PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce

Autor

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Markéta Macková

______________________________________________________________________ Brno 2009

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „Projektový management“ vypracovala samostatně a použila pouze uvedených pramenů a literatury.

V Brně dne 22. května 2009

………………………………

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za připomínky při vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat Mgr. Evě Obořilové, Ph.D. a Ing. Miluši Mackové za spolupráci při realizaci projektu.

Anotace Bakalářská práce se zabývá projektovým managementem. V teoretické části je popsán průběh projektu ve všech fázích, od přípravy po závěrečné vyhodnocení. Stěžejní část práce se týká konkrétního, již zrealizovaného projektu, který se uskutečnil na podzim roku 2008. Cílem práce je identifikovat vzniklé problémy, které se při realizaci projektu objevily. Na jejich základě uvádím návrhy na zlepšení, jež by měly sloužit jako užitečný podklad pro efektivnější řízení podobných projektů v budoucnu.

Annotation The bachelor thesis is dealing with project management. The course of project through all stages is described in theoretical part. The principal part of the thesis concerns a specific project that was carried out in autumn in 2008. The target is identification of accrued problems that were detected in realisation. I introduce suggestions for improvement. These should serve as useful basis for more effective control of similar projects in the future.

Obsah 1

Úvod....................................................................................................................................8

2

Cíl práce a metodika ........................................................................................................9

3

Přehled literatury............................................................................................................10

4

3.1

Management............................................................................................................10

3.2

Řízení ........................................................................................................................10

3.3

Projekt.......................................................................................................................11

3.4

Projektový management ........................................................................................12

3.5

Základní subjekty projektového managementu.................................................14

3.6

Projektové řízení .....................................................................................................14

3.6.1

Zahájení ............................................................................................................ 15

3.6.2

Plánování .......................................................................................................... 16

3.6.3

Realizace............................................................................................................ 18

3.6.4

Kontrola ............................................................................................................ 18

3.6.5

Uzavření ........................................................................................................... 19

3.7

Specifika malých projektů .....................................................................................20

3.8

Financování projektů neziskových organizací ...................................................20

Vlastní práce....................................................................................................................22 4.1

O projektu ................................................................................................................22

4.2

Cíl projektu ..............................................................................................................23

4.3

Program Dnů africké kultury................................................................................24

4.4

Projektový tým ........................................................................................................26

4.5

Propagace projektu.................................................................................................28

4.6

Financování projektu..............................................................................................28

4.7

Realizace projektu...................................................................................................29

4.8

Časový harmonogram............................................................................................33

4.9

Zhodnocení projektu ..............................................................................................36

5

Diskuse.............................................................................................................................40

6

Závěr .................................................................................................................................42

7

Použitá literatura ............................................................................................................43

8

Přílohy ..............................................................................................................................45

Bakalářská práce

Projektový management

1 Úvod Projektové řízení se jako manažerská disciplína stává stále důležitější. V posledních desetiletích se projekt stal běžnou součástí našeho života a název projekt, projektové řízení nebo projektová kancelář je používán stále častěji. Projektové řízení zaujímá v mnoha zemích světa podstatnou roli jako efektivní a účinný nástroj např. při plánování a organizaci procesů, řešení krizí a time managementu. Aplikovatelnost projektového řízení je velmi široká, jeho metody jsou používány nejen v technických oborech (např. v oblasti informačních technologií či stavebnictví), s nimiž je projektové řízení v ČR nejčastěji spojováno, ale i v dalších oblastech. Hraje důležitou roli např. při řízení projektů financovaných z fondů Evropské unie, při organizování různých sportovních, kulturních či uměleckých akcí, formou projektů se provádí výzkumy atp. Projektem může být při aplikaci metod a pravidel projektového managementu i přestavba soukromého domu či příprava svatebního dne. Z úkolu se nestane projekt tím, že mu tak začneme říkat. Jako projekt může být označována pouze taková aktivita, která má projektový charakter. [15] Projektový přístup nás nenaučí dělat zázraky, ale umožní nám uvědomit si, že určité konkrétní kroky je nutno provést v předem daném čase, je potřeba si je předtím promyslet, kontrolovat postup prací a nekompromisně přebírat výsledky.

8



2 Cíl práce a metodika V této práci se budu zabývat konkrétním projektem, nazvaným Černá/bílá – Dny africké kultury, který byl zrealizován na podzim roku 2008. Protože jsem měla možnost se na tomto projektu podílet, vybrala jsem si toto téma jako námět mé bakalářské práce. Cílem této práce je identifikovat problémy, které se vyskytly při realizaci projektu Černá/bílá – Dny africké kultury a navrhnout možné způsoby jejich řešení. Za přínos práce považuji využitelnost poznatků při realizaci podobného projektu v budoucnu. Znalost již dříve nastalých problémů a učiněných chyb umožní manažerům projektu je příště eliminovat. Při zpracování první části bakalářské práce jsem využila odborné literatury k definování základních pojmů (management, projekt…) a postupů spojených s projektovým managementem. Druhá část práce je zaměřena na samotnou přípravu a realizaci konkrétního výše zmíněného projektu. Zde jsem využila vlastních zkušeností, které jsem díky tomuto projektu získala, a také jsem uplatnila poznatky Mgr. Evy Obořilové, Ph. D., koordinátorky mnoha humanistických projektů v Keni a Guinei. Celý průběh realizace projektu je popsán na základě postupu projektového týmu, který se scházel a průběžně kontroloval plnění plánu. Časový harmonogram činností při realizaci projektu je znázorněn Ganttovým diagramem. Závěr práce je věnován problémům, které jsme identifikovali při hodnocení projektu, a možnosti jejich řešení. V kapitole diskuse se zamýšlím nad možnostmi, jak lze projekt vylepšit. V příloze je pak ukázka plakátu z akce Dny africké kultury, anketní lístek a několik fotografií.

9



3 Přehled literatury 3.1 Management S managementem se setkáváme od začátku 20. století, kdy jako první tento termín uvedl F. W. Taylor. Mezi jednotlivými teoretiky se přístupy k vymezení pojmu management liší, proto neexistuje jeho jednotná definice. Obecně se pod slovem management rozumí řízení, vedení nebo správa. [7] Jak uvádí Donnelly, Gibson a Ivancevich [2], management lze chápat jako koordinaci činností skupiny pracovníků, realizovanou jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků. Veber [12] charakterizuje management jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.

3.2 Řízení Podle Armstronga a Stephense je řízení rozhodování o tom, co dělat, a pak zabezpečení, aby se to provedlo pomocí efektivního využití všech zdrojů. Tato definice ukazuje řízení jako činnost, soustřeďující se na stanovené cíle a jejich dosažení. Řízení se skládá z jednotlivých procesů, což jsou metody, které mají napomáhat dosahování cílů. Mezi hlavní procesy řízení patří: •

plánování – rozhodování o tom, jak postupovat k dosažení žádoucího výsledku,

•

organizování – stanovení vhodné organizace a její zabezpečení lidmi,

•

motivování – vedení za účelem motivace lidí, aby pracovali podle svých nejlepších schopností,

•

kontrolování – sledování a měření pokroku vzhledem k plánu a případné učinění kroků vedoucích k nápravě. [1]

10



Tabulka č. 1: Srovnání tradičních metod řízení a řízení projektů

Řízení tradičními metodami

Řízení projektů

•

zajištění zdrojů

•

předvídatelnost

• užití zdrojů přidělených podle potřeb projektu • řízení v nejistotě

•

uniformita, opakovatelnost

•

unikátnost, neopakovatelnost

•

hospodaření s majetkem

•

kontrola čerpání nákladů

•

kontrola absolutních výsledků

•

kontrola postupu vůči plánu (cíli)

• řízení kvality na základě inspekce výsledků • stabilní počet pracovníků

• řízení kvality prostřednictvím plánu a preventivních opatření • proměnný počet pracovníků

• úspěšnost měřena absolutním výkonem ve vybraných ukazatelích

• úspěšnost měřena mírou naplnění stanovených cílů Zdroj: [9]

3.3 Projekt Projekt je nejdůležitějším prvkem projektového řízení. Je řízeným procesem, který má začátek a konec a také jasná pravidla řízení a regulace. Jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním. [10] Projekt lze chápat jako trajektorii, po níž se přemisťujeme ze současného stavu (bod A) do stavu cílového (bod B). Trajektorie pak představuje plán pro ideální způsob dosažení cílového stavu.

Obrázek č. 1: Ideální průběh projektu

A

B Zdroj: [6]

Úsečka AB znázorňuje ideální průběh projektu, v praxi tomu tak ale není. Ne vždy platí, že to, co si naplánujeme, se i stane. Oproti ideálnímu stavu dochází

11



k různým výchylkám, a proto je třeba počítat i se situacemi, kdy se ocitneme mimo úsečku. Z toho důvodu je nezbytné, aby proces dosažení bodu B byl pod kontrolou a byl řízen. [6] Projekty můžou být velké nebo malé. Čím větší projekt, tím složitější bude jeho plánování a kontrola. Bez ohledu na typ a velikost, mají všechny projekty podobnou charakteristiku, která odlišuje řízení projektů od jiných manažerských činností. Projekt je jedinečný, protože na každém projektu pracuje jiná skupina lidí a provádí se jen jednou. To je jeden ze základních znaků projektů. [8] Jiné projektové charakteristiky: •

správně definovaný cíl z hlediska konečného výsledku, pracovní náplně a projektové strategie,

•

vzhledem ke změnám v okolí, jež se mohou objevit, přinášejí všechny projekty určité množství rizika z hlediska času, nákladů a zdrojů,

•

všechny projekty procházejí skrz různé etapy

•

projekt je řízen, někdo nese za jeho realizaci zodpovědnost. [5]

Na projekt se můžeme dívat z více perspektiv. Především jako na sled úkolů, jejichž výkonem jsou projektové zdroje přeměněny na výstupy, které jsou očekávány, ale rovněž jako na uskupení, ve kterém existují určité vztahy, jejichž ovlivňováním jsou jednotlivé aktivity udržovány v pohybu a koordinovány směrem k požadovanému výsledku.

3.4 Projektový management Nejuznávanější světové profesionální sdružení projektových manažerů (Project Management Institut, PMI) označuje projektový management jako aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií, aby tyto splnily požadavky projektu.

12



Jako druhou uvádím definici podle [10], jež vidí projektový management jako souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických úkolů a záměrů. Jádrem projektového managementu je magický trojúhelník. Tvoří ho náklady, termíny

a

kvalita.

Tento

trojúhelník

je

obdobou

magického

čtyřúhelníku

v hospodářské politice (inflace, nezaměstnanost, hrubý domácí produkt a bilance zahraničního obchodu). Tvar magického trojúhelníku ukazuje úspěšnost v plnění jednotlivých cílů. Je jasné, že náklady a termíny jsou ve vzájemné spojitosti stejně jako náklady a kvalita nebo termíny a kvalita. Obrázek č. 2 ukazuje skutečný vztah mezi jednotlivými parametry. [3]

Obrázek č. 2: Magický trojúhelník

kvalita

náklady

termíny Zdroj: [3]

Rosenau používá pro magický trojúhelník pojem trojimperativ, kterým vyjadřuje, že projekty mají trojrozměrný cíl. Úspěšné řízení projektů pak znamená dosažení požadovaných parametrů v daném termínu a v rámci rozpočtových nákladů. Požadavkem, který trojimperativ ilustruje, není dosažení jednoho z těchto cílů, ale dosažení všech tří současně. To lze však velmi těžko splnit. [8] Pro různé projekty může být prioritní vždy jiná komponenta, proto existují různé pohledy na realizaci projektových prací. Projektový management tak využívá jednu ze tří politik. V případě, že projekt má priority především v nákladové orientaci,

13



je potřeba zvolit strategii nákladů jako východisko. Management tomu přizpůsobí především plánovací a realizační fázi. V mnoha projektech je potřebné jednoznačně dodržet termíny. V takových případech musí projektový management preferovat časový aspekt. Jiné projekty naopak vyžadují určitou kvalitativní úroveň, která se stává prioritní. [3]

3.5 Základní subjekty projektového managementu Mezi subjekty projektového managementu se řadí manažer projektu a projektový tým. Klíčovou osobou je manažer projektu, pod jehož přímým vlivem je veškeré projektové dění. Manažer projektu je subjekt odpovědný za splnění cílů projektu. Jeho hlavním úkolem je řídit a koordinovat práce, ne je vykonávat. U malých projektů se ale vyžaduje účast manažera i jako pracovníka. Základem pro úspěšný projekt je sestavení kvalitního projektového týmu, který má na starost projektový manažer. Důležitým kritériem pro výběr členů je společný týmový zájem o řešení problému a synergický efekt spolupráce. Projektový tým tvoří hlavní výkonný článek projektu. Je to skupina osob, které se realizačně podílejí na splnění cílů projektu. Velikost týmu závisí na více faktorech. Patří mezi ně obsah projektu, finanční zdroje, projektová organizace, personální zdroje atd. [10]

3.6 Projektové řízení Projektové řízení je tu od toho, aby nám pomohlo efektivně dosahovat stanovených cílů ve stanoveném čase, rozpočtu a rozsahu. Řízení projektů se skládá z několika různých činností, které představují logickou posloupnost. Jednotlivé fáze jsou vyjádřeny tzv. Demingovou smyčkou řízení, neboli smyčkou PDCA (Plan /Naplánuj/, Do /Udělej/, Check /Zkontroluj/, Act /Pouč se/). Základním sdělením je, že tyto smyčky musí být uzavřené. Takže všechno, co děláme (podle nějakého plánu), bychom měli zkontrolovat a následně z toho, co

14



zjistíme, bychom se měli poučit, respektive získanou zkušenost zohlednit v tvorbě nových plánů. Po dokončení začíná celý cyklus znovu. Uzavřená smyčka řízení je základem pro neopakování stejných chyb. [6]

Obrázek č. 3: Demingovo kolo

A Reaguj (action)

P Naplánuj (plan)

C Zkontroluj (check)

D Proveď (do) Zdroj: [6]

3.6.1 Zahájení Proces zahájení projektu je považován za úvodní sekvenci projektu a není tak přímou součástí výše popsaného cyklu. Jsou zde formulovány základní cíle projektu a základní představy o možných cestách a prostředcích, jimiž lze těchto cílů dosáhnout. V iniciační etapě vzniká nejvíce omylů, přitom kvalitní průběh této fáze je určující pro kvalitu celého projektu – platí zde, že dobře formulovaný problém je z poloviny vyřešený problém. Chyby vzniklé při formulaci cílů, nároků na výsledek projektu již lze jen těžce odstranit. Při stanovení cílů se používá techniky SMART.

15



S (Specific)

konkrétní, specifické

M (Measurable)

měřitelné

A (Acceptable)

akceptovatelné

R (Realistic)

dosažitelné

T (Time-bound)

časově ohraničené [10]

3.6.2 Plánování Pro úspěšné vedení projektu je nepostradatelné důsledné, detailní a zároveň realistické plánování. Plánem je myšlen soubor toho, co musí být v průběhu projektu vykonáno, aby došlo ke splnění vytčeného cíle neboli dimenzí trojimperativu. Říká, jak se bude v průběhu projektu postupovat. Plány pomáhají při koordinaci, komunikaci a slouží jako základ pro sledování průběhu projektu. Dobrý plán může pomoci vyhnout se problémům ve fázi realizace projektu. Projektový plán by měl obsahovat: • Specifikaci provedení – jako nástroj pro sestavení takového plánu se používá hierarchická struktura činností. Použití této struktury snižuje pravděpodobnost, že některá z důležitých činností zůstane opomenuta a zároveň umožňuje, aby všechny činnosti byly logicky propojeny. Současně platí, že množství realizované práce na určité úrovni podrobného rozpisu činností je vždy sumou množství práce na nižší úrovni téže větve struktury. Při tvorbě podrobného rozpisu činností je třeba respektovat zásadu přiměřeného rozsahu struktury. Tento princip vychází z předpokladu, že čím strukturovanější pohled na projekt zvolíme, tím více jednodušších činností a jejich skupin získáme. Zároveň ale koordinace a řízení většího počtu takových prvků bude vyžadovat větší nároky, protože vzniká řada mezičlánků, které je také nutno koordinovat a řídit. [9]

16



• Časový plán – pro jeho vytvoření je důležitá znalost doby trvání jednotlivých činností a úkolů. Jelikož se projekt nikdy dříve neprováděl (jedinečnost projektu), jsou odhady času nepřesné. Záleží tak na zkušenostech každého projektového týmu. Pro časové plánování se používají různé metody, z nichž nejznámější jsou úsečkové diagramy, milníky nebo síťové grafy. • Finanční rozpočet – odhady nákladů jsou nutné jak pro plánování projektu, tak při jeho realizaci. Při odhadu se využívá hierarchické struktury činností. Každý úkol má svůj odhad a celkový rozpočet je součtem všech odhadů pro jednotlivé úkoly. U plánování nákladů nastává problém se zohledněním inflace, proto je zpracování finančního rozpočtu velmi obtížné. [8] Všechna rozhodnutí mají určitou míru nejistoty. Přirozenou částí projektu je proto riziko. Rizika jsou jevy a podmínky, které nejsou pod přímou kontrolou projektu. Jejich působení může odchýlit projekt od jeho plánované trajektorie. Míra nejistoty samozřejmě souvisí s kvalitou a množstvím informací, které má manažer k dispozici. Čím více kvalitních informací, tím menší je nejistota v rozhodování a naopak. Závažnost rizik se mění v průběhu projektu. Je zřejmé, že na začátku projektu musíme počítat s největším výskytem rizik, protože neznáme spoustu skutečností a jevů. Postupem času, až je větší část projektu hotova, hrozba výskytu událostí vyvolávajících rizikovou situaci klesá. Rozsah a závažnost rizik se liší také podle velikosti projektu. [10] Plány by měly obsahovat rezervy pro nepředvídané události. Rezerva je protiváhou rizika. Každá z dimenzí by měla mít svoji rezervu, nejčastěji se však používá u dimenze času a nákladů. Tam se vyskytují problémy, protože je potřeba více peněz nebo času než se původně naplánovalo. Jako podnět pro vytvoření rezervy může být např. porucha v komunikaci, zpoždění dodavatelů, personál na neschopence nebo školení lidí. [8]

17



Zahájením následující fáze práce na projektu nekončí. Není v lidských silách připravit projekt tak dokonale, aby nemusel být měněn. Proto je potřeba v průběhu realizace plán měnit v závislosti na operativním řízení, výskytu rizik apod. Čím precizněji si projekt naplánujeme, tím snadněji se pak změny budou provádět. Plány se musí průběžně aktualizovat. Tímto způsobem lze včas identifikovat problémy, které mohou ohrozit úspěch projektu.

3.6.3 Realizace Etapa realizace probíhá podle plánu vytvořeného v předchozí fázi. Sledováním postupu při realizaci a porovnávání s plánem pak dává informace, které umožní projektovému manažerovi rozhodovat. Při řízení projektu je třeba sledovat prvky projektového trojúhelníku. Při úpravě jednoho z jeho prvků budou ovlivněny zbývající dva. [4] Vedení projektu je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na výkon, časování a sladění interakcí plánovaných prací v projektu. Do těchto aktivit je zahrnuta rovněž realizace změn. Důležitým prvkem je týmová komunikace. Představuje pojítko mezi lidmi a je hybnou silou postupu každého projektu. Účelem projektové komunikace je spolehlivé zajištění všech potřeb předání informací, koordinace úkolů, kontroly i všech nezbytných zpětných vazeb. Jednou z nejběžnějších a také účinných forem projektové komunikace jsou jednání projektového týmu. Mohou být svolávána pro potřeby řízení, monitorování i kontroly.

3.6.4 Kontrola Kontrola je činnost, která se soustředí na zjišťování a ověřování skutečného postupu projektu vůči jeho plánu. Proces monitorování a kontroly začíná v okamžiku, kdy je projekt zahájen a jsou čerpány jeho náklady. Všechny kontrolní mechanismy

18



však přicházejí do plné aktivizace až po schválení plánu a odstartování prvních realizačních prací. Monitorování a kontrola je třístupňový proces, který zahrnuje měření, hodnocení a korekci. Měřením se rozumí stanovení specifických stavových hodnot projektu. Vytvoření souboru měřítek je jeden z nejnáročnějších projektových procesů. Některá kritéria úspěšnosti jsou zřejmá, avšak problém je při hledání kritérií pro kvalitativní a obtížně kvantifikovatelné cíle. Při hodnocení se pak určí, jakou měrou tyto hodnoty naplňují předpoklady dané plánem, a poté dojde ke spuštění akcí, které budou korigovat nežádoucí odchylky. Kontrola by měla být prováděna z pohledu předmětu projektu, časového rozvrhu a finančního rozpočtu, tzn. pro všechny tři dimenze trojimperativu. Rozdělení projektu na malé úkoly (hierarchická struktura činností) napomáhá přesnému zjištění jeho stavu. [10]

Obrázek č. 4: Základní kontrolní postup

Standardy Cíle a plány, které se mají kontrolovat

Aktivizátor Korekční opatření

Komparátor Porovnávání skutečného výkonu

Senzoring Měření skutečného výkonu

Žádné opatření Zdroj: [3]

3.6.5 Uzavření Poslední řídící činností je uzavření projektu, jež je vyvrcholením projektového snažení. V této etapě jsou ukončeny všechny aktivity projektu, provedeny inventury a hodnocení průběhu projektu, které se pak stává součástí know-how všech zúčastněných stran. Závěrečné analýzy a hodnocení mohou být velmi užitečným

19



zdrojem poznání pro jakýkoliv další projekt. Jde o cenné informace umožňující učit se ze získaných zkušeností, vyvarovat se u příštích projektů zbytečných chyb a uvědomit si, co by se dalo dělat efektivněji a rychleji. [10]

Obrázek č. 5: Vztahy mezi procesy řízení projektů Realizační procesy Inicializační procesy

Plánovací procesy

Závěrečné procesy Kontrolní procesy Zdroj: [4]

3.7 Specifika malých projektů Ve srovnání s velkými projekty mají malé projekty své výhody i nevýhody. Protože jsou menší, jsou snazší a je u nich menší pravděpodobnost, že se dostanou do potíží. Problémy, které jsou spojovány s malými projekty, mají čtyři příčiny: •

napjatý časový plán,

•

malý tým,

•

napjatý rozpočet,

•

nízkou prioritu. [8]

3.8 Financování projektů neziskových organizací Neziskové organizace jsou charakterizovány jako organizace, které mohou vytvářet zisk, ale musí ho zase zpět vložit ke svému rozvoji a plnění cílů. Mezi neziskové organizace se řadí mimo jiné i občanská sdružení. [13]

20



„O peníze jde až v první řadě“, s touto větou zřejmě nebude většina lidí pracujících v neziskových organizacích souhlasit. V poslání těchto organizací se o penězích nehovoří. Nelze však opomíjet fakt, že i neziskové organizace existují v prostředí tržní ekonomiky a bez určitého množství finančních prostředků by nemohly svou činnost vykonávat. A proto je nezbytné umět s finančními prostředky nakládat tak, aby to bylo ku prospěchu cílů organizace, příjemců služeb, které nabízí, ale i ku prospěchu samotné organizace. Existuje několik zdrojů, ze kterých může každá nezisková organizace čerpat. Kromě dotací z fondů EU mohou na své projekty získat podporu také od státu, kraje či obce. Mnohé organizace si na svou činnost i samy vydělávají. Dotace či nadační příspěvek se získávají na základě žádosti o grant, přičemž podkladem k žádosti je projekt. Všechny získané prostředky jsou účelově vázané, což znamená, že je můžeme použít pouze na předem domluvené aktivity a činnosti a zaplatit z nich pouze uznatelné výdaje. Nadační příspěvek udělují nadace, nadační fondy, grantové agentury, což jsou instituce soukromé. Zatímco dotace poskytují ministerstva, obce a kraje, jakožto instituce veřejné. [11]

21



4 Vlastní práce 4.1 O projektu Projekt Černá/bílá – Dny africké kultury vznikl ve spolupráci jednoty Orla Kuřim a občanského sdružení Vysokoškolští humanisté. Náplň činností obou sdružení je z části podobná a hlavním průsečíkem je charitativní činnost. Občanské sdružení Orel je křesťanskou sportovní organizací, jejíž prioritou je výchova mladých lidí a dětí prostřednictvím sportovních a ostatních aktivit. Kromě sportu se Orel věnuje také kultuře. Dle stanov je jeho činnost směrována i do různých charitativních projektů. Jednota Orla v Kuřimi, jako jedna z organizačních složek ústředního Orla o. s., v minulých letech různé charitativní projekty realizovala. Před začátkem projektu byly tedy dobré předpoklady pro koordinaci a úspěšné zvládnutí tohoto rozsáhlejšího a náročnějšího projektu Černá/bílá – Dny africké kultury. Pracovní ochota a nasazení jednotlivých členů projektového týmu pak zaručily hladký průběh projektu. Sdružení „Vysokoškolští humanisté“ je jedním ze tří občanských sdružení, které v ČR zastupují mezinárodní humanistické hnutí. Toto sdružení je založeno na dobrovolnické práci a nemá žádného placeného zaměstnance. Zabývá se především projekty Kampaně lidské podpory, tedy rozvojovou pomocí a výchovou. Organizuje mnoho projektů ve školství a zdravotnictví především v Keni a Guinei, sbírky, festivaly, výstavy fotografií, kurzy pro dobrovolníky, adopci afrických dětí a další. [14] Mne, jako členku Orla a sestru adoptovaného Mohameda z Guinei, oslovila nabídka kurzu pro dobrovolníky, jehož organizátorkou byla Mgr. Eva Obořilová Ph.D. Od našeho prvního setkání, jsme obě věděly, že jsme společnými silami schopny uspořádat různé akce na pomoc africkým dětem. Projekt Černá/bílá – Dny africké kultury nebyl naším společným dílem prvním a rozhodně není ani posledním. V rámci projektu proběhlo několik výstav, beseda s koordinátorkou adopce na dálku Mgr. Evou Obořilovou, Ph.D., taneční vystoupení africké skupiny IYASA ze

22



Zimbabwe a výtvarná soutěž „Jak žije Afričan“ v základních školách. Všechny akce proběhly v Kuřimi v období 11. – 19. 9. 2008.

4.2 Cíl projektu Cílem projektu bylo podpořit projekt Kash Humanist Centre Kibera. Kibera je největší slum v Africe, který se nachází cca 7 km od centra Nairobi (hlavní město Keni). V současné době zde žije asi milion lidí na ploše 2,5 km2 v ubohých podmínkách. Děti mladší 15 let tvoří asi 50 procent obyvatel Kibery. Mnoho z nich jsou úplní sirotci nebo mají jen jednoho rodiče. Tyto děti žijí ve špatných podmínkách, mají omezený přístup ke vzdělání a zdravotní péči. Projekt Kash Humanist Centre je zaměřen na trávení volného času těchto dětí. Bylo vytvořeno místo pro jejich setkávání, kde se můžou účastnit různých aktivit, schůzek, vzdělávacích a učebních programů a workshopů. Celý projekt je organizován neplacenými dobrovolníky v Keni a ČR. Výtěžek ze všech akcí, které proběhly v rámci Dnů africké kultury, byl věnován na financování tohoto projektu. Dále si projekt kladl za cíl představit život na „černém“ kontinentu a přiblížit nejmladší generaci rozdíly života v blahobytu a v nouzi. Nejdůležitějším cílem bylo podpořit projekt adopce afrických dětí na dálku. Snahou bylo oslovení co nejširšího počtu obyvatel a seznámení jich s důležitostí podpory vzdělanosti dětí. Smyslem je zdůraznit fakt, že prvotní forma pomoci zabezpečení vzdělanosti dětí je důležitější než druhotná přímá materiální pomoc. Není významná výše finančních prostředků získaná sbírkou, ale odhodlanost lidí pomoci konkrétnímu dítěti. Za cíl si klademe maximální informovanost o této formě pomoci.

23



4.3 Program Dnů africké kultury Dny africké kultury zahájila vernisáž výstavy fotografií z Afriky. Celá expozice byla přístupná po celou dobu těchto dnů. Výstavu tvořil soubor čtyř samostatných bloků barevných a černobílých fotografií s různým námětem: → Kibera, takový obyčejný slum v Africe – fotografie Evy Obořilové, koordinátorky projektu Adopce na dálku, z její první cesty do Keni z let 2006–2007. → Guinea očima Heleny Houdové – Helena Houdová, jako většina modelek, se věnuje také charitativní činnosti. Zakladatelka Sunflower Children´s Foundation

poskytla fotografie

z návštěvy své

adoptované

dcery,

dokumentující život bez příkras, takový, jaký opravdu v Africe je. K vidění jsou fotografie dětí v otrhaných šatech, jak se popelí v blátě před chatrčemi připomínající pravěké chýše nebo dospělí lopotící se s vědry vody na hlavách. Ve sbírce nechybí ani pohledy na radostnější stránku tamního života, například na dav budoucích afrických školáků s rozesmátými tvářemi. Ještě stále existují země, kde se děti do školy těší. → Menyi, vesnice na konci světa – fotografie o výstavbě základní školy ve vesničce v africké Guinei. Školu stavěli afričtí a čeští dobrovolníci z občanského sdružení Vysokoškolští humanisté. Kromě školy bylo v Menyi postaveno i víceúčelové centrum. Stavba probíhala od srpna 2006 do konce roku 2007. → Watoto – Children – Děti – výstava o dětech z různých koutů Afriky. Součástí je i přiblížení života tzv. street kids (děti ulice), což jsou převážně kluci mezi 6-15 lety, sirotci, kteří přišli o rodiče, a nikdo se jich neujal. Tyto děti jsou závislé na lepidlu, protože ho koupí levněji než chleba, dostatečně je zasytí a pomůže jim nevnímat realitu. Tyto soubory fotografií byly nainstalovány ve velkém sále v Kulturním domě v Kuřimi. Kromě výstavy fotografií probíhala ve stejném termínu i expozice s názvem Africká batika v kuřimské knihovně. Vedle ručně malovaných motivů na hedvábí bylo

24



k vidění i několik dámských oděvů a šátků. Vše bylo vkusně doplněno ručně vyráběnými šperky a dekorativními předměty z dřeva, kostí, keramiky a lávy. Vedle výstav se konala dvě taneční a hudební představení skupiny IYASA. Tato dvanáctičlenná taneční a vokální skupina pochází z umělecké školy ze Zimbabwe. Na programu bylo jedno večerní vystoupení pro veřejnost a jedno dopolední vystoupení pro žáky prvního stupně základní školy a děti z mateřských školek. Celkem shlédlo představení více jak 500 kuřimských obyvatel. Před večerním nedělním vystoupením bylo dohodnuto, že skupina, jako výraz poděkování za podporu a vděčnost, předvede na náměstí několik tanců jako pozvánku k večernímu představení. Vzhledem k velmi nepříznivému deštivému počasí, se tato upoutávka bohužel nekonala. Tímto představením byla zahájena výtvarná soutěž žáků základních škol (1. – 4. ročník) pod názvem „Jak žije Afričan“. Děti mohly libovolnou technikou a v libovolném formátu ztvárnit svoje představy o životě jejich afrických vrstevníků. Úkolu se většinou ujali učitelé výtvarné výchovy a v rámci školní výuky vznikl soubor výkresů. Poslední den našeho programu proběhlo vyhodnocení. Hodnotícím kriteriem byla obsahová náplň a výtvarné zpracování. Do poroty přijala pozvání i lektorka výtvarného oboru místní základní umělecké školy. Program uzavírala beseda s koordinátorkou projektu Adopce na dálku Mgr. Evou Obořilovou Ph.D. Tématem se stal život v Africe, především v Keni a Guinei, oblastech, které Eva několikrát navštívila. Na všechny akce bylo vstupné dobrovolné a celkový výtěžek jsme věnovali na podporu jiných projektů v Keni. Při této příležitosti se nám zdálo zajímavé zjistit, kde všude ve světě mají občané Kuřimi svoje adoptované děti. Když se o něčem dlouho mluví a upozorňuje na problém, mohou se najít noví adoptivní rodiče a to byl ten cíl, proč vlastně celá naše anketa vznikla. Anketní lístky byly po celou dobu umístěny na obou výstavách a v knihovně. Součinnost poskytlo i město Kuřim a anketní lístek umístilo na svých webových stránkách.

25



4.4 Projektový tým Náš projektový tým byl složen z 8 členů, na které nebyly kladeny zvláštní profesní požadavky. Všichni byli dobrovolníci z řad členů Orla nebo občanského sdružení Vysokoškolští humanisté. Organizační struktura byla následující: Projektový manažer •

koordinace činností v rámci projektového týmu,

•

finanční zajištění – granty, dotace, sponzoring,

•

průběžné sledování naplňování cílů,

•

závěrečné vyhodnocení akce.

Ekonomický manažer •

zpracování veškerých účetních operací v rámci programů,

•

průběžné zprávy a vyhodnocování finančního plnění,

•

závěrečné finanční vyhodnocení akce,

•

plnění zadaných úkolů manažerem projektu.

Administrátor propagace •

zajištění a distribuce reklamních letáků, pozvánek, plakátů,

•

kontakt s médii, o před realizací projektu – propagace, o v průběhu realizace projektu – informace o jednotlivých akcích a zajišťování zpravodajství, o po akci – zveřejnění výsledků anket a zhodnocení akce,

•


Technický dozor •

plnění dílčích požadavků výkonného manažera na veškeré technické zabezpečení všech jednotlivých akcí programů,

•


26



Výkonný manažer •

zadání a kontrola plnění úkolů vedoucích programu,

•

koordinace vedoucích programu,

•

komunikace s ekonomickým a technickým manažerem,

•


Úkolem vedoucího programu 1 bylo zajištění besedy, jak po organizační stránce, tak její vlastní realizace. Vedoucí programu 2 realizoval výstavu. Součástí jeho práce bylo zajištění fotografií, úprava výstavního prostoru, zajištění hlídací služby a odborný výklad k fotografiím po dobu otevření výstavy. Do jeho úkolů patřily i veškeré činnosti související s instalací a likvidací výstavy. Třetí vedoucí programu zajistil hudebně taneční vystoupení africké skupiny pro veřejnost a pro děti a mládež z místních škol. Samostatnou akcí, spadající do jeho kompetencí byla organizace a vyhodnocení výtvarné soutěže na školách. Do jeho kompetence patřilo i zpracování, realizace a vyhodnocení ankety o počtu adoptovaných dětí mezi kuřimskými občany.

Diagram č. 1: Struktura řízení projektu

Projektový manažer Ing. Miluše Macková

Administrátor propagace

Ekonomický manažer

Výkonný manažer

Technický dozor

Olga Malá

Ilona Marková

Markéta Macková

Vítězslav Nováček

Vedoucí programu 1

Vedoucí programu 2

Vedoucí programu 3

Mgr. Eva Obořilová Ph.D.

Ivana Nováčková

Kamila Uhrová

Zdroj: Vlastní práce

27



4.5 Propagace projektu Vzhledem k tomu, že hlavními cílovými skupinami byli obyvatelé města Kuřimi a nejbližšího okolí, využili jsme pro propagaci místní a regionální sdělovací média (tisk, rozhlas, televize) a také webové stránky města, Orla a občanského sdružení Vysokoškolští humanisté. Propagace projektu probíhala i formou plakátů umístěných na městských výlepových plochách, veřejných budovách v Kuřimi i v okolních obcích. Mediální partner tohoto projektu, rádio Kiss Hády ve svém bloku „Pozvánky“ inzerovalo projekt jako celek i jeho jednotlivé akce. V místních kabelových televizích KTN Kuřim a KA Kotva byly zveřejněny reklamní spoty a v regionálním tisku Zlobice a Vox byly otištěny informativní články. Na vernisáž výstavy fotografií jsme rozeslali 100 osobních pozvánek představitelům města i okolních obcí a významným hostům z politického, kulturního a sportovního života města a Jihomoravského kraje. Na mediální propagaci navazovalo ve výše zmíněných médiích průběžné zpravodajství z akcí. V tisku pak proběhlo ještě závěrečné zhodnocení a vyhodnocení výtvarné soutěže a ankety „Kolik kuřimských adoptovaných dětí máme po světě?“

4.6 Financování projektu Projekt byl finančně zabezpečen občanským sdružením Orel. Vzhledem k tomu, že se jedná o rozsáhlý projekt s finanční náročností nad rámec možností rozpočtu Orla, bylo využito i jiných dotačních zdrojů a osloveno několik podnikatelských subjektů v rámci sponzoringu. Jako vhodný zdroj se jevil program pro poskytování dotací z rozpočtu Jihomoravského kraje. Tento program je zaměřen především na podporu kulturního života, má napomáhat rozvoji divadel, hudebních sborů a zpřístupňovat a propagovat kulturu všech oblastí v Jihomoravském kraji. Další finanční částku jsme získali z Programu na podporu sportovní a kulturní činnosti města Kuřimi.

28


Tabulka č. 2: Náklady projektu Účel platby Pronájem sálu (výstava) Technické zabezpečení výstavy (půjčovné za panely, režie) Zapůjčení souboru fotografií Občerstvení na vernisáži Výlep plakátů Květiny na vernisáž Tisk pozvánek, plakátů Technické zabezpečení besedy Výtvarné potřeby a odměny Vystoupení skupiny IYASA Občerstvení pro tanečníky Technické zabezpečení vystoupení (cestovné, telefony,…) Celkem

Tabulka č. 3: Příjmy projektu Zdroj Účelová dotace z rozpočtu města Kuřim Účelová dotace z rozpočtu Jihomoravského kraje Orel Příspěvky od sponzorů Celkem


částka v Kč (vč. DPH) 8 000 12 635 2 820 5 032 1 000 1 165 10 289 2 112 4 343 35 000 2 160 2 631 87 187 Zdroj: Vlastní práce

částka v Kč (vč. DPH) 45 000 25 000 4 187 13 000 87 187 Zdroj: Vlastní práce

4.7 Realizace projektu Na listopadovém jednání předsednictva Orla vznikl záměr k uskutečnění projektu. Projekt si získal podporu a jeho dalším vedením byla pověřena Ing. Miluše Macková. Současně byla oslovena Mgr. Eva Obořilová Ph.D. a já. Společně jsme vytvořily dramaturgii projektu, vymezily si vzájemně funkce v projektovém týmu a sestavily jsme předběžný časový harmonogram. První koordinační schůzka všech členů projektového týmu proběhla v březnu.

29



1 schůzka: březen • Předložení konkrétní vize projektu výkonným manažerem. • Seznámení s průběhem finančního krytí akce. • Schválení termínů programu projektu. • Oslovení ředitelů škol. • Zajištění

pronájmu

hlavního

sálu

v kulturním

domě,

výstavní

síně

v knihovně, prostor v kulturním domě na taneční vystoupení. • Oslovení taneční skupiny. • Zajištění tematických okruhů – bloků výstavy vedoucím programu 1. Oproti původně plánovanému jednomu bloku Kibera, takový obyčejný slum v Africe, jsme zjistili, že sál kapacitně umožňuje instalaci čtyř souborů fotografií, proto jsme se rozhodli, výstavu rozšířit. Soubory fotografií byly v našem termínu k dispozici, výstavních panelů byl také dostatek a rozšíření nevyžadovalo navýšení rozpočtu. • Vyúčtování a vyplácení hotovostních plateb souvisejících s náklady projektu v rámci rozpočtu.

2. schůzka: květen • Informace o aktuálním stavu příprav v průběhu mezi kontrolními schůzkami výkonným manažerem. • Kontrola plnění úkolů z předchozí schůzky. • Potvrzení stoprocentního finančního krytí akce, schválení celkového rozpočtu a jeho rozdělení. • Potvrzení účasti v projektu řediteli škol – dalším jednáním je pověřen vedoucí programu 3. Do příští schůzky připraví znění a organizační systém ankety. • Potvrzení termínu vystoupení skupiny IYASA a následné vytvoření konkrétního časového harmonogramu akce. • Zajištění zapůjčení výstavních panelů technickým dozorem. • Dořešení prostorového uspořádání jednotlivých výstav.

30



• Předložení konceptu organizační struktury soutěže pro děti (vyhlášení, realizace,

vyhodnocení)

projektovým

manažerem,

krátká

diskuse

a následné schválení. Z diskuse vyplynul další úkol – zajištění poroty. • Pověření projektového manažera smluvním zajištěním sálu, souboru fotografií, dopravců, taneční skupiny, porotců, propagace v médiích. • Seznámení

s možnostmi

propagace,

včetně

finanční

náročnosti,

administrátorem propagace. Dohodli jsme se na propagaci v místních a regionálních médiích. Administrátor pověřen předložením grafických návrhů plakátů a osobních pozvánek na další schůzce. • Zajištění termínu pro instalaci výstavy dva dny před jejím zahájením vedoucím programu 2. Vznesen návrh na vyzvednutí a dopravu fotografií měsíc před výstavou. • Úhrada

zálohových

faktur

za

pronájmy

ekonomickým

manažerem.

Vyúčtování a vyplácení hotovostních plateb souvisejících s náklady projektu v rámci rozpočtu.

3. schůzka: červen • Přednesení zprávy o aktuálním stavu příprav v průběhu mezi kontrolními schůzkami výkonným manažerem. Informace o drobných technických a koordinačních problémech, které byly řešeny přímo s jednotlivci bez další návaznosti na ostatní členy týmu. Zdůrazněn požadavek aktivně se zajímat o stav plnění úkolů, provádět kontrolu a koordinaci.

Důraz kladen

zejména na zpětnou vazbu při zadání úkolu. • Schválení návrhů plakátů a pozvánek. Vytvoření seznamu pozvaných hostů na vernisáž. Odsouhlasení množství propagačních materiálů, textu pro zvuková média. Administrátor propagace byl pověřen zajištěním výroby propagačních materiálů a jejich expedicí v průběhu srpna za dodržení podmínky rozpočtu. • Pověření manažera projektu přípravou vernisáže.

31



• Nákup výtvarných potřeb pro školy, zvolení tématu soutěže, stanovení termínu pro vyhlášení a vyhodnocení soutěže, nákup odměn, komunikace s řediteli škol. Odpovědným za splnění těchto úkolů je vedoucí programu 3. • Doplnění předloženého systému ankety – jejím zajištěním pověřen vedoucí programu 3. • Dohodnutí námětu besedy s koordinátorkou adopce Mgr. Evou Obořilovou Ph.D. • Zadání úkolu pro technický dozor – zajistit plátno a diaprojektor pro besedu v knihovně, technicky vyřešit instalaci obou výstav. • Problém s dopravou výstavních panelů, nutno zajistit větší auto – nárok na vyšší částku v rozpočtu, bude hrazeno z rezervy. • Splnění úkolu z minulé schůzky vedoucím programu 2 – vznesen požadavek na dva pomocníky při instalaci a likvidaci výstavy a jmenný seznam dobrovolníků jako hlídací službu. • Vyúčtování a vyplácení hotovostních plateb souvisejících s náklady projektu v rámci rozpočtu.

Do poslední schůzky, která proběhla v září, jsem byla hlavním koordinátorem a jediným iniciátorem. Měla jsem pocit, že ostatní členové týmu polevili ve svých aktivitách a získali dojem, že je na všechno čas. Nyní se mi to jeví jako velmi nevýhodné, vzhledem k maximálnímu vytížení pouze jedné osoby.

4. schůzka: září • Průběžná kontrola rozpočtu. • Zajištění dostatečné finanční hotovosti na pokladně pro přímé platby ekonomickým manažerem.

32



• Představení úvodního slova vernisáže manažerem projektu a domluva vystoupení – členové Orla s repertoárem písní v africkém rytmu. Informace o zajištění malého občerstvení po vernisáži a o předpokládané účasti hostů. • Potvrzení účasti médií na vernisáži administrátorem propagace. • Potvrzení komplexní připravenosti k instalaci výstav včetně zajištění hlídací služby technickým dozorem v koordinaci s vedoucím programu 2. Pověření technického dozoru objednáním kytic na vernisáž i na taneční vystoupení. • Potvrzení termínu zveřejnění ankety a aktivního přístupu škol k projektu vedoucím programu 3. Jeho pověření výrobou a roznesením schránek a anketních lístků. • Obstarání pokladničky na vstupné výkonným manažerem a jeho souhlas s osobní účastí na všech akcích.

Po skončení všech částí programu Dnů africké kultury technický dozor zajistil demontáž a odvoz exponátů. Vedoucí programu 3 vyzvedl ve školách soutěžní výkresy a společně s porotou provedli vyhodnocení. Za přítomnosti manažera projektu a médií došlo k předání cen. Po ukončení ankety jsme provedli její vyhodnocení. Za přítomnosti vedoucího finančního odboru městského úřadu byl sečten výtěžek a následně odeslán na účet humanistického hnutí Vysokoškolští humanisté. Úkolem administrátora propagace bylo medializovat výsledky soutěže, ankety a finančního výtěžku a celkové ohlédnutí za Dny africké kultury v Kuřimi.

4.8 Časový harmonogram Po úvodním nápadu vytvořit takový projekt, jsme se snažili nejprve zabezpečit jeho finanční stránku. Přehled dalších činností při přípravě projektu, jeho program i poprojektové aktivity uvádí následující tabulka.

33


Tabulka č. 4: Harmonogram projektu Činnost Základní idea, zahájení projektu Žádost o dotaci JMK Žádost o dotaci – město 1. kontrolní schůzka Vytvoření přesné organizační struktury projektového týmu Pronájem sálu Zamluvení fotografií Oslovení místních MŠ a ZŠ Zajištění tanečního vystoupení 2. kontrolní schůzka Získání prostředků na komplexní financování projektu Tvorba Programu Dnů africké kultury Úvodní článek v tisku Zajištění výstavních panelů 3. kontrolní schůzka Tvorba ankety Technické zabezpečené výtvarné soutěže, jednání se školami Zajištění vernisáže Zhotovení a tisk pozvánek, plakátů Doprava vystavovaných exponátů 1. kolo výlepu plakátů, rozeslání pozvánek 4. kontrolní schůzka Objednání občerstvení Zajištění zapečetěných pokladniček na vstupné Návštěva škol a seznámení dětí s výtvarnou soutěží 2. kolo výlepu plakátů Upřesnění počtu účinkujících v programu vernisáže Instalace panelů s fotkami, instalace výstavy v knihovně Zpřístupnění ankety Vernisáž Výstava fotografií a Africká batika Koncert pro veřejnost Koncert pro školy Vyhlášení podmínek výtvarné soutěže Beseda Průběžné zpravodajství v médiích Likvidace výstavy Odvoz exponátů Odeslání výtěžku na účet Vyhodnocení výtvarné soutěže Vyhodnocení ankety v novinách, ohlédnutí za DAK Vyúčtování grantu JMK a příspěvku města


Termín listopad 2007 prosinec 2007 únor 2008 březen 2008 březen 2008 březen 2008 březen 2008 duben 2008 duben 2008 květen 2008 květen 2008 květen 2008 květen 2008 květen 2008 červen 2008 červen 2008 červen 2008 červenec 2008 červenec 2008 srpen 2008 srpen 2008 září 2008 září 2008 září 2008 září 2008 září 2008 září 2008 10. 9. 2008 11. 9. – 31. 10. 2008 11. 9. 2008 11. – 19. 9. 2008 14. 9. 2008 16. 9. 2008 16. 9. 2008 17. 9. 2008 11. 9. – 19. 9. 2008 19. – 20. 9. 2008 konec září 2008 říjen 2008 říjen 2008 listopad 2008 prosinec 2008 Zdroj: Vlastní práce

34



Pro větší názornost a přehlednost je v tabulce č. 5 uvedeno grafické znázornění, které vyobrazuje přehled úkolů a doby jejich trvání v předrealizační fázi.

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

činnost

leden 08

měsíc

prosinec

Tabulka č. 5: Ganttův diagram

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Zdroj: Vlastní práce 1 Žádosti o dotace 2 První kontrolní schůzka 3 Jednání o půjčení fotografií a materiálů na výstavu africká batika 4 Jednání o pronájmu sálu 5 Zajištění tanečního vystoupení 6 Získávání finančních prostředků 7 Druhá kontrolní schůzka 8 Vytvoření konečného programu 9 Třetí kontrolní schůzka

10 Jednání s MŠ a ZŠ 11 Zhotovení plakátů, pozvánek 12 Tvorba ankety 13 Technické zabezpečení výstav a besedy 14 Propagace 15 Přeprava exponátů 16 Čtvrtá kontrolní schůzka 17 Zajištění občerstvení 18 Zajištění pokladniček 19 Instalace výstav

Oproti plánovanému časovému harmonogramu došlo k několika změnám. Vyhodnocení soutěže jsme byli nuceni o jeden týden posunout z důvodu onemocnění hlavního porotce. I přes tuto komplikaci jsme však dodrželi původní záměr zveřejnit výsledky v listopadovém čísle měsíčníku Zlobice.

35



Prezentování ankety o zjištění počtu adoptovaných dětí kuřimskými občany jsme zamýšleli během týdne 11. – 19. září. Po diskusi v průběhu Dnů africké kultury jsme tento termín prodloužili až do konce října a dali jsme tak větší prostor občanům pro získávání jejich odpovědí. Po uplynutí lhůty a vyhodnocení odpovědí jsme ale zjistili, že prodloužení bylo stejně zbytečné, protože všechny anketní lístky jsme obdrželi během prvních čtrnácti dní. Třetí změna oproti plánu nastala v souvislosti s převozem výstavních exponátů. Naplánovaná cesta pro jejich vyzvednutí byla o čtrnáct dní odložena pro mimořádnou zahraniční cestu majitelky fotografií. Toto posunutí termínu nám nezpůsobilo žádný problém, protože v naplánovaném časovém harmonogramu jsme měli dostatečnou časovou rezervu.

4.9 Zhodnocení projektu Cílem našeho projektu bylo podpořit projekt Kash Humanist Centre Kibera, představit život na „černém“ kontinentu, podpořit projekt Adopce na dálku a stručně řečeno vyvolat solidaritu s africkými obyvateli. Výstava fotografií jistě splnila jeden z těchto cílů, který si projekt kladl. Zvláště mezi mládeží bylo viditelné, jak na ně zapůsobil obsah fotografií, zachycující jejich vrstevníky ve zbídačených podmínkách. Mnozí vnímali a pochopili rozdíl způsobu života, neexistenci školských zařízení, základních hygienických návyků, hladu a nemocí. Ti starší si uvědomili význam povinné školní docházky a základního zdravotního systému v naší společnosti. Pochopení právě těchto hodnot u dospívající generace může vést k uvědomění si své osobnosti a možnosti pracovat na svém dalším vzdělávání a rozvoji. Základním principem vzdělané společnosti je potom realizovat pomoc druhým. Jednou z možností této pomoci je právě adopce na dálku, což bylo jedním z dalších cílů projektu. Během Dnů africké kultury našly minimálně tři africké děti svoje adoptivní rodiče – jedná se o rodiče, kteří se přihlásili pouze v průběhu dvouhodinové besedy. Polemika o tom, zda je to málo nebo mnoho je pro nás nyní

36



zbytečná, protože na našich propagačních materiálech byly uvedeny kontakty na všechny koordinátory věnující se této pomoci. Neměli jsme tedy možnost vyhodnotit úspěšnost této části projektu, protože spousta adoptivních rodičů si mohlo najít své adoptivní dítě přes jakoukoliv nabídku různých občanských sdružení, podporujících nejen africké země. Nemyslím si, že by kritérium počtu adoptovaných dětí bylo tím prvořadým, co by rozhodovalo o úspěchu projektu a jeho případném dalším opakování. Pokud bychom pro příště chtěli znát přesný počet nově adoptovaných dětí, bylo by vhodné se zamyslet nad tím, zda investice do zřízení vlastní web stránky s prezentací adopce by byla efektivní. Výsledek ankety o počtu adoptovaných dětí na dálku občany z Kuřimi měl poslání jen informativního charakteru. Cílem bylo pouze upozornit, zveřejnit a vyzvat. Na anketní lístky odpovědělo 15 respondentů. Po vyhodnocení anketních otázek jsme zjistili ze svého okolí, že neodpověděli občané, kteří také adopci na dálku již podporují. Ne protože by nechtěli, ale protože o anketě nevěděli. Zde je potřeba se zamyslet nad způsoby propagace ankety. Vzhledem k tomu, že byla propagována v místním tisku, kabelové televizi a na web stránkách města Kuřimi, jediné další řešení vidím v adresném oslovení všech občanů města. Je důležité ale zohlednit zvýšené náklady na uspořádání ankety. Protože nebyla podkladem pro žádná rozhodnutí a řešení, jeví se mi to i do budoucna jako zbytečné. Jedním z našich měřitelných kritérií byl výtěžek dobrovolné sbírky. I když se celková částka vyšplhala na 19 411 Kč, jistě by pomohlo zvýšit tuto sumu zřízením vlastního účtu u bankovního ústavu. Tím by sbírka mohla probíhat déle než pouze hotovostními příspěvky do zapečetěných pokladniček během deseti dní na všech akcích pořádaných v rámci tohoto projektu. V rámci zhodnocení projektu jsme se zabývali i organizací projektu. Pracovní tým se skládal z lidí, kteří již v minulosti na projektech pracovali. Jedná se o členy spolehlivé, schopné samostatně pracovat a přinášet nové kreativní nápady. I když nebyl zaznamenán v průběhu přípravy i realizace projektu žádný komunikační

37



problém, myslím si, že pro akci takového rozsahu je nutné mít v záloze lidi mimo organizační strukturu. Nebyli by zatíženi konkrétními úkoly, ale byli by plně informováni o aktuálním stavu projektu. Tím bychom zajistili zastupitelnost kteréhokoliv člena projektového týmu. Tito lidé by mohli v průběhu příprav i realizace projektu vstoupit do týmu v případě plného vytížení. Veškerá naše práce probíhala na základě dobrovolnosti všech členů bez nároku na honorář. Vzhledem k tomu, že tento projekt byl charitativní, nebylo by to ani vhodné. Myslím si ale, že hmotná zainteresovanost lidí na projektu by mohla vést ke zvýšeným výkonům a být významným motivačním faktorem. Úspěšnost akce lze vzhledem k jejímu charakteru jistě ovlivnit i správným načasováním. Po konzultaci s řediteli škol jsme zvolili první polovinu září, protože oslovenou cílovou skupinou byla školní a předškolní mládež. V této době ještě není plně rozběhnuta výuka na školách a nebyl tedy problém s návštěvností našich akcí v dopoledních hodinách. Původně jsme zamýšleli akci načasovat do předvánočního období. Tento termín ale využívá mnoho organizací s charitativním zaměřením. Právě proto, aby náš projekt tzv. „nezapadl“, přiklonili jsme se k zářijovému datu. Velkou roli při výběru termínu hrály i časové možnosti členů projektového týmu. Na všechny akce související s projektem byl volný vstup. Obě taneční vystoupení shlédlo cca 500 diváků, což je dvakrát plná kapacita sálu kulturního domu. Vyhodnocením návštěvnosti výstav jsme se ve svých záměrech nezabývali, ale nyní se nám toto jeví jako nedostatek. Jedinou informaci o počtu návštěvníků výstavy máme od ředitelů školských zařízení. Fotografie shlédlo cca 650 dětí. Kolik běžných občanů výstavu navštívilo, o tom přehled nemáme. Vzhledem k tomu, že jsme neprodávali vstupenky, možným řešením do budoucna by bylo zavést symbolické vstupné jednu korunu. Vstupenkou by byl propagační letáček, který stejně měli návštěvníci k dispozici v prostorách výstav. Další částí projektu, kterou jsme se snažili vyhodnotit, je výtvarná soutěž žáků základních škol. Do soutěže se zapojilo cca 250 dětí. Po vyhodnocení byla ještě

38



neplánovaně uspořádána výstava všech prací v budově základní školy. Ve svých pracích děti vyjádřily zážitky z výstavy fotografií a tanečního vystoupení. Až dojemná byla výzva jedné devítileté dívenky na její výtvarné práci „Ti lidé, co žijí v Africe, jsou chudáci. Pomáhejte jim také, prosím! “. Myslím si, že myšlení dětí se pohnulo správným směrem a chápu to jako naplnění jednoho z našich stanovených cílů projektu. Z pohledu organizátorů považujeme celý projekt za smysluplný a úspěšný. Svědčí o tom i zprávy v tisku, komentáře redaktorů ve zpravodajských relacích a pochvaly běžných občanů. Vzhledem k tomu, že již ve fázi přípravy projektu se nám podařilo finančně zajistit veškeré jednotlivé části programů, lze usuzovat, že projekt byl dobře vymyšlen a oslovil tedy nejen cílovou skupinu obyvatel, ale i sponzory. Našel si své místo a zaujal současnou společnost od dětí až po seniory. Jelikož některé cíle projektu svým charakterem nejsou vhodné pro získání zpětné vazby, nelze tedy vyhodnotit projekt přesně dle teorie. Není možné v desetitisícovém městě, případně jeho okolí, prokázat, kolik občanů jsme získali pro adopci na dálku. Jedná se o vyvíjející se proces a rozhodování lidí nelze časově omezit. My jsme jen ukázali směr.

Tabulka č. 6: Kladné a záporné stránky projektu Klady Splnění cíle projektu Schopný projektový tým Získání nových dobrovolníků pro budoucí spolupráci Dobré načasování projektu Získání nových partnerů a kontaktů

Zápory Nedostatečná propagace ankety Vytíženost výkonného manažera Nemožnost zjištění počtu nových adoptivních rodičů Nezjištění návštěvnosti výstav Neexistence harmonogramu schůzek Nepořizování zápisů ze schůzek Zdroj: Vlastní práce

39



5 Diskuse Negativní názor, který se vyskytl v souvislosti s naším projektem, narážel na alokaci financování. Jednalo se o výrok jednotlivce, který dle mého názoru nepochopil smysl a podstatu projektu a zabýval se pouze finanční stránkou z pohledu má dáti/dal. Na příjmovou stranu postavil náklady projektu a na výdajovou výtěžek, který byl zaslán na konto humanitární pomoci. Poznámka typu: „Kdybyste poslali do Afriky to, co jste utratili, ušetřili byste si čas a námahu.“ náš realizační tým sice zamrzela, ale opravdu to bereme jako nepochopení smyslu projektu. Věříme, že podobně smýšlejících občanů je v Kuřimi mizivé procento a ti ostatní nám i do budoucna pomohou projekty podobného typu podporovat. Za nedostatek při realizaci projektu považuji přílišné vytížení jednoho člena, výkonného manažera, které bylo způsobeno nepravidelnými kontrolními schůzkami a přílišnou prodlevou mezi třetí a čtvrtou schůzkou. Bylo by lepší vytvořit i pevný časový harmonogram pravidelných schůzek a pořizovat celkové zápisy, nejen vlastní poznámky každého člena projektového týmu, jako tomu bylo nyní. V ojedinělých případech se nám stalo, že členové týmu přesně nepochopili definované úkoly. Je potřeba centrálně vytvořit detailní rozpis prací a poskytnout ho každému členovi týmu. Při dalším hodnocení realizovaného projektu nás napadla myšlenka oslovit pro náš případný další projekt známou osobnost z kulturního a společenského života. Je to moderní a při humanitárních akcích běžné. Věřím, že by nebylo těžké najít osobnost, která by propůjčila svoji tvář i jméno a pomohla s mediální propagací takového projektu. Dalším námětem na zviditelnění projektu se nám jeví jako dobrá myšlenka přizvat ke spolupráci ještě další subjekt, konkrétně ZUŠ Kuřim. Program na vernisáži včetně úvodního slova byl zajištěn členy z našich řad. V případě zájmu ředitele umělecké školy o spolupráci by žáci předvedli své umění, v rámci své výuky by

40



pomohli vyzdobit výstavní prostory, případně natočit reportážní snímek. Stejně tak, jako rodiče dětí, zapojených do výtvarné soutěže, byli jistě návštěvníky některé z akcí během Dnů africké kultury, lze předpokládat, že i zapojení ZUŠ do projektu by posílilo jak propagaci, tak návštěvnost. Stejně výhodná spolupráce se jeví s organizací Junák, která je svým programem velice blízká občanskému sdružení Orel. Je ale nutné pečlivě zvážit případné riziko nepružné komunikace mezi členy projektového týmu v případě jeho rozšíření a brát v úvahu možnost neprofesionálního přístupu. Pro budoucí podobný projekt bych doporučila následující: • Vytvořit pevný časový harmonogram kontrolních schůzek. • Pořizovat zápisy z kontrolních schůzek. • Vytvořit detailní rozpis prací pro každého člena projektového týmu. • Zřídit účet u bankovního ústavu. • Zapojit do role organizátora ještě jeden subjekt. • Zajistit zjistitelnost návštěvnosti výstav. • Zavést symbolické honoráře jako motivační faktor pro členy týmu.

41



6 Závěr V této bakalářské práci se zabývám projektem z humanistického prostředí. Projekt Černá/bílá – Dny africké kultury byl zrealizován na podzim roku 2008 v Kuřimi. Popsala jsem jeho přípravu, realizaci a jeho závěrečné vyhodnocení. Cílem mé práce bylo identifikovat problémy, které se vyskytly při realizaci projektu, a navrhnout možná řešení, která mají posloužit pro zkvalitnění a zefektivnění prací při realizaci podobného projektu v budoucnu. Při zpětném hodnocení projektu jsem našla několik pochybení, která by se dala napravit. Je potřeba předem naplánovat komunikaci mezi členy projektového týmu, resp. sestavit harmonogram kontrolních schůzek. Pravidelná projektová jednání tak zajistí, aby nedocházelo k separaci koordinačních a řídících funkcí od kontroly. Důležitým dokumentem je také podrobný rozpis prací, který obsahuje detailní popis toho, co bude v rámci jednotlivých dílčích úseků projektu provedeno. Pro případný další ročník bychom využili, mimo výše zmíněných nápravných opatření, i možnost zapojení dalšího subjektu do pozice organizátora. Zavedli bychom také symbolické vstupné, jelikož jsme neměli přehled o tom, kolik občanů navštívilo výstavu. Z pozice organizátora mohu říci, že vytyčený cíl projektu se nám podařilo splnit. O jeho smysluplnosti a úspěšnosti hovoří i pochvaly z řad občanů.

42



7 Použitá literatura [1] ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4. [2] DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 9. vyd: Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. [3] DUPAL, A., MAJTÁN, M. Manažment projektov. 1. vyd. Bratislava: Ekonom, 2003. 204 s. ISBN 80-225-1776-3. [4] FIALA, P. Projektové řízení – modely, metody, trendy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X. [5] GALLOWAY, L., ROWBOTHAM, F., AZHASHEMI, M. Operační management v praxi. 1. vyd: Praha: ASPI, 2007. 400 s. ISBN 80-7357-281-5. [6] KRŠŇÁKOVÁ, M., JOHN, J. a kol. Projektové řízení. 1. vyd. Krajský úřad kraje Vysočina, 2006. [7] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. [8] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 80251-1506-0. [9] SMUTNÝ, P., HÁLEK, I. Základy řízení projektů. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 88 s. ISBN 80-210-4586-6.

[10] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN 80-247-1501-5.

43



[11] ŠVRČINOVÁ, P. Řízení neziskových organizací I. Projektové řízení. 1. vyd. Ostrava: Ostravská univerzita, 2007. 68 s. ISBN 80-7368-364-1. [12] VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

Internetové zdroje: [13] INFORMAČNÍ CENTRUM NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ. Co to je neziskový sektor [online]. [citováno 3. března 2009]. Dostupné na: . [14] NOVÝ HUMANISMUS. O nás [online]. [citováno 20. března 2009]. Dostupné na: . [15] SYSTEM ON LINE. Škola projektového řízení: Jak projekt pohřbít [online]. [citováno 15. března 2009]. Dostupné na: .

44



8 Přílohy Příloha č. 1:

Plakát Dnů africké kultury

Příloha č. 2:

Anketní lístek

Příloha č. 3:

Fotografie z výstavy výtvarných prací

Příloha č. 4:

Fotografie z výstavy

Příloha č. 5:

Fotografie z vystoupení skupiny IYASA

45

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

Recommend Documents