Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
F | Řízení lidských zdrojů
F11
Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu lidských zdrojů v projektu. Role personálního plánování v projektu. Analýza práce a úkolů. Získávání a výběr pracovníků – členů týmu. Výběrový rozhovor. Pro studium základního textu tématu F11 potřebujete cca 2 vyučovací hodiny. Klíčová slova: personální plánování, analýza práce a úkolů, získávání a výběr členů týmu, výběrový rozhovor
Autor: Milan Jermář Literatura k tématu: BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2005. ISBN 978-80-247-3348. DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2848-3. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. ISBN 978-80-7261-168-3. Národní standard kompetencí projektového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. URL http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf> PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1092-7. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0405-6. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada 2007. ISBN 978-80-247-0882-9.
F11 | Zásady personálního řízení projektu
Zaměstnanec v projektovém týmu Účast v projektovém týmu s jeho rozličnými úkoly dává lidem šanci získat nové dovednosti a zkušenosti. Práce v projektovém týmu je výbornou rozvojovou příležitostí. Také je ale náročné přizpůsobovat se novým lidem, znovu budovat tým, žít s vědomím, že brzy bude spolupráce končit.
Cíle personálního řízení projektu Nutnost získat vhodné lidi, tak aby se zajistilo naplnění všech úkolů, cílů a rolí v projektu. Dílčí úkoly managementu lidských zdrojů projektu • Stanovit všechny potřebné způsobilosti spojené s rolemi v týmu (analýza kompetencí - způsobilostí). • Získat lidi, kteří dokážou požadavky splnit co nejlépe. • Rozvíjet lidi tak, aby i v budoucnu dokázali plnit potřeby specifických projektů. • Velký důraz je kladen na stálé hodnocení výsledků lidí. • Členům týmu je poskytován další výcvik a podpora například formou koučování. • V případě nutnosti je možné vyměnit člena týmu, který neplní očekávání.
Spolupráce personálního řízení s řízením projektu Pro kvalitní spolupráci personálního řízení a vlastního řízení projektu musí být nalezena shoda v celé řadě otázek. Za hlavní je možno považovat tyto okruhy (Hrabětová, 1996): 1. Stanovení míry participace zaměstnanců Jaký budou mít zaměstnanci vliv na různé typy rozhodování? Bude v projektovém týmu uplatněna jiná míra participace než v mateřské organizaci? 2. Vytváření pracovních systémů – organizace práce I v projektu je třeba organizovat pracovníky, informace, činnosti, technologie, techniku. Jaké technologie se v projektu využijí, jak budou činnosti koordinovány, jaká bude snaha dosáhnout ztotožnění lidí s cíli a úkoly? 3. Řízení mobility pracovních sil Patří sem získávání pracovníků, jejich formování, hodnocení, uvolňování. Při něm musí být činnost personalistů a manažerů projektů sladěna. 4. Hodnocení výkonnosti Dokáže řízení projektu s personálním managementem nastavit vhodnou podobu řízení a hodnocení výkonnosti a s tím související systém odměňování? Bude se systém orientovat na jednotlivce nebo skupiny? Jak se budou členové týmu podílet na dosažených ekonomických cílech? Na základě těchto rozhodnutí mohou personalisté spolu s liniovými manažery vytvořit nosnou koncepci řízení lidských zdrojů pro práci na projektu. Důležité je si ale uvědomit, že nastavení přístupů v řízení projektu může být více nebo méně odlišné než ve zbytku organizace.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 59 –
F11 | Zásady personálního řízení projektu
Role personálního plánování v projektu Hlavním úkolem personálního plánování v projektu je plánování složení projektového týmu. V něm je potřeba identifikovat nutné dovednosti, znalosti, zkušenosti a typy chování. V úvahu se bere časový plán projektu (jedná se o časově limitované angažmá), místo realizace projektu, různý může být úvazek na práci v týmu. V plánování personálního zajištění práce projektového týmu by se mělo vycházet ze zadání daného plánem projektu, v němž je specifikován rozsah prací a jejich rozložení v čase i z hlediska umístění. Jedná se o tyto otázky: Kolik a jaký druh pracovníků bude potřeba pro realizaci projektů? Jaká nabídka úkolů vyplývajících z projektů se perspektivně předpokládá? Co je potřeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v projektech?
Analýza práce a úkolů v projektu V řízení projektu menší roli hraje analýza pracovních míst (i když i ta může být v určité míře využita), ale důraz při analýze práce se soustřeďuje na postižení úkolů, které bude projektový tým zajišťovat při realizaci projektu. Od obsahu a charakteru úkolů se pak odvíjí specifikace nároků na kvality – kompetence členů týmu. Proces analýzy práce a úkolů se rozpadá na dvě složky: popis úkolu (skupiny úkolů) a specifikaci nároků – kompetencí. • Popis úkolu: identifikace úkolů, povinností, odpovědnosti • Co nositel úkolu dělá • Jak to dělá • Proč to tak dělá • Za jakých podmínek to dělá Specifikace kompetencí: znalosti, dovednosti, schopnosti i další charakteristiky, které člověk potřebuje pro uspokojivé vykonávání práce Příkladem požadované kompetence projektového manažera může být: „Provádí hodnocení a výběr členů projektového týmu v souladu s potřebami týmu a projektu“
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 60 –
F11 | Zásady personálního řízení projektu Tato kompetence vyplývá z nadřazeného úkolu „Podílet se na sestavování týmu“. Při hodnocení kompetence se posuzuje, jak manažer projektového týmu tuto kompetenci zvládá. Definování kompetence musí být výstižné, srozumitelné. Také musí být jasně určeno, jaká míra kompetence je vyžadována pro jaký typ úkolu. Role projektového manažera při analýze práce a úkolů je zásadní. Personální specialisté připravují metodiku analýzy práce, ale manažer projektu je hlavním zdrojem informací pro tvorbu výsledné podoby analýzy: • poskytuje informace o podobě úkolů a kontextu, v němž budou prováděny, • specifikuje požadavky a nároky - kompetence, které by měl člen týmu pověřený těmito úkoly ovládat.
Získávání členů projektového týmu Cílem získávání zaměstnanců – členů projektového týmu je vytvořit přiměřeně velkou skupinu vhodných (kvalifikovaných, zkušených, kompetentních) kandidátů tak, aby mohl být uspokojivě vybrán nový pracovník. Získávání je proces shromažďování uchazečů – je předpokladem pro výběr. Kroky v získávání členů týmu: 1. Východiskem je plán projektu a plán zajištění potřebných pracovníků pro projekt. 2. Potřeba zaměstnanců je specifikována (počet, kompetence) projektovým manažerem ve spolupráci s personalistou. 3. Posuzují se vnitřní zdroje projektového týmu a mateřské organizace. 4. Využijí se vnější zdroje. 5. Následuje výběr vhodných kandidátů a zhodnocení celého procesu. V procesu získávání je nutno předpovídat, plánovat potřebu pracovníků, připravit materiály pro proces získávání, plánovat a provádět získávací činnost, hodnotit získávací činnost. Manažer projektu se soustřeďuje na stanovení požadavků, nároků na kompetence pracovníka, na účast při získávání (dává tipy na vhodné kandidáty nebo na oblast trhu práce, kde by bylo vhodné zaměstnance hledat) a také podává informace ze svého hlediska pro hodnocení získávací činnosti. Jedno z důležitých rozhodnutí, na nichž se v tomto procesu manažer projektu podílí, je určení, zda bude získávací činnost orientována primárně na vnitřní zdroje mateřské organizace, nebo na externí zdroje. Další otázkou je uvážení, zda spíše využít zkušené, osvědčené síly, nebo vyzkoušet nové pracovníky, případně v jakém poměru.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 61 –
F11 | Zásady personálního řízení projektu
Výběr člena projektového týmu Je to proces poznání toho, kdo má pro pracovní úkoly, na něž je výběr prováděn, relevantní předpoklady - kompetence. Role personalisty při výběru může být následující: • provádí první kontakt - úvodní přijetí, provádí první rozhovor, administruje vhodné testy, • získává informace a reference, seznamuje manažera projektu se zúženým výběrem, • zajišťuje lékařskou prohlídku, hodnotí průběh výběrového procesu. Role manažera projektu při výběru Navrhuje pracovníky s vhodnou kvalifikací, zkušeností, kompetencemi. Participuje v procesu výběru, když je třeba. Vede rozhovory s finálními kandidáty. Provádí finální rozhodnutí na základě porady s personálními specialisty. Podává informace o vhodnosti vybraného pracovníka na základě zkušenosti s tím, jak plní úkoly. Hlavní obsahovou složkou procesu výběru je poznání pracovní způsobilosti – kompetence pro plnění předpokládaných úkolů. Pracovní způsobilost - kompetence vyjadřuje všechny stránky připravenosti člověka přiměřeně zvládat úkoly v rámci plnění určitého pracovního zadání či pracovního zařazení. Zahrnuje znalosti, dovednosti, zkušenosti, motivaci apod. Manažer projektu při své účasti ve výběrovém procesu nejvíce využívá metodu rozhovoru a s ní spojené pozorování chování kandidáta. Může se také podílet na hodnocení referencí, na posouzení práce kandidáta (např. kandidát může dostat za úkol vypracovat studii řešení nějakého konkrétního problému), může působit jako hodnotitel v rámci assessment centra.
Vedení výběrového rozhovoru Jedná se o důležitou metodu při výběru členů projektového týmu. Nebezpečí při výběrových rozhovorech: • tvoření ukvapených závěrů z prvního dojmu (nálepkování), • subjektivně zkreslená představa toho, kdo vede rozhovor, o ideálním kandidátovi, • má-li ten, kdo vede rozhovor, dobrý počáteční dojem, má sklon klást takové otázky, na něž je možno očekávat příznivé odpovědi (a naopak), • lépe bývá hodnocen ten, kdo vykazuje podobné rysy, názory, postoje jako ten, kdo vede rozhovor, • výsledek rozhovoru výrazně ovlivňuje neverbální chování uchazeče (mimika, gesta), dále tendence uchazeče říkat jen to, co je žádoucí, různé osobní předsudky hodnotitele apod.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 62 –
F11 | Zásady personálního řízení projektu Několik doporučení: 1. Při vedení výběrového rozhovoru by měl projektový manažer dbát o vytvoření vhodného klimatu (otevřenost, důvěra, ale i věcnost, konkrétnost). 2. Měl by být na rozhovor připraven (znalost úkolů i požadovaných kompetencí, znalost dostupných informací o kandidátovi). 3. V roli vedoucího rozhovoru jednat pozorně, aktivně, empaticky, upřímně, vyjadřovat autoritu, zdvořilost, zájem. 4. Držet se na věcné rovině, nesuplovat zbytečně psychologa, být objektivní. 5. Zahájit rozhovor, získat kontakt, shromažďovat informace, rozhovor zbytečně neuspěchat, ale ani neprotahovat, vyhodnotit získané poznatky a zaujmout stanovisko k vhodnosti kandidáta.
Okruhy otázek při výběrovém rozhovoru: • • • • • • • •
Zájem o práci v projektu a o plnění konkrétních budoucích úkolů Rozbor dřívější praxe Očekávání spojená s novou pozicí Styl práce a adaptace na očekávané pracovní podmínky Osobní zájmy Aktuální pracovní výkonnost Začleňování do sociálních skupin a spolupráce Relevantní informace o osobním zázemí kandidáta
Struktura pro hodnocení závěrů výběrového rozhovoru: • • • • • • •
Praxe a zkušenosti: Motivace: Výkonnost a aktivita: Záměry: Schopnost zvládat spolupráci: Schopnost vést: Osobní prezentace a styl:
K zamyšlení • • • •
Jaké jsou úkoly managementu lidských zdrojů projektu? Na co se zaměřuje analýza práce a úkolů? Jak probíhá získávání pracovníků do projektu? Jak probíhá výběr pracovníků do projektu?
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 63 –
