J A N Á Č K O VA A K A D E M I E MÚ Z I C K Ý C H U M Ě N Í V BRNĚ D i va d e l n í f a k u l t a A t e l i é r d i va d e l n í h o m a n a ž e r s t ví a j e vi š t n í technologie S t u d i j n í o b o r d i va d e l n í m a n a ž e r s t ví
Projektové řízení v oblasti turné muzikálových inscenací
D i p l o m o vá p r á c e
A u t o r p r á c e : B cA . T áň a K o va ř í k o vá Ve d o u c í p r á c e : M g A . H a n a K r e j č í , P h . D . O p o n e n t p r á c e : d o c . M g r. J an K o l e g a r Brno 2014
Bibliografický záznam K O VA Ř Í K O V Á , T á ň a . P r o j e k t o v é ř í z e n í v o b l a s t i t u r n é muzikálových musical
inscenací
[Project management in
productions].
múzických
umění
v
Brno: Brně,
Janáčkova
Divadelní
touring
akademie
fakulta,
Ateliér
d i v a d e l n í h o m a n a ž e r s t v í , 2 0 1 4 , 8 9 s . Ve d o u c í d i p l o m o v é práce MgA. Hana Krejčí, Ph.D.
Anotace Diplomová práce předkládá popis vybraných metod a technik projektového řízení aplikovaných na organizaci muzikálových turné. Diplomová práce nás dále seznamuje s oblastí muzikálo vých turné v České republice a s t yp y muzikálových řešení
turné.
muzikálového
Diplomová turné
práce
jako
obsahuje
projektu
v
návrh
Městském
divadle Brno.
Annotation The diploma theses approached the selected methods of
Project
Management
applying
to
a
musical
tour
organisation. Diploma theses also introduces us to the area
of
musical
tour
in
Czech
Republic
and
types
of
m u s i c a l t o u r. T h e t h e s i s c o n t a i n s a p r o p o s e d s o l u t i o n a s a musical tour of the project at the City Theatre Brno.
K l í č o vá s l o va Projektové
řízení,
projekt,
inscenace,
divadlo,
muzikál, turné.
K e yw o r d s Project m u s i c a l , t o u r.
Management,
Project,
production,
theatre,
Prohlášení Prohlašuji, že
jsem předkládanou
práci
zpracovala
samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. V Brně dne 8. září 2014
BcA. Táňa Kovaříková
P o d ě k o vá n í Na tomto místě bych ráda poděkovala svým rodičům za neustálou podporu v období mých studií, vedoucí své diplomové práce MgA. Haně Krejčí, Ph.D. za nesmírnou trpělivost a cenné rady při psaní této diplomové práce a MgA. Věře Kadlecové za cenné konzultace. V neposlední řadě děkuji Honzíkovi za vše, co pro mě dělá a baristům kavárny Rotor Bar za poskytnutí prostoru pro psaní této diplomové práce.
Obsah Úvod.........................................................................8 1 . Te r m í n y .................................................................................................1 0 2 . P r o j e k t a p r o j e k t o v é ř í z e n í .........................................................1 3 2 . 1 . P r o j e k t o v é ř í z e n í .................................................................1 3 2 . 1 . 1 . H i s t o r i e p r o j e k t o v é h o ř í z e n í .............................1 3 2 . 1 . 2 . D e f i n i c e p r o j e k t o v é h o ř í z e n í .............................1 4 2 . 2 . P r o j e k t ......................................................................................1 5 2 . 3 . C í l p r o j e k t u ............................................................................1 6 2 . 4 . T r o j i m p e r a t i v p r o j e k t u .......................................................1 7 2 . 5 . Z a i n t e r e s o v a n é s t r a n y ......................................................1 8 2 . 6 . Ř í z e n í p r o j e k t u .....................................................................1 9 2 . 7 . Ž i v o t n í c y k l u s p r o j e k t u .....................................................2 1 2 . 7 . 1 . P ř e d p r o j e k t o v á f á z e – v z n i k p r o j e k t u ...........2 2 2 . 7 . 1 . 1 S t u d i e p ř í l e ž i t o s t i .................................................2 3 2 . 7 . 1 . 1 . 1 A n a l ý z a S L E P T ...............................................2 4 2 . 7 . 1 . 1 . 2 S W O T a n a l ý z a ................................................2 4 2 . 7 . 1 . 1 . 3 A n a l ý z a z a i n t e r e s o v a n ý c h s t r a n ............2 5 2 . 7 . 1 . 2 S t u d i e p r o v e d i t e l n o s t i .........................................2 6 2 . 7 . 2 . P r o j e k t o v á f á z e .......................................................2 7 2 . 7 . 2 . 1 Z a h á j e n í p r o j e k t u ..................................................2 7 2 . 7 . 2 . 1 . 1 L o g i c k ý r á m e c p r o j e k t u ..............................2 8 2 . 7 . 2 . 2 P ř í p r a v a p r o j e k t u ( p l á n o v á n í ) .........................2 8 2 . 7 . 2 . 3 R e a l i z a c e ( i m p l e m e n t a c e ) p r o j e k t u ..............3 1 2 . 7 . 2 . 4 U k o n č e n í p r o j e k t u .................................................3 2 2 . 7 . 3 . P o p r o j e k t o v á f á z e ..................................................3 3 2 . 8 . P r o j e k t o v é ř í z e n í a d i v a d l o ............................................3 3 3 . M u z i k á l o v á t u r n é v Č e s k é r e p u b l i c e ......................................3 6 3 . 1 . M u z i k á l o v á t u r n é v M ě s t s k é m d i v a d l e B r n o ...........4 0 3 . 1 . 1 . M ě s t s k é d i v a d l o B r n o ...........................................4 0 3 . 1 . 2 . Z á j e z d o v á p ř e d s t a v e n í a t u r n é ........................4 1 4 . Ty p y m u z i k á l o v ý c h t u r n é ..............................................................4 4 4 . 1 . I n s c e n a c e u r č e n á p o u z e p r o t u r n é .............................4 4
4.2.
Inscenace
nastudovaná
pro
turné
a následně
z a ř a z e n á d o r e p e r t o á r u .............................................................4 6 4 . 3 . I n s c e n a c e n a r e p e r t o á r u .................................................4 7 5 . P ř í p r a v a m u z i k á l o v é h o t u r n é .....................................................4 8 6 . Tu r n é j a k o p r o j e k t ..........................................................................5 4 6.1. Analýza stávajícího stavu muzikálových turné v MdB ..............................................................................................................5 5 7.
Návrh
řešení
muzikálového
turné
jako
projektu
v
M ě s t s k é m d i v a d l e B r n o ......................................................................5 8 7 . 1 . P ř í p r a v n á f á z e – f o r m o v á n í i d e j e ................................6 2 7 . 2 . P ř í p r a v n á f á z e – s t a r t o v n í b o d .....................................6 7 7 . 3 . F i n a l i z a č n í f á z e ...................................................................6 9 7 . 4 . F á z e p r o d u k c e ......................................................................7 1 7 . 5 . F á z e f u n g o v á n í ....................................................................7 3 7 . 6 . Z á v ě r e č n á a h o d n o t í c í f á z e ...........................................7 3 8. Zhodnocení možnosti implementace projektového řízení p r o o b l a s t t u r n é m u z i k á l o v ý c h i n s c e n a c í v M d B ....................7 5 Z á v ě r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 6 Slovník....................................................................78 Seznam zkratek........................................................79 Seznam citovaných pramenů.......................................80 Seznam příloh..........................................................85
Ú vo d Diplomová
práce
Projektové
muzikálových
inscenací
projektového
řízení
řeší
ve
řízení
možnost
v
rámci
turné
vyu žití
nástrojů
typu
uvádění
specifickém
muzikálové inscenace v rámci divadelního turné. Výchozí hypotéza pro tuto diplomovou práci zněla, že v
rámci
muzikálových
turné
nejsou
v
oblasti
projektového řízení rozdíly mezi typy muzikálových turné a že
v
oblasti
přípravy
muzikálových
turné
neexistuje
ž á d n á š a b l o n a , p o d l e k t e r é b y s e t u r n é o b e c n ě ř í d i l y, t u d í ž není shodný proces jejich přípravy a realizace. Cílem
této
diplomové
práce
je
popsání
t yp ů
muzikálových turné a pojmenovat společné fáze přípravy a navrhnout řešení muzikálového turné jako projektu. V rámci diplomové práce bude uvedena teoretická část
zahrnující
informace
o
projektovém
řízení
a
jeho
metodách, bude představena historie muzikálových turné v České
republice
Nakonec
a
předkládá
určení
typů
autorka
muzikálových
práce
návrh
turné. řešení
muzikálového turné s použitém metod projektového řízení. Pro především
vypracování informace
diplomové čerpané
práce z
využila
odborných
autorka publikací
a odborné konzultace.
Muzikálové
turné
b yl
pro
zpracování
v
rámci
diplomové práce vybráno především z toho důvodu, že se
8
jedná o náročný a nepravidelný proces, který vyžaduje důslednou koordinaci jednotlivých procesů. Muzikálové turné je pro divadlo, které jej připravuje, především významnou
významným akcí
z
finančním
hlediska
zdrojem
prestiže,
a
především
jelikož
inscenace
vyvezená na turné musí obstát v mnohem větší konkurenci.
9
1. V
Te r m í n y úvodu
základní
diplomové
t e r m í n y,
práce
kterými
se
její
bude
autorka v
definuje
práci
ponejvíce
zabývat. Muzikál „Pro muzikál jako žánr se nabízí velká řada definic. Obecně
se
komedie
muzikál (vychází
nejčastěji z
označuje
výrazu
jako
musical
hudební comed y),“
( K O VA Ř Í K O V Á , 2 0 11 , s . 11 ) c o ž n e n í d í k y r ů z n o r o d o s t i témat,
které
muzikály
zpracovávají,
zcela
vhodné
pojmu
muzikál
označení. V
České
republice
se
při
definici
nejčastěji využívá popis teoretika hudebního divadla Iva Osolsobě, který muzikál označuje jako „moderní slohovou odrůdu divadla, které mluví, zpívá a tančí.“ (STEINER, 1999, s. 16) Počátky muzikálu jsou datovány od 30. let 20. století. Kořeny má tento žánr ve Spojených státech amerických, kde
se
a revue
vyvinul (musical
označován
jako
z
oblíbené
operety
a
comedy).
Prvním
titulem,
muzikál,
je
Show
dále
Boat
singspielu který
(česky
je Loď
komediantů, poprvé uveden roku 1927). „Hudební
výraz
muzikálu
b yl
postupně
ovlivňován
jazzem, klasickou hudbou, rockem a moderní pop music. Nejdůležitějším místem vývoje muzikálu b yla newyorská
10
Broadway
a
její
divadla.
Řada
muzikálů
b yla
později
úspěšně zfilmována.“ (Muzikál – Wikipedie, ¶ 7) 1 Tu r n é „ Tu r n é
je
série
po
sobě
jdoucích
koncertů,
nebo
vystoupení hudebních skupin, zpěváků, nebo jakéhokoliv hudebního
tělesa,
se
stejným
programem,
který
se
v průběhu turné opakuje na různých místech. Na některých m í s t e c h s e m ů že k o n ce r t op a k o va t i n ě ko l i k rá t . “ ( Tu rn é , Wikipedia, 2012, ¶ 1) Tu r n é
se
nemusí
týkat
jen
hudebních
vystoupení.
V rámci divadla se turné pořádají především jako šňůry repríz
jednoho
představení.
Častěji
se
v
rámci
turné
uvádějí hudební inscenace. Tu r n é v ě t š i n o u d o p l ň u j e č i n n o s t k o n k r é t n í h o d i v a d l a na domovské scéně, v některých případech může být tato aktivita převažující nebo permanentní (kočovné herecké s p o l e č n o s t i , a g e n t u r n í z á j e z d o v é s k u p i n y, p u t u j í c í s k u p i n y u m ě l c ů , To u r n e e t h e a t e r 2 ) ( D V O Ř Á K , 2 0 0 5 , s t r. 2 9 8 ) S jednotlivými turné se počítá vždy při přípravě nové s e z o n y,
kdy
zájezdů
a
1
Širší
popis
se
vedle
turné.
Pro
samotného
plánu
sezony
každé
turné
muzikálového
připravuje je
žánru
třeba a
i
plán
připravit
jeho
historii
p o p s a l a a u t o r k a p r á c e v e s v é b a k a l á ř s k é p r á c i ( K O VA Ř Í K O V Á , Táňa. Získávání licencí k uvádění zahraničních muzikálů v České r e p u b l i c e . B r n o , 2 0 11 . B a k a l á ř s k á p r á c e . J a n á č k o v a a k a d e m i e m ú z i c k ý c h u m ě n í v B r n ě . V e d o u c í p r á c e J U D r . L e n k a Va l o v á . S t r . 10-17.) 2
To u r n e e t h e a t e r
–
kategorie
divadelních
Německu
11
souborů
v
současném
rozpočet,
smluvní
zabezpečení
podmínek
hostování,
personální zabezpečení apod. Projektové řízení Pro vysvětlení pojmu „projektové řízení“ se používá řada definic, Pro potřeby této diplomové práce se bude užívat definice podle standardu IPMA (International Project Management Association). „Projektové a realizaci
řízení
procesu
je
změn
způsob (tj.
přístupu
projektu)
k
tak,
návrhu
aby
bylo
dosaženo předpokládaného cíle v plánovaném termínu, při stanoveném
rozpočtu
s
disponibilními
zdroji
tak,
aby
r e a l i z o v a n á z m ě n a n e v y v o l a l a n e ž á d o u c í v e d l e j š í e f e k t y, jinými
slovy -
aby vznikl
úspěšný
projekt.“
(DOLEŽAL,
2 0 1 2 , s t r. 4 2 5 ) Projektové řízení tedy můžeme chápat jako soubor osvědčených
metod
a
postupů
pro
plánování,
realizaci
a h o d n o c e n í p r o j e k t ů . Ty t o p o s t u p y n e j s o u p e v n ě d a n é , spíše se dají vnímat jako způsob řešení problémů či určitá filozofie. Projektové
řízení se používá ke zvýšení efektivity
práce v mnoha oborech. Není však vhodné jej používat pro periodicky se opakující činnost, krizové situace nebo naopak jednoduché akce bez rizika.
12
2.
P r o j e k t a p ro j e k t o vé ř í z e n í
V kapitole Projekt a projektové řízení budou shrnuty zásadní
informace
samotných, v dalších
a
to
o
projektovém
především
kapitolách.
Je
třeba
řízení
pro
a
projektech
usnadnění
seznámit
se
orientace se
základy
p r o j e k t o v é h o ř í z e n í a d e f i n o v a t s i z á k l a d n í p o j m y. D á l e budou popsány metody používané v rámci projektového ř í z e n í , z n i c h ž b u d o u v y b r á n y t y, k t e r é j e m o ž n o a p l i k o v a t v oblasti turné muzikálových inscenací.
2.1. Projektové řízení V
následujících
historie
dvou
projektového
podkapitolách
řízení
a
také
bude
jeho
shrnuta
standardy
a definice.
2.1.1.
Historie projektového říze ní
Projektové managementu
řízení
je
možno
přibližně
od
druhé
chápat světové
jako v á l k y,
oblast i
kd yž
i v dávné minulosti probíhaly akce projektového charakteru (např. stavby starověkých monumentů). Řada metod projektového řízení se používala a dále rozvíjela v období velkých válečných konfliktů. V první světové
válce
b yla
díky Ganttovým
diagramům
výrazně
ur ychlena výroba bite vních lodí, ve 2. polovině 20. století b y l y z a v e d e n y s í ť o v é d i a g r a m y a m e t o d y k r i t i c k é c e s t y, které
umožňovaly
větší
kontrolu
nad
velmi
rozsáhlými
p r o j e k t y ( n a p ř . v o j e n s k é z b r a ň o v é s y s t é m y, k t e r é v y ž a d u j í
13
koordinaci mnoha úkolů v různých časových okamžicích, např. projekt Manhattan). Obor projektového řízení se začal rozvíjet především v organizacích a firmách, které musel y čelit r ychle se měnícím
podmínkám,
aby
přežily
a
standardní
formy
managementu začaly selhávat. Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení. Standardy projektového řízení je možno chápat jako soupisy
nejlepších
z prostředí
zkušeností
managementu.
významných
Hlavním
přínosem
osob
standardů
projektového řízení je především to, že „mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají
obrovský
přínos
v
tom,
že
si
pracovníci
na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a e f e k t i v n ě s p o l u p r a c o v a t . “ ( D O L E Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 2 4 ) Mezi nejpoužívanější standardy se řadí PMI (Project Management
Institute),
Management
IPMA
(International
Association),
PRINCE2
Project (Projects
In Controlled Enviroments), a jistým způsobem také ISO 10 006.
2.1.2.
Definice projektového řízení
„Projektovým
řízením
se
rozumí
soubor
norem,
doporučení a „best of practice“ zkušeností, popisujících, j a k ř í d i t p r o j e k t . “ ( D O L E Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 4 2 5 ) P r o j e k t y j s o u různorodé,
a
tak
se
nejedná 14
o
podrobné
a
kontrolní
s m ě r n i c e a n á v o d y, j a k p r o j e k t ř í d i t , a l e j d e s p í š e o u r č i t o u f i l o z o f i i , j a k p ř i s t u p o v a t k ř e š e n í u r č i t é p r o b l e m a t i k y. J s o u to tedy spíše všeobecně platné skutečnosti. „Projektové
řízení
slouží
zpravidla
k
rozplánování
a realizaci složitých zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů.“ (KREJČÍ, 2 0 0 9 – 1 , s t r. 2 ) Předmětem projektového řízení je projekt a cílem je úspěšný projekt.
2.2. Projekt “Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces
realizovaný
za
účelem
vytvoření
definovaných
v ý s t u p ů ( r o z s a h n a p l n ě n í p r o j e k t o v ý c h c í l ů ) c o d o k v a l i t y, standardů a požadavků.” (DOLEŽAL, 2012, s. 420) Projekty jasně
jsou
definovaný
často cíl,
jednorázové
dobu
trvání
akce,
projektu
které a
mají
finanční
náročnost. Opakované procesní aktivity u obvyklého liniového způsobu
řízení
ve stabilním
jsou
zaměřeny
statickém
na
prostředí,
optimalizaci kdežto
výkonu
projekt
je
n á s t r o j e m z m ě n y. Projekt se sestává z: - stanovení cíle a záměru projektu zahrnující analýzu přínosů
(odpověď
na
otázku
realizovat),
15
PROČ
by
se
měl
projekt
- stanovení konkrétních výstupů (odpověď na otázku CO by se mělo projektem vytvořit), -
specifikace
činností,
které
jsou
potřebné
pro realizaci projektu (odpověď na otázku JAK by měla probíhat tvorba výstupů), - specifikace vazeb mezi jednotlivými činnostmi, - stanovení zodpovědnosti a pravomocí týkajících se j e d n o t l i v ý c h č i n n o s t í ( P R O Č , C O K D O , K D Y, Z A K O L I K a JAK provede), - analýzy rizik, - realizace naplánovaného projektu, - vyh odnocení projektu.
2.3. Cíl projektu „Cíl projektu je komplexní výsledek, kterého chceme realizací projektu dosáhnout. Na cíl jsou vázány veškeré akce probíhající v rámci projektu i hodnocení úspěšnosti p r o j e k t u . “ ( B E N D O V Á , 2 0 1 2 , s t r. 9 ) Správné z klíčových úspěšný.
definování
faktorů Ke
cíle
vedoucích
správnému
k
projektu tomu,
definování
aby cíle
je
jedním
byl
projekt
projektu
se
p o u ž í vá m e t o d a S M AR T ( i ) . N á z e v t é t o m e t o d y j e o d vo z e n od počátečních písmen používaných termínů. Pokud tedy d e f i n u j e m e p r o j e k t , j e t ř e b a s i v ž d y o d p o v ě d ě t n a o t á z k y, zda je: S – Specific: specifický, konkrétní M – M e a s u r a b l e : m ě ř i t e l n ý , m á m ě ř i t e l n é p a r a m e t r y, díky kterým si ověříme, zda bylo cíle dosaženo
16
A
–
Accepted,
agreed,
assignable :
akceptovaný,
odsouhlasený R – Realistic, relevant : reálný, proveditelný pomocí zdrojů, které jsou k dispozici T
–
Timed,
trackable,
time-bound :
časově
ohraničený, načasovaný, sledovatelný i – integrated: sjednocený, integrovaný „Každý
z
uvažovaných
projektových
cílů,
včetně
m i ln í k ů a ji n ý c h pr ů b ě žn ý c h c í l ů , b y m ě l bý t S M ARTi . “ ( D O L A Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 6 6 )
2 . 4 . Tr o j i m p e r a t i v p r o j e k t u Tro j i m pe r a t i v p ro j e k t u po p i su j e ne j vý z n a m n ěj š í vz t a h y v projektu mezi CÍLEM, NÁKLADY a ČASEM.
O b r á z e k č . 1 : T r o j i m p e r a t i v. Z d r o j : a u t o r p r á c e
17
V trojimperativu platí, že u nákladů a času je snaha je
minimalizovat
a
naopak
cíl
projektu
je
třeba
maximalizovat. „ Tro j i m pe r a t i vu s e t a k é n ě k d y ř í k á „ t r o j r o z m ě rn ý c í l “ , a
dal
by
na věcné
se
přečíst
provedení
jako (cíl),
současné při
splnění
d o d r že n í
po žadavků
časového
plánu
a p l á n o v a n ý c h n á k l a d ů “ . ( B E N D O V Á , 2 0 1 2 , s t r. 1 2 )
2.5. Zainteresované strany Každý projekt má dopady na své okolí. A naopak změny v okolí se více či méně dotýkají realizace daného projektu. Proto je velmi důležité zjistit, „jaké konkrétní dopady bude projekt mít, koho realizace projektu zasáhne, a to v poziti vním i negativním sm yslu.“ (BENDOVÁ, 2012, s t r. 1 5 ) Proto
je
nutné,
aby
si
projektový
manažer
určil
všechny zainteresované strany (stakeholders). Jedná se o s u b j e k t y,
(lidé,
organizace,
p r o s t o r y,
cizí
projekty
apod.), které ovlivňuje realizace daného projektu. Nelze
opomenout
také
s u b j e k t y,
které
jsou
uvnitř
projektu, tedy projektového manažera, vedení organizace či členy týmu a také ostatní týmy a zázemí v organizaci. Projektový
manažer
musí
identifikovat
zájmy
jednotlivých zainteresovaných stran ve vztahu k projektu a také
je
rozdělit
dle
důležitosti,
a sekundární.
18
a
to
na
primární
Mezi primární zainteresované strany se obecně řadí vlastníci
projektů,
projektový
tým
a
zaměstnanci
organizace, investoři, dodavatelé a obchodní partneři. Do kategorie sekundárních zainteresovaných stran se zařazují
média,
konkurence,
veřejnost,
samosprávní
o r g á n y, v l á d n í i n s t i t u c e a d a l š í o r g a n i z a c e . Rozdělení se může lišit projekt od projektu, proto je třeba
vždy
zvážit,
do
které
skupiny
se
určitá
zainteresovaná strana zařadí a jak se s ní bude dále pracovat. Pro
bližší
porozumění
jednotlivým
stranám
se
v projektovém řízení zpracovává analýza zainteresovaných stran (Stakeholders analýza). Na vypracování analýzy by se kromě projektového manažera měl podílet projektový tým, který snáze rozšíří seznam zainteresovaných stran. S analýzou je nutno dále pracovat (vytvořit komunikační plány
apod.)
neobjevují
a
v
další
průběhu
projektu
zainteresované
sledovat,
s t r a n y,
zda
které
se b yl y
n a z a č á t k u p r o j e k t u o p o m e n u t y. V í c e i n f o r m a c í o a n a l ý z e zainteresovaných stran je k nalezení v kapitole 2.7.1.1.3 Analýza zainteresovaných stran.
2.6. Řízení projektu “Řízení aplikace
znalostí,
na činnost na něj
projektu
projektu
kladené.
monitorování
a
(project
management,
dovedností, tak,
aby
Zahrnuje předávání
nástrojů
projekt
zpráv 19
o
a
splnil
plánování,
PM)
je
technik
požadavky
organizování,
všech
aspektech
projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu.” (DOLEŽAL, 2012, s. 420) „Řízení
projektu
lze
rozdělit
do
pěti
základních
oblastí: - zahájení (definování) - definování projektových cílů a účelu, zahájení aktivit; -
plánování
požadavky
a
-
cíle
naplánování, projektu;
jak
budou
specifikace
splněny
provedení,
časového plánu a finančního rozpočtu; -
vykonání
-
uplatnění
manažerského
stylu
řízení
lidských zdrojů, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně, včas a v souladu s plánem; - sledování (monitorování) - kontrola stavu a postupu projektových
prací,
aby
b yl y
včas
zjištěny
odch ylk y
od plánu a ty mohly být zavčas korigovány (což často vede ke změnám a úpravám plánu); -
ukončení
aktuální
definici
-
ověření,
toho,
co
že se
hotový mělo
úkol
udělat
odpovídá (odpovídá
specifikaci v zadání), a uzavření všech nedokončených prací,
např.
dokumentace
(včetně
dokumentace
vyhodnocení průběhu projektu).“ (DOLEŽAL, 2012, s. 427) Ne všechny akce je vhodné řídit projektově. K tomu, aby se dalo jasně říci, které je vhodné řídit jako projekt, s l o u ž í t z v. p r o j e k t o v á k r i t é r i a . J i m i j s o u j e d i n e č n o s t c í l e (nejde
o
rutinní
opakování
akce),
vymezenost
(zdroje,
rozpočet, termín), potřeba realizace projektovým týmem (projektový tým tvoří několik pracovníků různých oborů a specializací),
nadprůměrné 20
riziko
(na
projekt
působí
velké
množství
jistota
vnitřních
dosažení
i
vnějších
vymezeného
vlivů
cíle)
a
a
neexistuje
komplexnost
a složitost projektu. Projekt by měl mí optimální délku trvání do dvanácti měsíců. Delší projekty mají větší sklon k překračování rozpočtů a nedodržování termínů, a tím jsou rizikovější. Navíc se vyčerpává i projektový tým.
2.7. Životní cyklus projektu Každý projekt můžeme dělit na několik fází řízení projektu. Dělení provádíme podle časového hlediska a dle charakteru
vykonávaných
činností.
Jednotlivé
fáze
pak
dohromad y tvoří životní c yklus řízení projektu. Fáze řízení projektu můžeme dělit na:
předprojektovou fázi (definiční);
projekt (zahájení, příprava, realizace, ukončení);
poprojektovou fázi (vyh odnocení, pro voz).
V
samotných
projektech
je
v
praxi
často
upřednostňována projektová fáze před dvěma zbylými, a to především
pro
velkou
že obsahuje
vlastní
„vlastně
nevytváří“,
Právě
nic
zanedbaná
náročnost,
tvorbu
výstupů.
ale
příprava
není může
ale
Další
radno vést
také
k
je
fáze
proto, sice
podceňovat.
neuspokojivým
výsledkům. V rámci projektového řízení platí, že štěstí přeje připraveným a je třeba co nejvíce omezit nejistotu v projektu. A b y c h o m z ř e t e l n ě o d d ě l i l i j e d n o t l i v é e t a p y, a l e t a k é d í l č í č á s t i p r o j e k t u , p o u ž í v á m e t z v. „ m i l n í k y ( z a n g l i c k é h o milestone – kámen u cesty označující vzdálenost). Milník 21
je jasně definovaná významná událost v projektu (časový okamžik),
ve
které
se
měří
rozpracovanost
produktů.“
( D O L E Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 1 6 9 )
2.7.1.
Předprojektová fáze – vznik projektu
Účelem existují
předprojektové
příležitosti
pro
fáze
je
projekt
a
prozkoumat, zda
je
jaké
projekt
p r o v e d i t e l n ý . Ta t o f á z e č a s t o o b s a h u j e z p r a c o v á n í r ů z n ý c h analýz a studií. Předprojektová fáze je v projektu důležitá především pro
specifikaci
d ů v o d y,
které
a upřesňuje
cílů
projektu,
vedou
k
z p ů s o b y,
pomáhá
zahájení
jak
a
zvážit
všechny
realizaci
projektu
dosáhnout
vytyčených
cílů.
V jejím průběhu se přijímají všechna významná strategická rozhodnutí připravit
před
zahájením
samotné
zahájení
projektu projektu.
a
pomáhá
Pokud
se
dobře v
jejím
rámci ukáže, že projekt není realizovatelný, je možné jej zastavit. Na samém začátku každého projektu je myšlenka, která často vznikne na základě debaty či brainstormingu 3, která
je
přijata,
dále
rozvíjena.
přistupuje
dokumentů
této
se
fáze,
Pokud k
je
m yšlenka
vypracování
kterými
jsou
dvou
studie
společně hlavních příležitosti
(Opportunity Study) a studie proveditelnosti (Feasibility
3
Skupinová maximální Národní Příloha
kreativní množství
standard č.
3
technika, nových
nápadů
kompetencí Výkladový
která
má na
zadané
projektového slovník
za
cíl
téma.
řízení
pojmů .
generovat Zdroj:
ver ze
Dostupné
3.2: z:
h t t p : / / w w w. i p m a . c z / w e b / f i l e s / I P M A - C z N C B - s l o v n i k - p o j m u - v 3 . 2 . p d f
22
Stud y).
Ty t o
studie
v
některých
případech
nemusí
být
z p r a c o v á n y, v ž d y z á l e ž í n a r o z s a h u a c h a r a k t e r u p r o j e k t u . 2.7.1.1
Studie příležitosti
Studie příležitosti pomáhá zodpovědět otázku, zda je správná
doba
projekt?
V
navrhnout
rámci
studie
a
následně
je
nutno
realizovat
uvažovat
o
daný situaci
v organizaci, na trhu, jak se bude trh dále vyvíjet apod. Ze studie musí vyplynout výsledek, který jasně ukáže, zda je projekt doporučen či nedoporučen k realizaci. Pokud je výsledkem doporučení projektu, obsahuje studie dále jeho podrobnější dostupné
charakteristiku.
informace
o
V
ní
podnětech,
jsou
zpracovány
příležitostech
a
také
r e a k c e n a h r o z b y, k t e r é m o h o u n a s t a t . S t u d i e z a h r n u j e analýzu
podnětů
(trhu,
nových
objevů,
získané
analýzu
příležitostí
z finančního
od
zákazníků, analýzou
(příležitost
hlediska,
z
hlediska
od
vedení
konkurence
na
apod.),
konkrétním
dostupných
f i r m y, trhu,
lidských
zdrojů), analýzu hrozeb a nutných reakcí na ně a aktuální p r o b l é m y, k t e r é j e n u t n o ř e š i t . N u t n o u s o u č á s t í j e z á k l a d n í koncepce a obsah záměru a také odhad prvních hrubých nákladů a přínosů a jejich porovnání (odhad, jak je záměr nadějný). a základní rizika.
V
Dále
zahrnuje
faktory závěru
základní
úspěchu je
a
výchozí
upozornění
zhodnoceno,
zda
je
předpoklady na
významná
vůbec
vhodné
zabývat se m yšlenkou na projekt (záměr) z hlediska času, finanční situace a zdrojů. V rámci studie příležitosti se zpracovávají analýzy S L E P T a S W O T, k t e r é u p ř e s ň u j í v ý c h o z í s i t u a c i a a n a l ý z a
23
zainteresovaných stran, která definuje, koho se projekt dotkne. 2.7.1.1.1
Analýza SLEPT
„SLEPT pro analýzu
analýza změn
bývá
okolí.
označována
Umožňuje
jako
prostředek
vyhodnotit
případné
dopady změn na projekt, které pocházejí z určitých oblastí podle těchto faktorů:
social – sociální hledisko
legal – právní a legislativní hledisko
economic – ekonomické hledisko
policy – politické hledisko
technology – technologické hledisko
SLEPT/PEST analýza představuje komplexní pohled na
prostředí
státu,
regionu,
kraje
či
obce,
které
není
stabilní a mění se.“ (SLEPT (PEST) analýza, 2008, ¶ 1) V rámci SLEPT analýzy není sledována jen současná situace, ale především se zaměřuje na to, jak se mohou jednotlivá prostředí vyvíjet v budoucnu. 2.7.1.1.2
SWOT analýza
SW OT analýza je častou součástí studie příležitosti, ale může se pro vést kd ykoli v v průběhu řízení projektu. V
rámci
SW OT
analýzy
jsou
identifikovány
silné
stránky (S – Strenghts), slabé stránky (W – Weaknesses), p ř íl e ži to s ti ( O – Op p o r tu ni ti e s ) a h ro zb y ( T – Th re a ts ) v ů č i vymezené oblasti.
24
Informace
se
zapisují
do
přehledné
t a b u l k y,
která
pomáhá pojmenovat jevy zkoumaného objektu a pomáhá při formování strategie projektu. „Albert
H u m p h r e y,
autor
m e t o d y,
dále
doporučuje
zkoumat možné interakce mezi faktory silných a slabých stránek vůči příležitostem a hrozbám.“ (DOLEŽAL, 2012, s t r. 6 2 )
Obrázek č. 2: Rozšířená SWOT analýza. Zdroj: DOLEŽAL, 2 0 1 2 , s t r. 6 2
2.7.1.1.3
Analýza zaintereso vaných stran
Analýzu zainteresovaných stran je možno vypracovat, pokud je vytvořen v rámci našeho projektu alespoň jejich základní seznam. Následně je u každé strany provedena analýza jejich role v projektu, aby se ujasnilo, čí zájmy je třeba naplnit a určila se významnost jednotlivých stran v projektu. „Příkladem postupu při tvorbě této analýzy může být: -
identifikace
zainteresovaných
stran,
odhalí všechny subjekty působící na projekt;
25
která
nám
-
stanovení
cílů
či
kategorizace
zainteresovaných
stran, určující důležitost a záměr jednotlivých subjektů; - zjištění důvodu zájmu jednotlivých stran pro projekt, který odhaluje jejich pozitiva i negativa; - komunikační strategie, jeden z nejpodstatnějších nástrojů,
který
umožňuje
zainteresovanými
zjistit,
stranami
jak
pracovat
s a
jednotlivými jak
k
nim
p ř i s t u p o v a t . “ ( P Ř Í K R Ý , 2 0 1 3 , s t r. 1 8 ) . 2.7.1.2
Studie proveditelnosti
Studie proveditelnosti ukazuje na základě doporučení z předchozí studie nejvhodnější cestu k realizaci projektu a má za úkol upřesnit obsah projektu, určit dva základní m i l n í k y,
a
to
zahájení
a
ukončení
projektu,
upřesňuje
odhadované celkové náklady a potřebné významné zdroje. Studie proveditelnosti rozebírá možné cesty k dosažení cíle ze současné situace, ohodnocuje cesty z hlediska potřebného času a nákladů s přihlédnutím k disponibilním zdrojům. Cílem studie je doporučit nejvhodnější varianty cesty a upřesnění cílů. Může se také stát, že projekt nebude doporučen k realizaci. Studie a analyzuje
proveditelnosti současný
stav
specifikuje a
podmínky
cíle
projektu
pro
realizaci
projektu. Po zhodnocení výsledků analýz následuje rozhodnutí, zda se projektem zabývat dále. V případě, že projekt bude přijat,
následuje
přijetí
významných
rozhodnutí a zahájení projektu.
26
strategických
2.7.2. Po
Projektová fáze
rozhodnutí
zahájení,
čímž
o
se
realizaci projekt
projektu
dostává
následuje
z
jeho
předprojektové
do projektové, tedy realizační, fáze. „Hlavním cílem realizační části projektu je doručit požadovaný
výstup
na
základě
předem
definovaných
p o d m í n e k – s p l n i t s t a n o v e n ý c í l . “ ( B E N D O V Á , 2 0 1 2 , s t r. 23) Projektovou fázi můžeme dělit na několik postupných kroků:
zahájení
projektu
(start-up),
příprava
projektu
(plánování), realizace projektu a ukončení projektu (closeout). 2.7.2.1
Zahájení projektu
V případě, že je rozhodnuto realizovat projekt, je nutné jej na prvním místě zahájit, inicializovat. V této chvíli
nastává
jimiž
jsou
cíl
a organizační a další
definování projektu,
atributů
projektu,
požadované
v ý s t u p y,
formální
záležitosti,
významné
a v neposlední Všechny tyto
základních termíny
m i l n í k y,
řadě
celkové
základní
informace
zahájení
a
náklady
ukončení
na
personální
projekt
obsazení.
by měly být shrnuty v jednom
dokumentu, kterým je identifikační listina projektu ILP (někdy v oblasti
je
označována divadla
je
jako
místo
zadávací ILP
listina
vystavován
projektu,
křestní
list
inscenace, ačkoliv neobsahuje ekonomická data). Zahájení okamžikem,
projektu
kdy
by
měl
je
také
být
posledním
zpracován
logický
projektu (Logical Framework Matrix – LFM). 27
vhodným rámec
2.7.2.1.1
Logický rámec projektu
Logický
rámec
projektu
je
„metoda
pro
stručný,
přehledný a srozumitelný popis projektu na jeden list.“ ( K R E J Č Í , 2 0 0 9 – 1 , s t r. 2 ) V t o m t o d o k u m e n t u j e o b s a ž e n popis
vlastního
projektu
v
souvislosti
s
vnějšími
předpoklady a dále kritéria jeho hodnocení. Logický rámec projektu tedy pomáhá při stanovování cílů, vstupů a výstupů projektu a je pomůckou v plánování, řízení a vyhodnocení projektu. 2.7.2.2
Příprava projektu (plánování)
V rámci zahájení projektu je sestaven projektový tým. Te n
má
ve
fázi
plánování
za
úkol
podrobně
definovat
rozsah projektu, vytvořit plán řízení projektu, identifikovat č i n n o s t i k r e a l i z a c i a v y t v o ř i t h a r m o n o g r a m p r o j e k t u . Te n je
po
svém
schválení
nazýván
výchozím
plánem
( t z v.
baseline). Klíčovou
součástí
plánování
projektu
je
plánování
času v projektu. Tvoří podklad pro plánování všech dalších součástí projektu. Na plánování
schématu času
v
níže
lze
kontextu
s
vzájemné působení.
28
dobře
pozorovat
ostatními
prvky
proces a
jejich
Obrázek č. 3: Schéma plánování projektu. Zdroj: DOLEŽAL, 2 0 1 2 , s t r. 1 7 7
Ze schématu vyplývá, že při vytváření časového plánu je nutné brát v úvahu celý trojimperativ projektu. V plánovací části projektu je nutno definovat činnosti, které
jsou
určeny k
realizaci.
Projekt
můžeme
rozdělit
na části z pohledu strukturalizace prací pomocí metody WBS – Work Breakdow n Structure (hierarchická struktura rozdělení prací). Díky této metodě si projektový tým určí, CO musí být vyprodukováno. Při této metodě se cíl projektu rozpadne přes dílčí výstupy až k dodávkám v nejnižší úrovni WBS. Při směrem, d o d á v k y,
tvorbě tedy
WBS že
jsou
které
je
možno
postupovat
definovány jsou
všechny
následně
i
opačným
požadované seskupovány
do souvisejících celků. „Nejnižší úroveň WBS představuje to, co se bude fakticky realizovat – veškeré nadřazené prvky jsou jen 29
s o u h r n e m n í ž e r e a l i z o v a n ý c h p r v k ů . “ ( D O L E Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 155) W BS se vytváří ma ximálně do čtvrté úrovně, ab y b yla zachována její přehlednost. Pokud by jich mělo být více, je vhodné uvažovat o založení subprojektů, které jsou řízeny jako samostatné projekty a až jejich výstupy vytvoří vyšší komplexní projekt. „ Ve l m i
důležitou
vlastností
WBS
je
přehlednost
a l o g i k a r o z p a d u . P ř i t o m j e m o ž n é p o u ž í t r ů z n é z p ů s o b y, jak
provádět
dekompozici.
Obecně
může
jít
o
členění
podle: výstupů (produktů) projektu; živo tního c yklu produktu (ná vrh, koncept, sesta veno, otestováno); funkčních oblastí liniové organiza ční struktury; místa
výkonu
prací
(např.
blok
elektrárny 1,
blok
elektrárny 2...); a t d . “ ( D O L E Ž A L , 2 0 1 2 , s t r. 1 5 6 ) Následně
je
třeba
činnosti
seřadit
podle
jejich
návaznosti. Určí se tak pořadí, v jakém budou jednotlivé činnosti
r e a l i z o v á n y.
Va z b y
mezi
jednotlivými
činnosti
mohou být různé, např. jedna činnost musí skončit, aby další mohly začít (konec-začátek), předcházející činnosti musí skončit, aby mohla skončit i ty následující (koneckonec), předcházející činnosti musí začít, aby mohly začít i
následující
(začátek-začátek)
a
nebo
předcházející
činnost musí začít, aby následující mohly skončit (začátekkonec). 30
Te n t o p r o c e s ř a z e n í ú k o l ů j e p r o d o b r o u p ř e h l e d n o s t často
znázorňován
g r a f i c k y,
používá
se
např.
Ganttův
diagram, kdy je znázornění „provedeno pomocí úseček nad časovou osou, přičemž délka úsečky odpovídá době trvání d a n é č i n n o s t i . “ ( D O L E Ž A L , 2 1 0 2 , s t r. 1 7 9 ) Z dalších metod se při plánování projektu používá metoda kritické cesty (Critical Path Method – CPM) , jejímž obsahem je časová analýza projektu. Znázorňuje se pomocí
síťového
činnostmi
grafu,
společně
který
s nejkratšími
zach ycuje a
vazby
nejdelšími
mezi
možnými
dobami jejich trvání. „Jejím cílem je stanovení doby trvání p r o j e k t u n a z á k l a d ě d é l k y t z v. k r i t i c k é c e s t y, c o ž j e s l e d vzájemně závislých činností s nejmenší časovou rezervou. Metoda
CPM
umožňuje
usnadnit
efektivní
časovou
koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v
rámci
projektu.
Kritická
cesta
je
definována
jako
(časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu.“ ( Metoda kritické cesty - CPM (Critical Path Method), 2013, ¶ 1 a 2) Předprojektové fázi a přípravě projektu by se obecně mělo věnovat přibližně 50 % času z práce na projektu. 2.7.2.3
Realizace (implementace) projektu
Realizační a zahrnuje
fáze
vlastní
následuje
realizaci
po
fázi
plánování
projektu,
tedy
vykonávání
a řízení naplánovaných činností. Její zahájení je vhodné d o p r o v o d i t t z v. k i c k - o f f m e e t i n g e m 4 , k d y s e s e t k a j í v š e c h n y d ů l e ž i t é z a i n t e r e s o v a n é s t r a n y. V r á m c i t a k o v é h o s e t k á n í 4
úvodní schůzka
31
je vhodné zrekapitulovat všem zúčastněným plán řízení projektu
a
harmonogram
projektu.
Součástí
je
také
seznámení zainteresovaných stran a oznámení o zahájení fyzické realizace projektu. V
průběhu
samotné
realizace
je
nutné
sledovat
projekt a porovnávat, zda se realizace shoduje s plánem. V rámci sledo vání bývají zjištěn y odch ylk y od plánu či reakce
na
z m ě n y,
těchto
poznatků
přeplánování
či
případně
nová
třeba
provést
je v
případě
zjištění.
Na
základě
korekční
opatření,
vytvořit
upravený
potřeby
základní plán projektu. „Samotné operativní řízení projektu zahrnuje měření (interní i externí reporty), hodnocení a nutné korekce. Průběžně
se
řídí
projektu,
zdroje,
kvalita,
finanční
komunikuje
se
t o k y, se
harmonogram
zainteresovanými
stranami, monitorují se rizika, vybírají se případní noví dodavatelé a uzavírají se s nimi smlouvy aj. Důležité je pro
projektového
manažera
také
odhadování
dalšího
v ý v o j e p r o j e k t u . “ ( Š I Š K A , 2 0 1 2 , s t r. 2 0 ) 2.7.2.4
Ukončení projektu
Ukončení
se
týká
projektu
poté,
co
b yl y
dodány
v ý s l e d k y t o h o t o p r o j e k t u . P ř e d á v a j í s e v ý p i s y, p o d e p i s u j í a k c e p t a č n í p r o t o k o l y, d o k o n č u j í f a k t u r a c e a p o d . V k a ž d é m projektu však může být ukončení definováno s mírnými r o z d í l y, p r o t o j e t ř e b a s i n a z a č á t k u p r o j e k t u u r č i t , k d y může být projekt označen za ukončený.
32
V rámci ukončení projektu má projektový tým za úkol zpracovat
závěrečnou
zkušenosti projektu
a
a
pro další
zprávu
informace
především
p r o j e k t y.
projektu,
získané by
měla
Následně
v
která
průběhu
obsahovat
je
možné
shrnuje realizace
doporučení
projektový
tým
rozpustit a procesy v projektu ukončit. Samotná realizace projektu zabírá ve výsledku cca 40 % času stráveného na celém projektu.
2.7.3.
Poprojektová fáze
Poprojektová s ukončením V jejím
fáze
projektu.
rámci
se
by
se
mohla
Následuje
analyzuje
ale
lehce
však
průběh
zaměnit
až
po
celého
něm.
projektu
a shrnují se jak dobré, tak špatné zkušenosti. Právě tyto informace
je
třeba
zpracovat
do
doporučení
pro
příští
p r o j e k t y, a b y s e n e o p a k o v a l y z j i š t ě n é c h y b y a p o d . A n a l ý z u neprovádí tým zkoumaného projektu, ale jiná skupina lidí. Tím
by
mělo
být
dosaženo
objektivního
posouzení
projektu.
2.8. Projektové řízení a divadlo Projektové oborech
r ychle
zefektivnění
a
řízení
se
zab ydluje
v
České
a
zkvalitnění
republice
používá práce.
V
se
v
jako
oblasti
mnoha nástroj divadel
(kamenná divadla repertoárového typu) se však metody projektového protože
v
řízení
divadlech
zatím platí
ve
větší
zavedené
inscenací.
33
míře
nevyužívají,
postupy
přípravy
Na
druhou
premiéry
stranu
(inscenace)
je
v
možno
říci,
repertoárových
že
jednotlivé
divadlech
jsou
s a m o s t a t n ý m i p r o j e k t y. N e s o u t a k é a t r i b u t y p r o j e k t u j a k o je např. jejich jedinečnost, platí pro ně ale jiný způsob řízení. Je to zavedené řízení, které se liší v jednotlivých divadlech.
Pokud
projektech,
se
které
o
dnešních
nevznikají
repertoárového
t yp u,
sestavují
ke
týmy
mluví
v
divadelních
rámci
ale
vytvářejí
je
každé
inscenaci
zvlášť
divadla
umělci, a
kteří
si
umělce
si
najímají, může se již více zmiňovat přiblížení k definicím projektového řízení. Projektem
v
repertoárovém
divadle
by
spíše
než
samostatná inscenace mohl být program sezony – jeho plánování a realizace. I přes toto tvrzení není možné říci, že
repertoárová
divadla fungují
přímo
projektově, a
to
z důvodu, že nevyužívají dané metody projektového řízení. Za samostatný projekt může být také označován vznik inscenace. Zde je ale nutno rozlišit, co je vznik inscenace a co její provozování. Provozování – uvádění repríz – by se v případě označení inscenace za projekt již neřadilo do živo tního c yklu projektu, b ylo b y to pouze provozo vání výsledků přesně
projektu. určit
naplánovat
její
U
většiny
úspěšnost
uvádění
inscenace
inscenací u
publika. po
a v další sezoně ji již stáhnout a Pokud
se
ale
jedná
o
dobu
se
totiž
Můžeme jedné
nedá sice
sezony
nasadit tituly nové.
repertoárové
divadlo,
které
zanechává inscenace na repertoáru i několik sezon (jako např.
Městské
divadlo
Brno,
34
o
kterém
bude
v rámci
diplomové
práce
řeč
především),
nedá
se
předem
odhadnout, kolik sezon se bude hrát. Protože divadlo je v podstatě podnikem, který si na sebe musí alespoň z části vydělat, uchovává si často na repertoáru divácky úspěšné inscenace, které vykazují vysokou návštěvnost a zajišťují tak určitý zisk ze vstupného. Implementace projektového řízení do repertoárových divadel
je
jistě
možné,
řada
postupů
v
divadlech
je
podobná technikám projektového řízení. Jedním z možných kroků k zavedení metod projektového řízení do činnosti repertoárových
divadel
je
vyu žít
je
pro
začátek
p r o j e d n o r á z o v é a k c e . T ě m i m o h o u b ý t f e s t i v a l y, d i v a d e l n í dílny nebo turné. Právě
oblast
turné
byla
vyb rána
ke
zpracování
z hlediska projektového řízení pro tuto diplomovou práci, a to z důvodu, že se jedná o akce, u kterých lze snadno definovat Konkrétně
cíl, se
dobu jedná
trvání o
a
turné
jejich
časovou
náročnost.
muzikálových
inscenací,
o kterých je pojednáváno v následujících kapitolách.
35
3.
M u z i k á l o vá t u r n é v Č e s k é r e p u b l i c e
Muzikálová po ukončení
turné
stálé
jsou
ve
produkce
světě na
často
pořádána
domovské
scéně
a inscenace je následně vyvezena do dalších měst daného státu
(případně
i
do
zahraničí).
Ta k o v é
turné
často
kopíruje původní verzi, obsazení zůstává z části stejné. Poté následuje většinou několikaměsíční turné. Tu r n é v z a h r a n i č í s e č a s t o p o ř á d a j í k v ů l i t o m u , a b y s e z v ý š i l a m o ž n o s t z h l é d n u t í i n s c e n a c e d a l š í m i d i v á k y, kteří by např. kvůli vzdálenosti nenavštívili představení na domovské scéně. V rámci České republiky tato potřeba nenastává, vzdálenost do Prahy či Brna není z různých částí ČR nikterak velká a především by nebylo ekonomicky výhodné pořádat turné pro pár tisíc diváků. Tu r n é v z a h r a n i č í j s o u k r o m ě d o s t u p n o s t i p r o d i v á k y organizována
především
za
účelem
dalšího
zisku
ze vstupného, tedy aby se z inscenace „vytěžily“ finance, než se začne s přípravou nového projektu. Můžeme nastudováno
se
také
přímo
bez předchozího
setkat
pro
uvádění
vývoz na
s
p ř í p a d y,
kdy
je
inscenace
do
zahraničí
jedné
domovské
turné scéně.
Ta k o v é p ř e d s t a v e n í m ě l i m o ž n o s t v i d ě t i d i v á c i v Č e s k u . Třikrát do pražské O2 arény (dříve Sazka aréna) zavítala produkce muzikálu Mamma Mia! s hity hudební skupiny A B B A ( 2 0 0 7 , 2 0 0 9 a 2 0 11 ) a j e d n o u m u z i k á l W e W i l l R o c k Yo u , k t e r ý o b s a h u j e n e j s l a v n ě j š í p í s n ě h u d e b n í s k u p i n y Q u e e n ( 2 0 1 3 ) . V o b o u p ř í p a d e c h s e t e d y j e d n a l o o t z v.
36
jukebox
m u z i k á l y,
které
těží
z
obecné
známosti
písní
a nelákají ani tak na příběh či zpracování inscenace, jako právě na hudební stránku celé produkce. Tím pádem se předpokládá, že i cílová skupina diváků je širší a zaujme i část publika, která o titulu dříve nesl yšela. V České republice nejsou muzikálová turné obvyklá. Inscenace
spíše
divadlech,
jsou
Pro účely
této
jen to
jednorázově
tedy
diplomové
t z v.
hostují
zájezdová
práce
je
nutno
v
jiných
představení. definovat
si
rozdíl y mezi zájezdovým předsta vením a turné. I kd yž b y se
nabízelo
rozlišení
podle
délky
trvání
výjezdu
s inscenací, není tento způsob rozdělení zcela vhodný. Při zájezdu s muzikálovou inscenací do zahraničí se musí počítat s delší technickou přípravou na místě uvádění, k t e r á z a h r n u j e s t a v b u s c é n y, t e c h n i c k é z k o u š k y i z k o u š k y s
herci
na
jevišti.
Proto
i například
při
uvedení
dvou
večerních představení je nutná vícedenní příprava, která délku samotného hostování prodlužuje o několik dní. Proto se nedá říci, že by turné trvalo tři a více dní. Rozdílem oproti klasickému zájezdu však nejčastěji bývá opakované uvádění určité inscenace, tj. že představení je odehráno vícekrát. Sice definice slova turné výše říká, že se jedná o sérii
představení
odehraných
na
různých
místech,
ale turné se může konat jen na jednom místě, kde se odehrají všechna naplánovaná představení. Divadelní
budova
přitom
není
podmínkou
konání
představení. Lze se v různých případech setkat také s tím, že se jednotlivá představení mohou hrát na letní scéně
37
nebo
na
pódiu
pod
otevřeným
nebem
či
dokonce
na sportovním stadionu. Muzikálo vá turné v rámci naší republiky b yl y místními produkcemi „muzikálů
v
minulosti
na
na zimních
ledě.”
pořádány
Muzikál
stadionech
a
jen
na
v
ledě
kombinuje
případě
se
t z v.
koná
přímo
účinkování
herců
na pódiu doplněné o krasobruslařská vystoupení na ledové ploše.
Prvním
Urbánek,
z
nich
Nikolaj
byl
muzikál
Budaškin),
Mrazík
který
byl
(autoři
poprvé
Boris
uveden
v roce 1998 a navštívil v průběhu zimních měsíců více než deset
českých
a moravských
měst.
To t o
turné
bylo
zopakováno ještě v následujícím roce a na zimní stadiony se vrátilo v roce 2010 s novým obsazením. Druhým turné tohoto typu b yl Romeo a Julie - muzikál na ledě (autoři Boris Urbánek a Jaromír Nohavica), který měl
premiéru
že po turné
v
po
po okolních
roce
2003.
České
Původně
republice
státech,
avšak
by
tato
bylo
zamýšleno,
následovalo myšlenka
turné nebyla
zrealizována. Zatím posledním muzikálem na ledě uvedeným v ČR b yla Popelka (autoři Jindřich Šimek, Petr Malásek, Václa v Kopta),
která
a představení reprízy
b yla se
poprvé
odehrála
následovaly
na
uvedena
ve
v
dvanácti
podzim
2012,
roce
2 0 11
městech.
Další
na
podzim
2013
a na jaře 2014. Celkem bylo odehráno přes sto repríz, několik z nich b ylo uvedeno i v ukrajinském K yje vě. Muzikálová s t a d i o n y,
tedy
turné,
která
klasicky
v 38
by
se
hrála
divadlech
mimo nebo
zimní např.
na venkovních jevištích, se v České republice nerealizují (kromě
jedné
v ý j i m k y,
Na Slovensku
se
která
oproti
ČR
bude
tuzemská
zmíněna
dále).
muzikálová
turné
nepravidelně objevují. V březnu roku 2007 se uskutečnilo turné muzikálu RENT (v českém překladu se užívají názvy Nájemné nebo Bohémové), kdy se po celém Slovensku odehrálo 14 představení v různých slovenských městech. V roce 2013 bylo uspořádáno turné s muzikálem Ôsmy svetadiel
(Osmý
světadíl),
kdy
b yl
muzikál
kromě
B r a t i s la v y u ve d e n v r á m ci Tu r n é 20 1 3 v da l š í c h č t yř e c h městech
(Banská
Bystrica,
Nitra,
Prievidza
a
Senica).
Prozatím poslední slovenské muzikálové turné bylo v roce 2013 s muzikálem Pomáda v režii Jána Ďurovčíka, které začalo v Bratislavě a pokračovalo v dalších slovenských m ě s t e c h ( Tr n a va , K o ši c e , Li p t o vs k ý M i k u lá š ) . Jediným
repertoárovým
divadlem,
které
pravidelně
pořádá turné muzikálových inscenací, je v České republice Městské di vadlo Brno (MdB). Vyjížd í se svými produkcemi několikrát (v České
do
roka,
republice
a a
to
většinou
na
na
Slovensku
zahraniční
uvádějí
turné
inscenace
většinou jako zájezdová hostování, výjimkou bývá uvádění inscenací v Praze v Divadle H ybernia, kde bývají v sériích uváděny muzikálové inscenace s případným přeobsazením titulních rolí za v Praze známější herce 5). Zprvu v rámci 5
Inscenacemi Hybernia
Městského
byla
a na podzim V představeních
v roku
první
divadla polovině
2013
účinkovali
Brno
uvedenými
roku
muzikálová např.
Monika
2013
v
Divadle
Mary
Poppins
komedie
Zorro.
Absolonová,
Roman
Vo j t e k , R a d k a P a v l o v č i n o v á n e b o M a r e k H o l ý , k t e r ý b y l z a v ý k o n v hlavní roli oceněn Cenou Thálie 2013.
39
turné uvádělo i původní tvorbu (muzikál Sny svatojánských nocí
autorů
Stanislava
Moši
a Zdenka
M e r t y,
premiéra
v roce 19916, muzikál Bastard uváděný v letech 1995 – 1997 v Národním divadle a muzikál Svět plný andělů, který b yl k vidění v letních měsících let 1997 – 1999 v Di vadle na
Vinohradech),
ale
po
roce
2000
se
na
turné
prezentovaly jen inscenace zahraničních muzikálů.
3.1. Muzikálová turné v Městském divadle Brno V následujících podkapitolách bude popsáno Městské divadlo Brno a jeho zájezdová činnost. Městské divadlo Brno b ylo pro případo vou studii v rámci diplomové práce zvoleno především z důvodu, že jako jediné repertoárové divadlo v České republice pořádá pravidelně zahraniční muzikálová turné.
3.1.1.
Městské divadlo Brno
Městské divadlo Brno (zkratka MdB, dříve Divadlo bratří Mrštíků) je brněnskou repertoárovou scénou, jehož tvorba se zaměřuje na činoherní a hudební (především muzikálové inscenace). Každoročně je na dvou scénách Městského
divadla
Brno
(Činoherní
scéna
a
Hudební
scéna) uvedeno dohromady devět až deset premiérových titulů. Mimo to se nasazují do programu i inscenace, které b yl y odpremiéro ván y v předchozích letech. V současné 6
Inscenace byla mimo jiné uváděna v letech 1992 a 1993 v letních měsících na Křižíkově fontáně na pražském výstavišti s hostující Lucií Bílou nebo Petrou Janů.
40
době
je
na
repertoáru
MdB
71
inscenací
(včetně
koncertních představení a inscenací, které budou uvedeny ještě v sezoně 2014/2015). Umělecký soubor MdB se dělí na tři větší soubory – činohru, muzikál a operetu a je doplněn souborem baletu a o r c h e s t r e m . Ve v š e c h s l o ž k á c h v y p o m á h a j í t a k é e x t e r n í hosté.
Ředitelem
divadla
a
zároveň
uměleckým
šéfem
činoherního souboru je režisér Stanislav Moša, muzikál umělecky vede herec Petr Gazdík a opereta funguje pod uměleckým soubory přímo
vedením
jsou
úzce
nectí
souboru
herce
p r o p o j o v á n y,
obsazování
patří
a
Igora
Ondříčka. ve
většině
herců
podle
herců
účinkuje
většina
Jednotlivé případů
toho,
do
v
se
jakého
inscenacích
různých žánrů. 3.1.2. Ročně
Zájezdová představení a turné Městské
divadlo
Brno
odehraje
na
svých
scénách v průměru 498 představení. Každoročně produkuje také značné množství zájezdových představení, která tvoří v některých sezonách i více než 20% z celkového počtu odehraných
představení.
V
roce
2010
jich
b ylo
70
zahraničních, z toho 61 představení bylo odehráno v rámci t u r n é . ( Z p r á v a o č i n n o s t i M d B z a r o k 2 0 11 , s t r. 3 8 ) Te n t o počet
zahrnuje
i
inscenace,
které
jsou
nastudovány
pod hlavičkou MdB se zahraničními umělci a jsou uváděny v ý h r a d n ě v z a h r a n i č í . V r o c e 2 0 11 s e t í m t o z p ů s o b e m uváděla Rakousku
inscenace a
muzikálu
Švýcarsku
H a i r,
kdy
odehrálo
se
v Německu,
dohromady
20
představení. Na dalším turné s muzikálem Kráska a Zvíře 41
b ylo
odehráno
41
představení
v
Německu,
Švýcarsku
a Rakousku. V Funny
roce Girl
2012
se
(Německo,
uskutečnila čtyři
turné
s
představení),
inscenacemi Josef
a
jeho
úžasný pestrobarevný plášť (Německo, osm představení), West Side Story (Lucembursko, tři představení) a Bídníci (Slovensko, šest představení). V roce 2013 navštívilo MdB se svými inscenacemi šest evropských států a b ylo odehráno 41 představení. Tu r né s n ej vě t š í m po č t e m od e h r an ý c h p ř ed s t a ve n í b yl o s inscenací
Krásna
a
zvíře
v
Rakousku
a
Německu
(dohromady 17 představení). Pro srovnání sezon autorka práce přikládá tabulku se statistikou zájezdových inscenací MdB v letech 2010 – 2013.
Ta b u l k a Zdroj:
č.
Výroční
1:
Zahraniční zpráva
zájezdy Městského
MdB
za
rok
divadla
2013,
s t r.
Brno. 54.
h t t p : / / w w w. m d b . c z / u p l o a d / F i l e / a k c e / r e p o r t / h o d n o c e n i - s e z o n y - m d b rok-2013.pdf
Podle přehledu je patrné, že v roce 2013 odehrálo MdB v zahraničí sice méně představení v rámci turné než n a p ř . v l e t e c h 2 0 1 0 n e b o 2 0 11 , a l e s m n o h e m v y š š í m i 42
tržbami
za
jedno
představení.
náročností uváděných titulů.
43
Je
to
dáno
především
4.
Typ y m u z i k á l o vý c h t u r n é
Muzikálová turné neprobíhají vždy stejně. Je možno nalézt
mnoho
rozdílů
při
jejich
přípravě
i
při
samotné
realizaci. Záleží především na zadání objednatele, o jaký titul uvedený v rámci turné má zájem a jestli tento titul má divadlo nastudovaný. Ty p y inscenací
budou
definovány
Městského
podle
divadla
Brno,
vzniku které
muzikálových b yl y
uváděny
i v rámci turné. Podle vzniku inscenace, která je uváděna v rámci turné, je možné definovat jejich tři hlavní t yp y: inscenace určená pouze pro turné, inscenace nastudovaná pro turné a
následně
zařazená
do
repertoáru
a
inscenace
na repertoáru.
4.1. Inscenace určená pouze pro turné Muzikálovou
inscenaci,
která
je
určená
přímo
pro turné a se kterou se nepočítá, že b y b yla zařazena na stálý
r e p e r t o á r,
připravuje
Městské
divadlo
Brno
jedenkrát v průběhu jedné až dvou sezon. Vždy
se
jedná
o
titul
požadovaný
ze
strany
objednatele turné. Inscenace se nastuduje v Brně, kde se p ř i p r a v í i c e l á v ý p r a v a – s c é n a a k o s t ý m y. Ty t o i n s c e n a c e j s o u v p o s l e d n í c h d e s e t i l e t e c h v ž d y určen y pro zahraniční publikum (výjimkou b yla inscenace FA M E , k t e r á s e v a n g l i č t i n ě u v á d ě l a v ř í j n u 2 0 0 7 i v B r n ě pro
abonenty
Sezónního
předplatného 44
a
b yla
doplněna
českými titulky). S tím sou visí i výběr herců. Pro tento t yp turné
se
většinou
uspořádá
v zahraničí
konkurz,
díky
němuž jsou vybráni interpreti hlavních i vedlejších rolí. Je to nejen proto, aby v němčině či angličtině zpívali rodilí mluvčí, ale také kvůli vytíženosti stálého souboru MdB. Pouze
některé
vedlejší
role
bývají
obsazovány
herci
z MdB, a to často také z toho důvodu, že jsou součástí inscenačního týmu, např. na pozici asistenta režie nebo asistenta choreografie. Případně je možné, že hlavní role jsou
obsazeny
obstarají
zahraničními
například
méně
umělci
vytížení
a
vedlejší
herci
ze
role
stálého
souboru, kteří jsou doplněni externisty (příkladem může být turné s muzikálem Cabaret v srpnu 2008, kdy cca osm větších rolí hráli zahraniční umělci a v ostatních rolích vystupovali herci z MdB). Premiéra inscenace se uskutečňuje až v zahraničí na začátku samotného turné. Na scéně MdB se v některých p ř í p a d e c h p o u z e u v e d e j e d n a n e b o d v ě g e n e r á l n í z k o u š k y, které bývají přístupné jen zaměstnancům divadla, kteří představují první „testovací“ publikum. Po skončení turné se scéna a kostýmy převezou pro případné
opakování
dané
zpět do inscenace
České republiky v
rámci
jiného
turné. Často se ale stane, že se inscenace na turné již znovu nevyveze a kostýmy se uloží v divadelním fundusu a k u l i s y j s o u u l o ž e n y d o s k l a d u č i j s o u z l i k v i d o v á n y. Pokud vzniká inscenace pouze pro turné, můžeme se s e t k a t i s p ř í p a d y, k d y j i s i c e p ř i p r a v u j e i n s c e n a č n í t ý m svázaný s MdB, ale nevzniká pod jeho hlavičkou. Jedná se
45
o situaci, kdy si zadavatel najme pouze režiséra, který si do
tvůrčího
týmu
přibere
kolegy
z
divadla
a
společně
připraví inscenaci, kterou produkuje zahraniční divadlo či a g e n t u r a . Te n t o p ř í p a d d o r o z d ě l e n í v t é t o p r á c i n e b u d e zahrnut, protože v něm není počítáno se zapojením dalších úseků
divadla
(např.
výroba
scény
a
kostýmů,
která
probíhá v zahraničí).
4.2. Inscenace nastudovaná pro turné a následně zařazená do repertoáru Kvůli
požadavkům
agentur
poskytujících
licence
k uvádění zahraničních muzikálů se stává, že titul, který c h c e M ě s t s k é d i v a d l o B r n o n a s a d i t n a s v ů j r e p e r t o á r, m u s í nejprve
odehrát
v
rámci
zahraničního
turné.
Zástupci
agentury vlastnící práva k uvádění daného titulu mohou jet na některé představení v rámci turné na kontrolu, zda je kvalita
provedeného
a následně
se
představení
domluví
na
podmínky
požadované
úrovni
uvádění
České
v
republice. Do
hlavních
rolí
se
pro
turné
obsadí
zahraniční
interpreti, vedlejší role jsou často obsazeny členy MdB. V průběhu turné buď zůstává obsazení rolí nezměněné, nebo některé z hlavních rolí převezmou členové souboru MdB. S c é n a i k o s t ý m y, k t e r é s e p r o t y t o t u r n é p ř i p r a v u j í , s e využívají i při uvádění na domovské scéně v Brně. Mezi takto uváděné inscenace můžeme z repertoáru MdB zařadit rockovou operu Jesus Christ Superstar (autoři 46
Ti m R i ce a A n d re w L l o yd Webb e r ) , j ej í ž i n s ce n a c e b yl a uvedena
v
létě
roku
2005
ve
Španělsku,
Portugalsku,
Německu, Rakousku a Holandsku a až poté mohla být uvedena v premiéře v Brně (listopad 2005).
4.3. Inscenace na repertoáru V rámci příprav muzikálového turné je nejjednodušším případem jeho přípravy situace, kdy je pro turné vybrána inscenace, která je na stálém repertoáru divadla. Není ji tedy
nutno
zkoušet
více
než
jen
v
úrovni
oprašování
a i scéna a kostýmy jsou k dispozici. Zde
se
pouze
v
případě
potřeby
před
odjezdem
na turné zorganizují oprašovací či záskokové zkoušky (je možné,
že
některý
z
herců
bude
mít
v
době
turné
povinnosti na domovské scéně nebo již s divadlem nemusí spolupracovat, proto je nutno jeho roli přeobsadit). Kvůli přezkoušení rolí se musí pro jejich představitele p ř i p r a v i t n o v é č i u p r a v e n é k o s t ý m y. M ů ž e s e t a k é s t á t , že jeviště na místě uvádění turné má jiné parametry než domácí scéna, tak následně musí dojít i k úpravě kulis nebo k výrobě nových. Příkladem tohoto t yp u turné je turné s inscenací West Side
Story
případě
se
do pro
Nizozemí turné
v
roce
vyrobily
2004. nové
Zrovna
k u l i s y,
v
které
tomto b yl y
jednodušší na převoz a lépe se hodily do prostoru konání.
47
5.
P ř í p r a va m u z i k á l o vé h o t u r n é
Příprava muzikálového turné začíná v momentu, kdy buď
samotné
divadlo
nebo
divadlo
v
zahraničí
či
zahraniční agentura projeví zájem o uspořádání turné. Může to být samotné vedení divadla, které se domluví na
uspořádání
turné
v
zahraničí.
Motivací
může
být
například uvedení inscenace, kterou režíroval zahraniční režisér v zemi, odkud pochází. Častějším jevem ale bývá, že
Městské
agenturou
divadlo
nebo
Brno
je
zahraničním
kontaktováno divadlem
s
zahraniční
prosbou,
aby
přijelo s určitou inscenací. Spolupracující strany se tedy před dalšími kroky musí shodnout na ideji projektu, která určí další postup. Důležitým
faktorem
při
přípravě
turné
je
určení
termínu. Nesmí se stát, že by průběh turné narušil nebo omezil chod divadla na domácí scéně. A to jak v ohledu lidských
zdrojů
v technické světelnou
(herci,
techničtí
vybavenosti techniku,
(není
která
je
pracovníci možno
potřebná
apod.),
např. pro
tak
odvézt
představení
na domácí scéně). Pokud je termín konání turné vyh ovující, domlu ví se o b ě s t r a n y n a p o d m í n k á c h s m l o u v y. Z d e z á l e ž í p ř e d e v š í m na
domluvě
finanční
a
organizační.
Z
hlediska
financí
nesmí být turné pro divadlo, které s ním jede do zahraničí, prodělečné.
Je
třeba
počítat
s
tím,
že
kromě
financí
p o t ř e b n ý c h k z a p l a c e n í v ý l o h z a m z d y, d o p r a v u , p o j i š t ě n í a ubytování, se musí pokrýt také náklady potřebné na diety
48
pro účastníky turné.7 Organizační stránka turné zahrnuje zajišťování
ubytování,
d o p r a v y,
tisk
propagačních
m a t e r i á l ů a d a l š í ú k o n y. Zásadní součástí domluvy je zajištění a zaplacení autorských
p r á v.
Protože
i
když
se
na
domácí
scéně
inscenace běžně u vádí, posk ytova tel autorských prá v vžd y přesně
specifikuje,
kde
je
možné
inscenaci
uvádět
a v jakém počtu repríz. Podle toho je pak vyměřena výše poplatku
za
práva
ze stran
zajistí
k
uvádění.
autorská
Při
práva,
rozhodování, hrají
která
velkou
roli
i n e f o r m á l n í v z t a h y s m a j i t e l i a u t o r s k ý c h p r á v. P r o j e d n u ze stran může být díky dobrým vazbám jednodušší práva získat, čímž se šetří především čas v přípravě projektu. Při přípravě jakýchkoliv smluv je nutné pořídit jejich p ř e k l a d y. A b y o b ě s t r a n y m ě l y j i s t o t u s t e j n é h o z n ě n í s m l u v v různých jazycích, je třeba mít pro podpis připraveny p ř e l o ž e n é s m l o u v y, j e j i c h ž s p r á v n o s t j e p o t v r z e n a s o u d n í m překladatelem. Po
podepsání
smlouvy
o
spolup ráci
přichází
řada
organizačních záležitostí. Zde
už
záleží
na
specifikaci
samotného
turné,
o který t yp turné se ted y jedná. Pokud jde o inscenaci, která je na repertoáru divadla a počítá se s účastí herců, kteří v inscenaci běžně účinkují, je situace nejjednodušší. Herci 7
jsou
od
vedení
divadla
či
od
tajemnice
souboru
Diety pro výjezd do zahraničí činí v roce 2014 přibližně 45 Euro na osobu. Výše diet se liší stát od státu. Přehled hodnot diet je k nalezení
na
webové
stránce
h t t p : / / w w w. f i n a n c e . c z / d a n e - a -
mzda/mzda/cestovni-nahrady/zahranicni-stravne/.
49
informováni o termínu a místu konání turné. Pokud se jedná o členy souboru, je jejich účast na turné závazná. Pokud jsou v obsazení i externisté, zjistí se jejich časové možnosti a pokud souhlasí s účastí na turné, uzavře se s nimi
licenční
nemohou
smlouva.
turné
Pokud
zúčastnit,
se
z
musí
nějakého
režisér
důvodu
inscenace
rozhodnout o přeobsazení rolí. V případě, že jsou některé z
rolí
nově
z k o u š k y,
o b s a z e n y,
a
to
je
jak
a choreografických
nutno
naplánovat
hereckých,
částí.
Zkoušek
záskokové
tak bývá
pěveckých většinou
jen
několik, herec se doučuje roli podle videozáznamů, které mu poskytne divadlo. Roli si na jevišti vyzkouší až v rámci zkoušky
na
místě
uvádění
zahraničního
představení
na začátku turné. Obdobné kroky se provádějí i v případě hudebníků v orchestru – pokud se turné nemůže zúčastnit někdo
ze
stálé
sestavy
pro
danou
inscenaci,
vedoucí
orchestru musí domluvit náhradního hráče. Objedná-li
si
zadavatel
projektu
titul,
který
nemá
divadlo na repertoáru, nastuduje se pro turné inscenace n o v ě . Ve d e n í d i v a d l a u r č í r e ž i s é r a i n s c e n a c e ( v M ě s t s k é m divadle Brno byl režisérem inscenací pro turné vždy ředitel divadla Stanislav Moša; v jiném případě by byl internímu režisérovi předán zadávací dopis, s externím režisérem by b yla
uzavřena
s dramaturgem rovnou
licenční určí
sestaveno
smlouva)
obsazení
ze členů
a
ten
inscenace.
souboru
či
po To
domluvě může
být
spolupracujících
e x t e r n i s t ů . Ta t o s i t u a c e j e a l e m é n ě č a s t á , s p í š e j e t ř e b a obsadit
role
zahraničními
umělci.
V
tomto
případě
se
nabízejí dvě řešení. Prvním je kontaktování umělců, kteří 50
s divadlem již dříve spolupracovali v rámci jiného turné a nabídnout
jim
účinkování
v
chystaném
projektu.
Podmínky spolupráce se následně domlouvají s agentem zastupujícím daného umělce. Už v tomto momentě je nutné dobře vyj ednat podmínk y účinkování jednotli vých umělců, a to především v otázce financí. Pro turné se obsazení sestavuje
často
bez
rovných
alternací,
role
jsou
nastudovány většinou jedním umělcem s tím, že v případě j e h o i n d i s p o z i c e z a s k o č í t z v. u n d e r s t u d y. C o ž j e v ě t š i n o u č l e n c o m p a n y, k t e r ý s e v p r ů b ě h z k o u š e k i n s c e n a c e s á m učí i jinou, větší roli bez nároku na stejný počet zkoušek jako její primární představitel. Druhou možností, jak najít vhodné herce pro obsazení inscenace může
pro
turné,
uspořádat
výhodnější
uspořádání
zahraniční
situace
nejen
pracovníkům
MdB
ale především
pro
na jednotlivé
je
agentura, z
toho
část a
což
důvodu,
množství
umělce
v
jeví
že
jako
odpadá
záležitostí,
kontaktů
dané
Konkurz
se
organizačních
větší
agenty
konkurzu.
agentury
zemi.
Agentura
sezve zájemce o účinkování v inscenaci na konkurz, kam přijedou
zástupci
produkční) agentura
a
pak
z
MdB
vyzkoušejí vybrané
( r e ž i s é r, si
choreograf,
všechny
herce
a d e p t y.
zkontaktuje
a
dirigent,
Zahraniční domluví
se
na konkrétních podmínkách. Konkurz může pořádat i samo Městské divadlo Brno. Neb ylo
by
vhodné
pro zahraniční odrazující,
ale
umělce
pořádat by
domluví
jej
mohlo si
51
v
Brně,
být
prostor
delší v
zemi
protože cestování uvádění
a i n f o r m u j í o k o n k u r z u s k r z e m é d i a a u m ě l e c k é a g e n t u r y. Ta t o c e s t a j e o r g a n i z a č n ě n á r o č n ě j š í a m é n ě č a s t á . Největší konkurz pro turné MdB b yl realizo ván až v N e w Yo r k u ,
kde
se
hledali
představitelé
pro
uvádění
muzikálu West Side Story v Nizozemí v roce 2006, kdy b ylo
podmínkou
nizozemské
agentury
účinkování
herců
z Broadwaye. Po výběru herců je sestaveno obsazení inscenace a začíná
se
se
choreografických
i
zkoušením, hereckých
a
to
částí.
pěveckých,
Zkoušky
probíhají
v Brně na zkušebnách MdB po dobu šesti až osmi týdnů. V průběhu zkoušení je nutno vyrobit kostýmy a scénu. Vše vzniká
v
dílnách
divadla.
Přibližně
dva
týdny
před
premiérou probíhá technická zkouška, v jejímž průběhu se postaví scéna a připraví se světla. Pro tyto případy je nutné mít vyblokovaný termín v programu divadla. Pokud má Městské divadlo Brno zajistit i propagační m a t e r i á l y, m u s e j í s e p ř i c h y s t a t g r a f i c k é p o d k l a d y. N e j p r v e se připraví návrh plakátu, ze kterého pak vychází návrhy dalších
tiskovin,
jako
je
program
k
představení
nebo
p ř í p a d n é p r o p a g a č n í l e t á č k y. P r o p r o g r a m s e v e v ě t š i n ě případů
nafotí
především
z
portréty
fotografií
účinkujících generálních
a
je
zkoušek,
sestaven které
se
uskuteční ještě v Brně před výjezdem na turné. Na
závěr
příprav
je
možno
uvést
jedno
až
dvě
p ř e d s t a v e n í j a k o v e ř e j n é č i n e v e ř e j n é g e n e r á l n í z k o u š k y. Premiéra je odehrána až na první štaci samotného turné.
52
Na turné nezůstává po celou dobu tvůrčí tým, proto je nutné
mít
a zajišťuje
produkčního, veškeré
který
potřebné
se
o
celé
organizační
turné
stará
záležitosti
na místech konání představení, stará se o herce a dohlíží na
správné
fungování
všech
složek
inscenace
a
dává
report do divadla, zda na turné probíhá vše podle plánu. Po skončení posledního představení v rámci turné je veškerá
dekorace,
kostýmy
a
technika
převezena
zpět
do Brna a vrací se pouze tým z MdB, zahraniční účinkující již zpět do Brna nejedou.
53
6.
Tu r n é j a k o p r o j e k t
Jak už bylo na začátku této diplomové práce zmíněno, turné
bude
popisováno
Brno,
které
jako
na
jediná
příkladu
organizace
Městského v
České
divadla
republice
pravidelně pořádá turné muzikálových inscenací. Jednotlivá turné v Městském divadle Brno je možno chápat
jako
samostatné
projekty (i
když
nejsou
řízeny
projekto vě). Pokud b ychom chtěli defino vat typ organizační struktury
divadla,
strukturu,
kdy
na běžném
chodu
šlo
by
všichni
o
maticovou
zaměstnanci
divadla
a
vedle
organizační
divadla
toho
pracují
participují
na
jednotlivých projektech. V divadle není vyčleněná osoba, která
by
měla
v
rámci
příprav
na
starost
jen
turné
samotné. Specifikem divadla
je
vedením
divadelních
spolupráce
inscenace.
rozhodující V projektu
slovo by
vedení
Pokud
má
projektů jde
r e ž i s é r,
správně
projektu
měl
o
a
uměleckým
samotnou
potažmo
mít
repertoárového
hlavní
inscenaci,
ředitel
divadla.
slovo
vedoucí
p r o j e k t u . Ve d o u c í p r o j e k t u j a k o t a k o v ý a l e p ř i t u r n é n e n í , hlavní rozhodující slovo má ředitel divadla, který prozatím v e v ě t š i n ě p ř í p a d ů b y l z á r o v e ň r e ž i s é r e m i n s c e n a c e . Ve d l e něj funguje ekonomický náměstek a náměstek pro vnější v z t a h y, stránku
kteří
připravují
projektu.
smlouvy
Osobou
a
starající
domlouvají se
o
finanční
organizaci
samotného turné pak bývá asistentka náměstka pro vnější v z t a h y,
která
zajišťuje
nejen
produkční
práci
v
rámci
s a m o t n é h o t u r n é , a l e s t a r á s e i o d í l č í ú k o l y, j a k o j e n a p ř . 54
překlad
titulků,
zajištění
připojištění
léčebných
výloh,
o b j e d n á n í a u t o d o p r a v y a p o d . Ve d o u c í t e c h n i c k é h o p r o v o z u určuje, kdo bude vyslán na turné za jaký technický úsek (světla,
zvuk,
garderoba,
v l á s e n k y,
stavba,
inspice,
projekce) a plánuje technický harmonogram (plán staveb a b o u r á n í s c é n y, v ě š e n í s v ě t e l a p o d . ) 6.1. An alýza stávajícího sta vu muzikálových turné v MdB V
rámci
projektového oblasti
uvažování
řízení
do
muzikálového
nad
oblasti
turné,
potřebou
zavádění
divadla,
zde
třeba
zvážit,
je
konkrétně jaká
je
současná situace v divadle a zda by techniky projektového řízení
mohly
výrazněji
pomoci
a mít
pozitivní
vliv
na konání dalších obdobných akcí. Městské divadlo od počátku menší
a
90.
let.
tak
pořádá
Te h d y
inscenace
technického,
Brno
byl
méně
muzikálová
soubor
náročné
z hlediska
turné
již
několikanásobně jak
vytíženosti
z
hlediska
lidských
zdrojů
(méně herců, méně pracovníků UTS). Postupem času byly uváděny
i
náročnější
několikatýdenních předstihem měsících
a
nebo
turné
turné b yla
s ohledem
inscenace. b ylo
často na
Plánování
prováděno uváděna
plán
s velkým
buď
sezony
v
letních
v době,
kdy
na domovské scéně neb ylo v plánu uvádění náročnějších muzikálových
inscenací.
Změna
přišla
v
říjnu
2004
s o t e v ř e n í m n o v é h u d e b n í s c é n y, k d y s e v ý r a z n ě r o z š í ř i l h e r e c k ý i u m ě l e c k o - t e c h n i c k ý s o u b o r. Z á r o v e ň a l e M d B začalo místo čtyř až pěti premiér za sezonu produkovat 55
devět až dvanáct nových titulů. Tím se tedy produkce titulů zdvoj-
až
ztrojnásobila.
Tu d í ž
se
zmenšil
prostor
pro pořádání velkých akcí mimo domovskou scénu a je zapotřebí
důkladněji
plánovat
jednotlivé
akce
a koordinovat je s děním v divadle. V
rámci
řešení
pro
diplomové
využití
práce
chce
projektového
autorka
řízení
v
navrhnout
rámci
turné
muzikálových inscenací v Městském divadle Brno. Ještě před
tímto
krokem
je
však
nutné
zanal yzo va t
stávající
situaci, tedy jaké silné a slabé stránky jsou patrné v MdB v tomto t yp u produkce. SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
systematické plánování – fermany
krátkodobé a střednědobé plánování nevyužívání PC podpory v průběhu neformální prostředí, osobní kontakt plánování a realizace projektu omezená dokumentace o předchozích velký soubor – možnost alternací, záskoků projektech není pevně stanovený rozpočet inscenací velká loajalita zaměstnanců malý počet produkčních – částečně zkušený tým pracovníků nahrazeno asistenty režie moderní technologie nepravidelné hodnocení výsledků činnosti ředitel zároveň uměleckým šéfem absence hodnotících porad po skončení (propojení ekonomické a umělecké části) projektů nepravidelné konání porad inscenačního vydávání výroční zprávy s ročním auditem týmu a vedení divadla
Výraznou silnou stránkou při přípravách muzikálových turné je dostatek lidských zdrojů především v hereckém souboru. Díky tomuto faktu je možné plánovat muzikálová turné
i
v
domovských
době,
kdy
scénách.
funguje Ve l k o u
běžný
provoz
výhodou
je
i
na
obou
využívání
moderních technologií (např. různé t yp y projekcí). V rámci hodnocení o hospodaření
vychází divadla,
každoročně kde
56
je
Výroční
komplexně
zpráva zhodnocen
předešlý
kalendářní
rok
v
divadle
a
přináší
mimo
jiné
i přehled o realizovaných turné. Na druhou stranu dílčí hodnocení neprobíhá v divadle pravidelně
a
jeví
se
jako
jedna
z
největších
slabin
dosavadní situace. V přípravě muzikálových turné vychází asistentka náměstka pro vnější vztahy především ze svých p ř e d c h o z í c h z k u š e n o s t í s o b d o b n ý m i p r o j e k t y. P o k u d b y tedy
nemohla
zástupce
by
připravovat měl
ztížené
další
turné
podmínky
při
právě
ona,
přípravě
její
turné,
protože by neměl k dispozici potřebnou dokumentaci, kde b y b yl y shrnut y zkušenosti z předchozích projektů. Ch ybí také pravidelné porady vedení divadla s tvůrčím týmem připravujícím inscenaci. V rámci přípravy projektu nebývá přesně stanovený rozpočet, tudíž se může stát, že turné bude nákladnější, než se očekávalo. Podle
výše
předpokládat,
popsaných
že
při
skutečností
zavedení
je
projektového
možné řízení
do oblasti muzikálových turné by se v MdB eliminovaly některé
slabé
s t r á n k y,
které
se
při
přípravě
turné
pravidelně objevují. V řešení,
následujících jak
by
v
kapitolách
Městském
bude
divadle
navrženo Brno
realizováno turné s pomocí projektového řízení.
57
možné
mohlo
být
7.
N á vr h ř e š e n í m u z i k á l o vé h o t u r n é
j a k o p r o j e k t u v M ě s t s k é m d i va d l e B rn o V
této
kapitole
bude
představen
návrh
řešení
muzikálového turné v Městském divadle Brno s pomocí metod projektového řízení. Aby byl návrh co nejširší, bude v tomto
případě
uvažováno
o
typu
turné,
které
je
objednáno ze strany zahraniční agentury a inscenace bude nastudována přímo pro zahraniční turné. Návrh řešení bude rozdělen do šesti etap (fází) podle m o d e l u J a n a Ve r h a a r a z k n i h y P r o j e c t m a n a g e m e n t 1 – A professional Events.
approach
Ve r h a a r
projektového
ve
řízení
of
své pro
Cultural
publikaci různé
Productions určil
typy
pět
kulturních
and
modelů akcí:
k o n f e r e n c e , v ý s t a v y, f e s t i v a l y, d i v a d e l n í p r o d u k c e , f i l m o v é a video produkce. Pro potřeby této diplomové práce bude využit
model
B.4
Projectmodel
Theatrical
Productions
a bude upraven pro muzikálové turné. Projektový model divadelní produkce dělí celý proces na šest fází – formování ideje, přípravná fáze – startovní bod,
finalizační
fáze,
fáze
produkce,
fáze
fungování
(provozování) a závěrečná a hodnotící fáze. Obsah jednotlivých fází b yl autorkou práce upraven podle činností v rámci přípravy a realizace muzikálového turné.
58
V rámci životního c yklu projektu podle IPMA b y b ylo r o z d ě l e n í Ve r h a a r o v ý c h f á z í n á s l e d u j í c í :
Předprojektová fáze
Přípravná fáze – formování ideje Přípravná fáze – startovní bod
Projektová fáze
Finalizační fáze Fáze produkce (zkoušení) Fáze fungování (představení)
Poprojektová fáze
Závěrečná a hodnotící fáze
59
J . Ve r h a a r v y t v o ř i l m o d e l p r o j e k t o v é h o ř í z e n í
B.4 Projectmodel Theatrical Productions. Pro potřeby
této diplomové práce zde uvádí autorka jeho zevrubný překlad, který má být základem pro vytvoření modelu pro oblast muzikálového turné.
Projektový model divadelních produkcí V každé fázi rozlišujeme: A.
Produktové orientované aktivity (zam ěřené na rozvoj (obsah a formu) samotné divadelní produkce)
B.
Obchodní aktivity (zaměřené na podporu produktově orientovaného procesu) 1. Komunikační aktivity (marketing, propagace/PR, získávání finan čních prostředků atd.) 2 . M a n a ž e r s k é a k t i v i t y ( č a s , p e n í z e , d o v e d n o s t i , k v a l i t y, z p r á v a a o r g a n i z a c e )
C.
Výsledek etap y/vytvo řená rozhodnutí
60
P r o j e k t o v ý m o d e l d i v a d e l n í c h p r o d u k c í p o d l e J . Ve r h a a r a – p ř e k l a d
61
7.1. Přípravná fáze – formování ideje Sestavení dramaturgického plánu Prvním
krokem,
uskutečnění
který
je
muzikálového
dramaturgického v přecházející
plánu.
sezoně
s
určující turné,
Te n
se
časovým
pro
možnost
je
sestavení
sestavuje
předstihem,
vždy
aby
bylo
vedení divadla schopno zajistit inscenátory jednotlivých titulů
a připravit
nabídku
předplatného
pro
pravidelné
d i v á k y. Bylo b y ideálním případem, kd yb y už v rámci přípravy dramaturgického plánu b ylo zřejmé, zda se v připravo vané sezoně bude konat nějaké zahraniční muzikálové turné. Bohužel nebývá častým jevem, že by se o konkrétních podmínkách turné vědělo víc jak rok předem, tudíž se ne vždy v dramaturgickém plánu počítá s jeho konáním. Pokud se tedy domluví divadlo na pořádání turné již v průběhu s e z o n y, k d y m á b ý t u v e d e n o i t u r n é , j e n u t n o p l á n o v a t j e j s ohledem na dění v divadle. Zadání projektu od zahraničního partnera/agentury První
etapa
předprojektové
fáze
projektu
začíná
ve chvíli, kdy zahraniční partner či agentura kontaktuje vedení divadla s žádostí o realizaci turné. V rámci této žádosti bude i specifikován titul, o který by zahraniční agentura
měla
zájem
a
také
přibližný
termín
uvedení
a finanční částka, kterou je agentura ochotna za projekt zaplatit. Jsou to tedy základní informace, které definují trojimperativ projektu. Cílem projektu je v tomto případě 62
uvedení
inscenace
v
daném
počtu
repríz,
v
určeném
termínu a za určenou finanční odměnu. V tuto chvíli je p r o j e k t o z n a č i t e l n ý j a k o S M A R T. V
tuto
chvíli,
pokud
se
obě
strany
shodnou
na zásadních podmínkách spolupráce, je třeba určit, kdo bude dosazen do nejužšího týmu, který se projektu bude věnovat. Výběr úzkého projektového týmu Ředitel vybere
divadla
režiséra
po
poradě
inscenace
a
s
uměleckým
produkční
vedením
(nejčastěji
se
o turné stará asistentka náměstka pro vnější vztahy), která bude
zastávat
funkci
koordinátora
projektu.
Ačkoliv
většinou koordinaci turné v divadle zajišťuje jeden a týž člověk, může nastat situace, kdy se např. nebude moci na projektu podílet z pracovních nebo zdravotních důvodů nebo se sejdou dvě turné najednou. Právě toto je jeden z důvodů, proč je vhodné využívat metody projektového řízení v rámci divadelních turné. Díky stejným postupům a důkladné
dokumentaci
se
eliminují
možné
problémy
v průběhu příprav i v dalších fázích projektu. Při
výběru
na vytížení
jeho
nejužšího
týmu
navrhovaných
je
potřeba
členů
v
brát
rámci
zřetel
provozu
na domovské scéně. Do užšího projektového týmu patří ještě dramaturg i n s c e n a c e , k t e r é h o s i k e s p o l u p r á c i z v o l í r e ž i s é r. Úzký projektový tým bude řešit záležitosti spojené s vedením
a
provozem
divadla
63
(termíny
zkoušek,
vytíženost
herců
apod.),
aby
nedošlo
ke
kolizi
ve vytíženosti prostor nebo herců. Koordinátor zásadním
projektu
členem
za vypracování a splnění
je
týmu,
předprojektové
protože
hlavních
úkolů
v
je
dokumentů,
a definuje
fázi
zodpovědný
hlídá
společně
termíny
s
režisérem
a dramaturgem samotný projekt. Te n t o p o s t u p s i c e m ů ž e p ř i p o m í n a t b ě ž n ý s y s t é m , j a k se v divadle plánuje turné, ale v rámci turné jako projektu spočívá
větší
zodpovědnost
a
vedení
projektu
na samotném projektovém týmu a vedení divadla se tudíž může více věnovat aktivitám na domovské scéně a má spíše poradní a kontrolní funkci. Zajištění autorských práv V
této
zajištění
první
fázi
autorských
projektu p r á v.
Po
je
třeba
vyřešit
dohodě
se
otázku
zahraniční
agenturou se určí, která ze stran licenci zajistí. V případě, že
by
licenci
zajišťovala
česká
strana,
vyu žil
by
koordinátor projektu výpomoci od zástupců vedení divadla, kteří mohou mít díky některé z předchozích spoluprací zkušenosti s jednáním s agenturou, a celý proces se může významně
ur ychlit.
v přípravě
projektu
nepodařilo
sjednat
Zde
přichází
muzikálového autorská
první
turné
práva,
–
musel
kritický pokud by
by
být
bod se buď
projekt zastaven, nebo by se se zahraničním partnerem musel zvolit jiný titul. Pokud
se
obě
strany
domluví
na
podmínkách
k poskytnutí licence k autorským právům k dílu, podepíší 64
licenční smlouvu. Smlouva musí být přeložena do češtiny a překlad musí být notářsky potvrzen. V rámci autorských práv žádá divadlo o poskytnutí licence k dramatickému textu, práva k libretu a textům písní a práva k užití notového materiálu. V p ř í p a d ě , ž e b u d o u p ř i p ř e d s t a v e n í p r o m í t á n y t i t u l k y, je potřeba po podpisu smluv zajistit jejich překlad. Zpracování analýz Podle
teorie
projektového
řízení
zmiňované
v předchozích kapitolách, by měly být v předprojektové f á z i z p r a c o v á n y v š e c h n y a n a l ý z y.
V rámci divadelních
inscenací by zpracování všech analýz při přípravě každého většího projektu mohlo být náročné a ne zcela podstatné pro tvorbu dané inscenace. Proto nelze zcela doporučit vypracování
kompletních
a proveditelnosti
ve
všech
studií
projektech,
příležitostí ale
spíše
jejich
částí (informace o analýzách jsou k nalezení v kapitole 2.7.1 Předprojektová fáze – vznik projektu). Analýza zaintereso vaných stran Analýza zainteresovaných stran v tomto případě bude významná s inscenací divadlo
především navštěvuje
vycestuje
na
s významným výročím
při
takových
více turné, (např.
míst
a
které
turné, měst je
přehlídka
kde
se
nebo
pokud
spojeno
např.
k jubileu
autora
daného díla) nebo jinou speciální událostí. Návrh analýza zainteresovaných stran je k nalezení v příloze A: Analýza zainteresovaných stran. 65
Studie příležitostí Studie příležitostí má v přípravě projektu značnou důležitost
především
díky
SLEPT
analýze.
Ta
pomáhá
odkrýt specifika míst uvádění a tím pádem může odkrýt možná rizika, která mohou nastat např. při uvádění tématu, které je v místě uvádění kontroverzní, při legislativních či politických změnách, pokud by se měl výrazně zhoršovat hospodářský vývoj v zemi atd. SW OT analýza pomáhá formovat celkovou strategii projektu a pomáhá při definici příležitostí i hrozeb v rámci projektu. Studie
příležitostí
na zpracování,
tudíž
patří
je
třeba
ke
studiím
předem
zvážit,
náročným zda
její
vyhotovení bude nutné zvlášť pro každý projekt. Studie proveditelnosti Díky druhé studii, studii proveditelnosti, si projektový tým upřesní obsah projektu, důležité milníky a rozpočet projektu. Pokud by nebyla nalezena vhodná varianta, jak projekt zorganizovat a naplnit vytyčené
cíle, je v tuto
chvíli možnost projekt zastavit a eliminovat tak možné f i n a n č n í a č a s o v é z t r á t y, k t e r é b y n a s t a l y v p ř í p a d ě , ž e b y se nepodařilo projekt zdárně zrealizovat. Ačkoliv by se mohlo zdát, že je přípravná fáze časově méně
náročná,
zmíněno
zpravidla
v předchozích
tomu
tak
kapitolách,
není. celá
Jak
již
b ylo
přípravná
fáze
může zabrat až 50 % času z celého projektu. V rámci přípravy
turné
záleží
na
včasném
66
zadání
od
a g e n t u r y,
optimální čas na přípravu turné by měl být minimálně šest měsíců,
z nichž
čtyři
měsíce
jsou
věnovány
pouze
přípravné fázi a minimálně dalších šest týdnů samotnému zkoušení inscenace. Jak už název podkapitoly říká, v této fázi je za úkol především zformovat ideu, která nastaví, čím bude projekt charakteristický a jak bude probíhat jeho příprava a další fáze.
7.2. Přípravná fáze – startovní bod Ačkoliv se
druhá
fáze
jmenuje
přípravná, v rámci
životního cyklu projektu podle IPMA se řadí již do fáze projektové. V této fázi se uskutečňuje zahájení projektu. Zadání
inscenace
režisérovi,
vytvoření
režijně-
dramaturgické koncepce a sestavení inscenačního týmu V přípravné fázi projektu (startovní bod) je prvním krokem
předání
zadání
inscenace
režisérovi.
V případě
MdB se dá předpokládat, že režisérem bude – stejně jako v p ře d c h o z í c h p ř í p ad e c h – ř e di t e l d i va d l a . Tu d í ž n e n í t ř e b a řešit
předání
jelikož
projektu
ředitel
a předávání
divadla
je
zadávacích
hlavní
styčnou
dopisů, osobou
při domluvě podmínek se zahraničním partnerem. Režisér
inscenace
společně
s
dramaturgem
mají
za úkol vytvoření režijně-dramaturgické koncepce. V
této
inscenační výtvarník
fázi tým,
se do
kostýmů,
také
definitivně
kterého
jsou
choreograf
na starost i hudební nastudování. 67
a
sestavuje
širší
zahrnuti
scénograf,
dirigent,
který
má
Dále jsou členy širšího
t ý m u l i g h t a s o u n d d e s i g n e r, k o r e p e t i t o r, i n s p i c i e n t a t a k é fotograf a grafik. V
rámci
tvůrčího
týmu
se
definují
cíle
projektu,
konkrétní výstupy a základní koncepce inscenace. V průběhu projektové fáze se do procesu přípravy t u r n é z a p o j í t a k é p r a c o v n í c i k r e j č o v n y, v ý r o b y, g a r d e r o b y, vlásenek,
m a s k é r n y,
r e k v i z i t á r n y,
s t a v b y,
osvětlovači,
zvukaři. Obsazení inscenace Dalším
krokem
je
sestavení
obsazení
inscenace.
S ohledem na další inscenace, které se budou souběžně připravovat pro uvádění na domovské scéně, se vybere vhodné
obsazení hlavních
že nebudou
moci
z kmenového
být
souboru,
i vedlejších
obsazeny budou
rolí.
některé
osloveni
V případě, role
herci
externisté,
kteří
s divadlem spolupracují na dalších projektech. Explikačni porada Zásadním krokem této fáze je explikační (nebo také inscenační) porada, která zde představuje zmiňovaný kickoff
meeting,
neboli
zahajovací
schůzku.
Tu
svolává
umělecký šéf souboru a účastní se jí hlavní inscenátoři, zástupci
komerčního
oddělení
a
zástupci
z
oddělení
divadelní výroby a jevištního provozu a zástupci vedení divadla. V rámci explikační porady jsou všichni přítomní seznámeni
se
záměrem,
jak
si
tvůrčí
tým
představuje
r e a l i z a c i i n s c e n a c e . Ve d l e r e ž i j n ě - d r a m a t u r g i c k é k o n c e p c e v ý t v a r n í c i p ř e d s t a v í i n á v r h y k o s t ý m ů a s c é n y. V ý s l e d k e m
68
porady musí být dohoda inscenačního týmu se zástupci participujících řešení
divadelních
inscenace.
V
profesí,
rámci
kterou
explikační
je
schváleno
porady
je
také
schválen křestní list inscenace s kompletním obsazením, který v divadle nahrazuje identifikační listinu projektu. Vypr a c o vá n í p lá nu pr oduk c e V rámci přípra vné fáze je potřeba, ab y b yla všem členům
inscenačního
východiska
projektu.
týmu Je
projektu
třeba
si
známá
určit
základní
základní
cíle
a d e f i n o v a t v ý s t u p y. I n s c e n a č n í t ý m m u s í b ý t o b e z n á m e n s h a r m o n o g r a m e m p r o j e k t u a z d ů r a z n i t z á s a d n í m i l n í k y. Plán produkce se dále upravuje v dalším průběhu projektu.
7.3. Finalizační fáze V rámci finalizační fáze probíhají dokončovací práce na návrzích scény a kostýmů, připravují se podrobné plány projektu
a
upřesňují
se
požadavky
realizačního
týmu.
Součástí finalizační fáze je předávací porada, od které začíná samotné zkoušení inscenace. Předá vací porada Předávací porady se účastní celý tvůrčí tým společně se zástupci vedení divadla, zástupci jevištního provozu a dalšími zaměstnanci podle potřeb projektu. V průběhu předávací porady se hodnotí návrhy scén a k o s t ý m ů p o d l e n á r o č n o s t i v ý r o b y, n á k l a d n o s t i p o u ž i t ý c h materiálů
apod.
Hledá
se
69
východisko,
které
bude
vyhovující
inscenačnímu
realizovatelné.
Pro
týmu
turné
jsou
a
zároveň
tato
bude
posouzení
o
to
důležitější, protože obě strany mají zájem na tom, aby bourání a stavba scén y b yl y co nejednodušší a dekorace b yla dobře převozitelná. Nesmí být opomenuta skutečnost, že
v
rámci
turné
bude
inscenace
uváděna
na
různých
velikostech jeviště, čemuž se musí výprava přizpůsobit. V době konání předávací porady již musí být jasný počet
repríz
jevištního stavby
a
na
turné.
provozu, bourání
Po
kteří scény
konzultaci
zhodnotí se
určí,
s
pracovníky
možnou kolik
náročnost
času
je
třeba
na konkrétních štacích pro přípravu jeviště. Až poté je možno sestavit harmonogram uvádění inscenace na turné. Inscenační
tým
dále
v
průběhu
porady specifikuje
d a l š í p o ž a d a v k y, k t e r ý m i m o h o u b ý t s p e c i á l n í e f e k t y n e b o použití projekcí. V y ř e š i t j e p o t ř e b a i f i n a n č n í o t á z k y, k t e r é p o v e d o u k sestavení rozpočtu inscenace. V
neposlední
řadě
se
vyřeší
otázky
ohledně
propagačních aktivit a průběh zkoušení. Zápis
z
předávací
porady
se
stává
podkladem
pro vytvoření podrobného plánu projektu. Podrobný plán projektu Podrobný plán
projektu
přináší inscenačnímu
týmu
souhrnné informace potřebné k další realizaci. Obsahuje informace
o
zásadních
milnících
projektu
(vlastně
celý
harmonogram), přehled úkolů s vyznačením odpovědných 70
osob,
rozpočet
a také
inscenace,
seznam
upozornění
činností,
který
hierarchická
struktura
prací
pro inscenaci
připravovanou
na
je
možná
rizika
znázorněn
jako
(WBS).
na
turné
Návrh je
k
WBS
nalezení
v příloze B. Další metodou projektového řízení, kterou b y b ylo vhodné v rámci plánu projektu použít, je Ganttův diagram, který
využívá
seznamu
činností
z
WBS.
Činnosti
jsou
řazeny dle návaznosti a díky zobrazení v diagramu může koordinátor
projektu
dobře
sledovat,
v
jaké
fázi
se
nacházejí jednotlivé procesy přípravy inscenace.
7.4. Fáze produkce Pokud je v rámci předávací porady inscenace předána divadlu,
dostáváme
se
již
do
fáze
samotné
realizace
inscenace. Začíná zahajovací,
proces první
zkoušení. čtené
Celý
zkoušce,
tým kdy
se
sejde
jsou
s
při
dílem
a inscenačním záměrem seznámeni herci. Následuje pak řada čtených a následně aranžovacích zkoušek na jevišti. V případě inscenace muzikálu nelze opomenout, že kromě herecké akce je třeba nazkoušet i části pěvecké a taneční, což
zajišťují
Pro potřeby
korepetice
inscenace
se
a
choreografické
následně
vyblokují
z k o u š k y. termíny
v hracím plánu divadla a inscenace se několikrát zkouší n a j e v i š t i d o m o v s k é s c é n y. Ve d l e z k o u š e k h e r c ů p r o b í h a j í i zkoušky orchestru vedené dirigentem, který připravuje i hudební nastudování. Pro přehlednost všech akcí v rámci
71
přípravy se připravuje
týdenní a denní ferman, kde
je
přesně popsáno, které zkoušky jsou v následujících dnech n a p l á n o v á n y. Mezitím probíhá výroba dekorací i kostýmů a zajišťují s e r e k v i z i t y. V
období
fáze
produkce
je
nutno
schválit
finální
podobu propagačních materiálů a zajistit jejich výrobu. V případě oddělení
běžné
inscenace
řešilo
i
další
na
repertoáru
propagaci
by
projektu
obchodní a
prodej
vstupenek, v případě turné tyto záležitosti řeší zahraniční p a r t n e r. P r o m é d i a v y d á v á t i s k o v á m l u v č í t i s k o v o u z p r á v u . Pokud se jedná o mimořádné turné z hlediska provedení či obsazení, uspořádá tisková mluvčí společně s obchodním oddělením tiskovou konferenci. V
rámci
řízení
projektu
probíhá
monitoring
všech
aktivit, kontroluje se průběh činností a hlídá se čerpání financí. Společně
se
zahraničním
partnerem
koordinátor
projektu domlouvá podrobnosti konání samotného turné. Obě
strany
plánu.
Podle
se
musí
něj
shodnout
pak
na
koordinátor
podrobném zajišťuje
časovém
další
akce
z k o u š k y,
které
( d o p r a v a , p o j i š t ě n í , d i e t y, . . . ) Fázi
produkce
zakončují
generální
mohou být přístupné vybranému publiku (pozvaní hosté, zaměstnanci divadla). Poté se veškeré součásti výpravy a technika sbalí a divadlo odjíždí na turné.
72
7.5. Fáze fungování Do fáze fungování by se běžně v rámci projektového řízení v divadle zařadila jen premiéra inscenace. U turné ale již dopředu počítáme s pevně daným počtem repríz a stanovenou
derniérou
inscenace,
proto
se
reprízy
s derniérou řadí v tomto případě do fáze projektové. V této fázi je třeba dále důsledně kontrolovat, zda probíhají procesy podle plánu. Jde především o celkovou d o p r a v u v r á m c i t u r n é n e b o s t a v b u a b o u r á n í s c é n y. Ta t o f á z e j e s p o j e n a t a k é s m n o h a m o ž n ý m i r i z i k y, jako
je
zranění
herců,
dopravní
nehody
při
převozech
kulis, nepřízeň počasí (při konání open-air akcí) apod. Pro všechny
případy
je
na
turné
přítomen
koordinátor
projektu, který zajišťuje hladký chod všech procesů. Navíc je také osobou, která podává hodnotící informace dalším členům inscenačního týmu.
7.6. Závěrečná a hodnotící fáze Do poslední fáze se projekt dostává ve chvíli, kdy skončí poslední představení. Všechna technika a dekorace se
převeze
zpět
do
ČR,
vrací
se
i
všichni,
kteří
se
na projektu v místě konání podíleli. Ačkoliv průběžná hodnocení by měla probíhat ještě ve fázi
fungování
v
rámci
inscenačního
týmu,
lze
předpokládat, že na turné není přítomen kompletní tým po celou schůze
dobu.
V
případě,
již
na
turné,
že
neproběhla
zhodnotí
první
nejdříve
hodnotící
celý
proces
inscenační tým a následně je projekt hodnocen vedením 73
d i v a d l a . H l e d i s k y, k t e r á o v l i v ň u j í h o d n o c e n í p r o j e k t u , j s o u také
divácké
a
od zahraničního při hodnocení
mediální
ohlasy
partnera.
dodržení
nebo
zpětná
Ověřitelnými
výše
rozpočtu
a
vazba
ukazateli
harmonogramu
projektu. Součástí projektové
závěrečné
dokumentace,
fáze
je
která
zpracování
potřebné
nejen
poskytne
že
informace o celém projektu, ale bude moci být i podkladem pro přípravu dalších obdobných projektů.
74
8.
Zhodnocení možnosti implementace
p r o j e k t o vé h o ř í z e n í p ro o b l a s t t u r n é m u z i k á l o vý c h i n s c e n a c í v M d B V předchozích podkapitolách autorka diplomové práce uvedla možnosti, jaké metody projektového řízení by bylo možné
použít
v
Městském
divadle
Brno
v
rámci
turné
muzikálových inscenací. Byla uvedena velká šíře metod, které by pomohly ke zlepšení
organizace
jednotlivých
turné
a
eliminaci
slabých stránek v přípravě a realizaci muzikálových turné. V
současnosti
jednotlivých
v MdB
turné,
ch yb í
které
by
především
pomohlo
ke
hodnocení
kontinuálnímu
zlepšování a eliminaci možných rizik. Zavedení projektového řízení má podle autorky práce význam
kromě
v organizaci významnou
výše
zmíněných
projektu,
který získá
potřebu
autorka
práce
poznatků pravidla uvádí
především a
řád.
Jako
zpravidelnění
konání porad v rámci projektu a větší kontrolu finančních požadavků na inscenaci.
75
Z á vě r Vznik
a
divadelního
realizace provozu
z hlediska
muzikálového
náročným
vynaloženého
z hlediska
zapojení
času
značného
turné
je
v rámci
procesem,
a
to
a
financí,
množství
ale
lidských
jak také
zdrojů,
které je nutno efektivně koordinovat. Jelikož
jsou
muzikálová
turné
významným
zdrojem
financí pro provoz divadla, je žádoucí v jejich organizaci nepolevovat, ale naopak pořádat muzikálová turné častěji. I
z
tohoto
důvodu
doporučuje
autorka
práce
využívání
metod projektového řízení v této oblasti. Díky přesnější organizaci procesů, důkladnější kontrole finančních toků a především
provádění
hodnocení
jednotlivých
projektů
může divadlo efektivněji produkovat muzikálová turné, aniž by polevilo v úrovni kvality představení, a to i v případě, že b y b yla u váděna předsta vení v rámci více jak jednoho turné. V
rámci
diplomové
práce
autorka
navrhla
možný
postup přípravy a realizace muzikálového turné s pomocí metod
projektového
řízení,
čímž
vyvrátila
hypotézu,
že v oblasti přípravy muzikálových turné neexistuje žádná šablona, podle které by se turné obecně řídila, tudíž není shodný proces jejich přípravy a realizace. H ypo téza dále tvrdila, že v rámci muzikálových turné nejsou
v
oblasti
projektového
řízení
rozdíly
mezi
typy
m u z i k á l o v ý c h t u r n é . Ta t o h y p o t é z a b y l a t a k é v y v r á c e n a , jelikož divadlo může vycestovat na turné i s inscenací, kterou má na repertoáru, čímž odpadá nutnost provedení 76
přípravné fáze – startovního bodu a finalizační fáze. Celý proces se tak zjednodušuje a v případě muzikálových turné s
inscenací,
práce
kterou
má
doporučuje
divadlo
využít
na
repertoáru,
autorka
pouze
některých
metod
vyu žívání
metod
projektového řízení. Autorka
práce
doporučuje
projektového řízení v oblasti turné muzikálových inscenací v
Městském
organizace zavedení
divadle
Brno
přípravných s ystému
a
především realizačních
hodnocení
projektů.
77
v
rámci
z
důvodů procesů těchto
lepší a
pro
velkých
Slovník Understudy – herec či herečka, který nastuduje jednu z hlavních rolí v inscenaci pro případ, kdyby byl některý z představitelů hlavních rolí indisponován. Někdy bývá understudy uváděna jako studijní úkol pro méně zkušeného člena hereckého týmu, aby měl možnost
vyzkoušet
si
hlavní
roli
při
několika
reprízách. Company – skupina herců či tanečníků, kteří mají na starost
v
rámci
představení
především
taneční
výstupy nebo malé role. Jukebox muzikál – muzikál sestavený ze známých hitů jedné hudební skupiny nebo jednoho skladatele ( n a p ř . M a m m a M i a , W e W i l l R o c k Yo u , D ě t i r á j e , Osmý světadíl, Lucie, větší než malé množství lásk y). S t a k e h o l d e r – k d o k o l i v, k d o j a k ý m k o l i v z p ů s o b e m přichází do kontaktu s určenou organizací.
78
S e zn a m z k r a t e k IPMA – International Project Management Association MdB – Městské divadlo Brno PMI – Project Management Institute PRINCE2 – Projects In Controlled Enviroments UTS – umělecko-technický soubor WBS – Work Breakdown Structure
79
S e zn a m c i t o va n ý c h p r a m e n ů BENDOVÁ,
Klára.
Základy
projektového
řízení.
1.
vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2012, 78 s. ISBN 978-80-244-3124-6.
DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA . 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4275-5.
DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla: příručka
pro
produkční, umění.
o r g a n i z á t o r y,
studenty
Vyd .
1.
a
adepty
Praha:
p r o d u c e n t y, studia
Pražská
m a n a ž e r y,
divadla,
scéna,
kultury
2005,
3 11
a s.
Te a t r o l o g i e , s v. 1 3 . I S B N 8 0 - 8 6 1 - 0 2 4 9 - 1 .
GREGORINI,
Bedřich,
Jindřich
GREGORINI
a
Jiří
S R S T K A . Z á k l a d y d i v a d e l n í č i n n o s t i : [ A M U = D A M U FA M U HAMU].
1.
vyd.
Praha:
Akademie
múzických
umění,
Divadelní fakulta, katedra produkce, 2007, 105 s. ISBN 978-80-7331-093-6.
K O VA Ř Í K O V Á , zahraničních
Táňa.
mu zi kálů
v
Získávání České
80
licencí
republice .
k
uvádění
Brno,
2 0 11 .
Bakalářská práce. Janáčkova akademie múzických umění v Brně.
KREJČÍ,
Hana.
Životní
cyklus
projektu.
In:
H02_ zivotni_cyklus_projektu.pdf . 2009 [cit. 2013-12-10].
KREJČÍ,
Hana.
H02c
Logický
rámec
projektu.
In:
H02c_metoda_lfm.pdf. 2009, 13 s.
KREJČÍ,
Hana.
Specifika
uměleckých
projektů:
pracovní sešit k publikaci Projektové řízení – jak zvládnout p r o j e k t y. B r n o : J a n á č k o v a a k a d e m i e m ú z i c k ý c h u m ě n í v Brně, 80 s. ISBN 978-80-7460-050-0.
MARYŠKA, Martin. Proč projektové řízení v galerii ano, proč v divadle ne. In: Spolek Kultura & Management, o.
s.
[online].
2006
[cit.
2014-12-06].
Dostupné
z:
http://culture-management.blog.cz/0703/proc-projektoverizeni-v-galerii-ano-proc-v-divadle-ne
Metoda kritické cesty - CPM (Critical Path Method): ManagementMania.com. 2013
[cit.
ManagementMania.com
2013-12-10].
Dostupné
https://managementmania.com/cs/metoda-cpm
81
[online]. z:
MĚSTSKÉ
D I VA D L O
BRNO.
Zpráva
o
činnosti
Městského divadla Brno p. o. za rok 2012 . Brno, 2013. Dostupné
z:
h t t p : / / w w w. m d b . c z / u p l o a d / F i l e / a k c e / r e p o r t / H o d n o c e n i _ s e z o n y_2012_MDB.pdf
MĚSTSKÉ
D I VA D L O
BRNO.
Zpráva
o
činnosti
Městského divadla Brno p. o. za rok 2013 . Brno, 2014. Dostupné
z:
h t t p : / / w w w. m d b . c z / u p l o a d / F i l e / a k c e / r e p o r t / h o d n o c e n i sezony-mdb-rok-2013.pdf
Městské divadlo Brno - Wikipedie. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation,
2001-
[cit.
2012-01-27].
Dostupné
z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/M%C4%9Bstsk %C3%A9_divadlo_Brno
Muzikál. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San
Francisco
(CA):
Wikimedia
Foundation,
2001-
[cit.
2013-12-09]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Muzik %C3%A1l
PŘÍKRÝ,
To m á š .
Využití
metod
řízení
projektu
při
procesu tvorby divadelní inscenace z pohledu uměleckotechnické múzických
složky umění
divadla. v
Brno:
Brně, 82
Janáčkova
Divadelní
akademie
fakulta,
Ateliér
divadelního manažerství a jevištní technologie, 2013, 50 s. Ve d o u c í d i p l o m o v é p r á c e M g A . H a n a K r e j č í P h . D .
RYL ICHOVÁ, Organizace práce.
Kateřina.
zahraničního
Janáčkova
D I VA D L O
turné.
akademie
Brno,
NA
CESTÁCH:
2007.
Diplomová
múzických
umění
v
Brně.
Ve d o u c í p r á c e d o c . J a n K o l e g a r.
SLEPT (PEST) analýza. Martin Zeman [online]. 2008 [cit.
2013-12-15].
Dostupné
z:
http://zeman.webnode.cz/products/slept-pest-analyza/
SOCHOROVÁ, Praha,
2007.
Iveta.
Magisterská
Projektové práce.
ří zení
Akademie
a
divadlo.
múzických
u m ě n í v P r a z e . Ve d o u c í p r á c e I n g . Ta m a r a Č u ř í k o v á , P e t r Sládeček, MBA.
S T E I N E R , To m á š . M y F a i r L a d y ( z e Z e l ň á k u ) . B r n o : Městské divadlo Brno, 1999. 266 s.
ŠIŠKA,
David.
Projektové
ří zení
v
nestátních
n e zi s k o v ý c h o rg a ni za c íc h . B r n o , 2 01 2 . B a k al á ř s k á p rá c e . M a s a r y k o v a u n i v e r z i t a . Ve d o u c í p r á c e M g r. D a v i d P Ó Č .
Tu r n é . I n : W i k i p e d i a : t h e f r e e e n c y c l o p e d i a [ o n l i n e ] . San
Francisco
(CA):
Wikimedia 83
Foundation,
2001-
[cit.
2 0 12 - 1 2 - 13 ] . D o s t u pn é z : h t t p : / / c s . wi k i p e di a . o r g / wi k i / Tu r n %C3%A9
VERHAAR, Jan. Project Management, A Professional Approach to Events. [s.l.] : Boom, 2005. 255 s. ISBN-13: 9789085060291
84
S e zn a m p ř í l o h A. Analýza zainteresovaných stran B. WBS
85
Příloha A: Analýza zaintereso vaných stran Zainteresovaná strana
Zájmy Jak zainteresované zainteresovaná strany ve vztahu k strana ovlivňuje projektu projekt
Strategie
Zřizovatel a podporující organizace Město Brno
Poskytovatelé dalších dotací (JMK)
Sponzoři
Další partneři divadla (např. mediální)
Zahraniční partner / agentura
Poskytovatel licence k uvádění díla
Zřizovatel MdB Propagace divadla z daného kraje v cizí zemi – zvyšování povědomí o kraji Podpora kvalitní produkce, zviditelnění díky podpoře kulturní instituce Potvrzení spolupráce, zájem o partnera díky projektu Zadavatel projektu, zájem ve vzniku projektu, uvedení zahraničního souboru, jeho představení Poskytnutí licence k uvedení vybraného titulu
Vedení divadla (ředitel divadla, Supervize projektu, umělecký šéf, ekonomický náměstek, podílí se na jeho programová manažerka) vzniku Inscenační tým a lidé podílející se na vzniku projektu Formování umělecké Režisér a dramaturg stránky projektu Příprava a realizace projektu, koordinace Koordinátor projektu činností Další členové inscenačního týmu (scénograf, kostýmní výtvarník, Podpora umělecké choreograf, dirigent, korepetitor, light stránky projektu designer, sound designer) Další zaměstnanci divadla Podpora vzniku a (zaměstnanci UTS, komerční realizace projektu oddělení, tisková mluvčí, grafik, fotograf, účtárna) Herci a hudebníci – zaměstnanci divadla
Účast na mezinárodní akci, zdroj financí
Herci a hudebníci – externisté
Účast na mezinárodní akci, zdroj financí
Poskytovatel finanční Plnění závazků ve dotace na provoz vztahu ke zřizovateli Poskytovatel finanční Plnění závazků v dotace na provoz rámci dotací
Finanční a hmotná podpora projektu
Informace o projektu,
Podává informace široké veřejnosti
Informování o projektu a úspěších souboru
Zadavatel projektu, Stálá komunikace, finanční ohodnocení dodání kvalitního projektu výstupu
Může a nemusí poskytnout licenci
Udržování dobrých vztahů, stálá komunikace, provedení kvalitního výstupu
Úzká spolupráce s projektovým týmem, poradní orgán
Kvalitní a včasná komunikace
Určují celkovou koncepci projektu
Kvalitní výběr uměleckého vedení
Řídí projekt
Výběr spolehlivého pracovníka
Sestavení týmu, který Dotváření umělecké bude ochotně koncepce inscenace spolupracovat Podpora hladkého průběhu projektu Provedením uměleckého výkonu pomáhají tvořit kvalitní inscenaci Provedením uměleckého výkonu pomáhají tvořit kvalitní inscenaci
Finanční odměny, motivace zapojení do zahraniční akce Finanční motivace, motivace v účasti na zahraniční akci Finanční motivace, motivace v účasti na zahraniční akci
Další zainteresované strany Média v ČR (tisk, rádio, internet) Zahraniční média
Informování o úspěších umělců v zahraničí Informovat o zahraničním projektu
Diváci v ČR
Vidět představení určené pro zahraničí, srovnání s místní produkcí
Diváci v zahraničí
Vidět představení zahraniční produkce
Dodavatelé (materiál, doprava apod.)
Prodej svých výrobků a služeb
Konkurence (další muzikálové projekty v dané zemi)
Sledování konkurenční nabídky
Větší zájem o projekt Dostatečné a kvalitní ze strany veřejnosti předávání informací Možnost přilákání Dostatečné a kvalitní diváků, zpětná vazba předávání informací Oslovení vybraného publika s nabídkou Zpětná vazba, zhlédnutí inscenace hodnocení inscenace určené pro vývoz (zaměstnanci a přátelé divadla) Zpětná vazba, reakce Propagace turné při představení Kvalitní komunikace, Dodání kvalitních včasné placení účtů, výrobků a služeb včasné objednávky Nabídnout divákům Možnost přetažení stejnou nebo vyšší diváků ke svému kvalitu inscenace, projektu kvalitní propagace
Příloha B: WBS 1 Autorská práva 1.1
Zajištění autorských práv k uvádění díla -
1.2
Překlad libreta pro přípravu titulků
2 Inscenační tým a obsazení inscenace 2.1
Sestavení inscenačního týmu
2.2
Herecké
obsazení
inscenace
–
členové
souboru 2.3
Herecké obsazení inscenace – externisté
3 Výprava 3.1
Návrh, výroba a zajištění scény a dekorací
3.2
Návrhy a výroba kostýmů
3.2.1
Návrhy masek a vlásenek
3.3
Seznam rekvizit a jejich zajištění
3.4
Návrhy světelného a zvukového designu
4 Hudební nastudování 4.1
Zajištění not
4.2
Obsazení orchestru – interní hudebníci
4.3
Obsazení orchestru – externisté
4.4
Nastudování hudební stránky inscenace
5 Zkoušení inscenace 5.1
Harmonogram zkoušení – příprava fermanů
5.2
Čtené zkoušky
5.3
Korepetice
5.4
Choreografické zkoušky
5.5
Aranžovací zkoušky na zkušebně
5.6
Aranžovací zkoušky na jevišti
5.7
Kostýmovaná
zkouška
(včetně
masek
a
vlásenek) 5.8
Te c h n i c k é z k o u š k y
5.8.1
Dekorační zkouška
5.8.2
Světelná zkouška
5.8.3
Zvuková zkouška
5.8.4
Zkouška projekcí
5.9
Hlavní zkoušky
5.10
Generální zkoušky
5.11
Premiéra inscenace
6 Finance 6.1
Sestavení rozpočtu
6.2
Ve d e n í ú č e t n i c t v í
7 Propagace 7.1
Vyho tovení marketingového plánu
7.2
Pořízení
fotografických
podkladů
pro
propagační materiály 7.3
Grafická úprava propagačních materiálů
7.4
Příprava
programu
podkladů a grafická úprava
inscenace
–
sběr
7.5
Výroba a tisk plakátu k inscenaci
7.6
Vydání tisko vé zprávy
7.7
Uspořádání tiskové konference
7.8
Komunikace s médii
7.9
Realizace propagačních aktivit
8 Logistika 8.1
Zajištění přepravy dekorací
8.2
Zajištění přepravy osob
8.3
Sestavení
podrobného
plánu
přejezdů
v rámci turné 9 Řízení projektu Porady
9.1 9.1.1
Organizace explikační porady
9.1.2
Organizace předávací porady
9.1.3
Organizace
jednotlivých
porad
v
rámci
inscenačního týmu 9.1.4
Organizace hodnotící porady
9.2
Plánování projektu
9.3
Kontrola
jednotlivých
úseků
inscenace 10
Provedení inscenace – reprízy
11
Likvidace projektu
při
realizaci
