Projektové a finanční řízení u investičních projektů

Projektové a finanční řízení u investičních projektů Praha, 21.03.2013 Jana Šubrtová Markéta Landová

Obecná specifika projektového řízení  Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji  Jeho realizace je spojena s výrazně vyššími riziky, než běžná rutinní činnost  Tato rizika jsou ještě rozšířena u projektů financovaných z dotací EU (poměrně složitá pravidla, změny podmínek ze strany poskytovatele dotace, nutnost dodržet celou řadu podmínek)

Projekty financované z dotací  Pro úspěšnou realizaci projektu je stěžejní nejen dodržení zásad projektového managementu, ale též pravidel poskytovatele dotace  Tato pravidla jsou vymezena v řízené dokumentaci daného operačního programu  Pro úspěšnou realizaci projektu je důležité se detailně seznámit se zněním právního aktu o poskytnutí dotace (Rozhodnutí o poskytnutí dotace, Dohoda o poskytnutí příspěvku, Koordinační dohoda atp.), a to ještě před podáním projektové žádosti

Projekty financované z dotací Nedodržení pravidel poskytovatele dotace či nesplnění cílů projektu s sebou nese vysoká rizika: • vznik nezpůsobilých výdajů projektu zatěžujících rozpočet příjemce • narušení cash-flow projektu v důsledku pozdržení proplácení ŽoP v průběhu prošetřování porušení rozpočtové kázně či podezření na nesrovnalost • vyměření odvodu, respektive vrácení až 100% již proplacené dotace (objem prostředků projektu často několikanásobně převyšuje rozpočet organizace příjemce) – porušení rozpočtové kázně, nesrovnalost  platba penále za porušení rozpočtové kázně

Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení – organizační struktura  Jasné vymezení procesů, jejich vlastníků, kompetencí respektive odpovědností  Vymezení vztahů podřízenosti a nadřízenosti (organizační pavouk) – zadávání a delegování úkolů, kontrola a hodnocení pracovníků  Jasné vymezení schvalovacích a rozhodovacích procesů (eskalace rozhodování, schvalování výstupů, faktur, odměn atp.)  Vazba projektového týmu na strukturu organizace (komunikační toky, hierarchie)

Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení – organizační struktura  Pravidla práce projektového týmu případně dílčích pracovních skupin (frekvence jednání, vedení zápisů z jednání, kontrola plnění úkolů)  U větších organizací vhodné ošetřit interní směrnicí (Organizační struktura projektového řízení)

Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblast řízení – komunikace  Nastavení pravidel komunikace (zejména u větších organizací, kde je nutná součinnost více útvarů/oddělení)  Nastavení komunikační platformy/platforem (možnost sdílení dokumentace a sdílení informací) Vedení dokumentace

 Přehledné vedení dokumentace k projektu a archivace dle pravidel dotačního programu

Nastavení projektového řízení v rámci organizace Vedení dokumentace – praktická doporučení  Vytvoření databáze formulářů a dokumentů projektu splňujících požadavky na publicitu a požadavky na obsahované informace dle pravidel daného operačního programu a zásad projektového řízení, např.: – Zápis z jednání – Prezenční listina – Výzva k předkládání nabídek na zakázku malého rozsahu – Zpráva ze služební cesty – Pracovní výkaz

Vedení dokumentace  Pro uchování dokladů a dokumentů vztahujících se k projektu má příjemce dotace/partner projektu povinnost vytvořit „spis příjemce“. Spis musí být veden přehledně a všechny dokumenty musí být snadno dosažitelné  V případech, kdy to vyžadují právní předpisy ČR, ponechává příjemce originály dokladů jako součást svého účetnictví, daňové evidence či ostatních evidencí a do spisu příjemce ukládá kopie. Ve všech ostatních případech jsou archivovány originály dokladů a dokumentů  V případě, kdy spis příjemce obsahuje kopie dokumentů a dokladů, musí příjemce zajistit, aby na nich byly vyznačeny odkazy na uložení originálu, které umožní jednoduchou, pohotovou a úplnou kontrolu příslušné dokumentace

Spis příjemce            

Žádost o poskytnutí dotace, vč. příloh Originál právního aktu o poskytnutí podpory, vč. příloh a dodatků Originály smluv s partnery, vč. dodatků Čestná prohlášení a Oznámení o poskytnutí podpory de minimis Kompletní dokumentace k výběrovým a zadávacím řízením Externí a interní účetní doklady Schválené metodiky výpočtu podílu projektu na výdajích/příjmech organizace Doklady o realizaci projektových aktivit, plnění indikátorů, vzorky výstupů, publicita atp. Monitorovací zprávy a žádosti o platbu včetně příloh a doplnění Oznámení příjemce o změnách projektu Veškerou elektronickou i písemnou korespondenci obsahující podstatné informace o administraci a realizaci projektu Zápisy z jednání

Nastavení projektového řízení v rámci organizace Oblasti vhodné pro využití interních předpisů:  formalizace pravidel organizace, např.:

projektového

řízení

v

rámci

– organizační řád

– pravidla komunikace – vedení dokumentace – oběh účetních dokladů

 archivační směrnice a spisový řád zohledňující podmínky dotačního programu  pravidla pro zajištění udržitelnosti projektu

Sestavení projektového týmu – hlavní úkoly PT  Řízení projektu, řízení rizik a řešení případných problémů/změn (pokud organizace zajišťuje vedení více projektů, doporučujeme uvážit zřízení řídícího výboru)  Zajištění výběrových / zadávacích řízení (včetně návrhu smluv) komunikace s dodavateli

 Zajištění realizace projektových aktivit – stavební dozor  Finanční řízení projektu, zajištění účetnictví projektu, kontroly rozpočtu, kontroly dodaných plnění, monitorovací zprávy, žádosti o platbu  Monitoring naplňování cílů projektu a pravidel programu vč. publicity a vedení spisu projektu, administrace vůči poskytovateli, součinnost při kontrolách (vč. udržitelnosti)

Finanční řízení projektu  Vazba projektu na stávající praxi v organizaci (oběh účetních dokladů, zaúčtování investičních / neinvestičních výdajů, požadavek na oddělené účetnictví, formální a věcné schvalování - podpisové vzory, pokladní limity)  Cash-flow projektu (ex-ante / ex-post financování, příp. modifikované financování) – úzká komunikace mezi projektovým a finančním manažerem  Kontrola čerpání rozpočtu projektu v jednotlivých položkách (dopady změn projektu – např. harmonogram atp.)

Finanční řízení projektu  Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: – Plánování (controlling) • Metodika Plánování, propojení plánu s koncepcí a cíli • Řízení rizik • Tvorba rozpočtu

• Alokace režijních nákladů • Výkaznictví – Účetnictví

– Financování ( řízení peněžních toků)

Finanční řízení projektu  Finanční řízení lze vymezit následujícími činnostmi: – Řízení výkonnosti (propojení cílů a kritérii výkonnosti se strategií organizace – typicky Balanced Scorecard, Value Based Management) – Většina těchto činností finančního řízení se objevuje i ve finančním řízením projektu, stěžejní význam má fáze plánování, nekvalitní projektový nebo finanční plán představuje pro realizaci projektu významný negativní faktor, který nelze v pozdějších fázích realizace projektu odstranit sebekvalitnějším řízením

Finanční manažer  Nezastupitelná pozice při realizaci projektu  Není explicitně stanovena, konkrétní náplň je na příjemci  Je vhodné u organizací, které realizují větší počet rozsáhlejších projektů vydat organizační směrnici k řízení projektů, jejíž součástí je jasný popis kompetencí a odpovědností členů realizačního týmu, včetně finančního manažera  Součástí tohoto dokumentu může být uveden i odkaz na stávající směrnice organizace (oběh účetních dokladů, archivace) a vymezení spolupráce finančního manažera s dalšími úseky organizace

Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: – Tvorba finančního plánu projektu, princip 3E – Tvorba detailního rozpočtu projektu, zodpovědnost za dodržení předepsaných limitů a správné zařazení plánovaného výdaje do struktury rozpočtu – Vedení účetnictví projektu, nebo minimálně spolupráce s účetním oddělením k zajištění specifických podmínek projektu (správné zařazení výdaje do účetnictví, sam. bankovní účet, sam. analytické účty, náležitosti účetních dokladů, označení faktur, apod.) – Identifikace a aktualizace finančních rizik projektu a jejich reportování – Účast na jednáních projektového týmu

Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: – Spolupráce při realizaci zadávacích/výběrových řízení, nastavení smluvních podmínek s dodavateli ve Smlouvách o dílo, kontrola návrhu Smluv o dílo z finančního hlediska, nastavení splatnosti faktur, kontrola navržených podmínek Smluv na rozpočet a finanční plán projektu, vyhodnocení případných změn – Evidence změn rozpočtu, finančního plánu projektu, reportování – Správa projektového účtu – Evidence nákladů na služební cesty, evidence mzdových nákladů

Finanční manažer • Příklad vymezení náplně práce finančního manažera: – Vedení soupisky faktur – Včasná identifikace potenciálně nezpůsobilých výdajů a komunikace s poskytovatelem dotace – Zajištění a Kontrola dokladů vztahujících se ke způsobilým výdajům, a to jak z hlediska rozsahu (které dokumenty), tak z hlediska obsahu (co mají obsahovat), tak z hlediska splnění požadovaných pravidel poskytovatele dotace – Zajištění unifikovaných formulářů pro všechny relevantní členy projektového týmu – Příprava žádosti o platbu včetně požadovaných příloh

Finanční manažer • Předpoklady pro práci finančního manažera: – – – – – – – – – –

Orientace v rozpočtových, účetních a daňových předpisech Orientace v problematice veřejnosprávní kontroly Velmi dobrá orientace v pravidlech operačního programu Orientace v oblasti obchodně – závazkových vztahů Orientace v problematice 3E, znalost relevantních cen v místě a čase obvyklých Schopnost komunikace Schopnost a ochota se dále vzdělávat Pečlivost Schopnost samostatného rozhodování Analytické myšlení, techniky finančního plánování, pokročilá znalost MS XCEL výhodou

Fáze plánování  Základním předpokladem úspěšné realizace projektu je dobře zvládnutá fáze plánování  Špatně naplánovaný projekt generuje změny včetně prodlužování doby jeho realizace a vzniku vícenákladů  Základní mantinely projektu tvoří: – – – –

indikátory projektu harmonogram projektu rozpočet projektu finanční plán projektu

 Tyto základní mantinely jsou ukotveny v právním aktu o poskytnutí dotace a jejich změna zpravidla podléhá schválení poskytovatele dotace

Logický rámec projektu Cíl - změna indikátor

Aktivity/opatření

Aktivity/opatření

Dílčí aktivita

položka

priority

priority

indikátor

Aktivity/opatření

Aktivity/opatření

harmonogram Dílčí aktivita Dílčí aktivita

Položka

Rozpočet

položka

položka

Indikátory projektu  Způsob naplnění jednotlivých indikátorů je třeba konzultovat s poskytovatelem dotace aby nedošlo k mylnému výkladu (např. co lze považovat za „revitalizovanou plochu“, co je „projekt zahrnující zavádění moderních technologií a inovací“, „zařízení pro kongresový cestovní ruch“ atp.)  Cílové hodnoty indikátorů je třeba stanovovat střízlivě(např. počty pracovních míst, příp. podpořené osoby); povinné indikátory vs. volitelné indikátory  Plošné a objemové míry – vychází z PD (pozor na chyby)  Nenaplnění indikátoru o více než 10 % zakládá podstatnou změnu projektu; POZOR rovněž přeplnění indikátoru, může vést ke krácení způsobilých výdajů

Sestavení harmonogramu projektu  Základní rámec harmonogramu je stanoven ve výzvě (pravidlo n+2)  V Žádosti je navržen předpokládaný harmonogram výstavby a ostatních aktivit  Harmonogram projektu je následně ukotven v právním aktu o poskytnutí dotace; případné změny podléhají schválení ze strany poskytovatele dotace  Požadovaný termín dodání díla je ukotven v zadávací dokumentaci k VŘ nebo může být hodnotícím kritériem (v obou případech představuje nedodržení termínu ze strany dodavatele riziko zpochybnění celého VŘ)  Vlastní prováděcí harmonogram (v členění na SO a týdny) je zpracován dodavatelem v nabídce a následně je ukotven ve smlouvě od dílo (příp. dodán nejpozději před zahájením prací)

Při sestavování harmonogramu projektu je třeba zohlednit tyto skutečnosti: • Stanovit kritickou cestu - při jejím určování může dojít ještě k modifikaci vazeb jednotlivých aktivit • organizace VŘ - povinnost předběžného oznámení, minimální lhůta pro předkládání nabídek, případné lhůty pro doplnění nabídek, lhůty na kontrolu VŘ ze strany poskytovatele dotace (ex ante, interim), lhůty na odvolání a vypořádání námitek • nákup pozemků - lhůty na zápis do KN • nákup zařízení - dodací lhůty, montáž, zkušební provoz • stavební práce – zimní období, technologické lhůty, kolaudační řízení, současně probíhající archeologický průzkum, odstranění případných vad a nedodělků • sadové úpravy – vegetační období, zásady organizace výsadby • administrace projektu – dodání podkladů vyúčtování, úhrady faktur, výpisy z účtů, atp.

pro

závěrečné

Smlouvy s dodavateli – praktická doporučení  Jednoznačně ukotvit termín dodání ve smlouvě s dodavatelem včetně případných sankčních postihů (počet měsíců nebo datum)

 Přesně definovat okolnosti za kterých je možné přerušit práce bez sankčního postihu  U větších akcí stanovit milníky, jejichž nedodržení je rovněž sankcionováno – usnadňuje monitoring naplňování smlouvy  Co nejdůsledněji definovat předmět smlouvy a podmínky dodání – POZOR na r-položky (komplety a soubory), POZOR na chyby v PD (sankce vůči projektantovi, vícestupňová kontrola)

 Předávací protokol (i na dodávky) - rozdělit fázi převzetí a schválení dodávky (kontrola úplnosti a kvality dodaného zboží)

Sestavení rozpočtu projektu • Základní struktura rozpočtu je stanovena v Benefit7 pro danou prioritní osu/výzvu, detailní členění rozpočtu ve vazbě na klíčové aktivity projektu a cíle/výstupy projektu realizuje žadatel

• Jednotlivé výdaje projektu musí být správně identifikovány a přiřazeny do odpovídajících položek rozpočtu • Pokud se jedná o opakovanou spotřebu zdroje, zaznamenat ve všech relevantních měsících, stanovit jednotku a určit počet

• Limity jednotlivých položek rozpočtu mohou být upraveny zpravidla maximálním % z CZV • Rozpočet je rozdělen na investiční a neinvestiční výdaje (je vhodné konzultovat s účetním odd.) • Nezpůsobilé výdaje – full cost metodika – umožní sledovat skutečné náklady na realizaci projektu, možnost snížení jiných příjmů projektu

Sestavení rozpočtu projektu - postup • Účelem je nezapomenout na žádný důležitý výdaj s realizací projektu bezprostředně související a nezbytný pro naplnění cílů projektu

• Je možné také pro určité operace stanovit alternativní zdroje (služba – dodávka versus pracovní poměr, leasing versus nájem, versus koupě a následné odpisy • Následně by měly být tako detailně definované zdroje oceněny, a to při současném stanovení jednotkové ceny a počtu jednotek a při respektování principu 3E a při použití variant provést nejen nacenění, ale i dopady do cash flow)

Sestavení rozpočtu projektu - postup • V případě užití variant výběr vhodné varianty • V další fázi by měly být zdroje roztříděny a seskupeny do rozpočtových a účetních položek (v této fázi je vhodné přizvat účetní dané organizace) • V rámci této operace je důležité správné zařazení dané výdajové / nákladové položky (příp. do přímých nákladů, nepřímých nákladů) a křížového financování • Je výhodné, pokud pro danou skupinu nákladů určíme rovnou jak její zařazení v rámci rozpočtu, tak v rámci účetnictví – může to usnadnit následnou identifikaci a správné přiřazení realizovaného výdaje v účetnictví do rozpočtové položky omezuje chybovost při zpracování soupisky faktur

Změny rozpočtu projektu • Rozpočet projektu je aktualizován na základě výsledků výběrových řízení na dodavatele projektu • V případě, že dojde v rámci příslušné položky rozpočtu k úspoře finančních prostředků, musí být s takovouto úsporou naloženo v souladu s pravidly OP, tj. žadatel může tuto úsporu využít jen na základě změny projektu  Změna rozpočtu projektu ve smyslu přesunu prostředků mezi hlavními kapitolami rozpočtu, navýšení měrných jednotek uvedené položky, změny celkové výše způsobilých výdajů, resp. celkové výše způsobilých investičních či neinvestičních výdajů je zpravidla podstatnou změnou projektu

Čerpání rozpočtu V rámci kontroly čerpání rozpočtu musí být ověřeno: • dodržení finanční alokace pro danou položku • dodržení finanční alokace pro danou etapu/rok • věcná správnost přidělení výdajů do položek rozpočtu • dodržení stanoveného počtu měrné jednotky pro danou položku • správné rozdělení výdajů dle jejich povahy na investiční a neinvestiční výdaje

Čerpání rozpočtu  Čerpání rozpočtu by mělo být rovněž posuzováno z hlediska harmonogramu projektu a jednotlivých klíčových aktivit, a z hlediska naplňování indikátorů respektive realizace výstupů projektu.  Pokud jsou ve výzvě omezeny některé aktivity % z celkových výdajů projektu (např. hlavních a vedlejších aktivity projektu), je nutné dodržení tohoto limitu sledovat rovněž v průběhu čerpání rozpočtu.

Vícepráce vs. dodatečné práce  Vyvolané vícepráce – objektivně nepředvídatelné a nezbytné pro realizaci projektu. Do 20 % ceny původní zakázky lze zadat formou JŘBU. Existence finanční rezervy ve stavebním rozpočtu z povinnosti realizovat JŘBU nevyvazuje.  Dodatečné práce – nesplňují definici víceprací – zadávají se jako samostatné výběrové řízení. Předpokládaná hodnota zakázky = hodnota dodatečných prací (rozhodnutí ÚHOS), ale pozor na účelové dělení zakázky.  Výběr je nutné realizovat v souladu s platnou legislativou (zákon 137 Sb.) a pravidly pro výběr dodavatelů stanovené poskytovatelem dotace.

Sestavení finančního plánu projektu  Základní mantinely sestavení finančního plánu jsou stanoveny řízenou dokumentací programu, zejména: – nejzazší termín předložení závěrečné ŽoP

– minimální lhůta pro předložení ŽoP – minimální výše CZV pro předložení ŽoP – minimální výše (%) závěrečné ŽoP(ex post a modifikované fin.) – maximální % předfinancování projektu (ex ante financování)

 Finanční plán má zajišťovat plynulé cash flow projektu a současně by měl být navázán na tvorbu výstupů/naplňování indikátorů

 Finanční plán projektu může být předmětem změny projektu (především aktualizace dle skutečného čerpání), ale pouze v rámci omezení daných výzvou – vazba na financování programu resp. požadavky čerpání programu.

Vedení účetnictví projektu  Vedení samostatného účtu projektu a oddělené účetní evidence projektu (samostatné analytické účty)  Zaúčtování výdajů (příjmů) projektu dle požadavků dotačního programu (rozúčtování dle zdrojů financování)  Zaúčtování investičních a neinvestičních výdajů (soulad projektu s vnitřními předpisy organizace)

 Zaúčtování mezd, odměn a cestovních náhrad v rámci projektu  Metodiky výpočtu podílu projektu na režijních nákladech, metodiky výpočtu při částečném využití zařízení, služby v projektu atp.

Řízení rizik  Detailní analýza rizik - identifikace rizik, návrh opatření (živý dokument)  Řízení rizik (sledování signálů rizik, realizace opatření, rozdělení zodpovědností a kontrola jejich naplňování) – pravidelné vyhodnocování na jednáních projektového týmu

 Realizovat preventivní opatření vzniku rizik a v případě výskytu rizika identifikovat příčinu vzniku a pokusit se navrhnout opatření k jejímu odstranění  Interní rizika / externí rizika

Změnová řízení (riziková oblast)  Identifikace odchylky od plánu → návrh optimálního řešení (finanční a časové hledisko)  Konzultace s ŘO (ověření postupu - typ změny)  Oznámení změny ŘO: – Nepodstatné změny (nezakládá změnu právního aktu o poskytnutí dotace) – hlášení v rámci MZ nebo Oznámením o změně – Podstatné změny (nutnost vypracovat dodatek k právnímu aktu) – podléhá schválení ŘO. Žádost o změnu s podrobným zdůvodněním je třeba podat na ŘO min. 30 dní před koncem projektu.

Závěrečná doporučení  Jednoznačné definování kompetencí v rámci projektového týmu a organizace příjemce – pokrytí všech klíčových činností při realizaci a administraci projektu (nepodcenit administrativní kapacitu PT)  Jednoznačné nastavení pravidel komunikace v rámci PT i organizace příjemce / partnera

 Maximální využívání konzultací s poskytovatelem dotace (písemná forma)  Kvalitní řízení rizik projektu – včasná identifikace signálů rizik a rychlý postup při realizaci opatření  Jednoznačné delegování kompetencí rovněž ve fázi udržitelnosti projektu

Závěrečná doporučení  Kvalitní práce projektového týmu – monitoring naplňování závazných podmínek smlouvy o dotaci (platí i pro období udržitelnosti projektu)

 Přehledné a důsledné vedení projektové dokumentace včetně zápisů z jednání PT a konzultací s ŘO příp. odborníky (archivace i el. korespondence)  Ošetření povinnosti archivovat dokumenty vnitřní archivační směrnicí zohledňující podmínky programu  Kvalitní práce technického dozoru, tj. ověření, že fakturované položky odpovídají svým množstvím a kvalitou uskutečněným dodávkám

Závěrečná doporučení  Pečlivá kontrola plnění smluvních dodavatelem - při převzetí díla/dodávky

podmínek

 Soulad požadavků ZD, nabídky, Smlouvy o dílo, skutečné dodávky  Důsledné dodržování oznamovací povinnosti vůči poskytovateli dotace  Pečlivé dodržování všech zadávání veřejných zakázek

pravidel

upravujících

 Důsledné dodržování pravidel pro publicitu projektu

Děkujeme za pozornost.

Dotazy Případně písemně na [email protected]

http://www.strukturalni-fondy.cz/Jak-na-fondy