Projektový management
Vysoká škola ekonomie a managementu 2013
Projektový management doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. doc. Ing. Zita Prostějovská, Ph.D. Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D. Odborný recenzent: Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Copyright © Vysoká škola ekonomie a managementu 2013 Vydání první. Všechna práva vyhrazena. ISBN: 978-80-87839-00-3
Vysoká škola ekonomie a managementu www.vsem.cz
Žádná část této publikace nesmí být publikována a šířena žádným způsobem a v žádné podobě bez výslovného svolení vydavatele. Tato publikace neprošla redakční úpravou.
Studijní text: Projektový management
OBSAH PŘEHLED ZKRATEK ............................................................................................. 4 KAPITOLA 1: PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU.................................. 5 1.1 VYMEZENÍ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU........................................................ 5 1.1.1 Projektový management a jeho historie ........................................................... 6 1.1.2 Cíl, principy a uplatnění projektového managementu ......................................... 8 1.1.3 Standardy projektového managementu ......................................................... 10 1.1.4 Přehled nástrojů a technik projektového managementu ................................... 16 1.2 KLÍČOVÉ POJMY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU .............................................. 17 1.2.1 Projekt, program, portfolio .......................................................................... 17 1.2.2 Cíle, přínosy a úspěšnost projektu ................................................................ 22 1.3 LIDÉ V PROJEKTU ......................................................................................... 25 1.3.1 Manažer projektu a projektový tým .............................................................. 25 1.3.2 Osobnostní předpoklady .............................................................................. 27 1.3.3 Stakeholders ............................................................................................. 32 1.4 ORGANIZACE PROJEKTU V PODNIKU ............................................................... 33 1.4.1 Organizování projektu................................................................................. 34 1.4.2 Organizační formy pro řízení projektu v podniku ............................................. 35 KAPITOLA 2: STRATEGIE PROJEKTU, PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE ......................... 42 2.1 ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU ........................................................................... 42 2.2 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE ................................................................................ 47 2.2.1 Vyhodnocení příležitostí pro projekt .............................................................. 48 2.2.2 Analýza zainteresovaných stran ................................................................... 50 2.2.3 Organizační struktura projektu ..................................................................... 52 2.2.4 Řízení komunikace ..................................................................................... 56 2.3 ZAHÁJENÍ PROJEKTU ..................................................................................... 58 2.3.1 Zakládací listina projektu ............................................................................ 59 2.3.2 Logický rámec projektu ............................................................................... 61 KAPITOLA 3: ŘÍZENÍ PROJEKTU Z HLEDISKA ČASU ZDROJŮ A NÁKLADŮ, PROJEKTOVÁ A POPROJEKTOVÁ FÁZE .............................................................. 66 3.1 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU .................................................................................. 66 3.1.1 Strukturování projektu ................................................................................ 68 3.1.2 Plánování času ........................................................................................... 72 3.1.2.1 Odhadování doby trvání ........................................................................... 72 3.1.2.2 Základní metody časového plánování ......................................................... 74 3.1.2.3 Síťová analýza ........................................................................................ 77 3.1.2.4 Časové plánování za nejistoty ................................................................... 86 © VŠEM 2013
4
Studijní text: Projektový management 3.1.3 Plánování zdrojů ........................................................................................ 89 3.1.4 Plánování nákladů ...................................................................................... 93 3.1.5 Teorie omezení – Kritický řetěz .................................................................... 96 3.1.5.1 Teorie omezení ....................................................................................... 97 3.1.5.2 Kritický řetěz .......................................................................................... 97 3.1.5.3 Kritický řetěz v multiprojektovém prostředí ............................................... 100 3.2 REALIZACE A CONTROLLING PROJEKTU ......................................................... 102 3.2.1 Operativní řízení projektu .......................................................................... 102 3.2.2 Sledování průběhu projektu ....................................................................... 104 3.2.2.1 Metody sledování postupu projektu .......................................................... 105 3.2.2.2 Řízení zdrojů projektu ............................................................................ 109 3.2.3 Řízení nákladů ......................................................................................... 109 3.2.3.1 Metoda řízení dosažené hodnoty .............................................................. 111 3.2.3.2 Analýza vývoje nákladů projektu ............................................................. 114 3.2.4 Hlášení o projektu (Reporting) ................................................................... 117 3.2.5 Řízení změn a konfigurace ......................................................................... 118 3.3 UKONČENÍ PROJEKTU A POPROJEKTOVÁ FÁZE ................................................ 121 3.3.1 Ukončení projektu .................................................................................... 122 3.3.2 Poprojektová fáze .................................................................................... 126 KAPITOLA 4: DALŠÍ OBLASTI ZNALOSTÍ PM ................................................... 131 4.1 RIZIKA V PROJEKTU .................................................................................... 131 4.2 KVALITA V PROJEKTU .................................................................................. 139 4.3 PROCUREMENT (OBSTARÁVÁNÍ) ................................................................... 145 LITERATURA ................................................................................................... 156 OTÁZKY S MOŽNOSTÍ VÝBĚRU ODPOVĚDI ...................................................... 158 VZOROVÝ TEST ............................................................................................... 164 GLOSÁŘ .......................................................................................................... 169
© VŠEM 2013
5
Studijní text: Projektový management
PŘEHLED ZKRATEK
ADM
Arrow Diagramming Method – hranově definovaný síťový graf
CIP
Computer in Projects
CPM
Critical Path Method – metoda kritické cesty
CzNCB
Národní standard kompetencí projektového řízení
EVM
Earned Value Management – management dosažené hodnoty
ICB
International Competence Baseline
IPMA
International Project Management Association
LRM
Log Frame Matrix – Logická rámcová matice
NCB
National Competence Baseline
OBS
Organisational Breakdown Structure – organizační struktura projektu
OGC
Office of Government Commerce
PDM
Precedence Diagramming Method – uzlově definovaný síťový graf
PERT
Program Evaluation and Review Technique – metoda výpočtu kritické cesty s využitím pravděpodobnosti
PM
Project Management – projektový management
PMI
Project Management Institute
PMBoK
Project Management Body of Knowledge
PRINCE
Project in Controlled Enviroment
QMS
Quality Management System
RAM
Responsibility Assignment Matrix – Matice přiřazení odpovědnosti
RIPRAN
Risk Project Analysis
SOW
Statement of Work – dokument definice rozsahu prací
WBS
Work Breakdown Structure – hierarchická struktura rozdělení prací
© VŠEM 2013
4
Studijní text: Projektový management
KAPITOLA 1: PODSTATA PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Úvod Tato
kapitola
Vás
uvede
do
problematiky
projektového
managementu.
Definuje
a vysvětluje vybrané klíčové pojmy a poskytuje přehled o standardech projektového managementu, které představují všeobecně uznávané znalosti v tomto specifickém oboru řízení. Tyto standardy jsou aplikovatelné na většinu projektů, i když ne na všechny stejně. Dále tato kapitola uvádí charakteristiky lidí v projektu a možné organizační formy pro řízení projektů v podniku nebo jiné organizaci.
Cíle kapitoly
vymezit pojem projektový management,
objasnit význam pojmu projekt jako předmětu projektového managementu,
uvést standardy projektového managementu včetně možnosti certifikace projektového manažera,
nastínit přehled nástrojů a technik, které by měl projektový manažer ovládat a uplatňovat při řízení projektů,
definovat klíčové pojmy pro řízení projektů,
charakterizovat lidi v projektu,
vysvětlit, jak se projekt organizuje, a představit jednotlivé organizační formy projektu v podniku
1.1 VYMEZENÍ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Z vlastních zkušeností víte, jaké problémy často máte s řešením a realizací složitějšího úkolu. Čím je úkol rozsáhlejší, závažnější, složitější či jedinečnější, tím víc budete potřebovat projektový management (dále PM). Slyšeli jste o projektu Manhattan1? Viděli jste Velkou čínskou zeď (alespoň na fotografii, nejlépe z vesmíru)? Zamysleli jste se nad organizací Londýnských olympijských her? To vše jsou příklady výsledků projektového managementu. Některé problémy bez tohoto nástroje prostě nezvládnete. Projektový management je skvělý zvláště pro úkoly, kdy musíte v daném čase a s omezenými zdroji dosáhnout konkrétních výstupů. Projektový management nebo také projektové řízení v současné podobě souvisí s ostatními obory managementu a využívá i poznatků z psychologie, ekonomiky, matematiky, informačních technologií, operačního výzkumu a dalších. Zvláště v 2. polovině 20. století
1
Projekt vývoje atomové bomby
© VŠEM 2013
5
Studijní text: Projektový management projektové řízení začalo používat celou řadu nástrojů a technik. V současnosti disponuje řadou norem, doporučení a „best practice“ zkušeností, popisujících, jak řídit projekt. Pro ověření znalostí, dovedností a zkušeností manažerů projektu slouží světově uznávané standardy vytvořené pro jejich certifikaci. I pro studenty jsou tyto standardy dobrou učební pomůckou, a pokud je zvládnete a splníte podmínky, může se z vás stát certifikovaný projektový manažer. 1.1.1 Projektový management a jeho historie Obecně se dá říci, že projektový management je nástrojem k zavedení definované změny, kterou nemůžeme zajistit jinak, než projektem jako souhrnem prováděných činností tvořících cestu (trajektorii) od výchozího, počátečního, stavu k požadovanému cílovému stavu. Obrázek 1.1 Projekt jako proces změny
Zdroj: vlastní zpracování
Anglický termín „project management“, který se do češtiny překládá jako projektové řízení, má širší význam než český termín projektový management. Kromě řízení jednotlivých projektů zahrnuje také organizování a koordinování více projektů probíhajících současně. Užším významem pojmu „project management“ je plánování a operativní řízení konkrétního projektu. V angličtině „project controlling“, v němčině „die integrierte Projektsteuerung“. Pro naše účely budeme i nadále používat označení projektový management (PM) nebo řízení projektu, případně projektové řízení. V současné době je publikována řada základních obecně platných definic projektového řízení. Ve své podstatě všechny uvádějí, že projektové řízení je vynaložené úsilí lidí v projektu, kteří v omezeném čase využijí svých znalostí a metod projektového řízení tak, aby došli k předem stanoveným cílům. Přitom je třeba zajistit rovnováhu nejen mezi rozsahem prací, časem, náklady a kvalitou, ale také s požadavky a potřebami zúčastněných subjektů a tím, co očekáváme od výsledku projektu. Za splnění cílů projektu je zodpovědná jedna osoba, kterou je projektový manažer. Ten stojí v čele projektového týmu.
© VŠEM 2013
6
Studijní text: Projektový management Pro náš další výklad budeme používat definici pojmu projektový management podle IPMA uvedenou ve slovníku Národního standardu kompetencí projektového řízení (CzNCB), která je dle názorů autorů nejvýstižnější.
Definice Projektový management Projektový management je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti v projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. Zahrnuje plánování, organizování, monitorování a předávání zpráv o všech aspektech projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Historie projektového managementu v současné podobě sahá do 50. let 20. století. Ve 2. polovině 20. století dochází k postupné vyčerpanosti výrobních zdrojů a životního prostředí. Mění se potřeby a hodnotové orientace lidí v podnikání, ale i v jiných oblastech. Reakcí na změny jsou vedle požadavků výkonnostních také požadavky na flexibilitu. Dochází ke sdílení veřejně prospěšných cílů v ekologických, energetických, ekonomických a časových souvislostech. K dosažení těchto cílů již nestačí klasický management, ale hledá se systémový nástroj k řízení vyvolaných změn, který je označován jako projektový management. Původ a počátek řady manažerských technik a metod, které jsou dnes charakteristické pro projektový management, najdeme v řízení tak náročných akcí, jakými byly projekty amerických programů Polaris (prvně je použita metoda kritické cesty), Gemini a Apollo (využívají se v nich další metody operační analýzy). PM se dostává do podvědomí odborné veřejnosti nejen ve Spojených státech, ale i v západní Evropě velkými nákladnými projekty (např. ve stavebnictví, zbrojním průmyslu). Menší projekty byly řízeny s využitím heuristických zkušenostních metod. V 70. letech minulého století nastupují informatika a počítačové podpory, které dávají PM novou dimenzi. PM se stává v ekonomicky vyspělých zemích diskutovaným tématem. Zjistilo se, že projektové řízení může být užitečné při zvládání změn i v řadě dalších oblastí lidské činnosti. Pozornost, zejména v USA a v západní Evropě, se přesunula k řízení rozsáhlých a složitých projektů průmyslových inovací a souvisejících investic ve výstavbě. Vznikají světové organizace sdružující projektové manažery. V roce 1965 je v Evropě založena organizace INTERNET, později IPMA2. V USA je v roce 1969 založen Institut projektového řízení – PMI3. V roce 1985 PMI publikoval první standard projektového řízení
2 3
International Project Management Association, v ČR zastoupená Společností pro projektové řízení, www.spr.cz Project Management Institute
© VŠEM 2013
7
Studijní text: Projektový management – Project Management Body of Knowledge, nazývaný dodnes též PMBoK. V důsledku působení těchto institucí se projektový management profiluje jako manažerská disciplína. Osmdesátá léta pak logicky představují přechod z neformálního PM do jeho komplexní podoby. Vedle řízení jednotlivých projektů se začíná uplatňovat řízení celých systémů podle projektů. PM se tak začalo posouvat směrem k podnikatelskému prostředí. V 90. letech až po současnost se PM stává disciplínou, ve které došlo k neuvěřitelnému vývoji, a která se stále více zviditelňuje. Řízení stále většího množství rozdílných projektů přechází pod profesionální projektový management. Od role projektového manažera se vyžaduje určitá suma dovedností a způsobilostí pro vedení projektu a projektového týmu4. Od roku 1985, kdy PMI publikoval první PMBoK, se neustále zvyšuje kvalita řízení jak projektů a učení se z nich, tak i řízení celých programů a projektových portfolií v projektově orientovaných společnostech (POS). PM tak přináší těmto společnostem konkurenční výhodu a přidanou hodnotu. Souvislostmi v systému kvality řízení se zabývá norma ISO ČSN 10006 (2004), která obsahuje i definice termínů (např. proces, projekt, management projektu). Současným trendem v projektovém řízení je silný růst profesionalizace projektového řízení. K tomu slouží vlastní standard PM, v září 2012 vydaná norma ISO 21500:2012 Guidance on project management: First edition 2012. V lednu 2013 na ni reaguje PMI pátým vydáním PMBoKu a třetím vydáním The Standard for Program Management a The Standard for Portfolio Management. 1.1.2 Cíl, principy a uplatnění projektového managementu Účelem projektového managementu je zajistit efektivní a účinné řízení procesu změny tak, aby přinesla předpokládaný užitek. Předmětem PM je projekt, který navozuje požadovanou změnu. Projekt je soubor činností, jejichž provedením se dosáhne změny z počátečního stavu na stav požadovaný, cílový. Výsledkem projektu je změna – např. zvýšení zisku podniku, rozšíření výroby, zajištění odbytu.
Definice Cíl projektového managementu Cílem PM je realizace úspěšného projektu, tzn. realizace požadované změny v plánovaném čase, s danými finančními, lidskými a jinými zdroji.
Aby se dosáhlo efektivního řízení projektů v podniku nebo jiné organizaci, je třeba:
4
v ČR je na konci 90. let vydaná první publikace v češtině: CHRUDINA, L.: Projektové řízení. Praha: ČSAV, 1991.
© VŠEM 2013
8
Studijní text: Projektový management
zajistit, aby požadovaná změna byla realizována s minimalizací rizik a v souladu s cílem konkrétního projektu,
umožnit dosáhnout cíle tohoto projektu s dostupnými zdroji optimálním způsobem podle předem stanovených požadavků a omezení projektu,
vytvořit vhodné organizační prostředí v zodpovědnosti top managementu a mít připravené lidské zdroje pro vytvoření organizace projektu – projektového manažera i členů jeho projektového týmu,
aplikovat nástroje a techniky projektového managementu, které pomáhají zefektivnit řízení projektu k dosažení plánovaného cíle. PM, jako proaktivní management, je využívá
zejména
při
předcházení
problémům,
předvídání
rizik,
identifikaci
zainteresovaných stran, projektové komunikaci, týmové práci a hledání nových souvislostí a možností. Ke sledování cílového stavu projektu se užívají:
ekonomické ukazatele – čas, tedy termín dokončení projektu, doba trvání projektu, dále náklady, tedy rozpočet projektu a samozřejmě kvalita, tedy funkčnost produktu projektu,
mimoekonomické ukazatelé – charakterizují vliv výsledku projektu např. na životní prostředí, zdraví občanů, spotřebu přírodních a energetických zdrojů.
Projektové řízení funguje zejména na základě těchto principů:
integrace – projektové řízení propojuje různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky, které uspořádává a řídí projektový manažer tak, aby byl projekt úspěšný;
systémový přístup – ucelený pohled na důležité aspekty projektu respektující všechny významné vzájemné souvislosti. Systémový pohled bývá často označován jako holistický přístup k řešení. Na základě systémového přístupu se provádí strukturování projektu (Divide et impera!) a určuje se jeho rozsah;
systematický postup – je opakem nahodilosti a uspěchanosti, neboť je podložen exaktními metodami k nalezení co možná nejlepších řešení;
procesní charakter řízení – jednotlivé procesy transformují vstupy na výstupy s využitím nástrojů a technik. Konečným výstupem je produkt (výsledek) projektu. Z procesního charakteru řízení vyplývá i strukturování projektu v čase do kratších časových období, tzv. fází, etap určujících životní cyklus projektu a tím možnost systémového ovlivňování rizik projektu;
týmová práce – společnou prací různých, efektivně spolupracujících, motivovaných interních i externích pracovníků z různých profesí lze vyřešit i velmi složité problémy. Využívá komunikace v horizontálních vazbách, napříč funkční strukturou organizace. Přináší synergický efekt a možnosti zvyšování kvalifikace a osobního rozvoje lidí;
© VŠEM 2013
9
Studijní text: Projektový management
limitované prostředky – týkají se dostupnosti zdrojů (především lidských) a finančních prostředků v daném časovém rámci. Představují základní omezení projektu;
využití počítačové podpory – při aplikaci integrovaných nástrojů, metod a technik se používá celá řada specializovaných programů patřících do skupiny CIP (Computer in Projects), které usnadňují projektovému týmu řízení projektů.
Správně aplikované principy projektového managementu přináší řadu synergických efektů, ke kterým například patří:
účinnější řízení zdrojů pro projekt,
zlepšení vztahů se zákazníky a zjednodušení komunikace,
zvýšení efektivity a rentability projektů,
zvýšení kvality procesů i produktu projektu,
zlepšení koordinace aktivit a tím snížení časové náročnosti projektů,
zvýšení morálky, a to nejen pracovní.
Při rozhodnutí o užití projektového managementu je třeba zvážit i jeho negativa. Patří k nim např. specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace. Dále organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy. Nakonec i zvýšené náklady, které podnik nebo jiná organizace
musí
vynaložit
na
zavedení
projektového
managementu.
Zavedení
projektového managementu je nutné naplánovat a realizovat jako projekt, včetně přípravy lidských zdrojů, volby nejvhodnější organizace projektu i zajištění počítačové podpory řízení projektu. Organizace mohou projektový management zajišťovat vlastními silami nebo formou služby od různých poradenských firem či od nezávislých projektových manažerů na „volné noze“. Projektový management se dnes využívá téměř ve všech oborech lidské činnosti (farmacii, medicíně, výstavbě a stavebnictví, informačních a komunikačních technologií, vývoji a výzkumu, průmyslu, v ozbrojených složkách) na řešení potřebných změn modelovaných pomocí projektů. Naproti tomu užití projektového managementu není vhodné, když se např. jedná o jednoduché, bezrizikové akce, na které stačí rutina nebo tzv. selský rozum. Není vhodné ho použít ani pro mimořádné situace jako jsou technické katastrofy, živelné pohromy, bezprostřední válečné operace, firemní krize organizací, kde vládne bezradnost, chaos a emoce. 1.1.3 Standardy projektového managementu Standardy ISO Standardizaci projektového managementu umožňují mezinárodně platné normy ISO, které mají doporučující charakter. Pro uplatnění prvků systému kvality, koncepcí a postupů majících vliv na dosažení kvality v managementu projektu byla inovována norma ČSN ISO
© VŠEM 2013
10
Studijní text: Projektový management 10006:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů. Není návodem pro samotný management projektu, ale najdeme v ní obecné zásady a postupy řízení kvality projektů. Pro usnadnění diskusí o návodu k jakosti v managementu projektu byl v této mezinárodní normě přijat procesní přístup. Procesy managementu projektu slouží jako osnova při projednávání jejich aplikace. Vlastním standardem projektového managementu je norma ISO21500:2012 Guidance on project management First edition 20125. Tato mezinárodní norma je návodem pro řízení projektů. Může být použita pro jakýkoliv typ organizace a pro každý typ projektu, bez ohledu na jeho složitost, velikost nebo dobu trvání. Je cílena jako doporučující průvodce pro senior manažery, sponzory projektů, manažery projektů a členy jejich týmů, tvůrce národních i organizačních standardů projektového řízení. Není určena pro certifikaci jednotlivců, projektů ani organizací. Obsahuje přehled pojmů a jejich vztahů v kontextu projektu, organizace a vnějších vlivů. Jsou v ní uvedené nejvýznamnější koncepty a procesy řízení projektu, obecné zásady a doporučené postupy řízení projektů, které jsou považovány za „best practice“ projektového managementu. Zabývá se pouze procesy řízení projektů. Procesy řízení projektů jsou organizovány ve dvou dimenzích – základních skupinách a tematických skupinách. Do pěti základních skupin procesů (první dimenze) patří:
zahájení (initiating): procesy vymezování, zahájení a definování projektových fází nebo projektu, definování cíle a přínosů s přiznáním oprávněnosti pro manažera projektu zahájit projekt,
plánování (planning): procesy tvorby, realizace, řízení a kontroly uskutečnitelného plánu,
realizace (implementing): procesy koordinace činností, lidí a dalších zdrojů v souladu s projektovým plánem, tak, aby mohl být dosažen cíl projektu,
kontrola a řízení (controlling): procesy operativního řízení – zajišťování plnění cílů projektu prostřednictvím trvalého sledování a měření postupu spolu s vyvoláním potřebných nápravných opatření a podle potřeby řešit požadavky na změnu,
ukončování (closing): závěrečné procesy uzavření fáze projektu nebo projektu vč. poskytnutí poučení.
Tyto skupiny procesů jsou propojeny pomocí výsledků, které příslušné procesy produkují – výstup jednoho procesu je vstupem do dalšího procesu. Každý proces lze popsat pomocí potřebných vstupů, využitelných nástrojů a technik a výstupů. Konečné výstupy jednoho procesu se shodují s potřebnými vstupy do následujícího procesu, čímž na sebe jednotlivé
5 V květnu roku 2013 vyšel český překlad této normy pod označením ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu. Toto vydání nebylo autorům v době dokončení skript k dispozici.
© VŠEM 2013
11
Studijní text: Projektový management procesy navazují a jsou tak logicky propojeny, tudíž změna výstupu předchozího procesu se projeví minimálně v jednom následujícím procesu. Obrázek 1.2 Procesní charakter řízení projektu
Zdroj: vlastní úprava Druhou dimenzi tvoří deset tematických skupin procesů – oblastí, obsahující potřebné znalosti a dovednosti projektového manažera. Ty jsou popisovány v terminologii procesů a jejich komponent. Patří sem:
integrace (integration) – procesy managementu vzájemných závislostí (integrace jednotlivých součástí projektu),
zájmové skupiny (stakeholders) – procesy potřebné k identifikaci zainteresovaných stran a jejich řízení,
rozsah (scope) – procesy vztahující se k definici rozsahu projektu a řízení jeho změny,
zdroje (resource) – procesy vztahující se k pracovníkům (přidělování a využívání lidských zdrojů v rámci projektu),
čas (time) – procesy vztahující se k časovým lhůtám (časové plánování a jeho kontrola),
náklady (costs) – procesy vztahující se k nákladům (příprava rozpočtu a kontrola jeho využívání,
rizika (risks) – procesy vztahující se k rizikům (identifikace, analýza a eliminace rizik spojených s projektem,
kvalita (quality) – procesy vztahující se ke kvalitě a ověření kvality produktů projektu a kvality vlastního řízení projektu,
obstarávání (procurement) – procesy vztahující se k nakupování (specifikace požadavků na nákup a jeho realizace),
© VŠEM 2013
12
Studijní text: Projektový management
komunikace (communication) – procesy vztahující se ke komunikaci (komunikace s jednotlivými zainteresovanými stranami).
Skupiny základních procesů jsou nezávislé na aplikační oblasti, a proto jsou použitelné na všechny projekty nebo jejich fáze. Interakce jednotlivých procesů v procesní skupině jsou vázány na znalostní oblasti. Procesy jsou popsány a definovány z hlediska účelu a jsou k nim uvedeny primární vstupy a výstupy. Každý proces může být opakován, přičemž procesy nemusí být uplatňovány jednotně u všech projektů nebo ve všech projektových fázích. Projektový manažer by měl přizpůsobit procesy pro každý projekt nebo projektovou fázi. Normou ISO 21500 se mění nebo se doplňují vydávané oborové standardy od PMI, IPMA, OGC (a dalších subjektů) určené pro certifikace projektových manažérů.
Standardy pro certifikace projektových manažerů Stejně jako se kdysi stala profese účetních samostatným oborem nezávislým na předmětu činnosti, kterým se organizace zabývá, emancipuje se i profese projektového manažera jako samostatný obor s požadovanou kvalifikací. Od 1. 2. 2013 Národní soustava kvalifikací určuje kvalifikační standard – odborné způsobilosti – v povolání manažer projektu, administrátor projektu a manažer programů a komplexních projektů. Tuto odbornou způsobilost může manažer projektu prokázat certifikací např. podle PMI, IPMA či OGC. Certifikace je proces zaměřený na posouzení způsobilosti kandidátů řídit projekty. Způsobilost je schopnost osvojit si a aplikovat znalosti a dovednosti z oblasti projektového managementu.
Nejrozšířenější
standardy
projektového
managementu
určené
k mezinárodně platné certifikaci manažerů projektu vydává: PMI PMI je největší nevládní organizací projektového řízení na světě. Pochází z USA a má více než půl milionu členů ve 185 zemích. PMI vyvinul a stále aktualizuje PMBoK6 (v roce 2013 vydán v páté edici). Současný PMBoK je standard zaměřený na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci. Toto procesní pojetí je ve shodě s ISO 21500 a i zde je definováno pět základních skupin procesů, deset oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Procesy mají definovány svoje vstupy, výstupy a nástroje transformace. V České republice je zastoupení PMI prostřednictvím České komory PMI7. Certifikáty PMI jsou:
6 7
http://www.pmi.org/PMBOK http://www.pmi.cz
© VŠEM 2013
13
Studijní text: Projektový management
PgMP (Program Management Professional),
PMP (Project Management Professional),
CAPM (Certified Associate in Project Management),
PMI-SP (PMI Scheduling Professional),
PMI-RMP (PMI Risk Management Professional),
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®.
OGC (Office of Government Commerce) Jeho certifikační orgán APM Group Ltd. vydává v roce 1996 druhou verzi britského standardu PRINCE28 směřujícího i do oblastí mimo informační technologie. PRINCE2 je procesní metoda řízení projektů. V současnosti je využívána ve více než 50 zemích světa. Pojednává o základních principech řízení projektu, věnuje se základním tématům projektu, definuje 8 základních procesů, je specifikována prostřednictvím tří technik a osmi komponentů. Znalost této metodiky a schopnost její implementace do firemního prostředí potvrzuje mezinárodní certifikát vydávaný společností APM Group Ltd9. Certifikáty jsou:
PRINCE2® Foundation,
PRINCE2® Practitioner.
IPMA International Project Management Association10 IPMA je nejdůležitější evropskou nevládní organizací projektového managementu, která se rozšiřuje po celém světě (v současnosti reprezentuje více než 50 asociací projektového managementu). Certifikační orgán IPMA vydává základ čtyřstupňového certifikačního systému, kterým je ICB International Competence Baseline. Certifikáty IPMA jsou:
stupeň D – Certifikovaný projektový praktikant (IPMA Level D / Certified Project Management Associate),
stupeň C – Certifikovaný projektový manažer (IPMA Level C / Certified Project Manager),
stupeň B – Certifikovaný projektový senior manažer (IPMA Level B / Certified Senior Project Manager),
stupeň A – Certifikovaný ředitel projektů (IPMA Level A / Certified Project Director).
ICB je standard kompetenční. Je zaměřený na soubor kompetencí pokrývající schopnosti a dovednosti projektových manažerů. Kompetence jsou zde chápány jako soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých je pro úspěch v určité
Project in Controlled Enviroment http://www.apmg-international.com, v ČR http://www.conceptica.cz/kontakty/ 10 www.ipma.ch, www.ipma.cz, www.spr.cz 8 9
© VŠEM 2013
14
Studijní text: Projektový management pozici řízení projektu potřeba. Kompetence projektového manažera obsahují dohromady 46 elementů rozdělených do oblastí technických, behaviorálních a kontextových:
technické
kompetence
obsahují
20
elementů
kompetencí,
které
se
týkají
profesionálních záležitostí projektového řízení,
behaviorální kompetence obsahují 15 elementů kompetencí, které se týkají osobních vztahů mezi jednotlivci i skupinami řízenými v rámci projektů, programů a portfolií,
kontextové kompetence obsahují 11 elementů kompetencí, které se týkají interakce mezi projektovým týmem, kontextem projektu a podniku nebo jiné organizace.
Tabulka 1.1 Přehled kompetencí projektového manažera dle IPMA TECHNICKÉ KOMPETENCE
BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE
KONTEXTOVÉ KOMPETENCE
Úspěšnost řízení projektu
Vůdcovství
Orientace na projekt
Zainteresované strany
Zainteresovanost a motivace
Orientace na program
Požadavky a cíle projektu
Sebekontrola
Orientace na portfolio
Rizika a příležitosti
Asertivita
Realizace projektu, programu a portfolia
Kvalita
Uvolnění
Trvalá organizace
Organizace projektu
Otevřenost
Byznys
Týmová práce
Kreativita
Systémy, produkty, technologie
Řešení problémů
Orientace na výsledky
Personální management
Struktury v projektu
Výkonnost
Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí
Rozsah a výstupy (dodávky) projektu
Diskuze
Finance
Čas a fáze projektu
Vyjednávání
Právo
Zdroje
Konflikty a krize
Náklady a financování
Spolehlivost
Obstarávání a smluvní vztahy
Porozumění hodnotám
Změny
Etika
Kontrola, řízení a podávání zpráv Informace a dokumentace Komunikace Zahájení Ukončení
Zdroj: Doležal (2012) Společnost pro projektové řízení v ČR je členem IPMA. Její certifikační orgán vydává National
Competence
Baseline
(NCB).
Tento
Národní
standard
kompetencí
projektového řízení (CzNCB) v aktuální verzi 3.3 platí v současnosti pro certifikace projektových manažerů v ČR. Čtyřstupňový certifikační systému ICB od IPMA je tedy platný i pro certifikaci projektových manažerů v České republice. CzNCB obsahuje:
výklad kompetencí projektového manažera,
© VŠEM 2013
15
Studijní text: Projektový management
výkladový slovník PM,
etický kodex certifikovaného projektového manažera,
seznam literatury,
přehled nástrojů a technik.
1.1.4 Přehled nástrojů a technik projektového managementu Nástroje pro řízení projektů zahrnují jak ty nejjednodušší (Ganttův diagram), tak i složité systémy EPM (Enterprise Project management), které jsou součástí systémů plánování a řízení zdrojů ERP (Enterprise resource planning) a obsahují funkce koordinace soustavy projektů, řízení rizik, finančního plánování, plánování a optimalizace kapacit. Základními nástroji jsou statistické, matematické, ekonomické a informační modely a metody, které pomáhají projektovému manažerovi úspěšně vést projekt, hodnotit a predikovat jeho průběh. Mezi nejvíce využívané základní nástroje patří:
metody síťové analýzy, konkrétně metody sloužící k plánování času, nákladů a zdrojů. Např. Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) založená na poznání, že projekt bude trvat minimálně tak dlouho, jak dlouho bude trvat kritická cesta projektu, nebo
Metoda
PERT
(Program
Evalution
and
Review
Technique),
pracující
s pravděpodobností při určování doby trvání;
metoda kritického řetězce (Critical Chain) prof. Goldratta, která zohledňuje úzká místa a omezené zdroje projektu a snižuje rizika nedodržení termínů plánováním rezerv. Je aplikací Teorie omezení (Theory of Constrains – TOC) do oblasti projektového řízení;
metoda logického rámce (Log Frame Matrix Method), která je často používána jako základní nástroj pro zahajování projektů;
MBO (Management by Objectives) je technika řízení projektu podle dílčích cílů;
Ganttův diagram, používaný při navrhování a k prezentaci časového průběhu činností projektu;
metody z rizikového inženýrství (Risk Engineering), umožňující systematicky pracovat s riziky projektu, vyhledávající potenciální nebezpečí neúspěšnosti projektu, metody snažící se extrapolovat a eliminovat nahodilé prvky a kritická místa;
metoda analýzy kritických faktorů úspěchu CSFA (Critical Success Factor Analysis) a technika Ishikawových diagramů, užívaná zejména pro zjištění úspěšnosti projektu;
metody hodnocení stavu prací na projektech umožňují monitorovat, zda jsou práce na projektu z hlediska spotřebovaného času, zdrojů, nákladů v souladu s plánem. Používá se metoda analýzy dosažené hodnoty (Earned Value Management) extrapolující a predikující ze současného vývoje pravděpodobný další vývoj projektu.
© VŠEM 2013
16
Studijní text: Projektový management Pro projekty s menším rozsahem lze použít jednoduchou metodu procentního plnění. Jedná se o doplňování procentního plnění k jednotlivým činnostem buď do Ganttových diagramů, nebo pouze do seznamu činností;
hodnotová analýza (Value Analysis) a nákladový controlling, jejichž modifikace se používají ke kontrole nákladů na projekty;
metody hodnocení ekonomické efektivnosti projektu se používají k rozhodnutí o tom, zda zamýšlený projekt realizovat. Je používána řada kritérií (např. čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento). Podniky využívající projektový management mají nastaveny limity těchto kritérií, které jsou rozhodující pro realizaci projektu;
metody finanční analýzy, hodnotící úspěšnost projektu a čerpání rozpočtu;
metody prezentační, umožňující názorné hodnocení projektu třetími osobami;
metody systémové a operační analýzy pro podporu rozhodování, procesní modelování, počítačové simulace projektů, expertní odhadování, a další.
Pro úspěšné zvládnutí týmové práce se používají např. různé formy porad a metody skupinového řešení problémů (brainstorming). Pro řešení chování lidí v projektu se využívá definice role v týmu (např. Belbinovy týmové role), dále styly vedení skupin, principy asertivity, myšlenkové mapy, koučování změn. Téměř všechny metody jsou dnes podporovány počítačovými programy s vysokým stupněm uživatelské přívětivosti, s relativně snadnou obsluhou a s rozsáhlými možnostmi rozličných grafických výstupů pro potřeby pracovníků projektového týmu a dalších účastníků prací na projektu. Velmi rozšířené jsou např.:
produkty PROJECT PLANNER od firmy Primavera,
MS Project a kancelářský balík MS Office firmy Microsoft,
Super Project firmy Computer Associate,
Power Project od firmy Asta Development, TIME LINE od firmy Symantec a další.
Pro projektové řízení se na trhu vyskytují i komplexní softwarová řešení integrovaná s podnikovým informačním systémem.
1.2 KLÍČOVÉ POJMY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU K vybraným klíčovým pojmům patří projekt, program, portfolio, cíle a přínosy projektu, procesy projektu a úspěšnost projektu. 1.2.1 Projekt, program, portfolio Slovo projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces řízení rozsáhlých operací. Pro náš další výklad budeme používat definici pojmu projekt podle IPMA, uvedenou ve slovníku Národního standardu kompetencí projektového řízení (CzNCB), která je dle názorů autorů nejvýstižnější.
© VŠEM 2013
17
Studijní text: Projektový management Definice Projekt Projekt je jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Dobré je srovnat tuto definici s definicí projektu z normy ISO 21500: Projekt je tvořen jedinečným souborem procesů sestávajících z koordinovaných a řízených činností prováděných k dosažení cílů projektu, s termíny začátku a konce projektu. Dosažení cílů projektu vyžaduje zajištění výstupů vyhovujících specifickým požadavkům. Projekt může podléhat vícenásobným omezením, uvedených v ISO 3.11.11 Definici pojmu projekt je obtížné přesně vymezit, neboť projekt zahrnuje celou řadu charakteristik, které musí splňovat. K nim patří tzv. atributy, podle kterých poznáme, zda řešená akce je nebo není projektem. Těmito atributy projektu jsou:
Jedinečnost projektu je určena výsledkem projektu. Musíme vědět přesně, co má být výsledkem našeho snažení, jak poznáme, že jsme dospěli k cíli a všichni to musí chápat stejně. Jedinečnost každého projektu je dána jedinečností cíle (čas, rozpočet, zdroje, výsledek), podmínek a postupu. Každý projekt je originál.
Vymezenost projektu je určena časem (začátek – konec projektu), přidělenými náklady a disponibilními zdroji;
Realizace projektovým týmem – projektový tým je dočasnou organizační strukturou (vedoucí projektu, členové projektového týmu z různých specializací/oborů), která je s ukončením projektu zrušena;
Nadprůměrné riziko projektu je spojeno především s „novostí“ řešeného problému. Je způsobeno neurčitostí při definování cílů a způsobem jejich realizace;
Komplexnost a složitost projektu vyplývá ze složitosti tvorby produktu projektu na výstupu;
Projekt je plánovaný, prováděný a řízený tak, aby byl dokončen podle plánu a jeho výsledek uspokojil požadavky vlastníka projektu (OTIFOB – on time, in full, on budget). V současné době se v podnicích a jiných organizacích provádí hodně jednorázových úkolů, které se sice označují jako projekty, ale ne vždy jsou jako projekty řízeny. Pro řízení projektů jsou zapotřebí jiné postupy a styly řízení než při běžném liniovém řízení a tudíž vyžadují od manažera projektu jiné dovednosti a zkušenosti.
11
A project consists of a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and end dates, performed to achieve project objectives. Achievement of the project objectives requires the provision of deliverables conforming to specific requirements. A project may be subject to multiple constraints, as described in ISO 3.11.
© VŠEM 2013
18
Studijní text: Projektový management Neuplatnění projektového řízení na řešení úkolů projektového charakteru v sobě skrývá řadu rizik a v konečném důsledku vede ke zbytečné práci, nedodržování termínů a rozpočtu. V některých oborech je význam slova projekt chápaný také jako „strategická dokumentace díla“. Rozumí se tím však správně design (přeloženo jako návrh), který v češtině zjednodušeně označuje technické řešení a specifikaci výstupu projektu. Řízení projektu je nutno chápat jako řadu propojených procesů, které vykonávají lidé. Definici procesu použijeme podle ČSN ISO 10006.
Definice Proces Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy, a které dosahují konkrétních výsledků.
Procesy projektu obecně spadají do těchto kategorií:
Procesy projektového řízení – popisují, organizují a řídí práci na projektu, naplňují jeho cíle. Jsou aplikovatelné u naprosté většiny projektů (viz kapitola 0 – norma ISO 21500);
Procesy zaměřené na produkt projektu – týkají se specifikací a tvorby produktu projektu, jsou obvykle omezeny životním obdobím projektu a liší se podle aplikační oblasti projektu;
Podpůrné procesy – patří sem marketing, financování, obchod, administrativa.
Uvedené procesy se v průběhu projektu navzájem překrývají a vzájemně se ovlivňují. Například rozsah projektu nemůže být stanoven bez určitého základního pochopení, jak daný produkt vytvořit. Projekty mohou být v podniku nebo v jiné organizaci sdružovány do programů nebo projektových portfolií. Vzájemné souvislosti projektů v programech a portfoliích ilustruje obrázek 1.3.
© VŠEM 2013
19
Studijní text: Projektový management Obrázek 1.3 Projekt – program – portfolio
Zdroj: vlastní zpracování
Definice Program Program je skupina věcně souvisejících, společně řízených projektů a organizačních změn, které byly společně spuštěny za účelem dosažení cíle programu. Součástí programu mohou být i další činnosti, které nejsou přímou součástí jednotlivých projektů, které jsou do programu zahrnuty. Přínosy programu lze očekávat až po ukončení celého programu. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Mezi příklady programů můžeme zařadit vývoj kompletního sortimentu příbuzných produktů či národní kampaň proti závislosti na drogách.
Definice Portfolio projektů Portfolio je soubor projektů a případně programů, které nemají společný cíl, a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty a programy v
portfoliu se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich
časovým rámcem. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Portfolio je řízeno z odpovídající úrovně managementu. Činnosti řízení portfolia jsou spíše opakovanými, rutinními procesy. Není stanoven začátek, konec ani konkrétní cíl. Porovnání projektu, programu a portfolia ukazuje 0.
© VŠEM 2013
20
Studijní text: Projektový management Tabulka 1.2 Projekt, program a portfolio – hlavní složky a rozdíly
Cíl:
PROJEKT
PROGRAM
PORTFOLIO
Dosažení cílů
Dosažení strategické
koordinace,
projektu
změny/strategického
optimalizace a
cíle/cíle programu
sjednocení s celkovou strategií firmy
Vize
jsou vzájemně
jsou uskutečňovány
jsou v rámci portfolia
a strategie
závislé
programem
sjednoceny a
s obchodním
sledovány
případem projektu Obchodní
nejsou součástí
nejsou většinou
nejsou součástí
přínosy
projektu
součástí programu
portfolia
Čas a náklady
jsou definovány v
jsou rámcově
vyplývají z priorit a
obchodním případu
definovány ve
strategických cílů
a lze je pomocí
strategii; jsou v
portfolia
projektu spravovat
rámci programu rozčleněny do jednotlivých projektů
Zdroj: Národní standard kompetencí projektového řízení, CzNCB, 2010 Rozdělení projektů Každý projekt je jedinečný. Přesto si projekty realizované v podniku a jiných organizacích mohou být navzájem podobné. Rozdílný rozsah projektu (od jednoduchých projektů, malých až středních, až po velmi složité, velké projekty, které mohou být navzájem ještě provázány) vyžaduje i odpovídající přístup k jeho řízení. Realizace projektu může trvat několik dní, týdnů až měsíců a účastní se jí několik lidí až po stovky lidí. Účel projektů je také velmi různorodý. Abychom dokázali snadněji identifikovat rozsah projektu, jeho náklady a čas, které je nutné vynaložit na realizaci projektu, rozlišujeme projekty:
dle kategorií: o komplexní projekty – unikátní, jedinečné, neopakovatelné, dlouhodobé, obsahují stovky až tisíce činností, mají speciální organizační strukturu, jsou náročné na zdroje, vyžadují vysoké náklady, skládají se z velkého počtu subprojektů, o speciální projekty – střednědobé, obsahují desítky až stovky činností a k nim odpovídající zdroje a náklady, obvykle vyžadují pouze dočasné přiřazení pracovníků, o jednoduché projekty – mají jednoduchý cíl, obsahují desítky činností, vyznačují se sdílením stejných, nevydělených zdrojů, jen zcela výjimečně jsou řízeny
© VŠEM 2013
21
Studijní text: Projektový management manažerem, který již není zaměstnán jiným úkolem (někdy se označují jako projektové úlohy).
dle druhu (obsahu nebo účelu): o výstavbové – k dosažení cílů je nutná nová výstavba nebo rekonstrukce stávajících objektů, o výzkumné a vývojové – projekty řešící inovace od 3. řádu výše, o technologické
–
projekty
zavádění
nových
technologií,
obvykle
inovace
1. až 3. řádu, o organizační – projekty změn určitých struktur (např. systému řízení) nebo uspořádání významných akcí, o IT projekty – řeší vytváření počítačových sítí či vývoj softwaru.
dle určení cílů: o pevné – jsou jasně stanovené cíle i provedení (vím, co a vím jak), o polopevné – je jasně stanovený pouze cíl (vím co, ale nevím jak), o poloflexibilní – je jasně stanovené provedení (vím jak, ale nevím co), o flexibilní – kromě předběžného cíle a směru vývoje není známo vůbec nic (nevím co, ani nevím jak).
dle původu o externí
–
projekty,
které
se
dějí
v
organizaci
na
základě
smlouvy
s klientem/zákazníkem, o interní – projekty, které realizuje organizace pro sebe (např. marketingová strategie, organizační změny, zavedení projektového managementu). 1.2.2 Cíle, přínosy a úspěšnost projektu Cíl projektu je klíčový faktor budoucího úspěchu či neúspěchu projektu. Cíl je vodítko a měřítko všech projektových aktivit. Cíle projektu musí být měřitelné a dosažitelné. Cíle musí popisovat výsledek, ne způsob jeho dosažení. Úspěšná realizace projektu se podaří jen s jednoznačně formulovanými cíli. Cíle projektu musí formulovat zadavatel takovým způsobem, který později umožňuje jednoznačné prokázání jejich dosažení.
Definice Cíl Cíl projektu (Objective) je stav, do kterého se chceme realizací projektu dostat. Je to výsledek realizace projektu (např. popis produktu nebo služby, díla …). (dle CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
© VŠEM 2013
22
Studijní text: Projektový management Po úspěšném splnění cíle projektu se mohou dostavit požadované přínosy – vyšší cíle projektu (Goals). Jsou to užitky, které se dostaví používáním dosažených cílů projektu. Vyšších cílů je obvykle více a není nutno je přesně definovat tak, jako cíle projektu. Cíle projektu jsou základem pro veškeré řízení v průběhu projektu. Jde o:
věcný cíl – co má být dosaženo, jaký výsledek má být dosažen a v jaké kvalitě. Jde o kvalitativně vymezený produkt projektu,
termínový cíl – do kdy musí být cíl dosažen, jaký časový rámec je k dispozici. Jde o harmonogram projektu,
nákladový cíl: za kolik prostředků má být cíle dosaženo. Jde o rozpočet projektu.
Formulace cílů by měla odpovídat kritériím SMART (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-bound = specifické a konkrétní, opatřené měřitelnými parametry, přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí, reálné s použitím disponibilních zdrojů a časově ohraničené). Je užitečné rozšířit kritéria SMART o i (integrated) = integrovaný do strategie organizace. Opakem kritérií SMART (angl. chytrý) jsou kritéria DUMB (angl. hloupý), kterým bychom se měli vyhnout. DUMB (Defective, Unrealistic, Misdirected, Bureaucratic = nedokonalé, nereálné, s nesprávným zaměřením a byrokratické). Cílem projektu je splnění požadavků na věcné provedení v požadované kvalitě, při dodržení stanovených nákladů prostřednictvím rozpočtu projektu a zároveň při dodržení termínů a doby trvání projektu. Tato trojice je označována termínem „trojimperativ“ projektu nebo také „trojrozměrný cíl“ projektu. Trojrozměrný cíl představuje základní princip řízení každého projektu, tzn. nalezení optimálního vyvážení tří základních parametrů projektu: času, nákladů a kvalitativního vymezení cíle projektu. Velmi často se tyto tři parametry kreslí jako vrcholy trojúhelníku, což má symbolizovat jejich provázanost. Jakmile začneme měnit jeden z těchto parametrů, má to vliv na ostatní. Změna jednoho ze tří parametrů, přičemž druhý má zůstat nezměněn, vyvolá odpovídajícím způsobem změnu třetího parametru. Těžiště trojúhelníka se může posunout směrem k upřednostnění jednoho ze tří parametrů. Např. u projektu olympiády upřednostňujeme čas, neboť termín jejího zahájení se nesmí posunout, kvalitativní vymezení cíle zůstává neměnné a peníze obětujeme. Znázornění trojimperativu ukazuje obrázek 1.4.
© VŠEM 2013
23
Studijní text: Projektový management Obrázek 1.4 Trojimperativ projektu
Zdroj: vlastní zpracování Cíle jsou obvykle součástí hierarchie cílů, které náleží jednotlivým dílčím částem projektu. Například hlavní cíl projektu může být definován jako „stavba meziměstské rychlodráhy“. Při pohybu hierarchií dolů existují různé aktivity a subsystémy jako „výběr konfigurace vozidla“, „výběr hlavního dodavatele“, „výcvik posádky“, „montáž komponentů“ atd. Projektové cíle jsou samozřejmě primárně cíle zadané zákazníkem. Ty mají pak v průběhu realizace nejvyšší prioritu. Paralelně musejí být zohledňovány interní projektové cíle, např. v rámci oddělení podniku. Kromě toho ještě existují cíle jednotlivých členů projektového týmu, které nejsou přímými projektovými cíli, ale musejí být s nimi v souladu, aby byli členové pro projekt motivováni.
Definice Úspěšnost projektu Úspěšnost projektu je kladné ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami. (CzNCB, 2010)
Jedná se o náročnější výzvu, než jen dosáhnout předem stanovené cíle projektu – tzn. splnění trojimperativu. Úspěšný projekt je funkční, splňuje požadavky zákazníka, uspokojuje očekávání všech zúčastněných, produkt projektu je na trhu včas a v plánované kvalitě i ceně. Dále je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků a dopad na životní prostředí je v normě.
© VŠEM 2013
24
Studijní text: Projektový management Neúspěšný projekt představuje překročení navrhovaných termínů a nákladů, nedosažení stanovené kvality výstupního produktu a má nepředpokládané negativní vlivy na životní prostředí. Pro vyhodnocení, zda projekt je nebo není úspěšný, se používají kritéria úspěšnosti. I pro ně platí, že musejí být především srozumitelná a jasně měřitelná a co nejpřesněji definována, ideálně již ve formulaci cíle (SMART). Existují tři základní soubory kritérií:
kritéria sponzora či zadavatele,
tradiční kritéria konečného uživatele (v čase a nákladech dle specifikace),
zisková kritéria financujících subjektů a dodavatelů.
Pro úspěšnost projektu jsou důležitá jak tvrdá, tak i měkká kritéria. K tvrdým kritériím úspěchu projektu patří měřítka relativního úspěchu daná např. jako přípustný rozptyl skutečnosti od hodnoty cíle, vázání na velikost zisku, kvalita, termíny, náklady, zisky jednotlivých zúčastněných osob a uživatelů výsledků projektu. K měkkým kritériím úspěchu projektu patří kvalifikace personálu, způsoby řešení konfliktů, pracovní motivace členů projektového týmu, styl vedení projektů. Kritéria úspěšnosti projektu jsou pro každý projekt individuální. Pro každý nový projekt a zákazníka by měla být kritéria úspěšnosti znovu stanovena, zhodnocena a analyzována. Parametry hodnocení mohou být v průběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upřesňovány v závislosti na vývoji projektu samotného i v závislosti na okolí projektu.
1.3 LIDÉ V PROJEKTU Projekty uskutečňují lidé, kteří k jejich řízení jen využívají nástroje a techniky podporované řadou softwarových produktů. Zásadní vliv na řízení projektu má projektový tým, v jehož čele stojí manažer projektu a top manažeři zadavatele a realizátora projektu. Projekt mohou výrazně ovlivnit i další osoby nebo skupiny osob (označované jako stakeholders). 1.3.1 Manažer projektu a projektový tým Manažer projektu (project manager) – též vedoucí projektu – je osoba pověřená řízením projektu a určená vedením podniku nebo jiné organizace. Měl by dobře ovládat jak technické, tak behaviorální i kontextové kompetence, aby mohl správně vést členy svého týmu a řídit činnosti projektu.
Definice Manažer projektu Manažer je osoba, která akceptovala pověření řízením projektu. Je odpovědná řídícím a kontrolním strukturám za dosažení cíle projektu. Odpovídá za plánování, podávání zpráv o
© VŠEM 2013
25
Studijní text: Projektový management stavu projektu a za průběžnou kvalitu dodávaných výstupů. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Projektový manažer nenese odpovědnost za dosažení přínosů projektu. Ty vyplynou, a jsou z velké míry realizovány organizací, až po odevzdání projektu. Ve většině organizací je za dosažení přínosů odpovědný vlastník (zadavatel) projektu. Manažer projektu stojí v čele projektového týmu. Nemá být ale osamělým šéfem, ale kooperativním partnerem s nutnou autoritou, jak ilustruje obrázek 1.5. Obrázek 1.5 Manažer projektu a jeho tým
Zdroj: vlastní zpracování Projektový manažer má být tvůrčí osobností se schopností rozhodování a musí mít přiměřeně delegovanou míru pravomocí (klíčové rozhodovací pravomoci zůstávají v držení liniové mocenské hierarchie). K jeho činnostem zejména patří:
podávání zpráv o postupu realizace projektu vzhledem k plánu,
předvídání rizik i problémů a v přípravě strategií jejich řešení,
řízení nákladů podle rozpočtu a plateb,
komunikace se všemi úrovněmi,
vyžádání schválení u záležitostí překračujících delegovanou pravomoc.
K povinnostem manažera projektu v rámci projektového týmu zejména patří:
udržování vzájemné informovanosti v projektovém týmu,
dodržování bezpečnosti práce a interních předpisů,
zpracování návrhů odměn a zainteresovanosti spolupracovníků,
sledování a vyhodnocování dohodnutých ukazatelů, vč. vypracování návrhů na potřebná opatření.
Projektový tým tvoří osoby vybrané pro provádění prací na projektu z důvodu jejich odborných znalostí.
© VŠEM 2013
26
Studijní text: Projektový management Definice Projektový tým Projektový tým jsou osoby podílející se přímou prací na realizaci projektu (vedení projektu a řešitelský/realizační tým). (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Projektový tým je dočasně vyčleněná skupina motivovaných pracovníků různých profesí a z různých firem, v níž jednotlivci mají společný cíl a v níž pracovní činnosti a dovednosti každého člena vzájemně na sebe účelně a plynule navazují. Profesní složení projektového týmu, orientace a trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací konkrétního projektu. Odborné schopnosti a dovednosti i osobní vlastnosti členů týmu se doplňují. Týmová práce jim poskytuje prostor pro seberealizaci a seberozvíjení. Existence projektového týmu je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil a má svého vedoucího, který je zároveň manažerem projektu. 1.3.2 Osobnostní předpoklady K
působení
v
projektovém
týmu
jsou
vedle
technických
znalostí
projektového
managementu zapotřebí ještě další osobní předpoklady, kterými by projektový manažer i členové projektového týmu měli disponovat, a které poté pomáhají vyjasňovat požadavky a vize a funkční spolupráci v rámci týmu. Každý projekt je realizován lidmi, kteří na sebe navzájem působí a ovlivňují se. Úspěšná realizace projektu závisí na interpersonálních schopnostech projektového manažera i jednotlivých členů týmu, které pomáhají správně reagovat v různých situacích, se kterými se projektový tým setkává v průběhu realizace projektu. Mezi nejvýznamnější osobnostní charakteristiky členů projektového týmu lze zahrnout schopnosti:
Komunikace;
Práce v týmu;
Řešení problémů a vyrovnání se se změnami (změny viz kapitola 3)
Projektový manažer vedle těchto základních charakteristik musí mít ještě další, které jsou nutné pro řízení projektu. Tyto předpoklady je možno charakterizovat jako behaviorální (měkké) kompetence. Přehled nejvýznamnějších osobnostních předpokladů a dovedností je uveden v tabulce 1.3. Tabulka 1.3 Osobnostní předpoklady a dovednosti projektového manažera Komunikace
© VŠEM 2013
Naslouchání Přesvědčování
27
Studijní text: Projektový management Vyjednávání Nastavení cílů Organizování
Příprava a koordinace činností Delegování Analyzování Empatie
Budování týmu
Motivace Soudržnost Kreativita Autorita Energičnost
Leadership (umění vést)
Obrazotvornost Delegování Pozitivní postoj Flexibilita
Schopnost překonávat překážky
Kreativita Trpělivost Vytrvalost
Technologické znalosti
Zkušenosti Strukturovat problém a procesy projektu
Zdroj: Taylor (2007), vlastní úprava Komunikace Schopnost komunikace patří mezi podstatné dovednosti lidí účastnících se na projektu. Velké množství času je při realizaci projektu spotřebováno právě na komunikaci v rámci týmu, se zainteresovanými stranami a nadřízeným managementem podniku, ve kterém je projekt realizován. Neefektivní komunikace také patří mezi nejčastější příčiny problémů při realizaci projektu. Při realizaci projektu si projektový manažer i členové týmu musí být vědomi odlišných způsobů komunikace mezi různými stranami, kulturními rozdíly, vztahy a celkovým kontextem situace. Uvědomění a porozumění rozdílům přispívá k efektivní komunikaci. V prostředí řízení projektu rozeznáváme čtyři základní typy komunikace. Tabulka 1.4 Typy komunikace v projektu FORMÁLNÍ PSANÁ
NEFORMÁLNÍ PSANÁ
Dokumentace projektu
Poznámky týkající se projektu, zápisy
© VŠEM 2013
28
Studijní text: Projektový management FORMÁLNÍ ÚSTNÍ
NEFORMÁLNÍ ÚSTNÍ
Prezentace
Konverzace mezi členy týmu, porady
Zdroj: Taylor (2007), vlastní úprava Komunikace je složena ze tří základních dovedností – schopnosti mluvit, psát, naslouchat. Efektivita, s jakou jsou tyto dovednosti využívány (předání informace, její příjem a vyhodnocení), je důležitá pro úspěch projektu. V rámci projektu je nutné komunikovat s mnoha různými subjekty – v rámci týmu, se zákazníky, s manažery podniku a dalšími subjekty. Počet komunikačních kanálů v rámci projektu je možné vyjádřit vzorcem: ∗
rovnice 1.1
Kde n vyjadřuje počet účastníků komunikace. Jak výrazně narůstá počet komunikačních kanálů mezi členy, ukazuje obrázek 1.6. Obrázek 1.6 Kanály komunikace pro pětičlenný a šestičlenný tým
Zdroj: vlastní úprava Komunikace spočívá ve vysílání a přijímání informace. Přenos informace je proces, který tvoří původce zprávy, zpráva samotná, způsob přenosu zprávy a příjemce zprávy. Celý proces je ve svém průběhu narušován vlivy zvenčí, ovlivněn způsobem přenosu a samotnými osobnostmi původce a příjemce zprávy. Častým výsledkem přenosu informace je neúplné nebo špatné pochopení významu zprávy jejím příjemcem. Z toho důvodu je vhodné provést zpětnou vazbu a potvrzení správného pochopení informace, což je základním předpokladem úspěšné komunikace.
© VŠEM 2013
29
Studijní text: Projektový management Obrázek 1.7 Proces přenosu informace
Zdroj: vlastní úprava K dovednostem komunikace patří i vyjednávání. Je důležitou každodenní součástí řízení projektu. Vyjednávání je schopnost jednat se stranami s odlišnými zájmy a dosažení kompromisu přijatelného pro zúčastněné strany. Pravidla pro vyjednávání jsou dle PMBOK (2013) následující:
Analyzovat situaci;
Identifikovat rozdíly mezi přáním a potřebou všech zúčastněných stran;
Zaměřit se na věcnou stránku problému než na vytvoření pozice;
Žádat více a nabízet méně, ale v realistické rovině;
V případě ústupku vystupovat, jako kdyby bylo přinášeno něco hodnotného, pouze se nevzdávat;
Naslouchat pozorně a vyjadřovat se jasně;
Snažit se dosáhnout takového výsledku, aby ani jedna strana necítila prohru.
Práce v týmu Projekty jsou realizované projektovými týmy, které jsou řízeny projektovými manažery. Velký podíl na úspěšné realizaci projektu má způsob práce projektového týmu a jeho výkon. V rámci projektu by mělo patřit mezi úkoly projektového manažera sestavit projektový tým, vést ho a motivovat členy k výkonu. Pro úspěšnou práci projektového týmu je nutné, aby jednotliví členové disponovali nejen dostatečnými znalostmi nutnými k realizaci projektu, ale současně aby:
Tým a jeho cíle měly absolutní prioritu;
V rámci týmu nebyly konkurenční boje;
Komunikace v týmu byla cílově a účelově orientována;
© VŠEM 2013
30
Studijní text: Projektový management
Jednotliví členové týmu si navzájem důvěřovali a byli vůči sobě loajální.
V praxi je velmi časté, že projektové týmy vytvořené pro realizaci projektu fungují formálně a jejich výkon neodpovídá očekáváním. V případě, že má projekt jasně stanovený cíl a plán projektu, jednotliví členové odpovídající kvalifikaci a je dobře nastavena kooperace mezi členy týmu, potom má vytvořený projektový tým potenciál k tomu, aby dosahoval očekávaných výkonů. Každý tým prochází vývojovými fázemi, které lze shrnout do tří základních, jak zobrazuje obrázek 1.8. Obrázek 1.8 Základní fáze rozvoje týmu
Zdroj: volně upraveno dle Krügera (2004) Mít jasně stanovený cíl ještě nemusí být zárukou dobře fungujícího týmu, pokud jednotliví členové nebudou s cíli projektu ztotožněni, pokud si členové týmu nebudou navzájem důvěřovat nebo v případě, že svoji účast v projektu pociťují jako nedobrovolnou a obtěžující záležitost. Projektový manažer musí mít vedle manažerských dovedností i vůdcovské schopnosti, které využívá právě při řízení projektu. Vůdcovství je obecně chápáno jako schopnost získání výstupů prostřednictvím výkonnosti členů týmu. Mezi vůdcovské charakteristiky, které mají úspěšní projektoví manažeři, patří schopnost motivace, delegovat úkoly, rozhodnost, spolehlivost a další předpoklady, uvedené v tabulce 1.3.
© VŠEM 2013
31
Studijní text: Projektový management 1.3.3 Stakeholders Stakeholders – zainteresované strany – se významně podílejí na projektu, jsou přímo zainteresované na jeho provedení nebo mají na projekt zpětnou vazbu. Mají zájem na výsledku projektu nebo jsou projektem ovlivněni či omezeni. Definice Stakeholder – zainteresovaná strana Stakeholder – osoba nebo organizace, která je aktivně zapojená do projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně či negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Jde například o sponzory projektu, zadavatele, obstaravatele, poradce, projektové týmy včetně manažera projektu, uživatele produktu projektu, kontraktory (dodavatele), o financující banky a dodavatelské firmy. Ale také o zainteresovanou veřejnost, vládní instituce, správní orgány, konkurenty, lobbisty, média, občanská sdružení. Obrázek 1.9 Zainteresované strany
Zdroj: vlastní zpracování Každý, kdo je pro úspěch projektu kriticky důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana. Pro úspěšné řízení projektu je třeba správně určit rizika a příležitosti, které mohou od těchto stran vzejít. Je třeba připravit a realizovat strategii jednání s nimi, což je úkolem stakeholders managementu (viz. kapitola 2.2.2).
© VŠEM 2013
32
Studijní text: Projektový management V průběhu řízení projektu, s ohledem na měnící se okolí projektu, se může vliv zainteresovaných stran měnit, a proto je třeba se jimi zabývat ve všech fázích projektu. Zainteresované strany můžeme rozdělit podle významnosti na primární (sponzoři, členové projektového týmu, zákazníci aj.) a sekundární (různé nátlakové skupiny, vládní instituce, media aj.), ale také podle původu na interní (zaměstnance podniku, ve kterém se projekt realizuje) a externí (zákazníci, uživatelé, kteří budou užívat výsledky projektu). K hlavním zainteresovaným stranám, zobrazeným na obrázku 1.9 patří:
vedení projektu – řídí projekt na nejvyšší úrovni, obvykle v něm zasedají subjekty delegované sponzorem i realizátorem;
sponzor projektu – osoba nebo organizace, která financuje projekt, Definuje potřebu projektu, povoluje projekt a přijímá klíčová rozhodnutí. Odpovídá za veškeré vztahy, které má projekt k obchodním zájmům organizace. Dokáže zajistit zdroje potřebné pro projekt (finanční, lidské, materiální);
zadavatel (customer) – osoba nebo organizace, která specifikuje požadavky projektu, zadala realizaci projektu, a která bude přebírat a akceptovat jeho výsledky. Může být i uživatelem produktu projektu;
dodavatel / realizátor (supplier, contractor) – organizace nebo osoba, která poskytuje produkt nebo službu. Dodavatel může být vůči zadávající organizaci interní nebo externí. V oblasti projektového řízení je třeba rozlišovat, jestli máme na mysli dodavatele vstupů do projektu, nebo realizátora vlastního projektu;
projektový manažer – vede a řídí projektové činnosti a je odpovědný za dokončení projektu;
projektový tým – provádí projektové aktivity.
Pro konkrétní projekt je třeba identifikovat i sekundární zainteresované strany – různé nátlakové skupiny, politické lobby, vládní instituce či media. Zainteresované strany mají při řešení konkrétních projektů různé role, odpovědnosti a pravomoci v organizaci projektu.
1.4 ORGANIZACE PROJEKTU V PODNIKU Podnik je organizace (hlavní jeho složkou jsou lidé), má organizaci (organizační strukturu) a je neustále organizován k dosažení stanovených cílů. Totéž platí i pro projekty realizované v podnicích (trvalých organizacích), jen s tím rozdílem, že organizace projektu je dočasnou a jedinečnou organizací a zdroje pro projekt jsou ve vlastnictví trvalé organizace a manažeru projektu jsou jen svěřeny do dispoziční pravomoci. Návrh nejlepší organizace projektu je předmětem projektování organizačních struktur a výsledkem organizování projektu.
© VŠEM 2013
33
Studijní text: Projektový management 1.4.1 Organizování projektu Organizování (organizing) je cílevědomá činnost manažerů, která zahrnuje:
sestavení základního týmu, který provede dekompozici projektu do činností, tzn. úvodní plánování projektu,
definování dočasné organizační struktury projektu, která určí, kdo se bude na realizaci projektových prací podílet, tzn. rozhodnutí o tom, jaké organizační prvky (projektový tým, řídící výbor projektu, zadavatel projektu a jeho zástupci, subdodavatelé,…) budou existovat, jaké budou jejich pravomoci a odpovědnosti a jak budou obsazeny konkrétními osobami, včetně jejich rolí,
uspořádávání činností, výkonů a působení i jejich nositelů k cílovému jednání s popisem budoucích vztahů prvků projektové organizační struktury k jednotlivým činnostem.
Hlavními vstupy do procesu organizování projektu jsou:
dekompozice projektu do činností,
plán projektu,
požadavky na zdroje,
registr zainteresovaných stran,
schválené změny.
Hlavním výstupem jsou popisy rolí a organizační schéma, které je grafickým znázorněním organizační struktury projektu. Organizační schéma poskytuje informace zejména o způsobu a rozsahu dělby práce, způsobu koordinace a komunikace v projektu. Výsledkem organizování je organizace projektu.
Definice Organizace projektu Organizace projektu je jedinečnou dočasnou organizací, která je neustále přizpůsobována fázím
životního
cyklu
projektu.
Představuje
spojení
skupiny
lidí
s
potřebnou
infrastrukturou. V této skupině je dohodnuta nadřízenost a podřízenost, pravomoci a zodpovědnost a další vztahy, které jsou vyladěné s řídícími a funkčními procesy v podniku. (Doležal, 2012)
Organizace
projektu
zahrnuje
návrh
a
udržovaní
příslušných
projektových
rolí,
organizačních struktur, odpovědnosti a způsobilosti pro projekt. I když hned na počátku vymezíme pravomoci a zodpovědnosti jednotlivých členů, může být organizační struktura dále korigována. Postupně mohou být identifikovány ještě další činnosti, na které je z hlediska organizační struktury nutné reagovat a tým rozšířit. Některé situace si mohou vyžádat i geografické rozmístění organizačních jednotek projektu, někdy dokonce na
© VŠEM 2013
34
Studijní text: Projektový management rozdílné kontinenty. Na vhodné organizaci projektu v podniku je do značné míry závislý i jeho úspěch. Nejdůležitějšími subjekty organizace projektu jsou členové projektového týmu v čele s projektovým manažerem, dále představitelé podniku zadavatele a realizátora. Projektový manažer má pravomoci a odpovědnosti vztažené k projektu. Ty musejí být vyvážené vůči dalším projektovým nebo liniovým manažerům podniku, ve kterém se realizace projektu děje. Podle rozdělení pravomoci a odpovědnosti mezi liniovými manažery a manažerem projektu, velikosti, typu a orientace podniku a podílu lidských zdrojů potřebných pro konkrétní projekt, se mohou volit různé organizační formy pro řízení projektu v podniku. 1.4.2 Organizační formy pro řízení projektu v podniku Projekty jsou realizovány trvalými organizacemi (podniky), které se zabývají i jinými činnostmi nebo řeší více projektů. Podniky mají převážně liniově-štábní organizační strukturu, která vychází z funkčních cyklických procesů. Ty jsou alokovány na jednotlivá funkční místa – organizační útvary. V případě potřeby řešení změny projektem je nutné přistoupit k vytvoření dočasné organizační struktury v rámci stávající organizační struktury podniku. Případně mohou být zřízeny účelové organizace pro řízení daného projektu, které jsou po jeho dokončení rozpuštěny. Dočasné organizační struktury se mohou v průběhu životního cyklu projektu měnit podle potřeb a kontextu projektu. Koexistence trvalé organizace a dočasné projektové organizace představuje velmi náročný, vzájemně provázaný celek, který je nutné organizačně řešit v úrovni statutárních orgánů a vrcholového managementu. Podle rozdělení kompetencí mezi liniovými manažery a manažerem projektu se rozlišují tyto základní organizační formy pro řízení projektů v podniku:
projektová koordinace,
maticová projektová organizace,
čistá projektová organizace.
Volba konkrétní organizační formy pro řízení projektů v podniku závisí zejména na velikosti podniku, četnosti a rozsahu i způsobu řízení projektu v podniku. Pro zvolenou organizační formu řízení projektu se musí určit:
pravidla koexistence trvalé organizační struktury podniku a dočasné projektové organizace,
pozice manažera projektu a členů jeho týmu v organizační struktuře podniku, přiřazení odpovědnosti a pravomoci.
delegace odpovědnosti a pravomoci na manažera projektu (koordinátora projektu),
obsazení manažerů, členů týmů a jejich role,
© VŠEM 2013
35
Studijní text: Projektový management
zabezpečení horizontální a vertikální komunikace,
„styl řízení“ a zásady komunikace.
Při aplikaci projektové koordinace manažer (spíše koordinátor) projektu zastává štábní poradní funkci. Oprávnění rozhodovat, vydávat příkazy a celkovou odpovědnost nese jeho nadřízený. Projektová koordinace je vhodná především pro projekty menšího rozsahu, pro jednorázové změny v menších podnicích. Pracovníci podniku, zúčastnění na projektu, zůstávají organizačně zařazeni na původních pozicích ve stávající struktuře trvalé organizace. Jsou vedeni svými stávajícími nadřízenými. Nástrojem řízení jsou pravidelné kontrolní porady s cílem koordinovat činnost jednotlivých spolupracovníků, kteří jsou řízeni odděleně svými nadřízenými. Obrázek 1.10 Organizační schéma projektové koordinace
Zdroj: vlastní zpracování, členové projektového týmu jsou podbarveni. Základem maticové organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura, která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují jednotlivým projektům. Pro konkrétní projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými vedoucími a různými rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů. Vedle stávající liniově štábní organizační struktury, vzniká nová struktura projektová, z hlediska maticové organizační struktury horizontálně orientovaná. Maticová projektová organizace je kombinovaný systém svisle probíhající funkční odpovědnosti a horizontálně orientované odpovědnosti za projekt. Manažer projektu sdílí s liniovými manažery odpovědnost za přiřazování priorit řízení a usměrňování práce pracovníků přiřazených na projekt. Maticová projektová organizace je vhodná pro řízení rozsáhlých a komplexních projektů, které vyžadují řadu odborností a je třeba velké koordinační úsilí při současné realizaci více běžících projektů. Pracovníci podniku, kteří jsou členy projektového týmu, se vedle své © VŠEM 2013
36
Studijní text: Projektový management běžné práce zúčastňují práce na projektu. Nemění se jim pracovní zařazení, ale jsou podřízeni jak svému původnímu nadřízenému, tak i manažerovi projektu (dvojí podřízenost členů projektového týmu). Projektový manažer může být nadřízený liniovým manažerům, kteří jsou v jeho projektovém týmu. Nevýhodou tohoto organizačního uspořádání mohou tak být konflikty ohledně pravomocí mezi liniovými a projektovými manažery, neboť nelze přesně definovat ohraničení pravomocí a odpovědností mezi nimi. Od projektového manažera vyžaduje tato organizační forma vysokou míru kompetence řešit konflikty. Obrázek 1.11 Organizační schéma maticové projektové organizace
Zdroj: vlastní zpracování, členové projektového týmu jsou podbarveny PMBoK (2013) uvádí, že podle pravomocí projektového manažera na jednotlivé zdroje a jeho zatížení jinými projekty, se rozlišuje maticová projektová organizace na slabou (blízkou liniově štábní struktuře), silnou (blízkou projektové struktuře) a vyváženou. Při použití čistě projektové organizace vzniká vedle stávající organizační struktury podniku zcela nová struktura projektová. Ta je určená výhradně pro řízení jednoho nebo několika velkých a dlouhodobých projektů. Všichni pracovníci potřební k dosažení projektových cílů, včetně projektového manažera, jsou vyčleněni z původních oddělení trvalé organizace. Je možné reorganizovat členy projektového týmu i prostorově. Projektový manažer může mít pod sebou vedoucí dílčích projektů. Na manažera projektu jsou převedeny odpovědnosti, má plnou pravomoc stanovovat priority a řídit práci projektových týmů včetně koordinace všech činností projektu. Vedle něj mohou být v organizaci na stejné úrovni další projektoví manažeři, řídící své projekty.
© VŠEM 2013
37
Studijní text: Projektový management Obrázek 1.12 Organizační schéma čistě projektové organizace
Zdroj: vlastní zpracování, členové projektového týmu jsou podbarveny V případě velmi rozsáhlého a časově náročného projektu se jako další možnost nabízí vznik samostatné dočasné organizace s vnitřní strukturou. Ta se zabývá pouze tímto projektem, pro který vzniká ekonomicky samostatná organizační jednotka trvalé organizace. Čistě projektová organizace (nebo také projektově orientovaná organizační struktura či liniová projektová organizace) nachází uplatnění v projektově orientovaných podnicích realizujících svoji činnost převážně pomocí projektů. Pro realizaci tohoto velkého množství projektů se dočasné uspořádání stává trvalým s vysokým stupněm flexibility. Obrázek 1.13 Organizační schéma projektově orientovaného podniku
Zdroj: vlastní zpracování, členové projektového týmu jsou podbarveny
© VŠEM 2013
38
Studijní text: Projektový management Další variantou je síťová projektová struktura, ve které kromě vedení společnosti a administrativní části organizace existují jednotlivé projektové útvary spojené sítí, v nichž probíhá tzv. síťové projektové řízení. Existují i jiné organizační formy, např. forma organických struktur, která má charakter diskusní skupiny. Jejich předností je neexistence hierarchických vztahů, plné uplatnění odborných vědomostí každého člena, bezprostřední rychlá komunikace a kooperativní atmosféra. Tyto struktury nacházejí uplatnění v koncepčních fázích projektu, etapách startup projektu a ve výzkumně-vývojových projektech. V případě tzv. multiprojektového prostředí podniku je nutné zřídit projektovou kancelář (Project Management Office – PMO), která je trvale začleněna do organizační struktury podniku a je podřízena nejvyššímu vedení podniku.
Definice Projektová kancelář Projektová kancelář je organizační jednotka, která je určená k centrální koordinaci jí určených projektů. Její pravomoci a odpovědnosti jsou různé, od provádění podpůrných činností pro projektové manažery až po přímé řízení a koordinaci konkrétních projektů, programů a portfolií, včetně stanovování firemních metodik, nástrojů a technik. (CzNCB, Výkladový slovník, 2010)
Projektová kancelář slouží k projektování organizačních struktur řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému (definiční funkce). Dále může působit i jako kontrolní orgán projektů v podniku (kontrolní funkce). V projektové kanceláři jsou soustředění i projektoví manažeři, kteří jsou nasazováni na jednotlivé projekty (realizační funkce). Projektová kancelář poskytuje nejen zázemí „svým“ projektovým manažerům, ale i různým projektovým týmům, může zajišťovat funkci „správce“ používaného informačního systému nebo softwarových aplikací (podpůrná funkce). Jejím účelem je i stanovení standardů a vodítek pro manažery rozdílných projektů a programů, získávání dat pro projektové řízení z projektů, sjednocení těchto dat a vytváření zpráv nadřízenému orgánu. Zajišťuje i sjednocení projektů se strategií a vizí organizace. Na otázku, která je nejvýhodnější organizační struktura řízení projektů, není jednoznačná odpověď. Z pohledu projektového řízení není optimální liniově-štábní organizační struktura, neboť projekty nejsou řízeny profesionálními projektovými manažery. Ani čistě projektová organizační struktura se nejeví jako úplně nejvhodnější, byť by to mohl již její název napovídat. Tato organizační struktura je tvořena projekty, a proto je velmi nestálá. Jednotlivým členům týmu nepřináší jistotu práce po skončení projektu a klid na práci do
© VŠEM 2013
39
Studijní text: Projektový management posledního dne existence projektu. Trvalá organizace je pak nucena různými preventivními opatřeními zamezit odlivu členů projektového týmu. Uvádí se, že nejvhodnější organizační strukturou pro projektové řízení v našich (evropských) podmínkách a kulturním prostředí je silně maticová struktura organizace nebo vyvážená maticová struktura organizace. Hlavními důvody jsou profesionální projektový management a zároveň jistota kontinuity pro projektový tým. Volba bude záležet na rozhodnutí vrcholového managementu, které podmiňuje velikost, typ a orientace podniku, četnost, rozsah i způsob řízení projektů v podniku.
Shrnutí
Projektový management je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti v projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. Zahrnuje plánování, organizování, monitorování a předávání zpráv o všech aspektech projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu.
Cílem projektového managementu je realizace úspěšného projektu, tzn. realizace požadované změny v plánovaném čase, s alokovanými finančními, lidskými a jinými zdroji.
Projektový management funguje na základě principů integrace, systémového přístupu, systematického postupu, využívá procesní charakter řízení a týmovou práci, má limitované prostředky a využívá počítačovou podporu.
V projektovém managementu je možné využít doporučujících standardů, např. ICB od IPMA, PMBOK od PMI, PRINCE2 od OGC a norem ISO 10006 a ISO 21500. Všechny mají společně za cíl vytvořit pouze doporučený rámec pro řízení projektu.
Existuje více než jeden způsob, jak řídit projekt, v závislosti na cílech, rizicích, velikosti, časovém rámci, zkušenostech projektového týmu, dostupnosti zdrojů, množství historických informací, vyspělosti projektového managementu podniku nebo jiné organizace, a také na požadavcích zákazníka a dalších zúčastněných stran.
Projekty mohou být v podniku nebo jiné organizaci organizovány v rámci programů a projektových portfolií.
Cílem projektu je splnění požadavků na věcné provedení v požadované kvalitě, při dodržení stanovených nákladů a finančních prostředků prostřednictvím rozpočtu projektu a zároveň při dodržení termínů a doby trvání projektu. Tato trojice je označována termínem „trojimperativ“ projektu nebo také „trojrozměrný cíl“ projektu.
Úspěšnost projektu je kladné ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami.
Manažer je osoba, která akceptovala pověření řízením projektu. Odpovídá za splnění cílů projektu. Odpovídá za plánování, podávání zpráv o stavu projektu a za průběžnou kvalitu
dodávaných
© VŠEM 2013
výstupů.
Projektový 40
tým
je
dočasně
vyčleněná
skupina
Studijní text: Projektový management motivovaných pracovníků různých profesí a z různých firem, v níž jednotlivci mají společný cíl a v níž pracovní činnosti a dovednosti každého člena vzájemně na sebe účelně a plynule navazují.
Stakeholders jsou osoby či organizace, které jsou aktivně zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy mohou být pozitivně či negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem.
Organizace projektu je jedinečnou a dočasnou organizací, která je neustále přizpůsobována fázím životního cyklu projektu. Představuje spojení skupiny lidí s potřebnou infrastrukturou.
Nejběžnější organizační formy pro řízení projektů v podniku jsou projektová koordinace, čistě projektová organizace a maticová projektová organizace.
Klíčová slova
Projektový management
Standardy
Projekt
Program
Portfolio
Projektový manažer
Projektový tým
Proces
Cíl projektu
Stakeholders
Organizace projektu
Rychlý test 1. Co je projektové řízení? 2. Co je projekt. 3. Jakými principy je charakterizován projektový management. 4. Specifikujte hlavní rozdíly programu a portfolia. 5. Jaké jsou nejběžnější organizační formy pro řízení projektu v podniku. Další otázky k procvičování Otázky s možností výběru odpovědi č. 1–10. Typové otázky ke zkoušce č.11 – 16.
© VŠEM 2013
41
