Ir. Dirk Van Goubergen, voor de begeleiding en zijn deskundig advies bij het uitwerken van deze masterproef.

Binnen AMGent wil ik mijn afdelingshoofd en co-promotor Ir. Gert Merchiers bedanken voor het vele overleg en zijn verrijkende inbreng en commentaar bij het ontwerpen van de strategie en de meetindicatoren voor de afdeling. Ook mijn collega’s die direct of indirect hebben bijgedragen tot deze masterproef wil ik bedanken, hetzij voor hun inbreng tijdens overleg of brainstormsessies, hetzij voor hun tijd en hulp bij het uitwerken of bijhouden van de meetindicatoren, grafieken of dataverzameling.

Last but not least wil ik vooral mijn vrouw en kinderen bedanken voor hun steun en het vele geduld dat zij hebben getoond gedurende deze laatste 2 jaar, bij de vele momenten van mijn afwezigheid voor de lessen of om mij de mogelijkheid te geven om in alle rust te kunnen werken aan deze masterproef.

Bedankt. De Clercq Bart 10 augustus 2011

Toelating tot bruikleen De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef.

The author gives permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation.

10 augustus 2011

De Clercq Bart

Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir.Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Abstract Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een aangepast prestatiemeetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA) van ArcelorMittal te Gent. Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 in de periode 2009-2011.

In het theoretisch gedeelte worden enkele concepten uit de literatuur behandeld over prestatiemeetsystemen, balanced scorecard en de EERL-methodiek van Virginia Tech University. Daarnaast wordt de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond toegelicht.

Bij de praktische uitwerking voor de afdeling FMA worden de verschillende stappen van de EERLmethodiek toegepast, aangevuld met de principes van Kaplan & Norton, om te komen tot een strategiemap voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie, visie en kritische succesfactoren. Voor deze succesfactoren worden dan de relevante meetindicatoren of KPI’s opgesteld. De implementatie van een aantal van deze indicatoren wordt beschreven, met de nodige datacollectie, visualisatie en streefwaarden. Aan de hand van deze meetindicatoren wordt dan beschreven hoe tijdens de review-sessies de principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren.

Hiermee wordt aangetoond dat we met de gevolgde methode tot een werkbare tool komen om de prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te initiëren en op te volgen. De opgestelde strategiemap vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als basis worden gebruikt bij de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management.

Trefwoorden: Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategiemap, meetindicatoren

Strategic orientation and set up of a balanced performance measurement system for the extended department of Facilities Management at ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Extended Abstract This master dissertation describes the implementation of a new strategic orientation and performance measurement system for the extended department of Facilities Management (FMA) of ArcelorMittal in Ghent. The work has been completed within the reorganisation project of the maintenance services (Plan2009) during the period of 2009-2011.

First, the literature part deals with the theoretical concepts of performance measurement, balanced scorecards and the EERL-methodology of Virginia Tech University. Next, the background and scope of the relatively new discipline of Facilities Management is explained.

For the practical implementation, the different steps of the EERL-methodology are applied, as well as the principles of Kaplan & Norton. A new strategy map for the extended facilities department is developed, with its corresponding mission, vision and critical success activities or KPA’s. The relevant key performance indicators or KPI’s are then constructed for these KPA’s. Implementation of some of these KPI’s is described, with the relevant data-collection, visualisation and targets. It is also described how the principles of the PDCA-circle are being used during the review sessions with proven result.

This shows that the followed methodology leads to a feasible and practicable tool to monitor the performance of the department and to initiate improvement initiatives. For this, the strategy map will always be the starting point and is to be used for future reorganisation of the department of Facilities Management.

Key words: Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategy map, performance measurement

Inhoud 1. 2.

Inleiding .......................................................................................................................................1 Prestatiemeetsystemen...............................................................................................................3 2.1. Wat is een prestatiemeetsysteem...........................................................................................3 2.1.1. Soorten meetindicatoren ....................................................................................................3 2.1.2. Aggregatie van meetindicatoren.........................................................................................4 2.2. Problemen met huidige meetsystemen ..................................................................................5 3. Raamwerk voor ontwikkeling van meetsystemen .......................................................................6 3.1. Missie, visie en strategie.........................................................................................................6 3.2. Balanced scorecard ................................................................................................................9 3.2.1. Inleiding ..............................................................................................................................9 3.2.2. Financieel perspectief.......................................................................................................10 3.2.3. Klantenperspectief ............................................................................................................11 3.2.4. Interne processen perspectief ..........................................................................................13 3.2.5. Leer- en groeiperspectief..................................................................................................14 3.2.6. Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij ..............................................15 3.2.7. Oorzaak en gevolg relaties...............................................................................................15 3.2.8. Strategiekaarten ...............................................................................................................15 3.2.9. Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties ................................16 3.2.10. Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem .............................................18 3.2.11. Voor- en nadelen van Balanced Scorecard......................................................................19 3.3. EERL methodiek ...................................................................................................................20 3.4. Conclusie ..............................................................................................................................23 4. Facility Management .................................................................................................................24 4.1. Wat is Facility Management?................................................................................................24 4.2. Inhoud van Facility Management..........................................................................................25 4.3. Facilitaire processen .............................................................................................................26 4.4. Waarom prestatiemeting in Facility Management? ..............................................................27 4.5. Indeling meetindicatoren in Facility Management ................................................................27 4.6. Benchmarking in Facility Management.................................................................................28 5. ArcelorMittal Gent en de afdeling Facilities Management ........................................................30 5.1. Situering van de afdeling binnen het bedrijf .........................................................................30 5.1.1. ArcelorMittal......................................................................................................................30 5.1.2. ArcelorMittal Gent.............................................................................................................31 5.1.3. Vroegere afdeling Facilities Management ........................................................................31 5.2. Transformatie – Plan2009 ....................................................................................................32 5.3. Afdeling Facilities Management ............................................................................................33 5.4. Organogram FMA .................................................................................................................34 5.5. Facilities Management in de staalindustrie...........................................................................35 5.6. Beschrijving van het huidig meetsysteem van FMA .............................................................36 6. Toepassing methodiek voor afdeling FMA...............................................................................37 6.1. Projectaanpak .......................................................................................................................37 6.2. Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem...............................................................................39 6.3. Stap 2: Missie en visie van FMA...........................................................................................40 6.3.1. Oorspronkelijke opdracht FMA .........................................................................................40 6.3.2. SIPOC-analyse FMA ........................................................................................................40 6.3.3. Missie van AMGent ..........................................................................................................41 6.3.4. Nieuwe Missie van FMA ...................................................................................................41 6.3.5. Visie van FMA ..................................................................................................................42 6.3.6. Kernwaarden van FMA.....................................................................................................43 6.3.7. SWOT analyse FMA.........................................................................................................43 6.4. Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesfactoren......................................................44 6.4.1. KSF - Financieel perspectief ............................................................................................46 6.4.2. KSF - Klantenperspectief..................................................................................................47 6.4.3. KSF - Interne processen perspectief................................................................................50 6.4.4. KSF - Leren en groei perspectief .....................................................................................53 6.4.5. Samengevat .....................................................................................................................55 6.5. Stap 4: Meetindicatoren en KPI’s .........................................................................................56 6.6. Stap 5: Implementatie meetsysteem ....................................................................................61 6.7. Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem ...........................................................................61

6.8. KPA Kostenbeheersing => ERM: Actual versus gepland.....................................................62 6.8.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................62 6.8.2. Streefwaarden ..................................................................................................................62 6.8.3. Review meetings ..............................................................................................................62 6.8.4. Drill-down en driver metrics ..............................................................................................63 6.8.5. Acties en initiatieven.........................................................................................................63 6.9. KPA Kostenbeheersing => ERM: % variabele versus vaste kost ........................................69 6.9.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................69 6.9.2. Streefwaarden ..................................................................................................................70 6.9.3. Review meetings ..............................................................................................................70 6.9.4. Acties en initiatieven.........................................................................................................70 6.10. KPA: klanttevredenheid – reactiviteit van de helpdesk => ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen) ............................................................................................72 6.10.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................72 6.10.2. Streefwaarden ..................................................................................................................73 6.10.3. Review meetings ..............................................................................................................74 6.10.4. Drill-down en driver metrics ..............................................................................................74 6.10.5. Acties en initiatieven.........................................................................................................74 6.11. Analyse bestaande SLA’s .....................................................................................................77 6.11.1. Onderhoudscontract technieken ......................................................................................77 7. Aggregatie voor hoger management en benchmarking............................................................79 8. Conclusies.................................................................................................................................80 9. Bijlagen......................................................................................................................................82 10. Referenties ................................................................................................................................83 11. Grafieken...................................................................................................................................85

Gebruikte afkortingen

AK: Aardkode = indeling soorten onderhoud (1=preventief, 2=curatief, 7=buitengewoon)

ALD: Afdeling Algemene Diensten: deed tot vorig jaar het onderhoud residentiële gebouwen en wegen

AM: ArcelorMittal

AMG: ArcelorMittal Gent

BSC: Balanced Scorecard

DD: Drill Down Metrics

DM: Driver Metrics

EERL-methodiek: Enterprise Engineering Research Lab methodiek

ECB: Externe Contract Beheerder

ERM: End Result Metrics

FMIS: Facility Management Information System

GIS: Geografisch Informatiesysteem

PM: Performantie Meting / Performance Measurement

KP: kostenplaats

KPI: Key Performance Indicator, Key Performantie-indicator

KSF: Kritische Succesfactoren of KPA

KPA: Key Performance Activities of KSF

MDM: Metrics Development Matrix

MW: meerwerk (contract technieken)

PDCA: Plan-Do-Check-Act cirkel

PESTEL-analyse: omgevingsanalyse - Political, Economic, Social, Technical, Environment and Legislative - analyse

PLAN2009: reorganisatie in het onderhoud, geïmplementeerd in AMGent na de crisis van 2009.

RIMSES: oude bestaande systeem voor werkaanvragen

SAP PM: SAP module Plant Maintenance = nieuw in te voeren systeem voor werkaanvragen

SAP BEX: Kostrapportering stool van SAP, werkend in Excel

SBT: Site Based Team (studiebureau on site)

SIPOC-analyse: Supplier Input Process Output Customer analyse

SWOT-analyse: Interne Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threaths analyse

SLA: Service Level Agreement

TW: totale waarborg (contract technieken)

VERA: VEiligheidsRApporteringstool op AMGent (database)

WA: werkaanvraag (op te lossen probleem)

WO: werkorder (uit te voeren werk, per aannemer, 1 WA kan meerdere WO bevatten)

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA

1.

INLEIDING Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een aangepast prestatiemeetsysteem met bijhorende meetindicatoren, voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA). Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 te ArcelorMittal Gent in de periode 20092011. Plan2009 werd geïnitieerd naar aanleiding van de crisis eind 2008.

In hoofdstuk 2 worden eerst enkele concepten uit de literatuur behandeld in verband met meetindicatoren en prestatiemeetsystemen. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens ingezoomd op de begrippen missie, visie en strategie, waarna een paar gekende raamwerken of frameworks worden beschreven die gebruikt kunnen worden om zo een meetsysteem op te zetten. We beperken ons hier voornamelijk tot de balanced scorecard van Kaplan & Norton met zijn 4 perspectieven, en de EERL-methodiek van de Enterprise Engineering Research Lab van Virginia Polytechnic Institute and State University (Virginia Tech).

Hoofdstuk 4 focust op de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond en ontstaansgeschiedenis. Ook de facilitaire processen en de verschillende heersende opvattingen over de inhoud van het vakgebied worden toegelicht.

In hoofdstuk 5 wordt vervolgens de afdeling Facilities Management (FMA) binnen het bedrijf ArcelorMittal Gent voorgesteld alsook de transformatie of reorganisatie (Plan2009) die de afdeling heeft doorgemaakt sinds begin 2009. Oorspronkelijk beheerde de afdeling FMA enkel soft-services zoals de drukkerij, postdienst, catering, verhuisdienst en reisbureau. Tijdens de transformatieoefening in het kader van Plan2009 werd de afdeling FMA aanzienlijk uitgebreid door de overname van een aantal activiteiten of hardservices afkomstig van andere afdelingen, waaronder het onderhoud van gebouwen, wegen en technieken. Ook de reeds bestaande meetindicatoren worden voorgesteld.

Hoofdstuk 6 beschrijft hoe de theoretische concepten worden toegepast om voor de uitgebreide afdeling FMA een nieuwe strategische oriëntering te ontwikkelen en een werkbaar prestatiemeetsysteem te ontwikkelen en op te zetten. Hierbij worden de verschillende stappen van de EERL-methodiek toegepast, aangevuld met de principes van Kaplan&Norton, om te komen tot een strategiemap met de strategische oriëntering voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie en visie, kritische succesfactoren en meetindicatoren.

Tot slot wordt voor een aantal succesfactoren het meetsysteem verder uitgewerkt en geïmplementeerd, waarbij wordt aangetoond hoe tijdens de regelmatige review-sessies de principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren.

Pag. 1


In een laatste hoofdstuk worden de gemaakte conclusies en getrokken lessen uit dit werk geformuleerd en de bijdrage ervan tot de verdere ontwikkeling van de afdeling FMA aangetoond.

Opmerking: Om redenen van confidentialiteit zijn in deze masterproef de gebruikte namen van de service providers of contractanten weggelaten of vervangen. Bij een aantal grafieken zijn om dezelfde reden ook de waarden op de assen zoals omzetcijfers en aantallen weggelaten.

Pag. 2


2.

PRESTATIEMEETSYSTEMEN

2.1. Wat is een prestatiemeetsysteem Algemeen kan men een prestatiemeetsysteem definiëren als [Van Goubergen 2010]

een verzameling processen en tools

om data te verzamelen en te analyseren

teneinde informatie te verkrijgen over de prestatie van de beschouwde organisatieeenheid

Traditioneel gezien heeft prestatiemeting 3 doelstellingen zoals beschreven door Teague en Eilon [Teague 1973]:

Verzekeren van het bereiken van opgelegde doelen en objectieven

Evaluatie, controle en verbetering van procedures en processen

Vergelijken van de prestaties tussen verschillende organisaties, teams of individuen

Het doel van een prestatiemeetsysteem moet zijn, om het management die informatie aan te reiken om de juiste beslissingen te nemen en bij te sturen waar nodig, zodat de onderneming haar vooraf bepaalde doelstellingen kan realiseren.

2.1.1.

Soorten meetindicatoren Een Key Performace Indicator of KPI meet het resultaat van de ontplooide activiteit, de efficiëntie waarmee de doelstellingen worden verwezenlijkt.

Men kan 2 soorten meetindicatoren beschouwen:

Objectieve of volumetrische indicatoren: hierbij worden prestaties gemeten naar hoeveelheden van output, waarbij meestal objectieve cijfers kunnen worden voorgelegd.

Subjectieve of kwalitatieve indicatoren: hierbij wordt vooral gemeten naar de (gepercipieerde) kwaliteit van de output. Deze indicatoren zijn vaak subjectiever dan volumetrische indicatoren. Typische voorbeelden zijn vragenlijsten of enquêtes voor de eindgebruikers.

Volgens Jorissen [1999] zijn meetindicatoren meestal gebaseerd op 3 soorten van maatstaven waarbij we nog een vierde aan toevoegen: veiligheid en gezondheid. De KPI’s kunnen dus ook worden ingedeeld volgens type:

Tijd

Kwaliteit

Kosten

Veiligheid en gezondheid (sociaal welbehagen) Pag. 3


Een andere indeling van meetindicatoren betreft de snelheid waarmee het resultaat dat wordt gemeten reageert op een actie of initiatief:

End result metrics of lagging indicators = resultaatsmetingen: dit zijn metingen die wijzigen als gevolg van genomen beslissingen (acties, initiatieven) in het verleden. Deze zijn vaak generiek voor verschillende bedrijven.

Driver metrics of leading indicators = prestatiemotoren: hier worden direct de initiatieven gemeten die een stuwende factor zijn achter het bereiken van de bovenliggende result metrics. Deze zijn meestal specifiek voor het bedrijf.

2.1.2.

Aggregatie van meetindicatoren Een organisatie kan meestal worden opgedeeld in verschillende deelprocessen, die al dan niet lopen over verschillende afdelingen. Ook binnen eenzelfde afdeling kunnen uiteenlopende activiteiten of deelprocessen aanwezig zijn. De variëteit aan meetindicatoren die men voor elk deelproces heeft, kan dan leiden tot gebrek aan overzicht en samenhang voor het totaal van de afdeling of organisatie.

Afhankelijk van het beschouwde beslissingsniveau, kan het aantal meetindicatoren worden beperkt door de vele individuele meetindicatoren te synthetiseren of aggregeren [Jorissen 1999]. Naarmate men dus van het operationele beslissingsniveau meer naar het tactische of strategische niveau gaat, zullen verschillende meetindicatoren worden samengenomen of gegroepeerd tot een nieuwe indicator. (zie ook 3.1, pagina 6)

We beschouwen hierin: 1. Horizontale aggregatie: is het verwerken van gelijkaardige indicatoren over verschillende deelprocessen tot een indicator van het totale proces vb. doorlooptijd budgetaanvraag, doorlooptijd offerte wordt geaggregeerd tot doorlooptijd project 2. Verticale aggregatie: a) Multiperformance synthese: hier worden indicatoren samengevoegd die betrekking hebben op hetzelfde deelproces (enkel voor indicatoren van hetzelfde type: tijd, kwaliteit of kost) vb. voor helpdesk: registratietijd melding, reactietijd, etc samengevoegd in reactiviteit helpdesk b) Multi-proces synthese: aggregatie van indicatoren uit verschillende processen (uiteraard ook mits van hetzelfde type, en mits ze een verband hebben met elkaar). vb. reactietijd interventies, doorlooptijd meerwerk geaggregeerd tot reactiviteit service provider

Pag. 4


2.2. Problemen met huidige meetsystemen Veel voorkomende problemen van bestaande meetsystemen zijn o.a. een overvloed aan data of zinloze metingen, metingen die eenzijdig zijn (vb. enkel financieel), enkel de korte termijn beschouwen of leiden tot suboptimalisaties binnen de organisatie of afdeling.

Sinds het gebruik van meetsystemen begin vorige eeuw (Dupont), bestonden traditionele meetsystemen bijna uitsluitend uit financiële meetindicatoren, hooguit aangevuld met een beperkte set van niet-financiële indicatoren die vooral betrekking hadden op het productieproces.

Eind jaren ‘80 groeide de kritiek op deze bijna uitsluitende ‘financiële controle’, welke niet meer aangepast was aan de veranderende wereldomgeving:

De financiële indicatoren rapporteerden van nature uit over historische gegevens, over wat het resultaat is van genomen beslissingen, wat er is gebeurd met de onderneming. Zij vertellen niet wat er op dat moment gebeurt, noch over toekomstige prestaties.

Bovendien sloten de financiële indicatoren niet meer aan bij de nieuwe strategie van de bedrijven. Waar vroeger de financiële controle paste in een bedrijfsstrategie van prijsconcurrentie (kostencontrole, efficiënte productie), veranderde de strategie nu door de mondialisering van de concurrentie naar een concurrentiestrijd niet alleen op kost maar ook op vlak van kwaliteit, assortiment, levertijd en service.

Bijgevolg moest het prestatiemeetsysteem hier ook voor wijzigen, waarop er verschillende initiatieven werden gelanceerd die leidden tot een verruiming van het aantal mogelijk te gebruiken indicatoren [Jorissen 1999].

Door de veelheid aan mogelijke indicatoren moest het management nu een keuze maken, waarmee men de ondernemingsprestaties het best kan beoordelen. Er was dus nood aan een keuzemechanisme of raamwerk waarmee deze keuze op een gestructureerde en gefundeerde wijze kan worden gemaakt.

Enkele van deze mogelijke raamwerken worden hieronder verder beschreven.

Pag. 5


3.

RAAMWERK VOOR ONTWIKKELING VAN MEETSYSTEMEN In de literatuur is er al veel gepubliceerd over methodes of raamwerken om een prestatiemeetsysteem op te zetten. Hieronder wordt een van de basisconcepten hiervoor, zijnde de Balanced Scorecard, en de daaruit volgende methodiek beschreven. Andere raamwerken zijn vaak varianten en uitbreidingen hierop of zijn minstens gebaseerd op de Balanced scorecard. Een van zulke methodieken, de EERL-methodologie, wordt ook verder toegelicht.

3.1. Missie, visie en strategie Het opzetten van een prestatiemeetsysteem, Balanced Scorecard of managementsysteem, begint steeds bij het definiëren van de strategie en doelstellingen van de organisatie.

De term strategie wordt op twee manieren gebruikt. Strategie in de ruime zin van het woord omvat ook visie en missie. Strategie in de enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario’s en de maatregelen. De samenhang tussen deze is weergegeven in Figuur 1.

Missie Waarom we bestaan

Kernwaarden Waar we in geloven

Visie Wat we willen zijn

Strategie Hoe we dat willen bereiken

Balanced scorecard Implementatie en focus

Strategische initiatieven Wat we moeten doen

Persoonlijke doelstellingen Wat ik moet doen

Strategische resultaten Tevreden aandeelhouders

enthousiaste klanten

doeltreffende processen

gemotiveerd en adequaat toegerust personeel

Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kaplan&Norton 2001]

Hieronder worden de verschillende aspecten kort besproken:

Missie - waarom bestaan we? De missie beschrijft de werkelijke opdracht en de bestaansreden van de organisatie (of afdeling), haar rol in de wereld (of het bedrijf). Wat doet de organisatie en wat is haar toegevoegde waarde voor het bedrijf en de klanten of medewerkers?

Pag. 6


De missie is gebaseerd op de normen en kernwaarden van het bedrijf.

Kernwaarden – waarin geloven we? De kernwaarden of normen van de organisatie beschrijven de mentaliteit, het gedrag en de aard van het bedrijf. Waarvoor staan we? Waar geloven we in, wat verbindt ons en wie willen we zijn? Zij fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen een onderneming.

De missie en de kernwaarden van een organisatie veranderen doorgaans weinig.

Visie - wat willen we zijn, wat willen we bereiken? De visie is het gewenste toekomstbeeld waar de organisatie of bedrijf naartoe wil werken op middellange tot lange termijn. De visie beschrijft wat we willen bereiken, door wat te doen, en hoe we dat doen.

Volgens Kaplan&Norton [2008] bevat een goede visie 3 essentiële componenten: - flexibel doel: ambitieus gesteld, niet hetzelfde als de huidige positie van het bedrijf - vaststellen van niche: waarop heeft de visie betrekking (welke markt, doelgroep, product)? - tijdsbestek: in welk tijdsvenster willen we dit bereikt hebben?

Strategie of doelstellingen – wat gaan we hiervoor doen? Dit zijn de doelstellingen waarmee we dit toekomstbeeld willen bereiken, de aanpak, met welke middelen en langs welke wegen deze visie werkelijkheid wordt. Hulpmiddelen hierbij kunnen de analyses van de omgeving van de (primaire) organisatie (PESTEL of 5 krachten van Porter) of een interne analyse (SWOT) zijn.

Deze strategie wordt dan vertaald naar specifieke doelstellingen en maatregelen, naar projecten en initiatieven die moeten ontplooid worden om het uiteindelijke doel te bereiken.

Hiervoor gaan we uit van de kritische succesfactoren.

Kritische Succesfactoren – waarin moeten we goed zijn? Kritische Succesfactoren (KSF) of Key Performance Areas (KPA) zijn die gebieden waarin de organisatie of afdeling moet uitblinken, om haar visie en de opgegeven doelstellingen te kunnen bereiken. Het zijn de kerncompetenties, de kenmerken die de afdeling (of het bedrijf) uniek maken. Zij vormen het hart of het fundament van een strategie.

Kritische succesfactoren moeten beperkt zijn in aantal om de focus te bewaren. Norton & Kaplan stellen een 7 à 10 voorop als maximum. KSF’s moeten ook een gebalanceerd beeld geven op de balanced scorecard.

Pag. 7


Kritische prestatie-indicator (KPI) Voor elke KPA worden dan meerdere meetindicatoren bepaald, om de evolutie van de strategische doelstellingen te kunnen opvolgen en bij te sturen. (meten is weten). Voor elke KPI wordt ook een target of streefcijfer vastgelegd, zodat men uiteindelijk komt tot duidelijke objectieven voor het dagelijkse beleid. (KPA + KPI + target = objectief)

Doelstellingen en meetindicatoren moeten uiteindelijk voldoen aan het SMART-principe:

Specifiek: Het doel moet duidelijk geformuleerd en begrijpbaar zijn.

Meetbaar: Er moet kunnen worden vastgesteld dat het doel is bereikt.

Acceptabel: Er moet een draagvlak voor zijn, medewerkers moeten hun inspanningen willen richten op het bereiken van de doelen.

Realistisch: Het doel moet haalbaar zijn.

Tijdsgebonden: Het doel heeft best een duidelijke starten einddatum. Bij langetermijndoelen is dat niet altijd mogelijk.

Pag. 8


3.2. Balanced scorecard 3.2.1.

Inleiding Begin jaren ’90 lanceerden R.Kaplan en D.Norton het concept van de Balanced Scorecard (BSC). Door de overgang van het oude industriële tijdperk (massaproductie aan laagste kost) naar het informatietijdperk veranderde toen de concurrentieverhouding tussen ondernemingen. Waar vroeger de financiële controle (kostefficiëntie) het belangrijkste en voldoende was, bleek in de nieuwe gemondialiseerde omgeving ook de aandacht voor immateriële activa (kennis, innovatie, relatie met klant en leverancier, service) noodzakelijk. [Kaplan&Norton 1997] Waar financiële metingen vertelden over historische kosten en voldongen feiten, was er nood aan nieuwe metingen van de stuwende factoren die zorgen voor toekomstige groei (prestatiemotoren).

Kaplan & Norton creëerden de Balanced Scorecard als een kader om te komen tot een nieuw gebalanceerd set van meetindicatoren. Hierbij wordt de organisatie bekeken vanuit 4 perspectieven, zie Figuur 2. Financieel Hoe zijn we financieel succesvol? Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze aandeelhouders?

Klanten

Interne processen

Wie zijn onze klanten en hoe creëren we waarde voor hen? Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor hen om onze visie en doelstellingen te kunnen realiseren?

Visie en Strategische doelstellingen

In welke bedrijfsprocessen of activiteiten moeten we uitblinken om afnemers en aandeelhouders tevreden te stellen en onze doelstellingen te bereiken?

Innovatie, leren en groei Hoe blijven we in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren?

Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard Met deze vier perspectieven bekijkt men de organisatie langs verschillende zijden [Kaplan&Norton 2001]:

Financieel perspectief = terugkijken, naar resultaat vorige beslissingen

Afnemersperspectief of klant = kijken van buiten de organisatie naar binnen toe

Interne processenperspectief = kijken van binnen de organisatie naar buiten toe

Leer- en groeiperspectief = naar voren kijken, naar de toekomst Pag. 9


Om te komen tot een gebalanceerd prestatiemeetsysteem wordt dan voor elk perspectief telkens 4 zaken gedefinieerd:

Doelstellingen: hetgeen moet worden bereikt (bvb winstgevende groei)

Meetindicatoren: de metingen die gebruikt worden om de voortgang te meten en op te volgen. (vb. groei netto marge)

Streefwaarden: de specifieke targets voor de metingen die worden gebruikt (bvb 7% groeimarge)

Initiatieven: de projecten of programma’s die worden gestart om de doelstellingen te bereiken.

Hieronder worden de voorgestelde perspectieven van de balanced scorecard uitgebreider besproken.

3.2.2.

Financieel perspectief In het financieel perspectief bekijkt men de onderneming door de bril van de aandeelhouder. Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze aandeelhouders? Aandeelhouders wensen een financieel gezonde en rendabele onderneming, zowel op korte als op lange termijn.

De scorecard behoudt het financieel perspectief, daar financiële metingen hun waarde hebben voor het meten van het economisch effect van reeds genomen beslissingen. Zij belichamen het lange termijndoel van de onderneming en geven aan of de implementatie van de strategie bijdraagt tot de “bottom-line” verbetering, nl. winstgevendheid en creatie van waarde voor de onderneming en aandeelhouders.

Prestatie-indicatoren die men hier meestal aanwendt zijn: sales, rendabiliteit van totaal vermogen (ROI), cash flow, economic value added (EVA), kostreductie en andere klassieke economische ratio’s.

Financiële metingen moeten echter steeds in lijn zijn met de strategie van de onderneming of afdeling. Deze strategie is afhankelijk van het stadium waarin de onderneming, afdeling of specifiek product zich bevindt.

We onderscheiden de 3 volgende stadia [Kaplan&Norton 1997]:

Groei-fase: streven naar groei van omzet, marktaandeel en productmix

Consolidatiefase: streven naar kostenverlaging en productiviteitsverbetering

Oogst-fase: streven naar optimale benutting van activa en investeringen (maximale cash flow en terugdringen benodigd bedrijfskapitaal)

De financiële doelstelling voor bedrijfseenheden in de drie verschillende stadia lopen dan ook sterk uiteen.

Pag. 10


3.2.3.

Klantenperspectief In het klantenperspectief wordt het verkoopsargument van de organisatie bepaald, en de gewenste doelgroepen of het marktsegment waarop men wil concurreren.

Volgens Kaplan&Norton [2001] ligt het verkoopsargument of waardepropositie aan de basis van elke ondernemingsstrategie. Het verkoopsargument is de unieke mix van product, prijs, service, relatie en imago die een onderneming biedt aan klanten. Het is het uiteindelijke doel waarop de interne processen en infrastructuur zijn gericht.

De verkoopsargumenten van bedrijven kunnen worden onderverdeeld in 3 categorieën (Figuur 3): 1. Toonaangevende producten (product leadership): Dit is vooral bij innovatieve bedrijven van toepassing, met als doel om als eerste een nieuw product of service te leveren. (bvb Intel, Sony) 2. Grondige klantenkennis (customer intimacy): Hierbij staat de klantenkennis (wie koopt welke producten) centraal. Doel is om meer en beter dan anderen de klant te bedienen met afgestemde producten en diensten (bvb Mobil, staalindustrie mbt hoogsterkte stalen en nieuwe toepassingen) 3. Optimale bedrijfsvoering (operational excellence): Deze bedrijven leveren een combinatie van kwaliteit, prijs en koopgemak die beter is dan enig ander bedrijf. De prijs-kwaliteitverhouding is optimaal (vb. Dell, McDonalds)

Een succesvol bedrijf munt uit in minstens een van deze dimensies, terwijl het ‘voldoende’ scoort in de andere. Kiezen voor een categorie betekent niet dat de andere verwaarloosd kunnen worden. Elke categorie heeft een minimumdrempel die, indien niet gehaald, leidt tot klantenverlies.

Pag. 11


Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006] Het verkoopsargument bepaalt uiteindelijk op welke doelgroepen en marktsegmenten de strategie van de onderneming zich richt, en hoe de onderneming zich daarin wil onderscheiden van de concurrentie.

Meetindicatoren moeten daarna worden afgestemd op deze beoogde doelgroepen en marktsegmenten. De geselecteerde metingen kunnen dan worden onderverdeeld in: o

essentiële kernmetingen van klantresultaten zoals klanttevredenheid, marktaandeel en klantentrouw. Dit zijn meestal lagging indicatoren.

o

metingen van de waardeproposities waarmee de onderneming zich onderscheidt van de concurrentie zoals productkwaliteit, specifieke service, de relatie klantonderneming, bedrijfsimago. Dit zijn indicatoren die de waarde voor de klant weerspiegelen en de prestatiemotoren of leading indicators zijn voor de andere essentiële kernmetingen.

Meten van klanttevredenheid Bij het meten van klanttevredenheid is het belangrijk deze steeds te concretiseren en rekening te houden met wat de klant vereist. Klanttevredenheid is enerzijds afhankelijk van de verwachting van de klant en van de gepercipieerde prestaties van de onderneming anderzijds. Klanttevredenheid kan betrekking hebben op o

de kwaliteit of prijs van de diensten (attributen van het product of dienst)

o

de levertijd of reactietijd (de transactie zelf)

o

of het niveau van de geleverde service (de relatie klant-bedrijf)

Hiervoor moeten telkens de gepaste indicatoren ontwikkeld worden. Pag. 12


Deze indicatoren kunnen we dan onderverdelen in: o

Objectieve tevredenheid d.m.v. statistieken: vb. aantal klachten, reactietijden

o

Subjectieve tevredenheid d.m.v. enquêtes: vb. vragenlijst over de geleverde diensten, met asymmetrische waarderingsschaal welke periodiek herhaald wordt.

Het is ook wenselijk de meetresultaten telkens terug te koppelen met de klanten.

3.2.4.

Interne processen perspectief Nadat de financiële doelstellingen van de aandeelhouders en die van de klant met al zijn aspecten van klanttevredenheid zijn gedefinieerd, kan men nu omschrijven welke bedrijfsprocessen en procedures van essentieel belang zijn om deze doelstellingen te kunnen realiseren.

Deze processen worden bepaald door

die processen die de grootste impact hebben op de klanttevredenheid

de kerncompetenties van de organisatie (bvb kritische technologie) die nodig zijn om marktleiderschap te behouden

Volgens Kaplan&Norton [2001] worden de activiteiten van een organisatie bepaald door de interne bedrijfsprocessen die samen de waardeketen van het bedrijf uitmaken (zie Figuur 4). Deze waardeketen kan worden opgesplitst in 4 reeksen bedrijfsprocessen, waarbij een bedrijf moet uitblinken in dat proces dat de grootste impact heeft op zijn verkoopsargument en zijn strategie het beste ondersteunt.

Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kaplan&Norton 2001]

Bij een strategie van toonaangevende producten zal de nadruk vooral liggen op de innovatieprocessen om als eerste met nieuwe producten op de markt te komen.

Een strategie van grondige klantenkennis vereist uitstekende klantenmanagement processen, waarbij de innovatieprocessen eerder gericht zullen zijn als ondersteuning in het vinden van beter oplossingen voor de klanten (vb. nieuwe staaltoepassingen in automobielsector).

Pag. 13


Een strategie van optimale bedrijfsvoering zal de nadruk vooral leggen op metingen van efficiëntie, kosten, kwaliteit en doorlooptijd (vb. concurrentie en import uit lageloonlanden).

3.2.5.

Leer- en groeiperspectief Een onderneming moet zich continu kunnen aanpassen aan een wijzigende omgeving en zich flexibel kunnen opstellen. Volgens Kaplan&Norton [2001] bepaalt het vermogen van een bedrijf om te leren, zichzelf te verbeteren en te innoveren, op directe wijze de toekomstperspectieven en de waarde van een bedrijf. De leer- en groeistrategieën vormen als het ware het echte beginpunt van elke duurzame verandering.

De doelstellingen in het leer- en groeiperspectief leveren de infrastructuur van de organisatie die nodig is om het leer- en groeiproces te bevorderen en te kunnen groeien en verbeteren op lange termijn. Dit omvat de kennis en kunde van de werknemers, de systemen, procedures en technologie die ze gebruiken, en het klimaat waarin ze werken.

Deze kunnen onderverdeeld worden in 3 categorieën [Kaplan&Norton 1997&2001]:

Menselijk kapitaal = competenties van de medewerkers: Dit is de strategische kennis en kunde die de medewerkers moeten bezitten om de strategie en doelstellingen van het bedrijf ten uitvoer te kunnen brengen. De inzet en het meedenken van de medewerkers worden steeds belangrijker voor het continu streven naar verbetering. Mogelijke indicatoren zijn tevredenheidgraad en productiviteit medewerkers, duurzaamheid van de arbeidsrelatie, herscholingsdagen of functiedekkings-ratio (huidige kwalificaties van de medewerker in relatie tot de verwachte kwalificaties).

Informatie kapitaal = capaciteit van informatiesystemen en technologie Als medewerkers effectief willen opereren, dienen zij te kunnen beschikken over de nodige correcte en actuele informatie. Dit betreft alle nodige informatiesystemen, databases, machines en netwerken nodig om de strategie uit te kunnen voeren. Een vaak gebruikte indicator is de strategische informatiedekkingsratio (actuele beschikbare informatie in relatie tot de toekomstig verwachte behoefte aan informatie).

Organisatie kapitaal = actieklimaat, motivatie, bevoegdheden en afstemming van de hele organisatie Competentie en informatie is niet voldoende om als medewerker bij te dragen tot het succes van de onderneming. Ook de nodige cultuur, motivatie en voldoende vrijheid om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen en te handelen zijn noodzakelijk. Mogelijke meetindicatoren zijn het aantal aangebrachte (en toegepaste) suggesties of verbeteringen per werknemer. Daarnaast moeten de doelstellingen van de verschillende afdelingen of individuen ook afgestemd zijn op die van de onderneming.

Pag. 14


3.2.6.

Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij Hoewel veel ondernemingen voldoende hebben aan deze 4 perspectieven, kan er behoefte zijn in een bepaalde branche aan één of meer extra perspectieven [Kaplan&Norton 1997]. Voorwaarde is echter dat het factoren betreffen die zichtbaar te maken hebben met het concurrentievoordeel of marktleiderschap van de onderneming.

Indien bv. milieu of veiligheid een essentieel aspect uitmaken van de strategie van de onderneming waarop men wil concurreren of meerwaarde scheppen, kan dit als bijkomend perspectief worden toegevoegd. Een andere manier kan zijn om deze bijkomende aspecten te integreren door het toevoegen en invullen van bv de milieu-dimensie in elk van de bestaande perspectieven [Jorissen 1999].

3.2.7.

Oorzaak en gevolg relaties Elke strategie is een samenhangend geheel van veronderstellingen over oorzaak en gevolg relaties, tussen bepaalde acties of initiatieven en de daaruit volgende verwachte effecten of resultaten.

Het meetsysteem dient deze (veronderstelde) relaties tussen doelstellingen en metingen in de vier perspectieven zo expliciet mogelijk weer te geven zodat ze kunnen worden beheerst en geëvalueerd. Iedere meting in de balanced scorecard is dus een schakel in de keten van oorzakelijke relaties die de gewenste resultaten van de strategie verbindt met die elementen die tot die resultaten zullen leiden.

Een goed geconstrueerde scorecard heeft dus een mix van resultaatsmetingen en achterliggende prestatiemotoren. Prestatiemetingen zonder prestatiemotoren geven niet aan hoe de gewenste resultaten worden bereikt, noch vroegtijdige aanwijzingen of de gekozen strategie succesvol is. Omgekeerd kunnen enkel prestatiemotoren wel bepaalde operationele verbeteringen aangeven (vb. cyclustijd), maar ze tonen niet aan of hiermee een bijdrage wordt geleverd aan de uiteindelijk strategische (financiële) doelstellingen van de onderneming.

3.2.8.

Strategiekaarten Een strategiekaart voor een balanced scorecard is een hulpmiddel waarmee een organisatie haar strategie op een coherente, geïntegreerde en systematische manier kan voorstellen. Ze maakt de veronderstellingen waarop de strategie is gebaseerd, expliciet. [Kaplan&Norton 2001].

Een algemeen schema voor de opbouw van een strategiekaart wordt gegeven in Figuur 5. Dit schema kan worden gebruikt als uitgangspunt voor het opbouwen van de eigen strategiemap of om de deugdelijkheid van de scorecards af te toetsen.

Pag. 15


Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&Norton 2001]

De twee hoofdthema’s van het financiële perspectief zijn groei en productiviteit.

Het klantenperspectief bepaalt hoe de groei zal worden bereikt, het verkoopsargument welke strategie hiervoor gevolgd zal worden.

Het interne perspectief bepaalt de bedrijfsprocessen nodig om de gekozen klanten- en financiële strategie te implementeren.

Het leer- en groeiperspectief tenslotte bepaalt de competenties en knowhow nodig om die processen te kunnen uitvoeren.

3.2.9.

Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties In [Kaplan&Norton 2001] wordt beschreven hoe het concept van de Balanced Scorecard werd toegepast in een aantal non-profit en zorgorganisaties. Vaak proberen deze organisaties hun werk zo efficiënt mogelijk te doen om hun missie te realiseren. Optimale bedrijfsvoering is dan meestal het hoofdthema en de scorecard verwordt eerder tot een KPI-lijst van interne procesmetingen.

Met hun voorbeelden tonen Kaplan & Norton aan dat, wanneer deze organisaties deze scorecard opbouwen uitgaande van hun strategie en missie, zij wel degelijk een concurrentievoordeel kunnen opbouwen op andere manieren dan puur optimalisatie van bedrijfsvoering.

Omdat financieel succes meestal niet het hoofddoel is van deze organisaties, is het beter om de structuur van de scorecard of de strategiekaart te wijzigen en de klanten of Pag. 16


belanghebbenden boven aan de hiërarchie te plaatsen. Vaak is de moeilijkheid om juist te bepalen wie de werkelijke klant is. Bij non-profitorganisaties zijn de klanten zowel de donateurs van de financiële middelen, als degene die de diensten ontvangt. Het lange termijn doel of de missie wordt dan bovenaan de scorecard geplaatst (zie Figuur 6).

Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-profit organisaties [Kaplan&Norton 2001] Bij overheidsinstanties kan dit zelfs nog worden uitgebreid. Hier worden de ‘directe klanten’ niet altijd tevredengesteld door de geleverde diensten. Instanties die overtredingen van de wet bestraffen, hebben als ‘echte’ klanten de burgers algemeen en niet de ‘directe klanten’ die de dienst (boete) ontvangen.

De klantperspectieven op het hoogste niveau worden dan (zie Figuur 7):

waarde scheppen = voor de klant (dienstverlening) of burger algemeen (toezicht op regels)

tegen een zo laag mogelijk kost = met dus een doeltreffende organisatie

met blijvende steun van de opdrachtgever = die meestal voor de financiering zorgt (regering)

Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor overheidssector [Kaplan&Norton 2001] p117

Pag. 17


3.2.10. Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem Bij de invoering van het concept van de Balanced Scorecard om te komen tot een gebalanceerd set van meetindicatoren, werd de scorecard ook gepromoot als een volwaardig strategisch managementsysteem.

De scorecard vertelt namelijk het verhaal van de te volgen strategie. Dit verhaal begint met de financiële doelstellingen op lange termijn, en verbindt deze met de opeenvolgende acties die hiervoor nodig zijn op gebieden als financiële procedures, afnemers, interne processen en uiteindelijk de medewerkers en de gebruikte systemen van de onderneming. Het prestatiemeetsysteem wordt dus bepaald vanuit de visie en strategie van de onderneming waarbij de scorecard de opeenvolgende verbanden duidelijk maakt tussen de resultaatsmetingen en de prestatiemotoren die erachter zitten.

De BSC kan dan gebruikt worden als managementlens voor [Kaplan&Norton 1997]:

Het toelichten en vertalen van visie en strategie van de onderneming

De communicatie over de strategische doelstellingen en metingen

De opmaak, planning en coördinatie van de verschillende strategische initiatieven, doelstellingen en streefcijfers

De terugkoppeling van strategische informatie en onderlinge oorzaak-gevolg relaties (leereffect)

Dit werd door Kaplan & Norton geformuleerd in een structuur voor een volledig en geïntegreerd managementsysteem, waarin de formulering en planning van de strategie aan de werkelijke bedrijfsvoering wordt gekoppeld.

Het systeem bestaat uit 6 hoofdassen: (zie Figuur 8)

Fase 1: ontwikkeling van de strategie door de managers op basis van de missie, visie en analyse van de organisatie en omgeving (SWOT, PESTEL)

Fase 2: planning van de strategie d.m.v. strategiekaarten en scorecards, selectie van maatstaven en streefwaarden

Fase 3: afstemmen van de organisatie op de geformuleerde strategie en communicatie naar de medewerkers

Fase 4: planning van de bedrijfsvoering in functie van de strategie en voorzien van de nodige budgetten en resources

Fase 5: evaluatie van de ondernomen bedrijfsvoering, en leren uit problemen

Fase 6: evaluatie van de strategie en bijsturen waar nodig.

Pag. 18


Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem [Kaplan&Norton 2008]

3.2.11. Voor- en nadelen van Balanced Scorecard Jorissen [1999] geeft een overzicht van de voornaamste voor- en nadelen bij gebruik van de BSC:

Voordelen van de BSC: o

geeft 1 overzichtstabel met de belangrijkste kritische succesfactoren voor de onderneming

o

beschermt tegen suboptimalisaties

o

geeft de causale relaties weer tussen verschillende initiatieven en binnen de organisatie

o

is een instrument voor empowerment en communicatie van de strategie naar elk niveau

Nadelen zijn dan: o

de invoering ervan vraagt tijd en is niet eenvoudig

o

het bepalen van welke en hoeveel indicatoren er nodig zijn, is afhankelijk van de onderneming

o

cultuur van het bedrijf moet open staan voor transparante rapportering

o

je krijgt wat je meet: mensen hebben vaak de neiging zich te focussen op wat gemeten wordt en eventueel andere zaken te verwaarlozen. Vandaar nogmaals het belang om tot een evenwichtige scorecard te komen. Pag. 19


3.3. EERL methodiek Een andere methodologie voor het uitwerken van een meetsysteem is ontwikkeld in het Enterprise Engineering Research Lab (EERL) van Virginia Polytechnic Institute and State University (Virginia Tech) [VanGoubergen 2000, 2010].

Hiervoor werden een aantal designprincipes opgesteld waaraan ‘effectieve meetsystemen’ moeten voldoen, zoals:

klaar en duidelijke meetindicatoren, beschreven via een operationele definitie.

met focus op een beperkt aantal belangrijkste meetindicatoren,

die ook indicatie geven van toekomstgerichte prestaties (niet enkel over verleden en heden)

met indicatoren afgestemd op de missie, visie en strategie van de onderneming,

die worden aangepast indien de strategie wordt gewijzigd,

en gebalanceerd zijn over de 4 perspectieven,

de indicatoren moeten binnen het verantwoordelijkheidsdomein (impact- of invloedszone) vallen van de gebruiker.

Voor de implementatie van het meetsysteem zijn volgende criteria van toepassing:

Het meetsysteem moet evenwichtig vertikaal ontplooid worden: top-down doorheen de organisatie.

De verschillende meetindicatoren moeten bottom-up worden geaggregeerd of gecombineerd tot globale meetindicatoren.

De indicatoren moeten doelgebonden zijn, met duidelijke streefwaarden,

die visueel en toegankelijk worden voorgesteld aan de gebruiker in functie van de tijd en trends om het statistisch denken te bevorderen,

zodat de nodige beslissingen eruit kunnen volgen en acties ondernomen indien nodig (PDCA cirkel).

Deze methodologie bestaat uit 8 stappen (figuur Figuur 9)

Pag. 20


Behoefte aan een meetsysteem

1. 1. Definieer Definieer de de nood nood aan aan een een meetsysteem meetsysteem

2. 2. Definieer Definieer wat wat we we doen doen Missie,I/O Analyse, Visie, Assessment v/d omgeving

Ontwerp Implementatie Gebruik

(Kritische succesfactoren)

7. 7.Identificeer Identificeer&& implementeer implementeer initiatieven initiatieven 8. 8.Controleer Controleer de deimpact impactv/d v/d initiatieven initiatieven

Creëer Creëer de de infrastructuur infrastructuur voor voor een een MS MS

3. 3. Definieer Definieer waarin waarin we moeten we moeten uitblinken uitblinken Key Performance Areas (KPA)

Verbeteringsinitiatieven, PDCA review sessies

6. 6.Bepaal Bepaal&& evalueer evalueerde de performance performance

Gebruik Gebruik het het MS MS

5. 5. Implementeer Implementeer het het meetsysteem meetsysteem

4. 4. Definieer Definieer hoe hoe we we weten weten of of we we succesvol succesvol zijn zijn Meetindicatoren, presentatie, data collectie, audit

Metrics Development Matrix, Implementatieplan

Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGoubergen 2000]

1. In stap 1 wordt het algemeen doel en de verwachtingen voor het meetsysteem vastgelegd en welke soort informatie nodig is om hieraan te voldoen. Hier wordt ook het implementatieteam en de infrastructuur vastgelegd. 2. Stap 2 legt de grenzen vast van de organisatie die we willen meten en definieert het doel of toegevoegde waarde van die organisatie d.m.v. missie- en visie beschrijving, SIPOC en SWOT analyses. 3. In stap 3 worden de kritische activiteiten gedefinieerd waarin de organisatie moet uitblinken om het doel te bereiken (KPA’s). 4. In stap 4 worden deze KPA’s ontplooid door het definiëren van de benodigde meetindicatoren waarmee men succes in deze KPA’s kan meten, alsook de benodigde datacollectie en auditering of de indicatoren voldoende gebalanceerd en compleet zijn. 5. Stap 5 omvat de implementatie van het meetsysteem, waarbij de volledige specificatie, datacollectie, presentatie en visualisatie voor elke meetindicator wordt vastgelegd in een Metrics Development Matrix (MDM). Het implementatieplan omschrijft daarnaast ook welke tools, opleiding en communicatiekanalen er nodig zijn.

Pag. 21


6. Bij het gebruik van het meetsysteem komen we vervolgens in de klassieke PDCA cirkel terecht, waarbij: - de meetindicatoren gebruikt worden tijdens de regelmatige Review sessies - de resultaten worden geëvalueerd en acties of verbeterinitiatieven worden bepaald - en de impact van de genomen initiatieven wordt gecontroleerd.

Aangezien de EERL-methodiek uitgaat van de KPA’s gedefinieerd volgens de unieke missie en visie van de organisatie, biedt deze methode volgens de auteurs een grotere flexibiliteit ten opzichte van de BSC.

De vier kerngebieden van de BSC worden wel gebruikt bij het evalueren van elke meetindicator achteraf, voor het beoordelen van de juiste balans.

Pag. 22


3.4. Conclusie In de literatuur bestaat er een veelvoud van mogelijke methoden, raamwerken of schema’s om vanuit de missie, visie en strategie te komen tot een set van meetindicatoren voor de organisatie. Velen zijn varianten op elkaar, leggen hun eigen accenten, maar zijn meestal wel ergens gebaseerd op de vier perspectieven van de balanced scorecard om te komen tot een alomvattend en evenwichtig meetsysteem voor de organisatie.

Het is op basis van de stappen van de EERL methodologie, uitgebreid met de strategiekaarten zoals voorgesteld door Kaplan en Norton, dat we voor de afdeling FMA hierna een geschikte Balanced Scorecard en meetsysteem gaan uitwerken.

Pag. 23


4.

FACILITY MANAGEMENT

4.1. Wat is Facility Management? De norm EN 15221 Facility Management beschrijft Facility Management als “de integratie van processen binnen een organisatie, om overeengekomen diensten te ontwikkelen en in stand te houden, gericht op de ondersteuning en bevordering van de effectiviteit van het primaire proces.”

Facility Management houdt zich dus bezig met het besturen en beheersen van de ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. De doelstelling is het verzekeren van de beschikbaarheid van de gevraagde facilitaire voorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren.

Een facilitaire voorziening is te beschouwen als een resource, een bundeling of centralisatie van gemeenschappelijke activiteiten doorheen het bedrijf. Vanuit alle processen bestaat er een vraag naar facilitaire voorzieningen en op die manier bevordert Facility Management dus alle activiteiten die binnen een organisatie worden verricht. Facility Management moet ervoor zorgen dat mensen zich op hun eigenlijke werk kunnen concentreren, zorgen dat ze er geen oneigenlijke taken bij hoeven te doen.

Facility Management, of in het Nederlands soms vertaald naar facilitair management, is als het ware ontstaan uit de integratie van 3 hoofdactiviteiten: beheer van onroerend goed, onderhoud ervan en diensten [Kincaid 1994]. Op korte tijd is dit echter uitgegroeid tot een volwaardige bedrijfs- en wetenschappelijke discipline en krijgt het meer en meer zijn plaats als apart bedrijfsproces. In de zware industriesector wordt Facility Management echter vaak nog stiefmoederlijk behandeld en vraagt het nog de nodige tijd om zijn gepaste erkenning te krijgen.

Men kan de verschillende facilitaire diensten ook indelen in 2 hoofdcategorieën:

hard services: gericht op gebouwen en installaties, zoals bouwkundig onderhoud, technisch onderhoud van verwarming en verlichting, wegen

soft services: gericht op de gebruikers, zoals de werkplekinrichting, catering, beveiliging en schoonmaak, reisgebeuren.

Facility Management is ook emotioneel geladen, daar het rechtstreeks ingrijpt op de basisbehoeften en verwachtingen van het bedrijf en zijn medewerkers (piramide van Maslow). Secundaire voorwaarden zoals huisvesting en arbeidsomgeving, worden steeds meer erkend in hun belang en hun correlatie tot de tevredenheid en productiviteit van de werknemers, en als manier om zich als bedrijf vooraan te positioneren in de markt en zijn medewerkers aan zich te binden. Pag. 24


In deze optiek betekent goed Facility Management niet enkel een kost, maar ook een meerwaarde voor het bedrijf en het primaire proces.

Facility versus Facilities Management: De termen Facility en Facilities Management worden bij ons nog vaak door elkaar gebruikt, terwijl ze (zeker in Angelsaksische landen) van origine wel een bepaald accentverschil uitdrukken.

De benaming Facility Management is ontstaan in de Verenigde Staten waar "facility" eerder duidt op iets dat wordt gebouwd, geïnstalleerd of gevestigd is. De nadruk ligt meer op het bouwkundige en technische aspect (van vooral administratieve gebouwen).

In Groot-Brittannië spreekt men liever van "facilities", dat meer nadruk legt op de diensten en voorzieningen die gebruikt kunnen worden.

Core versus non-core processen De activiteiten van Facilities Management situeren zich in de ondersteunende processen. Deze worden ook vaak de non-core of niet-kerntaken genoemd van een bedrijf. Wat bepaalt echter of een activiteit non-core is of niet?

Non-core of niet-kern activiteiten, zijn activiteiten die niet rechtstreeks deel uitmaken van het primaire proces. Zij werken als ondersteuning van het primaire proces.

Non-core betekent ook dat deze diensten niet specifiek voor onze industrie bestaan, maar kunnen geoutsourced worden, en door de markt kunnen worden ingevuld.

Non-core betekent echter niet dat deze diensten niet nodig zijn. Zonder deze diensten kan het primaire proces niet blijven functioneren.

4.2. Inhoud van Facility Management Het facilitair management moet zich dus richten naar het specifieke primaire proces van het bedrijf of de organisatie. Door deze verscheidenheid in benodigde diensten, grootte van bedrijf en omgeving, zal er nauwelijks een eenduidig antwoord te geven zijn naar de inhoud van Facility Management.

Volgens Maas&Pleunis [2006] is Facility Management trouwens ook geen statisch maar een dynamisch begrip. In zijn relatief korte geschiedenis is het begrip Facility Management reeds geëvolueerd, door de nieuwe mogelijkheden van technologie en veranderende inzichten. Het primaire proces heeft tegenwoordig een ander verwachtingspatroon van de ondersteunende diensten en besteedt taken uit die vijftien jaar geleden nog als taken van het primair proces werden beschouwd (vb. marketingactiviteiten door callcenters, outsourcing van datacenters, …) of taken die technisch toen niet haalbaar waren (vb. door ontwikkeling ICT).

De invulling van Facility Management wordt ook nationaal en sectoriaal bepaald. In sommige landen ligt de nadruk eerder op huisvesting, in andere op diensten. Tussen de sectoren industrie en de financiële instellingen bestaan ook grote verschillen in voorstelling van inhoud van Facility Management.

Pag. 25


Wel bestaat er overeenstemming over het uitgangspunt dat het er bij Facility Management over gaat om het primaire proces optimaal te ondersteunen.

4.3. Facilitaire processen Het facilitaire proces kan men opsplitsen in 3 niveaus (Figuur 10). Voor de organisatie zijn de facilitaire ondersteunende activiteiten nodig op al deze niveaus om haar doelstellingen te kunnen realiseren.

Op het strategisch niveau wordt het beleid en strategie bepaald van de organisatie: bvb huisvestingspolicy (m²/persoon, standaard gebouw), gewenste kwaliteit gebouwen, investeringsbeslissingen,…

Het tactisch niveau gaat over het ontwikkelen van facilitaire diensten en het contract management: bvb contractoptimalisatie, opvolging SLA’s, variabilisering, budgetbeheersing.

Het operationeel niveau betreft het dagdagelijks beheer van facilitaire voorzieningen, met name de uitvoering, aansturing, werkvoorbereiding en opvolging van de service providers.

Tussen het tactische en het operationele niveau wordt de vraag van de medewerkers voortdurend afgestemd op de geleverde diensten (vraag- en leveranciersmanagement).

Strategisch Beleid en strategie

Tactisch innovatie en product/diensten ontwikkeling

Vraag management

Leveranciers management

Operationeel dagelijkse uitvoering en opvolging

Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [Neve 2010]) De laatste jaren was er binnen de wereld van Facility Management een evolutie te merken in de zienswijze op outsourcing met betrekking tot deze verschillende niveaus. Het operationele is meestal per definitie geoutsourced, terwijl sommige bedrijven sinds 2000 ook stappen hebben gezet naar het outsourcen van het tactische tot zelfs een stuk van het strategische niveau. Het spreekt voor zich dat de afhankelijkheid van de externe partner steeds toeneemt, en dat het cruciaal is om steeds de nodige transparantie en controle te behouden.

Pag. 26


4.4. Waarom prestatiemeting in Facility Management? Zoals voor elke bedrijfsproces is, vanuit het klassieke managementperspectief, een vorm van prestatiemeting nodig ter ondersteuning van het management beslissingproces en de dagdagelijkse operaties binnen de facility organisatie zelf.

De prestatiemeting moet hierbij niet enkel focussen op de kosten van het facilitair proces maar ook op haar bijdrage tot de uiteindelijke doelstellingen van de organisatie. De selectie van deze prestatie-indicatoren is afhankelijk van de gebruiker (klanten vragen meer output-gerelateerde indicatoren, leveranciers meer proces-gerelateerd) en van de aard van de organisatie. Onderzoek toont aan dat meetindicatoren anders worden bekeken voor normale bedrijfsprocessen dan voor Facility Management. [Lavy et al. 2010].

Specifiek voor Facility Management is prestatiemeting ook nodig en nuttig voor

het meten van het effect of bijdrage van het Facility Management op de kernprocessen van het bedrijf, zoals klanttevredenheid en service delivery.

de verrechtvaardiging van Facility Management als proces richting het hoger management, daar dit nog te vaak als een pure nodeloze kost wordt aanzien

de vergelijking tussen verschillende organisaties (benchmarking)

4.5. Indeling meetindicatoren in Facility Management Door de aard van Facility Management waarbij uiteenlopende activiteiten worden gegroepeerd, bestaat er een grote variëteit aan zeer uiteenlopende meetindicatoren. In de literatuur vindt men meerdere publicaties die elk hun aangepaste categorisering van deze meetindicatoren hanteren, telkens met het doel de veelheid aan mogelijke indicatoren te structureren voor een makkelijkere toegankelijkheid [Lavy et al. 2010]. Deze lijsten dienen dan als input voor het opstellen van een eigen meetsysteem.

Deze meetindicatoren kunnen enerzijds worden ingedeeld in [Douglas 1996]:

Kost gerelateerd: zijn kwantitatief van aard en geven korte termijn feedback

Niet kost gerelateerd: zijn kwalitatief van aard en geven eerder lange termijn visie.

Anderzijds kan men 4 hoofdassen onderscheiden voor prestatiemeting voor het facilitaire gebeuren [Sapri 2005, Lavy et al. 2010]:

Fysisch: gerelateerd aan de conditie van gebouwen zoals structuur, HVAC, onderhoudbaarheid

Functioneel: gerelateerd aan gebruikers en de functie van gebouwen zoals ruimte, layout, veiligheid, flexibiliteit

Financieel: kostgerelateerd zoals kapitaalkost, onderhoudskost, energie, life-cycle kost

Enquête gebaseerd: gebaseerd op de opinie van respondenten zoals klanttevredenheid

Pag. 27


4.6. Benchmarking in Facility Management Volgens Sapri & Pitt [2005] is benchmarking ten gronde een methode voor kostreductie. Meer algemeen definiëren ze benchmarking als “een continu, systematisch proces voor het vergelijken van de eigen producten, services en bedrijfsprocessen met die van organisaties die beschouwd worden als zijnde te werken volgens de best practices, met als doel om de eigen organisatie te verbeteren.”

Volgens Maas&Pleunis [2006] kan men het benchmarkingproces splitsen in twee delen: de methoden en de metingen.

Benchmarkmetingen geven inzicht in de kwantitatieve gegevens, het vergelijken van facilitaire kengetallen ten opzichte van referentieorganisaties.

Benchmarkmethoden geven meer inzicht in de vraag ‘waarom’, en leidt tot de best practices die dan in de eigen organisatie kunnen worden geïmplementeerd om te komen tot verbetering.

In Facility Management in administratieve omgevingen is de term benchmarking als meetsysteem van financiële of prestatiegebonden kengetallen ondertussen goed ingeburgerd. In grote productieomgevingen is het echter niet steeds evident om over dezelfde processen of services te spreken om te kunnen benchmarken tussen verschillende sites of industrieën. Elke fabrieksomgeving en site heeft zijn eigen geschiedenis en verworvenheden welke vaak een directe impact hebben op de werkplek, werkomgeving of geleverde facilitaire diensten.

Velen zien benchmarking ook nog als enkel kosten vergelijken, terwijl verschillende andere aspecten van Facility Management kunnen worden gebenchmarked, zoals ruimtegebruik, de effectiviteit en kosten van het FM management of de helpdesk. Meestal wordt het benchmarkingproces echter niet verder gezet om te komen tot het waarom en te leren van de best practices om de eigen processen te optimaliseren en te vernieuwen. Ook factoren gerelateerd aan het primaire proces kunnen en moeten worden gebenchmarked zoals klanttevredenheid, dienstverlening, reactiviteit, …

Volgens Maes&Pleunis [2006] heeft de overdreven aandacht voor kosten de afgelopen jaren in sommige gevallen geleid tot verschraling van de dienstverlening. In de toekomst zal meer aandacht nodig zijn voor de toegevoegde waarde die facilitaire organisaties hebben voor het primaire proces in plaats van enkel te focussen op het minimaliseren van de facilitaire kosten.

Maas&Pleunis wijzen er ook op dat het voor een goede benchmarking van groot belang is om te kijken naar de inhoud en het prestatieniveau van de facilitaire producten en diensten. Dit wordt vaak over het hoofd gezien waardoor appels met peren worden vergeleken tussen verschillende organisaties.

Pag. 28


Het is uiteindelijk nodig om een objectief beeld te krijgen van

de inhoud en de eenduidigheid van de cijfergegevens

de verschillen in de kwaliteit, inhoud en voorzieningen van de geleverde diensten,

de perceptie door de klant van de dienstverlening van de geleverde services

de gebruiksintensiteit van de voorzieningen.

Ook de verschillen in het specifieke van de organisatie (vb. zware industrie versus administratieve omgeving, uitgestrektheid van de site, locatie, …) worden vaak niet in beschouwing genomen bij benchmarking.

Het ontwikkelen van een goed prestatiemeetsysteem van de eigen dienstverlening in al zijn aspecten is dan ook van cruciaal belang als eerste stap om correct te kunnen benchmarken met andere bedrijven of organisaties. Daarnaast is bij elke benchmarking het vastleggen van een zelfde scope van diensten absoluut noodzakelijk om effectief te kunnen vergelijken.

Pag. 29


5.

ARCELORMITTAL GENT EN DE AFDELING FACILITIES MANAGEMENT

5.1. Situering van de afdeling binnen het bedrijf Hieronder wordt een korte beschrijving gegeven van het bedrijf ArcelorMittal (AM) en de site te Gent. (bron: website www.arcelormittal.com)

5.1.1.

ArcelorMittal ArcelorMittal is het grootste staalbedrijf ter wereld met 280.000 werknemers in meer dan 60 landen. Het bedrijf is het resultaat van de samensmelting tussen de twee grootste staalbedrijven ter wereld, Arcelor and Mittal Steel. ArcelorMittal is de marktleider in alle grote wereldmarkten zoals automotive, constructie, household appliances en verpakkingen. Verder blinkt het bedrijf uit op vlak van R&D en technologische ontwikkelingen alsook op het vlak van het ontginnen van grondstoffen. ArcelorMittal beschikt tevens over een wereldwijd distributienetwerk.

ArcelorMittal heeft industriële activiteiten in 27 landen verdeeld over de 4 continenten en is actief in alle geografische markten zowel de emerging markets als de westerse. ArcelorMittal is de nummer één in vijf subcontinenten: Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Afrika, West-Europa en Oost-Europa en in het Gemenebest van Onafhankelijke Staten. Bovendien is de Groep de grootste buitenlandse staalproducent in China. In 2010 had ArcelorMittal een staalproductie van 90,6 miljoen ton, goed voor zowat 8% van de wereldproductie.

De missie van ArcelorMittal is duidelijk: zich vestigen als wereldwijde referentie in de staalindustrie. Dat kan door drie waarden consequent na te streven:

“Leadership”: AM wil toonaangevend zijn, niet alleen in de staalindustrie maar ook erbuiten.

“Quality”: AM wil zijn klanten enkel de beste kwaliteit leveren en rekent daarvoor op de inzet van bekwame en geschoolde medewerkers die streven naar een optimale dienstverlening.

“Sustainability”: AM wil zich duurzaam integreren in de omgeving waarin het actief is.

Dankzij deze kernwaarden engageert ArcelorMittal zich te werken op een verantwoordelijke manier met respect voor veiligheid, gezondheid en welzijn van zijn werknemers, leveranciers en gemeenschappen waar het actief is.

Pag. 30


5.1.2.

ArcelorMittal Gent ArcelorMittal Gent (de nieuwe naam van Sidmar) is een maritiem en geïntegreerd staalbedrijf, één van de meest geïntegreerde staalproducenten binnen ArcelorMittal. Elke stap van het productieproces vindt op de site plaats, van de aanvoer van grondstoffen tot het bekleden van staal en de productie van lasergelaste vormstukken. Jaarlijks levert ArcelorMittal Gent 5 miljoen ton vlakke staalplaat aan automobielklanten en aan de industriële sector; allerlei kwalitatieve toepassingen zoals huishoudapparaten en meubilair zijn dus gemaakt van dit staal. Met ongeveer 5.000 werknemers is het de grootste privéwerkgever van de provincie OostVlaanderen. De kennis en de inzet van de medewerkers vormen enkele van de belangrijkste troeven. Zij spelen immers een onmisbare rol om onder andere de veiligheid, de kwaliteit en de productiviteit verder te verhogen.

ArcelorMittal Gent draagt 4 personeelswaarden hoog in het vaandel:

Respect: Respect voor collega’s, chefs en medewerkers, voor klanten en leveranciers, voor alle mensen waarmee ArcelorMittal Gent samenwerkt.

Openheid: Opdat iedereen zich nauw betrokken voelt bij zijn/haar dagelijkse activiteiten en bij ArcelorMittal Gent, is luisterbereidheid en tijd maken voor het doorgeven van informatie aan collega’s over de grenzen van afdelingen heen, belangrijk.

Subsidiariteit: Verantwoordelijkheid geven aan mensen op de juiste plaats maakt een onderneming efficiënt en verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Het stimuleert hen om hun taken zelfstandig uit te voeren, zelf initiatief te nemen en hen zo te laten groeien in hun job.

Samenwerking: Een goede onderlinge samenwerking over functies en afdelingen heen is de basis voor een aangename werksfeer waarin elke medewerker zich goed voelt.

5.1.3.

Vroegere afdeling Facilities Management Sinds 2004 bestaat binnen ArcelorMittal Gent (AMG) de ondersteunende afdeling Facilities Management of FMA. Deze afdeling beheert een aantal diensten, zogenaamde non-core activiteiten, die de kernactiviteiten of het primaire proces van het bedrijf (=staal maken) zo efficiënt mogelijk ondersteunen.

Tot nu toe beperkte de scope van FMA zich vooral tot een aantal soft services of diensten voor AMGent zoals catering (bedrijfsrestaurant, soepbedeling in fabriek), reisbureau, interne verhuisdienst, drukkerij (documenten planafdruk, archivering), ruimtebeheer (optimale benutting interne bureelruimte), post (intern+extern) en vervoer (pakketjes, medewerkers, directie).

Pag. 31


5.2. Transformatie – Plan2009 Als antwoord op de wereldwijde economische crisis die eind 2008 begon, en die zeker in de staalindustrie hard toesloeg, lanceerde AMGent het Plan2009. Dit transformatieproject werd uitgerold om de vaste kost te verminderen, om de kosten maximaal te variabiliseren en dus beter te kunnen afstemmen op het productievolume bij verlaagde productie in tijden van crisis, en om meer te werken met externe contractanten en tijdelijke krachten. Doelstellingen bij deze oefening waren:

Stijging van de efficiëntie van productie, onderhoud en ondersteunende diensten

Stijging van de flexibiliteit in productie en onderhoud

Variabilisering van de kosten door outsourcing van bepaalde activiteiten

Het interne personeelsbestand werd afgestemd op een productievolume van 80% capaciteit. Bij hogere productie worden tijdelijke krachten ingezet.

Plan2009 had vooral een grote invloed op de verschillende onderhoudsdiensten. Deze werden gereorganiseerd om van tijd-gebaseerd onderhoud meer naar tonnage-gebaseerd onderhoud te gaan. Ook de outsourcing van bepaalde onderhoudsactiviteiten en het inzetten van externe contractanten en interims kaderde in dit plan.

Tijdens deze reorganisatie werd de afdeling FMA uitgebreid met een aantal hard services. Naast de uitbating van de refters kwamen ook de onderhoudsactiviteiten van de residentiële infrastructuur, wegen en technieken onder beheer van de afdeling FMA, inclusief de nieuwbouwprojecten en renovaties voor die residentiële infrastructuur.

Dit betekent dat FMA nu ook instaat voor de bouw, het onderhoud en de schoonmaak van de residentiële gebouwen, van alle wegen op het terrein en van alle residentiële technieken (verlichting, sanitair en HVAC) op de site. Deze activiteiten werden overgenomen van 2 andere afdelingen (studiedienst en algemene diensten - ALD) en gecentraliseerd binnen FMA.

Ikzelf ben piloot en projectleider van dit transformatieproject voor de afdeling FMA sinds begin 2009. In de loop van 2009 werd de nieuwe organisatie uitgetekend, de scopewijzigingen gevalideerd en de nodige resources bepaald. Het uitrollen ervan gebeurde in verschillende fasen van begin 2010 tot 2011.

Februari 2010: uitbreiding met de nieuwe sectie refters & kleedzalen

April 2010: uitbreiding met een eerste scope technieken (verlichting, HVAC)

Juni 2010: uitbreiding met de service contracten schoonmaak gebouwen

September 2010: uitbreiding met de service contracten voor wegen

Januari 2011: uitbreiding met de scope residentiële gebouwen en wegen

Februari 2011: verdere uitbreiding scope technieken (airco’s, sanitair)

Vanaf hier bedoelen we met de afdeling FMA telkens de actuele uitgebreide organisatie.

Pag. 32


5.3. Afdeling Facilities Management Binnen de afdeling FMA wordt de uitvoering van diensten zoveel mogelijk geoutsourced en uitgevoerd via raamcontracten met externe partners (service providers). Dit is momenteel reeds zo voor catering, schoonmaak, reisbureau en onderhoud van verlichting, HVAC en sanitair. FMA zorgt dan voor het beheer en de efficiënte opvolging van deze contracten met bijhorende KPI’s en SLA’s en het behandelen van meerwerken en klachten. Dit omvat het correct beheer en de opvolging van de service contracten, zodat de gevraagde dienst geleverd wordt aan de interne klant op het gevraagde moment, met de gepaste kwaliteit, reactietijd en kost volgens de overeengekomen afspraken in het contract met de service provider.

Bij ontbreken van raamcontracten staan de medewerkers van FMA in voor het correct opvolgen van de werken uitgevoerd door de aannemers op projectbasis of in regie. Voor het onderhoud van gebouwen en wegen is er nog geen raamcontract maar wordt er hoofdzakelijk gewerkt met een aantal vaste externe aannemers.

Niet alle uitvoering gebeurt echter extern. FMA heeft namelijk ook een sociale functie binnen het bedrijf. De uitvoering van enkele diensten wordt daarvoor bewust intern gehouden (geen outsourcing), om zinvol werk te geven aan interne medewerkers die om medische redenen niet meer in het normale productie- of onderhoudsproces kunnen functioneren. Deze worden dan tewerkgesteld in de secties Drukkerij, Verhuisdienst of Refters en Kleedzalen (soft services).

Het principe van onze nieuwe organisatie is dus:

Outsourcing van niet-kern activiteiten die (beter) door de markt kunnen worden ingevuld

Behoud van voldoende ‘know-how’ bij eigen personeel om de activiteiten op te volgen

Variabilisering van de kosten

Aansturen van budgetten en strategische beslissingen

Vervullen van de sociale rol voor de medisch herplaatste medewerkers.

Vanuit FMA wordt dus een variëteit aan uiteenlopende activiteiten aangestuurd: van drukwerk, over catering, tot onderhoud van daken of verlichting en nieuwbouw van kantoren. Centraal staat echter het verlenen van deze services aan alle medewerkers op een kostenefficiënte manier, wat betekent dat de aanvraag van de klant zo snel en zo efficiënt mogelijk moet worden beantwoord, hetzij door interne of door externe uitvoerders.

Daarnaast is de afdeling FMA ook nog verantwoordelijk voor het

Ruimtebeheer = beheer van de residentiële ruimte, oppervlakten en ‘wie zit waar’

GIS of Geografisch Informatiesysteem = informatiesysteem met ruimtelijke gegevens (tekeningen) van alle gebouwen, leidingen, kabels, etc.

Pag. 33


5.4. Organogram FMA Globaal bekeken bestaat de afdeling uit 2 grote groepen (zie Figuur 11):

interne activiteiten met lijnfuncties en met eigen mensen in de uitvoering,

en een ondersteunende groep voor de contractopvolging en onderhoudsactiviteiten, waarbij de uitvoering gebeurt via externe aannemers of service providers.

FMA

INTERNE activiteiten

• Verhuisdienst • Documentenbeheer & vervoer • Refters en kleedzalen

Ondersteuning & Residentiële Infrastructuur 1. Soft services vb catering, reisburo, receptie, belbus,

Externe Contract Beheerder - ServiceDesk - Opvolging

2. Onderhoud Resid.Infrastr.: vb Res.gebouwen, banen, verlichting, sanitair, HVAC 3. Nieuwbouw & renovatie Resid. Infrastructuur

- Ondersteuning - Studie & project

4. GIS & Ruimtebeheer

Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management Voor de dagelijkse opvolging van de service contracten wordt samengewerkt met een Externe Contract Beheerder of ECB. Dit is een externe partner die gespecialiseerd is in het aanbieden en beheren van facilitaire diensten voor andere bedrijven. De medewerkers van de ECB doen de dagelijkse controles en opvolging van de werken en de service providers, plaatsen bestellingen en verrekenen de weekstaten. De ECB bemant de centrale helpdesk, verwerkt de meldingen en aanvragen en levert ondersteuning bij contractherzieningen en projecten.

Een principe-organogram is weergegeven in Figuur 12. De volledige afdeling bestaat uit een 140-tal medewerkers. De meeste medewerkers zijn tewerkgesteld in de onderste takken van het organogram (lijnfuncties). De ondersteuningsgroep bestaat uit een 20-tal medewerkers voor de contractopvolging en het onderhoud. De omzet aan contracten en onderhoudsprojecten is een 13 Mio€ per jaar. Daarbovenop komen nog de nieuwbouwprojecten.

Pag. 34


Afdelingshoofd Ondersteuning/Contractopvolging

- residentiële bouwkunde - residentële technieken - diensten&ondersteuning - GIS & Ruimtebeheer

Document beheer

Doc beheer

Archief

Verhuis dienst

Vervoer

Externe Contract beheerder

Refters& Kleedkamers

Dag

2pl

Catering

Ploeg A Ploeg B Ploeg C Ploeg D

Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Management

5.5. Facilities Management in de staalindustrie Het primaire proces van ArcelorMittal Gent is de productie van staal. Bij dit proces worden naast machines, ook arbeiders en bedienden ingezet. Facilitaire ondersteuning van het primaire proces betekent dus ook de directe ondersteuning van de werknemers die rechtstreeks deel uitmaken van het primaire proces, zowel door het aanbieden van diensten (catering, post, schoonmaak,..), als het onderhoud van hun werkomgeving (kleedkamers, douches, kantoren, …).

Het dient te worden opgemerkt dat het specifieke van een industriële omgeving van een groot staalbedrijf een andere omgeving betekent dan de gebruikelijke, eerder kantoorgerichte omgevingen waarin het facilitaire gebeuren zich meestal afspeelt. Dezelfde facilitaire services die in grote administratieve kantoorgebouwen worden geleverd moeten bij AMGent worden geleverd binnen een omgeving met geheel andere risico’s (bvb gas, explosie) en omgevingsomstandigheden (bvb vervuiling, lawaai, in de productiehal).

Terwijl de beschikbare literatuur over meetsystemen en lijsten van KPI’s meestal betrekking heeft op deze administratieve omgevingen, dienen we bij het opzetten van een meetsysteem het specifieke van een site als AMGent in acht te nemen.

Bijkomend wordt FMA geconfronteerd met verschillende types van klanten, waarbij de arbeiders in de productie of onderhoud, of de bedienden in de administratieve ondersteunende afdelingen, sterk verschillende behoeften hebben alsook een verschillende verwachting van servicegraad.

Pag. 35


Bijkomende moeilijkheden voor bepaalde facilitaire diensten op AMG ten opzichte van de gewone kantooromgeving zijn de uitgestrektheid van de site, de verwevenheid tussen het industriële productieapparaat, en de verspreidheid van de verschillende ‘assets’ (gebouwen en technieken) en de gebruikers (ca 1000 ha).

5.6. Beschrijving van het huidig meetsysteem van FMA Binnen de afdeling Facilities Management werden er vroeger reeds enkele meetindicatoren bijgehouden voor de reeds bestaande secties of bestaande soft service contracten. Deze werden binnen de afdeling de ‘balanced scorecards’ genoemd. Voorbeelden van deze indicatoren voor de sectie Catering en Documentenbeheer zijn weergegeven in Bijlage A. Het betreft vooral een volumetrische rapportering van de bestaande activiteiten en een oplijsting van de uitbatingskosten van de sectie.

Daarnaast hebben bepaalde bestaande service contracten (schoonmaak, onderhoud technieken) ook contractuele Service Level Agreements of SLA’s, die worden bijgehouden en gerapporteerd door de service provider op de maand- of kwartaalvergaderingen.

Voor de nieuwe secties en bijgekomen activiteiten zoals refters en kleedzalen en het onderhoud van gebouwen en wegen zijn er nog geen meetsystemen voorhanden. Door de introductie van een externe partner (ECB) is ook de nood ontstaan aan metingen voor het opvolgen van hun activiteiten en prestaties.

Pag. 36


6.

TOEPASSING METHODIEK VOOR AFDELING FMA

6.1. Projectaanpak De voorgaande theoretische benadering van meetsystemen en balanced scorecards, werd nu toegepast voor het ontwikkelen van een nieuwe strategische oriëntering voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA) van AMGent en voor het opzetten van een balanced scorecard en bijhorende meetindicatoren, vooral voor de nieuwe activiteiten waarmee de afdeling is uitgebreid tijdens het transformatieproject (Plan2009).

In de loop van het voorbij jaar heb ik, stapsgewijs en in samenwerking en overleg met de verschillende collega’s (sectie OFM/ondersteuning FMA, plus de externe contractbeheerder) en het afdelingshoofd, de vernieuwde strategie en bijhorende meetindicatoren voor de afdeling uitgewerkt op basis van de EERL-methodiek en de stappen van Kaplan&Norton. Hiertoe werden de verschillende stappen van de EERL methodiek doorlopen, waarvan de resultaten verder in dit hoofdstuk zijn beschreven.

Projectteam Tijdens de transformatieoefening in 2009 was er een specifiek team vrijgemaakt om de reorganisatie van de afdeling FMA voor te bereiden en uit te werken onder mijn leiding. Het ontwikkelen en opzetten van een meetsysteem en bijhorende KPI’s behoorde ook tot de opdracht van dit transformatieteam. Doel was om deze metingen op te zetten aansluitend op de implementatie van de uitbreiding en de reorganisatie. Na de eerste implementaties en overdrachten van activiteiten in 2010, werd het team afgeslankt waardoor er voor het opstellen van de meetindicatoren nog slechts 3 van de 5 teamleden in de afdeling aanwezig waren (ondersteuningsverantwoordelijken). Door de operationele werkbelasting waren deze collega’s en ikzelf slechts beperkt beschikbaar om hieraan te werken, waardoor het project over langere tijd is uitgelopen.

Missie en visie De nieuwe of herwerkte missie en visie van de uitgebreide afdeling FMA werd opgemaakt tijdens een aantal brainstormsessies en overlegmomenten met het afdelingshoofd en de ondersteuningsverantwoordelijken van de afdeling om tussentijdse versies te bespreken. Deze visie werd ook getoetst aan de doelstellingen van het oorspronkelijke transformatieplan Plan2009. Voor de SIPOC en SWOT-analyses voor de uitgebreide afdeling kon worden gesteund op de SWOT-analyses van de verschillende deelprocessen die tijdens de transformatieoefening in 2009 met het hele transformatieteam werden opgemaakt.

Pag. 37


Strategiemap, KPA’s en KPI’s Vervolgens werd de nieuwe strategie voor de afdeling FMA uitgewerkt en de belangrijkste kritische succesfactoren om die strategie te verwezenlijken bepaald. Op basis van een initiële brainstormsessie heb ik een strategiemap opgesteld. Dit was een stapsgewijs proces waarbij een aantal verschillende versies werden besproken met het afdelingshoofd en de ondersteuners, alvorens tot het finale resultaat te komen. Deze strategiemap geeft de strategische thema’s weer waar de afdeling FMA uiteindelijk moet in uitblinken. In eerste instantie kan gefocust worden op een beperkt aantal KPA’s die als eerste prioriteit dienen te worden aangepakt. Om te komen tot de verschillende KPI’s werd een brainstormsessie gehouden waarbij voor de verschillende KPA’s een eerste lijst met mogelijke KPI’s werd opgesomd (zie Bijlage B). Op basis van deze brainstormsessie werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en ingedeeld in een duidelijke hiërarchie. Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste voorstellen verder werden verfijnd in onderling overleg met de collega’s.

Implementatie van het meetsysteem De gekozen KPI’s heb ik dan verder uitgewerkt en gestructureerd in een Metrics Development Matrix of MDM. Voor de uitwerking en rapportering van de verschillende meetindicatoren werd samengewerkt met verschillende collega’s binnen de afdeling. Ieder gaf hier zijn eigen inbreng en ondersteuning, zowel op inhoudelijk gebied en keuze van indicatoren, als de praktische uitwerking van de rapportering, visualisering of data-collectie voor de verschillende KPI’s. Een aantal van de voorgestelde KPI’s (voor de prioritair aan te pakken KPA’s) is reeds uitgewerkt. Voor andere is de data of de benodigde software om deze te capteren momenteel nog niet voorhanden of nog in ontwikkeling. Een aantal meetindicatoren kunnen pas worden uitgewerkt begin 2012, na implementatie van de helpdesk-webtool en SAP PM.

Gebruik van het meetsysteem De eerste reviews met de reeds beschikbare indicatoren zijn reeds uitgevoerd en worden hierna ook beschreven om de bruikbaarheid van de gekozen KPI’s aan te tonen.

Voor een aantal succesfactoren en meetindicatoren zijn de uitgewerkte drill-down indicatoren en daaruit volgende acties of bijsturingen beschreven.

Ook reeds bestaande meetindicatoren van bestaande service contracten werden getoetst aan de nieuwe strategiemap en geëvalueerd op hun volledigheid volgens de balanced scorecard.

De verschillende acties en projecten die werden gedefinieerd tijdens het transformatieproject werden getoetst aan de gekozen KPA’s en KPI’s, om te zien of de juiste projecten waren gekozen in functie van de strategie.

Hieronder worden de verschillende stappen die werden doorlopen in het ontwikkelingsproces, meer in detail toegelicht.

Pag. 38


6.2. Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem In paragraaf 4.4 hebben we het nut en de noodzaak van meetsystemen en indicatoren algemeen binnen Facility Management reeds toegelicht.

Ook voor de afdeling FMA geldt:

dat kostenbesparingen een prioriteit blijven binnen de ArcelorMittal groep, en een afdeling als Facilities Management meestal enkel als pure kost wordt aanzien. Het is dan ook nodig om de meerwaarde en de goede werking van de afdeling te kunnen aantonen met cijfers.

dat de helpdesk diensten levert voor alle medewerkers van ArcelorMittal Gent. Het is dan ook nodig om zo objectief mogelijk via cijfers de tevredenheid van de gebruikers en de effectiviteit van die service en geleverde diensten door FMA te kunnen opvolgen.

dat vele diensten geleverd worden door service providers. Daarom moet er een meetsysteem zijn om de goede werking en kwaliteit van de geleverde diensten aan te tonen volgens de contractuele overeenkomst (zodat we krijgen waarvoor we betalen).

dat men tussen de verschillende sites van ArcelorMittal ook de afdelingen Facilities Management wil benchmarken om te komen tot best practices in alle sites.

Door de transformatie, met enerzijds de scope-uitbreiding van de afdeling FMA en anderzijds de gewijzigde organisatie met de samenwerking met de externe partner, is het nodig om het bestaande meetsysteem van de afdeling te herzien.

Specifiek dient dit te worden aangepast en uitgebreid met:

metingen om de werking van de externe partner (ECB) en de helpdesk op te volgen (SLA’s)

metingen of onderhoud van technieken, gebouwen en wegen goed verloopt en wat de kost ervan is

metingen voor de nieuwe sectie refters & kleedzalen

aanpassen van het bestaande meetsysteem en KPI’s aan de nieuwe strategie en organisatie

Tussen de verschillende meetindicatoren kan men ook een zekere hiërarchie definiëren:

Metingen of de afdeling FMA goed werkt en zijn doelstellingen bereikt

worden gevormd door metingen over hoe goed de opvolging is van de service providers of dus de kwaliteit van de opvolging door de ECB,

welke op zijn beurt gevormd worden door metingen over de kwaliteit van uitvoering van service provider of interne sectie.

Pag. 39


6.3. Stap 2: Missie en visie van FMA 6.3.1.

Oorspronkelijke opdracht FMA De oorspronkelijke opdracht bij de start van de afdeling FMA in 2004 was

Ondersteunende diensten leveren aan interne klanten.

Streven naar hoge klanttevredenheid met snelle responstijden in een goede communicatie met de aanvrager.

Efficiëntere sturing van diensten door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid zijn in de organisatie.

Kostenbesparingen realiseren door uitvoering van projecten, door efficiëntieverhoging en door de opvolging van service contracten met externe service providers.

Door de transformatie in 2010 en de aanzienlijke uitbreiding van de opdracht, dient deze missie te worden bijgestuurd.

Opmerking:

Met klant bedoelen we de gebruikers van de door FMA aangeboden diensten. Afhankelijk van de specifieke dienst, kan dit alle werknemers van AMGent zijn.

6.3.2.

Met medewerkers bedoelen we de werknemers van de afdeling FMA.

SIPOC-analyse FMA Om de omvang en het bereik van de nieuwe organisatie duidelijk te omlijnen voor het meetsysteem en de gebruikers ervan, maken we gebruik van de SIPOC analyse.

De SIPOC analyse is een schema voor het gestructureerd weergeven van

Suppliers: de partijen die de input van het proces leveren (organisaties, mensen, systemen)

Inputs: grondstoffen nodig om het proces uit te voeren (materiaal, informatie, mensen, etc.)

Processes: waardetoevoegende activiteiten in de afdeling (omzetten inputs in outputs).

Outputs: producten en diensten die het proces voortbrengt en de klant wenst en gebruikt.

Customer: klanten die de outputs ontvangen en gebruiken (organisaties, mensen, systemen)

Een SIPOC wordt in de regel van binnen naar buiten opgesteld. Hierbij is de eerste stap het beschrijven van het proces. Vervolgens worden de output en de klanten benoemd. Tot slot worden de input en de leveranciers op een rij gezet.

De SIPOC analyse voor de afdeling FMA is weergegeven in Figuur 13.

Pag. 40


Suppliers/ providers

Inputs

Value-adding Processes

Outputs

Customers

aanvragen

snel en correct behandelen van aanvragen

oplossingen

eindgebruikers

klachten

correct afhandelen van klachten

diensten

eindgebruikers

alle medewerkers

meldingen

aanbieden diensten op uniforme manier

services

alle medewerkers

ontzorging van de klant

interventies

centrale helpdesk management

vragen

uniformisering aanbod

kostenbesparingen

afdelingen vh bedrijf

doelstellingen

zoeken naar kostenbesparingen

rapportering

management

centralisering verspreide diensten

verbeterprojecten

eigen personeel

uitvoeringsgegevens

analyse werking geleverde diensten

diensten

controle uitvoering werken

voorschriften

service providers

specialistische kennis

correct opvolgen/afrekenen van service contracten

begeleiding

service providers

aannemers

personeel

SPOC voor service providers

opvolging

aannemers

facturen

veiligheidsmotivatie van providers/personeel

bestellingen


eigen personeel

Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA

De SIPOC analyses voor de nieuwe secties van de afdeling FMA zijn te vinden in Bijlage C.

6.3.3.

Missie van AMGent In een interview in het bedrijfsblad ONE van maart 2011, werd door de directie nogmaals de koers uitgezet die we moeten varen in de veranderde economische omgeving waarin we ons bevinden sinds de crisis van het najaar 2008. Wim Van Gerven, CEO AMGent, omschreef dit als volgt: “Veiligheid, een hoge efficiëntie, productiviteit en bedrijfszekerheid, kosten efficiëntie en sociale stabiliteit: daar draait het om. Wil je het samenvatten in één woord, ‘betrouwbaarheid”. [ONE maart 2011]

Rekening houdend met deze doelstellingen en de kernwaarden van het bedrijf, werd de oorspronkelijke missie van de afdeling FMA herwerkt en uitgebreid.

6.3.4.

Nieuwe Missie van FMA De missie van FMA is het leveren van een aantal ondersteunende diensten, via interne of externe uitvoering, ter ondersteuning van de interne klanten en bedrijfsprocessen van AMGent, volgens afgesproken responstijden, in een goede communicatie met de aanvrager en op een kostengunstige manier.

Dit omvat

zorgen voor een veilige, gezonde en aangename werkomgeving voor alle interne en externe medewerkers van AMG (arbeiders/bedienden/kaders) met respect voor het milieu en energieverbruik.

de centralisatie van non-core activiteiten die verspreid zijn in de organisatie voor het realiseren van kostenbesparingen of efficiëntieverhoging. Pag. 41


outsourcen van die activiteiten waar een externe service provider een meerwaarde kan brengen.

het opvolgen van een veilige en effectieve uitvoering van de aangeboden facilitaire diensten, geleverd door interne medewerkers of service providers.

zorgen voor het onderhoud van de residentiële infrastructuur en technieken en het uitvoeren van de bijhorende investeringsprojecten.

organiseren van een optimaal en kostenefficiënt ruimtebeheer op AMGent en up-to-date houden van het GIS-systeem.

organisatie van zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling voor de medisch gemuteerde medewerkers.

Voor de operationele secties met interne uitvoering kan deze missie nog verder worden gepreciseerd:

Missie sectie Refters en kleedzalen:

het aanbieden van veilige en reine kleedkamers en douches en een aangename en propere refter en eetomgeving aan alle medewerkers.

Missie sectie Documentenbeheer, archief en vervoer:

maximale centralisatie en opvolging van archieven en documentenbehandeling.

het leveren van snelle, kostenefficiënte en kwaliteitsvolle documentenservice en vervoersdiensten naar tevredenheid van de eindklanten.

Missie sectie Verhuisdienst & meubilair:

het verzorgen van een snelle en zorgeloze verhuis voor alle medewerkers.

het leveren van afdoende en gestandaardiseerde kantoorinrichting voor alle medewerkers.

6.3.5.

Visie van FMA FMA streeft naar

een aangename werkomgeving met hoge klanttevredenheid en maximale ontzorging van de interne klanten,

door het aanbieden van efficiënte, effectieve en kostenoptimale facilitaire diensten met een aanvaarde verhouding tussen prijs, kwaliteit en klanttevredenheid,

met snelle responstijden in een open communicatie met de aanvrager

en met voortdurende aandacht voor veiligheid en milieu.

FMA wil op deze manier een meerwaarde creëren voor AMG en actief bijdragen

aan de kostenreductie binnen het bedrijf,

het kostenbewustzijn van de medewerkers van het bedrijf,

alsook aan een maximale variabilisering van de kosten. Pag. 42


6.3.6.

Kernwaarden van FMA In navolging van de kernwaarden van AMGent wil de afdeling FMA deze visie bereiken mits het respecteren van volgende kernwaarden:

6.3.7.

verantwoordelijkheid en engagement van en naar de medewerkers

open communicatie en wederzijds respect

partnership met de externe partners

betrouwbaarheid en nakomen van beloften

SWOT analyse FMA

6.3.7.1.

Strengths

Competente medewerkers met kennis van bedrijf, vakkennis en kennis projectopvolging

Goede samenwerking en gedreven team

6.3.7.2.

Weaknesses

Weinig ervaring in onderhoud van de gebouwen en wegen van AMG (kennis van behoeften)

Weinig historiek ivm kosteninzicht

Systemen voor opvolging onderhoud zijn nog op te bouwen

Nieuwe afdeling nog onvoldoende gekend, nog geen uniformiteit

Nieuwe externe partner die nog ervaring op site moet opbouwen

Afdeling FMA wordt nog niet altijd aanzien als volwaardige partner

6.3.7.3.

Opportunities

Plan2009 als driver voor verandering

Nieuwe centralisatie van de diensten zoals refters en kleedzalen

Integratie onderhoud en nieuwbouw

Samenwerking met externe partner voor knowhow

Deel van grote groep AM (hefboom, samenwerking en benchmarking)

6.3.7.4.

Threats

Perceptie dat Facilities Management enkel een kost betekent (en bijgevolg druk voor reductie kosten en reductie interne FTE’s)

Conjunctuurgevoelig qua investeringen en externe resources, maar niet wat betreft sommige behoeften van de gebruikers

Voor sommige diensten zijn er weinig service providers op de markt met ervaring & mogelijkheden in een groot en industrieel bedrijf

Gebrek aan polyvalente aannemers of service providers die willen aanbieden

Afhankelijkheid van externen

Pag. 43


6.4. Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesfactoren Vervolgens werd de strategiemap voor de afdeling Facilities Management uitgewerkt en de belangrijkste kritische succesfactoren bepaald om die strategie te verwezenlijken.

De stategiemap wordt weergegeven in Figuur 14, alsook de oorzaak-gevolg relaties tussen de verschillende factoren.

Hoewel de doelstellingen van ArcelorMittal als bedrijf hoofdzakelijk financieel van aard zijn, en het financiële perspectief dan ook bovenaan de Balanced Scorecard van het bedrijf zal staan, werkt de afdeling Facilities Management als ondersteunende dienst voor het hele bedrijf.

De hoofddoelstelling van de afdeling FMA is daarom meerwaarde creëren voor het bedrijf, zowel op het financiële vlak, als op gebied van klantondersteuning voor alle gebruikers binnen het bedrijf. We kunnen de strategiemap voor FMA dan ook vergelijken met die van een non-profit of overheidsinstantie waarbij zowel de doelstelling van de ‘directe klant’ (alle gebruikers) als van de ‘donateurs’ (het management) bovenaan staan. (Zie algemeen schema Figuur 6, pagina 17.)

De afdeling FMA biedt dus een meerwaarde voor het bedrijf en hoger management als het uitblinkt in volgende strategische thema’s:

Kostenbeheersing als doelstelling ten aanzien van het management en het bedrijf.

Klanttevredenheid en klantontzorging ten aanzien van de eindgebruiker, zijnde alle medewerkers en afdelingen van het bedrijf.

De strategische thema’s voor de 4 perspectieven worden hieronder verder uitgewerkt en besproken. Telkens worden ook de kritische succesfactoren voor de afdeling FMA binnen dat perspectief aangegeven en uitvoerig toegelicht.

Pag. 44

Meerwaardecreatie voor AM Gent door het leveren van ondersteunende diensten aan de primaire processen. verantwoordelijkheid en engagement, betrouwbaarheid en nakomen beloften, open communicatie en wederzijds respect, partnerschip met externe partners

Management FINANCIEEL

Gebruikers DIRECTE KLANT

Pag. 45

Figuur 14 : Strategiemap afdeling FMA en causaal verband

Basisvereiste Klanttevredenheid: reactief

Kostenbeheersing

Kostenrapportering & forecast

Kostenbewustzijn

Kostenvariabilisering

Innovatie

INTERNE PROCESSEN

LEREN & GROEI

- stroomlijnen processen - kostopvolging - marktconformiteit

Flexibele organisatie

- externe partners (ECB, studiebureau, providers) - tewerkstelling medisch gemuteerden - open en effectief communiceren

Organisatie kapitaal (actieklimaat)

- centralisatie, standaarden & helpdesk - proactiviteit in onderhoud - betrouwbaarheid (nakomen beloften) - managing van verwachtingspatroon

Verhoging klantwaarde

Operationele excellentie balans tussen Efficiëntie processen

- meerwaarde: - specifieke know-how - schaalvoordeel - flexibiliteit - partnership

Klantontzorging: proactief

- verhouding prijs / kwaliteit / tevredenheid - gezonde & aangename werkomgeving - reactiviteit & responstijd - transparante communicatie

Kostenreductie

Optimalisatie bedrijfsvoering

Outsourcing

Onderscheidende factor

Centralisatie & standaardisatie

Maatschappij Respect voor veiligheid & milieu

Effectiviteit processen

- oriëntatie op primair proces en werkomgeving - kosteffectiviteit - Inspecties & opvolging

Kennismanagement FM & vakgebied - Betrokken & deskundig personeel - Marktkennis & -evoluties - Uitwisseling best practices & benchmark - geborgde procedures & draaiboeken - tevredenheid medewerkers FMA

Menselijk kapitaal (competenties)

- centrale helpdesk & services - normen & standaarden facilitiare diensten - identificatie behoeften klant

- veilig werken (intern+ extern) - milieubewust - duurzaamheid

Performant & geïntegreerd FMIS

- Toegang tot informatie: integratie Helpdesk, SAP PM, MCS - Kwaliteit informatie: Up-to-date systemen: GIS, MCS, SAP PM

Informatie kapitaal (technologie)

Processen: - Contractopvolging - Projectopvolging - interne diensten - service providers - Onderhoud Residentiële Infrastructuur - Ruimtebeheer en GIS


Missie FMA: Waarden:


6.4.1.

KSF - Financieel perspectief Voor het financiële luik richt de afdeling FMA zich vooral op onderstaande aspecten: (zie 3.2.2, consolidatiefase en oogstfase).

Productiviteitsverbetering en optimale benutting activa: waarbij een efficiënt gebruik van activa (infrastructuur + intellectueel) typisch kan gebeuren door centralisatie van diensten

Kostenverlaging: zowel wat betreft de kosten per eenheid (bv. vergeleken met de benchmark in de industrie) als de bedrijfskosten (bv. kost interne organisatie)

Bij het streven naar een verlaging van de (indirecte) bedrijfskosten moeten we zeker aandacht hebben voor het specifieke van ondersteunende diensten en het spanningsveld tussen efficiëntie en effectiviteit welke dit met zich meebrengt.

Het doel van ondersteunende diensten is dat ze effectief zijn voor de ondersteuning van de primaire processen. Dit kan eventueel gaan ten nadele van de efficiëntie van het ondersteunend proces op zich (vb. post 1x of 2x daags rondbrengen) Men dient hierbij niet alleen de kosten van de ondersteunende afdeling in rekening te brengen, maar ook eventuele kosten veroorzaakt in andere afdelingen door (kostenreducerende) acties binnen de eerste.

Doelstellingen voor kostenreductie moeten op de scorecard dan ook een tegenhanger hebben van metingen op andere gebieden zoals afnemersrespons, kwaliteit of interne processen perspectief. In het ideale geval zoekt men naar een meting van de geproduceerde output aan de hand van de ondersteunende hulpbronnen, zodat men kan streven naar een verhoging van de effectiviteit tezamen met de efficiëntie van het ondersteunend proces, en niet enkel naar een reductie van de kosten. Voor dit soort productiviteitsmetingen kan Activity Based Costing zeker een hulpmiddel zijn. [Kaplan&Norton 1997]

KRITISCHE SUCCESFACTOR De belangrijkste kritische succesfactor voor de afdeling FMA in het financiële perspectief is:

KOSTENBEHEERSING = het in staat zijn om de kosten zodanig te beïnvloeden, dat zij zich ontwikkelen overeenkomstig de intenties of voorspelling.

Goede kostenbeheersing of budgetbewaking is de mate waarin FMA erin slaagt om de kosten correct in te schatten, op te volgen en te reduceren voor het totale aanbod aan facilitaire diensten. Budgetbewaking impliceert dat de te maken kosten worden voorspeld en de uitgaven worden gemonitord om tijdig te kunnen ingrijpen bij overschrijdingen (tenzij er wordt tegemoet gekomen aan verandering in de gewenste prestaties of diensten waarop de vorige budgetten waren gebaseerd).

Pag. 46


Om budgetten actief te kunnen bewaken is het noodzakelijk om verplichtingen in kaart te brengen. Hierbij wordt bepaald welke verplichtingen de organisatie is aangegaan met leveranciers, medewerkers en anderen. Hiermee wordt een budget forecast opgesteld waarmee dan proactief kan worden gestuurd op de budgetten.

FMA doet het goed, indien we de kosten van de diensten onder controle hebben ten opzichte van de toegestane of geschatte budgetten. Dit geldt zeker op het gebied van onderhoud en investeringsprojecten, maar ook wat betreft de meerkosten of extra gevraagde werken op de gecontracteerde services.

Dit vereist ook een duidelijke Kostrapportering. Meten is weten. We moeten eerst de kosten correct in kaart kunnen brengen en kennen, alvorens we erop kunnen bijsturen of optimaliseren. Een goede rapportering is nodig zowel om een kostenbewustwording te stimuleren van de gebruikers als voor benchmarking tussen verschillende sites. Dit betekent ook dat kosten maximaal moeten worden uitgesplitst per gebouw, gebruiker, service of dienst.

Om de vaste kosten te beperken, zeker in tijden van crisis, moet FMA ook streven naar maximale kostenvariabilisering, dit zowel in onderhoud als in alle te leveren facilitaire diensten. Op die manier kunnen de kosten voor de ondersteunende diensten beter worden afgestemd op het productievolume van het primaire proces.

Eens men de kosten in kaart heeft gebracht, men er bewust van is, en deze ook variabel zijn, kan men zoeken naar opportuniteiten voor kostenreductie. Dit is een permanente opgave voor de afdeling FMA en voor AMGent in het geheel. Kostenreductie gebeurt telkens met oog voor de kwaliteit en klanttevredenheid, dus de juiste service aan de laagste prijs.

6.4.2.

KSF - Klantenperspectief In de praktijk richten veel facilitaire organisaties hun meerwaardepropositie uitsluitend op operationele excellentie, namelijk het leveren van een ‘optimale prijs-prestatieverhouding’, of vertaald eerder een ‘acceptabele kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten’ [Maes&Pleunis 2006]. Dit hangt meestal samen met het ‘ondersteunende karakter’ waar vaak de stelling luidt ‘zo min mogelijk kosten en zo hoog mogelijke efficiëntie’.

Toch moet men ook kijken waar de facilitaire dienst een meerwaarde kan betekenen voor het primaire proces van het bedrijf en voor haar medewerkers. Door de invloed van het facilitaire proces op de basisbehoeften van de medewerkers en de organisatie, en zo de indirecte inwerking op het primaire proces, is een zekere mate van klantgerichtheid vereist.

Pag. 47


De nadruk bij deze facilitaire diensten zal dan in eerste instantie liggen op een optimale bedrijfsvoering, maar in tweede instantie ook op een grondige kennis van de klanten en het primaire proces (inschatten van de verwachte prioriteiten). Het zijn dus vooral eigenschappen van de diensten zoals prijs, kwaliteit, tijd en aanbod die een rol zullen spelen, naast de relatie met en de dienstverlening aan de klanten.

Voor de afdeling FMA ligt de doelgroep vast. De klanten zijn de gebruikers van de diensten, zijnde alle medewerkers en alle afdelingen van het bedrijf.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – KLANTEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA is een klantgerichte instelling belangrijk. Volgende kritische succesfactoren kunnen worden weerhouden:

KLANTTEVREDENHEID dit is een basisvereiste en heeft betrekking op de reactiviteit van de afdeling

KLANTONTZORGING: dit is een onderscheidende factor en heeft betrekking op de proactiviteit van de afdeling.

KLANTTEVREDENHEID Een hoofdtaak van FMA blijft de klant te ondersteunen en te helpen met zijn vraag, de klant staat dus centraal. Klanttevredenheid is echter niet absoluut en staat niet bovenaan, of kan niet ten koste gaan van het financiële perspectief. Beide perspectieven blijven belangrijk en staan daarom naast elkaar op de strategiemap.

Doelstelling is een aanvaardbare klanttevredenheid te bereiken in lijn met de verwachtingen, met oog voor een optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit van de geleverde diensten. We streven dus niet steeds naar het beste resultaat, wel naar een aanvaardbaar en kostengunstig resultaat.

Klanttevredenheid wordt gunstig beïnvloed door het aanbieden en verzorgen van een gezonde en aangename werkomgeving voor alle gebruikers en medewerkers van AMGent. Een stimulerende werkomgeving naar tevredenheid van de gebruikers, draagt positief bij tot de motivatie en productiviteit voor het primaire proces.

Klanttevredenheid wordt sterk beïnvloed door de reactiviteit of de snelheid waarmee de klant een respons krijgt op zijn verzoek. Dit kan zijn door het direct aanbieden van de oplossing, of door het melden hoe en wanneer de klant een oplossing kan verwachten.

Klanttevredenheid houdt ook in dat men levert wat beloofd is en de gemaakte afspraken nakomt binnen de afgesproken tijd. Gebrek aan informatie over wat en of er iets gebeurt met

Pag. 48


zijn vraag, is nefast voor de tevredenheid van de gebruiker. Een betrouwbare en transparante communicatie, zowel voor de inhoud van de afgesproken werken als voor de timing (ook al is het minder goed nieuws), leidt vaker tot begrip van de klant dan geen informatie.

KLANTONTZORGING FMA streeft naar een maximale ontzorging van de gebruikers. De meerwaarde van de afdeling FMA bestaat er o.a. in dat zij de klant ontlast door zijn (facilitair) probleem over te nemen en een gepaste oplossing aan te bieden, of door gepaste tools ter beschikking te stellen waarmee de gebruiker zichzelf op een snelle en intuïtieve manier kan behelpen. Hierdoor kan de gebruiker zich meer toeleggen op zijn eigenlijke taken in het primaire proces.

Centralisatie van diensten en standaardisering van de interface naar gebruikers via een centrale helpdesk zorgen voor een gemakkelijkere toegang van de gebruikers tot de facilitaire diensten. Hoe uniformer de toegang tot de diensten en tools van de afdeling FMA is, hoe gemakkelijker voor de gebruiker.

Proactiviteit in het aanbieden en opvolgen van diensten en het inspecteren en onderhouden van de facilitaire infrastructuur, zorgt ervoor dat dit niet altijd leidt tot klachten, en de gebruiker niet telkens zelf problemen moet melden. Een goeie facilitaire dienst wordt op die manier als het ware een beetje ‘onzichtbaar’ naar de gebruiker toe, men staat er niet meer stil bij dat die diensten door de afdeling FMA worden verzorgd omdat het probleem wordt opgelost voordat het zich manifesteert naar de gebruiker. Het is belangrijk dat de afdeling daarin betrouwbaar overkomt en de gemaakte afspraken, overeengekomen diensten en beloofde deadlines ook respecteert zonder dat de gebruiker moet tussenkomen.

Het financiële luik van kostenbeheersing kan echter niet worden verwaarloosd, waardoor de afdeling FMA (financieel) onmogelijk aan alle vragen en verwachtingen van de gebruikers kan tegemoet komen. Het correct managen van het verwachtingspatroon van de gebruikers is dan ook belangrijk, door de beschikbare diensten (en hun grenzen) duidelijk en correct te communiceren. Dit kan gebeuren door de aangeboden diensten, normen en standaarden te publiceren via de beschikbare kanalen zoals het intranet, via formulieren of een producten en diensten cataloog. Hierbij worden de verschillende diensten die door de afdeling worden geleverd beschreven met

een duidelijke omschrijving van wat verwacht mag worden van de dienst

het leverbare kwaliteitsniveau, te verwachten interventietijden en responstijden

de bestelwijze of manier van aanvragen en de eventueel te volgen (goedkeurings-) procedure.

de kostprijs van de dienst

Pag. 49


6.4.3.

KSF - Interne processen perspectief Daar de nadruk bij de afdeling FMA vooral ligt op optimale bedrijfsvoering en klantenkennis, zijn kostenbeheersing in al onze interne processen en een goede klantenservice belangrijk. Voor het meetsysteem ligt de focus dan ook vooral op metingen van kosten, kwaliteit en doorlooptijd, op goede relaties met leveranciers, en op snelheid en efficiëntie van de interne processen. In de strategiemap zijn de verschillende kritische succesfactoren en bijhorende aspecten weergegeven volgens de waardeketen zoals weergegeven in 3.2.4.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA worden volgende kritische succesfactoren voor de interne processen vastgelegd:

OUTSOURCING

OPERATIONELE EXCELLENTIE: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT

CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE

RESPECT VOOR VEILIGHEID EN MILIEU

OUTSOURCING In het streven naar een optimale bedrijfsvoering wordt outsourcing vaak toegepast. Outsourcing is hier geen doel op zich, maar een middel om meerwaarde te creëren door

het verbeteren van de efficiëntie van de activiteit (vb. schaalvoordeel verschillende sites)

verbeteren van de effectiviteit van de operatie (specifieke kennis/gereedschap)

verhoging van de flexibiliteit van de eigen organisatie

Ook Maas&Pleunis [2006] pleiten dat Facility Management niet synoniem is met het uitbesteden van de ondersteunende organisatie. Outsourcing is een manier om (een onderdeel van) het facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel zal moeten worden beoordeeld of uitbesteding wenselijk is en of dit een toegevoegde waarde brengt aan het primaire proces (make or buy beslissing).

De relatie met onze toeleveranciers is uitermate belangrijk om een goede service te verkrijgen daar de meeste activiteiten via outsourcing worden ingevuld. Deze samenwerking moet dan ook gebeuren in een partnership met de belangrijkste service providers.

OPERATIONELE EXCELLENTIE Het streven naar operationele excellentie in ondersteunende processen is telkens een afwegen van de balans tussen efficiëntie van het eigen ondersteunende proces ten opzichte van de effectiviteit van de ondersteuning voor het primaire proces.

Pag. 50


Efficiëntie: Efficiënte bedrijfsprocessen vereisen het stroomlijnen van zowel interne als externe activiteiten.

extern geleverde diensten vereisen efficiënte organisaties van de service providers

werken met externe providers vereist een efficiënte en correcte contractopvolging (ECB)

de efficiëntie van de helpdesk bepaalt hoe doeltreffend en kostenefficiënt de aangebrachte meldingen worden opgelost

investeringsprojecten zijn op hun beurt ook vragen van klanten om een oplossing te bieden voor hun probleem. Ook hier is efficiëntie in studie en opvolging noodzakelijk.

Een degelijke kostenopvolging is noodzakelijk om aan te tonen dat de bedrijfsprocessen efficiënt werken en de services marktconform worden aangeboden aan de gebruikers.

Effectiviteit: Naast de efficiëntie is vooral ook de effectiviteit van de verschillende aangeboden diensten van belang. Doel is dat de afdeling een positieve bijdrage levert tot het totale resultaat en de werking van het bedrijf en zich oriënteert op het primaire proces en zijn werkomgeving. Eerder dan te gaan naar suboptimalisering in de eigen afdeling moet dus het gehele proces van de betrokken service worden beschouwd (van aanvraag tot uitvoering).

Hierbij moet ook de kosteffectiviteit worden overwogen. Dit is het optimaal gebruik van alle beschikbare middelen (aan de laagste kost) voor het tot stand brengen van de nagestreefde resultaten. In een kosteneffectiviteitsanalyse vergelijkt men zowel de effectiviteit (uitkomst) als de kosten van verschillende behandelingen of interventies. Op deze wijze kan men bepalen welke behandeling of interventie tegen de minste kosten het gewenste effect geeft of welk effect binnen een bepaald budget haalbaar is. Dit moet een permanente gedachte zijn bij alle medewerkers bij het behandelen van de werkaanvragen.

De effectiviteit van de geleverde diensten kan dan worden aangetoond door het uitvoeren van de gepaste inspecties en opvolging van de uitgevoerde werken.

CENTRALISATIE & STANDAARDISATIE De meerwaarde voor de gebruiker van een centrale afdeling Facilities Management, ligt grotendeels in de centralisatie van aanspreekpersoon of helpdesk en de standaardisatie van de geleverde diensten. Uniformisering van diensten, interface en workflow werkt positief en schept duidelijkheid voor zowel klant als service providers.

Pag. 51


Kostenbeheersing is ook een belangrijke drijfveer voor centralisatie en standaardisatie. Waar het ondersteunende proces vroeger sterk klantgericht was ‘à la tête du client’ en dus tot veel maatwerk leidde, wordt er nu meer gestreefd naar ‘operational excellence’ waarbij men meer naar standaarden en centralisatie streeft, wat leidt tot kostenreductie en synergieën.

Standaardisatie is ook een middel om conflicten (tussen FMA en de afdelingen) in verband met aanwending van facilitaire middelen te vermijden. Normen en standaarden voor facilitaire diensten (met duidelijke richtlijnen wat wel en niet toegelaten is) worden geïmplementeerd om de beslissingsvrijheid van de gebruikers en de financiële consequenties ervan, te beperken. Genormeerde ruimtestandaarden bijvoorbeeld, of standaard voorzieningen (meubilair, services) creëert gelijkheid onder de werknemers. Dit versterkt het rechtvaardigheidsgevoel, vermindert conflicten en vermijdt terugkerende discussies bij nieuwe voorzieningen. Procedures en standaarden maken de organisatie ook minder afhankelijk van externe leveranciers en service providers.

Een correcte identificatie van de behoeften van de klant voor het primaire proces is belangrijk, zodat de afdeling Facilities Management de aangeboden diensten hierop kan afstemmen.

RESPECT VOOR VEILIGHEID & MILIEU Gezien de industrie en het bedrijf waarin de afdeling FMA werkt, zijn de aspecten veiligheid en respect voor het milieu onlosmakelijk verbonden met, en een blijvend aandachtspunt bij alle activiteiten. Dit betreft zowel de veiligheid van alle interne en externe medewerkers, als het zorg dragen voor milieuaspecten bij onze activiteiten en het continu streven naar een duurzame oplossing. Hierin wil ArcelorMittal een voorbeeld zijn en een koploper in zijn industriesector. Dit moet dan ook door de afdeling FMA worden ondersteund en uitgedragen naar de leveranciers en gebruikers toe.

Pag. 52


6.4.4.

KSF - Leren en groei perspectief Bij de transformatie van de afdeling FMA zijn er vooral in dit perspectief belangrijke wijzigingen gebeurd of gepland, niet alleen in de grootte (aantal FTE) en de invulling (intern-extern) van de organisatie, maar ook op gebied van de gebruikte tools (invoering Rimses, SAP PM).

In de strategiemap van FMA (Figuur 14) zijn de belangrijkste doelstellingen voor de afdeling weergegeven, volgens de 3 categorieën zoals gedefiniëerd door Kaplan&Norton.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA zijn volgende kritische succesfactoren vastgelegd:

FLEXIBELE ORGANISATIE

KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED)

PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS

FLEXIBELE & OPEN ORGANISATIE Door de snel wisselende omgeving en omstandigheden waarin ons bedrijf opereert, en de waaier van diensten die worden aangeboden, wordt flexibiliteit zowel naar mankracht, vakkennis, als snelheid van uitvoering toe steeds belangrijker. De vraag naar staal varieert voortdurend, en niet alleen de productie maar ook investeringen, projecten en vaste kosten moeten hieraan snel kunnen worden aangepast.

Dit vereist betrokkenheid en verantwoordelijkheid van alle medewerkers, alsook het inzetten van bijkomende mankracht en kennis door het samenwerken met externe partners.

Doordat de afdeling FMA onder andere als taak heeft om medisch herplaatste medewerkers een zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling te geven, is het voor deze secties uiterst belangrijk dat men flexibel de organisatie en werkinhoud kan aanpassen, rekening houdend met het aantal, en de specifieke noden van hun medewerkers.

In een flexibele organisatie is het noodzakelijk dat elke schakel en medewerker in het proces ten allen tijden duidelijk weet wat hij moet doen en wanneer. Zeker indien hierbij ook nog externe partijen zoals service providers betrokken zijn. Een blijvende open en effectieve communicatie binnen en buiten de organisatie is dan ook cruciaal.

KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED) Door de brede waaier van activiteiten en diensten die Facilities Management aanbiedt, is de nodige kennis om de verschillende activiteiten correct te kunnen uitvoeren of opvolgen, zeer uitgebreid.

Pag. 53


Het betreft zowel de specialistische vakkennis (bouwkunde, technieken, etc.) als de meer commerciële of facilitaire kennis (contracten, schoonmaakcontroles, etc.). Voor dit laatste is een goeie samenwerking met de afdeling ‘Inkoop’ belangrijk.

Dit vereist betrokken en deskundig personeel, met de gepaste competenties zowel op het specifieke vakgebied als op gebied van facilitair beleid. Het is belangrijk de nodige marktkennis in huis te hebben en te houden en de technologische ontwikkelingen in het vakgebied en marktevoluties op het facilitair gebied te volgen. Een goede kennis van wat er op de markt beschikbaar is binnen de facilitaire wereld, leidt tot betere contractopvolging, en bijgevolg betere uitvoering en kostenbeheersing. Door de gepaste (technische) kennis kan de vraag van de klant ook beter worden ingevuld, wat leidt tot meer klanttevredenheid. Kennis van de facilitaire markt, benchmarking en uitwisseling van best practices, leidt tot besparingen en optimalisaties.

De kennisbehoefte is niet alleen zeer uitgebreid, maar is ook aan snelle verandering onderhevig door de evolutie van technieken en gespecialiseerde technologieën. Dit betekent dat we meer en meer externe kennis moeten binnen halen, en de aanwezige interne kennis maximaal borgen. Daarvoor zijn beschrijvende procedures en draaiboeken voor de verschillende activiteiten belangrijk. De tevredenheid van de medewerkers is hierin een belangrijke factor. Personeel dat zijn werk in tevredenheid uitvoert, doet dit beter en met meer aandacht voor een correcte en snelle uitvoering.

PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS Het efficiënt en effectief kunnen opvolgen van de verschillende facilitaire diensten, service providers en vragen van de gebruikers, vereist een performant en geïntegreerd FMIS (Facility Management Information System). Data is belangrijk voor het invullen van de verschillende klantenvragen (vb. beschikbare ruimte), het opvolgen van de service providers (vb. kosten, interventietijden) en het organiseren van een effectief (preventief) onderhoud.

Hierbij is niet alleen de toegang tot, en integratie tussen de systemen belangrijk, maar ook de kwaliteit van de data die eruit komt.

Pag. 54


6.4.5.

Samengevat Samengevat vinden we als kritische succesfactoren voor de afdeling FMA:

KOSTENBEHEERSING

KLANTTEVREDENHEID

KLANTONTZORGING

OUTSOURCING


CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE



KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED)


Hoewel al deze factoren belangrijk zijn voor de afdeling bij het kunnen volbrengen van haar strategie, moeten we tijdens de implementatie van de transformatie prioriteiten vastleggen, en ons eerst focussen op bepaalde thema’s om als eerste aan te pakken en te kunnen beheersen. Deze worden verder als eerste uitgewerkt met bijhorende KPI’s en rapportering om reeds te kunnen bijsturen waar nodig. Deze factoren vormen het zwaartepunt van de strategie voor het komende jaar. Daarna kunnen we onze energie richten op het uitwerken van de andere factoren.

Deze prioritaire factoren zijn:

KOSTENBEHEERSING

KLANTTEVREDENHEID





Pag. 55


6.5. Stap 4: Meetindicatoren en KPI’s Voor deze kritische succesfactoren of KPA’s werden nu de relevante prestatie meetindicatoren bepaald. Hierbij maken we een onderscheid tussen

End Result Metrics (ERM’s): deze meten einddoelen en strategische doelstellingen (‘How we are performing’)

Drill Down Metrics (DD’s): deze analyseren een meetindicator

Driver Metrics (DM’s): deze meten de operationele acties of initiatieven om de doelstellingen te bereiken (‘Why we’re performing at this level’)

Doelstelling is dat, tijdens de regelmatige reviews om de performantie op te volgen, men zich kan beperken tot het beoordelen van deze End Result Metrics. Indien deze buiten de streefwaarde liggen, kan men via de bijhorende drill-down en driver metrics de oorzaak verder onderzoeken. Bepaalde initiatieven ter verbetering kunnen ook via de gepaste driver metrics worden opgevolgd.

Op basis van een brainstormsessie waarbij voor verschillende KPA’s mogelijke KPI’s werden opgelijst, werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en ingedeeld per KPA in een duidelijk hiërarchisch verband (ERM-DM).

Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste voorstellen werden verfijnd in overleg met de collega’s.

Voor het opstellen van de KPI’s kunnen we 2 verschillende niveaus beschouwen in de afdeling. 1. Afdeling - Opvolging en aansturen van diensten

Contractopvolging – externe contractbeheerder

Onderhoud infrastructuur en Investeringsprojecten

Helpdesk

2. Uitvoeren van de diensten door eigen mensen of contractors

Service contracten van de service providers (SLA’s )

Interne uitvoering diensten: Refters & kleedzalen, Documentbeheer, Vervoer, Verhuisdienst

Sommige KPI’s zullen dus per contract of per sectie worden opgevolgd, andere worden opgesteld voor de totale afdeling FMA. De KPI’s of SLA’s per contract vormen hierbij vaak de drill-down of driver metrics voor de bovenliggende meetindicatoren van de afdeling.

Als eerste stap werden de meetindicatoren voor de recent bijgekomen activiteiten van de afdeling FMA bepaald.

Pag. 56


Figuur 15 geeft een overzicht van deze ERMs per KPA.. Dit wordt als het ware ons performance dashboard waarbij we een overzicht krijgen van de prestaties van de afdeling.

KPA: Operationele excellentie: efficiëntie en effectiviteit doorlooptijd werkaanvragen helpdesk

KPA: Centralisatie en standaardisatie

Gebruiksratio helpdesktool

# klachten op uitgevoerde Werkaanvragen

Management FINANCIEEL

# FTE per Mio€ omzet contractopvolging

KPA: Kostenbeheersing

KPA: Veiligheid & milieu

# ongevallen met contractanten # controles Artikel 9

INTERNE PROCESSEN

# FTE per Mio€ omzet projectenopvolging

Kostenforecast: Actual vs budget - Kostenplaats

# veiligheidskwartiertjes


# veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA

KPA: Klanttevredenheid en ontzorging

# Milieu incidenten FMA

Klantentevredenheids index

Kostenforecast: Actual vs budget - Contracten

# openstaande werkaanvragen helpdesk

Kostenforecast: Actual vs budget - OH gebouwen

# klachten op services FMA

Verhouding vaste vs variabele kost

# controles of audits tov streefwaarde KPA: Flexibiliteit organisatie

KPA: Kennismanagement

KPA: Performantie FMIS

Wijzigingen medisch herplaatsten (bijgekomen + vertrokken)

Absenteïsme personeel

# openstaande GISaanpassingen

Verhouding extern / totaal personeel (mgmt)

Rotatie personeel externe partners

# openstaande aanpassingen LSschema's

# verbetervoorstellen ECB

LEREN & GROEI

# ontbrekende documenten ikv Kennisborging

Figuur 15 : Overzicht ERM’s per KPA

Uitgaande van de strategie en de kritische succesfactoren in de verschillende perspectieven, werden vervolgens de strategische doelstellingen en projecten gedefinieerd voor de afdeling FMA, voor het bereiken van die missie en visie. Sommige doelstellingen waren reeds gedefinieerd voor de aanvang van het transformatieproject, andere werden pas geïdentificeerd tijdens de reorganisatie of het uitwerken van de nieuwe strategie en meetindicatoren. Dit is weergegeven in Figuur 16.

In totaal werden een 42 tal verschillende acties of initiatieven geïdentificeerd die nodig zijn voor het uitwerken van de vooropgestelde meetindicatoren of het bereiken van de streefwaarden en doelstellingen:

60% daarvan waren nieuwe acties die tijdens de transformatie-oefening of bij het bepalen van de strategie werden vastgelegd, 40% reeds bestaande.

70% van al deze acties zijn momenteel reeds afgewerkt of in uitvoering.

Pag. 57

Kostenbewustzijn Kostenvariabilisering Kostenreductie Klant (extern) klanttevredenheid

Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatieven

Pag. 58

Objectief Doelstelling

Metingen

Intitiatieven & actieplan projecten

Status 1 juli 2011

correcte budgettering Kostenrapportering voor alle services

Actual versus budget

- opzetten budgetforecast FMA - Kostenrapportering Huidige OH gebouwen (OH-nrs) - Kostenrapportering interne services uitwerken (Kostenplaats) - Kostenrapportering contracten uitwerken - Kostenrapportering OH gebouwen in SAP PM - Indeling werken in onderhoud AK1&2 en meerwerk AK 7 - maandelijkse kostenrapportering (per afdeling) communiceren (+ intranet) - communicatie kost meerwerken van WA naar afdeling - meenemen bij hernegotiatie van contracten - werken met externe resources - Opzetten vergelijking voor gelijke services (benchmark) - Preventief OH opzetten zodat TCO daalt

OK OK OK lopende todo OK todo OK OK OK lopende todo

ja ja nee ja ja ja ja ja nee nee nee nee

-opstellen klantenenquête - vastleggen standaarden voor services (ism afdeling en navraag klanten) - opstellen enquête systeem in nieuwe helpdesk - uitvoeren renovatieprojecten i.k.v. arbeidstevredenheid - rapportering opzetten Rimses / SAP PM ivm Werkaanvragen - opzetten Helpdesk + communicatiemails - Opzetten helpdesk & centraal telefoonnummer (ECB-Faceo) - opzettten inspecties en preventief onderhoud - opzetten systeem opvolging uitvoering WA - Communicatie: service informatie intranet: info over dienst

todo todo todo lopende lopende OK OK lopende todo todo

ja nee ja nee ja ja ja nee ja ja

- Afweging voor raamcontracten met service providers en aannemers Onderhoud - Rapportering per service contracten - jaarlijkse evaluatie leveranciers - partnership

lopende OK todo

nee nee nee

- opzetten dash-board FMA + KPI's per provider - opzetten kostenrapportering per contract - benchmarking kosten met andere sites

lopende lopende lopende

ja ja nee

- organisatie inspecties voor kosteneffectief en preventief onderhoud - vastleggen KPI's voor bewaken kwaliteit interne & externe uitvoering - Ontwikkelen en uitrol SAP PM + webtool helpdesk - standaardisatie voor infrastructuur & ruimtegebruik - opstellen normen op basis van klantenbevraging - hernieuwde lancering controles op de werkplaats (veiligheidsgesprekken en - kwartiertjes)

lopende todo todo lopende todo OK

ja ja ja nee ja nee

- hernieuwde lancering controles op de werkplaats (art 9 en veiligheidsgesprekken) - lancering peterschap met belangrijkste contractanten + IOC

OK OK

nee nee

- streven naar partnership met ECB & service providers - opzetten structurele samenwerking project-studiebureau’s (SBT) - samenwerking met back-office ECB - interne organisatie werking sectie REK, DAV en VEM voor medischen

OK OK lopende OK

ja ja ja nee

Competenties personeel Opvolging marktkennis en marktevoluties Uitwisseling best practices Toegang tot informatie

- absenteïsme en rotatie # tekorten of openstaande acties - draaiboek per contract (ECB) - Serviceinformatie per service (Webtool) - reorganisatie intranet pagina afdeling - interne procedures & Werkvoorschriften - opvolgen kennismanagement systeem personeel

OK OK todo todo OK OK

nee ja ja ja nee nee

Afwijking tov benchmark # Openstaande aanvragen

Kwaliteit informatie

# Openstaande aanpassingen

lopende todo lopende lopende lopende

nee ja nee ja ja

Apart budget Onderhoud en Meerwerken Communicatie kosten naar gebruikers Variabilisering en flexibiliteit invoegen in service contracten Variabilisering en flexibiliteit vaste kosten FMA Reductie totale kosten voor gelijkblijvende services

Tevreden klanten Aanvaarde verhouding prijs/kwaliteit/klanttevredenheid gezonden, aangename werkomgeving Reactiviteit en responstijd transparante communicatie Centrale diensten en helpdesk Proactiviteit in onderhoud betrouwbaarheid en nakomen beloften managing verwachtingspatroon

Ontzorging

Interne processen (intern) Outsourcing

Operationele excellentie efficiëntie

Effectiviteit

Centralisatie & standaardisatie

Veiligheid & Milieu

Leren & Groei (lange termijn) flexibele organisatie

kennis FM&vakgebied

Informatie systemen

Meerwaarde Partnership contractanten

verhouding vast / variabele kost gerealiseerde kostenbesparing

klantentevredenheidsindex

# Openstaande aanvragen

# controles en audits # klachten

SLA's en KPI's per contract doorlooptijd meldingen # FTE's / Mio€ omzet

stroomlijnen processen van uitvoering en opvolging Kostopvolging marktconformiteit oriëntatie op primair proces en werkomgeving Kosteffectiviteit effectieve inspecties en opvolging Centrale diensten & helpdesk Normen en standaarden Identificatie behoeften van de klant Veiligheid interne activiteiten

Veiligheidscijfers

Veilgheid contractanten

Veiligheidscijfers contractanten

Milieu effect van onze activiteiten

# Milieu-incidenten

organisatie met externe partners en resources Externe resources voor projecten (SBT)

Verhouding FTE intern/extern

flexibele tewerkstelling medische herplaatsten open en effectief communiceren intern & extern betrokkenheid & verantwoordelijkheid werknemers Kennismanagement: Procedures & draaiboeken

Gebruiksratios tools

# wijzigingen medischen

- benchmarkoefeningen Unit Noord - opzetten SAP PM met data (onderhoud en infrastructuur) - Uitbreiding GIS-toepassingen - opstellen procedure voor GIS aanvragen - update electrische schema's LS-installatie

Nieuw


strategisch thema Financieel (korte termijn) Kostenbeheersing Kostenrapportering


Deze strategische initiatieven en verbeterprojecten worden hieronder verder beschreven:

Strategische doelstellingen voor de service contracten en het onderhoud van de residentiële infrastructuur:

Oprichten van een centrale helpdesk (= SPOC of single point of contact) voor de centralisatie en kanalisatie van alle aanvragen voor facilitaire diensten, door alle medewerkers van het bedrijf gekend en gebruikt. Dit omvat zowel - de fysisch bemande helpdesk door de ECB, - als het ontwikkelen en uitrollen van de software-tool SAP-PM.

Samenwerken met een externe facilitaire partner (= ECB of Externe Contract Beheerder), met de nodige expertise, voor de dagelijkse opvolging van contracten en onderhoud, en het uitbouwen van een efficiënt facilitair management.

Uitbouwen van een goede relatie en partnership met de service providers gebaseerd op wederzijds vertrouwen in een win-win situatie.

Opzetten van een strikte opvolging en rapportering voor het correct en veilig uitvoeren van alle service contracten van externe service providers.

Organisatie van een effectief, kostenefficiënt en veilig onderhoud van de residentiële infrastructuur en technieken, met o

een overzichtelijke en correcte kostenstructuur en weergave van de kosten

o

raamcontracten met externe partners om het onderhoud van de residentiële infrastructuur zo efficiënt mogelijk te verrichten.

Opzetten van structuur en standaardisatie voor het uitvoeren van de bijhorende investeringsprojecten op een veilige, kosteneffectieve en vlotte manier i.s.m. externe studiebureaus.

Definiëren van de nodige standaarden en aanvaarde verhouding tussen kostprijs en kwaliteit/klanttevredenheid van de verschillende geleverde diensten (bvb ruimtegebruik, infrastructuur, …).

Uitbouw systeem om alle facilitaire kosten in kaart brengen, te beheersen en te optimaliseren en de medewerkers hiervan actief bewust te maken (Communicatie en rapportering).

Streven naar maximale variabilisering van de kosten bij hernegotiatie van nieuwe contracten.

Zoeken naar kostenbesparingen en efficiëntieverhoging van het proces in zijn geheel door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid zijn in de organisatie en uitvoering van verbeterprojecten of outsourcing.

Flexibiliteit organiseren binnen de afdeling of bij plan B (=’crisis’). Voor elke functie moet er minstens 1 medewerker back-up kunnen zijn bij afwezigheid. Deze wordt dan opgeleid door de medewerker zelf. Bvb de taken voor contractopvolging van een specifiek contract moet door meer dan 1 persoon kunnen worden uitgevoerd (auditering, factuurafhandeling, …).

Pag. 59


Strategische doelstellingen voor het GIS, contractantendorpen en ruimtebeheer :

Standaardisatie van ruimtebeheer en meubilair, behoeften en wensen van de gebruikers.

Contractantendorpen inrichten voor een efficiënt georganiseerde en gestandaardiseerde huisvesting van de verschillende contractanten op de site.

Het bestaande GIS-systeem updaten en uitbreiden met toepassingen die een aantoonbare meerwaarde (voor andere afdelingen) hebben, zoals nuttige infrastructuur en veiligheidsgegevens, na een degelijke kosten/baten analyse per nieuwe rubriek.

Strategische doelstellingen voor de sectie Refters en kleedzalen:

Uitbouw van de nieuwe interne organisatie om de refters te bemannen met eigen ‘medisch gemuteerde’ medewerkers, aangevuld met externe partner.

Uitvoeren van renovatieprojecten van de verschillende douches en refters.

Pag. 60


6.6. Stap 5: Implementatie meetsysteem De vastgelegde meetindicatoren worden nu geconcretiseerd door het opstellen van een Metrics Development Matrix of MDM. Deze is te vinden in Bijlage D.

Hierin worden de operationele definitie, frequentie van opvolging, eigenaar en manier van voorstelling en data-collectie vastgelegd per meetindicator. Tevens is weergegeven of het een reeds bestaande of een nieuwe en reeds ingevoerde of een todo en nog uit te werken indicator betreft. Ook is de geplande timing meegegeven voor de nog uit te werken meetindicatoren.

Op basis van deze tabel wordt daarna de rapportering van de indicatoren verder uitgewerkt in de praktijk.

6.7. Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem Een aantal van de voorgestelde indicatoren is reeds uitgewerkt op deze manier en wordt opgevolgd.

Hierbij werd gestart met het uitwerken van de prioritaire succesfactoren en het opstellen van de meetindicatoren die reeds opvolgbaar waren. Sommige indicatoren vereisen eerst nog de implementatie van de nieuwe Webtool helpdesk en werkaanvraag-systeem SAP PM (bvb doorlooptijd en klanttevredenheidsenquête), of kunnen pas bij hernegotiatie van de service contracten worden gerapporteerd (vb. gegevens extern personeel).

Aangezien de bijgekomen scope nog vrij recent is overgenomen door FMA, is het vastleggen van streefwaarden voor de verschillende KPI’s niet altijd eenvoudig. Waar gekend wordt in eerste instantie gestreefd naar vergelijkbare waarden als vorig jaar.

Voor enkele meetindicatoren wordt hieronder beschreven wat de eerste review sessies hebben opgeleverd, welke bijsturingen er zijn gebeurd en hoe nodige acties hieruit zijn afgeleid.

Meer in detail worden hierna de verschillende stappen in het proces beschreven, met name:

het opzetten van de datacollectie en visualisatie van de meetindicatoren

de streefwaarden die kunnen worden bepaald

opzet van de review meetings voor de evaluatie van de bekomen grafieken

bijkomende indicatoren en bijsturingen (Drill-down, Driver metrics)

beschrijving van het review proces met telkens een paar voorbeelden van daaruitvolgende acties of initiatieven en evaluatie van hun impact

Pag. 61


6.8. KPA Kostenbeheersing => ERM: Actual versus gepland Deze End Result Metrics vergelijkt de actuele geboekte kosten met de verwachte of geplande kosten voor

6.8.1.

de uitbatingskosten van FMA

de onderhoudskosten van de gebouwen (onder beheer van FMA)

de kosten van de service contracten, per contract (onder beheer van FMA)

Datacollectie en visualisatie Voor de datacollectie en visualisatie werd gebruik gemaakt van

SAP en de SAP BEX Kostrapporteringstool (Business Warehouse in Excel)

Financiële data-cubes met de nodige velden, toegankelijk gemaakt als draaitabellen in Excel en beschikbaar gesteld door de afdeling Controlling

Voorbeelden van rapportering van deze financiële meetindicatoren zijn te vinden in Bijlage E. Deze grafieken zijn beschikbaar via het intranet van FMA, en worden maandelijks geupdate door de cost-controller van de afdeling.

6.8.2.

Streefwaarden Voor verschillende kosten is een historisch overzicht voorhanden van de voorbije jaren (in SAP). Door de sterke wijzingen in scope en bezetting van de afdeling FMA zijn er echter grote variaties te bemerken. Een goed beeld van de totale gemiddelde jaarlijkse kosten zal dan ook pas vanaf volgend jaar zichtbaar zijn. Per afzonderlijk contract of dienst kan dit eventueel wel reeds bepaald worden, indien het contract reeds lopende was (eventueel beheerd door een andere afdeling).

Als beste streefwaarden worden momenteel aangenomen:

Uitbatingskosten: lager dan of gelijk aan vorig jaar, rekening houdend met de bijgekomen activiteiten

Contracten: lager dan of gelijk aan vorig jaar met maximale afwijking meerkosten <10%

Onderhoud gebouwen: totale kosten ALD+FMA lager dan totale kosten ALD vorig jaar. (daar een deel van de scope van ALD sinds 1 jan 2011 is overgedragen aan FMA, de rest wordt nog door ALD onderhouden)

6.8.3.

Review meetings Maandelijks worden de kosten vergeleken met de verwachte kosten en met de voorgaande maanden. Bij afwijkingen wordt dit in detail onderzocht. Dit gebeurt door de cost-controller van de afdeling. Afwijkingen worden gerapporteerd aan het afdelingshoofd en de respectievelijke contractopvolger of sectieverantwoordelijke. Dit maandelijks proces is nog maar net opgestart sinds de laatste maanden.

Pag. 62


6.8.4.

Drill-down en driver metrics Voor een verdere analyse naar de achtergrond van de cijfers werden de nodige Drill-Down indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals o.a. (zie Bijlage E)

Kosten per leverancier, per afdeling of per uitvoerende sectie voor onderhoud gebouwen. Hiermee kan men bij afwijkingen onderzoeken wie de veroorzaker is van de stijging in kosten. Driver metrics hierachter zijn het aantal en de soort werkaanvragen voor die afdeling of die leverancier (zie rapportering werkaanvragen).

Kosten per service contract Door de verscheidenheid aan contracten is deze detailrapportering en driver metrics (kostensoorten) voor elk contract verschillend. Zie als voorbeeld de rapportering voor het contract voor het onderhoud van technische installaties in Bijlage H.

Uitbatingskosten per kostenplaats of sectie, ingedeeld per sectie en per kostensoort. Hiervoor werden de verschillende kostensoorten gegroepeerd in enkele rubrieken zoals bvb. lonen intern, lonen extern, verbruiksmateriaal, etc. (Zie Figuur 17 en Figuur 18) De rapportering van volumetrische indicatoren uit de bestaande Balanced Scorecards van de afdeling (aantal kopijen, verhuizen, poststukken, planafdrukken, etc. ) zijn hier vaak de driver metrics achter deze kosten.

6.8.5.

Acties en initiatieven Tijdens het opvolgen van deze indicatoren tijdens de eerste maanden is al enige ervaring opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid. Een voorbeeld van het reviewproces voor de verschillende kosten en de daaruitvolgende acties wordt hieronder besproken.

1) Uitbatingskosten Hiervoor wordt telkens gestart met de globale grafiek voor de afdeling FMA (Figuur 17). De grafiek is aangevuld met de prognose van te verwachte kosten voor 2011 (extrapolatie op basis van de huidige kosten).

We zien dat de kosten voor KP811 veel hoger zullen uitvallen voor 2011 ten opzichte van 2010. Daarvoor gaan we in detail kijken naar kostenplaats 811 (Figuur 18). => We zien dat dit enerzijds veroorzaakt wordt door toename in extern personeel. Dit klopt omdat sinds november 2010 de externe partner is opgestart als ECB. => Anderzijds zien we een sterke stijging in de onderhoudskost, geboekt op de kostenplaats. Dit is het onderhoud van de wegen dat sinds 1 januari 2011 is overgenomen door FMA en waarbij het onderhoudnummer nu ook op KP811 wordt geventileerd. => deze kosten dienen te worden opgevolgd en vergeleken met vorig jaar.

Voor de overige secties liggen de te verwachten kosten in lijn met de kosten van vorig jaar. => geen actie nodig

Pag. 63


Opmerking: De kosten voor 2010 liggen aanzienlijk hoger dan de jaren ervoor, omdat in de loop van 2010 verschillende activiteiten en medewerkers zijn overgenomen van de andere afdelingen (vb. KP810 – de hele nieuwe sectie refters en kleedzalen, KP811 – bijkomende interne en externe medewerkers).

Uitbatingskosten FMA 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 -

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Actual 2011

KP819

361.682

781.180

86.163

9.169

29.728

114.678

38.680

Est 2011 66.308

KP817

-63.860

46.154

-13.904

-8.281

-4.032

-3.830

-1.471

-2.521

KP816

1.257.729

1.242.685

1.457.844

1.737.166

895.060

1.186.440

640.089

1.097.296

KP815

502.363

401.536

518.058

570.070

648.595

558.292

316.597

542.738

KP814

1.442.970

1.650.861

1.127.182

1.189.847

706.779

692.526

418.178

716.876

KP812

483.029

396.310

483.700

536.925

503.599

809.288

367.670

630.292

KP811

1.366.562

1.003.751

1.020.609

1.133.342

616.378

1.969.988

2.903.843

4.978.017

KP810

40.346

-29.507

496

17.901

61.351

5.467.267

3.094.141

5.304.242

Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten

KP 811 Groep Diversen

Extern personeel

Intern personeel

Onderhoud

Recuperaties

Verbruiksgoederen

Totaal

500.000

700.000 600.000

400.000

500.000 300.000 400.000 200.000 300.000 100.000 200.000

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

-

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

4.240

14.371

4.734

1.208

7.075

9.356

6.368

735

6.496

18.685

5.644

9.851

1.827

1.677

1.199

15.555

1.288

1.765

1.506

2.620

5.470

3.874

7.654

17.159

35.580

34.667

49.289

126.959

47.800

99.604

93.498

111.401

150.089

61.852

Intern personeel

60.956

77.792

85.514

83.601

90.163

102.480

96.314

90.586

92.724

116.027

102.686

94.026

117.754

126.866

116.368

140.477

135.926

119.602

Onderhoud

61.319

73.396

123.578

80.529

58.867

80.559

89.548

67.680

100.360

91.233

92.327

32.460

75.203

349.682

314.567

218.083

340.249

399.146

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-21.035

-21.035

-100.000 Diversen Extern personeel

Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal

-61.069

-39.627

402

223

664

172

386

450

220

1.000

174

2.386

923

425

5.539

242

1.127

1.047

1.274

1.763

81.014

119.879

170.093

122.226

116.057

150.815

176.256

153.310

211.484

239.149

227.019

202.686

224.273

555.725

503.662

466.316

608.578

545.288

Gegevens

Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP 811 Pag. 64

100.000 -


2) Onderhoud gebouwen Voor de rapportering van de onderhoudskosten van gebouwen starten we met Figuur 19. Deze figuur geeft de totale geboekte kosten weer voor FMA+ALD in vergelijking met de onderhoudskosten van vorig jaar. De gemiddelde onderhoudskost per maand van vorig jaar wordt momenteel als maximum streefwaarde gebruikt (blauwe lijn).

We bemerken sterke schommelingen van maand tot maand en een sterke overshoot in de maand juni. Detailnazicht van de bestellingen toont aan dat deze schommelingen hoofdzakelijk veroorzaakt worden door de boekingen van het onderhoudscontract Technieken. Naast achterstallige boekingen van vorig jaar voor dit contract, is ook het tijdstip van maandelijkse boeking niet regelmatig (moment waarop de kosten in de boeken komen, bepaald door moment van toesturen factuur door aannemer). Deze schommelingen zien we ook in de kosten per afdeling (Bijlage E).

Omdat dit rechtstreeks ingrijpt op de onderhoudskosten van de afdeling, moeten we op regelmatige tijdstippen kunnen boeken en daarvoor de nodige afspraken maken met de aannemer. => Van de provider technieken is nu geëist dat we maandelijks de afrekening krijgen van de meerwerken van de voorbije maand, zodat we op regelmatige basis de kosten kunnen boeken. Doel is goederenontvangst van deze facturen te boeken telkens rond het midden van de maand. Op deze manier zien de afdelingen op vaste tijdstippen deze kosten verschijnen in hun onderhoudskosten. => Dit resultaat zal pas zichtbaar worden in de volgende maanden in Figuur 19, afhankelijk van de medewerking van de provider.

Hadden we deze meetindicator reeds in begin van het jaar geëvalueerd, dan konden we reeds eerder bemerken dat er iets fout zat in de boekingen (= beduidend lager dan gemiddeld verwacht) en hier vroeger op anticiperen.

2011 (FMA)

2011 (ALD)

2010 (ALD)

Gemid 2010

Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

Euro

-

Jan

2011 (ALD) 68.978 EUR

814.612

814.612

782.477

211.863 EUR

814.612

697.846

814.612

1.020.425

814.612

945.798

920.560

814.612

930.373

898.928

179.923 EUR

814.612

631.774

770.383

814.612

376.513

231.603 EUR

814.612

415.208

215.946 EUR

564.055

814.612

438.248

200.000

257.319 68.978 EUR

400.000

555.010

600.000

814.612

595.628

814.612

800.000

195.261 EUR

1.000.000

803.616

1.036.579

1.200.000

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

195.261

215.946

231.603

211.863

179.923 782.477

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

2011 (FMA)

257.319

595.628

438.248

415.208

376.513

Gemid 2010

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

2010 (ALD)

555.010

564.055

1.036.579

803.616

770.383

631.774

898.928

930.373

920.560

945.798

1.020.425

697.846

Maand

Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouwen Pag. 65


Een van de doelstellingen was ook een betere opdeling tussen pure onderhoudswerken (AK1&2) en het uitzonderlijk onderhoud (AK7) waarvoor een aparte kredietaanvraag vereist is. Buitengewoon onderhoud dat vroeger gemakshalve op AK1&2 werd geboekt moeten we nu maximaal op apart budget aanvragen. => De externe contractbeheerder heeft de opdracht dat voor werkaanvragen met een uitzonderlijk karakter (geen regulier onderhoud) en een bedrag > 10.000€, een apart krediet wordt aangevraagd. Deze werkwijze is reeds enkele malen toegepast waardoor een deel van het onderhoudsbudget via deze aparte kredieten verloopt, en niet in de pot van het reguliere onderhoud verdwijnt.

De uiteindelijke totale kosten voor onderhoud AK1&2 zouden dus lager moeten uitvallen dan vorig jaar. Hiervoor worden de onderhoudskosten AK1&2 cumulatief in grafiek gezet (Figuur 20). => We bemerken dat het totale budget voor onderhoud gebouwen momenteel nog onder het budget van vorig jaar ligt => geen nieuwe actie vereist, wel op te volgen

2011 (FMA)

2011 (ALD)

2010 (ALD)

2011 - totaal Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 -

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

2011 (ALD)

68.978

264.239

480.185

711.789

923.652

Jun

2011 (FMA)

257.319

852.947

1.291.195

1.706.403

2.082.916

2.865.392

2011 - totaal

326.297

1.117.186

1.771.380

2.418.191

3.006.567

3.968.967

2010 (ALD)

555.010

1.119.065

2.155.644

2.959.260

3.729.643

4.361.417

5.260.346

1.103.575

Jul

Aug

Sep

Okt

1.103.575

1.103.575

1.103.575

1.103.575

Nov

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

6.190.719

7.111.278

8.057.077

9.077.502

9.775.348

1.103.575

Dec 1.103.575

Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen

Andere acties en initiatieven

Om het kostenbewustzijn van de werknemers te bevorderen wordt nu voor werkaanvragen voor een bijkomend werk, vanaf ca 5.000 euro, een raming of offerte gevraagd welke eerst gecommuniceerd wordt naar de afdeling met vraag voor bevestiging. Dit werkt in de praktijk goed en heeft soms een afradend effect waarbij men sneller geneigd is te zoeken naar alternatieven. => dit moet ook leiden tot een reductie in de onderhoudskost.

Pag. 66


3) Contracten – bvb onderhoudscontract technieken In Bijlage E is de kostenrapportering van het contract weergegeven. Prestaties Cofely 2010 Prestaties Cofely 2011 300.000

200 300.000

500

180

450

250.000

KP niet betaald

250.000 160

400 KP betaald

140 KP betaald

MW+TW >500€ Kostprijs

300

MW+TW <500€ Kostprijs

TW Kostprijs

100 150.000MW Kostprijs

150.000

250

Kostprijs contract

80

TW Aantal

200

60

100.000MW Aantal MW+TW geschat

150

100.000

Aantal

EURO Aantal

120 EURO

350 200.000KP niet betaald

200.000

MW + TW werkelijk

40 50.000

100

50.000Totale kostprijs

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

>500 Aantal <500 Aantal Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs

20 0

Kostprijs contract

50 0

0 1

2

3

Maand 2010

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Maand 2011

Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technieken

Figuur 21 geeft de de kosten weer volgens de specifieke indeling van het contract, nl. maandelijkse contractprijs, Meerwerken (MW), Totale Waarborg (TW), KP bijkomende werken. Per contract dient zo een rapportering te worden opgezet, aangepast aan de specifieke inhoud van het contract.

Maandelijkse opvolging van de kosten van het contract start bij Figuur 21.

Hier worden de kosten ingeschreven op het moment van goederenontvangst, maar in de tabel op de maand van oorsprong van de kosten. => We zien in 2011 dat nog niet alle meerwerken (MW+TW) van de voorbije maanden zijn afgerekend. Wederom een teken dat de provider achterloopt met zijn afrekeningen. => actie naar provider gelanceerd voor het opvragen van afrekeningen op regelmatige basis.

De grafiek van 2011 geeft de totale kostprijs weer, rekening houdend met de gemiddelde kostprijs voor MW en TW van 2010 (= blauwe lijn – Contract+TW+MW vlg 2010). Hierdoor kan men het verschil opvolgen van het aandeel MW+TW ten opzicht van vorig jaar. => we zien dat de eerste 2 maanden reeds boven het gemiddelde ligt => dit is deels te wijten aan extra werken door de overdracht van bijkomende installaties in het kader van outsourcing, maar is zeker verder op te volgen.

Op Figuur 21 zien we ook dat de driver metric hierachter, nl. het aantal interventies (= aantal MW <500€) in 2011 aanzienlijk hoger ligt dan gemiddeld in 2010. Deze stijging is reeds in december 2010 ingezet. => Bij verder onderzoek naar de oorsprong van het stijgend aantal meldingen (uit Lotus Notes database meldingen technieken) zien we dat de laatste maanden zowel de Pag. 67


meldingen van gebruikers (AMG) als van de techniekers tijdens preventief onderhoud (OH) in stijgende lijn gaan (Figuur 22) . Verdere opvolging is nodig om te zien of dit zich doorzet en of dit te wijten is aan slecht onderhoud in het verleden.

Aantal meldingen Lotus Notes DB Cofely

250

Som van Aantal meldingen

200

150 Type melding OH AMG 100

50

0 1

2

3

4

5

6

7

8

2010

9

10

11

12

1

2 2011

Jaar Maand

Figuur 22 : DM – Aantal meldingen LN-database technieken

Pag. 68


6.9. KPA Kostenbeheersing => ERM: % variabele versus vaste kost Voor de services geleverd door service providers zijn de kosten contractueel vastgelegd. De afrekening kan gebeuren per maand, per ronde, per actie of per m2 etc. Afhankelijk van wat contractueel overeengekomen is, kan dit wel of niet worden aangepast tijdens de loop van het contract naargelang de behoeften van AMG (bvb wijziging frequentie kuisprogramma, bijkomende m2, etc.) of tijdens specifieke dagen (bvb minder kuisen tijdens brugdagen, stakingsdagen).

Doelstelling is om de kosten maximaal variabel te maken, zodat we indien nodig zo snel mogelijk onze uitgaven kunnen beperken bvb. ten tijde van crisis. Dit betekent dat het contract moet toelaten de geleverde diensten te kunnen verminderen met gelijke vermindering in de kosten, zonder schadevergoeding of met zo kort mogelijke overgangsperiode.

6.9.1.

Datacollectie en visualisatie Voor deze meetindicator wordt voor de service contracten die de afdeling FMA beheert een lijst bijgehouden met een aantal specifieke gegevens per contract, zoals

Gemiddelde jaarlijkse spent: voor opmaken van kostenforecast

Gemiddeld aantal werknemers on site per dag: voor de meetindicator intern/extern personeel (KPA flexibiliteit)

Categorisering in soft/hard service, Onderhoud gebouwen/wegen etc.: voor mogelijke rapportering per type contract (drill-down)

De volledige tabel is te vinden in Bijlage F.

Principieel kunnen we volgende indeling beschouwen voor deze kosten:

Vast = contractueel vastgelegd voor een bepaalde service Hiervan kan een gedeelte fixed zijn, ongeacht de evolutie van het contract, het andere gedeelte aanpasbaar enkel mits samen te zitten met de contractant (vb. exploitatiecontract voor preventief onderhoud technieken). Aanpassen van dit bedrag heeft een directe impact op de service (depannage en onderhoud) op dat moment maar ook in de toekomst (bvb aansprakelijkheid i.v.m. preventief onderhoud).

Aanpasbaar = contractueel aanpasbaar Aanpassing is altijd mogelijk en heeft enkel direct gevolg op de service op dat moment. Bvb het bestaande kuiscontract is direct aanpasbaar met bijkomende of wegvallende ruimtes (meer of minder m2). Deze worden dan uiteraard niet meer gekuist. Dit heeft geen invloed op de rest van het contract.

Variabel = bijkomende werken die pas na toestemming worden uitgevoerd. Deze kunnen onmiddellijk worden stopgezet (vb. bijkomend stopcontact, extra kuisbeurt). Pag. 69


6.9.2.

Streefwaarden Plan2009 had tot doel het onderhoud af te stemmen op een productiecapaciteit van 80%, met 80% interne bezetting waarbij bij hogere productie externe krachten zouden worden ingezet. We stellen dan ook als eerste doel onze kosten te kunnen variabiliseren met 20% zonder impact op de service.

6.9.3.

Review meetings Daar de gegevens hiervan vaak contractueel gebonden zijn en dus niet snel wijzigen worden deze per kwartaal geüpdate door de cost-controller. De rapportering wordt op kwartaalbasis bekeken door het afdelingshoofd.

Doel is om bij de contracten te streven naar maximale variabiliteit of minstens aanpasbaarheid. Als we dit bekijken voor de contracten waarvan de kosten in de onderhoudskosten van de afdeling terechtkomen, krijgen we volgend resultaat (Figuur 23 = draaitabel op de basistabel): (Opmerking: wegens confidentialiteit zijn de omzetcijfers en firmanamen gewist).

Budgetforecast Facilities Management OH-kost?

Contracten: % vast - variabel

Ja

vast/variabel vast Totaal vast aanpasbaar

Contractant

Service Technical Maintenance

Type maandcontract

Ijzelbestrijding fietspaden Technical Maintenance

(leeg) Minor works totale waarborg afroep Levering sanitair materiaal maandcontract maandcontract

Ijzelbestrijding banen Cleaning Veegwagen Totaal aanpasbaar variabel

Vervangen veegmatten fietspaden vegen met droog-veegwagen Technical Maintenance banen vegen met vacuumveegwagen Cleaning Kuisen verkeersborden

Gegevens Forecast gemid. Bedrag per maand

maandcontract afroep Afrekening Bijkomend werk afroep meerwerken ramenwas afroep ronde

Totaal variabel Eindtotaal

Forecast gemid. % van totale Bedrag per jaar kost 43,2% 43,2% 0,3% 1,6% 2,6% 0,9% 1,3% 34,9% 3,7% 45,2% 0,3% 1,2% 2,7% 5,6% 0,3% 0,8% 0,7% 11,6% 100,0%

Figuur 23 : ERM – % vast versus variabel – contracten

6.9.4.

Acties en initiatieven We zien dus dat momenteel slechts 11,6% van de onderhoudskosten echt variabel zijn, zonder invloed op het contract.

Doelstelling is dus, bij de volgende contractherzieningen van de verschillende services, dit percentage te verhogen tot 20%. => Het huidige contract voor het onderhoud van de technische installaties loopt nog tot eind 2012 en wordt momenteel terug in prijsaanvraag gezet.

Pag. 70


Omdat het maandcontract eigenlijk ‘vast’ te beschouwen is, hebben we het lastenboek opgesteld volgens de filosofie van het bestaande kuiscontract, nl. op basis van een meetstaat waarbij we per installatie de correcte kostprijs voor onderhoud kennen, en dus op basis van deze meetstaat ook zonder problemen hele installaties in of uit het contract kunnen nemen, of specifiek onderhoud kunnen uitstellen en navenant ook de maandelijkse kostprijs kunnen laten dalen. => Doel is dit nieuwe contract af te sluiten tegen midden 2012. Ook het contract voor het vegen van de wegen wordt terug op de markt gebracht in prijsaanvraag. Variabilisering van de kosten zal ook hier deel uitmaken van het nieuwe lastenboek.

Pag. 71


6.10. KPA: klanttevredenheid – reactiviteit van de helpdesk => ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen) De activiteiten voor Onderhoud gebouwen en wegen werden vanaf januari 2011 overgedragen van de afdeling ALD naar de afdeling FMA. Werkaanvragen (WA) met melding van defecten, storingen of gevraagde extra werken of uitbreidingen, komen van alle gebruikers uit de fabriek via het werkaanvraagsysteem RIMSES. De externe contractbeheerder behandelt deze werkaanvragen, maakt per aannemer de gepaste specifieke werkorders (WO) op per werkaanvraag, en laat deze vervolgens uitvoeren. In de nabije toekomst willen we overstappen naar het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM dat zal worden geïmplementeerd bij AMG.

6.10.1. Datacollectie en visualisatie Doel van deze ERM is het opvolgen van de externe contractbeheerder die het onderhoud aanstuurt, met name opvolgen of de aangevraagde werken naar behoren en binnen een redelijke termijn worden uitgevoerd.

Hiervoor is de nodige rapportering opgezet, nog gebaseerd op het oude werkaanvraagsysteem RIMSES. De datacollectie is begonnen sinds begin 2011 (zie Figuur 24), waarbij

de cijfers manueel gehaald worden uit het werkaanvraagsysteem RIMSES

de visualisatie opgebouwd is in Excel

De beschikbare rapportering is te vinden in Bijlage G. Doelstelling is deze rapportering te automatiseren in de nieuwe SAP PM helpdesk.

100

5

50

0

0

Nieuwe WA /dag

Lopende WA

WA in uitvoering

WA in voorbereiding

Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen Pag. 72

Totaal # WA

10

7/07/2011

150

30/06/2011

15

23/06/2011

200

16/06/2011

20

9/06/2011

250

2/06/2011

25

26/05/2011

300

19/05/2011

30

12/05/2011

350

5/05/2011

35

28/04/2011

400

21/04/2011

40

14/04/2011

450

7/04/2011

45

31/03/2011

500

24/03/2011

50

17/03/2011

# nieuwe WA/dag

Rapportering Werkaanvragen Rimses

Streef lopende WA


Figuur 25 toont de verschillende mogelijke statussen van een werkaanvraag en werkorder. In de rapportering is er een onderscheid gemaakt tussen

Lopende Werkaanvragen

WA in uitvoering

WA in voorbereiding

Opzet Rapportering RIMSES - ECB Werkaanvragen WA Aanvrager ECB

Aannemer

5

Rapportering: huidige status

In voorbereiding

= nog bij de aanvrager

15 22

Verzonden Gelezen

in voorbereiding

25

In Uitvoering

in uitvoering

27 30 20

Uitgevoerd Adm. Af Afgekeurd

Actie

Rapportering: wijziging in tijdsperiode

Nieuw verzonden WA = opgestuurd in tijdsperiode lopende <=

Aanmaak WO

<=

WO uitgevoerd

uitgevoerd in tijdsperiode Afgekeurd in tijdsperiode

Werkorders WO

offertefase bestelling afspraken WVV

55

In voorbereiding

75

Voorbereid

80

Te Plannen

70

Voorlopig uitgesteld

Voorlopig uitgesteld = geparkeerd tot later

85

In Uitvoering

in uitvoering

95

Uitgevoerd

doorsturen naar Contractant

Nieuwe WO = aangemaakt in tijdsperiode

terugkrijgen + controle

uitgevoerd in tijdsperiode

in behandeling ECB

klaar om af te geven lopende

Aannemer

meegegeven aan contractant terugkrijgen + controle

115 Adm. Af

Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (RIMSES)

6.10.2. Streefwaarden Voor het vastleggen van streefwaarden voor de verschillende KPI’s dient nog enige ervaring te worden opgedaan.

Doelstelling is dat het aantal openstaande WA stabiel is, liefst zo laag mogelijk, maar dit is afhankelijk van de doorlooptijd van een werk (offerteaanvraag, wachten op aannemer, uitvoeringstijd). Streefwaarde is dus meestal lager dan of hetzelfde als de vorige maand.

Bij een blijvende stijging van het aantal openstaande werkaanvragen (totaal, voor een bepaalde techniek, of een bepaalde aannemer), ziet men via de drill down en driver metrics waar men dient in te grijpen.

Een voorlopige streefwaarde kunnen we afleiden uit het aantal reeds ontvangen werkaanvragen sinds begin dit jaar, nl. ca. 1400 nieuwe WA op 6 maand (zie ‘werkaanvragen cumulatief’ in Bijlage G). Als we streven naar een constante workload van ca 1 maand, betekent dit een streefwaarde van 240 lopende werkaanvragen (blauwe stippellijn in Figuur 24). Pag. 73


6.10.3. Review meetings Sinds de eerste maanden van de overdracht worden deze cijfers opgevolgd, tijdens het dagelijks overleg met de Externe Contract Beheerder. Doel is te evolueren naar een wekelijkse opvolging van de werkaanvragen op basis van deze KPI’s, in overleg tussen FMA en de ECB. Wanneer de lopende WA boven de streefwaarde liggen, of wanneer een stijgende trend zich doorzet, moet worden ingegrepen.

6.10.4. Drill-down en driver metrics Voor een verdere analyse naar de achtergrond van deze cijfers werden de nodige drill-down indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals:

openstaande werkorders volgend uit de werkaanvragen, met hun respectievelijke status

aantal nieuwe versus afgewerkte WA en WO (moeten in evenwicht zijn)

WO en WA per techniek of per categorie, om een beeld te krijgen van de verhouding tussen de verschillende disciplines

WO en WA per coördinator, om te zien bij welke coördinator van de ECB de grootste vertraging zit

WO en WA per aannemer, om te zien bij welke leverancier de grootste vertraging zit

Rapportering van aantal telefoons naar de helpdesk en de aard van melding

Deze meetindicatoren zijn weergegeven in Bijlage G.

6.10.5. Acties en initiatieven Tijdens het opvolgen van deze indicatoren gedurende de eerste maanden is al enige ervaring opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid.

Het aantal lopende WA ligt nog steeds boven de streefwaarde, zodat enkele acties zijn gelanceerd om dit te laten dalen. 1. via de detailrapportering per aannemer weten we bij welke aannemer de grootste achterstand ligt, zodat we de gepaste aannemer kunnen aanporren. We zijn gestart met de 5 belangrijkste aannemers. => er zijn wekelijkse overlegvergaderingen gelanceerd met die aannemers, om bij teveel openstaande werken dit te bespreken en te kunnen bijsturen en werken in te plannen. Deze actie is begonnen sinds april 2011. 2. via een apart detailrapport (= lijst van openstaande WA met korte info) kan men de langlopende WA afzonderlijk opgelijst krijgen: => hierdoor krijgen we een overzicht welke specifieke WA achterlopen en voor welke werken men moet ingrijpen of een speciale actie lanceren. Deze lijst wordt 1 à 2-wekelijks in detail overlopen door de ECB.

Pag. 74


3. een groot aantal WA is afkomstig van de outsourcing in het kader van Plan2009, van 236 bijkomende installaties van de afdeling ALD naar het bestaande onderhoudscontract. Deze overdracht is gebeurd in de periode februari - maart 2011. Hierdoor zijn in de daaropvolgende weken een kleine 100-tal extra WA gelanceerd met nog hangende onderhoudswerken van de afdeling ALD. => de overdracht is beëindigd eind maart 2011. Dit verklaart deels de sterke stijging in lopende WA sinds eind april toen deze WA werden ingevoerd in het systeem. Dit is gebeurd in de loop van meerdere dagen waarop we ook telkens zeer hoge aantallen nieuwe werkaanvragen zien in de grafiek (meer dan het gemiddelde van 10-15 per werkdag) => Deze zijn toegewezen aan de firma’s X en vooral Y. Vandaar het hoge aantal openstaande WO voor deze aannemers. => er is actie gevraagd aan deze aannemers om deze WA versneld uit te voeren, vandaar de daling die zich heeft ingezet sinds vorige maand. Dit zien we ook in de DDgrafiek ‘nieuw vs uitgevoerd’ waar de laatste maand het percentage uitgevoerde werkaanvragen per dag groter is dan het percentage nieuwe werkaanvragen. => Dit zien we ook in de detailgrafiek ‘WO Rimses per categorie’, waar we een veel sterkere stijging zien in het aantal WO voor technieken sinds eind april t.o.v. de gebouwen of wegen, en reeds een sterke daling sinds eind juni.

de werkaanvragen kunnen ook worden opgedeeld naar type onderhoud. Hierbij geldt o

Periodiek = preventief onderhoud

o

Curatief = directe reparatie (in regie)

o

Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte)

o

Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk

In de detailrapporting zien we dat het aandeel ‘correctief werk’ tot 40% van het aantal werken omvat. De rest zijn depannages of herstellingen. => Voor deze correctieve werken moet maximaal apart budget worden aangevraagd zodat dit niet in het reguliere onderhoudsbudget terecht komt. Het aandeel van 40% toont aan dat dit zeer aanzienlijk is, reden te meer om dit budget apart te behandelen.

Het totaal overzicht van WA per aannemer toont het grote aandeel van ‘LGB’. Dit is de interne klusjesdienst van de afdeling ALD. Deze interne dienst verdwijnt echter in de toekomst (uitdoofscenario in kader van Plan2009). => dit geeft een goed beeld van de noodzaak tot het afsluiten van een raamcontract met een externe klusjesdienst om een vlotte en snelle behandeling van al deze (kleine) werken mogelijk te maken. Een overzicht van de typische WO voor deze groep en de geregistreerde aantallen zullen als input dienen voor het nieuwe contract met een nieuwe service provider.

Pag. 75


In de detailrapportering ‘telefoons helpdesk’ (Figuur 26) zien we het aantal telefoons naar het centrale helpdesknummer per dag, m.b.t. o

nieuwe werkaanvragen, waar nog geen melding van is gebeurd in RIMSES (worden daarna door de aanvrager of de helpdesk opgemaakt in het systeem)

o

bestaande werkaanvragen, reeds bekend in RIMSES

Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk

Doelstelling is om te streven naar een maximaal gebruik van de werkaanvraagtool RIMSES (en later SAP PM). => De wenswaarde voor het aantal telefoons i.v.m. nieuwe werkaanvragen is dus ‘minimaal’, wenswaarde gelijk aan nul. Momenteel leggen we de streefwaarde op 3, omdat nog niet alle afdelingen met RIMSES werken. Dit is rekening houdend met een 10-tal nieuwe werkaanvragen per dag, wat betekent dat we nog 30% telefonische aanvragen toelaten. De nieuwe helpdesk webtool via SAP PM en intranet zal echter door iedereen gebruikt kunnen worden. Wanneer deze is ingevoerd moet de streefwaarde voor telefonische nieuwe werkaanvragen dan ook naar nul, en willen we een maximaal gebruik van de intranet-tool promoten.

Bij het invoeren van SAP PM in de loop van 2012 zijn nog een aantal andere verbeteringen in de rapportering te implementeren. Door beperkingen van het bestaande RIMSES systeem zijn deze momenteel nog niet mogelijk, zoals

automatisering van de datacollectie en visualisering

uitbreiding van de KPI’s met tijdgegevens: o

doorlooptijd WA van ontvangst tot in uitvoering en tot uitgevoerd

o

doorlooptijd WO van aanmaken tot in uitvoering en tot uitgevoerd

Pag. 76


6.11. Analyse bestaande SLA’s De strategiemap die is opgesteld voor de afdeling FMA kunnen we nu ook gebruiken voor het auditeren van de reeds bestaande SLA’s van de huidige service contracten. Hierbij worden de SLA’s uitgezet op de nieuwe strategiemap, waarbij we een beeld krijgen van de volledigheid en het evenwicht van deze bestaande SLA’s. Deze analyse wordt dan gebruikt als basis bij het opstellen van nieuwe contracten.

Dit is hieronder beschreven voor het onderhoudscontract voor de technische installaties. Dit contract is momenteel op de markt gezet voor prijsaanvraag. De aangepaste SLA’s zullen worden opgenomen in het nieuwe contract, af te sluiten tegen midden 2012.

6.11.1. Onderhoudscontract technieken De provider staat in voor het onderhoud van de technische installaties (verlichting, airco, sanitair) op de site. Voor dit contract zijn er reeds verschillende SLA’s gedefinieerd die op kwartaalbasis worden gerapporteerd. Op basis van de nieuwe strategiemap voor de afdeling FMA, werden de bestaande SLA’s nu in een balanced scorecard gebracht (zie niet gekleurde SLA’s in Figuur 27). Hieruit bleek dat het financiële aspect nog niet vertegenwoordigd was, alsook een beperkte aandacht voor het aspect leren en groei, zoals kennismanagement.

De op te volgen SLA’s werden daarom uitgebreid met een aantal bijkomende (blauwe) meetindicatoren om tot een meer gebalanceerd beeld te komen van de contractprestaties.

Een volledig overzicht van de SLA’s voor het opvolgen van het huidige contract is te vinden in Bijlage H. Dit is gebaseerd op de reeds bestaande SLA’s, uitgebreid met de reeds mogelijke of reeds beschikbare bijkomende meetindicatoren.

Pag. 77


Balanced Scorecard: contract TECHNIEKEN KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effectiviteit

Management FINANCIEEL KPA: Kostenbeheersing

KPA: Centralisatie en standaardisatie

KPA: Veiligheid & milieu

Planningsefficiëntie

Frequentie F

Mean time to repair (per prioriteit)

Frequentie F'

Doorlooptijd nacalculatie

INTERNE PROCESSEN


Relatief lekverlies Freon

KPA: Klanttevredenheid en ontzorging

Openstaand preventief onderhoud

Kostenforecast: Actual versus budget

Aantal klachten (gerechtvaardigd)

Aantal Meerwerken en Totale waarborg

Interventietijd (per prioriteit)

Gerealiseerde recurrente kostenbesparing

Servicegraad

KPA: Flexibiliteit organisatie

KPA: Kennismanagement

Doorlooptijd Minor Works

Absenteïsme personeel

KPA: Performantie FMIS

Rotatie personeel op de site

LEREN & GROEI

Figuur 27 : Balanced scorecard – contract technieken

Deze bijkomende KPI’s of SLA’s zullen mee worden opgenomen in het nieuwe contract dat wordt onderhandeld.

Voor de rapportering van bepaalde SLA’s is men immers vaak afhankelijk van de data of input van de service providers. Best is dat dit reeds bij het begin van het contract voorzien wordt. Wijzigingen van SLA’s of opvragen van meer detail tijdens het contract is vaak moeilijker omdat het bijkomend werk of aanpassingen aan het bestaande systeem inhoudt. Deze kunnen dan pas worden uitgevoerd na de volgende herziening van het contract.

Voor overige contracten die opnieuw moeten worden onderhandeld, voor andere services, kan dezelfde oefening gebeuren.

Pag. 78


7.

AGGREGATIE VOOR HOGER MANAGEMENT EN BENCHMARKING We zien dat het opstellen van de relevante meetindicatoren (ERM, DD, DM) voor de verschillende succesfactoren en perspectieven, kan leiden tot een overvloed aan cijfers en grafieken welke onmogelijk allemaal maandelijks kunnen worden opgevolgd of geëvalueerd.

Het is echter net dankzij de hiërarchie en de relaties tussen de verschillende meetindicatoren (ERM-DD-DM) zoals vastgelegd in vorig hoofdstuk en weergegeven in de MDM-tabel en bijlagen, dat we weten op welke meetindicatoren (nl. de ERM’s) we ons in eerste instantie moeten focussen.

In de paragrafen 6.8 tot 6.11 hebben we gezien hoe men tijdens de maandelijkse review voor de performantie evaluatie, voor een bepaald thema telkens kan starten met de bijhorende End Result Metric (ERM) zoals weergegeven in het performance dashboard van Figuur 15. Wanneer deze ERM boven of onder de doelstelling ligt of een afwijkende trend vertoont, kan men hier verder op inzoomen door de onderliggende Drill down en Driver metrics verder te analyseren.

Het voorgestelde dashboard met ERM’s kan dus worden gebruikt door de leiding van de afdeling, om de prestaties van de verschillende activiteiten te monitoren. Een mogelijke uitbreiding in een meer geautomatiseerd systeem is dat bvb via kleuren (rood/groen) automatisch wordt aangegeven of de vooropgestelde streefwaarde is bereikt. Groene ERM’s behoeven dan geen verdere aandacht. De rode ERM’s dienen verder te worden onderzocht en de nodige acties genomen.

Voor het hoger management van de site bevat dit dashboard vaak nog teveel verschillende KPI’s, zeker indien ook nog wordt vergeleken met andere sites. Daarom kunnen de verschillende ERM’s nogmaals geaggregeerd worden per KPA of per perspectief. Hiervoor wordt per ERM bepaald of de opgegeven target of streefwaarde is gehaald. Dit wordt beantwoord met Ja/Nee of er wordt een 0/1 waarde toegekend. Aggregatie gebeurt dan door het optellen van de verschillende ERM’s (aantal streefwaarden wel of niet gehaald). Hierbij kan dan nog een gewichtsfactor worden toegekend om bepaalde ERM’s te benadrukken of zwaarder te laten doorwegen ten opzichte van andere.

Het dient te worden opgemerkt dat bij benchmarking of vergelijkingen tussen verschillende sites, voor een aantal meetindicatoren de inhoud van de scope (omvang site, inhoud activiteiten) een grote invloed heeft en zeker in rekening moeten worden gebracht of vergelijkbaar moet zijn. Dit is zeker de uitdaging bij een divers vakgebied zoals Facilities Management.

Pag. 79


8.

CONCLUSIES Gebaseerd op de theoretische achtergrond van de balanced scorecard en de EERL-methodiek, werd een strategiemap ontworpen voor de afdeling Facilities Management. Hiervoor werden de missie en visie, strategische thema’s, kritische succesfactoren en de bijhorende onderlinge relaties geïdentificeerd voor de uitgebreide afdeling FMA.

De relevante meetindicatoren voor de verschillende aspecten werden bepaald en een Metrics Development Matrix werd opgesteld. Een aantal ervan werden in detail verder uitgewerkt in deze masterproef, de datacollectie en visualisatie verder besproken, alsook het reviewproces, de streefwaarden en de reeds daaruit voorgevloeide acties of initiatieven.

Hiermee hebben we aangetoond dat door het doorlopen van de verschillende stappen van de EERL-methodiek, men tot een geschikte set van meetindicatoren kan komen waarmee we een werkbare tool verkrijgen om de prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te initiëren en op te volgen.

We hebben ook aangetoond dat door deze masterproef en door middel van de hierin uitgewerkte strategiemap, raamwerk van KPI’s en prestatiemeetsysteem,

we beschikken over een raamwerk of strategiemap waaraan we alle nieuwe acties, initiatieven en metingen voor de afdeling kunnen toetsen om in lijn te blijven met de geformuleerde strategie.

we beschikken over een dashboard van KPI’s waarbij een hiërarchie is bepaald in de verschillende meetindicatoren (ERM-DD-DM). Hierdoor kan het opvolgen van de performantie beperkt blijven tot enkele ERM’s. Enkel indien afwijkingen ten opzichte van de streefwaarde worden vastgesteld dient men verder de onderliggende DD’s en DM’s te analyseren.

we door het beschikken over specifieke KPI’s in lijn met de strategie en de bijhorende streefwaarden, sneller weten wat we moeten monitoren waardoor de review meetings effectiever kunnen verlopen.

we de nodige tools gekregen hebben om de kosten en de goede werking van de externe contractbeheerder te kunnen opvolgen, voor het onderhoud van gebouwen, technieken en wegen.

we op basis van dit raamwerk de bestaande en nieuwe SLA’s van de verschillende service contracten kunnen vervolledigen en meer standaardiseren.

we het raamwerk kunnen gebruiken bij het opstellen van nieuwe contracten zodat zowel contract als SLA’s in lijn zijn met de strategie van de afdeling.

Pag. 80


Tijdens de uitwerking hebben we ook een aantal verbeteringspunten vastgesteld voor de toekomst.

Bij de transformatieoefening Plan2009 was er een team van 5 mensen vrijgemaakt die de reorganisatie en de analyse kon uitwerken. Voor het uitwerken van de KPI’s en strategie was het team echter niet meer vrijgesteld, maar gebeurde de uitwerking en implementatie tussen de operationele taken door, wat niet bevorderlijk was voor een snel verloop, maar een aanzienlijke werklaststijging betekende voor mij en de collega’s bij overleg. => Het is aan te raden dat bij een gelijkaardige oefening het team de nodige tijd beschikbaar krijgt om zich toe te leggen op het uitwerken van de verschillende stappen in een kortere tijdspanne.

Voor de rapportering van bepaalde KPI’s is men afhankelijk van de beschikbaarheid van de data en de mogelijke verwerking. Dit is momenteel nog niet voor alle meetindicatoren mogelijk wegens het ontbreken van het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM. => Het opgestelde raamwerk met bijhorende KPI’s zal dan ook de input vormen voor het opzetten van de rapportering bij het invoeren van de nieuwe helpdesk en het werkaanvraagsysteem SAP PM.

Het uitwerken van de verschillende KPI’s voor alle activiteiten van FMA en het opzetten van het meetsysteem vergt veel tijd en mankracht. Doel moet zijn om de datacollectie en de visuele voorstelling ervan maximaal te automatiseren zodat het bijhouden van de verschillende meetindicatoren kan gebeuren met minimale inzet van mankracht en kostprijs.

Tenslotte willen we erop wijzen dat het ontwikkelen en bijsturen van het prestatiemeetsysteem en bijhorende KPI’s steeds een ongoing proces is. Het blijft een iteratief proces, waarbij door het gebruik en evaluatie van de KPI’s, de voorstellingswijze en keuze van indicatoren kan en moet worden bijgeschaafd naargelang de noodzaak. De opgestelde strategiemap voor de afdeling vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als basis worden gebruikt bij de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management.

Pag. 81


9.

BIJLAGEN Bijlage A: Bestaande balanced scorecards van de bestaande secties Bijlage B: Verslag eerste brainstormsessie KPA’s en KPI’s Bijlage C: SIPOC analyses van de verschillende secties van FMA Bijlage D: MDM - Metrics Development Matrix - afdeling FMA Bijlage E: Rapportering Financieel Bijlage F: Opvolging Budget forecast contracten Bijlage G: Rapportering Werkaanvragen/Werkorders + detailrapportering Bijlage H: Rapportering contract technieken

Pag. 82


10. REFERENTIES [De Jong & Kok 2010]

Bert de Jong, Herman Kok e.a. (2010), “De facilitaire regieorganisatie in bedrijf”, Kluwer.

[Douglas 1996]

Douglas, J. (1996), “Building performance and its relevance to Facilities Management”, Facilities, Vol. 14 Nos 3/4, pp. 23-3

[Evans 1999]

Evans, J R and Lindsay, MW (1999), “The management and control of quality”, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio.

[Johnston 2002]

Johnston R., Brignall S., Fitzgerald L., (2002), “Good enough performance measurement: a trade-off between activity and action”, In: Journal of the operational research society (2002) 53, 256-262.

[Jorissen 1999]

A.Jorissen, W.Bruggeman (eds) (1999), ”De Balanced Scorecard in de praktijk, een leidraad voor strategische prestatiemeting.”, Maklu, Antwerpen-Apeldoorn.

[Kaplan&Norton 1997]

R. Kaplan, D.Norton (1997), “Op kop met de Balanced Scorecard: strategie vertaald naar actie”, Uitgeverij Contact, Amsterdam.


R.Kaplan, D.Norton (2001), “The Strategy - Focused Organisation: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Press, Boston, MA.


R. Kaplan, D.Norton (2008), “Van strategie naar uitvoering: Execution Premium”, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen.

[Kincaid 1994]

Kincaid, D.G (1994), “A starting point for measuring physical performance”, Facilities Vol. 12 No.3, pp.

[Lavy et al. 2010]

Sarel Lavy, John A.Garcia, Manish K.Dixit, (2010) "Establishment of KPIs for facility performance measurement: review of literature", Facilities, Vol. 28 Iss: 9/10, pp.440 - 464

[Maas&Pleunis 2006]

George W.A.Maas, Jan W. Pleunis, (2006), “Facility Management – Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie”, Kluwer, Alpen aan den Rijn.

[Neve 2010]

Koen Neve, Workshop “Facility Management”, IfBD & PMBlue, april 2010, Gent

[ONE maart 2011]

Redactioneel, “ONE maart 2011, Bedrijfsblad AMGent.

[Sapri 2005]

M. Sapri en M.Pitt, (2005), “Performance measurement in Facilities Management; state of knowledge.” In: Khosrowshahi, F (Ed.), 21st Annual ARCOM Conference, 7-9 September 2005, SOAS, University of London. Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, 431-40.

[Sapri2 2005]

Sapri, Maimunah and Kaka, Amar and Alias, Buang (2005) “Performance Measurement In The Service Business: The Facilities Management Function”. Real Estate Educators and Researchers Association (REER) Seminar 2005

[Teague 1973]

Teague, J and Eilon, S (1973), “Productivity measurement: a brief survey”, Applied Economics, Vol. 5, pp. 133-145.

[Van Goubergen, 2000]

D.Van Goubergen, E.Van Aken (2000), “Performance Measurement: meer dan goochelen met cijfers”. Pag. 83


[Van Goubergen, 2010]

D.Van Goubergen, E.Van Aken (2010), “Effectieve performance measurement systemen”, cursusnota’s ‘Operations en productie management’, Master Bedrijfskundig Ingenieur, Universiteit Gent, 2000-2010.

[Wikipedia]

http://nl.wikipedia.org/wiki/Hoofdpagina

[12Manage]

http://www.12manage.com/index_expert.html : Business & Management Encyclopedia.

Pag. 84


11. GRAFIEKEN Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kaplan&Norton 2001] ...................................................... 6 Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard ....................................................................... 9 Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006].............................................................................. 12 Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kaplan&Norton 2001].................................................. 13 Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&Norton 2001]........................................................ 16 Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-profit organisaties.................................................... 17 Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor overheidssector .......................................................... 17 Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem..................................................... 19 Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGoubergen 2000]....................................................... 21 Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [Neve 2010]) .............................................................. 26 Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management.............................................................................. 34 Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Management ........................................................................ 35 Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA ................................................................................................ 41 Figuur 14 : Strategiemap afdeling FMA en causaal verband................................................................... 45 Figuur 15 : Overzicht ERM’s per KPA...................................................................................................... 57 Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatieven................................................................................... 58 Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten ............................................................................. 64 Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP 811 ................................................................... 64 Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouwen .................................................................... 65 Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen.............................................................................. 66 Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technieken ........................................................................ 67 Figuur 22 : DM – Aantal meldingen LN-database technieken ................................................................. 68 Figuur 23 : ERM – % vast versus variabel – contracten .......................................................................... 70 Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen....................................................................................... 72 Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (RIMSES)............................................................... 73 Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk ................................................................................... 76 Figuur 27 : Balanced scorecard – contract technieken............................................................................ 78

Pag. 85


Bijlage A

Bijlage A - Aanwezige Balanced Scorecards voor de bestaande secties 1.

SECTIE CATERING

KP815/817/819 - CATERING

2010 Balance Score Card

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Cumul

Gemiddelde

Restaurant - Passages Self Service #

7.137

6.820

7.447

7.053

6.238

7.105

5.082

5.281

7.249

7.226

6.317

5.465

78.420

6.535

Restaurant - Passages Delistore #

5.546

5.526

6.616

6.337

5.622

7.025

6.202

6.019

7.290

6.998

6.391

5.876

75.448

6.287

Restaurant - Passages bezoekers #

337

350

593

352

283

405

281

211

400

369

284

234

4.099

342

Restaurant - Passages management #

350

315

353

299

33

319

207

241

346

374

286

286

3.409

284

9.846

7.409

1.014

8.352

9.768

18.580

24.534

8.508

7.903

8.160

6.480

4.644

115.198

9.600

Vending - Soeplevering liter

24.997

23.702

26.986

25.834

24.620

26.135

25.108

25.040

25.243

25.565

24.381

24.727

302.335

25.195

Vending - Koffie Aramark - eenheden koffie

16.786

19.347

22.111

12.769

18.207

11.235

10.343

16.066

15.018

141.882

15.765

277

938

1.132

603

844

1.046

373

219

1.826

1.826

1.715

1.105

11.904

992 5

Vending - Waterlevering fabriek/AG - Flessen

Vergaderzalen - Passages Catering #

11

2

3

7

2

8

1

1

5

5

9

7

61 -

78.832

80.962

94.934

83.926

76.497

71.644

53.958

54.898

73.002

73.077

67.964

61.997

871.688

72.641

Sodexho - Fact. bezoekersrestaurant (819)€

27.690

30.638

31.799

28.225

28.308

33.071

26.593

16.134

28.501

26.335

29.760

27.011

334.065

27.839

Sodexho - totaal evenem SIDMAR (817) €

16.307

1.186

1.571

9.810

1.614

9.523

1.080

4.270

6.958

13.728

4.941

28.726

99.712

Sodexho - totaal evenem EXTERN (817) €

2.653

2.717

2.718

0

Facturatie aan Sodexho

7.238

13.887

19.012

16.082

14.875

12.412

10.879

Evenementen - Afgewerkte events # Sodexho - Factuur self service € (815)

12.887

8.309

1.323

2.484

4.200

9.810

25.906

2.159

7.245

11.721

12.451

10.128

148.816

12.401

Personeel - FTE Intern #

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

1,50

18,00

1,50

-

Veiligheidskwartiertjes #

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

12,00

1,00

-

Kostensoort Verbruiksartikelen Lonen Lonen dagploeg Levering Sodexho Prestaties uitbater Levering traiteur Levering dranken Publiciteit Huurlasten Diversen Hard- & softwarekost Vervoer dr externen Eigen voertuigen Reis/receptiekosten Tijdschriften/boeken Prestaties and afdel Onderhoud preventief Onderhoud storingen OH ext fir rechts KP Kuiswerken Buitengew onderhoud Eigen afschrijvingen Doorbel afschrijving Recuperaties Div recup KP Kantoorbenodigdheden Kosten aan derden

Totaal KPL 815 KPL 817 KPL 819 Totaal

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

6.360

6.732

6.991

7.400

5.906

7.273

106.522

111.599

126.734

112.151

104.805

104.715

757

255

259

-975 1.079

292

-475

-211

62

152

12 5.141

5.141

714 577

549

-315

-155

-290

61

16 5.141

2.447

519 5.343

1.545

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Cumul

4.814

6.230

4.966

5.936

7.385

72.442

6.037

151.583

101.506

99.412

97.724

66.718

1.183.469

98.622

254

525

259

262

2.115

176

79

8.035

-6

15.727

1.311

618

591

6.598

550

-328

-287

-2.901

-242

126

45

1.774

148

78

7

190 1.192

479

1.047

-387

-376

-278

599

244

300

18

710

56

16

1

14

7

3

4

5

1

5.141

5.141

5.141

5.141

5.141

5.141

5.141

5.141

5.140

-399

61.690

5.141 -23.729 -34.041

-7.113

-58.558

-22.118

-42.787

-27.438

-19.188

-5.272

-29.020

-14.460

-18.844

-18.903

-21.052

-284.753

-12.095

-35.252

-43.408

-36.813

-35.267

-40.776

204

-50.027

-39.826

-36.397

-43.736

-35.102

-408.495

429

-13

30 2.637

98.516

72.155

29.896

22.642

77.981

73.920

1.385

47.946

42.726

10.050

63.960

46.321

1.285

63.720

57.838

4.206

4.063

-2.431

Gemiddelde

87.869

1.320

62.170

75.586

67

54.029

55.306

48.705

23.684

19.792

446

37

20.951

1.746

669.141

55.762

50.948

50.090

-475

-415

-315

-280

-290

-387

-376

-278

-399

-328

-287

-3.830

26.837

7.670

4.375

5.500

17.928

6.270

6.870

12.562

11.222

4.338

6.930

4.178

558.293 114.678

9.557

98.516

29.896

77.981

47.946

63.960

63.720

4.063

87.869

62.170

54.029

55.306

23.684

669.141

55.762

Besparingen / Extra kosten 2010 Datum

Aktie

Bijlage A - pag. 1/3

Type

op KPL Besparing / Jaar

Kost

46.524 -319


2.

Bijlage A

SECTIE DOCUMENTENBEHEER

KP812 - DOCUMENTENBEHEER

2010 Balance Score Card Drukkerij - Kopies Zw / W # Drukkerij - Kopies Kleur Drukkerij - Aanvragen Int. klanten # Drukkerij - Interne doorfacturatie € Drukkerij - Doorfacturatie 'Cash' Planafdruk - Afdrukken EDM # Planafdruk - Afdrukken plain paper # Planafdruk - Doorfacturatie € Planafdruk m² Archief - Administr. Dossiers # Archief - Technische Dossiers # Personeel - FTE Archief # Personeel - FTE Documentenbehandeling #

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Cumul

229.599

263.411

256.361

209.301

374.476

174.859

202.696

213.294

357.405

283.847

355.477

190.553

3.111.279

259.273

57.631

34.109

83.219

28.401

50.743

109.873

60.637

37.567

70.458

58.348

71.131

22.293

684.410

57.034

477

278

361

248

280

262

208

183

280

377

287

279

3.520

293

21.552

16.549

23.487

15.850

24.387

17.414

14.582

19.353

21.247

24.070

21.959

14.106

234.556

19.546

94

464

201

287

547

644

18

61

686

511

181

30

3.724

310

5.007

5.066

7.428

7.224

7.684

8.333

11.182

11.277

7.359

6.019

97.586

8.132

5.118

12.200

2.055

226

155

277

12226 992

8.781

5.567

483

2.687

3.263

33.023

2.752

2.390

3.381

1.952

2.654

1.952

2.654

2.971

1.668

2.726

2.388

2.440

1.812

28.988

2.416

1.162

1.746

2.795

1.466

981

1.639

1.919

673

1.742

1.579

1.057

909

17.668

1.472

68.296

68.698

69.040

69.420

69.809

70.170

70.275

70.517

70.877

71.264

71.649

71.665

841.680

70.140

19.201

19.250

19.300

19.350

19.400

19.450

19.500

19.531

154.982

19.373

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

2,50

30,00

2,50

15,60

15,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

16,60

197,20

16,43

2

1

1

2

1

1

2

1

1

1

1

1

15

1

Veiligheidskwartiertjes #

Kostensoort Verbruiksartikelen Gereedschap Verpakkingspapier Lonen Lonen dagploeg Wedden Ext personeel Externe opleiding Huurlasten Diversen Tijdschriften/boeken Hard- & softwarekost Kantoorbenodigdheden Reis/receptiekosten Vervoer dr externen Prestaties and afdel Onderhoud preventief Onderhoud storingen Eigen afschrijvingen Recuperaties Div recup KP Interims

Totalen

Gemiddelde

Jan 3.844

Feb

Mrt

26.332

Apr

2.353

Mei

11.240

Jun

5.847

Jul

6.863

Aug

4.179

Sep 61

Okt

2.083

Nov

5.047

Dec

1.133

48.854 14

Cumul

Gemiddelde

117.835

9.820

14

1

57.034

59.046

70.872

65.907

62.201

80.314

61.124

65.195

66.698

68.921

66.564

58.819

782.694

65.224

9.285

8.813

9.418

6.514

5.765

4.039

9.428

10.910

8.887

9.377

7.261

4.511

94.209

7.851

232

241

20

27.798

168.848

14.071

-4.895

-29.810

-2.484

9

8.515

6.641

8.467

13.433

15.156

12.758

27.514

48.565

-1.880

-7.249

71

-3.807

-2.600

-2.744

-2.024

-2.832

-1.850

424

2.007

558

0

1.299

713

1.060

136

631

230

148

154

7.359

613

154

18

18

16

37

19

32

27

29

53

13

416

35

146

11

58

24

281

116

176

103

79

993

83

900

694

635

2.229

186

1.430

1.430

1.430

1.430

-303

-153

-22.373

-23.935

-3.837

-54.261

56.153

93.485

7.555

1.430

1.430

1.430

296

296

296

1

-161

-750

-19.489

-24.333

-31.711

-31.947

3.975

5.632

-625 -33.298

61.390

-33.500

52.117

-28.124

77.852

72.021

55.905

71.546

49.528

296

11.491

958

-8.140

-32.504

-2.709

-15.646

-324.335

-27.028

9.608

801

809.288

67.441

296 -24.254

99.878

111.857

Besparingen / Extra kosten 2010 Datum

Aktie


Type

op KPL

Besparing

Kost


KP814 - POST EN VERVOER


Jan

Receptie - Bezoekers AG # Receptie - Bezoekers Fabriek # Receptie - Bezoekers Solicitanten # Receptie - Bezoekers FCE # Conference call Seris - minderuitgaven € Post - recuperaties € Post - Frankeermachine € Post - UPS Masspost € Post - Poststukken UIT # Post - UPS € Directie Vervoer - H e S Eendracht personenvervoer Personeel - FTE Post # Personeel - FTE Vervoer # AB SERVICE Veiligheidskwartiertjes #

Feb

Mrt

Apr

Verhuizingen Ondersteuning - Keuken (uren) Ondersteuning - Interventies #

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

Cumul Gemiddelde

933

1.196

1.396

934

965

1.080

794

376

1.072

906

978

674

11.304

942

580

582

848

863

730

800

505

381

976

962

1.113

602

8.942

745

14

12

14

19

19

30

25

10

23

20

7

43

236

20

111

43

99

73

50

86

54

11

83

41

56

5

712

59

12.920

16.268

13.594

15.658

11.919

14.798

11.276

12.889

15.094

11.983

14.912

15.633

15.142

16.216

16.926

20.200

12.790

15.273

11.946

13.431

14.979

12.588

15.017

15.515

180.023

19.352

22.405

20.283

27.248

15.631

20.605

14.532

18.757

21.457

15.744

23.279

19.052

238.345

15.002 #DEEL/0! 19.862 #DEEL/0!

4.965

3.118

4.328

3.507

4.227

4.369

2.195

1.095

4.931

1.826

34.561

3.456

6.044

5.727

13.547

12.923

7.328

4.676

3.482

3.468

5.572

5.902

8.658

11.488

88.814

7.401

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

10.922

8.249

7.573

5.905

5.772

6.652

6.102

4.408

4.414

2

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

60,00

5

59.998,32

6.666

14

1

1

KP816 - VERHUIS & MEUBILAIR


Bijlage A

Jan

Feb 27

Mrt 38

Apr 29

Mei 27

Jun 26

Jul 23

Aug 25

Sep 2

Okt 20

Nov 24

Dec 49

Cumul 8

Gemiddelde

298

46

24

32

49

26

63

7

13

44

30

29

44

407

161

144

162

175

96

103

110

65

124

147

179

135

1.601

25 34 133

Ondersteuning - Papier AG+Archief (Kg)

#DEEL/0!

Meubilair - Aankoop € Meubilair - Resterend budget € Levertijd Standaard meubilair (KPI)

#DEEL/0! #DEEL/0! #DEEL/0!

Meubilair - Aanvragen # Personeel - FTE # Veiligheidskwartiertjes #

#DEEL/0! 10,60

10,60

10,60

10,60

10,60

10,60

11,60

11,60

11,60

12,60

12,60

12,60

136

11

1

4

1

1

3

1

2

1

1

1

1

1

18

2



Bijlage B

Bijlage B - Brainstorming KPI’s & KPA’s Tijdens de ontwikkeling werden meerdere stappen en brainstormsessies ondernomen ism het afdelingshoofd en de kaderleden van de afdeling voor het oplijsten van mogelijke KPA’s en KPI’s en de bespreking ervan om te komen tot de voorgestelde structuur.

1.

ONTWIKKELING KPA’S Een eerste oplijsting van mogelijke KPA’s werd besproken met het afdelingshoofd en de kaderleden.

2.

BRAINSTORM KPA’S & KPI’S Met de kaderleden van de afdeling en de navigator van de afdeling Progress Academy, werd een brainstormsessie gehouden op basis van een eerste oplijsting van KPA’s. Hieruit volgden aanvullingen op de KPA’s en een eerste lijst van mogelijke meetindicatoren. Deze bekomen lijst is hieronder ‘beperkt’ gestructureerd weergegeven.

De input hiervan werd gebruikt voor het verder uitwerken van de hiërarchie van de meetindicatoren.

3.

KRITISCHE SUCCES ACTIVITEITEN EN MEETINDICATOREN

3.1. Kostenbeheersing o o o

o o o

o o o

stand van zaken budget Kostenforecast nauwkeurigheid: % afwijking werkelijke kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse kosten Ratio Gemaakte kosten / budgetforecast voor: Contractopvolging • Totale meerwerken op contract / maand • kost versus budget Onderhoud: • Openstaand tov budget (op WBS OH gebouwen) • Defecten TW actual tov geschat per maand • Extra aanvragen op contract ? Projecten: • Obligo/budget, budgetoverschrijding % afwijkingen budget/werkelijk: Aantal aanvragen met werkelijke kosten hoger dan budget / aantal aanvragen % nacalculaties: aantal nagecalculeerde aanvragen / aantal uitgevoerde aanvragen Kostenrapportering Actual vs budget per sectie Personeel Externen Verbruiksmateriaal machines FTE / omzet contracten (intern/extern) FTE / omzet projecten (intern/extern) Afwijking uitvoering Onderhoud gebouwen tov gepland (uit meerjarenplan): mate waarin het meerjarenplan wordt gevolgd

3.2. Kostenvariabilisering o o o o

Verhouding vaste/variabele kost per contract Extern/totaal personeel OFM Extern OFM-personeel / omzet projecten ECB personeel / omzet contracten, Bijlage B - pag. 1/4


o o o o o

Bijlage B

uren ECB/uren intern per contracttype (soft/hard) omzet FMA / uren intern site omzet contracten / uren intern site Verhouding ECB-contractopvolging tov totale ECB: Aantal uren ECB-ers ingezet op contractopvolging, tov totale aantal uren ECB-ers Verhouding FTE-contractopvolging tov totale FTE FMA: Aantal FTE (ECB+OFM) ingezet op contractopvolging, tov totale FTE FMA

3.3. Kostenrapportering o o o

Aantal recurrente beslissingen op basis van gemakkelijk reproduceerbaar rapport / lijst gewenste rapporten Aantal openstaande; nog te maken rapporten Aantal kostenrapporteringen naar de afdelingen toe

3.4. Kostenreductie o o o o

% kostenbesparing: Omzet jaar N / omzet jaar N+1 Aantal besparingsvoorstellen ingediend Aantal besparingsprojecten: aantal goedgekeurde projecten binnen de afdeling met besparingsdoelstellingen. % aanvragen met meerkosten: Aantal aanvragen met meerkosten verrekening achteraf / aantal aanvragen

3.5. Betrouwbaarheid m.b.t. gemaakte afspraken o

o o

Onderhoud # klachten Tijdstip uitgevoerd / tijdstip gepland / tijdstip vlgs contract Doorlooptijd projecten Correcte uitvoering vlgs afspraken: # herwerkingen Afwijking geplande uitvoering - werkelijke uitvoering

3.6. Standaardisering van interface naar gebruikers o o

# meldingen op ‘andere ivm categorie’ # procedures en werkvoorschriften

3.7. Snelle reactiviteit o o o o o o o o

responstijd helpdesk: gemiddeld aantal belsignalen voor opname / laatste maand reactietijd helpdesk: Gemiddelde tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het lanceren van geschikte actie richting service provider / laatste maand Interventietijd helpdesk oplostijd incidenten Doorlooptijd binnenkomen melding – actie helpdesk Doorlooptijd registratie melding – eerste antwoord aan gebruiker Doorlooptijd registratie melding – uitgevoerd Doorlooptijden aanvraag binnen de helpdesk, uitvoering van onderhoud, uitvoering van projecten

3.8. Klanttevredenheid o o o o

Klanttevredenheidsenquete: steekproef, tevredenheid klant over de geleverde diensten Mbt Relatie: SPOC, ontzorging, gemak en toegankelijkheid, reactiviteit, nakomen beloftes en afspraken => enquetes Mbt trouw: gebruik van de tools en voorgeschreven procedures gemak en toegankelijkheid tools Bijlage B - pag. 2/4


o o

Bijlage B

reactietijd Prestatiemotoren: wat is belangrijk voor de klant Mbt attributen: productkenmerken: prijs/kwaliteit, proactiviteit door expertise medewerkers Mbt de transactie: reactietijd, levertijd

3.9. Maximale ontzorging gebruikers o o o o o o

Aantal klachten Bewaken kwaliteit: # opvolgingaudits / % goede audits wat is belangrijk voor de klant: productkenmerken: prijs/kwaliteit proactiviteit door expertise medewerkers aantal openstaande incidenten % pro-actief gemelde wijzingen: aantal gemelde wijzingen / aantal wijzigingen in de planning

3.10. Efficiënte en correcte contractopvolging o o

aantal bestellingen Aantal extra aanvragen uit slechte contractopvolging

3.11. Efficiënte Helpdesk workflow o

Verwerkingstijd per aanvraag

3.12. Vlotte uitvoering van investeringsprojecten o o o

o

Status projecten Budgetoverschrijdng Studie en opvolgingskost Verhouding studiekost/budget (in/extern) Verhouding voorstudiekost / projectkost Verhouding projectopvolgingskost / projectkost (in/extern) Projectvertraging Verhouding geplande en werkelijke RFIO Doorlooptijd offerteaanvraag Doorlooptijd budgetaanvraag

3.13. Veiligheid bij elke uitvoering o o o o

Frequentiecijfers (intern en contractanten, F en F’) Aantal ernst 5 incidenten Aantal ongevallen Aantal meldingen van gevaarlijke situaties (SIT + IZL)

3.14. Goede kennis van de facilitaire wereld o o o o

Aantal dagen opleiding per medewerker # ontbrekende draaiboeken # ontbrekende service infos Benchmarking: Afwijking tov benchmark % kosten gebenchmarked

3.15. Personeelstevredenheid o o o o

Aantal klachten van interne medewerkers, Aantal suggesties of verbeteringsvoorstellen Absenteïsme interne medewerkers en ECB productiviteit werknemers Bijlage B - pag. 3/4


3.16. Goede en duidelijke interne werking o

Aantal procedures en werkvoorschriften

3.17. Werking FMIS o

o

Toegang tot informatie: # ontbrekende informatie Informatiedekkingsgraad Kwaliteit informatie: # openstaande updates GIS

Bijlage B - pag. 4/4

Bijlage B


Bijlage C

Bijlage C - SIPOC analyses 1.

AFDELING FMA Afdeling FMA Suppliers/ providers

Inputs


Outputs

Customers

aanvragen

snel en correct behandelen van aanvragen

oplossingen

eindgebruikers

klachten


diensten

eindgebruikers

alle medewerkers

meldingen


services

alle medewerkers


interventies

centrale helpdesk

2.

management

vragen

uniformisering aanbod

kostenbesparingen


doelstellingen


rapportering

management


verbeterprojecten

eigen personeel

uitvoeringsgegevens

analyse werking geleverde diensten

diensten


voorschriften

service providers

specialistische kennis


begeleiding

service providers

aannemers

personeel


opvolging

aannemers

facturen


bestellingen


eigen personeel

SECTIE REK Sectie Refters & Kleedzalen Suppliers/ providers

Inputs


Outputs

Customers

eindgebruikers

behoeften

Kuiswerken in kleedzalen, douches en refters

reine kleedzalen& douches


verwachtingen

opmaken & opvolgen werkaanvragen bij defecten

propere, aangename refters

eindgebruikers

bemanning refters, aansturen taken

herstellingen aan refters

arbeiders in refters

uniformisering aanbod, opmaken taakfiches

éénduidige uniforme werking

extra taken per refter management vh bedrijf

engagement


eigen personeel

uitvoeren verbeteren besparingsprojecten

rapportering


Kennis

Opmaak voorschriften

kostenbesparingen

management

arbeid

controle uitvoering werken aansturing medewerkers en externe partner

toeleveranciers

soep, koffie

Logistiek en bestelling nodige producten

extra personeel


opvolging externe partner

externe partner (Cataro)

kuisproducten


bestellingen

Toeleveranciers

Bijlage C - pag. 1/2


3.

Bijlage C

SECTIE HELPDESK & ECB

Sectie HELPDESK & ECB (opvolging contracten) Suppliers/ providers

Inputs


Outputs

Customers

aanvragen

Snel en correct behandelen aanvragen

oplossingen

eindgebruikers

meldingen

herstellen defect en controle uitvoering werken

herstellingen

eindgebruikers

alle medewerkers AMGent

klachten


diensten

alle medewerkers AMGent

correcte en volledige prijsvraag en bestelling

interventies

ontzorging van de klant Afdeling FMA

doelstellingen

externe partner (ECB)

kennis pesoneel

4.

uniformisering via centrale helpdesk

verbeterprojecten


kostenbesparingen

opvolgen kosten contracten en (meer-)werken

rapportering

afdeling FMA

zoeken naar kostenbesparingen voorschriften

personeel externe partner


begeleiding

service providers


opvolging

aannemers


bestellingen

uitvoeringsgegevens


service providers

diensten, materiaal

aannemers

personeel facturen

SECTIE ONDERSTEUNING - GBD & RTC

Sectie GBD & RTC Suppliers/ providers

Inputs


Outputs

gebouwen

correct en degelijk uitvoeren onderhoud

onderhoud


installaties

organisatie preventief onderhoud

herstelling

defecten

uitwerken meerjarenplan

meerjarenplan


centrale helpdesk

Customers


alle medewerkers

uniformisering aanvragen management

vragen

rapportering en opvolging kosten

rapportering

doelstellingen


kostenbesparingen

zoeken naar variabilisering kosten

verbeterprojecten


voorschriften, lastenboeken

externe partner (ECB) eigen personeel

kennis

management

eigen personeel

materiaal


begeleiding &

service providers

aannemers

diensten, personeel


opvolging werken

aannemers

service providers

facturen


bestellingen, afrekening

Bijlage C - pag. 2/2


Bijlage D

Bijlage D - MDM Metrics Developement Matrics Metrics Development Matrix - Afdeling FMA Specificatie

Naam KPI

ERM

DM DM

Financieel

ERM

Uitbatingskosten per kostensoort

DM

# scopewijzigingen per contract met kostenstijging # kosten-besparingen op contract

ERM

DM ERM DM

DM

ERM

Opdeling Kosten per kostenplaats per groep van kostensoort totale kostenbesparing per jaar

Recurrente kostenbesparingen door secties Actual versus gepland - contracten Totale meerkosten per contract

DM

Klant

KPA: Kostenbeheersing Actual vs gepland - Kostenplaats/Uitbatingskosten Afwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per maand voor de kostenplaats (= nauwkeurigheid kostenforecast)

DM

DM

operationele definitie

Actual versus gepland - OH gebouwen aantal extra aanvragen vanuit afdeling Defecten TW + MW actual tov geschat (contract technieken) % variabele vs vaste kost % variabele kosten service providers

% variabele kosten kostenplaatsen

doel KPI

Voorstelling bestaand / nieuw / type todo eigenaar freq data tool

Mate waarin de kosten kunnen worden ingeschat voor de komende periode = afwijking werkelijke kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse kosten

nieuw

Visualisatie welke kostensoort afwijkt Mate waarin gezocht wordt naar kostenbesparingen op services Afwijking werkelijke kosten tov geplande kosten per maand Mate waarin de kosten van het contract stabiel zijn en voorspeld kunnen worden. voor aantal contracten geeft mate waarin de contracten allesomvattend Opvolging van totale meerkost per contract per maand zijn geeft mate waarin we de contracten wijzigen = Opvolging van het aantal scopewijzingen in contract die kostprijs wijzigen contractprijzen beïnvloeden Som van de bereikte (recurrente+eenmalige) besparingen Mate waarin gezocht wordt naar kostenbesparingen op contracten per jaar van geselecteerde contracten Afwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per Mate waarin de kosten correct kunnen worden ingeschat voor het komende jaar jaar (WBS gebouwen) mate waarin meerkosten ontstaan door extra Aantal aanvragen als "bijkomend werk" = "correctief vragen vanuit afdeling onderhoud" voor geselecteerde hard services Kost voor Totale waarborg en meerwerk contract tov mate van controle over TW + MW kosten geschat per maand geeft mate van variabiliteit in de totale kosten die % totale variabele tov vaste kosten voor de totale scope FMA beheerd FMA = som van beide DM % variabele kost voor de contracten van geselecteerde service providers - vast = contractueel (waarvan % fixed) geeft mate van variabiliteit in de contracten, zonder - aanpasbaar = contractueel herzienbaar invloed op het contract - variabel = volgens afroep % (intern personeel + diversen) / totale kosten per geeft mate van variabiliteit in de uitbatingskosten kostenplaats

nieuw bestaand nieuw, per contract nieuw, per contract todo, per contract todo, per contract nieuw nieuw nieuw nieuw

nieuw nieuw

cost controller cost controller cost controller contractbe heerder contractbe heerder contractbe heerder contractbe heerder cost controller

data-collectieplan

Gebruik

Opvolg-ingstool Bron

verantw

freq

data collectie tools

WAVK

1/m

BEX

mei/2011

1/m

BEX

mei/2011

stabiel, laag, budget tbd stabiel, laag, budget tbd

1/m

xls

jan/2011

>0

1/m

xls

jan/2011

1/m

xls

jan/2011

stabiel <20% afwijking tov 2010

1/m

xls

jan/2011

1/m

xls

feb/2011

1/m

€

xls

BEX

SAP

1/m

€

xls

BEX

1/m

€

xls-lijst

xls-BSC

1/m

€

xls

xls

1/m

xls

xls

xls

xls

1/m

€ €, m2 €, m3

xls

xls

SAP WAVK sectieverant w WAVK contract SAP opvolger maandelijkse contract afrekening opvolger maandelijkse contract afrekening opvolger maandelijkse contract afrekening opvolger

1/m

€

BEX

#

xls per contract

xls

€

xls

%

1/m

ECB 1/m contractbe heerder 1/m cost controller 4/jaar

Implem. datum

streefwaarde

streef = 0 streef = afhankelijk van contract vergelijkbaar met 2010

WAVK contract opvolger contract opvolger

1/m

BEX

jun/2011

1/m

xls

lopende

xls

SAP maandelijkse afrekening maandelijkse afrekening

1/m

xls

jan/2011

tbd <20% afwijking tov 2010

xls

xls

aggregatie

WAVK

1/m

xls contracten

sep/2011

> 20% variabel

cost controller 4/jaar cost controller 4/jaar

%

xls

xls

contract

WAVK

1/m

xls contracten

jun/2011

> 20% variabel

%

xls

xls

SAP

WAVK

1/m

xls contracten

jun/2011

> 20% variabel

ECB

1/m

%

webtool SAP PM

Q2/2012

>85%

1/m

%

automatisch

webtool SAP PM

Q2/2012

>80%

ECB ECB ECB

1/m 1/w 1/w

# # #

webtool SAP automatisch PM webtool SAP automatisch PM webtool SAP automatisch PM Rimses xls Rimses xls

automatisch

ECB

webtool SAP PM webtool SAP PM webtool SAP PM xls xls

ECB

1/w

#

xls

xls

ECB

1/w

#

ECB 1/m contractbe heerder 1/m contractbe heerder 4/yr

#

#

Rimses dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 < 2 werkweken xls xls ECB webtool webtool SAP Klachtmelding in SAP PM automatisch PM webtool SAP PM automatisch Q2/2012 max 1/maand kwartaal contract streef = afhankelijk xls xls meeting opvolger 1/m xls per contract van contract kwartaal contract streef = afhankelijk xls xls meeting opvolger 1/m xls per contract van contract

1/m

#

xls

xls

1/m

#

xls

xls

1/m

#

xls

xls

1/m 1/m

# #

xls xls

xls xls

KPA: Klanttevredenheid en ontzorging Klantentevredenheidsindex

Steeksproefsgewijze enquête bij aantal gebruikers over hun Mate van tevredenheid van de eindgebruikers over tevredenheid van de geleverde dienst, weergegeven in een de geleverde diensten van FMA + over de manier index: = Gemiddelde van laatste 50 enquêtes met telkens waarop hun aanvragen worden afgehandeld todo 10 vragen, en scores tussen 1-5 DM % geënquêteerd aantal enquêtes ingevuld / aantal uitgevoerde aanvragen todo Mate van het proactief managen DM # ontbrekende service informaties Aantal ontbrekende service informaties voor helpdesk verwachtingspatroon gebruikers todo Intranet Mate van reactiviteit van de helpdesk nieuw ERM # openstaande werkaanvragen Totaal aantal van openstaande WA in behandeling mate van instroom+afwerking van WA nieuw DM # WA per dag totaal aantal openstaande Werkorders DM # openstaande Werkorders totaal aantal openstaande Werkorders Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw DM # openstaande Werkorders per leverancier totaal aantal openstaande Werkorders Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw Opvolging kwaliteit FMA in het invullen van de ERM Aantal klachten op services FMA aantal meldingen geregistreerd als klacht voor een (niet) gebruikersnoden todo uitgevoerde service van FMA Mate van kwaliteit in uitvoering en opvolging DM # klachten per contract / service provider aantal klachten gemeld aan FMA, per contract contracten per contract Mate waaring de service providers de uitvoering DM Kwaliteit van uitvoering contracten aantal niet gehaalde SLA's per contract correct doen per contract ERM # controles of audits tov streef Opvolging van aantal controles en audits die worden mate waarin ECB de contracten goed opvolgt en uitgevoerd voor geselecteerde contracten versus aantal proactief ageert todo afgesproken controles = som uitgevoerd / som streef Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service DM # controles/audits per contract Driver metric per geselecteerd contract provider opvolgt per contract Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service DM # DKS controles Kuiscontract Aantal DKS controles (voor kuiscontract) provider opvolgt per contract DM # Audits Technieken # audits van gebouw, voor de technische installaties (voor Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service provider opvolgt per contract contract technieken) todo DM # inspecties uitgevoerd tov gepland # inspecties tov gepland voor vb daken, wegen

Bijlage D - pag. 1/3

ECB contractbe heerder contractbe heerder contractbe heerder ECB

#

Rimses

aggregatie DM contract beheerder contract beheerder contract beheerder ECB

webtool SAP PM automatisch Q2/2012 nul ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls jan/2011 tbd ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 uit = in ECB

ECB contractbe heerder contractbe heerder contractbe heerder ECB

dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 tbd

1/m

xls

Q4/2011

>90%

1/m

xls

Q4/2011

>90%

1/m

xls

Q4/2011

>90%

1/m 1/m

xls xls

Q4/2011 Q4/2011

>90% >90%


KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effectiviteit doorlooptijd werkaanvragen helpdesk Tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het afsluiten ervan DM doorlooptijd Gatekeeper1 doorlooptijd in afdeling tussen registratie en GK1, alvorens melding bij de helpdesk binnenkomt DM Doorlooptijd voorbereiding Tijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer Onderhoudswerk voor onderhoud gebouwen & technieken DM Doorlooptijd Uitvoering Tijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer voor onderhoud gebouwen & technieken DM % Overschrijding vastgelegde Aantal interventies waarbij tijd tussen melding en interventie Interventietijd volgens contract voor > dan contractueel overeengekomen onderhoud gebouwen en technieken

Bijlage D

ERM

ERM

# klachen op uitgevoerde werkaanvragen

ERM

# FTE per Mio€ omzet contractopvolging

Interne processsen

DM

# FTE INTERN per Mio€ omzet contractopvolging DM # FTE ECB per Mio€ omzet contractopvolging ERM # FTE per Mio€ omzet projectenopvolging

mate van efficiëntie in het helpdesk-proces

todo

ECB

1/m

dagenSAP PM SAP PM

SAP PM

ECB

automatisch

Q2/2012

tbd

Mate van reactiviteit van gatekeeper in afdeling

todo

ECB

1/m

dagenSAP PM SAP PM

SAP PM

ECB

automatisch

Q2/2012

tbd

Mate van reactiviteit van helpdesk

todo

ECB

1/m

dagenSAP PM SAP PM

SAP PM

ECB

automatisch

Q2/2012

tbd

Mate van reactiviteit van contractant

todo

ECB

1/m

SAP PM SAP PM of contractant

SAP PM SAP PM of contractant

ECB

automatisch

Q2/2012 Q2 2012 of contractant

tbd

mate waarin ECB de contractanten aanspoort om de SLA's te respecteren

per contract ECB

1/m

todo

1/m

dagenSAP PM SAP PM of contracta % nt webtool SAP PM #

ECB automatisch webtool SAP Klachtmelding in automatisch PM webtool SAP PM automatisch

Q2/2012

max 1/maand

2/jaar

#

xls

xls

aggregatie

WAVK

2/j

xls

Q1/2012

< 1 FTE / Mio€

2/jaar

#

xls

xls

Actibis

WAVK

2/j

Actibis

Q1/2012

< 1 FTE / Mio€

2/jaar

#

xls

xls

Actibis

WAVK

2/j

Actibis

Q1/2012

< 1 FTE / Mio€

2/jaar

#

xls

xls

WAVK

2/j

xls

Q1/2012

tbd

€

xls

xls

aggregatie xls-lijst projecten

WAVK

2/j

xls-lijst projecten

Q1/2012

tbd

2/jaar

#

xls

xls

Actibis

WAVK

2/j

Actibis

Q1/2012

tbd

2/jaar

#

xls

xls

WAVK

2/j

Actibis

Q1/2012

tbd

2/jaar

%

xls

xls

Actibis xls-lijst projecten

WAVK

2/j

Q1/2012

< 10%

webtool webtool SAP SAP PM automatisch PM automatisch

Q2/2012

>85%

Q2/2012

>85%

Q2/2012

>85%

aantal klachten nav een uitgevoerde werkaanvraag

mate van de effectiviteit van het uitvoeren van werkaanvragen Mate van efficiëntie van medewerkers in Aantal TOTALE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten contractopvolging Aantal INTERNE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten Aantal EXTERNE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten totale FTE projectopvolging FMA (intern+extern), excl Mate van efficiëntie van medewerkers in studie, per Mio€ omzet projectopvolging totale omzet voor projecten OH gebouwen + nieuwbouw per jaar Aantal INTERNE FTE per Mio€ omzet projecten

DM

Omzet projecten per jaar

DM

# FTE Intern per Mio€ omzet projecten

DM

# FTE EXTERN per Mio€ omzet projecten Aantal EXTERNE FTE per Mio€ omzet projecten

DM

Verhouding studiekost tov projectbudget

todo todo todo

Mate van effectiviteit van projectopvolging

todo

cost controller cost controller cost controller cost controller cost controller

mate waarin systeem centrale helpdesk correct wordt gebruikt door de aanvrager

todo

ECB

1/m

%

todo

ECB

1/m

%

todo

ECB

1/m

%

webtool webtool SAP SAP PM automatisch PM automatisch webtool webtool SAP SAP PM automatisch PM automatisch

nieuw

GMER

1/m

#

VERA

automatisch VERA

automatisch

Q3/2012

nieuw

GMER

1/m

#

VERA

automatisch VERA

automatisch

Q3/2012

todo todo todo todo

ERM DM

DM

KPA: Centralisatie en standaardisatie Gebruiksratio helpdesktool % meldingen niet via centrale helpdesk (telefoon, mail, CPB) % meldingen met vrij onderwerp

totale kost studie (intern+externe opvolging + bestelde studie&opvolging) / projectbudget

(# meldingen met vrije onderwerp OF door helpdesk ingegeven) / totaal aantal meldingen aantal meldingen die zelf worden ingegeven door helpdeskmedewerker in systeem / totaal aantal meldingen

mate waarin systeem centrale helpdesk wordt gebruikt door de aanvrager aantal meldingen met issue = "andere ivm categorie" / totaal mate waarin de standaard helpdesk-issues duidelijk en volledig zijn aantal meldingen

ERM

KPA: Veiligheid & milieu # ongevallen met contractanten

ERM

# controles Artikel 9

ERM

# veiligheidskwartiertjes

ERM

# veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA Aantal incidenten met ernst 5 met contractanten van de FMA-contracten of interne medewerkers # Milieu incidenten FMA Aantal milieuincidenten met contractanten van de FMAcontracten of interne medewerkers

ERM

Aantal ongevallen met contractanten van de geselecteerde contracten Aantal werkplaatscontroles contractanten volgens Artikel 9 Welzijnswet # veiligheidskwartiertjes per maand voor totale FMA


ECB cost controller cost controller cost controller

<5%

Mate waarin ECB de veiligheid van uitvoering contracten bewaakt Mate waarin ECB en interne medewerkers proactief de veiligheid bewaken Mate waarin de leiding FMA het veiligheidsbewustzijn uitdragen Mate waarin de contracten en de interne medewerkers zich veiligheidsbewust gedragen

bestaand

GMER

1/m

#

SAP

automatisch SAP

automatisch

Q3/2012

streef = nul 1 / medewerker / maand 1 / medewerker / maand

bestaand

GMER

1/m

#

VERA

automatisch VERA

automatisch

Q3/2012

streef = nul

Mate waarin de contracten bewaakt en de interne medewerkers zich milieubewust gedragen

bestaand

DNAP

1/m

#

VERA

automatisch VERA

automatisch

Q3/2012

streef = nul


ERM

Leren & Groei

ERM

KPA: Flexibiliteit organisatie Mutaties medisch herplaatsten (bijgekomen + vertrokken) Verhouding intern/extern personeel

aantal mutaties medisch herplaatste Arbeiders in de afdeling (bijgekomen + vertrokken) / per maand Verhouding van aantal externen en internen on site (opdeling mgmt en uitvoering)

DM

Aantal intern personeel voor management Aantal intern FTE - leiding+OFM

DM

Aantal intern personeel voor uitvoering

DM

Aantal extern personeel voor management Aantal externen dagelijks on site binnen sectie OFM

DM

Aantal extern personeel voor uitvoering

ERM ERM

KPA: Kennismanagement Absentieïsme personeel Rotatie personeel externe partners

ERM

# verbetervoorstellen ECB

ERM

# ontbrekende documenten ikv Kennisborging

ERM

KPA: Performantie FMIS # openstaande GIS-aanpassingen

DM

Update Electrische schema's LS

Mate waarin wijzigingen in personeel aanwezig zijn nieuw Opvolging van aandeel extern personeel werkend in opdracht van FM activiteiten

GMER

1/m

#

xls

xls

Intranet PBH EMVE

1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" jan/2011

nieuw

GMER

1/m

%

xls

xls

EMVE

1/m

streef: mgmt = 1 uitvoering = tbd Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" feb/2011

nieuw

GMER

1/m

#

xls

xls

Intranet PBH EMVE

1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" mrt/2011

nieuw

GMER

1/m

#

xls

xls

Intranet PBH EMVE

1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" apr/2011

nieuw

GMER

1/m

#

xls

xls

1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" mei/2011

nieuw

GMER

1/m

#

xls

xls

lijst ext FMA EMVE file kostforecast schatting EMVE

1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" jun/2011

bestaand

%

xls

xls

%

xls

xls

Aantal intern FTE - totaal uitvoerende secties (A+B)

Geschat aantal externen dagelijks on site voor uitvoering van de werken (incl.hun leiding)

Absenteïsme van de totale afdeling + per sectie rotatie personeel Service provider / per provider aantal voorstellen van ECB mbt verbetering van service of besparingen Aantal openstaande acties of documenten ivm kennisborging

Aantal openstaande update-aanvragen GIS

DM Openstaande GIS-projecten ERM # openstaande aanpassingen LS-schema's

Bijlage D

Aantal lopende GIS-uitbreidingen Aantal openstaande update-aanvragen Elec.schema's

Opvolging ziektecijfers Mate waarin provider nieuwe mensen inzet op de site (veiligheid, opleidingskost) mate waarin ECB een meerwaarde betekent qua kennis op FM gebeuren

todo

GMER 1/m contractbe heerder 1/m

todo

ECB

1/m

#

xls

xls

Mate waarin kennisbehoud wordt geborgd

todo

GMER

2/y

#

xls

xls

GBRU GBRU

4/j 4/j

# #

xls xls

xls xls

DNAP

4/j

#

xls

DNAP

4/j

#

xls Acces DB

mate van reactiviteit voor up to date houden GIS = kwaliteit GIS data todo todo mate van reactiviteit voor up to date houden schema's = kwaliteit data todo

% reeds afgewerkte schema's Opvolging verloop project voor updaten schema's


nieuw

Acces DB

intranet PBH EMVE 1/m service contractbe provider heerder 1/m

Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personee" jun/2011 < 10% A, < 5% B per nieuw contract xls < 5%

ECB EMVE lijst openstaande taken EMVE

1/m

xls

Q4/2011

tbd

2/y

xls

Q4/2011

tbd

Q4/2011 Q4/2011

tbd tbd

Q4/2011

tbd

jan/2011

100%

tekenwerk THAC aanvraag THAC tool (intranet) DNAP

1/m 1/m

Acces DB

1/m

HLAG

tekenwerk aanvraag tool (intranet)

1/m Acces DB


Bijlage E

Bijlage E – Rapportering financieel 1.

UITBATINGSKOSTEN AFDELING FMA EN PER SECTIE ERM: Totaal FMA 6.000.000

Uitbatingskosten FMA 5.000.000

2005 2008 Actual 2011

2006 2009 Est 2011

2007 2010

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

-

KP810

KP811

KP812

KP814

KP815

KP816

KP817

KP819

-1.000.000

Uitbatingskosten FMA 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 -

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Actual 2011

KP819

361.682

781.180

86.163

9.169

29.728

114.678

38.680

66.308

KP817

-63.860

46.154

-13.904

-8.281

-4.032

-3.830

-1.471

-2.521

KP816

1.257.729

1.242.685

1.457.844

1.737.166

895.060

1.186.440

640.089

1.097.296

KP815

502.363

401.536

518.058

570.070

648.595

558.292

316.597

542.738

KP814

1.442.970

1.650.861

1.127.182

1.189.847

706.779

692.526

418.178

716.876

KP812

483.029

396.310

483.700

536.925

503.599

809.288

367.670

630.292

KP811

1.366.562

1.003.751

1.020.609

1.133.342

616.378

1.969.988

2.903.843

4.978.017

KP810

40.346

-29.507

496

17.901

61.351

5.467.267

3.094.141

5.304.242

Bijlage E - pag. 1/7

Est 2011


Bijlage E

Drill down : Per sectie: vb 810 – refters en kleedzalen

KP 810 Groep Intern personeel

Extern personeel

Totaal

Diversen

Onderhoud

Verbruiksgoederen

700.000

30.000

600.000

25.000

500.000

20.000

400.000

15.000

300.000

10.000

200.000

5.000

100.000

0

0

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

30.941

340.056

367.962

384.509

431.262

335.647

378.878

363.905

279.602

306.940

339.319

327.364

336.332

343.665

369.716

380.412

403.515

393.892

104.825

73.233

125.698

70.075

135.043

187.911

121.737

197.053

167.756

72.272

188.901

169.315

129.107

127.457

105.071

110.478

155.030

Totaal

33.196

463.622

465.856

530.240

506.552

477.399

573.138

494.567

481.398

484.745

427.841

528.713

519.596

492.113

509.027

493.857

523.312

556.237

Diversen

1.862

186

76

1.774

-719

461

101

3.293

194

170

1.202

154

451

477

270

716

449

Intern personeel Extern personeel

Onderhoud

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

353

388

830

684

2.033

2.862

1.478

3.328

743

1.533

4.980

10.640

7.997

10.062

13.943

7.068

2.310

2.847

2.266

5

17.726

23.901

16.225

3.073

4.770

2.921

4.888

3.016

4.899

4.407

4.296

3.436

4.920

4.516

5.349

6.023

4.696

Verbruiksgoederen

07.2011

Gegevens

KP 810 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 -100.000 Verbruiksgoederen Onderhoud Diversen Extern personeel

01.201 02.201 03.201 04.201 05.201 06.201 07.201 08.201 09.201 10.201 11.201 12.201 01.201 02.201 03.201 04.201 05.201 06.201 07.201 08.201 09.201 10.201 11.201 12.201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4.770

2.921

4.888

3.016

4.899

4.516

5.349

6.023

388

5

17.726 23.901 16.225 3.073 830

684

2.033

2.862

1.478

3.328

743

1.533

4.980 10.640 7.997 10.062 13.943 7.068

2.310

2.847

1.862

186

76

1.774

-719

461

101

3.293

194

716

449

170

4.407

1.202

4.296

154

3.436

451

4.920

477

270

104.825 73.233 125.698 70.075 135.043 187.911 121.737 197.053 167.756 72.272 188.901 169.315 129.107 127.457 105.071 110.478

Intern personeel

30.941 340.056 367.962 384.509 431.262 335.647 378.878 363.905 279.602 306.940 339.319 327.364 336.332 343.665 369.716 380.412 403.515

Totaal

33.196 463.622 465.856 530.240 506.552 477.399 573.138 494.567 481.398 484.745 427.841 528.713 519.596 492.113 509.027 493.857 523.312

Groep Intern personeel

Extern personeel

Diversen Gegevens


Onderhoud

Verbruiksgoederen

Totaal

-5.000


Bijlage E

Drill down : Per sectie: vb 811 – Kostenplaats FMA - ondersteuning KP 811 Groep Diversen

Extern personeel

Intern personeel

Onderhoud

Recuperaties

Verbruiksgoederen

Totaal

500.000

700.000 600.000

400.000

500.000 300.000 400.000 200.000 300.000 100.000 200.000

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

-

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

4.240

14.371

4.734

1.208

7.075

9.356

6.368

735

6.496

18.685

5.644

9.851

1.827

1.677

1.199

15.555

1.288

1.765

1.506

2.620

5.470

3.874

7.654

17.159

35.580

34.667

49.289

126.959

47.800

93.498

111.401

150.089

61.852

Intern personeel

60.956

77.792

85.514

83.601

90.163

102.480

96.314

90.586

92.724

116.027

102.686

94.026

117.754

126.866

116.368

140.477

135.926

119.602

Onderhoud

61.319

73.396

123.578

80.529

58.867

80.559

89.548

67.680

100.360

91.233

92.327

32.460

75.203

349.682

314.567

218.083

340.249

399.146

Recuperaties

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-45.940

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-23.885

-61.069

-23.885

-23.885

-23.885

-21.035

-21.035

-39.627

-100.000 Diversen Extern personeel

Verbruiksgoederen Totaal

99.604

402

223

664

172

386

450

220

1.000

174

2.386

923

425

5.539

242

1.127

1.047

1.274

1.763

81.014

119.879

170.093

122.226

116.057

150.815

176.256

153.310

211.484

239.149

227.019

202.686

224.273

555.725

503.662

466.316

608.578

545.288

Gegevens


100.000 -


2.

Bijlage E

KOSTEN PER CONTRACT vb contract onderhoud technieken ERM: totale kosten (contract, Meerwerk MW, Totale Waarborg TW, extra werken KP) DM: Aantal TW en MW Prestaties Cofely 2010 300.000

200 180

250.000 160 140 200.000

KP niet betaald KP betaald

150.000

100 80

Aantal

EURO

120

TW Kostprijs MW Kostprijs Kostprijs contract TW Aantal MW Aantal

100.000 60

MW+TW geschat MW + TW werkelijk

40 50.000

Totale kostprijs

20 0

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Maand 2010

Prestaties Cofely 2011 300.000

500 450 KP niet betaald

250.000 400

KP betaald

350


200.000


150.000

250 200

Aantal

EURO

300

Kostprijs contract >500 Aantal <500 Aantal

100.000 150 100 50.000

Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs

50 0

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Maand 2011


10

11

12


KOSTEN ONDERHOUD GEBOUWEN

ERM: totale kosten versus verwachte kosten (= vergelijk totale kosten vorig jaar 2010)

2011 (FMA)

2011 (ALD)

2010 (ALD)

Gemid 2010

Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

Euro

-

Jan

Feb

2011 (ALD) 68.978 EUR 195.261 595.628 2011 (FMA) 257.319

415.208

814.612

814.612

814.612

697.846

814.612

1.020.425

814.612

945.798

920.560

814.612

930.373

898.928

179.923 EUR

814.612

631.774

770.383

782.477

211.863 EUR

231.603 EUR

814.612

376.513

595.628

200.000

814.612

438.248

400.000

814.612

215.946 EUR

555.010

600.000

814.612

564.055

814.612

800.000

195.261 EUR

1.000.000

803.616

1.036.579

1.200.000

257.319 68.978 EUR

3.

Bijlage E

Mrt

Apr

Mei

Jun

215.946

231.603

211.863

179.923 782.477

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

438.248

415.208

376.513

Gemid 2010

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

814.612

2010 (ALD)

555.010

564.055

1.036.579

803.616

770.383

631.774

898.928

930.373

920.560

945.798

1.020.425

697.846

Maand

ERM – Cumulatief

2011 (FMA)

2011 (ALD)

2010 (ALD)

2011 - totaal Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 -

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

2011 (ALD)

68.978

264.239

480.185

711.789

923.652

1.103.575

1.103.575

1.103.575

1.103.575

1.103.575

1.103.575

1.103.575

2011 (FMA)

257.319

852.947

1.291.195

1.706.403

2.082.916

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2.865.392

2011 - totaal

326.297

1.117.186

1.771.380

2.418.191

3.006.567

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

3.968.967

2010 (ALD)

555.010

1.119.065

2.155.644

2.959.260

3.729.643

4.361.417

5.260.346

6.190.719

7.111.278

8.057.077

9.077.502

9.775.348



Bijlage E

DD: kosten per afdeling

WBS OH gebouwen (deel FMA) per afdeling 800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

-

Jan

Feb

Mrt

Apr

Mei

Jun

Jul

KLR

238

912

PRV

9.409

41.70 7.655

13.57 17.88 16.18

Decosteel 2

358

4.355

4.595 4.853 9.053

SDG

1.178

42.17 2.801

KWA

67.54 48.50 93.41 59.87 55.24 87.84 2.077

Finishing (scope FMA AK1&2)

15 15

-

331

109

Sep

Okt

Nov

Dec

5.980

31.46 29.16 22.95 1.039 1.039 1.039

WWA

12.60 41.14 20.53 31.40 19.43 40.07

STL

25.61 52.63 41.53 29.22 22.51 78.55

HOS

67.86 109.1 117.3 61.39 47.02 235.8

GHV

11.58 35.55 24.47 37.26 47.32 63.56

COO

8.246

45.97 41.31 28.65 29.02 32.59 467

Primary (scope FMA AK1&2)

Aug

17.27 129.6 23.76 83.88 81.27 109.8

Site (scope FMA AK1&2)

DD: kosten per leverancier, bvb. Alle kostgegevens per leverancier en per maand is ook cijfermatig beschikbaar in tabelvorm in de rapportering.

De Jonghe BVBA

Emaco International NV

600.000

2.000.000 1.800.000

500.000

1.600.000 1.400.000

400.000

1.200.000

300.000

1.000.000 800.000

200.000

600.000 400.000 200.000

Euro

Euro

100.000 2005 Jaar

2006

2007

2008

2009

2010

Actual Est.2011 2011


2005 Jaar

2006

2007

2008

2009

2010

Actual Est.2011 2011

-200.000

=> zie rapportering werkaanvragen.


DM: aantal werkaanvragen per afdeling en per leverancier -

-

-

0 0 5 .2 0 1 1

0 0 3 .2 0 1 1

0 0 1 .2 0 1 1

0 1 1 .2 0 1 0

0 0 9 .2 0 1 0

0 0 7 .2 0 1 0

0 0 5 .2 0 1 0

0 0 3 .2 0 1 0

0 0 1 .2 0 1 0

0 1 1 .2 0 0 9

0 0 9 .2 0 0 9

0 0 7 .2 0 0 9

0 0 5 .2 0 0 9

0 0 3 .2 0 0 9

0 0 1 .2 0 0 9

0 1 1 .2 0 0 8

0 0 9 .2 0 0 8

0 0 7 .2 0 0 8

0 0 5 .2 0 0 8

0 0 3 .2 0 0 8

0 0 1 .2 0 0 8

0 1 1 .2 0 0 7

0 0 9 .2 0 0 7

0 0 7 .2 0 0 7

0 0 5 .2 0 0 7

0 0 3 .2 0 0 7

0 0 1 .2 0 0 7

0 1 1 .2 0 0 6

0 0 9 .2 0 0 6

0 0 7 .2 0 0 6

0 0 5 .2 0 0 6

0 0 3 .2 0 0 6

0 0 1 .2 0 0 6

0 1 1 .2 0 0 5

0 0 9 .2 0 0 5

0 0 7 .2 0 0 5

0 0 5 .2 0 0 5

0 0 3 .2 0 0 5

1.200.000

0 0 1 .2 0 0 5

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage E

DD: kosten per leverancier, en per scope (rood = OH gebouwen, geel = installaties)

COFELY SERVICES SA (Rest OH)

COFELY SERVICES SA (WBS FMA/ALD)

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

-

Service Technical Maintenance Technical Maintenance Technical Maintenance Technical Maintenance Technical Maintenance Technical Maintenance Technical Maintenance Cleaning Cleaning Cleaning Cleaning Onderhoud sanitaire toestellen Vervangen veegmatten

ISS Industrial Cataro De Bree Vangee D&S Cataro De Jonghe De Schepper Bruyninckx

Veegwagen fietspaden vegen met droog-veegwagen banen vegen met vacuumveegwagen Kuisen verkeersborden Ijzelbestrijding banen Ijzelbestrijding fietspaden Groenonderhoud (parking adm.gebouw) Groenonderhoud (tuin administratieve zone)

Cataro De Eendracht Huur een Stuur AB service UPS ABX (De Post) Aramark Selecta Arcadin Selecta cars (De Swaef) Seris Sodexo WVS St.Michel NV Swets Aquarella

refectoristen Taxi en directievervoer Directievervoer Pakjes Koerierdienst Koerierdienst Vending (Koffiemachines) Vending automaten Teleconferentie

Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Boeking OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen/banen/Instal OH gebouwen OH gebouwen OH gebouwen OH gebouwen OH gebouwen OH gebouwen

OH banen OH banen OH banen OH banen OH banen OH banen groenonderhoud

# koppen / # FTE / dag dag 25 25 60 50 -

1 1 1 0,2

1 1 1 0,2

groenonderhoud Refters Vervoer Vervoer parcel service parcel service parcel service catering catering Telefonie

vast/variabe % Type l vast maandcontract vast 0% maandcontract vast 0% maandcontract vast 0% maandcontract vast 0% Minor works aanpasbaar totale waarborg aanpasbaar Bijkomend werk variabel maandcontract aanpasbaar meerwerken variabel Levering sanit materiaal aanpasbaar ramenwas variabel maandcontract

variabel

1901,19

Hard Hard Hard Hard Hard Hard soft

maandcontract afroep afroep afroep ronde afroep

aanpasbaar variabel variabel variabel aanpasbaar aanpasbaar variabel

21.000,00 6.950,00 32.000,00 4.000,00

soft 25

25

Interne belbus

Vervoer

1

1

Receptie en telefonie catering Soeplevering Koffie Abonnementen tijdschriften Onderhoud planten

receptie catering catering catering Tijdschriften groenonderhoud

2 17

2 15

FTE 121,2

Soft soft soft soft Soft soft soft soft soft soft soft Soft Soft Soft Soft Soft

22814,28

bron contract contr.uitbreid HVAC contr.uitbreid.sanitair contr.uitbreid mazout gemid. 2010 gemid. 2010 gemid. 2010 meetstaat mei 11 gemid 2010 Q1 2011 offerte 2011, 2xjaar

versie datum mrt/11 mei/11 jun/11 jul/11 mrt/11 mrt/11 mrt/11 jun/11 mrt/11 jun/11 jun/11

Cijfers Intial 2010

252.000 Q1 2011 83.400 Q1 2011 384.000 Q1 2011, op KP GHV 48.000 Q1 2011 winter 2010-11 62.906 18139 winter 2010-11

jun/11 jun/11 jun/11 jun/11 jun/11 jun/11

variabel afroep

variabel variabel variabel variabel variabel variabel aanpasbaar aanpasbaar variabel

maandcontract

variabel

maandcontract maandverbruik

aanpasbaar variabel variabel variabel variabel aanpasbaar

maandverbruik

Verantw HLAG

HLAG HLAG HLAG BARC LEPO BARC BARC RIEM LEPO

BARC BARC BARC BARC BARC BARC RIEM RIEM

150.000,00 7.104,00 3.488,00

16.336,00

4.817,78 5.200 12.401,00 25.195,00

Euro/maand 788.500

1.800.000 85.248 41.856 196.032 57.813 62.400 148.812 302.340 Euro/jaar 9.598.049

BSC - gemid 2010 BSC - gemid 2010

ANNR ANNR

BSC - gemid 2010

ANNR

BSC - gemid 2010 29 euro per uur BSC - gemid 2010 BSC - gemid 2010 BSC - gemid 2010

ANNR 15/04/2011

WALE ANNR ANNR ANNR EMMV RIEM

Bijlage F

Koppen 133,2

Forecast gemid. Bedrag per Forecast gemid. Bedrag per jaar maand 192.743,30 2.312.920 53.678,03 644.136 1.817,45 21.809 366,93 4.403 9.162,02 109.944 15.000,00 180.000 15.500,00 186.000 200.500,00 2.406.000 1.839,62 22.075 7.500,00 90.000 55.000

Hard / Soft Hard Hard Hard Hard Hard Hard Hard Soft Soft Soft Soft Soft Soft


Bijlage F - pag. 1/1

Contracten Cofely Cofely Cofely Cofely Cofely Cofely Cofely ISS ISS ISS ISS Initial Textiles Aneca

OHkost ? Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Bijlage F – Budgetforecast contracten

Budgetforecast Facilities Management - contracten


Bijlage G

Bijlage G - Rapportering werkaanvragen RAPPORTERING WERKAANVRAGEN

Rapportering Helpdesk: Rimses WerkAanvragen

FMA

50

500

45

450

40

400

35

350

30

300

25

250

20

200

15

150

10

100

5

50

0

0

17 /0 3/ 20 11 24 /0 3/ 20 11 31 /0 3/ 20 11 7/ 04 /2 01 1 14 /0 4/ 20 11 21 /0 4/ 20 11 28 /0 4/ 20 11 5/ 05 /2 01 1 12 /0 5/ 20 11 19 /0 5/ 20 11 26 /0 5/ 20 11 2/ 06 /2 01 1 9/ 06 /2 01 1 16 /0 6/ 20 11 23 /0 6/ 20 11 30 /0 6/ 20 11 7/ 07 /2 01 1

# nieuwe WA/dag

Rapportering Werkaanvragen Rimses

Totaal # WA

1.

Nieuwe WA /dag

Lopende WA

WA in uitvoering

Werkaanvragen Cumulatief

WA in voorbereiding

Gemiddelde / dag (periode) Nieuwe WA /dag Uitgevoerde WA /dag Afgekeurde WA /dag

6,0 5,5 0,8

17 /0 3/ 20 11 31 /0 3/ 20 11 14 /0 4/ 20 11 28 /0 4/ 20 11 12 /0 5/ 20 11 26 /0 5/ 20 11 9/ 06 /2 01 23 1 /0 6/ 20 11 7/ 07 /2 01 1

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Streef lopende WA

Nieuwe WA cumulatief Afgekeurde WA cumulatief

Uitgevoerde WA cumulatief Som uitgevoerd & afgekeurd

Werkaanvragen per dag

Werkaanvragen per dag

30

20

20

10

10

0

0

31 /0 3/

17 /0 3/

17 /0 3/ 20 11 31 /0 3/ 20 11 14 /0 4/ 20 11 28 /0 4/ 20 11 12 /0 5/ 20 11 26 /0 5/ 20 11 9/ 06 /2 01 1 23 /0 6/ 20 11 7/ 07 /2 01 1

30

20 11 14 /0 4/ 20 11 28 /0 4/ 20 11 12 /0 5/ 20 11 26 /0 5/ 20 11 9/ 06 /2 01 1 23 /0 6/ 20 11 7/ 07 /2 01 1

40

20 11

40

Nieuwe WA /dag

Uitgevoerde WA /dag

Bijlage G - pag. 1/4

Afgekeurde WA /dag


2.

Bijlage G

RAPPORTERING WERKORDERS

Rapportering Helpdesk: Rimses WerkOrders

FMA

Rapportering Werkorders Rimses

Totaal WO in behandeling

WO in behandeling - GEBOUWEN WO in behandeling - TECHNIEK

11 /2 0

11 /2 0

7/ 07

23

30

/0 6

/0 6

/2 0

/2 0

11

11

11 /0 6 16

Totaal Nieuwe WO /dag

01 1 7/ 2

7/ 0

23 /0

6/ 2

01 1

01 1 6/ 2

9/ 0

26 /0

5/ 2

01 1

01 1

01 1

5/ 2 12 /0

4/ 2

4/ 2

28 /0

14 /0

3/ 2

01 1

01 1 31 /0

3/ 2 17 /0

01 1

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

7/07/2011

30/06/2011

23/06/2011

16/06/2011

9/06/2011

2/06/2011

26/05/2011

19/05/2011

12/05/2011

5/05/2011

28/04/2011

21/04/2011

14/04/2011

7/04/2011

31/03/2011

24/03/2011

Totaal WO in uitvoering

Nieuwe vs. uitgevoerde WO /dag

225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 17/03/2011

/2 0

/2 0

Totaal WO lopende - in uitvoering

WO Rimses per categorie

WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - SOFT

9/ 06

26

2/ 06

/0 5

/2 0

11

11

11 /2 0

11 /0 5

/2 0 19

/0 5 12

5/ 05

/2 0

/2 0

11

11

11 28

21

/0 4

/0 4

/2 0

/2 0 /0 4 14

7/ 04

31

11

11 /2 0

/2 0

11 /0 3

/2 0

11 /0 3

/2 0 24

/0 3 17

11

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Totaal Uitgevoerde WO /dag

Gemid. aantal Nieuwe WO / dag (periode) Gemid. aantal Uitgevoerde WO / dag (periode)

WO voorlopig uitgesteld (som/periode) Voorl.Uitgest elde WO SOFT; 111; 21% Voorl.Uitgest elde WO GEBOUWE N; 15; 3%

Voorl.Uitgestelde WO - BANEN Voorl.Uitgestelde WO - SOFT

7,7 9,2

WO in behandeling (gemid/periode) Voorl.Uitgest elde WO TECHNIEK; 75; 14%

WO in behandeling TECHNIEK; 114,9; 36%

Voorl.Uitgest elde WO BANEN; 318; 62% Voorl.Uitgestelde WO - GEBOUWEN Voorl.Uitgestelde WO - TECHNIEK

WO in behandeling SOFT; 1,5; 0%

WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - SOFT


WO in behandeling BANEN; 40,6; 13% WO in behandeling GEBOUWEN; 161,6; 51%

WO in behandeling - GEBOUWEN WO in behandeling - TECHNIEK


3.

Bijlage G

DETAILRAPPORTERING

Detailrapportering Werkorders Openstaande WA en WO, nog niet in uitvoering datum WO uitgevoerd

datum WO uitgevoerd (leeg)

WA - nog niet uitgevoerd

70

(blank)

Aantal van WA Verantwoordelijke Banen Bouwkunde Techniek (blank)

Aantal van WA

Total 54 200 120 -

Grand Total

374

60 50

datum WO uitgevoerd WO

40

(blank) (All)

Aantal van VA VA SID_FMA SID_FMA Total SIDGUYR

30 20 10 zvu

(leeg)

Vantyghem

Winsol

Spectron

Van Mele

Santens

Sonneville

LGB

Masson

idk

Jan Snel

Gyselinck

FMA

Goossaert

evercold

De Jonghe De Witte Technics Emaco

B&G Cofely Services

Grand Total

374

SIDGUYR Total SIDJERM

Aelbrecht Maes

SIDJERM Total

VerantwoordelijkeTotal Bouwkunde 2 2 30 160 190 Banen 24 Bouwkunde 38 Techniek 120 182

Banen Bouwkunde

Verantwoordelijke Banen

Bouwkunde

Techniek

(leeg)

Onderaannemer

WO - nog niet uitgevoerd datum WO uitgevoerd

70

(blank) Gegevens

60

Total 374 319 201 127

Aantal van WA Count of Date WO in voorbereid Count of date WO voorbereid Count of Date WO uitvoering

50 40

WO nog niet voorbereid WO nog in voorbereiding WO voorbereid, wachten op uitvoering WO in uitvoering

30 20

55 118 74 127 374

10

zvu

De Witte Technics

FMA

Spectron

B&G

Jan Snel

Masson

evercold

Gyselinck

WO nog niet voorbereid WO voorbereid, wachten op uitvoering

Vantyghem

Winsol

Sonneville

idk

Goossaert

Van Mele

De Jonghe

Santens

(blank)

Aelbrecht - Maes

XY

LGB

Emaco

Cofely Services

-

- Periodiek = preventief onderhoud - Curatief = directe reparatie (in regie) - Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte) - Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk

WO nog in voorbereiding WO in uitvoering

Tiotaal geregistreerde WA en WO Onderaannemer [Alle categorieën]

Onderaannemer [Alle categorieën]

Totaal WA ifv Type Onderhoud

450

Totaal WA ifv Type Onderhoud

Aantal van WA Aantal van WA

400 350

268 ; 26% Verantwoordelijke Techniek Soft Bouwkunde Banen

300 250 200 150

390 ; 39%

45 ; 4%

Type onderhoud Correctief Curatief Periodiek Herstelling

100 50 314 ; 31%

Correctief

Curatief

Herstelling

Periodiek

Type onderhoud Onderaannemer [Alle categorieën]

Totaal WA ifv categorie

Totaal WA - Top 20

1.200 Categorie Verkeersignalisatie Schrijnwerk Schoonmaak 800

sanitair Ruimtebeheer Meubilair

600

liftenenkeuken Interieur HVAC

400

Gebouw Electriciteit Buitenomheining

200

banen Automaten Aantal van Datum in

Aantal van Date WO in voorbereid

Aantal van date WO voorbereid

Aantal van Date WO uitvoering

Aantal van datum WO uitgevoerd

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 -

Aantal van WA

LGB Cofely Van Mele Aelbrecht idk Emaco FMA Winsol (leeg) De Jonghe Goossaert Sonneville Santens Masson Gyselinck Vantyghem Jan Snel evercold De Witte Cataro ISS B&G Aswebo Spectron Gaston De Peeters IOW Francis&Tytgat zvu

(leeg) 1.000

Onderaannemer

Gegevens



Bijlage G

Rapportering Helpdesk: Telefoons

FMA

Rapportering Telefoons Helpdesk 20

10

zo

27 do ma 3 m 1m a 04 a vr apr 08 di apr 12 za ap 1 r w 6a oe p 20 r zo ap 24 r do ap 2 r m 8a p a 02 r v r me 06 i d i me 10 i za me i 1 w 4m oe ei 18 zo me 22 i do me 26 i m m a e 30 i m vr e 03 i j u di n 07 i za jun i 1 w 1j oe un 15 i zo jun 19 i do jun 23 i m j a uni 27 vr jun ij 01 i ju li

0

Telefoon Nieuwe WA

Telefoon Bestaande WA

Tel Techniek Tel Bouwkunde Tel Banen Tel Soft Tel Varia

Rapportering Telefoons Helpdesk 8 7 6 5 4 3 2 1

m 04 a vr apr 08 di apr 12 za ap 1 r w 6a oe p 20 r zo ap 24 r do ap 2 r m 8a p a 02 r vr me 06 i di me 10 i za me i 1 w 4m oe e 18 i zo me 22 i do me 26 i m m a e 30 i m vr e 03 i j di un 07 i za jun i 1 w 1j oe un 15 i zo jun 19 i do jun 23 i m j a uni 27 vr jun ij 01 i ju li

m

a

31

do

zo

27

m a

0

Totaal aantal telefoons in periode

Totaal aantal telefoons in periode 43 9%

Telefoon Bestaande WA 118 25%

129 28%

147 31%

Telefoon Nieuwe WA 351 75%


24 5%

Tel Techniek Tel Soft

126 27%

Tel Bouwkunde Tel Varia

Tel Banen


Bijlage H

Bijlage H - Rapportering contract technieken 1.1. Kostenbeheersing Actual versus forecast + aantal meerwerken en Totale waarborg Prestaties Cofely 2010 300.000

200 180

250.000 160 140 200.000

KP niet betaald KP betaald

150.000

100 80

Aantal

EURO

120

TW Kostprijs MW Kostprijs Kostprijs contract TW Aantal MW Aantal

100.000 60

MW+TW geschat MW + TW werkelijk

40 50.000

Totale kostprijs

20 0

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Maand 2010

Prestaties Cofely 2011 300.000

500 450 KP niet betaald

250.000 400

KP betaald

350


200.000


150.000

250 200

Aantal

EURO

300

Kostprijs contract >500 Aantal <500 Aantal

100.000 150 100 50.000

Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs

50 0

0 1

2

3

4

5

6

7

8

Maand 2011

Bijlage H - pag. 1/7

9

10

11

12


1.2. Klanttevredenheid

Intervention time depannages (per prioriteit)


Bijlage H


1.3. Operationele excellentie

Mean time to repair depannages (per prioriteit)


Bijlage H


1.4. Flexibiliteit organisatie


Bijlage H


1.5. Veiligheid en milieu Veiligheid


Bijlage H


Milieu - Freonlekken


Bijlage H


1.6. Drill down indicatoren Aantal defecten per installatie

Mean time between failure

Aantal installaties met lekverlies


Bijlage H

Bart De Clercq. Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers

Recommend Documents