MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU
Projektové řízení staveb Diplomová práce
Vedoucí práce:
Autor práce:
Ing. Helena Chládková, Ph.D.
Libor Ondrák Brno 2010
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 20. prosince 2010
………………………………… 3
Poděkování Děkuji vedoucí diplomové práce Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za ochotu a vstřícnost při zpracování práce. Dále děkuji své manželce a celé rodině za podporu při tvorbě práce.
4
Abstrakt Ondrák, L. Projektové řízení staveb. Diplomová práce. Brno, 2010 Cílem diplomové práce „Projektové řízení staveb“ je aplikovat poznatky a metody projektového řízení na případ výstavby investičního projektu vodního stavitelství „Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby“ při zaměření se na plánování investiční fáze životního cyklu projektu z pohledu dodavatele a ekonomické hodnocení efektivity projektu. Provedeno je zde zejména plánování času, organizace, nákladů a rizik. Použity jsou nástroje projektového managementu síťový graf, časový harmonogram, Ganttův diagram, metody CPM a PERT, hodnocení návratnosti pomocí NPV, diskontované doby návratnosti a analýza rizik.
Klíčová slova Projektové řízení, projekt, CPM, PERT, síťový graf, ekonomika projektů, návratnost investic, stavebnictví
Abstract Ondrák, L. Project management in civil engineering. Diploma thesis. Brno, 2010 The objective of the diploma thesis „Project management in civil engineering“ is to apply cognisance and methods of project management for case of building-up of hydraulic engineering investment project named “Vltava river - Chvatěruby shipping throat adjustment”. It’s focused on planning of investment phase of project lifetime seen by supplier and economic efficiency of the project. There is solved time planning, organization, costs and risks. There are used project management tools of network graphs, time schedule, Gantt diagram, Critical path method and PERT method, return of investment by NPV evaluation, discounted amortization time and risk analysis as well in this diploma thesis.
Key words Project management, project, CPM, PERT, network graph, economic of projects, return of investments, civil engineering
5
Obsah Úvod práce ............................................................................................................. 8 Přehled literatury ................................................................................................... 9 1.
2.
Projektový management ................................................................................. 9 1.1.
Projekt ..................................................................................................... 9
1.2.
Účastníci projektu ................................................................................... 9
1.3.
Management.......................................................................................... 10
1.4.
Projektový management ....................................................................... 10
1.5.
Kdo je projektový manažer ....................................................................12
1.6.
Postup projektování ...............................................................................14
Fáze životního cyklu projektu .......................................................................15 2.1.
Předinvestiční fáze .................................................................................15
2.1.1.
Situace.............................................................................................16
2.1.2.
Kompozice.......................................................................................17
2.1.3.
Feasibility study..............................................................................17
2.2.
Investiční fáze ....................................................................................... 18
2.3.
Cíle a strategie projektu ........................................................................ 18
2.4.
Pojem trojimperativ ...............................................................................19
2.5.
Fáze plánování .......................................................................................21
2.5.1.
Plánování ........................................................................................21
2.5.2.
Hierarchická struktura činností .................................................... 22
2.5.3.
Organizační dekompozice.............................................................. 25
2.5.4.
Časové plánování ........................................................................... 25
2.5.4.1.
Síťové grafy ............................................................................. 26
2.5.4.2.
Teorie grafů ............................................................................ 26
2.5.5.
Metoda CPM .................................................................................. 29
2.5.6.
Metoda PERT................................................................................. 30
2.5.7.
Ganttovy diagramy ........................................................................ 32
2.5.8.
Milníky ........................................................................................... 34
2.5.9.
Plánování zdrojů ............................................................................ 35
2.5.10.
Plánování nákladů ......................................................................... 36
2.5.11.
Plán rizik ........................................................................................ 38
2.6.
Fáze realizace .........................................................................................41
2.7.
Fáze provozu a vyhodnocení ................................................................. 42
2.7.1.
Provoz ............................................................................................ 42
2.7.2.
Vyhodnocení .................................................................................. 43
6
Cíl práce a metodika řešení.................................................................................. 44 Praktická část ....................................................................................................... 46 3.
4.
Projekt .......................................................................................................... 46 3.1.
Investor ................................................................................................. 46
3.2.
Dodavatel .............................................................................................. 47
Cíle a strategie projektu ............................................................................... 48 4.1.
Stávající stav.......................................................................................... 48
4.2.
Cíl projektu............................................................................................ 49
4.3.
Trojimperativ projektu.......................................................................... 50
4.3.1.
Specifikace provedení .................................................................... 50
4.3.2.
Časový rozměr................................................................................ 50
4.3.3.
Náklady projektu ........................................................................... 50
5.
Předinvestiční fáze.........................................................................................51
6.
Investiční fáze............................................................................................... 52 6.1.
Plánování............................................................................................... 53
6.1.1.
Organizační schéma....................................................................... 53
6.1.2.
Hierarchická struktura činností .................................................... 54
6.1.3.
Organizační dekompozice.............................................................. 58
6.1.4.
Časové plánování ...........................................................................60
6.1.4.1.
Časový harmonogram projektu..............................................60
6.1.4.2.
Metoda CPM........................................................................... 66
6.1.4.3.
Metoda PERT ......................................................................... 68
6.1.5.
Plánování nákladů ......................................................................... 70
6.1.6.
Návratnost investice ...................................................................... 73
6.1.7.
Rizika ............................................................................................. 76
6.2.
6.1.7.1.
Identifikace a hodnocení rizik................................................ 76
6.1.7.2.
Matice rizik ............................................................................. 78
6.1.7.3.
Strategie 4T ............................................................................80
Fáze realizace, provozu a užívání.......................................................... 81
Diskuse ................................................................................................................. 82 Závěr..................................................................................................................... 83 Seznam obrázků ................................................................................................... 84 Seznam použité literatury.................................................................................... 85 Seznam příloh ...................................................................................................... 89
7
Úvod práce V současném vysoce konkurenčním prostředí, které neustále tlačí na snižování nákladů při zachování patřičné kvality a konkurenceschopnosti, je třeba hledat nové formální manažerské přístupy. Pro jednorázová unikátní řešení se jako nejefektivnější ukazuje být přístup projektového managementu, který je od 90. let 20. století čím dál častěji implementován do běžných podnikových procesů. Projektový způsob řízení příslušných projektů pak značně snižuje například výši režijních i přímých nákladů i doby potřebné k realizaci projektu a pomáhá dosahovat lepších výsledků ve vztahu k přímé orientaci k zákazníkovi. Mezi odvětví, kde se začaly principy projektového řízení uplatňovat od svého samotného počátku, a kde je jeho aplikace stále významným faktem, patří odvětví
stavebnictví.
Na
realizaci
jednoho
z komplexních
investičních
stavebních projektů se tedy v praktické části práce pokusím o aplikaci technik projektového řízení, včetně sofistikovaných metod operačního výzkumu metody CPM/PERT. Nejdůležitější, a na aplikované nástroje project managementu nejhojnější, je projektová fáze plánování a proto se zaměřím právě na tuto etapu životního cyklu projektu. Zahrnutí kompletního životního cyklu by totiž představovalo práci daleko mimo rozsah odpovídající diplomové práci a pojetí v rámci doporučeného rozsahu na druhé straně přílišnou povrchnost deskripce. Ne méně důležitou součástí efektivního řízení projektu je jeho ekonomické hodnocení prováděné na začátku projektu s plánovanými hodnotami, tak i poté následná hodnocení skutečných výsledků a ukazatelů. V rámci této práce bude provedeno hodnocení investičního projektu co do návratnosti a rentability za pomocí dynamických metod hodnocení investic a naznačen možný způsob průběžného sledování a hodnocení nákladů. Zhodnocení návratnosti je ve fázi plánování o to důležitější, že pokud nesplní projekt ekonomická kritéria požadovaná investorem, může být na začátku rozhodnuto až o jeho předčasnému ukončení. Na
základě
podkladů
literárního
přehledu
a
podkladů
projektové
dokumentace zpracuji dále projektový plán, na jehož základě by následně byl ve fázi realizace projekt prakticky řízen. Protože i přes jistá specifika jsou při aplikaci metod projektového řízení pro stavebnictví využívány obecné postupy, je možno diplomovou práci využít jako návod pro implementaci projektového způsobu řízení i do dalších, nejen technických, oblastí. 8
Přehled literatury 1. Projektový management 1.1. Projekt „Projekt je v zásadě způsob práce, způsob organizování lidí a způsob plnění úkolů. Je to styl koordinace a řízení prací. Od jiných stylů řízení ho odlišuje zejména to, že je úplně zaměřen na určitý výsledek a že přestává být potřeba a je ukončen, jakmile je tohoto výsledku dosaženo.“ (Newton, 2008) Ve stejném duchu se nese definice ISO normy (Český normalizační institut, 1999), projekt je zde jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady, zdroji. Projekt má také na svoje uskutečnění a dosažení výsledku zpravidla vyčleněno množství zdrojů (zejména peněz a lidí) a čas. Pokud se má tato práce zaměřit na oblast aplikace principů projektového řízení do oblasti stavebnictví, je nutné nadefinovat i pojmy z oblasti projektu výstavby. Ten je podle Tichého (2008) časově a prostorově vymezený souhrn činností, navzájem propojených a tvořících ucelený systém „zaměřený na dosažení specifikovaného cíle. Konkrétněji se dá říci, že výstavbový projekt je tedy časově a prostorově vymezený souhrn činností směřujících k převodu finančního kapitálu na hmotný kapitál (stavbu).“
1.2. Účastníci projektu Účastníci participující na projektu se různí co do zájmů, odpovědností, profesí apod., při zohlednění projektu oblasti výstavby, účastníky jsou zpravidla osoby, které mohou být rozděleny do následujících skupin (Tichý, 2008): •
Primární účastníci - historicky vždy ten, kdo má peníze nebo kdo si je dokáže opatřit, chce je převést na hmotný kapitál a rozhodl se k tomu dojít cestou výstavby. Jde v podstatě o tři různé osoby: Investora (zdroj finančního kapitálu), Developera (zpracovatele kapitálu),
9
stavebníka (správce kapitálu), které jsou v mnoha případech - zejména u menších projektů spojeny v jednu. •
Sekundární účastníci - pracují za úplatu pro primárního účastníka, působí aktivně na přeměně finančního kapitálu na hmotný, jsou to projektanti, dodavatelé, subdodavatelé, dozoři a mnozí jiní.
•
Terciální účastníci - osoby, které projekt kontrolují, zajišťují, sledují, hodnotí apod.
Osoba, která vyhledává zhotovitele projektové dokumentace a zhotovitele stavby, je zadavatelem. ... Označení zadavatel však musíme chápat pouze v kontextu se zadáváním zakázky. Jakmile se proces zadávání ukončí uzavřením smlouvy o dílo na zhotovení stavby, mění se zadavatel na objednatele (nebo výstižněji na „stavebníka“).
1.3. Management Definic slova management je nepřeberné množství a je obsahem téměř každé publikace, která se teorii řízení věnuje. Např. podle Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) „management lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací.“ Podle Koontze a Weihnricha (1998) je management „proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“ Obdobných definic pojmu management by bylo možno nalézt stovky, ve své podstatě ale téměř všechny management označují za proces koordinace pracovních činností takovým způsobem, aby je lidé prováděli účinně a efektivně. (Bělohlávek, Košťan, Šuléř, 2001)
1.4. Projektový management „Projektový management je podle Newtona (2008) „formální disciplína vyvinutá za účelem řízení projektů“ a Poster a Applegarth (2006) přidávají výstižnou definici, kdy podle nich je projektový management „řízení cesty od jednoho stavu k druhému.“
10
Šajdlerová a Konečný (2008) jej chápou jako „filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě. Stanoveného cíle projektu musí být dosaženo při respektování definované strategie a při současném využití specifických postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých projektů.“ Jde podle Maylor in Chvalovský (2005) o „systematické zohledňování názoru zákazníka (klienta) a vytvoření formálně uspořádaného způsobu stanovení priorit, řešení kompromisů, souběžného řešení všech hledisek projektu v týmech s mnoha odbornostmi.“ V praxi existuje celosvětově uznávaný standard a souhrn postupů nazývaný Project Management Body of Knowledge (PMBOK). „PMBOK je coby celosvětově podporovaný standard udržován a rozvíjen dvěma hlavními institucemi a autoritami, pokud jde o teorii a metodologii řízení projektů, a to Project management institute (PMI) s globální působností a Association for Project Management (APM) se sídlem ve Velké Británii.“ (Chvalovský, 2005) Projektový management má samozřejmě i své obvyklé problémy, podle Svozilové (2006) jde
zejména o „komplexní rozsah projektů a zařazení do
hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního programu, specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu projektu, rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy, změny v technologii, plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.“ Historický vývoj projektového managementu mapuje Kertzner (2006): Ve 40. letech 20. stol. používali linioví manažeři pro řízení projektů systém „managementu přes plot“1, kdy každý manažer, který byl nazýván projektovým manažerem, udělal svoji část práce danou organizační linií a „hodil míč přes plot“ a doufal, že ho tam někdo chytí. Jakmile byl míč hozen přes plot, liniový manažer si umyl ruce a zbavoval se další odpovědnosti. Když došlo k neúspěchu projektu, vina byla připsána tomu liniovému vedoucímu, který měl míč zrovna v rukou. Problémem také bylo, že zákazník neměl jeden kontaktní bod pro komunikaci. Další vývoj projektového managementu nastává po 2. sv. válce, za období studené války. Vláda rozjíždí rozsáhle projekty ve zbrojení a vyžaduje existenci jednoho člověka - project managera, zodpovědného za celý projekt. Jedná se 1
Autor v ang. originálu používá termín „over-the-fence management“
11
však zatím o počátky a techniky projektového řízení jsou zatím nedokonalé, rozpočty jsou překračovány o 200-300 procent a neúspěšné jsou i dlouhodobé predikce. Úspěšně zaváděné praktiky projektového managementu jsou přesouvány i do dalších průmyslových odvětví. Další jeho růst ale přichází spíše zatím skrze nezbytnost než touhu a setkává se s neochotou přijímat nové techniky pro úspěšné vedení projektů. V 60. letech je formálně využíváno stále hlavně v leteckém a obranném průmyslu a stavebnictví. Ostatní odvětví přijímají pouze neoficiálně některé oblíbené techniky. Formalizace těchto postupů i do dalších odvětví přichází až v 70. a 80. letech. Podniky však začínají plně rozpoznávat výhody projektového managementu teprve až od 90. let 20. stol. Pro doplnění kapitoly o projektovém řízení ještě hodno zmínit výsledek zajímavého výzkumu uváděného Poster a Applegarth (2006), který byl proveden mezi dvaceti projektovými manažery, kdy odpovídali na otázky, co považují za pozitiva a negativa projektového managementu. Jako pozitiva byly označeny aspekty: úspěch na konci projektu, uznání, plánování, odhalování skrytých talentů, překonání politikaření, jasné stanovení cílů a přijímání jasně vypočítaného rizika. Oproti tomu negativně jsou manažery vnímány faktory problému oproštění se od projektu po jeho skončení, časté změny cílů, změny vnějšího prostředí, zrazení týmem, zhroucení počítačového systému a zpoždění, která nemohli ovlivnit.
1.5. Kdo je projektový manažer Způsobů, jak definovat osobu projektového manažera, je zajisté mnoho. Například Newton (2008) jej definuje jako osobu, „která má odpovědnost za předání všech částí projektu. Může to být práce na plný úvazek, nebo pouhá role v dané situaci. Práce projektového manažera se v různých projektech liší, ale ve své podstatě je manažer projektu zodpovědný za vymezení práce, její plánování a stanovení rozsahu potřebných zdrojů a za zajištění těchto zdrojů.“ Na nutnost správného zavedení pojmů upozorňuje Kovář a Hrazdilová Bočková (2008): „Zatímco projektový manažer je forma kvalifikace pracovníka, který ovládá znalosti a dovednosti projektového managementu v příslušné věcné oblasti, manažerem projektu se může stát kdokoli na základě příslušného
12
rozhodnutí.“ Z těchto definic jasně vyplývá závěr kvalitativního požadavku na osobu projektového manažera a přítomnost manažerských dovedností a předpokladů. „Manažer projektu musí mít také dostatek rozhodovací autority k prosazení všech předpokládaných požadavků projektu v souladu s Plánem projektu, musí mít dostatečnou autoritu k řízení lidí, koordinaci úkolů a procesů, přijetí rozhodnutí v neočekávaných situacích, a to takových rozhodnutí, která nekolidují se závazným časovým plánem a rozpočtem projektu a neodchýlí projekt od cesty k dosažení jeho cílů.“ (Svozilová, 2006) Úspěch projektu závisí vždy na mnoha faktorech, jednou z nejdůležitějších proměnných je však to, jak schopný je daný projektový manažer. Meredith a Mantel (2006) dělí požadavky na schopnosti projektového manažera do skupin: •
Získávání adekvátních zdrojů - správný projektový manažer by se měl podle nich pro získání zdrojů umět rvát, získávat pomoc, pracovat dlouhou dobu, lichotit, hrozit, prostě všechno pro udržení projektu v mezích plánu.
•
Získávání a motivace personálu - členové projektového týmu jsou totiž často vypůjčeni z jiných funkčních oblastí a nezřídka se jej účastní neradi. Správná schopnost motivace je tedy více než nezbytná.
•
Vypořádávání se s překážkami
•
Dělání kompromisů v projektových cílech
•
Postoj k riziku a chybám
•
Šíře komunikace.
Jako doklad způsobilosti pro práci projektového manažera je obecně uznáván institut certifikace projektového manažera udělovaný v ČR národní institucí IPMA Společností pro projektové řízení. V ČR může zájemce dosáhnout při splnění podmínek 4 stupně způsobilosti projektového manažera (Nový a kol., 2006) a (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008): „A“ - Certifikovaný ředitel projektů „B“ - Certifikovaný manažer projektu „C“ - Certifikovaný projektový specialista „D“ - Certifikovaný projektový praktikant.
13
1.6. Postup projektování Aby byly práce na projektu efektivní, měly by mít svoji jistou logickou návaznost a strukturu. Projekt by neměl být rigidním, ale dynamickým systémem, který se dále vyvíjí a reaguje adaptibilně na změny přicházející z okolí i zevnitř. Podle Němce (2002) je logický sled činností projektování následující: I.
Situace
II.
Kompozice
III. Dispozice IV. Realizace Němec (2002), který se zaměřuje zejména na řízení projektů v investiční výstavbě, také hovoří o životním cyklu projektu. Ten u každého projektu probíhá ve třech fázích: A. Předinvestiční fáze B. Investiční fáze C. Fáze provozu a vyhodnocení Tichý (2008) projektování spojuje zejména s projektovou dokumentací spojenou
s projektem
výstavby.
Ve
výstavbovém
projektu
se
uplatní
dokumentace: a) pro vydání územního rozhodnutí (DUR), b) pro ohlášení stavby, popř. pro stavební povolení (DSP), c) pro provádění stavby (DPS, někdy se označuje jako „realizační dokumentace“), d) bouracích prací (DBP), e) pro výběr zhotovitele stavby (DVZS, „tendrová dokumentace“), dále také f) výrobní a dílenská dokumentace dodavatele, popř. subdodavatele, g) dokumentace skutečného provedení stavby (DSS, DSPS), h) dokumentace pro nezbytné úpravy (DNU).
14
2. Fáze životního cyklu projektu Životním cyklem projektu je podle PMBOK „soubor obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažována.“ (Svozilová, 2006) Takové rozdělení jednotlivých dílčích procesů dle sledu návazností pomůže k jejich vylepšení a zlepšuje orientaci participujících osob v jednotlivých vývojových stádiích projektu. „Fáze projektu je část životního cyklu projektu, která je vhodně odlišená od jiných fází obyčejně jako skupina souvisejících činností, spojených s dosažením významného výstupu. Fáze může obsahovat více etap. Postupné rozvíjení projektu je jednou z možností zvládnutí nejistoty vyplývající z jedinečnosti projektu.“ (Petráková, 2008) Němec (2002) uvádí tři základní fáze životního cyklu projektu. Jsou jimi fáze Předinvestiční, Investiční a fáze Provozu. Předinvestiční fáze životního cyklu zahrnuje oblasti činnosti „Situace“ a „Kompozice“. „Dispozice“ a „Realizace“ spadají do fáze investiční a fáze provozu je spojena s řádným provozem a následným ukončením projektu. „Přechod mezi jednotlivými fázemi je zpravidla uskutečněn na základě dílčího schvalovacího procesu, který konstatuje připravenost pro přechod do další fáze.“ (Svozilová, 2006) Na toto členění životního cyklu a sledu událostí se práce odvolává v praktické části.
2.1. Předinvestiční fáze Předetapou investiční fáze projektu je stadium, kdy se management společnosti rozhoduje, zda dojde k realizaci projektu. Potenciálnímu investorovi jsou zde podkladem pro rozhodování zpracovány studie a analýzy budoucího vývoje projektu. Věnovat se pečlivě této fázi projektu doporučuje Fotr (1999): „Je zásadní chybou, pokud se snažíme zkracovat, resp. vynechávat některé kroky předinvestiční fáze s cílem snížit náklady na přípravu projektu, neboť to by se mohlo projevit značně negativně v průběhu realizace projektu i jeho provozu. Naopak čas i prostředky vynaložené na pečlivou přípravu projektu a posouzení jeho variant z hlediska všech podstatných aspektů vedoucích k nalezení optimálního řešení se obvykle mnohonásobně vyplatí.“ 15
Podle Němce (2002) do předinvestiční fáze projektu spadají činnosti patřící do oboru „Situace“ a „Kompozice“. V rámci situace a kompozice jsou zpracovávány následující hodnotící studie: •
Situace o Analýza požadavků a podmínek o Úvodní studie proveditelnosti o Výběr varianty
•
Kompozice o Studie proveditelnosti o Vyhodnocení návrhu projektu
2.1.1. Situace V rámci předinvestiční přípravy je nezbytné, aby ve fázi zjišťování situace byla provedena analýza požadavků a podmínek. Jsou určeny cíle projektu, čeho má být projektem dosaženo. Stejně tak jsou sestavovány strategie, které k naplnění stanovených cílů povedou. Ke stanovení cílů a strategií a jejich revizi se projektový management vrací ve všech fázích projektu a protože pro tuto práci bude klíčovou právě fáze plánování investiční fáze, věnuje se práce pravidlům pro tvorbu cílů až v kapitole 2.3. Obdobně je nezbytné již v této fázi nastínit projektové parametry dimenze provedení, času a nákladů, v literatuře často agregované pod pojmem trojimperativ. Této problematice se blíže věnuje kapitola 2.4. Základním dokumentem předkládaným top managementu je v této fázi úvodní studie proveditelnosti. V rámci ní je prováděna analýza poptávky, hodnocení kapacit a výkonů, řešeny jsou potřebné vstupy a technická východiska, prováděny kapacitní propočty, co do nákladů jsou zjišťovány potřeby personální, pozemkové a nákladové, prováděna je zevrubná ekonomická analýza. Na základě předložených podkladů úvodní studie proveditelnosti jsou navrženy varianty řešení, provedeno jejich hodnocení a výběr té pro podnik optimální.
16
2.1.2. Kompozice Kompozice představuje „uspořádání, složení z různých prvků. Výsledkem této fáze projektování je - po kladném rozhodnutí o přijetí projektu - tzv. generální řešení (v projektech staveb souborné řešení, Basic Design), čímž končí celá předinvestiční fáze a kompozice je pak podkladem pro zpracování detailních dispozicí v následující investiční fázi.“ (Němec, 2002) Základním kamenem kompoziční fáze projektu, obzvláště využívaným např. u větších investičních (a nejen stavebních) projektů, je vypracování tzv. studie proveditelnosti (Feasibility study). Vypracování studie proveditelnosti je nákladnou záležitostí, Němec (2002) udává, že náklady se různí dle odvětví, ale dle materiálů UNIDO (Organizace OSN pro průmyslový rozvoj) se pohybují v rozmezí 0,1 - 3 procenta z investičních nákladů.
2.1.3. Feasibility study Feasibility study (FS) je hojně používaný alternativní název pro studii proveditelnosti, nebo někdy také technicko-ekonomickou studii. Její obsah doporučuje organizace UNIDO následovně: 1. Souhrnný přehled výsledků studie 2. Pozadí a historie návrhu projektu 3. Kapacita trhu a závodu 4. Suroviny, materiály a výrobní vstupy 5. Lokalita a pozemek 6. Technické řešení projektu 7. Organizace závodu a režijní náklady 8. Pracovní síly 9. Realizace projektu 10. Finanční a ekonomická analýza Názvy kapitol FS hovoří výstižně o jejich jednotlivém obsahu. Tato studie „by měla poskytnout veškeré podklady potřebné pro investiční rozhodnutí. V jejím rámci je třeba formulovat a kriticky vyšetřit základní komerční, technické, finanční a ekonomické požadavky, resp. požadavky týkající se ochrany životního prostředí, a to na základě variantních řešení, která byla koncipovaná již v předběžné studii proveditelnosti.“ (Fotr, 1999)
17
Studii proveditelnosti předchází totiž u složitějších projektů v předinvestiční fázi Předběžná, nebo také Úvodní studie proveditelnosti (Pre-feasibility study). Její obsah víceméně odpovídá studii proveditelnosti, je však zpracovávána povrchněji a nezachází v dané fázi hodnocení příliš do detailu. „V případě, že technicko-ekonomická studie odhalila určité slabiny projektu a jeho ekonomická efektivnost není dostatečná, je třeba hledat další varianty projektu, které by byly ekonomicky výhodnější.“ (Fotr, 1999) Na základě informací technicko ekonomické studie (Feasibility study) je potom posuzovatelem vydána Hodnotící zpráva, kde jsou v písemné podobě shrnuty výsledky hodnocení projektu z hlediska komerční efektivnosti, technické proveditelnosti, strategičnosti koncepce, tržních či finanční hledisek apod.
2.2. Investiční fáze Do investiční fáze spadají činnosti, které jsou prováděny v rámci samotné realizace projektu, kdy je managementem investora provedení projektu odsouhlaseno. „Předpokladem úspěšné realizace projektu je zpracování kvalitního plánu a účinné vlastní řízení realizace projektu. Ty musí společně zabezpečit, že jednotlivé klíčové aktivity realizace, jako jsou výstavba, dodávka a montáž výrobních zařízení apod., proběhnou včas z hlediska jejich potřebné návaznosti a v žádoucí kvalitě tak, aby nebyl ohrožen termín uvedení projektu do provozu.“ (Tichý, 2008)
2.3. Cíle a strategie projektu Ještě než se projektový manažer dostane k práci na fázi manažerské funkce plánování, je nezbytné, aby byly vyjasněny cíle a strategie projektu. Nesprávně či neúplně předdefinovaný cíl, který má být prostřednictvím projektu naplněn, nemůže být ani správně plánován a s velkou pravděpodobností za takových okolností přinese spoustu problémů, modifikací, průtahů a dodatečných nákladů. Cíle a strategie projektu by měly bez pochyby být, jak poznamenávají Doležal a kol. (2009), tvořeny v kontextu strategie celé organizace, protože „projekt je
18
vždy realizován v určitém prostředí a v souvislosti se strategií a cíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá i horizontální vazba projektu na strategii organizace.“ a dodávají: „Pro naplnění strategických cílů jsou v některých případech realizovány programy. Projekty jsou poté často součástí programů. Nemusí tomu tak nutně být, vždy by ale měl být v souladu se strategií, v jejímž rámci byl realizován.“ Při tvorbě každého plánu si musí nutně manažer projektu „uspokojivě odpovědět na otázku proč jej sestavujeme, čeho se má dosáhnout..., stejně tak musí mít na zřeteli otázku, jak stanovených cílů dosáhnout, jakými postupy.“ (Němec, 2002) Pravidla pro tvorbu cílů jsou základní znalostí každého manažera a jsou základní látkou každé učebnice managementu. Shodují se, že cíle by měly být tvořeny dle pravidla SMART. Tato manažerská technika pomáhá naplňovat pravidla o tvorbě cílů o dodržení konkrétnosti, měřitelnosti, dosažitelnosti a časovosti (Svozilová, 2006) a (Robbins, Coulter. 2004): S
- Specific
Cíle mají být specifické a konkrétní.
M - Measurable Mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. A
- Assignable
Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí. Robbins a Coulter (2004) význam písmene „A“ uvádí jako Agreed - akceptovatelný (podřízení s ním souhlasí),
R - Realistic
Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické,
T
- Time-bound a časově ohraničené. Robbins a Coulter (2004) interpretuje jako Trackable - sledovatelný (je možné sledovat jeho postupné plnění).
2.4. Pojem trojimperativ Rossenau (2003) obvyklou obecnou definici cílů rozšiřuje pro potřeby projektového managementu o element, který se stal základním kamenem novodobého projektového řízení a který od něj přebírají de facto všichni ostatní autoři, kteří se tématu věnují. Tím klíčovým atributem je pojem trojimperativ,
19
„který ilustruje, že je potřeba dosáhnout současně tří nezávislých cílů - ne pouze jednoho. Úspěšné řízení projektů znamená dosáhnout požadované parametry provedení v daném termínu nebo před ním a v rámci rozpočtových nákladů.“ Pro pochopení tohoto pojmu se uvádí také přehledné schéma v podobě trojúhelníku či axiálního zobrazení (Obr .1), které ukazuje skutečný vztah mezi parametry trojimperativu:
Obr. 1: Trojrozměrnost projektových cílů – trojimperativ. (Zdroj: Rossenau, 2003) „Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí.“ (Doležal a kol., 2009) Zjednodušeně se dá říci, že například při vyšších uvolněných nákladech je při zachování cílů předpoklad efektivnějšího využití zdrojů a dojde ke zkrácení dimenze času. Nákladový rozměr přitom může být vyjádřen v peněžních jednotkách, nebo také v naturálních (např. počet potřebných pracovních hodin). Na vrchol schématu zobrazující cíle bude potom dosazen cíl projektu stanovený dle obecné metodiky SMART. Jak Rossenau (2003) dodává, je velice těžké v průběhu projektu stanovený trojimperativ splnit. Překážky mohou vyvstat de facto na všech třech rozměrech trojimperativu. Každý problém a změna v provedení, čase či nákladech musí vést k přehodnocení původního plánu se všemi dopady na ostatní složky trojimperativu. Ústupky zachování nákladů a času při vyšších nárocích na provedení vedou podle (Rossenau, 2003) pouze ke smazání vytvořených časových a nákladových rezerv již na začátku projektu a v budoucnu přinesou pouze problémy. 20
2.5. Fáze plánování Nezbytným předpokladem úspěšného projektu je efektivně provedený proces plánování, který značně zvyšuje pravděpodobnost, že daný projekt bude dokončen včas a v patřičné kvalitě při dodržení vymezeného rozpočtu nákladů.
2.5.1. Plánování Plány jsou podle Němce (2002) nezbytné proto, „že napomáhají komunikaci mezi subjekty zúčastněnými při realizaci projektu a koordinaci jejich práce. Jsou také základem pro sledování průběhu projektu, pro řešení odchylek od plánu a zadavateli slouží ke kontrole postupu prací a čerpání nákladů“. Jsou totiž „základem monitorovací činnosti projektu. Pro projekt je charakteristické, že nepostupuje podle plánu. To, co nevíme, když začínáme, je, kam, a jak se projekt odchýlí od plánu. Odchylky od plánu, zjištěné sledováním postupu projektu, jsou v průběhu jeho realizace prvním varovným signálem, že existují problémy, které je třeba řešit. Měly by vést ke korekci a aktualizaci plánu.“ (Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008) Věnovat fázi plánování patřičný prostor doporučuje i Newton (2008): „Způsob, jakým plánujete svůj projekt a zajišťujete jeho zdroje, vymezí rámec, ve kterém se budete v průběhu projektu pohybovat. Věnujte svůj čas a námahu tomu, abyste to udělali co nejlepším způsobem. ... Plánování je zcela zásadní. Když nepřemýšlíte v rozmezích plánu a nedokážete říct, že váš projekt probíhá podle předpokladu, je pozadu nebo napřed, čerpá předpokládané náklady, přečerpává je, nebo je naopak čerpá nedostatečně, není plánování smysluplné.“ Na druhou stranu je ale třeba mít neustále na paměti, že „plán je vyjádřením záměru, nikoli samotný cíl. Navíc je sice velmi důležité mít plán, ale pokud se změní situace, je zapotřebí ho upravit.“ (Poster, Applegarth, 2006) Efektivní projektový plán má podle Rossenaua (2003) následující vlastnosti: •
identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu,
•
obsahuje
harmonogram
pro
načasování
těchto
úkolů
a
souvisejících milníků, •
definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení,
•
má rozpočet nákladů pro každý úkol,
21
•
obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události,
•
je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management.
Projektový plán by měl podle Kováře a Hrazdilové Bočkové (2008) obsahovat následující prvky: 1. Kompletní definice cílů a rozsahu. Tu může připravit dodavatel, zadavatel, nebo častěji oba společně. 2. Konkrétní měřitelná akceptační kritéria pro všechny dodávané výstupy. 3. Mohou také existovat interní kritéria nebo normy provedení, které je třeba shromáždit, ale jako takové nejsou součástí dodávky. 4. Hierarchická struktura činností. 5. Zanesení prvků hierarchické struktury do síťového grafu pro určení kritické cesty. 6. Pro realizaci hierarchické struktury činností je nezbytný plán zdrojů, který zahrnuje jak lidské, tak materiální zdroje. 7. Rozpočet pro každý úkol, který lze vytvořit na základě zdrojů, které budou tomuto úkolu přiděleny. Jako vhodnou metodu plánování považuje Rossenau (2003) vytvoření hierarchické struktury činností a identifikování vzájemných vztahů mezi úkoly. Udělat nejprve seznam všech úkolů bez ohledu na závislosti a časovost, poté je projít podruhé a přidat vazby a předpokládané doby trvání každého úkolu. Při dalším procházení potom přidat potřebné zdroje. Němec (2002) tento postup nazývá věcnou dekompozicí. Ta podle něj „postupuje shora dolů (Top-down), kdežto realizace je prováděna postupně zdola nahoru (Bottom-up). Doporučuje také provést dekompozici organizační, která rozhodne, kdo bude jaké činnosti vykonávat a v návaznosti na ni zakreslit matici zodpovědností, tedy vymezení pravomocí a odpovědností členů projektového týmu.
2.5.2. Hierarchická struktura činností Hierarchická struktura činností, často uváděná zkratkou WBS (z angl. Work Breakdown Structure), je grafickým znázorněním rozpisu prací, tedy rozdělení projektu na jednotlivé pracovní prvky. Hierarchická struktura činností (WBS) je „vhodnou metodou pro rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo
22
činností. WBS snižuje pravděpodobnost, že vám něco vypadne. Tedy cílem WBS je, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny.“ (Rossenau, 2003) Příklad grafického znázornění hierarchické struktury činností projektu vykresluje Obr. 2:
Obr. 2: Hierarchická struktura činností (Zdroj: Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008) „Úkolem této etapy v plánování projektu je tzv. „chunking“ nebo též „unbundling“ projektu, neboli rozpad projektu do skupin procesů či činností realizačních etap (tzv. „manageable chunk of work“), které jsou dostatečně autonomní, uzavřené a celistvé pro to, aby mohly sloužit jak ke sledování pokroku v realizaci projektu - věcného naplňování, tak jeho nákladového (finančního) naplňování.“ (Chvalovský, 2005) WBS je podle Kertznera (2006) jednoduchým, ale velice důležitým elementem, protože poskytuje obecný rámec, ze kterého: •
může být celkový program popsán jako souhrn dílčích částí,
•
může být vykonáno plánování,
•
lze stanovit náklady a sestavit rozpočet,
•
možnost sledování času, nákladů a produkce,
•
cíle mohou být logicky propojeny se zdroji podniku,
•
mohou být vytvořeny plány a reporty postupu prací, 23
•
možnost vytvořit a kontrolovat síťové grafy,
•
mohou být stanoveny zodpovědnosti pro každý element.
Otázku velikosti a podrobnosti takové hierarchické struktury je třeba volit uváženě, protože „čím více pracovních balíků v projektu budete mít, tím bude každý pracovní balík menší a levnější, ale čím víc budete mít pracovních balíků, tím více peněz a času bude potřeba na to, aby byly navzájem řádně propojeny a řízeny. (Rossenau, 2003). Nový (2005) potom doporučuje co do podrobnosti činností operovat maximálně se 30 - 50 činnostmi. Kertzner (2006) doplňuje k WBS, že přestože zde mohou být brány v potaz více čí méně podrobné procesní části, nejčastěji používaným modelem je následující šestistupňová struktura: Stupeň 1 Manažerská úroveň
Kompletní program
2
Projekt
3
Úkol
4 Technická úroveň
Popis
5
Podúkol Pracovní balík
6
Výkon
Obr. 3: Šestistupňová struktura podrobnosti WBS (Zdroj: Kertzner, 2006) Z uvedeného schématu vyplývá, že projektový manažer by se měl zabývat činnostmi na prvních třech úrovních rozkladu hierarchické struktury činností. Pitaš (2007) doporučuje při sestavování WBS se „vždy snažit nalézt všechny body dané úrovně a až poté rozpadat úroveň další.“ Kódování činností potom doporučuje zobrazovat za pomocí úrovňového číslování. Konzultantská dvojice v oblasti projektového managementu Barker a Cole (2009), z vlastní zkušenosti doplňuje při tvorbě WBS tip pro praxi: „Pečlivě vyjmenujte i to, co všechno se v rámci projektu dělat nebude - určete to se stejnou důkladností jako to, co v projektu bude. Nespoléhejte na to, že všichni vycházejí ze stejných předpokladů o tom, co je podle vás samozřejmé.“
24
2.5.3. Organizační dekompozice Pro tvorbu hierarchické struktury činností je zpravidla východiskem vytvoření organizační struktury prací projektu. „Ta je dočasná, hierarchická a tvoří ji prvky (jednotlivci, firmy, instituce,..), které jsou nositeli jeho činností, dodavateli jeho výstupů, a dále, v širším slova smyslu vazby se zainteresovanými stranami a kontextem projektu.“ (Doležal, 2009) Nejprve je přitom vytvořen základní tým, který provede úvodní plánování projektu a vytvoří hierarchickou strukturu činností. Následně je vytvořena kompletní organizační struktura projektu a sestavna matice odpovědností. Ta podle (Doležal, 2009) „jasně vymezuje kompetence stanovených odpovědných osob ve vztahu ke všem prvkům WBS.“
2.5.4. Časové plánování Faktor času je jedním ze třech klíčových určujících atributů trojimperativu projektu. S prodlužujícím se časovým rozměrem projektu je často přímo spojena výše nákladů, proto je délce trvání a možnostem, jak ji ovlivnit, nutno věnovat patřičnou pozornost. Výchozí činností časového plánování je zpravidla sestavení seznamu činností, určení jejich logické souslednosti a odhad předpokládaných dob jejich trvání a zdrojů potřebných k jejich realizaci. „Podklady pro tvorbu časových plánů vycházejí z požadovaného rozsahu prací a průměrné produktivity, resp. pracnosti prací.“ (Oleríny, 2005) K reálně vytvořenému časovému plánu by měla být připočtena časová rezerva ke krytí nenadálých problémů a víceprací. Tato rezerva by neměla být tvořena pro každou dílčí činnost, aby celkový potřebný čas nezkreslila, ale měla by být připočtena vždy k nějakému ucelenému objektu. Její výši v praxi Oleríny (2005) doporučuje „ve výši 5-10% celkového času potřebného pro výstavbu pro nepředvídané činnosti, posun některých činností, působení vyšší moci, místní podmínky nebo vyšší pracnost.“ Stejnou rezervu potom doporučuje v případě subdodavatelských prací. Takový přehled činností je výhodné pro potřeby další práce zaznačovat do diagramů či síťových grafů.
25
2.5.4.1. Síťové grafy Pro grafické znázornění a následný rozbor činností projektu se používají síťové grafy. Síťový graf je podle (Rossenau, 2003) jakékoli z několika grafických zobrazení, které navzájem spojují projektové činnosti (nebo úkoly) a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. Každá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými (paralelními) činnostmi nebo událostmi.“ Analýza síťových grafů, neboli síťová analýza, umožňuje sledovat časový průběh, správně určit návaznosti jednotlivých dílčích činností, provést analýzu časových rezerv a stanovit optimální využití zdrojů z hlediska času a nákladů. „Je jednou z nejvíce sofistikovaných metod projektového managementu za použití výpočetní techniky. Je založeno na teorii grafů. Plánovací data jsou v síti propojeny skrze logiku, že určují vztahy mezi aktivitami. Existují dva způsoby síťové analýzy: hranově orientovaný graf2 a uzlově orientovaný graf3. (Tomek, Tománková, 2003) 2.5.4.2. Teorie grafů Grafem se obecně rozumí takové útvary, které „lze v rovině znázornit pomocí bodů a spojnic mezi nimi.“ (Jablonský, 2007) „Základními grafickými prvky jsou obrazce (obdélníky nebo kruhy) - tzv. uzly a spojnice uzlů - tzv. hrany. Podle způsobu znázornění jsou síťové grafy členěny na uzlově definované a hranově definované.“ (Nový a kol., 2006) Podle určujících vlastnosti jsou potom rozlišovány některá dílčí členění grafů. Podle (Novotný, 2006) jestliže je počet uzlů grafu konečný, graf je nazýván konečný, v opačném případě je nekonečný. Novotný (2006) dále uvádí členění grafů dle počtu spojnic mezi dvěma uzly na multigrafy a grafy prosté a podle toho, zda je hraně přiřazen určitý směr, na grafy orientované a neorientované. Neorientované hrany tedy „umožňují oboustranný pohyb mezi dvojicí uzlů, které spojují.“ (Jablonský, 2007) V síťovém grafu při řízení projektů reprezentují jednotlivé hrany reálné činnosti konané v rámci projektu a uzly potom zahájení, respektive ukončení těchto činností. V obou případech „lze každé hraně nebo i každému uzlu grafu přiřadit nějakou či nějaké
2 3
V ang. originále používá autor výraz Arrow diagram V ang. originále používá autor výraz Precedence diagram
26
charakteristiky, které budeme označovat jako ohodnocení hrany (uzlu).“ (Jablonský, 2007) Názvosloví je potom následující: „Je-li možno každé hraně hij grafu přiřadit určitou reálnou hodnotu kij, jedná se o tzv. hranově ohodnocený graf. Můžeme-li přiřadit reálnou hodnotu ki jednotlivým uzlům, jde o uzlově ohodnocený graf.“ (Holoubek, 2006) Mezi jednotlivými úkoly, které jsou uzly představovány, existují vazby, které umožňují stanovit jejich návaznost. „Vazby mohou být několika typů: •
Vazba typu FS (Finish - Start. Dokončení - Zahájení). Datum dokončení předchůdce určuje datum zahájení následníka.
•
Vazba typu SS (Start - Start, Zahájení - Zahájení). Datum zahájení předchůdce určuje datum zahájení následníka.
•
Vazby typu FF (Finish - Finish, Dokončení - Dokončení). Datum dokončení předchůdce určuje datum dokončení následníka.“ (Kubálek, Kubálková, 2007)
Rozdíl mezi uzlově a hranově ohodnoceným (definovaným) grafem ukazuje Obr. 4.
Obr. 4: Formy zápisu v síťovém grafu ( Zdroj: Němec, 2002) Podle Němce (2002) je „uzlově ohodnocený graf názornější a praktičtější, vazby jsou v něm jasně znázorněny. U hranově ohodnoceného grafu je někdy nutno k vyjádření podmíněných vazeb použít tzv. fiktivní činnost.“ (Fiktivní činnost je podle Rossenaua (2002) taková, „která nevyžaduje žádnou práci a 27
vyjadřuje podmínku ukončení předchozích činností.“). Nový a kol. (2006) poznamenávají, že „hlavními představiteli metod řešení hranově definovaných síťových grafů jsou metody CPM a PERT, které byly před zavedením PC v investiční výstavbě velmi rozšířeny. Jejich zpracování bylo časově velmi náročné a neoperativní. V současnosti jsou upřednostňovány uzlově definované síťové grafy.“ Tyto využívá také aplikace pro podporu projektového řízení MS Office Project. Pro konstrukci síťového grafu ze známých projektových dílčích činností je nutné dodržet jistá základní pravidla pro tvorbu grafů, na kterých se shodují Němec (2002) a Nový a kol. (2006)) 1. graf musí mít začátek a jediný konec, 2. všechny činnosti musí být propojeny, aby byla známá jejich návaznost, 3. činnosti smějí postupovat jen jedním směrem (nesmí se vracet do některého z předcházejících uzlů - vznikl by neřešitelný cyklus), 4. časové údaje musí být u všech činností uvedeny ve stejných jednotkách, 5. složité činnosti, jejichž dílčí operace mohou probíhat paralelně, je vhodné rozložit na dílčí činnosti a tím zkrátit celkovou dobu trvání projektu. Dále následují pravidla platná pro hranově ohodnocené grafy: 6. činnosti na sebe mohou navazovat jen v časových uzlech (ne uprostřed šipky), 7. mezi dvěma časovými uzly smí být jen jediná činnost, pokud by měly dvě činnosti probíhat paralelně, lze k jejich spojení v některém z uzlů použít fiktivní činnost, 8. fiktivní činnosti umožňují logické znázornění vazeb mezi činnostmi. Výše popsaných poznatků teorie grafů bývá využíváno pro sestavení síťových grafů, se kterými se dále pracuje při analýzách času konání činností projektu a potřeby zdrojů. Nejčastěji využívanými nástroji navazující na tyto principy jsou Ganttovy digramy a metody CPM a PERT. Svozilová (2006) ještě doplňuje o metodu šipkových diagramů (ADM metoda), metodu síťových diagramů s rozšířenými možnostmi vazeb (PDM metoda) a metodu grafického hodnocení a kontroly projektu (GERT). Pro účely této diplomové práce se však dále budu věnovat pouze prvním třem ze jmenovaných nástrojů.
28
2.5.5. Metoda CPM Tato metoda vznikla v 50. letech dvacátého století. Jedním z důvodů jejího vzniku „bylo eliminovat největší slabinu Ganttových diagramů - malou flexibilitu a malou účinnost v oblasti řízení nákladů.“ (Svozilová, 2006) Metoda CPM (Critical Path Method) je „deterministická metoda, která vychází z předpokladu, že doby trvání jednotlivých dílčích činností je možno přesně určit a nebere v úvahu náhodné vlivy.“ (Holoubek, 2006) Umožňuje provést v rámci daného projektu časovou analýzu dílčích procesů, které projekt zahrnuje a „je založena na vyhledávání a analýze kritické cesty projektu nejdelšího sledu úkolů, které neobsahují žádné časové rezervy.“ (Svozilová, 2006) Kritickou cestou je podle Andersson, Sweeney, Williams (1988) nazývána nejdelší cesta v grafu zahrnující kritické činnosti projektu určující jeho celkovou délku trvání. Když by manažeři chtěli redukovat celkový čas projektu, museli by zkrátit délku této kritické cesty, tedy zkrátit dobu trvání kritických činností. Základním atributem pro využití metody CMP je stanovení čtyř základních časových charakteristik: (Jablonský, 2007) •
Nejdříve
možný
začátek
provádění
činností
-
časová
charakteristika, která vychází z toho, že činnost nemůže začít dříve, než skončí všechny činnosti, které jí předcházejí. •
Nejdříve možný konec provádění činností - je dán jako součet nejdříve možného začátku a doby trvání činnosti.
•
Nejpozději
přípustný
konec
provádění
činností
-
je
charakteristika, která udává okamžik, kdy musí nejpozději činnost skončit, aby nedošlo ke skluzu v provádění navazujících činností. •
Nejpozději přípustný konec provádění činností - bude rozdílem nejpozději přípustného konce a doby trvání této činnosti.
Na výpočtu těchto čtyř časových charakteristik je potom založen samotný algoritmus výpočtu metody CPM, který probíhá dle (Jablonský, 2007) ve 4 fázích: 1. fáze - výpočet nejdříve možných začátků a konců prováděných činností, 2. fáze - výpočet nejpozději přípustných začátků a konců provádění činností, 3. fáze - výpočet celkových časových rezerv, 4. fáze - rozvrhování realizace činností. 29
Výpočet metody CPM je možno provést dvojím způsobem, a sice výpočtem v síťovém grafu nebo tabulkovým výpočtem. Výsledkem je potom kritická cesta činností projektu, které spojuje vlastnost nulové časové rezervy a které tak zásadním způsobem mohou ovlivnit konečnou dobu provedení projektu. Celková rezerva odpovídá podle Vytlačil (2008) době, která je dána rozdílem mezi nejdříve možným a nejpozději přípustným termínem ukončení dané činnosti. Dalšími pojmy jsou potom „Volná rezerva, která odpovídá době, která je dána rozdílem mezi nejdříve možným koncem činnosti, nejdříve možným začátkem činnosti a dobou trvání činnosti, a nezávislá rezerva, která je dána rozdílem mezi nejdříve možným koncem dané činnosti, nejpozději přípustným začátkem činnosti a dobou trvání činnosti. Volná rezerva tak udává, o kolik je možné prodloužit dobu trvání činnosti nebo posunout její nejdříve možný termín zahájení, aniž by došlo k ohrožení nejdříve možných začátků následujících činností. Nezávislá rezerva potom určuje dobu o kterou lze prodloužit dobu trvání činnosti, jejíž bezprostředně předcházející činnosti byly ukončeny v nejpozději přípustných termínech, aniž by byly ohroženy nejdříve možné začátky následujících činností.“ (Vytlačil, 2008)
2.5.6. Metoda PERT Metoda PERT (Program Evaulation and Review Technique) byla vyvinuta o rok později než CPM. Je jejím rozšířením, kdy „metoda CPM předpokládá, že je pracovník odpovědný za projekt schopen už při jeho přípravě stanovit pevně doby trvání jednotlivých činností. Tento předpoklad však není možné v praxi často splnit. V metodě PERT se proto předpokládá, že je doba trvání každé činnosti náhodná veličina, která je definovaná na intervalu
a ij , bij ...“
(Jablonský, 2007) Tato definice přitom předpokládá, že aij je nejkratší předpokládanou dobou trvání činnosti (tedy optimistický odhad) a horní mez intervalu bij potom nejdelší uvažovanou dobu trvání činností (pesimistický odhad). Někde mezi těmito
hranicemi
intervalu
leží
skutečná
délka
trvání
činností,
ve
výpočtu metody PERT reprezentovaná modálním odhadem mij vyjadřujícím nejpravděpodobnější dobu realizace dílčí činnosti.
30
Řešení metody PERT je podle (Nový a kol., 2006) „možné dvěma přístupy: 1) Převést stochastický model na deterministický výpočtem středních hodnot trvání činností a jejich rozptylů. Tím transformují modus m a rozpětí (b-a) v jiné charakteristiky polohy a variability, které mají vlastnosti aditivity, tzn. dají se sčítat. Kritickou cestu lze pak zjistit jako součet středních hodnot činností s nulovou rezervou
∑µ
R
= 0 a její
stabilitu z rozptylu σ 2 = ∑ σ K2 . 2) Místo
kritické
cesty
definovat
pojem
kritičnosti
činnosti,
jako
pravděpodobnost, že činnost je na kritické cestě, přičemž nejkritičtější činnosti nemusí tvořit souvislou cestu. Němec (2002) ještě doplňuje, že tuto kritičnost „lze určit pomocí metody Monte Carlo.“ Za nejschůdnější a nejpoužívanější považují přitom oba jmenovaní autoři první přístup. Pro zjištění v plánování projektu neznámých charakteristik se používá β-rozdělení, které má podle (Jablonský, 2007) například ve srovnání s normálním rozdělením některé výhodné vlastnosti. β-rozdělení má především konečné rozpětí (je definováno na intervalu a ij , bij
a není obecně symetrické
(střední hodnota nemusí být ve středu intervalu
a ij , bij . Typickou podobu
hustoty pravděpodobnosti β-rozdělení s vyznačením optimistického, modálního a pesimistického odhadu ukazuje obr. 5:
Obr. 5: Hustota pravděpodobnosti beta rozdělení (Zdroj: Jablonský, 2007)
31
Algoritmus výpočtu se příliš neliší od toho pro výpočet dle metody CPM. Namísto předem známých hodnot trvání činností se zde pracuje se středními hodnotami času trvání těch dílčích procesů. Tato používaná střední doba trvání činnosti µij a směrodatná odchylka σij doby trvání se podle (Nový a kol., 2006) určí ze vztahů:
µ ij = σ ij =
a ij + 4mij + bij 6 bij − a ij 6
,
.
Součet středních hodnot doby trvání jednotlivých činností dává dohromady střední dobu trvání celého projektu. Rozptyl skutečné doby trvání projektu je, jak již bylo naznačeno výše, součtem rozptylu všech kritických činností. Za využití teorie pravděpodobnosti je potom možné dopočítat některé další charakteristiky dob trvání projektu. Například dle (Jablonský, 2007) „pokud uvážíme, že doba trvání celého projektu je náhodná veličina s normálním rozdělením s uvedenými parametry, potom lze snadno odpovědět na následující dvě otázky: Jaká je pravděpodobnost, že projekt bude ukončen v daném čase Ts?, a za druhé, v jakém
čase Ts bude projekt ukončen se stanovenou
pravděpodobností p?
2.5.7.Ganttovy diagramy Jako Ganttovy diagramy jsou často nazývány úsečkové diagramy, které narozdíl od síťového grafu, který „je výborným nástrojem pro plánování průběhu projektu, ale pro řízení jeho realizace není praktický. Manažeři projektů potřebují přehlednější nástroj a tím je Ganttův diagram.“ (Němec, 2002) Tyto diagramy jsou velice jednoduchým a účinným nástrojem, využitelným i bez dodatečné počítačové podpory. Pomáhají v kalendářním plánování průběhu činností a zaznamenávání tohoto skutečného průběhu. Úkoly jsou v tomto grafu většinou „organizovány v posloupnosti shora dolů, zatímco časová osa je rozvinuta na horizontální linii.“ (Svozilová, 2006). Jednotlivý činnostem přitom může být věnováno na svislé ose i více řádků, například pro srovnání plánu a následně reality v období realizace projektu a projektový manažer tak může ihned vidět, které činnosti jsou konány v předstihu a které s časovým zpožděním. 32
Rossenau (2003) však nevidí jen nesporné výhody úsečkových diagramů a upozorňuje na některé nedostatky, „z nichž nejzávažnější je ten, že jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu (což je něco jiného než jen získávání povrchního přehledu o aktuálním stavu). Znalost stavu projektových činností neposkytuje vůbec žádné informace o celkovém stavu realizace projektu, protože závislost jedné činnosti na druhé a závislost celého projektu na některé konkrétní činnosti není zřejmá.“ Je také kritický k používanému percentuelnímu vyjádření dokončenosti činnosti: „Týká se procento dokončení dimenze provedení, dimenze času nebo dimenze nákladů? Pokud činnost není lineárně měřitelná, jako například při vrtání stovky otvorů v ocelové desce, je nemožné posoudit, kolik procent je hotovo.“ Díky tomuto problému je takové vyjádření dokončenosti velice subjektivní. Doporučuje proto úsečkové (Ganttovy) diagramy pouze jako nástroj sledování toho, co už se stalo a ne jako plánovací nástroj budoucích akcí. Svozilová (2006) se přidává ke kritice s poznatky, že „neukazují závislost mezi úkoly“ a také, že „změna v délce nebo začátku jednoho úkolu se nepromítne do zbývající části harmonogramu“. Zastáncem Ganttových diagramů je naopak Němec (2002), který navíc doporučuje je doplňovat histogramem zdrojů, který ukáže potřebu zdrojů v každém časovém okamžiku. Viz obr 6:
Obr. 6: Ganttův diagram s histogramem zdrojů ( Zdroj: Němec, 2002)
33
Vytvořený histogram zdrojů poté Němec (2002) doporučuje „pokud možno vyrovnat, tj. „odříznout“ špičky a zaplnit prohlubně. Za tímto účelem zkoušíme posouvat nekritické činnosti v rámci jejich časových rezerv (v obr. 6 znázorněno šipkami u činností G a H). Pak příslušné časové sloupce přepočítáme a uvidíme, jak se histogram změnil (stínovaná čára na obrázku). Kompletní Ganttův diagram potom ve zkratce „ukazuje minimální čas potřebný na dokončení projektu, znázorňuje správné pořadí jednotlivých kroků a ukazuje, které činnosti je možné vykonávat současně.“ (Poster, Apllegarth, 2006)
2.5.8. Milníky Dalším poměrně jednoduchým nástrojem využívaným v časovém plánování projektu jsou diagramy milníků. Milník (milesotne) definuje např. Rossenau (2003) „jako události, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi, nebo které musejí být před dalším postupem schváleny.“ Podle Svozilové (2006) je milníkem „jednoduchý časový údaj, který se váže k nějaké události.“ „Milník není úkol nebo aktivita, ale signál, že daná úroveň projektu byla dokončena. Milníky jsou pro projektové manažery a tým důležitými ukazateli, ukazují také investorovi, že projekt směřuje správným směrem. Mohou být také motivací pro projektové pracovníky, když jim ukazují tvorbu výsledků.“ (Allan, 2004) Rossenau (2003) zároveň doporučuje využívat pro výběr klíčových činností selektivitu a varuje před tím, aby za milníky byly označovány jednotlivé dílčí činnosti, „aby se z mílových kamenů nestaly kamínky, o které lidé vždy zakopávají.“ Cílem stanovení milníků je přitom „vytvořit body, které budou v plánu dobře viditelné, měřitelné a komunikovatelné a budou ukazovat postup projektu.“ (Newton, 2008) Newton (2008) potom ještě doplňuje praktickým doporučením z vlastní zkušenosti: „Na velmi rozsáhlém projektu, který trvá více než jeden rok, se snažím, abych měl milníky nastaveny přibližně jednou za měsíc. Bez nich jej obtížné udržovat tlak na spolupracovníky a zachovávat rychlost postupu projektu.“
34
Diagram milníků bývá často slučován s dalšími nástroji, kdy jsou tyto klíčové události zakreslovány např. do Ganttova diagramu či zaznačovány v síťovém grafu.
2.5.9. Plánování zdrojů Dalším ne méně důležitým bodem projektového plánu je plánování zdrojů. „Zdroje můžeme rozdělit do tří velkých podmnožin: •
lidské zdroje - lze charakterizovat jako souhrn lidí, kteří jsou spolu se svými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi k dispozici pro činnosti, které je třeba vykonat pro úspěšné završení projektu.
•
hmotné zdroje - jsou představovány zejména technickými zařízeními a materiálem všeho druhu. Použitím a spotřebou těchto hmotných zdrojů je vytvářen předmět projektu.
•
finanční zdroje - jsou svého druhu materiálním zdrojem, často však bývají uvažovány jako samostatná kategorie. (Smutný, Hálek, 2008)
Provádění analýzy potřeby a řízení alokace zdrojů je nezbytné pro správné stanovení potřebného množství zdrojů pro příslušné časové období. „Prognóza využití některých klíčových zdrojů může ukázat, že v nějakém budoucím období bude nadbytečný počet pracovníků. Tato informace by měla příslušné manažery projektu upozornit na to, že v nějakém budoucím období bude nadbytečný počet pracovníků. Tato informace by měla příslušné manažery projektu upozornit na to, že je třeba získat buď nové zakázky k využití přebývajícího lidského potenciálu, nebo naplánování přeřazení těchto pracovníků. Ale mnoho zdrojů není pružných a nelze jim jednoduše přidělit jiné užitečné povinnosti.“) Kovář, Hrazdilová Bočková, 2008) Pro provádění plánování zdrojů i nákladů doporučuje Němec (2002) jako vhodný nástroj právě zmíněný Ganttův diagram doplněný o histogram zdrojů. „Harmonogram je nahoře doplněn o potřebné počty zdrojů (čísla nad jednotlivými úsečkami; mohou to být pracovníci, věci, plochy nebo náklady), které svisle v každém časovém sloupci sečteme a vyneseme jako vodorovnou úsečku do histogramu. Vytvořený histogram ukáže potřebu zdrojů v každém časovém okamžiku (tenká lomená čára v Obr. 6). Pro plánování zdrojů je doporučováno využití právě síťových grafů (viz kapitola 2.5.4.2), které jsou vhodným nástrojem k analýze, kdy a jaké zdroje
35
jsou požadovány a případně pomůže odhalit potenciální problém s přetížením, nebo naopak nedostatečným vytížením zdrojů. Kovář a Hrazdilová Bočková (2008) poukazují na možné potíže s plánováním zdrojů, kdy se podle něj největší problémy se zdroji objeví, když dojde ke změně časového plánu. Pokud jde o plánování lidských zdrojů, upozorňuje B. Allan (2004) na rozdíl, s jakým je třeba nahlížet na měření času: „Doba trvání je doba běžně měřená ve dnech, týdnech nebo měsících, kterou daný úkol vezme. Pracovní čas nebo pracnost je množství času, které jednotlivec stráví nad úkolem.“4 Poster a Applegarth (2006) nazývají efekt obvyklého sledu využívání zdrojů projektu podle tvaru grafu využití zdrojů v čase efektem hokejky: „Nejvíce zdrojů budete vždy potřebovat do doby spuštění projektu a určitý čas po ní. Musíte přitom zachovat klid, přestože máte k dispozici jen omezený počet lidí a ostatních zdrojů a navíc na vás bude vyvíjen nátlak na jejich snížení.“
2.5.10.
Plánování nákladů
Plánování nákladů úzce souvisí s plánem zdrojů, protože náklad je zde chápán jako peněžní vyjádření užití takového zdroje. Plánování nákladů „začíná nalezením co nejpřesnějšího způsobu odhadu nákladů projektu a končí podrobným rozpisem nákladů projektu předkládaným jako rozpočet projektu ke schválení managementem společně s harmonogramem projektu.“ (Chvalovský, 2005) Zdrojem informací pro rozvržení výše nákladů je zpracovaná studie proveditelnosti. Náklady je přitom možno stanovovat dvěma způsoby provedení, tedy shora dolů, respektive zdola nahoru. V případě shora dolů jsou celkové náklady stanoveny již na základě studie proveditelnosti, pokud je zvolena druhá metoda, jsou náklady projektu dány jako součet jednotlivých částí a vstupů projektu. V praxi není volena vždy jen jedna metoda, ale jedná se obvykle o syntézu obou. „Rozčlenění kalkulace by mělo odpovídat rozčlenění plánu struktury projektu (WBS), aby se umožnilo průhledné plánování a řízení projektu. Jednotlivé
4
Autorka v ang. originále používá termíny „duration“ pro vyjádření doby trvání a „staff time“ nebo „effort“ pro čas strávený prací na projektu.
36
pracovní balíky, nebo zhuštěné pracovní balíky plánu struktury projektu mají proto představovat takové kontrolní jednotky, pro které mohou být vykázány plánované náklady, skuteční náklady a pokrok v práci. Rozčlenění nákladů odpovídající WBS vytváří možnost ovlivnit náklady na projekt na různých úrovních agregace a poznat důsledky změn parametru (výkon, čas, náklady) na příslušné jiné parametry.“ (Eschenbach, 2004) Plánovaná cena dodavatele je určována obvykle podle obecného kalkulačního schématu, které může mít například následující podobu (Chvalovský, 2005): 1. Náklady projektu, tj. - Cena materiálu - Cena práce - Projektová režie - Firemní režie 2. Projektová rezerva 3. Předpokládaný zisk Pro naceňování projektu je v praxi zpravidla užíván sofistikovaný aplikační software, který v sobě v podobě dodatečných modulů může zahrnovat ceníky materiálů, normativy a ceníky prací apod. Značně tak zjednodušují a usnadňují práci při stanovování nákladů a vyhledávání potřebných kalkulačních podkladů. Protože zpravidla projekt prochází ve fázi nabízení zákazníkovi cenovými jednáními, takové SW zvyšují operativnost a flexibilitu reakce na eventuelní konceptuální a cenové změny. Důležitým poznatkem je fakt, že „základním nástrojem v této fázi plánovacího procesu je rozpočet. Existuje přitom velmi těsný vztah mezi rozpočetnictvím jako plánovací technikou a rozpočetnictvím jako kontrolní technikou. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997) Z hlediska toho, aby se projekt nedostal do potíží s financováním, je nezbytné sledovat ne jen náklady, ale i peněžní toky - cash flow. „Každý projekt totiž něco stojí, ale obvykle žádné peníze nevydělá dříve, než je předán. Většina projektů se zabývá pouze odhadem a měřením, kolik peněžních toků absorbuje a kdy. Pro každé časové období třeba stanovit výhled množství peněz, které přitečou do projektu (z centrálního rozpočtu), kolik peněz odteče - tedy pohyb zůstatku.“ (Fotr, 1999)
37
„Prvotní snahou podniku je stanovit cíle při řízení peněžních toků, aby nedocházelo ve větší míře k financování zakázky z vlastních finančních zdrojů, aby tyto zdroje byly co nejmenší. Peněžní toky, které vznikají se nedají ve velké míře ovlivňovat, ale jejich dobré naplánování vede k efektivnějšímu financování celé stavby. Tento kalendář by měl být dohodnut tak, aby dodavatel i investor byli vzájemně spokojeni.“ (Hejduková, Hroníková, 2006)
2.5.11. Plán rizik Problematice řízení rizika se věnuje obor risk management, neboli management rizika, který tvoří samostatnou větev managementu. Z tohoto důvodu by bylo velice náročné snažit se postihnout všechna pravidla pro přístup k riziku a práci s ním a pro účely této práce se tedy spokojme s jistým zjednodušením. Rizika jsou nežádoucí události působící negativně na průběh a výsledek projektu, které by měly být v rámci projektu plánovány, aby bylo možné je řídit a předejít tak budoucím problémům z nich vyplývajících. „V kontextu projektu riziko je taková událost, která může nastat a když nastane, ohrozí úspěšnou realizaci projektu. Problém je pak něco špatného, co už nastalo.“ (Barker, Cole, 2009) „Riziko představuje situaci, kdy máme informace, ale nemáme jich dostatek k jistému, stoprocentnímu výsledku. Jsme ale schopni s dostatečnou důvěrou odhadnout pravděpodobný výsledek. Nebo také jinak: rizika jsou jevy a podmínky, které nejsou pod přímou kontrolou projektu z pohledu tvorby jeho výstupu. Rizika a míry nejistoty tedy souvisí s množstvím a kvalitou informací, které má manažer k dispozici - většinou platí, že čím více kvalitních informací, tím méně nejistoty v rozhodování a tím méně rizik.“ (Svozilová, 2006) Projekty jsou ohrožovány nebezpečími, která mají původ (Tichý, 2008) : •
externí, kdy nebezpečí hrozí z technicko-ekonomického, sociálního a přírodního prostředí, v němž projekt probíhá,
•
interní, kdy nebezpečí vznikají v projektu samém, a to nebezpečí, která ohrožují projekt přímo (chyby v rozhodování, zpronevěření peněz...), nebo nebezpečí, která jej ohrožují druhotně a která vznikají jako odezva prostředí na ohrožení projektem (ekologické iniciativy, spory s úřady...),
•
smíšený, kdy management projektu reaguje chybně na externí nebezpečí.
38
Důležitou poznámkou je také, že mimo uvedené členění původu jsou „rizika samotná dvojího charakteru: •
příčiny předvídatelné a ovlivnitelné - větší rizika přinášejí například velikost, rozsáhlost a komplexnost projektu, nižší projektová a firemní kultura, nesdílení společného cíle, nižší kvalifikace a zkušenosti projektantů,
nekompetentnost
manažerů,
nízká
motivace,
krátké
termíny, omezené finance, zcela nově řešený problém apod. •
příčiny neovlivnitelné - změna politických podmínek, makroekonomická situace, legislativa, technický pokrok, disponibilita zdrojů atd.; tyto příčiny vyvolávají vyšší rizika zvláště u dlouhodobých projektů.“
Němec (2002) i Newton (2008) doporučují pro případ, že riziková událost nastane i přes učiněná preventivní opatření, mít zabudovánu rezervu na rizika do plánu. „Je to velmi důležité a není to známka špatného projektového managementu. Kritickým faktorem je pak to, jak velká tato rezerva je a jak je alokována a řízena. Tyto skutečnosti by měly vycházet z konkrétních rizik projektu.“ (Newton, 2002) Tato rezerva by se přitom měla týkat jak dimenze nákladů, tak i času. „Při rozhodování o riziku je dobré mít na paměti čtyři základní strategie ovládnutí rizika. Postup se označuje logem 4T, které vyplývá z anglického názvu strategií: •
Take (nebo také Tolerate),
•
Treat,
•
Transfer,
•
Terminate.“ (Tichý, 2008)
Strategie Take představuje převzetí rizika, kdy rozhodovatel úmyslně riziko přehlíží a nedělá žádná opatření k jeho odstranění. Situaci bude řešit až ve chvíli, když nastane. Do kategorie Take jsou přesouvána rizika, která nemají potenciál velkých nebezpečí a rizik a nesměřují přímo na složky trojimperativu. Treat je strategie upřednostňující prevenci rizika, tedy zajištění všech procesů v potřebné kvalitě omezující vznik rizika. Skupina Transfer představuje přenesení rizika na další osobu, které je zpravidla prováděno, pokud není schopen odstranit riziko realizátor vlastními
39
prostředky. Zpravidla se jedná o přenášení rizika na pojišťovny, banky či dodavatele. Poslední přístup Terminate je zrušením rizika. Použit je pro rizika, která jsou například příliš velká, nepojistitelná a nelze je ani jinak ošetřit. Projekt je pak zrušen, což však je nejkrajnějším řešením, v praxi málokdy v pozdější fázi realizovatelným. Metodou identifikace rizik a problémů je podle poradců pro projektový management Barkera a Colea (2009): •
Přehodnocení
předpokladů.
Zvažte,
nakolik
spolehlivý
je
každý
z předpokladů, o které se váš plán opírá. •
Poučení z předchozích řešení. Podívejte se po tom, co se nepodařilo v jiných (podobných) projektech ve vašem okolí.
•
Seznamy položek. Vypracujte si vlastní pomůcky, jako jsou seznamy věcí a skutečností, nad nimiž je vhodné se vždy zamýšlet.“
Fotr (1999) rozděluje náplň řízení rizika do kroků: •
určení faktorů rizika projektu,
•
stanovení významnosti faktorů rizika,
•
stanovení rizika projektu,
•
hodnocení rizika projektu a přijetí patření na jeho snížení,
•
příprava plánu korekčních opatření.
Rizika a problémy nemívají zpravidla stejnou úroveň důležitosti a pravděpodobnosti, že nastanou. Projektový manažer by tedy měl pomocí nějakého jednoduchého efektivního nástroje dokázat rozdělit rizika do skupin podle pravděpodobnosti, že situace nastane a potenciálního vlivu na projekt. Jsou tak identifikovány rizika a problémy vyžadující okamžitou pozornost. Pro výše uvedenou evaluaci rizik existují složité statistické metody k analýze pravděpodobnosti rizik. Barker a Cole (2009) dávají přednost jednoduchému ohodnocení rizik známkami dle pravděpodobnosti, že situace nastane 1-5 (kde 1 je velmi nepravděpodobné a 5 téměř jisté), a dle vlivu na projekt opět 1-5 (kde 1 = zanedbatelný vliv a 5 = katastrofální dopad). Prostou evaluací každého identifikovaného rizikového faktoru z obou hledisek získají skóre, podle jehož výše jsou rizika seřazena a následně i řešena. Fotr (1999) při využití obdobné metody doporučuje „za významné považovat jednak ty faktory, jejichž pravděpodobnost výskytu a současně i intenzita 40
negativního vlivu dosahují alespoň stupně 3 a jednak ty faktory, jejichž pravděpodobnost výskytu je sice nepatrná, respektive malá, avšak intenzita negativních dopadů je vysoká. Oblast významných faktorů rizika je pak možné od oblasti méně významných faktorů rizika oddělit silnou čarou.“
2.6. Fáze realizace Fáze samotné realizace prací je již mimo hlavní zájem této práce a proto je jí i přes potenciální rozsáhlost, spolu s následnou fází provozu, věnována pouze okrajová část teoretického výkladu. V realizační fázi dochází, jak už název napovídá, k fyzické realizaci projektu, její náplň přitom nutně závisí na oblasti zaměření projektu. Základní průběžnou činností je ve stádiu realizace důsledné sledování plnění plánu: „Odstartování realizace projektu vychází ze schváleného časového plánu, který budeme pokládat za srovnávací základnu, podle níž projektoví manažeři porovnávají dosažené výsledky, řeší vzniklé odchylky a podávají zprávy vrcholovému managementu o pokroku v realizaci.“ (Němec, 2002) Pro tuto průběžnou kontrolu vývoje projektu je hlavním nástrojem právě Ganttův diagram a histogramy zdrojů a nákladů. Je také nutné zabezpečit sběr a plynulý tok informací o průběhu realizace a zabezpečení nutně vedené dokumentace a agendy. Chvalovský (2005) podává výčet oblastí spojených s realizací projektu: •
projektové výkaznictví („Project reporting“),
•
kontrola a řízení postupu realizace,
•
řízení kvality realizace podle norem ISO,
•
řízení (řešení) rizik a konfliktů,
•
řízení změn.
Projektový reporting by přitom měl být účelný a zaměřovat se na informace, které jsou pro řízení průběhu projektu opravdu důležité. Reporty by měly být zpracovávány v pravidelných intervalech či v návaznosti na projektové milníky. Jejich přehlednost by měla být samozřejmostí. „Kvalita je souborem atributů projektu, pak můžeme svým způsobem položit rovnítko mezi plán kvality a
plán projektu. Jinými slovy, čím lepší,
propracovanější a realističtější (i co do požadavků na kvalitu projektových
41
výstupů) bude plán projektu a čím účinnější bude jeho řízení v průběhu realizace, tím snáze zaručíme kvalitu jeho výsledků.“ (Chvalovský, 2005) Řízení kvality bývá také často spojeno s plněním norem ISO řady 9000, které bývá implementováno nejen do podnikové praxe, ale i následně do řízení projektů. Je spojeno s přesným dokumentováním postupu realizace projektu, organizace apod. Dodržet závazná standardizovaná pravidla tvorby dokumentace je často velice administrativně náročným. Řízení rizik navazuje na plán rizik vypracovaný v rámci projektové fáze plánování. Viz kapitola 2.5.11
2.7. Fáze provozu a vyhodnocení 2.7.1. Provoz Uvedení projektu do běžného provozu často předchází ještě zkušební provoz, který má pomoci eliminovat případné konceptuální či procesní chyby ještě před samotným ukončení projektových prací a předání výsledku zadavateli. V případě stavebních objektů, což bude i případ projektu řešeného v praktické části práce, je dle platné legislativy5 nezbytné provedení kolaudace stavebního díla. Hotová stavba totiž může být dále užívána pouze na základě vydaného kolaudačního rozhodnutí. S tímto procesem je spojeno vedení a předkládání předepsaných dokumentů6. (Návrh na vydání kolaudačního rozhodnutí, Přílohy k návrhu podle potřeby a Doklady k ústnímu jednání při kolaudaci na místě.) „Kolaudačnímu řízení se vždy účastní stavebník, vlastník stavby a popřípadě uživatel, je-li již znám. Účastníkem je i dotčený orgán státní správy, např. orgán hygienické služby.“ (Němec, 2002)
Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon) Vyhláška č. 132/1998 Sb. Ministerstva pro místní rozvoj, kterou se provádějí některá ustanovení stavebního zákona §30 a 31
5
6
42
2.7.2. Vyhodnocení Poslední činností projektového manažera je po skončení prací na projektu zpracování závěrečné zprávy. Tu předkládá potom zadavateli (investorovi) a zástupci vlastního vedení. „Například u projektů výrobních staveb mívá zpráva tyto hlavní činnost: 1. Vyhodnocení průběhu a realizace stavby 2. Vyhodnocení efektivnosti stavby 3. Zhodnocení využití zdrojů 4. Zhodnocení technickoekonomické úrovně výrobků 5. Vyhodnocení financování stavby a obchodních vztahů 6. Přílohy 7. Prohlášení o ukončení projektových prací“ (Němec, 2002) S vyhodnocení průběhu projektu je často spojeno zaznamenání poučení pro budoucnost do dalších projektů, tzv. Lesson learned. Jde o zaznamenání získaných cenných informací a připomenutí chyb a problémů, které se v průběhu projektových činností vyskytly. Jsou k nim uváděna zvolená řešení a možná opatření, která musí být již při plánování příštího projektu zohledněna, tak, aby se již více neobjevily. Stejně tak jako je hodnocen průběh projektu, bývá často na závěr hodnocena i průběžná práce jednotlivých členů týmu. Ti tak získají zpětnou vazbu ke své práci a mají tak potenciál vylepšit do budoucna svoje profesní i osobní schopnosti.
43
Cíl práce a metodika řešení Cílem práce bude aplikovat poznatky a metody projektového řízení na případ řízení výstavby investičního projektu „Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby“, navrhnout postup projektového plánu pro řízení tohoto stavebního díla se zaměřením na pohled dodavatele a provést hodnocení ekonomiky projektu. Pro demonstraci technik projektového managementu aplikovaných v rámci praktické části práce na konkrétní investiční projekt mi byla podkladem technická dokumentace a orientační rozpočet tohoto díla. Koncepčně nebyly dodavatelem projektu manažerské techniky aplikované v této práci využívány, nejen pro něj tedy bude tato práce možností seznámení se s efektivnějšími přístupy k řízení projektů. Kvůli citlivosti některých podkladových dat, byla tato v práci změněna. Daná změna přitom neměla principielní vliv na demonstraci užitých technik projektového managementu. Práce je zaměřena na činnosti projektového manažera spadající do oblasti Investiční fáze, která je z dodavatelského hlediska důležitější. Autoři oblasti projektového řízení (viz teoretická část práce) doporučují v této fázi v rámci plánování postupu projektu provést nejprve dekompozici prací při vytvoření hierarchické struktury činností (WBS) na úrovni tři, a dále dekompozici organizační. V této bude k jednotlivými identifikovaným dílčím pracem WBS přiřazena v matici odpovědnosti osoba zodpovědná za výkon, poradní funkci a kontrolní činnost. Jednotlivým rozděleným činnostem hierarchické struktury činností budou odhadnuty doby trvání a plánovaná potřeba nákladů. Na základě teorie grafů a WBS bude pomocí software MS Office Project vytvořen uzlově ohodnocený síťový graf se zaznačením návazností jednotlivých činností, určením vzájemných vazeb a příslušných nákladů. Za využití stejného programu bude při využití sofistikované metody operačního výzkumu CPM provedena síťová analýza a nalezena kritická cesta, časové rezervy a doba trvání projektu. Tyto operace budou provedeny opět za pomocí počítačové podpory MS Office Project, který umožňuje i tisk grafických výstupů, které budou v práci také využity.
44
Vedle síťových grafů bude využito i analýzy času a nákladů za pomocí Ganttova diagramu provedena síťová analýza a využity metody CPM a PERT. V rámci hodnocení a sledování nákladů bylo provedeno i hodnocení návratnosti investice za pomocí dynamických metod. Na závěr budou analyzována rizika, která by mohla vývoj projektu nepříznivě ovlivnit a vést k jeho neúspěchu.
45
Praktická část 3. Projekt Investičním projektem, na nějž budou dále v práci aplikovány poznatky projektového řízení, bude investice Ředitelství vodních cest, která startuje koncem roku 2008. Tento projekt má „výrazně zlepšit podmínky plavby na Vltavě v místě bývalé plavební úžiny Chvatěruby. Práce zahrnují prohrábku řečiště a korekci břehů a břehového opevnění. Přidruženou, nicméně významnou investicí v rámci této stavby byla i přeložka vodovodní shybky7. Trasa bývalé shybky byla uložena v nedostatečné hloubce pode dnem řeky a neumožňovala navrhované prohloubení dna při dodržení minimálního krytí potrubí ve dně.“ (server Vodohospodarske-stavby.cz, 2010) V rámci daného stavebního projektu budou realizovány dva stavební objekty8 - SO 01 - Úprava koryta a SO 02 - Přeložka vodovodní shybky. Veškeré práce na projektu budou prováděny subdodavatelsky, kdy generální dodavatel plní pouze funkci koordinační - projektově manažerskou.
3.1. Investor Zadavatelem a zároveň investorem projektu v jedné osobě je společnost Ředitelství vodních cest, s. p. Zřizovatelem tohoto státního podniku bylo 1. dubna 1998 Ministerstvo dopravy a spojů ČR. Základním předmětem činnosti organizace je zejména podle portálu ŘVC ČR zabezpečení přípravy a realizace výstavby a modernizace součástí dopravně významných vodních cest a dalších staveb nutných pro provoz na vodních cestách a pro jejich správu a údržbu a pořizování dalšího majetku nutného pro správu a údržbu vodních cest, dále zabezpečení správy, údržby a oprav nově zřízených součástí vodních cest a dalšího majetku, nutného pro provoz na nich a pro jejich správu a údržbu, výkon vlastnických práv státu k nemovitostem tvořícím nově zřizované součásti 7
Shybkou bývá v teorii inženýrských sítí řešeno a nazýváno křížení inženýrských sítí s vodním tokem, kdy je niveleta vedení na stejné úrovni jako překážka, provádí se zakopáním pode dnem koryta (Beránek, 2005) 8 Stavební objekt (SO) „z hlediska konstrukčního je prostorově ucelená nebo alespoň technicky samostatná část stavby, která plní vymezenou účelovou funkci. Z hlediska majetkového je nemovitostí.“ (Marková, 2006)
46
vodních cest, zabezpečování podkladů pro stanovení koncepcí v oblasti vodních cest a jejich součástí, koordinace provádění velkých oprav s rekonstrukcemi a modernizacemi součástí vodních cest.
3.2. Dodavatel Generálním dodavatelem investičního projektu Úprava plavební úžiny Chvatěruby je společnost OHL ŽS, a. s. „Ta je přímým nástupcem bývalého státního podniku Železniční stavitelství Brno, jehož posláním bylo zajišťovat stavební práce pro tehdejší Československé státní dráhy, tedy výstavbu, rekonstrukce a opravy železničních tratí a budov.“ (42) Po roce 1989 došlo k transformaci společnosti na akciovou společnost, přičemž v rámci první vlny kupónové privatizace přešla do soukromých rukou, měla v té době kolem 4200 vlastníků. „V současné době jich má 533. Majoritním vlastníkem je velká španělská stavební skupina OHL, která vlastní 97,71 % akcií OHL ŽS, a. s., částečně přímo a hlavně prostřednictvím české stavební společnosti ŽPSV Uherský Ostroh a. s.“ (43) V dnešní době se společnost OHL ŽS, a.s. řadí mezi pět největších stavebních firem v České republice s ročním obratem okolo 12 mld. korun. Co do počtu zaměstnanců se v žebříčku umisťuje v první desítce s téměř 2 tis. zaměstnanci. Její dnešní činnost směřuje „k uspokojování zákaznických potřeb a přání v oborech dopravní, železniční, silniční a dálniční stavby, vodohospodářské a ekologické stavby, inženýrské a energetické stavby, pozemní a podzemní stavby.“ (43) Je již téměř samozřejmostí, že je ve firmě zaveden systém managementu jakosti dle norem ČSN EN ISO 9001, systém environmentálního managementu dle ČSN EN ISO 14 001 a systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle ČSN OHSAS 18 001.
47
4. Cíle a strategie projektu 4.1. Stávající stav „Vltavská vodní cesta byla dle mezinárodních dohod AGN zařazena mezi významné evropské vodní cesty s mezinárodním označením E 20. Pro tuto vodní cestu byla stanovena třída Va jednotné klasifikace vnitrozemských vodních cest mezinárodního významu.“ (44) Plavební úžina Chvatěruby je součástí zdrže jezu Miřejovice a má nedostatečné hloubky, šířky a poloměry oblouků a neodpovídá svými parametry klasifikační třídě Va. V ř. km 25,290 je navíc vodovodní shybka s nedostatečným krytím pod úrovní dna toku. V současné době je minimální plavební průtok úžinou Chvatěruby stanoven na 50 m3/s (Q300 d)9. Při min. provozní hladině na jezu Miřejovice 167,60 m n.m. zde nejsou zajištěny dostatečné plavební hloubky. Realizací akce bude umožněna plavba i při průtoku 40 m3/s. V současném stavu nelze, vzhledem k velkým rychlostem proudění, úžinou bezpečně proplout při průtocích vyšších než cca 250 m3/s. Parametry navržené úpravy odpovídají požadavkům pro vodní cesty třídy Va stanovených vyhláškou č. 222/1995 Sb. Navíc „jednu z překážek představovala také stará shybka skupinového vodovodu Kladno-Kralupy ze 70. let, který vodou zásobuje kolem 250 000 obyvatel.“ (41) Ta byla uložena v příliš malé hloubce a je nezbytné ji za plného provozu přeložit do nového potrubí a zapustit hlouběji do země. Schématicky plánované stavební úpravy viz obr. 7: V současné době je úžinou Chvatěruby možná plavba průměrně pouze 234 dní v roce. Podle ročních průměrů z let 2003, 2004, 2005 zde za tuto dobu propluje 1 165 plavidel, z toho 1 100 nákladních a 65 osobních.
toto označení se používá v hydrologii. „Popisují se pomocí m-denních vod. Značí se Qm,d a udávají hodnotu (hladinu) průtoku, která je dosažena nebo překročena v dlouhodobém průměru po m-dnů v roce.“ (Jandora, 2005)
9
48
Obr. 7: Schéma profilu plánovaných stavebních úprav (Zdroj: (46))
4.2. Cíl projektu Prováděné úpravy plavební úžiny Chvatěruby si kladou za cíl v daném úseku Vltavy (ř. km 23,980 až 26,700) zajistit příslušné parametry vodní cesty dané platnou legislativou a umožnit tak celoroční plavbu až do průtoku 450 m3/s (což je průtok, při němž dochází k zastavení plavby na celém toku vltavské vodní cesty v úseku Mělník - Praha) v třídě Va klasifikace vnitrozemských vodních cest mezinárodního významu. V současné době tento úsek vltavské vodní cesty svými parametry nesplňuje ani požadovanou třídu IV10. Přínosem úpravy plavební úžiny Chvatěruby bude umožnění celoroční plavby až do průtoku 450 m3/s v třídě Va klasifikace vnitrozemských vodních cest mezinárodního významu, což znamená, že po zajištění parametrů pro tuto třídu bude i na ostatních, v tuto chvíli problematických úsecích vltavské vodní cesty, zajištěna celoroční plavba pro tlačné sestavy délky 110 m a nosnosti do 2 400 tun. Po realizaci projektu dojde k navýšení počtu dnů splavnosti o 100 dní (tedy z průměrných 234 až na 334 dní.). Předpokládaný počet proplavených plavidel se tak zvýší z 1165 na 1663 plavidel. Mělo by jít o nárůst o 498 plavidel (470 nákladních a 28 osobních), což je při plné vytíženosti nákladních lodí nárůst přepraveného materiálu o 681 500 tun ročně. (44)
tj. šířku plavební dráhy v přímé 40 m, hloubku 2,8+0,5 m (u nově budovaných vodních cest) a min. poloměr zakřivení trasy v oblouku 650 m
10
49
4.3. Trojimperativ projektu Pojem trojimperativ je podrobněji rozebrán v teoretické části práce. V jednom slově pokrývá tři nejdůležitější rozměry projektu. V další fázi projektu je tedy nezbytné tyto klíčové tři dimenze (provedení, čas a náklady) nadefinovat.
4.3.1.Specifikace provedení Přesná specifikace stavu, jehož má být projektem dosaženo je popsána v související projektové dokumentaci vypracovávané jako podklad pro stavební a nabídkové řízení. Musí být dosaženy zejména stanovené technické, kvalitativní a environmentální požadavky. Pro zjednodušení nadefinujme cíl provedení jako Umožnění celoroční plavby ve vltavské úžině Chvatěruby až do průtoku 450 m3/s v třídě Va klasifikace vnitrozemských vodních cest mezinárodního významu.
4.3.2. Časový rozměr Podle projektového záměru se stavba bude provádět v období od 4. prosince 2008 do 7. října 2010. Datem, které smluvně zavazuje dodavatele k předání stavby, je potom 31.12. 2010. Dodavatel tak plánuje ukončit práce cca o tři měsíce dříve, čímž si do plánu kalkuluje časovou rezervu obvyklou pro případy subdodavatelsky zajišťovaných dodávek. Plánovaná doba výstavby objektu je tak 603 dní, tedy cca 86 kalendářních týdnů.
4.3.3. Náklady projektu Celkové náklady spojené s realizací projektu zahrnující oba stavební objekty SO01 Úprava koryta a SO02 - Přeložka vodovodní shybky, byly na jeho počátku na základě zpracovaného rozpočtu dílčích procesů odhadnuty na 263,606 mil. CZK. Stavební objekt SO01 je plánován realizovat při nákladech 183,916 mil. CZK a přeložení vodovodní shybky provedené v rámci SO02 při dílčích nákladech 79,69 mil. CZK.
50
5. Předinvestiční fáze Protože praktická část práce nahlíží na projekt z pohledu dodavatele a předinvestiční fáze projektu byla prováděna zejména investorem, nebude této etapě věnována přílišná pozornost. V předinvestiční fázi jsou investorem vyhotovovány různé hodnotící studie a dokumenty, které jsou dále vstupem pro tvorbu zadávací a technické dokumentace, ze které dodavatel čerpá při plánování a realizaci projektu. Investor projektu si již v této fázi poradenskými a inženýrskými organizacemi nechal zpracovat předběžnou studii proveditelnosti a studii proveditelnosti Dokumentaci pro územní řízení a Dokumentaci souborného řízení projektu pro stavební povolení. K tomuto bylo nutné provést skrze specializovanou organizaci inženýrsko-geologický průzkum na místě budoucí stavby. V případě vodních staveb, jako je např. tato demonstrovaná v diplomové práci, jsou také často zpracovávány modelové výzkumy na matematickém modelu či přímo nasimulovány navrhované změny vodní stavby na zmenšeném modelu reality. Protože se jedná o stavební úpravy, jichž by se citelně dotkly případné povodňové stavy řeky Vltavy, bylo nutné zpracování Povodňového plánu pro stavbu
„Vltava
-
úprava
plavební
úžiny
Chvatěruby“
Centrálním
vodohospodářským dispečinkem Povodí Vltavy, s. p. Poradenskou organizací v oblasti ekologie byla také provedena podrobná biologická a environmentální hodnocení dopadů realizace projektu „Vltava úprava plavební úžiny Chvatěruby“. Tato zpráva hodnotí vliv stavby na životní prostředí, vydává podmiňující předpoklady, ukládá kompenzační opatření a vegetační úpravy. Ještě
před
zadáním
projektu
zhotoviteli
musel
zadavatel
vyřešit
majetkoprávní vztahy s osobami, jejichž pozemky a majetek budou stavbou dotčeny. Vesměs se jednalo o pozemky v majetku spolupracujícího Povodí Vltavy s. p ., místní samosprávy a pouze ojediněle byl dotčen majetek soukromé osoby. Na základě všech hodnotících a specifikačních studií zpracovaných v předinvestiční fázi je vyhotovena zadávací dokumentace, která je podkladem pro nabídkové řízení a následně pro dokumentaci realizační.
51
6. Investiční fáze V investiční fázi vstupuje do projektu také generální dodavatel, který úspěšně prošel nabídkovým řízením a jehož očima zejména na projekt nazírá tato práce. Fakt, že dnešním trendem předních stavebních firem je out-sourcing činností a realizace zakázek prostřednictvím zejména subdodávek ilustruje i případ analyzovaného projektu. Generální dodavatel stavby OHL ŽS, a.s. totiž v tomto projektu vystupuje pouze v roli „inženýrské organizace“, kdy pro práci na získaném stavebním projektu nevyužije žádného přímého pracovníka.11 Mimo fakt, že se jedná o současný trend, je důvodem i fakt, že dodavatel společnost OHL ŽS, a.s. má sídlo v Brně a vzhledem k lokaci stavby ve středních Čechách by bylo velice nákladné a neekonomické přesouvat velké množství potřebné mechanizace. Navíc se v případě tohoto projektu bude jednat o využití speciální mechanizace a technologie (využití lodní techniky, podvodní bagr, práce pod vodou atd.), kterou společnost nemá ve svém majetku a je dodavatelsky výhodnější out-sourcing kompletní činnosti namísto např. pouhého zapůjčení potřebných strojů. V rámci prací investiční fáze provede dodavatel organizační dekompozici vlastního zastoupení v projektu a přidělí konkrétního projektového manažera. Práce v této fázi nejprve pouze plánuje. Ve spolupráci s projekční kanceláří nejprve sestavuje Hierarchickou strukturu činností (WBS) pro úkoly, které mají být v rámci prací provedeny. Tento dokument vychází z předběžného rozkladu prací, který byl použit pro vytvoření nabídkové předkalkulace a je dále specifikován. Dle poznatků teoretické části práce (viz kap. 2.5.2) je pro účely projektového managementu vhodné řízení maximálně na třetím stupni rozkladu. Je doporučován i rozklad na max. 30-50 činností, v praxi se ale toto číslo musí nutně odvozovat od složitosti a komplexnosti projektu. Reálně manažer tohoto projektu využívá ve třetím stupni cca 100 činností, pro účely této práce budou některé tyto činnosti agregovány a počet dílčích úkolů WBS redukován na cca 60 činností. Po aktualizaci Hierarchické struktury činností přistupuje projektový manažer k časovému plánování. Protože v činnosti společnosti OHL ŽS a.s. jsou projekty vodního stavitelství nově zabíranou oblastí a nemá dostatek zkušeností 11
Myšleno dělníka pobírajícího přímou mzdu
52
z obdobných
předchozích
projektů,
je
najímána
pro
poradní
práce
na stanovování časovém harmonogramu prací a tvorby rozpočtu poradenská a projekční společnost. V této fázi by měl projektový manažer přistoupit k sestavení síťového grafu s propojením vazeb a určením kritické cesty, reálně však tento nástroj řízení nepoužívá a proto bude demonstrativně modelově navržen až v této práci. Plánované náklady do rozpočtu sestavuje rozpočtář za použití výkazu výměr provedených prací a sofistikovaného kalkulačního software (v tomto případě konkrétně produkt KROS PLUS společnosti ÚRS Praha), který má již v sobě zabudované ceníky pro jednotkové položky prací a materiálů. Na závěr plánovacího procesu se projektový manažer věnuje identifikaci potenciálních rizik, jejich ohodnocení a zhodnotí postoj k němu, tedy zvolí způsob, jak bude ošetřeno. Tato nezbytná část plánovací fáze, teoretiky projektového managementu často zmiňována, není v realitě v rámci tohoto konkrétního projektu příliš řešena. Modelově se řízení rizik tohoto projektu bude více věnovat až tato práce. Pro doplnění, investor Ředitelství vodních cest, s. p. v investiční fázi spolupracuje
při
specifikaci
konkrétních
technických,
ekonomických
a
environmentálních podmínek a ve fázi realizace také najímá instituci zajišťující technický dozor nad provedenými pracemi. Na základě přejímek jednotlivých dílčích objektů projektu bude docházet k fakturaci prací.
6.1. Plánování 6.1.1. Organizační schéma Klíčovou a mimo podpůrné činnosti a vnější controlling také jedinou osobou společnosti OHL ŽS, a.s. přímo zainteresovanou pracemi na projektu „Vltava úprava plavební úžiny Chvatěruby“, je pracovník na pozici manažera projektu. V tomto konkrétním případě je jeho pracovní pozice označena jako vedoucí realizačního týmu, ze strany generálního dodavatele je tak v rámci projektu na vrcholu organizačně dekompoziční pyramidy.
53
Ředitelství vodních cest, s.p. Investor a zadavatel
Betting, a.s. Technický dozor investora
OHL ŽS, a.s. Poradenská společnost
Vedoucí realizačního týmu
Subdodavatelé Hydroprojekt CZ, a.s. Hydroservis, a.s.
Zakládání staveb, a.s.
Subdodavatel SO01
Subdodavatel SO02
Generální projektant
Obr. 8: Organizační schéma projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby ( Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s.) Jsou mu přímo podřízeni dva hlavní subdodavatelé obou stavebních objektů. Pro stavební objekt SO01 - Úprava koryta je jím společnost Hydroservis, a.s., specializující se na výkopové práce vodních staveb a pro stavební objekt SO02 Přeložení vodovodní shybky zodpovídá za subdodávky společnost Zakládání staveb, a.s. Generálním projektantem tohoto projektu je specializovaná projekční společnost, se kterou spolupracoval zadavatel již v předinvestiční fázi, je jím Hydroprojekt CZ, a.s. Pro specializované práce v oboru vodního stavitelství nemá v některých ohledech vedoucí realizačního týmu projektu zatím dostatečné know-how a tuto mezeru vyplňuje poradenská společnost.
6.1.2.Hierarchická struktura činností Ve chvíli, kdy je nadefinováno organizační schéma a jsou jasné funkční oblasti zainteresovaných objektů, jmenovaný projektový manažer zahájí práce na tvorbě hierarchické struktury činností. Ta bude dále východiskem pro další nástroje pro plánování a kontrolu investiční fáze a závěrečné vyhodnocení.
54
Je zpracována do podrobnosti třetí úrovně rozkladu činností. Podrobnější rozklad již není pro potřeby managementu projektu důležitý, určující by byl spíše jako technická specifikace pro práci výkonných manažerů, např. stavbyvedoucího apod. Hierarchická struktura činností navržená pro stavební objekt SO 01 - Úprava koryta viz dole obr. 9 a pro stavební objekt SO 02 - Přeložka vodovodní shybky viz obr. 10. Struktura WBS pro projekt „Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby“ vychází skladbou z nabídkové předkalkulace, které odpovídají jednotlivé skupiny činností druhé úrovně tak, jak je výstupem z kalkulačního software KROS PLUS. Koncepce členění stavebních prací do jednotlivých skupin prací a konstrukčních prvků (např. skupin zemní práce, vodorovné konstrukce, svislé konstrukce atd.), které tento program využívá, je ve stavebnictví nepsaným pravidlem pro třídění prací. Vychází totiž svojí strukturou z původních třídníků stavebních konstrukcí a prací (TSKP), využívaných již v minulých letech. V rámci stavebního objektu SO 01 - Úprava koryta bude nezbytné realizovat samozřejmě zemní a bourací práce a činnosti spadající do skupiny zakládacích činností, dále výroba svislých a vodorovných konstrukcí, práce na silniční komunikaci a zámečnické konstrukce - zábradlí. Je zde také předpokládán masivní přesun stavebních hmot. Stavební objekt SO 02 - Přeložení vodovodní shybky zahrnuje strukturu prací, která souvisí se zřízením nově vybudované shybky vodovodu zásobujícího čtvrt milionu obyvatel Středočeského kraje. Bourací práce související s odstraněním stávajícího nevyhovujícího řešení jsou uvažovány v rámci SO01. Podstatnou část tvoří montážní práce nové shybky, dále jsou zde plánovány přípravné práce a pomocné konstrukce. I zde jsou předpokládány zemní a zakládací práce a práce spadající do skupiny ostatní. Jednotlivým činnostem hierarchické struktury činností (WBS) bude v dalším kroku přiřazeno časové ohodnocení vyjadřující dobu vyhrazenou pro trvání prací na jednotlivém úkolu, přiřazeny náklady a vytvořen síťový graf propojující činnosti. Pro lepší orientaci v další práci s WBS jsou jednotlivé činnosti označeny dle klíčování, které využívá i software MS Office Project, tedy značení úkolů na jednotlivých úrovních, např. 1 - 1.1 - 1.1.2 apod.
55
WBS kód 1
SO01- Úprava koryta
1.1
Zahájení prací na SO01
1.2
Zemní práce
1.2.1
Odstranění křovin a stromů
1.2.2
Rozebrání dlažeb z lomového kamene nebo betonových tvárnic na sucho
1.2.3
Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3
1.2.4
Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3
1.2.5
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6
1.2.6
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m
1.2.7
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1 až 4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m
1.2.8
Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin
1.2.9
Přesun vykopávek na mezideponii a skládku
1.2.10
Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení dřevin kůly, ochrana před okusem
1.3
Zakládání
1.3.1
Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor
1.3.2
Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi
1.4
Svislé a kompletní konstrukce
1.4.1
Svař.nosné spoje z prutů D do 12mm
1.4.2
Věnec - římsa na štět.stěně z bet. C30/37 XC2 XF1
1.4.3
Bednění věnců - říms - zřízení a uložení
1.4.4
Výztuž věnců - říms z oceli 10505
1.4.5
Svary bet.oceli tl. 10mm - třmínky ve štět.
1.4.6
Bednění - odstranění
1.5
Vodorovné konstrukce
1.5.1
Dlažba z lomového kamene na sucho s vyplněním spár tl. 300 mm
1.5.2
Zához z lomového kamene
1.5.3
Lože pod dlažby ze štěrkopísku vrstva tl. nad 100 do 150 mm
1.6
Komunikace
1.6.1
Řezání asfaltu
1.6.2
Štěrkodrť 0-63 tl. 300 s hutněním
1.6.3
Asfaltový beton ABS II tl. 60mm š do 4m
1.7
Ostatní konstrukce - bourání
1.7.1
Odstranění stávající shybky 2 x 820 x18 mm
1.7.2
Hektometráž - doplnění a přemístění vč. tyčí a betonových základů
1.7.3
Bóje + ukotvení - přemístění a nové
1.7.4
Plavební znaky - odstranění a nové 12 ks
1.7.5
Osazení a montáž nových značek
1.7.6
Poplatek za skládku
1.7.7
Bourání konstrukcí-odstranění panelů
1.7.8
Bourání hor. Tř. 6-7 pod vodou ve vodoteči - z lodí nebo sypaných plošin
1.8
Přesun hmot
1.8.1 1.9
Přesun hmot pro úpravy vodních toků a kanály
Konstrukce zámečnické
1.9.1 1.10 1.10.1
Zábradlí
Ostatní Dřevní hmota ponechaná na místě
Obr. 9: Hierarchická struktura činností pro stavební objekt SO01 (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s. 56
WBS kód 2
SO02- Přeložka vodovodní shybky
2.1
Zahájení prací na SO02
2.2
Přípravné práce
2.2.1
Příprava montážní plochy
2.2.2 2.3
Výroba OK pro shybku
Zemní práce
2.3.1
Těžba rýhy v řece
2.3.2
Odvoz výkopku na mezideponii
2.3.3
Břehové jímky, vč. vyčerpání
2.3.4
Břehové jímky - odstranění
2.3.5
Obsyp potrubí štp.
2.3.6
Zásyp potrubí výkopkem a lom. kamenem
2.3.7
Břehové opevnění - dlažba z lomového kamene
2.3.8 2.4
Výkop břehových částí
Pomocné konstrukce
2.4.1
Rozpěrná konstrukce v šachtách
2.4.2 2.5
Provizorní přemostění
Montážní práce
2.5.1
Odstávka-výměna armatur v LB šachtě
2.5.2
Odstávka-výměna armatur v PB šachtě
2.5.3
Dodávka a montáž litinového potrubí shybky, izolace a montáž chráničky DN 200 PE
2.5.4
Zkouška průchodnosti a tlaková zkouška
2.5.5
Tlaková zkouška splavované části shybky
2.5.6
Dokončení trubního vedení k šachtám
2.5.7
Proplach, desinfekce, rozbory, tlak. zkouška - povodní větev
2.5.8
Proplach, desinfekce, rozbory, tlak. zkouška - návodní větev
2.5.9
Spuštění na vodu
2.5.10
Splavení, potopení shybky
2.5.11 2.6
Kontrola uložení - prohlídka potápěči
Zakládání staveb
2.6.1 2.7
Pažení výkopů - PB
Ostatní konstrukce
2.7.1
Oprava vozovky a dlažeb
2.7.2 2.8
Oplocení
Dokončení stavebních prací
Obr. 10: Hierarchická struktura činností pro stavební objekt SO02 (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a. s.)
57
6.1.3.Organizační dekompozice Následujícím krokem projektového manažera by mělo být na základě organizační struktury a hierarchické struktury činností vytvoření matice zodpovědnosti pro každý z úkolů WBS. Tento nástroj je často v praxi opomíjen, výjimkou není ani případ projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby. Pro demonstraci tedy v práci bude modelová matice zodpovědnosti vytvořena, viz obr. 12 pro SO01 - Úprava koryta a obr. 11 ilustruje matici zodpovědnosti pro
S S, VS S S S, VS S
S S S S
S, VS
S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS S
S S S
Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VS Ř, VP Ř, VP Ř, VS Ř, S Ř, VS Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, S Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP
S,VS S S
VS
VS VS VS VS
S S S S S S S S
S
S S S
VS VS VS VS VS
VS VS VS
VS, Ř VS, Ř VS, Ř
VS VS VS
Subdodavatel SO02 Zakládání staveb, a.s.
Subdodavatel SO01 Hydroservis, a.s.
Generální projektant Hydroprojekt CZ, a.s. VS, Ř
VS VS VS
S S S
Obr. 11: Matice zodpovědnosti pro objekt SO02 (Zdroj: Autor) 58
Poradenská společnost
SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Zahájení prací na SO02 Příprava Příprava montážní plochy Výroba OK pro shybku Zemní práce Těžba rýhy v řece Odvoz výkopku na mezideponii Břehové jímky vč. vyčerpání Břehové jímky - odstranění Obsyp potrubí štp. Zásyp potrubí výkopkem a lom. kamenem Břehové opevnění - dlažba z lomového kamene Výkop břehových částí Pomocné konstrukce Rozpěrná k-ce v šachtách Provizorní přemostění Montážní práce Odstávka-výměna armatur v LB šachtě Odstávka-výměna armatur v PB šachtě Dodávka a montáž lit. potrubí shybky, izolace a chránička Zkouška průchodnosti a tlaková zkouška Tlaková zkouška splavované části shybky Dokončení trubního vedení k šachtám Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-povodní větev Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-návodní větev Spuštění na vodu Splavení, potopení shybky Kontrola uložení - prohlídka potápěči Zakládání Pažení výkopů-PB Ostatní Oprava vozovky a dlažeb Oplocení Dokončení prací
Technický dozor Betting a.s.
2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.5.10 2.5.11 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8
Gen. dodavatel OHL ŽS, a.s.
Položka WBS \ Prvek organizační struktury
Investor
WBS
Ředitelství vodních cest, s.p.
práce na stavebním objektu SO02 - Přeložka vodovodní shybky.
VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP, VS VP VP VP VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP VP VP VP VP VP
1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9
SO 01 - Úprava koryta Zahájení prací na SO01 Zemní práce Odstranění křovin a stromů Rozebrání dlažeb z lom. kamene nebo bet. tvárnic na sucho Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1 až 4 tl vrstvy do 1,5 m Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin Přesun vykopávek na mezideponii a skládku Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení kůly, ochrana 1.2.10 okus 1.3 Zakládání 1.3.1 Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor 1.3.2 Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi 1.4 Svislé a kompletní konstrukce 1.4.1 Svař.nosné spoje z prutů D do 12mm 1.4.2 Věnec - římsa na štět.stěně z bet. C30/37 XC2 XF1 1.4.3 Bednění věnců - říms - zřízení a odstranění 1.4.4 Výztuž věnců - říms z oceli 10505 1.4.5 Bednění - zřízení, uložení, odstranění 1.4.6 Svary bet.oceli tl. 10mm - třmínky ve štět. 1.5 Vodorovné konstrukce 1.5.1 Lože pod dlažby ze štěrkopísku vrstva tl nad 100 do 150 mm 1.5.2 Zához z lomového kamene 1.5.3 Dlažba z lomového kamene na sucho s vyplněním spár 1.6 Komunikace 1.6.1 Řezání asfaltu 1.6.2 Štěrkodrť 0-63 tl.300 s hutněním 1.6.3 Asfaltový beton ABS II tl 60mm š do 4m 1.7 Ostatní konstrukce - bourání 1.7.1 Odstranění stávající shybky 2x 820x18 mm 1.7.2 Hektometráž - doplnění a přemístění vč. tyčí a základů 1.7.3 Bóje + ukotvení - přemístění a nové 1.7.4 Plavební znaky - odstranění a nové 12 ks 1.7.5 Osazení a montáž nových značek 1.7.6 Poplatek za skládku 1.7.7 Bourání konstrukcí-odstranění panelů 1.7.8 Bourání hor. Tř. 6-7 pod vodou - z lodí nebo plošin 1.8 Přesun hmot 1.8.1 Přesun hmot pro úpravy vodních toků a kanály 1.9 Konstrukce zámečnické 1.9.1 Zábradlí 1.10 Ostatní 1.10.1 Dřevní hmota ponechaná na místě
S S, VS S S S S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS
S, VS S
S S S S S S S S S
S S S, VS S, VS S, VS S, VS S, VS S S, VS S S S S S
Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, VP Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, S Ř Ř, VP Ř Ř, S Ř, VP Ř, VP Ř, VP Ř, VP
Obr. 12: Matice zodpovědnosti pro objekt SO01 (Zdroj: Autor)
59
VS S VS S S S S S
VS VS VS VS VS VS
VS VS VS, Ř VS, Ř VS, Ř
VS
VS
VS S VS VS S
VS VS VS VS VS
S VS S
S S,VS VS VS VS VS VS
VS S VS
S
VS, Ř
VS, Ř
VP VP VP VP VP VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP, VS VP VP VP VP VP, VS VP, VS VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP, VS VP VP VP VP VP VP VP, VS VP VP VP VP VP VP VP VP, VS VP, VS VP VP VP VP
Subdodavatel SO02 Zakládání staveb, a.s.
Subdodavatel SO01 Hydroservis, a.s.
Generální projektant Hydroprojekt CZ, a.s.
Poradenská společnost
Technický dozor Betting a.s.
Gen. dodavatel OHL ŽS, a.s.
Položka WBS \ Prvek organizační struktury
Investor Ředitelství vodních cest, s.p.
WBS
Legenda, respektive písmenná symbolika pro vysvětlení matice zodpovědnosti je následující (Němec, 2002): S - schvalovací pravomoc, Ř - řídící zodpovědnost, VP - věcná přímá zodpovědnost, VS - věcná spoluřešitelská zodpovědnost. Důsledné sestavení matice zodpovědnosti pro projekt umožní předcházet pozdějším sporům či nesrovnalostem co se týče kompetencí prvků organizační struktury a zpřehledňuje komunikaci mezi manažerem a jednotlivými organizacemi. Vztahy a vazby v matici zodpovědností vycházejí z přirozených funkčních vztahů a uzavřených obchodních smluv.
6.1.4. Časové plánování 6.1.4.1.
Časový harmonogram projektu
Po ujasnění organizační struktury a kompetencí projektu přistupuje zpravidla projektový manažer k časovému plánování. Spolu se specialisty oboru vodního stavitelství, generálním projektantem a poradenskou společností přistupuje k odhadování doby trvání jednotlivých činností a jejich logické návaznosti. Výsledkem bude časový harmonogram projektu, který za využití vhodného typu vazeb (vazby Start - Start, Start - Finish, Finish - Finish, viz kapit.2.5.4.2) vyústí v sestavený uzlově ohodnocený síťový graf. Pro usnadnění procesu časového plánování je vhodné využít SW nástroje MS Office Project, jehož výstupy budou využity i v této kapitole. Projektový manažer tohoto projektu jej využívá pouze pro vytvoření časového harmonogramu prací a sledování jejich plnění, tato aplikace však nabízí i možnost přímého vytvoření síťového grafu a pro účely této práce bude aplikace využita i pro tuto funkci. Další výhodou takového výstupu je totiž i přímé vyhledání a zobrazení kritické cesty složené z kritických činností. Časové ohodnocení činností bude provedeno v kalendářních dnech, v této fázi zatím bez určení návazností jednotlivých operací. Viz obr. 13 a 14:
60
Kód WBS 1 1.1 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.8 1.8.1 1.9 1.9.1 1.10 1.10.1
Název dílčí operace projektu SO 01 - Úprava koryta Zahájení prací na SO01 Zemní práce Odstranění křovin a stromů Rozebrání dlažeb z lomového kamene nebo betonových tvárnic na sucho Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1-4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin Přesun vykopávek na mezideponii a skládku Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení dřevin kůly, ochrana před okusem Zakládání Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi Svislé a kompletní konstrukce Svař.nosné spoje z prutů D do 12mm Věnec - římsa na štět.stěně z bet. C30/37 XC2 XF1 Bednění věnců - říms - zřízení, uložení Výztuž věnců - říms z oceli 10505 Bednění - odstranění Svary bet.oceli tl. 10mm - třmínky ve štět. Vodorovné konstrukce Lože pod dlažby ze štěrkopísku vrstva tl nad 100 do 150 mm Zához z lomového kamene Dlažba z lom. kamene na sucho s vyklínováním a vyplněním spár tl 300 mm Komunikace Řezání asfaltu Štěrkodrť 0-63 tl.300 s hutněním Asfaltový beton ABS II tl 60mm š do 4m Ostatní konstrukce - bourání Odstranění stávající shybky 2x 820x18 mm Hektometráž - doplnění a přemístění vč. tyčí a betonových základů Bóje + ukotvení - přemístění a nové Plavební znaky - odstranění a nové 12 ks Osazení a montáž nových značek Skládkování Bourání konstrukcí-odstranění panelů Bourání hor. Tř. 6-7 pod vodou ve vodoteči - z lodí nebo sypaných plošin Přesun hmot Přesun hmot pro úpravy vodních toků a kanály Konstrukce zámečnické Zábradlí Ostatní Dřevní hmota ponechaná na místě
Doba trvání 603,08 dny 0 dny 603,08 dny 61 dny 15,67 dny 364,17 dny 338,33 dny 161,67 dny 159,67 dny 426,83 dny 61 dny 514,33 dny 16,33 dny 211,08 dny 18,5 dny 166,67 dny 63,83 dny 28,17 dny 31,67 dny 9,67 dny 28,17 dny 21,17 dny 27,5 dny 249,67 dny 202,67 dny 71 dny 31,5 dny 18,67 dny 5 dny 9,83 dny 3,83 dny 552,67 dny 27,67 dny 17,83 dny 29,67 dny 7,17 dny 12,5 dny 541,67 dny 9,83 dny 181,67 dny 88,33 dny 88,33 dny 13,17 dny 13,17 dny 56,33 dny 56,33 dny
Zdroj Obr. 13: Časové ohodnocení prací prováděných na SO 01 – Úprava koryta (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s.) 61
Kód WBS 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.5.10 2.5.11 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 2.7.2
Název dílčího úkolu SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Zahájení prací na SO02 Příprava Příprava montážní plochy Výroba OK pro shybku Zemní práce Těžba rýhy v řece Odvoz výkopku na mezideponii Břehové jímky vč. vyčerpání Břehové jímky - odstranění Obsyp potrubí štp. Zásyp potrubí výkopkem a lom. kamenem Břehové opevnění - dlažba z lomového kamene Výkop břehových částí Pomocné konstrukce Rozpěrná k-ce v šachtách Provizorní přemostění Montážní práce Odstávka-výměna armatur v LB šachtě Odstávka-výměna armatur v PB šachtě Dodávka a montáž litinového potrubí shybky, izolace a montáž chráničky Zkouška průchodnosti a tlaková zkouška Tlaková zkouška splavované části shybky Dokončení trubního vedení k šachtám Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-povodní větev Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-návodní větev Spuštění na vodu Splavení, potopení shybky Kontrola uložení - prohlídka potápěči Zakládání Pažení výkopů-PB Ostatní Oprava vozovky a dlažeb Oplocení
Doba trvání 380,75 dny 0 dny 28,67 dny 28,67 dny 14,83 dny 380,67 dny 63,67 dny 164,5 dny 21 dny 12,83 dny 9,17 dny 9,17 dny 115 dny 33,17 dny 68,17 dny 62,67 dny 68,17 dny 72,33 dny 3,17 dny 3,17 dny 47,5 dny 2 dny 2,83 dny 12,83 dny 1,83 dny 1,83 dny 1,17 dny 1,17 dny 1,17 dny 19,83 dny 19,83 dny 326 dny 36 dny 7,83 dny
Obr. 14: Časové ohodnocení prací prováděných na SO 02 - Přeložka vodovodní shybky (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s.) Z uvedeného časového ohodnocení prací je patrné, že celková předpokládaná doba realizace pro dokončení stavebního objektu SO01 je 603 dní, respektive 380 dní pro SO02. Činnosti jsou ve WBS při sestavování průběžně doplňovány a specifikovány, navíc jsou jednotlivé úkoly agregovány do skupin vyšších stupňů rozkladu a není zde v této fázi zaznamenána časová souslednost prací. Prosté časové ohodnocení jednotlivých položek však nemá pro projektového manažera či koordinátora pro řízení valnou vypovídací hodnotu. Provedeno tedy v dalším kroku bude zasazení položek WBS do kalendáře a určení časové 62
návaznosti prací. Nově vzniklý časový harmonogram prací pro oba objekty bude mít potom podobu viz obr. 15 respektive obr. 16 Kód WBS 1 1.1 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.8 1.8.1 1.9 1.9.1 1.10 1.10.1
Název dílčího úkolu SO 01 - Úprava koryta Zahájení prací na SO01 Zemní práce Odstranění křovin a stromů Rozebrání dlažeb z lom. kamene nebo betonových tvárnic na sucho Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m Vykopávky pod vodou v hor. tř. 1-4 přes 5000 m3 tl. vrstvy do 1,5m Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin Přesun vykopávek na mezideponii a skládku Jamky pro výsad, nové stromky, ukotv. dřevin kůly, ochrana okus Zakládání Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi Svislé a kompletní konstrukce Svař.nosné spoje z prutů D do 12mm Věnec - římsa na štět.stěně z bet. C30/37 XC2 XF1 Bednění věnců - říms - zřízení, uložení Výztuž věnců - říms z oceli 10505 Bednění - odstranění Svary bet.oceli tl. 10mm - třmínky ve štět. Vodorovné konstrukce Lože pod dlažby ze štěrkopísku vrstva tl nad 100 do 150 mm Zához z lomového kamene Dlažba z lom. kamene na sucho s vyklín. a vypln. spár tl. 300 mm Komunikace Řezání asfaltu Štěrkodrť 0-63 tl.300 s hutněním Asfaltový beton ABS II tl 60mm š do 4m Ostatní konstrukce - bourání Odstranění stávající shybky 2x 820x18 mm Hektometráž - doplnění a přemístění vč. tyčí a betonových základů Bóje + ukotvení - přemístění a nové Plavební znaky - odstranění a nové 12 ks Osazení a montáž nových značek Skládkování Bourání konstrukcí-odstranění panelů Bourání hor. Tř. 6-7 pod vodou ve vodoteči - z lodí nebo syp.plošin Přesun hmot Přesun hmot pro úpravy vodních toků a kanály Konstrukce zámečnické Zábradlí Ostatní Dřevní hmota ponechaná na místě
Doba trvání 603 dny 0 dny 603 dny 61 dny 15,7 dny 364,2 dny 338,3 dny 161,7 dny 159,7 dny 426,8 dny 61 dny 514,3 dny 16,3 dny 211 dny 18,5 dny 166,6 dny 63,8 dny 28,2 dny 31,7 dny 9,7 dny 28,2 dny 21,2 dny 27,5 dny 249,7 dny 202,7 dny 71 dny 31,5 dny 18,7 dny 5 dny 9,8 dny 3,8 dny 552,7 dny 27,7 dny 17,8 dny 29,7 dny 7,2 dny 12,5 dny 541,7 dny 9,8 dny 181,7 dny 88, 3 dny 88,3 dny 13,2 dny 13,2 dny 56,3 dny 56,3 dny
Zahájení
Dokončení
4.12.2008 4.12.2008 4.12.2008 4.12.2008 17.8.2009 25.8.2009 12.9.2009 3.12.2009 19.8.2009 3.2.2009 4.12.2008 3.2.2009 16.8.2010 1.9.2009 1.9.2009 16.10.2009 3.11.2009 13.11.2009 14.11.2009 3.11.2009 13.11.2009 15.12.2009 13.11.2009 6.12.2009 6.12.2009 28.6.2010 30.7.2010 2.4.2010 2.4.2010 9.4.2010 23.4.2010 14.1.2009 5.3.2010 14.7.2010 9.8.2010 8.9.2010 15.9.2010 14.1.2009 23.2.2010 26.8.2009 12.5.2010 12.5.2010 5.1.2010 5.1.2010 8.12.2008 8.12.2008
7.10.2010 4.12.2008 7.10.2010 2.2.2009 1.9.2009 28.9.2010 20.9.2010 31.5.2010 10.3.2010 2.7.2010 2.2.2009 7.10.2010 1.9.2010 31.3.2010 20.9.2009 31.3.2010 5.1.2010 11.12.2009 15.12.2009 12.11.2009 11.12.2009 5.1.2010 10.12.2009 16.9.2010 30.7.2010 16.9.2010 1.9.2010 29.4.2010 9.4.2010 23.4.2010 29.4.2010 27.9.2010 2.4.2010 6.8.2010 7.9.2010 15.9.2010 27.9.2010 16.9.2010 5.3.2010 23.2.2010 31.8.2010 31.8.2010 19.1.2010 19.1.2010 2.2.2009 2.2.2009
Obr. 15: Časový harmonogram prací prováděných na SO 01 - Úprava koryta (Zdroj: Autor)
63
Kód WBS 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.5.10 2.5.11 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 2.7.2
Název dílčího úkolu SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Zahájení prací na SO02 Příprava Příprava montážní plochy Výroba OK pro shybku Zemní práce Těžba rýhy v řece Odvoz výkopku na mezideponii Břehové jímky vč. vyčerpání Břehové jímky - odstranění Obsyp potrubí štp. Zásyp potrubí výkopkem a lom. kamenem Břehové opevnění - dlažba z lomového kamene Výkop břehových částí Pomocné konstrukce Rozpěrná kce v šachtách Provizórní přemostění Montážní práce Odstávka-výměna armatur v LB šachtě Odstávka-výměna armatur v PB šachtě Dodávka a montáž lit. potrubí shybky, izolace a montáž chráničky Zkouška průchodnosti a tlaková zkouška Tlaková zkouška splavované části shybky Dokončení trubního vedení k šachtám Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-povodní větev Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-návodní větev Spuštění na vodu Splavení, potopení shybky Kontrola uložení - prohlídka potapěči Zakládání Pažení výkopů-PB Ostatní Oprava vozovky a dlažeb Oplocení
Doba trvání 381 den 0 dny 29 dny 29 dny 15 dny 381 dny 64 dny 163 dny 21 dny 13 dny 9 dny 9 dny 118 dny 32 dny 69 dny 64 dny 69 dny 73 dny 3 dny 3 dny 48 dny 2 dny 3 dny 13 dny 2 dny 2 dny 1 den 1 den 1 den 20 dny 20 dny 337 dny 47 dny 8 dny
Zahájení
Dokončení
6.7.2009 6.7.2009 25.8.2009 25.8.2009 7.9.2009 6.7.2009 6.7.2009 6.7.2009 23.9.2009 4.12.2009 4.12.2009 13.12.2009 31.3.2010 14.10.2009 14.10.2009 14.10.2009 14.10.2009 22.9.2009 3.11.2009 6.11.2009 22.9.2009 9.11.2009 11.11.2009 14.11.2009 27.11.2009 29.11.2009 1.12.2009 2.12.2009 3.12.2009 14.10.2009 14.10.2009 6.7.2009 10.5.2010 6.7.2009
31.8.2010 6.7.2009 22.9.2009 22.9.2009 22.9.2009 31.8.2010 13.9.2009 21.12.2009 13.10.2009 17.12.2009 13.12.2009 22.12.2009 31.8.2010 14.11.2009 21.12.2009 17.12.2009 21.12.2009 4.12.2009 5.11.2009 8.11.2009 9.11.2009 11.11.2009 14.11.2009 27.11.2009 29.11.2009 1.12.2009 2.12.2009 3.12.2009 4.12.2009 2.11.2009 2.11.2009 13.7.2010 13.7.2010 15.7.2009
Obr. 16: Časový harmonogram prací prováděných na SO 02 - Přeložka vodovodní shybky (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s) Ani v samotném časovém harmonogramu trvání prací, jejich dob zahájení a ukončení, by projektový manažer potřebné informace přehledně rozhodně nezískal a proto je pro další postup nezbytné využití dalšího efektivního nástroje - tedy jejich zobrazení v síti. Pro vytvoření sítí a tisk výstupu v programu MS Office Project je možné editovat zobrazení uzlů a podávaných informací, pro účely práce bylo zvoleno zobrazení prezentováno nejčastěji v literatuře (např. Němec, 2002). Tento obrázek je zařazen v této práci podruhé, ale pro názornost je zde ještě jednou, 64
aby zároveň plnil funkci legendy označení uzlů k vytvořenému síťovému grafu projektu:
Obr. 4: Formy zápisu v síťovém grafu ( Zdroj: Němec, 2002) Výsledný síťový graf je, vzhledem k počtu činností na třetí úrovni rozkladu, se kterou tato analýza procesu pracuje, příliš rozsáhlý na to, aby mohl být v plné verzi zařazen do této části práce. Ve velkoformátovém tisku je ale k dispozici v Příloze č. 1. Ukázka fragmentu síťového grafu vytvořeného v této práci viz obr. 17. V této ukázce je možno i srovnat způsob zaznačování uzlů vzhledem ke způsobu doporučovaném literaturou (Obr. 4).
Obr. 17: Demonstrace síťového grafu z Přílohy č. 1 (Zdroj: Autor) Pomocí vazeb je zde již přehledně zobrazena logická souslednost činností projektu a projektový manažer tak může mnohem lépe sledovat průběh 65
projektu. V jednotlivých uzlech navíc přímo může vidět data nejdříve a nejpozději nutných konců či začátků a časových rezerv, se kterými může dále pracovat v rámci analýzy metodou kritické cesty.
6.1.4.2. Metoda CPM Jednou z nejdůležitějších částí analýzy času je využití metody kritické cesty (Critical Path Method). Je pro ni nezbytné vyjádřit jednotlivé činnosti představující uzly síťového grafu a spolu s dobou trvání činností, která tvoří základ pro jejich určení, nalézt nejdříve možné začátky a konce a nejpozději možné začátky a konce. Následně je dopočítána časová rezerva. Všechny tyto kroky byly již provedeny v rámci kapitoly 6.1.4.1. Pro činnosti bez časové rezervy je potom určena kritická cesta a činnosti na ní jsou označeny za kritické činnosti, na jejichž dodržení termínu se musí manažer zaměřit, protože časový skluz takových činností vede ke skluzu celého projektu. Například pro činnost 1.7.2 - Hektometráž (viz obr. 17) bude interpretace značení uzlů následující: Doba trvání činnosti je 18 dní. Nejdříve možný začátek, tedy datum, kdy může být úkol nejdříve zahájen, je naplánován na 14.7.2010 a nejdříve možný konec, který bude tedy dále o délku doby trvání činnosti, potom 6.8.2010. Nejpozději nutný začátek, kdy musí být úkol nejpozději zahájen, aby nedošlo ke skluzu, je 20.7.2010 a nejpozději nutný konec, do kdy se musí operace stihnout dokončit, aniž by byl rozvrh překročen, je 10.8.2010. Časová rezerva pro tuto činnost je potom vypočtena jako rozdíl mezi nejdříve možným a nejpozději přípustným termínem ukončení dané činnosti, tedy 6.8 - 10.8., což představuje časovou rezervu 4 dny. Tato činnost se tak může dostat do skluzu maximálně 4 dny, aniž by to vyvolalo další problémy v harmonogramu v podobě zdržení následujících činností. V síťovém grafu tak může manažer projektu sledovat rezervy, v rámci kterých si může dovolit jistý časový skluz a naopak ty činnosti, na které se naopak musí zaměřit, protože je u nich nulová časová rezerva a musí být jako kritické činnosti splněny v termínu.
66
Pro analýzu časových rezerv je vhodné, aby se projektový manažer orientoval ve velikosti časových rezerv pro jednotlivé úkoly. Jejich přehled by mohl mít navrženou podobu viz obr. 18:
Kód WBS 1.1 1.2.1
1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6
1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.3 1.3.1 1.3.2
Název dílčího úkolu
Zahájení
Zemní práce 4.12.2008 Odstranění křovin a stromů 4.12.2008 Rozebrání dlažeb z lomového kamene nebo betonových tvárnic na sucho 17.8.2009 Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 25.8.2009 Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 12.9.2009 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6 3.12.2009 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m 19.8.2009 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1-4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m 3.2.2009 Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin 4.12.2008 Přesun vykopávek na mezideponii 3.2.2009 a skládku Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení dřevin kůly, ochrana okus 16.8.2010 Zakládání 1.9.2009 Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor 1.9.2009 Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi 16.10.2009
Dokončení
Nejpozději možný začátek
Nejpozději možný konec
7.10.2010 2.2.2009
4.12.2008 4.12.2008
7.10.2010 0 dny 2.2.2009 0 dny
1.9.2009
5.12.2009
21.12.2009 0 dny
28.9.2010
2.9.2009
7.10.2010 9 dny
9 dny
20.9.2010
28.9.2009
7.10.2010 16 dny
16 dny
31.5.2010
24.3.2010
7.10.2010 111 dny
111 dny
10.3.2010
10.2.2010
7.10.2010 175 dny
175 dny
2.7.2010
3.2.2009
2.7.2010 0 dny
0 dny
2.2.2009
4.12.2008
2.2.2009 0 dny
0 dny
7.10.2010
3.2.2009
7.10.2010 0 dny
0 dny
7.10.2010 36 dny 1.7.2010 66 dny
36 dny 66 dny
1.6.2010 44 dny
236 dny
1.7.2010 2 dny
66 dny
1.9.2010 20.9.2010 31.3.2010 21.12.2009 20.9.2009
5.5.2010
31.3.2010 21.12.2009
Volná časová rezerva
Celková časová rezerva 0 dny 0 dny
110 dny
Obr. 18: Ukázka návrhu formuláře pro přehled časových rezerv (Zdroj: Autor) Dříve
byly
charakteristiky
CPM
metody
dopočítávány
manuálně
předepsaným algoritmem v tabulce či grafu, software MS Office Project tyto hodnoty automaticky dopočte a v grafu kritickou cestu zaznačí. Tato sestava se vyobrazenou kritickou cestou je opět součástí práce jako Příloha č. 2 a sestava kritické cesty viz Příloha č. 3. Jako kritickou cestu označil MS Project následující sekvenci činností s nulovou časovou rezervou spojující přípravu úseku v podobě odstranění křovin a následných výkopových prací spojených s přesune výkopku: Zahájení prací → Odstranění křovin a stromů → Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin → Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1 až 4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m → Přesun vykopávek na mezideponii a skládku → Dokončení prací
67
Projektový management analyzovaného projektu dosud pro řízení projektu metodu kritické cesty nepoužíval, práce ale pomohla identifikovat kritické činnosti, jejichž včasnému dokončení by projektový manažer měl věnovat patřičnou pozornost.
6.1.4.3. Metoda PERT Ještě sofistikovanější metodou časového plánování je PERT. Jedná se o modifikaci již provedené metody CPM, rozdíl je v tom, že pracuje se stochastickými veličinami, je proto mnohem blíže realitě. V praxi je totiž přesnou dobu trvání konkrétního úkolu stanovit velice obtížné. Algoritmus PERT metody byl popsán již v teoretické části práce. Projektový manažer aby ji mohl využít, stanovil pro každou položku struktury činností tři doby trvání pesimistickou, optimistickou a modální variantu. Z těchto je potom dopočtena střední doba trvání, součet středních délek trvání kritických činností dává střední dobu trvání projektu. Je také dopočítáván rozptyl a směrodatná odchylka rozdělení. V případě velkého množství úkolů se jedná o rozsáhlý výpočet, výhodné je tedy opět využití podpory výpočetní techniky. Pro účely této práce byla PERT analýza zpracována opět v programu MS Project. Výstup sestavy s tabulkou výpočtu dob trvání díky velké rozsáhlosti opět jako součást příloh, viz Příloha č. 6. Demonstrativní ukázka sestavy optimistických, očekávaných a pesimistických dob trvání činností viz Obr. 19:
Obr. 19: Ukázka sestavy pro určení optimistických, očekávaných a pesimistických dob trvání činností (Zdroj: Autor)
68
Výhodou využití software je, že ihned dokáže zkalkulovat střední dobu trvání projektu. Ta je v případě projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby cca 610 dní, kritická cesta odpovídá identifikované metodou CPM. Rozptyl projektu bude při dané době trvání:
σ2 =
( pesim. doba trvání − optimist. doba trvání ) 2 (637 − 597) 2 = = 44,44 36 36
a směrodatná odchylka:
σ = 44,44 = 6,66 Doba trvání projektu je tak náhodná veličina s normálním rozdělením se střední hodnotou 609,75 dní a směrodatnou odchylkou σ = 6,66. Pro
projektového
manažera
by
dále
byla
užitečná
informace
o pravděpodobnosti, s jakou skončí projekt v čase t1 = 585 dní, t2 = 605 dní, t3 = 625 dní. „Vzhledem k tomu, že v tabulkách lze najít pouze hodnoty distribuční funkce standardizovaného normálního rozdělení N(0,1), jedná
se po
transformaci na toto rozdělení o hodnotu jeho distribuční funkce v bodě z=
Ts − M
σ
.“ (Jablonský, 2007)
Tedy pro hledané hodnoty 585, 605 a 625 dní následovně:
585 − 609,75 = −3,716 6,66 605 − 609,75 z2 = = −0,713 6,66 625 − 609,75 z3 = = 2,289 6,66 z1 =
Z tabulek hodnot distribuční funkce rozdělení lze zjistit, že pravděpodobnost, že projekt skončí v čase 585 dnů je 0,0001, tedy 0,01 %, pravděpodobnost ukončení projektu v čase 605 dnů je přibližně 0,238, tedy 23,8 % a v čase 625 dnů s pravděpodobností 0,9889, tedy 98,89 %. Manažerovi lze poskytnout i informaci o tom, v jakém čase bude projekt na 99,9 % dokončen za použití stejného vztahu a tabulek: z 99 = 3,88;
TS = 609,75 + 3,88 * 6,66 = 636 dnů
Na základě výpočtu lze tedy říci, že v čase 636 dnů tak již bude projekt na 99,9% dohotoven.
69
6.1.5. Plánování nákladů Další nedílnou součástí plánování prováděného v předinvestiční fázi projektu je plánování zdrojů a nákladů. Míněnými zdroji jsou zpravidla pracovníci, popřípadě odpracované hodiny apod., ale protože však pro projekt analyzovaný v této práci jsou zajišťovány veškeré práce subdodavatelsky, bylo by plánování zdrojů bezpředmětné a projektový manažer se tak zaměřuje pouze na plánování ostatních veličin s následným sledováním nákladů připadajících na jednotlivé dílčí práce WBS. Ohodnocení nákladů na dílčí procesy nedělá zpravidla projektový manažer sám, ale zajišťuje je pro něj rozpočtář podniku či poradní organizace a sice ve struktuře, která bude odpovídat hierarchické struktuře prací. Bude tak zajištěno propojení s WBS a časovým harmonogramem prací, respektive síťovým diagramem
a
bude
tak
možno
sledovat
čerpání
nákladů
přímo
v harmonogramu. Ocenění jednotlivých položek v Kč ve struktuře WBS pro projekt Vltava úprava plavební úžiny Chvatěruby pro oba objekty viz Obr. 21 a 22. Jedná se zde o základní informaci o jednotlivých nákladech, která bude vstupem pro další ekonomická hodnocení. Pro sledování nákladů a zdrojů na pozadí času se používá Ganttův diagram. Doporučuji využít například výstupy Ganttova diagramu, které opět nabízí MS Project. Kompletní podoba takového využitelného exportu viz Příloha č. 5, jeho ukázka viz Obr. 20. Využitelnost Ganttova diagramu se zaznačením nákladů je pro projektového manažera zejména v jeho přehlednosti a názornosti, s jakou vidí kalendářní zasazení nákladů a nákladovost jednotlivých navazujících činností. Jednoduše si tak v něm může doplňovat průběžně plnění plánu a sledovat odchylky v nákladech pro jednotlivé činnosti.
Obr. 20: Ukázka Ganttova diagramu s vyjádřením nákladů (Zdroj: Autor) 70
Kód WBS 1 1.1 1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.7.7 1.7.8 1.8 1.8.1 1.9 1.9.1
Název dílčího úkolu SO 01 - Úprava koryta Zahájení prací na SO01 Zemní práce Odstranění křovin a stromů Rozebrání dlažeb z lomového kamene nebo betonových tvárnic na sucho Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6 Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1 až 4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin Přesun vykopávek na mezideponii a skládku Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení dřevin kůly, ochrana před okusem Zakládání Piloty a bet.konstrukce u armaturních komor Štětová stěna - nastražení a zaberanění z lodi Svislé a kompletní konstrukce Svař.nosné spoje z prutů D do 12mm Věnec - římsa na štět.stěně z bet. C30/37 XC2 XF1 Bednění věnců - říms - zřízení, uložení Výztuž věnců - říms z oceli 10505 Bednění - odstranění Svary bet.oceli tl. 10mm - třmínky ve štět. Vodorovné konstrukce Lože pod dlažby ze štěrkopísku vrstva tl nad 100 do 150 mm Zához z lomového kamene Dlažba z lomového kamene na sucho s vyklínováním a vyplněním spár tl 300 mm Komunikace Řezání asfaltu Štěrkodrť 0-63 tl.300 s hutněním Asfaltový beton ABS II tl 60mm š do 4m Ostatní konstrukce - bourání Odstranění stávající shybky 2x 820x18 mm Hektometráž - doplnění a přemístění vč. tyčí a betonových základů Bóje + ukotvení - přemístění a nové Plavební znaky - odstranění a nové 12 ks Osazení a montáž nových značek Skládkování Bourání konstrukcí-odstranění panelů Bourání hor. Tř. 6-7 pod vodou ve vodoteči - z lodí nebo sypaných plošin Přesun hmot Přesun hmot pro úpravy vodních toků a kanály Konstrukce zámečnické Zábradlí
Náklady [Kč] 183 916 000 0 109 796 000 82 000 136 000 48 000 1 198 000 14 601 000 4 569 000 25 159 000 203 000 63 730 000 70 000 3 783 000 1 490 000 2 293 000 193 000 25 000 47 000 31 000 14 000 40 000 38 000 21 293 000 128 000 20 739 000 426 000 63 000 12 000 23 000 28 000 38 275 000 1 997 000 24 000 94 000 11 000 101 000 19 577 000 22 000 16 450 000 9 996 000 9 996 000 570 000 570 000
Obr. 21: Přehled nákladů na projekt po jednotlivých operacích WBS - SO01 (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s.)
71
Kód WBS 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.5.10 2.5.11 2.6 2.6.1 2.7 2.7.1 2.7.2
Název dílčího úkolu SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Zahájení prací na SO02 Příprava Příprava montážní plochy Výroba OK pro shybku Zemní práce Těžba rýhy v řece Odvoz výkopku na mezideponii Břehové jímky vč. vyčerpání Břehové jímky - odstranění Obsyp potrubí štp. Zásyp potrubí výkopkem a lom. kamenem Břehové opevnění - dlažba z lomového kamene Výkop břehových částí Pomocné konstrukce Rozpěrná k-ce v šachtách Provizorní přemostění Montážní práce Odstávka-výměna armatur v LB šachtě Odstávka-výměna armatur v PB šachtě Dodávka a montáž litinového potrubí shybky, izolace a montáž chráničky Zkouška průchodnosti a tlaková zkouška Tlaková zkouška splavované části shybky Dokončení trubního vedení k šachtám Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-povodní větev Proplach,desinfekce,rozbory,tlak.zkouška-návodní větev Spuštění na vodu Splavení, potopení shybky Kontrola uložení - prohlídka potápěči Zakládání Pažení výkopů-PB Ostatní Oprava vozovky a dlažeb Oplocení
Náklady [Kč] 79 690 000 0 46 380 000 1 990 000 44 390 000 23 440 000 4 410 000 2 280 000 9 090 000 1 140 000 700 000 5 420 000 180 000 210 000 610 000 150 000 460 000 8 300 000 70 000 70 000 1 130 000 430 000 180 000 50 000 150 000 170 000 2 560 000 3 000 000 480 000 250 000 250 000 710 000 660 000 60 000
Obr. 22: Přehled nákladů na projekt po jednotlivých operacích WBS - SO02 (Zdroj: Autor dle podkladů OHL ŽS, a.s.) Vykonané práce jsou postupně dle smluvních podmínek fakturovány odběrateli - tedy investorovi projektu, zpravidla po předávaných dokončených stavebních celcích nebo po dohodnutých časových obdobích. Vzniká zde tak jistý nesoulad mezi vznikajícími náklady a fakturovanými výnosy, kdy právě tyto náklady, které musí dodavatel pokrýt z vlastních zdrojů, budou chápány jako kapitálový výdaj pro ekonomická hodnocení a výpočty návratnosti. Protože projektový manažer je většinou také zodpovědný za fakturace provedených
72
prací, musí být schopen sledovat vývoj nákladů a výnosů v čase. Pro tyto účely navrhuji vypracování harmonogramu nákladů po měsících. Opět se jedná o rozsáhlý dokument, který je k dispozici na konci práce jako Příloha č. 7. Zde pro náhled ukázka pro první skupinu prací a první kvartál prováděných prací jako Obr. 23: Kód WBS
Název dílčího úkolu
1
SO 01 - Úprava koryta
1.1
Zahájení prací na SO01
1.1
Zemní práce
1.2.1
Odstranění křovin a stromů
1.2.2
Rozebrání dlažeb z lomového kamene nebo betonových tvárnic na sucho
1.2.3
Vykopávky do 1000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3
1.2.4
Vykopávky přes 20000 m3 pro koryta vodotečí v hornině tř. 3
1.2.5
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 6
1.2.6
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 7 tl vrstvy do 1,5 m
1.2.7
Vykopávky pod vodou v hornině tř. 1-4 objem přes 5000 m3 tl vrstvy do 1,5 m
1.2.8
Vodorovné přemístění kmenů stromů a křovin
1.2.9
Přesun vykopávek na mezideponii a skládku
XII.08
I.09
40 500
41 000
91 600
101 400
II.09
III.09
1 435 800
1 792 600
10 400 2 960 000
3 695 600
1.2.10 Jamky pro výsadbu, nové stromky, ukotvení dřevin kůly, ochrana před okusem
Obr. 23: Ukázka harmonogramu vzniku nákladů v měsících (v Kč) (Zdroj: Autor) Tento přehled nákladů po měsících bude dále doplněn obdobným plánem měsíčních výnosů, tentokráte již agregovaně, ne po činnostech, ale v měsíčním souhrnu. Pro zjednodušení je uvažována fakturace po skončení a předání jednotlivých fázi projektu odpovídajícím jednotlivým položkám WBS, v případě dlouhodobých prací fakturace zpětně za kvartál. Přehled výnosů v měsících: Plánované výnosy [v tis. Kč] XII.08
2008
0 2009 2010
I.09
II.09
III.09
IV.09
0
93,7
173,5 2 684,3 15 845,7
I.10
II.10
III.10
IV.10
V.09 V.10
VI.09
VII.09
VIII.09
0 2 773,2 13 503,2 VI.10
VII.10
VIII.10
IX.09
X.09
XI.09
XII.09
0 65 151,9 38 090,8 3 474,8 X.10
XI.10
XII.10
22 656,4 31 383,2 11 998,6 6 252,6 18 871,5 7 930,4 4 632,6 17 200,4 22 983,2 17 447,5
IX.10
0
0
Obr. 24: Harmonogram výnosů pro jednotlivé měsíce (Zdroj: Autor)
6.1.6. Návratnost investice Získané informace o plánovaných výnosech a nákladech budou základem pro výpočet návratnosti investice za využití dynamického faktoru času pomocí metody čisté současné hodnoty investice a diskontované doby návratnosti. Použití vnitřního výnosového procenta nebude v tomto případě vhodné díky
73
nekonvenčním peněžním tokům plynoucím z této investice. Přechodů v rozdílu mezi výnosy a náklady ze ztrátové do ziskové oblasti pro jednotlivá období existuje více a proto i výnosových procent by bylo pro takovou investici vypočítáno více než jedno a došlo by tak k jisté nejednoznačnosti výsledku. Pro ekonomické ohodnocení rentability investice v tomto případě však plně postačí zmiňované ukazatele čisté současné hodnoty a diskontované doby návratnosti. Pro zohlednění faktoru času budou ve výpočtu příjmy a náklady diskontovány podnikovou diskontní sazbou, která vyjadřuje minimální požadovanou míru ziskovosti, kterou investor požaduje za dočasné vzdání se volných peněžních zůstatků. Dodavatel stavby, na kterého v případě výpočtu návratnosti budeme pohlížet jako na investora, si stanovil diskontní sazbu ve výši 10% p.a. Diskontní faktor v jednotlivých obdobích představovanými měsíci bude mít hodnotu:
Diskontní faktor XII.08
2008
1 2009
I.09
II.09
III.09
IV.09
0,99173 0,98353 0,97541 2010
I.10
II.10
V.09
VI.09
0,9673 0,95935 0,95142
III.10
IV.10
V.10
0,89773 0,89031 0,88295 0,87565
VI.10
0,8684 0,86124
VII.09 VIII.09
IX.09
X.09
XI.09
XII.09
0,94356 0,93576 0,92803 0,92036 0,91275 0,90521 VII.10 VIII.10
IX.10
X.10
XI.10
XII.10
0,85412 0,84706 0,84006 0,83312
0
0
Obr. 25: Hodnota diskontního faktoru v obdobích (Zdroj: Autor) Diskontovaný zisk před zdaněním v jednotlivých měsících, vypočtený jako rozdíl výnosů a nákladů v období násobený diskontním faktorem, bude mít potom následující vývoj:
Diskontovaný EBIT [v tis. Kč] XII.08
2008
-110,1 2009 2010
I.09
II.09
III.09
IV.09
V.09
VI.09
VII.09
VIII.09
IX.09
X.09
XI.09
XII.09
-257
-5 262
-6 306
-1 961
10 888
-4 482
-3 647
2 640
-57 775
43 615
22 463
-20 739
I.10
II.10
III.10
IV.10
V.10
VI.10
VII.10
VIII.10
IX.10
X.10
XI.10
XII.10
7 731
17 526
-77
-625
9 224
504
-6 798
-770
11 796
14 536
0
0
Obr. 26: Hodnota diskontovaného EBITu v obdobích (Zdroj: Autor) Součtem
diskontovaného
zisku
jednotlivých
období
získáme
čistou
současnou hodnotu pro daný projekt. Investiční projekt Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby vykazuje čistou současnou hodnotu 32,1 mil. CZK.
74
Výpočet diskontované doby návratnosti provedeme za využití tabulky kumulovaných hodnot EBITu pro jednotlivá období. Zde budeme hledat bod, respektive období, kde jsou kumulované záporné toky, které musí dodavatel financovat z vlastních zdrojů, vyrovnány úhrnem výnosů a v každém dalším období suma výnosů již převažuje nad celkovými náklady.
Kumulovaný diskontovaný zisk/ztráta [v tis. Kč] XII.08
2008
-110,1
2009 2010
I.09
II.09
III.09
IV.09
V.09
VI.09
-367
-5 628
-11 934
-13 895
-3 007
-7 490
I.10
II.10
III.10
IV.10
V.10
VI.10
-13 202
4 324
4 247
3 622
12 846
13 350
VII.09 VIII.09
IX.09
X.09
XI.09
XII.09
-8 497
-66 272
-22 658
-195
-20 934
VII.10 VIII.10
IX.10
X.10
XI.10
XII.10
17 579
32 115
0
0
-11 137
6 553
5 783
Obr. 27: Kumulovaný diskontovaný výsledek - výpočet doby návratnosti (Zdroj: Autor) Diskontovaná doba návratnosti počítaná z tabulky diskontovaného EBITu (Obr. 27) vychází pro analyzovaný projekt 1,15 roku. Období, kdy kumulovaný výsledek přechází v kladný, se nachází mezi I/2010 a II/2010. Doba návratnosti tak bude pojímat poslední měsíc 2008 (tedy 1/12 roku), dále celý rok 2009 (1 rok) a část roku 2010 vypočtenou jako: 1/12 x (13202/(13202+4324)). Celková rovnice doby návratnosti má potom podobu: 1 1 + 1 + × 0,7532 = 1,1461 roku 12 12
Co do rentability splňuje daná investiční akce podmínky investora kladené na ziskovost i dobu návratnosti prováděných projektů a ekonomicky se jeví z jeho pohledu jako výnosný.
75
6.1.7. Rizika V posledním kroku procesu plánování se manažer musí nutně zaměřit na plánování rizik. Přístupů k řízení rizik je několik, v řízení projektu Vltava úprava plavební úžiny Chvatěruby je rizikům věnovaná nedostatečná pozornost a rizika ve fázi plánování nejsou de facto řízena. Ve spolupráci s projektovým managementem se tedy práce pokusí navrhnout formu pro řízení rizik. Přístupů, jak řídit rizika, uvádí literatura několik, praktikové vyžadují většinou co nejjednodušší a nejefektivnější řešení. Takto se jeví jednoduchý přístup Barkera a Cole (2009), kdy budou nejprve identifikovány rizikové faktory, ohodnoceny dle pravděpodobnosti, že situace nastane, a dle potenciálního vlivu na projekt. Vynásobením obou hodnot dospěje projektový manažer ke skóre, které určí pořadí rizik co do nutnosti řešení. K jednotlivým rizikovým faktorům potom je zvolena strategie přístupu k riziku dle kategorií 4T (viz teoretická část práce, kapitola č. 2.5.11) 6.1.7.1.
Identifikace a hodnocení rizik
Jak již bylo podotknuto, řízení rizik chybně nebyla projektovým vedením tohoto projektu kladena váha a protože bylo vnímáno spíše jako administrativní nutnost, bylo řízení projektových rizik zpracováno pouze elementárně v rámci plánu a dále již se s ním nepracovalo. Má-li však tato práce být metodickou podporou pro optimální postup při plánování projektu, bude analýza rizik v této práci rozhodně podrobněji provedena. V prvním kroku budou identifikována rizika, pro usnadnění jejich označení, budou hledána podle klíče PESTE analýzy. Jednotlivé rizikové faktory tedy budou hledány v oblastech P - politická, E - environmentální, S - sociální, T technická a E - ekonomická. Na projekt přitom působí rizikové činitele z vnějšího prostředí či jsou interního původu. Tato rizika budou ohodnocena ze dvou pohledů, a sice míry vlivu faktoru v rozmezí 0 až 5, kde pět znamená maximální míru vlivu a 0 žádný vliv. Druhou evaluovanou veličinou je pravděpodobnost zapůsobení rizika v intervalu 0-1. Zde je klíčování obvyklé pro teorii pravděpodobnosti, kde 1 znamená jistotu a 0 nemožnost výskytu jevu. Vynásobením obou hodnot je určeno skóre stupně významnosti rizika, které umožňuje i provedení filtru těch nejvýznamnějších pro
76
další práci s nimi. Výpis rizikových faktorů působících na projekt viz Tab. 15 pro rizika externí, respektive Tab. 16 pro elementy z vnitřního prostředí.
Externí rizikové faktory Oblast
Politická
Environment.
Sociální
Technologická
Ekonomická
Popis rizika Nepovolení trhacích prací Změna plavebních předpisů, dle kterých byly práce projektování Privatizace investora Zastavení projektu ze strany investora Výskyt chráněného druhu ve výkopové oblasti Při průtoku vyšším jak 450 m3/s nemožnost vodorov. přesunu výkopku Provedená kompenzační opatření nebudou enviro. organizacemi přijata Zamrzání vody na delší dobu než předpoklad Odpor veřejnosti k trhacím pracem, petice Pokusy ekologických hnutí o zdržení a překazení prací Špatná úroveň personálu subdodavatele Krádež stavebního materiálu či techniky Horší základové podmínky oproti provedenému geoinž. průzkumu Poruchy speciální techniky subdodavatele Technologická nekázeň dodavatelů Nutnost subdodavatelských víceprací Potíže s financováním Škody způsobené občanům a podnikům odstávkou vodovodního vedení
0-5 Míra vlivu rizikového faktoru
0-1 Pravděp. zapůsobe ní rizika
0-5 Stupeň významu rizika
4,5 2 4 5 4 4 2 4 4,5 4 4 2 3,5 3 4 2,5
0,45 0,1 0,05 0,05 0,5 0,4 0,3 0,5 0,55 0,15 0,2 0,25 0,35 0,2 0,25 0,5
2,025 0,2 0,2 0,25
3
0,25
0,75
3
0,35
1,05
2 1,6 0,6 2 2,475 0,6 0,8 0,5 1,225 0,6 1 1,25
Obr. 28: Rizikové faktory externího původu působící na projekt (Zdroj: Autor) Interní rizikové faktory Oblast Politická Environment.
Sociální
Technologická
Ekonomická
0-5
0-1
Popis rizika
Míra vlivu rizikového faktoru
Rozhodnutí vlastního vedení opustit segment vodního stavitelství Ekologická havárie, únik ropných látek Malá zkušenost projektového týmu s obdobnými projekty Komunikace project management vs. project controlling Při personální změně PM ztráta informací Špatná organizace Nerespektování pravidel řízení rizik Nedostatečná kontrola kvality předávaných celků Podceněný a nezvládnutý proces plánování Prodlužování doby trvání kritických činností Chybná kalkulace nákladů položek WBS Nedodržení časového plánu Potíže s likviditou - rozdílnost v CF oproti plánu
5 4 2 1,5 4 2,5 2 4 2 2,5 3 2,5 2
0,05 0,4 0,7 0,6 0,2 0,35 0,7 0,15 0,3 0,35 0,15 0,25 0,2
3
0,2
Způsobení stavebními pracemi škod třetím osobám
Obr. 29: Rizikové faktory interního původu působící na projekt (Zdroj: Autor) Jako největší nebezpečí pro projekt byly identifikovány hrozby rizik odporu veřejnosti k trhacím pracem a s ním spojené nepovolení trhacích prací 77
0-5
Pravděpo Stupeň dobnost významn zapůsobe ní rizika osti rizika
0,25 1,6 1,4 0,9 0,8 0,875 1,4 0,6 0,6 0,875 0,45 0,625 0,4 0,6
příslušným orgánem. Došlo by ke značnému znesnadnění provádění prací spojené s nárůstem nákladů a potřeby času. Projektovým manažerem byly tyto náklady odhadnuty na cca 5 mil. CZK. Významnou překážkou by také v případě výskytu situace byl případný výskyt ohroženého zvířecího či rostlinného druhu, který by znamenal významné omezení či přímo zastavení prací. Při zvýšeném průtoku vodoteče navíc dojde k prostojům v pracích a hrozbě nedodržení časového harmonogramu. Nepřízeň přírody může průběh projekt zasáhnout také neočekávaně dlouhou zimou a prodloužení doby zamrznutí. Co se týče technologických rizik, významně by projekt ovlivnil nesprávně zpracovaný geo-inženýrský průzkum, který by měl vliv na rozsah a náročnost prováděných prací, stejně tak by neodhalená technologická nekázeň dodavatelů vedla k budoucím rozsáhlým potížím a dodatečným nákladům. Je také třeba se zaměřit na dodatečně prováděné a vykazované dodavatelské vícepráce, zejména na jejich odůvodněnost. Přeložka vodovodní shybky je spojena s její jednodenní odstávkou, tato může dotčeným osobám způsobit škody nemalého rozměru. Co se týče rizik pramenících ze vnitř vlastní organizace, je jich méně a nejdůležitějšími jsou hrozby ekologických škod, například úniku ropných látek z používané mechanizace. Další jsou spíše organizační podstaty, jsou to rizika spojená s malými dosavadními zkušenostmi s prováděním prací vodního stavitelství a přehlížení řízení a plánování rizik ve fázi plánování, díky kterému je manažer projektu de facto nepřipraven na vznik rizik a bude je muset řešit operativně až v případě jejich výskytu za cenu vyšších škod a nákladů.
6.1.7.2. Matice rizik Nejvýznamnějších 11 rizikových faktorů determinovaných v předešlé kapitole, jejichž risk-score přesahuje hodnotu 1, je podkladem pro vytvoření matice rizik. Tato má podle vzoru (Fotr, 1999) podobu XY osového schématu, kdy na ose X je pravděpodobnost výskytu rizika vyjádřena v procentech a osa Y zobrazuje stanovenou míru vlivu. Využitím pomocné mřížky vznikne matice a stanovené faktory jsou zde podle hodnoty obou hledisek umístěny. Je tak utvořeno přehledné
schéma,
kde
je
jednoznačně
vidět,
jaká
rizika
nejpravděpodobnější a která mají potenciál největšího rozsahu škod.
78
jsou
Vliv
5
Velký průtok Chráněný Nepovol. Tech. Ekolog. druh trhání nekázeň havárie Zamrznutí Odstávka vodovod Základové Zkušenost podmínky Risk management
4 3 2 1
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Pravděpodobnost [%]
Obr. 30: Matice rizik pro projekt Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby (Zdroj: Autor) Při zahrnutí vybraných rizik do matice, projektový manažer může vidět, na která rizika by se měl zaměřit. Jsou to zejména ta v pravé horní části matice, zde rizika nepovolení trhacích prací, ať již z moci zodpovědného úřadu, tak z popudu veřejnosti, která má strach z trhacích prací při obavě o narušení majetku předpokládanými otřesy. Lze sem zařadit i možnost výskytu chráněného přírodního druhu a zamrzání, tedy dlouhá tuhá zima. Teorie doporučuje zaměřit se také na faktory, které mají sice nízkou pravděpodobnost, že se objeví, ale zároveň by byl jejich důsledek zásadní. Za takové jsou považovány elementy nadměrného říčního průtoku vodotečí, případná technologická nekázeň některého z dodavatelů hrozba ekologické havárie.
79
6.1.7.3. Strategie 4T K identifikovaným a do matice zařazeným rizikům je třeba zaujmout strategii pro jejich řízení. Jak již bylo předesláno v kapitole 2.5.11 teoretické části, nabízí se možnost volby jedné ze čtyř strategií - Take - převzetí rizika, Treat - ošetření rizika, Transfer - přenos rizika a Terminate - zrušení rizika. Hrozba odporu veřejnosti proti provádění trhacích prací za použití výbušnin pramení z obav obyvatel obce Chvatěruby z narušení jejich domů otřesy, které předpokládají, že při využití trhavin vznikne. Technologicky však je trhání zvládnuto a je prováděno čistě lokálně a v malé míře, takže reálně k žádným otřesům nedochází. Veřejný odpor by však mohl vést až k zákazu provádění těchto trhacích prací. Projektový manažer by měl k takovému riziku zaujmout strategii Treat - předejít mu a patřičně informovat a přesvědčit veřejnost o neškodnosti prací. Výskyt chráněného druhu by měl být opět řešen, jako většina externích rizik, prevencí - tedy Treat strategií, částečně kombinovanou s Transfer. Za využití expertní ekologické organizace, která provede výzkumy přímo na místě a potvrdí neexistenci takových organismů ještě před zahájením projektových prací. Zamrznutí řeky a zeminy komplikující stavební práce, toto riziko nelze předpovídat a ani přenést zodpovědnost. Projektový manažer tak riziko přijme přístup Take a sice tak, že zohlední možnost termínových průtahů do časového plánování dodatečnou rezervou. Stejný případ je i nepředvídatelné riziko zvýšeného průtoku, které znemožňuje podvodní výkopové práce a přesun hmot. Jedinou možností je opět riziko Take - převzít zohledněním do plánu. Hrozbu nedodržení technologické kázně je možno ošetřit prevencí - Treat, kdy projektový manažer a technický dozor investora dozírají na subdodavatele a pečlivě kontrolují kvalitu přebíraných stavebních celků. Fyzicky se také účastní technologicky složitějších stavebních prací. Pro odstávku vodovodu je třeba volit strategii Treat - důsledně předem všechny dotčené informovat a zajistit případně náhradní dodávky vody alternativním způsobem. Základové podmínky lze Transfer - přenést částečně vhodným smluvním ošetřením na dodavatele inženýrsko-geologického průzkumu, částečně Treat
80
vhodnou volbou důvěryhodného dodavatele a v poslední řadě část rizika Take přijmout. Co se týče interních rizik, hrozbu ekologické havárie lze smluvně Transfer přenést na subdodavatele, který bude plně zodpovídat za technický stav mechanizace a případné škody. Chybějící zkušenosti z oblasti vodního stavitelství lze Terminate - za využití poradenské
inženýrské
společnosti,
která
vyváží
případné
mezery
ve
zkušenostech. Částečně lze Treat - přecházet za využití vzdělávání a školení v oboru. Konečně poslední z vybraných rizik je nedostatečné využívání právě analýzy rizik a risk, že projekt bude náhle čelit nepředvídanému riziku a operativní hašení jeho důsledků bude spojeno s výrazným nárůstem nákladu a propadem časového plánu.
6.2. Fáze realizace, provozu a užívání Po naplánování všech nezbytných oblastí přistupuje projektový manažer k samotné realizaci projektových prací. Je obvyklé, že mezi těmito činnostmi není vazba Konec - Začátek, ale že se leckdy prolínají a plynule přecházejí od plánu k realizaci. Úloha projektového manažera v této fázi již je mimo zorný úhel této diplomové práce a nebude se jí tedy obsáhleji zabývat. Projektový manažer se v této etapě životního cyklu projektu věnuje přímému řízení projektových prací a sleduje plnění plánů. Provádí také kontrolu odchylek v čase a užití zdrojů a nákladů. Pro sledování a řízení postupu prací je ideálním nástrojem sledovací Ganttův diagram, kde je možno průběh prací zaznačovat a ihned vyhodnocovat. Ve fázi realizace se také často ukáží chyby, které projektový manažer udělal ve fázi plánování. Je důležité, aby po skončení projektu spolu s projektovým týmem vyzdvihl nejzávažnější neshody a chyby a při nalezení řešení se z nich celý tým poučil do dalších projektů. Poslední fází životního cyklu projektu je fáze provozu a užívání. Z pohledu dodavatele, kterému se práce věnuje, končí víceméně projektové práce úspěšným kolaudačním řízením a předáním stavby zadavateli a proto ani této fázi nebude věnována větší prostor. Projektový manažer by měl mít v rozpočtu jistou rezervu na případné dodatečné vícepráce, které eventuelně vyvstanou na 81
počátku fáze provozu. V oboru stavebnictví je také obvyklé držení podzástavy investorem po dobu záruky na dílo, projektový manažer se tak může v rámci zdánlivě uzavřeného projektu ještě po čase k pracem na něm vracet a navyšovat náklady o dodatečné úpravy. Jeho povinností je také ve fázi konce projektu vystavení veškeré požadované dokumentace ať již ve vztahu k investorovi a dílu, tak i závěrečné hlášení ve vztahu k vlastnímu vedení.
Diskuse V praktické části práce bylo navrhováno a na příkladu konkrétního projektu demonstrováno využití nástrojů projektového řízení. Tato praktická část práce vznikala za konzultace s manažerem projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby, který pro svoji potřebu řízení využíval jenom část z prezentovaných metodologií.
Diplomová
práce
však
postihuje
většinu
z nástrojů
doporučovaných pro fázi plánování a nejen spolupracujícímu projektovému manažeru je tak schopna rozšířit obzory o jejich praktické využitelnosti. Stavebnictví je oborem, se kterým je projektový způsob řízení neodmyslitelně spojen. Manažerské dovednosti spíše prakticky a technicky zaměřených lidí, kteří zde zpravidla v rolích manažerů působí, zapříčiňují však někdy nedostatky ve využívání všech dostupných technik projektového managementu. Společnosti zavádějící do svých organizačních struktur nástroj projektového managementu by tak měly klást důraz na patřičné vzdělávání vedoucích projektových pracovníků ve všech potřebných manažerských oblastech. Neměly by také váhat s využitím počítačové podpory příslušných software projektového řízení (např. nejužívanější programy MS Project, či CONTEC), které velmi zjednoduší a zkvalitní výsledky, jichž by mělo být v rámci projektu dosaženo. Přestože je práce zaměřena na aplikaci manažerských technik pro odvětví stavebnictví, téměř veškerá pravidla a postupy jsou obecně platná i pro ostatní oblasti, zejména techniky, průmyslu a výzkumu a vývoje. Důkazem o budoucí nezbytnosti znalostí projektového řízení je i zařazení výuky projektového managementu do doporučených plánů pro studenty technicky zaměřených vysokých škol.
82
Závěr Cílem diplomové práce bylo aplikovat poznatky a metody projektového řízení na konkrétní projekt při zaměření se na fázi plánování investiční fáze z pohledu dodavatele stavebního díla. Analyzovaným projektem byla investiční akce státního podniku Ředitelství vodních cest, s.p. s názvem „Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby“ dodávaná společností OHL ŽS, a.s., která pro tento projekt plní pouze manažerskou roli a přímé práce zajišťuje prostřednictvím subdodavatelů. Čtenáři v této práci byla předvedena sekvence a příklad aplikace účinných manažerských nástrojů využitelných pro zvýšení efektivity řízení investic a projektů ve všech oblastech a sektorech. Nejprve byly nadefinovány cíle projektu a stanoveny všechny tři rozměry trojimperativu projektu. V dalším kroku byla vyjasněna organizační struktura, sestavena hierarchická struktura činností, vytýčeny pravomoci a povinnosti a zahájeno časové plánování. V jeho rámci byly využity nástroje časového harmonogramu, Ganttova diagramu a sestaven síťový graf včetně vazeb návazností. Pomocí software MS Project byla dále nalezena kritická cesta metody CPM, odhalující jako kritické činnosti zejména výkopové práce pod vodou, a určena doba trvání projektu 603 dní. Dále byla demonstrována metoda PERT, analyzovány optimistické a pesimistické varianty a dopočtena pravděpodobnosti, že i za nepříznivých okolností bude za 636 dní již projekt na 99,9% dokončen. Jedna z kapitol byla věnována sledování nákladů a výnosů na projektu, na základě podnikem stanovené diskontní sazby vypočteny diskontované náklady a výnosy a v rámci výpočtu rentability projektu vyčíslena čistá současná hodnota, která v tomto případě dosahovala hodnoty přes 32 mil. CZK s dobou návratnosti cca 1,15 roku. Projekt tak byl po ekonomické stránce zhodnocen jako pro podnik výhodný a ziskový s přijatelnou dobou návratnosti. Poslední část pomohla identifikovat rizika a hrozby působící na projekt z venku a zevnitř prostředí a navrženy strategie, které by měly být vůči nim zaujaty. Za nejvýznamnější rizika je považováno riziko nepovolení trhacích prací, možnost výskytu chráněného přírodního druhu a zamrzání. Žádné riziko ale nebylo vyhodnoceno jako natolik silné, že by ohrozilo uskutečnění celého projektu. 83
Seznam obrázků Obr. 1: Trojrozměrnost projektových cílů – trojimperativ. Obr. 2: Hierarchická struktura činností Obr. 3: Šestistupňová struktura podrobnosti WBS Obr. 4: Formy zápisu v síťovém grafu Obr. 5: Hustota pravděpodobnosti beta rozdělení Obr. 6: Ganttův diagram s histogramem zdrojů Obr. 7: Schéma profilu plánovaných stavebních úprav Obr. 8: Organizační schéma projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby Obr. 9: Hierarchická struktura činností pro stavební objekt SO01 Obr. 10: Hierarchická struktura činností pro stavební objekt SO02 Obr. 11: Matice zodpovědnosti pro objekt SO02 Obr. 12: Matice zodpovědnosti pro objekt SO01 Obr. 13: Časové ohodnocení prací prováděných na SO 01 - Úprava koryta Obr. 14: Časové ohodnocení prací prováděných na SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Obr. 15: Časový harmonogram prací prováděných na SO 01 - Úprava koryta Obr. 16: Časový harmonogram prací prováděných na SO 02 - Přeložka vodovodní shybky Obr. 17: Demonstrace síťového grafu z Přílohy č. 1 Obr. 18: Ukázka návrhu formuláře pro přehled časových rezerv Obr. 19: Ukázka sestavy pro určení optimistických, očekávaných a pesimistických dob trvání činností Obr. 20: Ukázka Ganttova diagramu s vyjádřením nákladů Obr. 21: Přehled nákladů na projekt po jednotlivých operacích WBS - SO01 Obr. 22: Přehled nákladů na projekt po jednotlivých operacích WBS - SO02 Obr. 23: Ukázka harmonogramu vzniku nákladů v měsících (v Kč) Obr. 24: Harmonogram výnosů pro jednotlivé měsíce Obr. 25: Hodnota diskontního faktoru v obdobích Obr. 26: Hodnota diskontovaného EBITu v obdobích Obr. 27: Rizikové faktory externího původu působící na projekt Obr. 28: Rizikové faktory externího původu působící na projekt Obr. 29: Matice rizik pro projekt Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby
84
Seznam použité literatury Monografické zdroje [1]
ALLAN, Barbara. Project management. Tools and techniques for today’s ILS professional. 1st. edition. London: Facet Publishing, 2004. 443 s. ISBN 1-85604-504-8
[2] ANDERSON, David Ray, SWEENEY, Dennis, WILLIAMS, Thomas Arthur. An introduction to management science: Quantitative Approaches to decision making. 5. vyd.:WEST PUBLISHING, 1988. 812 s. ISBN 0-31462969-6 [3] BARKER, Stephen, COLE, Rob. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4 [4] BERÁNEK, Josef a kol. Inženýrské sítě. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. FAST VUT v Brně, 2005. 181 s. [5] BĚLOHLÁVEK,
František,
KOŠŤAN,
Pavol,
ŠULEŘ,
Oldřich.
Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 645 s. ISBN 80-85839-45-8 [6] DOLEŽAL, Jan a kol. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3 [7] DONNELLY, James, GIBSON, James, IVANCEVICH, John. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3 [8] ESCHENBACH, Rolf a kol. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004. 816 s. ISBN 80-7357-035-1 [9] FIALA, Petr. Řízení projektů. 2. přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2008. 186 s. ISBN 978-80-245-1413-0 [10] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 214 s. ISBN80-7169-812-1 [11] HEJDUKOVÁ, Amálie, HRONÍKOVÁ, Marta. Financování stavební zakázky. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. FAST VUT v Brně, 2006. 71 s. [12] HOLOUBEK, Josef. Ekonomicko-matematické metody. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2006. 153 s. ISBN 80-7157-970-X [13] CHVALOVSKÝ, Václav. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 132 s. ISBN 80-7357-085-8 [14] JABLONSKÝ, Josef. Operační výzkum. 3. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 323 s. ISBN 978-80-86946-44-3 85
[15] JANDORA, Jan. Hydraulika a hydrologie. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. FAST VUT v Brně, 2005. 188 s. [16] KERTZNER, Harold. Project management: A systems approach to planing, sheduling and controlling. Ninth edition. New York: Willey, 2006. 1014 s. ISBN 13 978-0-471-74187-9 [17] KOONTZ, Harold, WEIHNRICH, Heinz. Management. 1. vyd. Praha: East Publishing, 1998. 664 s. ISBN 80-7219-014-8 [18] KOVÁŘ, František, HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, Kateřina. Management změny. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42-4 [19] KUBÁLEK, Tomáš, KUBÁLKOVÁ, Markéta. Řízení projektů v Microsoft Office Project. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 264 s. ISBN 978-80251-1770-5 [20] MARKOVÁ, Leonora. Ceny ve stavebnictví. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. Brno: FAST VUT v Brně, 2006. 123 s. [21] MEREDITH, R. Jack, MANTEL, J. Samuel Jr. Project management. A managerial approach. Sixth edition. New York: Willey, 2006. 648 s. ISBN 0-471-74277-5 [22] NEWTON, Robert. Úspěšný projektový manager. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4 [23] NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0 [24] NOVOTNÝ, Jiří. Základy operačního výzkumu. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. Brno: FAST VUT v Brně, 2006. 247 s. [25] NOVÝ a kol. Projektové řízení staveb 1. Studijní opora pro studijní programy s kombinovanou formou studia. Brno: FAST VUT v Brně, 2006. 217 s. [26] OLERÍNY, Milan. Řízení stavebních projektů. Claimový management. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 204 s. ISBN 80-7179-888-6
86
[27] PETRÁKOVÁ, Zora. Projektové riadenie - nástroj zvyšovania efektívnosti stavebných projektov. 1. vyd. Brno: VUT v Brně, 2008. 42 s. ISBN 978-80-214-3786-9 [28] PITAŠ, Jaromír, DOLEŽAL, Jan. Projektové řízení a tvorba projektů v Microsoft Project. 1. díl. 1. vyd. Brno: Univerzita obrany, 2007. 99 s. ISBN 978-80-7231-216-0 [29] POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 112 s. ISBN 80-7367-141-7 [30] ROBBINS, P. Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1 [31] ROSSENAU, Milton D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer press, 2003. 344 s. ISBN 80-7226-218-1 [32] SMUTNÝ, Petr, HÁLEK, Ivan. Základy řízení projektů. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 88 s. ISBN 978-80-210-4586-6 [33] SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5 [34] ŠAJDLEROVÁ, Ivana, KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava: VŠB - TU Ostrava, 2008. 143 s. ISBN 978-80-248-1686-9 [35] TICHÝ, Milík. Projekty a zakázky ve výstavbě. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. 342 s. ISBN 978-80-7400-009-6 [36] TOMEK,
Aleš,
TOMÁNKOVÁ,
Jaroslava,
JILEMNICKÁ,
Libuše.
Economics and management 10. Construction project management. 1. vyd. Praha: ČVUT v Praze, 2003. 246 s. ISBN 80-01-02674-4 [37] VYTLAČIL, Dalibor. Projektové řízení a řízení projektů. 1. vyd. Praha: Česká
technika
-
nakladatelství
ČVUT
v
Praze,
2008.
142
s.
ISBN 978-80--01-04001-0 Právní předpisy [38] Management Jakosti - Směrnice jakosti v managementu projektu ČSN ISO 10006. Praha ČESKÝ NORMALIZAČNÍ INSTITUT, 1999, 40 s. [39] Stavební zákon č. 183/2006 Sb. O územním plánování a stavebním řádu (Stavební zákon) [40] Prováděcí Vyhláška č. 132/1998 Sb. Ministerstva pro místní rozvoj, kterou se provádějí některá ustanovení stavebního zákona §30 a 31
87
Elektronické zdroje [41] Firemní noviny OHL ŽS, a.s. - listopad [on-line] Brno: OHL ŽS, a.s., 2009 [citováno
2010-05-22].
Dostupné
z URL:
[42] Historie společnosti OHL ŽS, a.s. [on-line] Brno: OHL ŽS, a.s., 2010 [citováno 2010-05-22]. Dostupné z URL: < http://www.ohlzs.cz/historiesspolecnosti> [43] Profil společnosti OHL ŽS, a.s. [on-line] Brno: OHL ŽS, a.s., 2010 [citováno 2010-05-22]. Dostupné z URL: < http://www.ohlzs.cz/profilspolecnosti> [44] Průvodní a technická zpráva projektu Vltava - úprava plavební úžiny Chvatěruby. Praha: Hydroprojekt CZ, a.s., 2008 [45] ŘVC ČR. O nás. [on-line] Praha: Ředitelství vodních cest, s.p.., 2008 [citováno 2010-05-22]. Dostupné z URL: < http://www.rvccr.cz/o-nas> [46] Úprava plavební úžiny Chvatěruby s přeložkou vodovodní shybky [online] Praha: KONSTRUKCE Media, 2010 [citováno 2010-05-22]. Dostupné z URL:
88
Seznam příloh Příloha č. 1: Síťový graf činností projektu Příloha č. 2: Síťový graf činností projektu včetně kritické cesty Příloha č. 3: Kritická cesta - výstup sestavy MS Project Příloha č. 4: Ganttův diagram dílčích prací Příloha č. 5: Ganttův diagram s vyjádřením nákladů Příloha č. 6: Analýza PERT - výstup sestavy MS Project Příloha č. 7: Harmonogram nákladů po měsících Příloha č. 8: Fotogalerie
89
Přílohy
90
