Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
D | Útvarové a procesní řízení
D2
Procesy Toto téma obsahuje informace o procesech, procesním řízení, definici procesů a dalších souvisejících tématech. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: proces, vstup a výstup z procesu, transformace vstupů procesu, procesy realizační, procesy podpůrné, vývojové diagramy
Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.
D2 | Procesy Citát: „Žádný proces není možný bez odpovídajícího systému. Systém, který svým chováním nezaručuje smysluplný proces, je zbytečný. Existuje-li systém, pak nutně následuje proces; probíhá-li proces, pak jedině proto, že existuje právě nějaký systém.“ (Doc.Ing.Alois Fiala, CSc.) Procesem je, poněkud volněji řečeno, sled určitých činností a rozhodnutí, která mají za výsledek proměnu (transformaci) nějakého vstupního stavu předmětu, služby nebo informace do stavu nového. Každý krok procesu pak plně popisuje definice vstupu, výstupu a způsobu přeměny vstupu na výstup.
Vstup
Transformace
Výstup
Každý proces obvykle zahrnuje několik kroků v definované posloupnosti, takže např. výstup kroku 2 je vstupem do korku 3 apod. Pozn.: Fakt, že proces není popsán, neznamená, že nemůže probíhat. Organizace jsou obvykle plné různých nepopsaných procesů. U některých to nevadí – například proces kolektivního odchodu na oběd a jeho následná realizace asi není klíčovým pro organizaci jako celek. Ovšem např. proces vzniku a definice projektu je poměrně dost významným. Absencí jeho popisu a definice nutně absentuje i možnost jej efektivně, opakovaně a kontrolovaně řídit.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–7–
D2 | Procesy
Různé typy procesů Procesy můžeme v základu dělit podle několika hledisek. Základním dělením jsou procesy realizační, jejichž výstupem je nějaká přidaná hodnota (např. realizace výuky hodin Biologie v tercii víceletého gymnázia nebo výroba nějakého zařízení) a pak procesy podpůrné, které samy o sobě nevytváří nové hodnoty, ale jsou z nějakého důvodu nezbytné pro podporu realizačních procesů (typickým příkladem je např. účetnictví). Dalším možným způsobem dělení je opakovatelnost (cykličnost) nebo jedinečnost (acykličnost) proces. Většina např. řídicích, ale i produkčních procesů je cyklická (např. průběh standardní vyučovací hodiny, proces přijetí nového pracovníka, hromadná výroba). Procesy změn (mezifunkční aktivity, projekty) jsou pak příkladem acyklických procesů. V realitě obvykle neprobíhá opakovaně např. výstavba jedné a té samé budovy.
Zajímavý odkaz:
Vývojové diagramy http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-kvalita-system-kvality-iso/vyvojove-diagramy/
Způsob popisu procesů v organizaci Níže uvedený popis je třeba vnímat jako doporučený postup pro velké organizace. V malých organizacích jistě postačí vhodně zjednodušená aplikace, s dodržením uvedených principů. 1. Identifikujme systémový procesní model řízení používaný v organizaci, ať už jde o užívání vědomé, či jen zvykové. 2. Zhodnoťme jednotlivé vývojové diagramy (strana 8) a souhrnný vývojový diagram z hlediska organizačního uspořádání podniku s tím, že musí zcela jednoznačně vyjadřovat, které z elementárních jednotek na nejnižším (výjimečně na středním) stupni řízení budou mít charakter projektu. 3. Na této úrovni proveďme výše naznačenou identifikaci procesů a zmapování jejich vnitřního obsahu a vazeb v návaznosti na kroky, naznačené v bodě 6. 4. Není-li analýza procesních toků v organizaci zpracována, usilujme o jejich zpracování (je-li to vzhledem ke klimatu v organizaci reálné), nebo o vytvoření provizorní (omezené) „analytiky“, na které by mohl vzniknout konsens vedení a zástupců majitelů (garantů) procesů. 5. Jednejme s „garanty“ manažerských procesů na střední a centrální organizační úrovni a požadujme jednoznačnou formulaci jejich výstupů, které jsou pro manažerské procesy v projektu závaznými vstupy a naopak, dohodněme s nimi formulaci výstupů z manažerských procesů v projektu, jejichž jsou adresáty a představují pro ně závazné vstupy. Požadujme od nich zpracování dokumentace jim příslušných procesů, včetně odpovídajících vnitroorganizačních norem.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–8–
D2 | Procesy 6. Eliminujme přitom taktické snahy odborných útvarů v pozici garantů manažerských procesů podřídit příslušnou metodiku především své širší působnosti, aniž jednoznačně stanoví konkrétní transformační kroky v procesu, které ho budou směrovat k zadanému cíli. 7. Doplňme intranetovou aplikaci „Integrovaného systému řízení“ (pokud existuje) o část, týkající se manažerských procesů subsystému řízení projektů. 8. K správě dat a z nich plynoucích informací vytvořme integrovaný informační systém, který se bude vždy skládat z kompatibilních softwarových aplikací (dílčích informačních systémů). Pro konzistentnost a komplexní zachycení všech souvislostí zabezpečme sdílení a propojení dat a informací mezi těmito dílčími informačními systémy. Zajištění souladu mezi požadavky pracovníků projektových týmů a požadavky managementu organizace představuje vždy obtížně řešitelný problém. Jedním z prostředků k jeho řešení je plán komunikace uvnitř i vně projektu, schválený statutárním zástupcem organizace. 9. Ve vnitroorganizační normě stanovme i kompetenční oprávnění pozic, označených jako „Project Manager“. 10. Vytvořme samostatný organizační útvar „Projektová kancelář“, který bude řízen kompetentní osobou s adekvátní pravomocí. Funkční náplní takového útvaru bude například: • vytvořit a udržovat organizační subsystém řízení projektů, zobrazený v dokumentaci, • vykonávat stálý dozor nad kvalitou aplikace Project Managementu do řízení konkrétních projektů, • vykonávat stálý dozor nad kvalitou spolupráce projektových manažerů s garanty procesů ostatních subsystémů řízení a držiteli zdrojů, • poskytovat odbornou podporu vedení jednotlivých projektů, • napojit informační procesy v projektech jednotně na organizační informační systém a zajišťovat správu aplikací na úrovni projektových manažerů, • zadávat úkoly personálnímu managementu pro přípravu projektových manažerů, jejich asistentů a plánovačů a odborných profesí z trvalé organizační struktury, delegovaných přechodně do projektů.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–9–
D2 | Procesy
Popis procesu porady – příklad
Zodpovídá
Vývojový diagram – porady projektových týmů
Dokument
Start
Organizátor
1
Sestavení programu porady
Organizátor
2
Distribuce pozvánek na poradu
Účastník
3
Potvrzení účasti na poradě
Organizátor
4
Organizátor
5
Program porady
Potvrzení účasti
Stanovení náhradního termínu
Porada může proběhnout
NE
ANO Organizátor
6
Porada
Organizátor
7
Archivace zápisu z porady
Zápis z porady (příloha D nebo E)
Konec
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 10 –
D2 | Procesy
Příklad popisu procesu porady – popis vývojového diagramu 1. Sestavení programu porady Organizátor porady musí sestavit program porady sestávající z bodů, které budou projednávány, a z hrubého časového harmonogramu, který informuje o času věnovaném jednotlivým bodům. 2. Distribuce pozvánek na poradu Organizátor musí obeslat účastníky pozvánkou na poradu, která obsahuje program, lokalizaci a časové údaje o poradě. Distribuce musí proběhnout minimálně 24 hodin před plánovaným začátkem porady. Distribuce probíhá formou emailu. 3. Potvrzení účasti na poradě Pozvaný účastník musí neprodleně po obdržení pozvánky na poradu potvrdit svou účast v plánovaném termínu, případně za sebe jmenovat kompetentního zástupce a potvrdit jeho účast. Pokud účastník neprovede výše uvedené, musí uvést relevantní důvody, proč tak neučinil. Poznámka: Za potvrzení účasti se považuje i potvrzení o přečtení emailu s pozvánkou a neoznámení nemožnosti se zúčastnit. 4. Stanovení náhradního termínu Pokud nemůže porada proběhnout, musí o tom organizátor informovat všechny účastníky a stanovit náhradní termín porady. Ten musí být opět potvrzen dle bodu 3. 5. Porada může proběhnout? Pokud všichni účastníci potvrdí svou účast, případně účast svých kompetentních zástupců, může porada proběhnout. 6. Porada Porada probíhá dle programu a časového harmonogramu uvedeného v pozvánce. Účastníci porady mají za povinnost dostavit se včas a připraveni. V průběhu porady není dovoleno používat mobilní telefony a ani vyřizovat záležitosti mimo program porady. Organizátor porady má za povinnost zařídit vyhotovení zápisu z porady nebo jednání v souladu s přílohou D, případně s přílohou E. 7. Archivace zápisu z porady Organizátor má za povinnost archivovat zápis z porady do projektové dokumentace, a to nejpozději 24 hodin po ukončení porady. Současně musí organizátor distribuovat zápis z porady všem účastníkům.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 11 –
D2 | Procesy
Matice zodpovědností Z – zodpovídá S – spolupracuje aktivně I – obdrží informaci od zodpovídajícího Činnosti / nositelé
1. Sestavení programu porady 2. Distribuce pozvánek na poradu 3. Potvrzení účasti na poradě 4. Stanovení náhradního termínu 5. Porada může proběhnout? 6. Porada 7. Archivace zápisu z porady
Organizátor
Účastník
Z Z I Z Z Z Z
I Z S S S I
Řízení procesů versus procesní řízení http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html
CVIČNÝ ÚKOL Jakým způsobem jsou ve Vaší organizaci popsány procesy? Které to jsou? Jsou některé důležité procesy bez popisu? Jak jsou definovány procesy spojené s přípravou a řízením projektů? Pokud nejsou, jak by měly být definovány? Navrhněte základní model.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 12 –
