Projektový Management

Bankovní institut vysoka škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Projektový Management Bakalářská práce

Autor:

Vladislav Davarašvili Bankovnictví, Bankovní Management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zdeněk Čapek

Prosinec, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………... V Praze dne 10. 12. 2013

Vladislav Davarašvili

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucímu své bakalářské práce, ing. Zdeňkovi Čapkovi, za připomínky a rady, které mi byly poskytovány při konzultacích během zpracování práce.

Anotace Cílem bakalářské práce je obeznámit čtenáře s metodikou projektového řízení vycházející ze standardů Institutu Projektového Řízení (PMI) při zavádění zcela nového produktu na trh v bankovní sféře. V teoretické části své práce objasňuji témata, co je projekt, jaká je úloha projektového manaţera, popis ţivotního cyklu projektu a jeho procesů, které by měly být nastaveny a dodrţovány. V praktické části své práce jsem zpracoval reálný projekt. Na tomto projektu názorně vysvětluji, jak jsem postupoval při realizaci vybraného projektu a srovnávám standardy projektového řízení popsané v průvodci projektového řízení PMBoK. Práce má především empirický charakter s představením konkrétního projektu, kde jsem vyuţil metodu interpretace. Čtenář práce by měl být na jejím základě schopen pochopit základy projektového řízení vycházející ze standardů Institutu Projektového Řízení (PMI). Zejména si uvědomit důleţitost, obsah i rozdílnost přípravy a následné realizace projektu a jakým způsobem by měl projektový manaţer postupovat. Klíčová slova: Projektové řízení, Institut Projektového Řízení (PMI), projekt, ţivotní cyklus projektu, procesy, průvodce projektového řízení PMBoK

Annotation The aim of this thesis is to familiarize the reader with the methodology of project management standards based on the Project Management Institute (PMI) during a new product development and introduction to the market. In the theoretical part of my thesis I would like to explain what the project is and role of project manager, describe the project management life cycle and the processes that should be set and adhered to. In the practical part of my thesis I describe the real project. In this project gradually explains how I proceeded with the implementation of the project and compare to the standards of project management described in the PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge). The work is primarily empirical, with the introduction of a specific project where I used the method of interpretation. The reader should able on the basis of this work to understand the foundation of project management based on PMI standards. Especially realize what initiation and implementation of the project entails and how it might be proceed. Keywords: Project Management, Project Management Institute (PMI), project, project management life cycle, process, PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge)

OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 9 1

Teoretická část .................................................................................................................. 10 1.1

Co je Projekt? ............................................................................................................ 10

1.2

Co je Projektový Management? ................................................................................ 11

1.3

Co je PMI a PMBoK? ................................................................................................ 11

1.4

Kdo je Projektový manaţer?...................................................................................... 12

1.4.1

Schopnosti a dovednosti Projektového manaţera ............................................... 13

1.5

Ţivotní cyklus projektu .............................................................................................. 15

1.6

Oblasti řízení.............................................................................................................. 17

1.7

Zahájení ..................................................................................................................... 19

1.7.1

Vytvoření projektové dokumentace .................................................................... 19

1.7.2

Identifikace zainteresovaných stran .................................................................... 20

1.8

Plánovaní ................................................................................................................... 21

1.8.1

Vytvoření projektového plánu ............................................................................ 22

1.8.2

Sběr poţadavků ................................................................................................... 22

1.8.3

Definování rozsahu ............................................................................................. 23

1.8.4

Tvorba struktury rozpisu práce ........................................................................... 23

1.8.5

Definice činnosti ................................................................................................. 25

1.8.6

Návaznost činností .............................................................................................. 25

1.8.7

Odhad zdrojů pro dané činnosti .......................................................................... 26

1.8.8

Odhad doby trvání jednotlivých činností ............................................................ 26

1.8.9

Tvorba harmonogramu ........................................................................................ 26

1.8.10 Odhad nákladů .................................................................................................... 27 1.8.11 Vytvoření rozpočtu ............................................................................................. 28 1.8.12 Plán kvality ......................................................................................................... 28 1.8.13 Plán lidských zdrojů ............................................................................................ 28 1.8.14 Plán komunikace ................................................................................................. 29 1.8.15 Plán řízení rizik ................................................................................................... 29 1.8.16 Identifikace rizik ................................................................................................. 30 1.8.17 Kvalitativní analýza rizik .................................................................................... 30 1.8.18 Kvantitativní analýza rizik .................................................................................. 31 6

1.8.19 Plán odezvy na rizika .......................................................................................... 31 1.8.20 Plán zakázek ........................................................................................................ 31 1.9

Realizace .................................................................................................................... 32

1.9.1

Řízení realizace projektu ..................................................................................... 32

1.9.2

Zajištění kvality................................................................................................... 33

1.9.3

Sestavení projektového týmu .............................................................................. 33

1.9.4

Určení rolí projektového týmu ............................................................................ 34

1.9.5

Řízení projektového týmu ................................................................................... 34

1.9.6

Předávání informace ........................................................................................... 35

1.9.7

Řízení očekávání zainteresovaných stran ........................................................... 35

1.9.8

Nákup .................................................................................................................. 36

1.10 Sledování a kontrola .................................................................................................. 36 1.10.1 Monitorování a kontrola prací nad projektem..................................................... 36 1.10.2 Kontrola změn ..................................................................................................... 37 1.10.3 Ověření rozsahu .................................................................................................. 37 1.10.4 Kontrola rozsahu ................................................................................................. 38 1.10.5 Kontrola harmonogramu ..................................................................................... 38 1.10.6 Kontrola nákladů ................................................................................................. 38 1.10.7 Kontrola kvality .................................................................................................. 39 1.10.8 Reportování výkonů ............................................................................................ 40 1.10.9 Monitorování a kontrola rizik nad projektem ..................................................... 40 1.10.10 Administrace zakázek ......................................................................................... 40 1.11 Ukončení .................................................................................................................... 41 1.11.1 Ukončení projektu anebo fáze............................................................................. 41 1.11.2 Uzavření zakázek ................................................................................................ 41 2

Praktická část .................................................................................................................... 42 2.1

Představení projektu .................................................................................................. 42

2.1.1

Název projektu .................................................................................................... 42

2.1.2

Popis projektu ..................................................................................................... 42

2.1.3

Zdůvodnění projektu ........................................................................................... 42

2.1.4

Přínosy projektu .................................................................................................. 43

2.1.5

Rozsah projektu................................................................................................... 43

2.1.6

Popis produktu .................................................................................................... 44

2.2

Fáze projektu ............................................................................................................. 44 7

2.3

Zahájení projektu ....................................................................................................... 44

2.4

Plánování projektu ..................................................................................................... 46

2.4.1

Rozsah projektu................................................................................................... 46

2.4.2

Tvorba harmonogramu ........................................................................................ 46

2.4.3

Vytvoření rozpočtu ............................................................................................. 48

2.4.4

Plán kvality ......................................................................................................... 48

2.4.5

Plán lidských zdrojů ............................................................................................ 49

2.4.6

Plán komunikace ................................................................................................. 49

2.4.7

Registr rizik ......................................................................................................... 50

2.4.8

Plán zakázek ........................................................................................................ 51

2.5

Realizace projektu ..................................................................................................... 51

2.5.1

Řízení harmonogramu a změn ............................................................................ 51

2.5.2

Řízení rozpočtu ................................................................................................... 52

2.5.3

Řízení rizik .......................................................................................................... 52

2.5.4

Reportování výkonů ............................................................................................ 53

2.5.5

Zajištění kvality................................................................................................... 53

2.6

Ukončení projektu ..................................................................................................... 54

2.7

Příklad manaţerského řízení průběhu projektu ......................................................... 55

Závěr......................................................................................................................................... 61 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 64

8

Úvod Cílem mé práce je popsat metodiku řízení projektu vycházející ze standardů Institutu projektového řízení (PMI), pouţít tento princip na konkrétním projektu v bankovní sféře a porovnat osvědčené postupy popsané v průvodci projektovým řízením PMBoK se skutečným projektem. Jedná se o moderní metodu řízení projektu, která můţe byt vyuţívána ve všech typech podniků. Tento moderní způsob řízení projektu se začal vyvíjet zhruba od 50. let 20. století. V současné době se tento druh řízení stává hlavním nástrojem pro řízení změn a dosahování strategických cílů téměř u všech projektů. Teoretická část stručně popisuje základní postupy a principy projektového řízení. Pro naplnění cíle bakalářské práce nejprve nastuduji průvodce projektového řízení PMBoK a následně shrnu základy v teoretické části. Praktická část detailně popisuje postup a realizaci projektu řešeného metodou PMI a porovnám je s PMBoK. Jedná se o reálný projekt, proto veškeré zdroje budou relevantní k projektu a tématu popisovaném v mé bakalářské práci.

9

1 Teoretická část V teoretické části své bakalářské práce popíšu techniku projektového řízení pouţitou na základě metodiky popsané Průvodcem projektového řízení PMBoK, vydaném Institutem projektového řízení ve Spojených Státech Amerických. Pomoci této metodiky budou zhodnoceny předpoklady pro další samostatný výzkum na reálném projektu v praktické častí. Středem pozornosti v dané kapitole budou oblasti řízení a procesy ţivotního cyklu projektu. Vycházím ze základní definice projektu na principu, co je projekt a projektové řízení, kdo je projektový manaţer a co je ţivotní cyklus projektu.

1.1 Co je Projekt? Existuje mnoho různých definic projektu, nicméně rád bych citoval definici projektu z Průvodce projektovým řízením PMBoK, kde je projekt popsán jako „dočasné úsilí s cílem vytvořit unikátní produkt nebo službu“.1 To znamená, ţe projekt musí mít jasně určený cíl, vţdy musí mít definován začátek a konec a k dosaţení cíle musí být vynaloţeno úsilí lidských zdrojů a peněz. Cílem se rozumí vytvoření nového produktu nebo sluţby nebo případně obojího. Projekt je plánovanou, řízenou a kontrolovanou aktivitu zajišťovanou projektovým manaţerem, který má za veškeré aktivity plnou zodpovědnost. Unikátnost a dočasnost odlišují projekt od podnikového procesu, který se provádí opakovaně, obvykle s cílem vytvářet produkty pro klienta, případně podpůrné procesy zajišťující chod organizace. Jaké jsou výhody projektu: jasně daný cíl jasně definovaný časový a nákladový rámec realizace harmonogram, náklady a rozsah projektu je definovaný na počátku, a po dobu trvání projektu je sledován a srovnáván se skutečností, aby se v případě odchylek mohlo efektivně přistoupit k úpravě formou vyvolaných změn moţnost pouţití standardizovaných postupů a nástrojů jak projekt vyřešit

1

[1] Project Management Institute, Inc. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2008, str. 5, ISBN 978-1-933890-51-7

10

1.2 Co je Projektový Management? Projektové řízení je soubor aktivit spočívající v plánování, organizovaní, řízení a kontrole jednotlivých procesů, s cílem dodat určitou sluţbu nebo produkt. Řízení projektu probíhá v několika logických a pevně definovaných etapách (fázích): Zahájení, Plánovaní, Realizace, Ukončení. Během všech těchto fází musí být nastaven kontrolní mechanizmus jednotlivých oblastí řízení, které probíhají v dané fázi nebo přes několik fází. Jaké jsou výhody projektového managementu: umoţňuje systematické řízení a sledovaní všech procesů při dodání určitého produktu nebo sluţby v kterékoli fázi projektu, je moţné odpovědět na následující otázky: Je projekt řízen podle planu? Nepřekračuje projekt rozpočet? Sleduje projekt daný časový plán a rozsah? Jaké jsou změny oproti počátečně definovanému rozsahu a jak tyto změny ovlivnili trvání a náklady projektu? umoţňuje jak kvalitativní tak i kvantitativní řízení rizik a včasné vyřešení nebo zmírnění těchto rizik přesně definuje komunikační matici tak, aby všichni členové projektu měli stejné informace a kaţdý člen týmu věděl, kam projekt směřuje a co musí dodat umoţňuje efektivnější vyuţití zdrojů tím, ţe dovoluje alokování zdroje na základě jeho znalosti a zkušeností na určitý úkol, a poté můţe být uvolněn na jiný projekt nebo provozní činnost Problematické stránky: schopnost naplánovat čas a náklady na začátku projektu tak, aby odpovídaly realizaci

1.3 Co je PMI a PMBoK? Project Management Institute (český Institut projektového řízení) je nezisková organizace se sídlem v USA, zabývající se projektovým řízením za účelem jeho zdokonalení. Organizaci provádí shromaţďování osvědčených postupů v praxi z oboru a jejich uvedení do standardů pro řízení projektů. Mimoto tato organizace nabízí řadu sluţeb pro profesi projektového řízení, jako je vývoj norem, výzkum, vzdělávání, pořádání konferencí a vzdělávacích seminářů. 11

PMBoK Guide (česky Průvodce projektovým řízením) je metodika a příručka pro projektové řízení, vyvíjena

Institutem

projektového

řízení,

uznána

Americkým

národním

standardizačním institutem (ANSI). Jedná se o metodiku vyvíjenou a pouţívanou převáţně ve Spojených státech amerických a v ČR u zahraničních firem při řešení projektů většího rozsahu.

1.4 Kdo je Projektový manažer? Projektový manaţer je osoba odpovědná za řízení projektu a projektového týmu od jeho začátku po jeho konec ve stanoveném rozsahu, čase, rozpočtu a kvalitě. „Projektový manažer je osoba, která má odpovědnost za předání všech částí projektu”.2 Obecný seznam odpovědnosti Projektového manaţera: Definovaní přímo a nepřímo ovlivňujících členů projektu Sběr poţadavků od zákazníka Definovaní rozsahu projektu Příprava harmonogramu projektu Příprava rozpočtu projektu Definovaní kvality dodávaného produktu nebo sluţby Definovaní poţadavků na projektový tým Příprava projektového plánu Sestavení projektového týmu pomoci interních a externích zdrojů Vedení projektového týmu Kontrola a řízení změn Kontrola a řízení rozpočtů Kontrola a řízení rizik Kontrola a řízení kvality výsledného produktu nebo sluţby Řízení projektových problémů Údrţba projektové dokumentace

2

[2] NEWTON, R. Úspěšný projektový manaţer, Praha: Grada, 2008, str. 21, ISBN 978-80-247-2544-4

12

1.4.1 Schopnosti a dovednosti Projektového manažera Klíčovou osobou v systému projektového řízení je Projektový manaţer. Projektový manaţer by měl mít schopnost vést lidi, být přesvědčivý, umět rozhodovat a řešit problémy, umět si správně zorganizovat čas, mít výborný mluvený projev a mít schopnost vyváţit technické a lidské sloţky projektu. Přesně tyto faktory dokáţou odlišit skvělého projektového manaţera od průměrného. Vize Efektivní projektový manaţer je často popisován jako osoba, která musí mít vizi, vědět kam směřuje projekt, a schopnost tuto vizi předat projektovému týmu. Projektový manaţer musí umět motivovat lidi, dát jim důvod proč mají následovat jeho vize. Vizionářští lídři jsou schopni dát lidem pocit, ţe jsou součásti něčeho většího neţ jenom spolupráce a dodání určitého produktu nebo sluţby a umějí sdílet zodpovědnost za projekt tak, aby lidé měli pocit, ţe je to také jejich cíl a kaţdý úspěch je jejich osobním úspěchem. Komunikace Podle mého názoru je to jedna z nejdůleţitějších schopností projektového manaţera. Komunikace musí byt vţdy jasná a otevřená jak v projektovém týmu, tak i s ostatními zainteresovanými osobami. „Každý pracovník v týmu potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu“.3 Také je velmi důleţitá schopnost efektivně vyjednávat a pouţívat přesvědčování, pokud je to nutné k zajištění úspěchu týmu a projektu. Věřím, ţe prostřednictvím efektivní komunikace projektový manaţer podporuje individuální i týmový úspěch tím, ţe vytvoří jasná pravidla pro uskutečňování cílů. Entuziasmus Osobně jsem se setkal s několika projektovými manaţery, kteří měli negativní přístup a negativně ovlivnili projektový tým natolik, ţe nikdo z projektového týmu neměl dostatečnou motivaci dodávat výsledky tak, jak se od projektového týmu očekávalo. Proto je velice důleţité charismatickým přístupem projektového manaţera probudit v týmu nadšení a v pozitivně myšleném slova smyslu „nakazit“ projektový tým, a dodat tak dynamiku řešení a realizaci projektu. 3

[3] DOLEŢAL, J. Projektový management podle IPMA, Praha: Grada, 2009, str. 315, ISBN 978-80-247-2848-

3

13

Empatie Tato schopnost pomůţe projektovému manaţerovi odloţit své vlastní názory, hodnoty a předsudky a lépe porozumět činům jiného člověka. To znamená, ţe bychom nikdy neměli jednat ukvapeně, bez toho aniţ bychom porozuměli důvodům, proč někdo jednal tak, jak jednal, nebo daný úkol odvedl tak, jak ho odvedl. Pochopení těchto důvodů pomůţe předcházet zbytečným konfliktům. Kompetence Slovo kompetence má mnoho výkladů, avšak v našem případě znamená, ţe ke všem úkolům nebo aktivitám, které jsou součástí projektu nebo projektového plánu musí být přiřazena odpovědnost určité osobě s přesně definovaným úkolem a pevně stanoveným termínem odevzdání práce. Vedoucí projektu by měl být schopen určit danou osobu v projektovém týmu, a následně jasně vysvětlit úkol a předat zodpovědnost vybrané osobě. Schopnost delegovat úkoly Důvěra je základním prvkem vztahu mezi projektovým manaţerem a jeho týmem. Svoji důvěru projektový manaţer můţe ukázat tím, jak často a jak důkladně kontroluje práci členů svého týmu, kolik úkolů deleguje a jak volně jim dovolí tyto úkoly plnit. Člověk, který není schopen věřit ostatním a zvláště členům svého týmu, většinou neuspěje jako projektový manaţer, protoţe většinu svého času věnuje kontrole jejich práce nebo dokonce odvádí určité úkoly, které má odvádět někdo jiný z projektového týmu. Schopnost pracovat ve stresu V dokonalém světě by projekty měly být dodány včas, v rámci rozpočtu a bez větších problémů a překáţek. Ale my neţijeme v dokonalém světě – projekty mají problémy. Osobně zvládám stres tak, ţe si představím nejhorší situaci, kterou můţe daný problém způsobit, vnitřně tuto situaci akceptuji. Poté, co tuto situaci akceptujete, začněte s chladnou hlavou hledat řešení, nebo alespoň zmírnění následků problému, případně cestu, která se tomuto problému vyhne.

14

1.5 Životní cyklus projektu Ţivotní cyklus projektu se skládá z pěti fází, které tvoří zásadní rozdělení projektu a definuje, jaký typ činnosti má byt uskutečněn na daném stupni rozvoje projektu, a jakých konkrétních výstupů má být dosaţeno v jednotlivých fázích. Dělení projektu na fáze je velmi důleţité uţ v první fázi přípravy celého projektu a tím umoţní jeho efektivnější naplánovaní a řízení. „Fáze projektu je oddělený časový úsek v posloupnosti činnosti projektu, který je zřetelně oddělen od ostatních takových úseků”.4 Bez ohledu na to, jak je projekt velký nebo malý, jednoduchý nebo sloţitý, můţe být rozčleněn do následující struktury ţivotního cyklu projektu. Fáze 1: Zahájení Fáze 2: Plánovaní Fáze 3: Realizace Fáze 4: Sledování a kontrola Fáze 5: Ukončení Všeobecná struktura ţivotního cyklu projektu se dělí na základě výkonu práce, uvolnění peněz, zdrojů a komunikace s vyšším vedením. Níţe uvedený obrázek umoţní lépe pochopit jednotlivé fáze projektu:

Obrázek 1 - Diagram znázorňující fáze projektu; Zdroj: autor 4

[4] DOLEŢAL, J. Projektový management podle IPMA, Praha: Grada, 2009, str. 153, ISBN 978-80-247-2848-

3

15

Níţe uvedená tabulka zobrazuje projektové fáze propojené s oblastmi řízení a jejich procesy, definované v Průvodci projektovým řízením PMBoK. Celkem PMBoK rozlišuje 5 fází projektu, 9 oblastí řízení a 42 procesů, které jsou popsané v kapitolách 1.8, 1.9, 1.10, 1.11 a 1.12. Oblasti řízení

Zahájení

Plánovaní

Realizace

Řízení integrace

Vytvoření projektové dokumentace

Vytvoření projektového plánu

Řízení realizace projektu

Sběr poţadavků Definování rozsahu Tvorba struktury rozpisu práce Definování činností Návaznost činností Odhad zdrojů pro dané činnosti Odhad doby trvání činností Tvorba harmonogramu Odhad nákladů Vytvoření rozpočtu

Řízení rozsahu

Řízení času

Řízení nákladů Řízení kvality

Plán kvality

Řízení lidských zdrojů

Řízení komunikace

Plán lidských zdrojů

Identifikace zainteresovaných stran

Plán komunikace

Řízení rizik

Plán řízení rizik Identifikace rizik Kvalitativní analýza rizik Kvantitativní analýza rizik Plán odezvy na rizika

Řízení nákupu

Plán zakázek

Sledováni a kontrola Monitorování a kontrola prací nad projektem Kontrola změn

Ukončení Ukončení projektu anebo fáze

Ověření rozsahu Kontrola rozsahu

Kontrola harmonogramu

Kontrola nákladů Zajištění kvality Sestaveni projektového týmu Určení roli projektového týmu Řízení projektového týmu Předávání informací Řízení očekávání zainteresovaný ch stran

Kontrola kvality

Reportování výkonu

Monitorování a kontrola rizik nad projektem

Nákup

Administrace zakázek

Uzavření zakázek

Tabulka 1 - Tabulka znázorňuje projektové fáze propojené s oblastmi řízení a jejich procesy; Zdroj: autor

16

V některých případech je projekt natolik rozsáhlý a sloţitý, ţe se rozdělí na jednotlivé fáze nebo podprojekty, a v kaţdé z jednotlivých fází nebo podprojektů se zopakuje ţivotní cyklus projektu. Výše uvedený standard popisuje jenom ţivotní cyklus projektu, nikoliv ţivotní cyklus výsledného produktu. Ţivotní cyklus produktu nebudeme popisovat v této práci, avšak je nedílnou součástí projektového řízení při dodání nové sluţby nebo produktu. Nicméně tato skutečnost nesmí být přehlédnuta projektovým manaţerem. Ţivotní cyklus projektu a ţivotní cyklus produktu existují paralelně, navzájem se přikrývají a ovlivňují.

1.6 Oblasti řízení Průvodce projektovým řízením PMBoK definuje 9 oblastí řízení, které by měly být řízeny po dobu celé ţivotnosti projektu. Jedná se o oblasti řízení integrace, rozsahu, času, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, rizik a zakázek. Správné řízení těchto oblastí zajistí dodání projektu ve stanoveném rozpočtu, čase, poţadovaném rozsahu a kvalitě. Toto jsou rozhodující kritéria úspěšného projektu. Řízení integrace zahrnuje procesy, které se primárně zabývají účinnou koordinací procesů mezi dalšími oblastmi řízení v průběhu celého projektu, a také rozhodování o tom, kam soustředit zdroje a úsilí. Řízení rozsahu zahrnuje procesy nezbytné k zajištění toho, aby projekt obsahoval poţadavky potřebné k úspěšnému dodání poţadovaného produktu nebo sluţby, a integroval nové poţadavky s ohledem na čas, náklady a kvalitu. Řízení času zahrnuje procesy s cílem zajistit, aby projekt byl dokončen ve stanovený čas, který byl schválen všemi

zainteresovanými stranami projektu. Tato oblast začíná

definováním jednotlivých aktivit uskutečňovaných v rámci projektového řízení a končí kontrolou splnění harmonogramu. Řízení nákladů zahrnuje procesy, s cílem zajistit, aby projekt byl dokončen ve stanoveném rozpočtu a následnou kontrolou nad výdaji. Veškeré výdaje uskutečněné v rámci kaţdého projektu musí být přesně měřitelné. 17

Řízení kvality zahrnuje procesy, které mají zajistit, aby produkt dodávaný projektem splňoval poţadavky na kvalitu, vycházející z předem definovaných kritérií zahrnujících jednotlivé prvky kvality, a zohledňoval především očekávání zákazníků. Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechny procesy pouţívané k sestavení a vedení projektového týmu. Řízení komunikace zahrnuje procesy s cílem určit, jaké informace jsou potřebné různým zainteresovaným stranám, jak tyto informace budou distribuovány a řízeny, a jak bude hlášen stav projektu. Důleţitou poznámku týkající se projektového řízení je to, ţe komunikace je hlavní činností projektového manaţera: ten musí komunikovat s členy svého týmu, zainteresovanými stranami, popřípadě se subjekty stojícími mimo organizaci. Efektivně nastavený systém komunikace staví most mezi očekáváním sponzorů a výsledným produktem. Řízení rizik zahrnuje procesy určené k identifikaci, řízení a kontrole rizik. Je třeba zdůraznit, ţe samotné definování rizik je nepostačující – má se hledět do budoucnosti a rizika musí být průběţně monitorována a hodnocena. Tato oblast je rozdělena do šesti fází – od plánování řízení rizik aţ po jejich monitorování. Řízení rizik je směřováno především do budoucnosti a vychází z toho, ţe budoucnost kaţdého projektu je nejistá. Řízení nákupu je skupina procesů slouţící k získání materiálů a sluţeb potřebných k dokončení projektu. Tato oblast řízení připadá v úvahu, pokud společnost není schopna sama zařídit určité sluţby nebo není schopna vyrobit určitý produkt. Ústředním bodem celého procesu je výběr dodavatele a samotný proces Řízení nákupu lze rozdělit do čtyř částí. V rámci plánování se vytváří plán nákupu. Následně v rámci fáze výkonu se provede nákup. Během fáze Realizace je věnována kontrole nákupu. Na závěr se celý proces uzavírá a archivuje.

18

1.7 Zahájení Cílem této fáze je určit realizovatelnost projektu na základě „Analýzy proveditelnosti projektu“ – zakázky a následně na základě jejího kladného výsledku určit autorizaci nového projektu nebo jeho nové fáze. Současně jsou ověřována kritéria úspěšnosti projektu – metriky, na základě kterých se rozhoduje, zdali je projekt pro zpracovatele výhodný – ziskový. Zda bude smlouva se zákazníkem podepsána, nebo bude pokračováno v jednání se zákazníkem nebo bude záměr projektu ukončen. V případě kladného výsledku analýzy je následně definován rozsah a metriky projektu, náklady a odborné kapacity i termíny, závazky a cíl projektu, kvalita výsledného produktu, pravomoci a zodpovědnosti. Interní a externí zainteresované strany projektu, které budou vzájemně působit a ovlivňovat celkový výsledek projektu. Tyto informace jsou zapsané do projektové dokumentace, registru zainteresovaných stran a specifikují strategii řízení zainteresovaných stran. Po schválení projektové dokumentace obsahující i registr zainteresovaných stran, projekt se stává oficiálně autorizovaným. V této fázi se také rozhoduje, zdali projekt je natolik rozsáhlý a sloţitý, aby se kaţdá fáze rozdělila na jednotlivé podprojekty, uvnitř kterých bude opakován cely ţivotní cyklus projektu rozčleněný na milníky a etapy umoţňující řízení projektových procesů. V takových případech v kaţdé fázi zahájení se provádí validace projektové dokumentace a registru zainteresovaných stran, definují se projektové závazky a cíle včetně seznámení se smlouvou a se zákazníkem a jejich specifiky pro zadané části projektu. Fáze Zahájení zahrnuje 2 procesy, které jsou popsány v následujících kapitolách.

1.7.1 Vytvoření projektové dokumentace Přípravná část obsahuje proces přípravy veškeré projektové dokumentace, která autorizuje projektové fáze. Obsahuje počáteční poţadavky a očekávaní zainteresovaných stran. V rozsáhlých projektech je tento proces pouţíván s cílem ověření a upřesnění rozhodnutí, která byla učiněná během předchozí přípravy projektové dokumentace.

19

Projektová dokumentace určuje spolupráci mezi týmy, kterou zadanou sluţbu nebo produkt budou dodávat. V případě externího týmu, kdy sluţbu nebo produkt dodává dodavatel, jiná společnost. To znamená, ţe smlouva se uzavírá mezi dodavatelem a zákazníkem, kde figurují dvě společnosti. Projektová dokumentace je připravena projektovém manaţerem.

1.7.2 Identifikace zainteresovaných stran Identifikace zainteresovaných stran je proces identifikace všech lidi a organizaci, který mají vliv na projekt, a zaznamenávání jejich zájmů, vlivu a dopadů na úspěšnost projektu. Zainteresovanými stranami mohou být lidé nebo organizace jako zákazníci, sponzoři, dodavatelé a veřejnost, kteří přímo ovlivňují výsledek projektu, a jsou zapojeny do kaţdodenního ţivota projektu. Jejich názory mohou mít jak pozitivní tak i negativní vliv na realizace nebo dokončeni projektu. Tato identifikace je velice důleţitá pro úspěšnost projektu. Je nutné identifikovat všechny zainteresované strany v počáteční fázi projektu. Zanalyzovat jejich zájmy, očekávaní a vliv na projekt. Strategicky důleţité je vypracovat přístup pro kaţdou zainteresovanou stranu, určit úroveň a čas i způsob jejich zapojení do projektu pro maximalizaci pozitivního vlivu a zmírnění potenciálně negativního vlivu. Stanovená strategie by měla být periodicky revidovaná během projektu za účelem včlenění potenciálních změn. Většina projektů má velký počet zainteresovaných stran, avšak čas projektového manaţera je omezen a měl by být vyuţíván co nejefektivněji, zainteresované strany by měly být klasifikovány do skupin dle svých zájmů, očekávaní a vlivu na projekt. Toto umoţní projektovému manaţerovi přesně se zaměřit na vztahy a řízení očekávaní zainteresovaných stran potřebných pro co nejlepší zabezpečení úspěchu projektu. Během procesu Identifikace zainteresovaných stran měly by vzniknout dva dokumenty: Registr zainteresovaných stran Strategie řízení zainteresovaných stran

20

Vstupem pro přípravu registru zainteresovaných stran je projektová dokumentace, která poskytuje informaci o interních a externích dodavatelích, projektovém sponzorovi, zákaznících, projektovém týmu a spolupracovnících na projektu, a dalších lidech a organizacích, které mají vliv na projekt. Vstupem pro přípravu strategie řízení zainteresovaných stran je registr zainteresovaných stran. Tento dokument by měl definovat strategii a přístup pro lepší podporu a minimalizaci negativního dopadu zainteresovaných stran na projekt. Tento dokument by měl obsahovat klíčové zainteresované strany, které významně mohou ovlivnit projekt, a úroveň zapojení těchto zainteresovaných stran do projektu. Běţně se strategie znázorňuje jako matice zainteresovaných stran s identifikací zodpovědností a úrovně spolupráce, viz příklad níţe:

Jméno a Příjmení

Zájem na Projektu

Úroveň vlivu na Projekt

Jan Novak

Sponzor

Velký

Petr Vesely

Obchodní partner

Střední

Potenciální strategie pro lepší podporu a sníţeni překáţek Týdenní reportováni o stavu projektu, nasloucháni, přímá komunikace, řízení očekávaní Zápis jednaní, nasloucháni, přímá komunikace, řízení očekávaní

Tabulka 2 - Tabulka znázorňuje matici zainteresovaných stran; Zdroj: autor

1.8 Plánovaní „Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů“.5 Fáze Plánování spočívá v definování rozsahu projektu, času, nákladů, kvality výsledné sluţby nebo produktu, lidských zdrojů, rizik, komunikační matice a dodavatelů. V této fázi projektu se vytváří projektový plán a další projektová dokumentace, která bude slouţit ke kontrole a uskutečnění projektu. Rozsáhlá povaha projektového řízení vytváří opakovatelnou zpětnou vazbu pro dodatečné analýzy, znamená to, ţe počáteční plány by měly být periodicky revidovány a upraveny dle aktuálního stavu projektu. Z toho vyplývá, ţe

5

[5] Alena Svozilová, Projektový management, Praha: Grada, 2007, str. 108, ISBN 80-247-1501-5

21

plánování je opakující se činnost během celého ţivotního cyklu projektu. Fáze Plánování zahrnuje 20 procesů, které jsou popsány v následujících kapitolách.

1.8.1 Vytvoření projektového plánu Zpracování projektového plánu je proces dokumentování různých činností, které je nezbytné definovat, připravit a koordinovat. Projektový plán měl by definovat, jak projekt bude prováděn, monitorován, řízen a uzavřen. Obsah projektového plánu se můţe lišit v závislosti na dodávaném produktu a sloţitosti projektu, a je tvořen řadou integrovaných procesů od oblasti řízení integrace aţ po oblast řízení nákupu. Počáteční verze projektového plánu je vytvořena na základě projektové dokumentace, pomocných plánů vytvořených v jiných oblastí řízení během fáze Plánování, podnikových procesů a faktoru prostředí. Plán se vytváří na základě odborného posudku odborně specializovaných členů týmu a je dokumentován projektovým manaţerem.

1.8.2 Sběr požadavků Sběr poţadavků je proces definování a dokumentování poţadavku zainteresovaných stran. Úspěch projektu je závislý na odbornosti a pečlivosti při zaznamenávání poţadavků. Poţadavky by měly být kvantifikované a obsahovat potřeby a očekávání zadavatele, zákazníka a dalších zainteresovaných stran. Tyto poţadavky by měly být analyzovány a zaznamenány v dostatečném detailu, aby mohly být měřeny ve fázi realizaci projektu. Sběr struktury rozpisu práce je definován a řízen očekáváním zákazníka. Poţadavky také slouţí jako základní kámen pro vytvoření struktury rozpisu práce. Následně na základě struktury rozpisu prací jsou plánovány náklady a je vytvořen plán kvality. Vývoj poţadavků začíná analýzou informací obsaţených v projektové dokumentaci a registru zúčastněných stran. Mnoho organizací kategorizuje poţadavky do projektových poţadavků a poţadavků na produkt. Projektové poţadavky zahrnují parametry produktu, obchodní poţadavky, poţadavky na projektové řízení a dodací podmínky. Poţadavky na produkt zahrnují technické a kvalitativní i bezpečnostní poţadavky a poţadavky na výkonové parametry produktu.

22

Během procesu Sběru poţadavků by měly vzniknout tři dokumenty: seznam poţadavků, plán řízení poţadavků, matice sledovatelnosti poţadavků. Vstupem pro přípravu těchto tří dokumentů je projektová dokumentace a registr zainteresovaných stran. Pro vytvoření daných materiálů mohou být pouţity následující techniky a nástroje: řízená diskuze, dotazování, seminář, výzkum nebo modelování.

1.8.3 Definování rozsahu Definování rozsahu je proces vytvoření detailního popisu projektu a produktu. „Rozsah projektu definuje hranice projektu”.6 Během daného procesu se připravuje podrobné prohlášení o rozsahu projektu, který je rozhodující pro úspěch celého projektu a navazuje na zadání, hlavní předpoklady, rizika a omezení, které byly popsány v průběhu zahájení projektu. Prohlášení o rozsahu projektu popisuje v detailu jednotlivé dodávky a práce potřebné k vytvoření výsledného produktu. Umoţňuje projektovému týmu provádět podrobnější plánování, a je základním materiálem, který udává postup a práci během fáze Provádění, a poskytuje základnu pro posouzení, zdali nové ţádosti o změny nebo dodatečné práce jsou uvnitř nebo vně hranic definovaného rozsahu projektu zpracovaných ve fázi plánovaní. Ve fázi Plánování by měl být projekt definován a popsán do co nejmenšího detailu celého procesu realizace na základě analýzy rizik s identifikací pravděpodobnosti vzniku a četnosti výskytu rizik a jejich moţných důsledků a tím zajistit jistotu dodání správného produktu. Prohlášení o rozsahu projektu je vytvořeno na základě projektové dokumentace, seznamu všech poţadavků, jak poţadavků na produkt tak i ne projektové řízení, podnikových procesů a faktoru prostředí. Vytváří se na základě odborného posudku odborně specializovaných členů týmu, analýzy výsledného produktu a řízených diskuzí.

1.8.4 Tvorba struktury rozpisu práce Vytvoření struktury rozpisu práce je proces dělení výstupů projektu a projektové práce na menší, lépe zvládnutelné komponenty. Struktura rozpisu práce je hierarchicky orientovanou a do nejmenších podrobností popisuje rozloţenou prací, která bude provedena projektovým 6

[6] DOLEŢAL, J. Projektový management podle IPMA, Praha: Grada, 2009, str. 147, ISBN 978-80-247-2848-

3

23

týmem k dosaţení cílů projektu a zajištění poţadovaných výsledků. Struktura rozpisu práce organizuje a definuje celkový rozsah projektu, a představuje práce uvedené v aktuálním a schváleném prohlášení o rozsahu projektu. Struktura rozpisu práce představuje všechny technické a vývojové práce včetně prací projektového řízení. Celková práce na nejniţších úrovních musí růst do vyšších úrovní, takţe nic není vynecháno a neměly by vzniknout ţádné další práce. Toto je někdy nazýváno pravidlem 100 %. Během procesu Sběru poţadavků měly by vzniknout tři dokumenty, struktura rozpisu práce, slovník struktury rozpisu práce, výchozí rozsah projektu. Vstupem pro přípravu těchto tři dokumentů je projektová dokumentace a registr zainteresovaných stran. Pro vytvoření daných materiálů by měla být pouţita technika dekompozice. Níţe můţeme vidět příklad struktury rozpisu práce. Vzor - struktury rozpisu práce Úroveň 1

1.0

Úroveň 2 1.1

Úroveň 3

1.2

Projekt

1.3

1.4

1.5

1.6

Software Analýza

Hardware Analýza

Sofware Návrh

Vývoj

Testování

Implementace

1.1.1

1.2.1

1.3.1

1.4.1

1.5.1

1.6.1

1.1.2

1.2.2

1.3.2

1.4.2

1.5.2

1.6.2

1.1.3

1.2.3

1.3.3

1.4.3

1.5.3

1.6.3

1.1.4

1.2.4

1.3.4

1.4.4

1.5.4

1.6.4

1.2.5

1.3.5

1.5.5

1.6.5

Obrázek 2 – Struktura rozpisu práce; Zdroj: autor

24

1.8.5 Definice činnosti Definice činnosti je proces určování konkrétních práci, které mají být provedeny k dosaţení výsledného produktu, zatímco struktura rozpisu práce je proces, který definuje seznam všech prací na nejniţší úrovni, nezbytných pro vytvoření výsledného produktu. Na druhou stranu dané činnosti poskytují základ pro odhad času a nákladů, plánování, provádění a sledování a řízení projektových prací. Implicitní v tomto procesu jsou definované a plánované aktivity za účelem splnění jednotlivých prací na nejniţší úrovni. Během procesu Definování aktivit vznikne seznam činnosti a jejich atributů, a také budou definovány milníky projektu v harmonogramu celého projektu. Vstupem pro přípravu těchto seznamů aktivit a jejich atributů je výchozí rozsah projektu a podnikové procesy. Pro vytvoření daných materiálů mohou být pouţity následující techniky a nástroje: dekompozice, Ganttův diagram, odborný posudek.

1.8.6 Návaznost činností Návaznost činností je proces určení a dokumentace vztahů mezí jednotlivými činnostmi. Cílem daného procesu je připravit vývojový diagram, ve kterém budou seřazeny jednotlivé činnosti na základě logických souvislostí, a kaţdá činnost kromě prvních a poslední bude připojena alespoň k jednomu předchůdci a jednomu nástupci. Návaznost činností můţe být provedena pomoci počítačových aplikací pro řízení projektů nebo ručně.

Sběr poţadavků Analýza poţadavků Zaznamenání poţadavků Schváleni dokumentace

Obrázek 3 – Ukázka diagramu návaznosti jednotlivých činnosti; Zdroj: autor

25

Vývojový diagram aktivit se připravuje na základě seznamů aktivit a jejich atributů, projektových milníků, prohlášení o rozsahu projektu, podnikových procesů a faktoru prostředí.

1.8.7 Odhad zdrojů pro dané činnosti Odhad zdrojů pro dané činnosti je proces určení typu a mnoţství materiálu, příslušenství, lidí a dodávek potřebných k realizaci jednotlivých činností. Proces odhadu zdrojů je úzce koordinován s procesem odhadu nákladů. Během daného procesu vznikne seznam poţadavků jak na interní tak externí zdroje, struktura projektového týmu a bude aktualizován projektový plán a další podpůrné plány. Vstupem pro přípravu těchto dokumentů je seznam aktivit a jejich atributy, seznam lidských zdrojů, plán dovolených a podnikové procesy, a příprava by měla být provedena na základě odborného posudku. Pro efektivnější a jednoduší zpracování výstupních materiálů můţeme pouţit počítačovou aplikaci vytvořenou pro projektové řízení, například Microsoft Office Project.

1.8.8 Odhad doby trvání jednotlivých činností Odhad doby trvání jednotlivých činností je proces určení počtu pracovních dní potřebných k dokončení jednotlivých činností. Tento proces vyuţívá informace popsané v prohlášení o rozsahu práce, seznamu aktivit, seznamu poţadavků na zdroje a plánu dovolených. Vstupy pro odhad doby trvání činnosti pocházejí z odborného posudku specializovaných členů týmu, kteří jsou obeznámeni s povahou práce v konkrétní činnosti. Odhady v daných etapách projektu, včetně odhadu doby trvání jednotlivých činností, nejsou 100 % přesné, proto se doporučuje na konci procesu sečíst všechny počty a přidat zhruba 50 % počtu dní jako prostor pro neočekávané a nepředvídané skutečnosti v realizaci jednotlivých činností.

1.8.9 Tvorba

Tvorba harmonogramu harmonogramu

je

proces

analýzy

a

harmonizace

veškerých

činností

z časového hlediska. Harmonogram je zvláštní typ časového rozvrhu (plánu), který popisuje jednotlivé činnosti, dobu trvání jednotlivých činností, konkrétní osobu, která bude zodpovědná za dodání určité činnosti, a definuje milníky projektu. Vytváří se sjednocením 26

seznamu činností, doby trváni jednotlivých činností, seznamu poţadavků na lidské zdroje a planu dovolených. Harmonogram můţe slouţit jako základní materiál pro sledování výkonnosti projektu. Je to jeden z nejdůleţitějších materiálů, který pomáhá projektovému manaţerovi plánovat denní a týdenní aktivity pro projektový tým a sledovat stav projektu vůči výchozím hodnotám rozsahu a času.

Obrázek 4 – Ukázka harmonogramu; Zdroj: autor

Během fáze Provádění se plán reviduje, aktualizuje, zaznamenává změny vůči původně naplánovaným časům dodání a zaznamenává nově schválené činnosti jako poţadavky na změnu rozsahu projektu.

1.8.10 Odhad nákladů Odhad nákladů je proces určení peněţních prostředků potřebných pro dokončení projektových aktivit. Odhad nákladů je předpověď na základě informací známých v daném okamţiku, a zahrnuje identifikaci, analýzu všech okolnosti a alternativ k zahájení a dokončení projektu. Náklady jsou obecně vyjádřeny v jednotkách nějaké měny, i kdyţ v některých případech jsou jiné měrné jednotky, jako například sazba lidských zdrojů za hodinu nebo pracovní den. Tyto jednotky slouţí k usnadnění srovnávání tím, ţe odstraňují vlivy výkyvů směnného kurzu. Náklady jsou odhadovány pro všechny zdroje, které budou účtovány projektu, práce, materiál, zařízení, sluţby, speciální kategorie, jako je inflace příspěvku nebo nepředvídané náklady. Odhad kvantitativním vyhodnocením pravděpodobných nákladů na zdroje pro dokončení všech činnosti a dodaní výsledného produktu jako celku. Zdroje vstupních informací jsou odvozeny z harmonogramu, plánu lidských zdrojů a registru rizik.

27

1.8.11 Vytvoření rozpočtu Definování rozpočtu je proces agregace odhadovaných nákladů na jednotlivé činnosti za účelem autorizace celkových nákladů na projekt a výchozích nákladů, jako budoucí hodnoty, se kterou budou porovnávány skutečné výdaje. „Definovat rozpočet dnes, který budeme muset utratit během budoucích činnosti, můžeme přirovnat k vkladu peněz do banky, kde musíme předem vypočítat budoucí hodnotu, kterou budeme chtít vybrat”.7 Výchozí náklady zahrnují všechny schválené podrozpočty kromě rezerv. Jednoduše řečeno rozpočet projektu představuje veškeré peněţní prostředky na realizaci projektu. Během Definování rozpočtu vznikne celkový rozpočet, výchozí hodnota nákladů a plán výdejů peněţních prostředků. Vstupem pro přípravu těchto dokumentů je odhad nákladů pro jednotlivé činnosti, které byly definované v předchozím procesu, výchozí rozsah projektu, harmonogram, kalendář dovolených a podnikové procesy.

1.8.12 Plán kvality Plán kvality je proces identifikace, analýzy a zaznamenávaní poţadavků na kvalitu a standardy projektového řízení a dodávaného produktu. Cílem plánu kvality je zaznamenat veškeré poţadavky všech zainteresovaných stran. Definovat měřítka kvality a popsat způsob jak poţadované kvality bude dosaţeno. Je to nejdůleţitější materiál, na základě kterého se bude posuzovat kvalita dodaného produktu ve fázi ukončení projektu. Zdroje vstupních informací pro sestavení plánu kvality jsou odvozeny z výchozího rozsahu, výchozí hodnoty nákladů, harmonogramu, registru zainteresovaných stran a registru rizik.

1.8.13 Plán lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů je proces, který definuje role, zodpovědnosti, poţadavky na schopnosti a dovednosti členů projektového týmu, a způsob komunikace. Během procesu

7

[7] COHN, M. Agile Estimating and Planning, Upper Saddle River: Pearson Education, Inc., 2010, str. 102, ISBN 0-13-147941-5

28

Plánování lidských zdrojů se vytváří plán řízení lidských zdrojů, který popisuje role a zodpovědnosti členů projektového týmu, organizační struktura projektového týmu, rozvrh pro zahájení a ukončení spolupráce jednotlivých členů týmu. Plán řízení můţe také zahrnovat potřeby vzdělávání jednotlivých členů týmu, systém motivování a odměn, předpisy o bezpečnosti práce a dopad plánování lidských zdrojů na organizaci. Plán řízení lidských zdrojů se vytváří na základě odhadu zdrojů pro jednotlivé činnosti, podnikových procesů a faktoru prostředí.

1.8.14 Plán komunikace Plánování komunikace je proces, který určuje typ informací a způsob komunikace poţadovaných informací zúčastněným stranám. Plán řízení komunikace popisuje typ poţadované informace a způsob její předaní zúčastněným stranám. Například kdo potřebuje jaké informace, kdy je potřebuje a jak informace budou předávány adresátovi. Identifikace informačních potřeb zainteresovaných stran a určení vhodného způsobu komunikace je velmi důleţitým faktorem pro úspěch projektu. Nesprávný způsob předání informací nebo předání nesprávných informací, můţe vést k problémům, jako je opoţděné předání citlivých informací správným zainteresovaným stranám, které mají přímý vliv na rozpočet nebo rozsah projektu. Proto dobře sestavený komunikační plán umoţňuje projektovému manaţerovi určit správný přístup ke komunikaci, který bude efektivní a účelný. Efektivní komunikace znamená, ţe informace jsou poskytovány ve správném formátu, v pravý čas, a se správným dopadem, a jsou předávány pouze ty informace, které jsou potřebné. Plán řízení komunikace je vytvořen na základě registru zainteresovaných stran, strategie řízení zainteresovaných stran, podnikových procesů a faktoru prostředí.

1.8.15 Plán řízení rizik Plán řízení rizik je proces definování procesu, jak bude prováděna činnosti řízení rizik na projektu. Pečlivé a jasné plánování zvyšuje pravděpodobnost úspěchu pro dalších pět procesů řízení rizik. Plánování je také důleţité pro zajištění dostatečných prostředků a času pro řízení rizik a ustanovení základu pro hodnocení rizik.

29

Zdroje vstupních informací pro sestavení plánu řízení rizik jsou odvozeny z prohlášení o rozsahu projektu, plánu řízení nákladů, plánu řízení komunikace, podnikových procesů a faktoru prostředí. Vytváří se na základě pečlivé analýzy všech moţných hrozeb, předpokladů a příleţitosti.

1.8.16 Identifikace rizik Identifikace rizik je proces určení rizik, které mohou mít vliv na projekt a zaznamenání jejich vlastnosti. Jedná se o iterativní proces, který se opakuje vícekrát během ţivotního cyklu projektu. Frekvence revizí a zkoumání nových rizik se liší projekt od projektu, v závislosti na typu projektu, dodávaného produktu a dalších okolnostech. Důvodem zkoumání nových rizik vícekrát během ţivotního cyklu projektu je velká pravděpodobnost vzniku nových neznámých rizik. Identifikaci rizik by se měly účastnit následující osoby: projektový manaţer, projektový tým, zákazník, odborný specialista na rizika uvnitř nebo vně projektového týmu, koncoví uţivatelé, sponzor a další členové zúčastněných stran, které mají přímý vliv na projekt. Během procesu Identifikace rizik vznikne registr rizik. Vstupním zdrojem pro sestavení registru rizik je plán řízení rizik, odhad doby trvání jednotlivých činností, výchozí rozsah projektu, odhad nakladu, rozpočet, registr zainteresovaných stran, harmonogram, plán kvality, podnikové procesy a faktory prostředí.

1.8.17 Kvalitativní analýza rizik Kvalitativní analýza rizik je proces stanovení priorit jednotlivých rizik na základě pravděpodobnosti jejich vzniku a analýzy souvisejících dopadu na projekt. Kvalitativní analýza rizik je obvykle rychlý a nákladově efektivní způsob základní analýzy rizik pro následující proces kvantitativní analýzy rizik. Proces kvalitativní analýzy rizik je opakující se činnost během ţivotního cyklu projektu. Vstupem pro kvalitativní analýzu rizik je registr rizik, plán řízení rizik, prohlášení o rozsahu projektu, podnikové procesy a faktory prostředí. Kvalitativní přístup se provádí na základě následujících metod: účelové dotazovaní, volná spontánní diskuze, SWOT analýza, odborný posudek nebo poučení z minulosti. 30

1.8.18 Kvantitativní analýza rizik Kvantitativní analýza rizik je proces číselné analýzy dopadu zjištěných rizik na celkové cíle projektu. Vyjadřuje předpokládané ztráty ohodnocené finanční částkou. Kvantitativní analýza rizik se provádí pro rizika, u kterých byly stanovené priority v rámci kvalitativní analýzy rizik, avšak v některých případech kvalitativní analýza rizik není provedena v rámci projektu, a rovnou se provádí kvantitativní analýza. Kvantitativní analýza stejně jako i kvalitativní je opakující proces během ţivotního cyklu projektu. Vstupem pro kvantitativní analýzu rizik je registr rizik, rozpočet, harmonogram, podnikové procesy a faktory prostředí.

1.8.19 Plán odezvy na rizika Plán odezvy na rizika je proces vytvoření plánu opatření ke sníţení ohroţení rizik cílů projektu. Příprava plánu odezvy na rizika se provádí po kvalitativní a kvantitativní analýze rizik. Odezva na riziko musí být nákladově efektivní a realistická. V plánu odezvy rozlišujeme tři hlavní přístupy: akceptace rizika, předcházení rizika, přenesení rizika na jiný projekt nebo společnost. Plán odezvy na rizika se vytváří na základě registru rizik, plánu řízení rizik a rozpočtu.

1.8.20 Plán zakázek Plán zakázek je proces dokumentování projektových rozhodnutí o nákupu a identifikaci potenciálních dodavatelů. Zkoumá a určuje, které častí projektu mohou být nejlépe provedené interními zdroji, a které mohou být dodány nákupem od dodavatelů. Tento proces zahrnuje potřeby externích lidských zdrojů, a to zejména v případě, ţe kupující chce uplatnit určitý stupeň vlivu nebo kontroly nad řízením dodávek. Pozornost by měla být také věnována odpovědnosti za získání nebo drţení veškerých příslušných povolení a licencí, které mohou být vyţadovány podle právních předpisů, nařízení nebo organizační politiky během realizace projektu. Také proces plánování zakázek zahrnuje posouzení rizik spojených s kaţdým nákupním rozhodnutím.

31

Během procesu Plánování zakázek vznikne plán zakázek, a definice cílů a rozsahu prací. Vstupem pro přípravu těchto dvou dokumentů je výchozí rozsah projektu, seznam poţadavků, registr rizik, odhad doby trvání jednotlivých činnosti, harmonogram, odhad nákladů, výchozí hodnota nákladů, podnikové procesy a faktory prostředí.

1.9 Realizace Fáze Realizace spočívá v provedení všech prácí, které byly naplánované ve fázi Plánovaní. Cílem této fáze je dodat nový produkt nebo sluţbu, v poţadovaném čase, rozpočtu, rozsahu a kvalitě. V průběhu realizace projektu dochází k aktualizaci všech výstupů, které byly vytvořené během fáze Plánovaní, včetně odhadu doby trvání jednotlivých činnosti, změn v produktivitě a dostupnosti zdrojů, a neočekávaných rizik. Vzniklé rozdíly mezi výchozími a aktuálními hodnotami mohou mít vliv na harmonogram a rozpočet projektu a mohou vyţadovat podrobnější analýzu. Dalším atributem fáze Realizace je uvolnění největší části rozpočtu. Fáze Provedení zahrnuje 8 procesů, které jsou popsány v následujících kapitolách.

1.9.1

Řízení realizace projektu

Řízení realizace projektu je proces realizace práce definované v projektovém plánu k dosaţení cílů projektu. V této fázi projektový manaţer, spolu s projektovým týmem, řídí provádění naplánovaných činností. Tyto činnosti jsou: Revize a aktualizace poţadavků Školení členů projektového týmu Řízení projektového týmu Řízení komunikačních kanálů, jak interních tak i externích Řízení harmonogramu, rozpočtu a kvality Řízení změn Řízení rizik Řízení problémů a defektů Řízení dodavatelů Sběr ponaučení

32

Vstupem pro Řízení realizace projektu je projektový plán, schválené poţadavky na rozsah projektu, podnikové procesy a faktory prostředí. Výstupem této činnosti je „Status report“, který popisuje, kolik práce bylo odvedeno na daném projektu, kolik bylo uvolněno peněz a porovnává aktuální stav s výchozími hodnotami času a rozpočtu, a problémy se kterými se v danou chvíli projekt potýká.

1.9.2

Zajištění kvality

Zajištění kvality je proces revize poţadavků na kvalitu a výsledků z kontroly kvality. Cílem této činnosti je zajistit odpovídající kvalitu vytvářeného produktu, která byla určena zákazníkem během fáze Plánování, a tím minimalizovat výdaje na korekci výsledného produktu a dopad, který muţe způsobit produkt s vadou. Tato činnost se provádí nezávislým oddělením v rámci společnosti nebo externí organizací. Zajištění kvality se provádí na základě informaci získaných s projektového plánu, matice kvality, kontroly kvality a výkonu práce projektového týmu.

1.9.3

Sestavení projektového týmu

Sestavení projektového týmu je proces získaní lidských zdrojů potřebných k dodání poţadovaného produktu. Projektový manaţer můţe, ale nemusí, mít přímou kontrolu nad výběrem členů týmu, z důvodů organizační struktury společnosti, kolektivních smluv, podnikových procesu a faktoru prostředí. Je důleţité v průběhu procesu získávání lidských zdrojů vzít na vědomí následující faktory: Projektový manaţer musí účinně vyjednávat a ovlivňovat lidi s pravomocí poskytnout poţadované lidské zdroje. Neschopnost získat potřebné lidské zdroje můţe ovlivnit harmonogram, rozpočet, kvalitu, rizika a spokojenost zákazníků. Dokonce můţe tato situace sníţit pravděpodobnost úspěchu a nakonec vést ke zrušení projektu. V případě omezení dispozice lidských zdrojů z důvodů ekonomických faktorů nebo alokace na předchozím projektu, projektový manaţer můţe poţadovat alternativní zdroje, s niţšími kompetencemi a znalostmi.

33

Vstupem pro proces sestavení projektového týmu je projektový plán, podnikové procesy a faktory prostředí. Výstupem této činnosti je seznam lidských zdrojů s určeným od – do data alokace na projektu.

1.9.4

Určení rolí projektového týmu

Určení rolí a stanovení zodpovědností je proces přidělovaní kompetencí, ustálení týmové spolupráce a mezilidských vztahů. Projektový manaţer by si měl osvojit dovednosti jak identifikovat, vybudovat, udrţovat, motivovat, vést a inspirovat projektový tým k dosaţení vysoké výkonnosti týmu a ke splnění cílů projektu. Týmová spolupráce je kritickým faktorem pro úspěch projektu, proto projektový manaţer by měl vytvořit prostředí, které usnadňuje týmovou spolupráci. Musí neustále motivovat svůj tým tím, ţe včas poskytuje poţadované informace, podporuje svůj tým a odměňuje za dobrý výkon. „Lidé pracují pro peníze, avšak jsou schopni mimořádných výkonů za uznání a pochvalu“.8 Určení rolí a stanoveni zodpovědností se provádí na základě seznamu lidských zdrojů a projektového plánu.

1.9.5

Řízení projektového týmu

Řízení projektového týmu je proces sledování výkonnosti členů projektového týmu, řešení problémů a řízení změn. Řízení projektového týmu vyţaduje řadu mezilidských dovedností pro posílení týmové spolupráce a sjednocení úsilí jednotlivých členů týmu pro vytvoření vysoce výkonného týmu. Projektový manaţer při vedení týmu by měl klást zvláštní důraz na komunikaci, zvládání konfliktů a vyjednávání. Cíle řízení projektového týmu zahrnují: Rozšíření znalostí a dovedností členů týmu za účelem zvýšení jejich výkonu. Budování pocitu důvěry s cílem zvýšit pracovní morálku a sníţit počet konfliktů. Vytvoření dynamické a soudrţné týmové kultury.

8

[8] CARNEGIE, D. The Leader In You, New York: Simon & Schuster, Inc., 1993, str. 139, ISBN-13 978-0671-51998-8

34

Vstupem pro proces řízení projektového týmu je projektový plán, seznam lidských zdrojů, podnikové procesy a faktory prostředí.

1.9.6

Předávání informace

Předávání informace je proces sdílení příslušných informací pro účastníky projektu. Daný proces se provádí v průběhu celého ţivotního cyklu projektu a ve všech oblastech řízení. Nicméně pozornost je zaměřena především na fázi realizace, která zahrnuje proces řízení očekávání zainteresovaných stran. Efektivní šíření informací zahrnuje: Interaktivní způsob komunikace, komunikátor > příjemce > komunikátor. Volba médií, primární – přirozený jazyk; sekundární – obrázky, písmo, znaky, nahrávky; terciární – elektronická média. Prezentační techniky, řeč těla a design vizuálních pomůcek. Vstupem pro proces předávání informace je projektový plán, status report, podnikové procesy a faktory prostředí.

1.9.7

Řízení očekávání zainteresovaných stran

Řízení očekávání zainteresovaných stran, jak jiţ sám název napovídá, je proces aktivní komunikace a řízení očekávání. Daný proces zahrnuje aktivní řízení očekávání zainteresovaných stran za účelem zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu a ovlivnění jejich poţadavků k dosaţení a udrţení cílů projektu. Ke zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu přispívá tím, ţe zúčastněné strany chápou přínosy a rizika projektu. Předvídáním reakci zainteresovaných stran můţeme provést preventivní opatření a získat jejich podporu nebo minimalizovat potenciální negativní dopad na projekt. Vstupem pro řízení očekávání zainteresovaných stran je registr zainteresovaných stran, strategie řízení zainteresovaných stran, projektový plán, registr změn a problémů.

35

1.9.8

Nákup

Nakup je proces získávání nabídek od dodavatelů, vyhodnocení nabídek, výběr dodavatele pro vyhlašovanou zakázku a uzavření smlouvy. Cena, kvalita a čas jsou rozhodujícími kritérii pro vyhodnocení nabídek a nákup. Vstupem pro řízení vyhodnocení nabídek a nákup je projektový plán, plán zakázek a nabídky dodavatelů.

1.10 Sledování a kontrola Sledování a kontrola je skupina procesů, která se skládá z procesů poţadovaných ke sledování, zhodnocení a regulaci výkonnosti projektu. Cílem procesu je sledovat, kontrolovat a měřit v pravidelných intervalech odchylky od plánu projektu. Průběţná kontrola poskytuje projektovému týmu pohled na stav projektu a identifikuje všechny oblasti, které vyţadují větší pozornost. Proces sledování a kontroly zahrnuje: Řízení změn a doporučení preventivních opatření na základě očekávaných problémů. Sledování probíhajících činností oproti projektovému plánu. Sledování veškerých poţadavků, které mohou obcházet proces řízení změn. Jenom schválené změny mohou být implementovány.

1.10.1 Monitorování a kontrola prací nad projektem Monitorování a kontrola prací nad projektem je proces sledování, kontroly, zhodnocení a regulace vývoje projektu. Daný proces zahrnuje shromaţďování, měření a distribuci informací o výkonu projektu, měření a posuzování trendu ke zlepšení efektivity procesu. Monitorování a kontrola prací se skládají z následujících činností: Porovnání skutečného stavu projektu oproti výchozím hodnotám času, rozpočtu, rozsahu a kvality. Identifikace nových rizik. Analýza a sledování stávající rizik. Reportovaní o stavu projektu.

36

Reportovaní nově poţadovaných změn a vyčíslení jejich dopadu na čas, rozpočet a rozsah projektu. Reportovaní schválených změn a vyčíslení jejich dopadu na čas, rozpočet a rozsah projektu. Kontrola implementace schválených změn, které nastanou. Monitorování a kontrola prací nad projektem se provádí na základě projektového plánu, podnikových procesů a faktoru prostředí.

1.10.2 Kontrola změn Řízení změn je proces revize všech poţadavků na změny, schvalování změn, implementace změny a kontrola výsledků změn. Cílem procesu je usnadnit průběh změny tak, aby bylo moţné efektivně realizovat poţadavek na změnu a urychlit získání výnosů z vloţených investic. Proces řízení změn zahrnuje následující činnosti: Zaznamenávaní nových poţadavků na změny Analýza nových poţadavků na změny Zhodnocení dopadu nových změn na rozsah a kvalitu produktu Zhodnocení dopadu nových změn na čas a rozpočet projektu Schválení nebo odmítnutí změn Implementace schválených změn Změny mohou být poţadovány kýmkoliv ze zúčastněných stran zapojených do projektu. Veškeré poţadavky na změny musí být zaznamenány v písemné formě. Vstupem do procesu řízení změn je poţadavek na změnu.

1.10.3 Ověření rozsahu Ověření rozsahu je proces formálního převzetí dokončených výstupů projektu. Daný proces zahrnuje revizi dokončených výstupů se zákazníkem nebo sponzorem, za účelem formálního schválení odvedené prací. Cílem procesu ověření rozsahu je získat formální převzetí dokončených výstupů projektu zákazníkem nebo sponzorem.

37

Vstupem pro formální převzetí dokončených výstupů projektu je projektový plán, seznam poţadavků a matice sledovatelnosti poţadavků.

1.10.4 Kontrola rozsahu Kontrola rozsahu je proces kontroly rozsahu produktu a implementace změn, které mají dopad na rozsah projektu. Cílem kontroly rozsahu je zajistit, aby výsledný produkt odpovídal poţadavkům, které byly zaznamenány a schváleny během fáze Plánovaní. Kontrola rozsahu se liší od kontroly kvality v tom, ţe je zaměřena především na přijetí dodávek, zatímco kontrola kvality se primárně zabývá ověřením správnosti výstupů a splnění poţadavků na kvalitu stanovených ve fázi plánovaní. Kontrola kvality se obvykle provádí před kontrolou rozsahu, avšak tyto dva procesy mohou být prováděny současně. V této fázi je také schválen seznam dodávek a nové poţadavky na změnu. Také je aktualizován projektový plán a další podpůrné plány. Vstupem

pro

kontrolu

rozsahu

je

projektová

dokumentace,

seznam

poţadavků,

matice sledovatelnosti poţadavků a seznam dodávek.

1.10.5 Kontrola harmonogramu Kontrola harmonogramu je proces sestávající z kontroly stavu projektu a aktualizace stavu a změn vůči výchozímu harmonogramu. Kontrola harmonogramu zahrnuje následující činnosti: Určení aktuálního stavu harmonogramu projektu. Ovlivnění faktorů, které vytvářejí změny v plánu. Aktualizace harmonogram a řízení změn. Kontrola

harmonogramu

se

provádí

na

základě

projektového

plánu,

výchozího

harmonogramu, podnikových procesů a faktorů prostředí.

1.10.6 Kontrola nákladů Kontrola nákladů je proces sledování, kontroly, zhodnocení a aktualizace nákladů vůči výchozímu rozpočtu. Cílem procesu je dodrţet celkový rozpočet projektu, který byl schválen 38

a v případě překročení nákladů, schválit změny vůči výchozímu rozpočtu. Projektový manaţer by měl vysvětlovat negativní i pozitivní odchylky skutečných výdajů od plánovaných a dokumentovat veškeré změny učiněné oproti výchozímu rozpočtu. Kontrola nákladů zahrnuje následující činnosti: Řízení faktorů, které mohou ovlivnit schválený rozpočet. Řízení toků peněz. Monitorování pracovního výkonu oproti vynaloţeným finančním prostředkům. Reportování o odsouhlasených a realizovaných změnách v rozpočtu. Kontrola harmonogramu se provádí na základě projektového plánu, výchozího rozpočtu, schváleného toku peněz, podnikových procesů a faktorů prostředí.

1.10.7 Kontrola kvality Kontrola kvality je proces, který se zabývá sledováním a zaznamenáváním výsledků dodávek projektu, a zkoumá, zdali odpovídají stanoveným standardům kvality. Projektový tým nebo oddělení, které provádí kontrolu kvality v případě neuspokojivých výsledků, detailně popisuje, jaká část produktu neodpovídá stanoveným poţadavkům na kvalitu, a následně jej vrací zpět vývojovému týmu s poţadavkem na opravu. Kontrolu kvality obvykle provádí oddělení k tomu oprávněné nebo nezávislý tým, který je součásti projektu. Proces kontroly kvality by měl probíhat po celou dobu projektu.

Analýza poţadavků

Určeni kriterii kvality

Kontrola výstupů

Schválení nebo zamítnutí výsledného produktu

Analýza kontroly

Obrázek 5 – Ukázka životního cyklu kontroly kvality; Zdroj: autor

Kontrola harmonogramu se provádí na základě projektového plánu, poţadavkům na kvalitu, schválených změn, podnikových procesů a faktorů prostředí. 39

1.10.8 Reportování výkonů Reportování výkonů je proces shromaţďování a distribuce informací o průběhu, stavu a pokroku projektu, včetně distribuce daných informaci všem zájmovým skupinám. Zpráva o stavu projektu zahrnuje pravidelné shromaţďování a analýzu aktuálních hodnot stráveného času, finančních zdrojů a lidských zdrojů, a porovnává aktuální hodnoty vůči výchozím hodnotám rozpočtu a harmonogramu. Zpráva by také měla zahrnovat předpokládané dokončení projektu, včetně času a nákladů. Distribuce zpráv o stavu projektu se provádí pravidelně, většinou jednou týdně. Vstupem pro přípravu zpráv o stavu projektu je projektová dokumentace, aktuální stav projektu a předpokládaný tok peněz.

1.10.9 Monitorování a kontrola rizik nad projektem Monitorování a kontrola rizik je proces sledování a vyhodnocení rizik a identifikace nových rizik. Cílem daného procesu je zamezit nebo zmírnit výskyt rizik na základě zvolené strategie řízení rizik, která byla popsaná v plánu řízení rizik. Vstupem pro daný proces je registr rizik, projektový plán a zprávy o stavu projektu.

1.10.10 Administrace zakázek Administrace zakázek je proces řízení zakázek a vztahů s dodavateli. Cílem procesu je zajistit, aby dodavatel plnil své závazky dodávky v souladu se smluvními podmínkami a prohlášením o rozsahu prací. Projektový manaţer si musí být vědom právních důsledků všech činností provedených při řízení smluv. U větších projektů proces administrace zakázek včetně kontroly plateb zajišťuje finanční oddělení. Administrace zakázek se provádí na základě projektové dokumentace, dodavatelských smluv a schválených změn.

40

1.11 Ukončení Fáze Ukončení spočívá v dokončení všech činností v rámci devíti oblastí řízení včetně smluvních povinností, dále spočívá ve formálním ukončení projektu a zdokumentování získaných zkušeností. Řádným ukončením projektu předáme zodpovědnost provoznímu oddělení za výsledný produkt. Fáze Ukončení zahrnuje následující činnosti: Uzavření zakázek Archivace veškeré projektové dokumentace Příprava ponaučení z chyb projektu Získaní souhlasu zákazníka nebo sponzora s přijetím výsledného produktu

1.11.1 Ukončení projektu anebo fáze Ukončení projektu nebo fáze je proces dokončení veškerých činností. Projektový manaţer musí zajistit, aby všechny práce na projektu byly dokončeny a projekt splnil své cíle, které byly definované v projektovém plánu a dalších podpůrných plánech. Ukončení také zahrnuje shromáţdění veškeré projektové dokumentace, vyhodnocení úspěchu nebo selhání projektu, shrnutí všech ponaučení a archivace informací o projektu pro její další vyuţití v rámci organizace.

1.11.2 Uzavření zakázek Uzavření zakázek je proces ukončení smluvních vztahů s dodavateli vytvořených v rámci projektu a administrativní uzavření smluv. Daný proces zahrnuje administrativní činnosti, jako je uzavírání otevřených pohledávek, aktualizace záznamů tak, aby odráţely konečné stavy zakázek, a archivace veškeré dokumentace pro budoucí pouţití. Vstupem pro uzavření zakázek je projektový plán, plán zakázek a smlouvy s dodavateli.

41

2 Praktická část V praktické části se budu zabývat konkrétním projektem, který byl realizován v roce 2009 pro bankovní instituci působící na území České Republiky. Na tomto projektu bych rád ukázal, jak byla PMI metodika prakticky vyuţita a porovnal ji s teorií, která byla popsána v teoretické části mé bakalářské práce.

2.1 Představení projektu Bankovní instituce

poţaduje sjednotit funkcionality dvou systémů (schválení úvěrů

a konsolidace úvěrů) do jednoho, aby bylo moţno vyuţít synergických efektů při jednání se zákazníky, zlepšit kvalitu svých sluţeb, zrychlit obsluhu klientů, zautomatizovat interní procesy a zvýšit cross-selling produktů. Na základě analýzy svých potřeb se rozhodla v rámci koncernu implementovat nový systém „SAM09“.

2.1.1

Název projektu

Systém pro schválení a konsolidace úvěrů „SAM09“.

2.1.2

Popis projektu

Implementace nového systému „SAM09“ zahrnující přenos obchodních procesů schvalování úvěrů ze stávajícího systému na nový a nastaveni nového obchodního procesu pro konsolidaci úvěrů.

2.1.3

Zdůvodnění projektu

Stávající systém je zastaralý a pomalý, nepodporuje dostatečně dynamicky se měnící trh a neposkytuje ţádnou konkurenční výhodu, coţ má za důsledek trvalý pokles podílu na trhu. Stávající systém neumoţňuje implementaci nových funkcionalit, coţ má za důsledek stagnaci rozvoje aktivit především Obchodního oddělení. Obchodní oddělení poţaduje sjednotit funkcionality dvou systémů (schválení úvěrů a konsolidace úvěrů) do jednoho. Obchodní oddělení poţaduje zvýšit prodejnost úvěrů při otevření nových běţných účtů, stávající systém toto kapacitně neumoţňuje.

42

Obchodní oddělení poţaduje pruţnější způsob stanovení limitu pro určitou skupinu zákazníků, tato funkcionalita ve stávajícím systému vyţaduje řadu manuálních vstupů a výpočtů. Stávající systém je provozně nákladný, coţ má za důsledek vysoké náklady na údrţbu a provoz. Systém se skládá ze dvou nezávisle fungujících aplikací od dvou různých dodavatelů a vyţaduje pravidelné platby za dvě servisní smlouvy současně. Neexistuje plně automatický přenos dat mezi oběma aplikacemi a manuální přenos je časově a finančně neefektivní.

2.1.4

Přínosy projektu Komplexní řada úvěrových produktů bude řízena v jediném systému. Novy systém umoţni flexibilitu při implementaci dodatečných funkcionalit. Uţivatelsky přívětivý design a ergonomie nového systému podstatně zrychlí proces zaškolení nových pracovníků. Zlepšení pruţnosti schvalovacího procesu. Zlepšení pruţnosti vlastností produktu a ceny. Udrţení podílu na trhu ve výši 13%.

2.1.5

Rozsah projektu

V rozsahu projektu: Implementace nového systému pro schválení úvěru a konsolidaci půjček. Implementace CRM (řízení vztahů se zákazníky) modulu. Správa parametrů scoringového procesu pro studenty a občany EU. Integrace všech úvěrových produktů do jednoho systému pro občany EU. Nové funkcionality pro vyhodnocování úroků, poplatků, rizik a segmentaci účtů. Mimo rozsah projektu: Podpora úvěrů pro občany států mimo EU. Reporting.

43

2.1.6

Popis produktu

Nový systém „SAM09“ umoţňuje definování nabídek a úvěrových návrhů pro komplexní produkty, které mimo jiné zahrnují víceúčelové úvěrové linky se sdílenými limity pro vybrané formy pouţití úvěrové linky, konsolidace úvěru, evidenci různých typů zajištění, tisk smluv a on-line propojení na systém pro správu dokumentů, hlavní management systém a ratingový systém. Systém je navrţen tak, ţe umoţňuje paralelizaci podpůrných procesů za účelem urychlení a zefektivnění celého úvěrového procesu a různých moţností vrácení případu o jeden nebo více kroků. V rámci řešení je realizována i integrace na ratingový systém.

2.2 Fáze projektu Dle rozsahů a náročností zadaní, ţivotni cyklus projektu byl rozdělen do čtyř fází, jak je definováno metodikou PMI. Fáze 1: Zahájení Fáze 2: Plánovaní Fáze 3: Realizace Fáze 4: Ukončení

2.3 Zahájení projektu Jak bylo teoreticky popsáno v kapitole 1.7, cílem této fáze je určit realizovatelnost projektu a následně na základě kladného výsledku analýzy schválit počáteční rozpočet a autorizovat nový projekt. V této fázi projektu byla vytvořena projektová dokumentace (obrázek 6) a registr zainteresovaných stran. Projektová dokumentace obsahuje stručný popis a rozsah budoucího projektu, seznam počátečních poţadavků, očekávaní zainteresovaných stran, počáteční rizika, základní analýzu nákladů a přínosů a strategii realizace projektu. Registr zainteresovaných stran obsahuje informaci o interních a externích dodavatelích, sponzorovi projektu, zákaznících, projektovém týmu a spolupracovnících na projektu a dalších lidech a organizacích, které mají vliv na projekt.

44

Iniciační fáze projektu byla formálně ukončena a projekt byl převeden do další fáze Plánování po schválení projektové dokumentace managementem společnosti, který se podílel na dodání daného projektu.

Obrázek 6 – Ukázka první stránky projektové dokumentace; Zdroj: autor

45

2.4 Plánování projektu V této fázi projektu jsme vytvořili projektový plán a další projektovou dokumentaci, která slouţila ke kontrole a uskutečnění projektu. Byl stanoven globální rozsah, časová a finanční náročnost projektu. Na základě celkového rozsahu a harmonogramu projektu byl sestaven plán lidských zdrojů, registr rizik a komunikační matice, a také byli stanoveny kriteria kvality výsledného produktu. Z důvodu velikosti projektu byla veškerá dokumentace vytvořená během fáze Plánování revidovaná na měsíční bázi a aktualizovaná s cílem sladit počáteční a aktuální stav rozsahu, rozpočtu, rizik a harmonogramu projektu. Z formálního hlediska fáze Plánování projektu byla ukončena dohodou projektového manaţera a sponzora o přesunu projektu do další fáze.

2.4.1

Rozsah projektu

Při tvorbě detailního rozsahu projektu, tedy podrobné specifikace dodávky, jsme nejdříve museli provést sběr veškerých poţadavku zainteresovaných stran pro daný produkt v rámci ţivotního cyklu vývoje softwaru. Dále jsme na základě seznamu poţadavků sestavili seznam nutných činností potřebných pro dodání finální verze systému „SAM09“ a implementaci nového obchodního procesu pro konsolidaci úvěrů. Tento seznam činností byl schválen projektovou komisí, která se skládala ze zástupců obchodního oddělení a IT managementu. Veškeré další poţadavky nebo odchylky od schváleného detailního rozsahu se řešili přes proces řízení změn. Při sestaveni seznamu činností jsme vyuţili metodu tvorby struktury rozpisu práce (anglický Work Breakdown Structure) popsanou v kapitole 1.8.4. Tento seznam činnosti nám dále slouţil jako vstup pro tvorbu harmonogramu a celkem obsahoval 142 aktivity.

2.4.2

Tvorba harmonogramu

Časový harmonogram (obrázek 7) jsme sestavili na základě detailního rozsahu projektu, který byl uspořádán do jednotlivých činností v předchozím procesu. Cílem tvorby harmonogramu bylo uspořádat jednotlivé úkoly do logicky navazujících úloh a odhadnout dobu potřebnou pro realizaci projektu. 46

Jak bylo zmíněno v úvodu, harmonogram zahrnuje seznam činnosti, odhad času potřebný pro realizaci jednotlivých aktivit, návaznost jednotlivých činnosti na předchozí, kdy je výstup z jedné aktivity podmínkou pro zahájení aktivity následující. Dále v harmonogramu byla připojena informace o osobě zodpovědné za realizaci dané činnosti. Konečná verze harmonogramu předpokládá 478 pracovních dnů a 142 pracovních dnů jako rezervy pro známá i neznámá rizika. Pro sestavení harmonogramu jsme pouţili nástroj MS Project od společnosti Microsoft. Výhodou nástroje MS Project je jeho jednoduchost, srozumitelnost, uţivatelská ergonomie a rozšíření mezi uţivateli jako standardu pro projektové plánování.

Obrázek 7 – Ukázka jedné části časového harmonogramu projektu; Zdroj: autor

47

2.4.3

Vytvoření rozpočtu

Na základě analýzy všech okolnosti a alternativ k zahájení a dokončení projektu a informací známých v daném okamţiku jsme přiřadili pro jednotlivé aktivity projektu odhadované náklady. Touto činnosti jsme vytvořili rozpočet projektu (obrázek 8), kde celková výše rozpočtu činila zhruba 48 000 000,00 Kč včetně rezervy.

Obrázek 8 – Ukázka jedné části z celkového rozpočtu projektu; Zdroj: autor

2.4.4

Plán kvality

Z důvodů povahy projektu jsme se rozhodli sestavit testovací strategii vycházející z metodiky ţivotního cyklu vývoje informačních systémů, a tím nahradit plán kvality. Naše testovací strategie obsahovala seznam testovacích scénářů, harmonogram, etapy testů, typy testů, metriky hodnocení testů, vstupy a výstupy z testování. Testovací scénáře byly vytvořeny na základě seznamu poţadavků a seznamu funkcionalit dodávaného informačního systému.

48

Z vlastní zkušenosti bych rád zmínil situaci z jiného projektu, kdy dodaný produkt byl zcela shodný se specifikací i poţadavky na kvalitu, a přesto zákazník nebyl s dodaným produktem. Důvodem této situace byla nedostatečná komunikace se zákazníkem v průběhu projektu a řízení jeho očekávaní. Proto by měl kaţdý projektový manaţer v průběhu řízení projektu neustále pamatovat na to, ţe dodání produktu v poţadované kvalitě nemusí zaručit spokojenost zákazníka, a ţe je v průběhu celého projektu třeba dbát i na nevyslovené poţadavky zákazníků a tím předcházet situacím a neshodám v projektu. Efektivním nástrojem pro minimalizaci takovýchto problémů je pravidelná komunikace se zákazníkem a včasné vyhodnocování rizik.

2.4.5

Plán lidských zdrojů

Instituce, ve které byl projekt realizován, vyuţívá funkční maticové uspořádání organizační struktury. Znamená to, ţe projektový tým byl sestaven z členů štábních útvarů společnosti. Z toho důvodu jsme nejdříve museli provést analýzu potřeb lidských zdrojů na základě harmonogramu a následně sestavit seznam poţadavků na lidské zdroje. Na základě takto vytvořených poţadavků jsme poţádali o alokaci pracovníků jednotlivých odděleni společností. Po schválení a uvolněni lidských zdrojů pro daný projekt jsme sestavili organizační strukturu a seznam kontaktů projektového týmu, matici odpovědností a kalendář dovolené. V realizační fázi se projektový tým skládal z 21 člena (analytici, vývojáři, testeři, defekt a incident manaţeři).

2.4.6

Plán komunikace

Na základě analýzy zainteresovaných stran jsme vytvořili komunikační plán (obrázek 9), který popisoval typ poţadovaných informaci a způsob jejích předávání zúčastněným stranám. Jedna se o velice jednoduchý formulář, který udává, kdo a kdy jaké informace potřebuje a jakým informačním kanálem budou předávány. Významným prostředkem komunikace v rámci informovanosti o stavu projektu byl „Status report“, který byl zasílán pravidelně na týdenní bázi. „Status report“ obsahoval následující informace: kolik práce uţ bylo odvedeno a kolik peněz bylo uvolněno, porovnáni aktuálního

49

stavu s výchozími hodnotami času a rozpočtu a problémy, se kterými se v danou chvíli projekt potýkal.

Obrázek 9 – Ukázka komunikačního plánu; Zdroj: autor

2.4.7

Registr rizik

Na základě analýzy seznamu poţadavků a harmonogramu projektový manaţer ve spolupráci s projektovým týmem stanovili rizika spojená s projektem a vytvořili registr rizik (obrázek 10), který byl po celou dobu projektu revidován a aktualizován na základě aktuálních informací. Registr rizik obsahoval seznam rizik, míru pravděpodobnosti výskytu kaţdého rizika, důsledky plynoucí z rizik a plán reakce na rizika.

Obrázek 10 – Ukázka registru rizik; Zdroj: autor

50

2.4.8

Plán zakázek

Plán zakázek na daném projektu nebyl vytvořen z důvodu předem vybraného dodavatele systému SAM09. Avšak jiţ ve fázi Plánování byla připravena smlouva s dodavatelem, která obsahovala rozsah dodávky a platební a servisní podmínky.

2.5 Realizace projektu V této etapě projektový manaţer projekt vedl a důsledně kontroval dodrţování předem naplánovaných a schválených hodnot rozsahu, času a nákladů. V našem případě také řídil jednotlivé kroky ţivotního cyklu vývoje informačního systému. Rád bych také zmínil, ţe jsme si v praxi ověřili, ţe právě fáze realizace je z celého projektu nejvíce časově náročná. V rámci této fáze bylo nutné zajistit plnění jednotlivých činností směřujících k naplnění cíle projektu. V našem projektu bylo nutné nejprve vytvořit implementační a funkční specifikaci pro provedení

úpravy stávajících systémů a vývoj nových funkcionalit systému na základě poţadavků obchodního odděleni. Dalším úkolem tohoto projektu byl vývoj rozhraní, které mělo propojit nový systém s centrálním systémem a zajistit tak bezproblémovou výměnu dat. Implementační specifikace je dokument, který popisuje integraci nového systému do stávající informační infrastruktury systémů společnosti. Funkční specifikace je dokument, který popisuje poţadované chování systému. Tato dokumentace byla vytvořena na základě jiţ zmiňovaného seznamu poţadavků. Cílem této fáze bylo dodat systém SAM09 dle poţadavků obchodního odděleni a propojit jej s centrálním systémem společnosti v poţadovaném čase, rozpočtu, rozsahu a kvalitě.

2.5.1

Řízení harmonogramu a změn

Projektový manaţer na týdenní bázi prováděl revizi a aktualizaci harmonogramu na základě týdenních schůzek s projektovým týmem. Na týdenních schůzkách jsme probírali seznam činnosti, které byli naplánované na aktuální týden, zaznamenávali dokončené úkoly, vysvětlovali příčiny zpoţďujících se úkolů a hledali řešení, jak je dodat bez dopadu na termíny a rozpočet projektu. Mimo toho jsme plánovali úkoly na následující týden.

51

Přesto, ţe na začátku projektu byla provedena pečlivá analýza a rozbor činností potřebných pro dodání projektu, v jeho průběhu jsme zaznamenali 116 dalších poţadavků od obchodního odděleni a jiných zainteresovaných stran. Z toho bylo následně schváleno pouhých 52. Na této situaci není nic neobvyklého, protoţe v průběhu projektu můţe dojít k mnoha změnám ve společnosti i v okolním trţním prostředí, které mohou pozitivně nebo negativně ovlivnit projekt. Kromě toho zákazník můţe přijít na další nápady a vylepšení, které nebyly objeveny ve fázi plánování. Z těchto důvodů kaţdý nový poţadavek na změnu musel být zaznamenán v písemné formě a detailně posouzen, tedy u kaţdého jednotlivého poţadavku jsme museli provést analýzu a zhodnotit dopady jeho přijetí a realizace na rozsah, kvalitu, čas a rozpočet projektu. Na základě výsledku analýzy a zhodnocení projektová komise kaţdý konkrétní poţadavek na změnu schválila nebo zamítla. Schválené poţadavky na změnu byly začleněny do harmonogramu a současně byly aktualizovány výchozí hodnoty času a nákladů. Cílem procesu řízení harmonogramu a změn bylo dokončit veškerou práci, která byla naplánována pro daný projekt včetně veškerých schválených změn, které byly začleněny do harmonogramu v termínech a poţadované kvalitě.

2.5.2

Řízení rozpočtu

Pro dodrţení schváleného rozpočtu projektový manaţer důsledně řídil veškerá rizika a změny, které měli dopad na rozpočet. Kromě toho kontroloval tok peněz a monitoroval aktuálně vynaloţené náklady na pracovní výkon projektového týmu oproti plánovanému čerpání finančních prostředků. Cílem procesu bylo dodrţet celkový rozpočet projektu, který byl schválen.

2.5.3

Řízení rizik

V případě identifikace nového rizika projektový manaţer provedl zápis do registru rizik, který byl umístěn na sdíleném serveru, a do kterého měl přístup kaţdý člen projektového týmu. Důvodem sdílení registru rizik byla potřeba zamezit vzniku duplicitních rizik, k čemuţ by mohlo docházet nedostatečnou informovaností projektového týmu. Projektový manaţer průběţně sledoval a vyhodnocoval dopad a pravděpodobnost vzniku kaţdého identifikovaného rizika. Cílem daného procesu bylo stanovit preventivní opatření, 52

aby rizika nenastávala, a pokud jiţ riziko nastane, jaké kroky podniknout k jeho úplnému odstranění nebo minimalizaci.

2.5.4

Reportování výkonů

Na týdenní bázi projektový manaţer rozesílal „Status report“ (obrázek 11), který obsahoval informací o průběhu, stavu a pokroku projektu.

Obrázek 11 – Ukázka status reportu; Zdroj: autor

2.5.5

Zajištění kvality

V rámci ţivotního cyklu vývoje informačních systémů byl určen testovací tým, který měl za úkol otestovat systém SAM09 a veškeré výstupy vývojářů, kteří upravovali systém dle stanovených poţadavků. 53

Testování informačního systému je v podstatě technický výzkum kvality testovaného systému prováděný za účelem poskytnutí těchto informací všem zainteresovaným stranám. Samotné testování probíhalo zkoumáním systému na několika úrovních a reportováním nalezených skutečností. Proces testování se prováděl ve více iteracích. Kaţdý test dával dvě hodnoty: v pořádku, funkcionalita je v souladu se specifikací, nebo špatně, funkcionalita není v souladu se specifikací. Toto ohodnocení vycházelo z porovnání pozorovaného chování systému s očekávaným chování popsaným ve funkční specifikaci.

2.6 Ukončení projektu Závěrečná fáze projektu byla oficiálně ukončena vzhledem ke konečným uţivatelům získáním souhlasu obchodního oddělení s přijetím systému SAM09, a vzhledem IT oddělení předáním systému servisnímu oddělení do podpory běţného provozu. Tato část projektu zahrnovala také formální ukončení spočívající v archivaci veškeré projektové dokumentace, vyhodnocení projektu a shrnutí všech ponaučení z chyb. Souhlas obchodního odděleni jsme získali pilotním provozem systému v produkčním prostředí po dobu šesti týdnů bez jakýchkoliv závaţných incidentů (problémů) s prioritou 1. Incident s prioritou 1 by znamenal chybu systému, která by komplikovala, omezovala nebo znemoţňovala činnost systému a tím by způsobovala finanční ztrátu společnosti. Stejná kritéria byla pouţita pro předání systému servisnímu oddělení. Archivací projektové dokumentace se rozumí uloţení veškeré dokumentace, která byla vytvořená během projektu na sdílené úloţiště dat společnosti pro její další vyuţití v rámci organizace. Vyhodnocením projektu a shrnutím všech ponaučení z chyb se rozumí revize všech chyb, které se staly během projektu. Veškeré chyby byly následně zaznamenány do reportu ponaučení z chyb. Toto jsme učinily proto, aby organizace mohla těmto jiţ identifikovaným chybám v budoucnu předcházet a proaktivně nalézat lepší postupy nebo prostředky jejich odstraňování.

54

2.7 Příklad manažerského řízení průběhu projektu V průběhu realizace projektu došlo k řadě neočekávaných situací, které měly vliv na rozpočet, harmonogram a kvalitu projektu. Na jednom konkrétním problému nyní charakterizuji manaţerské hodnocení příčiny problému a jeho následné řešení, jak z pohledu našeho vedoucího týmu, tak i z pohledu obecnější metodiky projektového řízeni. Popis problému V průběhu integračních testů byl identifikován problém při přenosu základních údajů o klientovi do obrazovky „Základní informace“. Problém se projevoval v podobě chybové hlášky „ORA-01455 converting column overflows integer data type“. Při analýze problému bylo zjištěno, ţe příčinou byla nedokonalá technická dokumentace. Dokumentace neobsahovala správnou definici datového typu pro pole „telefonní číslo“, které bylo přenášeno pomocí definovaného rozhraní SOAP N008 ze systému řízení vztahů se zákazníky „SIEBEL“ do systému schválení úvěru a konsolidace půjček „SAM09”. Architektura systémové integraci SIEBEL a SAM09 pro rozhraní SOAP N008

Obrázek 12 – Vývojový diagram křížového procesu identifikace zákazníka; Zdroj: autor

55

Manažerské pojetí problému Při prvním nahlášení problému testerem, jsem okamţitě poţádal technického analytika o provedení identifikace problému. Ta spočívala v podrobné technické definici problému a následném návrhu řešení této systémové chyby. Na základě návrhu řešení jsem provedl analýzu dopadu na rozpočet, harmonogram a kvalitu projektu. Analýzu jsem prováděl podle metody řízení dosaţené hodnoty projektu (Earned Value Management). Výstupní hodnoty analýzy jsem pak reportoval ve „Status Reportu” vyššímu managementu a také vyplnil ţádost o uvolnění finančních zdrojů z rezerv, kterou jsem na vyzvání obhajoval u sponzora projektu. Po schválení poţadavku o uvolnění finančních zdrojů z rezerv jsem do harmonogramu projektu zařadil novou činnost zahrnující realizaci opravy systémové chyby a v rámci vývojového týmu jsem určil prioritu pro daný úkol. V souvislosti s tímto a několika dalšími podobnými problémy jsem se rozhodl přeplánovat týdenní schůzky projektového týmu na denní, aby bylo moţné pečlivě sledovat pokrok ve vývoji nového zdrojového kódu a následně okamţitě kontrolovat a měřit, zdali jsou schválený rozpočet a čas i v podmínkách nově upraveného plánu dodrţovány. Přijetí preventivních opatření Jako preventivní opatřeni ponaučeni z chyb v rámci procesu ţivotního cyklu informačního systému, bylo rozhodnuto povinně provádět důslednou kontrolu datových typu v nově navrţených rozhraních a funkcionalitách systému vůči stávajícím. Dopad na rozpočet Plán

Skutečnost

Rozdíl

Poznámka

41 830 000,00 Kč +

42 019 200,00 Kč +

189 200,00 Kč

Rozpočet byl navýšen po

6 170 000,00 Kč

5 980 800,00 Kč

schválení poţadavku o

(rezerva)

(rezerva)

uvolnění finančních zdrojů z rezerv

Tabulka 3 - Tabulka porovnává naplánovaný a skutečný dopad na rozpočet; Zdroj: autor

56

Dopad na harmonogram (termín) Plán

Skutečnost

Rozdíl

Poznámka

04. 02. 2013

05. 03. 2013

21 pracovních

Analýza, vývoj, aktualizace

dnů

technické dokumentace, test

Tabulka 4 - Tabulka porovnává naplánovaný a skutečný dopad na harmonogram; Zdroj: autor

Dopad na kvalitu Opravený zdrojový kód informačního systému byl otestován v několika testovacích cyklech v integračních a uţivatelských testech. Tímto jsme minimalizovali dopad na kvalitu dodávaného produktu. Matice zodpovědnosti

Identifikace problému I Z P K Definici problému I Z P I Zdokumentování problému I Z P I Identifikace příčin I Z P I Návrh řešení I Z P I Návrh preventivního opatřeni I P K I Realizace řešení a preventivních opatření I Z P I Vyhodnocení účinnosti řešení I Z K P Aktualizace dokumentace I Z P I Archivace dokumentace I Z P I LEGENDA - URČUJÍCÍ STUPEŇ ZODPOVĚDNOSTÍ Z – Zodpovědný; P – Provádí; K – Konzultace; I - Informován

Vyvojař

Tester

Analytik

Seznam činností

Projektový manaţer

Sponzor projektu

Určení zodpovědnosti

K K K K K I P I I I

Tabulka 5 - Tabulka znázorňuje určení zodpovědností v systému zabezpečení kvality; Zdroj: autor

57

Metoda použita pro analýzu a řešení problému Existuje mnoho metod, které můţeme pouţit pro analýzu a řešení problému. Například Graf příčin a důsledků, který je v některé literatuře nazýván Išikawa Diagram, Graf četnosti výskytu nebo „6 klobouků“, které nás nutí k detailnímu rozboru problému. Avšak pro analýzu a řešení daného případu jsem zvolil metodu obecného postupu pro řešení problémů (obrázek 13). Důvodem, proč jsem zvolil danou metodu, je její jednoduchost, srozumitelnost a pruţnost. Metoda obecného řešení problémů zahrnuje následující činnosti: 1. Identifikace problému: Jak, kdy a kde problém nastal? 2. Definice problému: Co je problém? 3. Identifikace příčin problému: Co je příčinou problému? 4. Analýza příčin problému. 5. Návrh řešení: Jaké varianty moţných řešeni daného problému máme? 6. Návrh preventivního opatřeni: Jak danému problému předejit v budoucnu? 7. Realizace řešení a preventivních opatření. 8. Vyhodnocení přijatého řešení.

58

Postup řešení problémů Vznik problému

Identifikace problému

Definici problému

Zdokumentování problému

Identifikace příčin problému

Analýza příčin problému

Návrh řešení a preventivního opatřeni

Realizace řešení a preventivních opatření

Archivace dokumentace SZK

Ne Vyhodnocení účinnosti řešení

Ano

Aktualizace dokumentace SZK

Obrázek 13 – Vývojový diagram znázorňující postup řešeni problému; Zdroj: autor

59

Reporting dopadů

Harmonogram

Rozpočet CZK 42,050,000 CZK 42,000,000 CZK 41,950,000 CZK 41,900,000 CZK 41,850,000 CZK 41,800,000 CZK 41,750,000 CZK 41,700,000

3/7/2013 3/2/2013 2/25/2013 2/20/2013 2/15/2013 2/10/2013 2/5/2013 1/31/2013 1/26/2013 1/21/2013 1/16/2013

Obrázek 14 – Sloupcový diagram znázorňující dopad na naplánované hodnoty nákladů a času; Zdroj: autor

60

Závěr V této práci jsem se zabýval metodikou projektového řízení popsané v PMBOK Guide (česky Průvodce projektovým řízením) od Institutu projektového řízení. První část mé bakalářské práce jsem věnoval popisu obecné teorie projektového řízení. Vyuţíval jsem znalostí nabytých při studiu a dostupné odborné literatury. V praktické části své práce jsem pak na skutečně realizovaném projektu demonstroval, jaká můţe být praxe projektového řízení. Jsem si vědom toho, ţe praktickou část nebylo moţno vzhledem k moţnostem a rozsahu této bakalářské práce zmapovat do nejmenších detailů. Taková práce by musela být mnohem obsáhlejší, nicméně jsem se pokusil vysvětlit jednotlivé postupy, jak byl informační systém SAM09 zaváděn. Tato bakalářská práce má tři základní cíle: popsat základní pojmy a metodiku projektového řízení vycházející ze standardů Institutu projektového řízení (PMI), pouţít tuto metodiku na konkrétním projektu v bankovní sféře a porovnat metodiku popsanou v průvodci projektového řízení PMBoK se skutečným projektem. K naplnění prvního cíle bakalářské práce slouţí celá teoreticky zaměřená kapitola 1, ve které jsem popsal ţivotního cyklus projektu a shrnul nejdůleţitější pojmy v oblasti vedení projektů. Současně jsem zde také prezentoval logický rámec oblasti řízení projektů dle metodiky PMI. Tímto první cíl mé bakalářské práce povaţuji za splněný. Druha kapitola názorně popisuje, jak bylo postupováno při realizaci reálného projektu od fáze zahájení aţ po fázi Ukončení. Jednalo se o zavádění nového informačního systému pro schválení a konsolidaci úvěrů „SAM09“ v bankovní instituci působící na trhu České republiky. Tímto povaţuji za splněný i druhý cíl mé bakalářské práce. Jak bylo uvedeno v kapitole 1.1, projekt je popsán jako dočasné úsilí s cílem vytvořit unikátní produkt nebo sluţbu. Proto můţeme říci, ţe kaţdý projekt je unikátní a téměř ţádný projekt ve skutečnosti není realizován přesně dle zvolené metodiky a všech doporučeni bez menších nebo větších změn. Toto tvrzení názorně potvrzuje následující tabulka, která porovnává metodiku projektového řízení popsanou v PMBoK Guide s metodou projektového řízení 61

aplikovanou na projektu „SAM09“. Tímto bych i třetí cíl mé bakalářské práce povaţoval za splněný. Fáze projektu Zahájení

Dle PMBoK Vytvoření projektové dokumentace Identifikace zainteresovaných stran Vytvoření projektového plánu Sběr poţadavků Definování rozsahu Tvorba struktury rozpisu práce Definování činností Návaznost činností Odhad zdrojů pro dané činnosti Odhad doby trvání činností Tvorba harmonogramu Odhad nákladů Vytvoření rozpočtu Plán kvality

Plánovaní

Plán lidských zdrojů Plán komunikace Plán řízení rizik Identifikace rizik Kvalitativní analýza rizik Kvantitativní analýza rizik Plán odezvy na rizika Plán zakázek

V projektu „SAM09“ Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Plán kvality byl nahrazen Testovací Strategií v rámci ţivotního cyklu vývoje informačních systémů Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Plán řízení rizik byl nahrazen registrem rizik, který obsahoval informace o řízení jednotlivých rizik Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Kvantitativní analýza rizik byla prováděna jenom pro rizika vhodná pro danou analýzu Plán odezvy na rizika byl nahrazen registrem rizik, který obsahoval informace o řízení jednotlivých rizik Plán zakázek na daném projektu nebyl vytvořen z důvodu předem vybraného dodavatele informačního systému

Řízení realizace projektu Zajištění kvality Sestaveni projektového týmu Realizace

Určení roli projektového týmu Řízení projektového týmu Předávání informací Řízení očekávání zainteresovaných stran Nákup Monitorování a kontrola prací nad projektem

Sledováni a kontrola

Kontrola změn Ověření rozsahu

62

Proces zajištění kvality byl prováděn v rámci ţivotního cyklu vývoje informačních systémů Projektový tým byl sestaven ve fází Plánování Určení roli členu projektového týmu bylo provedeno ve fázi Plánování Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI

Kontrola rozsahu Kontrola harmonogramu Kontrola nákladů Kontrola kvality Reportování výkonu Monitorování a kontrola rizik nad projektem Administrace zakázek Ukončení

Ukončení projektu anebo fáze Uzavření zakázek

Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces probíhal po celou dobu realizace projektu v souladu s metodikou PMI Proces na daném projektu nebyl prováděn z důvodu předem vybraného dodavatele informačního systému Proces proběhl v souladu s metodikou PMI Proces proběhl v souladu s metodikou PMI

Tabulka 6 - Tabulka porovnává metodiku projektového řízení popsanou v PMBoK Guide a projektovým řízením aplikované na projektu „SAM09“; Zdroj: autor

63

Seznam použité literatury CARNEGIE, D. The Leader In You, New York: Simon & Schuster, Inc., 1993. ISBN-13 9780-671-51998-8. COHN, M. Agile Estimating and Planning, Upper Saddle River: Pearson Education, Inc., 2010. ISBN 0-13-147941-5. DOLEŢAL, J. Projektový management podle IPMA, Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2472848-3. Ganttuv diagram [online]. Mind Tools, c1996-2013 [cit. 2011-11-03]. Dostupné na WWW: . NEWTON, R. Úspěšný projektový manaţer, Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2544-4. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, Pennsylvania: Project Management Institute, Incs., 2008. ISBN 9781-933890-51-7. SVOZILOVÁ, A. Projektový management, Praha: Grada, 2007. ISBN 80-247-1501-5. YANCY, Richard A. Project Management [online]. c2012 [cit. 2012-06-14]. Dostupné na WWW: .

64