PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE PRAHA

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

HANA BARTOŠOVÁ JAN BARTOŠ

PRAHA 2011


Název: Projektový management Autor: Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc., e-mail: [email protected] Ing. Mgr. Jan Bartoš, e-mail: [email protected] Recenzent: Ing. Petr Wenzel Počet stran: 148

Studijní opory určené pro studenty kombinované formy studia Studijní program Regionální rozvoj, obor Management a regionální rozvoj

Studijní opory byly zpracovány v rámci Inovace bakalářského studijního programu v kontextu Boloňského procesu s důrazem na výsledky učení OPERAČNÍ PROGRAM Praha Adaptabilita registrační číslo CZ.2.17/3.1.00/32599

Tato publikace neprošla redakční jazykovou úpravou

Vydala v elektronické podobě Vysoká škola regionálního rozvoje Praha Žalanského 68/54 16300 Praha 17 e-mail: [email protected] Praha 2011

2


Obsah

Obsah 1

ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ....................................................... 10 1.1

Projektový management k úspěšné realizaci změn ................................................... 11

1.2

Projektový management ............................................................................................ 13

1.2.1 1.3

Standardy a standardizace ......................................................................................... 17

1.4

Projekt ........................................................................................................................ 21

1.4.1

Trojimperativ ...................................................................................................... 23

1.4.2

Životní cyklus projektu ...................................................................................... 26

1.5 2

Projektová organizace ................................................................................................ 27

PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ....................................................... 35 2.1

Zahájení projektu ....................................................................................................... 36

2.1.1 2.2

Stanovení cílů projektu....................................................................................... 37

Plánování projektu ..................................................................................................... 39

2.2.1

Předmět projektu ................................................................................................ 40

2.2.2

Plán projektu ...................................................................................................... 41

2.3

Realizace (implementace)projektových prací ........................................................... 43

2.4

Kontrola projektu ....................................................................................................... 44

2.5

Uzavření projektu ...................................................................................................... 47

2.5.1

3

Definice projektového managementu ................................................................. 13

Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu ............................................ 48

2.6

Projektový manažer ................................................................................................... 48

2.7

Projektový tým .......................................................................................................... 50

2.8

Maticové projektové struktury................................................................................... 51

VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU .............. 59 3.1

Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure) .................... 59

3.2

Ganttův diagram (Gantt Chart) .................................................................................. 61 3


4

3.3

Matice odpovědností.................................................................................................. 62

3.4

Metody síťové analýzy (Network Analysis) .............................................................. 63

3.4.1

CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method ) ....................................... 64

3.4.2

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) ........................... 65

3.5

Paretova analýza ........................................................................................................ 66

3.6

Ishikawův diagram .................................................................................................... 67

3.7

Vývojový diagram ..................................................................................................... 68

LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK) ................................... 75 4.1

Podstata a využití logického rámce projektu ............................................................. 76

4.2

Matice logického rámce............................................................................................. 78

4.2.1

Význam jednotlivých polí .................................................................................. 79

4.2.2

Logické vazby .................................................................................................... 80

4.3

Tvorba logického rámce ............................................................................................ 84

4.3.1

Schéma tvorby logického rámce ........................................................................ 84

4.3.2

Postup tvorby logického rámce .......................................................................... 84

4.3.3

Principy stanovování ukazatelů a indikátorů ..................................................... 85

4.4

Čtení logického rámce ............................................................................................... 86

4.4.1

Postup čtení logického rámce ............................................................................. 86

4.4.2

Závěrečná kontrola logického rámce ................................................................. 87

4.5 5

Obsah

Případová studie – Logický rámec ............................................................................ 88

Fondy Evropské unie ........................................................................................................ 95 5.1

Fondy Evropské unie v ČR ........................................................................................ 97

5.2

Strukturální fondy a Fond soudržnosti ...................................................................... 99

5.3

Operační programy .................................................................................................. 100

5.4

Projekty financované z fondů EU ............................................................................ 105

5.5

Zpracování projektové žádosti................................................................................. 107

5.5.1

Struktura projektové žádosti............................................................................. 108 4

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 5.5.2 5.6

Studie proveditelnosti (Feasibility Study) ........................................................ 112

Strategie Evropa 2020 – cíle EU ............................................................................. 114

5.6.1 6

Obsah

Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013 ..... 115

SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ........... 122

LITERATURA ....................................................................................................................... 147

5


Průvodce studijní oporou

PRŮVODCE STUDIJNÍ OPOROU Studijní opora Projektový management je určena studentům studijního oboru Management a regionální rozvoj, kteří studují v kombinované formě studia. Kombinovaná forma studia předpokládá zvládnutí části látky předmětu formou samostudia. Z těchto důvodů tato forma studia vyžaduje přípravu speciálních studijních textů a dalších studijních pomůcek. Předložená opora nahrazuje přímou výuku vybraných častí kurzu. Obsahuje případové studie, kontrolní otázky k případové studii, klíčová slova k zapamatování a kontrolní otázky za každou kapitolou. Otázky v závěru kapitol mají kontrolní funkci, vzhledem k pochopení textu, a jsou zároveň přípravou na zkoušku. Součástí kapitoly jsou i ukázky testů, které budou využity k atestaci z předmětu Projektový management. Předložené studijní texty obsahují na závěr i Slovník vybraných pojmů z oboru projektový management, který je pomůckou pro rychlé vyhledávání informací. Oporu si lze průběžně doplňovat na základě vlastního studia doporučené literatury, osvojených znalostí z předchozího studia, stáží, studijních pobytů, neformálního studia, pracovních zkušeností s cílem vytvořit si vlastní studijní materiál „šitý na míru“. K práci se studijní oporou a osvojení si poznatků lze doporučit zběžně se seznámit s obsahem kapitol, pečlivě nastudovat základní terminologii uvedenou v Slovníku pojmů a popř. je hrubě prolistovat, z důvodů systémových souvislostí jednotlivých témat. Poté je vhodné začít se systematickým učebnicovým studiem. Primárním cílem studijních textů je objasnit v obecném pojetí základní principy, úkony, nástroje a metody v řízení projektů v souladu se světovými trendy moderního pojetí projektového

managementu,

zejména

projektového

managementu

podle

IPMA.

Sekundárním cílem je naučit studenty „projektově přemýšlet“ a připravit jim kvalitní zdroje a možnost připravit se na složení atestace předmětu formou týmové spolupráce při řešení konkrétního projektu. Využití projektového managementu je obsaženo v části zabývající se Evropskými fondy EU. Tato část studijních opor seznámí studenty s možnostmi využití prostředků z fondů EU (návrhy témat možných projektů v souladu s pravidly pro čerpání prostředků z konkrétního operačního programu aktuálního programového období 2007– 6


Průvodce studijní oporou

2013) s cílem širšího využití nástrojů projektového managementu a získání dovednosti zpracovat jednoduchou projektovou žádost (individuálně i týmově) pro podporu financování ze Strukturálních fondů EU. Autoři byli vedeni snahou o přehledný a srozumitelný text, který přizpůsobuje skutečnosti, že většina studentů kombinované formy studia má vlastní zkušenosti z pracovního či služebního procesu.

Přejeme vám hodně radosti ze studia projektového managementu a zejména z jeho úspěšné profesní aplikace .

Leden 2012 Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš

7


Výstupy z učení

VÝSTUPY Z UČENÍ Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci studijní opory ZNALOSTI

BUDETE UMĚT Cílem předmětu je studium a získání metodických znalostí a poznatků týkajících se procesů projektového managementu s důrazem na pochopení filozofie a praktické zvládnutí nástrojů a technik v rámci projektového týmu. Úspěšní absolventi porozumí

terminologii projektového managementu,

logice

projektového myšlení, životnímu cyklu projektu, nárokům kladeným na člena projektového týmu. V souladu s požadavky standardů PMI a IPMA budou vytvořeny předpoklady pro takové výstupní znalosti studentů, které jim umožní systematický přístup k řízení projektů a vytvoření podmínek pro zlepšení zákaznické orientace a aplikace nových poznatků v procesech řízení změn v organizacích pomocí projektového managementu, přičemž znalosti o projektovém managementu jsou základním předpokladem k aktivní účasti na projektech.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI Cílem výuky v kurzu Projektový management je seznámit a naučit studenty využívat projektový management jako systémový nástroj řízení (jeho principy, standardy, cíli a přínosy při jeho užití) a vést je k získání schopnosti projektového myšlení s důrazem na používání vybraných metod, technik a nástrojů projektového managementu při tvorbě, plánování a řízení projektu. Účastník kurzu získá jasnou představu o logice projektového řízení a její aplikovatelnosti na různé manažerské a

pracovní situace. Kurz akcentuje

kompetenci systémového řešení problémů a řízení změn jako hlavní hnací sílu projektového řízení. Dalším, nikoliv nevýznamným, cílem výuky je naučit studenty pracovat v projektových týmech a osvojit si metody a postupy, tzv. "best of practice"

8


Výstupy z učení

používané v projektovém managementu. Výuka je zaměřena i na projektový management v kontextu řízení firmy - orientace na projekty, programy, portfolia a jejich vazby na strategii firmy.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE Hlavním přínosem kurzu Projektový management je seznámení se základními principy, postupy a pravidly projektového managementu. Po úspěšném absolvování kurzu získáte jedinečné znalosti člena projektového týmu o řízení projektů, pochopení filozofie a praktické zvládnutí nástrojů projektového managementu z pozic vedoucích a členů projektových týmů v souladu s požadavky standardů PMI a IPMA a dovednost vytvořit předpoklady pro standardizaci přístupu k řízení projektů a aplikace nových poznatků na řízení projektů ve vlastní organizaci. Naučíte se přemýšlet o možnostech využití prostředků z fondů EU (návrhy témat možných projektů v souladu s pravidly pro čerpání prostředků

z konkrétního operačního programu aktuálního

programového období 2007–2013) a získáte dovednost zpracovat jednoduchou projektovou žádost (individuálně i týmově). Nechť je vám tato publikace efektivním pomocníkem a oporou při vašem projektovém úsilí.

9


Kapitola 1 Úvod do PM

1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Základ úspěšného leadershipu tkví v práci s posláním - v jeho definici a jasné a pravidelné komunikaci. Lídr stanovuje cíle, volí priority, určuje a udržuje standardy Peter F. Drucker:

Uvedený citát platí pro všechny formy managementu – i pro projektový management. Každý projekt, každé projektové rozhodnutí by mělo začínat otázkou: Co je cílem? Co vlastně chci? Jak získat důvěru a přesvědčit ostatní? A pak za tím jít. To je skutečná orientace na výsledky, která patří k základním kompetencím manažera.

Projektový management je zejména

řízením změn, je nezávislý na předmětu činnosti, kterým se organizace (společnost, firma, podnik) zabývá a formuje se jako samostatná specializovaná disciplína v oblasti obecného managementu (teorie řízení). Z tohoto důvodu se týká převážné většiny organizací bez ohledu na jejich oborové zaměření či právní subjektivitu. Každá organizace uskutečňuje organizační změny, mění svůj informační systém, zavádí nové produkty, služby, tj. musí reagovat na dynamiku vnitřních i vnějších změn v ekonomickém, společenském a sociálním systému. Proces změn je svým charakterem uceleným souborem činností, jejichž cílem je zavést změnu – tedy projekty. Předmětem projektového managementu je projekt. Smyslem projektového managementu je zajistit naplánování a realizaci úspěšného projektu (tzn. výsledný produkt je ve stanové kvalitě a nebyl překročen daný rozpočet ani termín). Projektové řízení je považováno za tzv. osvědčenou praktiku (Best Practise). Projektový management představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.

10



STRUKTURA KAPITOLY 1

ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

1.1

Projektový management k úspěšné realizaci změn

1.2

Projektový management

1.2.1 Definice projektového managementu 1.3

Standardy a standardizace

1.4

Projekt

1.4.1 Trojimperativ 1.4.2 Životní cyklus projektu 1.5

Projektová organizace

1.1 Projektový management k úspěšné realizaci změn Klíčovou otázkou současného managementu je řízení v podmínkách neustálých změn. Organizace jakéhokoliv zaměření (podniky, firmy, společnosti) v jakémkoliv odvětví musí neustále reagovat na nové podněty, přizpůsobovat se změnám či dynamickému okolí. Nutnost reagovat na nové podněty se stává klíčovým faktorem na cestě k úspěchu. Vlivy na změny v organizaci vycházejí jak z vnějšího, tak i z vnitřního prostředí. Z vnějšího prostředí působí na organizaci změny, které jsou vyvolány zejména: •

Společenskými faktory, především změnami v legislativě a v pravidlech podnikání.

•

Ekonomickými faktory, z nichž největší význam mají změny v růstu (stagnaci, poklesu) hrubého domácího produktu, výši inflace, daňové zatížení, mzdová a sociální opatření, omezené zdroje pro veřejnou správu.

•

Sociálními faktory, zvláště pak změna preferencí obyvatelstva, životního stylu a spotřebitelského chování.

•

Vývojem vědy a techniky, který rozvíjí

nejen informační

technologie, ale

způsobuje vznik nových výrobních odvětví a zánik některých stávajících. Nezbytné inovace zvyšují efektivitu – produkují více výstupů za stejné náklady. Řízení změn je směr managementu spočívající v připravenosti a reakcích na vnější či vnitřní podněty (pasivní aspekt, řešení problému) s cílem volby předmětu změny, pružné přípravy na realizaci a využívání (aktivní aspekt, příležitost). Podle P. Druckera [6] „změny nemůžeme 11



řídit, před změnami si lze jedině udržovat náskok…Změna je neovladatelná, chaotická, nepředvídatelná. Dokáže rozvrátit veškeré plány a obrátit organizaci vzhůru nohama. Místo, abyste si dělali starosti s nevyhnutelným chaosem, měli byste ho očekávat a čelit mu“. Management změn „staví most“ mezi tím, co se reálně děje a tím, co by se mohlo dít. Změny mohou mít nejrůznější podobu – restrukturalizační, zavádění informačních systémů, změny podnikových procesů, pracovních postupů, řídících nástrojů nebo forem organizace, aplikace modelů kvality, příprava marketingových akcí, zpracování podnikatelských záměrů, zvýšení efektivnosti veřejné správy aj. Jedná se často o změny, které vyžadují nemalé zdroje – personální, finanční, časové. Změny se stávají zásadním faktorem úspěchu organizací, zároveň jsou i velkým zásahem do chodu organizace, přinášejí i určitá rizika a vynucují si používání nových způsobu řízení a rozhodování založených na procesním řízení, zejména management kvality, informační systémy na podporu rozhodování, strategické řízení, řízení podle cílů, projektový management. Projektový management představuje

soustavu

nástrojů, technik a praktik, které pomáhají změny prosadit. Řízení změn s využitím projektového managementu Organizace, které si chtějí udržet či vybudovat své postavení na trhu, musí umět rychle reagovat na interní a externí dynamický vývoj a s tím související nezbytné změny. Jedním z klíčových nástrojů, který pomáhá při realizaci změn (event. přizpůsobení se změnám), je projektový management.

Projektový management vede k realizaci stanovených cílů v

daném čase, s určenými náklady a zdroji a proto napomáhá k eliminaci možných bariér bránících úspěšnému zavedení plánovaných změn. Cílem může být např. rychlé zavedení nového produktu (služby) na trh, instalace nového investičního zařízení, nového softwaru, modifikace procesu nebo postupu, reorganizace aj. Organizace využívají

projektový

management k řízení změn, zejména v rámci strategického řízení nebo je realizují na základě smlouvy pro jinou organizaci. Může jít o malé nebo velké projekty krátkého nebo dlouhodobého trvání. Změny jsou určitým zásahem do organismu společnosti, přinášejí s sebou rizika. Projektové řízení, které má vést k realizaci stanovených cílů v daném čase a s určenými náklady a zdroji, proto v takových situacích pomáhá, aby byly eliminovány veškeré možné bariéry bránící úspěšnému zavedení plánovaných opatření. Hlavním úkolem projektového managementu by proto mělo být efektivní řízení zdrojů, a to jak časových (prostřednictvím koordinace 12



aktivit a dodržováním termínů), tak zdrojů finančních a lidských. Řízení změn s využitím projektového managementu

je úspěšnější

než řízení změn s využitím obecného

managementu. Pracovníci v organizaci s převažujícím liniově-funkčním uspořádáním jsou více řízeni předpisy, pravidly, větší důraz je kladen na funkci kontroly. Naopak projektový management klade větší důraz na cíle, kreativitu, motivaci a efektivní spolupráci v rámci projektového týmu. K úspěšné realizaci změny je třeba překonat útvarovou uzavřenost a pružně zapojit pracovníky z různých útvarů k týmové spolupráci a synergii. Z hlediska řízení změn je důležité si uvědomit, že každá změna má dvě základní části – část vázanou přímo k „transformaci organizace“ tj. podrobně naplánovaný konkrétní projekt transformace procesů a organizační struktury a část vázanou k přístupu ke změně, tj. souhrn reakcí, názorů a postojů, kterými pracovníci reagují na změnu. V souvislosti se změnou se někdy mluví o transformaci a o transformačním řízení (resp. o transformačním vedení), čímž se těsně navazuje na koncept leadershipu. [25], [2]. Mezi základní podmínky úspěšné implementace změn z tohoto pohledu patří – „vědět“ (znalosti metod a postupů projektového managementu, kterými lze změny řídit), „moci“ (vytvoření organizačního rámce pro realizaci naplánovaných změn) a „chtít“ (odstraňování bariér a motivace pracovníků na všech úrovních organizace).

1.2 Projektový management O projektovém managementu, jakožto oblasti managementu, se začíná hovořit v druhé polovině 20. století. V současné době je vnímám především jako efektivní nástroj pro provádění změn a dovednost jeho aplikace se řadí mezi základní kompetence manažerů na všech úrovních. V mnoha organizacích nepředstavuje jen konkurenční výhodu, ale nutnost, zejména v současném ekonomickém prostředí, které se vyznačuje neustálými změnami a tlakem na ekonomičnost a efektivnost využívání všech zdrojů. 1.2.1 Definice projektového managementu 

Projektový management (H. Kerzner, 1998, 20061) [11] představuje „souhrn aktivit

spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“.

1

Prof. Harold Kerzner, Ph.D., celosvětově uznávaný odborník a specialista na projekty a projektové řízení. Je členem mezinárodního institutu pro vzdělávání IIL – International Institute for Learning. Zdroj: http://www.iil.com/Kerzner/about/asp.

13

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 


Podle (Project Management Institute, (dále PMI), 2008) [17] jde o „aplikaci znalostí,

schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu“. 

Definice projektového managementu podle dalších autorů (J. Doležal, P. Máchal, B.

Lacko a kol., 2009) [5] – „projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, ale znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení“. 

Rovněž autor (V. Němec, 2002) [15] konstatuje, že „jde o určitou filozofii přístupu

k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném využití specifických projektových postupů, nástrojů a technik. V projektovém managementu je specifické to, že jde o neopakovatelný proces, vylučující rutinní přístup“. Projektový management

představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a

technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů. Účelem projektového managementu je zajistit efektivní řízení souboru činností tak, aby přinesly předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového managementu

je

projekt. Definice projektového managementu vycházejí z obecného managementu, který lze definovat jako proces zaměřený na koordinaci zdrojů za účelem dosažení stanoveného cíle. Většina teoretiků a praktiků z oboru management vychází ze struktury procesu managementu a vymezuje typické úlohy (činnosti), které manažer v procesu své řídící činnosti realizuje. Např. (Němec, 2002, Bartošová, 2011,) [15], [1] vymezují tzv. manažerské funkce jako činnosti, které specifikují jako plánování, organizování, vedení, kontrola. Němec rozlišuje mezi pojmy projektový management

a management projektu. Projektový

management dává do souvislosti se současnou realizací množiny projektů, které je třeba řídit, organizovat a koordinovat, přičemž řízení, organizování a koordinaci jednotlivých projektů nazývá projektovým managementem. Management projektu je podle Němce specifická metodika plánování, tvorby a realizace projektu.

14



Management

Management projektu

Plánování

Řízení

projektu

projektu

Projektový management

Kontrola a uzavření projektu

P1

P2

Plánování

Plánování

Řízení

Řízení

Kontrola

Kontrola

a uzavření

a uzavření

…..

Obr. 1 Management projektu a Projektový management Zdroj: NĚMEC, V. [15]

Obecný management a projektový management vycházejí ze shodných principů, zásad, metod a nástrojů řízení, vykazují však odlišnosti ve vybraných metodách, nástrojích a analytických technikách, které jsou určeny převážně pro projektový management. Projektový management se liší od obecného managementu aplikovaného v liniově řízené organizaci zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu (Svozilová, 2011) [19]. Práce na projektu se zpravidla vykonává týmovou prací pracovníků z různých funkčních útvarů, protože projektová organizace je obvykle dočasná a zřizuje se pouze na dobu trvání projektu. Pokud je dosaženo cílů projektu, projekt končí, pokud je dosaženo cílů u obecného managementu, jsou nastaveny nové cíle a cyklus řízení pokračuje. Projektový management, stejně jako obecný management, je vědou i uměním zároveň – obsahuje poznatky a postupy založené na ekonomických, sociologických, technických a exaktních vědách, které využívá a tvořivou činností aplikuje. Projektový management využívá specifických metod, nástrojů a analytických technik, např. logický rámec projektu, maticová

15



organizační struktura, WBS (Work Breakdown Structure aj., o kterých bude v kapitolách 3 a 4 pojednáno podrobněji. Úspěšný projektový management je definován jako dosažení plánovaného cíle projektu při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů a dosažení požadovaného cílového výkonu schváleného zadavatelem (zákazníkem projektu). Úspěšný projektový management znamená, že: Jsou splněny plánované cíle projektu, v naplánovaném čase, při využití a dodržení předpokládaných nákladů.

Základní prvky procesu projektového managementu (Mooz, Forsberger, Cotterman,2003) [13] lze vymezit jako: 1. Projektovou komunikaci (vytváření prostředí, které slouží k efektivnímu dorozumění účastníků projektu). 2. Týmovou spolupráci (efektivní pracovní skupina respektující principy týmové spolupráce. 3. Životní cyklus projektu (logický sled úseků a fází projektu). 4. Vlastní součásti projektového managementu (techniky a nástroje řízení projektů aplikovaných v průběhu životního cyklu). 5. Organizační závazek - pověření kompetentního projektového manažera řízením projektu, delegování pravomoci a odpovědnosti v rámci týmových rolí, vyhrazené finanční a materiální zdroje, metodologie, techniky a nástroje řízení PM, aplikované v průběhu životního cyklu projektu - (zadání projektu včetně požadavků, konceptů a omezení, možné kombinace organizačních struktur, projektový tým, metodika plánování a hodnocení vlivů a dopadů, formy projektové kontroly pro zajištění přehlednosti a měření okamžitého stavu fáze projektu za účelem včasné aplikace opravných opatření, styly řízení a motivace jednotlivců). Jsou všechny činnosti v organizaci, označované jako projekty, skutečnými projekty? Co lze standardně realizovat formou projetu? Formou projektu lze realizovat např. vývoj nového výrobku nebo služby, různé typy dodávek (produktů) zákazníkům nebo různé aktivity uvnitř organizace, např. změnu organizační struktury, obměnu personálu, změnu firemního stylu, apod. Mezi typické příklady projektů lze zařadit stavbu domu, přehrady, dálnice, politickou kampaň, aj. Existují organizace, které dodávku svých produktů vůči zákazníkům realizují 16



výhradně formou projektu, jde například o stavební firmy, podniky zaměřené na kusovou výrobu nebo IT firmy, které realizují dodávku implementace různých informačních a komunikačních technologií (ICT). Projektové řízení se ve skutečnosti týká většiny organizací, ať si to uvědomují nebo ne. Jedná se pouze o míru jeho využití a intenzity. Každá organizace provádí organizační změny nebo mění svůj informační systém a to jsou svým charakterem ucelené sady činností, jejichž cílem je zavést změnu - tedy projekty. Projektový management ve veřejné správě Existuje stále větší počet organizací, které nemají projekty jako předmět svého podnikání, ale využívají projekty jako nejefektivnější nástroj pro provádění interních změn. Současný stav aplikace projektového managementu

ve veřejné správě je možno

charakterizovat tak, že: 

management projektů má předpoklady stát se efektivním způsobem řízení organizací veřejné správy;



top management prosazuje management projektů jako nástroj, který je výhodnější pro realizaci změn, než je liniové řízení;



znalost principů managementu projektu se vyžaduje jako součást kompetencí manažerů všech úrovní;



úspěšné využívání Fondů Evropské unie předpokládá znalost standardů projektového managementu;



projektový management u samospráv je konkurenční výhodou;



manažeři projektů - profesionálové jsou vyhledáváni pro řízení změn v organizacích veřejné správy, dbá se o jejich systematické vzdělávání.

1.3 Standardy a standardizace Normy a standardy v managementu jsou závazná pravidla, měřítka chování lidí v procesech nebo požadavky na vlastnosti produktů. Představují společnou dohodu o vlastnostech produktů (výrobků, služeb), průběhu procesů či chování lidí s cílem sladění či zaručení jejich určitých stejných vlastností, stejného chování či stejného způsobu řízení. Cílem a účelem je tedy standardizace, kompatibilita a interoperabilita. Normy mohou být psané i nepsané (formalizované), normy se mohou dělit na technické a ostatní a mají různou míru závaznosti a různý rozsah platnosti. [25] 17



Pomocí norem a standardů se stanovují a vynucují společné vlastnosti, tvar, chování a postupy práce, definuje se minimální standard nebo se hodnotí přijatelnost, obvyklost nebo stav procesů či produktů. Normy se používají k popisu referenčních hodnot, chování nebo vlastností. Představují předpis, měřítko, správnou míru něčeho obvyklého, očekávaného či přiměřeného. Hlavní přínosy norem a standardů: [25] 

Sjednocení požadavků na vlastnosti a snížení rozmanitosti produktů a procesů (tzv. standardizace).



Ochrana zákazníků díky zvyšování kvality či stanovený minimální standard kvality.



Zlepšení komunikace a výměny mezi podniky v mezinárodním měřítku (kompatibilita a interoperabilita).



Sjednocení komunikace mezi podniky (sjednocení pojmů, symbolů a kódů)

Standardy projektového managementu představují doporučení, osvědčené metody, filozofii řízení. Tématu řízení projektů na mezinárodní úrovni se věnují různé profesní organizace nebo organizace vydávající standardy. Nejvýznamnější v tomto oboru jsou: PMI (Project Management Institute), IPMA (Intertional Project Management Association), OGC (Office of Government Commerce). Existuje rovněž mnoho oborových a dílčích metodik pro řízení projektů. Obecně nejznámější a světově nejrozšířenější metodiky a standardy pro řízení projektů jsou:

PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nepřekládá se, používá se zkratka PMBOK. Tento mezinárodně uznávaný standard řízení projektů vytváří a udržuje Project Management Institute, (PMI)2, profesní sdružení firem a individuálních manažerů. Institut kromě toho vydává také další standardy zaměřené na řízení projektů a nabízí certifikační program vedoucích projektů. PMBOK byl v roce 1996 změněn na průvodce s názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge, zkráceně PMBOK Guide. Běžně se však stále používá zkrácený výraz PMBOK. PMBOK vznikl v 70. letech minulého století na základě standardů US Army a základní filozofie těchto projektů byla aplikována i na komerční a další projekty. V současné době je tento standard ve verzi 3 a PMI pracuje na dalším vývoji a zlepšování. Standard je nejvíce rozšířen v USA. Základním přístupem je procesní pojetí

2

http://www.pmi.org

18



problematiky projektového managementu. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (činnosti, metody, techniky). PMBOK je mezi ostatními standardy a metodikami nejstarší a nejobecnější. Svojí šířkou se snaží popsat všechny aspekty projektového řízení. PMBOK se dělí na 9 základních znalostních oblastí, které dohromady tvoří model projektového řízení. PMBOK je primárně zaměřen na firmy dodávající svoje výrobky / služby pomocí projektů. [5]

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)

- je metodika vydávaná OGC – Office of

Government Commerce. Tento britský standard vytváří a udržuje APM Group Ltd.3. Metodologii vyvinula OGC. V současnosti je nejrozšířenější metodiku řízení projektů v Evropě. Jedná se i v tomto případě o procesní pojetí, původně vznikly standardy pro IT prostředí (manažer projektu musí být certifikován), v současné době je obecně použitelný. Metodika PRINCE2 se opírá o sedm principů, tvoří ji sedm procesů a popisuje sedm témat. V rámci konkrétního projektu je nutné metodiku PRINCE2 přizpůsobit, což znamená, že je nutné porozumět principům, které jsou páteří celé metodiky. Jednotlivé procesy mohou být velmi zjednodušeny a každý z nich má mnoho možností použití podle specifik projektu. Principy však zůstávají a zaručují, že projekt je projektem v kontrolovaném prostředí. Podpora přizpůsobení metodiky zahrnutá přímo v manuálu je významnou předností PRINCE2 oproti PMBOK. Naopak PRINCE2 nepokrývá např. oblasti vedení lidí, manažerské dovednosti, podrobné pokrytí nástrojů pro řízení projektů, které jsou podrobně popsány již existujícími a osvědčenými metodami. Byl vytvořen systém certifikace pro projektové manažery dle PRINCE2. [5] Tyto metodiky a svým způsobem de-facto standardy obsahují vše potřebné k řízení projektů různého charakteru a různých velikostí. Rozhodnutí o tom, jakou metodu pro řízení projektů zvolit, je závislé především na třech základních faktorech: 

Konkrétní organizaci (poslání, předmět činnosti, firemní kultura, velikost, způsob řízení, …), ve které projekt probíhá.



Na specifikaci projektu (samotný účel a cíle, finance, harmonogram, priority, kapacity, rizika, vazba na portfolio projektů, …).

3

http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp

19



Na kompetencích projektového manažera, který projekt řídí (a tedy na zkušenostech s konkrétní metodikou.)

Ve vztahu k řízení projektu lze zařadit také normy ISO, které umožňují certifikovat systém řízení projektů v organizaci. 

ISO 10006 (norma ISO pro řízení projektů)

Normy ISO nepředstavují komplexní standard, ale tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO 10006 (směrnice ČSN/ISO 10006 pro management jakosti projektů) je součástí systému mezinárodních

standardů

vydávaných

Mezinárodní

organizací

pro

standardizaci

(International Organization for Standardization). ISO 10006 je označení standardu pro systém managementu projektů. Standard ISO 10006 není metoda řízení, je to standard, který slouží jako referenční model pro nastavení řízení projektů v organizaci. Obsahuje obecné zásady/postupy a je určena pro projekty všech typů. Norma má doporučující povahu a proto nebyla původně zamýšlena k certifikaci. Norma není návodem pro řízení konkrétního projektu. Mnohem více je zaměřena na procesy při řízení projektu a zvyšování jejich kvality. Jinými slovy – více než množství praktických tipů nabízí řadu strohých doporučení k tomu, jak by měla být nastavena pravidla v organizaci, která chce zvyšovat kvalitu svých projektů. Standard ISO 10006 je použitelný ve všech sektorech. Další ISO standardy týkající se řízení projektů v organizaci jsou: ISO 9001, ISO 21500 (připravovaná norma). [5]

IPMA

Competence Baseline – ICB -

kompetenční standardy vytvářené a spravované

profesní organizací International Project Management Association (IPMA) 4 jsou zaměřeny na schopnosti a dovednosti, tj. kompetence projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů. Standard ICB doporučuje určité procesní kroky, které je třeba aplikovat do konkrétní projektové situace. Tento standard předpokládá schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi – kompetentními projektovými manažery. Na rozdíl od ostatních asociací a sdružení, IPMA je zastoupena v ČR prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení (SPŘ)5. V r. 2008 byl vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3.

4 5

http://www.ipma.ch http://www.ipma.cz

20



Všechny uvedené standardy (vyjma ISO 10006) umožňují certifikaci projektových manažerů. PRINCE2 a PMI certifikují formou zkušebního testu, v němž uchazeč prokazuje znalost příslušného standardu; IPMA je zaměřena více na osobnost kandidáta. V ČR jsou nejrozšířenějšími certifikáty IPMA a PMI.

1.4 Projekt Projekt nepřináší novou práci do organizace, práce je jenom jinak řízena! AIT, 2008 Předmětem projektového managementu je projekt. V obecném pojetí je projekt možno vymezit jako jedinečnou soustavu činností směřujících k předem stanovenému cíli, která má určitý začátek a konec. Vyžaduje spolupráci různých profesí, váže a spotřebovává jejich kapacity a využívá je pro vytvoření výstupu. Abychom mohli projekt řídit, musíme nejdříve stanovit minimálně cíl projektu a vstupy, které jsou k dispozici. Projekt je vždy jedinečný a neopakovatelný. Definice (V. Němec, 2002) [15]: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech ukončení a zahájení“. Definice (A. Svozilová, 2011) [19]: „Projekt je určité krátkodobě vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí

a metod, jehož účelem je přeměna Jednotná definice pojmu projekt

neexistuje, různí autoři aplikují různé definice, přičemž vymezení základních charakteristik je kompatibilní. Společným jmenovatelem projektového managementu je projekt, pro který je možno vymezit pracovní definici (H. Bartošová, 2012) jako dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku v rámci stanovených zdrojů. Definice (norma ISO 10006): “Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.” Definice (standardy

PMBOK) [17]: “Projekt je

úsilí dočasně vynaložené na vytvoření

unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.” Definice (H. Kerzner, 2006) [11]: „Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: 

Specifický cíl, který má být realizací splněn;



Pevně stanoveno datum začátku a konce uskutečnění; 21





Definován rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.



Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem, jehož splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů. [21]

Projekt je časově ohraničený a ucelený soubor činností a procesů, jejíchž cílem je zavedení, vytvoření nebo změna, např. produkt, služba, analýza, software, investice aj. Projekt je třeba určitým způsobem řídit a je charakterizován čtyřmi typickými znaky: 1. Cíl - projekt musí mít jasný cíl, výsledek či užitek, tedy něco, co má realizovat, vytvořit či změnit; 2. Čas – trvání projektu je dočasné, tzn. projekt je v čase omezený sled činností, obvykle v řádu měsíců; 3. Jedinečnost – provádí se pouze jednou, jedná se o neopakovatelný, unikátní sled činností, který vyžaduje specifický způsob řízení - projektové řízení; 4. Zdroje – projekty se realizují pomocí zdrojů – lidských, finančních a materiálních. Řídit projekty znamená řídit lidi tak, aby byly hospodárně využity disponibilní zdroje při současném plnění požadavků zadavatele projektu při respektování časového harmonogramu a rozpočtu. Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci organizace. Organizace projektu je dočasná a je vytvořena na dobu trvání projektu. Uvedené typické znaky projektů odlišují řízení projektu od jiných rutinních manažerských činností. Přestože je každý projekt unikátní, z hlediska řízení projektů mají všechny projekty společné určité znaky. Především se jedná o shodné projektové fáze, které jsou podobným způsobem definovány ve všech standardech a normách v projektovém řízení. Přestože se v detailech mohou vzájemně lišit, shodují se na rozdělení čtyř základních fází každého projektu a to: [25] 1. Zahájení / iniciace 2. Plánování / definice 3. Realizace / implementace 4. Uzavření / předání Program – pojem program se v projektovém managementu používá pro označení souboru souvisejících projektů a organizačních změn, které budou realizovány za účelem dosažení strategických cílů a získání přínosů, které organizace chce dosáhnout. Řízení programu má podobnou charakteristiku jako řízení jednotlivých projektů, vzniká tak hierarchická struktura

22



projektů a koordinace se neodehrává na úrovni dílčích kroků projektu, ale spočívá v celkové koordinaci celého portfolia projektů. 1.4.1 Trojimperativ Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem, jehož splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů. Úspěch projektu je charakterizován oceněním výsledku těmi, kteří jsou na projektu zainteresováni. Obecně lze podle IPMA považovat za úspěch, pokud je projekt: 

Funkční;



Jsou splněny požadavky zákazníka;



Jsou uspokojena očekávání všech zainteresovaných stran (stakeholders);



Výstupní produkt projektu je na trhu včas;



Výstupní produkt projektu je v plánované jakosti a ceně;



Je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků;



Je vliv na životní prostředí a okolí v normě.

Pro úspěšnost projektu jsou významné i tzv. „měkké faktory“, jako např. vyřešení konfliktů s okolím, kompetence projektového manažera v oblasti vedení týmů, motivace projektového týmu, kvalifikační připravenost obsluhy aj. Struktura projektu představuje tři roviny, ve kterých se pohybujeme. Projekt je trojdimenzionální – tzv. trojimperativ. Úspěšný projekt je ten, který dosáhl požadovaných cílů, tj. splnil parametry ve třech dimenzích. Projektový trojúhelník (magický trojúhelník), tzv. trojimperativ6, definuje: 1. Specifikaci provedení, tzn. co a v jaké kvalitě; 2. Časový plán, tzn. kdy má být co realizováno; 3. Náklady, omezené zdroje na realizaci jednotlivých činností. Úspěch projektu představuje splnění zadaných cílů, tzn., že každý projekt musí nalézt odpověď na tři otázky: 1. Co? Určení cíle a předmětu projektu – věcná dimenze. 2. Kdy? Určení časového harmonogramu projektu – časová dimenze. 3. Za kolik? Určení nákladového rozpočtu – nákladová dimenze.

6

Tzv. OTIFOB (on time, in full, on budget)

23



Základním cílem projektového řízení je dodat výsledek – včas, v plné funkcionalitě,

s

dodrženými náklady (OTIFOB - On Time, In Full, On Budget).

Jak poznáme úspěch? 1.

Projekt je dokončen včas, výsledek projektu je dodán

podle časového

harmonogramu.( On Time). 2.

Výsledek projektu je kvalitní, tzn. splnil odsouhlasené požadavky zadavatele. (In Full).

3.

Projekt je v rámci rozpočtu. Projekt dodržel předvídané odhady nákladů. (On Budget).

24



Kvalita

Čas

Náklady

Obr. 2 Projektový (magický) trojúhelník Úspěšnost projektu je dána splněním trojimperativu (kvalita (cíl), čas, náklady), ale praxe projektového řízení používá, tzv. kritéria úspěchu projektu, podle kterých projektový manažer posuzuje poměrný úspěch nebo neúspěch projektu. Tato kritéria musí být srozumitelná, jednoznačná a měřitelná a mohou se v průběhu projektu upravovat. Projektový trojúhelník stanovuje současné dosažení tří cílů projektu, přičemž jednotlivé cíle jsou měřitelné a ověřitelné. Jde o nalezení vhodného kompromisu mezi specifikací provedení, časovým plánem a náklady. Úspěšné řízení projektu znamená dosáhnout požadované parametry v požadovaném termínu nebo před ním a v rámci rozpočtových nákladů. Výsledkem splnění uvedených cílů je unikátní produkt projektu, tzn. vytvoření hmotného předmětu (nebo části), určité služby nebo jejich kombinaci. Každý projekt je ve své podstatě jedinečný – unikátní, trvání projektů je dočasné, provádí se v daném časovém období pouze jednou a pracuje na něm jmenovaný tým pracovníků. Typy projektů 

Externí – na zakázku externího objednatele, zákazníka, vlastníka projektu (typické pro projektovou organizaci);



Interní – pro vlastní potřebu organizace (typické pro jakoukoliv organizaci);



Vývojový – příprava nového produktu (typické pro jakoukoliv organizaci).

25



1.4.2 Životní cyklus projektu U projektů je možno rozlišovat různé fáze a většina z nich postupně prochází jednotlivými fázemi ve standardním pořadí - souhrnně se označují jako životní cyklus projektu (Project Life Cycle). Životní cyklus projektu představuje logický sled nejobecnějších úseků a fází projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do druhé. PMBOK publikuje následující obecnou definici: [17] Životní cyklus projektu: Životní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažovaná. Různé metodiky uvádějí různé dělení a různý počet fází, zpravidla čtyři až pět fází životního cyklu projektu. Počet a pojmenování jednotlivých životních fází projektu jsou zpravidla podřízeny typu a rozsahu projektu a potřebám jeho řízení. Např. PMBOK uvádí dělení do čtyř hlavních fází: [17] 

Proveditelnost;



Plánování a návrh;



Zavedení a spuštění;



Uzavření.

Projekt je časově omezen. Jeho počátkem je volba projektu - specifikace problému, který má projekt odstranit a je ukončen rozpuštěním projekčního týmu. Mezi těmito dvěma okamžiky prochází projekt různými fázemi, v jejichž průběhu je postupně konkretizována představa o výsledku řešení projektu a o opatřeních podporujících jeho implementaci (uvedení na trh). Typický životní cyklus projektu probíhá v těchto fázích: koncepce, plánování, provedení a ukončení, resp. ve dvou základních fázích: plánování a realizace a respektuje reálný průběh projektu v organizaci. Jedná se o tyto fáze životního cyklu projektu: Koncepční fáze Volba řešení úkolu formou projektu: identifikace problému, který má být projektem vyřešen, a formulace představy o tom, čeho má být projekčním řešením dosaženo – specifikace zadání projektu. Plánovací fáze Sestavení plánu řešení projektu: definice cílů projektu, vytvoření představy o „optimální cestě" ke zvoleným cílům, stanovení požadavků na zajištění projektu potřebnými kapacitními 26



zdroji, sestavení projekčního týmu – vypracování plánovací dokumentace (harmonogram postupu a rozpočet). Řešitelská fáze Zpracování projekčního řešení: postupné zpřesňování výchozí představy o řešení zadaného problému, plnění zadání projektu ve třech etapách od vzniku koncepčního modelu přes zpracování logického modelu až po vypracování modelu prováděcího – projektová dokumentace. Implementační fáze Implementace výsledků projekčního řešení: uvedení zdokumentované představy do života, vybudování a zprovoznění systému, který svými provozními a funkčními parametry odpovídá požadavkům specifikace zadání projektu. Závěrečná fáze Ukončení projektu: zhodnocení dosažených výsledků, záznam získaných zkušeností a jejich využití jako poučení pro další projekty, rozpuštění týmu – archivace záznamů. Rozhodujícím momentem ve vývoji každého projektu je implementace jeho výsledků. Projekční řešení je totiž záznamem výsledků určitého myšlenkového experimentu, pokusu nalézt co nejlepší cestu k vytyčeným cílům projektu. Tyto výsledky je však nutné uvést do života.

1.5 Projektová organizace Modernímu řízení projektů musí být přizpůsobena i organizační struktura organizace. Pro správné fungování projektového managementu musí být vyjasněno začlenění vedoucího projektu a projektového týmu do organizačních struktury organizace. Používají se následující přístupy: [19] 

řízení vlivem



řízení koordinátorem



maticová struktura



čistá projektová struktura

Řízení vlivem Řízení vlivem se užívá u jednoduchých projektů, které jsou realizovány obvykle v rámci jednoho či dvou oddělení. Zpravidla jde o řešení snazších, krátkodobých projektů, které jsou

27



zaměřeny na řešení či implementaci zlepšovacích návrhů, zavedení nového výrobku či technologie. Projektový tým v tomto případě nepředstavuje velkou pracovní skupinu, která v řadě případů nemusí být ani formálně ustavena. Rozhodující vliv pro fungování projektových principů leží na osobě vedoucího. V některých případech mohou mít předmět projektu pracovníci ve své pracovní náplni a vedoucí projektu je ustaven k zabezpečení dohledu nad hladkým průběhem realizace úkolu, přičemž pouze využívá prvků projektového řízení.

Řízení koordinátorem Řízení projektu koordinátorem na rozdíl od předcházejícího již vyžaduje formálně ustavit vedoucího projektu v podobě koordinátora. Organizační struktura založená na projektovém týmu s koordinátorem je vhodná pro menší projekty, kdy pracovníci jsou převážně vytíženi úkoly v rámci svého základního zařazení. I funkce koordinátora může být kumulována s výkonem jiné funkce. Setkání týmu jsou svolávána podle potřeb projektu koordinátorem, na těchto setkáních se zpravidla kontroluje plnění úkolů, určuje se další postup a úkoly nutné pro realizaci projektu. Ustavení projektového týmu nevyžaduje žádný zásadní zásah do organizační struktury, zahájení prací na projektu může být téměř okamžité. Tato organizační podoba není vhodná pro velké a komplikované projekty. Maticová struktura Maticová struktura se užívá pro řízení složitých či časově náročných projektů, jejichž včasné a úspěšné vyřešení patří k významným prioritám firmy. Roli vedoucího projektu plní manažer, který je vedením ustaven k řízení projektového týmu. Jednotliví členové týmu pracují jednak na svých obvyklých úkolech a jednak jsou zapojeni do práce na projektu a úkoly dostávají od projektového manažera. V této situaci je vedoucí projektu odpovědný za realizaci projektu. Maticová struktura je principiálně konfliktní strukturou. Aby byly minimalizovány konflikty pramenící z dvojí podřízenosti členů týmů, je vhodné vymezit některé podmínky (např. práce pro projekt bude činit 40 % pracovní doby člena týmu). Čistá projektová struktura Čistá projektová struktura se užívá u významných a náročných projektů. Má velice blízko k maticové struktuře, základní odlišnost spočívá v pracovním zařazení členů týmu. Ti jsou po dobu plnění projektu plně vyčleněni do kompetence vedoucího projektu. Všichni pracovníci vykonávají činnosti týkající se projektu plnohodnotně, tzn. bez jiných pracovních povinností. 28



K nevýhodám čistě projektové struktury patří to, že ustanovení projektového týmu je dočasné - po splnění projektového úkolu je rozpuštěn nebo pro něj musí být připraven nový obdobný projekt.

V praxi se obvykle používá kombinace výše uvedených přístupů. Řízení vlivem se užívá pouze na velmi jednoduchých projektech (tvorba prodejní dokumentace apod.), obvykle se používá řízení koordinátorem nebo maticová struktura. Řízení koordinátorem je ideální pro realizaci projektů pro klienty, kdy obchodník je zároveň i vedoucím projektu. Také se používá při jednodušších vývojových projektech, tehdy se koordinátorem stává hlavní vývojář. Maticová struktura je vhodná například pro zavedení nového produktu, kdy musí spolupracovat pracovníci technického i obchodního oddělení pod dohledem vedení firmy. Čistě projektová struktura je pro malou firmu nepoužitelná, neboť obvykle má jeden pracovník více pracovních rolí a jen velmi těžko by mohl být ve všech nahrazen, pokud by se věnoval pouze jednomu projektu.

29



SHRNUTÍ KAPITOLY Organizace využívají projektový management k řízení změn, zejména v rámci strategického řízení nebo je realizují na základě smlouvy pro jinou organizaci. Projekt je chápán jako nástroj změny. Řízení změn s využitím projektového managementu je úspěšnější než řízení změn s využitím obecného managementu. 

Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejich splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů.



Projekt je jedinečný proces, sestávající ze sady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Organizace projektu je dočasná a je vytvořena na dobu realizace projektu.



Projekt je definován „trojimperativem“: specifikací provedení, časovým plánem a finančním rozpočtem.

Rovnováha času, nákladů a kvality výstupu je zobrazena tzv. trojimperativem („magickým trojúhelníkem“). V průběhu projektu dochází ke změnám jednotlivých parametrů (stran trojúhelníka) a je třeba najít rovnováhu přizpůsobením zbývajících stran. Řízení projektu je proces zaměřený na dosažení cílů projektu v jakékoliv organizační struktuře bez ohledu na působení protikladných sil. To vyžaduje přesvědčování druhých o důležitosti projektu. Řízení projektu zahrnuje definování, plánování, organizování a veden í, sledování (monitorování) a ukončení. Projektový management

představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a

technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů. Účelem projektového managementu je zajistit efektivní řízení souboru činností tak, aby přinesly předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového managementu

je

projekt. Obecně nejznámější a světově nejrozšířenější metodiky a standardy pro řízení projektů jsou: PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nepřekládá se, používá se zkratka PMBOK. Základním přístupem je procesní pojetí problematiky projektového managementu. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (činnosti, metody, techniky). 30



PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)

- je metodika vydávaná OGC – Office of

Government Commerce. ISO 10006 (směrnice ČSN/ISO 10006 pro management jakosti projektů) je součástí systému mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci. IPMA

Competence Baseline – ICB -

kompetenční standardy vytvářené a spravované

profesní organizací International Project Management Association (IPMA)7 jsou zaměřeny na schopnosti a dovednosti, tj. kompetence projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů. Uvedené metodiky (standardy) obsahují vše potřebné k řízení projektů různého charakteru a různých velikostí. Úspěch projektu představuje splnění zadaných cílů, tzn., že každý projekt musí nalézt odpověď na tři otázky: 1. Co? Určení cíle a předmětu projektu – věcná dimenze. 2. Kdy? Určení časového harmonogramu projektu – časová dimenze. 3. Za kolik? Určení nákladového rozpočtu – nákladová dimenze. Různé metodiky uvádějí různé dělení a různý počet fází, zpravidla čtyři až pět fází životního cyklu projektu. Např. PMBOK uvádí dělení do čtyř hlavních fází: 

Proveditelnost;



Plánování a návrh;



Zavedení a spuštění;



Uzavření.

Řízení projektů musí být přizpůsobena i organizační struktura firmy. Pro správné fungování projektového řízení musí být vyjasněno začlenění projektových struktur (vedoucího projektu a projektového týmu) do organizačních struktury firmy. Používají se následující přístupy:

7



řízení vlivem;



řízení koordinátorem;



maticová struktura;



čistá projektová struktura.

http://www.ipma.ch

31



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Management změn. Projektový management. Standardy a standardizace. PMBOK. PRINCE2. ISO 10006.IPMA. Projekt. Trojimperativ projektu. Životní cyklus projektu. Projektová organizace.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Charakterizujte možnosti využití projektového managementu při řízení změn. 2. Pokuste se vysvětlit obsah pojmu projekt. 3. Jaké jsou nejznámější standardy pro projektového managementu. 4. Čím se vyznačuje tzv. trojimperativ projektu. 5. Jaké jsou možnosti pro začlenění projektového managementu do organizační struktury liniově řízené organizace. 6. Životní cyklus projektu podle PMBOK.

KONTROLNÍ TEST Co není projekt8 a) Účetní závěrka b) Zavedení modelu kvality EFQM c) Inovace nového produktu d) Změna organizační struktury

8

Správné řešení: a)

32



POZNÁMKY

33



VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci této kapitoly ZNALOSTI

BUDETE UMĚT 

Získáte

znalosti

základních

definic

projektu

a

projektového

managementu. 

Porozumíte vnitřním zákonitostem a procesním aspektům projektu.



Seznámíte se s životním cyklem projektu a základními procesy projektového managementu.



Poznáte a rozlišíte parametry (kritéria) úspěšného a neúspěšného projektu.



Zvládnete

základní porovnání projektového managementu a jeho

vztahu k obecnému (běžně chápanému pojetí) managementu v liniově řízené organizaci.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI 

Vyjmenovat příklady aplikace projektového managementu v organizaci s rozlišením neprojektových činností manažerského cyklu.



Porovnat základní definice projektu a vytvořit si vlastní pracovní pojetí a vymezení.



Porovnat projektový management a management projektu.



Schopni aplikovat životný cyklus projektu na jednoduchém příkladu projektového úkolu.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE 

Základní porozumění a sladění poznatků a pohledů na projektu a projektového managementu.

34

vymezení


Kapitola 2 Procesy PM

2 PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Základní procesní model projektu lze uspořádat do struktury obsahující (odlišných manažerských

pět

hlavních skupin procesů

činností) pod souhrnnými názvy Zahájení projektu, Plánování

projektu, Realizace (řízení a koordinace), Monitorování a kontrola a Uzavření projektu: 1. Zahájení projektu – definování projektových cílů. 2. Plánování projektu – specifikace provedení a splnění cílů, časový plán a finanční rozpočet. 3. Realizace (implementace, provádění, řízení a koordinace) projektových prací – vlastní proces řízení a organizace činností projektu, koordinace a vedení lidí k efektivní spolupráci. 4. Projektová kontrola - proces monitorování a kontroly projektu s cílem sledovat stav a postup projektových prací za účelem včasného zjištění odchylek od plánu a event.. korekce. 5. Uzavření projektu – proces ukončení projektu – ověření, zda výstupy odpovídají definovaným cílům a záměrům, administrativní uzavření projektu. Významnou úlohu v úspěšném řízení projektů v tomto procesním modelu hraje integrace procesů. Jednotlivé procesy se prolínají, cyklicky opakují a doplňují, úspěšná realizace bude vždy záležet na konkrétním projektu a zkušenostech projektového týmu.

35




PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

2.1

Zahájení projektu

2.1.1 Stanovení cílů projektu 2.2

Plánování projektu

2.2.1 Předmět projektu 2.2.2 Plán projektu 2.3

Realizace (implementace)projektových prací

2.4

Kontrola projektu

2.5

Uzavření projektu

2.5.1 Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu 2.6

Projektový manažer

2.7

Projektový tým

2.8

Maticové projektové struktury

2.1 Zahájení projektu Aktivity spojené s procesem iniciace a zahájení projektu zahrnují definování cílů projektu, stanovení časového plánu, potřebu realizačních zdrojů a odhadu rozpočtu a posouzení rizik. Předpokladem procesu zahájení projektu je existence stanoveného globálního cíle, který má být realizací projektu naplněn. V průběhu tohoto procesu jsou vykonány, v souladu s PMI tyto základní činnosti: [17] 

Analyzovány strategické potřeby organizace a vytyčeny konkrétní cíle, jichž má být dosaženo;



Rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, (vyhlášením interního projektu, nebo pořízením produktu nebo služby externě);



Vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu;



Jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho životním cyklu odpovědné;



Sestaven dokument, který specifikuje záměry o realizaci projektu – Zakládací listina projektu (Project Charter);



Sestaven dokument, který specifikuje vlastnosti a funkce budoucího produktu, který je cílem projektu. 36



Rozhodování o strategických potřebách (cílech)

Rozhodování o způsobu pořízení (zajištění cílů)

Sestavení Zakládající listiny projektu

Vytvoření Předběžné definice předmětu

projektu

Plánování

Obr. 3 Diagram procesu zahájení projektu Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

Výstupem přípravných kroků zahajovací (iniciační) fáze je formulace základního návrhu dokumentu projektu – Zakládací listiny projektu a Předběžné definice předmětu projektu. Zakládací listina projektu [17]: Dokument, který formalizuje existenci projektu, přiděluje manažerovi projektu autoritu pro použití zdrojů na naplnění požadavků spojených s realizací projektu. Předběžná definice projektu [17]: Dokument, který srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle projektu, a to ve stavu aktuálního poznání vzhledem k vývojovému stupni projektu. 2.1.1 Stanovení cílů projektu Cíle v organizaci navazují na její poslání (misi) a formulovanou vizi. Správně definované cíle splňují podmínky a principy SMART (jsou specifické (konkrétní), měřitelné, dosažitelné 37



(přiděleny jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí), realistické a časově dosažitelné). [1] Dosahování měřitelných cílů je měřeno a verifikováno pomocí indikátorů či metrik. Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím realizace projektu dosaženo. Cíle projektu Nová hodnota – produkt, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat. Globální cíl projektu je obvykle jediný hlavní cíl projektu, který určuje jeho celkový směr a konečný výsledek. Je v něm obsažena strategická potřeba organizace a hlavní účel, který má být realizací projektu naplněn. Tento globální cíl je obvykle rozpracován do podrobnější hierarchické struktury dílčích cílů. Kritéria dosažení úspěchu a splnění cíle projektu by měla jasně specifikovat hodnoty, které budou realizací projektu vytvořeny. Např. cílem projektu inovace produktu je do konce roku 2013 zvýšit počet zákazníků o 5%. Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky [21]: 1. Popis výstupu, který má být vytvořen; 2. Očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu; 3. Měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný; 4. Podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle. Cena projektu Odměna, která je stanovena za provedení nebo dodávku předmětu kontraktu, a to za současného splnění podmínek specifikujících kontrakt. Kritéria Dodavatel projektu - pokrytí nákladů a předpokládaný zisk z projektu; Zákazník projektu – podklad k rozhodnutí o návratnosti investice. Řízení rizik Každý projekt s sebou nese určitou míru rizik. V této fázi je třeba stanovit globální úroveň rizikovosti projektu, posoudit hlavní projektová a externí rizika a rozhodnout o přijatelnosti rizik a metodách obrany proti hlavním rizikům.

38



2.2 Plánování projektu Plánování projektu zpřesňuje výstupy předchozí fáze. Cílem tohoto procesu (výstupem) jsou dva závazné dokumenty Definice předmětu projektu a Plán projektu: Definice předmětu projektu: [17] Dokument, který konstatuje, jaká práce má být vykonána k tomu, aby byl vytvořen a dodán předmět nebo služba se specifickými vlastnostmi. Plán projektu: [17] Plánem projektu rozumíme dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude vykonána a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu, aby bylo dosaženo cíle projektu. 

Definice předmětu projektu poskytuje všechny definice potřebné k popisu předmětu projektu a je základem komunikace mezi projektovým týmem (zákazníkem projektu). Dokument soustřeďuje všechny informace a definice o tom, co je cílem všech aktivit souvisejících s projektem;



Plán projektu je určen pro komunikaci uvnitř projektového týmu a mezi projektovým týmem a managementem společnosti, která je dodavatelem projektu. Dokument obsahuje všechny informace o tom, jak budou práce na projektu probíhat, jak budou řízeny, jak se bude postupovat v případě změn apod.

Důležitým podkladem , který tvoří logickou vazbu mezi oběma výstupy je podrobný rozpis prací.

39



Zahájení

Podrobný rozpis prací

Vytvoření

Vytvoření

Definice předmětu projektu

Plánu řízení projektu

Realizace

Kontrola

Uzavření

Obr. 4 Diagram procesu plánování projektu Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

2.2.1 Předmět projektu Definice předmětu projektu: [17]: „Dokument, který konstatuje, jaká práce má být vykonána k tomu, aby byl vytvořen a dodán předmět nebo služba se specifickými vlastnostmi“. Dokument Definice předmětu projektu obsahuje potřebné detaily rozpracování globálního cíle projektu do jeho dílčích cílů a souhrny všech konkrétních znaků, vlastností a jiných 40



parametrů předmětu projektu. Poté lze přikročit k návrhu podrobného rozpisu prací pomocí metody Work Breakdown Structure, WBS9, který svou strukturou odpovídá rozpisu dílčích cílů projektu a rozepisuje požadovaný produkt projektu do logické hierarchie úloh. Jeho prostřednictvím se převedou projektové cíle definice předmětu projektu do: 

Rozpisu úseku práce;



Časového rozvrhu projektu – harmonogramu;



Plánu čerpání nákladů projektu – rozpočtu.

2.2.2 Plán projektu Plán projektu (Project Plan) je obvykle dokument, který definuje, jak se bude v rámci projektu postupovat,

jak je projekt naplánován a jak má být realizace projektu

organizována, vykonávána, monitorována a kontrolována. Někdy se nazývá též jako projektový plán. Existuje mnoho různých definicí, mezi nejrozšířenější definice dle standardů v projektovém řízení patří: Definice dle standardů PMI: [17] 

„Plánem projektu rozumíme dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude vykonána a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu, aby bylo dosaženo cíle projektu“.

Definice dle standardů PMBOK: : [17] 

“Plán projektu je formální, schválený dokument, který se používá jako vodítko pro realizaci projektu a projektového řízení. Primárně se plán projektu používá na zdokumentování zúčastněnými

předpokladů

stranami,

a

a

rozhodnutí,

zdokumentování

usnadnění schváleného

komunikace rozsahu,

mezi

ceny

a

harmonogramu. Plán projektu může být pouze souhrnný nebo velmi podrobný. “ Definice dle standardů PRINCE2: : [19] 

“Plán projektu je prohlášení o tom, jak a kdy má být dosaženo cílů projektu tím, že definuje hlavní produkty, milníky, činnosti a zdroje potřebné na realizaci projektu.”

Plán projektu by měl optimálně obsahovat čtyři základní otázky důležité pro projekt a jeho řízení:

9

Podrobněji subkapitola3.1

41



1. Proč? Z jakých důvodů se projekt realizuje? Jaký problém nebo nedostatek má projekt vyřešit? Proč je třeba vynaložit prostředky a úsilí na jeho realizaci? 2. Co? Co je cílem a výstupem projektu? Jaké jsou hlavní produkty nebo výstupy projektu? 3. Kdo? Kdo se na realizaci projektu bude podílet? Co bude povinností jednotlivých zúčastněných v rámci projektu? Jak budou účastníci projektu organizováni? 4. Kdy? Jaký je harmonogram projektu? Jaké jsou významné milníky v průběhu realizace projektu? Jaká je časová osa projektu a kdy nastanou zvláště významné body označované jako milníky? Cíle projektu by měly odpovídat přístupu SMART, stejně jako cíle ve strategickém či jiném řízení. Plán projektu může obsahovat ještě další náležitosti, jako plán rizik (analýza rizik včetně návrhů opatření) a definování formalit uplatňovaných v rámci projektu. Mezi ně patří např. schvalovací procedury, změnové požadavky, způsob zpracování projektové dokumentace, schvalování subdodávek, finanční plán projektu a další. Plán projektu může obsahovat např. tyto další náležitosti: 

Plán řízení projektu;



Plán řízení předmětu projektu;



Plán řízení nákladů;



Plán obsazení projektu;



Plán řízení projektové komunikace;



Plán řízení subdodávek;



Plán řízení rizik;



Plán řízení kvality.

Nedílnou součástí Plánu projektu je Časový rozpis projektu (harmonogram), který obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. Rozpočet projektu, který je rovněž nedílnou součástí Plánu projektu je časově fázovaný plán obvykle vyjádřený peněžními nebo pracovními jednotkami. Obsahuje všechny informace o tom, jaký je plán čerpání zdrojů projektu. Praktické využití plánu projektu: : [25] Plán projektu jako formalizované vyjádření výše uvedených náležitostí je důležitým dokumentem pro komunikaci mezi zadavatelem a realizátory projektu a vyjádřením jejich

42

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT vzájemné shody na čtyřech

Kapitola 2 Procesy PM základních otázkách a případně i dalších formálních

náležitostech. Fakticky může být plán projektu jeden dokument nebo se může skládat z různých dílčích dokumentů (například harmonogram může být separátně vytvořen formou Ganttova diagramu10). Rozsah a formálnost projektu se v praxi odvíjí od předmětu a složitosti projektu samotného, zejména zda se projektu účastní pouze vlastní pracovníci nebo zda je v projektu nutný externí dodavatel (formou outsourcingu), jakým způsobem je projekt financován apod. Klíčové je odsouhlasení a soulad zúčastněných subjektů na základních otázkách - proč projekt existuje, co je jeho cílem, kdo se na projektu podílí a kdy má být projekt hotový.

2.3 Realizace (implementace)projektových prací Realizace (provádění, řízení a koordinace) projektových prací navazuje na ukončené schvalovací procesy plánovací fáze, zejm. přidělení potřebných zdrojů projektu a jmenování projektového týmu. Realizace projektových prací zahrnuje činnosti, které pod vedením projektového manažera vykonává projektový tým

a jsou zaměřeny na dosahování

plánovaných cílů, tj. vytváření produktu. Vlastní proces řízení projektu a koordinace zahrnuje aktivity zaměřené na výkon, časování a sladění plánovaných prací v projektu tak, aby odpovídaly výstupům předepsaným v Definici předmětu projektu. Součástí aktivit je projektová komunikace, motivace členů týmu, řízení subdodávek, řízení kvality a řízení změn. Vlastní realizace a řízení projektu obsahuje aktivity, činnosti a techniky, které jsou využívány obecně pro manažerské řízení a vedení, např.: : [1] 

Vyhledávání a výběr pracovníků (vyhledávání a výběr pracovníků vhodných pro

obsazování pracovních pozic realizačního týmu); 

Organizování (přidělování úkolů, definování pravomocí a odpovědností v realizačním

týmu, delegování, koordinace činností a návazností úkolů); 

Vedení (leadership) (aplikace vhodného manažerského stylu vedení, vytváření efektivního komunikačního prostředí v realizačním týmu projektu, motivování, sdílení znalostí a zkušeností, rozvíjení pracovníků, vzdělávání, dohled, aj. efektivní metody vedení lidí).

10

Podrobněji subkapitola 3.2

43



Zahájení

Plánování Řízení projektu a Řízení kvality

koordinace

Jmenování projektového týmu

Koordinace projektového týmu

Kontrola

Rozvíjení Ukončení

projektového týmu

Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

Obr. 5 Diagram procesu – Realizace (provádění, řízení a koordinace) projektu

Vytvoření systému řízení a týmové spolupráce je jednou z klíčových podmínek úspěchu projektu pro zajištění potřebné úrovně kooperace mezi jednotlivými účastníky projektu. Manažer projektu je odpovědný za přizpůsobení metod řízení potřebám projektu a vytváření efektivního komunikačního prostředí. Zvýšenou pozornost musí věnovat otázkám vedení (leadershipu), vhodného stylu vedení, budování a rozvíjení projektového týmu, efektivnímu rozhodování a zejména aktivizaci členů týmu k naplnění cílů projektu. Podrobněji literatura[2].

2.4 Kontrola projektu Po schválení plánu a zahájení prvních realizačních prací a čerpání nákladů se aktivizuje proces projektové kontroly. Monitorování a kontrola projektu je činnost, která se zaměřuje 44



na zjišťování a ověřování skutečného postupu projektu ve vztahu k plánu formou porovnávání kvantifikovaných hodnot (ukazatelů) s jejich předpokládaným (žádoucím) stavem. Proces monitorování a kontroly zahrnuje aktivity, které jsou zaměřeny na zjištění souladu vykonaných činností s projektovým plánem z hlediska kritéria času, nákladů, kvality a rizik projektu. Pokud jsou při měření zjištěny odchylky proti platné verzi projektového plánu, přikročí se k vyhodnocení a doporučení nápravného postupu. Monitorování a kontrola představují proces, který se sestává ze čtyř fází: 1. Měření – zjištění konkrétního stavu sledovaných hodnot projektu, tj. vlastní zjištění stavu, ve kterém se projekt nachází; 2. Hodnocení – porovnání, jakou měrou tyto hodnoty splňují předpoklady stanovené Plánem projektu (Definicí předmětu projektu); 3. Korekce – analýza příčin odchylek a provedení okamžitých operativních zásahů (korekce nežádoucích odchylek), pokud došlo k odchylce od plánovaného (žádoucího) stavu, event. reakce na potvrzená předvídaná rizika; 4. Podání hlášení (reporting) o stavu projektu, event. podání informace o zjištěných indikátorech nepředvídaných rizik, která nebyla zahrnuta do plánu rizik, řídícímu orgánu (nadřízenému managementu), event.. managementu zákazníka.

45


Zahájení

Plánování


Monitorování a

Řízení

kontrola projektu

změn

Zpětná vazba (změny) v procesu: Ověření předmětu projektu Řízení předmětu projektu Řízení projektového týmu

Realizace

Kontrola harmonogramu projektu Kontrola

nákladů

Kontrola kvality

Kontrola rizik

Uzavření

Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

Obr. 6 Proces monitorování a kontroly projektu

Skutečný stav vývoje projektu a jeho porovnání s původním plánem postupu vyžaduje spolehlivé kontrolní mechanismy, které integrují data a informace ze všech oblastí řízení předmětu projektu, času i nákladů.

46



2.5 Uzavření projektu Proces uzavření projektu začíná v časové fázi, kdy jsou dokončeny a připraveny k závěrečnému schválení poslední plánované výstupy projektu. Uzavření projektu je činností, při které jsou ukončeny všechny aktivity projektu, předány a schváleny výstupy projektu, vypořádány a uzavřeny všechny jeho administrativní agendy. V této etapě je rovněž provedeno hodnocení průběhu projektu, které přechází do znalostního managementu. Proces uzavření projektu zahrnuje části: 

Uzavření kontraktu, které obsahuje schválení výstupů projektu zákazníkem projektu, závěrečnou fakturaci a převedení projektu do další životní fáze – praktického použití.



Uzavření projektu, které obsahuje vytvoření závěrečných a hodnotících interních dokumentů o průběhu projektu, uvolnění členů projektového týmu a hodnocení jejich individuálních výkonů, administrativní uzavření projektu.

Zahájení

Uzavření

Plánování

kontraktu

Realizace Uzavření projektu Kontrola Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

Obr. 7 Diagram procesu Uzavření projektu

47



2.5.1 Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu Vytvoření dokumentu Poučení z realizace projektu obsahuje seznam hlavních faktů, rozborů a komentářů zaměřených na: 

Hodnocení naplnění cílů projektu;



Porovnání měřitelných výstupů (plánovaných a skutečně dosažených);



Analýza příčin pro změny předmětu projektu;



Plnění plánu kvality;



Analýza činností, realizovaných s cílem eliminovat rizika;



Efektivita projektového managementu.

Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících se k danému projektu. Uvedené činnosti obsahují: 

Ověření a dokumentaci výstupů projektu;



Uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů projektu;



Závěrečné uspořádání a archivace projektové dokumentace.

Statistická data jsou signálem, že ne všechny projekty končí úspěšně. Např. v oblasti informačních technologií je až 30% projektů ukončeno předčasně. Mezi důvody předčasného ukončení projektů lze zařadit např. změny v rozsahu projektu, rozdílná očekávání výstupů projektu,11 nepřesné zadání cílů a základních výchozích požadavků projektu, nízká kvalita plánovacích procesů, nedostatečné materiální a finanční zdroje projektu, nedostatečná kontrola čerpání nákladů a nedodržení časového harmonogramu.

2.6 Projektový manažer Klíčovým vedoucím pracovníkem projektového managementu je manažer projektu, pod jehož řízením a vedením probíhají veškeré projektové činnosti – od tvorby projektového plánu, přes výběr lidí do jednotlivých odborných týmových pozic, koordinaci úkolů, finalizaci a předání výstupů projektu zadavateli až po administrativní uzavření projektu. Manažer projektu Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech stanovených charakteristik projektu. 11

Ernst & Young: průzkum řízení projektů v ČR 2011.

48



Projektový manažer uskutečňuje základní manažerské činnosti projektového managementu, k nimž lze zařadit: 

Plánování změn (co, kde, kým a v jakém časovém horizontu má být realizováno);



Organizování postupů (dělba práce v souladu s týmovými rolemi, účinné hospodaření se zdroji – lidé, čas, finance, informace a materiální zdroje);



Vedení lidí – ovlivňování, přesvědčování ostatních, motivování, vytváření synergie a sdílení projektových cílů;



Kontrola – zpětná vazba, monitorování, reakce na nežádoucí odchylky, hodnocení).

Manažer projektu je zodpovědný za uvedené manažerské činnosti, které v souhrnu zahrnují úspěšné dokončování jednotlivých etap projektu včas (dodržení Time managementu), při dodržení rozpočtu a standardů kvality. Manažer projektu vede projektový tým a podává informace o postupu projektu a o nastalých problémech projektové kanceláře. Manažer projektu odpovídá za každodenní operativní řízení a vedení projektového týmu. Jeho úkolem je společně s pracovníky týmu projekt zahájit, upřesnit jeho rozsah a vést členy týmu k ztotožnění se s cíli. Dále stanovit postup projektu (tj. soustavu na sebe navazujících činností), odhadnout pracnost jednotlivých činností, nárokovat potřebné zdroje k zajištění úspěšného provedení projektu (tj. splnění požadavků na kvalitu výstupů projektu, dodržení termínů a rozpočtu), vytvořit harmonogram projektu, přidělovat úkoly (pravomoci a odpovědnosti) jednotlivým členům týmu, sledovat jejich plnění v čase a zajišťovat v průběhu projektu kvalitu vytvářených klíčových produktů. Vedení projektového týmu zahrnuje všechny manažerské činnosti, kterými je tým veden. Mezi hlavní úkoly vedení týmů patří formulování společného (projektového) cíle, koordinování činností členů týmu k jeho naplnění, definování pracovní struktury a procesů, podporování a motivování členů týmu a reprezentování týmu navenek. Vedoucí týmu má podstatný vliv na výkonnost a úspěšnost projektu. [2] Projektový manažer by neměl být „sólový hráč“, jenž rozhoduje sám, ale naopak „týmový hráč“, který nepreferuje jen své vlastní návrhy a iniciativy, ale naslouchá ostatním. Dobrý projektový manažer musí být zaměřen na cíle a výstupy, mít „tah na branku“ a

„posedlost“ výsledky, pracovat

strukturovaně a umět vést lidi ve svém týmu. Podmínkami efektivního přístupu vedení projektového týmu jsou spolupráce, důvěra a soudržnost. Posouzení způsobilosti projektových manažerů lze ověřit procesem certifikace manažerů. Jedná se o proces zaměřený na posouzení způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a 49



portfolia nebo jejich znalosti týkající se konkrétního standardu či metodiky řízení projektů. Certifikace je ověření takovéto způsobilosti či znalostí. Certifikační systém IPMA rozeznává čtyři certifikační stupně, z nichž v rámci projektu bude ověřována úroveň D Certifikovaný projektový praktikant (Level D, Certified Project Management Associate). V otázkách projektového managementu v ČR je nejvyšší odbornou autoritou Společnost pro projektové řízení, o. s. Provádí certifikaci dle standardů IPMA a implementuje mezinárodní normy do národního prostředí.

2.7 Projektový tým Pro úspěch projektového managementu není důležitá jen úloha samotného projektového manažera, ale celého týmu. Projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu. Projektový tým je skupina osob, které se podílejí na realizaci a splnění cílů projektu a po dobu trvání projektu podléhají řízení projektového manažera, a to v rozsahu přiděleného času nebo určité pracovní kapacity (právním rámcem může být DPP, DPČ) a v rámci přidělených oprávnění a odpovědnosti. Jedním z prvních úkolů plánovací fáze projektu je ustanovení organizační struktury projektu a nastavení jejích vztahů k organizaci, v jejímž rámci je projekt realizován. Projektový tým Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. Jedná se o účelově formálně ustavenou tzv. efektivní pracovní skupinu lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. Všichni členové projektového týmu by měli mít společný a spolupracující přístup k práci na projektu, jasné role a odpovědnosti, synergii a jsou navzájem odpovědni za výkon celého týmu. [2] Člen projektového týmu Spolupodílí se na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách svého projektu. Na základě těchto plánů plní jemu přiřazené úkoly v dohodnutých termínech a kvalitě. Nenaplánované či mimořádné činnosti dělá dle pokynů vedoucího projektu. Člen projektového týmu se zodpovídá vedoucímu svého projektu.

50



Týmové role Předpokladem pro kvalitní a úspěšnou týmovou projektovou práci je i výběr pracovníků projektu a zaujetí správné role v týmu a jejich obsazení v plném rozsahu. Např. týmovým hráčem je pracovník, který je kreativní, má nápady a umí o nich přesvědčit ostatní. Na druhou stranu nemusí zcela detailně znát postupy a procesy projektu a bude ho doplňovat pracovník, který je dobrým realizátorem, zná algoritmy, detaily procedur, je spolehlivý, konzervativní v návycích. Každý člověk má předpoklady pro různé týmové role, tj. v určitých situacích přijímá typické role chování a přístupy k řešení problémů a plnění úkolů. V ideálním případě by měly být v týmu pokryty všechny tyto role. Jeden člen přitom může zastávat více rolí, v závislosti na situaci, ve které se tým nachází. Např. [2] 

Koordinátor - vyjasňuje cíle, zapojuje jednotlivé členy týmu, organizuje činnosti;



Vyzyvatel - zkoumá efektivitu a dožaduje se zlepšení výsledků, vyvolává tvůrčí „konflikty“;



Realizátor - tvrdě pracuje, zná postupy, procedury;



Myslitel - vyhledává nová řešení, zkoumá předložené myšlenky a jejich efektivitu a přínos pro cíle projektu;



Týmový pracovník - stmeluje tým, uvolňuje napětí, udržuje harmonické pracovní vztahy.

Na jakémkoliv pracovišti – nezáleží, zda je to krejčovská dílna nebo prezidentský úřad – je pro společný kvalitní výstup nutná týmová souhra a vzájemná důvěra. [2]. Každý projektový manažer by měl při výběru pracovníků do projektového týmu věnovat pozornost nejen odbornosti, specializaci, výkonnosti, ale i osobnostním charakteristikám, pracovnímu stylu a pracovnímu chování jednotlivých členů týmu.

2.8 Maticové projektové struktury Zvolená organizační forma musí vhodně integrovat pracovníky a pracovní skupiny do řešitelských týmů, zabezpečit vyhovující pružnost s ohledem na případné změny v zadání projektu, ve vnějších podmínkách apod. Ve vnitřní struktuře projektu lze vždy identifikovat projektový tým a manažera projektu. Zapojení této projektové struktury do celkové struktury organizace může mít různou podobu. Rozhodující však jsou postavení a pravomoci manažera 51



projektu vzhledem k členům projektového týmu a pracovní zařazení členů projektového týmu (vztah jejich dosavadního zařazení a práce v projektovém týmu). K projektovému managementu

z hlediska organizačního uspořádání

patří

maticová

organizační struktura, která souvisí s vyvážením pravomocí a odpovědností projektového manažera vůči dalším projektovým nebo liniovým manažerům, ale rovněž s pravomocemi a odpovědnostmi všech pracovníků na projektu účastných, tedy celého projektového týmu. Maticová organizační struktura (také projektová struktura) je jedním z typů formální organizační struktury. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura, která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově orientovaných organizacích. [1] Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově (projektově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je projektů (programů) v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou trvání daného projektu. I funkce manažerů projektů je dočasná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak manažerovi projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti či podřízenosti.

Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/

Obr. 8 Maticová projektová struktura 52



Pro projektově orientované organizace je charakteristické, že většina jejich interních aktivit je zaměřena na jednotlivé projekty. V projektově orientované firmě je dobré mít samostatný organizační útvar s názvem projektová kancelář, která na průběh všech projektů dohlíží, koordinuje je, podporuje a zajišťuje potřebné standardy. Projektová kancelář funguje ve dvojí roli: jako výkonný nástroj vedení společnosti pro sledování a koordinaci projektů v organizaci a dále jako místo, kde mohou vedoucí jednotlivých projektů získat podporu pro řešení svých problémů. Pro různé projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými manažery a různými rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů.

Náplní projektové kanceláře je: 

řízení věcných závislostí mezi projekty;



sdílet data společná pro více projektů;



plánování projektů (pomoc projektovým týmům);



alokace zdrojů (pracovníků), kteří současně pracují na více projektech;



poskytovat podporu vedoucím projektů a členům projektových týmů;



tvorba, údržba a rozvoj projektových standardů včetně typových projektových postupů;



pravidelné projektové prověrky;



rozhodování o spouštění konkrétních projektů;



sledování projektů a reportování;



vedení dokumentace projektu a její archivování;



finanční účtování projektů;



vyhodnocování projektu, tvorba závěrečné zprávy (společně s vedoucím projektu).

Hlavní zásady fungování projektové kanceláře: 

všechny projekty musí být před svým zahájením schvalovány projektovou kanceláří či vedením;



zdroje na projekty jsou přiřazovány projektovou kanceláří v souladu s prioritami celé organizace;

53



vedoucí projektů podávají pravidelně informace o stavu projektů a podle potřeby též v případě nastalých výjimečných situací;



projektová kancelář schvaluje osvědčené typové projektové postupy a jiné projektové standardy.

Projektový management se stává základní manažerskou disciplínou, základem moderního organizačního uspořádání

pracovního prostředí organizace. Zrychlujícím tempem roste

počet současně realizovaných projektů, do projektů je zapojováno stále více pracovníků organizace. Předpokladem úspěchu projektově orientovaných organizací je celopodnikové zvládnutí interních procesů

podpory projektového managementu a řízení jednotlivých

projektů včetně intenzívního využívání moderních technologií a softwarových nástrojů pro řízení projektů a poznatků a zkušeností moderního obecného managementu.

54



SHRNUTÍ KAPITOLY Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Základní procesní model projektu lze uspořádat do struktury obsahující (odlišných manažerských

pět

hlavních skupin procesů

činností) pod souhrnnými názvy Zahájení projektu, Plánování

projektu, Realizace (řízení a koordinace), Monitorování a kontrola a Uzavření projektu: 1. Zahájení projektu – definování projektových cílů. 2. Plánování projektu – specifikace provedení a splnění cílů, časový plán a finanční rozpočet. 3. Realizace (implementace, provádění, řízení a koordinace) projektových prací – proces řízení a organizace činností projektu, koordinace a vedení lidí k efektivní spolupráci. 4. Projektová kontrola - proces monitorování a kontroly projektu s cílem sledovat stav a postup projektových prací za účelem včasného zjištění odchylky od plánu a event.. korekce. 5. Uzavření projektu – proces ukončení projektu – ověření, zda výstupy odpovídají definovaným cílům, administrativní uzavření projektu. Významnou úlohu v úspěšném řízení projektů v tomto procesním modelu hraje integrace procesů. Jednotlivé procesy se prolínají, cyklicky opakují a doplňují, úspěšná realizace bude vždy záležet na konkrétním projektu a zkušenostech projektového týmu. Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech stanovených charakteristik projektu. Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. Jedná se o účelově formálně ustavenou tzv. efektivní pracovní skupinu lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. K projektovému managementu

z hlediska organizačního uspořádání

patří

maticová

organizační struktura. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura, která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově orientovaných organizacích. 55



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Iniciace a zahájení projektu. Cíle projektu. Zakládací listina projektu. Předmět projektu. Plán projektu. Realizace (implementace) projektu. Projektový manažer. Projektový tým. Kontrola projektu. Uzavření projektu. Maticové projektové struktury. Projektová kancelář.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Vyjmenujte hlavní skupiny procesů projektového managementu. 2. Co si představujete pod pojmem systémový přístup k řízení projektů. 3. Vyjmenujte vstupy a výstupy procesu Zahájení projektu. 4. Vyjmenujte základní typy činností v procesu Plánování projektu. 5. Co tvoří aktivity procesu Realizace (Řízení a koordinace) projektu. 6. Vyjmenujte fáze procesu Monitorování a kontrola projektu.

KONTROLNÍ TEST

Doplňte hlavní skupiny procesů projektového managementu probíhající před procesem uzavřením projektu12 a) Iniciace a zahájení projektu b) ……………………………………………… c) Realizace (řízení a koordinace) projektu d) ……………………………………………….

12

Správné řešení: plánování, monitorování a kontrola

56



POZNÁMKY

57



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT 

Strukturovat základní procesní model projektového managementu;



Pochopíte vzájemné působení procesů a jejich interakci;



Seznámíte se s modelem procesní skupiny Zahájení projektu;



Seznámíte se s modelem procesní skupiny Plánování projektu;



Seznámíte se s modelem procesní skupiny Realizace projektu;



Seznámíte se s modelem procesní skupiny Kontrola projektu;



Seznámíte se s modelem procesní skupiny Uzavření projektu;



Porozumíte definici cílů projektu;



Pochopíte význam plánu projektu;

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI 

Vysvětlit aspekty integrovaného řízení projektu;



Popsat jednotlivé procesní skupiny a hlavní výstupní dokumenty;



Pochopit a přemýšlet o významu a provázanosti jednotlivých procesních skupin;

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE 

Dovednost

v

aplikaci

standardních

postupů

v jednotlivých fázích životního cyklu projektu.

58

řízení

projektů


Kapitola 3 Vybrané metody a nástroje PM

3 VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU Řízení projektu je možno provádět pomocí

nástrojů (včetně softwarových), metod a

analytických technik, které mají různé funkce v procesech řízení projektů. Nástroje pro řízení projektů jsou obecné manažerské (Brainstorming, SWOT analýza, Rozhodovací analýza aj.) i specifické pro projektové řízení, které umožňují zejména

evidenci projektů, dekompozici

činností projektu (WBS), tvorbu Ganttova diagramu, Logický rámec projektu (LF), využití metod síťové analýzy, vývojových diagramů až po složité systémy určené pro velké organizace a podniky EPM (Enterprise Project management), které jsou součástí systémů plánování a řízení zdrojů (ERP) a obsahují funkce koordinace soustavy projektů, řízení rizik, finančního plánování, plánování a optimalizace kapacit a další.


VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU

3.1

Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure)

3.2

Ganttův diagram (Gantt Chart)

3.3

Matice odpovědností

3.4

Metody síťové analýzy (Network Analysis)

3.4.1 CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method ) 3.4.2 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) 3.5

Paretova analýza

3.6

Ishikawův diagram

3.7

Vývojový diagram

3.1 Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure) Hierarchická struktura prací (WBS – Work Breakdown Structure) umožňuje hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány). WBS se překládá jako rozpad, rozpis práce nebo jako osnova rozpisu práce. Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti do

59



takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont. [25] Podrobný rozpis prací - definice Podrobný rozpis prací je hierarchická struktura úseků práce zajišťujících splnění stanoveného cíle projektu. Podrobný rozpis prací projektu je závazný dokument projektu a tvoří základnu pro sestavení dalších projektových dokumentů, např. časový plán projektu – harmonogram, hierarchii cílů, strukturu nákladů, obsazení projektu, systém řízení rizik. Odpovědnost za tvorbu podrobného rozpisu prací projektu má projektový manažer, který WBS zpracovává před začátkem realizace projektu. Jedná se o rozdělení prací na projektu na jednotlivé činnosti nebo balíky činností. Postupuje se od hlavního cíle projektu na podrobnější úrovně (obvykle 3 - 4 úrovně do hloubky). Výstupem je vyplněná vzorová tabulka se seznamem činností, které jsou ohodnoceny (čas, náklady, zdroje). Proces tvorby WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech činností potřebných k dodání výstupů, produktů projektu. Jedná se o stromovou strukturu, která je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého a na druhé straně garancí, že se nebudou dělat zbytečné činnosti. Využití v praxi: Struktura činností může být podle složitosti a rozsahu projektu různě strukturovaná a složitá - pro malé projekty může mít podobu jednoduchého seznamu činností, pro velmi složité projekty může tvořit

vícestupňovou strukturu seskupených

činností do ucelených bloků či balíčků a to tak, aby byl výčet konečných činností (aktivit, kroků) co nejvíce přehledný. Konečná úroveň rozpadu se v praxi řídí jednoduchým pravidlem - projektový manažer musí být schopen činnosti naplánovat a řídit. Jednotlivé činnosti mohou být podle potřeby číslované. WBS většinou zpracovává projektový manažer vždy před začátkem realizace projektu. [25] WBS lze využít pro: 1. Časové posloupnosti činností; 2. Rozpad produktu do hlavních částí; 3. Podle funkcí produktu; 4. Podle struktury nákladů; 5. Podle organizační struktury.

60



Projekt

Etapa B

Etapa A

Blok A1

Blok A2

Blok A3

B1

A2.1

A2.2

A2.3

Popis úkolu

Popis úkolu

Popis úkolu

A2.2.1

A2.2.2

A2.2.3

A2.2.4

Popis úkolu

Popis úkolu

Popis úkolu

Popis úkolu

Etapa C

B2

C1

Dekompozice

Realizace Obr. 9 Rozpad (dekompozice) projektu (WBS)13

3.2 Ganttův diagram (Gantt Chart) Představuje grafické znázornění průběhu činností v čase (souběžnost a návaznost). Na základě WBS tvoří Ganttův diagram projektový software. Ganttův diagram je grafickým znázorněním naplánované posloupnosti činností v čase, které se využívá při řízení projektů nebo programů. Duchovním otcem je Henry Laurence Gantt. Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích (horizontálně) časové období, ve kterém se plánuje. Podle délky plánovaného projektu se zobrazuje období v odpovídající podrobnosti (roky, měsíce, týdny, dny). V řádcích (vertikálně) se pak zobrazují dílčí aktivity (někdy nazývány jako úkoly) - tedy kroky, činnosti nebo podprojekty a to v takovém pořadí, které odpovídá jejich logickému sledu v plánovaném projektu (viz WBS). Délka trvání dané aktivity je pak vztažena k časovému období.

13

V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.

61

C2



Ganttův diagram je v projektovém managementu používán velmi často – je jednoduchý, dá se snadno vytvořit i bez specializované softwarové podpory. Využívá se zejména pro komunikaci, jednání a diskusi. V softwarové podpoře je rozšířen o možnosti všech typů vazeb s překryvy a prodlevami, možností znázornění kritické cesty i nástroji pro porovnání odchylek skutečného stavu oproti plánu (baseline). Co může být v řádcích Ganttova diagramu: činnosti, kroky, projekty, subprojekty Co může být ve sloupcích Ganttova diagramu: roky. měsíce, týdny, dny, (hodiny)

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

Úkol 2.2.1 Úkol 2.2.2 Úkol 2.2.3 Úkol 2.2.4

Obr. 10 Příklad Ganttova diagramu Výstup: Určení zahájení a ukončení jednotlivých činností, definování milníků projektu, plánování zdrojů. V praxi projektového managementu není přesně předepsáno, kdy a jak se Ganttův diagram používá. Nejčastěji se používá pro plánování aktivit v rámci projektu nebo při koordinaci projektů v rámci nějakého programu. V praxi se používá jednoduchá forma Ganttova diagramu pouze pro grafické znázornění činností v rámci projektu v čase, kterou lze zrealizovat pomocí tabulky v jednoduchých kancelářských aplikacích. Složitější formu Ganttova diagramu představuje zobrazení různých návazností (kapacitních, věcných, technologických, atd. ) mezi jednotlivými aktivitami. Tento způsob plánování aktivit vyplývá z metody kritické cesty CPM. Pro takové zobrazení se obvykle používají některé z nástrojů pro podporu řízení projektů.[25]

3.3 Matice odpovědností Matice odpovědností, někdy též matice přiřazení odpovědností, anglický výraz Responsibility Assignment Matrix (RAM), Linear Responsibility Chart (LRC) je metoda používaná pro 62



přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v projektu. Metoda je založena na přiřazení různých typů odpovědností k jednotlivým dílčím úkolům nebo činnostem formou matice. Odpovědnosti jsou v matici zpravidla ve sloupcích a činnosti zpravidla v řádcích. STRUKTURA MATICE ODPOVĚDNOSTI odpovědnosti

1

2

3

4

činnosti

XXX

A B

XXX XXX

C

XXX

D

Obr. 11 Matice odpovědností

Matice odpovědností jednoznačné vymezuje pravomoci a odpovědnosti jednotlivých členů projektového týmu a dává je

do souvislostí s

dekompozici činností projektu,

harmonogramem projektu, organizační strukturou projektu, jednotlivými typy vztahů apod. Praktické využití matice odpovědností: Slouží pro rozdělení a přiřazení odpovědností jednotlivým členům týmu v projektech, procesech nebo jejich částech. Existuje několik variant matic, které se mezi sebou liší rozsahem přiřazovaných odpovědností.

3.4 Metody síťové analýzy (Network Analysis) Metody síťové analýzy tvoří skupina speciálních analytických metod, které se používají v případech, kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat nějakou síť vzájemně propojených a souvisejících prvků. Nacházejí proto uplatnění v oblasti řízení projektů, kde prvky představují klíčové aktivity projektu ve vzájemné souvislosti a časové vazbě. Metody síťové analýzy se 63



soustředí na výpočet nebo optimalizaci kritické cesty mezi jednotlivými prvky. Mezi základní metody síťové analýzy patří: Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) S metodami síťové analýzy souvisí pojem síťový graf (Network Diagram) , což je zobrazení projektu ve formě grafu, který vyjadřuje různé vazby mezi činnostmi projektu. V projektovém řízení se využívají síťové grafy jak hranově ohodnocené (definované), kde hrany grafu představují činnosti v projektu a uzly jejich návaznosti (resp. události mezi činnostmi), tak i grafy uzlově ohodnocené (definované), kde uzly grafu reprezentují činnosti a hrany vztahy mezi nimi.

2 4 1

5 3

Obr. 12 Síťový graf

3.4.1 CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method )

Metoda CPM patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy. Jejím cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty, což je sled vzájemně závislých činností s nejmenší časovou rezervou. Metoda CPM umožňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu.

64



POPIS ČINNOSTI Identifikace činnosti

Doba trvání

Nejdříve začít

Nejdříve skončit

T=

Nejpozději začít

Nejpozději skončit

Obr. 13 Příprav dat pro sestavení síťového grafu

Kritická cesta je definována jako (časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Každá kritická cesta se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manažer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, tzn., že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu. Kritická cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích životního cyklu projektu. [25]

Praktické využití metody kritické cesty: Tato metoda může sloužit jako nástroj zejména pro odhad

doby trvání projektu. Používá se u přímočarých projektů, kde lze doby trvání

odhadnout s vysokým stupněm přesnosti, např. stavební průmysl. Doby trvání pro činnosti projektu jsou známy obvykle podle minulých zkušeností a znalostí z údajů o minulých projektech. Doby trvání nejsou statisticky určeny. Zákony kritické cesty: Zpoždění úkolu na kritické cestě se stoprocentně promítá do zpoždění projektu jako celku Zrychlení prací na úkolu ležícím na kritické cestě zkracuje trvání projektu jako celku. [25] 3.4.2 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) Metoda PERT, nepřekládá se, používá se pojem metoda PERT. Je jednou ze standardních metod síťové analýzy. Metoda PERT je zobecněním metody kritické cesty CPM. Tato metoda se používá k řízení složitých akcí majících stochastickou povahu. Zde se doba trvání každé dílčí činnosti chápe jako náhodná proměnná mající určité rozložení pravděpodobnosti. 65



Empiricky bylo zjištěno, v praxi toto nejlépe vystihuje tzv. beta rozdělení, které lépe vystihuje proměnlivost provozních podmínek (například důlní provoz). Cílem modelů PERT je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišností od metody CPM je, že doba trvání činnosti není přesně známa, nýbrž je dána pouze s určitou pravděpodobností. Tato doba trvání není konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti. Vzhledem k charakteru problémů řešených v rámci projektového řízení, bylo pro klasické postupy zvoleno rozdělení pravděpodobnosti beta. Toto rozdělení je velmi blízké rozdělení normálnímu, je spojité, jednovrcholové, mírně asymetrické, ale na rozdíl od normálního je oboustranně ohraničené.

Praktické využití metody PERT: Tato metoda může sloužit, stejně jako ostatní metody síťové analýzy, pro odhad doby trvání projektu. Je používána alternativně k metodě CPM. [25] Rozdíly mezi PERT diagramem a CPM: 

CPM používá jednoho odhadu délky trvání aktivity, zatímco PERT uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnostní variantu, ze kterých vypočítává délku trvání aktivity;



PERT užívá pravděpodobnosti a umožňuje kalkulaci rizik;



PERT se využívá více pro projekty vývoje, kde je obtížné dopředu odhadnout délku trvání aktivity a vazbu plnění na fakturaci a CPM pro projekty, kde je možno přesněji určit délku trvání jednotlivých aktivit a platební podmínky vázané naplánované termíny.

3.5 Paretova analýza Paretova analýza (Paretovo pravidlo) je metoda pojmenovaná podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v životě organizací a v řídící praxi. Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit projektové řízení a rozhodování. Podle Paretova pravidla 80% problémů bývá způsobováno pouze 20% příčin. Zaměříme-li se na 20% z celkových 100% příčin,

66



můžeme dosáhnout významných úspěchů při řízení projektů a zlepšování kvality. A to je praktický význam Paretova diagramu - zaměřit se na hlavní příčiny. Například: [2] 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků; 20 % výrobků generuje 80 % zisku; 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě. Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.

Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného efektu. Řídící práce je tak vykonávána s největším efektem. Paretova analýza je metodou pro účelné stanovení pořadí důležitosti příčin problémů. Pomocí Paretovy analýzy jsme schopni najít těch 20% příčin problému, které způsobují 80% následků či příznaků problému. Můžete si říci, že všechny příčiny znáte a víte, které jsou ty nejdůležitější tak na co ještě nějaký diagram? Jedním z principů účinných systémů kvality (součást procesů projektového managementu) je rozhodování na základě faktů. Proto diagram pomůže grafickým vyjádřením/tabulkou význam problému kvantifikovat (matematicky popsat).

3.6 Ishikawův diagram Ishikawův diagram (diagram příčin a následků) nebo též Diagram rybí kosti (Fishbone diagram), řeší úlohu určení pravděpodobné příčiny problému. Princip této metody je založen na poznání, že každý následek (problém) má svoji příčinu nebo kombinaci příčin. Účelem metody je nalezení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme. Ishikawův diagram je nástrojem, který vede od poznání a popisu příznaků problému k nalezení jeho příčin a následně k nápravnému opatření. Je používán například při brainstormingu, kdy shromáždíme co největší množství potenciálních (možných) problémů. Ishikawův diagram svým tvarem může připomínat kostru ryb: na společné páteři leží „hlava“, tj. název problému. Příčiny problému se pak dělí na primární, které tvoří základ „kostry“, sekundární, terciální atd. Při sestavování diagramu tvoří problém hlavu pomyslné rybí kosti a hlavní kosti vedoucí od páteře znamenají oblasti či kategorie, ve kterých se může problém nacházet. Vedlejší kosti 67



pak znamenají konkrétní potenciální příčiny. Takto lze diagram vést ve více úrovních příčin a subpříčin, obvykle se však doporučuje použít nejvýše 2 úrovně. Sestrojení „kostry“ diagramu. K páteři se připojují větve (kosti) a k nim obecné oblasti, kde se příčiny problému mohou nacházet: materiál, procesy, metody, technologie, stroje, lidé.

Materiál

Procesy

Metody

Duplicita Chybí odpovědnost Nejsou vymezeny Řešený problém

Nekompetentnost Demotivace Chyby v řízení

Technologie

Stroje

Lidé

Obr. 14 Ishikawův diagram

Obecné příčiny problému jsou v angličtině popsatelné slovy začínajícími na M a proto se někdy při hodnocení příčin používá zkratka 6M.

3.7 Vývojový diagram Vývojové diagramy jsou grafickou pomůckou, která může významně usnadnit pochopení procesů v organizacích a současně může být i součástí dokumentace (pracovní postupy, procedury, posloupnosti činností a jejich větvení aj.) Symboly používané ve vývojových diagramech jsou popsány v normě ČSN ISO 5807. V této normě lze nalézt symboly používané jednak k popisu procesů, ale i pro tvorbu vývojových diagramů počítačových programů. 68



V praxi se používají zejména následující symboly: - spojovací čára - blok činnosti - rozhodovací blok - blok počátku nebo konce procesu. Příklad struktury vývojového diagramu:

Z

2

4

3

5

K

Obr. 15 Struktura vývojového diagramu

Použití Vývojový diagram je formalizovaná pomůcka, která umožňuje zřetelně vyjádřit, jak jednotlivé činnosti v určitém procesu na sebe navazují. Výstup umožňuje seřazení činností chronologicky za sebou, zdůraznění rozhodujících operací (kontrolní smyčka, zpětná vazba), přehled jednotlivých kroků (činností) v procesu. 69



SHRNUTÍ KAPITOLY Řízení projektu je možno provádět pomocí různých nástrojů (včetně softwarových), metod a analytických technik, které mají své místo a úlohu v jednotlivých fázích řízení projektu. K nejvýznamnějším patří: (WBS – Work Breakdown Structure) - hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a subprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány). Ganttův diagram je grafickým znázorněním naplánované posloupnosti činností v čase. Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích (horizontálně) časové období ve kterém se plánuje (roky, měsíce, týdny, dny), v řádcích (vertikálně) se pak zobrazují dílčí aktivity, úkoly a to v takovém pořadí, které odpovídá jejich logickému sledu v plánovaném projektu (viz WBS). Délka trvání dané aktivity je pak vztažena k časovému období. Matice odpovědností – nástroj, který jednoduše a jednoznačné vymezuje pravomoci a odpovědnosti jednotlivých členů projektového týmu. Metody síťové analýzy se používají v případech, kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat síť vzájemně propojených a souvisejících prvků. Nacházejí proto uplatnění v oblasti řízení projektů, kde prvky představují klíčové aktivity projektu ve vzájemné časové vazbě. Metody síťové analýzy se soustředí na výpočet nebo optimalizaci kritické cesty mezi jednotlivými prvky. Mezi základní metody síťové analýzy patří: Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) a Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) Paretova analýza (Paretovo o pravidlo) je jednoduchá analytická technika, která pomáhá zjednodušit a zacílit projektové řízení a rozhodování. Podle Paretova pravidla 80% problémů bývá způsobováno pouze 20% příčin. Zaměříme-li se na 20% z celkových 100% příčin, můžeme dosáhnout významných úspěchů při řízení projektů a zlepšování kvality. Praktický význam Paretova diagramu - zaměřit se na hlavní příčiny. Ishikawův diagram (diagram příčin a následků) nebo též Diagram rybí kosti řeší úlohu určení pravděpodobné příčiny problému. Princip této metody je založen na poznání, že každý následek (problém) má svoji příčinu nebo kombinaci příčin. Účelem metody je nalezení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme. Obecné příčiny problému jsou

70



v angličtině popsatelné slovy začínajícími na M a proto se někdy při hodnocení příčin používá zkratka 6M. Vývojový diagram je formalizovaná pomůcka, která umožňuje zřetelně vyjádřit, jak jednotlivé činnosti v určitém procesu na sebe navazují. Výstup umožňuje seřazení činností chronologicky za sebou, zdůraznění rozhodujících operací (kontrolní smyčka, zpětná vazba), přehled jednotlivých kroků (činností) v procesu.

71



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ WBS – Work Breakdown Structure, Ganttův diagram, Matice odpovědnosti, Metody síťové analýzy, Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method), Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), Paretovo pravidlo (analýza), Ishikawův diagram, Vývojový diagram

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Popište metody WBS – Work Breakdown Structure, Ganttův diagram, Matice odpovědnosti a vyjádřete jejich využití v procesech řízení projektu. 2. Popište metody - síťové analýzy, kritické cesty CPM (Critical Path Method), Metodu PERT (Program Evaluation and Review Technique) a vyjádřete jejich využití v procesech řízení projektu. 3. Popište metody - Paretovu analýzu, Ishikawův diagram, Vývojový diagram a vyjádřete jejich využití v procesech řízení projektu.

KONTROLNÍ TEST

Pro sestavení síťového grafu musíme mít znalost následujících vstupních dat (činností, úkolů). Které do uvedeného výčtu nepatří?14: a) b) c) d)

14

Identifikaci činností (posloupnost a návaznosti) Dobu trvání činností Dobu zahájení a ukončení činností Kritické činnosti

Správné řešení d)

72



POZNÁMKY

73



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT 

Získáte znalosti základních grafických metod, nástrojů a analytických technik, které slouží k podpoře projektového managementu.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI 

Připravit podrobný rozpis prací projektu v souladu s cíli projektu a graficky jej vyjádřit pomocí metody WBS;



Připravit podrobný rozpis prací projektu v souladu s cíli projektu a časovým plánem a graficky jej vyjádřit pomocí metody

Ganttova

diagramu; 

Docenit význam a širší využitelnost hierarchie

Paretovy analýzy pro určení

problémů v projektovém managementu a managementu

obecně; 

Pochopit logiku a význam metod síťové analýzy.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE 

Dovednost sestavit matici odpovědností;



Dovednost sestavit Ishikawův diagram;



Dovednost sestavit Vývojový diagram.

74


Kapitola 4 Logický rámec PM

4 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK) Metoda logického rámce je postup, který umožňuje navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Má své nezastupitelné místo nejen ve fázi plánování a přípravy projektu, ale představuje také důležitý nástroj pro vlastní realizaci (implementaci) a kontrolu (hodnocení) projektu. Logický rámec v sobě zahrnuje dvě základní fáze - analytickou a plánovací. Umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit konkrétní aktivity k jejich řešení. Metoda logického rámce ověřuje projekt z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému a dále z hlediska proveditelnosti a trvalé udržitelnosti projektu. Hlavním principem je skutečnost, že základní parametry projektu jsou vzájemně logicky provázány. Dalšími principy je měřitelnost výsledků, práce v týmu a systémový přístup – uvažování jevů ve vzájemných souvislostech. Logický rámec je rovněž komunikační nástroj, svým přístupem představuje i kulturu řízení v organizaci. Kromě toho má užití logického rámce významný přínos pro týmovou práci, kdy se stává nástrojem pro sdílení námětů, výměnu názorů a vytváření osobní motivace všech zúčastněných. Logický rámec lze přirovnat k projektu v koncentrované podobě. STRUKTURA KAPITOLY 4

LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK)

4.1

Podstata a využití logického rámce projektu

4.2

Matice logického rámce

4.2.1 Význam jednotlivých polí 4.2.2 Logické vazby 4.3

Tvorba logického rámce

4.3.1 Schéma tvorby logického rámce 4.3.2 Postup tvorby logického rámce 4.3.3 Principy stanovování ukazatelů a indikátorů 4.4

Čtení logického rámce

4.4.1 Postup čtení logického rámce 4.4.2 Závěrečná kontrola logického rámce 4.5

Případová studie – Logický rámec

75


Logický rámec PM

4.1 Podstata a využití logického rámce projektu Logický rámec (Logical Framework) projektu je základem pro přípravu a řízení projektu, umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit konkrétní aktivity k jejich řešení. Metoda logického rámce slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu a jako podpora k jejich dosahování. Logický rámec je nástrojem pro základní návrh projektu, který usnadňuje prezentaci a komunikaci projektů. Je také důležitým nástrojem pro implementaci a hodnocení projektů. Celý projekt je jasně a srozumitelně popsán na jediném listu papíru. Uživatelé jej používají jako nástroj k navržení celkové strategie projektu. Podstata metody je založena na principu, že základní parametry projektu jsou vzájemně logicky provázány. Využívá přitom další principy, např. měřitelnost výsledků, práce s riziky, ověřování zdrojů informací, práce v týmu a systémový přístup – promýšlení prvků ve vzájemných souvislostech. Logický rámec tvoří základ pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího systému. Je připravován spolu s vlastním projektem - vytváří ucelené podklady pro zpracování návrhu projektu, zpřehledňuje a usnadňuje orientaci v projektu v koncentrované podobě prostřednictvím tzv. formuláře Logického rámce (matice, tabulka). Definice: Logický rámec je pomůcka pro transformaci projektu do souboru strukturovaných a logicky provázaných souborů a vazeb. Logický rámec je analytický nástroj napomáhající přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení projektů. Logický rámec je nástroj pro strukturaci a organizaci myšlení o projektu. Logický rámec je pomůcka pro analýzu existujících problémů a podklad pro formulaci vhodných řešení formou projektů.

Jedná se o nástroj, s jehož pomocí lze vymezit konkrétní cíl projektového záměru, definovat jednotlivé projektu

klíčové aktivity projektu, jejich vzájemné logické vazby, konkrétní výstupy (kvantifikovatelné indikátory) a zdroje jejich ověření. Definování projektu

s využitím metody logického rámce je základem nejen pro fázi přípravy projektu, ale i pro řízení projektu, zejména ve fázi plánování, realizace a vyhodnocení projektu. Mezi jeho přednosti patří jednoduchost, stručnost, jednoznačnost, věcně vymezený sled činností (aktivit) na jednom místě, znázornění jejich logických vazeb a finančních zdrojů a konkrétní 76


Logický rámec PM

výsledky, které očekáváme včetně předpokladů/rizik, které podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu. Vytváří se na začátku projektu - k zachycení smyslu projektu, stanovení ukazatelů jeho úspěšnosti a hrubý nástin řešení. K vypracování se používá vzorová tabulka a seznam kontrolních otázek. Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu.

Postup tvorby logického rámce: 1. stanovení účelu projektu (jaké problémy budou realizací projektu vyřešeny?); 2. stanovení

výstupů projektu nutných pro dosažení účelu (určení výstupů, jejich

dodáním dojde k naplnění výše stanoveného účelu); 3. stanovení skupiny klíčových činností pro dosažení každého výstupu (pro každý výstup stanovit hlavní skupiny činností, které povedou k jejich dosažení); 4. určení nákladů na provedení činností – rozpočet na realizaci (zdroje); 5. stanovení cílů (stanovení cílů, k jejichž splnění dojde v případě splnění účelu projektu; cíle obvykle souvisí se strategií organizace); 6. ověření vertikální logiky (jestliže – pak; jestliže provedeme tyto činnosti…, dosáhneme těchto výstupů…; jestliže jsme dosáhli těchto výstupů…, lze očekávat tuto změnu…; jestliže jsme splnili tento účel projektu.., přispěli jsme k naplnění těchto cílů…); 7. stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni; 8. stanovení objektivně ověřitelných ukazatel (řídit mohu pouze to, co mohu měřit; každý ukazatel musí obsahovat informace o očekávaném množství, jakosti a čase, ve kterém naplnění cíle, účelu a výstupů očekáváme); 9. stanovení prostředků ověření (ke každému objektivně ověřitelnému ukazateli stanovit zdroj údajů potřebných pro jeho ověření); 10. provedení kontrolního testu podle seznamu otázek (kladení otázek, kterými se prověřují logické souvislosti).

77


Logický rámec PM

4.2 Matice logického rámce Zjednodušeně lze říci, že logický rámec je metoda jak za použití jasných a provázaných pravidel převést projektový záměr do podoby formuláře. Tento formulář zvaný matice logického rámce má ustálený vzhled. Uvádíme pro země EU a OECD standardizovaný a nejpoužívanější vzor logického rámce a variantu, jenž se v rámci některých dotačních programů v České republice používá nejčastěji.

1. sloupec

2. sloupec

3. sloupec

4. sloupec

Objektivně

Zdroje ověření

Předpoklady a rizika

ověřitelné ukazatele

ukazatelů

Záměr (hlavní cíl

Objektivně

Zdroje informací

projektu)


k ověření (způsob

Nevyplňuje se

ověření) Cíl

Objektivně

Zdroje informací




ověření) Výstupy (konkrétní

Objektivně

Zdroje informací

výstupy)




ověření) Aktivity (klíčové

Zdroje (peníze,

činnosti)

lidé,…)

Nevyplňuje se

Nevyplňuje se

Časový rámec aktivit


Nevyplňuje se

Předběžné podmínky

Obr. 16 Logický rámec – struktura Zdroj:Projektový management podle IPMA [10]

78


Logický rámec PM

4.2.1 Význam jednotlivých polí 1. sloupec 

Záměr

Vyjadřuje důvod realizace projektu a odpovídá na otázku PROČ bude projekt realizován. Jedná se o popis přínosů projektu po jeho realizaci. 

Cíl (změna)

Popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku ČEHO konkrétně chceme dosáhnout. Jakou konkrétní změnu má projekt zajistit? Jaký je požadovaný cílový stav. Cíl musí být pro jeden projekt jen jeden. 

Výstupy

Konkrétní výstupy projektu blíže specifikují, JAKÉ změny (cíle) chceme dosáhnout. 

Aktivity

Klíčové činnosti (aktivity) jsou hlavní skupiny realizace aktivit, které jsou z hlediska výstupů projektu zásadní. Jedná se o hlavní činnosti, které bude projektový tým vykonávat. 2. sloupec 

Objektivně ověřitelné ukazatele

Pole na příslušném řádku druhého sloupce uvádějí měřitelné ukazatele, které dokládají, že záměr, cíl, konkrétní výstupy byly dosaženy. Při definování objektivně ověřitelných ukazatelů se doporučuje postupovat od obecného cíle a dále postupovat přes nižší úrovně hierarchie logického rámce, tj. ukazatele na úrovni hlavního cíle, specifického cíle (účelu), ukazatele na úrovni výstupů a na úrovni aktivit. V poli na čtvrtém řádku se obvykle uvádějí zdroje potřebné pro realizaci dané skupiny aktivit (finanční náklady, počty lidí, technika atd.). 3. sloupec 

Způsob ověření

Pole na příslušném řádku třetího sloupce uvádějí, jak budou ukazatele ověřeny, kdy a jakým způsobem budou dokumentovány, event.. kdo zodpovídá za ověření. Jsou to konkrétní zdroje s jasnou vypovídací hodnotou, např. dotazníky, uzavřené smlouvy, apod. Mohou zde být uvedeny pouze zdroje dat, které lze ověřit. V poli na čtvrtém řádku se obvykle uvádí odhad časové náročnosti realizace dané skupiny aktivit. 4. sloupec 


79


Logický rámec PM

Pole na příslušném řádku čtvrtého sloupce uvádějí předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu. Dále se zde uvádějí skutečnosti, které by mohly ohrozit projekt a které je třeba mít na zřeteli. Předpoklady představují vnější podmínky, které nelze v rámci projektu řídit nebo kontrolovat, nicméně ovlivňují dosažení cílů projektu v celé hierarchii logického rámce. V poli na pátém řádku se uvádějí předběžné podmínky, tj. takové položky, které musí být splněny, aby projekt mohl být uskutečněn, např. podpora financování ze strukturálních fondů EU.

Standardizovaná matice logického rámce

Objektivně

Zdroje ověření


ukazatelů

Předpoklady, rizika

Záměr (hlavní cíl

X

projektu) Specifický cíl (účel projektu) Očekávané výstupy a výsledky Klíčové činnosti

Vstupy, prostředky

X

(aktivity) X

X

Předběžné podmínky a předpoklady

Obr. 17 Standardizovaná matice logického rámce 4.2.2 Logické vazby Logický rámec popisuje model příčiny a důsledku tj. způsobu jakým náš zásah podnítí vznik očekávaného dopadu v cílové oblasti. Představuje maticí logických vazeb ve dvou směrech – vertikálním a horizontálním. Tyto směry nazývané vertikální a horizontální logika jsou způsobem chápání logického rámce a způsobem nahlížení na projekt pomocí logického rámce samého. 80


Logický rámec PM

Vertikální logika zobrazuje kauzální vztahy mezi celkovými cíli projektu (záměru), specifickými cíli / účelem projektu, výsledky a výstupy projektu, aktivitami a činnostmi, které se v rámci projektu realizují.

Objektivně

Zdroje a prostředky


ověření ukazatelů

Záměr (celkový cíl


X

projektu) Cíl (účel projektu)

Očekávané výstupy a výsledky Klíčové činnosti

Vstupy, prostředky

X

(aktivity) X

X


Obr. 18 Logické vazby Popis projektu První sloupec popisuje příčinnou logiku cílů projektu a klade důležitou hranici mezi strategií programu (cíle), dopadem projektu (účel), tím co je dodáno projektovým týmem (výstupy) a klíčovými aktivitami. Jakmile definujete činnosti, můžete na nich založit operační plány: strukturu členění prací projektu (WBS), úsečkové harmonogramy, schémata odpovědností, plány zdrojů, rozpočty a systém sledování a vyhodnocování. Objektivně ověřitelné ukazatele Ve druhém sloupci jsou definovány ověřitelné ukazatele pro každou z těchto úrovní Prostředky ověření Ve třetím sloupci je nastíněn systém získávání poznatků definováním procesů, událostí, osob a informací, které budou zapojeny do procesu získávání informací sloužících ke zlepšení

81


Logický rámec PM

výsledků v průběhu zavádění projektu. Tyto prvky slouží také jako prostředky ověření pro ověřitelné ukazatele. Vnější předpoklady Čtvrtý sloupec obsahuje popis dalších podmínek, které musí být splněny, aby mohl být projekt úspěšně završen. Tyto předpoklady jsou rozděleny do různých rovin a obsahují odlišné úrovně rizika. Společně tyto základní pojmy poskytují organizační rámec pro shrnutí základních údajů potřebných pro řízení životního cyklu projektu. Logický rámec nemůže nahradit tradiční analytické nástroje a metody, ale poskytuje vodítko pro jejich produktivní a synergické nasazení. Vertikální logika (vazba) probíhá zdola nahoru a má následující význam: 1. Jestliže provedeme tyto klíčové činnosti (…), dosáhneme těchto konkrétních výstupů; nebo jaké klíčové aktivity a činnosti vedou k očekávaným výstupům a výsledkům? 2. Jestliže jsme dosáhli těchto konkrétních výstupů (…), lze očekávat, že s jejich pomocí dosáhneme požadovanou změnu – dosáhneme specifického cíle (účelu projektu); nebo jak očekávané výstupy a výsledky přispějí k dosažení specifického cíle (účelu projektu)? 3. Jestliže bylo dosaženo této změny – specifického cíle (…), lze očekávat, že přispívá k naplnění hlavního cíle (záměru…..); nebo jak specifický cíl přispěje k naplnění hlavního cíle (záměru) projektu? 4. Jakého hlavního cíle (záměru) chce projekt dosáhnout či přispět k jeho dosažení?

Horizontální logika(vazba) přiřazuje dle jednotlivých úrovní – cílům, účelu, výsledkům či aktivitám projektu – tzv. objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje, u kterých bude možné pro tyto ukazatele získat objektivní informace a za jejichž pomoci bude možné provést ověření dosažení stanovených ukazatelů. Pro jednotlivé úrovně jsou dále uvedeny skutečnosti, za kterých se předpokládá, že bude dosaženo naplnění zamýšlených aktivit či očekávaných výsledků, účelu a cílů projektu. Jednotlivé řádky matice v logickém rámci představují úrovně projektu. Důležitá je hranice mezi druhým a třetím řádkem, která představuje hranici vlivu projektového týmu. Vše co leží

82


Logický rámec PM

pod touto hranicí (řádek 3 a 4) může projektový tým přímo řídit/ realizovat. Cíle nad touto hranicí (řádek 1 a 2) jsou mimo sféru přímého vlivu realizátora projektu. Řádek 1: Cíle projektu Naplnění účelu (dosažení požadovaná změna), pro kterou je projekt realizován přispívá k naplnění vyšších cílů. Tyto cíle dále přispívají k naplnění strategických cílů organizace. Jejich prostřednictvím tedy dochází k navázání projektu na strategii. Uvedení vyšších cílů v definici projektu napomáhá ke kvalitnější definici realizační strategie. Řádek 2: Účel projektu Je definicí změny, které chcete dosáhnout daným projektem. Každý projekt by měl usilovat o dosažení pouze jedné změny. Dosažení této změny je bezprostřední důvod, proč se do daného projektu pouštíme. Účelem projektu pro nás může být například: zvýšení odbytu nějakého výrobku, snížení zatížení životního prostředí, ověření výsledků výzkumu, změna chování cílové skupiny apod. Účel projektu musí být mimo přímou kompetenci realizátora projektu. Za tuto změnu realizátor přímou odpovědnost, o její naplnění usiluje "dodáním" jednotlivých výstupů. Řádek 3: Výstupy projektu K dosažení účelu přímo vede dodání výstupů, za jejichž dodání realizátor nese přímou odpovědnost a v důsledku jejichž existence by mělo k naplnění výše stanoveného účelu dojít. Výstupy mohou být: Dodání technologie, realizace stavebních prací, realizace reklamní kampaně, vyškolení personálu, dodání výpočetního systému. Řádek 4: Hlavní skupiny činností Každý z výstupů se při návrhu projektu rozkládá na cca 2 až 4 činnosti, které povedou k jejich dosažení. Každá z těchto činností je v dalších krocích předmětem podrobného rozepsání na jednotlivé úkoly a dále rozvržena v čase, je ohodnocena nákladově a je jim přiřazena osoba odpovědná za jejich realizaci. Struktura cílů v projektu není omezena pouze na výše popsané čtyři úrovně - ty jsou součástí logického rámce. Pro další řízení je můžeme rozpracovat na nižší úrovni (tak vznikne podrobná struktura členění prací). Měla by být zřejmá také vazba na vyšších úrovních, která zachycuje vazbu projektu na program a dále vazbu cílů programu na strategické cíle organizace.

83


Logický rámec PM

4.3 Tvorba logického rámce Při tvorbě logického rámce se postupuje jednotným a standardizovaným způsobem. Je možné začít tvořit logický rámec i jiným způsobem. Takový způsob však nevychází v výše popsaných vnitřních logik uspořádání jednotlivých polí matice logického rámce. 4.3.1 Schéma tvorby logického rámce

Logické kroky / hierarchie cílů / intervenční logika celkový cíl/e projektu specifický cíl / účel projektu očekávané výsledky a výstupy projektu klíčové aktivity / činnosti

1

Objektivně ověřitelné ukazatele

Zdroje a prostředky ověření ukazatelů

11 5

12

Předpoklady a rizika projektu

X

9

2

8

3

7 vstupy / prostředky

4

X předběžné podmínky a předpoklady projektu

6

10 Zdroj: Matice logického rámce. JM kraj. Renards.[26]

Obr. 19 Schéma tvorby logického rámce 4.3.2 Postup tvorby logického rámce Následující řádky popisuje na základě číslování vycházejícího z výše uvedeného schéma jednotlivé kroky tvorby logického rámce SLOUPEC 1 1.

Definování celkového (obecného) cíle projektu

2.

Definování specifických cílů / účelu projektu

3.

Definování výstupů a výsledků projektu

4.

Definování (klíčových) aktivit a činností projektu

5.

Kontrola vertikální logiky sloupce („příčina – důsledek“) 84


Logický rámec PM

SLOUPEC 4 6.

Definování nutných předběžných předpokladů a podmínek projektu jako celku

7. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících realizaci navržených aktivit a činností 8. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících dosažení výstupů a výsledků projektu pomocí aktivit a činností 9. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících dosažení specifických cílů a účelu projektu pomocí výstupů a výsledků 10.

Kontrola platnosti vertikální logiky sloupce 1 a horizontální logiky po řádcích

SLOUPEC 2 a 3 11. Definování operabilních (SMART) ukazatelů a indikátorů projektu popisujících celkový cíl, specifické cíle a účel, výsledky a výstupy, aktivity a činnosti projektu 12.

Definování zdrojů pro objektivní ověření dosažení ukazatelů a indikátorů projektu

4.3.3 Principy stanovování ukazatelů a indikátorů Ukazatele a indikátory obsažené v logickém rámci a sloužící především k ověření a analýze shody požadovaného stavu projektu s jeho reálnou podobou ať již v pokročilé fázi přípravy, realizace či provozu projektu by měly vykazovat určité vlastnosti. Měly by být operabilní a „SMART“.

OPERABILNÍ = KVANTIFIKOVATELNOST A MĚŘITELNOST

S

- Specific

určitý / konkrétní

M - MeasurablE

měřitelný / kvantifikovatelný

A - Achievable

dosažitelný / ovlivnitelný

R - Relevant / Realistic

reálný

T

termínovanost (s vazbou na délku projektu)

- Time-managed

Při definování ukazatelů a indikátorů se sleduje také provázanost v ose: KVANTITA – KVALITA – ČAS

85


Logický rámec PM

Aplikace těchto tří přístupů při stanovování ukazatelů a indikátorů monitorování výsledků, výstupů a cílů projektu zajistí, že tyto ukazatele budou měřitelné, porovnatelné, ověřitelné a především široce použitelné k dalšímu statistickému zpracování.

4.4 Čtení logického rámce Logický rámec by měl být čten ve směru šipek jak naznačuje následující schéma. Schéma čtení logického rámce

Objektivně





8

projektu)


X 7

Cíl (účel projektu)

6 5

Očekávané výstupy

4

a výsledky

Klíčové činnosti

3 Vstupy, prostředky

2

X

(aktivity) X

1


Obr. 20 Postup čtení logického rámce 4.4.1 Postup čtení logického rámce Postup a logiku čtení jednotlivých polí logického rámce popisují následující dle předchozího schéma číslované odrážky. Čtení logického rámce na rozdíl od tvorby začíná zcela vpravo dole u „předběžných podmínek a předpokladů“. 1.

Za existence a splnění předběžných (vnějších předpokladů a podmínek) budou moci

být realizovány aktivity a činnosti projektu 2.

Provedené (realizované) aktivity a činnosti projektu….. 86

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 3.

Logický rámec PM

…za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k dosažení očekávaných

výsledků a výstupů projektu 4.

Dosažené konkrétní výsledky a výstupy projektu….

5.

…za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k naplnění účelu a specifických

cílů projektu 6.

Naplněné specifické cíle a účel projektu povede či přispěje….

7.

….za existence rizik a po splnění předpokladů k naplnění celkového cíle projektu (cíle

dotačního titulu) – důvodu dotační intervence 8.

Celkový cíl bude měřitelný pomocí konkrétních ukazatelů a ověřitelný z existujících

materiálů či zdrojů ověření. 4.4.2 Závěrečná kontrola logického rámce Především jako poslední krok uzavírající tvorbu logického rámce by měla být kontrola. Autor logického rámce by měl ještě jednou ověřit, zda-li platí, že: -

vertikální a horizontální logika je úplná

-

objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje objektivního ověření jsou dostupné a

spolehlivé -

vstupní předpoklady jsou realistické a kompletní

-

rizika jsou přijatelná či dostatečně eliminována

-

pravděpodobnost úspěchu je rozumně očekávatelná

-

otázky kvality a udržitelnosti projektu byly zahrnuty mezi aktivity

-

přínosy ospravedlňují náklady aktivit

Každý projekt by měl být realizován v rámci aktuální (připravované) strategie a svoji vlastní strategii dosažení cíle musí mít i samotný projekt . Logický rámec, který má v projektovém managementu vícenásobné využití a lze jej vytvořit pro jakýkoliv projekt, je vhodnou metodou pro definici strategie a cílů projektu.

87


Kapitola 4 Logický rámec projektu

4.5 Případová studie – Logický rámec LOGICKÝ RÁMEC PRO

Název programu :

Program LEADER ČR

Celkový rozpočet:

z toho LEADER ČR:

4,0 mil. Kč

2,0 mil. Kč

PROJEKT Pekárna (fiktivní projekt)

Hlavní cíl (opatření )

Objektivně ověřitelné indikátory

Zdroje k ověření





   

Nové formy posílení místního ekonomického prostředí a tvorby pracovních míst

 

Účel/cíl projektu

  

Mobilizovat místní lidské a kulturní zdroje Využít a modernizovat nevyužitý hospodářský objekt Oživit tradici veřejného pečení chleba

Výsledky projektu

   

revitalizovaný objekt hospodářské budovy vytvoření pracovního prostředí pro 8 zaměstnanců vytvoření funkčního celku pekárny zajištění profesionálních poradenských služeb a odborného servisu pro provoz zařízení Aktivity projektu

vytvoření 8 nových pracovních do 3 let od zahájení provozu snížení nezaměstnanosti v mikroregionu o 10% zvýšení příjmů z daní do rozpočtu obce

krajské statistiky monitorovací zprávy statistika daní (FÚ) statistiky úřadů práce


Zdroje k ověření

Předpoklady /rizika (vnější)

 

  

   



založení nového podniku zvýšení odbytu a příjmů místních podnikatelů snížení vyjížďky za prací mimo mikroregion o 6%

monitorovací zprávy tisk a statistika ČR statistika obce (mikroregionu)

zájem místního obyvatelstva poptávka a odbyt pro produkci riziko dlouhodobého splácení úvěrů možnosti uplatnění pro vyjíždějící pracovní sílu


Zdroje k ověření

Předpoklady/rizika (vnější)

  

 



70 m2 ploch pro pekárnu 1 prodejna 1 kancelář

  

projektová dokumentace finanční a ekonomická analýza monitorovací zprávy Zemědělská agentura a pozemkový úřad Čtvrtletní hlášení, dokumentace

 

průběžné zajištění finančních zdrojů pro spolufinancování bezkolizní průběh realizace stavby a její dokončení v požadované kvalitě, dle stanoveného rozpočtu a harmonogramu zajištění kvalitních poradenských a servisních služeb

Předpoklady/rizika (vnější)

Prostředky/vstupy

88


rekonstrukce hospodářského objektu na pekárnu

 

napojení objektu na infrastrukturu

 

vybudování vnitřních vlastních a doplňkových provozů (pekárna, kancelář, obchod) vybavení objektu hygienickým vybavením zajištění marketingu a odborných poradenských a servisních služeb pro provoz

Kapitola 4 Logický rámec projektu       

finanční zdroje vlastní



zajištění finančních zdrojů pro spolufinancování (poskytnutí půjčky),

 

vybrán kvalitní dodavatel stavebních prací



existence/zájem vhodné firmy pro zajištění odborných služeb a regionu

projektová dokumentace stavební kapacita materiál, energie technické vybavení, nábytek inženýrský dohled

výsledky ekonomické a finanční analýzy positivní (CBA)

odborné poradenství, specializované školení Předběžné podmínky

   Zdroj: LEADER ČR [26]

Obr. 21 – Logický rámec (vzor vyplnění)

89

Projekt obstojí v konkurenci ostatních a bude vybrán a zařazen do programu LEADER ČR Včasné dokončení administrativního procesu výběru projektů Zahájení realizace nejpozději ve 3. čtvrtletí roku 2004



SHRNUTÍ KAPITOLY Metoda logického rámce je postup, který umožňuje navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Je základem pro přípravu a řízení projektu, umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit konkrétní aktivity k jejich řešení. Logický rámec lze přirovnat k projektu v koncentrované podobě. Definice: Logický rámec je analytický nástroj napomáhající přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení projektů. Logický rámec je metoda jak za použití jasných a provázaných pravidel převést projektový záměr do podoby formuláře. Tento formulář - matice logického rámce má tuto strukturu: Objektivně






X

projektu) Cíl (účel projektu)

Očekávané výstupy a výsledky Klíčové činnosti

Vstupy, prostředky

X

(aktivity) X

X


Vertikální a horizontální logika jsou způsobem chápání logického rámce a způsobem nahlížení na projekt pomocí této metody. Vertikální logika zobrazuje kauzální vztahy mezi celkovými cíli projektu (záměru), specifickými cíli / účelem projektu, výsledky a výstupy projektu, aktivitami a činnostmi, které se v rámci projektu realizují. Horizontální logika(vazba) přiřazuje dle jednotlivých úrovní – cílům, účelu, výsledkům či aktivitám projektu – tzv. objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje, u kterých bude možné pro tyto 90



ukazatele získat objektivní informace a za jejichž pomoci bude možné provést ověření dosažení stanovených ukazatelů. 

Logický rámec je standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu;



Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími předpoklady pro splnění projektu;



Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu.

91



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Logický rámec projektu. Záměr. Klíčové činnosti. Objektivně ověřitelné ukazatele. Předpoklady a rizika. Vertikální vazba. Horizontální vazba.

KONTROLNÍ OTÁZKY 

V čem spočívá využitelnost nástroje Logický rámec projektu v projektovém managementu.



Z jakých principů obecného managementu metoda Logického rámce vychází?



Čím je cíl projektu v pojetí metody logického rámce?



Nakreslete tabulku logického rámce.



Vysvětlete význam jednotlivých polí Matice logického rámce.

KONTROLNÍ TEST Logický rámec je využitelný jako: (Nehodící se škrtněte)15: a) Standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu b) Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími předpoklady pro splnění projektu c) Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu d) Povinná příloha každého projektu

15

Správné řešení: d)

92



POZNÁMKY

93



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT 

Vysvětlit využitelnost nástroje Logický rámec projektu v projektovém managementu.



Analyzovat a vysvětlit principy obecného managementu, na kterých je metoda Logického rámce založena;



Vysvětlit logické vazby (vertikální a horizontální) v Matici logického rámce;



Naučíte se zpracovat schéma tvorby logického rámce projektu;



Porozumíte schématu čtení struktury logického rámce;

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI 

Pochopit a naučit se využívat nástroj Logický rámec projektu při přípravě a realizaci projektu;



Samostatně (týmově) zpracovat Matici logického rámce pro jednoduchý projektový úkol;

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE 

Dovednost

zpracovat Logický

rámec

projektové úkoly.

94

projektu

pro

jednoduché


Kapitola 5 Fondy EU

5 Fondy Evropské unie Evropská unie (dále EU), čítající (k 1. 1. 2007) 27 členských zemí, pokrývá území států a regionů, mezi nimiž jsou velké rozdíly dané kulturními, jazykovými a historickými odlišnostmi. Společným odrazem těchto rozdílů je různá ekonomická úroveň měřitelná výší HDP. Evropská unie prostřednictvím politiky soudržnosti usiluje o rovnoměrný hospodářský a společenský rozvoj všech svých členských států a jejich regionů. Cílem je, aby se zmírnily rozdíly v životní a ekonomické úrovni mezi zeměmi EU a zároveň se zvyšovala akceschopnost Evropské unie jako celku. Ve středu zájmu, spolu s důrazem na udržitelný růst, inovace a konkurenceschopnost stojí vytváření otevřené, flexibilní a soudržné společnosti s vysokou mírou zaměstnanosti. Snižování rozdílů mezi regiony a vyrovnávání odlišné sociální a ekonomické situace členských zemí, při zachování jejich kulturních a historických hodnot, patří k prioritám EU. Tomuto úsilí se souhrnně říká evropská politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS), či krátce kohezní politika (koheze znamená soudržnost). HSS patří vedle zemědělské politiky k nejvýznamnějším evropským agendám a Evropská unie na ni vynakládá více než třetinu svého společného rozpočtu. [22] Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky HSS a přispívají k naplňování cílů této politiky. Pro programovací období 2007—2013 jsou stanoveny tři cíle, k jejichž dosažení má v evropském střednědobém rozpočtovém rámci (tzv. finanční perspektiva) prostřednictvím strukturálních fondů Fondu soudržnosti vyčleněno 347 miliard eur: [22] 1. Konvergence; 2. Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost; 3. Evropská územní spolupráce.

Cíl Konvergence: podpora hospodářského a sociálního rozvoje regionů (jedná se zejména o podporu růstu a tvorbu pracovních míst v nejméně rozvinutých členských zemích a oblastech) na úrovni NUTS II s hrubým domácím produktem (HDP) na obyvatele nižším než 75 % průměru tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Dále jsou k čerpání z tohoto cíle způsobilé státy, jejichž hrubý národní důchod (HND) na obyvatele je nižší než 90 % průměru tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Tento cíl je financovaný z ERDF, ESF a FS a v České republice pod něj spadají všechny regiony soudržnosti s výjimkou Hl. m. Prahy. 95


Kapitola 5 Fondy EU

Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost: podpora regionů (jedná se o regionální programy pro regiony a orgány regionální správy podporující ekonomické změny v průmyslových, městských a venkovských oblastech) na úrovni NUTS II nebo NUTS I, které přesahují limitní ukazatele pro zařazení do cíle Konvergence. Tento cíl je financovaný z ERDF a ESF a v České republice pod něj spadá Hl. m. Praha. Cíl Evropská územní spolupráce: podpora přeshraniční spolupráce regionů (podpora harmonického a vyváženého rozvoje na územní Unie) na úrovni NUTS III nacházejících se podél všech vnitřních a některých vnějších pozemních hranic a všech regionů úrovně NUTS III podél námořních hranic, které jsou od sebe obecně vzdáleny nejvýše 150 kilometrů. Dále je podporována meziregionální a nadnárodní spolupráce regionů. Tento cíl je financovaný z ERDF a v České republice pod něj spadají všechny regiony.

Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy: [22] Strukturální fondy: 

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF);



Evropský sociální fond (ESF);

Fond soudržnosti (CF). Strukturální fondy jsou nástrojem politiky HSS k dosahování ekonomické a sociální soudržnosti (koheze) EU. Prostředky z těchto fondů jsou určené na pomoc méně rozvinutým regionům, regionům potýkajícím se strukturálními problémy a na podporu adaptace a modernizace politik, systémů vzdělávání a odborné přípravy zaměstnanosti. Součástí společné zemědělské politiky je: 

Evropský rybářský fond (EFF);



Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova EAFRD).

Do přípravy, realizace a vyhodnocení čerpání prostředků z fondů EU je zapojeno množství subjektů na evropské, národní i regionální úrovni: instituce EU, národní ministerstva, regionální samosprávné celky, pověřené agentury a úřady a další. Přitom je důležité, že celková zodpovědnost za realizaci politiky hospodářské a sociální soudržnosti leží na členských státech.

96


Kapitola 5 Fondy EU

Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS) Dne 6. října 2006 schválila Rada Evropské unie Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS), které vymezují orientační rámec pro intervenci Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti v členských státech EU. Jedná se o legislativní dokument na úrovni EU, který určuje strategii EU v oblasti politiky HSS pro programovací období 2007—2013. SOZS slouží členským státům EU při přípravě národních strategických referenčních rámců (NSSR) a operačních programů (OP).


Fondy Evropské unie

5.1

Fondy Evropské unie v ČR

5.2

Strukturální fondy a Fond soudržnosti

5.3

Operační programy

5.4

Projekty financované z fondů EU

5.5

Zpracování projektové žádosti

5.5.1 Struktura projektové žádosti 5.5.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study) 5.6

Strategie Evropa 2020 – cíle EU

5.6.1 Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013

5.1 Fondy Evropské unie v ČR Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) je centrálním koordinátorem pro využívání fondů EU v České republice. Pro výkon této funkce byl na MMR zřízen Národní orgán pro koordinaci (NOK), jenž je obdobou obdobných ústředních slaďujících institucí v ostatních členských státech Unie. Národní rozvojový plán (NRP) Národní rozvojový plán (NRP) představuje základní strategický dokument pro programovací období. Struktura a obsah NRP musí být v souladu s legislativou EU. Popisuje strategii členského státu EU pro získání podpory ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. NRP vyhodnocuje stav a vývoj země v hospodářské, sociální a politické oblasti a její ambice a cíle v následujících letech. Jedná se o zevrubné zdůvodnění potřeby podpor a definici cílů, jichž 97


Kapitola 5 Fondy EU

má být dosaženo. Obsahuje globální cíl, specifické cíle a návrh operačních programů, které je naplní. Česká republika má zpracován Národní rozvojový plán 2007—2013. Národní strategický referenční rámec (NSRR) Tento dokument, Národní strategický referenční rámec (NSRR), který vypracovává každá členská země EU, navazuje na Národní rozvojový plán. Je to základní programový a strategický dokument obsahující priority a opatření, na které by členská země chtěla v daném programovacím období využít prostředky ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. V NSRR je popsán celkový mechanismus a struktura čerpání fondů EU včetně popisu jednotlivých operačních programů. Dokument je připomínkován a schvalován ze strany Evropské komise. Až po vyjednání NSRR může dojít k vyjednávání jednotlivých operačních programů. Národní strategický referenční rámec 2007—2013 pro ČR vychází z Národního rozvojového plánu ČR 2007—2013. [22] Česká republika definovala tyto čtyři základní instituce pro řízení a koordinaci NSRR: 

Národní orgán pro koordinaci



Monitorovací výbor NSRR - Řídicí a koordinační výbor



Platební a certifikační orgán - Národní Fond



Auditní orgán - Centrální harmonizační jednotka pro finanční kontrolu.

Čerpání prostředků z evropských fondů probíhá v sedmiletých cyklech – tzv. programovacích obdobích. Na právě probíhající programové období 2007—2013 má ČR z evropských fondů k dispozici 26,69 miliard eur.

Pro účely efektivního získávání prostředků z evropských fondů byly na území našeho státu zřízeny regiony soudržnosti, které se skládají z jednoho či více českých krajů. Evropská kohezní politika je totiž směřována především do územních celků s počtem obyvatel pohybujícím se mezi 800 tisíci a třemi miliony. Protože české kraje těchto počtů obyvatelstva většinou nedosahují, vznikly regiony soudržnosti Severozápad, Severovýchod, Jihovýchod, Jihozápad, Střední Čechy, Moravskoslezsko a Střední Morava vedené regionálními radami regionů soudržnosti. Toto členění na regiony soudržnosti, kterým se říká v souladu s evropskou terminologií také NUTS II, pokrývá celou ČR mimo hlavní město.

98


Kapitola 5 Fondy EU

5.2 Strukturální fondy a Fond soudržnosti Politika HSS je naplňována prostřednictvím strukturálních fondů a Fondu soudržnosti. Strukturální fondy (SF) jsou nástroje regionální politiky EU. Peníze ze SF jsou čerpány v rámci několikaletých cyklů a na základě definování jasných cílů a priorit. SF jsou určeny pro chudší nebo jinak znevýhodněné regiony (např. venkovské a problémové městské oblasti, upadající průmyslové oblasti, oblasti s geografickým nebo přírodním znevýhodněním, např. hornaté oblasti, řídce osídlené oblasti a pohraniční regiony). Existují dva strukturální fondy a to Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF).

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF): podporovány jsou investiční (infrastrukturní) projekty, jako např. výstavba silnic a železnic, odstraňování ekologických zátěží, budování stokových systémů, výstavby poldrů a úpravy koryt řek, podpora inovačního potenciálu podnikatelů, podpora začínajícím podnikatelům, rozvoj a obnova sportovních areálů využitelných pro cestovní ruch, rekonstrukce kulturních památek, využívání obnovitelných zdrojů energie, výsadba regenerační zeleně, ekologické a energeticky efektivní sanace bytových domů, výstavba či oprava infrastruktury pro poskytování zdravotní péče, investice do dopravní a technické infrastruktury průmyslových zón, zavádění služeb elektronické veřejné správy, posilování spolupráce podnikatelů v příhraničních regionech, modernizace systému krizového managementu apod. Evropský sociální fond (ESF): podporovány jsou neinvestiční (neinfrastrukturní) projekty, jako např. rekvalifikace nezaměstnaných, speciální programy pro osoby se zdravotním postižením, děti, mládež etnické menšiny a další znevýhodněné skupiny obyvatel, tvorba inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, podpora začínajícím OSVČ, rozvoj institucí služeb zaměstnanosti, rozvoj vzdělávacích programů včetně distančních forem vzdělávání, zlepšování podmínek pro využívání ICT pro žáky i učitele, zvyšování kompetencí řídících pracovníků škol a školských zařízení v oblasti řízení a personální politiky, zavádění a modernizace kombinované a distanční formy studia, stáže studentů, pedagogů a vědeckých pracovníků v soukromém a veřejném sektoru apod. Fond soudržnosti (FS) je na rozdíl od strukturálních fondů určený na podporu rozvoje chudších států, nikoli regionů. Podobně jako u ERDF jsou z něj podporovány investiční (infrastrukturní) projekty, avšak jen se zaměřením na dopravní infrastrukturu většího

99


Kapitola 5 Fondy EU

rozsahu (dálnice a silnice I. třídy, železnice, vodní doprava, řízení silniční, železniční, říční, námořní a letecké dopravy) a ochranu životního prostředí. [22]

5.3 Operační programy Účel a obsah operačních programů (OP) Realizace politiky HSS se řídí principem programování, kdy projekty nejsou k financování vybírány nahodile, ale podle toho, zda pomáhají odstraňovat problémy identifikované ve strategických dokumentech. Zárukou tohoto přístupu jsou operační programy s prioritními osami sledujícími záměry politiky soudržnosti. Prospívá se tím ekonomice a společnosti v konkrétním regionu a zároveň i na celoevropské úrovni. Operační programy (OP) jsou základním strategickým dokumentem finanční a technické povahy pro konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou podrobně popsány cíle a priority, které chce členská země v dané oblasti dosáhnout v aktuálním programovacím období. V OP najdeme popis typových aktivit, na které je možné čerpat prostředky se SF a výčet oprávněných žadatelů.

Pro využití prostředků z evropských fondů musí ČR nejprve na celostátní úrovni vytvořit strategický plán rozvoje pro toto období – Národní rozvojový strategický referenční rámec(NSRR)

plán (NRP) a Národní

a jednotlivé priority rozpracovat v tzv. operačních

programech. Každá členská země si dojednává s Evropskou komisí operační programy (OP), které jsou zprostředkujícím mezistupněm mezi třemi hlavními evropskými fondy (ERDF, ESF, FS) a konkrétními příjemci finanční podpory v členských státech a regionech. Jsou to strategické dokumenty představujících průnik priorit politiky hospodářské a sociální soudržnosti EU a individuálních zájmů členských států.

ČR si pro současné období 2007 – 2013 vyjednala 26 operačních programů (dále OP): Cíl Konvergence V jeho centru stojí podpora hospodářského a sociálního rozvoje méně vyspělých regionů a členských států. V České republice pod něj spadají všechny regiony soudržnosti s výjimkou 100


Kapitola 5 Fondy EU

Hl. m. Prahy a je realizovaný prostřednictvím osmi tematických operačních programů a sedmi regionálních operačních programů. Na cíl Konvergence připadá v České republice 25,89 miliard eur. Sedm zeměpisně zaměřených OP (na Středočeský kraj, Střední Moravu, Moravskoslezsko, atd.), tzv. regionálních operačních programů (ROP) pro regiony soudržnosti (NUTS II) s celkovou přidělenou částkou 4,66 miliard eur: 1. ROP NUTS II Severozápad 2. ROP NUTS II Moravskoslezsko 3. ROP NUTS II Jihovýchod 4. ROP NUTS II Severovýchod 5. ROP NUTS II Střední Morava 6. ROP NUTS II Jihozápad 7. ROP NUTS II Střední Čechy Osm tematických (sektorových) operačních programů zaměřených např. na dopravu, vědu a vzdělávání, zaměstnanost, životní prostředí, aj. s celkovou přidělenou částkou 21,23 miliard eur: 1. Podnikání a inovace (OP PI); 2. Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI); 3. Životní prostředí (OP ŽP); 4. Doprava (OP D); 5. Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ); 6. Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK); 7. Integrovaný operační program (I OP); 8. Technická pomoc (OP TP).

Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost

Tento cíl podporuje regiony, které nečerpají z Konvergence. V České republice pod něj spadá Hl. m. Praha se dvěma operačními programy zaměřenými na zvýšení konkurenceschopnosti Prahy posílením adaptability a výkonnosti lidských zdrojů a zlepšením přístupu k zaměstnání pro všechny obyvatele. Na cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost připadá v České republice 0,42 miliardy eur: 101


Kapitola 5 Fondy EU

1. •OP Praha Konkurenceschopnost (OPPK) - ERDF 2. •OP Praha Adaptabilita (OPPA) - ESF Cíl Evropská územní spolupráce Usiluje o podporu přeshraniční, meziregionální a nadnárodní spolupráce regionů či zajišťují technické, administrativní a výzkumné zázemí realizace politiky soudržnosti. V České republice pod něj spadají všechny regiony a prostředky lze čerpat z devíti operačních programů. Na cíl Evropská územní spolupráce připadá v České republice 0,39 miliard eur:

1. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Bavorsko 2. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Polsko 3. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Rakousko 4. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Sasko 5. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Slovensko 6. OP Meziregionální spolupráce (všechny státy EU, Norsko a Švýcarsko) 7. OP Nadnárodní spolupráce (ČR, Rakousko, Polsko, část Německa, Maďarsko, Slovinsko, Slovensko, část Itálie a z nečlenských zemí část Ukrajiny) 8. Síťový operační program ESPON 2013 (všechny členské státy, Norsko, Švýcarsko, Lichtenštejnsko, Island, kandidátské státy EU) 9. Síťový operační program INTERACT II (všechny členské státy) Operační programy jako oficiální dokumenty schválené Evropskou komisí definují, které problémy chce Česká republika za prostředky získané z evropského rozpočtu řešit a čeho chce v programovém období 2007—2013 dosáhnout. Zajišťují, aby projekty nebyly k financování vybírány nahodile, nýbrž podle toho, zda pomáhají uskutečňovat záměry kohezní politiky. [22] Operační programy mají následující strukturu: 

Úvod



Zdůvodnění potřebnosti programu (analýza současné sociální a ekonomické situace v dané oblasti)



Popis strategie zvolené k odstranění identifikovaných problémů, definice cílů operačního programu, vazba na ostatní operační programy, vztah k horizontálním tématům

102


Kapitola 5 Fondy EU

Konkretizace zaměření operačního programu (prioritní osy, oblasti podpory, typy projektů realizovatelných v rámci dané oblasti podpory, vymezení příjemců podpory, monitorovací indikátory apod.)



Finanční zajištění programu, rozdělení prostředků mezi jednotlivé prioritní osy



Popis řízení operačního programu (role institucí zapojených do řízení programu, způsob monitorování, hodnocení, kontrola, publicita)



Přílohy

103


Kapitola 5 Fondy EU

OP se dělí na prioritní osy, které konkrétněji vymezují, na co mohou být finance přidělené danému operačnímu programu vynaloženy. Prioritní osy se dále skládají z oblastí podpory, případně i z podoblastí podpory (viz schéma).

Strategické obecné zásady Společenství

Národní strategický referenční rámec

Operační program XY

Prioritní osa 1

Oblast podpory 1.1

Programová rovina

Projektová rovina Projekt

Zdroj: [22]

Obr. 22 Projekty jako součást operačních programů

104


Kapitola 5 Fondy EU

Každý subjekt, jenž chce požádat o finanční podporu z fondů EU, musí předložit projekt řídicímu orgánu operačního programu. Řídicími orgány operačních programů jsou u tematicky zaměřených OP resortní ministerstva; u územně vymezených OP regionální rady regionů soudržnosti, což jsou územní celky odpovídající jednomu nebo více českým krajům zřízené za účelem přijímání dotací z evropských fondů.

Projekt je dokumentem dokládajícím, jak aktivity žadatele přispějí k cílům stanoveným v operačním programu a tím i k uskutečňování evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Žadatel proto musí znát prováděcí dokumenty operačního programu a řídit se jeho prioritními osami. Řídicí orgány operačních programů vyhlašují pravidelně časově vymezené výzvy k předkládání projektů v rámci jednotlivých prioritních os a oblastí podpory. Sledovat výzvy je nejsnazší na internetových stránkách operačních programů či zde v sekci Aktuální výzvy.

5.4 Projekty financované z fondů EU Typy projektů Obecně lze rozlišit dva hlavní typy projektů: 1. Tvrdé (investiční) 2. Měkké (neinvestiční) Hlavním rozlišovacím znakem těchto projektů jsou typy výdajů. Dalšími znaky jsou např. zaměření projektu, cílová skupina, výstupy projektu, apod. Investiční (tvrdé) projekty jsou zaměřeny na pořizování dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Koncentrují se tedy zejména např. na nákup, výstavbu či rekonstrukci nemovitosti, budování infrastruktury, nákup nových technologií aj. Investiční projekty v rámci strukturálních fondů jsou spolufinancovány zejména z Evropského fondu pro regionální rozvoj (ERDF). Neinvestiční (měkké) projekty jsou projekty, které se zaměřují na „investice“ do lidských zdrojů, např. na podporu vzdělávání (celoživotní vzdělávání, rekvalifikace, specifické formy vzdělávání), zaměstnanosti, sociální integraci, rovné příležitosti, apod.

Rozpočet

neinvestičních projektů tvoří zejména osobní náklady, náklady na cestovné, investiční výdaje jsou velmi omezeny, lze využít tzv. křížové financování, tj. v rámci limitu financovat některé 105


Kapitola 5 Fondy EU

aktivity projektu z jiného fondu. Neinvestiční projekty jsou spolufinancovány z Evropského sociálního fondu (ESF).

Zaměření projektů financovaných z fondů EU. Rozvoj dopravy a dopravní infrastruktury Např. výstavba a opravy silnic, železnic, dálnic, obchvatů, říční infrastruktury, budování přestupních terminálů integrované veřejné dopravy, nákupu dopravních prostředků městské hromadné dopravy apod. Ochrana životního prostředí Např. budování čistíren odpadních vod, rozvodných sítí pitné vody, výsadba regenerační zeleně, instalace větrných elektráren, budování systémů odděleného sběru odpadů, investiční podpora vzdělávacích, poradenských a informačních center environmentálního vzdělávání apod. Rozvoj měst a obcí, přeshraniční spolupráce Např. úpravy veřejných prostranství, včetně výsadby okrasné zeleně, infrastruktura pro poskytování sociálních, vzdělávacích a zdravotnických služeb, infrastruktura pro poskytování zájmových a volnočasových aktivit, přeshraniční spolupráce v oblasti rozvoje mezilidských vztahů, společenských a kulturních aktivit, regenerace bytových domů apod. Rozvoj cestovního ruchu Např. rozvoj kapacit ubytovacích zařízení, vybudování, rekonstrukce a obnova skanzenů, muzeí apod., budování cyklostezek a cyklotras s využitím pro cestovní ruch, prezentace turistických destinací apod. Rozvoj lidských zdrojů Např. rekvalifikační kurzy pro nezaměstnané, poskytování sociálních služeb, zvyšování kvality výuky cizích jazyků, vytvoření systému dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, inovace vzdělávacích programů, vzdělávání pracovníků výzkumu a vývoje, podpora dalšího vzdělávání apod. Zlepšování kvality služeb poskytovaných veřejnou správou a samosprávou Např. výstavba datových sítí pro potřeby služeb veřejné správy, zavádění moderních metod zvyšování výkonnosti, kvality a transparentnosti veřejné správy apod.

106


Kapitola 5 Fondy EU

Podpora podnikání, vědy a výzkumu Např. podpora při zakládání podniků, nákupu výrobních technologií, podpora patentové aktivity podniků, vědeckovýzkumných institucí a vysokých škol, výstavba a další rozvoj existujících průmyslových parků, podpora rozvoje poradenství v oblasti eko-technologií a environmentálních systémů řízení, podpora marketingových služeb apod. Program rozvoje venkova Oproti

období

2000

—

2006

již

pod

strukturální

fondy

nespadá

podpora

konkurenceschopnosti zemědělství, lesnictví a rozvoje venkova. Tyto oblasti jsou financovány prostřednictvím Programu rozvoje venkova financovaného z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EAFRD). Podrobné informace o Programu rozvoje venkova se dozvíte na stránkách Ministerstva zemědělství. [22]

5.5 Zpracování projektové žádosti V kontextu fondů EU projekt představuje jasně vymezený a konkrétní projektový záměr, který formou projektové žádosti (formulář) předkládá žadatel o poskytnutí finančního příspěvku, dotace, v rámci některého z operačních programů. Projektová žádost se zpracovává v elektronickém formuláři v programu Benefit7. Prostřednictvím internetového formuláře se ukládají data na vzdálený server do úložiště dat, které je shodné pro všechny projektové žádosti připravované pro předložení v rámci všech programů čerpání ze strukturálních fondů v ČR. Finálně uložená projektová žádost je předkládaná v tištěné a elektronické formě a obsahuje podrobný popis všech projektových činností a souboru povinných a nepovinných příloh. Operační programy přijímají projektové žádosti v rámci tzv. výzev, tedy časově vymezených úseků určených k podání žádosti o dotaci. Náležitosti, které má projekt obsahovat, jsou popsány v konkrétní Výzvě k předkládání projektových žádostí, kterou v příslušných časových termínech vyhlašuje poskytovatel dotace. Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami operačního programu. Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv. zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o projektu; rozpočet a financování projektu; soulad projektu s horizontálními prioritami; prohlášení o podpoře "de minimis". První a nejdůležitější věcí v celém procesu přípravy žádosti o podporu je vždy kvalitní projektový záměr (Studie proveditelnosti). Potenciální žadatel musí mít jasnou představu o 107


Kapitola 5 Fondy EU

tom, jaký projekt se má uskutečnit. Projekt musí být realizovatelný, odpovídat situaci a možnostem žadatele, být dostatečně efektivní a udržitelný. Žadatel musí vycházet z analýzy situace a na jejím základě definovat potřeby, jejichž naplnění je cílem projektu. Důležitým faktorem je provázanost projektu na strategický dokument, z něhož výzva vychází. Po stanovení cíle projektu, vstupů, nástrojů a aktivit projektu je nutné zvážit technické, finanční, personální a časové požadavky pro úspěšnou realizaci projektu a srovnat je s možnostmi, kterými žadatel disponuje. Teprve poté, co má ujasněnu ucelenou strategii či záměr, by měl žadatel zjistit možnosti podpory svého potenciálního projektu. 5.5.1 Struktura projektové žádosti 

Identifikace žádosti

Identifikace žádosti obsahuje souhrnné informace o projektu, identifikaci žadatele a partnerů; 

Popis projektu

Popis projektu obsahuje cíle projektu, postup jejich naplnění a celkové konkrétní (měřitelné) výstupy projektu. Definované výstupy musí být podloženy personálními, materiálními a finančními zdroji. Zdůvodnění projektu musí být v souladu s popisem cílů projektu. Popis projektu vysvětluje, proč by měl být projekt realizován, proč vznikl a kde jsou jeho hlavní přínosy. Popsané cíle projektu musí být jasně vymezené a relevantní, realistické, projekt musí splňovat podmínky dané výzvy a naplňovat cíle OP. 

Popis cílové skupiny (cílových skupin) projektu

Projekt musí jasně popsat, pro kterou cílovou skupinu je určen. Popis cílové skupiny projektu vymezuje skupinu osob nebo organizací, na kterou se projekt zaměřuje, pro kterou je projekt určen (tedy ti, kteří budou těžit z výstupů projektu). Popsaná cílová skupina by měla být co nejkonkrétněji a nejpodrobněji vymezena a specifikovaná. Z projektu musí být jasná velikost cílové skupiny, musí odpovídat kapacitním možnostem žadatele, případně jeho partnerů. V projektu by mělo být uvedeno, zda žadatel s cílovou skupinou již pracoval nebo s ní bude pracovat poprvé. Žadatel by měl prokázat a kvalitativně popsat vazbu mezi potřebností projektu a přínosem pro cílovou skupinu (popř. cílové skupiny), jak projekt přispívá k řešení problémů cílové skupiny apod. Projekt musí konkrétně uvést, jak se zlepší postavení cílové skupiny po ukončení projektu. Součástí projektové žádosti musí být i způsob zapojení cílové skupiny, její motivace a způsob výběru účastníků cílové skupiny. 108


Kapitola 5 Fondy EU

Klíčové aktivity

Část projektu Klíčové aktivity jasně a konkrétně popisuje plánované aktivity s logickou vazbou na harmonogram a jednotlivá stádia realizace projektu. Způsob plánování a realizace musí odpovídat možnostem žadatele a jeho partnerů. Plánované aktivity musí být relevantní záměru (cílům, výsledkům a výstupům) projektu a odpovídající vzhledem k potřebám cílové skupiny. Z popisu realizace aktivit projektu musí být zřejmé, že jsou uskutečnitelné, navazují na sebe, nevylučují se navzájem a jsou časově zvládnutelné. Aktivity mohou být logicky uspořádány do jednotlivých stádií nebo etap (hlavně u déletrvajících projektů), pokud je to vhodné. Klíčové aktivity vypovídají o kvalitě projektového managementu v rámci celého projektu. 

Harmonogram realizace projektu

Klíčové aktivity musí být jasně strukturovány, na sebe logicky navazovat či se vzájemně překrývat také z časového hlediska. Každý projekt je časově omezen a je nezbytné posoudit, zda doba realizace odpovídá vytčeným cílům a aktivitám, zda jsou jednotlivé skupiny vhodně načasovány tak, aby bylo možné je zrealizovat a dokončit. Harmonogram projektu vyjadřuje časový postup prací ve vymezených v časových jednotkách kalendářního měsíce. 

Řízení rizika

V této části projektu žadatel identifikuje klíčové rizikové faktory (potenciální problémy při realizaci a fungování projektu) a hodnotí jejich závažnost a pravděpodobnost výskytu. Zároveň popisuje způsob, jak riziku předcházet a event.. opatření na snížení rizika. 

Realizační tým

Nezbytným předpokladem pro úspěšnou realizaci projektu je vybudování kvalitního projektového týmu. Realizační tým zahrnuje všechny osoby, které budou v projektu pracovat (zabezpečovat klíčové aktivity) a jejich výkony budou hrazeny z rozpočtu projektu. Do projektové

žádosti

je

potřebné

popsat

všechny

pozice

(manažerské,

odborné,

administrativní) realizačního týmu. Projektová žádost vyžaduje definici názvu pracovní pozice, formu pracovního poměru, velikost pracovního úvazku, výši mzdové sazby a základní popis pracovní náplně člena realizačního týmu. Pracovní pozice by měly být propojeny s klíčovými aktivitami, na kterých bude pracovník participovat. 

Rozpočet projektu

Rozpočet projektu je tvořen předpokládanými způsobilými náklady projektu. Způsobilé náklady projektu se dělí na přímé a nepřímé. Přímé náklady jsou náklady prokazované přímo, 109


Kapitola 5 Fondy EU

tj. pomocí účetních dokladů, resp. záznamů, mzdových dokladů atd. Nepřímé náklady (max. 20% přímých způsobilých nákladů) jsou tzv. paušálem, u kterého není ověřována způsobilost jednotlivých nákladů. Významným kritériem hodnocení projektové žádosti je celková přiměřenost rozpočtu projektu jeho obsahové náplni a rozsahu, tj. dílčím aktivitám a předpokládaným výstupům projektu. Přiměřenost je posuzována jak u jednotlivých položek projektu, resp. skupin, tak rozpočtu jako celku. Rozpočet by neměl být nadhodnocený, ale ani podhodnocený, protože v tom případě by mohla být ohrožena kvalita celého projektu. Základní otázku, kterou si žadatel musí stále pokládat : jsou veškeré uvedené náklady nezbytné pro realizaci projektu? Rozpočet musí mít takovou strukturu, aby bylo možné posoudit přiměřenost výdajů, úplnost a relevanci jednotlivých položek rozpočtu ve vztahu k aktivitám projektu i rozpočtu jako celku. Horizontální témata Kritérium vztahující se k horizontálním tématům (rovné příležitosti a udržitelný rozvoj) reaguje na politiky EU, tzn., že všechny projekty jej musí respektovat. Součástí projektové žádosti je popis vztahu projektu k naplňování horizontálních témat. Princip rovných příležitostí znamená potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, zdravotního postižení či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i na další znevýhodněné skupiny ohrožené sociálním vyloučením, jako jsou dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s nízkou kvalifikací, drogově závislí apod. Princip udržitelného rozvoje je zaměřen na ochranu životního prostředí a zohlednění dopadů a efektů aktivit člověka na budoucí generace. Nelze podpořit projekty, které by na horizontální témata měly negativní vliv. 

Monitorovací ukazatele

V projektové žádosti je třeba vyčíslit dosažené cíle. Monitorovací ukazatele nepředstavují všechny výstupy a výsledky projektu, žadatel volí vhodné monitorovací indikátory jak z hlediska jejich počtu, tak věcné náplně. Při návrhu monitorovacích ukazatelů je třeba brát v úvahu jejich vazbu na jiné části žádosti (klíčové aktivity, rozpočet, cílovou skupinu atd.) a jejich výběr by toto měl odrážet. Monitorovací ukazatele představují minimalizované výstupy, které se shromažďují společně za všechny projekty podpořené z OP. 

Udržitelnost projektu

Účelem financování projektů ze strukturálních fondů EU je udržitelnost projektu po skončení financování OP. Z těchto důvodů žadatel uvádí, zda plánuje pokračování činností projektu, 110


Kapitola 5 Fondy EU

tzn., zda předpokládá rozšíření aktivit pro větší počet osob, jinou cílovou skupinu apod. V projektové žádosti jsou uvedeny předpoklady pro udržitelnost projektu v kontextu celé žádosti projektu – ze záměru projektu musí být zřejmé, zda projekt a jeho výsledky se uplatní v další činnosti žadatele a mají potenciál pokračovat i po skončení financování. Obecně by měl projekt usilovat o soběstačnost, protože OP poskytuje pouze časově omezené financování. 

Publicita

V projektové žádosti uvádí žadatel informace o předpokládané publicitě projektu (OP, EU) ve vztahu k cílové skupině i veřejnosti. Konkrétní opatření na zajištění publicity by měla obsahovat způsob informování, časový plán činností v oblasti publicity, odhadované náklady a subjekt, který bude publicitu zajišťovat.

Přílohy projektové žádosti Přílohy projektové žádosti jsou její nedílnou součástí a předkládají se spolu s projektovou žádostí zprostředkujícímu subjektu nebo konečnému příjemci v termínu uvedeném ve výzvě pro předkládání projektových žádosti. Jmenovitý seznam příloh se liší u každé oblasti podpory a v jeho rámci i podle charakteru žadatele. Přílohy k projektové žádosti předávané v elektronické nebo v listinné podobě zahrnují zpravidla: 

Čestná prohlášení žadatele - čestné prohlášení o bezdlužnosti, vlastních zdrojích aj.;



Doklady o právní subjektivitě žadatele - výpis z obchodního rejstříku, živnostenský list aj.;



Podklady pro posouzení finančního zdraví žadatele - daňová přiznání, účetní závěrka, rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz příjmů a výdajů aj.;



SWOT analýza -



Logický rámec - Přehledný materiál popisující krátce záměry projektu, dané do souvislosti s konkrétními činnostmi a výstupy jeho aktivit.



Studie proveditelnosti - Studie proveditelnosti slouží k posouzení uskutečnitelnosti a životaschopnosti projektu. Popisuje finanční stránku všech aktivit a hodnotí efektivitu vynaložených prostředků. Většinou má rozsah 20-50 stran. Tento dokument je závazný a cíle v něm stanovené budou muset být dosaženy, jinak hrozí odebrání dotace. Pro projekty méně nákladné nebo tzv. měkké (neinvestiční) se požaduje

111


Kapitola 5 Fondy EU

zjednodušená studie proveditelnosti. U dražších, zpravidla investičních projektů musí být standardní studie proveditelnosti. 

Analýza nákladů a přínosů (Cost-Benefit Analysis -CBA) - Metodika pro vyhodnocení, co pozitivního projekt přináší a co si naopak bere jak po finanční stránce, tak po stránce společenské. Zkratka pochází z anglického pojmu.



Rozpočet projektu - Je nezbytný pro každou žádost o získání prostředků z fondů Evropské unie. Jeho význam tkví mimo jiné v tom, že se z něj vychází při závěrečném vyúčtování.

Tento seznam příloh slouží jen k celkové orientaci, protože konkrétní požadavky si určuje každý operační program samostatně. Povinné přílohy jsou stanoveny specificky v podmínkách každé výzvy pro předložení projektové žádosti.

Výběr subjektů, jimž bude dotace udělena, probíhá podle hodnotících a bodovacích kritérií, která jsou předem veřejně dostupná. Bývají součástí informací pro danou výzvu nebo jsou uvedena v programovém dokumentu OP. V případě, že projekt byl úspěšný, je s žadatelem uzavřena smlouva o financování. Je to chvíle vhodná pro oslavu, ale zároveň teprve začátek dlouhé cesty (24). 5.5.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Studie proveditelnosti (Feasibility Study) je důležitým nástrojem přípravy projektu a projektového řízení, která slouží jako nástroj ke zdůvodnění projektu z ekonomického, právního a technického hlediska ve vazbě na konkrétní cíle daného projektu. Součástí této studie je Analýza nákladů a přínosů (tzv. Cost Benefit k posouzení realizovatelnosti projektu z hlediska

Analysis - CBA). Slouží nejen

finančního, ale zejména z hlediska

zhodnocení efektivnosti potenciálně vložených prostředků, tedy k ověření smyslu a využití projektu. Je nejkomplexnějším popisem projektu a z tohoto důvodu jedním z hlavních informačních zdrojů pro hodnocení projektu. Podle typu projektu je pro podání žádosti o dotaci z Evropských fondů požadovaná zjednodušená studie proveditelnosti (pro „měkké“ projekty a projekty s nižší finanční náročností) nebo standardní studie proveditelnosti. Studie proveditelnosti, někdy též označovaná jako technicko-ekonomická studie, je dokument, který souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek popisuje investiční záměr. Jeho účelem je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost 112


Kapitola 5 Fondy EU

daného investičního projektu, jakož i poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí. Na obecné úrovni je možné obsah studie proveditelnosti vymezit pomocí následujících tematických bloků: 1. Formální náležitosti studie – identifikační údaje o zadavateli, zpracovateli studie, kontaktní osoby, účel studie; 2. Stručné vyhodnocení projektu – hlavní závěry, které vyplývají ze studie proveditelnosti,

zejména

zhodnocení

finanční

efektivity

projektu,

jeho

realizovatelnost z hlediska kritérií efektivity a výsledky analýzy rizik; 3. Stručný popis podstaty projektu a jeho etap – komplexní popis hlavních charakteristik projektu a jeho etap; 4. Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix – zahrnuje popis všech marketingových aspektů projektu; 5. Management projektu a řízení lidských zdrojů – obsahuje základní činnosti, metody a nástroje vztahující se k řízení projektů; 6. Technické a technologické řešení projektu – zahrnuje všechny podstatné technické a technologické aspekty projektu – varianty řešení; 7. Dopad projektu na životní prostředí; 8. Zajištění dlouhodobého majetku – struktura dlouhodobého majetku, výše investičních nákladů, servisní podmínky apod. 9. Řízení pracovního kapitálu

(oběžný majetek) – vymezení struktury a velikosti

oběžného majetku; 10. Finanční plán a analýza projektu – základní kalkulace a analýza bodu zvratu a finanční plán projektu v požadované struktuře; 11. Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu; 12. Řízení rizik – vymezení největších zdrojů rizika v projektu, uvedení jejich pravděpodobnosti a opatření na jejich snížení; 13. Harmonogram projektu – časový plán jednotlivých činností a fází projektu; 14. Podrobné závěrečné hodnocení projektu – komplexní závěr, který zahrnuje výsledné posouzení projektu podle požadovaných kritérií a vyjádření k realizovatelnosti a finanční rentabilitě projektu.

113


Kapitola 5 Fondy EU

Metodická náročnost a podrobnost zpracování jednotlivých kapitol by měla být odpovídající významu projektu (velikosti nákladové, významu vzniklých efektů, apod.) a tematickému zaměření projektů. Například u projektů zaměřených na infrastrukturu lze očekávat větší důraz na části věnované technice a technologii než u projektů zaměřených na vzdělávání. Studie

proveditelnosti

slouží

poskytovateli

podpory

jako

podklad

k

posouzení

realizovatelnosti projektu a ověření jeho smysluplnosti; pro žadatele o podporu představuje jeden z klíčových nástrojů samotného projektového řízení. Smyslem studie je provést všestrannou analýzu projektového investičního záměru, resp. jeho variant. Proto musí obsahovat analýzu současného stavu, odhad budoucího vývoje řešené oblasti a návrh možných věcných variant řešení včetně analýzy případných změn parametrů projektu, stability cílů projektu a jeho následné udržitelnosti. Z pohledu žadatele o podporu je ve studii proveditelnosti důležitý i odhad možných rizik a jejich dopad na uvažované varianty. Analýza rizik a z ní vytvořená mapa rizik poslouží realizátorovi projektu také při sestavování a vedení projektového týmu.

5.6 Strategie Evropa 2020 – cíle EU Budoucí investice kohezní politiky musí být těsně spjaty s naplňováním cílů Strategie Evropa 2020. Evropa 2020 stanoví vizi evropského sociálně tržního hospodářství pro 21. století. Strategie Evropa 2020 předkládá tři vzájemně se posilující priority: [23] 1. Inteligentní růst: rozvíjet ekonomiku založenou na znalostech a inovacích; 2. Udržitelný růst: podporovat konkurenceschopnější a ekologičtější ekonomiku méně náročnou na zdroje; 3. Růst podporující začlenění: podporovat ekonomiku s vysokou zaměstnaností, jež se bude vyznačovat sociální a územní soudržností. Tyto tři vzájemně provázané priority by měly EU i členským státům pomoci ke zvýšení zaměstnanosti a produktivity a ke zlepšení sociál soudržnosti. Evropská unie si stanovila pět hlavních cílů, s jejichž pomocí bude možné měřit pokrok v plnění strategie Evropa 2020. Pět cílů Evropské unie pro rok 2020 1. Zaměstnanost Zaměstnat 75 % osob ve věkové kategorii od 20 do 64 let 2. Výzkum, vývoj a inovace

114


Kapitola 5 Fondy EU

Investovat 3 % HDP Evropské unie (kombinace veřejných a soukromých zdrojů) do výzkumu, vývoje a inovací 3. Změna klimatu a energetika Snížit emise skleníkových plynů o 20 % (nebo dokonce o 30 %, pokud k tomu budou vytvořeny podmínky) ve srovnání se stavem v roce 1990 Zvýšit podíl energie z obnovitelných zdrojů na 20 % Zvýšit energetickou účinnost o 20 % 4. Vzdělávání Snížit míru nedokončení studia pod 10 % Dosáhnout ve věkové kategorii od 30 do 34 let alespoň 40% podílu vysokoškolsky vzdělaného obyvatelstva 5. Chudoba a sociální vyloučení Snížit alespoň o 20 milionů počet lidí, kteří žijí v chudobě a sociálním vyloučení nebo jsou na pokraji chudoby a hrozí jim sociální vyloučení. Na základě cílů EU formuluje každý členský stát své vnitrostátní cíle, přičemž se berou v úvahu rozdílné podmínky a okolnosti, které v jednotlivých státech existují. Nároky, které jsou kladeny na ekonomiku ČR, tj. vyrovnat se stále silnější konkurencí v rámci evropských i globálních trhů a současně vytvářet podmínky pro sociálně udržitelnou společnost, vyžaduje stále komplexnější a strategičtější přístup vlády ČR ke koncipování dokumentů pro období po roce 2013. Při zpracování a dosavadním projednávání návrhu národních rozvojových priorit byl proto kladen důraz na to, aby byl vzat v úvahu jak současný stav hospodářské a sociální situace, tak i trendy, výhledy a širší, zejména rámcové podmínky EU. [23] 5.6.1 Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013 Česká republika, jako členský stát EU, je zapojena do prohlubujícího se integračního procesu, který vyžaduje stále těsnější propojení strategických cílů a politik EU se strategickými cíli a politikami ČR. Veškeré aktivity spolufinancované z evropských fondů za účelem zlepšení situace v problémových oblastech musí směřovat k posílení konkurenceschopnosti České republiky.

115


Kapitola 5 Fondy EU

Národní rozvojové priority: 

Zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky“ je podpora hospodářského růstu České republiky, založená na pilířích znalostní ekonomiky (inovace - vzdělávání - výzkum), rozvoji podnikatelských aktivit a kvalifikované a flexibilní pracovní síle. 

Rozvoj páteřní infrastruktury

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Rozvoj páteřní infrastruktury“ je vytvořit efektivně fungující dopravní, informační, energetické a environmentální infrastrukturu umožňující jak zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky, tak kvalitnější život obyvatel. 

Zvyšování kvality a efektivity veřejné správy

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Zvyšování kvality a efektivity veřejné správy“ je poskytovat kvalitní služby občanům a prostřednictvím dobře fungujících institucí přispívat k budování konkurenceschopné, na podnikání a inovacích založené ekonomiky. 

Podpora sociálního začleňování, boje s chudobou a systému péče o zdraví

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Podpora sociálního začleňování, boje s chudobou a systému péče o zdraví“ je jednak zejména sociální prevencí snižovat sociální vyloučení s důrazem na začleňování znevýhodněných resp. ohrožených skupin obyvatelstva do trhu práce a jednak zlepšovat životní styl a zdravotní stav populace. 

Integrovaný rozvoj území

Cílem národní rozvojové priority „Integrovaný rozvoj území“ je zajistit vyvážený rozvoj území České republiky, přispět ke snižování regionálních rozdílů a umožnit využití místního potenciálu pro posílení konkurenceschopnosti a územního rozvoje regionů se zřetelem na kvalitu života a životního prostředí. [23]

116


Kapitola 5 Fondy EU

SHRNUTÍ KAPITOLY Snižování rozdílů mezi regiony a vyrovnávání odlišné sociální a ekonomické situace členských zemí, při zachování jejich kulturních a historických hodnot, patří k prioritám EU. Tomuto úsilí se souhrnně říká evropská politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS), či krátce kohezní politika (koheze znamená soudržnost). Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti a přispívají k naplňování cílů této politiky. Pro programovací období 2007— 2013 jsou stanoveny tři cíle: 4. Konvergence; 5. Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost; 6. Evropská územní spolupráce. Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy: Strukturální fondy: 

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF);



Evropský sociální fond (ESF);

Fond soudržnosti (FS). Prostředky z těchto fondů jsou určené na pomoc méně rozvinutým regionům, regionům potýkajícím se strukturálními problémy a na podporu adaptace a modernizace politik, systémů vzdělávání a odborné přípravy zaměstnanosti. Do přípravy, realizace a vyhodnocení čerpání prostředků z fondů EU je zapojeno množství subjektů na evropské, národní i regionální úrovni: instituce EU, národní ministerstva, regionální samosprávné celky, pověřené agentury a úřady a další. Přitom je důležité, že celková zodpovědnost za realizaci politiky hospodářské a sociální soudržnosti leží na členských státech. Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS), určují strategii EU v oblasti politiky HSS pro programovací období 2007—2013. SOZS slouží členským státům EU při přípravě národních strategických referenčních rámců (NSSR) a operačních programů (OP). Ministerstvo pro místní rozvoj je centrálním koordinátorem pro využívání fondů EU v České republice.

117


Kapitola 5 Fondy EU

Operační program je základním strategickým dokumentem finanční a technické povahy pro konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou podrobně popsány cíle a priority, které chce členská země v dané oblasti dosáhnout v aktuálním programovacím období. V OP najdeme popis typových aktivit, na které je možné čerpat prostředky se SF a výčet oprávněných žadatelů. ČR si pro současné období 2007 – 2013 vyjednala 26 operačních programů (dále OP): V kontextu fondů EU projekt představuje jasně vymezený a konkrétní projektový záměr, který formou projektové žádosti předkládá žadatel o poskytnutí finančního příspěvku, dotace, v rámci některého z operačních programů. Projektová žádost se zpracovává v elektronickém formuláři v programu Benefit7. Operační programy přijímají projektové žádosti v rámci tzv. výzev, tedy časově vymezených úseků určených k podání žádosti o dotaci. Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu v rámci operačního programu. Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami operačního programu. Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv. zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o projektu; rozpočet a financování projektu; soulad projektu s horizontálními prioritami; prohlášení o podpoře "de minimis Strategie Evropa 2020 předkládá tři vzájemně se posilující priority: Inteligentní růst, Udržitelný růst a

Růst podporující začlenění. Definování národních rozvojových priorit

kohezní politiky po roce 2013 je zaměřeno na oblast Konkurenceschopnost. Oblast Konkurenceschopnost České republiky bude postavena na čtyřech základních pilířích: 1. Rozvoji podnikání, podnikavosti a využívání inovací 2. Fungujícím trh práce 3. Rozvoji vzdělávání 4. Podpoře prosazování inovací a výzkumu a vývoje

118


Kapitola 5 Fondy EU

SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Fondy EU. Politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS). Kohezní politika. Strategické obecné zásady Společenství (SOZS). Národní strategický referenční rámce (NSSR). Strukturální fondy. Evropský sociální fond (ESF). Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF). Fond soudržnosti (FS). Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EAFRD). Evropský rybářský fond (EFF). Komunitární programy. Operační program (OP). Prioritní osa. Oblast podpory. Projekt. Projektová žádost. Struktura projektové žádosti. Studie proveditelnosti. Evropa2020.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Jaké určení mají Fondy EU? Jaké je zaměření projektů financovaných z fondů EU? 2. Vyjmenujte a charakterizujte cíle hlavních Fondů EU. 3. Jaký je obecný cíl strukturálních fondů EU. 4. Využití prostředků z Fondů EU – jaký je formální postup? 5. Co jsou operační programy – uveďte příklad z aktuálního programového období. 6. Jaké jsou základní náležitosti projektové žádosti (struktura projektové žádosti). 7. Které dokumenty, podklady či materiály mohou být přílohou k projektové žádosti? 8. Definujte národní rozvojové priority kohezní politiky po roce 2013.

KONTROLNÍ TEST Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky HSS a přispívají k naplňování cílů této politiky. Pro programovací období 2007—2013 jsou stanoveny tři cíle. Který cíl není aktuální?16 a) Konvergence; b) Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost; c) Evropská územní spolupráce; d) Společná pomoc při podpoře mikropodniků a středních podniků.

16

Správné řešení: d)

119


Kapitola 5 Fondy EU

POZNÁMKY

120


Kapitola 5 Fondy EU

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT 

Disponovat znalostmi terminologie vztahující se k fondům EU;



Porozumíte postupům realizace politiky hospodářské a sociální soudržnosti;



Seznámíte se s nástroji regionální politiky na aktuální programové období 2007-2013;



Budete disponovat znalostmi o zaměření operačních programů v ČR v aktuálním programovém období;



Naučíte se znát požadovaný obsah projektové žádosti;



Posoudit a vyjádřit vlastní názor na strategii, cíle a rozvojové priority EU a ČR připravované pro budoucí programovací období.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI 

Přemýšlet o možnostech využití prostředků z fondů EU (návrhy témat možných projektů v souladu s pravidly pro čerpání prostředků z konkrétního operačního programu aktuálního programového období 2007 – 2013);

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE 

Dovednost zpracovat jednoduchou projektovou žádost (individuálně i týmově) pro podporu financování ze Strukturálních fondů EU.

121


Kapitola 6 Slovník vybraných pojmů PM

6 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU17 Analýza projektu Analýza projektu má poskytnout odpověď na otázku, zda navrhovaný projekt povede v dostatečné míře ke splnění předpokládaných cílů. Projekt může být analyzován z několika hledisek: Analýza nákladů a přínosů - koncepční rámec aplikovaný na jakékoli kvantitativní posouzení veřejného nebo soukromého projektu s cílem stanovit, zda vůbec, případně v jakém rozsahu, stojí projekt z veřejného a sociálního hlediska za zvážení. Analýza SWOT - zjišťuje a hodnotí silné a slabé stránky projektu, příznivé (příležitosti) a nepříznivé faktory (rizika) projektu. Analýza finanční udržitelnosti - analýza prováděná za účelem ověření toho, zda jsou k dispozici dostatečné finanční zdroje na pokrytí veškerých výdajů po dobu celého časového horizontu projektu. Analýza dopadů na životní prostředí - stanovuje dopady investičního projektu na životní prostředí. Studie proveditelnosti - slouží k posouzení všech alternativ realizace investičního projektu a zhodnocení efektivnosti využití potenciálně vložených prostředků. Hodnocen je široký vějíř aspektů projektu od vymezení cílů projektu, analýzy trhu, přes technologické řešení projektu a řízení lidských zdrojů po finanční plán a analýzu rizik. Benefit7+ Elektronický formulář sloužící k vyplňování projektové žádosti o prostředky ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti. V případě schválení projektu slouží i nadále jako rozhraní mezi realizátorem projektu a jeho administrátorem, např. k předávání monitorovacích zpráv nebo podávání žádostí o platbu. Přístupný je na adrese https://www.eu-zadost.cz. Certifikace IPMA Certifikace podle mezinárodního standardu IPMA je zaměřená na posouzení kompetencí – způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a portfolia nezávisle na konkrétní metodologii či metodice.

17

24. Slovník pojmů. [online]. Upraveno. Aktualizováno 2011. [cit.2012-01-10] Dostupné z www: ˂http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar˃.

122


Kapitola 6 Slovník vybraných pojmů EU

V České republice se tato certifikace provádí podle národního kompetenčního standardu Cz National Competence Baseline v. 3.1, který je národní modifikací mezinárodního standardu International Competence Baseline v.3 Certifikace PMI Certifikace podle mezinárodního standardu PMI je zaměřená na znalost standardu Project Management Body of Knowledge v. 4.0. Pro získání certifikátu jsou nutné i praktické znalosti řízení projektů. Certifikace PRINCE2 Metodika PRINCE2 byla vytvořena britským vládním úřadem OGC (Office of Government Commerce), rychle pronikla i do komerční sféry a postupně se stala jedním z uznávaných mezinárodních standardů projektového řízení. Pro získání certifikátu PRINCE2 je nutné absolvovat školení, jehož závěrem je složení zkoušky. Tato školení musí pořádat školitelé, kteří prošli vzdělávacím programem u APMG International. Pro získání certifikátu není třeba doložit předchozí praxi při řízení projektů. Cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti (HSS) na období 2007-2013 Fondy EU přispívají k naplňování tzv. cílů politiky HSS. Pro programovací období 2007—2013 jsou stanoveny tři cíle: Konvergence, Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost, Evropská územní spolupráce. Cílová skupina Skupina obyvatel, která je dotčena realizací projektu a má z něj užitek: účastníci rekvalifikačních kurzů, turisté, etnické menšiny, podnikatelé apod. De minimis Podpory de minimis svojí podstatou připomínají "blokové výjimky", neboť se právně nejedná o veřejnou podporu (není naplněna podmínka vlivu na obchod mezi členskými státy), a proto podpory, respektive schémata podpory, poskytovaná v souladu s pravidlem de minimis nemusí být Evropské komisi ani oznamována. De minimis představuje takovou podporu, která nesmí spolu s ostatními podporami "de minimis" poskytnutými jednomu příjemci za dobu předchozích tří let přesáhnout výši odpovídající částce 200 000 EUR. Tento finanční strop platí bez ohledu na formu či účel podpory de minimis poskytnuté v předchozím tříletém období. Za tříleté období se považují fiskální roky používané k daňovým účelům. Nařízení se nově vztahuje i na podpory v dopravě, ale prahová hodnota je u silniční dopravy snížena na 100 000 EUR v kterémkoli tříletém období. Podporu de minimis není možno 123



kumulovat s jinou veřejnou podporou na stejné způsobilé výdaje, jestliže by kumulací došlo k poskytnutí vyšší míry podpory než je stanovena dle regionální mapy podpory (resp. v Nařízení o blokových výjimkách nebo v Rozhodnutí EK). Poskytovatel podpory de minimis je povinen před jejím poskytnutím písemně sdělit podniku zamýšlenou částku podpory, upozornit jej na charakter podpory, dále je poskytovatel povinen vyžádat si od daného podniku prohlášení o všech dalších podporách de minimis, které tento podnik v předchozích dvou fiskálních letech a v současném fiskálním roce obdržel. Poskytování podpory de minimis se řídí Nařízením Komise č. 1998/2006 ze dne 15. 12. 2006, o použití článků 87 a 88 Smlouvy o ES na podporu de minimis. V programovacím období 2000 - 2006 byl všeobecný finanční strop podpory stanoven ve výši 100 000 EUR. Etapa projektu Etapou projektu se rozumí technicky, finančně a časově nezávislá fáze projektu, která je logicky kontrolovatelná a po níž může být proplacena část dotace. Projekt může, ale nemusí být rozdělen do jednotlivých etap. Evaluace Evaluace může být definována jako proces, který zkoumá nakládání s finančními prostředky veřejných rozpočtů a napomáhá hospodárnosti při jejich čerpání. Evaluace je tedy proces hodnocení využívání prostředků z veřejných zdrojů. Hodnotí se nastavení operačních programů a jejich realizace, tj. například kvalita institucionálního prostředí, kvalita poskytovaných informací, kvalita projektů, naplňování cílů a indikátorů programů. Hodnocení se provádějí před zahájením programovacího období (ex ante), během něho (ad hoc, ongoing nebo souhrnné) a po něm (ex post). Evropská územní spolupráce (EUS) V pořadí třetí cíl politiky HSS EU pro období 2007—2013. Cíl EUS je realizován prostřednictvím programů přeshraniční, nadnárodní a meziregionální spolupráce a dvou síťových programů. Evropský hospodářský a sociální výbor (EHSV) EHSV sídlí v Bruselu. Slouží jako konzultativní orgán pro ostatní instituce EU vybavené rozhodovacími pravomocemi. EHSV má 344 členů, které nominují členské státy a následně po doporučení Komise je jednomyslně jmenuje Rada EU na obnovitelné funkční období 4 let. Členy Výboru lze rozdělit do tří velikostí si odpovídajících skupin: Skupina I - zaměstnavatelé: veřejné a soukromé sektory průmyslu, obchodu, financí, velké podniky, Skupina II 124



zaměstnanci: národní konfederace odborových svazů, Skupina III - různé zájmy a činnosti: zemědělci, spotřebitelé, sociální hospodářství, řemeslníci, malé a střední podniky, odborné profese, nevládní organizace působící v sociální oblasti a oblasti životního prostředí. Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF - European Regional Development Fund) ERDF je objemem peněz největším ze strukturálních fondů EU. Prostředky jsou určeny na investice do výroby vedoucí ke tvorbě nových pracovních míst a na investice do dopravní, vzdělávací, sociální a zdravotní infrastruktury. Podporuje rozvoj místního potenciálu (místní rozvoj a rozvoj malého a středního podnikání v problémových regionech), výzkum a vývoj a investice zaměřené na životní prostředí. Evropský investiční fond (EIF - European Investment Fund) Byl založen v roce 1994 za účelem poskytování pomoci malým podnikům. Jeho většinovým podílníkem je Evropská investiční banka, se kterou tvoří "skupinu EIB." EIF poskytuje rizikové investice malým a středním podnikům, zejména novým firmám a firmám zaměřeným na technologie. Přebírá také záruky vůči finančním institucím (např. komerčním bankám) tím, že ručí za půjčky malým a středním podnikům. EIF působí v členských státech EU, také v Turecku a ve třech státech Evropského sdružení volného obchodu (v Norsku, na Islandu a v Lichtenštejnsku). Evropský rybářský fond (EFF - European Fisheries Fund) Evropský rybářský fond nahrazuje v programovacím období 2007—2013 Finanční nástroj na podporu rybolovu z programovacího období 2000 - 2006 a je nástrojem společné rybářské politiky EU. Hlavním cílem fondu je zajištění trvale udržitelného rozvoje evropského rybolovu a akvakultury. EFF podporuje projekty vedoucí k vyšší konkurenceschopnosti na jedné straně a k ochraně a zlepšování životního prostředí na straně druhé. Z EFF jsou financovány aktivity týkající se mořského i vnitrozemského rybolovu. Evropský sociální fond (ESF - European Social Fund) Evropský sociální fond (ESF) je strukturální fond EU. Jeho prostřednictvím se realizují cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Podporuje rozvojové projekty v oblastech zaměstnanosti a lidských zdrojů (například rekvalifikace, sociální integrace, vzdělávání apod.) Svých cílů dosahuje mimo jiné posilováním sociálních programů členských států EU, podporou projektů napomáhajících rizikovým skupinám obyvatel (mladí nezaměstnaní, zdravotně postižení), podporou rovných příležitostí na trhu práce a podporou zlepšování mobility pracovních sil v rámci EU. 125



Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EAFRD - European Agricultural Fund for Rural Development) EAFRD je finanční nástroj na podporu rozvoje venkova, který nepatří mezi strukturální fondy EU a nespadá tak do politiky hospodářské a sociální soudržnosti, nýbrž spadá do společné zemědělské politiky EU. Prostředky z EAFRD slouží ke zvýšení konkurenceschopnosti zemědělství, potravinářství, lesnictví a k rozvoji venkovských oblastí. V ČR jsou z něj hrazeny projekty předložené do tzv. Programu rozvoje venkova ČR, jehož řídícím orgánem je Ministerstvo zemědělství ČR. Finanční plán projektu (akce) Finanční plán projektu vypracovává konečný příjemce jako nedílnou součást projektové žádosti. V případě udělení podpory je součástí smlouvy o financování (uzavřené mezi řídicím orgánem a konečným příjemcem). Finanční plán projektů (i akcí u grantových schémat) obsahuje časový plán čerpání dotací v průběhu realizace projektu a dále dohodnutou výši spolufinancování z jednotlivých veřejných zdrojů (zdroje strukturálních fondů i ČR) a ze soukromých zdrojů žadatele. Finanční plán projektu musí vedle způsobilých výdajů (uznatelných nákladů) rovněž zahrnout i tzv. nezpůsobilé výdaje (neuznatelné náklady) projektu, které jsou vždy hrazeny ze zdrojů žadatele. Finanční rámec oblasti podpory (intervence) Jedná se o adresný popis umisťování prostředků z veřejných zdrojů v rámci jedné oblasti podpory (intervence). Je v něm popsáno rozdělení zdrojů mezi prostředky ze strukturálních fondů (Evropský fond regionálního rozvoje, Evropský sociální fond), Fondu soudržnosti a národních zdrojů. Rozdělení národní části spolufinancování na zdroje centrální, regionální a místní je pouze indikativní a uvádí se v průměru za celou oblast podpory (intervence). Skladba zdrojů národního spolufinancování se u jednotlivých projektů může lišit v závislosti na zdrojích a dohodnuté struktuře spolufinancování jednotlivých konečných příjemců, resp. konečných uživatelů. Fond solidarity (EUSF- European Union Solidartiy Fund) Fond solidarity EU byl založen po záplavách, které v srpnu roku 2002 zpustošily střední Evropu. Jeho pomoc je tudíž určena členským i přistupujícím státům, které jsou postiženy velkou přírodní katastrofou (konkrétně katastrofy, při nichž jsou odhadované škody vyšší než 0,6% HDP postiženého státu). Úkolem EUSF je poskytnutí rychlé a flexibilní finanční pomoci

126



(např. hrazení nákladů na dočasné ubytování, provizorní opravy dopravních tepen), ale také preventivní opatření proti těmto přírodním katastrofám. Fond soudržnosti (CF - Cohesion Fund) Fond soudržnosti, jinak také Kohezní fond, byl založen v roce 1993 k poskytování pomoci vybraným zemím EU. Oproti strukturálním fondům je jeho pomoc určena na přímé financování konkrétních velkých projektů v oblasti životního prostředí, rozvoje dopravy (transevropské dopravní sítě, podpora veřejné dopravy), nově i v oblasti energetické účinnosti a obnovitelných zdrojů energie. Členský stát má možnost čerpat prostředky z Fondu soudržnosti pokud : jeho hrubý národní produkt na obyvatele (HNP) nepřekročí 90% průměru EU a má sestavený program vedoucí ke splnění podmínek hospodářského sbližování (tzv. konvergenční program). Globální grant - období 2007—2013 Členský stát nebo řídicí orgán může řízením a prováděním části operačního programu pověřit jeden nebo více zprostředkujících subjektů určených členským státem nebo řídicím orgánem včetně místních orgánů, subjektů regionálního rozvoje a nevládních organizací, v souladu s ustanoveními dohody uzavřené mezi členským státem nebo řídicím orgánem a daným subjektem. Tímto pověřením není dotčena finanční odpovědnost řídicího orgánu a členských států. Definice z Nařízení EK 1083/2006. Hodnotitelé Hodnotitelé provádějí věcné hodnocení projektů, jehož výsledky jsou podkladem pro vlastní výběr těch nejkvalitnějších projektů. Každý hodnotitel musí splňovat nezbytné kvalifikační předpoklady požadované pro příslušnou oblast. Současně musí povinně absolvovat školení před zahájením vlastního věcného hodnocení. Školení je zaměřeno na způsob hodnocení žádostí, časový plán hodnocení, na způsob zpracování a odevzdání výsledků hodnocení. Každý hodnotitel podepisuje prohlášení o nestrannosti a důvěrnosti. Hodnotitel, u něhož hrozí střet zájmů v důsledku propojení s žadatelem nebo jeho partnerem, musí prohlásit tuto skutečnost a okamžitě vystoupit z procesu hodnocení příslušné žádosti. Proces hodnocení projektů a veškeré informace s ním spojené jsou důvěrné. Hodnotitel je povinen zachovat naprostou mlčenlivost a zajistit nezpochybnitelnost celého procesu hodnocení Horizontální priority (témata) Aby bylo možno dosáhnout udržitelného a vyváženého rozvoje regionů podpořených ze strukturálních fondů, jsou do realizace politiky HSS zahrnuty dva hlavní horizontální cíle: 127



udržitelný rozvoj (dosahování rovnováhy mezi ekonomickou, sociální a environmentální oblastí) a rovné příležitosti (rovnost mužů a žen, odstraňování diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, světového názoru, zdravotního postižení, věku nebo sexuální orientace). V období 2004—2006 sem dále patřily vyvážený rozvoj regionů a informační společnost. Každý program a potažmo projekt by měl přispívat k naplňování uvedených horizontálních priorit. Horizontálnost priorit spočívá také v povinnosti všech žadatelů vysvětlit, jaký dopad bude mít projekt na rovné příležitosti a životní prostředí a klasifikovat ho jako zaměřený, pozitivní nebo neutrální k dané horizontální prioritě. Povinností řídicích orgánů je hodnotit aktivity podniknuté v rámci operačních programů z hlediska horizontálních priorit a analyzovaná data začlenit v rámci zvláštní kapitoly do výroční a hodnotící zprávy operačního programu. Implementace programu Implementace programu má více rovin. V prvé řadě jde o vymezení struktury a povinností institucí odpovědných za řízení a realizaci programů (tzv. implementační struktura). Dále do implementační struktury patří úkoly a povinnosti zprostředkujících subjektů a příjemců pomoci. Dále zahrnuje soubor činností a postupů při samotné realizaci programu a projektů (informace a publicita, výběr projektů, monitorování, platby, věcná a finanční kontrola) při respektování požadavků příslušné legislativy ES a předpisů ČR pro nakládání s veřejnými prostředky. Proces implementace programu navazuje na proces programování. Podrobný popis všech vztahů, odpovědnosti a činnosti všech zúčastněných subjektů je uveden v prováděcím dokumentu programu nebo v ostatních navazujících dokumentech (např. v příručkách pro žadatele) jednotlivých operačních programů. Indikátory (ukazatele) Indikátory slouží pro monitorování průběhu a výsledku realizace projektů, oblastí podpory, prioritních os a programů vzhledem ke stanoveným cílům. Seznam sledovaných indikátorů schvaluje monitorovací výbor a je součástí prováděcího dokumentu. Každý žadatel o finanční podporu je povinen v rámci žádosti o podporu doložit monitorovací ukazatele projektu a zejména uvést kvantifikaci vybraných indikátorů, které mají vazbu na indikátory stanovené v rámci dané oblasti podpory v prováděcím dokumentu. Monitorovací ukazatele projektu budou následně uvedeny ve smlouvě o financování a budou mít klíčový význam při hodnocení

realizace

projektu.

Plnění

monitorovacích

128

indikátorů

se

vykazuje

v



monitorovacích zprávách. Nedodržení monitorovacích ukazatelů může vést k částečnému nebo dokonce i úplnému odebrání poskytnuté dotace. Individuální projekt Individuálním projektem je myšlen projekt, který není zastřešen grantovým schématem a jehož realizátor obdrží podporu přímo. Předkladateli individuálních projektů jsou vždy koneční příjemci, kteří jsou zároveň i konečnými uživateli podpory. Integrovaný operační program (IOP) Integrovaný operační program pro období 2007—2013 je zaměřený na řešení společných regionálních problémů v oblastech infrastruktury pro veřejnou správu, veřejné služby a územní rozvoj: rozvoj informačních technologií ve veřejné správě, zlepšování infrastruktury pro oblast sociálních služeb, veřejného zdraví, služeb zaměstnanosti a služeb v oblasti bezpečnosti, prevence a řešení rizik, podporu cestovního ruchu, kulturního dědictví, zlepšování prostředí na sídlištích a rozvoj systémů tvorby územních politik. Z fondů EU je pro něj vyčleněno 1,58 mld. € (cca 44,75 mld. Kč). Integrovaný plán rozvoje města Soubor vzájemně provázaných investičních a neinvestičních projektů zaměřených na řešení konkrétních problémů města. Projekty obsažené v IPRM mohou být podporovány z různých zdrojů, včetně zdrojů EU, resp. operačních programů. Předkladatelem konceptu IPRM a realizátorem vlastního IPRM je město. Investiční projekt Investiční projekty jsou zaměřeny zejména na výstavbu a nákup nemovitostí, nákup nových strojů a technologií atd. Jde tedy o pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku. Kofinancování (spolufinancování) V každém programu hrazeném z fondů EU je nutné spolufinancování ze strany České republiky. V programovacím období 2007—2013 poskytují fondy EU maximálně 85 % alokace a domácí spolufinancování činí 15 % (státní rozpočet, veřejné rozpočty). Pokud tyto investice vytvářejí příjmy, je podíl EU výrazně nižší. Tento pojem se užívá i při financování jednotlivých projektů. Každý projekt je zčásti hrazen finančními prostředky z fondů EU a zčásti jsou nutné vlastní zdroje žadatele. To znamená, že žadatel projekt kofinancuje. Více viz též Způsobilé výdaje.

129



Konečný uživatel Konečným uživatelem podpory je subjekt, který realizuje projekt a přijímá prostředky ze strukturálních fondů a fondu soudržnosti na spolufinancování projektu. Jde-li o grantové schéma, jsou konečnými uživateli realizátoři grantových akcí předkládaných do grantových schémat. Nositelé grantových schémat jsou konečnými příjemci. V případě, kdy nejde o grantové schéma, tj. v případě individuálních projektů, jsou koneční příjemci totožní s konečnými uživateli. Kontrola formálních náležitostí žádosti Každá projektová žádost je po registraci podrobena kontrole formálních náležitostí. Ta spočívá v kontrole úplnosti žádosti a jejích povinných příloh, v kontrole formy předložení (elektronická, papírová), počtu předložených výtisků včetně podpisů oprávněných osob aj. Přesný výčet formálních náležitostí je uveden v příslušných pokynech pro žadatele. Kontrola fyzické realizace projektu Kontrola fyzické realizace projektu se provádí v průběhu realizace projektu nebo následně po skončení realizace. Uvedené kontroly mohou být buď plánované (na základě plánu kontrol), nebo neplánované. Obsahem kontroly zpravidla je: - identifikace kontrolované osoby; stavební/montážní deník k nahlédnutí; - doklady k zařízením, přístrojům, technologii; označení projektu (tabulka, billboard aj.); - kvantifikované výstupy (monitorovací indikátory); - plnění dalších podmínek uvedených ve smlouvě o financování; - zjištění skutečného stavu (porovnání fakturovaného se skutečným stavem, s údaji z výběrového řízení a s údaji z projektu); - kontrola souvisejících dokladů. O kontrole fyzické realizace projektu je sepsán protokol. V případě zjištěných nesrovnalostí protokol obsahuje i uložená opatření k nápravě. Kontrola přijatelnosti projektu Představuje kontrolu přijatelnosti projektu a žadatele s ohledem na základní podmínky programu, finanční a legislativní předpoklady, principy strukturální politiky EU apod. Toto posouzení představuje podmínku nutnou, nesplnění kritérií přijatelnosti představuje vyloučení projektu z dalšího hodnocení. Mezi obecná kritéria přijatelnosti zejména patří to, že: - žádost se vztahuje pouze na jednu oblast podpory vyhlášeného programu; - projekt bude realizován na území České republiky, respektive na území příslušného regionu soudržnosti NUTS II; - projekt je v souladu s příslušnou legislativou České republiky a Evropské unie (ochrana hospodářské soutěže, vliv na životní prostředí atd.); - projekt respektuje minimální hranici celkových způsobilých výdajů stanovenou pro dané opatření; 130



projekt nemá prokazatelně negativní vliv na žádnou z horizontálních priorit; - žadatel splňuje definici pro konečného příjemce uvedenou u příslušného opatření. Vedle obecných kritérií se mohou vyskytovat i specifická kritéria přijatelnosti, která se vztahují ke konkrétním oblastem podpory. Kritéria přijatelnosti (obecná i specifická) jsou zpravidla hodnocena odpověďmi ANO splněno / NE nesplněno a nesplnění těchto kritérií (byť jen jednoho z nich) představuje vyloučení projektu z dalšího hodnocení. Konvergence Konvergence neboli "sbližování". Konvergence je první cíl politiky HSS EU v programovacím období 2007—2013. Pro financování z fondů EU v rámci cíle " Konvergence" jsou způsobilé regiony NUTS II, jejichž hrubý domácí produkt (HDP) na obyvatele měřený paritou kupní síly a vypočtený na základě údajů za období 2000-2002 je nižší než 75 % průměru HDP EU 25 na obyvatele za stejné referenční období. Křížové financování (flexibilita) Křížové financování je upraveno v čl. 34 Nařízení 1083/2006 o obecných ustanoveních o SF. Každý program je financován jen z jednoho fondu EU. Princip křížového financování však umožňuje výjimku, kdy lze doplňkovým způsobem v rámci limitu (většinou) 10 % na každou prioritní osu operačního programu financovat aktivity projektu spadající do oblasti podpory z druhého fondu. Například nákup výpočetní techniky do počítačové učebny školy je financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Křížové financování dovolí financovat též zaškolení personálu v používání nových programů, avšak jen do stanoveného stropu limitu křížového financování. Monitorovací indikátory (monitorovací ukazatele) Indikátory slouží pro monitorování průběhu a výsledku realizace projektů, oblastí podpory, prioritních os a programů vzhledem ke stanoveným cílům. Seznam sledovaných indikátorů schvaluje monitorovací výbor a je součástí prováděcího dokumentu. Každý žadatel o finanční podporu je povinen v rámci žádosti o podporu doložit monitorovací ukazatele projektu a zejména uvést kvantifikaci vybraných indikátorů, které mají vazbu na indikátory stanovené v rámci dané oblasti podpory v prováděcím dokumentu. Monitorovací ukazatele projektu budou následně uvedeny ve smlouvě o financování a budou mít klíčový význam při hodnocení

realizace

projektu.

Plnění

monitorovacích

indikátorů

se

vykazuje

v

monitorovacích zprávách. Nedodržení monitorovacích ukazatelů může vést k částečnému nebo dokonce i úplnému odebrání poskytnuté dotace. 131



Monitorovací zpráva Monitorovací zpráva se odevzdává pravidelně řídícímu orgánu pro informaci o stavu realizace projektu. Obsahem zprávy jsou informace o dopadech projektu na cílové skupiny, údaje o financování projektu, problémy vzniklé při realizaci projektu, návrhy na změny v projektu, plnění monitorovacích indikátorů apod. U vybraných operačních programů se spolu se zprávou se odevzdává i žádost o platbu. Monitorovací zpráva má jednotnou formu a příjemce podpory je seznámen s povinností vykazovat monitorovací zprávy při podpisu smlouvy o financování projektu. Monitorování Monitorování je nedílnou součástí jak programového, tak projektového cyklu. Cílem monitorování je průběžné zjišťování pokroku v realizaci operačních programů, resp. projektů, a porovnávání získaných informací s výchozím předpokládaným plánem. Monitorování je soustavnou činností, která probíhá během celého trvání programu. Národní orgán pro koordinaci (NOK) 2007–2013 Národní orgánem pro koordinaci 2007—2013 je v ČR Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, což vyplývá z usnesení vlády č. 198/2006. NOK je centrální metodický a koordinační orgán politiky hospodářské a sociální soudržnosti v programovacím období 2007—2013. NOK je partnerem pro Evropskou komisi za ČR, je správcem monitorovacího systému, je metodickým orgánem v oblasti implementace a finančních toků a kontrol a centrálním orgánem pro oblast publicity a budování absorpční kapacity. NOK je řídícím orgánem pro Národní strategický referenční rámec ČR 2007—2013. Národní rozvojový plán (NRP) Národní rozvojový plán (NRP) představuje základní strategický dokument pro programovací období. Struktura a obsah NRP musí být v souladu s legislativou EU. Popisuje strategii členského státu EU pro získání podpory ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. NRP vyhodnocuje stav a vývoj země v hospodářské, sociální a politické oblasti a její ambice a cíle v následujících letech. Jedná se o zevrubné zdůvodnění potřeby podpor a definici cílů, jichž má být dosaženo. Obsahuje globální cíl, specifické cíle a návrh operačních programů, které je naplní. Česká republika má zpracován Národní rozvojový plán 2004—2006 a Národní rozvojový plán 2007—2013.

132



Národní strategický referenční rámec (NSRR) Tento dokument, který vypracovává každá členská země EU, navazuje na Národní rozvojový plán. Je to základní programový a strategický dokument obsahující priority a opatření, na které by členská země chtěla v daném programovacím období využít prostředky ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. V NSRR je popsán celkový mechanismus a struktura čerpání fondů EU včetně popisu jednotlivých operačních programů. Dokument je připomínkován a schvalován ze strany Evropské komise. Až po vyjednání NSRR může dojít k vyjednávání jednotlivých operačních programů. Národní strategický referenční rámec 2007— 2013 pro ČR vychází z Národního rozvojového plánu ČR 2007—2013. Neinvestiční projekt Neinvestiční projekt je zaměřen na tzv. měkké aktivity, tj. například vzdělávání, rekvalifikace, poskytování sociálních služeb, organizace volnočasových aktivit atd. Spadají sem ale také projekty zaměřené na podporu služeb v oblasti cestovního ruchu a technické pomoci. Nestátní neziskové organizace (NNO) Občanská sdružení vyvíjející činnost podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů, obecně prospěšné společnosti zřízené podle zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech, církevní a právnické osoby zřízené podle zákona č. 3/2002 Sb., o církvích a náboženských společnostech a také jimi zřízené organizace, pokud poskytují zdravotní, kulturní, vzdělávací a sociální služby nebo sociálně právní ochranu dětí, nadace a nadační fondy zřízené podle zákona č.227/1997. Do rozpočtu projektu NNO nesmí být zakalkulován zisk. Zisk nesmí být z dotace ani fakticky realizován. Nezpůsobilé výdaje (neuznatelné náklady) Jedná se o výdaje, které nemohou být spolufinancovány ze strukturálních fondů, a to v souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s nařízením Komise (ES) č.1828/2006 a v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy spolufinancované ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti na programové období 2007—2013. Nezpůsobilé výdaje nejsou uvedeny mezi způsobilými výdaji v prováděcím dokumentu operačního programu. Pokud tyto výdaje v projektu existují, musí být vykázány ve finančním plánu projektu a jsou vždy financovány z vlastních zdrojů žadatele. NUTS Jedná se o zkratku z francouzštiny - Nomenclature des Unites Territoriales Statistique klasifikace územních statistických jednotek. Tyto statistické územní jednotky Evropské unie 133



jsou územní celky vytvořené pro statistické účely Evropského statistického úřadu a pro porovnání ekonomických ukazatelů členských zemí EU. Vymezení jednotlivých úrovní NUTS je charakterizováno počtem obyvatel a rozlohou. Jednotky NUTS jsou skladebné od úrovně NUTS 0, NUTS I, NUTS II až po NUTS V. Česká republika je na jednotlivé úrovně NUTS rozdělena následovně: NUTS 0 a NUTS I je celá Česká republika (například v Německu ale odpovídá NUTS 0 celé území Německa a NUTS I jsou jednotlivé spolkové země), NUTS II jsou regiony soudržnosti (územní jednotky bez vlastní správy uměle vytvořené pro potřeby nomenklatury NUTS, v ČR tzv. sdružené kraje), NUTS III jsou kraje, NUTS IV okresy a NUTS V obce. Pro úroveň NUTS IV se používá také označení Místní administrativní jednotka (LAU 1), pro NUTS V označení LAU 2. NUTS II NUTS II jsou územní statistické jednotky, tzv. regiony soudržnosti. V České republice existuje 8 regionů soudržnosti - tj. 8 územních jednotek na úrovni NUTS II. Jsou to tyto: 1. Praha území hlavního města Prahy 2. Střední Čechy - Středočeský kraj 3. Jihozápad - Plzeňský, Jihočeský kraj 4. Severozápad - Karlovarský, Ústecký kraj 5. Severovýchod - Liberecký, Královehradecký a Pardubický kraj 6. Jihovýchod - Vysočina a Jihomoravský kraj 7. Střední Morava - Olomoucký a Zlínský kraj 8. Moravskoslezsko - Moravskoslezský kraj Každý region NUTS II v ČR má vlastní Regionální operační program (ROP). Oblast podpory (intervence) Oblast podpory (intervence) je nejnižší úroveň zaměření strategie (operačního programu). Každý operační program se dělí na prioritní osy a ty se dále dělí na oblasti podpory. Jedná se vlastně o konkrétní opatření popisující přesné aktivity a činnosti, na které lze žádat o finanční prostředky z fondů EU. Na danou oblast podpory vypisuje Řídící orgán tzv. Výzvu k předkládání žádostí o dotaci. Žadatel tudíž musí svůj projekt přizpůsobit podmínkám vybrané Oblasti podpory, což je pro něj konkrétní dotační titul. Příklad: Operační program životní prostředí - Prioritní osa 3 - Udržitelné využívání zdrojů energie - Oblast podpory 3.2. Realizace úspor energie a využití odpadního tepla. Operační program Operační program je základním strategickým dokumentem finanční a technické povahy pro konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou podrobně popsány cíle a priority, které chce členská země v dané oblasti dosáhnout v 134



aktuálním programovacím období. V OP najdeme popis typových aktivit, na které je možné čerpat prostředky se SF. Nechybí také uvedení výčtu těch, kteří mohou o finanční prostředky žádat. Oprávněný žadatel (příjemce podpory) Ve znění operačního programu jsou pro každou oblast podpory vymezeni tzv. oprávnění žadatelé, příp. příjemci podpory. Obvykle se jedná o obecné vyjmenování možných typů žadatelů jako jsou např. kraje, obce, malé a střední podniky, fyzické osoby, neziskové organizace, vysoké školy atp. Přesná specifikace oprávněných žadatelů je pak součástí konkrétní výzvy u dané oblasti podpory nebo v rámci příručky pro žadatele. Např. u firem jsou přesně specifikována různá omezení: max. počet zaměstnanců, max. velikost obratu, vybraná odvětvová klasifikace ekonomických činností, min. délka působení na trhu apod. Partnerství Princip partnerství obecně představuje úzkou spolupráci mezi Evropskou komisí a členským státem. Každý členský stát pak navazuje partnerství s různými partnery z hospodářské a sociální sféry a s orgány veřejné správy. Partnerství zahrnuje přípravu, provádění a hodnocení operačních programů. Členské státy zapojují partnery, a zejména pak regiony, do jednotlivých fází programování. Partnerství na rovině projektové znamená, že žadatel nemusí projekt realizovat samostatně, může mít jednoho i více partnerů. Partner může a nemusí být spolužadatelem. Forma spolupráce mezi partnery je předmětem smlouvy mezi partnery. Partneři ve vzájemném vztahu splňují podmínku, že jeden partner (příjemce) přijímá pomoc z evropských fondů, všichni partneři splňují podmínky programu a předem stanovená pravidla. Partneři nejsou příjemci ze SF ve smyslu všeobecných nařízení. Povaha právních vztahů mezi příjemcem podpory a jeho partnery není založena na poskytování služeb (dodavatel není partner). Principy (zásady) politiky HSS Při provádění politiky HSS jsou uplatňovány tyto hlavní principy (zásady) pomoci: a) Doplňkovost, provázanost, koordinace a soulad; b) Programování; c) Partnerství; d) Územní úroveň provádění; e) Proporcionální intervence; f) Sdílené řízení; g) Adicionalita; h) Rovnost žen a mužů a zákaz diskriminace; i) Udržitelný rozvoj. Prioritní osa Základní oblasti rozvoje, jejichž realizací jsou naplňovány specifické cíle, jsou definovány jako tzv. prioritní osy. Prioritní osy jsou součástí každého strategického dokumentu. Obsahuje je 135



Národní rozvojový plán, Národní strategický referenční rámec a také operační programy se dělí na prioritní osy. Prioritní osou v operačním programu se rozumí jedna z priorit strategie skládající se ze skupiny operací, které spolu vzájemně souvisí a mají konkrétní měřitelné cíle. Prioritní osa je obvykle naplňována prostřednictvím dílčích oblastí podpory (intervence). Program rozvoje kraje (PRK) Jedná se o dokument střednědobé až dlouhodobé koordinace veřejných a soukromých aktivit ekonomického, sociálního, kulturního a ekologického charakteru na území kraje. Koordinace rozvoje kraje spadá do pravomoci zastupitelstva kraje, který PRK schvaluje, zajišťuje jeho realizaci a kontroluje jeho plnění. Programovací období EU realizuje cíle své regionální a strukturální politiky v rámci sedmiletých cyklů, pro které členské země zpracovávají vždy nové programové dokumenty. V těch je stanoven rozpočet a jsou definovány a nastaveny nové cíle a priority, jež se členské státy v daném období snaží dosahovat a naplňovat v souladu se základními strategickými dokumenty EU. Poslední programovací období bylo v letech 2000-2006 (ČR do něj vstoupila v roce 2004) a navazující období probíhá v letech 2007—2013. Projekt Projektem v kontextu fondů EU se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný projektový záměr, který je součástí projektové žádosti. Projekt v sobě zahrnuje soubor aktivit směřujících k dosažení předem stanoveného a jasně definovaného cíle a je limitován určitým časem a rozpočtem. Obecná osnova projektu: Název projektu; Cíle projektu; Žadatel a partneři projektu; Místo a doba realizace projektu; Dopad realizace projektu na okolí; SWOT analýza; Technické řešení projektu (konkrétní aktivity); Ekonomická charakteristika projektu; Charakteristika žadatele; Lidské zdroje (vlastníci, zaměstnanci a management); Realizační plán - časový harmonogram; Výstupy projektu a jejich udržitelnost; Projektová žádost Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu v rámci operačního programu. Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami operačního programu. Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv. zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o projektu; rozpočet a financování projektu; 136



soulad projektu s horizontálními prioritami; prohlášení o podpoře "de minimis"; Poznámka: u některých operačních programů je možné se setkat s tzv. "registrační žádostí" a "plnou žádostí." Registrační žádost obsahuje pouze základní informace o projektu a o žadateli. Pokud je vyhodnocena ze strany odpovědného orgánu jako přijatelná (vyhovující podmínkám programu), může se žadatel pustit do vyplňování tzv. plné žádosti, která již obsahuje všechny požadované náležitosti. Projektový cyklus Projektový cyklus je celý proces od promyšlení projektového záměru, nalezení vhodného dotačního titulu a zdroje financování, zpracování žádosti, předložení žádosti k posouzení, uskutečnění projektu, administrace a vyhodnocení projektu. Projektový záměr Projektový záměr je konkrétní představa o budoucím projektu. Pokud si žadatel napíše projektový záměr na papír, mělo by se jednat přibližně o dvoustránkový dokument, který podává základní informace o projektu - cíle projektu, zdroje financování, způsoby realizace, časový harmonogram a předpokládané výstupy projektu. Průběžná výzva Průběžná výzva je termín, ve kterém se přijímají žádosti o dotace. U průběžné výzvy je stanoven první den, od kterého se přijímají žádosti a příjem žádostí pak nadále trvá po celé programovací období nebo do vyhlášení konce příjmu žádostí. Žádosti se přijímají a hodnotí průběžně. Žadatelé jsou také průběžně informováni o zbývající alokaci připadající na výzvu a dalších technických náležitostech. Výzvy tohoto typu trvají obvykle několik měsíců až let. Příjemce podpory Ve znění operačního programu jsou pro každou oblast podpory vymezeni tzv. oprávnění žadatelé, příp. příjemci podpory. Obvykle se jedná o obecné vyjmenování možných typů žadatelů jako jsou např. kraje, obce, malé a střední podniky, fyzické osoby, neziskové organizace, vysoké školy atp. Přesná specifikace oprávněných žadatelů je pak součástí konkrétní výzvy u dané oblasti podpory nebo v rámci příručky pro žadatele. Např. u firem jsou přesně specifikována různá omezení: max. počet zaměstnanců, max. velikost obratu, vybraná odvětvová klasifikace ekonomických činností, min. délka působení na trhu apod. Přílohy projektové žádosti Přílohy projektové žádosti jsou její nedílnou součástí a předkládají se spolu s projektovou žádostí zprostředkujícímu subjektu nebo konečnému příjemci v termínu uvedeném ve výzvě 137



pro předkládání projektových žádosti. Jmenovitý seznam příloh se liší u každé oblasti podpory a v jeho rámci dokonce často podle charakteru žadatele. Přílohy k projektové žádosti předávané v elektronické nebo v listinné podobě zahrnují zpravidla: - čestná prohlášení žadatele - čestné prohlášení o bezdlužnosti, vlastních zdrojích aj.; - doklady o právní subjektivitě žadatele - výpis z obchodního rejstříku, živnostenský list aj.; - podklady pro posouzení finančního zdraví žadatele - daňová přiznání, účetní závěrka, rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz příjmů a výdajů aj.; - projektovou dokumentaci; - podklady pro ekonomické hodnocení projektu - studie proveditelnosti a analýza nákladů a přínosů, logický rámec projektu; - doklad o partnerství; - územní rozhodnutí; - stavební povolení; - doklad o posouzení vlivu projektu na životní prostředí; - formuláře ISPROFIN; - smlouva o vedení účtu; - zvláštní přílohy dle specifikace uvedené v příslušném programu. Každá z příloh musí být označena dle podmínek příslušného programu (očíslování a podpis oprávněné osoby). Povinné přílohy jsou stanoveny specificky v podmínkách každé výzvy pro předložení projektové žádosti. Příručka pro příjemce Příručka pro příjemce je dokument, který je důležitým materiálem a vodítkem každého úspěšného žadatele. Úspěšný žadatel v ní najde pokyny pro realizaci projektu a povinnosti, které musí naplnit. Příručku vydává řídící orgán a tzv. zprostředkující subjekty jsou povinné ji příjemcům poskytnout. Příručka pro žadatele Příručka pro žadatele je dokument, který podává informace žadatelům o možnostech operačního programu a procesech souvisejících s podáním žádosti do programu. Příručku vydává řídící orgán a tzv. zprostředkující subjekty jsou povinné ji žadatelům poskytnout. Příručka pro žadatele je vždy k dispozici ke stažení na webových stránkách v době platné výzvy. Je nutné si zajistit vždy aktuální verzi příručky pro žadatele. Publicita projektu Příjemce podpory má povinnost informovat veřejnost o tom, že jeho projekt je spolufinancován z fondů EU. Pod tím si lze představit např. informační panel, tabuli, plakát, leták či pamětní desku s příslušným textem a vizuálním symbolem. Konkrétní pravidla pro označení zařízení, budov a dalších výstupů projektů jsou popsána v Příručce pro příjemce.

138



Region soudržnosti Regiony soudržnosti jsou v oblasti regionální politiky základními statistickými jednotkami pro výpočet ukazatele HDP/obyvatele, na základně kterého je přidělena podpora ze strukturálních fondů. Jsou jimi regiony na úrovni NUTS II (NUTS - klasifikace územních statistických jednotek). V programovacím období 2007—2013 má každý Region soudržnosti historicky poprvé svůj vlastní Regionální operační program (ROP), který je úzce zaměřen na řešení problémů daného regionu. Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost V pořadí druhý cíl politiky HSS EU pro období 2007—2013. Pro financování z fondů EU v rámci cíle "Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost" jsou způsobilé oblasti, které nedosáhnou na podporu v rámci cíle "Konvergence. Regionální politika Regionální politika je soubor opatření, kterými vláda uskutečňuje vyvážený rozvoj státu nebo územního obvodu kraje v rámci přijatých opatření, včetně státní podpory regionálního rozvoje. Regionální politika vytváří podmínky pro koordinaci a realizaci hospodářské a sociální soudržnosti. Nedílnou součástí veřejné podpory v rámci regionální politiky je politika podpory regionálního rozvoje, která je zaměřena na regiony se soustředěnou podporou státu a ostatní regiony. Česká regionální politika je zohledněna v kritériích pro výběr projektů v jednotlivých operačních programech spolufinancovaných z fondů EU. Regionální rada Regionální rada je instituce, která vznikla na základě novely zákona č. 248/2000 Sb. o podpoře regionálního rozvoje. Každý region soudržnosti spadající pod cíl Konvergence má svou regionální radu. Rada je řídícím orgánem Regionálního operačního programu pro příslušné území NUTS II. Hlavním úkolem Regionální rady je administrovat prostřednictvím ROP NUTS II finanční prostředky z fondů EU v letech 2007—2013. Regionální rada má tři orgány: Předseda Regionální rady; Výbor Regionální rady - je složen ze zástupců krajů, výbor schvaluje výběr projektů, kterým bude poskytnuta dotace z fondů EU; Úřad Regionální rady zabezpečuje úkoly spojené s funkcí řídícího orgánu Regionálního operačního programu Rovné příležitosti Princip rovných příležitostí patří mezi základní prioritní horizontální témata EU. V žargonu strukturální politiky se mluví o rovných příležitostech jako o horizontální prioritě a o rovných příležitostech jako o politice Evropských společenství. Princip rovných příležitostí znamená 139



potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, víry, zdravotního postižení, věku či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i na další znevýhodněné skupiny, jako jsou migranti, dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s nízkou kvalifikací, osoby z obtížně dopravně dostupných oblastí, drogově závislí, propuštění vězni, absolventi škol; souhrnně skupiny ohrožené sociálním vyloučením. Zvláštní důraz je kladen na naplňování principu rovných příležitostí žen a mužů, který patří mezi základní cíle Evropských společenství a jako takový je i hlavním cílem strukturálních fondů. Rovné příležitosti Princip rovných příležitostí patří mezi základní prioritní horizontální témata EU. V žargonu strukturální politiky se mluví o rovných příležitostech jako o horizontální prioritě a o rovných příležitostech jako o politice Evropských společenství. Princip rovných příležitostí znamená potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, víry, zdravotního postižení, věku či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i na další znevýhodněné skupiny, jako jsou migranti, dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s nízkou kvalifikací, osoby z obtížně dopravně dostupných oblastí, drogově závislí, propuštění vězni, absolventi škol; souhrnně skupiny ohrožené sociálním vyloučením. Zvláštní důraz je kladen na naplňování principu rovných příležitostí žen a mužů, který patří mezi základní cíle Evropských společenství a jako takový je i hlavním cílem strukturálních fondů. Rozhodnutí o poskytnutí dotace Rozhodnutí o poskytnutí dotace je právním aktem poskytujícím peněžní prostředky konečnému příjemci. Rozhodnutí je vydáváno příslušným řídicím orgánem, do jehož působnosti spadá daný projekt a který rozhoduje o poskytnutí dotace. Rozhodnutí je vydáváno na celkovou dobu uskutečňování daného projektu a obsahuje zejména označení příjemce dotace, účel, na který je dotace poskytována, výši pomoci z Národního fondu (strukturálních fondů), popř. státního rozpočtu, časový harmonogram plnění projektu a podmínky užití dotace, resp. podmínky, které je nutné dodržet po poskytnutí dotace. Další náležitosti rozhodnutí o poskytnutí dotace stanoví zákon č. 218/2000 Sb., rozpočtová pravidla, v platném znění. Podmínky poskytnutí dotace stanoveny také ve smlouvě o poskytnutí dotace. Rozpočet projektu Rozpočet projektu popisuje strukturu financování projektu v jednotlivých letech realizace včetně členění celkových výdajů na způsobilé a nezpůsobilé (uznatelné a neuznatelné 140



náklady). V rozpočtu projektu se uvádí tzv. veřejné financování, tj. podíly, kterými do rozpočtu projektu přispějí fondy EU nebo státní, krajské, městské a obecní rozpočty. Nutné je poskytnutí informace o podílu soukromého spolufinancování žadatele a úvěrech a půjčkách souvisejících s realizací projektu. Rozpočet je obvykle součástí projektové žádosti. Řídicí orgán Řídicí orgán nese nejvyšší odpovědnost za realizaci operačního programu. Pro každý operační program je určen jeden řídicí orgán, který sleduje, zda jsou dodržovány zásady operačních programů a zda je pomoc z fondů EU poskytovaná správně a efektivně. V ČR jsou řídicími orgány příslušná ministerstva nebo regionální rady. Řízení rizik Řízení rizik je proces identifikace, měření nebo vyhodnocování rizik, sledování a případné přijímání opatření, která vedou k omezení podstupovaných rizik. Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS) Dne 6. října 2006 schválila Rada Evropské unie Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS), které vymezují orientační rámec pro intervenci Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti v členských státech EU. Jedná se o legislativní dokument na úrovni EU, který určuje strategii EU v oblasti politiky hospodářské a sociální soudržnosti pro programovací období 2007—2013. Strukturální fondy Strukturální fondy (SF) jsou nástroje regionální politiky EU. Peníze se SF jsou čerpány v rámci několikaletých cyklů a na základě definování jasných cílů a priorit. Existují dva strukturální fondy a to Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF). Udržitelnost projektu Udržitelnost je doba, po kterou musí příjemce podpory udržet výstupy projektu. K udržení výstupů projektu se příjemce podpory zavazuje ve smlouvě o financování, ve které každý operační program blíže specifikuje dobu udržitelnosti. Efekty projektu musí být udrženy v nezměněné podobě zpravidla po dobu pěti let od dne ukončení fyzické realizace projektu, a to v souladu s článkem 57 Nařízení Rady (ES) č. 1083/2006. Naplňování a udržení hodnot výstupů může být předmětem kontroly ze strany příslušných institucí. Při nesplnění povinnosti udržitelnosti může být žadatel v krajním případě požádán o vrácení dotace nebo její části. Pokud dojde v projektu k podstatné změně, která ovlivňuje povahu projektu nebo výsledky jeho provádění anebo poskytuje nějaké firmě nebo veřejnému orgánu nepatřičnou 141



výhodu; a je výsledkem buď změny v povaze vlastnictví nějaké součásti infrastruktury nebo ukončení či přemístění nějaké produktivní činnosti, má členský stát povinnost informovat o těchto změnách Komisi a postupovat podle článku 98 Nařízení Rady 1083/2006. Ukazatele (indikátory) Indikátory slouží pro monitorování průběhu a výsledku realizace projektů, oblastí podpory, prioritních os a programů vzhledem ke stanoveným cílům. Seznam sledovaných indikátorů schvaluje monitorovací výbor a je součástí prováděcího dokumentu. Každý žadatel o finanční podporu je povinen v rámci žádosti o podporu doložit monitorovací ukazatele projektu a zejména uvést kvantifikaci vybraných indikátorů, které mají vazbu na indikátory stanovené v rámci dané oblasti podpory v prováděcím dokumentu. Monitorovací ukazatele projektu budou následně uvedeny ve smlouvě o financování a budou mít klíčový význam při hodnocení

realizace

projektu.

Plnění

monitorovacích

indikátorů

se

vykazuje

v

monitorovacích zprávách. Nedodržení monitorovacích ukazatelů může vést k částečnému nebo dokonce i úplnému odebrání poskytnuté dotace. Úřad regionální rady Úřad Regionální rady je výkonným orgánem Regionální rady, který zabezpečuje veškeré úkoly spojené s funkcí řídícího orgánu s výjimkou těch záležitostí, které jsou svěřeny nebo vyhrazeny Výboru Regionální rady a předsedovi Regionální Rady. Zajišťuje vše, co souvisí s přípravou a realizací příslušného Regionálního operačního programu po stránce odborné, organizační i z hlediska technického zabezpečení, např.: vyhlašuje výzvy k předkládání projektů; přijímá žádosti o podporu; podává informace o programu; zajišťuje kvalitativní hodnocení projektů; zajišťuje přípravu smluv o financování; zajišťuje kontrolu postupu prací na jednotlivých projektech; zajišťuje soulad kroků administrace se všemi právními dokumenty EU i ČR. Úřady regionální rady mají územní pracoviště v každém z krajů, z nichž se skládá region soudržnosti. Uskutečněné výdaje Výdaje skutečně zrealizované v projektech, ke kterým příjemci zašlou žádosti o platbu (doložené fakturami a výpisy z účtů) na Řídicí orgán. Číslo vypovídá o reálně uskutečněných aktivitách v programech (výstavbě, školeních, nakoupených technologiích, vykonaných pracích…) a jejich kapacitě prostředky absorbovat. Uskutečněné výdaje se sledují za celý operační program, jsou důležitou informací o pokroku realizace programu.

142



Způsobilé výdaje (dříve uznatelné náklady) Způsobilé výdaje (dříve uznatelné náklady) jsou takové, které jsou v souladu s evropskou a českou legislativou (především v souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s nařízením Komise (ES) č.1828/2006 a v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy spolufinancované ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti na programové období 2007—2013) a s operačními programy vč. navazujících dokumentů (především příruček pro žadatele a příjemce). Výdaje musí být přiměřené (musí odpovídat cenám v místě a čase obvyklým) a být vynaloženy v souladu s principy hospodárnosti (minimalizace výdajů při respektování cílů projektu), účelnosti (přímá vazba na projekt a nezbytnost pro realizaci projektu) a efektivnosti (maximalizace poměru mezi výstupy a vstupy projektu). Výdaje musí být identifikovatelné a prokazatelné a musí být doložitelné potvrzenými účetními doklady, tzn. musí být definitivní a zachycené odpovídajícím způsobem a v souladu s požadavky legislativy v účetnictví nebo daňové evidenci předkladatele projektu. Výdaje musí být zaplaceny a zaplacení doloženo před jeho proplacením z fondů EU (s výjimkou odpisů, režijních nákladů a věcných příspěvků). Výdaje jsou způsobilé pro příspěvek z fondů, jestliže vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007 a 31. prosincem 2015. Projekty nesmějí být dokončeny před počátečním dnem způsobilosti. Řídící orgány mohou stanovit užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů. Velké projekty Evropské fondy mohou v rámci každé pomoci financovat výdaje na velké projekty. Velkými projekty jsou projekty, které tvoří ekonomicky neoddělitelné práce; tyto neoddělitelné práce plní přesnou technickou funkci a mají jasně identifikované cíle. Jejich celkové náklady překračují částku 50 milionů EUR. Evropské komisi musí být předloženy všechny velké projekty realizované členským státem EU. Hlavním důvodem tohoto opatření ze strany Evropské komise je nutnost přísného posuzování státní podpory tak, aby nedocházelo k narušování hospodářské soutěže v rámci většího otevření a integrace trhů. Veřejná podpora Veřejnou podporou se rozumí každá podpora poskytnutá v jakékoli formě státem nebo ze státních prostředků, která narušuje nebo může narušit hospodářskou soutěž tím, že zvýhodňuje určité podniky nebo určitá odvětví výroby a pokud ovlivňuje obchod mezi členskými státy. Podpora, která splňuje uvedená kritéria, je neslučitelná se společným trhem

143



a tedy zakázaná. Výjimka z obecného zákazu poskytování veřejné podpory může být povolena na základě blokových výjimek či na základě rozhodnutí Evropské komise. Veřejná zakázka Veřejnou zakázkou se rozumí zakázka hrazená ze státního rozpočtu nebo z rozpočtu krajů, měst a obcí. V případě veřejných zakázek je třeba přísně dbát na dodržování předpisů při zadávání veřejných zakázek - vhodné je, je-li to možné, uvést přesný odkaz na zákon o veřejných zakázkách, dle kterého má konečný příjemce nebo popř. konečný uživatel postupovat. Bere se v úvahu regulérnost veřejné podpory, ochrana životního prostředí, rovnost žen a mužů apod. Podpora projektu ze státního rozpočtu (spolufinancování) není považována za platbu veřejné zakázky. Shodu s národními pravidly a pravidly Společenství týkajícími se oprávněnosti výdajů ze strukturálních fondů, zadávání veřejných zakázek, veřejné podpory, ochrany životního prostředí a rovnosti příležitostí mužů a žen kontroluje řídicí orgán, který rovněž potvrzuje zdůvodnění a správnost nároků, a to prostřednictvím ověřování takových skutečností, jako jsou tendrové procedury, uzavírání kontraktů, pokrok v implementaci, platby a převzetí prací. Výbor Regionální rady Orgán Regionální rady regionu soudržnosti, jehož členové jsou voleni z členů zastupitelstev krajů sdružených v regionu soudržnosti. Výbor regionální rady je zodpovědný za řízení a provádění Regionálního operačního programu. Sleduje realizaci ROP a předkládá monitorovacímu výboru, resp. i příslušné Regionální radě návrhy a doporučení pro úpravu programového dokumentu a prováděcího dokumentu. V konečné fázi hodnocení projektů schvaluje relevantní projekty za účelem poskytnutí dotace. Výbor regionů Výbor regionů se skládá ze zástupců regionálních a místních orgánů a jeho úkolem je zajišťovat, aby tyto orgány mohly vyjádřit své stanovisko při utváření politik Evropské unie. Sídlo Výboru regionů je v Bruselu. Úkolem Výboru regionů je především prosazovat názory místních a regionálních orgánů na legislativu Evropské unie. Evropská komise a Rada musí konzultovat výbor regionů v takových otázkách, které se přímo dotýkají místních a regionálních orgánů. Výbor může z vlastního podnětu zaujímat stanoviska a předkládat je Evropské komisi, Radě a Evropskému parlamentu. Výbor však nemá rozhodovací pravomoc, je to pouze konzultativní orgán pro ostatní rozhodovací a výkonné orgány Unie.

144



Výzva (k předkládání žádostí) Výzva je aktivita řídícího orgánu příslušného programu. V termínu výzvy jsou přijímány žádosti o dotace. Vyhlášení výzvy probíhá v tisku a na internetových stránkách. Každá výzva obsahuje číslo výzvy, název programu, prioritní osy a oblasti podpory, místo předložení projektové žádosti (není-li jen elektronicky), den, datum a hodinu, do kdy nejpozději musí být projektová žádost předložena a odkaz, kde najít podrobnější informace, adresy a kontakty na odpovědné implementační orgány. Součástí výzvy je popis vyhlašované oblasti podpory a přesný výčet oprávněných žadatelů. Výzva může být časově neomezená (tzv. průběžná) nebo časově omezená (tzv. kolová). Závěrečná zpráva projektu Závěrečná zpráva projektu je souhrnným strukturovaným informováním o řešení projektu za poslední periodicky stanovené období a zároveň konečným shrnutím celé doby řešení projektu pro závěrečné hodnocení projektu. Zprávu zpracovává a odevzdává příjemce pomoci. Zpráva se předkládá řídícímu orgánu. Řídící orgán může vznést k této zprávě připomínky. Pokud tak neučiní do 3 měsíců od předložení zprávy, je zpráva považována za schválenou. Způsobilé výdaje (uznatelné náklady) Způsobilé výdaje (uznatelné náklady) jsou takové, které jsou v souladu s evropskou a českou legislativou (především v souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s nařízením Komise (ES) č.1828/2006 a v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy spolufinancované ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti na programové období 2007—2013) a s operačními programy vč. navazujících dokumentů (především příruček pro žadatele a příjemce). Výdaje musí být přiměřené (musí odpovídat cenám v místě a čase obvyklým) a být vynaloženy v souladu s principy hospodárnosti (minimalizace výdajů při respektování cílů projektu), účelnosti (přímá vazba na projekt a nezbytnost pro realizaci projektu) a efektivnosti (maximalizace poměru mezi výstupy a vstupy projektu). Výdaje musí být identifikovatelné a prokazatelné a musí být doložitelné potvrzenými účetními doklady, tzn. musí být definitivní a zachycené odpovídajícím způsobem a v souladu s požadavky legislativy v účetnictví nebo daňové evidenci předkladatele projektu. Výdaje musí být zaplaceny a zaplacení doloženo před jeho proplacením z Fondů EU (s výjimkou odpisů, režijních nákladů a věcných příspěvků). Výdaje jsou způsobilé pro příspěvek z fondů, jestliže vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007 a 31. prosincem 2015. Projekty 145



nesmějí být dokončeny před počátečním dnem způsobilosti. Řídící orgány mohou stanovit užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů.

146


Literatura

LITERATURA 1. BARTOŠOVÁ, H.;BARTOŠ,J. Management. Základy teorie a praxe. Praha: OPPA, 2011. 161 s. ISBN 978-80-87174-06-7. 2. BARTOŠOVÁ, H.;BARTOŠ,J. Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Praha: OPPA, 2011. 158 s. ISBN 978-80-87174-08-1. 3. BARTOŠOVÁ, H. KRAJNÍKOVÁ, P. Základy marketingu. Praha: OPPA, 2011. 160 s.ISBN 978-80-87174-07-4. 4. BARKER, S.; ROB, S. Projektový management pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. 5. DOLEŽAL, J.; MÁCHAL, P. ;LACKO, B. A KOL. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN: 978-80-247-2848-3. 6. DRUCKER, P. F. 2007. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-7261-066-2 7. DRUCKER, P.F. 1994. Věk diskontinuity. Praha : Management Press, 1994. 8. DRUCKER, P.F.2010. Efektivní vedoucí. Praha : Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-189-8. 9. DVOŘÁK, D. Řízení projektů – Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Brno: Computer press, 2008. 248 s. ISBN 978-80-251-1885-6. 10. FIALA, P. Projektové řízení. Praha: OECONOMICA, VŠE, 2002. 11. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New Jersey: Wiley&Sons, 2006. 12. KORECKÝ, M.;TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů. Praha: Grada Publishing, 2011. 584 s. ISBN 978-80-247-3221-3. 13. MOOZ, H., FORSBERG, K., COTTERMAN, H. Communicating project management. New Jersey : Wiley&Sons, 2003. 14. NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer . Praha: Grada Publishing, 2008. 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4. 15. NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. 16. PITAŠ, J. A KOL. Národní standard kompetencí projektového řízení. Verze 3. 1. 1. National Standard Competences of Project Management. Version 3. 1. 1. Brno: VÚT, Společnost pro projektové řízení, 2010. 314 s. ISBN 978-80-214-4058-6. 147


Literatura

17. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (4th Edition).(PMBOK Guide). Publisher: Newtown Square, 2008. ISBN 1933890517. 18. ROSENAU, M.,D. Řízení projektů. Brno: Computer Press, 2010. 344 s. ISBN 978-80-251-1506-0. 19. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů – 2. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2. 20. WYSOCKI, R., BECK, R., CRANE, D.,B. Effective Project Management. New York: Wiley&Sons, 2000. 21. Obecný postup projektu. [online]. Aktualizováno 2012. Dostupné z www: ˂http://www.easyproject.cz/projektove-rizeni-pomoci-easy-projectu˃. 22. Slovník pojmů. [online]. Aktualizováno 2011. [cit.2012-01-10] Dostupné z www: ˂http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar˃. 23. Návrh priorit ČR pro čerpání z fondů Evropské unie. [online]. Aktualizováno 2011. [cit.2012-01-15] Dostupné z www: ˂http://www.vlada.cz/cz/ppov/rnno/dokumenty/zamereni-budouci-kohezni-politiky87200/ ˃. 24. Logický rámec projektu. Aktualizováno 16. 3. 2005. [cit.2012-01-11] Dostupné z www: ˂http://svazky.obce.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_s=116&id_org=500029&id =18103˃ 25. Řízení projektů. [online]. Aktualizováno 15. 12. 2011. [cit.2012-01-15]. Dostupné z www:˂ http://managementmania.com/metody-rizeni-projektu˃. 26. Modul III. Matice logického rámce. [online]. [cit.2012-01-15]. Dostupné z: ˂ http://www.renards.cz/˃.

148

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

Recommend Documents