Projektirányítás jegyzet

Projektirányítás jegyzet

Barhács Oktatóközpont 2008

Összeállította: Burghardt Ferenc Barhács Oktatóközpont 2008

Projektirányítás

TARTALOMJEGYZÉK

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK ...................................................................................................................................... 1 A PROJEKTIRÁNYÍTÁS ALAPISMERETEI ................................................................................................. 5 BEVEZETÉS ......................................................................................................................................................... 5 A PROJEKTIRÁNYÍTÁS ALAPFOGALMAI ............................................................................................................... 8 Projekt ........................................................................................................................................................... 8 Projektmenedzsment .................................................................................................................................... 13 A projektmenedzsment területei ............................................................................................................................... 15 A projektmenedzsment feladatai .............................................................................................................................. 16

A PROJEKT KÖRNYEZETE................................................................................................................................... 17 A projekt-típusú tevékenységek definíciója .................................................................................................. 17 A rendszeresen végzett tevékenységek definíciója ....................................................................................... 17 A projektek menedzselésében felvetődő új problématípusok ....................................................................... 18 Szereplők, szerepek ...................................................................................................................................... 19 Szervezet, projektszervezet........................................................................................................................... 21 A lineáris – funkcionális szervezeti felépítés............................................................................................................ 24 A projektorientált szervezeti megoldás..................................................................................................................... 25 Mátrix szervezeti struktúra ....................................................................................................................................... 26 A projekt szervezet tipikus felépítése ....................................................................................................................... 27

A PROJEKT ÉLETÉNEK SZAKASZAI ..................................................................................................................... 28 Kezdeményezés ............................................................................................................................................ 28 Definiálás .................................................................................................................................................... 29 Tervezés ....................................................................................................................................................... 31 Végrehajtás .................................................................................................................................................. 32 Zárás, értékelés ........................................................................................................................................... 33 PROJEKTTERVEZÉS ...................................................................................................................................... 35 PROJEKTTERVEZÉSI FELADATOK ....................................................................................................................... 35 KÖVETELMÉNYELEMZÉS, VÁLTOZÁSKEZELÉS .................................................................................................. 36 Követelményelemzés .................................................................................................................................... 36 Változáskezelés ............................................................................................................................................ 38 KOCKÁZATELEMZÉS ......................................................................................................................................... 39 Kockázatok .................................................................................................................................................. 39 Kockázati források....................................................................................................................................... 40 Kockázatmenedzsment ................................................................................................................................. 41 A PROJEKTTERVEZÉS ALAPELVEI ...................................................................................................................... 45 A TERVEZÉS FOLYAMATA ................................................................................................................................. 46 Időtervezés ............................................................................................................................................................... 47 Feladattervezés ......................................................................................................................................................... 47 Erőforrás-tervezés .................................................................................................................................................... 47 Költségtervezés ........................................................................................................................................................ 47

FELADATTERVEZÉS ...................................................................................................................................... 50 MUNKALEBONTÁSI TERV .................................................................................................................................. 50 FELADATOK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK AZONOSÍTÁSA ........................................................................................ 56 Előzménylista (tevékenységlista) ................................................................................................................. 57 Hálóterv ....................................................................................................................................................... 58 Tevékenység-élű háló ............................................................................................................................................... 59 Tevékenység-csomópontú háló ................................................................................................................................ 61

Sávos diagram ............................................................................................................................................. 63 Tevékenységek logikai kapcsolatai .............................................................................................................. 64 Tevékenységek mozgástere .......................................................................................................................... 65 Kettős kapcsolat megvalósítása ................................................................................................................................ 65

Mérföldkövek, összefoglaló tevékenységek .................................................................................................. 66 Mérföldkő ................................................................................................................................................................. 66 Összefoglaló tevékenység......................................................................................................................................... 67

-1-

Projektirányítás

TARTALOMJEGYZÉK

ÜTEMTERV ....................................................................................................................................................... 68 A MUNKACSOMAGOK IDŐBECSLÉSE .................................................................................................................. 68 A végrehajtási idő becslése.......................................................................................................................... 68 A munkaráfordítás becslése ......................................................................................................................... 69 ÜTEMTERV KISZÁMÍTÁSA ................................................................................................................................. 70 Előrehaladás ............................................................................................................................................... 71 Visszafelé haladás ....................................................................................................................................... 73 Tartalékidő .................................................................................................................................................. 74 A kritikus út ................................................................................................................................................. 76 Negatív tartalékidő ...................................................................................................................................... 77 ERŐFORRÁSTERVEZÉS ................................................................................................................................ 79 ERŐFORRÁS ...................................................................................................................................................... 80 Erőforrás-készletek ...................................................................................................................................... 81 ERŐFORRÁSOK HOZZÁRENDELÉSE .................................................................................................................... 82 AZ ERŐFORRÁS-KIEGYENSÚLYOZÁS FOLYAMATA............................................................................................. 85 Erőforrás-használat tervezése, ábrázolása.................................................................................................. 85 Az erőforrás-kiegyensúlyozás megvalósításának lehetőségei ...................................................................... 89 Erőforrás-korlátos allokálás ...................................................................................................................................... 90 Időkorlátos erőforrás-allokálás ................................................................................................................................. 91

A MUNKA SZABÁLYOZÁSA ................................................................................................................................ 92 KÖLTSÉGTERVEZÉS ...................................................................................................................................... 96 KÖLTSÉGTERVEZÉS ALAPELVEI ........................................................................................................................ 96 KÖLTSÉGBECSLÉS ............................................................................................................................................. 97 A KÖLTSÉGVETÉS ADATFORRÁSAI .................................................................................................................... 99 Belső munkaerő- és eszközköltség ............................................................................................................... 99 Külső munkaerő- és eszközköltség ............................................................................................................... 99 Árbázisú elszámolási módok .................................................................................................................................. 100 A költségbázisú elszámolási módok ....................................................................................................................... 100 Célbázisú elszámolási módok ................................................................................................................................. 101

Anyagköltség ............................................................................................................................................. 102 PÉNZÁRAMLÁSI TERV...................................................................................................................................... 103 Bevételi források........................................................................................................................................ 103 Költségek csökkentésének módjai .............................................................................................................. 104 IDŐTERVEZÉS ................................................................................................................................................ 105 ÜTEMTERV MÓDOSÍTÁSA (ÁTÜTEMEZÉS) ........................................................................................................ 106 A PROJEKT NYOMON KÖVETÉSE ........................................................................................................... 107 A PROJEKTKONTROLL ..................................................................................................................................... 107 A kontroll célja és feladata a projektekben ............................................................................................... 107 A projekt ellenőrzésének módszerei ........................................................................................................... 109 Az előrehaladás mérése ............................................................................................................................. 111 Az ütemterv-teljesítmény mérése (teljesítés kontroll) ............................................................................................ 111 A költségteljesítmény mérése (költség kontroll) ..................................................................................................... 112

A DOKUMENTÁLÁS SZEREPE ........................................................................................................................... 116 A projektdokumentáció .............................................................................................................................. 116 A CSOPORTMUNKA FELADATAI ....................................................................................................................... 120 Személyhez kapcsolódó folyamatok ........................................................................................................... 120 Kommunikációhoz kapcsolódó folyamatok................................................................................................ 121 A csoportmunka fogalma, célja, főbb típusai ............................................................................................ 121 A csoportmunka folyamata, munkamódszerei ........................................................................................... 122 Teamek típusai ........................................................................................................................................... 124 Hatékony team-munka feltételei ................................................................................................................ 124 Kommunikáció a projekt-teamen belül ...................................................................................................... 124 PROJEKTIRÁNYÍTÁS SZÁMÍTÓGÉPPEL ................................................................................................ 125 EGY PROJEKTIRÁNYÍTÓ PROGRAM – AZ MS PROJECT ..................................................................................... 127 MUNKAKÖRNYEZET ÉS ANNAK BEÁLLÍTÁSAI .................................................................................................. 130

-2-

Projektirányítás

TARTALOMJEGYZÉK

A kezelőfelület............................................................................................................................................ 130 A program menüszerkezete:....................................................................................................................... 130 Naptárak beállítása, megadása ................................................................................................................. 133 A projekt alapnaptárának kiválasztása .................................................................................................................... 133 Naptárak beállítása ................................................................................................................................................. 134 Az időelszámolás alapjai ........................................................................................................................................ 137 Új naptár létrehozása .............................................................................................................................................. 138

Naptár tevékenységhez való rendelése ...................................................................................................... 139 Erőforrásnaptárak beállítása .................................................................................................................... 140 FELADATELEMZÉS .......................................................................................................................................... 141 Követelmények:.......................................................................................................................................... 141 Meglévő erőforrások: ................................................................................................................................ 141 Szükséges erőforrások ............................................................................................................................... 141 Kockázatok ................................................................................................................................................ 141 FELADATTERVEZÉS ......................................................................................................................................... 142 Tevékenységek meghatározása .................................................................................................................. 144 Tevékenységek rögzítése ............................................................................................................................ 144 Tevékenységek csoportosítása ................................................................................................................... 145 Mérföldkövek rögzítése .............................................................................................................................. 146 Kapcsolatok ............................................................................................................................................... 148 Tevékenységek összekapcsolása ................................................................................................................ 148 Fontosabb tevékenységnézetek .................................................................................................................. 150 A projekt útjai ............................................................................................................................................ 153 Tartalékidejű utak ................................................................................................................................................... 153 Kritikus út............................................................................................................................................................... 154 A kritikus út és a tartalékidejű utak megjelenítése ................................................................................................. 155

Határidő, korlátok ..................................................................................................................................... 156 ERŐFORRÁSTERVEZÉS..................................................................................................................................... 157 Az erőforráskészlet összeállítása ............................................................................................................... 157 Ember, gép, egyéb kapacitáskorlátos erőforrás felvitele ........................................................................................ 157 Anyag típusú erőforrás felvétele ............................................................................................................................. 158 Költség típusú erőforrás felvétele ........................................................................................................................... 158 Erőforrásnaptár beállítása ....................................................................................................................................... 158 Erőforrásköltségek beállítása .................................................................................................................................. 159

Erőforrás hozzárendelés ............................................................................................................................ 160 Az erőforrások tevékenységekhez való hozzárendelése ......................................................................................... 160 A tevékenységhosszak és az erőforrás-mennyiségek kapcsolata ............................................................................ 161

Erőforrás-ütemezés.................................................................................................................................... 177 Az erőforrásszint kiegyenlítésének lehetőségei ...................................................................................................... 180 Prioritások .............................................................................................................................................................. 182 Gépi erőforrásszint simítás ..................................................................................................................................... 183

KÖLTSÉGTERVEZÉS ......................................................................................................................................... 199 A költségtervezés céljai.............................................................................................................................. 199 Költségkezelési módok ............................................................................................................................... 200 A beépített költségkezelés eszközei ............................................................................................................ 200 Arányos erőforrás-költségek megadása .................................................................................................................. 200 Költségek közvetlen megadása ............................................................................................................................... 204

Egyéni költségkezelés ................................................................................................................................ 218 A „SÓLYOM” MINTAPROJEKT OPTIMALIZÁLÁSA ............................................................................................. 219 VÉGREHAJTÁS, NYOMONKÖVETÉS .................................................................................................................. 223 Előkészületek a nyomon követéshez ........................................................................................................... 223 A nyomonkövetés alapvető szabályai......................................................................................................... 225 Bázistervi adatok mentése ......................................................................................................................... 226 Nyomonkövetés a tervezőeszközön belül ................................................................................................... 228 Nyomon követési módok ............................................................................................................................ 232 Állapotdátum .......................................................................................................................................................... 233

Százalékos nyomon követés ....................................................................................................................... 236 Időtartam egységű nyomon követés ........................................................................................................... 242 Munkaegységű nyomon követés ................................................................................................................. 251 Költségalapú nyomon követés ................................................................................................................... 256 Létrehozott értéken alapuló projekt-kontrol .............................................................................................. 257 A PROJEKT LEZÁRÁSA, KIÉRTÉKELÉSE ............................................................................................................ 263

-3-

Projektirányítás

TARTALOMJEGYZÉK

ELEMZÉSEK, JELENTÉSEK KÉSZÍTÉSE .............................................................................................................. 264 Szűrés ........................................................................................................................................................ 264 Csoportosítás ............................................................................................................................................. 266 Formázások ............................................................................................................................................... 268 Egyéni és számolt mezők............................................................................................................................ 269 Illusztrált jelentések ................................................................................................................................... 273 Hagyományos jelentések............................................................................................................................ 274 Nyomtatás .................................................................................................................................................. 276 ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ............................................................................................................................ 280 FELHASZNÁLT IRODALOM ....................................................................................................................... 281 KÖNYVEK ....................................................................................................................................................... 281 HASZNOS WEBOLDALAK ................................................................................................................................. 281 SZÓMAGYARÁZAT ....................................................................................................................................... 282

-4-

Projektirányitás

A PROJEKTIRÁNYÍTÁS ALAPISMERETEI - 1. fejezet

A projektirányítás alapismeretei Bevezetés Az embert körülvevő világ egyre gyorsabban, egyre nagyobb mértékben változik. A fennmaradáshoz, illetve a sikeres működéshez a vállalatoknak1 és a szervezeteknek2 folyamatosan módosítaniuk kell termékeiket és szolgáltatásaikat. A szüntelen innováció3 projekteken keresztül valósítható meg. A nagyobb vállalkozás több innovációt, az pedig több projektet jelent. Ha körülnézünk, mindenütt találhatunk projekteket – és projektmenedzsereket is. Minden rendszerelemző, grafikus, mérnök, ügyvéd, tudós, ács, kőműves, aki egyedi terméket hoz létre, a projektvezetés kihívásaival találja magát szemben. Nem csoda, hogy a projektmenedzsment tudománya mára előtérbe került. A projektmenedzsment elveit a különböző iparágakban, illetve állami szinten is alkalmazzák, mivel a vezetők felismerték, hogy a vállalatuk egyre inkább projektek által vezérelt szervezetté alakult át. A változások, és projektek azonban már több ezer éve kísérik az emberek életét. Már az ókori piramisok építésekor is szükség volt a „projektmenedzser” magasszintű koordinációs és szervezési képességeire.

1. ábra. Az első "projekt"

A projektmenedzsment új típusú feladat, mivel a projektek különböznek a rendszeresen végzett vállalati tevékenységektől. Hogy a vállalatok el tudják végezni a projektekben megfogalmazódó új feladatokat, erre a célra az utóbbi ötven évben sok eszköz és módszer született.

-5-

Projektirányitás


Akkor most mi is a különbség egy több ezer évvel ezelőtti és egy napjainkban megvalósítandó feladat között? Egyáltalán mi is a projektmenedzsment? A projektmenedzsment fogalmát az 1950-es években határozták meg a hidegháborús védelmi programok során. Ennek következtében az alapelvek a repülőgyártás és a hadiipar területén fejlődtek ki, de a 90-es években a projektmenedzsment átlépett addigi határain, elismert és nagyra becsült készséggé változott, melyet számos szervezetben bevezettek, az egészségügytől a gyártásig, a szoftverektől a természetes erőforrásokig. A projektmenedzsment viszonylag fiatal ága a menedzsment tudománynak, mivel a XX. század első felének végén jelent meg. A híres - hírhedt, amerikai atombomba előállítására irányuló összetett tudományos/hadászati kutatási program, a Manhattan projekt viselte először ezt a nevet. A rendszerváltás után átalakulóban lévő magyar gazdasági helyzetben nehezebb volt elfogadtatni ezt a modern, tudományos irányítási szemléletet, mivel a hazai vállalati menedzserek az alkalmazott módszerekben gyakran a régebben használatos, - pejoratív értelemben vett - tervgazdasági formulákat vélték felfedezni. Erről azonban természetesen szó sem volt. A szisztematikus tervezés minden, célra irányuló gazdasági tevékenység elvégzése esetében javíthatja a hatékonyságot. Mindezek mellett egy gyorsan változó szervezeti környezetben, - amely a piacgazdaság egyre inkább természetes velejárója - rendkívül fontossá vált olyan technikák kidolgozása, amely javítja a szervezetek rugalmasságát, alkalmazkodási képességét is. Ezek közé a praktikus módszerek közé tartoznak a projektmenedzselési technikák, s ezért értékelődtek fel a vállalatok működésében az ehhez kapcsolódó eljárások is.

2. ábra. A "project" és a "manage" szavak szótári jelentése

A projekt kifejezés a latin „proiectum” szóból ered, melynek jelentése „előre helyezett, előre vetített dolog”. A projekt tehát az eredeti jelentésének megfelelően, mindig magában foglalja a tervezés és a jövőre irányuló cselekvés értelmi elemeit.

-6-

Projektirányitás


A projekt – definíciója szerint – (egyes elméletek szerint a projekt nem definiálandó, elemi fogalom) olyan egyszer elvégzett munka, melynek jól meghatározható kezdeti és befejezési időpontja van. Ez a fajta munka ellentétben állhat a szervezetek rendszeresen végzett tevékenységével, az ismétlődő feladatokkal (pld. tömeggyártás), melyeknek nincs határozott időbeli lezárásuk. Ezek a tevékenységek a szervezeti tagok részéről fejlett stratégiai szemléletet igényelnek, mivel a projektek eredményei a vállalat stratégiai céljainak elérését segítik. Emellett szükség van még - többek között - a résztvevők megfelelő gyakorlati tapasztalatára, folyamatos innovatív jellegű szellemi munkájára és szakismeretére, illetve jól szervezett csapatmunkára is. A mindennapi szóhasználatban a projektek nagyobb, önmagában zárt részterületét is projektnek nevezik, holott ezek a résztevékenység csomagok az eredeti definíció kritériumait nem, vagy csak részben elégítik ki. A projektek lehetővé teszik, hogy alkalmazkodjunk a változó feltételekhez. Egy szervezet átalakítása, egy vállalat helyzetének felmérése új piacokon, új termékek kifejlesztése vagy új technológia adaptálása mind olyan szükséges változások, melyek projekteken keresztül valósíthatók meg. Az egyre inkább projektorientált munkahelyeken a projektmenedzsment kritikus fontosságú készséggé válik. A szakemberek a szervezet minden szintjén értékesebbek lesznek, ha megértik és alkalmazzák a projektmenedzsment elveket.

-7-

Projektirányitás


A projektirányítás alapfogalmai Projekt A hétköznapi beszédben sokszor elhangzó projekt szónak nem csak az írásmódja (projekt, project, prodzsekt), hanem értelmezése is sokféle, azonban minden értelmezésének vannak közös vonásai. A projekt egyik definíciója Aggteleky Béla és Bajna Miklós szerzőpáros projekt meghatározásából indul ki, ők a következőképpen fogalmaznak: „A projektek időben behatárolt, gyakorlati vonatkozású, vagy absztrakt tervek, melyek méretük, bonyolultságuk, újdonságtartalmuk és jelentőségük következtében a menedzsment rutinszerű megoldási metódusaival nem oldhatóak meg kielégítően.” A fenti értelmezés a következő fogalmi elemekből épül fel: Behatárolás A projektek időben azért tekinthetők behatároltaknak, mert meghatározott kezdési és befejezési időponttal rendelkeznek. Ennek következtében ideiglenes szervezeti formáknak minősíthetjük a projektszervezetek létrehozását, mivel a projektfeladatok teljesítése után megszűnik fennállásuk értelme, és ez okból a projektekben résztvevő dolgozói csoport is feloszlik. Gyakorlati, vagy absztrakt4 vonatkozás A projektek gyakran valamilyen szervezeti cél elérése érdekében jönnek létre, vagyis konkrétan megjelenő feladatokat kell megoldaniuk. Ezek legtöbbször olyan feladatok, melyeknek komoly kihatásuk lehet a vállalkozás működésére, mivel konkrétan hatnak arra, (például egy új üzemcsarnok felépítése). Az absztrakt vonatkozású tervek viszont közvetett módon segítik elő a szervezeti célok elérést, vagy kapcsolatban állnak azzal. Ilyenek lehetnek például egy új termelési eljárás kifejlesztése, vagy egy másféle konfliktuskezelési módszer kidolgozása. Méret A projektek általában nagyobb, de a szervezeti működést csak ideiglenesen befolyásoló vállalati tennivalók elvégzésére jönnek létre. Ez egyben azt is jelenti, hogy ez a feladat a szervezet átlagos felépítési szerkezetében nem, vagy igen bonyolult módon lenne csak megoldható. Ez a probléma úgy kezelhető viszonylag egyszerűen, hogy átmeneti projektszervezeti formák jönnek létre a szervezeten belül, melyek nem zavarják a vállalati rutinfeladatok elvégzését, s így könnyebben lehet fókuszálni a megoldandó projektproblémákra is. Ez a megoldás azonban a beosztottaktól is jelentős alkalmazkodást kíván.

-8-

Projektirányitás


Bonyolultság A projektek úgynevezett rosszul strukturált, összetett problematikákkal foglalkoznak, melyeket rendszerint olyan módon oldanak meg, hogy a komplex projekteket felbontják több kisebb, már kézzelfogható résztevékenységgé, majd azokat feladatokká, s végül egy szakember, vagy csoport számára jól definiált műveletekké. Ebből a gondolkodásmódból ered az a téves és felszínes projekt fogalom használat, hogy kisebb, csomagszerű részfeladatokat is projekteknek címkéznek, holott azok már „fogyasztható” méretűek, jól értelmezhetők és részben rutineljárással megoldhatók, vagyis a fenti projektdefiníció már nem, vagy csak részben érvényes rájuk. Újdonságtartalom A fentebb említett problematikák egyszerre bonyolultak és részben, vagy egészben ismeretlenek a szervezet számára, vagyis a vállalat nem rendelkezik semmilyen gyakorlattal a feladatok megoldásában. Éppen ebből az okból kifolyólag különítik el a vele való foglalatosságot a vállalkozás alaptevékenységeitől, mivel az általános tevékenységekkel dolgozó szervezeti tagok a napi rutinfeladatok elvégzése mellett valószínűleg képtelenek lennének az innovatív megoldások kimunkálására is. A projektek megoldásához tehát szükség van egy elkülönített erőforrásokkal rendelkező csapatra, akik ideiglenesen kiszakítva eredeti feladatkörükből „csak” a projektfeladatok szervezeti oldalról tekintve újdonságtartalommal bíró megoldására fókuszálnak. Jelentőség A fontosság az előzőkkel összefüggő projektdefiníciós ismérv, hiszen a nagy méret, a probléma magas bonyolultsági foka, illetőleg annak innovativitást igénylő kezelése, mind különlegessé és kiemeltté teszi a projekteket a szervezeti működésben. Az ilyen típusú feladatok mindemellett általában tőkeigényesek, sikerük nagyban függ a hatékony időmenedzseléstől, eredményeik pedig gyökeresen hathatnak a vállalkozás eredményére és piaci pozíciójára. Nem rutinszerű működés Az előzőekben felsorolt jellemzők pontosan megmutatták, hogy a projektek különleges bánásmódot igényelnek, mivel a napi munkafeladatok mellett ezeket a problémákat hatékonyan megoldani nem, vagy csak kis valószínűséggel lehetséges. Amennyiben azonban a vállalat vezetősége nem akarja, hogy ezek a tevékenységek csorbát szenvedjenek, vagy csökkenjenek a sikeres megoldás esélyei, akkor meg kell bontania a szervezet működési rutinjait, hierarchiáját, és ideiglenesen új, a projektkihíváshoz a lehető legnagyobb mértékben alkalmazkodó tevékenységi rendet kell létrehoznia, a projekt sikeréig, vagy lezárulásáig. Fenti definíciók mellett természetesen számos más, a projektek lényegét megragadni kívánó meghatározás született. Ezek közül például az ISO5 minőségbiztosítási rendszere a 8402 (1994) szabvány kialakításakor is fontosnak tartotta, hogy pontos fogalmi keretet alkosson meg a projektek számára, mely alapján a projekt: „Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – beleértve az idő-, költség- és erőforráskorlátokat – megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.”

-9-

Projektirányitás


Végül, amennyiben folytatjuk ezt a folyamatelvű gondolatmenetet, akkor nem hagyhatjuk figyelmen kívül a projektekkel és a később definiálásra kerülő projektmenedzsmenttel foglalkozó hazai szakemberek közül talán a legismertebb szerző, Görög Mihály véleményét sem a projektek meghatározásával kapcsolatban, aki így definiál: „A projekt olyan egyszeri, komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye – definiált célja – előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható, olyan önmagában működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott.” E néhány közelítő definíció alapján már látható, hogy a projektek jellemzőinek leglényegesebb vonásait számos módon meg lehet fogalmazni. A már fent említett ISO rendszer annyiban lépett túl az egymástól elszigetelt meghatározások halmazán, hogy az ISO 10006 szabványban már megpróbálták összegyűjteni a projektek közös ismérveit is (1 -5. pont), melyeket további elemekkel lehet kiegészíteni (6 – 12. pont): A projektszervezet ideiglenes, a projektprobléma megoldásának élettartamára alakítják ki. 2. A projektek számos esetben egy nagyobb projektstruktúra, például egy megaprojekt részét képezik. 3. A projektcélkitűzéseket és termékjellemzőket folyamatosan lehet meghatározni és elérni a projekt időtartama alatt. 4. A projekt végeredménye lehet egy termék, vagy szolgáltatás egy, vagy több egységének létrehozása. 5. A projekttevékenységek közti viszony is lehet komplex. 6. A projektnek mindig van megvalósítandó célja. 7. Létezik a projektfeladatok elvégzésére valamilyen formájú projektterv. 8. Definiált a projekt megvalósítására szánt időkeret, mely tevékenységszinten határozza meg az egyes műveletek elvégzési idejét. 9. Meghatározott a megvalósításra szánt költségvetés, mely tevékenységenként is meghatározza a feladat elvégzéséhez szükséges erőforrásokat, és azok költségét. 10. Létezik egy, a tevékenységek kapcsolatait is bemutató logikai ütemterv. 11. Léteznek a projekt-termékekkel szemben megfogalmazott minőségi elvárások, követelmények. 12. Létezik a projekt megvalósítását gátló bizonytalansági, kockázati területek megjelölése, ezek értékelése és a megfelelő reakciók tervei. 1.

A projektek tehát olyan egyedi és speciális képződmények, melyek eltérnek más szervezeti formáktól és műveletektől, mivel teljes mértékben a szervezeti változás bevezetésével és menedzsmentjével foglalkoznak, s átlépik a hagyományos funkcionális szervezeti határokat. Mindemellett, a projektek olyan ideiglenes szervezeti megoldások, amelyeket meghatározott kezdet és befejezés jellemez, sőt esetükben még az is lehetséges, hogy egyszerre több cég a projekt tulajdonosa, mely konzorciális6 forma teljes és szabad kommunikációt igényel a felek között.

- 10 -

Projektirányitás


Egy projekt több szakaszra bontható, mely szakaszok vezetői szempontból különálló egységet alkotnak. Ahogy a projektnek, úgy egy szakasznak is van meghatározott állapota, szolgáltatása és tevékenysége, szervezeti felépítése, valamint véges lefutási ideje. A szakasz végét a benne meghatározott állapot, szolgáltatás elérése jelenti, amennyiben kielégíti a megállapodás szerinti minőségi feltételeket. A különböző projektszervezési módszertanok7 (pld. PRINCE) meghatározzák a projektnek és szakaszainak szervezeti felépítését, a projekttervek tartalmát és szerkezetét, valamint ellenőrzési pontokat annak biztosítására, hogy a munkálatok a tervek szerint folynak. E három elem, valamint az elérendő állapot, szolgáltatás és az azokat előállító tevékenységek foglalják magukba a különböző módszertanok alkotóelemeit. A projekt főbb tulajdonságai az alábbi felsorolásban összegezhetők:       

konkrét cél érdekében folyik egyedi dolgot állít elő, újdonságtartalommal bír van kezdete van vége az eredményének bizonyos kritériumoknak kell eleget tennie rögzített a költségvetése erőforrásokat használ fel.

Vizuálisan ezt tükrözi az alábbi ábra:

Idő

Tevékenységek

Költség (Erőforrások)

Minőség

3. ábra. A projekt fogalma

- 11 -

Cél

Projektirányitás


A három legfontosabb tényező (idő, költség, minőség) egymás ellen hat. Ezt nevezzük projektháromszögnek, vagy hármas korlátnak. Idő

CÉL Költség

Minőség

4. ábra. Projektháromszög

A projektmenedzsment feladata a kívánt cél érdekében egyensúlyban tartani a három elemet. Vizsgáljuk meg a projektháromszög három tényezőjének összefüggését: Ha csökkenteni akarjuk a költségeket, akkor vagy rosszabb minőségű lesz az eredmény, vagy/és megnő a ráfordított idő. Ha csökkenteni akarjuk a cél eléréséhez szükséges időtartamot, akkor ez vagy a minőség rovására megy, vagy/és drasztikusan emelkednek a költségek. Ha a minőséget kívánjuk javítani, akkor emelkedik a költség, és/vagy hosszabb ideig tart a megvalósítás. Vagyis a „gyorsan, olcsón és jót” megrendelői elvárás nem teljesíthető: Mindennek van ára, mindenhez idő kell, valamint van meghatározott minőségi elvárás is a produktummal szemben. Ettől bármely irányba elmozdulni csakis kompromisszumok árán lehet. Látjuk, hogy a projekteket végigkíséri az idő-költség-minőség hármasa. Ezek közül a minőség a legkevésbé számszerűsíthető. Ha mindenáron képletet akarunk keresni a minőség kiszámításához, akkor ez leginkább az alábbi aránypárral jellemezhető:

Minőség =

Eredmény Elvárás

5. ábra. A minőségi arány

Akkor teljesítettük a minőségi kritériumokat, ha ez az arány egyhez közelít. Ha kisebb egynél, akkor az ügyfél nincs megelégedve az eredménnyel. Ha lényegesen nagyobb egynél, akkor ugyan az ügyfél elégedett lesz (ha egyáltalán észreveszi az elvártnál jobb minőséget, hiszen nem igényelte), de a projekt valószínűleg többe fog kerülni.

- 12 -

Projektirányitás


Projektmenedzsment A növekvő számú projektek egyre több olyan embert igényelnek, akik értenek ahhoz, hogyan kell vezetni egy projektet. A projekt minden résztvevője – a részmunkaidős csapattagtól a szponzorként szereplő vezérigazgatóig – eredményesebben dolgozik, ha megérti a projektmenedzsment alapjait. Az alapok megtanulása különlegesen fontos a menedzserek számára, bármely szervezeti szinten dolgozzanak is, mert mindegyikük számos projektben vesz majd részt, és hatáskörük miatt nagy befolyással lesznek a folyamatokra. A projektmenedzsment már nem csak személyi készségek összessége, hanem szervezeti kompetencia8 is. Akár a projektmenedzsment kapacitásának növelésével bízzák meg, akár csak kisebb szerepet játszik egy projektben, minden egyes résztvevő hozzájárul az eredményes működéshez. Azok a vezérigazgatók, akik kiválasztják és támogatják a projektet, adott esetben csak egy-két órát töltenek el hetente közvetlenül a projektekkel, de ha beszélik a projektmenedzsment nyelvét, akkor a csapat ezáltal is érzékeli a támogatást. Ugyanígy, a funkcionális egységek vezetői - akiknek elsődleges feladata a megfelelő emberek kiválasztása a projekthez - eredményesebb döntéseket hoznak, és növelik a munkatársak hatékonyságát, ha ismerik és használják a projektmenedzsment eszközeit. Természetesen a team tagjai és a projektvezetők közvetlenül hatnak a végeredményre azzal, hogy mennyire fogadják el, és alkalmazzák gyakorlatban a projektmenedzsment elveit. A projektmenedzsment célja, hogy minél több lehetséges veszélyt és problémát előre jelezve úgy szervezze meg (tervezéstől a megvalósításon át az ellenőrzésig) az egyes tevékenységeket, hogy a projekt az összes felmerülő nehézségek ellenére a lehető legteljesebben és legsikeresebben valósuljon meg. A projektmenedzsmentet nevezhetnénk akár változásmenedzsmentnek is, mivel a projekt a szervezetek egyik legjobb eszköze ahhoz, hogy a vállalat az egyik állapotából egy másik állapotba jusson. Másik lehetséges megközelítés szerint a projektmenedzsment fogalma elsődlegesen a változások bevezetéséhez kapcsolódik. A már idézett Aggteleky és Bajna szerzőpáros alkotott már egy pontosabb és átfogóbb definíciót, mely szerint a projektmenedzsment: „…egyrészt a projektek lebonyolítására szolgáló vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége, másrészt olyan projekttervezési és -megvalósítási eljárás és elv, amelyet alkalmazkodóképesség, átütőerő, innovációs képesség és kreativitás jellemez olyan komplex problematikák esetében, amikor a megoldás célorientált és átfogó szemléleti módot, valamint optimálást követel meg, ha részterületeket kell koordinálni.”

- 13 -

Projektirányitás


Görög M. szerző így egészítette ki az előző definíciót: „A szervezetek irányításában kialakult olyan vezetési tevékenység és egyben a vezetéstudomány önállósult területe, amely eltérően egy szervezet operatív tevékenységeinek folyamatos, bizonyos vonatkozásban rutinszerűnek tekinthető irányítási módjától, elsősorban a szervezeti stratégia által életre hívott egyszeri komplex feladatok teljesítésével foglalkozik.” Lényegét tekintve a projektmenedzsment egy szakaszokból álló döntési folyamat, amelyben lépésről lépésre és előre meghatározott sorrendben alternatívákat készítünk, hasonlítunk össze és zárunk ki, végighaladva a projekt teljes ciklusán a kívánt projektcél elérésének érdekében. A projekt jellemzőiből adódóan az eredményesség mércéje a tartalmak, költségek, bevételek és az időbeli ütemezés betartása. A projektvezető a megvalósítás során ezeket a feladatoknak, az erőforrásoknak és határidőknek a kezelésével tudja irányítani. Ezt mutatja be a projektmenedzsment háromszög, mely a tervezés célrendszerét és dinamikáját érzékelteti. Itt, az előző projektháromszöghöz képest legnagyobb hangsúlyt az idő kapja, ami jelentős befolyásoló tényező lehet a költségek alakulásában. Az irányítás ezen háromszög egyensúlyban tartásával valósítható meg, ami azt jelenti, hogy bármelyik sarok irányába billen el a projektegyensúly, a másik két tényező hangsúlyozásával visszaállítható. Például, ha a határidő veszélybe kerül, a feladatok átcsoportosításával, illetve pótlólagos erőforrások bevonásával, vagy hatékonyabb felhasználásával az egyensúly helyre billenthető. Természetesen az eredetileg kitűzött célokat (tartalmi és projektcél) nem szabad figyelmen kívül hagyni.

kiindulási helyzet

erőforrások

projekt cél

ág ys on ték ha

kn ow -ho w

feladatok

teljesítmény

tartalmi cél

határidő

6. ábra. A projektmenedzsment háromszög

A tartalmi cél az a végeredmény elvárás, amire a projektet létrehozták. A projektcél pedig ennek a végeredménynek az elérése, a háromszög egyensúlyban tartásával.

- 14 -

Projektirányitás


A projektmenedzsment területei A projektmenedzsment PMI® (Project Management Institute)9 által definiált felosztása: Hatókörmenedzsment Tartalmazza a projekt hatókörének (elvárások, célok, eredmény, jellemzők, illetve az ezek alapján meghatározott feladatok köre) definiálását, valamint a változások kezelése során alkalmazandó módszertant. Időmenedzsment Főbb elemei: az ütemterv készítés lépései, technikái, az ütemterv ellenőrzéseszabályozása (monitoring-kontrolling). Költségmenedzsment Ez a terület a költségvetés kialakítására és ennek monitoring-kontrollingjára koncentrál. Minőségmenedzsment Leírja a minőségtervezés elemeit, valamint foglalkozik a projekt minőségbiztosítás és kontrolling kérdéseivel. Emberi erőforrás menedzsment Fő témája az emberi erőforrások projekt számára történő biztosítása, a szereplők kompetencia fejlesztése, a motiválás, a konfliktuskezelés lehetőségei, a kultúrák, munkamódszerek összeegyeztetésének kérdései, valamint etikai kérdések. Kommunikáció menedzsment Arra vonatkozóan ad útmutatást, hogyan kell elkészíteni a kommunikációs tervet, miként kell kommunikálni a különböző csoportokkal, és milyen kommunikációs technikákat lehet ehhez alkalmazni. Kockázatmenedzsment A kockázatok azonosításának, felmérésének, elemzésének, a veszélyek csökkentésének és a károk enyhítésének lehetséges módszereivel foglalkozik. Beszállító menedzsment A (szerződéses) alvállalkozói kapcsolatok sajátosságaival foglalkozik, az ajánlatadástól a szerződések teljesítését követő lezárás-értékelésig. Integráció menedzsment Témája részben a fenti területek összekapcsolása, részben maga a tervezési, szervezési folyamat és annak technikái, a teljesítés figyelése, a változások kezelése. Bizonyos témák nem különíthetőek el egyértelműen csupán egyik vagy másik területhez, például a projektszereplők kezelésének vannak hatókör, emberi erőforrás menedzsment, kommunikációs és adott esetben beszállító menedzsment témakörébe tartozó vonatkozásai is.

- 15 -

Projektirányitás


A projektmenedzsment feladatai 1. Támogató szervezet létrehozása: A projektmenedzsment alakítsa úgy az intézmény szervezeti rendjét, hogy az a projekt támogatását szolgálja. Teremtse meg annak feltételeit, hogy:  a projekt folyamata átlátható és irányítható legyen,  a projektben részt vevők megkapják a szükséges vezetői és szakmai támogatást,  az eredmények beépüljenek az intézményi folyamatokba és az intézményi kultúrába. 2. A projektet támogató szervezeti rend kialakítása a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételével. 3. Intézményi projektterv készítése, melyben rögzíteni kell:  projekt célrendszerét,  a projekt ütemezését,  a projekthez szükséges szervezeti rendet és  a projekthez szükséges emberi és egyéb erőforrásokat.

- 16 -

Projektirányitás


A projekt környezete A projektmenedzsment megértése a projektek környezetének megértésével kezdődik, mert ez jelentősen különbözik a hagyományos szervezeti környezettől. A teljesítendő feladatok bármely munkahely esetén két csoportra oszthatók: projektekre és rendszeresen végzett tevékenységekre. Leegyszerűsítve a projektek azok a feladatok, melyeket csak egyszer végzünk el, a rendszeresen végzett tevékenységek pedig azok, amelyeket sokszor. Miután mindkettőt külön-külön elemeztük, látni fogjuk, mennyire eltérő kihívást jelentenek a menedzsmentnek. A projekt-típusú tevékenységek definíciója Minden projekt két fontos jellemzővel rendelkezik: 1. Minden projektnek van kezdete és befejezése. A kezdés pillanata nem biztos, hogy egyértelmű, mivel általában egy ötletet fejlesztünk tovább projektté. A végét azonban pontosan definiálni kell, mert a projekt minden résztvevőjének egyet kell értenie abban, hogy mit értünk a projekt befejezése alatt. A befejezés nem jelent okvetlenül sikeres lezárást. Ha egy projektről a megvalósítás folyamán kiderül, hogy soha nem éri el célját (a projekttermék nem készül el), akkor is le kell zárni. Ilyenkor nem a résztvevők által meghatározott befejezést tekintjük a projekt végének. 2. Minden projekt egyedi terméket állít elő. Az eredmény lehet kézzelfogható (egy épület, vagy szoftver), vagy elvont (pld. oktatási irányelvek). Minden iparág bővelkedik projektekben, íme, néhány példa:  Mérnöki projekt gépkocsi-műszerfal vezérlésének áttervezésére  Kórházi adminisztrációs projekt a belgyógyászati osztály ápolói feladatainak átszervezésére  Hirdető cég projektje új telefontarifa-csomag bevezetéséhez nyomtatott és televíziós reklámanyag készítésére  ISO minősítés megszerzése Ezek a projektek mind felismerhetően új, és a céljuk elérésével lezáruló feladatok, a projektek egyediek, és ideiglenesek. Azt is láthatjuk, hogy ezek közül némelyik projekt kézzelfogható terméket hoz létre (szoftver, vagy műszerfal), míg a többi nem ennyire kézzelfogható (ápolói feladatok átszervezése). A projektek eredményei tehát lehetnek kézzelfoghatóak, vagy elvontak. A rendszeresen végzett tevékenységek definíciója A rendszeresen végzett tevékenységek a projekttel ellentétes jellemzőkkel rendelkeznek, mivel nincs befejezésük, és eredményük hasonló, sokszor egyforma

- 17 -

Projektirányitás


szolgáltatás, vagy termék. A rendszeresen végzett tevékenységek gyakran a vállalat, szervezet elsődleges céljait képviselik. Lássunk erre is néhány példát:  Biztosítási cég, napi több száz, ezer kérelem feldolgozásával  Banki ügyintézés 10-30 szolgáltatással, napi több száz ügyfél kiszolgálásával  Közlekedési vállalat, több száz járattal, több ezer utassal A rendszeresen végzett tevékenységek hasonló termékeket állítanak elő, illetve hasonló szolgáltatás nyújtanak, nincs határozott lezárásuk. A hagyományos menedzsmentelmélet szinte kizárólag a rendszeresen végzett tevékenységekkel foglalkozott. A projektek menedzselésében felvetődő új problématípusok Az egyedi és rendszeres munkavégzés eltérő menedzsmentmódszereket igényel. Mivel a projekteknek más jellemzőik vannak, mint a rendszeresen végzett tevékenységeknek, új típusú problémák elé állítják a vállalatokat. Az eltérés dimenziói a következők: IPARI TERMELÉS

PROJEKT

A termék előállítása fix telephelyen, változatlan körülmények mellett történik.

A projekteredmény létrehozásának helyszíne és körülményei projektről projektre változnak.

A végtermék standardizált.

A projekteredmény minden esetben egyedi, bár néhány eleme lehet standard is.

Az adásvételi szerződés a termék fizikai előállítása után jön létre. A termék létrehozását az eladó (a gyártó) kezdeményezi.

Az adásvételi szerződés megelőzi a projekt eredményét. A projektnek a létrehozását a projekttulajdonos (a vevő) kezdeményezi.

A termék előállítása és az értékesítési folyamatok időben és térben elválnak egymástól.

A projekteredmény létrehozási és értékesítési folyamatai időben gyakorlatilag egybeesnek.

A végeredmény létrehozása A termelési folyamatok általában azonos helyszínen, azonos körülmények között történnek, mivel így minimálisra lehet csökkenteni a változással járó költségeket. A projektek, például hídépítések esetében, ez a módszer nem vezethet eredményre, mivel minden egyes hidat speciális, különböző adottságú helyszíneken, eltérő körülmények között, egyedi megvalósítási módszerrel kell megépíteni. A végtermék Az általános termelési folyamatok végtermékei, vagy szolgáltatásai azonos és standardizált jellemzőkkel rendelkeznek, ezzel szemben a projektek végeredményei mindig speciálisak, egyediek, ahogy minden híd is más és más. - 18 -

Projektirányitás


Az adásvétel Az ipari tömegtermelés általános jellemzője a folyamatos termelés, mely azzal jár, hogy a termék előállításának időpontja megelőzi a termék eladását. A termék előállítását a gyártó kezdeményezi, aki a gyártás közben próbál termékének piacot és vevőt találni. A projektek megkezdése külső, vagy belső megbízó által veszi kezdetét. A külső megbízási-, és vállalkozási szerződés létrejötte után kezdődnek meg a tényleges projektmunkálatok. Előállítás és értékesítés A termék előállítása és értékesítése két teljesen külön zajló folyamata az ipari típusú termelésnek, mivel a vállalatok általában a folyamatos gyártással előállított termékekhez keresik a megfelelő kereskedelmi partnereket. Ezzel szemben, a projektek esetében a létrehozás az előzetes megállapodás feltétele. Szereplők, szerepek Az angol szaknyelv „stakeholder”-nek, előremozdítónak nevezi a projekten munkálkodó, a projektet előrelendítő személyeket, csoportokat, vagyis a projekt szereplőit. Egy projektben általában az alábbi szereplők vehetnek részt. 

Szponzor: az a hivatalos jogkörrel rendelkező személy, aki végső soron felelős a projektért. Jogköre a szervezetben minden projekttől független, így kapcsolatot teremthet a projekt és a normális döntéshozási folyamat között, akár eljárhat a projektmenedzser nevében is, befolyásolhatja a projekt prioritásait. Ő adja ki a projektalapító okiratot (ez ruházza fel jogkörökkel a projektmenedzsert), áttekinti és jóváhagyja a projekttervet. Feladata a projektmenedzser támogatása a szervezeti akadályok legyőzésében, az erőforrások biztosítása (csak részben az anyagiak), ő felelős a projekt sikeréért.



Támogató: lehet a szponzorral megegyező személy is. A támogató a projekt szószólójaként tevékenykedik, figyel a hatalmon lévő emberek véleményére. Akadozó folyamatok esetén, vagy nehézségek idején előmozdít, segítséget nyújt.



Megbízó: olyan helyzetben lévő személy, vagy szervezet, aki/ami egy szerződéskötés révén megvásárolja egy szervezet vagy személy szolgáltatásait. Abban az esetben is fizet a szerződéses szolgáltatásokért, ha a szerződés csak informális jellegű, ugyanazon szervezet két egysége között jön létre.



Felhasználó: a felhasználó, és a megbízó szerepének együttes megjelenése a leggyakoribb. A felhasználó nem feltétlenül vásárol, de a termékkel valamilyen kapcsolata van, használja azt. Épp ezért a minőség vevőorientációja azt jelenti, hogy a felhasználó megelégedettségét kell elérni.



Tulajdonos: bizonyos jogosultságok kizárólagos gyakorlása illeti meg, a dologi, jogi jogosultságokra az abszolút hatáskör jellemző.



Érdekeltek: sokszor jelentősebb szereplők, mint a többiek. A közvetlen anyagi érdekeltségű szereplőket könnyű feltérképezni, de az egyéb érdekelteket - 19 -

Projektirányitás


nehéz azonosítani. A projekt tartalmától függően külső érdekeltek lehetnek a kormányhivatalok, önkormányzatok, pártok, szakszervezetek, lobby szervezetek, társadalom stb. Belső érdekeltek lehetnek mindazok, akiket közvetlen módon nem vontak be a projektbe, de valamilyen módon mégis érinti a projekt (pl. foglalkoztatási biztonság, személyes ambíciók stb.). 

Projektmenedzser: döntési hatásköre minden esetben a vállalat felső vezetésétől származik. Az ily módon biztosított hatáskör a projektmenedzser jogosult hatásköre. Ez csak egyik összetevője a valóságos hatáskörnek, amely nagyban függ a projektmenedzser befolyásoló képességétől, ami kiterjedhet beosztottaira, a vele egyenrangúakra és feletteseire is. Így a valóságos hatáskör lehet kisebb, egyenlő vagy éppen nagyobb, mint a jogosult hatáskör. A projektmenedzsert a projekt időtartamán belül a lehető legkorábban kell kijelölni, ideális esetben már a definiálási fázisban. Minél később kerül kijelölésre, annál több olyan döntés születhet, amiben a projektmenedzser még nem vett részt, s amelyekkel esetleg nem is ért egyet. Ezeket a problémákat a projektmenedzsernek a lehető legkorábban jeleznie kell, hogy a döntések módosítása megfontolható legyen. A vállalt korai kötelezettségek nagyban befolyásolják a projekt sikerét. A sikeres projektmenedzser kiemelten fontos menedzseri képességei: jó személyi kommunikációs készség, jó probléma-definiálási és -megoldási képesség, vezetési-, mozgósítási-, motivációs képesség.



Projekt-team: minden olyan csoport, vagy személy team-tagnak tekintendő, aki idejével, képességeivel és erőfeszítéseivel hozzájárul a projekt sikeréhez. A team tagjainak kijelölése a projekt elején, a definiálási és tervezési szakaszban történik. A projektmenedzser a készségek alapján kijelöli a megfelelő szakembereket a részfeladatokhoz, kihirdeti a projekttervet. A team-tagok megegyeznek a projektben vállalt felelősségüket és szerepüket illetően.

Érdekeltek

Tulajdonos

Megbízó Felhasználó

Szponzor Projektmenedzser Támogató Projekt-team

7. ábra. A projektek szereplői

Kis projektek esetén könnyű azonosítani a főbb szereplőket, de nagyobb projekteknél ez sokkal nehezebb, jóval több időt igényel, de nem szabad sajnálni az erre szánt időt, mert a projekt-team kialakítása kulcsfontosságú a projekt sikerében. - 20 -

Projektirányitás


Szervezet, projektszervezet Ha 3-4 ember dolgozik együtt, akkor a munkájuk megszervezéséhez célszerű szervezetet létrehozni. Már az is egy szervezet, ha a néhány együtt dolgozó ember közül az egyik formálisan, vagy informálisan vezető szerepet játszik, azaz ő mondja meg a többieknek, hogy mit csináljanak, és azok ezt el is fogadják. Vannak ugyanis formális és informális szervezetek. A formális szervezetek tulajdonosi és vezetői döntések alapján jönnek létre. Az informális szervezetek spontán emberi kapcsolatok mentén, maguktól alakulnak ki. A szervezet definíciója: A szervezet a környezetével aktív kapcsolatban lévő, önfenntartásra törekvő emberi társulási rendszer, amely valamilyen konkrét cél elérése érdekében jött létre. A szervezetek saját, belső rendszer szerint működnek, természetesen folyamatosan reagálva a külső környezet (piaci, gazdasági, jogi, stb. hatások) elemeire. A szervezet (és belső rendszerének) alapvető sajátosságait az alábbiak szerint összegezhetjük:     

ismert a teljes rendszer célja és a rendszer teljesítményének mértéke, definiált a rendszer környezete és a működés feltételei ismertek a rendszer erőforrásai, a belső termelési tényezők definiáltak a rendszer komponensei10, azok célja, tevékenysége, állapota és a célok teljesítésének mértékrendszere a cél elérése érdekében meghatározott bemenetekből meghatározott feltételek mellett végzett tevékenységgel meghatározott kimeneteket állít elő van vezető szerve

Ahhoz, hogy megismerhessük a projektszervezetek egyediségeit, és ezáltal képet kaphassunk az alkalmazottak projektekben játszott szerepéről, először valamiféleképpen csoportosítanunk kell a szervezeti formákat. A vállalatokat jellemző tényezőket két csoportra – elsődleges és másodlagos struktúra-alkotó tényezőkre – bonthatjuk, melyek a következők: Elsődleges tényezők: Ezek a jellemzők alapvetően szükségesek ahhoz, hogy a különböző szervezeti formákat csoportosítani lehessen. Ezen jellemzők három fő fajtáját különböztetjük meg a szervezetek elsődleges struktúra-alkotó tényezőinek: 

Munkamegosztás: A szervezeti feladatok kisebb részfeladatokra való bontását és e feladatrészek szervezeti egységekhez való telepítésének tevékenységét nevezzük így. Ez a tényező adja meg a vállalat tagolásának alapját is, hiszen így különíthetők el az egyes szervezeti részlegek. Három elv alapján oszthatjuk fel a szervezetet, úgymint funkció, tárgy és régió szerint. Funkcionálisan szerveződik egy szervezet, ha az azonos jellegű szakismeretet feltételező szervezeti feladatokat egy munkahelyi csoport látja el (pld. - 21 -

Projektirányitás


marketing, pénzügy, személyügy, stb.). A vállalat által előállított termékekkel, szolgáltatásokkal kapcsolatos munkafeladatok szerinti felosztást nevezzük tárgy szerinti munkamegosztásnak, míg ha az egyes értékesítési területekhez tartozó munkafeladatok szerint alakítjuk ki a vállalatot, azt régió szerint felosztásnak nevezzük. Annak alapján, hogy egy vállalatban csak egy, vagy párhuzamosan két, vagy több munkamegosztási elv szerint szervezzük a munkavégzést, beszélhetünk egydimenziós, illetve két vagy többdimenziós szervezetekről. 

Hatáskörmegosztás: A fentiek alapján létrehozott szervezeti egységek és az alkalmazottak csak akkor tudják a rájuk háruló feladatokat megoldani, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (illetékességi, döntési, utasítási és ellenőrzési jogkörrel) rendelkeznek. A döntési és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való hozzárendelési tevékenységét nevezzük hatáskörmegosztásnak. Amennyiben egy alárendelt szervezeti egység csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, akkor egyvonalas szervezetről, míg ha egymással párhuzamosan több fölérendelt teheti ugyanezt, akkor többvonalas szervezetről beszélünk.



Koordináció: A szervezeti egységek az előző két strukturális jellemző hatásából következően jelentősen differenciálódnak, elkülönülhetnek. Szinergikus11 hatást azonban csak akkor lehet elérni, ha a fenti elvek mentén létrehozott szervezettestek tevékenységét illesztjük egymáshoz, vagyis összehangoljuk tevékenységeiket. Ezt a célt a szervezet vezetése különböző koordinációs tevékenységekkel, technikákkal érheti el. Három fő koordinációs eszköztípust különböztethetünk meg, úgymint a technokratikus, a strukturális és a személyorientált módszereket. A technokratikus eszközök közé tartoznak többek között a szervezeti működési szabályok, eljárási - hivatali utak, tervek, programok. A strukturális12 elemek jellemző csoportját a szervezetben megfigyelhető alá- és mellérendeltségek (vertikális és horizontális koordináció), vagyis a szervezeti hierarchia kialakítása, és a különböző szervezeti testületek, bizottságok, teamek létrehozása jelentik; míg a személyorientált eszközöket például a szervezeti kultúra formálása, az alkalmazottak kiválasztási rendszerének kialakítása és a konfliktuskezelési eljárások definiálása alkotják.

Másodlagos tényezők: Az elsődleges jellemzők beazonosítják, hogy melyik szervezet milyen nagyobb osztályba sorolható, azonban megkérdőjelezhetetlen, hogy a gazdasági életben minden szervezetnek egyedi a megjelenési formája, felépítése, működése. Jó példa lehet erre az a hasonlat, miszerint az embereket is lehet nagyobb csoportokra, pl. rasszokra osztani külső megjelenésük alapján, azonban mégis egyértelmű, hogy minden ember más és más, elkülönült egyéniség. Nos, ugyanígy van ez a szervezeteknél is.

- 22 -

Projektirányitás


Mindezek alapján, másodlagos, származtatott jellemzőként érdemes figyelembe venni a szervezet pontos megjelenítéshez szükséges konfigurációs elemeket is:   

a szervezet mélységi tagozódása, vagyis a szervezeti hierarchia szinteknek a száma a szervezet szélességi tagozódása, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó szervezeti csoportok, alárendeltek száma az egyes egységek mérete, melyet az adott szervezeti csoportban együtt dolgozó foglalkoztatottak számával szokás jellemezni.

A fentiekben tárgyalt munkamegosztási és hatáskör-megosztási lehetőségek alapján egy olyan 2*2-es mátrixfelület hozható létre, melyben csoportosíthatóvá válnak a különböző szervezeti formák. Ezek elhelyezkedését a 8. ábra jeleníti meg:

Munkamegosztás hatáskörmegosztás

Egy-dimenziós

Egy-vonalas

Lineáris Divizionális

Több-vonalas

Két-, vagy többdimenziós

Funkcionális

Mátrix Duális szervezetek:  Team  Project

8. ábra. Szervezeti formák

Látható, hogy a projektszervezetek munkamegosztás szempontjából két, vagy többdimenziós, hatáskör-megosztási szempontból többvonalas szervezetnek minősülnek. Mindezek mellett a projektszervezetek egy nagyobb szervezeti csoportosulásba, a duális szervezetek kategóriájába is tartoznak. A szervezeti felépítés alapvetően befolyásolja a munkavégzés körülményeit. A projektmenedzsment szempontjából három, egymástól karakterisztikusan jól elhatárolható szervezettípussal érdemes foglalkozni.

- 23 -

Projektirányitás


A lineáris – funkcionális szervezeti felépítés A funkcionális szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás során a különféle projekttevékenységeket a funkcionális szervezeti egységek irányítják és teljesítik, a projekt megvalósításával összefüggő lényegi döntéseket a vállalati felső vezetés hozza meg, s ebben az elrendezésben sajátos módon helyezkedik el a projektmenedzser, aki a felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt látja el funkcióját. Ebben az elrendezésben a projektmenedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális szervezetek számára, s nincs közvetlen ellenőrzési joga a szervezetek felett, minthogy a projekt-menedzsert nem köti velük össze úgynevezett vonali kapcsolat. Ugyanakkor a funkcionális vezetők hatásköre csak a funkcionális területük határáig terjed, így ők nem tudnak a projekt egészére vonatkozó döntést hozni a teljesítés során. Az ilyen döntések meghozatala óhatatlanul a felső vezetői szintre hárul. Vezetőség

1. Projektmenedzser

Pénzügy, számvitel

2. Projektmenedzser

Termelésirányítás

Kereskedelem

Fejlesztés, tervezés

Alaptevékenységek 9. ábra. A lineáris – funkcionális szervezeti felépítés

A projektmenedzser sokkal inkább információs központ szerepet tölt be, mint a projektfolyamatok valós koordinátoráét és integrátoráét. Szerepe a törzskar szerepkörével mutat hasonlóságot, mivel feladata az információk pontosításán alapuló feltáró, elemző, valamint tanácsadó és döntés-előkészítő, illetve csak korlátozottan koordináló jellegű. Befolyása a döntéshozatalra (felső vezetők), és végrehajtásra (funkcionális irányítás, végrehajtás) igen jelentős lehet, de hatásköre mindig kisebb, mint a felelőssége. Ebből adódóan a funkcionális egységek érdekei egy konfliktus esetén rendszerint háttérbe szorítják az integrált projektérdeket. A tömegtermeléssel foglalkozó cégek általában ilyen szervezeti struktúrájúak, ebben a struktúrában ritkábbak a projektjellegű feladatok, a projekt végrehajtása ilyen keretek között viszonylag nehéz. Előnye ugyanakkor ennek a struktúrának, hogy az azonos erőforrások koncentrációja révén azok ésszerűbb, hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, mivel módot ad arra, hogy az adott szakterületen felhalmozott tapasztalatok minden projekt számára hasznosuljanak, miközben az egyes munkatársaknak közvetlen lehetőségük van kollégáik szakmai segítségét igénybe venni.

- 24 -

Projektirányitás


A projektorientált szervezeti megoldás Ebben a szervezeti struktúrában a projekt tevékenységeit az erre a célra kialakított szervezeti egység irányítja a projektmenedzser vezetésével. A szervezet magába integrálja a különböző funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges kapacitásban, így összetétele és mérete a projektmegvalósítás során is változik. A projekt teljesítésével összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a vállalati felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt végzi munkáját. A projektmenedzsernek közvetlen utasítási és ugyanilyen mértékben ellenőrzési joga van, mivel az egyes funkcionális tevékenységek a saját szervezetébe integráltan, a vállalati funkcionális szervezettől elkülönítve léteznek, noha utóbbiakkal értelemszerűen információs, illetve adatszolgáltatási kapcsolatban van. A projektmenedzser feladata a feltáró és elemző tevékenységen túl egyértelműen koordináló és döntéshozó. Hatásköre és felelőssége átfedésben vannak, így a szervezeti, és a projekt egység könnyen működtethető.

Vezetőség

1. Projektmenedzser

2. Projektmenedzser





Kereskedelem

Kereskedelem





Kereskedelem


Alaptevékenységek

10. ábra. A projektorientált szervezeti struktúra

Ennek a struktúrának az erőssége elsősorban abban nyilvánul meg, hogy bizonyos feladatra egyetlen szervezeti egységbe integrálja a szükséges kapacitásokat, s így erőforrásait egy adott feladat teljesítésére tudja koncentrálni, elkerülve a megosztottságból származó veszteségeket. Hátránya, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthatja a funkcionális egységek szakmai érdekeit. További hátránya, hogy a szervezeti egység a folyamatos ideiglenesség állapotában van, mivel egyrészt mind létszámát, mind szakmai összetételét tekintve folyamatosan változik, másrészt a szervezeti egység a projekt befejezésekor megszűnik. - 25 -

Projektirányitás


Mátrix szervezeti struktúra Az irányított projekt megvalósításakor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projekt-menedzser és szervezetének ún. horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között, aki szintén a vállalati felső vezetési szint irányításával látja el feladatait. A struktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is, miközben mindkét felettes döntési hatáskörrel is rendelkezik. Mivel a hatáskör ritkán azonos szintű, így a működőképesség kulcsa a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti hatáskör- és felelősség-megosztás. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a projektmenedzser közötti megállapodások, kompromisszumok. Ennek előnyeit akkor lehet kiaknázni, ha saját működési területükön mindketten közel azonos szintű döntési potenciált jelentő hatáskörrel, és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkeznek. Ez az egyensúly általában magától is felborul, de megváltoztathatja a felső vezetés is, valamilyen vállalati érdek miatt.

Vezetőség

11. ábra. A mátrix szervezeti struktúra

A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineáris-funkcionális, mind a projektorientált szervezeti elrendezés előnyeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányait. Kedvezőtlen velejárója, hogy a hatáskörök formális megfogalmazásának lehetősége kevésbé adott, de a jól kialakított érdekeltségi rendszer, amelyben a funkcionális- és projektvezetők csak együtt, és nem egymás ellenében juthatnak előnyökhöz, nagymértékben növelheti a mátrixstruktúra hatékony alkalmazását.

- 26 -

Projektirányitás


A projekt szervezet tipikus felépítése Egy feladat projektként való kezelése arra utal, hogy a projekt-gazda számára fontos dologról van szó. Éppen ezért a megalakuló ideiglenes szervezetben a végrehajtói operatív szint mellett szinte minden esetben kialakításra kerül egy, a vezetői kontrollt biztosító, stratégiai szintet képviselő bizottság is. Ez utóbbi szokásos elnevezései a „Projekt Irányító Bizottság” („PIB”), vagy „Projekt Felügyelő Bizottság” („PFB”). A Bizottság tagja célszerűen a projekt-gazda (szponzor), továbbá személyesen vagy képviselet útján részt vesznek az érintett szakterületek vezetői, az ügyfél/megrendelő képviselője, valamint néha, - nagyobb mértékű beszállító bevonás esetén - a meghatározó partner(ek) képviselője (képviselői). A testület fő feladatai közé tartozik a projekt teljesítéseinek folyamatos vezetői kontrollálása és szükség esetén beavatkozás, ezenkívül a projektre vonatkozó stratégiai jellegű döntések meghozatala, valamint az eredmények elfogadása és döntés az esetleges premizálásról. Gyakran létezik egy pozíció, amely átmenetet képez a projekt szervezet stratégiai és operatív szintje között. E projekt szerep szokásos elnevezése a „projekt igazgató” vagy „projekt felügyelő”. A pozíciót betöltő személy az a PIB tag, aki a testület funkcióit, a projekt felsőszintű irányítását a PIB ülések közötti időpontokban gyakorolja. A projektvezető/projektmenedzser a projekt operatív irányítását végzi, nem tagja a PIB-nek, de a PIB ülések előkészítésében és lebonyolításában részt vesz (legtöbbször felelősként), az ülésen beszámol a projekt állásáról. Komplexebb, nagyobb volumenű projektek esetében indokolt lehet e funkció kettébontása, ilyenkor az egyik projektvezető a szakterület szakértője és elsősorban a szakmai munkát vezeti, az ilyen vonatkozásokra koncentrál, míg az úgynevezett funkcionális projektvezető az összes többi, általános, projektmenedzsment feladatot látja el. A projekt koordinátor és/vagy a projektasszisztens a projektvezetés munkáját segíti, főként szervezési, adminisztrációs téren. A két munkakör között az eltérés általában az, hogy a projekt koordinátor egyes bonyolultabb, összetettebb, részben projektvezetői feladatként definiált tevékenységeket is végezhet illetve szükség esetén a projektvezetőt helyettesítheti is. A projekt kontroller feladata, hogy a projekt ráfordításait folyamatosan kövesse, a terv és tény adatokat összevesse, és az eredményről, a trendekről, a levonható következtetésekről rendszeresen tájékoztassa a projektvezetést. Továbbá igény esetén szükséges lehet, hogy speciális szempontok szerint elemezze a ráfordítás adatokat és pénzügyi tanácsokkal szolgáljon. A projektvezetés munkáját indokolt esetben (például speciális szakértelmet igénylő témák) konzulensek, szakértők is segítik.

- 27 -

Projektirányitás


A projekt életének szakaszai A projekt egyik szakaszból a másikba való átlépése a projekt lineáris előrehaladását jelenti. A rosszul szervezett (és végrehajtott) projektek gyakran nem ott kezdődnek, ahol el kellene őket kezdeni, és gyakran nem is ott végződnek, ahol be kellene őket fejezni. A megfelelően felépített projektek öt szakaszból állnak.

Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás

Zárás-értékelés

12. ábra. Általános projektfolyamat

A gyakorlatban általában a végrehajtásra összpontosítunk, ebben testesül meg számunkra az igazi munka. Megbeszéléseken veszünk részt, jegyzőkönyveket készítünk, javaslatokat dolgozunk ki, de a kevésbé sikeres projektekben sokszor azt vesszük észre, hogy ezek az erőfeszítéseink nem hozzák meg azokat az eredményeket, amelyeket a vezetők vagy akár mi magunk várunk tőlük. Mi lehet ilyenkor a baj? Többnyire a nem megfelelő projektdefiníció és projekttervezés vagy a projekt sikertelen lezárása okozza a gondokat. Milyen feladatokat kell ezekben a szakaszokban ellátni? Ezt tekintjük át a következőkben. Kezdeményezés Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás


Egy projekt kezdeményezésére általában akkor kerül sor, ha olyan feladat merül fel, amelyet a hagyományos szervezeti keretek között nem lehet, vagy nem célszerű megoldani. Első lépésként meg kell próbálni megfogalmazni a megoldandó feladatot, meg kell vizsgálni az ötlet megvalósíthatóságát, kockázatait. A kezdeményezés során kell felkeresni a megvalósítást támogatni képes belső és külső szereplőket, akikkel együtt konkretizálni lehet a projekt tartalmát és terjedelmét. A kezdeményezés folyamatát nagymértékben befolyásolja a kezdeményező szervezet új projekt indítására vonatkozó gyakorlata (ki kezdeményezhet projektet, kinek kell jóváhagynia stb.). Törvényi vagy szakhatósági szabályozás hatálya alá eső projektnél (pl. közbeszerzés) az érvényes szabályozás határozza meg a folyamatot. Ilyen esetben a pályáztatás, az együttműködő partnerek, a szállítók kiválasztása külön projektként is kezelhető. A kezdeményezési fázis végén dől el, hogy a projektet elindítják-e, vagy sem.

- 28 -

Projektirányitás


Definiálás

Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás


Szokták koncepció kialakítási fázisnak is nevezni. A projekt definiálása során a résztvevők meghatározzák és jóváhagyják az újonnan alapított projekt definíciós dokumentumának (PDD) első verzióját, mely tartalmazza a projekt célrendszerét, terjedelmét, nagyvonalú ütemezését és durva erőforrástervét. A projekt-terjedelem definíciója meghatározza a projekt határait térben, időben, költségben, megjelöli az érintett szakterületeket, szervezeteket, folyamatokat. Célszerű külön tervben rögzíteni azt az eljárást (és mértéket), amellyel szükség esetén a projekt terjedelme a részletes tervezés és végrehajtás során módosítható. A projekt megfelelő definíciója az egyik legfontosabb sikertényező. Enélkül a projekt tisztázatlan keretek között zajlik, az elért eredményekről nem lehet megmondani, hogy megfelelnek-e az elvárásoknak vagy sem, hiszen maguk az elvárások és kitűzött célok sem tiszták. A projekt definíciós szakaszában kerül sor – ideális esetben – egy fontos mérföldkőre, a közreműködő felek közötti szerződés aláírására. Külső felek bevonása esetén a szerződés aláírására azért érdemes a projektnek már ebben a szakaszában sort keríteni, mert ezzel hivatalosan is megalapozzák a felek közötti együttműködést. Különösen nagy szervezeteknél ez nagyon fontos, hiszen ha elkezdődik a projekt végrehajtása, nagyon megnehezíti a munkát, ha hivatalos szerződés hiányában „aknamunkát” kell végezni, s folyamatosan bizonygatni kell a munka indokoltságát és felsővezetői támogatottságát. A projekt-definíció mindenképpen az együttműködő partnerek közötti szerződés megkötése előtt kezdődik, de a PDD első változata jellemzően a szerződéskötés után válik véglegessé (ehhez minden részvevő szervezet elfogadása szükséges). A projektmenedzsment lényegét meg lehet határozni a projektháromszög segítségével, amely háromszög a projekt definícióinak legfontosabb elemeit tartalmazza, hiszen a projekt – a háromszög szerint egyszerűsítve – valamilyen időtartam alatt, bizonyos egyéb korlátok között, célok elérése érdekében vállalt tevékenységek csoportja. A definiálási fázisban a háromszög csúcsain található elemek korai rögzítése a legfontosabb. A fázis sikeres záráshoz a projektmenedzsernek a következő lépéseken kell végigmennie:  a projekt vevőjének azonosítása, definiálása  a szervezeti környezet és „játéktér” feltérképezése  megvalósíthatósági tanulmányok készítése  dokumentálás A projekt vevőjének kilétét (általában a megbízó), annak pontos elvárásait, a cél meghatározása érdekében ismernünk kell. A célt ugyanis csak akkor teljesítjük, ha a vevő számára értéket állítunk elő. A vevővel tehát ebben a fázisban tisztáznunk kell, - 29 -

Projektirányitás


hogy mi legyen a projekt által elérendő cél és minőség. Ha nem egyértelmű a vevő személye, akkor meg kell keresni. A projekt elfogadásáról hozott bármilyen döntés előtt átfogó tanulmánytervet kell készíteni, az alábbi szempontok szerint:   

 

      

cél idő-, erőforrás- és költségkorlátok a végtermékkel kapcsolatos igények (vevőtől) o teljesítmény- és működési paraméterek (specifikáció), o minőség, megbízhatóság, karbantarthatóság, o rugalmasság, funkcionalitási alternatívák (kompromisszumkészség miatt), o szabályozóknak való megfelelés, o anyagok, o környezettel való kapcsolat, kommunikáció o kommunikációs csatorna meghatározása, o vevői igények a kapcsolattartással kapcsolatban, a sikeres befejezés kritériumai o vevői elégedettség, o várható eredmény, gazdaságossági haszon, o belső hatékonyság, o projektből leszűrt tanulságok, felelősségek, munkamegosztás szervezeten belüli funkciók, a projektmenedzser valószínű személye finanszírozás beszállítók földrajzi megfontolások (beszerzésre vagy ökológiára vonatkozóan) kockázati tényezők a szerződéses feltételek elfogadhatósága

A fenti kérdések megválaszolása után a projekt feladata elegendő precizitással meghatározható. A projekt ezen fázisának lezárása az előzőekben elvégzett elemzéseknek, és megfontolásoknak a dokumentálása, jegyzőkönyvezése és jóváhagyása. Ezt a jegyzőkönyvet Projekt Definiáló Dokumentumnak (PDD) nevezzük. A PDD aláírásával a felek döntöttek a projekt elfogadásáról.

- 30 -

Projektirányitás


Tervezés

Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás


A tervezési fázis során a projektvezető vezetésével a tervező team meghatározza a célhoz vezető utat, azaz létrehozza a komplex projekt tervet. A részletes elemzés és tervezés során a PDD-ben foglaltak egy része pontosodhat, a dokumentum más elemeit esetleg meg kell változtatni, így előáll annak második, továbbfejlesztett verziója. A projekttervet olyan részletességgel kell meghatározni, hogy a terv kidolgozható legyen a definiálási szakaszban kijelölt időhatárokon belül. Ha a definiálási fázisban ez nem történt meg, akkor a projektmenedzser kijelölése nem várhat tovább, itt meg kell ezt tenni. Célszerű a projekt-team, – de legalább a rangidős tagok – összehívása. A projektvezető irányításával fel kell vázolni a részletes projekttervet. A tervezés során is bonthatók a tevékenységek cselekvő- és segédtevékenységekre. A tervezés során az első fázis célkitűzését szisztematikusan elemi munkacsomagokra bontjuk. Ezután a legbonyolultabb projektekhez is képesek vagyunk elemi tevékenységeket definiálni, felelősöket rendelni, költségvetést, idő- és erőforrásigényt meghatározni, minőségi követelményeket felállítani. Ezek szolgálnak alapul a következő végrehajtási fázishoz. A tervezés során az első fázisban azonosított kockázati tényezők menedzsmentjét tervezzük meg. Eldöntjük, hogyan reagálunk a tényezőkre, milyen enyhítési eljárást alkalmazunk. A tervezési szakasz fontos mérföldköve az első nagy indító projektmegbeszélés. A formálódó projekt-team véglegesíti a projekt tervét és a projektszervezetet. A komplex projekt terv tartalmazza az összes feladatot, határidőt, a szükséges erőforrásokat, felelősségeket és hatásköröket, a szerződéseket, a feladatok egymással való kapcsolatait és minden információt, amely a projekt sikeres kivitelezéséhez szükséges. Létrehozásához a klasszikus hálótervezési módszerek és technikák, illetve az ezeket támogató projektmenedzsment eszközök használhatók. A feladatok ütemezésénél és a szükséges erőforrások meghatározásánál nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy a projektet összeillesszük a folyamatos, napi tevékenységekkel (pl. munkatársak felmentése más feladatok alól), s biztosítsuk a projekt működéséhez szükséges feltételeket is (megbízólevelek, projektszoba, belépő a külső szakértőknek, saját e-mail cím stb.). A projektszervezet megfelelő felállítása különösen fontos. A projektvezető a projekt által igényelt kapacitás, a kijelölt team-tag rendelkezésre állása, illetve tudása, képességei, készségei figyelembe vételével kérheti egy adott személy projekthez rendelését, de akár visszahívását és másik résztvevő kijelölését vagy felvételét is. A gyakorlatban sokszor előfordul, hogy a megfelelő tudású munkatársak egyébként is igen leterheltek, több más projektben is részt vesznek, és nehézséget okoz a projektszervezet felállítása. Ilyen esetben még az is elképzelhető, hogy a projekt indítását érdemes elhalasztani, amíg a szükséges szakemberek nem szabadulnak fel. A tervezési szakasz végén érkezik el a projekt egy fontos döntési ponthoz, amikor arra kell választ adni, hogy a végrehajtás elindulhat-e vagy sem. - 31 -

Projektirányitás


Végrehajtás

Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás


A végrehajtás fázisát kontroll-, vagy nyomon követés fázisnak is nevezik. A végrehajtás során folyamatosan menedzselni kell a változásokat, állandóan helyzetjelentéseket (előrehaladási jelentés) kell készíteni, és a tervtől való eltérés esetén megfelelő beavatkozásokat kell végrehajtani. A kialakított kommunikációs csatornákon keresztül tájékoztatni kell a projekt-teamet, a felső-vezetést és a vevőt  a projekt előrehaladásáról, időbeli helyzetéről,  a költségekről,  és a kedvezőtlen eseményekről, illetve azok elhárítási módjáról. Ebben a fázisban a projekt team a projekt cél elérésén dolgozik, ez az a szakasz, amelyet általában a projekttel azonosítani szoktunk. A projektvezető felelőssége folyamatosan figyelemmel kísérni az aktuális terv és a tények eltérését, szükség esetén beavatkozó intézkedéseket és tervmódosításokat alkalmazni, míg a fázis végén előáll a projekt végterméke. A kontroll-tevékenység lépései a terv-tény eltérésének elemzése, az eltérések hatásvizsgálata, döntés a beavatkozó intézkedésekről, azok hatásainak koordinálása a projekt tervének minden érintett területén, intézkedés a kivitelezésről, és a módosítások kommunikálása. A projekt-terv integritásának érdekében a módosítások hatásait érvényesíteni kell minden érintett területen (tevékenységek, erőforrások, ütemezés, költségek, szerződések, projekt szervezet, kommunikáció, kockázatok stb.). Az eltéréselemzés eszközei a rendszeres teljesítmény-jelentések előállítása és elemzése, a külső hatások vizsgálata (kiemelt figyelemmel a projekt tervezéskor tett előfeltételezésekre), valamint a beérkezett változtatási kérelmek elemzése. A módosítások és hatások átvezetésekor a tervezés egyes fázisait kell megismételni a megfelelő logikai sorrendben, aminek hatékonyságát nagymértékben növeli egy korszerű projektmenedzsment információs rendszer használata. A folyamatos kockázatmenedzsment tevékenység segíti a negatív hatású események sikeres elkerülését, illetve a negatív hatások csökkentését, valamint a pozitív hatások kihasználását.

- 32 -

Projektirányitás


Zárás, értékelés

Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

Végrehajtás


A zárás-értékelés a projekt utolsó szakasza. Számos projekt esetében előfordul, hogy a tervezett határidőhöz képest jóval később, a kiinduló elképzelésektől lényegesen eltérő végterméket állít elő a projekt. Ha menetközben nem történt meg a változások integrált kezelése, a projektterv folyamatos aktualizálása, akkor ezen a ponton éleződhetnek ki a feszültségek a szereplők között a leginkább. A projekt végtermékének értékelésekor az eredeti (a projekt indításakor megfogalmazott) és a változtatási igényeknek megfelelően módosított verziót is érdemes figyelembe venni. A tapasztalatok összegyűjtéséhez és rögzítéséhez használható számos csoportos módszer (kérdőíves értékelés, interjú, kötetlen beszélgetés stb.) közül a projektvezető választja ki az alkalmazandót a szakmai ítélete, a szervezet gyakorlata és az adott helyzet alapján. A projekt ekkor újabb döntési ponthoz ér: amennyiben azt az értékelés indokolja, dönteni lehet a projekt lezárásáról. Fontos, hogy a team tagok visszajelzést, értékelést kapjanak a projektben végzett munkájukról, és ennek megfelelő legyen a jutalmazás is. Az archivált projekt dokumentáció formáját leginkább az adott szervezet előírásai, dokumentációs rendje, tudásmenedzsment módszerei határozzák meg. Ezek hiányában a projektvezetés dönthet róla. A projektzárással kapcsolatban két fontos dolgot érdemes kiemelni. Komolyabb, hosszú időn keresztül tartó és sokszereplős projekteknél érdemes lehet „megadni a módját” a projektzárásnak: közös vacsorával, ünnepléssel emlékezetessé tenni azt. Annak érdekében pedig, hogy egy sikeres – vagy akár sikertelen – projekt tanulságai ne vesszenek el, érdemes a tapasztalatokat feldolgozni, a projektet értékelni és gondoskodni a megszerzett tudás szervezeten belüli továbbadásáról, elérhetőségének biztosításáról. Az egyes fázisok között előfordulhat átfedés. Ha egy fázis lezárhatósági kritériumát megtestesítő esemény még nem következett be, de nagy valószínűséggel be fog, akkor kockázatot vállalva indítható a következő fázis. Így az egyes fázisok átfedésben követik egymást. Az átlapolás erős, egységes projekt esetében valószínű (pld. tradicionális szerződéstípus). Általánosan a projekt kiindulópontja a koncepció, ötlet, amely egy megbízáshoz, vevői igény kielégítéséhez, esetleg önálló kezdeményezéshez fűződik. Záró pontja a széles körben értelmezett produktum, amely a projekt végrehajtása után létrejön, és – remélhetőleg – mind a megbízó, mind a projektmenedzser számára gazdasági haszonnal jár.

- 33 -


Ráfordítás

Projektirányitás

Idő Definiálás

Tervezés

Végrehajtás

Lezárás

13. ábra. A projekt ciklusa idődimenzióban

A legáltalánosabb projekt életciklus a termék életciklusához hasonlítható. Az ábra vízszintes tengelyén a projekt időbeli lefutása, a fázisok láthatóak (idődimenzió). A függőleges tengely az egyes fázisok munkaráfordításával arányos (munkaóra, embernap, néha pénz), tehát a projektbe invesztált munka-mennyiséget mutatja.

- 34 -

Projektirányitás

PROJEKTTERVEZÉS - 2. fejezet

Projekttervezés Projekttervezési feladatok A nagy szakértelemmel és körültekintéssel elkészített projektterv a projekt sikerének kulcstényezője. A tervezésnek ki kell terjednie a célokat megvalósító feladatok, a rendelkezésre álló és szükséges erőforrások meghatározására, és a projektben rejlő bizonytalanságok kezelésére. Egy projekt előkészítésekor és tervezésekor az alábbiakról kell dönteni:  A projektcélok definiálásakor meg kell fogalmazni azokat az igényeket, amelyek teljesítésére a projekt vállalkozik (lehetőség szerint annak mértékrendszerével együtt).  Meg kell határozni azt a szerveződést, melynek keretein belül a projekt résztvevői dolgozni fognak. Ekkor történik meg a projektszervezet kialakítása.  Előre azonosítani kell a projektet befolyásolható váratlan eseményeket, azok várható hatását. Ha a kockázatokkal már tervezéskor számolunk, akkor minimálisra csökkenthető a véletlen események káros hatása.  A projektfeladatok meghatározása és ütemezése a projekt céljainak megfelelően történik. A tervezők először nagyobb feladatcsoportokban definiálják a teendőket, amelyeket aztán kisebb részfeladatokra bontva ütemeznek.  A projektfeladatok képezik a projekterőforrások alapját. Az erőforrás-tervnek ki kell terjednie az anyag- és eszközigényre, a szakemberigényre létszám, készségek, és szakismeret vonatkozásában, valamint az egyéb munkafeltételekre (pld. munkahelyi körülmények, védőfelszerelés, stb.). Az erőforrás-tervezésnél figyelembe kell venni a rendelkezésre álló erőforrásokat, valamint a finanszírozhatóságot.  A projekt ütemterve a határidőket, a mérföldköveket, döntési pontokat tartalmazza. A lehetséges ütemezés csak a feladatok, az erőforrások, és a végső határidő ismeretében végezhető el.  Az erőforrás-, és ütemterv adja meg az alapot projekt költségtervéhez, ami projekt bekerülésének, költségeinek meghatározását szolgálja.  A projekttervnek foglalkoznia kell azokkal az ellenőrzési, jelentési, intézkedési mechanizmusokkal is, melyek a teljesítés figyelésére, minősítésére vonatkoznak. Ezeket az ellenőrzési technikákat, ezek gyakoriságát, időpontját előre meg kell határozni. A projekttervezéskor felmerülő kérdések Miért? Mit? Hogyan? Hol? Ki(k)? Mikor? Mennyiből, miből? Milyen legyen?

CÉL TÁRGY ERŐFORRÁSOK, ESZKÖZÖK HELYSZÍN RÉSZTVEVŐK KEZDÉS, BEFEJEZÉS KÖLTSÉGEK, KERETEK MINŐSÉG

- 35 -

Projektirányitás


Követelményelemzés, változáskezelés Követelményelemzés A projekt behatárolása során meg kell határozni, hogy a projekt pontosan mivel foglalkozik (és mivel nem!), ez a projektterjedelem. Ennek a tevékenységnek meghatározó eleme a követelmények összegyűjtése. A követelménykezelés a projektmenedzsment egyik kulcskérdése. A cél eléréséhez nagyon pontosan meg kell határozni magát a célt, annak konkrét tartalmával és minőségével együtt. Ha a követelmények nincsenek a projekttervezés elején definiálva, akkor nincs mihez tervezni, és eléggé tágan értelmezhető lesz a „megvalósult” eredmény mind a projektmenedzsment, mind a megrendelő szemszögéből nézve. Ezért a projektmenedzsment egyik legfőbb feladata az ügyfél (és saját) érdekében a termékre vonatkozó követelmények iteratív13 kinyerése és finomítása, a követelményspecifikáció kialakítása. A követelményspecifikáció élő, változó, egyre finomodó dokumentum az ajánlatkéréstől egészen a definíciós fázis befejezéséig. Később is változhat, de ekkor már csak a változáskezelés során. Nyilván a különböző célú projekteknek más-más követelménytípusai lesznek. A követelményeket rendszerezetten kell összegyűjteni, általában az alábbi kategóriák, követelményfajták szerint:       

stratégiai teljesítmény technikai funkcionális minőségi logisztikai tesztelési

Általában minden egyes megfogalmazódó követelménynek saját, úgynevezett követelményspecifikációs lapja van, melyen részletesen szerepelnek a követelmény jellemzői. Lássunk erre is néhány példát:        

egyedi követelményazonosító megnevezés felelős állapot leírás verziószám prioritás nehézségi fokozat - 36 -

Projektirányitás

   


stabilitás forrás megjegyzések kapcsolódó követelmények

Ezek közül emeljük ki az egyedi azonosító fontosságát. Ez az azonosító kell ahhoz, hogy a követelményre bármikor egyértelműen hivatkozni tudjunk, kötni tudjuk hozzá az egyes tervelemeket. Változhat a követelmény is, érdemes verziószámmal ellátni. Állapota lehet például, hogy a követelmény elfogadott-e, vagy nem. Fontos lehet, hogy kitől származik a követelmény (forrás), ki a felelős a követelménynyel kapcsolatos döntésekért. A követelménykezeléssel kapcsolatban tudomásul kell vennünk a fejlesztés egyik alaptörvényét: mire a projekt megvalósul, az ügyfél, megrendelő igényei megváltoznak.

Szükséglet Szükséglet Követelmények

Cél

14. ábra. A változó igények

- 37 -

Idő

Projektirányitás


Változáskezelés Elmondhatjuk, hogy szinte nincs olyan projekt, ahol menet közben ne változnának a követelmények. Sok projekt kudarcának az az oka, hogy a projektvezető nem képes megfelelően kézben tartani a változásokat. Vagy túl merev, elutasít minden változási kérelmet (ezzel egyre csökken az ügyfél elégedettsége), vagy túlzottan engedékeny, befogad minden változást, így a projekt sosem készül el, vagy túllépi a költségvetés kereteit. A változáskezelés alappillére: Nincs változáskezelés követelménykezelés nélkül: csak akkor tudunk változást kezelni, ha van mihez viszonyítanunk. A változáskezelés célja a felmerülő változtatási igények és módosítások dokumentálása, a módosítás hatásainak felmérése és vizsgálata, valamint az érintett felek jóváhagyásának megszerzése. Vigyázzunk, a hiba és problémakezelés nem változáskezelés. A változásigény a követelményspecifikációtól való eltérésre vonatkozó igény. A hiba úgyszintén eltérés a követelményektől, csak nem egy felmerült igény szerint. A változási igényeket a projektben nyilván kell tartani, dokumentálni kell ezeket. A változáskezelés legérzékenyebb folyamata a jóváhagyás. A kérelem általában az ügyféltől jön, ő jön rá menet közben, hogy valamit másképp szeretne, mint ahogy azt eredetileg a követelményspecifikációban rögzítették. Persze, előfordulhat, hogy a projektvezető jön rá, hogy valamit úgy nem lehet megoldani. Bárki kezdeményezi is a változást, a projektvezető megvizsgálva a változtatási kérelmet és annak kihatásait, egy újabb ajánlatot tesz a megrendelő felé, melyben tájékoztatja őt a változás összes kihatásáról (költség-, időnövekedés). Amikor a megrendelő jóváhagyja a módosított ajánlatot, az csak akkor tekinthető elfogadottnak. Nem szabad belekezdeni olyan változási igény megvalósításába, amely még nem került elfogadásra A változás elfogadását követően lehet átdolgozni a projektet, immár a változások beleépítésével.

- 38 -

Projektirányitás


Kockázatelemzés Miután túljutottunk a projekt életciklusának első és második szakaszán (kezdeményezés, definiálás), meghatároztuk azt a szerveződést, melynek keretein belül a projekt résztvevői dolgozni fognak, meg kell vizsgáljuk a projektet befolyásolható váratlan eseményeket Kockázatok Minden munka tartalmazza azt a bizonytalanságot, hogy valami nem a terv szerint halad. Ez nem csak veszélyt jelenthet a projekt sikerét tekintve, de a vállalt kockázat mértékét megfontoltan kell meghatározni, és mérlegelni. A túl kockázatos projekt a folyamat-paraméterek nagy szórása miatt szinte bárhogyan végződhet, míg egy kockázatmentes projekt esetén valószínű, hogy nem minden lehetőséget használtunk ki megfelelően. A kockázat olyan előre nem látható esemény, amely valamilyen valószínűséggel bekövetkezik. Fontos megkülönböztetni egymástól a problémát és a kockázatot. A probléma az nem kockázat, hanem egy, már bekövetkezett esemény. Nincs olyan kockázat, amelyik bekövetkezésének a valószínűsége 100%. Ugyanígy nincs értelme nulla valószínűséggel bekövetkező kockázatról beszélni. Létezhet „pozitív kockázat” is, például a követelmények változhatnak oly módon, hogy ugyanannyi pénzért kevesebb munkát kell végezni. A kockázatmenedzsment magába foglalja a kockázatok felismerését, a bekövetkezésükre tett becsléseket, a minimalizálásukra kidolgozott lépéseket, illetve a bekövetkezésük esetén az elhárításukra vonatkozó terveket.

Tervezés

Definiálás

Munkakimutatás Tevékenységfelelősségek Kommunikációs terv

Kockázatmenedzsment Változások a hatókörben, elérendő eredményekben, felelősségben, ütemtervben

Elérendő eredmények Fejlesztési megközelítés Felelősségek Kockázatfelügyelet

Ütemterv, költségvetés tervezése

Új kockázatok

15. ábra. A kockázatmenedzsment befolyása a projekttervre

- 39 -

Projektirányitás


Kockázati források  Időzítés: Minden projekttevékenység kapcsolatban áll az idővel. A kockázat értékelése és minimalizálása céljából két csoportot képezhetünk: a belső és a külső időzítésű projekteket, tevékenységeket. Az előbbi esetében a munka a projekten belül kerül elvégzésre, az időtartamának becslését a team (a feladatgazdával együtt) végzi a múltbéli tapasztalatok, külső források stb. alapján. Külső időzítésű tevékenységeknél az időtartamot külső testületek jelölik ki. 

Technológia: Minél újabb technológiát alkalmaznak egy projektben, annál nagyobb a terv szerinti befejezés kockázata. Ilyen esetben fontos, hogy a munkához világos és átfogó specifikáció készüljön.



Emberi erőforrások: Minden munkát végző ember kockázatot visz a megvalósításba. Tipikus kockázatcsökkentési mód lehet az alkalmazottak képzése, illetve közöttük a jó kommunikáció kialakítása. A módszereket egyértelműen, lehetőleg írásban kell közölni azokkal, akik a feladatot végrehajtják. Ahol információt kell átadni, ott lényeges, hogy ez világosan és tömören történjen.



Finanszírozás: A projekt pénzügyi finanszírozását (de sokszor a beszállítók pénzügyi stabilitásának ellenőrzését is) jelenti.



Hatáskör: Előfordul, hogy a szervezet nem ruházza fel megfelelő hatáskörrel a projektmenedzsert, vagy más módon avatkozik be a projekt vezetésébe (átnyúl a menedzser felett).



Politika: Egyaránt érdekes lehet a szervezet belső politikája, az országos és nemzetközi politika is.



Infláció: pénzügyi kockázat, amely a megvalósítás időszakában jelentkezik.



Műszaki folyamatok: A legegyszerűbb felismerni és számszerűsíteni (egy gép, vagy gépcsoport megbízhatósága kiszámítható).



A háló elkészítése: o A háló túl lineáris, azaz sok munkacsomag kapcsolódik egymás után a láncban. A dominóelv alapján, ha az egyik elem csúszik, tolja magával az egész láncot. o A háló túl mély, azaz egy munkacsomagot túl sok munkacsomag előz meg. Itt a várakozási problémákon kívül a koordinálási, mérési, és minő problémákkal is szembe kell nézni. o A mérföldkövek, vagy konvergencia-pontok hiánya, azaz hiányzik a beépített ellenőrzés és nyomon követés lehetősége. A mérföldkövek lehetnek természetes események (pl. egy szerződés aláírása), de sokszor a projektvezetőnek magának kell ezeket beépítenie a projektbe (pl. egy-egy áttekintő team-értekezlet).

- 40 -

Projektirányitás


A projekt szakaszaiban jellemzően előfordulható kockázatok: Kezdeményezés

Definiálás

Tervezés

- A megvalósítás vizsgálata nem elég alapos

- A projektcélok megfogalmazása nem egyértelmű, az egyes résztvevők eltérően értelmezik

- A tervezés során érvényüket vesztett elemeket a PDD-ben nem módosítják, ezzel az abban foglaltak, és a komplex projektterv fellazul

- A projektalapító dokumentum nem készül el

- Nem világos, hogy mi nem tartozik a projekt céljai közé - A projekt szereplőinek azonosítása elmarad, így a projektvezető a következő tervezési fázisba nem tudja bevonni a kulcsszakembereket

- A projektterv egyes elemeit (tevékenységek, ütemezés) külön tervezik meg, ezért azok nincsenek egymással összhangban

Végrehajtás - A projekttervben nem vezetik át a menet közben történt változásokat - A végrehajtási tervtől való sorozatos eltérések hatására a projekt eltávolodik eredeti terjedelmétől, a résztvevők nem törekszenek annak betartására, a projekt korlátai, keretei szétcsúsznak

Zárás-értékelés - A hivatalos határidőre történt lezárás ellenére a projekt „fű” alatt tovább él, a team-tagok még hosszú ideig próbálják befejezni az elmaradt feladatokat - A tapasztalatok rögzítése elmarad, így az egyéni és szervezeti tanulás lehetőségei csökkennek

Kockázatmenedzsment A kockázatmenedzsment lépései a következők:  azonosítás  értékelés  reagálás és enyhítés Azonosítás Szisztematikusan fel kell kutatni a projekt életében lehetségesen megjelenő azon problémákat, amelyek a megvalósíthatóságra nézve kockázatot jelentenek. Ezután lehet a kockázatokat fontossági sorrendbe állítani, és terveket készíteni az enyhítésükre, vagy megszűntetésükre. A kockázatok felismerését segíti a dokumentumok strukturált átvizsgálása, és a különböző információgyűjtő technikák. Az információ gyűjtése a helyzettől függően történhet, vagy más csoportos technikákkal (brainstorming, workshop stb.) is. Figyelembe kell venni a másodlagos kockázatokat is, amelyek azért merülnek fel, mert az elsődleges probléma felmerülése esetén a kezelésre fordított erőfeszítések további kockázatokat idéznek elő. A részletes tervezéshez a kockázatmenedzsment is hozzájárul, de maga a részletes tervezés is lehetőséget ad a kockázatok felismerésére (15. ábra). Az ütemterv és a költségvetés készítése során felismert kockázatok általában a projekt kisebb részeire vannak hatással, de attól még ugyanolyan fontosak. - 41 -

Projektirányitás


Értékelés A kockázatok értékelése annak alapján történik, hogy mekkora a bekövetkezési valószínűségük, és milyen természetű valamint kiterjedésű a kár, amelyet a projektben okozhatnak. Az elsődleges kockázatok kiértékelése történhet mennyiségi (pontozás, döntési fa, szimuláció stb.) vagy minősítési módon. Utóbbi esetet akkor alkalmazzuk, ha nem éri meg, vagy nem lehet számszerűsíteni a valószínűséget és a hatást. Az egyik ilyen elterjedt kvantitatív (mennyiségi) kiértékelési módszer a kockázati mátrix használata. Ebben el lehet elhelyezni a kockázatot a 15 mező egyikébe. A károkozás mértékét, valamint a bekövetkezés valószínűségét 1-5-ig skálán értékelve kapunk egy metszésnégyzetet, ahol az aktuális kockázat pozíciója megjelenik.

Bekövetkezés valószínűsége

5

P1

P3

4 3

Kármegelőzés

Kárcsökkentés

2

P2

1 1

2

3

4

5

Potenciális kár

16. ábra. A kockázati mátrix

A probléma (itt már nevezhetjük problémának, mert feltételezzük, hogy bekövetkezett a kockázat) mátrixban elfoglalt helye alapján gondolkodhatunk úgy, hogy amelyik kockázatnak nagy a bekövetkezési valószínűsége, de nem magas a potenciális kára, ott nem fordítunk nagy hangsúlyt a megelőzésre, inkább megpróbáljuk csökkenteni a bekövetkezésével járó kárt (P1). Ahol nagy a potenciális kár, de nem nagy a bekövetkezés valószínűsége, ott inkább a megelőzésre összpontosítunk (P2). Ha mindkét érték magas, komolyan kell foglalkozni úgy a kár csökkentésének, mint a megelőzésének lehetőségeivel (P3). Nem minden kockázat jelent veszélyt a projektre. Némelyik csak kis fennakadást okoz egy-egy részfeladat végrehajtása közben, de akadhat olyan is, amelyik az egész projektet veszélyeztetheti. A projektmenedzsernek fel kell ismernie a kettő közti különbséget, tudnia kell, hogyan határozza meg a kockázat nagyságát, és milyen módon dolgozzon ki egy olyan stratégiát, mellyel azt kezelni lehet. Ezt hívják válaszstratégiának.

- 42 -

Projektirányitás


Kockázatenyhítés  

 



A kockázat áthárítása valakire, aki jobban tudja kezelni a problémát (pl. szakember alvállalkozó, biztosító), A kockázat elhalasztása. Elhalasztható a kockázat, ha a tevékenységet a projekten belül egy későbbi időpontra tesszük, amikor minden káros hatás csökkenthető (pl. az időjárásfüggő külső tevékenységeket át lehet helyezni az év egy másik időpontjára), A kockázat csökkentése, azaz a kockázat bekövetkezési valószínűségének csökkentése, a bekövetkezés esetén a projektre gyakorolt káros hatás csökkentése, vagy e kettő kombinációja (opciós szerződések), A kockázat elfogadása. Vannak kockázatok, amiket el kell fogadni. Felismerésük után értékelni kell káros hatásaikat, és katasztrófatervet kell készíteni a kockázat bekövetkeztének esetére. Ezeket érdemes szakemberrel készíttetni. A kockázat elkerülése, pld. a tervezés, technológia, vagy a módszer megváltoztatásával. Nem túl elegáns, de megoldás lehet a projekt célkitűzésének módosítása is. A kockázat elkerülése az egyik legköltségesebb megoldás.

Az alábbi példában tekintsünk egy feltételezett projekt során számításba veendő kockázati lehetőségeket, és azok hatásait: Ön egy projektet vezet, mely várhatóan 220 embernap munkaigénnyel rendelkezik. A cége 30 000 Ft/embernap teljes költséggel dolgozik. Elemezzünk három lehetséges kockázati tényezőt!   

K01: A készítetett szerszám korrigálandó, mert a legyártott próbadarab selejtes. Ez öt napos késést jelenthet. egy munkanap-késés 100 000 Ft plusz költséget jelent. Ennek a valószínűsége 75%. K02: A cserélendő gyártóberendezés alapja sérült, újra kell betonozni. Ez tizenöt napos késést okozhat. Bekövetkezési valószínűsége 25%. K03: A megbízó oldaláról erőforrások leterheltsége, időpont-egyeztetési csúszások várhatóak. Ez vélhetően hat embernapnyi felesleges erőforrásleterheltséget jelent. Bekövetkezési valószínűsége 55%.

A cég az alábbi valószínűség-hatás mátrixot használja: Valószínűség >=70% <70% <30% Költséghatás

közepes elhanyagolható elhanyagolható <10%

Fenyegetettségek magas közepes elhanyagolható <20%

magas magas közepes >=20%

A Költséghatás az eredeti teljes költséghez képest a költségnövekedést jelenti százalékban kifejezve.

- 43 -

Projektirányitás


Ha fenti kockázatokat a táblázat alapján rangsoroljuk, akkor az alábbi eredményre jutunk: K01

Valószínűség →

1. sor

költséghatás=

2. oszlop→

K02


3. sor

költséghatás=

4. oszlop→

K03


2. sor

költséghatás=

2. oszlop→

közepes fenyegetettségi kockázat közepes fenyegetettségi kockázat elhanyagolható fenyegetettség

A kockázatkezelés folyamatos tevékenység. Nem csak egyszer, a projekt elején kell felmérni és kezelni a kockázatokat. A kockázatelemzés időről időre megismétlendő. Egyes kockázatok elmúlnak, vagy problémává válnak, új kockázatok merülhetnek fel. Az idő múlásával csökkenhet a bizonytalanság, azaz bizonyos kockázatok valószínűsége változhat, illetve pontosabban megmondható. „Az okos ember megoldja a problémát, a bölcs elkerüli azt.” (Einstein)

- 44 -

Projektirányitás


A projekttervezés alapelvei Helyes projekttervet négy elv betartásával hozhatunk létre: Az eszközválasztás elve: Minden összefüggést a maga eszközével ábrázoljunk. Időtől való függést naptárakkal, mérföldkőhöz rendelt korlátokkal, logikai függőségeket kapcsolatokkal, valamint kapcsolati időkkel, erőforrásokból eredő függőségeket pedig erőforrás-kezelési lehetőségekkel. Ha az egyes összefüggéseket nem a maguk eszközeivel jelenítjük meg az ütemterven, akkor a terv rugalmatlanná válik, és a körülmények változására nem megfelelően reagál. A szabadság elve: Kerülni kell a tervben az indokolatlan kötöttségeket. Ha minden összefüggést a maga szintjén kezelünk, akkor részben eleget is tettünk ezen elvnek, hiszen a különböző tényezők változásával szabadon változhat a tevékenységek időütemezése is, nem rögzített dátumhoz kötődnek, hanem referenciapontokhoz, határidőkhöz. A pontosság elve: A tervnek a legjobb tudásunk szerinti várható állapotot kell tükröznie, és nem az elvárásokat. Persze, törekedni kell ezek elérésre, de nem torzíthatják el a tervet. A fokozatosság elve: A tervezés során az általánostól a konkrét, vagyis a korlátok figyelmen kívül hagyásától a korlátok figyelembe vétele felé haladunk. Ezt az elvet alkalmazva a tervezés elején a választott technológián kívül nem veszünk figyelembe egyéb korlátokat sem idő-, sem erőforrás-, sem költségszinten. A tevékenységeket fiktív kezdési dátummal vesszük fel, figyelmünket a tevékenységek elvi összefüggéseire irányítjuk. Addig dolgozunk így, míg összeáll a projekt gerince. Ez a logikai tervezés szakasza Ezt követően kezdjük fokozatosan figyelembe venni a korlátokat. Először az idővel foglalkozunk, átütemezzük az eddig fiktív kezdetű projektet egy elfogadható kezdő, és befejező időpontra. Ha ez megtörtént, fokozatosan veszünk figyelembe mind több és több korlátot: időbelit, erőforrásokat, költségekkel kapcsolatosakat. Ennek eredménye lesz a valós, fizikai projektterv. A logikai (korlátok figyelembevétele nélküli) tervkészítés lépései:  Főbb tevékenységek meghatározása, elkülönítése, felbontása elemi tevékenységekre  Várható anyag- és munkaigény előzetes meghatározása  Naptárak meghatározása (munkanapok, ünnepek, stb.)  Mérföldkőtervezés  A tevékenységek logikai függőségeinek meghatározása  A projekt átütemezése valós kezdésre  Ha nem megfelelő a projekt átfutási ideje, pontosítani kell a tevékenységek kapcsolatán, vagy más technológiát kell alkalmazni  Erőforrások tevékenységhez rendelése - 45 -

Projektirányitás


A fizikai (korlátok figyelembevételével való) tervkészítés lépései:  Határidők kezelése. Nem megfelelő átfutási idő esetén meg kell keresni a párhuzamosan végezhető tevékenységeket.  Erőforráskorlátok figyelembevétele. Figyelni kell az esetleges túlterhelt erőforrásokat.  Költségkorlátok túllépése. Meg kell keresni a túlzott költségeket, és megpróbálni ezeket a lehetséges eszközökkel csökkenteni (erőforrás-átcsoportosítás, technológiaváltás).  Túlterhelések megszüntetése  Terv elfogadtatása  Szükség szerinti projekt átütemezés, vagy egyes helyeken más technológia használata

A tervezés folyamata Az előbbiekben tárgyalt négy elvet úgy lehet a legkönnyebben betartani, ha a tervezés folyamatát is szakaszokra bontjuk, és meghatározzuk az előrehaladás lépéseit. Az alábbi ábráról leolvashatók mindazok, amik a fokozatosság elvénél ismertetésre kerültek. A feladattervezés a korlátok figyelembevétele nélkül végzendő lépéseket, míg a többi a hozzájuk tartozó korlátok (idő, erőforrás, költség) figyelembevételével kapcsolatos teendőket tartalmazza.

Logikai szakasz (nem veszi figyelembe a korlátokat)

Időtervezés Feladattervezés Erőforrás-tervezés

Költségtervezés

Fizikai szakasz (figyelembe veszi a hozzájuk tartozó a korlátokat) 17. ábra. A tervezés folyamatának szakaszai

- 46 -

Projektirányitás


Időtervezés A 17. ábra jól szemlélteti, hogy az időtervezésnek része a feladattervezés, az erőforrás-tervezés és a költségtervezés. Az időterv folyamatosan alakul e szakaszok végzése alatt. Az időtervezéshez tartoznak olyan lépések is, melyek nem részei a bennfoglalt szakaszoknak (naptárak megadása, beállítása, stb.). Az időterv elkészítését nem tekinthetjük egyszerű lineáris folyamatnak, hiszen a tervezési folyamat során felszínre kerülhetnek olyan problémák is, melyek visszalépést tesznek szükségessé valamelyik korábbi fázisba. Az időtervezés adja meg a tervezési folyamat lényegét, hiszen végül időtervet készítünk, mely azt mondja meg, hogy mit, milyen feltételek mellett, mikor kell megtenni annak érdekében, hogy az elvárások teljesülhessenek. Az időtervezés tehát az alábbi főbb kérdések megválaszolására összpontosít:  nem tudjuk, hogy mikorra milyen teendőket tudunk ütemezni  nem tudjuk, hogy mekkora átfutási idő mellett, milyen teendőkből is áll a projekt  bizonyos határidők nem tarthatók  bizonyos időintervallumokban nem áll rendelkezésre megfelelő mennyiségű erőforrás  az erőforrások felhasználása nem egyenletes  túlzottan szét vannak forgácsolva az egyes erőforrások feladatai  az adott projektszakaszhoz nem áll az adott időpontban megfelelő összeg rendelkezésre Feladattervezés A feladattervezési szakasz lényege, hogy megtörténjen az általános feladatok konkrét tevékenységekre való lebontása, és a köztük lévő logikai összefüggések feltárása. Ebben a szakaszban nem számolunk semmilyen korláttal sem idő-, sem erőforrás-, sem költségszinten. Egyetlen egy kötöttséget kell felvállalnunk, mégpedig azt, hogy milyen módon akarjuk a feladatokat elvégezni, milyen munkamódszert, technológiát, milyen erőforrásokat választunk. Fontos szem előtt tartani, hogy az adott munkafolyamathoz szükséges erőforrások mennyiségét, a rendelkezésre álló időt és költséget ebben a szakaszban tekintsük végtelennek, nehogy logikai kapcsolatként képezzünk le olyan összefüggéseket, melyek csupán pillanatnyi korlátokból fakadnak. Erőforrás-tervezés Ebben a fázisban vesszük figyelembe, hogy nincs végtelen számú erőforrásunk, illetve, hogy az igényelt erőforrás kapacitása nem korlátlan. Költségtervezés A költségtervezés szorosan összefügg az erőforrás-tervezéssel, hiszen a költségek tulajdonképpen az erőforrások költségei. A költségtervezés tehát az erőforrásokon keresztül valósul meg.

- 47 -

Projektirányitás


Az alábbi modellen jól látszanak a tervezési fázis folyamatai, azok kapcsolatai: A pojekt definiálásából

Tervezés

Projektszabályok

Előtervezés

Fejlesztési megközelítés Kockázatmenedzsmentfeladatok

Elérendő eredmények

1. lépés WBS kialakítása Összes projektfeladat

2. lépés Feladatok sorbarendezése Projekt időtartamának becslése

4. lépés Kezdeti ütemterv kiszámítása

Kritikus út, tartalékidő mérföldkövek

Erőforráskorlátok

5. lépés Erőforrások kijelölése és kiegyensúlyozása

3. lépés Munkacsomagok becslése

Nem munkához kapcsolódó becslések Eszközkövetelmények, munkaerő- és szükséges képzettségbecslések

Reális ütemterv erőforrások előrejelzése

6. lépés Költségvetés kialakítása

Projektterv Összes feladat Ütemterv Költségvetés Erőforrások előrejelzése

18. ábra. Részletes tervezési modell

- 48 -

Anyagköltségek a termékspecifikációból

Projektirányitás


Az első két lépés alapozza meg a tervet (fejlesztési megközelítés, kockázatmenedzsment, ezért ezeket előtervezési tevékenységeknek is tekinthetjük.  

A projekt definiálása: a menedzsment elkészíti a PDD-t, amely meghatározza a projekt célját, hatókörét, végtermékét. Kockázatmenedzsment-stratégia kialakítása: A team felméri és értékeli a valószínűsíthető kockázatokat, és stratégiát alakít ki a kiegyensúlyozásra.

A további hat lépés során alakul ki a részletes terv. 1. Munkalebontási szerkezet elkészítése. A team meghatározza a munkafázisokat, a végtermék létrehozásához szükséges összes feladatot. 2. A feladatok közötti kapcsolatok azonosítása. A részfeladatok, vagy munkacsomagok megfelelő sorrendbe rendezése. 3. Munkacsomagok becslése. A részfeladatok teljesítéséhez szükséges munkamennyiségre, munkaeszközre és időmennyiségre vonatkozó becslések elvégzése. 4. Az ütemterv kiszámítása. Miután minden munkacsomag időtartamát felmérték, és kialakították a feladatok sorrendjét, a team ki tudja számolni a projekt teljes időtartamát. 5. Az erőforrások kiegyensúlyozása és feladatokhoz rendelése. A team az ütemtervet az erőforráskorlátok figyelembevételével módosítja. A feladatokat újra kell ütemezni annak érdekében, hogy az emberek és eszközök optimális használata biztosítva legyen a teljes projekt során. 6. Költségvetés kialakítása. Ha a költség-idő-minőség hármas a projekt folyamán bármikor elcsúszik valamelyik irányba, akkor gondoskodni kell az egyensúly folyamatos kiegyenlítéséről a teljes projekt folyamán.

- 49 -

Projektirányitás

FELADATTERVEZÉS - 3. fejezet

Feladattervezés A projekttervezés célja egyrészt a projektbehatárolás, vagyis a projekt elsődleges céljainak kialakítása, másrészt a projekteredményre (terjedelem, működőképesség, minőség stb.), az időkorlátra és a költségkeretekre vonatkozó, részben pozitív, részben negatív jelleggel definiált határok és korlátok rögzítése. E célkitűzés megvalósításának első lépcsőfoka, hogy a komplex formában megfogalmazott, és így elég rosszul strukturált projektproblémát olyan mélységig lebontsuk, hogy a folyamatelemekre a megvalósításukhoz szükséges erőforrások jól tervezhetőek legyenek. A projekttervezésben használt folyamatelemeket tevékenységeknek nevezzük, melyek végrehajtásához általában idő- és erőforrás szükségeltetik. A projektfolyamatot részletező dokumentum a munkalebontási terv. Ez egyrészt tartalmazza az elvégzendő feladatok és tevékenységek teljes listáját, melyet aztán a hálótervezés módszerében is felhasználnak, illetve definiálja az egyes tevékenységcsoportok közti hierarchia-viszonyokat és logikai kapcsolatokat, melyek azután már a következő tervezési feladatok megoldását alapozzák meg. A tevékenységjegyzék elkészítésével lehetőség nyílik a projekttevékenységek emberi erőforrás-csoportokhoz rendelésére, vagyis a munkamegosztásra, illetve a döntési- és utasítási jogköröknek a szervezeti egységekhez való delegálására14, melyet hatáskörmegosztásnak nevezünk. A tevékenységek közti logikai kapcsolatok feltérképezésével kialakíthatóvá válik az úgynevezett munkamenet ábra is, mely egy egyedi jelrendszert alkalmazó, időlépték nélküli megjelenítési eszköz, s aminek célja a valóságos folyamatok vizuális leképezése, és a logikai kapcsolatok érzékeltetése.

Munkalebontási terv A munkalebontási terv az elvégzendő feladatok meghatározása és rendszerbe foglalása. Egy-egy célt legtöbbször többféle módon, más és más lépéssorozaton keresztül lehet elérni, hasonlóan ahhoz, ahogy mondjuk egy adott utcát vagy települést különböző utakon megközelítünk. Mint általában, a projektcélok beteljesítése során is az adott keretek között elérhető optimális megoldás a cél. Ez azt jelenti, hogy a megfelelő emberekkel, a megfelelő helyen, a megfelelő időben és megfelelő eszközök segítségével kell az adott feladatot elvégezni. A feladatok összegyűjtése akkor lehet igazán alapos és hatékony, ha minden fontos szakértői terület hozzáadja a tudását, összegyűjti, és téma szerint rendezi saját feladatait, majd az ily módon kialakult feladathalmazt a területek egymással többoldalú egyeztetés(ek) alkalmával finomítják és összefésülik. Az ilyen alkalmak során azonnali kérdezésre, tisztázásra, visszacsatolásra van lehetőség, ezáltal a tervezési idő lerövidül, a részletek pedig jobban kikristályosodhatnak, reálisabb feladatlista (és ütem- illetve erőforrásterv) alakulhat ki. További előnyös hatás, hogy a résztvevők

- 50 -

Projektirányitás


interakciója nyomán javul az együttműködés, a tervezésbe történt bevonásuk következtében megnő a résztvevők projekt iránti elkötelezettsége, motivációja. Az egyeztetési folyamat eredményeként, annak alapján kerül végül kialakításra a végrehajtási sorrendnek és az időigénynek megfelelő összerendelés, sorbarendezés. Bármely módszerrel is történjen meg a feladatgyűjtés és strukturálás, annak végeredménye az úgynevezett feladat (munka) lebontási struktúra, szokásos angol elnevezéssel illetve rövidítéssel Work Breakdown Structure, azaz WBS. A jól szerkesztett WBS jellemzői a következők: 







A teljes projekt-tartalmat lefedi, se nem több, se nem kevesebb annál. Ha nem is mindig részletesen, de legalább feladatcsomagok szintjén minden elvégzendő munka megjelenik benne úgy, hogy az elvárt eredmények e feladatok elvégzésével előálljanak, de annál több munkát ne tartalmazzon. Megfelelően, átláthatóan tagolt és strukturált, a további munkához megfelelő alapot nyújt. A feladatok csoportosításának logikája és szintekre bontása érthető, minden feladat az alábontás szintjét tükröző egyedi azonosítóval bír (WBS-kód), és mindegyik feladatelemhez lehet konkrét felelőst rendelni. A projekt-szereplők és más projekten kívüli, de a majdani teljesítések elfogadásában résztvevők (stakeholderek) ismerik és elfogadják a tartalmát. A WBS egyben egy jó projekt-kommunikációs eszköz is, hiszen egyértelműen definiálja a projekt-tartalmat. Fontos, hogy a feladatok körében egyetértés legyen, hiszen ezután a WBS tovább alakításával, ahhoz újabb dimenziók hozzáadásával készül a háló-, majd ebből az ütem- és erőforrás terv. A WBS önmagában a feladatok megnevezésén, és a feladat-hierarchiában elfoglalt szintjének megjelölésén túl nem tartalmaz egyéb információt, habár a munka során előkerült plusz adatokat - pld. becsült átfutási időket, valószínű végrehajtókat, stb.- érdemes gyűjteni a későbbi tervezéshez.

A tevékenységhierarchia elkészítése során a definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való lebontása történik, amelyek már lehetővé teszik a feladat kezelését. Az így előálló diagramot munkalebontási szerkezetnek vagy munkacsomag hierarchiának nevezzük. A WBS a projekt összes tevékenységét hierarchikusan ábrázolja. A WBS legalacsonyabb szintje minden esetben a munkacsomagokból áll, amelyek a feladatgazda felelősségét képezik. Az ő feladata a munka előrehaladásának azonosítása, becslése, tervezése, végrehajtása és jelentése, illetve ő a felelős az előrehaladási adatok pontosságáért és időbeli végrehajtásáért (19. ábra). Minden feladathoz szükség van egy munkakiosztásra (SOW: Statement of Work), ami kielégítő részletességgel írja le a feladatban szereplő munkacsomagokat, és azok felelőseit. A WBS-sel egyidejűleg el kell kezdeni a projekttevékenységek között logikai kapcsolatok tervezését. A legszerencsésebb, ha a WBS és a tevékenységlista (más néven előzménylista) együtt kerül kialakításra, majd a hálóterv ez után, a tevékenységlistára épülve kerül szerkesztésre. A WBS kétféle elemet tartalmaz: mérföldköveket (lásd később) és tevékenységeket. A WBS csúcsán a tömören megfogalmazott célkitűzés áll.

- 51 -

Projektirányitás


Projekt

Fázis 1

Fázis 2

Fázis 3

Szakasz 1.2

Szakasz 1.1

Tevékenység

Tevékenység 1.2.2

1.2.1

Feladat 1.2.2.2

Feladat 1.2.2.1 Munkacsomag

Munkacsomag

1.2.2.2.1

1.2.2.2.2

19. ábra. A munkalebontási szerkezet

Az első lebontási szintet fázis szintnek szokás nevezni; itt azok a jól definiálható szakaszok vannak, amelyek a projektcél megvalósulását biztosítják. A WBS legalsó szintjén helyezkednek el a munkacsomagok, azon elemi egységek, amelyek logikai sorrendben való végrehajtása lehetővé teszi a projektcél elérését. A WBS mélységét és bonyolultságát az alábbi kérdések mentén lehet eldönteni:   

Milyen nagy a projekt? (Minél nagyobb pénzösszegeket, minél több embert és technikát mozgat egy projekt, annál nagyobb a WBS bontási mélysége) A felelősség kérdésköre (segítségünkre lehet a lebontásban a felelősség szerinti természetes munkamegosztás). A koordináció szintje (mérlegelni kell, nem esik-e a menedzser a mikromenedzselés csapdájába, azaz nem vész-e el a részletekben).

A munkalebontási terv a projekt minden feladatát azonosítja, sokszor feladatlistának is nevezik. A WBS egy nagy, egyedi, beláthatatlannak tűnő munkát - a projektet – sok kicsi, kezelhető feladatra bontja le. A WBS a projekt meghatározását és a kockázatmenedzsment eredményeit is felhasználja.

- 52 -

Projektirányitás


A munkalebontási szerkezetet vázlatosan és grafikusan is ábrázolhatjuk (20. és 21. ábra). Mindkét mód a feladatok listáját mutatja. Például egy lakás felújításának terve, festés, mázolás, parkettázás, víz-, gázszerelés több különböző feladatot foglal magába. A vázlatos WBS praktikusabb, mert több száz feladat sorolható fel benne, a grafikus WBS ábrázolás pedig olyan képet mutat, ami alapján könnyű megérteni a projekt minden részét.

Lakásfelújítási projekt 1. Lakás kiürítése 1.1. Bútorok összepakolása 1.2. Raktárba szállítás 2. Bontási munkálatok 2.1. Csempe, vakolat leverése 2.2. Beépített bútorok bontása 2.3. Régi festék, tapéta eltávolítása 3. Ablakcsere 3.1. Régi ablakok kiszerelése 3.2. Új ablakok beépítése 4. Vízszerelés 4.1. Régi víz-csövek eltávolítása 4.2. Új vízvezeték beépítése 4.3. Víz-szerelvényezés 5. Gázszerelés 5.1. Régi gáz-csövek eltávolítása 5.2. Új gázvezeték kiépítése 5.3. Gáz-szerelvényezés 6. Sitt szállítás 7. Burkolatépítés 7.1. Csempézés 7.2. Vakolás 7.3. Járólapok lerakása 8. Falak festése 8.1. Glettelés 8.2. Festés 9. Ajtók, ablakok mázolása 9.1. Nyílászárók alapozása 9.2. Nyílászárók mázolása 10. Parkettázás 10.1. Parkettajavítás 10.2. Csiszolás 10.3. Lakkozás 11. Takarítás 12. Berendezés 12.1. Bútorok visszaszállítása 12.2. Bútorok helyrerakása

Elemi tevékenységek (munkacsomag)

Összetett tevékenységek (feladatok)

20. ábra. A munkalebontási szerkezet vázlatos formában

- 53 -

Projektirányitás


Összetett tevékenységek

Lakásfelújítás

Bontási munkálatok

Ablakcsere

Vízszerelés

Gázszerelés

Sittszállítás

Burkolatépítés

Csempe, vakolat leverése

Régi ablakok kiszerelése

Régi vízcsövek eltávolítása

Régi gázcsövek eltávolítása

Csempézés

Beépített bútorok bontása

Új ablakok beépítése

Új vízvezeték beépítése

Új gázvezeték beépítése

Vakolás

Vízszerelvényezés

Gázszerelvényezés

Járólapok lerakása

Régi festék, tapéta eltávolítása

Elemi tevékenységek

21. ábra. A munkalebontási szerkezet grafikus formában (részlet)

A WBS segít:  részletesen megmutatni a projekt hatókörét.  szabályozni a haladást. A WBS-ben szereplő feladatok adják a szabályozás alapját, mivel mindegyik a munka mérhető egysége.  pontos ütem-, és költségtervet készíteni. A WBS pontosan felsorolja valamennyi feladathoz tartozó eszköz-, munka- és anyagköltséget.  teameket alakítani. Egy jó WBS megmutatja, mi egy team tag pontos feladata, és az hogyan illeszkedik a teljes projektbe. A WBS a projekt során felmerülő összes munkát különálló feladatokra bontja (tevékenységek). A munkalebontási szerkezetben kétféle feladat létezik: összefüggő feladat (szakasz) és részfeladat (munkacsomag, vagy elemi tevékenység). Az összefoglaló feladatot valójában nem kell végrehajtani, mert ha a hozzá tartozó elemi feladatok teljesültek, akkor maga az összefoglaló feladat is megvalósult. Az elkészítését a főbb elérendő eredmények felsorolásával kezdjük. A 20., illetve grafikus formában a 21. ábrán láthatjuk a főbb elérendő eredmények felsorolását, a WBS elkészítésének első lépését. A fő végtermékek (lakás kiürítése, bontási munkálatok, ablakcsere, vízszerelés, gázszerelés, sittszállítás, burkolatépítés, falak festése, stb.) vannak az első szinten. Ne felejtsük, hogy magukat az összefoglaló feladatokat nem kell elvégezni, de minden összefoglaló feladatnak meg kell valósulnia a hozzá tartozó munkacsomagok révén.

- 54 -

Projektirányitás


Második lépésben meg kell nevezni az összes olyan feladatot, amely az elérendő eredményhez vezet. A feladat olyan tevékenység (vagy tevékenységsorozat), amely terméket állít elő. Ezután minden feladatot alacsonyabb szintű részfeladatokra, elemi tevékenységekre kell bontani, mely tevékenységsor folyamán a termék elkészül. A 20. és 21. ábrán már a többszintű felbontás látszik. (Régi gáz-csövek eltávolítása, új gázvezeték kiépítése, gáz-szerelvényezés). A WBS lebontása a tervezési feladat egyik legnehezebb része, mert itt kell meghatározni azokat a részfeladatokat, melyek végén kialakul a termék. Miután minden elemi tevékenységet (munkacsomagot) azonosítottunk, többféleképpen rendezhetjük őket. Például áthelyezhetjük más összefoglaló feladatok alá, természetesen így még a projekt egésze megmarad, csak az elemi tevékenységeket csoportosítjuk másképpen. A munkacsomagok más-más elrendezése a projekt különböző részeire fektetik a hangsúlyt, kiemelve evvel a projekt egyes főbb alkotóelemeit. A sikeres WBS követelményei:  



A WBS lebontása felülről lefelé történjen (top-down). A munkacsomagoknak az összefoglaló feladat részeinek kell lenniük. A munkacsomagoknak az összefoglaló feladatban össze kell adódniuk. az alárendelt feladatoknak összességükben ugyanazt az eredményt kell adniuk, mint amit az összefoglaló feladat megnevez. Nem maradhatnak ki szükséges feladatok, melyek nélkül az összetett feladat nem készülhet el. Lehetőleg minden összefoglaló feladatot és munkacsomagot úgy kell elnevezni, hogy az egy terméket előállító tevékenységre utaljon. A feladatoknak olyan nevet adjunk, mely tartalmaz egy cselekvést (a tevékenységet) és egy főnevet (a termék). Így válhat egyértelművé a feladat (Pld. Nyílászárók mázolása).

- 55 -

Projektirányitás


Feladatok közötti kapcsolatok azonosítása Tegyük fel, hogy sikerült azonosítanunk a projekt elemi tevékenységeit, vagyis azokat a tevékenységeket, amelyeket már jól átlátunk, amelyekhez könnyen tudunk átfutási időt és erőforrást rendelni. Következő lépésben meg kell állapítanunk ezek végrehajtási sorrendjét és időzítését. Ha kevés ilyen tevékenységünk van (5-10), akkor ezt egy táblázatban is meg tudjuk adni. Több tevékenység, bonyolultabb kapcsolatok esetén már segítségül kell hívni a hálótervezés eszközeit. Az elemi feladatok (munkacsomagok) végrehajtási sorrendjét a feladatok közötti kapcsolatok határozzák meg. Amikor több feladatot kell elvégezni, mindig lesznek sorrendi kötöttségek, bizonyos feladatokat előbb kell elvégezni, mint másokat. A sorrendi kötöttségeket a feladatok közötti kapcsolat határozza meg. Tekintsük az előzőekben példának hozott lakásfelújítási terv feladatait: 1. Lakás kiürítése 1.1. Bútorok összepakolása 1.2. Raktárba szállítás 2. Bontási munkálatok 2.1. Csempe, vakolat leverése 2.2. Beépített bútorok bontása 2.3. Régi festék, tapéta eltávolítása 3. Ablakcsere 3.1. Régi ablakok kiszerelése 3.2. Új ablakok beépítése 4. Vízszerelés 4.1. Régi víz-csövek eltávolítása 4.2. Új vízvezeték beépítése 4.3. Víz-szerelvényezés 5. Gázszerelés 5.1. Régi gáz-csövek eltávolítása 5.2. Új gázvezeték kiépítése 5.3. Gáz-szerelvényezés 6. Sitt szállítás 7. Burkolatépítés 7.1. Csempézés 7.2. Vakolás 7.3. Járólapok lerakása 8. Falak festése 8.1. Glettelés 8.2. Festés 9. Ajtók, ablakok mázolása 9.1. Nyílászárók alapozása 9.2. Nyílászárók mázolása 10. Parkettázás 10.1. Parkettajavítás 10.2. Csiszolás 10.3. Lakkozás 11. Takarítás 12. Berendezés 12.1. Bútorok visszaszállítása 12.2. Bútorok helyrerakása

- 56 -

Projektirányitás


Példánkban nyilvánvaló, hogy a csempe leverése megelőzi a sitt szállítását, vagy a festés megelőzi a parkettacsiszolást, lakkozást. A következő részben különböző módszereket láthatunk a sorrendi kötöttségek szemléltetésére. Előzménylista (tevékenységlista) Ez a lista az előző listának rövidebb változata, már nem tartalmazza az összetett feladatokat, csak a munkacsomagok szerepelnek benne. Mindegyik munkacsomag kapott egy sorszámot (azonosító), mellyel a későbbiekben könnyen hivatkozhatunk rá (ez a gyakorlatban bármilyen kód lehet). Az előzmény oszlopban felvesszük annak a megelőző feladatnak (vagy feladatoknak) a nevét, vagy azonosítóját, melynek (melyeknek) teljes lefutása után indulhat csak el az aktuális feladat (22. ábra). Azonosító 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Feladat Bútorok összepakolása Raktárba szállítás Csempe, vakolat leverése Beépített bútorok bontása Régi festék, tapéta eltávolítása Régi ablakok kiszerelése Új ablakok beépítése Régi víz-csövek eltávolítása Új vízvezeték beépítése Víz-szerelvényezés Régi gáz-csövek eltávolítása Új gázvezeték kiépítése Gáz-szerelvényezés Sitt szállítás Csempézés Vakolás Járólapok lerakása Glettelés Festés Nyílászárók alapozása Nyílászárók mázolása Parkettajavítás Csiszolás Lakkozás Takarítás Bútorok visszaszállítása Bútorok helyrerakása

Előzmény 1 2 2 4 4 6 3 8 18;20 3 11 18;20 5;7;9;12 14 14 15;16 17 18;20 17 18;20 18;20 10;13;19;20;22 23 24 25 26

22. ábra. Előzménylista

A teljesség igénye nélkül vizsgáljunk meg néhány olyan összefüggést, melyet az előzménylistából kinyerhetünk: 

Érthető, hogy a sitt elszállítása (14) csak azután ésszerű, miután levakarták a régi festéket (5), kicserélték a régi ablakokat (6,7), felújították a víz- és gázvezetékeket (9,12). Figyeljük meg, hogy ezeket a feladatokat (5,7,9,12) megelőzte a csempe- és vakolat leverése (3), valamint a beépített bútorok bontása (4), mely feladatok szintén eredményeztek törmeléket. Belátható, - 57 -

Projektirányitás

 


hogy mindegyik munkacsomag termel sittet, amit a végén, egyszerre érdemes elszállítani. A falfestést (19) és a nyílászárók mázolását (21) csak akkor érdemes elkezdeni, ha már a glettelésen (18) és a nyílászárók alapozásán (20) is túl vagyunk, ekkor már viszonylag pormentes környezetben dolgozhatnak a festők. A parkettacsiszolással (23) érdemes megvárni, amíg lezajlik a víz- és gázszerelvényezés (kád, bojler, kazán stb. beszerelése 10,13), valamint a festés, nyílászáró alapozás (19,20), hogy a felcsiszolt parketta ne sérüljön.

Lehetnek olyan feladatok, melyeknek nincs előzményük (példánkban nincs ilyen). Olyan feladatok is lehetnek, amelyeket egy időben végezhetünk el, ezeket párhuzamos feladatoknak hívunk (pld. a 3-4, vagy a 8-11 feladat párhuzamosan végezhető). Hálóterv A hálóterv-készítés folyamata nem más, mint a WBS feladatainak logikai összerendezése, végrehajtásbeli sorrendiségük meghatározása. A „hálóterv” kifejezés arra utal, hogy a tevékenységek és a közöttük fennálló input/output kapcsolatok hálózatot hoznak létre, ennek - nyilakkal történő - lerajzolása általában hálóra hasonlító formát ad. Ezek a technikák az ötvenes évek végén, a hatvanas évek elején láttak napvilágot. Két alaptípusa alakult ki, amelyek elsősorban jelöléstechnikailag különböznek egymástól:  Tevékenység-élű háló, amelynél a tevékenységeket a nyilak jelölik és a tevékenységek közötti körök csak azok befejeződését, illetve megkezdését szimbolizálják (pl. CPM, PERT, stb.).  Tevékenység-csomópontú háló, ahol a tevékenységeket a nyilak közötti geometriai alakzatok jelölik és a nyilak csak a tevékenységek lefolyásának irányát mutatják (pl. MPM, P-GERT stb.). A hálótervezés előnyei:  ábrázolása szemléletesebb a különböző feladatok közötti kölcsönös összefüggések szempontjából, mint az előzménylistáé, vagy a sávos ütemtervé.  a tevékenységek időbeli prioritása (kritikus út) megjeleníthető, ezáltal könnyen hasznosítható az erőforrások ütemezésénél (így a kritikus elemekre lehet koncentrálni).  elősegítik a logikus gondolkodáson alapuló körültekintő tervezést. A hálódiagramok kedvezőtlen sajátossága, hogy  önmagukban nem használhatók erőforrás-ütemezésre, ebben a sávos ütemtervek jobbak.  grafikailag nem tudják szemléltetni a tevékenységek átfedését (például amikor egy tevékenységet nem szükséges teljes terjedelemben befejezni ahhoz, hogy a következő megkezdhetővé váljon).

- 58 -

Projektirányitás


Amikor a feladatok közti kapcsolatot hálóterven jelenítjük meg, két alapszabályt kell betartani: 



Csak a csomagok között kell meghatározni a sorrendiséget. Ne feledjük, hogy az összefoglaló feladatok csak munkacsomag-csoportok, ezért ezek között, illetve az összefoglaló feladat és a hozzá tartozó munkacsomag között nincs értelme kapcsolatot keresni. A feladatok rangsorolása csak a sorrendi kötöttséget ábrázolhatja, és nem vonatkozhat az erőforrásbeli korlátokra. Ha nincs elég ember, vagy erőforrás ahhoz, hogy az egyes feladatokat párhuzamosan végezzék el, itt még nem számít, mert az erőforrásoktól függetlenül a feladatokat úgyis adott sorrendben kell elvégezni.

Tevékenység-élű háló Ebben az ábrázolási rendszerben a projektet gráfként kell értelmezni. Az ilyen hálók két alapvető elemből állnak: 



A tevékenység a projekttel együtt járó munka eleme. Olyan feladat, amelyet a projekt érdekében el kell végezni. (pl. a „szállítására várakozás” ugyanolyan tevékenység, mint valaminek az elkészítése). A tevékenységeknek van időtartamuk, kezdési és befejezési dátumuk. A tevékenységeket a gráf éleihez rendeljük. Az esemény egy tevékenység kezdete vagy vége. Legfontosabb kritérium, hogy ki lehessen jelölni az időben egy határozott, félreérthetetlen időpontot. Az eseményeknek nincs időtartamuk, nincs kezdési vagy befejezési időpontjuk, van azonban bekövetkezési időpontjuk. A speciális figyelmet kívánó, jelentős eseményeket általában mérföldkőnek nevezik. Ezek olyan események, amelyeket a projekt előrehaladásában különösen fontosnak tartottak, s a diagramban az eseménycsomópont felett elhelyezett, fordított háromszöggel azonosítanak. Az eseményeket csomópontokon ábrázoljuk.

A tevékenység-élű hálók felrajzolásának alapszabályai: Az idő balról jobbra áramlik, a tevékenység kezdeténél lévő események mindig alacsonyabb sorszámot viselnek, mint a tevékenység végpontjain lévők, az esemény-csomópontokat megfelelő geometriai alakzatokban, körökben elhelyezkedő címkék ábrázolják, a tevékenységeket nyilak jelölik; a nyilak hegye a tevékenység befejezésénél van:

1

2

A tevékenység leírását mindig a nyíl egyenes részén kell elhelyezni, a tevékenység elvégzéséhez szükséges várható időt (időtartamot) a tevékenység neve alá, középre kell felírni. Ha valamilyen okból a hálón kívüli tevékenységet az adott dátumig be kell fejezni, akkor a csomópont fölé egy fordított háromszöget rajzolhatunk, a tevékenységnyíl hegyéhez:

- 59 -

Projektirányitás


Parkettajavítás kész 13. nap

1

Parkettajavítás

2

2 nap

Egy másik tevékenységtől függő tevékenység azon tevékenység végpontjából kell induljon, amelyiktől függ. Csak a függő tevékenységek rajzolhatóak fel így, vagyis ha „B” tevékenység függ az „A” tevékenységtől, és „C” a „B”-től, akkor így kell felrajzolni:

3

A

7

B

12

C

15

Ha viszont „C” tevékenység az „A”-tól függ, de „B”-től nem, akkor így: B 12 3

A

7 C

15

Egy eseményre nem lehet azt mondani, hogy bekövetkezett, amíg a realizálására irányuló valamennyi tevékenységet el nem végeztük, és egyetlen tevékenység sem kezdődhet el, amíg a végpont eseményét meg nem valósították, azaz minden csomópontba belépő tevékenységet be kell fejezni, mielőtt bármelyik, abból kimenő elkezdődhetne. Bizonyos esetekben látszattevékenységeket kell felrajzolni, azaz olyanokat, amelyek nem igényelnek erőforrást, csak némi időt; ezeket az egyértelműség miatt szaggatott vonallal jelöljük. Például

„K” függ „A”-tól és „L” függ „A”-tól és „B”-től

Egy új (látszat) tevékenységet kell bevezetni annak érdekében, hogy „K”-t a „B”-től függetlenné tegyük. Így „K” az „A”-tól függ, és „K” nem függ a látszattevékenységtől, azaz csakis „A”-tól függ. „L” a „B”-től függ, és függ a látszattevékenységtől is, azaz „L” függ „A”-tól és „B”-től is:

- 60 -

Projektirányitás

FELADATTERVEZÉS - 3. fejezet A 1

K 7

B

2

10

20

L

30

23-27. ábra. A tevékenységélű háló alapelemei és formát

Gyakran egy tevékenységet - elvégzése után - csak bizonyos idővel követhet egy másik tevékenység. Ilyen esetekben a látszattevékenységhez egy időt rendelünk, amely „tranzitidőként” ismeretes. Ez a tranzitidő az a minimális időtartam, amelynek egy adott tevékenység vége és a tőle függő tevékenység kezdete között el kell telnie. Tevékenység-csomópontú háló Ez a z ábrázolási mód is két elemet tartalmaz, de egészen más logika szerint, mint a tevékenység-élű ábrázolás. Tevékenység: Olyan feladat, amelyet a projekt érdekében el kell végezni. A tevékenységet csomóponttal ábrázoljuk, amelyet általában négyszögként rajzolunk fel. A függőségi kapcsolat megmutatja a különböző tevékenységek közötti kölcsönhatásokat. Előnye, hogy látszattevékenységek nélkül is ábrázolhatóak vele a projektek: A

K

B

L

Időábrázolás: Ebben a megoldásban megszokott, hogy a csomóponton belül jelenítik meg a tevékenység időtartamát. Ha tehát „A” tevékenység elvégzéséhez 16 napra van szükség, és „B” tevékenység csak akkor kezdődhet el, ha „A” már befejeződött, akkor az így ábrázolható: A 16

B 16

- 61 -

Projektirányitás


Ha „B” tevékenység 12 időegységgel „A” kezdete után elkezdődhet, azt így ábrázoljuk: A 16

B

12

Ha „A” tevékenység időtartama 10 időegység, és megelőzi „B” tevékenységet, amelynek időtartama 5 időegység, és „B” tevékenység 1 időegységgel az „A” tevékenység kezdete után elkezdődik (és természetesen hamarabb fejeződik be, mint „A”), azt így kel ábrázolni: A 10

B 5

1

A mérföldköveket ebben az ábrázolásmódban egy zérus időtartamú tevékenység alkalmazásával ábrázolják: A 14

14

B 8

8

C 12

12

Befejezett A,B,C 0

28-32. ábra. A tevékenység-csomópontú háló alapelemei és formát

Nézzük meg a Lakásfelújítási projekt tevékenység-csomópontú hálótervét. A csomópontokhoz rendelt tevékenységek számozása (tevékenységazonosító) a 22. ábrán, az előzménylistában olvasható.

10 8

9

11

12

3

1

13 15 14

2

Befejezett 18,20

17 16

5

18 19

20 21

4 6

7

22

33. ábra. A Lakásfelújítás projekt hálóterve

- 62 -

23

24

25

26

27

Projektirányitás


Sávos diagram Egy harmadik ábrázolási mód a sávos diagram. A sávos diagramban az elvégzendő tevékenységek egymás alatt oszlopban vannak listázva, a vízszintes tengely az időt reprezentálja. A tevékenységek mellett feltüntetett sáv mutatja, hogy az adott munkacsomagot mikor kell elkezdeni, és mikor befejezni. A sávos ütemterv átgondolásával elvégezhető az erőforrás-foglalás is. Időzítés szempontjából a sávdiagram jobban szemlélteti a projektet, mint a háló. Egyik legismertebb típusa az úgynevezett Gantt-diagram.

34. ábra. A Lakásfelújítás projekt Gantt-diagramja

A diagramon kényelmesen leolvashatók az időbeli párhuzamosságok, illetve az időbeni követések, valamint berajzolhatók a logikai kapcsolatok. A sávdiagramon a mérföldkövek pontszerű tevékenységként jelennek meg (merthogy az átfutási idejük általában nulla). Az összefoglaló tevékenységek kapoccsal vannak összefogva. A 34. ábrán alul, a 28. „tevékenység egy mérföldkő (összefoglaló tevékenység ezen az ábrán nem látható).

- 63 -

Projektirányitás


Tevékenységek logikai kapcsolatai A tevékenységek közötti kapcsolat az esetek nagyobb részében befejezés-kezdés kapcsolat, ahol a második tevékenység csak akkor kezdődhet el, ha az előző befejeződött. A lehetséges logikai kapcsolatok nem szorítkoznak kizárólag erre az egy típusra, megengedjük az elvileg lehetséges négyféle párosítást:

A

B

Befejezés-Kezdés (FS)

A

B

Kezdés-Kezdés (SS)

A

B

Befejezés-Befejezés (FF)

A

B

Kezdés-Befejezés (SF)

35. ábra. A tevékenységek logikai kapcsolatai

   

A befejezés–kezdés (Finish-Start) kapcsolat (BK,FS) esetében a „B” tevékenység nem kezdődhet el addig, amíg az „A” be nem fejeződött. A kezdés–kezdés (Start-Start) kapcsolat (KK,SS) esetén „B” tevékenység csak akkor kezdődhet el, ha az „A” tevékenység már elkezdődött. A befejezés–befejezés (Finish-Finish) kapcsolat (BB,FF) esetén „B” tevékenység csak akkor fejeződhet be, ha az „A” tevékenység befejeződött. A kezdés–befejezés (Start-Finish) kapcsolat (KB,SF) esetén a „B” tevékenység csak akkor fejeződhet be, ha az „A” tevékenység elkezdődött.

Tovább bonyolódhatnak a kapcsolatok, ha az időtényezőt is számításba vesszük: valamennyi idővel késleltetjük, vagy siettetjük a kapcsolat bekövetkezését.

36. ábra. Időtényező a logikai kapcsolatban

A 36. ábra első kapcsolatában a követő tevékenység csak 5 nappal később kezdődhet el, mint ahogy a megelőző tevékenység elkezdődött. A második kapcso- 64 -

Projektirányitás


latban a követő tevékenység 5 nappal korábban már elkezdődhet, mint ahogy a megelőző tevékenység befejeződött. A késleltetésnek például akkor van értelme, ha ennek valamilyen fizikai oka van (festék száradása, beton megkötése), bár ilyen esetekben célszerűbb felvenni egy külön tevékenységet a technológiai várakozási idő. A technológiai várakozási idő tevékenységéhez általában nem rendelünk erőforrást, hosszát eltelt órában, napban, stb. adjuk meg. Tevékenységek mozgástere Belátható, hogy az egyes kapcsolattípusok a megfelelő kapcsolati idő megadása után bármelyik másik típus időütemezési eredményét kiadhatják (37. ábra).

37. ábra. A kapcsolati idő hatása az időütemezésre

Ha egy kapcsolatot egy másikkal fejezünk ki, és megváltoztatjuk a két tevékenység hosszát, bizonyos esetekben különféle ütemezési eredményhez jutunk (38. ábra).

38. ábra. Az időütemezés változása

Mivel a különböző kapcsolattípusok eltérően reagálnak a különféle időütemezési változásokra, nem mindegy, hogy melyik kapcsolattípust használjuk az összefüggések kifejezésére. Bizonyos esetekben két tevékenység között egyetlen kapcsolattal nem is lehet kifejezni a közöttük levő összefüggéseket. Kettős kapcsolat megvalósítása Az MS Project két tevékenység között csak egyetlen kapcsolatot tud kezelni, ezért bizonyos esetekben szükség lehet úgynevezett látszattevékenységek bevezetésére.

- 65 -

Projektirányitás


Ha két tevékenység egymással „átlapolt”, vagyis a második tevékenység elkezdéséhez valamennyinek már kész kell lennie az előzményből, és a befejezéséhez az előzőnek is kész kell lennie, akkor biztos, hogy két kapcsolatra van szükség. A két kapcsolat létrehozása csak egy látszattevékenység felvételével oldható meg. Csővezeték lefektetése esetében például ki kell ásni a gödröt, le kell rakni a csövet, és ezután vissza is kell temetni a gödröt. Belátható, hogy a három munkafázis időbeni párhuzamosításához meg kell határozni egy minimális „átlapolási” időt, amely lehetővé teszi a munkaterületen a munkavégzést. Feltételezzük azt, hogy két nap alatt lehet akkora árkot ásni, amelybe van már értelme csövet fektetni, és ugyanez lesz igaz a visszatemetésre is. Ebben az esetben nem csak a kezdő, de a záróidőpontok között is kimutatható kapcsolat. Ezt a 39. ábrán látható módon tudjuk jelölni.

39. ábra. Kettős kapcsolat megvalósítása látszattevékenységgel

Mérföldkövek, összefoglaló tevékenységek A hálótervezés során használt két további fontos fogalom a mérföldkő és az összefoglaló tevékenység. Mérföldkő A mérföldkő a projekt valamely fontos pontja, eseménye. A projektterv előállításának igen fontos lépése a mérföldkövek tervezése, ebben a lépésben hangsúlyozzuk ki a projekt azon fontosabb állapotváltozásait, eseményeit, melyek a projekt lefolyását illetően kiemelkedő jelentőséggel bírnak. A mérföldkövek szerepe a projekt átláthatóságának fokozása. Mérföldköveket a fontosabb projektállomások kiemelésére, egy jellemző szakaszába való eljutásra, egy kitüntetett határidős megvalósítás elérésének, vagy egy összetettebb munkafolyamat befejezésének, egy feltétel elérésének jelzésére használunk.

- 66 -

Projektirányitás


A mérföldköveknek átfutási ideje általában nulla időtartamú, a hálóban ugyanolyan csomópont, mint a tevékenységek, függhet, és tőle is függhetnek más tevékenységek. Bizonyos esetekben lehet erőforrásigénye is. Ha például egy projektszakasz végtermékét szakértővel át kell vetetni, akkor ebben az esetben a mérföldkőhöz hozzárendelhetünk egy nap munkaidőt, és a szakértői erőforrást. A 33. ábra „Befejezett 18, 20” nevű tevékenysége, és a 34. ábra alján látható kis rombusz egy mérföldkövet ábrázol. Lakásfelújítási projektünkben a mérföldkő itt azt jelzi, hogy eljutottunk egy olyan fontos állomásához a projektnek, ahol a lakásban az összes törmelékkel, kosszal járó bontási és építési művelet véget ért. Neki lehet kezdeni a „tisztább” munkáknak (festés, csapok felszerelése, parkettacsiszolás, stb.). Összefoglaló tevékenység Az összefoglaló tevékenység a tevékenységek strukturálására szolgál. A tervezés során először átfogó tevékenységekben gondolkozunk, és azután azokat bontjuk alá egyre jobban részletezett tevékenységekre. Így aztán lesznek tevékenységek, amelyek más tevékenységekből épülnek fel. Ezek az összefoglaló tevékenységek. Nincs saját átfutási idejük, erőforrásigényük, költségük. Ezt az alájuk tartozó elemi tevékenységek idejének, költségének összege adja ki. A 20. ábrán láthatunk erre példát.

- 67 -

Projektirányitás

ÜTEMTERV - 4. fejezet

Ütemterv Egy projekt attól lesz sikeres, hogy reálisan van ütemezve. A jó ütemezés részletesen ismerteti az elvégzendő munkát, helyes sorrendbe teszi az elvégzendő feladatokat, figyelembe veszi a külső kötöttségeket, betartja a határidőt, reális egyensúlyt teremt a költség, idő és minőség között. A teljes projekt költségének és hosszának megbecsléséhez minden munkacsomag teljesítéséhez szükséges munkamennyiségre, eszközre és időmennyiségre vonatkozó előzetes becsléseket el kell elvégezni. Ezt hívják lentről felfelé becslésnek (bottom-up). A munkacsomagok egyedi időbecslésekor megjelenő idők összege adja ki a projekt teljes idejét. Ez a módszer nagyon pontos becslést ad az egész projektre. A becslési folyamat során sok információ születik, ezeket szisztematikus módon fel is kell jegyezni. Egy feladat ütemtervbecslése azt az időt adja, amely a feladat kezdetétől a befejezéséig eltelik.

A munkacsomagok időbecslése Az időbecslés során kétféle időadat becslését végezzük el:  

A végrehajtási idő az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységben mért időtartam. A végrehajtási időt hívják naptári, kiterjedési, becsült vagy átfutási időnek is. A munkaráfordítás azt az időtartamot jelenti, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak eredménye megjelenik. Ezt az értéket az esetek többségében munkaórában, munkanapban, de emberórában vagy embernapban is szokták mérni.

Egyszerű esetekben a két érték között lineáris összefüggés van. (Ha egy festő két szobát 2 nap alatt, akkor két festő két szobát egy nap alatt fest ki. De száz festő két szobát már nem arányosan kevesebb idő alatt fest ki.) Ha egy tevékenységen több különböző erőforrás dolgozik, akkor a tevékenység végrehajtási idejét a szűk keresztmetszetű erőforrás határozza meg. A végrehajtási idő becslése Hogy mennyi ideig tart egy feladatot elvégezni, az általában attól függ, hány embert jelölnek ki a feladatra. Egy feladat időtartamát általában a rendelkezésre álló munkaerő függvényében becsülik meg. Több ember igénybevételével csökken, kevesebb igénybevételével nő a feladat hossza. Módszerei:  intuitív becslés: akkor alkalmazzák, ha nincs elegendő adat, idő, vagy tapasztalat  részvételen alapuló becslés: az érintettek bevonásával történik  tapasztalaton alapuló becslés: a becslést több hasonló jellegű projekt levezetése, vagy azokban való részvétel után pontosabban tudjuk megejteni - 68 -

Projektirányitás




előírásokon, számításokon alapuló becslés: jellemzően termelési, beruházási projekteknél állnak ilyenek rendelkezésre

A munkaráfordítás becslése A munkabecslés eredménye azt mutatja meg, hogy mennyi munkavégzésre lesz szükség a feladat végrehajtásához (hívják munkaráfordításnak is). Ha 4 ember dolgozik napi 8 órát 3 napon keresztül, akkor a teljes munkaigény 4X8X3=96 óra. Kis munkacsomagok esetében a munkavégzést órákban, nagyobbak esetén napokban, vagy akár hónapokban is megadhatják. A munkabecsléskor végig kell gondolni a követelményeket is. (Pld. egy adott feladathoz szükség van szak-, és segédmunkásokra is, akkor mind soroljuk fel.) A 40. ábra táblázata (amely a 22. ábra kibővített változata) a lakásfelújítási projekt munkacsomag-becsléseit tartalmazza, immár a becsült idő- és munkamennyiségekkel. Átfutási idő Azonosító 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Feladat Bútorok összepakolása Raktárba szállítás Csempe, vakolat leverése Beépített bútorok bontása Régi festék, tapéta eltávolítása Régi ablakok kiszerelése Új ablakok beépítése Régi víz-csövek eltávolítása Új vízvezeték beépítése Víz-szerelvényezés Régi gáz-csövek eltávolítása Új gázvezeték kiépítése Gáz-szerelvényezés Sitt szállítás Csempézés Vakolás Járólapok lerakása Glettelés Festés Nyílászárók alapozása Nyílászárók mázolása Parkettajavítás Csiszolás Lakkozás Takarítás Bútorok visszaszállítása Bútorok helyrerakása

Idő (nap) 1 1 2 1 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 3 3 2 2 3 3 3 1 1 2 1 1 1

Munkaráfordítás Erőforrás (fő) 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 3 2

Munkaóra 24 16 48 16 32 32 48 32 48 32 32 48 32 24 48 48 32 32 48 48 48 8 8 16 16 24 16

40. ábra. A munkacsomagok becslése

Az munkacsomagok becslésekor még logikai szinten tervezünk. Ilyenkor a feladathoz szükséges, optimális mennyiségű (elvben korlátlan számban hozzáférhető) erőforrással, és a feladathoz legjobb ismereteink, tapasztalataink, becsléseink szerint - 69 -

Projektirányitás


szükséges időráfordítással kalkulálunk. Ezek a feladatok a projekt indításakor már konkrét (megnevezett) erőforrások közreműködésével hajtódnak végre, az időtartamot a konkrét erőforrások képessége, szakértelme, hozzáférhetősége szabja majd meg. Az időbecslés során ne használjunk naptári dátumokat, mivel az egyes tevékenységeknek eltérő „naptára” van. Pl. az adminisztrátor heti 5 nap, napi 8 órában dolgozik, de a beton heti 7 nap, napi 24 órában köt.

Ütemterv kiszámítása A kezdeti ütemterv kiszámítása az egyik legismertebb, de a legkevésbé népszerű módszer az összes menedzsmenttechnika közül. Ugyanakkor a kezdeti ütemterv a reális ütemterv kidolgozásának a kulcsa. A kezdeti ütemtervet a hálóterv alapján kell elkészíteni, és a munkacsomagok hossza alapján kell meghatározni minden feladat kezdési és befejezési időpontját. Az ütemterv kiszámításakor minden munkacsomagra részletes ütemezési adatokat kell megadni a következők alapján:    

Legkorábbi kezdés (Early Start, ES) – a legkorábbi időpont, amikor a feladat elkezdhető az előtte levő feladatok alapján Legkorábbi befejezés (Early Finish, EF) - a legkorábbi időpont, amikorra a feladatot be lehet fejezni az előtte levő feladatok alapján Legkésőbbi kezdés (Latest Start, LS) - a legkésőbbi időpont, amikor a feladatot el lehet kezdeni anélkül, hogy a projekt befejezési időpontját el kellene halasztani Legkésőbbi befejezés (Latest Finish, LF) – a legkésőbbi időpont, amikor a feladatot be lehet fejezni anélkül, hogy a projekt befejezési időpontját el kellene halasztani Legkorábbi kezdés (ES)

Időtartam

Legkorábbi befejezés (EF)

Feladat neve/vagy azonosító Legkésőbbi kezdés (LS)

Teljes tartalékidő

Legkésőbbi befejezés (LF)

41. ábra. A munkacsomag-csomópont adatai

Minden feladathoz egy, a 41. ábrán látható kis táblázatot rendelünk, és ezekkel helyettesítve a meglévő hálóelemeket, újrarajzoljuk a hálót. A feladatra a nevével, vagy azonosítójával hivatkozhatunk. Az időtartam a becslések alapján már ismert. Az ütemterv kiszámítása és a fenti négy időpont meghatározása háromlépéses folyamat: - 70 -

Projektirányitás

  


Előre haladás Visszafelé haladás Tartalékidő kiszámítása

Előrehaladás Az előrehaladás segít meghatározni a legkorábbi kezdés (ES) és a legkorábbi befejezés (EF) időpontját minden feladat esetén. Azért hívjuk előrehaladásnak, mert ilyenkor végig kell haladni a hálóterven az elejétől a végéig. Az előrehaladás lépései: 1. Az első feladat legkorábbi kezdése a projekt 1. napja. Példánkban nem dátumokkal, hanem eltelt napokkal dolgozunk. 2. Az első feladat legkorábbi befejezését a feladat időtartamának hozzáadásával kapjuk meg. Mivel ez egy egynapos feladat, amely az 1. napon kezdődött, a leghamarabb az első napon fejeződhet be. 3. A második feladat legkorábbi kezdése egy nappal azután van, mint ahogy az első befejeződött. Nyilván, ha az első feladat az első munkanap végén fejeződött be, akkor a második feladat csak másnap reggel kezdődhet. 4. A harmadik feladat 2 napos, az őt megelőző feladat a 2. napon fejeződött be, így a harmadik naptól kezdődik (ES) és tart a negyedik napig (EF) 5. Meg kell ismételni ezeket a számításokat a háló minden csomópontján. A számítás alapelve: Munkacsomagon belül: legkorábbi befejezés=legkorábbi kezdés+időtartam-1 EF=ES+D-1 ahol „D” az időtartam (duration), és a „-1” az előző felsorolás 3. pontjában említett munkanap-váltás miatt kell Munkacsomagok között: követő feladat legkorábbi kezdése=megelőző feladat legkorábbi befejezése+1 ESKövető=EFMegelőző+1 Ahol „+1” az előzőekben említett munkanapváltás miatt kell Olyan csomópont-feladatnál, melyet több feladat előz meg, az határozza meg a legkorábbi kezdést, amelyik legkésőbb fejeződött be. (pld. a 14. feladat a 42. ábrán). Ugyan a 7. feladat befejeződött a 8. napon, de a 14. feladat kezdésével meg kell várni a 9. és 12. feladat befejeződését is, ami a 9. napon történik meg. Így a 14. feladat csak a 10. napon indulhat el. - 71 -

Projektirányitás


5

2

7

6

3

2

3

9

9

8 4

3 5

2

7

6

1

1

1

2

1

Kezdés

1

3

9

11

12

11

3

13

15

2

10

2

1

14

10

4 3

1

2

11

5

15

3

13

16

5

3

2 17

14

4 4

2

5

6

6

19

2

3

8

7

20

10

19 16

2

2

20

13

17

18 19 Mérföldkő 16

3 20

3

21

19

22

1 23

22

23

2 24

24

25

1 25

25

26

1

26

26

27

1 27

27 Befejezés

18 19

3

21

21

19

1

19

22

42. ábra. Az ütemtervszámítás első lépése, az előrehaladás

A hálón így végigaraszolva eljutunk a befejező tevékenységhez, és megtudjuk a befejező tevékenység legkorábbi teljesítésének az időpontját. Egyben ez lesz a projekt legkorábbi befejezésének az időpontja is.

- 72 -

Projektirányitás


Visszafelé haladás A visszafelé haladás során megállapítható az összes feladat legkésőbbi kezdési és legkésőbbi befejezési időpontja. A visszafelé haladás célja szó szerint az, hogy visszafelé dolgozzunk a projekt befejezési időpontjától, és így meghatározzuk, milyen későn lehet egy feladatot elkezdeni, vagy befejezni. A visszafelé haladás segít meghatározni a legkésőbbi kezdés (LS) és a legkésőbbi befejezés (LF) időpontját minden feladat esetén. A visszafelé haladás lépései: 1. Állapítsuk meg a projekt befejezésének határidejét. Ez a projekt utolsó feladatának legkésőbbi befejezése (LF). Példánkban a 27. feladat a 27. napon fejeződik be (az egyezés csak véletlen). 2. Számoljuk vissza az utolsó feladat időtartamát, hogy megkapjuk a feladat legkésőbbi kezdési időpontját (LS). A projekt a 27. napon ért véget, ezért az utolsó feladat legkésőbbi kezdése a 27. nap (mivel csak egy napig tart). Ez azt jelenti, hogy ha az utolsó (egynapos) feladat nem kezdődik el a 27. napon, akkor a projekt nem fejeződik be határidőre. 3. Haladjunk visszafelé a hálóban. Ahhoz, hogy a 27. feladat elkezdődhessen a 27. napon, a 26. feladat nem fejeződhet be később, mint a 26. napon. 4. Ismételjük meg ezeket a lépéseket a háló minden pontján. Ha egy feladatot több feladat követ, akkor elég korán kell befejezni ahhoz, hogy az összes utána következő feladatot el lehessen kezdeni a legkésőbbi kezdési időben. Példánkban a 2. feladatot több másik is követi, legkésőbb a második napon be kell fejeződnie, hogy a 3. feladat időben elkezdődhessen, bár a 4. feladat miatt később is kezdődhetne. A számítás alapelve: Munkacsomagon belül: legkésőbbi kezdés=legkésőbbi befejezés-időtartam+1 LS=LF-D+1 ahol „D” az időtartam (duration), és a „+1” az előzőekben említett munkanap-váltás miatt kell Munkacsomagok között: megelőző feladat legkésőbbi befejezése=követő feladat legkésőbbi kezdése-1 LFMegelőző=LSKövető-1 Ahol „-1” a munkanap-váltás miatt kell - 73 -

Projektirányitás


43. ábra. Az ütemtervszámítás második lépése, a visszafelé haladás

Tartalékidő Néhány feladat esetén rugalmasan meghatározható, hogy a feladatot mikor kell végrehajtani az ütemterven belül, míg más műveletek csak adott időpontban végezhetők el. Az ütemterv „rugalmasságát” tartalékidőnek nevezzük (nevezik a szakmában holtidőnek is). A tartalékidő azt jelenti, hogy a tevékenység bármikor elkezdődhet a legkorábbi kezdés és legkésőbbi kezdés időpontja között anélkül, hogy a projekt (legkésőbbi) befejezési időpontját befolyásolná. A tartalékidőt úgy kell kiszámolni, hogy a legkésőbbi kezdés időpontjából kivonjuk a legkorábbi kezdés időpontját (TotalFloat=LS-ES).

- 74 -

Projektirányitás


44. ábra. Az ütemtervszámítás harmadik lépése, a tartalékidő

Teljes tartalékidő (Total Float): az a teljes időtartam, amivel egy tevékenység kiterjedhet, vagy késhet a teljes projektidőre gyakorolt hatás nélkül. Szabad tartalékidő (Free Float): az a teljes mennyiség, amivel egy tevékenységidő megnőhet, vagy a tevékenység csúszhat anélkül, hogy hatással lenne bármely, soron következő tevékenység legkorábbi kezdetére (FF mindig kisebb, mint TF). Feltételes tartalékidő: a teljes és a szabad tartalékidő különbsége. Független tartalékidő: azt az időmennyiséget adja meg, amennyivel az adott tevékenység eltolható úgy, hogy az őt közvetlenül megelőző tevékenység a lehető legkésőbbi időpontban fejeződhessen be, és a közvetlenül utána következő tevékenység a lehető legkorábbi időpontban kezdődhessen el.

- 75 -

Projektirányitás


A nulla tartalékidejű feladatokat a legkorábbi befejezési időpontig be kell fejezni, különben csúszik a projekt befejezése. Ha megvizsgáljuk a 44. ábrán a feladatokat, jó néhánynál megegyezik a legkorábbi és legkésőbbi kezdés időpontja. Ez azt jelenti, hogy ezek a feladatok nem rugalmasak, értékük „0”. A tartalékidő nullától való eltérésével a feladatnak lemérhető az ütemtervbeli rugalmassága. Projektünkben a 4. feladat rendelkezik egy nap tartalékidővel, ami azt jelenti, hogy elkezdhető akár a 3, de akár a 4. napon is, mindenképpen befejeződik a 4. nap végére. Ugyanilyen rugalmasak az 5, 6, 10, 13, 18, 22 feladatok. A kritikus út A kritikus út nem más, mint a háló bejárása a nulla teljes tartalékidejű tevékenységek mentén. Ezeket a nulla tartalékidejű tevékenységeket kritikus tevékenységeknek is nevezzük, mert ezek azok a tevékenységek, amelyek nem csúsztathatóak, de nem is csúszhatnak a projekt késleltetése nélkül.

45. ábra. A kritikus út

- 76 -

Projektirányitás


Ha biztosítjuk, hogy a kritikus úton található feladatok időben elkezdődjenek és befejeződjenek, akkor a projekt is biztosan időben fog lezárulni. Mivel a kritikus út a leghosszabb a hálótervben (ez a leghosszabb időt jelenti, nem feltétlenül a leghosszabb feladatot) ez határozza meg az ütemterv megvalósíthatóságát, hiszen ez adja meg a projekt elvégzéséhez szükséges minimális időt. A kritikus út nem feltétlenül változatlan a projekt végrehajtása során. Előfordulhat, hogy egy nem kritikus tevékenység annyira megcsúszik, hogy kritikussá válik. Használatos a közel-kritikus tevékenység fogalma is azokra a tevékenységekre, melyeknek tartalékideje kicsi. Példaprojektünkben elég sok ilyen közel-kritikus tevékenység van, nem baj. Ha jól kézben van tartva a lakásfelújítás levezénylése (ez a kivitelező feladata), akkor időben elkészül minden és a boldog megrendelő hamar visszaköltözhet kényelmes, megszépült otthonába. Negatív tartalékidő Nem minden projektnek van kritikus útja. Ha a projekt befejezési időpontját kívülről határozzák meg (kötött határideje van), és a szükségesnél több időt adnak a projekt befejezésére, akkor minden feladatnak lesz tartalékideje. Jó példa erre bizonyos hallgatók vizsgára való felkészülése. A vizsgaidőpont előre ki van adva (akár hónapokkal előre), bőven lenne idő felkészülni, minden tétel „megtanulási tevékenysége” rendelkezik tartalékidővel. Ahogy a tanulás tényleges megkezdése időben tolódik, ezek a tartalékidők egyre csökkenek, végül lesz egy olyan pillanat, amikor 30-50 tételt kellene három nap alatt megtanulni. Ez szinte lehetetlen. Amikor az összes tartalékidőt felhasználták, akkor „negatív tartalékidő” keletkezett. A negatív tartalékidő azt jelenti, hogy a projekt kívülről megadott határidejét lehetetlen tartani. A szigorú határidők gyakran okozhatnak negatív tartalékidőt az egyes projekteken belül. Felszámolásuk elemi érdek. Ilyen esetekben a korábban már látott módszerek (kritikus úton futó tevékenységek rövidítése, munkaidejük kitolása) alkalmazásával csökkenteni kell a negatív tartalékidővel rendelkező utak időigényét, újra meg kell teremteni a költség-idő-minőség egyensúlyt. Az ütemezési számítások elvégzése után rendelkezésünkre álló többletinformációk:  Viszonylag egyszerű számítási munka eredményeként rendelkezésünkre áll a projekt átfutási ideje és az ezt alapvetően meghatározó kritikus út. Figyelembe véve azt a tényt, hogy általában a kritikus úton lévő tevékenységeknek a részaránya az összmunkák 10-15 %-a, a gyakorlatban tudjuk érvényesíteni a kivételek elve alapján történő irányítást (fókuszálhatunk a lényegre).  A nem kritikus úton lévő tevékenységek tartalék időinek a feltárása a további tervszámítások (azaz a költség- és kapacitás-tervezés) alapját teremtik meg. - 77 -

Projektirányitás


Fenti információk birtokában egy rugalmas tervet kapunk az operatív irányítás számára. Azaz tudjuk, hogy honnan lehet (tartalékidővel rendelkező) és hová érdemes (kritikus úton lévő) átcsoportosítani szűkös erőforrásainkat, illetve melyik munkák nem késhetnek (kritikus úton lévők) és melyek késhetnek és mennyit. Egy kis biztatás Példa-projektünkben egyszerűen () kiszámolhattuk a kezdeti ütemtervet, mert a feladatok között csak befejezés-kezdés (FS) típusú logikai kapcsolatok vannak. Kicsit bonyolultabb lett volna a dolgunk, ha lennének más típusú (SF, SS, FF) logikai kapcsolatok is, mert akkor ezeknél a feladatoknál külön figyelembe kellett volna venni a logikai kapcsolattípus módosító hatását is. Nem kell megijedni (), szerencsére a mai korszerű projekttervező szoftverek leveszik vállunkról a terhet, mindezeket a számításokat megteszik helyettünk, nekünk csak a feladatokat, azok időtartamát, és kapcsolataikat kell gondosan megadnunk a program számára, a többi az ő feladata.

- 78 -

Projektirányitás

ERŐFORRÁSTERVEZÉS - 5. fejezet

Erőforrástervezés A feladatok ütemezésével a projektterv eljutott egy optimális, elméleti időütemezéshez, feltételezve, hogy a szükséges erőforrás a projekt leghatékonyabb végrehajtásához szükséges mennyiségben áll rendelkezésre. Ez azonban nem teljesen életszerű, így előbb-utóbb el kell kezdeni foglalkozni az erőforrások feladatokhoz rendelésével, kiegyensúlyozásával, és az ebből adódó korlátokkal. A „mit és milyen sorrendben” ismeretében történhet meg a feladatokhoz történő erőforrás hozzárendelés. A feladatok végrehajtására megfelelő közreműködők kiválasztásához szükséges, hogy az egyes feladat-megnevezések mögötti tartalom egyértelmű és világos legyen. A végrehajtó személyek és a végrehajtáshoz igénybevett eszközök ismeretében pontosabban becsülhető a szükséges munkaráfordítás (munkamennyiség), ami az egyes feladatok elvégzéséhez kell, valamint az átfutási idők. Egy feladatra vonatkozóan a munkaráfordítás a feladat elvégzése során a közreműködők által összesen felhasznált teljes munkaidőt jelenti, míg az átfutási idő a feladat végrehajtásának megkezdése és befejezése között eltelt idő. Ez utóbbi nemcsak a munkával töltött időket tartalmazza, mert a hosszát befolyásolhatják az ünnep- és szabadnapok, az érintett erőforrások más projektben vagy szervezeti munkában töltött ideje, a döntésekre történő várakozás során keletkező „holt idők”, stb. Az átfutási idő tehát már a tényleges naptári idő igény, melynek megfelelően alakul ki ténylegesen az ütem- és erőforrásterv. A gyakorlatban a hálóterv ütem- és erőforrás tervvé alakítása során ajánlott első lépésben az aktuálisan meglévő (illetve adott időpontig kiépíteni tervezett) kapacitásokkal számolni, és nem rögtön rövidíteni az egyes tevékenységeken csak azért, hogy már az ütemterv első munkaverziója szerint is tartani lehessen a véghatáridőt. Azonnali, alap nélküli rövidítés esetén fennáll az a veszély, hogy a terv a valóságtól elszakad. Ehelyett inkább, ha a projekt a reálisan készített terv alapján túl hosszú lenne, és a határidőt nem célszerű, vagy nem lehet változtatni, meg kell vizsgálni, hogyan lehet erőforrás oldalról javítani: több, vagy képzettebb, munkaerőt bevonni. További lehetséges megoldás a napi munkaráfordítás növelése, illetve az ütemterv átvizsgálása, pld. hol lehet korábban egymás utánra ütemezett feladatot párhuzamosítani, esetleg egy feladat átfutását csökkenteni. Az ütemtervbe beépített tartalékot azonban nem szabad teljes mértékben felszámolni, mert a leggondosabban készített tervből is maradhatnak ki feladatok, sőt előre nem látható, tervezhető problémák is felléphetnek és fel is lépnek! Örök szabály, hogy minden több időt igényel, mint ahogy elterveztük! Az erőforrások kiegyensúlyozásának az a célja, hogy optimalizálja a projekthez rendelt erőforrások és eszközök használatát. Az alapfeltevés szerint a legoptimálisabb esetben a lehető legkevesebb erőforrást állandóan, azaz folyamatosan használjuk, így elkerüljük, hogy folyamatosan erőforrásokat kelljen elvenni vagy hozzáadni a projekthez.

- 79 -

Projektirányitás


Az erőforrástervezés, -kiegyensúlyozás az utolsó lépés a reális ütemterv kialakításában. Ebben a lépésben figyelembe kell venni a rendelkezésre álló emberi erőforrás- és eszközkorlátokat, és úgy módosítani az ütemtervet, hogy ezeket a kötöttségeket kiegyenlítse.

Erőforrás A projekt erőforrásának nevezünk bármely olyan meghatározható változót, amelyre egy tevékenység végrehajtásához szükség van, és ami szűk keresztmetszete a projekt megvalósításának. Vagyis: Az erőforrás a tevékenységek végrehajtásában érintett cégek, személyek, gépek, berendezések, eszközök, alap- és segédanyagok, felszerelések, alkatrészek, részegységek típusai (szobafestő), csoportjai (festőbrigád), és konkrét előfordulásai (Gipsz Jakab). Az "erőforrás" kifejezés bármit tartalmazhat, ami egy tevékenység elvégzéséhez szükséges, és aminek a hozzáférhetősége és hozzáférhetetlensége korlátozhatja a tevékenység elvégzésének időpontját. Megszokott értelemben ezeket az úgynevezett 4M kategóriái tartalmazzák  munkaerő (Man)  anyag (Material)  munkaeszköz és gép (Machines)  pénz (Money) de némely esetben erőforrásként definiálható a megvalósításhoz szükséges tér, az energia, vagy a know – how is. Sok projektben az anyagot nem mindig szokták erőforrásként ábrázolni, mert elvben bármikor, korlátlanul áll rendelkezésre. Egy-egy feladatnak lehet olyan anyagigénye is, melyet először le kell gyártatni, elő kell készíteni. Nyilván ez az anyagerőforrás csak egy adott időpontot követően áll a feladat rendelkezésére, ezért ilyen esetben már korlátozott erőforrásként kell kezelni. Általában a drága, nagyméretű munkaeszközöket egy bizonyos feladat idejére bérelni szokták, ezek hozzáférési ideje sem korlátlan. Két szempont segíthet abban, hogy eldöntsük, melyek azok az erőforrások, melyeket az ütemtervhez hozzá akarunk rendelni: 1. Korlátozott mennyiségben áll rendelkezésre, jól kell gazdálkodni a készlettel 2. Figyelembe kell venni a költségét Lakásfelújítási példánkban a munkák zöméhez szükséges víz korlátlan mennyiségben áll rendelkezésre, és költsége nem számít, ezért nem is kell felvenni erőforrásként. De ha a Szaharában szeretnénk házat építeni, akkor az első és második szempont is igazzá válik, a víznek meg kell erőforrásként jelennie.

- 80 -

Projektirányitás


 Ha egy erőforrás korlátlan mennyiségben áll rendelkezésre, de költsége számít, akkor fel kell venni a projektbe. Ezek többnyire anyagtípusú erőforrások (áram, íróeszköz, munkaruha).  Ha bizonyos erőforrások költségének csak összességében van jelentősége, akkor költségtípusú erőforrásként vesszük fel (egyéb költség, anyagköltség).  Ha az adott erőforrásnak akár számít a költsége, akár nem, de korlátozott mennyiségben áll rendelkezésre, akkor mindenképpen fel kell venni, de úgynevezett munka típusú erőforrásként (személyek, gépek). Szoktak még az eltarthatóság alapján is megkülönböztetni erőforráscsoportokat: 



Nem raktározható erőforrások, melyek, ha egy adott időszakban nincsenek felhasználva, akkor elvesznek, megsemmisülnek, azaz egy későbbi időszakra nem vihetők át. Ilyen lehet egy alkalmazott munkavégző képessége, vagy egy anyagtípusú erőforrás romlandósága. Raktározható erőforrások, melyek kimerülésükig folyamatosan rendelkezésre állnak, mint például a gépek, vagy az alapanyagok.

A projektterv különböző szakaszaiban eltérő részletességgel vesszük figyelembe az erőforrásokat. A tervezés elején, illetve a végrehajtástól időben távol még nem tudhatjuk, hogy konkrétan ki végzi majd az adott feladatot. Ilyen esetekben vagy erőforráscsoportokat adunk meg (adott alvállalkozó), vagy a típusait (festő, burkoló), tehát általános erőforrásokat. A végrehajtáshoz közeli időben már tudni lehet ki fog az adott feladaton dolgozni. Ezeket az erőforrásokat ekkor már konkrét erőforrásoknak tekinthetjük. A háromféle erőforrás egyidejű jelenléte fokozott figyelmet igényel, nehogy egyszerre ugyanarra az erőforrásra számítsunk egy időben három hivatkozással (Gipsz Jakab, aki szobafestő, és a festőbrigád tagja). Erőforrás-készletek Egy projektben már a definiálási fázis után célszerű összeállítani a projektben felhasználásra kerülő erőforrások listáját, a munkacsapatot. Munkacsapatnak nevezzük a projekt folyamán igénybe vehető erőforrásokat. Nagyobb cégeknél, vállalatoknál úgynevezett erőforrás-készletekből lehet kiválasztani a projekt számára megfelelő erőforrást. Az erőforrás-készlet egy jól szervezett, a PM szoftverek által hozzáférhető adatbázis, melyben a munka típusú erőforrások adatait tárolják:    

az erőforrás rendelkezésre állása (aktív, inaktív, részmunkaidős, szabadság, betegállomány, mettől-meddig elérhető, stb.) szakképzettség bér megbízhatóság, tűréshatár, stb. - 81 -

Projektirányitás


Ebből az adatbázisból könnyedén lehet a megfelelő, szabad erőforrást hozzárendelni a projekthez, akár hosszabb távon előre lefoglalni, tervezni, ismerve az erőforrás jövőbeni aktív-inaktív állapotát.

Erőforrások hozzárendelése Minden projektben tudomásul kell venni, hogy csak korlátozott emberi erőforrások és eszközök állnak rendelkezésre. A cél az, hogy mind a túl sok, mind a túl kevés kapacitást elkerüljük. Először az egyes tevékenységekhez kell meghatározni a tevékenység végrehajtásához szükséges erőforrásokat, azok mennyiségét, minőségét. Ez általában megtörténik még az időütemezés előtt, vagy közben. Ebben a szakaszban még általában logikai erőforrásokról van csak szó. Vagyis nem azt jelentjük ki, hogy Cső Károly vízvezeték szerelő, vagy Gipsz Jakab szobafestő, mint fizikai személyek szükségesek, hanem azt, hogy egy vízvezeték szerelő és egy szobafestő kell a feladathoz. Olyan kivételes esetben megadhatunk konkrét személyt is, ha a feladatot tényleg csak vele lehet elvégeztetni, de egyéb esetekben konkrét személy megadása csak megkötné a kezünket. A logikai erőforrásokat projektszerepek, szakértelmek, foglakozások megnevezésével adjuk meg (festő szakmunkás, kőműves segédmunkás, sofőr, programozó, stb.). Miután a feladatokhoz szükséges logikai erőforrások fajtáját és mennyiségét megterveztük, a következő lépés a logikai és fizikai (nevesített) erőforrások összerendelése. Tehát egyensúlyozni kell a szükséges, és az elérhető erőforrások között.

Elérhető Szükséges

46. ábra. Erőforrás-egyensúly (vagy egyensúlytalanság?)

Az erőforrás-hozzárendelés műveletének az időütemezést olyan tervvé kell alakítania, amely figyelembe veszi a rendelkezésre álló erőforrások mennyiségét. A kapott ütemezési tervnek fel kell oldania az esetleges erőforrás-terhelési aránytalanságokat, hogy a projektet a lehető leghamarabb, a lehetséges határidőket betartva lehessen befejezni.

- 82 -

Projektirányitás


A már a nevesített erőforrásokkal az ún. Feladatkijelölő dokumentum formájában közölni kell a tervezett feladatukat, annak összes paraméterével együtt. Egy ilyen dokumentum lehetséges változatára láthatunk példát az alábbiakban (48. ábra): 2008.08.25-én a külsős Balogh Istvánt bízzuk meg a szerver installálása, inicializálása tevékenység végrehajtásával. Az SQL 2008 szervert kell teljes körűen installálni. A telepítő lemezt és az egyéb segédleteket Nagy Zsuzsától kell kérni. Ügyelni kell arra, hogy minden Controllingos kolléga lekérdezés készítési jogosultsággal rendelkezzen, az ügyintézők pedig legyenek jogosultak a lekérdezések megtekintésére. Integrálni kell a partnerek, számlák és a tervek adatbázist. Balogh István bruttó órabére 4500 Ft/munkaóra + áfa. Akkor tekinthetjük végrehajtottnak a feladatot, ha a teszt1, teszt2, teszt3 lekérdezések helyesen lefutnak, és az összes jogosult a megfelelő szinten hozzáfér a szerverhez.

47. ábra. A projektterv Gantt-diagram részlete

szerver installálása, inicializálása

Feladat megnevezése Feladat WBS száma A feladatra kijelölt személy A feladatkijelölés dátuma A feladat leírása

2.5 Balogh István 2008.08.25 SQL 2008 szervert kell teljes körűen installálni. A telepítő lemezt és az egyéb segédleteket Nagy Zsuzsától kell kérni. Ügyelni kell arra, hogy minden Controllingos kolléga lekérdezés készítési jogosultsággal rendelkezzen, az ügyintézők pedig legyenek jogosultak a lekérdezések megtekintésére. Integrálni kell a partnerek, a számlák és a tervek adatbázist. -a teszt1, teszt2, teszt3 lekérdezések helyesen lefutnak Teljesítési kritériumok -az összes jogosult a megfelelő szinten hozzáfér a szerverhez 2008.09.12. Tervezett kezdési dátum Tervezett befejezési dátum 2008.09.15. Tervezett munkabérköltségek Munkaórák Órabér Összes munkabér Egyéb költségek Megelőző feladatok

16 4500 Ft/munkaóra + áfa 72 000 Ft + áfa nincs 2.4 - a Win 2008 szerver telepítése, inicializálása 48. ábra. A feladatkijelölő dokumentum

- 83 -

Projektirányitás


Az egyidőben végzett túl sok feladat több erőforrást igényelhet, mint amennyi rendelkezésre áll. Ritka az olyan eset, amikor bármikor elérhető, szabad kapacitású tartalékok állnak rendelkezésre. Cél: az időtervezés eredményeinek figyelembevételével olyan ütemezést készíteni, amely a szükséges munkaerő, gépek, anyagok reális felhasználását biztosítja. Mindezen erőforrás- és időtervezési alapfogalmakkal felvértezve, már könnyen értelmezhetővé válik a projektek erőforrásokhoz, és a megvalósítási időtartamhoz való viszonyulása és összefüggésrendszere, melyet a 49. ábra jelenít meg: Erőforrás Időkorlát (tervezett végdátum) Engedélyezett csúszás

Erőforrás küszöb Normális erőforrás korlát

Projekt Idő

49. ábra. A projektek idő- és erőforrás korlátai

A koordináta rendszer az erőforráskorlát és időkeret szűk keresztmetszeti helyzetét példázza. Ahogy az ábrán is látszik, egy igen szűkre szabott erőforrás - idő dobozba kellene bepréselni a projekt „gombócát”. Némely szervezeti szituációban azonban sor kerülhet a korlátok olyan biztonsági jellegű meghatározására, melyek esetében a menedzsment biztonsági sávokat, például engedélyezett csúszási időtartamot, vagy erőforrás-tartalékokat határoz meg, ezzel lazítva az eredeti előírásokon. Az erőforrás- és időtervek készítői mindig arra törekednek, hogy a kötött szervezeti feltételek között megtalálják a projekt megvalósításának optimális formáját, illetve, hogy a megvalósítás közben bekövetkezett környezeti változások hatását naprakészen megjelenítsék a projekttervekben. Az erőforrás- és időelemzés fő módszerei tehát:  Az optimalizáció a projekttervezésben a projektek idő- és erőforráskorlátai között elérhető legjobb megvalósítási forma meghatározására irányuló törekvés.  Az aktualizáció a projekttervek időszerűvé tétele a projekt végrehajtási körülményeinek alapvető megváltozásakor, vagy amikor a tervezett és tényleges teljesítési adatok közti eltérés meghalad egy előírt tűréshatárt.

- 84 -

Projektirányitás


Az erőforrás-kiegyensúlyozás folyamata Az erőforrások kiegyensúlyozása a kezdeti ütemtervből és a munkacsomagok erőforrás-követelményeiből indul ki. A kiegyensúlyozás egy négylépéses folyamat: 1. A projekt erőforrás-igényének előrejelzése a kezdeti ütemterv alapján. A legjobb eszköz ehhez a folyamathoz egy erőforrás táblázat. Ha ezt a táblázatot hozzárendeljük az ütemtervhez, akkor megállapíthatjuk, hány ember és eszköz szükséges a projekt egyes napjain. A kezdeti ütemtervet a legkorábbi kezdésű ütemtervnek is nevezhetjük. Úgy tűnhet, hogy ez a jó projektmenedzsment, ha mindent a lehető leghamarabb kezdünk el. Azonban a legtöbb projekt legkorábbi kezdésű ütemtervében számos gazdaságtalan erőforráscsúcs és -völgy található. 2. Erőforráscsúcsok azonosítása. Ilyenkor jó szolgálatot tesz az erőforrástáblázat és az erőforrás-hisztogram (lásd 50. ábra) együttes használata annak megállapítására, hogy a projekt mely időszakaszaiban nem reális, vagy nem gazdaságos az erőforrások meghatározása. 3. A csúcsidőszakokban a nem kritikus tevékenységek a tartalékidejükön belül elhalaszthatók. Emlékezzünk arra, hogy a tartalékidő adja a terv rugalmasságát. Az ilyen feladatokat el lehet úgy halasztani, hogy a projekt végső határideje nem változik. Ha elhalasztjuk ezeket a feladatokat, akkor az erőforrás-hisztogram völgyeit is fel tudjuk tölteni, vagyis a feladatok olyan időszakra ütemezhetőek át, ahol eredetileg túl kevés volt a munka. Ez azt eredményezi, hogy kevesebb emberre lesz szükség, és azok termelékenyebben dolgoznak, miközben a határidő nem változik. 4. A többi csúcs a munkacsomag-becslések átértékelésével szüntethető meg. A harmadik lépésben leírt tartalékidő-kezelés lehet, hogy nem elég a csúcsok és völgyek megszüntetéséhez. Például ahelyett, hogy 2-3 ember dolgozna együtt egy feladaton, lehet, hogy egy ember is el tudná végezni ugyanazt a feladatot hosszabb idő alatt. Másik lehetőség, ha vannak szabad kapacitású emberek, őket hozzárendelhetjük a feladathoz, így rövidebb ideig tart az elvégzése. Az ilyen változtatásoknál figyelembe kell venni, hogy a feladat-becslések módosításával megváltozik a tartalékidő, vagyis az adott feladat időbeli rugalmassága. Ez azt eredményezi, hogy valahányszor megváltoztatunk egy munkacsomag-becslést, újra ki kell számolni a kezdeti ütemtervet, és meg kell ismételni az erőforrás-kiegyensúlyozás harmadik lépését. A munkacsomagok újrabecslése és a feladatok tartalékidőn belül való elhalasztása megszüntetheti a legtöbb erőforrás-csúcsot és -völgyet, de a tervben ennek ellenére is maradhat nem gazdaságos, vagy nem reális csúcs. Ekkor későbbi projekt- befejezési határidőt állapítunk meg, és fogadunk el. Erőforrás-használat tervezése, ábrázolása Az ütemterv teljesítése attól függ, hogy az erőforrások terhelése a projekt során hogyan alakul. Nyilvánvaló, ha annyira összenyomtuk a kritikus utat, hogy az erőforrások terhelése meghaladja a rendelkezésre álló korlátokat, akkor a projekt ütemterve nem lesz tartható. Ezért tehát a projektvezetőnek meg kell határoznia az erőforrás kihasználást az idő függvényében. - 85 -

Projektirányitás


Az erőforrás-terhelés számítás és kiegyenlítés a projekt tervezés legbonyolultabb algoritmusait és technikáit tartalmazza, különösen, ha több projekt együttes terhelését vesszük figyelembe. Ennek a számolási munkának a nehezét a szoftverek elvégzik, de a szemléletalakítást azonban nem. Nézzük tehát, milyen megfontolások húzódnak meg az erőforrás terhelés tervezése mögött. Az első fogalom, amit tisztáznunk kell az erőforrás allokáció fogalma. Az allokálás szétosztást jelent, azaz a kiválasztott erőforrás munkaráfordításának a tevékenység teljes időtartamára való szétterítését. Ez nagyon fontos kiindulás; mindegyik kereskedelmi forgalomban levő PM szoftver a tevékenységen belül egyenletes (lineáris) erőforrás allokálást feltételez. Mit jelent az allokálás a gyakorlatban? Vegyük egy elképzelt projektben Ferit, mint erőforrást, akinek a terhelésére kíváncsiak vagyunk. Az alapadatokat korábban megbecsültük, és első közelítésben elfogadtuk. Ezt mutatja az alábbi táblázat. TevékenyAndrás ség-kód A B C D E F G H I J

0,6 0,6 0,2 0,2 1,0 0,6 0,4 -

Gyuri

János

Feri

Szilárd

Panni

Tevékenység ideje (hét)

Egyéni allokált ráfordítás

0,2 1,8 0,4 1,0 1,2 -

0,2 0,6 3,0 1,0 0,4 -

0,2 0,6 1,0 0,8 1,0 0,4 0,6

0,2 3,0 0,4 0,8 0,4 -

0,2 1,2 0,4 0,2 1,0 1,2 0,4 -

1,0 3,0 3,0 2,0 4,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0

20% 20% 50% 20% 100% 20% 60%

Vegyük először az A kódú tevékenységet, amelyen a terv szerint Feri 0,2 hetet, azaz 1 napot dolgozik. Az A kódú tevékenység végrehajtási ideje 1 hét, tehát egyenletes elosztást feltételezve Feri minden nap munkaideje 20%-át, azaz 1,6 órát fordít erre a tevékenységre. Az elején tehát nincs lazítás, a végén pedig nincs hajrá; minden nap 1,6 óra. A B kódú tevékenység 3 hétig tart és Feri 0,6 hét munkát fordít rá. Ismét egyenletes munkavégzést feltételezve azt mondhatjuk, hogy Feri allokációja a B kódú tevékenységen 0,6/3=0,2 tehát ugyancsak 20%, három héten keresztül. A többi allokáció értéke a táblázat utolsó oszlopában látható. Jegyezzük meg az alapösszefüggést: az allokáció a munkaráfordítás és a végrehajtási idő hányadosa. Miután az egyes tevékenységeken ismerjük Feri allokált munkaterhelését, ezeket az időtengely mentén össze kell adni. Elképzelhető ugyanis, hogy Feri párhuzamos tevékenységeken dolgozik, és ilyenkor hamar telítődik a rendelkezésre álló kapacitás. - 86 -

Projektirányitás


Az erőforrás összterhelés kiszámítása tehát az erőforrás allokációk összegzése az azonos időben végzett tevékenységeken keresztül. Az 50. ábra felső részén megrajzolt Gantt-diagram tevékenységein szerepelnek Feri allokációs adatai a táblázatból átmásolva. A diagram alján periódusonként összegezve van Feri teljes terhelése, így az időskálán kialakult az összterhelése a projektben. Az összterhelést szemléletesen erőforrás hisztogrammal szoktuk ábrázolni, ahogy azt az 50. ábra alsó fele mutatja. Szaggatott vonallal bejelöltük Feri feltételezett kapacitás korlátját, amit 80%-osnak vettünk fel. Itt célszerű visszagondolni a becslés fázisában tett megfontolásainkra, nevezetesen a hatékonyság, munkakörülmények, tapasztalat stb. kérdésire. Javasolt, hogy valós helyzetben kb. 60 és 80% között vegyük fel a maximális terhelhetőségi szintet. 0 1

2

3

4

5

6

7

9 10 11 12 13 14 hét

8

Feladat

A

20 20 20 20

B C D

50 50

E F

20 20 20 20

G

100

H I

20 20

J

60 20

20

70

120 20

0

0

80 20

erőforrás-terhelés (%)

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20

idő 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 hét

50. ábra. Az erőforrás-hisztogram

Az erőforrás hisztogram olyan helyzetet mutat, amikor a terhelés igen egyenetlen. A projekt végrehajtása szempontjából veszélyt az jelent, hogy a 6-7. hét között Feri kapacitás-terhelése 120%, valamint a 11-12. hét között eléri a maximális 80 %-ot. A veszély elhárításához Feri terhelését módosítania kell a projektmenedzsernek, ha nem akarja a csúszás kockázatát vállalni.

- 87 -

Projektirányitás


Hasonlóan a kritikus út lerövidítéséhez, csoportokba gyűjthetjük a beavatkozás lehetőségeit: 1. Túlóra engedélyezés. Ez a leggyakoribb megoldás, lényegében erőforrás bővítést jelent. Veszélyes, mert a projekt költségei ugrásszerűen megemelkedhetnek. 2. Erőforrások áthelyezése, besegítés vagy helyettesítés biztosítása. Ez profi projektmenedzseri megoldás. Információt kaphatunk a többi erőforrás terhelési hisztogramjából, készség adatbázisból és a hozzárendelési mátrixból. Megpróbáljuk az alulterhelt erőforrásoknak átadni a túlterhelt erőforrás munkájának egy részét. 3. Tartalékidő felhasználása a nem kritikus tevékenységek átütemezésére. Ezt a szoftverek is meg tudják csinálni, valamilyen algoritmus szerint átütemezik a tevékenységeket, ha ez lehetséges. Komplex projekt esetében egymásnak ellentmondó ütemezések állhatnak elő, ugyanakkor, ha rövid a tartalékidő, akkor nincs hely az átütemezésre. 4. Tartalékidő felhasználása a tevékenység meghosszabbítására, és így az erőforrás lekötési százalék csökkentése. Itt egy pillanatra visszalapozhatunk az allokáció számítás menetére, ahol a végrehajtási idő mindig a nevezőben szerepelt. Minél hosszabban végzünk tehát egy tevékenységet, annál alacsonyabb az allokáció értéke. Az átütemezés problémái azért itt is fennállnak. 5. Nem egyenletes erőforrás-terhelés a tevékenységeken belül. Ez a megoldás megtámadja az allokáció számítás eddigi általános nézetét. Emlékszünk, Feri egyenletesen dolgozott; az elején nincs lazítás, a végén nincs hajtás. A valóság azonban nem ilyen, hiszen a határidőkhöz közeledve mindig nagyobb hatékonysággal dolgozunk, mint az első napokban. Már hozzáférhetők olyan professzionális projekt menedzsment szoftverek, amelyek kezelni tudják a nem egyenletes erőforrás allokálás megoldását. 6. Funkcionális célok egyszerűsítése. Kis kompromisszummal meg kell találni az optimális megrendelői elvárást, minőséget. Talán elhagyhatók feladatok, bár így megnőhet a projekt kockázata. Az erőforrások terhelésének ismerete stratégiai jelentőségű információ a projektmenedzserek számára. Több projekt szimultán futtatása esetén multi-projekt ütemezésről szoktak beszélni. Ilyenkor egy adott erőforrás terhelésének kiegyenlítéséhez a fenti 6 pontot nemcsak egy projektre, hanem az összesre egyszerre kell elvégezni. Ehhez integrált információrendszerre és minden projekt menedzser által rendszeresen karbantartott adatokra van szükség.

- 88 -

Projektirányitás


Az erőforrás-kiegyensúlyozás megvalósításának lehetőségei Tekintsünk meg néhány, a projektekben gyakrabban előforduló erőforrás-terhelési, és ebből fakadó erőforrás-ütemezési problémát, de előtte elevenítsük fel az allokáció meghatározását: Az allokálás az erőforrások tudatos elosztása a projekt- és hálótervezés során. Lényegét tekintve a költség- és más erőforrás-eloszlások optimalizálását jelenti egy adott időbeli lefolyás mellett. Az időütemezés és az erőforrás-hozzárendelés után bizonyos erőforrásokból az egyes feladatok igénye bizonyos időintervallumokban általában meghaladja a kellőfajta erőforrás rendelkezésre állását. Egy ilyen túlterhelést mutatnak a sötétebbre színezett területek az 51. ábrán.

A B Tevékenységek C D

Túlterhelés

Erőforrásmennyiség

Rendelkezésre-állás

Idő

51. ábra. Túlallokált erőforrás-felhasználás ütemezés előtt

Ez a túlallokálás (amikor egy erőforráshoz túl sok munkát rendel a projektvezető) különösen akkor súlyos, amikor a tervezéskor abból indulnak ki, hogy a ritka erőforrások is rengeteg szabad kapacitással rendelkeznek. Ebben az esetben nem csak a terv válik irreálissá, hanem projektmenedzser túl is terheli a kulcsfontosságú erőforrást. A túlterhelés megszüntetésére több lehetőség létezik:  Valamilyen módon (például bizonyos tevékenységek elcsúsztatásával), az erőforrás-ütemezési algoritmusnak el kell érnie, hogy az erőforrás-felhasználás egyenletes legyen, kisimuljon, így a túlterhelés megszűnjön.  A projekt időbeli ütemezése során kialakulhatnak tartalékidők, amelyek lehetővé teszik bizonyos tevékenységek eltolását anélkül, hogy az utánuk következő események megvalósítását akadályoznák. Ezt kihasználva folyamatos kiigazítás mellett, a diagramon balról jobbra haladva, egyes tevékenységeket elhalaszthatunk úgy, hogy a nem kívánt erőforrásigény felhalmozódásokat elmozgathassuk. Ezt legegyszerűbb sávos diagramon végrehajtani.

- 89 -

Projektirányitás


 A legkevésbé fájdalmas megoldás, ha a teljes tartalékidő felhasználásával meg tudjuk oldani a túlterhelési problémát. Az időtervezéskor láttuk, hogy a tartalékidővel rendelkező tevékenységek tartalékidejük erejéig elcsúsztathatóak anélkül, hogy ez befolyásolná a teljes projekt határidejét. Ha ez által a túlterhelést jelző sötétebb egységek becsúsztathatók a rendelkezésre-állás szintjét jelző vonal alá, akkor megoldódott a túlterhelés (52. ábra). Természetesen a projekt ütemezése ilyenkor módosul, de a határidő változatlan marad.

Tevékenységek

A B C D

Erőforrásmennyiség Rendelkezésre-állás

Idő

52. ábra. Egyenletes erőforrás-felhasználás ütemezés után

Az erőforrás-allokálás vagy -simítás két alapesete ismert, az erőforrás- és az időkorlátos allokálás. Erőforrás-korlátos allokálás Ekkor az erőforrások felhasználásának mértéke limitált egy időperióduson belül. Ebben az esetben az a cél, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat használjuk csak fel, ezért az imént említett folyamatot, a tartalékidővel rendelkező tevékenységek csúsztatását addig kell folytatni, amíg a tevékenységek erőforrás-szükségletét a rendelkezésre álló erőforrások szintjére tudjuk csökkenteni. Nagy valószínűséggel ebben az esetben az egyes tevékenységek túlcsúsznak a teljes tartalékidejükön és a projekt megvalósításának határideje is kitolódik. De mivel az erőforrás korlátozott, következésképpen a teljesítési időtartamot alá kell rendelni az erőforrásoknak. Az időtartam és az erőforrások között kompromisszumot kell teremteni. Ilyen esetben ajánlott megoldási módszer az időterv kritikus útjának rövidítése, ez az alábbi eszközökkel valósítható meg:    

Több és/vagy nagyobb teljesítőképességű erőforrás alkalmazása, amely a kritikus útvonal rövidítésének legegyszerűbb, de valószínűleg a legtökéletesebb módja is. A kritikus tevékenységek felbontása több párhuzamos tevékenységre. Az időterv tevékenységei közötti átfedések számának növelése, és ahol lehetséges, az átfedések mértékének növelése is. A kritikus tevékenységekben a hatékonyság növelése

- 90 -

Projektirányitás


Időkorlátos erőforrás-allokálás Itt az a felvetés, hogy a projekt teljesítési időtartama kötött, de az erőforrások korlátlanul rendelkezésre állnak. Viszont ha az erőforrások egyik eleme is szűk keresztmetszetet okoz, már nehezen megoldható. Ebben az esetben az elsődleges cél a projekt megvalósítási határidejének betartása. Az allokálás folyamata tehát csak a tevékenységek tartalékidejének erejéig végezhető, és a hiányzó erőforrásokat továbbiak bevonásával kell pótolni. Ekkor egy fix megvalósítási időtartamon belül az erőforrások felhasználását korlátlannak tekintjük. Ilyen esetekben az ajánlott megoldási módszerek az alábbiak: 1. (Át)ütemezés a tevékenységek időkorlátjának és a felhasználható alternatív erőforrások felcserélhetőségének figyelembevételével képzett olyan elemzési folyamat, melynek következtében megváltozhatnak a projekttevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési- és befejezési időpontjai. 2. Kiegyenlítés, vagy másképpen simítás, mely a hullámzó erőforrásigény egyenletes eloszlására való törekvés, a projekt időtervében foglalt tevékenységek csúszási időtartamainak felhasználásával. A simítás elvégzéséhez szükséges adatok az alábbiak lehetnek: o Az időkeret (hány munkanap, vagy -óra áll rendelkezésre a megvalósításhoz) o a tevékenység munkaigénye(hány munkaóra szükséges a feladat elvégzésére) o az erőforrás rendelkezésre állása (mikor, hány szakemberünk van a feladat elvégzésére) 3. A fenti megoldási formákon kívül a leggyakrabban alkalmazott egyéb időkeretrövidítési módszerek a következők: o A meglévő erőforrások intenzívebb kihasználása, pl. a két-műszakos termelésről a három műszakosra való áttérés o újabb erőforrások, például pénz bevonása esetén egy hatékonyabb és gyorsabb technológia bérelhető o a tevékenység-kapcsolatok logikai típusának átértékelése, vagyis például feltétlenül szükséges-e két tevékenység esetén a soros kapcsolat fenntartása, vagy „össze lehet sűríteni” a tevékenységeket az átlapolás, vagy párhuzamosítás alkalmazásával o a tevékenységek tartalékidejének jobb kihasználása, illetve rövidítése, melynek következtében a projektfolyamat átfutási ideje is csökken Létezik egy olyan speciális erőforráshelyzet, amely ugyan a projekt időzítését nem befolyásolja, de érdemes figyelmet szentelni rá. Ez az alulterhelés, amikor a rendelkezésre álló erőforrás mennyisége egy rövid ideig jelentősen meghaladja az igényelt erőforrást. Ha az erőforrás nem elég elfoglalt a projekt során, akkor vagy ott marad felesleges költségként, vagy más feladatokhoz

- 91 -

Projektirányitás


csoportosíthatják, és nem lesz szabad kapacitása, amikor szükség lenne rá. Ilyen alulterhelt szituációt mutat az 53. ábra.

A B Tevékenységek C D

Erőforrásmennyiség Rendelkezésre-állás

Idő

53. ábra. Alulterhelés

További problémát jelenthet, ha a rendelkezésre álló erőforrást több projekt között megosztják. Ha több, egymással párhuzamosan futó projektben ingadozó az erőforráskövetelmény, akkor szinte lehetetlen, hogy az emberek gördülékenyen váltsanak a projektek között. Embereket elvesznek az egyik projekttől, hogy behozzák egy másik projekt lemaradását, majd áthelyezik egy harmadikra, amelyik még jobban le van maradva. Ma már számos informatikai eszköz támogatja a projektek tervezését. Már nem okoz akkora dilemmát, mint korábban, hogy melyik módszert válasszuk, hiszen a mai eszközök gyorsítják a tervezés folyamatát és támogatják a módszerek közötti átjárhatóságot is, pl. a sávos diagramok hálós megjelenítését. Ezáltal könnyen kihasználhatóak az egyes módszerek előnyei, míg esetleges hátrányuk kiküszöbölhető.

A munka szabályozása Mivel a munka fogalma kulcsfogalom a projektekben, járjuk körül kicsit alaposabban. A munka fogalma: A munka az az időtartam, amely alatt a tevékenység egységnyi erőforrás igénybevétele esetén elvégezhető, illetve az az időmennyiség, melyet a tevékenység időtartama alatt az erőforrások a feladat elvégzéséhez felhasználnak. A meghatározás kétféle értelmet is rejt magában. Egyrészt a munka azt mondja meg, hogy egyetlen erőforrás mennyi idő alatt tudná elvégezni a tevékenységet. Másrészt léteznek olyan feladatok is, amit vagy nem tud egyetlen erőforrás elvégezni, vagy maga az időtartam állandó. (Ilyenkor talán érthetőbb úgy fogalmazni, hogy az adott időtartamon belül ennyi időt kell rászánni).

- 92 -

Projektirányitás


Ha egy 5 nap időtartamú tevékenységhez három erőforrást rendelünk 100%-os kihasználtsággal, úgy, hogy a napi alap-munkamennyiség 8 óra, akkor a munka 5X3X8=120 óra lesz. Ebből következik, hogy a munkát felfoghatjuk akár „ember-óra”-ként is, valójában a legtöbb esetben tényleg meg is egyezik vele. Ha adott egy tevékenység összes munkája, az időtartama, és a hozzárendelt erőforrások mennyisége, akkor e három érték bármelyikének változása módosítja a másik kettőt (54. ábra). Hogy ez miképpen történik, az tevékenységfüggő. Bizonyos feladatokat több erőforrás hamarabb tud elvégezni (árokásás), más esetekben csak a napi terhelésük lesz kisebb, ha az időtartam állandó (jogi tanácsadás). Ha egy lakás kifestését (rögzített a munka) több munkás (nőtt az erőforrások mennyisége) hamarabb (csökkent az időtartam) végzi el, akkor az időtartam az erőforrások változásával ellentétes irányban módosult. Ha ugyanezen a feladaton (rögzített a munka) kevesebb festő dolgozik (csökkent az erőforrás mennyisége) változatlan kihasználtsággal, akkor az időtartam nőni fog. A két tevékenység mértéke ugyanaz (a háromszögek területe egyforma) Erőforrások Erőforrások

Munka

Időtartam

Munka

Időtartam

54. ábra. A munka-időtartam erőforrások hármas

Természetesen nem minden esetben a munka állandó, van olyan helyzet, amikor az időtartam fix, és van amikor az erőforrás mennyisége rögzített. Nyilván ilyenkor a másik két paraméter fog változni. Nagy, összetett projektnél ezek a számítások manuálisan nem lennének megoldhatók. A projektmenedzselő szoftverek ezt a feladatot is, mint szinte az összes, eddig a jegyzetben felhozottat is megoldják helyettünk, nekünk csak jól kell megadni az inputokat (Gondolatolvasó PM szoftver még! nem létezik. ). Miután a feladattervezés-időtervezés során rögzítettük, hogy mely feladatokhoz milyen erőforrásra van szükség, tisztázni kell a tevékenység, és a hozzá tartozó lehetséges erőforrások közti viszonyt. Ezt a munka szabályozásával oldhatjuk meg. Ha már elárultuk (bár soha nem volt titok), hogy a feladatok zömét valamilyen PM szoftverrel fogjuk megvalósítani, akkor itt egy kicsit tekintsünk ki a gyakorlati megoldások felé, és vizsgáljuk meg az ilyen jellegű szoftverek nyújtotta általános munkaszabályozási lehetőségeket.

- 93 -

Projektirányitás


Ismétlődő tevékenységek. Ha egy egyszerű tevékenységet ugyanazt eredményező több kisebb ismétlődő tevékenységgel váltunk fel, akkor az egyes alkalmakhoz tartozó munkát más és más erőforrásoknak adhatjuk oda. Munkaeloszlás, munkagörbe alakítása. Vannak olyan tevékenységek, melyeknél időben nem egyenletes az erőforrások munkája. Ha az eloszlásukban azért kimutathatók bizonyos törvényszerűségek, úgynevezett munkagörbe megadásával megpróbálhatjuk ezeket leírni (korai-, késői terhelés, stb.).

Teljesítmény

Egy ilyen munkagörbét mutat az 55. ábra (Otto Graf múlt századi kutató mérte a dolgozók teljesítményét munkakezdéstől a befejezéséig, és az átlageredmény egy darabig egyenletes, majd a 80%-os kihasználtság után rohamosan csökkenő görbe lett).

80%

Munkaidő

55. ábra. A munkaeloszlás alakulása

Naptárak. A projekttervben munkát csak oda tervezhetünk, ahol munkaidő van. A munkaidő és a nem munkaidő elhatárolását, megadását a naptárak segítségével szabályozhatjuk. A naptárban való gondolkodás határozza meg az egyes tevékenységek, illetve munkák ütemezését. Általában háromféle naptárat kezelnek a programok:  A projekt alapnaptára (valósidejű, alapesetben a tevékenységek ütemezésére szolgál)  Az erőforrásnaptárak az egyes erőforrások és erőforrástípusok egyéni munkarendjét tartalmazzák. Ezek a naptárak kétszintűek, tartalmazzák a projekt naptárának alapbeállításait, de beállíthatók az eltérések. Az egyes erőforrásokat csoportnaptárba lehet helyezni, meghatározva, hogy délelőttös, délutános munkarendben elérhetők. Az erőforrásnaptárak felülbírálják az alapnaptárat.  Tevékenységhez kötött naptárak. Az adott tevékenység csak bizonyos időben végezhető el (hétvégi karbantartás).

- 94 -

Projektirányitás


A tevékenységek ütemezése a naptáraktól függ, de függ a napi, heti alapmunkamennyiségtől is. Kezelni tudunk egyszeri, vagy rendszerességgel ismétlődő, vagy a szokásostól eltérő munkaidő beosztásokat (ünnepnapok, munkarendi változások), egyes napokon belül is tolódhat a munkaidő (későbbi vagy korábbi kezdés, napi munkamennyiség növelése). A munkahetek (olyan egybefüggő időszakok, melyeken belül szabályozhatjuk az egyes munkanapok időbeosztását), kialakítása eltérhet a megszokottól (karbantartási, üzemszüneti időszak nyáron, vagy szabadságolás alatt). Alapbeállításban a munkanapok egyórás ebédszünettel kétfelé vannak bontva, és ez nem része a munkaidőnek (ez módosítható). A naptárak módosításával vigyázni kell (pld. túlóra helyett ne alkalmazzuk a munkaidő hosszabbítást):    

Ott is meggyorsul a munka, ahol az nem indokolt (ha hamarabb el tudják végezni, miért dolgozzanak napi 10 órát?) A hosszként megadott, és a kijelzett időtartam nem fog megegyezni Nem veszi figyelembe, hogy a túlmunka drágább (nem a túlóradíj miatt, hanem elfárad a munkaerő, nem hatékony) Nem látszik az ütemterven a túlterhelés

Rendelkezésre állás, erőforrás-elérhetőség Megadhatjuk, hogy milyen időpontokban, mettől meddig, milyen mértékben érhető el az erőforrás. Simítási késleltetés Alapvetően ugyan az erőforrás-terhelési problémák kiküszöbölésére használható eszköz, de áttételesen a munka szabályozására is felhasználható. Erőforrás-használat késleltetése Általában inkább a projekt nyomon követési fázisában fordul elő, hogy egy erőforrás a tervezettnél később kezdi, vagy előbb fejezi be munkáját. Ilyen esetben rögzíteni lehet az adott tevékenységhez rendelt erőforrás kihasználtságát.

- 95 -

Projektirányitás

KÖLTSÉGTERVEZÉS - 6. fejezet

Költségtervezés Költségtervezés alapelvei A költségtervezés célja, hogy a tervezett költségvetésen belül tervezzük meg, majd kivitelezzük a projektet. A költségvetési terv tapasztalati illetve becsült adatokból épül. A költség-kontroll mind a tényleges, mind a várható költségeket számításba kell vegye. A projekt költségvetését többféleképpen megbecsülhetjük, hasra ütéssel, különböző képletekkel, vagy arányos felosztással. A becsült értékek soha nem adnak elég pontos eredményt a projekt menedzseléséhez. Ha a projektet elfogadták, akkor részletes, pontos költségbecslésre van szükség. A költségbecslésre ugyanaz igaz, mint az összes többi becsléssel megállapított projekt-tényezőre, nevezetesen hogy az idő előrehaladásával egyre több információ áll rendelkezésre, ezért egyre pontosabb becslés készíthető (56. ábra).

k ége s t l Kö

Biz on

yta la

ns ág Idő

Definiálás Tervezés

Végrehajtás

Lezárás

56. ábra. A költségbecslés bizonytalanságának és a projektköltségek alakulása a projektciklus folyamán

A költségvetés nagysága alapvetően a felhasználandó erőforrások beszerzésének ellenértékétől függ, tehát a költségvetés nagyságrendekkel jobban közelíthet a valós értékhez, ha az erőforrástervvel összhangban illetve azzal párhuzamosan készül. Minden esetben vannak központi, a projekt vezetésével, a projekt-szervezet működésével kapcsolatos költségek, és lehetnek a projektre terhelt általános szervezeti költségrészek is. Ezen túlmenően lehetnek valamely szakterülethez kötődő és adott szakmai teamre leosztott, de egyes konkrét feladatokhoz nehezen, vagy egyáltalán nem rendelhető költségek, valamint vannak az egyes feladatokhoz konkrétan hozzárendelhető költségek. A költségvetés struktúráját nagyban meghatározzák a szervezeti szabályok, valamint a projekt speciális követelményei.

- 96 -

Projektirányitás


A projekt költségvetésének csökkentésére is állnak az ütemtervre elmondottak, azaz itt sem célszerű a redukálási lehetőségek alapos átgondolásának mellőzésével megkezdeni a „faragást”. A költségbecslés a projektterv egyik legkritikusabb tevékenysége. A projektek többsége az eredetileg tervezett költségkeret túllépésével valósul meg.

Költségbecslés Bármilyen tevékenységet is végzünk a projektmegvalósítás során, annak minden esetben költségvonzata van, mely egyben befolyásolja a szervezet projektből származó profitját is. Ugyanakkor tény az is, hogy a költségek és bevételek tervezésével foglalkozók inkább a projekt költségeit tudják pontosabban meghatározni a megvalósítás és a végeredmény működése előtt, ezért a projekttervezés méltán kiemelt területe a költségtervezési tevékenység. Tekintsük át a leggyakrabban alkalmazott költségbecslési formákat: 

Paraméteres költségbecslést általában a projektkialakítás fázisában, vagyis a projekttervezés kezdeti időszakában alkalmaznak annak érdekében, hogy csökkentsék a költségek mértékével kapcsolatos bizonytalanságokat, és hogy viszonylag pontosan behatárolják az egyes szóba jöhető projektváltozatok költségeit. E becslési eljárás alkalmazása azon a feltételezésen alapul, hogy a megvalósítandó projekteredmény összevethető egy olyan korábban megvalósított projekt végeredményeivel, melynek költségei már ismertek, illetve, hogy a projektek különbségei paraméterekben kifejezhetők és ezek felhasználásával matematikai úton a tervezett projekt költségei is kalkulálhatók.



Az arányos felosztás módszerrel (top-down becslésnek is nevezik) a projekt egészére vonatkozóan készítenek becslést, majd annak bizonyos százalékait a projekt bizonyos szakaszaihoz rendelik. A fentről lefelé becslés alapját a munkalebontási szerkezet adja (57. ábra).

Projekt 100%

50% 25%

20%

30% 5%

10%

8%

20% 12%

57. ábra. A fentről-lefelé becslés

- 97 -

10%

6%

4%

Projektirányitás




A lentről-felfelé (bottom-up) számítást akkor lehet alkalmazni, ha a tervezett projektfolyamat elemeit vissza lehet vezetni néhány alaptényezőre, mint például munkaóra, vagy emberi erőforrás egység. Az egyes tevékenységek költsége a tervezett megvalósításukhoz szükséges tényezők mennyiségének és a tényező egységárának szorzataként adódik (végül is a munkacsomag árát számítjuk ilyenkor ki), míg a teljes projektköltség a tényezők költségeinek összegével válik számíthatóvá. Bár ez a módszer a legmunkaigényesebb a többi közül, kétségkívül ez adja a legpontosabb eredményt (58. ábra).

Projekt

58. ábra. A lentről-felfelé becslés



A költségnemek szerinti tervezés esetében a projekt tevékenységeinek költségeit költségnemek, például anyag-, vagy bér jellegű költségek szerint csoportosítjuk, s ezeket összegezve jutunk el a projekt összköltségének kategóriájához. Ez a módszer a teljes projektköltségvetés összetételének megállapításához nyújt lényeges információkat.



A tevékenység alapú költségbecslés, az eddig tárgyalt technikák eredményein kívül képes a költségek felmerülési idejének meghatározására az egyes tevékenységek erőforrás- és időadatai alapján, mellyel lehetővé válik a projektköltségek dinamikus időbeli tervezése és a projekt pénzáramlási tervének (Cash - flow) kidolgozása.



A szakaszos becslés a projekt csak egy szakaszának költség- és ütemtervével foglalkozik egyszerre, majd ugyanezt teszi a következő szakasszal. Így a szakaszok költségeinek összege kiadja a teljes projekt becslését.

Bármelyik költségtervezési módszert is alkalmazzuk, a becslések a projekttervezés során csak hozzávetőleges, a tényleges ráfordításokat közelítő előirányzatokat tartalmaznak, melyek gyakran vezethetnek költségtúllépéshez, melynek további okait a következőkben láthatjuk:     

korai alacsony összegű becslések, előre nem látható technikai problémák és meghibásodások, projektkialakítási hiányosságok, menet közbeni változás és az aktualizálás kényszere, a gazdasági, jogi, természeti, egyéb külső tényezők kedvezőtlen hatásai. - 98 -

Projektirányitás


A költségvetés adatforrásai A részletes költségvetés kiszámítása elég egyértelműnek tűnik, csak össze kell adni a számokat. Ez akár egy táblázatkezelő program segítségével is megoldható. A nehézséget azoknak a számoknak a kitalálása jelenti, amelyek ebbe a számításba belekerülnek. A következő három nagy kategória adja a költségvetés kiszámításának alapját: Belső munkaerő- és eszközköltség A belső munkaerőköltség a vállalat alkalmazásában álló emberek munkavégzésére vonatkozik. Az összes munkavégzéssel kapcsolatos számítás részletes forrása az egyes feladatok becslése. Az erőforrások hozzárendelése, és esetleges kiegyensúlyozása után ez reális képet ad arról, hány ember kell a feladat elvégzéséhez. Ezután már csak minden erőforrást meg kell szorozzunk az órára (napra, hétre) vonatkozó költségével, hogy megkapjuk a projekt teljes belső munkaerőköltségét. Az alkalmazottak órabére személyenként változik. Nem kell aggódni a munkaerő költségének becslése miatt, a vállalatok pénzügyi osztályán pontosan megadják az illető munkaerő személyi költségeit. A személyi költség azt fejezi ki, hogy egy alkalmazott átlagosan mennyibe kerül a vállalatnak. Ebbe beletartoznak a bérek, jutalmak, utazási, általános költségek (pld. a képzés, reprezentáció, munkahelyi létesítmények, stb. költségei). Ezek a kiszámított, és nyilvántartott értékek szinte minden vállalatnál léteznek. A belső eszközköltségek olyan berendezésekre, gépekre vonatkoznak, melyek alaphelyzetben nem állnak rendelkezésre. Itt nem olyan munkaeszközökről beszélünk, amelyek minden dolgozó számára elérhetők (van saját lapátja, számítógépe). Ha a felhasználandó erőforrásnak a projektben előírt feladatához olyan eszközre lesz szüksége, melyet a vállalat eddig nem biztosított számára, akkor ez a beszerzés is költséget teremt. Ha egy eszközt csak a projekt miatt vesznek meg, és csak az adott projektben használják, akkor csak meg kell számolni, hány darab eszközre van szükség, és megállapítani mindegyik költségét. Például ha egy árok kiásására speciális szögletes ásó kell, ami minden száz méter kiásása után elkopik, akkor egy 2 km hosszú árok kiásásához 2000/100=20 db új ásó szükséges. Külső munkaerő- és eszközköltség A projektek jelentős többségében a megvalósítás bizonyos tevékenységeit külső üzleti szereplők, például alvállalkozók végzik, akiknek a munkafeladat elvégzésére irányuló ajánlatai - amennyiben elfogadásra kerülnek - szerződésekbe foglalva a projektköltségvetés részévé válnak. Ebből kifolyólag, költségtervezési szempontból kívánatos a szerződésekben alkalmazott pénzügyi elszámolási módokról is tájékozódni. - 99 -

Projektirányitás


Árbázisú elszámolási módok Ezeknek a módszereknek közös jellemzője, hogy a vállalkozói ár - a bekerülési öszszeg - előzetesen rögzítésre kerül a beruházó és a vállalkozó között, rendszerint már az ajánlatadáskor, de legkésőbb a szerződés létrejöttekor. Ebből következően a megvalósítás során a költségekben bekövetkező változások kockázatait (pld. anyagár-növekedés), illetve azok következményeit a vállalkozó viseli. Az ár előzetes rögzítése több formában is történhet:  

Átalányár: a beruházó és a vállalkozó, a vállalkozó által vállalt és végzett munkaterjedelem egészére egyetlen összegben állapodnak meg, ami a vállalkozó számára a tevékenységéért őt megillető ellenérték. Egységár: az egységnyi mennyiségre vonatkozó ár kerül meghatározásra. Az árak rögzítésére előzetesen kerül sor, de itt az ár meghatározása nem egy összegben történik a teljes munkaterjedelemre vonatkozóan, hanem több egységár formájában. Ebben az esetben is igaz, hogy a munkaterjedelemnek (az elvégzendő munka mennyiségének) a vállalkozó számára előre ismertnek kell lennie, már csak azért is, mert az elvégzendő munkák mennyisége lényegesen befolyásolhatja az egységárak mértékét. Az egységárak jegyzéke tartalmazza az egységárakhoz tartozó teljes tervezett mennyiséget is.

Az árbázisú elszámolási módok közös jellemzője, hogy a megvalósítás bekerülési összege valamilyen módon előzetesen rögzítésre kerül és a megvalósítás pénzügyi kockázatait alapvetően a vállalkozó viseli. A rögzített árak kialakításakor a vállalkozó figyelembe veszi az összes előre látható költségét (közvetlen és általános költségek), és bizonyos nyereséget is kalkulál. Az árban érvényesíteni igyekszik a kockázatok pénzügyi következményeit is, valamilyen tartalékkeret formájában. A vállalkozó előre rögzített ár esetén hajlamos túlértékelni a bizonytalanságok pénzügyi következményeit, s ez a reálisnál magasabb árban juthat kifejezésre. A részteljesítések elszámolásakor az egy összegben meghatározott ár kerül felbontásra százalékos formában (esetleg összegszerűen is) az összes tevékenység egyes munkafázisaihoz, vagy egy-egy részegységéhez rendelve. A munkafázisokhoz rendelt százalékos érték esetében az elszámolást egyfajta teljesítmény-felmérés előzi meg, s az elszámolás összegét a hozzárendelt százalékos értéknek a tényleges teljesítéssel súlyozott összege adja. Előnyös tulajdonsága, hogy a létesítmény megvalósításának költsége, illetve pénzben kifejezett ellenértéke előre ismert mind a beruházó, mind a közreműködők számára. A költségbázisú elszámolási módok Ezekben a módszerekben nem kerülnek előzetesen rögzítésre a beruházó és a vállalkozó között a megvalósítási összeg meghatározó hányadát képező közvetlen vállalkozói költségek. Előzetes rögzítésre csak a néhány százalékot kitevő díj kerül, amely fedezetet nyújt a vállalkozó általános költségeire és fedezetére. Ebből adódóan a költségekben bekövetkező változások kockázatait és következményeit teljes - 100 -

Projektirányitás


egészében a beruházó viseli, mivel a beruházó a megvalósítás folyamán aktuálisan felmerülő közvetlen költségeket térít a vállalkozó részére, valamint fizeti számára az előre megállapított díjat. A vállalkozói díj megállapítása kétféleképpen történhet:  költség plusz díj típus esetén egy összegben  költség plusz százalék típus esetén pedig százalékos formában, azaz az aktuálisan felmerülő közvetlen költségek százalékában; A bizonytalanságok által szükségessé váló többletforrások igénybevételének költségei közvetlenül érvényesíthetőek és elszámolhatóak külön eljárás nélkül. Mivel a beruházó az ellenőrzött és reálisnak tartott közvetlen költségeket téríti meg, így a vállalkozónak nincs módja rejtett módon beépített tartalékokat és kockázati alapokat érvényesítésére. Célbázisú elszámolási módok Ezek a módszerek jobb teljesítményre való ösztönzést, és a kockázatok vállalásának kiegyenlíthetőbbé tételét teszik lehetővé. Utóbbit úgy, hogy a vállalkozó járandóságainak mértékét olyan módon határozzák meg, hogy egy előre rögzített célhoz viszonyítva milyen teljesítményt ért el. A célkitűzés vonatkozhat költségre, határidőre, teljesítményparaméterekre, illetve ezek kombinációjára. A módszer alkalmazása gondos előkészítést igényel, és komoly feltételei vannak. A célt egyértelműen és pontosan kell rögzíteni, összhangban a munkaterjedelemmel, azaz a célértéket kvantitatív módon kell kifejezni és az ahhoz viszonyított teljesítést is kvantitatív módszerekkel kell mérni. A mérési módszereknek kellőképpen rugalmasnak kell lenni, hogy a menet közbeni változások is mérhetőek legyenek. A cél eléréséhez kapcsolódó pénzügyi ellenszolgáltatás mértékét meg kell határozni. Ugyancsak rögzíteni kell a célhoz viszonyított jobb teljesítés pénzügyi elismerésének és rosszabb teljesítés pénzügyi szankcionálásának mértékét is. 





Költségcél típusú elszámolás: rögzítendő a létesítményi munkák terjedelmével arányos célköltség és az ahhoz tartozó, a vállalkozót illető díj. A célköltséget reális kalkuláció alapján kell meghatározni, tehát alapvető fontosságú a költségmegtakarításnak, vagy -túllépésnek a beruházó és a vállalkozó közötti megoszlása. Határidőcél típusú elszámolás: a beruházó és a vállalkozó azon a többleteredményen osztozik, amely a projekt-termék eredeti határidőhöz viszonyított korábbi működésbe állításából származik. Ha ez a vállalkozótól többlet erőforrás-felhasználást igényelt, akkor a többletbevételnek meg kell térítenie a felmerült többletköltségeket és ezen felül ösztönző mértékű többlet nyereséget is biztosítania kell. Paramétercél típusú elszámolás: akkor alkalmazható eredményesen, ha a beruházó érdekelt abban, hogy a megvalósítandó projekt bizonyos műszakivagy teljesítmény-paraméterei egy minimálisan elfogadható és garantált értéknél jobbak legyenek. A jobb paraméterek elérése a vállalkozónál többletforrásokat igényel, míg a beruházónak többleteredményt képez, aminek egy részét engedi át a vállalkozónak a jobb paraméterek ellenértékeként. - 101 -

Projektirányitás


Anyagköltség Az anyagok azok a „dolgok”, amelyek bekerülnek a késztermékbe. Néhány projekt esetén az anyagok az összes költségeknek akár több mint a felét kitehetik, míg más esetekben alig jelentősek. Például egy szoftverfejlesztési projekt esetén több millió sornyi kód készülhet el, de nincs szükség semmilyen kézzelfogható anyagra. Az anyagok lehetnek alapanyagok (beton, homok, csavar), vagy a termék egyes alkatrészei (ventilátor, tűzérzékelő). Mostanáig azt hangsúlyoztuk, hogy minden költség azonosításának az alapja a munkalebontási szerkezet. Amikor azonban az anyagköltségről van szó, a WBS a termékspecifikáció mögé szorul. Például egy épület esetén az alaprajz alapján számítható ki, hogy mennyi betonra, csőszerelvényre, ajtóra stb. van szükség. A munkalebontási szerkezetnek az anyagokhoz csak annyi köze lesz, hogy annak alapján biztosítjuk, hogy minden feladathoz a megfelelő időben eljusson az anyagszükséglet. Ezt a megelőző tevékenységek megtervezésével (rendelés, szállítás) érhetjük el. Foglaljuk tehát össze az alapvető projekt költségelemek típusait: 

Erőforrásfüggő költségek (azok a költségek, melyeket egyes erőforráshoz rendelünk): o Rendes normaköltségek: az elvégzendő munkaráfordításból és az erőforrás fajlagos normaköltségéből számítható o Túlóraköltségek: a túlórában elvégzendő munkaráfordításból és a fajlagos túlóraköltségből számítható



Igénybevételi költségek: néhány erőforrás igénybevétele állandó költséggel jár, függetlenül a tényleges igénybevételi időtartamtól (bérleti díjak)



Tevékenységfüggő költségek: azok a költségek, melyeket magához a munkacsomaghoz rendelünk. Minden tevékenységben lehet olyan tétel, melynek költsége erőforrás-független, illetve nem kapcsolható konkrétan egy erőforráshoz sem. Ilyen költségek lehetnek például a reklámköltség, vagy külső számlák költsége.

Nem szabad elfeledkezni néhány olyan költségtípusról sem, melyek nem igazán sorolhatóak egyértelműen a fenti kategóriák egyikébe sem    

Projektmenedzsment költségei Vezetés és adminisztráció költségei Járulékok, adók, biztosítások, licenszek költségei Inflációs költségek

- 102 -

Projektirányitás


Pénzáramlási terv Hosszabb átfutási idejű feladatnál nem lényegtelen, hogy az egyes tevékenységek költsége mikor merül fel. Ez lehet a tevékenység elején, végén, valamikor közben, folyamatosan, az idővel arányosan. Ez fontos a projekt készpénzforgalmának tervezésénél, de fontos szempont a projekt követésénél, teljesítménymérésénél is. Annak ismerete, hogy mikor kell elkölteni a pénzt, ugyanolyan fontos, mint az, hogy mekkora összegre lesz szükség. Azoknak a vállalatoknak, melyek olyan műveletektől függenek, amelyekből finanszírozni tudják a projektet, irányítaniuk kell a pénz projektbe való áramlásának sebességét. A projekt pénzáramlásának (cash flow) megtervezése kicsit bonyolultabb feladat, minthogy egyszerűen áttekintjük a teljesítéshez kapcsolódó bevételeket, és a fentiekben leírt költségeket. A pénzforgalmi terv készítésénél figyelembe kell venni az előlegeket, a halasztott fizetéseket, a szerződésekben rögzített fizetési határidőket, a fizetési bizonytalanságokat, kiadások-bevételek ütemezését. Pénzforgalmi tervet általában csak nagyobb projektekre érdemes készíteni, ahol a projektek likviditása15 a mérete miatt befolyásolja a vállalat fizetőképességét, vagy akkor, amikor a projekt pénzforgalma nagymértékben elszakad a teljesítésektől. A pénzáramlási terv megmutatja a létesítményi munkák elvégzésével kapcsolatos pénzmozgásokat és azok időbeli alakulását. A pénzáramlási görbét befolyásoló tényezők:  szerződésstratégia  költségek keletkezése és kifizetések teljesítése közötti időtartam alakulása  teljesítés közbeni megszakítások jellege és gyakorisága  vitás ügyek rendezésének gyorsasága  infláció mértéke és üteme Bevételi források A projekthez szükséges pénz megszerzése  saját forrás  befektetők  támogatók  pályázat A három utolsó lehetőség igénybevételéhez szükséges lehet különböző igazolások, előtanulmányok (projektértékelés, gazdaságossági mutatók, pénzeszköz-igény, egyéb források bevonási lehetősége) benyújtása.

- 103 -

Projektirányitás


Költségek csökkentésének módjai A költségek befolyásolhatósága  Alternatívák kidolgozása  Kockázatok tervezése A költségvetés csökkentésének főbb módjai:  A minőségi szempontok figyelembevétele mellett olcsóbb beszerzési források keresése  Szükséges erőforrások és kompetenciák átgondolása utáni erőforrás redukálás (kitolhatja a határidőket!)  Végső esetben (illetve ha a tartalom megtartása kevésbé élvez előnyt a határidő tartásához képest) a projekt-tartalom csökkentése.

- 104 -

Projektirányitás

IDŐTERVEZÉS - 7. fejezet

Időtervezés Ugorjunk vissza térben, és (hogy stílusosak legyünk) időben a 2. fejezet azon részére, ahol a tervezés folyamatának négy főbb tervezési szakaszát, mérföldkövét próbáltuk körülhatárolni.

Időtervezés Feladattervezés Erőforrás-tervezés

Költségtervezés

59. ábra. A tervezés folyamatának szakaszai, a projekt „mérföldkövei”

Az 59. ábra jól szemlélteti, hogy az időtervezésnek része volt a feladattervezés, az erőforrás-tervezés és a költségtervezés. Az időterv folyamatosan alakult e szakaszok végzése alatt. Az időterv elkészítését nem tekinthettük egyszerű lineáris folyamatnak, hiszen a tervezési folyamat során felszínre kerültek olyan problémák is, melyek visszalépést tettek szükségessé valamelyik korábbi fázisba. Az időtervezés adta meg a tervezési folyamat lényegét, hiszen végül időtervet készítettünk, mely azt mondja meg, hogy mit, milyen feltételek mellett mikor kell megtenni annak érdekében, hogy az elvárások teljesülhessenek. Az időtervezés tehát az alábbi főbb kérdések megválaszolására összpontosított:  nem tudtuk, hogy mikorra milyen teendőket tudunk ütemezni  nem tudtuk, hogy mekkora átfutási idő mellett, milyen teendőkből is áll a projekt  bizonyos időintervallumokban nem állt rendelkezésre megfelelő mennyiségű erőforrás  az erőforrások felhasználása nem volt egyenletes  az adott projektszakaszhoz nem állt az adott időpontban megfelelő összeg a rendelkezésre Az előző fejezetekben látott tervezési eljárások eredményeként a fenti felsorolás összes „nem”-jét kiküszöböltük, rendelkezésre áll a projekt teljes ütemezési- és költségterve, amit a megrendelő el is fogadott összes paraméterével együtt. A projekt tényleges indítása előtt azonban el kell azt helyezni az időben.

- 105 -

Projektirányitás

IDŐTERVEZÉS - 7. fejezet

Ütemterv módosítása (átütemezés) Ideális esetben a projekt kezdése a jelen dátumnál annyival esik későbbre, amennyi idő alatt megfelelően fel tudunk készülni a feladatokra, illetve azok kiosztására. A projekt konkrét kezdésének pillanatában már az összes résztvevőnek pontosan tudnia kell az elvégzendő feladatának pontos idejét és helyét (diszpozíció). Az anyag- és eszközjellegű erőforrások megléte is (legalábbis a projekt elején esedékeseké) szükséges. A befejezési időpont meghatározásakor pedig arra kell ügyelni, hogy a projekt elvárt és a tervezett befejezése között legyen elég időtartalék az esetleges csúszások hatásainak kezelésére (60. ábra). Elvárt befejezés

Mai dátum

PROJEKT Tervezett befejezés

Tervezett kezdés

60. ábra. A projekt belefér az időbe

Az előbbi ideális eset azonban nem mindig érhető el. Gyakran hiába ütemezik a projektet a legkorábbi, de még reális kezdési dátumra, így sem teljesíthető a projekt az elvárt befejezési időre (61. ábra). Elvárt befejezés

Mai dátum

PROJEKT

Csúszás Várható befejezés

Tervezett kezdés

61. ábra. A projekt kicsúszik az időből

Ilyenkor meg kell vizsgálni, melyik lehet az első olyan nap, amikor minimális felkészülés után elkezdődhet a végrehajtás. Ezután meg kell nézni, mekkora így a csúszás. Ennek ismeretében különféle szervezési megoldások bevonásával (és nem mechanikus tevékenységhossz csökkentéssel), mint például a tevékenységek kapcsolatainak pontosításával, más munka-technológia alkalmazásával, több erőforrás igénybevételével, stb. le kell rövidíteni a projekt átfutási idejét. Sok esetben még így is túllóghat a projekt a tervezett befejezésen. Ha nem lehet többet tenni, de a csúszás mértéke még felvállalható, akkor nagyon feszes irányítás mellett még van lehetőség a projekt végig-vitelére, feltéve, hogy a módosított erőforrás-, illetve költségterv nem romlott tovább.

- 106 -

Projektirányitás

A PROJEKT NYOMONKÖVETÉSE - 8. fejezet

A projekt nyomon követése A projektkontroll A kontroll célja és feladata a projektekben Egy projekt teljesítése akkor tekinthető sikeresnek és eredményesnek, ha az úgy járult hozzá a szervezet stratégiai céljainak az eléréséhez, hogy közben a projektcélok is megvalósultak. A projektkontroll tevékenységek viszont ahhoz járulnak hozzá, hogy a célok minél inkább a projekttervekkel szinkronban jöjjenek létre. Tulajdonképpen ezt a törekvést fejezi ki e projektellenőrzési tevékenység definíciója is, miszerint: A projektkontroll a projekt teljesítésére vonatkozó döntéstámogató információs rendszer, mely magában foglalja az analízisek elvégzését, valamint az elemzési eredmények alapján a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalát. Mindemellett nem elhanyagolható az a tény sem, hogy a folyamatos ellenőrzés által a projektben résztvevők motivációs szintje és felelősségtudata is fokozható. A kontroll tevékenysége három vezetési dimenzióra terjedhet ki, melyet az úgynevezett projekt-kocka modell mutat be legérzékletesebben (62. ábra): Megértés (Információsmenedzsment)

Kontrolling (Projektmenedzsment)

Teljesítés (Erőforrásmenedzsment)

62. ábra. A projekt-kocka

A megértés dimenziója: A projekttevékenységek ellenőrzésének egyik legfontosabb eszköze a szervezeti információs rendszeren keresztül történhet. A vállalat vezetése és a projekt-team között a kommunikációs kapcsolatot a projektvezető látja el az utasítási-jelentési rendszeren keresztül. A projektvezető közvetíti a topmenedzsment (vagy a megbízó) - 107 -

Projektirányitás


utasításait vagy kívánságait a megoldandó projektproblémával kapcsolatban, és ugyancsak ő terjesztheti elő a vezetésnek (vagy a megbízónak) a projektben résztvevők észrevételeit, ötleteit és problémáit is a projekt-előrehaladási jelentések mellett. Ez a két, vagy többoldalú kommunikáció teszi lehetővé, hogy a felek megfelelő hozzáállása esetén minden érintett megértse a többiek problémáit, és egyben ez az alapja egy konstruktív kompromisszum-keresési folyamat elindításának is. Teljesítés dimenziója A projektcélok teljesítése a projektköltségvetés betartásán keresztül kontrollálható leginkább, mivel a költségvetés magában foglalja a felhasználandó erőforrások felső határát és a hasznosítás időbeli eloszlását is. A projektkontroll tehát kiterjed az erőforrások tervezett- és a tényleges hasznosításának időbeni és aránybeli összehasonlítására és az eltérések elemzésére. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a projektkontroll - a fenti elemzésekből következően - javaslatot tehet a döntéshozóknak olyan korrekciós intézkedések megtételére, melyekkel az erőforrások ténylegesen felhasznált mértéke újra megközelítheti az elvártakat. Az alkalmazott eszközök közé tartozhatnak például – a teljesség igénye nélkül - a takarékossági előírások bevezetése, az erőforrások egymással való kiváltása, az erőforrás-felhasználás egyenletességének biztosítása, alternatív finanszírozási források felkutatása, vagy abban az esetben, ha az eredeti célparaméterek elérése már lehetetlenné vált, a projektcélok módosítása. Kontrolling dimenziója A projektkontroll lényegében nem más, mint a projektfeladatok megoldási módjának folyamatos nyomon követése. Ez a munka segítséget nyújt a vezetőknek a projektmenedzselési döntések megalapozásához, mivel friss és pontos adatokkal látja el a kontrolling a döntéshozókat. Az így képzett információkat maguk a projektkontrollinggal foglalkozók elemezhetik, megoldási utakat javasolhatnak, kockázatelemzéseket és hatásvizsgálatokat végezhetnek a felmerült verziókkal kapcsolatban, végül a döntést követően ellenőrizhetik az egyes utasítások gyakorlatba való átültetését és analizálhatják a korrekciós intézkedések hatásait. Ilyen tekintetben, a projektkontroll a felelős menedzseri döntések meghozatalában vezetői háttértevékenységként működik, melynek segítségével csökkenteni lehet a projekt megvalósulásának kockázatát. A projektkontroll tevékenységekkel kapcsolatban számos vezetői, megbízói és más érintettektől felmerülő elvárás fogalmazódott meg, melyek közül a leggyakoribbak a következők:     

A projektkontrolling jelezze a tervezett és a valóságos helyzet közötti eltérést, hogy a megfelelő korrekciós intézkedésekkel a teljesítés a tervezettnek megfelelően valósulhasson meg, a tevékenységekkel kapcsolatos mérések legyenek precízek és következetesek, a rendszerben legyen minél kevesebb (de elégséges számú) adatfeldolgozó pont a folyamatok gyorsabbá tételéhez, az elemzési eredmények megjelenési formája legyen könnyen értelmezhető, legyen összehangolt az információáramlás a felhasználó szervezettel.

- 108 -

Projektirányitás


A projekt ellenőrzésének módszerei A projektkontroll, vagy projektellenőrzés több szinten értelmezhető: a projekt megfelelően halad-e, idő-, illetve költségkeretein belül tart-e. Önmagában az, hogy a projekt haladása megfelelő, még nem jelenti azt, hogy nem jelentkezett túllépés akár időben, akár költségben (a tervezettnél több időt kellett ugyan a projektre fordítani, és még járulékos költségek is jelentkeztek, de azért a projekt előrehaladása megfelelő). Minden projekthez ki kell választani a megfelelő ellenőrzési szintet: a túl sok ellenőrzés sok időt (és költséget) igényel, a kevés pedig a késői beavatkozási lehetőség miatt esetleg jelentős veszteségeket okozhat. Az ellenőrző rendszernek ki kell terjednie a költségekre, a kockázatokra, a minőségre, a kommunikációra, az időre, a változásokra, a beszerzésekre valamint az emberi erőforrások területére. Amikor a projekt műszaki végrehajtása folyik, a projektirányítás lényegileg a projekt követésének, és az ezt követő döntések végrehajtásának a ciklusából áll (63. ábra). A követésnek nincs értelme cselekvés nélkül. Azonban nem tudunk cselekedni, beavatkozni, ha nem követjük a projektet, nincsenek információink, melyek alapján döntéseket hozhatunk.

Adatösszesítés

Információgyűjtés Elemzés és következtetés

Követés

Döntés/jóváhagyás A terv módosítása A módosított terv közreadása

Cselekvés

63. ábra. A projektkövetés folyamata

A végrehajtás során folyamatosan információt kell gyűjteni a projekt állapotáról, haladásáról. A vezetésnek, ahhoz, hogy ellenőrzési feladatait elláthassa, a nyomonkövetéshez szükséges inputok rendelkezésére kell, hogy álljanak:  bázisterv (ütemterv)  időhöz  költséghez  teljesítéshez  dokumentumokhoz  egyéb területekhez kapcsolódó számítások, jelentések.

- 109 -

Projektirányitás


Módszerei:     

rendszeres helyzetismertető találkozók (pld. minden hétfőn) a projektbe beiktatott review-ok kiértékelése mérföldkövek elhelyezése a projektben a feladatok indítási idejének ellenőrzése, összehasonlítás a tervezett értékkel informális megbeszélések a „local guru”-kkal

Az időhöz kötődő kontroll : Ebben az esetben az ellenőrzés tevékenység-, folyamat-, illetve teljes megvalósítási szintű is lehet egyidejűleg. Ez azt jelenti, hogy a nyomonkövetés kiterjedhet egy-egy tevékenység készenléti szintjének figyelésére, a teljes projektmegvalósítási időhöz kapcsolódó kritikus tevékenységek kiemelt figyelemmel kísérésére, a hosszú átfutási idejű, vagy költséges tevékenységek folyamatos elemzésére, a mérföldkövekhez kapcsolódó projektkontrollra és a projektfeladatok teljes végrehajtásához illesztett határidő betartásának ellenőrzésére. Az időhöz kötődő kontroll tehát felöleli a teljes projektmegvalósítás menetét, s ezért nevezhető a folyamatkontrollhoz kapcsolódó tevékenységi területnek is. A pénzügyekhez kötődő kontroll : A projektek megvalósításának másik szűk keresztmetszete a megvalósítás finanszírozási keretéhez kötődik. Mivel minden erőforrás pénzbe kerül, ezért a projektek pénzügyi ellenőrzése hatékonyan vizsgálható az erőforrások igénybevételén és a projektvégrehajtás időbeli költségeinek alakulásán keresztül. A költségvetési keret időbeni felhasználásának vizsgálata is fontos feladat, hiszen a projektforrások kiaknázását úgy kell megoldania a vezetésnek, hogy a szervezet likviditása ne kerüljön veszélybe. Így válik kiemelt jelentőségű ellenőrzési területté a készpénzkontroll tevékenységi területe. Nem feledhető azonban az sem, hogy némely projekt a megvalósítása közben nemcsak kiadást, hanem bevételt is teremt, melyet pénzügyi szempontból ugyancsak érdemes figyelemmel kísérni. A teljesítéshez kötődő kontroll : A projekt teljesítésének szintje természetesen összefügg a projekt elsődleges céljainak teljesülésével, vagyis a határidő és a költségkorlátok betartásával, illetve a kitűzött eredmény elérésével. Az első két elemet az időhöz és a pénzügyekhez kötődő kontroll is tüzetesen vizsgálja, míg a harmadik területet, a projektmegvalósítás előrehaladtával a teljesítéskontroll, a végrehajtás befejeződésével pedig az eredménykontroll jellemzi. E kétféle analízis egymást kiegészítve elemzi a tervezett és tényleges projektállapotok közti esetleges eltéréseket, és javaslatot tesz a különbségek csökkentésére, vagy megszüntetésére. Egy másik megközelítés szerint a teljesítéshez kötődő kontroll középpontjában a projekt megvalósítása során képzett eredmény áll, mely szemléletet létrehozott értéken alapuló kontrollnak nevezik. Bármely szemléletet is választja a vezetés, nem tekinthet el a teljesítés és a végeredmény számszerűsítésének formáitól. Dokumentumkontroll: A projektek „életét” végigkísérik azok az iratok, melyek a tervezés különböző fázisaihoz kötődnek. Az ötletek generálásához fontos háttérinformációt jelenthetnek a különböző jelentések, állapotfelmérések, specifikációk, megvalósíthatósági tanulmányok, majd a megvalósításhoz kötődő alvállalkozói ajánlatok, értékelések, jegyzőkönyvek, szerződések, reklamációk, levelezés, hatósági engedélyek, átadás-átvételi jegyzőkönyvek, és ide tartoznak a pénzügyi teljesítés dokumentumai is.

- 110 -

Projektirányitás


Látható, hogy a nyomonkövetés egyik legjobb módja a projektfolyamatok során képződött bármilyen adminisztratív jellegű adatforrás feldolgozása. E tevékenység hatékonysága azonban azon múlik, hogy mennyire pontos az információ, s hogy mennyire tekinthető aktuálisnak. Egyéb kontroll-formák: A fenti kontroll tevékenységeken kívül - igazodva a projektek jellegzetességeihez - a leggyakrabban alkalmazott ellenőrzési területek közé tartozik például a minőségkontroll. Fontos vizsgálati dimenzió lehet az emberi erőforrásmenedzsment, melynek elemzését nem is a kontrollerek, hanem a személyzeti tevékenységekkel foglalkozók mérik fel, például teljesítménymérés keretében. A projekt megvalósításának vizsgálati formáihoz tartozhatnak a kockázattal és bizonytalansággal foglalkozó analízisek is. A projektfolyamatok ellenőrzését nemcsak belső szervezeti szereplők végezhetik, hanem számos külső érintett is, mint például a megbízó, a finanszírozó, vagy más ellenőrző szerv, hatóság, mely felügyeleti formákat összefoglalóan külső projektkontrollnak nevezzük. Az előrehaladás mérése Az előrehaladás mérése olyan eszköz, amellyel a problémák még akkor is azonosíthatók, amikor még kicsik, és van idő megoldani őket. Mivel az idő- és költségtényezők teszik ki a költség-idő-minőség egyensúly legnagyobb részét, ezek vannak az előrehaladás mérésének középpontjában. Az ütemterv-teljesítmény mérése (teljesítés kontroll) A tervben szereplő összes munkacsomag a folyamat mérhető egysége. Mindegyiknek kijelölt kezdési és befejezési időpontja van. Minél kisebbek a munkacsomagok, annál több ponton mérhető az előrehaladás, így pontosabb lesz az ütemterv előrehaladása is. A mérés menete egyszerű: minden munkacsomagnál meg kell vizsgálni, hogy a pillanatnyi időpontban az ütemtervhez képest hol tart. Ha eltérést találunk (ez többnyire csúszás szokott lenni), korrekcióra van szükség. Az ütemtervhez képest való haladásról nehéz valós képet kapni, ugyanis nem könynyű megmondani, hogy a tevékenység mekkora része van kész. Nehéz kijelenteni egy feladatról, hogy 87%-os készültségű. A kontrollálás legegyszerűbb módja a mérföldkövek használata, de ezek sem mindig elégségesek. (Projektszakaszokat könnyebb értékelni: a mérföldkövek egyértelműen egy tevékenység-sorozat kész állapotát jelölik). Amikor csak lehetséges, használjuk a 0-50-100 szabályt:  0 %-os készültség: a feladat még nem kezdődött el  50 %-os készültség: a feladat elkezdődött, de nem fejeződött be  100 %-os készültség: a feladat befejeződött Ha a munkacsomagok kicsik, akkor ennek a módszernek a használatával egyik feladat sem lehet 50 %-os készültségű két egymást követő állapotértékelő találkozón (mert egy feladat maximális teljesítési ideje nem lehet több, mint két jelentési időszak). - 111 -

Projektirányitás


A költségteljesítmény mérése (költség kontroll) A költségek pontos mérése kritikus fontosságú a projekt előrehaladása során, mert a költség a termelékenység mérőszáma. Minden munkacsomaghoz költségbecslés készül a munkaerőre, az eszközökre, és az anyagokra vonatkozóan. A munkacsomagok végrehajtásakor mindenképp tudni kell a valós költségeket, mert a tervezett és valós költségek összehasonlítása mutatja, hogy a projekt a terv szerint halad-e. Az ellenőrzési rendszer az aktuális helyzet és a terv közötti eltéréseket vizsgálja. A költségkontrollban a tervezett és a ténylegesen felmerült költségek különbsége költségeltérésként ismert. Vizsgálata nagy körültekintést igényel, hiszen a pozitív költségkeret nem jelent egyértelmű megtakarítást és fordítva. A pozitív költségkeret csak akkor jelent kívánatos helyzetet, ha minden munka a terv szerint elkészült, a kontroll megfelelő volt és minden tétel regisztrálva lett. Ha a munka csak részben készült el, akkor pusztán annyi a biztos, hogy az eltérés összege áll rendelkezésre a munka befejezésére. A negatív költségkeret még akkor is bajt jelez, ha minden munkát a terv szerint elvégeztek. (költségek alulbecslése, nem tervezett munkák bevonása stb.). Az elemzés pontosításához nem csak az eltérés összegszerű meghatározására van tehát szükség, hanem az előrehaladási jelentés (ütemterv teljesítés) elkészítésére is, így ugyanis összevethető, hogy a felhasznált pénzeszközök milyen arányban állnak a készültségi fokkal. Két adat biztosan rendelkezésére áll a projekt vezetőjének: a projekt költségvetésének idő szerinti tervezett felhasználása, valamint az a tény, hogy a jelen időpontig mennyibe került a projekt. Ez látható a 64. ábrán: Költség Most Költségvetés szerint Aktuális

Idő 64. ábra. Az aktuális költségek összevetése a költségvetéssel

- 112 -

Projektirányitás


Igazából a grafikon csak azt mutatja, hogy a mostani időpontig többet költött a projekt, mint amennyi be volt tervezve. Viszont, ha a tervezettnél több feladatot sikerült elvégezni mostanáig, akkor a projekt időben nagyon jól áll (és az is lehet, hogy költségben is, mert az elvégzett munkatöbblet indokolja a költségtöbbletet). Értékelhető információ így nem áll rendelkezésre, ennél finomabb fogalmakkal kell dolgozni. A következőkben ismertetett három alapfogalom, és a belőlük származtatott négy mutató segítségével reális képet kaphatunk a projekt pillanatnyi állásáról: Alapfogalmak:  Elvégzett munka tényleges költsége (Actual Cost of Work Performed – ACWP)  Ütemezett munka tervezett költsége (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS)  Megtermelt érték=Elvégzett munka tervezett költsége (Earned Value=Budget Cost of Work Performed – BCWP) Származtatott fogalmak:  Költségeltérés (Cost Variance – CV) CV=BCWP-ACWP  Ütemezéseltérés (Schedule Variance – SV) SV=BCWP-BCWS  Költséghatékonysági mutató (Cost Performance Index – CPI) BCWP ACWP Ütemterv teljesülési mutató (Schedule Performance Index – SPI) BCWP SPI= BCWS CPI= 

Az ACWP fogalmat nem kell magyarázni, az elvégzett munka tényleges költsége. A BCWS azt mutatja meg, hogy a jelen időpontig mennyi költséget terveztünk a projekttervben. A BCWP (megtermelt érték) az a költség, amelyet a mostani időpontig ténylegesen elvégzett munka elvégzésére terveztünk (az elvégzett munka értéke). A CV és a CPI azt mutatja meg, hogy a megtermelt érték és ennek költsége hogyan viszonyul egymáshoz, tehát költségtartásban hogy áll a projekt. Az SV és SPI azt mutatja meg, hogy a mostani időpontig tervezett és valójában megtermelt érték hogyan viszonyul egymáshoz, tehát az időzítés tartásában hogyan áll a projekt. Az így kiegészített előző ábra már többet mond a pillanatnyi állapotról (65. ábra).

- 113 -

Projektirányitás


Költség Most BCWS

CV ACWP

SV

BCWP

Idő

65. ábra. Az aktuális költségek összevetése a költségvetéssel (ACWP-BCWS-BCWP)

Lássunk egy példát: Munkacsomag Befejezési idő Tervezett költség (eFt)

A t1 50

B t2 50

C D E F G H t3 t4 t5 t6 t7 t8 100 150 150 150 150 120

A t6-os időpontnál az aktuális helyzet: Munkacsomag Készültségi fok (%) Tényleges költség (eFt)

A B C D E F 100 100 100 100 60 40 60 80 120 160 100 100

Látszik, hogy E és F tevékenységek késésben vannak, A,B,C és D esetében túlléptük a tervezett költségeket. Az ütemezett munka tervezett költsége: BCWS = 50+50+100+150+150+150=650 eFt (első tábla alsó sora) Az elvégzett munka tervezett költsége: BCWP = 50+50+100+150+(06*150)+(0,4*150)=500 eFt (E és F tevékenységnél 60% illetve 40%-os a készültségi fok; második tábla középső sora) Az elvégzett munka tényleges költsége: ACWP = 60+80+120+160+100+100=620 eFt (második tábla alsó sora) Az ütemezés- eltérés: SV = BCWP – BCWS = 500 – 650 = -150 eFt A költségeltérés: CV = BCWP – ACWP = 500 – 620 = -120 eFt Mivel az SV és CV is negatív, látható, hogy a projekt késésben van és túlköltekezik. - 114 -

Projektirányitás


Költséghatékonysági mutató: CPI = BCWP / ACWP = 500 / 620 = 0,8 Ütemterv teljesülési mutató: SPI = BCWP / BCWS = 500 / 650 = 0,77 Ha egy mutatóban szeretnénk látni a projekt aktuális teljesítményét, akkor bevezethetjük a:  Kritikus arány (Critical Ratio – CR) mutatót CR = SPI x CPI Vagyis az előző számítás kritikus aránya: CR = SPI x CPI = 0,8 x 0,77 = 0,616 Néha hasznos, de vigyázni kell vele, mert a tényezőit elfedi. A projekt tartalma alatt érdemes folyamatosan figyelni a kritikus arány, vagy a két tényezőjének alakulását. Ha ezek az arányok csak kis mértékben térnek el 1-től, akkor még nyugodtak lehetünk. Ha 0,8 alá, vagy 1,2 fölé mennek, akkor el kell kezdenünk figyelni, de nem biztos, hogy be is kell avatkozni. Ha kívül esnek ezeken a tartományokon, akkor már probléma van, be kell avatkozni. Ha 1 fölött nagy az eltérés, akkor valószínűleg túlbecsültük a feladatot tervezéskor. A 66. ábrán láthatunk néhány lehetséges esetet a három tényező (ACWP, BCWS, BCWP) egymáshoz való viszonyáról, és ennek értelmezéséről. A táblázat első három oszlopában lévő mérőszámok kitalált értékek. Költségvetés BCWS

Megtermelt éték BCWP

Tényleges költség ACWP

Költségeltérés CV

100

100

100

0

0

1,00

1,00

1,00

időben és költségen

100

125

125

0

25

1,00

1,25

1,25

időelőny és költségen

125

100

100

0

-25

1,00

0,80

0,80

késés és költségen

100

100

125

-25

0

0,80

1,00

0,80

időben és túlköltés

100

125

150

-25

25

0,83

1,25

1,04

időelőny és túlköltés

125

100

125

-25

-25

0,80

0,80

0,64

késés és túlköltés

125

125

100

25

0

1,25

1,00

1,25

időben és megtakarítás

100

125

100

25

25

1,25

1,25

1,56

időelőny és megtakarítás

150

125

100

25

-25

1,25

0,83

1,04

késés és megtakarítás

Üteme- Költség- Ütemterv- Kritikus zéselté- hatékony- mutató arány rés SV ság CPI SPI CR

Értelmezés

66. ábra. A teljesítménymutatók értelmezése

Látszik, hogy az 1 körüli CR nem mindig jelenti azt, hogy minden a terv szerint folyik (lásd az 5. sort, ahol ugyan időelőnyben vagyunk, de túlléptük a költségvetést). Ha az elemzések során a projektvezető mindent rendben talál, akkor nincs teendője. Ha eltérés van a tervhez képest, akkor komoly helyzet- és erőforrás-felmérést követően sürgősen intézkedési tervet kell kidolgoznia, esetleg a projektet átütemeznie.

- 115 -

Projektirányitás


A dokumentálás szerepe A projektkontrolling meglehetősen adminisztratív tevékenység, mivel minden, a projekttel kapcsolatban összegyűjtött lényeges adatot be kell építeni az időszakos projektjelentésbe. Ez a folyamatos dokumentációs-kényszer végigköveti a projekttervezés és a megvalósítás teljes folyamatát, és jelentős emberi erőforrás szükségletet köthet le a vállalati működésben. Ezért főleg az olyan szervezeti formák esetében, melyek folyamatosan projekt típusú működésben érdekeltek, külön funkcionális egységek gondoskodnak a projektdokumentációs feladatok ellátásáról, tehermentesítve ezáltal azokat a projektben dolgozókat, akiknek kreativitása nélkül a projektproblémák nem lennének megoldhatók. Az ilyen jellegű munkamegosztás nélkül könnyen előfordulhatna az a helyzet, hogy a projekt kudarcot vall (igaz ez a tény igen aprólékosan lenne dokumentálva). A projektdokumentáció A projektfolyamatok összefoglalásaként tekintsük át, hogy milyen dokumentumok készülnek el a projekt életciklusa folyamán. A dokumentumok között vannak a projekt irányításával összefüggő dokumentumok, és vannak műszaki dokumentumok. Az irányítási dokumentumok fajtái és tartalma értelemszerűen sokkal kevésbé függenek a projekt műszaki tartalmától, mint a műszaki dokumentumok. Tekintsük át a jellemzőbb irányítási dokumentumokat: 

A projekt előkészítése és indítása során keletkező dokumentumok: o ajánlat o szerződés o projektdefiníciós dokumentum (PDD) o minőségbiztosítási terv



A projekt végrehajtása során keletkező dokumentumok: o eseménynapló o állapotjelentés o emlékeztetők o jegyzőkönyvek o változási kérelmek o levelezések o kontrolling táblázatok



A projekt lezárása során keletkező dokumentum: o projektzáró dokumentum

Az irányítási dokumentumok pontos halmazát részben a vállalat eljárásai, folyamatai és elvárásai határozzák meg, részben a projektdefiníciós dokumentum jelöli ki. A dokumentumokkal szembeni elvárások függenek a projekt méretétől, illetve az ügyfél elvárásától is.

- 116 -

Projektirányitás


A projekt egésze szempontjából a műszaki dokumentumok legalább ilyen fontosak. Ezek a projekt végterméke szempontjából nagyon különbözőek lehetnek. A projekttervezés és -megvalósítás folyamán számos formanyomtatvány- és jelentéstételi űrlap segíti rendszerezni a projekttel kapcsolatos adathalmazt, melyekből néhány kiragadott példa kerül bemutatásra: Mindenekelőtt, az egyes projektötletek definiálásakor azok beazonosíthatóvá tételét kell megoldani, mellyel elkerülhető, hogy a különböző, egymás mellett futó szervezeti projektek dokumentációja összekeveredjen. Ennek megoldására dolgozhatja ki a szervezet a saját projektkódolási rendszerét A különböző egyedi betű – szám kombinációk alkalmazásakor a következőkre kell figyelemmel lenni:     

A projektkód tegye lehetővé, hogy a különböző jellegű projektek kategorizálhatók legyenek. A projektnek legyen egyedi sorszáma, mely egyben mutassa a projektek felmerülésének sorrendjét is. A kód tartalmazzon információt a projekt kezdő- és végidőpontjáról, illetve megvalósításának időtartamáról. Fontos lehet továbbá, hogy beazonosítható legyen a projekt legapróbb önálló tevékenységeleme is. Végül, ajánlott információt közölni a feladat végrehajtásáért felelős szervezeti egységről, személyről is.

Fontos leszögezni, hogy a projektvezetési dokumentumok mindegyike kapcsán egyértelműnek kell lennie e következőknek:       

A dokumentum tartalma, a dokumentum célja, a dokumentum készítésének időpontja, a dokumentum elkészítéséhez rendelkezésre álló, illetve ahhoz felhasznált adatok és információk, a dokumentumot ellenőrző, vagy jóváhagyó személy kiléte, azok a személyek, akik megkapják a dokumentumokat, a dokumentumok eredeti példányának tárolási helye (elektronikus dokumentumok esetében a hozzáférési jogosultság is).

A projekttervezés kezdeti stádiumában a főbb projektdokumentum formák közé tartoznak a különböző szervezeti, vagy üzleti környezetről szóló Állapotjelentések, melyek alapján a projekt-probléma, vagy -ötlet felismerhetővé válik. Amennyiben a projekt meghatározásra kerül (és kódot kap), a Szituációs jelentésekből a projektkezdemény számára úgynevezett Bázisinformációk szűrhetők le, melyet külön jelentésben lehet összefoglalni.

- 117 -

Projektirányitás


A szervezet jelenbeli projekthelyzetének feltérképezése után lehet kialakítani a projekttel szemben elvárt legfontosabb követelményeket és célokat, melyeket a Követelménykatalógusokban kell rögzíteni. A projektelvárásokat és célparamétereket azonban a külső megbízó is a vállalat rendelkezésére bocsáthatja, és a vállalat ezek után eldöntheti, hogy meg tud-e, vagy meg akar-e felelni ezeknek a kritériumoknak. Amennyiben a szervezet lát fantáziát a projekt gyakorlatban való megvalósítására, akkor kerül sor a Feladatkitűzési utasításra, mely pontos menetrendet határoz meg a részletesebb projektdokumentumok elkészítésére, melyek a projekt jellegéből fakadóan különböző Specifikációk és/vagy Műszaki tervek lehetnek. Ekkor kerül sor a még szóba jöhető projektvariánsok összehasonlításához szükséges Megvalósíthatósági tanulmányok elkészítésére is. A Megvalósíthatósági tanulmányok egyik fő összevetési dimenziója a projektváltozatok költségeinek becslése, melyhez gyakran használják a Költségbecslési űrlapot is. A Költségbecslési űrlapok az egyes eltérő projektkoncepciók esetében - azonos számítási mód mellett - tevékenységenként tartalmazzák azok azonosító kódjait, a tételszámokat, vagyis hogy hányszor merülhet fel a megvalósítás során az adott művelet, illetve az előállítás helyszínének azonosítóját. A definíciós elemek mellett a tevékenységek előállításához szükséges erőforrások becsült felhasználási mértéke, illetve azok egységnyi költsége alapján kiszámíthatóvá válik - erőforrásonként - a megvalósítás költsége is. Ezekhez társítható még az általános költségek becsült szintje, illetve olyan költségtényezők, mint a selejt, vagy a logisztikai műveletek költségei. Ezen adatok alapján már meg lehet állapítani a projektmegvalósítás becsült költségeit, tevékenységenkénti bontásban. Ehhez a dokumentumhoz társulhat az úgynevezett Kínálat-összesítő ív is, mely az alapanyag beszállítók és az alvállalkozók teljesítési ajánlatait tartalmazza, ezáltal alapozva meg a költségbecslési adatok valódiságát. A Kínálat-összesítő ajánlat tételenként tartalmazhatja például a fizetési feltételeket, az ajánlat érvényességi idejét, az árat különböző devizákban, a rendelési mennyiségtől, vagy a készpénzben történő fizetéstől függő árkedvezményeket, a csomagolás, a szállítás, vámolás és illeték felmerülő költségeit, a becsült szállítási időt és egyéb teljesítési feltételeket. Ebbe a dokumentumcsoportba tartozik az Ajánlati felhívás is, mely tartalmazza azon cégek adatait, melyektől egyáltalán ajánlatot érdemes kérnie a szervezetnek, és az ajánlatok Kiértékelési szempontrendszerének kidolgozásának dokumentuma is fontos lehet, hiszen ennek segítségével tudja majd kiválasztani a szervezet a saját prioritási szempontrendszere alapján a legjobb ajánlatot nyújtó cégeket. Ezek elkészültével a kontrolling kidolgozza a Projektjelentést, melyben a Követelménykatalógus alapján összehasonlítja a Megvalósíthatósági tanulmányokat, s javaslatot tesz a vállalatvezetés felé a megvalósítandó projektverzió elfogadására, mely topmenedzseri döntést Jegyzőkönyvben rögzítenek a tulajdonosok felé. Ezután kerülhet csak sor a projektmegvalósítás első lépéseire, melynek kezdő dokumentumai lehetnek a már megfelelően részletezett Kiviteli tervek és egyéb specifikus dokumentumok, a hozzájuk kötődő Szakhatósági- és Önkormányzati engedélyek, illetve a Projekt-teamek megalakulásának munkajogi (pl. egyedi munkaszerződés) és szervezeti dokumentumai. - 118 -

Projektirányitás


Ezek beszerzése után történik meg a Beszállítói- és Alvállalkozói szerződések megkötése, és ezután kell számítania a projektadminisztrációval foglalkozóknak az Üzleti levelezési dokumentumok így a Megrendelések, Visszaigazolások, Reklamációk, Sürgetések, Számlák stb. folyamatos megjelenésére. Fontos melléktevékenységnek minősül ebben a projektfázisban a postázó személyzet tevékenysége, amely az üzleti levelezés iktatását, szortírozását és a megfelelő címzetthez való eljuttatását végzi. A projekttevékenységek elvégzése és a szükséges erőforrások beszerzése közti időbeni csúszások következtében gyakran hiányok keletkezhetnek, melyek gátolják a végrehajtást, ezért az ilyen jellegű problémákra érdemes Hiánylistát létrehozni, mely tartalmazhatja a hiányzó alapanyag, gép, berendezés, munkaerő, szakértelem, technológia megnevezését, a hiányzó mennyiségeket, a beszerzési határidőt és a sürgősség fokának kódját. Ez utóbbi jelzi a projektvezető számára, hogy milyen alternatív megoldási formákban gondolkodhat, illetve hogy a projektcélok teljesülése érdekében milyen esetleges költségtúllépésre, többletkockázat vállalására szánhatja el magát. A projekt megvalósításának kezdetén érdemes elővenni a Megvalósítási tanulmány által létrehozott Gantt-diagram Tevékenységjegyzékét, mely felhasználásával nyomon lehet követni a tevékenységek végrehajtását a Projektmegvalósítási kérdőív kialakításával. A kérdőív tartalmazza a tevékenységek megnevezését, a megvalósítás teljesítésének szintjét, a lehető legkorábbi kezdési- és befejezési időpontokat, az aktuálisan vállalható kezdést és befejezést, vagy az esetleg betervezhető csúszást is. Amennyiben a projekttevékenység ellenőrzése naptári időszakonként, vagy teljesítési mérföldkőhöz köthetően történik, úgy az úgynevezett Előrehaladási jelentés tartalmazza a tevékenységek elvégzésével kapcsolatos legfontosabb információkat. A projektmenedzsment tevékenységét is folyamatosan dokumentálni kell, melyek a Projektértekezletek jegyzőkönyveitől az esetleges Változtatási és módosítási döntések határozatáig terjedhetnek. A Tevékenységjegyzék végleges változatát fel lehet használni arra is, hogy a projektvezetés elkészítse a projekttevékenységek és a tevékenységek végrehajtásáért felelős személyek, csoportok Disztribúciós mátrixát, melynek soraiban az egyes projekttevékenységek helyezkednek el kronologikus sorrendben, míg a mátrix oszlopaiban a végrehajtásban résztvevőket lehet elhelyezni. Az egyes mátrixrekordokban jelezni lehet a felelősségvállalás jellegét (például vezető, résztvevő stb.), a felelősségi dokumentum fajtáját (például írásbeli beszámoló, szóbeli jelentés) és az ellenőrzés gyakoriságát (például napi, heti, havi jelentéstételre kötelezett). A projekt befejezésével számos úgynevezett Záródokumentum keletkezhet, mint például a Működési próbák jegyzőkönyve, a Teljesítési jelentés, az Átadás - átvételi jegyzőkönyv, az esetlegesen előforduló Hibajegyzék, a Pénzügyi zárójelentés, a Végelszámolási jegyzőkönyv, vagy a Projektzárás ellenőrző lista. Ez utóbbi tartalmazza a projekt általános azonosítóin túl, az összes tevékenységet, azok státuszát (ellenjegyzett, felfüggesztett stb.), a képződött dokumentum típusát (jelentés, összefoglaló, jegyzőkönyv stb.), illetve az archiválás szükségességét és fokát, vagyis hogy kell-e egyáltalán archiválni, és ha igen, akkor hogyan, mennyi időre.

- 119 -

Projektirányitás


A csoportmunka feladatai A projekt végrehajtására alakult csoport (team) azokból a szakemberekből áll, akik a projektben a munkát végzik. Ennek a csapatnak a létszáma a munka méretétől és komplexitásától függ. A szakemberekből álló irányított csoport a rábízott feladatokat akkor tudja hatékonyan teljesíteni, ha feladatait bizonyos mértékig szabályozott keretek között, az elérendő célokkal összhangban végzi. A szisztematikus tevékenység feltételezi a projekt paramétereinek, működési feltételeinek meghatározását:  rögzítettek az alapvető fogalmak és fejlesztési elvek, egységes az alkalmazandó terminológia  előre láthatóak az elvégzendő tevékenységek, és az ezek eredményeként elérendő célok  ismertek az alkalmazandó módszerek, eljárások és technikák  a projekt által végrehajtandó feladatok, fázisok és mérföldkövek egyértelműen meghatározottak  kiválasztottak, és rendelkezésre állnak a szükséges erőforrások, az alkalmazandó eszközök és anyagok  ismeretesek a döntési pontok, valamint rendelkezésre állnak a minőségbiztosításhoz szükséges információk, kritériumok. A projekt végrehajtása szakmai csoportok által, több lépésben végrehajtott folyamat, amelyben a különböző szakmai képességekkel rendelkező munkatársak meghatározott tevékenységeket kell, hogy elvégezzenek. Ezeket a feladatokat előre meghatározott feltételek, és körülmények között kell végrehajtani, amelyek befolyásolják a teljesítést, és az eredmény minőségét. A projektmunkát nem tekinthetjük egy, a megbízótól és a környezettől független tevékenységnek. A projekt környezete magában foglalja mindazon lehetőségeket, körülményeket, amelyek között a team dolgozik, így a projektszervezést, a rendelkezésre álló fejlesztési és kivitelezési eszközöket, a tervezési módszereket, a munkafeltételeket, a szervezeti támogatást vagy ellenállást is. Személyhez kapcsolódó folyamatok A projektet illetve a projekt-szervezetet a benne tevékenykedő emberek (vezetők, tervezők, elemzők, kivitelezők, ellenőrzők) alkotják. Rajtuk múlik a projekt sikere vagy bukása, illetve a folyamatok és termékek minősége. Ezen folyamatok célja megteremteni azt a környezetet és azokat a feltételeket, amelyben az emberek hatékonyan hozzájárulhatnak a projekt eredményességéhez, sikeréhez. Ezek a folyamatok a projekt-teamek kiépítésével és motiválásával kapcsolatosak. A projekt szükségleteinek megfelelően kell kialakítani a projektszervezet szerkezetét, amely a projekt előrehaladásával változhat. A teamek teljesítménye a jó projekttervtől, a hatékony belső kommunikációtól és a vezetői motivációtól függ, és kihat a projekt minőségére. Egy team kiépítésekor figyelmet kell fordítani a megfelelő képzésre/továbbképzésre, hogy a team-tagokat a követelményeknek megfelelő tudásszintre emeljék.

- 120 -

Projektirányitás


Kommunikációhoz kapcsolódó folyamatok Célja: biztosítani, hogy a projektvezetés és a projekttagok számára a szükséges adatokat illetve dokumentumokat időben összegyűjtsék, tárolják, feldolgozzák, megosszák és terjesszék. A projektterv részét képező kommunikációs-tervben kell meghatározni az összegyűjtendő adatok fajtáit, időpontját, az azokért felelős személyeket illetve a hozzáférési jogokat. Meg kell tervezni, és ki kell alakítani a projekt információs- és kommunikációs-rendszerét. Meg kell határozni a "Projekt jelentési-rendszer" jelentéseinek formátumát és tartalmát. A jó információ-ellátás és a jó kommunikáció (külső illetve belső) a projektsiker egyik kulcsa. A csoportmunka fogalma, célja, főbb típusai A team-munka olyan emberek együttműködése, akiknek képzettsége, szemlélete különböző, és tudásukat, képességeiket közös probléma (cél, feladat) megoldására fordítják. A team-munka célja jelentős, újszerű, bonyolult és nem ismétlődő problémák gyors és jó hatásfokú megoldásának elősegítése. A team-munka célja csak olyan feladat elvégzése lehet, amely az állandó jelleggel működő szervezeti egységek szabályozott tevékenységgel nem, vagy nem kellő időre, vagy nem megfelelő hatásfokkal végezhető el. A teamek tipikus működési területei:  a vállalatra, cégre vonatkozó átfogó vizsgálatok  stratégiai, középtávú és éves tervezés  belső ösztönzési rendszer és fejlesztésének feltételrendszere  gyártmány- és technológiafejlesztési koncepciók kialakítása, szervezetfejlesztési akciók végrehajtása  egy-egy konkrét, összetett fejlesztési feladat megoldása  visszatérően felmerülő problémák kivizsgálása  piaci, műszaki, gazdasági elemzések A teamek főbb típusai: 





Függetlenített team tagjai a feladatvégzés teljes időtartamára ki vannak emelve eredeti szervezeti egységeikből és mentesítve vannak minden más feladat alól. Függetlenített teamet csak a legnagyobb szabású, általában hosszabb átfutási idejű fejlesztési feladatokra, vagy rendkívül sürgős és kivételesen nagy erőösszpontosítást igénylő feladatok megoldására létesítenek. Nem függetlenített team tagjai az adott feladatban munkakapacitásuknak csak egy részével vesznek részt. A team-munka legjellemzőbb területein általában a nem függetlenített teamek működésére van szükség. Ezek a teamek a team-munka időtartama alatt nincsenek kiemelve saját szervezeti egységeikből. Feladat-meghatározó team a vezetést bizonyos tekintetben helyettesítő, szűkebb körű kollektívaként fogható fel. - 121 -

Projektirányitás

 




Feladatmegoldó teamek munkája jórészt konkretizált feladatok megoldására irányul. A megoldandó témát egyértelműen körvonalazni kell a feladatmegoldó team számára. Gördülő teamek. Felmerül a szükségessége egyes esetekben annak, hogy a teljes folyamatot - az igények kutatásától az igények kielégítéséig, ill. a piactól a piacig terjedő útig - átfogja a team-munka. A folyamat előrehaladásának megfelelően újabb és újabb teameket kell szervezni. Ahogy a folyamat változó feladat-tartalommal „gördül előre”, ugyanúgy változó összetételben mozognak előre a feladatmegoldó teamek. E teamek személyi állománya részben átfedi egymást. Hierarchikus team-rendszer. Összetett és hosszabb távú folyamatokban, amelyekben több irányban folynak akciók, amelyekben párhuzamosan és egymást követően több team működik, szükségessé válik az irányítás szintjén is teamek alkalmazása. Így a horizontális munkamegosztásban működő teamek mellett vertikálisan megjelennek az irányító, koordináló feladatokat ellátó teamek.

A csoportmunka folyamata, munkamódszerei A csoportmunka a team megalakításával veszi kezdetét. Gerincét a team-feladat végrehajtása képezi, melynek során a team az elérni kívánt célnak és a kollektív munka jellegének megfelelő módszereket alkalmaz. A team-munka az elért eredmény és a team munkájának értékelésével, a team tagjainak anyagi és erkölcsi elismerésével, a team formális megszűnésével ér véget. A team vezetőjét vagy a team alapítója jelöli ki, vagy a team-tagok szótöbbséggel választják. A teamek feladatorientált vegyes összetételű csoportok. A teamek létszáma célszerűen korlátozott. Problémamegoldásban 5-9 fő működhet együtt eredményesen. Összetett feladatkörű és nagy létszámú teamnél előfordulhat, hogy a munka bizonyos szakaszában több kisebb team alakul belőle, melyek meghatározott részfeladatok elvégzése után ismét összeolvadnak és közösen végzik tovább a munkát. A team és team-alapítóinak megállapodása a következőket tartalmazza:  a feladat egyértelmű meghatározása  a kilátásba helyezett elérendő gazdasági, műszaki-fejlesztési, termelési, értékesítési, stb. eredményeket és azok mérésének módját  a feladat megoldásának határidejét  a feladat sikeres vagy csak részsikereket eredményező megoldása esetén a team prémiummal, jutalommal történő anyagi elismerését  a teamet megillető anyagi juttatás egyenkénti felosztásának módját A team-megállapodás érvényességéhez a team-alapító és minden egyes team-tag aláírása szükséges. A feladat ellátásáért az egész team egyetemlegesen felelős. A team-vezető legfőbb feladata a szellemi alkotás folyamatának tervszerű irányítása, a munka koordinálása, a teljesítést akadályozó okok és körülmények elhárítása.

- 122 -

Projektirányitás


A munka befejezését a team vezetője köteles a team-alapítónak jelenteni. Ezzel egyidejűleg átadja, illetve bemutatásra felajánlja a team-munka eredményét (terv, prototípus). A team-munka a záróüléssel fejeződik be, amelyen a team kimondja feloszlását. A team-alapító feladatai és hatásköre: A team-alapító számára alapvető magatartási szabály az, hogy nem szabad sugalmaznia a megoldást. A teamnek nem mondhatja meg, hogy melyik megoldási javaslatát látná szívesen, vagy szerinte mi volna a jó megoldás. A team-vezető feladatai és hatásköre: A munkát a projekt vezetője irányítja, akinek feladata a projektterv elkészítése, a feladatok megszervezése, koordinálása és irányítása, a teljesítések ellenőrzése és minősítése, valamint a kapcsolattartás a megbízóval. A projektvezető munkáját az alábbi részfeladatokban fogalmazhatjuk meg:  a projekt céljának és tevékenységének definiálása  a projekt, és munkájának megtervezése  a projektszervezet kialakítása, megfelelő szakképzettségű munkatársak kiválasztása, megbízása  a munka feltételeinek biztosítása (anyagi-, pénzügyi-, munkahelyi- és eszközfeltételek)  az alkalmazandó elvek, módszerek, eszközök meghatározása  a tevékenységek pontos specifikálása és ütemezése  a feladatok szétosztása, irányítása és ellenőrzése  a munkák és munkatársak koordinálása  kapcsolattartás a megbízóval, és az illeszkedő szervezetekkel  döntéshozatal a kritikus pontokon  a projektköltségek figyelemmel kísérése, a gazdálkodás ellenőrzése  a termék minőségének a biztosítása a teljes projektciklusban  a tervezési, a megvalósítási és a működtetési költségek minimumra szorítása A team vezetője mindig kettős feladatot lát el:  el kell érnie azt a célt, melynek megvalósításáért a teamet létrehozták, és felelőssége, hogy a rábízott munkát a projekt teljes időtartama alatt a projekt eredményességét és a végcélt szem előtt tartva végezze.  össze kell tartania a csoportját lehetőleg úgy, hogy az maximális hatékonysággal dolgozzon. A team-munka szabályai közé tartozik, hogy a vezető ne mint a team hierarchikus vezetője lépjen fel, hanem mint a munkák és a határidők összehangolója, a tárgyalások irányítója, vitavezető, a team-munka résztvevője, az eredmények összefoglalója A team-tagok feladatai és hatásköre A team létrejöhet a vállalati hierarchia azonos szintű dolgozóiból, de tagjai lehetnek különféle szintű és szakterületű munkatársak is. A team-tagok a munka tartalma alatt egymással egyenrangúak, azonos kötelezettségeik és jogaik vannak.

- 123 -

Projektirányitás


Teamek típusai   

interaktív team: közvetlen, vagy közvetett kapcsolat (vizuális, vagy audio), fokozatos közelítés (iteráció) statisztizált teamek tagjai egymástól függetlenül nyilvánítanak véleményt (nagy populáció bevonásával, tesztlapokkal), és ezt valamilyen statisztikai eljárással összegzik hálózati rendszeren keresztül működő teamek

Hatékony team-munka feltételei 

    

megfelelő csoportösszetétel és csoportstruktúra kialakítása (kiket vegyünk fel a teambe) o a team-tagok megválasztása szakma-specifikusan történik (fontos az előképzettség) o szociális összetétel (heterogén összetétel: pl. legyen egy tanár is a csapatban egy új iskola értékelésénél) csoportnagyság (optimálisan 8-12 fő) megfelelő csoportvezető kiválasztása a csoportvélemény megfelelő aggregálási (összesítési) módszere a csoportos alkotás technikai módszereinek alkalmazása megfelelő infrastrukturális (technikai) feltételek kialakítása

Kommunikáció a projekt-teamen belül A team tagjainak négy fő kommunikációs igénye van:    

Felelősség. Minden team-tagnak pontosan tudnia kell, hogy a projekt melyik részéért felelős. Koordináció. A team-tagok a munkájuk során egymásra vannak utalva. A koordinációval kapcsolatos információk lehetővé teszik, hogy hatékonyan dolgozzanak együtt. Projektállapot. A célok teljesítéséhez nyomon kell követni a fejlődést, hogy azonosítani lehessen a problémákat, és korrekciós lépéseket lehessen tenni. A team-tagoknak tisztában kell lenniük a projekt állapotával. Felhatalmazás. A team-tagoknak a megrendelők, szponzorok, és a menedzsment által hozott minden olyan döntésről tudniuk kell, amelyek érintik a projektet, és annak üzleti környezetét. Azért kell tájékoztatni őket, hogy a projekttel kapcsolatos valamennyi döntést össze tudják hangolni.

- 124 -

Projektirányítás

PROJEKTIRÁNYÍTÁS SZÁMÍTÓGÉPPEL - 9. fejezet

Projektirányítás számítógéppel A projektek irányítása összetett, komplex feladat, magas elvárásokat támaszt a projekt vezetőjével (és persze résztvevőivel) szemben. A projekttervezési és irányítási feladatok támogatására kiválóan alkalmazhatók a projektirányító szoftverek, melyeknek szinte mindegyike rendelkezik a tervezés általános eszközeivel, mint például a különböző hálótervezési és munkaütemezési technikák. A projektmunka tervezéséhez és irányításához használható szoftverek a projekt életciklusának feladatait eltérő módon, más és más szinteken támogatják. Vannak olyan megoldások, amelyek csak egyes feladatok végrehajtását segítik (idő-, erőforrás- és költségtervezés, irányítás, kiértékelés), de vannak olyanok is, amelyek a fejlesztési folyamatot automatizálva a projekt teljes életciklusában jelen vannak. Ennek megfelelően alapvetően két csoportot különböztethetünk meg: 

Projekttervezési és -irányítási eszközök

Ebbe a csoportba azokat a szoftvereket soroljuk, amelyeket kifejezetten a projekttervek készítéséhez, a projektirányítási és monitorozási feladatok támogatásához, a projekteredmények kiértékeléséhez fejlesztettek ki. Ezek között találhatunk egészen egyszerűen kezelhető, a legtöbb PC-rendszeren is futtatható programcsomagokat, vagy akár összetettebb, multi-projektek irányítására is alkalmas eszközöket. 

A fejlesztési munkát automatizáló és projektirányítást támogató eszközök

A számítógéppel támogatott fejlesztőeszközök (általában a teljes fejlesztési életciklust támogató integrált CASE-eszközök) csaknem mindegyike rendelkezik projektirányítási képességgel. Ez azt jelenti, hogy a CASE-eszköz nemcsak a fejlesztési eredményeknek adatbázisban történő tárolására képes, hanem összehangolja a határidőket, nyilvántartja a fejlesztési feladatokat, figyeli és ellenőrzi a teljesítéseket, képes a feladatok helyességének ellenőrzésére, figyelmeztetéseket küld, dokumentálja az irányítással és ellenőrzéssel kapcsolatos tevékenységeket, és elkészíti a dokumentációt. A projekttámogató szoftverek főbb típusai  

 

Egyszerű nyilvántartási és kalkulációs eszközök: Ezek a szoftverek csak bizonyos a projekteknek bizonyos részfeladatait kezelik (pl.: költségvetéskészítés, feladat-nyilvántartás, munkaelszámolás, stb.) Workflow jellegű eszközök: Ezek az eszközök nem elégednek meg az egyszerű kalkulációk készítésével, nyilvántartások vezetésével, hanem a projektet ügyviteli folyamatként kezelik. Arra koncentrálnak, hogy a döntéshozatali, változásjelentési, kérelmezési, engedélyezési, dokumentálási, stb. teendőket szabályozzák és egyszerűsítsék. Hálóterv központú eszközök: Ezek az eszközök a projekteket megtervezendő és nyomonkövetendő folyamatoknak tekintik. Vegyes felépítésű vagy összetett szoftvercsomagok: Mivel az előző megközelítések közül egyikre sem lehet azt mondani, hogy az egyedüli helyes

- 125 -

Projektirányítás


megoldást nyújtja, egyre nagyobb teret nyernek az úgynevezett vegyes felépítésű termékek. A Microsoft Office Project is vegyes felépítésű szoftvernek tekinthető, amennyiben az Office integrációs képességeit és a szerveres kiegészítéseit is tekintetbe vesszük. Hogy milyen programot célszerű választani a projektek lebonyolításához, az természetesen feladatfüggő, mégis egyre inkább elvárás, hogy valamilyen szinten tartozzon a vegyes felépítésű programcsomagok közé. A szoftverkiválasztás során az elvárások tisztázását követően érdemes a programok elterjedtségét is megvizsgálni. Jelen pillanatban Magyarországon a Microsoft Office Project különféle verziói számítanak a legelterjedtebbnek. A 98-as verzió mára lényegében már teljesen kiszorult a használatból. Ennek legfőbb oka, hogy a program csak igen korlátozott mértékben volt testreszabható. A 2000-es változattal elsősorban olyan helyeken találkozhatunk, ahol a szerveres környezetre nincsen különösebb igény. A hozzá tartozó Project Central elnevezésű szerveres alkalmazás ugyanis meglehetősen kezdetleges funkcionalitással bírt. A 2002-es verzió elsődlegesen a szerveres támogatás és az erőforrás-gazdálkodás területén nyújtott lényeges előrelépést a korábbi változatokhoz képest. A 2003-as változat viszonylag kevés új funkciót tartalmazott elődjéhez képest, lényegesen nagyobb megbízhatósága miatt azonban jóval többen vezették be, mint elődjét. A jegyzet későbbi részében tárgyalt 2007-es verzió számos hasznos újdonságot tartalmaz elődeihez képest. Ezeket leginkább abban lehet összefoglalni, hogy az új változat igényt kezdett formálni arra, hogy mindjobban lefedje a projektirányítási ciklus egészét. A ProjectDirector egy igen nagy tudású hazai projekttámogató szoftver. Főleg nagy-, illetve építőipari projektek megvalósítására használják. A projekttámogató szoftverek közül talán a Primavera rendelkezik a legnagyobb névvel. Ezért persze igen magas árat kell fizetni.

- 126 -

Projektirányítás


Egy projektirányító program – Az MS Project Az Office Project 2007 rendszer kétféle csomagban áll rendelkezésre, az eltérő igények kielégítésére: 



Az Office Project Standard 2007 asztali alkalmazás, amely egyéni felhasználóknak készült, akik önállóan kezelik a projekteket. Az Office Project Standard 2007 az asztali projektkezelő program legújabb verziója. Az Office Project Standard 2007 önálló termék, könnyen kezelhető eszközökkel segíti a projektvezetők, üzletvezetők és tervezők munkáját, a projektek önálló kezelését és tervezését. Az Office Project Standard 2007 program nem képes adatcserére az Office Project Server 2007 rendszerrel. A Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) megoldás ezzel szemben magában foglalja az Office Project Server 2007, az Office Project Professional 2007, az Office Project Web Access, az Office Project Portfolio Server 2007 és az Office Project Portfolio Web Access alkalmazásokat, ezzel vállalatok, részlegek és munkacsoportok számára kínál üzleti megoldást. Az Office Project Professional 2007 az asztali ügyfélprogram, amellyel az Office Project Server 2007 rendszerhez is lehet kapcsolódni, az Office EPM (vállalati projektkezelő) megoldás keretén belül. Az Office Project Professional 2007 program az Office Project Standard 2007 valamennyi eszközét magába foglalja, amikor pedig az Office Project Server 2007 rendszerrel együtt használják, hatékony vállalati projektkezelő funkciókat is kínál. Ezek az együttműködés, megosztott erőforrások kezelése, a portfoliókezelés és a különböző projektvezetők alá tartozó projektekről és programokról szóló jelentések készítése.

Az Office Project 2007 rendszer a konkrét megoldástól függően a különböző felhasználói igényeket elégíti ki:  

Az Office Project Standard 2007 program egyéni felhasználók számára készült, akik önállóan kezelik a projekteket. Az Office EPM-megoldás a vállalatok összetett projekt- és portfoliókezelési igényeit célozza meg: o Vezetők, akik a döntenek a pénzügyi forrásokról, illetve felügyelik a projekteket, programokat és portfoliókat; a rendszer számukra megjelenítő és döntéshozó eszközöket, valamint irányítást kínál. o Projektvezetők és beosztottak, akik létrehozzák és kezelik a projekteket. o Erőforrás-kezelők, akik a humán és tárgyi erőforrásokkal dolgoznak; számukra a program web-alapú eszközök gazdag választékát nyújtja a nyilvántartás és a tervezés céljára. o Munkacsoportok tagjai, akik a projekteken dolgoznak; ők a megszokott eszközökön keresztül férhetnek hozzá a feladatok és a jelentések állapotához. o Rendszergazdák és informatikai személyzet, akik felügyelik, és szükség esetén kibővítik a megoldást; számukra alacsonyabb licencbeszerzési költséget, rugalmas platformot és vállalati szintű funkciókat biztosít. - 127 -

Projektirányítás


Az Office Project 2007 rendszer számos területen, számos feladathoz és alkalmazáshoz használható. Példák:     

Informatikai irányítás Termékfejlesztés Szolgáltatások automatizálása Projekt-, erőforrás- és kockázatkezelés Tervezés, gyártás, közigazgatás, kereskedelem, pénzügyi szolgáltatások, stb.

A Microsoft Office Project 2007 program olyan nagy teljesítményű projektvezetési eszközöket kínál, amelyek egyben jól használhatók, hatékonyak és rugalmasak, és hatékonyabbá teszik a projektek vezetését. A program segítségével a projektvezető mindig tájékozódhat a projektről, és hatékonyan irányíthatja a projektmunkát, a projekt ütemezését és pénzügyeit, illetve összehangolhatja a projektcsoportokat. A hatékonyságot a nagy teljesítményű jelentéskészítési lehetőségek, az irányított tervezés és a rugalmas eszközök is növelik. Az Office Project Standard 2007 használata mellett szóló főbb érvek többek között: 

A projekt ütemezésének hatékony kezelése és áttekintése. Az Office Project Standard 2007 program segítségével az ütemtervek készítése, az erőforrások lefoglalása és a költségvetés kezelése során valós elvárásokat támaszthatunk a projektcsoportokkal, a vezetéssel és az ügyfelekkel szemben. Az ütemtervek jobban átláthatók az olyan funkciók jóvoltából, mint a kritikus előfeltételek, amelyekkel felderíthető a problémák forrása, az esetek teszteléséhez használható többszintű visszavonás, valamint az utolsó módosítás által érintett tevékenységek celláinak automatikus, szemléletes kiemelése.



Az érdemi munka gyors megkezdése Az interaktív, lépésről lépésre haladó tervezősegéd segítségével gyorsan elsajátíthatjuk a projektirányítási folyamatokat. Ez az eszköz, amely a különböző módszertanok számára testre szabható, végigvezet a projektek létrehozásán, a tevékenységek és erőforrások kiosztásán, az adatok követésén és elemzésén, valamint a jelentések készítésének lépésein. Az intuitív eszköztárak, menük és további funkciók lehetővé teszik, hogy gyorsan elsajátíthassuk a projektvezetés alapjait.



A meglévő adatok kihasználása. Az Office Project Standard 2007 program összekapcsolható a Microsoft Office rendszer többi programjával. A projektek így néhány billentyűleütéssel létrehozhatók: a Microsoft Office Excel és a Microsoft Office Outlook programokban tárolt tevékenységlisták egy lépésben projekttervekké alakíthatók. A projektekhez az erőforrások a Microsoft Active Directoryból vagy a Microsoft Exchange Server címjegyzékéből adhatók hozzá.



Professzionális megjelenésű grafikonok és diagramok készítése. Az Illusztrált jelentések eszközzel professzionális kivitelű jelentéseken és grafikonokon elemezhetjük és mutathatjuk be a projektadatokat. Ez az eszköz - 128 -

Projektirányítás


a Projekt-adatokon alapuló Visio-diagramokhoz és Excel-diagramokhoz generál sablonokat. Az így elkészített sablonok megoszthatók, de lehet választani a testre szabható, előre kialakított jelentéssablonok listájából is. 

Az információk hatékony közlése. Az adatokat könnyű a résztvevők igényeihez igazodó formátumokban megjeleníteni. Lehetőség van egyoldalas ütemtervek és más jelentések megformázására és kinyomtatására. A projektadatok egyszerűen exportálhatók a Microsoft Office Word programba (formális dokumentumok készítésére), az Office Excel programba (egyedi grafikonokhoz vagy táblázatokhoz) vagy a Microsoft Office PowerPoint programba (precíz bemutatók létrehozásához).



Nagyobb befolyás az erőforrások és pénzügyek felett. Az Office Project Standard 2007 programmal egyszerűen rendelhetünk erőforrásokat a tevékenységekhez, illetve – ha ütközéseket kell feloldani – módosíthatjuk a hozzárendeléseket. A pénzügyeket is irányíthatjuk a költségvetések projektekhez és programokhoz történő hozzárendelésével. A költség típusú erőforrások használatával javíthatjuk a költségbecsléseket.



A szükséges adatok gyors elérése. A projektadatok bármely előre definiált vagy egyéni mező szerint csoportosíthatók. Az adatok ily módon való rendszerezése révén időt takaríthatunk meg, gyorsabban megkereshetjük és elemezhetjük a keresett információkat. A projekt különböző verziói közötti változtatások könnyen észrevehetők – a hatókör és az ütemterv módosításai ezáltal hatékonyan nyomon követhetők.



A projektek igény szerinti nyomon követése. Az adatok az előre definiált vagy egyéni mérőszámok (készültségi fok, a tervezett és tényleges kiadások összevetése, létrehozott érték stb.) gazdag választékával igény szerint könnyen nyomon követhetők. A projekt teljesítménye a projekt teljes élettartama alatt kontrollálható, a projektekről több alapérték szerint lehet pillanatfelvételt készíteni.



Az Office Project 2007 program igény szerinti testre szabása. Az Office Project Standard 2007 programot hozzá lehet alakítani az egyes projektekhez. A projekt ütemezéséhez egyéni mezőket lehet kapcsolni. Az eszköztárak, képletek, grafikus jelölők és jelentések módosíthatók. Az XML, a Microsoft Visual Basic for Applications (VBA), és a COM- (Component Object Model) bővítmények használatával könnyebbé vált az adatok megosztása és az egyedi megoldások létrehozása.

- 129 -

Projektirányítás


Munkakörnyezet és annak beállításai A program a szokásos Windows metódussal indítható: Start/Programok/Microsoft Office/Microsoft Office Project 2007 A kezelőfelület A kezdőképernyő a megszokott régi MS Office 2003-as menüsorral és eszköztárral jelenik meg. A képernyő baloldali részén a tevékenységek sorolhatók fel, a jobb oldalon egy naptárat láthatunk, amelyen az egyes tevékenységek időbeni elhelyezkedése és kapcsolata látszik, miután felvettük őket a tevékenységlistába.

67. ábra. Az MS Project kezdőablaka

Ha nem állították el a program alapértelmezését, a nyitó képernyő a Gantt-diagram, melyet sávos ütemterv nézetként is neveznek. Ez a felület elsősorban a tevékenységek kezelését szolgálja. A program menüszerkezete:

68. ábra. A Fájl és a Szerkesztés menü

- 130 -

Projektirányítás


A Fájl menüpontban a szokásos Office menüpontokat találjuk. A Szerkesztés menüpontban a Kitöltés opcióval adatok másolhatók több cellába. Ha egy tevékenységhez vagy erőforráshoz már adtunk meg információkat, és alkalmazni szeretnénk ezeket több tevékenységnél vagy erőforrásnál, akkor az információkat egyszerűen bemásolhatjuk az összes kijelölt mezőbe. Ha például nagy erőforráskészletet kezelünk egy projektnél, és több erőforráshoz is ugyanaz a munkadíj tartozik, akkor elég egy erőforráshoz megadni a munkadíjat, majd átmásolni azt egy mozdulattal a többi erőforráshoz. Ugyanitt a Tevékenységek összekapcsolása, szétválasztása, megszakítása opcióval a tevékenységek közti kapcsolatok kezelhetők.

69. ábra. A Nézet, Beszúrás és Formátum menük

A Nézet menüpontban válthatunk a tervezőeszköz különböző nézetei között. A Beszúrás menüpontban a projekttervbe különböző elemek szúrhatók be (tevékenység, erőforrás, külső objektumok, ábrák, stb.) … A Formátum menüpontban állíthatók be a diagram elemeinek formázási tulajdonságai.

- 131 -

Projektirányítás


70. ábra. Az Eszközök, Projekt és Jelentés menük

Az Eszközök menüpontban egyes Projektek közti kapcsolatok állíthatók be, illetve az Outlook tevékenységlistája importálható. Innen érhető el a Munkaidő módosítása, az Erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek, és a Nyomonkövetés opció is. A Projekt menüpontban a projekt adatai, szerkezete tekinthetőek meg, illetve szűrést, csoportosítást végezhetünk a tevékenységek adatain. A WBS almenüben alakítható ki a projekt tevékenységeinek WBS-kód formája, szerkezete. A Jelentés menüpontban különböző formátumú jelentéseket készíthetünk a projektről.

71. ábra. Az Együttműködés, Ablak és Súgó menük

- 132 -

Projektirányítás


Az Együttműködés menüpontban szerveres környezet esetében több projekt közti együttműködés kezelhető, akár internetes kapcsolaton keresztül is. Az Ablak és a Súgó menüpontban a szokásos Office menüpontokat találjuk. Naptárak beállítása, megadása A számítógépes tervezés első lépése a naptárak beállítása, pontosítása. Ezek határozzák meg ugyanis az egyes tevékenységek, illetve munkák ütemezését. A Microsoft Office Projectben háromféle naptárral találkozhatunk.  



A projekt alapnaptára a projekt létrehozásakor magától létrejön. Alapesetben ez szolgál a tevékenységek ütemezési alapjául. Az erőforrásnaptárak az egyes erőforrások és erőforrástípusok egyéni munkarendjét tartalmazó naptárak. Egy-egy erőforrás felvételével létrejön a hozzá tartozó naptár is. Ezek a naptárak kétszintűek. Tartalmaznak egy ősnaptárra való utalást, de be lehet állítani bennük az ettől való eltéréseket is. Ez arra jó, hogy így az egyes erőforrásokat csoportnaptárakhoz lehessen kötni, és ne kelljen mindenkinél egyedileg megadni az időbeosztását. Külön csoportnaptárhoz köthetők például a délelőttös vagy a délutános csoport dolgozói. Az erőforrásnaptárak felülbírálhatják a projekt alapnaptárában foglaltakat az adott tevékenységre vonatkozóan. A tevékenységhez kötött naptárak az előbbiekkel ellentétben maguktól nem jönnek létre. Akkor van szükség ilyen naptárakra, amikor az adott tevékenység csak bizonyos megadott időben végezhető el.

A tevékenységek ütemezése a naptáraktól függ. Az ütemterven való ábrázolásuk azonban a naptárakon túl még néhány más beállítástól, többek között a napi, heti alap-munkamennyiségtől is függenek. A projekt alapnaptárának kiválasztása Alapértelmezés szerint a tevékenységeket a program a projekt alapnaptára szerint ütemezi. Ha egy cégnél több lehetséges naptár szerint ütemezhetjük a projekteket, akkor a számunkra kívánatosat a Projekt menü, Projekt adatai... funkciójában választhatjuk ki, az ablak Naptár mezőjében.

- 133 -

Projektirányítás


72. ábra. Az alapnaptár beállítása

Ha egy új naptárat szeretnénk alapnaptárrá tenni, akkor azt előzetesen létre kell hozni az Eszközök menü Munkaidő módosítása... ablakában az Új naptár létrehozása opcióval. Naptárak beállítása A naptárakkal kapcsolatos műveletek végzésére az Eszközök menü Munkaidő módosítása... parancs szolgál. Itt módosíthatóak a meglevő naptárak, de újak is létrehozhatóak. A meglevő naptárak közül a bal felső sarokban található Naptár mezőből választható ki a módosítandó naptár. Alapértelmezésként mindig a projekt aktuális alapnaptárát hozza fel a program.

73. ábra. A munkaidő módosítása

A programban három beépített naptár van:   

A Szabványos a hagyományos, ebédszünettel megszakított munkarendnek felel meg, a 24 órás a megszakítás nélküli munkarendet jelenti, az Éjszakai műszak pedig három szakaszra bontja a munkaidőt.

A szabványnaptártól eltérő, itt kiválasztott és beállított naptár csak akkor jut érvényre, ha a programban valahol fel is használjuk.

- 134 -

Projektirányítás


A program kétféle eszközzel támogatja a munkaidő módosítását. Egyrészt lehetővé teszi úgynevezett Kivételek felvételét, másrészt nagyobb időszakok, Munkahetek időbeosztásának módosítását. A Kivételek megadásával, egyszeri vagy bizonyos rendszerességgel ismétlődő, a szokásostól eltérő munkaidők megadását teszi lehetővé a program. Ilyenek lehetnek az ünnepnapok, rendkívüli munkarendbeli változások. Az alábbi ablakban augusztus 20-át látjuk munkaszüneti napként megjelölve. Először ki kell kijelölni a kérdéses napot, majd a Részletek megnyomására megjelenő ablakban meg kell adni a pontos munkaidőt és az esetleges ismétlődési szabályt.

74. ábra. Kivételek megadása

Augusztus 20. munkaszüneti nap, így természetes, hogy a Munkaidő megadása ezekhez a kivételekhez szakaszban a Szabadidő elemnek kell kijelölve lennie. Ez az ünnep minden évben megünneplésre kerül, így célszerű hozzá ismétlődési szabályt is rendelni. Az Ismétlődési szabály: Évente, azon belül pedig Ismétlődik: augusztus 20. Azt nem adhatjuk meg, hogy a végtelenségig ismétlődjön, célszerű nagyon távoli befejezéshez kötni a szabályt. Pl. Az ismétlődés időtartománya szakaszban a Befejezés legyen 20. A munkahetek beosztása bizonyos időszakokban eltérhet a megszokottól. Ilyen lehet például egy hosszabb karbantartási vagy üzemszüneti időszak, de akár a szabadság, kiküldetés, időszaka is. A munkahetek egybefüggő időszakokat jelentenek, melyeken belül tetszés szerint szabályozható az egyes munkanapok időbeosztása. Az összefüggő időtartamok beosztását a Munkahetek fülön lehet beállítani. Alapesetben egy Alapértelmezett elnevezésű munkahét szabályozza az egyes naptípusok (hétfő-szombat) munkaidejét. Az alapértelmezett munkarend beállításához elsőként az Alapértelmezett elemet kell kijelölni. Ezt követően rá kell kattintani a Részletek gombra. A megjelenő ablakban szabályozhatjuk az egyes napok munkaidejét. - 135 -

Projektirányítás


Alapértelmezés szerint a munkanapokat egy órás ebédszünettel szakítja meg a program, mely nem része a munkaidőnek. Ezért látjuk két sorban a munkaidőt. Ha azt szeretnénk, hogy az ebédszünet beleszámítson a munkanapba, akkor természetesen elég egyetlen sort is megadni, melyben csupán a munkaidő kezdete és vége szerepel. A munkaidő részleteinek megadását három opció is szabályozza. Az E napok esetében az alapértelmezett munkahét időpontjainak használata az alapértelmezések visszaállítását teszi lehetővé. A Napok szabadidőként történő beállítása opcióval minden munkaidő kizárásra kerül a kijelölt napokra. A munkaidő részletes beállítása a Nap(ok) beállítása erre a munkaidőre opcióval lehetséges. Sokszor vannak olyan időszakok egy cég vagy egy projekt életében, melyek hosszabb-rövidebb időre megváltoztatják a megszokott időbeosztást. Ezen időintervallumokban megváltozik az egyes napok munkaidőtartama. Olyan napok válhatnak munkanapokká, melyek különben nem azok, munkaszünetté a szokványos hétköznapok, az egyes napokon belül pedig elcsúszhat, eltolódhat a munkaidő. A program éppen ezért nem csak Alapértelmezett munkanapokat tesz beállíthatóvá, de lehetővé teszi ilyen összetartozó időszakok megadását, részleteinek szabályozását is. A Munkaidő módosítása ablak Munkahetek fülén az Alapértelmezett munkahéten kívül az újabb sorokba ilyen eltérő, összetartozó időszakokat vehetünk fel. Egy nevet és az időszak Kezdetét és Befejezését kell megadnunk. Az új munkahetek felvételét követően a beállításokat itt is a Részletek gombbal érhetjük el. A napokat egyenként vagy csoportosan is átállíthatjuk a kívánt időtartamra.

75. ábra. Új munkahéttípus felvétele

- 136 -

Projektirányítás


Az időelszámolás alapjai A tevékenységek időterven való megjelenése nem csak a naptáraktól, hanem az időelszámolás alapbeállításaitól is függ. Nem mindegy ugyanis, hogy honnan indul az új hét, a napokból mely órák munkatartama látszódik az ütemterven, hogy számoljuk a munkanapokat, munkaheteket, munkahónapokat. Tekintsük meg a különféle munkaidővel kapcsolatos alapbeállításokat. Az időelszámolás alapjait vagy a Munkaidő módosítása ablak Beállítások gombjának lenyomásával, vagy az Eszközök menü Beállítások ablakának Naptár fülén módosíthatjuk.

76. ábra. Az időelszámolás módosító ablaka

A Hét kezdete mezőben megadott napot teszi a program a hét első napjának, oda teszi az ütemterven az ennek megfelelő vonalat. Magyarországon a hét első napja hétfő, de sok más országban a vasárnap. Az üzleti év Pénzügyi év kezdete sok országban, illetve vállalatnál nem január. Az itteni beállításnak megjelenítési és számolási hatásai egyaránt vannak. Az Alapértelmezett kezdőidőpont és az Alapértelmezett záridőpont a sávos ütemterven fejti ki elsősorban a hatását. Akkor állítjuk be a napi munkaidőtől eltérően, ha egyszerre több különböző munkarend szerint ütemezett tevékenység is van a terven. Például az egyik éjfélkor kezdődik, a másik reggel nyolckor, a harmadik délután négykor. Ilyenkor az Alapértelmezett kezdőidőpontot célszerű a legkorábbi - 137 -

Projektirányítás


kezdésre tenni. Ezen túl persze az egyes tevékenységekre is van némi kihatása e két beállításnak, ha mi adjuk meg egyszerű (időpont nélküli) dátum formájában valamely tevékenységen a Kezdés vagy Befejezés mező értékét. A Munkaórák naponta a Munkaórák hetente és a Munkanapok havonta a nap a hét és a hónap mértékegységek beállítását szolgálják, ugyanis ezek munkanapok, munkahetek, munkahónapok. Egy munkanap alapértelmezés szerint 8 óra, és nem 24. Ez utóbbi értékek helytelen megadása igen furcsa tevékenységhosszakat eredményezhet, törekedjünk tehát arra, hogy a napi, heti, havi stb. munkamennyiségek álljanak összhangban a naptárakkal. Az Alapértelmezett gomb lenyomásával az előbbi beállításokat a többi (új) projekt számára is alapértelmezetté tehetjük. Új naptár létrehozása Új naptárat a Munkaidő módosítása ablakban tudunk létrehozni az Új naptár létrehozása gombbal.

77. ábra. Új naptár létrehozása

Elsőként Nevet kell adni naptárunk számára. Ezt követően el lehet dönteni, hogy a létrehozandó naptár teljesen új legyen-e, vagy másolata-e valamelyiknek. Az előbbit az Új alapnaptár létrehozása, az utóbbit pedig a Másolat a(z) ... naptárról opcióval érhetjük el. Új naptárak létrehozására két okból lehet szükség. A leggyakoribb ok, hogy egyes tevékenységekhez saját munkarendet, naptárat szeretnénk rögzíteni. Ilyenek lehetnek, mondjuk a szerver-karbantartási tevékenységek. Ezeket nem célszerű hét közben, a szokásos vállalati munkák közepette elvégezni. Ki kell tehát kötni, hogy csak munkaidő után vagy hétvégén kerülhessen rájuk a sor. Mivel a tevékenységekhez alapértelmezés szerint nem tartozik külön naptár, létre kell hozni számukra, majd hozzájuk is kell rendelni azokat. A másik jellemző ok, hogy az egyes erőforrások külön munkarendbe vannak beosztva. Azért, hogy ne kelljen minden egyes erőforrás naptárát egyenként megadni, az erőforrásnaptárak kétszintűek. Minden erőforrásnaptárnak van egy alapja, egy csoportnaptára. Az erőforrások ebből veszik az alapbeállításokat. Az erőforrásnaptárak csak az ezektől való eltéréseket tartalmazzák.

- 138 -

Projektirányítás


Az ilyen csoportnaptárakat szintén létre kell hozni, majd az érintett erőforrásokhoz rendelni. Az új naptár értelemszerűen vagy az alapértelmezés szerinti időbeosztást, vagy annak a naptárnak az időbeosztását fogja tartalmazni, melyről lemásoltuk. Használatba vétel előtt még be kell állítanunk a kívánt időbeosztást a korábbiakban látottak szerint. A létrehozott új naptárat hozzá kell rendelni vagy a kívánt tevékenységhez, vagy az érintett erőforrásokhoz, vagy pedig a projekthez magához (Az itt elkészített naptár az Eszközök menü Szervező menüpontjában a Naptárak fülön globálissá tehető az ezután megnyitott új projekfájlok számára). Nyissunk egy új projektet, és készítsünk egy új naptárat („Nincs hétvége” néven), amelyben a hétvége napjai is munkaidőnek számítanak (ezt a naptárat fogjuk hozzárendelni mintafeladatunkban olyan tevékenységekhez, melyek a hétvége napjain is zajlanak). Ha kész, mentsük el a projektet „Sólyom” néven. Naptár tevékenységhez való rendelése Mint ahogy arról már korábban is szó esett, a tevékenységekhez automatikusan nem jön létre naptár. Időütemezésüket a projekt alapnaptára, illetve az erőforrásnaptárak szabályozzák. Indokolt esetben, amikor az adott tevékenység az előbbiektől függetlenül csak egy meghatározott ütemezés szerint végezhető, a korábban már látott módon létre kell hozni egy megfelelő naptárat, és azt a tevékenységhez rendelni. Ez utóbbit a Tevékenység adatai ablak Speciális fülén a Naptár mezőben lehet megadni.

78. ábra. Naptár tevékenységhez rendelése

- 139 -

Projektirányítás


Erőforrásnaptárak beállítása Minden erőforráshoz magától létrejön egy naptár. Az erőforrások adatait a Nézet, Erőforrás lap lapon állíthatjuk be. Kattintsunk duplán az erőforráson, és megjelennek az erőforrás adatai. Nem találunk külön munkaidő fület az erőforrásnaptár számára. Gomb formájában kapott helyet az Általános fülön. Az erőforrásnaptár módosításához kattintsunk a Munkaidő módosítása gombra!

79. ábra. Naptár erőforráshoz rendelése

A megjelenő ablak lényegében megegyezik az Eszközök menü azonos nevű elemében látottakkal, azzal a különbséggel, hogy az ablak tetején kiválaszthatjuk az Alapnaptárt.

- 140 -

Projektirányítás


Feladatelemzés A Sólyom & Fia Oktatóközpont a megnövekedett számú számítástechnikai tanfolyamok folyamatos teljesítéséhez növelni kívánja oktatási kapacitását. Abban az épületben, ahol eddig is folyt az oktatás, sikerült hozzájutni két régi, romos teremhez. Mintaprojektünk céljául („termékéül”) ennek a két teremnek a teljes átalakítását, felszerelését jelöltük meg, hogy a felújított és berendezett tantermek a magas színvonalú oktatás részévé válhassanak. Követelmények:  A két terem teljes felújításra szorul (jelenleg nagyon elhanyagolt állapotú minden).  Mindegyik teremben 10 (+1 tartalék) hallgatói számítógép +1 tanári gép (irodai bútorzattal), nyomtató, projektor, projektorállvány, vetítővászon, fali tábla, irodaszer-tároló szekrény kell legyen.  Meg kell oldani a hallgatók (esetleg a tanárok) felsőruházatának elhelyezését.  A termek ablakai legyenek elsötétíthetők a vetítések idejére (redőny)  Riasztóberendezéssel legyenek védve a termek.  Szükséges klímaberendezés felszerelése. Meglévő erőforrások: Az Oktatóközpont rendelkezik az összes szükséges, és elégséges számú legális szoftverrel, amely az oktatás során kellhet. Az iskola gondnoka az apróbb szerelési munkákat el tudja végezni (tábla, vetítővászon felszerelése, stb.) Az iskola két rendszergazdája a hardver-beszerzési, a hálózat- és szoftvertelepítési feladatokat megoldja. A titkárnő feladatai a berendezési tárgyak beszerzésének (árajánlat, rendelés), intézése, valamint a HW eszközök árajánlatkérésének, majd rendelésének megoldása. A meglévő erőforrások költségével nem számolunk, ők az iskolától havi fizetést kapnak, a projektben végzett feladataikat munkakörükben látják el. Szükséges erőforrások A felújítási munkákra (kőműves munkák, festés, villany-, fűtés-, klímaszerelés, stb.) egy külső céget bíz meg az iskola (ezeket a szakipari munkákat a projektben külön folyamatokként fogjuk kezelni a szemléletesség miatt, bár valós projektekben egy megbízott külső vállalkozó munkafolyamatát egy egységként, egy költség-összeggel szoktuk szerepeltetni). Be kell szerezni a hardvereszközöket, és a bútorzatot. Kockázatok Projektünkben kockázati tényezővel nem találkozhatunk, a tulajdonos megfelelő tőkével rendelkezik a beruházás normális kereteken belül történő finanszírozásához. Egyedül a munkálatok befejezésének határideje kötött: az új felszerelt, beüzemelt tantermeknek a szeptember elején induló tanfolyamokat fogadniuk kell.

- 141 -

Projektirányítás


Feladattervezés A WBS elkészítésénél a top down módszert alkalmazzuk, felülről lefelé bontjuk le a feladatokat. Vegyük észre, hogy a projekt feladatai hat nagyobb csoportra oszthatók: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Felújítási munkálatok Irodabútorok beszerzése Hardver-beszerzés Termek berendezése Hardvertelepítés Szoftvertelepítés

Kezdjük el ezeket az elemeket tovább bontani: Felújítási munkálatok:

Hardver-beszerzés

Bontás Falazás Új nyílászárók beépítése Villanyszerelés Klímaszerelés Fűtésszerelés Padlóburkolás Festés Mázolás Riasztó beszerelés

Árajánlat kérése Megfelelő árajánlat kiválasztása Megrendelés Szállítás megszervezése Termek berendezése Bútorzat berendezése Vetítővászon, falitábla felszerelése Hardvertelepítés

Irodabútorok beszerzése Hálózat kiépítése Számítógépek összeállítása

Árajánlat kérése Megfelelő árajánlat kiválasztása Megrendelés Szállítás megszervezése

Szoftvertelepítés Operációsrendszer, hálózati és oktatói szoftverek telepítése Tesztüzemeltetés

A 80. ábrán a részletes munkalebontási tervet láthatjuk A vastagon szedett sorok összefoglaló feladatokat írnak le, melyek alfolyamatokból állnak. Kivétel a 19, 38 és 42. sor, melyek mérföldkövek, a projekt fontosabb állomásait jelzik. A 11 sorban úgynevezett technológiai folyamatot láthatunk. A 12. feladat indításával meg kell várni a vakolat teljes kiszáradását (ehhez erőforrásra nincs szükség). A 24 és 30. sorban a rendelés teljesítésére kell várni, munka típusú erőforrást ez a két feladat sem igényel. - 142 -

Projektirányítás

Kód


Feladat

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Felújítási munkálatok Beépített bútorok bontása Falak bontása Nyílászárók bontása Törmelék elszállítása Új műanyag nyílászárók beépítése Új falak építése Villanyszerelés Fűtéscsövek beépítése Vakolás Vakolat száradása Glettelés Padlóburkolat elkészítése Festés Radiátorok szerelése Klímaszerelés Riasztó beszerelése Takarítás Mérföldkő (kész a felújítás) Irodabútorok beszerzése Árajánlat kérése Árajánlat kiválasztása Megrendelés Várakozás a teljesítésre Szállítás Hardverbeszerzés Árajánlat kérése Árajánlat kiválasztása Megrendelés Várakozás a teljesítésre Szállítás Termek berendezése Bútorzat berendezése Vetítővászon, falitábla felszerelése

35

Hardvertelepítés

36 37 38 39 40 41 42 43

Hálózat kiépítése Számítógépek összeállítása Mérföldkő (Hardvereszközök) Szoftvertelepítés Oprendszer, egyéb sw telepítése Tesztüzemeltetés Mérföldkő (Kész a "termék") Átadás-átvétel

1

Előzmény (kód)

Időtartam (nap)

Erőforrástípus (fő)

Munka (óra)

3 4 2 1 3 4 4 3 4 3 5 3 5 2 1 1 2

Asztalos1, segédmunkás2 Kőműves2, segédmunkás2 Asztalos1, segédmunkás2 Segédmunkás2, sofőr1 Ablakszerelő2, segédmunkás1 Kőműves2, segédmunkás2 Villanyszerelő2 Fűtésszerelő2 Kőműves2, segédmunkás2

72 128 48 24 72 128 64 48 128

Festő3 Burkoló2, segédmunkás2 Festő3 Fűtésszerelő2 Klímaszerelő2 Riasztószerelő1 Takarító3

120 96 120 32 16 8 48

21 22 23 24

1 1 1 8 1

Titkárnő 1 Tulajdonos1, rendszergazda1 Titkárnő 1

8 16 8

Sofőr1, gondnok1

16

27 28 29 30

1 1 1 10 1

Titkárnő 1 Tulajdonos1, rendszergazda1 Titkárnő 1

8 16 8

Sofőr1, gondnok1

16

2 2 3,4 5 6 7 7 8,9 10 11 12 13 14 14 14 15,16,17 18

19,25 19,25

4 Gondnok1, rendszergazda2 1 Gondnok1

96 8

19,31 33,36 37

2 Rendszergazda2 3 Rendszergazda2

32 48

38 40 34,41 42

3 Rendszergazda2 5 Rendszergazda2, Oktató2 1 Tulajdonos1, rendszergazda2

48 160 24

80. ábra. A projekt munkalebontási terve, kibővítve az előzménylistával

A három jobb szélső oszlopban felsoroltuk a feladatokhoz szükséges idő-, és erőforrás-szükségletet is. Az erőforrástípusok neve melletti szám az azonos típusú erőforrásból szükséges létszámot jelenti (itt még általános típusú erőforrások). Az elkészült munkalebontási terv és erőforrás-becslés alapján hozzákezdhetünk a projekt tervezéséhez az MS Project tervezőprogram segítségével.

- 143 -

Projektirányítás


Korábban is szó volt már róla, hogy a feladattervezés adja meg az időterv gerincét. Ebben a fázisban bontjuk le a feladatokat konkrét tevékenységekre, határozzuk meg a közöttük levő összefüggéseket, az időtartamukat és az elvégzésükhöz szükséges erőforrásigényt. Az alapösszefüggések megadására összpontosítunk, figyelmen kívül hagyva az idő-, erőforrás-, és költségkorlátokat. Úgy tekintünk a feladatokra, mintha nem is volnának határidők, korlátlanul állnának rendelkezésre az erőforrások, és a költségek sem számítanának. Tevékenységek meghatározása A feladattervezés központi kérdése az általános feladatok konkrét tevékenységek formájában való rögzítése. A tervezés során háromféle tevékenységtípust hozhatunk létre:  Egyszerű tevékenység  Összefoglaló, vagy más néven főtevékenység  Mérföldkő Tevékenységek rögzítése A programban a tevékenységeket többféleképpen is felvehetjük. Ezek módjai a következők:  Felvétel: Álljunk a bal oldali táblázatos rész azon sorába, melybe a tevékenységet fel kívánjuk venni. Kattintsunk az eszköztár vagy a Projekt menü Tevékenység adatai elemére, és töltsük ki a megjelenő adatlapot. A tevékenység adatlapját a választott soron ütött jobb egérgomb hatására megjelenő helyi menüből is elérhetjük, (a Shift+F2, vagy a tevékenység nevén történő dupla kattintás ugyanezt eredményezi).  Begépelés: Sávos ütemterv vagy egyéb tevékenységnézet esetén egyszerűen csak gépeljük be a tevékenység nevét, vagy valamely adatát a (bal oldali) táblázatos részbe.  Beszúrás: A beszúrás lényegében megegyezik a begépelés módszerével, azzal a különbséggel, hogy mielőtt beírnánk az adatokat, álljunk arra a sorra, mely fölé az új tevékenységet beszúrni kívánjuk, majd üssük le az Insert gombot. A Beszúrás menü Új tevékenység funkciója, vagy a helyi menü azonos célú eleme ugyanezt eredményezi. A Tevékenység adatai ablak Megjegyzések opciójával az egyes tevékenységekhez magyarázatot fűzhetünk. Erre a fülre az Eszköztár hasonló nevű ikonjával is eljuthatunk. A beírt szövegek a Jelölés oszlopban látható sárga jel fölé vitt egérmutatóval jeleníthetők meg:

81. ábra. Megjegyzés hozzáfűzése a tevékenységhez

- 144 -

Projektirányítás


Tevékenységek csoportosítása A tevékenységek beírásakor a legritkább esetben vezet jó eredményre, ha az első tevékenységtől az utolsóig időrendi sorrendben kívánjuk felvenni a tevékenységeket, mert így könnyen elveszhetünk a részletekben. Annak érdekében, hogy könnyen átláthassuk a projekttervet, érdemes a tevékenységeket csoportosítani, így nem szükséges egyszerre a teljes tervet áttekinteni, elég annak egyes összetartozó részeit vizsgálni. A csoportosítás nem csak a terv átláthatóságát javítja, vagy értelmezését teszi könnyebbé, hanem abban is segít, hogy ne feledkezzünk meg egyetlen fontosabb tennivalóról sem, azaz megkönnyíti a tevékenységek meghatározását, felbontását is. A struktúra, a csoportosítás akkor jön létre, ha egyes tevékenységeket mások alá, illetve fölé rendelünk. A tevékenységek alá- és fölérendelésének módjai: 

Ha a jobb egérgombbal rákattintunk a tevékenység sorszámára, akkor a helyi menüből kiválaszthatjuk a Kihúzás vagy Behúzás lehetőséget:

82. ábra. A fő- és altevékenységek beállítása a helyi menüből

- 145 -

Projektirányítás

 


Ha az egeret rávisszük a tevékenység nevének első egyharmadára, folyamatos bal oldali egérgombnyomás mellett elhúzhatjuk a kívánt irányba. Eszköztárról: A Formázás eszköztáron, a lefokozás, más néven Behúzás, és az előléptetés, más néven Kihúzás gombok használatával tehetjük rész-, illetve összefoglaló tevékenységekké feladatainkat.

A résztevékenységek megjelenítését háromféleképpen szabályozhatjuk:  



Eszköztáron a ’+’ és ’-’ gombokkal: A Formázás eszköztáron, az Altevékenységek megjelenítése és az Altevékenységek elrejtése gombokkal bonthatjuk ki, illetve rejthetjük el egy-egy összefoglaló tevékenység részleteit. Az összefoglaló tevékenységek előtt látható jelekkel: Az összefoglaló tevékenységek neve előtt látható kis négyzetben ’+’ vagy ’-’ jel látható aszerint, hogy el vannak-e rejtve, vagy láthatók-e annak részletei. Erre a jelre kattintva szabályozhatjuk a láthatóságot. Tevékenységszintek elrejtése, megmutatása: Az egész projekttervre vonatkozóan is szabályozhatjuk azt, hogy milyen mélyen mutassa a program a résztevékenységeket.

Mérföldkövek rögzítése A projekt terve nem csak tevékenységekből áll. A projekt folyamatában kiemelkedő állapotváltozásokat (pl. szerződésben rögzített termék megszületése, döntés) is feltüntethetjük a terven. Ezeket az állapotváltozásokat mérföldköveknek nevezzük. Kétféle módon vehetünk fel mérföldkövet: 

Nulla időtartamú tevékenység: Egyszerűen nullát kell beírni a tevékenység Időtartam elnevezésű mezőjébe. Ettől a tevékenység grafikus jelképe is megváltozik, téglalap helyett rombuszt látunk az ütemterven.



Időtartammal rendelkező, de mérföldkőnek nyilvánított tevékenység: Mivel a mérföldköveket a program tevékenységekként reprezentálja, arra is van mód, hogy időtartammal rendelkező tevékenységet (pl.: engedélyezés) minősítsünk mérföldkőnek. Ez a Tevékenység adatai ablak, Speciális fülén, a Megjelölés mérföldkőként opcióval tehető meg.

A feladatlistába beírt szöveg bármely része az Office eszközökben megszokott módon formázható. Ha a feladatokhoz megadtuk az időtartamot is, akkor a Gantt-diagramunknak így kell kinéznie:

- 146 -

Projektirányítás


83. ábra. A projekt tevékenységei a Gantt-diagramon

Figyeljük meg, hogy a „0” nap időtartammal felvett tevékenységeket automatikusan mérföldkőnek jelölte meg a program (kis rombusz jel), az összefoglaló tevékenységek (amelyek, mint tudjuk nem valós tevékenységek) ácskapocs alakú jellel lettek ábrázolva. Rendeljük hozzá a 11. tevékenységhez a „Nincs hétvége” naptárat (lásd 134 -135. oldal). - 147 -

Projektirányítás


Kapcsolatok Ha felvettük az összes tevékenységet, megadhatjuk a köztük levő logikai összefüggéseket kapcsolataik révén. A Microsoft Office Projectben összesen négyféle kapcsolattípussal találkozhatunk: Befejezés-kezdés kapcsolat Ennél a kapcsolatnál az „A” tevékenység befejező időpontja határozza meg „B” tevékenység kezdőidőpontját, azaz „B” kezdőpontja „A” záró-időpontjától függ. Befejezés-befejezés kapcsolat Ennél a kapcsolatnál „A” befejező időpontja határozza meg „B” befejező időpontját, tehát „B” ütemtervi elhelyezkedése „A” befejezésétől függ, oly módon, hogy „B” addigra kell, hogy kész legyen. Kezdés-kezdés kapcsolat Ilyen esetben „A” kezdőidőpontja határozza meg „B” kezdőidőpontját, tehát „B” ütemtervi elhelyezkedése „A” kezdésétől függ. Kezdés-befejezés kapcsolat Ez a kapcsolat lényegében az első kapcsolat fordítottja. Itt „A” kezdőidőpontja határozza meg „B” záróidőpontját, tehát úgy ütemezi „B”-t, hogy éppen addigra fejeződjön be, mire „A” elkezdődne. A kapcsolatok a valóságban nem minden esetben ennyire konkrétak. Nem feltétlenül esnek egybe a kezdő vagy befejező időpontjaik. Éppen emiatt a Kapcsolati idők segítségével finoman hangolhatóak a tevékenységek logikai függőségei. A kapcsolat e paraméterét időegységben, és százalékos formában is megadhatjuk. Ez utóbbi esetben a százalék a kiinduló tevékenység hosszának százalékát jelenti. Tevékenységek összekapcsolása A tevékenységek összekapcsolásának több módja is lehetséges. Legegyszerűbb az egérrel való kapcsolatmegadás. Ezzel a módszerrel olyan összefüggéseket tudunk meghatározni, ahol az egyik tevékenység elvégzése előfeltétele a másik megkezdésének. Kapcsolat létrehozása egérrel A kapcsolatok közül leggyakrabban BK kapcsolatokat szoktunk létrehozni. Ha az ütemterven egymáshoz közel esik az összekötendő két tevékenység, célszerű azokat egérrel összekötni. Ennek megfelelően álljunk a kiinduló tevékenységet jelző sáv fölé úgy, hogy az egérmutató változzon át négyirányú nyíllá. Az egér bal gombjának folyamatos lenyomva tartása mellett húzzuk az egérmutatót a célfeladatra, majd engedjük fel a gombot.

- 148 -

Projektirányítás


Amikor lenyomjuk az egeret a tevékenység sávja fölött, egy kis ablakban a folyamat Kezdési és Befejezési ideje látható. Ha ilyenkor csak vízszintesen húznánk el a Tevékenységet, akkor csak a kezdési, és a befejezési idő változna meg egy korlát kíséretében, ami tervezési fázisban kerülendő. Ha függőlegesen kezdjük elhúzni az egeret, megváltozik mind az egérmutató alakja, mind az ablak tartalma. Az ablak címsorában most a Befejezés-Kezdés kapcsolat felirat látszik. A következő befejezésétől mezőből a kiinduló tevékenység sorszámát, A következő kezdéséig mezőből pedig annak a tevékenységnek a sorszámát olvashatjuk le, melyre sikerült rávinni az egeret. Ha ez a mező üres, akkor nem találtuk el a kívánt tevékenység sávját.

84. ábra. A tevékenységek összekapcsolása egérrel

85. ábra. Az összekapcsolt tevékenység

Ha elértük a kívánt tevékenységet, és felengedtük az egeret, létrejön a BK kapcsolat.

- 149 -

Projektirányítás


A kapcsolat módosítása egérrel Az így létrehozott kapcsolat típusát a legegyszerűbben úgy tudjuk megváltoztatni, hogy duplán kattintunk az összekötő vonalon. A művelet hatására megjelenik a Tevékenység függése ablak. A Független és a Függő a kapcsolódó két tevékenység nevét mutatja meg. A kapcsolat típusát a Típus rovatban kell beállítani. A korábban tárgyalt kapcsolati idő értékét és mértékegységét (idő, vagy %), a Különbség mezőben adhatjuk meg. A kapcsolatot egyszerűen megszüntethetjük a Törlés gombjának lenyomásával. Kapcsolat létrehozása ikonnal Több tevékenység egyidejű sorba kötésére a legalkalmasabb eszköz a Szokásos eszköztáron található Tevékenységek összekapcsolása ikon. Használatához jelöljük ki azokat a tevékenységeket, melyek közé BK kapcsolatot szeretnénk tenni. Az összejelölés során használhatjuk a Ctrl és a Shift billentyűket is. Az ikonra való kattintás ezek után a kijelölés sorrendjének megfelelően összeköti a tevékenységeket. Ez alól kivételt képez a tömbben való kijelölés, ilyenkor mindig fentről lefelé haladva köti össze a tevékenységeket. Az ikon használatával egyenértékű, ha a kapcsolatban résztvevő tevékenységek kijelölését követően a Ctrl+F2 billentyűkombinációt használjuk. Kapcsolat létrehozása és módosítása a tevékenység nézet táblázatos részében A Gantt-diagram nézetben a bal oldali táblázatos részben található a Megelőzők mező. Ebben a mezőben azoknak a tevékenységeknek a sorszámát kell megadni, amelyekből kapcsolat indul ki ebbe a tevékenységbe. Amennyiben nem BK a kapcsolat közöttük, illetve a kapcsolati idő eltér a nullától, ki kell azokat írni. Az egyes kapcsolatokat az alapértelmezett listahatárolóval (mely a területi beállítástól függően vagy pontosvessző, vagy vessző) kell elválasztani egymástól. Kapcsolat létrehozása és módosítása a tevékenység adatlapján A Tevékenység adatai Megelőzők fülén a megfelelő mezők kitöltésével is be lehet állítani, illetve módosítani lehet a kapcsolatokat. A Tevékenység neve mezőben lehet kiválasztani, hogy mely tevékenységből induljon kapcsolat az aktuális feladatba. A kapcsolat fajtáját a Típus, a kapcsolati időt pedig az Eltérés mezőkben adhatjuk meg. Fontosabb tevékenységnézetek A projekt tevékenységeinek megjelenítésére jellemzően háromféle nézet áll rendelkezésre: 

A sávos nézet, Gantt-diagram nézet: a tevékenységek időbeliségének szemléltetésére alkalmas, ez az MS Project alapértelmezett nézete. A sávos nézetek megjelenítési tulajdonságai a Formátum menüben állíthatók.



A hálós nézet, Hálódiagram nézet a tervet a sávos nézetnél lényegesen tömörebben ábrázolja. Főleg a kapcsolatok és összefüggések ábrázolására jó, az időbeli lefolyás szemléltetésre nem alkalmas. A tevékenységláncok - 150 -

Projektirányítás


grafikus felvételére szokták használni. A program piros színnel jelöli a projekt kritikus útját, illetve a kritikus tevékenységeket. A hálódiagram megjelenítési tulajdonságai vagy a Hálódiagram eszköztárról, vagy a Formátum menüből állíthatók be. 

A kapcsolatellenőrző nézet a További nézetek menüpontból a Kapcsolati diagram kiválasztásával hívható be. Ez a nézet is a tevékenységek közti viszonyt ábrázolja, akkor használjuk, ha az előbbi nézetek már nem alkalmasak a projekt bonyolultsága miatt a folyamatok értelmezhető megjelenítésére. Megmutatja a kiválasztott tevékenység időbeliségére ható, illetve az általa befolyásolt tevékenységeket és a köztük levő viszonyt.

86. ábra. A projekt összekapcsolt tevékenységei sávos nézetben

- 151 -

Projektirányítás


87. ábra. A projekt hálótervének részlete

- 152 -

Projektirányítás


A projekt útjai Egy kezdő tevékenységből egy befejező tevékenységbe kapcsolatok és köztes tevékenységek láncolatán keresztül haladó folyamatot nevezzük a projekt útjának. Tartalékidejű utak A negyedik fejezetben láttuk, hogy projektnek vannak olyan útjai, ahol a tevékenységek időbeliségének változása egy meghatározott mértékig nem hat ki az út legvégén álló tevékenység időütemezésére. Ezeket az utakat tartalékútnak, az elcsúsztathatóság mértékét pedig tartalékidőnek nevezzük. Az MS Project négyféle tartalékidőt számol ki: 

Szabad tartalékidő az az időtáv, mellyel egy tevékenység elhalasztható, vagy kiterjedhet, ha az előző és a követő tevékenységek a lehető legkorábbi időpontban valósulnak meg. Csak akkor keletkezhet, ha van olyan tevékenység, melyből legalább két kapcsolat megy két külön tevékenységbe.



Teljes tartalékidő az az időtáv, mellyel egy tevékenység kiterjedhet, vagy elhalasztható, anélkül, hogy hatással lenne a projekt átfutási idejére.



A kezdési tartalékidő az az időtáv, mellyel egy tevékenység kezdete elhalasztható anélkül, hogy az hatással lenne a projekt átfutási idejére.



A befejezési tartalékidő az az időtáv, mellyel egy tevékenység kiterjedhet, vagy a befejezése elhalasztható anélkül, hogy az hatással lenne a projekt átfutási idejére

88. ábra. A tevékenységek tartalékidői

- 153 -

Projektirányítás


Kritikus út Ha összeadjuk a végső cél eléréséhez vezető útvonalak tevékenységeinek időtartamát, kitűnik egy olyan útvonal, amely a legtöbb időt igényli. Ez a kritikus út. A kritikus út kiemelése a tervezés és végrehajtás szempontjából is különösen fontos.

89. ábra. A kritikus út a Gantt-diagramon

- 154 -

Projektirányítás


A kritikus út és a tartalékidejű utak megjelenítése 

Részletes Gantt nézet: Mindkét típusú út feltüntetésén kívül szemléletes módon megmutatja a szabad tartalékidőket is.



Nyomon követési Gantt nézet: Ebben a nézetben alapértelmezés szerint piros színnel ki vannak emelve a kritikus tevékenységek, így a teljes kritikus út is.



Hálódiagram nézet: A hálóterv egyik legfontosabb fogalma a kritikus út, így ebben a nézetben is hangsúlyt kapnak a kritikus tevékenységek, és az általuk alkotott kritikus út ábrázolása.



Sávstílusok: bármely nézetben a kritikus úton lévő tevékenységek a sávstílusok segítségével vannak kiemelve.



Jelentések: A Nézet menüpont Jelentések funkció Áttekintés csoportjából a Kritikus tevékenységek elemén táblázatos formában tekinthetjük meg a kritikus tevékenységeket.

- 155 -

Projektirányítás


Határidő, korlátok Az MS Projectben határidőnek nevezzük a tevékenység elvárt, illetve ajánlott befejezési határnapját. A határidő leginkább figyelmeztető szerepű, a tevékenység időbeliségét csak ritka esetben befolyásoló tényező (a Határidő mezőben meg kell adni a konkrét dátumot). A korlátok konkrét időponthoz kötik a tevékenységeket, így azok időütemezését korlátozzák. Tervezési fázisban nem kívánatos a korlátok tevékenységhez rendelése, mert így korlátozzuk a tevékenység szabad mozgását. Határidőt és korlátot tevékenységhez rendelni a Tevékenység adatai ablak Speciális fülén lehet (90. ábra): A korlátok típusa az alábbiak közül lehet valamelyik:        

minél később minél korábban (ez az alapértelmezett beállítás) befejezés legkorábban kezdés legkorábban befejezés ekkor kezdés ekkor befejezés legkésőbb kezdés legkésőbb

90. ábra. Határidő, korlátok tevékenységhez rendelése

- 156 -

Projektirányítás


Erőforrástervezés Az erőforráskészlet összeállítása A projektben meghatározott tevékenységekhez a feladatokat végrehajtó személyekre, anyagokra, eszközökre van szükség. A feladattervezés során ezek megadása legalább olyan fontos, mint a kapcsolatoké, mert az erőforrások ugyan más módon, de szintén kapcsolatot képeznek majd a tevékenységek között. Az erőforrások nélkül a tevékenységek legfontosabb paramétere, az időtartam sok esetben nem is lenne értelmezhető. Ahhoz, hogy erőforrásokat tudjunk hozzárendelni az egyes feladatokhoz, először össze kell állítanunk a „munkacsapat”-ot. Az erőforrások rögzítésének lehetőségei: 

A Nézet menüben az Erőforrás lap kiválasztásával



Bármelyik tevékenységnézetben az Erőforrások hozzárendelése ikonnal



Bármelyik tevékenységnézetben a feladat nevére duplán rákattintva, a megjelenő Erőforrás fülön



Minden olyan nézetben, ahol erőforrásadatok szerepelnek

91. ábra. Az erőforrások felvétele az Erőforrás lapon

Ember, gép, egyéb kapacitáskorlátos erőforrás felvitele Az Erőforrás neve mezőben értelemszerűen az erőforrás neve adható meg. A Monogram mezőbe nevének kezdőbetűit írhatjuk be. A Csoport mező használatával csoportokba rendezhetjük erőforrásainkat. Alapértelmezés szerint a Típus rovatban Munka szerepel. Ez annyit jelent, hogy az erőforrás munkát végez, illetve kapacitáskorlátos, vagyis az erőforrás mennyisége, a tevékenység hossza és a munkamennyiség között összefüggés áll fenn. Az ilyen típusú erőforrások rendelkezésre állása időben változhat. Ezek a változások az Erőforrás elérhetősége ablakban paraméterezhetők. - 157 -

Projektirányítás


92. ábra. Munka típusú erőforrás felvétele

Anyag típusú erőforrás felvétele Ha olyan anyagot szeretnénk felvenni, amelynek költsége mellett a mértékegysége, vagy neve is fontos, akkor a Típus mezőben az Anyag típusú erőforrást kell választani. A kiválasztás után aktívvá válik az Anyag címkéje mező, itt adható meg a mértékegység (db, tonna, stb.). Költség típusú erőforrás felvétele Abban az esetben, ha egy erőforrásnak csak az összköltsége számít (tervezői díj, szakértői díj), érdemes azt Költség típusú erőforrásként felvenni (az ilyen típusú erőforrásokat csak „mérföldkő” tevékenységekhez lehet hozzárendelni). Az Általános mező kipipálására a projekt kezdeti szakaszában lehet szükség, amikor már tudjuk, hogy milyen szakember kell a feladathoz, de még nem tudjuk konkrétan pontos személyét. Erőforrásnaptár beállítása Minden erőforrás rendelkezik saját naptárral, alapértelmezésben ez a projekt naptára. Ha ettől eltérő munkarendben kívánjuk az erőforrást foglalkoztatni, akkor a Munkaidő módosítása opcióval az előző fejezet Naptárak erőforráshoz rendelése részében olvasottak alapján járhatunk el.

- 158 -

Projektirányítás


Erőforrásköltségek beállítása Az erőforrás költségeit a Költségek fülön tudjuk megadni:

93. ábra. Az erőforrás költségeinek beállítása

Munka típusú erőforrásnak az Alapdíj mezőben munkájának egy órára eső költsége adható meg. A Túlóradíj az erőforrás normál munkaidejét meghaladó időtartamra fizetendő óradíja. A Használati költség a tevékenységenként egyszer jelentkező költségek megadására szolgál (mivel tudunk Költség típusú erőforrást is felvenni, ennek az opciónak nincs sok jelentősége, csak akkor, ha ez a költség a konkrét embernél merül fel). A Változási dátum megadásával kezelhetők a költségváltozások, illetve a tábla A,B,C,D,E füleinek használatával egyes tevékenységtípusok esetén más és más költségváltozatokat számolhatunk el. Alapértelmezés szerint a program minden tevékenységen az A fül adataival dolgozik. Ha másik költséglapot akarunk az adott tevékenységen használni, akkor lépjünk át valamelyik Kihasználtság nézetbe, és kattintsunk duplán a tevékenység/erőforrás viszony alárendelt során. A Tevékenység kihasználtsága nézetben az erőforrásokon, az Erőforrás kihasználtsága nézetben pedig a tevékenységeken kell duplán kattintani. A megjelenő ablakban a Díjtábla rovatban kapcsolhatunk át másik költséglapra (94. ábra). Az Erőforrás adatai ablak Költség felmerülése mező legördülő listájából kiválaszthatjuk, hogy a költségek a tevékenység folyamán mikor lépnek fel. Az ablak Megjegyzések fülén az erőforrással kapcsolatos egyéb információk adhatók meg. - 159 -

Projektirányítás


Az Egyéni mezők fülön az előre beállított egyéni erőforrásmezőkhöz lehet hozzáférni. Az erőforrásokhoz a megjelenítetthez képest több adat is tartozhat, ezeket az Erőforrás lap-on egy oszlopmező nevén állva a jobb egérgombbal előhívott helyi menüből az Oszlop beszúrása opcióval hívhatjuk elő.

94. ábra. Díjtábla hozzárendelése tevékenységhez

Erőforrás hozzárendelés Az erőforrások tevékenységekhez való hozzárendelése Az erőforrások tevékenységekhez való hozzárendelését az adott tevékenységen állva az eszköztár ikonjára kattintva tehetjük meg. Ha egyszerre több tevékenységet kijelölünk, akkor így ezekhez egy lépésben is hozzárendelhetőek az erőforrások (itt lehetséges az erőforrások kicserélése is a Csere opcióval-akár több tevékenységen is egyszerre). Az ablakban azoknak az erőforrások a listája látszik, amelyeket korábban már felvettünk, de ha szükséges, újakat is felvehetünk. A listából kiválaszthatjuk azokat az erőforrásokat, melyekre a tevékenységhez szükség van. (Ha a lista túl hosszú lenne, megszűrhetjük az Erőforráslista beállításai + jelére kattintva megnyíló szempontok alapján). Az erőforrások közül csak azok vannak az adott tevékenységhez rendelve, amelyek neve előtt egy pipa áll. Ha hozzá akarunk rendelni egy erőforrást a tevékenységhez, akkor írjuk be a Mennyiség mezőbe azt az értéket, amelyet az erőforrás kapacitásából igénybe akarunk venni. Ha ezt az értéket nem töltjük ki, a Hozzárendelés gombra való kattintáskor automatikusan 100 %-ra áll. - 160 -

Projektirányítás


Költség típusú erőforrásnál a Mennyiség helyett a Költség mezőt kell kitölteni. Ha egy tevékenységhez 100%-ban rendelünk egy erőforrást, akkor az adott személy (vagy eszköz) teljes napi munkaidejét fordítjuk erre a feladatra. A tevékenységhosszak és az erőforrás-mennyiségek kapcsolata Az ötödik fejezetben láttuk (88. oldal), hogy a munka fogalmának meghatározása kétféle értelmet is takar: Egyrészt a munka azt mondja meg, hogy egyetlen erőforrás mennyi idő alatt tudná elvégezni a tevékenységet. Másrészt léteznek olyan feladatok is, amit vagy nem tud egyetlen erőforrás elvégezni, vagy maga az időtartam állandó Ha adott egy tevékenység összes munkája, az időtartama, és a hozzárendelt erőforrások mennyisége, akkor e három érték bármelyikének változása módosítja a másik kettőt. Hogy ez miképpen történik, az tevékenységfüggő. A három tényező közötti összefüggést (mikor melyik legyen állandó, és melyik változzon meg a másik hatására) a Tevékenység adatai ablakban, a Speciális fülön a Tevékenység típusa listából, illetve a Munkamennyiség-alapú lehetőséggel választhatjuk ki (95. ábra).

95. ábra. A három tényező közötti összefüggés szabályozása

Figyeljük meg az alábbi példafeladatokon, hogyan alakulhat a fenti három tényező viszonya. A gyakorláshoz használjuk a „Projekt_gyak01.mpp” mintafájlt. Mindegyik feladathoz újra nyissuk meg, és a feladat elvégzése után ne mentsük!!!

- 161 -

Projektirányítás


Gyakorlatok 1.) Egy erőforrás hozzárendelése tevékenységhez

Figyeljük meg, hogy mintapéldánkban a Festés tevékenység 5 napos, a Munka értéke egyelőre 0 óra. Vegyük fel a Festés tevékenységhez Festő Csaba erőforrást:

96. a, b, c. ábrák. Egy erőforrás tevékenységhez rendelése

Az eredményt megtekintve láthatjuk, hogy a program a Munka értékét kiszámolta: 5 nap * 8 óra *1 erőforrás= 40 óra - 162 -

Projektirányítás


2.) Két erőforrás tevékenységhez rendelése A Festéshez most egyszerre, egy lépésben két erőforrást rendelünk (a CTRL billentyűvel összejelölve):

A Munka értéke most 5 nap * 8 óra * 2 erőforrás = 80 óra lett:

97. a, b. ábrák. Két erőforrás tevékenységhez rendelése egyszerre

- 163 -

Projektirányítás


3.) Alapértelmezés szerint rögzített erőforrás-mennyiséggel felvett tevékenységhez újabb erőforrás rendelése Most olyan tevékenységhez rendelünk újabb erőforrást, melyhez egyszer már hozzárendeltünk. Először vegyük fel Festő Csabát 100%-os kihasználtsággal!

Látható, hogy a Festés tevékenységen Festő Csaba dolgozik. Rendeljünk hozzá egy újabb erőforrást, Festő Lajost:

A tevékenység alapbeállítása szerint, ha újabb erőforrást rendelünk hozzá egy tevékenységhez, akkor a Munka értéke változatlan marad, az időtartam viszont lecsökken. A tevékenység neve előtti információs cella bal felső sarkában megjelenő kis háromszög intelligens címke felbukkanását jelzi. Ha fölé visszük az egeret, és a lenyíló listát megjelenítjük, akkor egy választéklistát kapunk, melyből kiválaszthatjuk a nekünk megfelelőt.

- 164 -

Projektirányítás


Hogy a felsorolt lehetőségekből melyik legyen alapértelmezett, azaz melyik szerint változtasson automatikusan a program, azt a Tevékenység típusa, és Munkamennyiség-alapú mezőkkel szabályozhatjuk:

Alapbeállítás szerint az erőforrás mennyisége is, és a munkamennyiség is állandó. Így további erőforrás hozzárendelésekor értelemszerűen csökken az időtartam. Ha átkapcsolunk a Nézet menü Tevékenység kihasználtsága opcióra, akkor láthatjuk, hogy az egyes erőforrásoknak napi szinten ugyanannyi, összességében (időtartam) kevesebb munkát kell elvégezniük.

98. a, b, c, d, e. ábrák. Egy tevékenységhez újabb erőforrás rendelése

- 165 -

Projektirányítás


4.) Rögzített munkamennyiségű tevékenységhez újabb erőforrás hozzárendelése Próbáljuk ki a Rögzített munkamennyiség hatását. Először vegyük fel Festő Csabát 100%-os kihasználtsággal!

Kattintsunk duplán a tevékenység nevén, és a megjelenő ablak Speciális fülén a Tevékenységek típusa mezőben válasszuk a Rögzített munkamennyiség beállítást.

Természetesen a Munkamennyiség-alapú opció inaktív, hiszen nincs értelme kétszeresen is állandóvá minősíteni a munkát. Rendeljük hozzá a tevékenységhez Festő Lajost is.

99. a, b, c. ábrák. Egy rögzített munkamennyiségű tevékenységhez újabb erőforrás rendelése

Az újabb erőforrás hozzárendelését követően ugyanazt látjuk, mint ami az alapbeállítás során történt. A két változat (látszólagos egyezésük ellenére is) eltér egymástól, méghozzá akkor, ha például a tevékenység időtartamát módosítjuk. - 166 -

Projektirányítás


5.) Rögzített időtartamú, munkamennyiség-alapú tevékenységhez újabb erőforrás hozzárendelése Most próbáljuk ki a Rögzített időtartam és Munkamennyiség-alapú beállítás kombinált hatását. Először vegyük fel Festő Csabát 100%-os kihasználtsággal! A Tevékenység adatai ablak Speciális fülén a Tevékenység típusa legyen Rögzített időtartam, és jelöljük be a Munkamennyiség-alapú jelölődobozt:

Rendeljük hozzá Festő Lajost is a tevékenységhez:

Látható, hogy az időtartam és a munkamennyiség is változatlan maradt. A program ezt úgy oldotta meg, hogy az egyes erőforrások napi terhelését csökkentette. A Tevékenység kihasználtsága nézetben tekintsük meg a részleteket:

100. a, b, c. ábrák. Egy rögzített időtartamú, munkamennyiség-alapú tevékenységhez újabb erőforrás rendelése

- 167 -

Projektirányítás


6.) Rögzített időtartamú, nem munkamennyiség-alapú tevékenységhez újabb erőforrás hozzárendelése Először vegyük fel Festő Csabát 100%-os kihasználtsággal! Ismét legyen a tevékenységünk az előző példához hasonlóan Rögzített időtartamú, de most ne Munkamennyiség-alapú.

Rendeljük hozzá Festő Lajost is a tevékenységhez:

A művelet hatására a tevékenység hossza nem változott, a munkamennyiség azonban megnőtt, mert az erőforrások teljes munkaidőben végzik feladatukat. A Tevékenység kihasználtsága nézetben tekintsük meg a részleteket:

101. a, b, c. ábrák. Rögzített időtartamú, nem munkamennyiség-alapú tevékenységhez újabb erőforrás rendelése

- 168 -

Projektirányítás


7.) Több erőforrás egyidejű, de eltérő mennyiségű hozzárendelése egy tevékenységhez Ebben a feladatban arra keresünk választ, hogyan lehetne első erőforrás-hozzárendeléskor különböző mértékű erőforrás-mennyiségeket úgy a tevékenységhez hozzárendelni, hogy ne kelljen az előző feladatban szereplő Rögzített időtartamú, sem pedig a Munkamennyiség-alapú beállításokat előzetesen megadni. Használjuk a Gannt diagramról a Tevékenység adatai ablak Erőforrások fülét. Rendeljük a Festés tevékenységhez Festő Csabát 10, Festő Lajost 50, és Festő Lászlót 100%-os egységgel.

Az eredményből láthatjuk, hogy az időtartam változatlan maradt:

Azért nem kellett semmilyen extra beállítás, mert a Tevékenység adatai ablakban csak az OK gomb lenyomásakor kerül kiszámításra az első munkamennyiség. További erőforrások megadásakor már figyelembe kell venni a szabályokat.

102. a, b, c. ábrák. Több erőforrás egyidejű, de eltérő mennyiségű hozzárendelése egy tevékenységhez

- 169 -

Projektirányítás


8.) Erőforrások munkaalapú hozzárendelése Most Festő Csaba erőforrást úgy szeretnénk az öt napos Festés tevékenységhez rendelni, hogy csak 20 órát fordítson erre a feladatra: A megoldáshoz a Festés tevékenységet a szokott módon Rögzített időtartamú, és nem Munkamennyiség-alapú tevékenységgé kell tenni! Rendeljük hozzá Festő Csabát a tevékenységhez, hogy a Mennyiség rovatba százalékos érték helyett 20 óra kerüljön (a nyíllal jelölt beviteli sorba kell beírni).

A művelet hatására a program átszámolta az órát százalékra.

- 170 -

Projektirányítás


A Tevékenység kihasználtsága nézetben tekintsük meg a részleteket:

103. a, b, c, d. ábrák. Erőforrások munkaalapú hozzárendelése

9.) Munkaeloszlás alakítása alapértelmezés szerinti tevékenységen Az eddigi feladatokban láthattuk, hogy az erőforrások tevékenységekhez rendelésekor a munka egyenletesen lett a teljes időtartamra szétosztva. Legyen most a Festés tevékenység egy olyan feladat, melyben folyamatosan egyre több munkát kell végezni. Ezt a Tevékenység kihasználtsága nézetben az erőforrás, vagy az Erőforrás kihasználtsága nézetben a tevékenység nevén való duplakattintásra felnyíló ablakokban lehet beállítani. Lépjünk a Festés tevékenységünk Tevékenység kihasználtsága nézetébe, és kattintsunk duplán az erőforrás nevén.

A megjelenő ablakban a Munkaeloszlás rovatban kell kiválasztani a megfelelő munkaelosztást, példánkban a Későn terhelt lehetőséget.

- 171 -

Projektirányítás


A tevékenység hossza megváltozott, hiszen az alapbeállítások szerint az erőforrásmennyiség, és a munka is állandó. Látható, hogy a terven megmaradt a 40 órányi munka, és összességében az erőforrás mennyisége sem változott.

104. a, b, c. ábrák. Munkaeloszlás alakítása alapértelmezés szerinti tevékenységen

10.) Munkaeloszlás alakítása rögzített időtartamú tevékenységen A tevékenység típusát állítsuk Rögzített időtartamúra, és végezzük el az előbbi feladat szerinti Munkaeloszlás (későn terhelt) beállításait.

Az időtartam nem változott, csak a Munka, és annak eloszlása a tevékenységen. Figyeljük meg az erőforrás neve előtt az információs oszlopban megjelenő folyamatosan növekvő kis ábrát, ez jelzi az erőforrás késői terhelését.

105. a, b. ábrák. Munkaeloszlás alakítása rögzített időtartamú tevékenységen

A „Sólyom” projektünkben rendeljük hozzá az egyes tevékenységekhez a szükséges erőforrásokat. Használjuk a 80, 106, 107. ábrák táblázatait. (Vigyázzunk, az Eszközök menü Erőforrás-terhelés simítása menüpontjában az Erőforrásszintek simítása ablakban a Simítási számítások opció Kézi-re legyen állítva, különben elugrálnak a tevékenységek!)

- 172 -

Projektirányítás


Először vegyük fel az alábbi táblázat szerint a munka típusú konkrét erőforrásokat: Név Asztalos József Kőműves Kelemen Kőműves Béla Segéd János Segéd József Segéd Géza Ablak Tamás Ablak György Villany Vilmos Villany Gábor Fűtés Ferenc Fűtés Balázs Festő Lajos Festő László Festő Csaba Burkoló Aladár Burkoló Jenő Klíma Sándor Klíma Tibor Riaszt Ede Takarító Ica Takarító Kati Takarító János Sofőr Zoltán (nincs óradíja)

Monogram AJ KK KB SJÁ SJÓ SG AT AGY VV VG FF FB FLA FLÁ FCS BA BJ KS KT RE TI TK TJ SZ

Óradíj (Ft/óra) Tevékenységkódok 1100 2,4 1500 3,7,10 1550 3,7,10 800 2,3,4,5,13 800 3,4,7,10,13 700 2,5,6,7,10 1400 6 1400 6 1300 8 1300 8 1900 9,15 1500 9,15 1300 12,14 1500 12,14 1000 12,14 1700 13 1500 13 2000 16 2100 16 1800 17 800 18 900 18 1000 18 20000 Ft/nap kocsival 5,25,31

Belső erőforrások, munkaköri feladat Titkár Mária Tulaj Ádám Rendszer Péter Rendszer Pál Gondnok Lajos Oktat Ferenc Oktat György

TM TÁ RPÉ RPÁ GL OF OGY

21,23,27,29 22,28,43 22,33,36,37,40,41,43 28,33,36,37,40,41,43 25,31,33,34 41 41

106. ábra. Munka típusú erőforrások

A táblázat felső részében a felújítást végző dolgozók óradíjas költséggel szerepelnek. A sofőr kocsijával együtt napi 20000 Ft-ba kerül. A cégen belüli dolgozók munkaköri feladata a munkában való részvétel, külön díjazást nem kapnak. Titkár Mária a megrendelések tevékenységeket (23,29) csak 50%-os ráfordítással végzi. A 22. és 28. számú tevékenységben Tulaj Ádám és Rendszer Péter, illetve Rendszer Pál is csak 50%-kal vesznek részt. (Vigyázzunk, fenti erőforrások munkaráfordítása így megváltozott a 80. ábrához képest!)

- 173 -

Projektirányítás


Az anyag-típusú erőforrásokat az alábbi táblázat szerint vegyük fel. Név Tanulói HW konfiguráció Oktatói HW konfiguráció Laser nyomtató Projektor Projektor-állvány Számítógép-asztal Szék Tanári számítógép-asztal Tanári forgószék Vetítővászon Falitábla Zárható tárolószekrény Ruhafogas

Egységár 150 000 Ft 230 000 Ft 25 000 Ft 52 000 Ft 16 000 Ft 11 000 Ft 2 400 Ft 21 000 Ft 10 000 Ft 21 000 Ft 12 000 Ft 19 000 Ft 4 800 Ft

Név Építési költségek (beton, festék, csempe, stb) Riasztó-berendezés Klíma Fűtés Nyílászárók Villanyszerelés

Darab

Anyag-költség 480 000 Ft 180 000 Ft 310 000 Ft 210 000 Ft 470 000 Ft 120 000 Ft

22 2 2 2 2 20 20 2 2 2 2 2 2

Tevékenységkód 31 31 31 31 31 25 25 25 25 25 25 25 25

Tevékenységkód 19 17 16 9 6 8

107. ábra. Anyag-típusú erőforrások

Az építési költségek a felújítás végén esedékesek (mérföldkő, 19), a többi anyagköltségek pedig a hozzájuk tartozó megfelelő tevékenységek végén merülnek fel. Figyeljük meg, hogy az eredetileg 0 nap időtartamú, mérföldkővel jelzett 19. számú tevékenység az „Építési költségek” hozzárendelésével egy nap időtartamúra változik (ugyanis nem lehet 0 nap hosszú az a tevékenység, amelyhez bármilyen költséget is hozzárendelünk).

- 174 -

Projektirányítás


108. ábra. A projekt tevékenységei az erőforrásokkal

- 175 -

Projektirányítás


109. ábra. A projekt erőforrás-lapja

- 176 -

Projektirányítás


Erőforrás-ütemezés Az erőforrás-ütemezés célja a rendelkezésre álló erőforrások munkájának modellezésén túl azok optimális szétosztása a tevékenységeken. Az ütemezés kiemelt feladata az esetleges túlterhelések feloldása, megszüntetése. Az erőforrás-felhasználással kapcsolatban általában három probléma szokott felmerülni: 

Túlterhelés. A program minden olyan erőforrás-igénybevételt túlterhelésnek vesz, mely nagyobb, mint ami a rendelkezésre álló erőforrások-mennyiségből és a naptárból következik. Ezeket a program hibának tekinti, és piros színnel jelöli az ilyen erőforrásokat.



Egyenetlen, vagy széttördelt felhasználási szint. Az az erőforrás, aki egyik nap 2 órát dolgozik, másnap 12-t, majd két napig semmit, a rendszertelen munka következtében rosszabbul teljesít, mint aki egyenletesen napi 8 órát dolgozik.



Az erőforrás egyszerre túl sok feladaton dolgozik. Az erőforrásnak rá kell hangolódni az egyes feladatokra, teljesítményveszteséget okoz, ha ez napjában többször történik.

Fenti problémákat úgy tudjuk legkönnyebben felismerni, ha ábrázoljuk az erőforrások felhasználását. A program több lehetőséget ad arra, hogy megtekintsük, melyik erőforrások mikor, melyik tevékenységeken mennyit dolgoznak. Az erőforrás-felhasználás ábrázolásának legszemléletesebb módja az Erőforrásgrafikon és a Gantt-diagram kombinált nézete. Ehhez meg kell osztani a képernyőt a függőleges gördítősáv alatti kis téglalap felfelé húzásával, vagy dupla rákattintással. A művelet eredményeképpen megjelenik az alsó ablaktáblában egy adatlap, melyen az éppen kijelölt tevékenységhez rendelt erőforrások látszanak:

110. ábra. Az osztott ablaktáblás nézet

Az alsó részbe való kattintás után kiválaszthatjuk a Nézet menüben az Erőforrásgrafikon nézetet:

- 177 -

Projektirányítás


111. ábra. A csúcsmennyiség erőforrás-grafikon az ablak alsó felében látható

A grafikonon egyszerre csak egy erőforrás adatait látjuk, és csak az éppen kijelölt tevékenységhez rendelt erőforrásokra szűkíti le ezek körét (ezek közül pedig az elsőt mutatja, a többi a vízszintes gördítősáv mozgatásával érhető el). Az ábrán látható, hogy Titkár Mária túl van terhelve. Ezt jelzi a nevének piros színnel való ábrázolása a jelmagyarázaton, valamint a terhelés szintjének egy része az adott intervallumban szintén piros színű. A túlterhelést az okozza, hogy a 21. és 27. számú tevékenységek ugyanarra a napra vannak ütemezve, és mindkét tevékenységhez 100%-kal lett hozzárendelve.

- 178 -

Projektirányítás


Ha az alsó grafikon jobb oldali felében a jobb egérgombbal előhívjuk a helyi menüt, akkor láthatjuk, hogy sokféle grafikon közül lehet választani:

112. ábra. A helyi menüből elérhető grafikontípusok

Az alapértelmezett típus a Csúcsmennyiség, amely az erőforrás felhasználtságát mutatja meg. A 100 % a teljes munkaidejű rendelkezésre állás. Ha kiválasztjuk a Munka nézetet, akkor az erőforrás napi munkaóráit láthatjuk a grafikonon:

113. ábra. A munka típusú grafikon

- 179 -

Projektirányítás


A valóságos esetekben nem ennyire egyszerű a terhelések forrását felderíteni, mert ugyanaz az erőforrás egymástól távol lévő tevékenységeken is dolgozhat. Ha a felső diagramot átkapcsoljuk az Erőforrás kihasználtsága nézetre, akkor a program pirossal mutatja a túlterhelt erőforrás nevét, és a túlterhelt napokat, valamint hogy melyik tevékenység mennyiben járul hozzá a terheléshez.

114. ábra. Az erőforrás terhelése az Erőforrás grafikon

Az erőforrásszint kiegyenlítésének lehetőségei Nem elég a különféle erőforrás-használattal kapcsolatos anomáliákat megtalálni, meg is kell szüntetni azokat. Az erőforrások igénybevételét le kell csökkenteni arra a szintre, amilyen mértékben még rendelkezésre állnak. A rendelkezésre álló módszerek közül a leggyakrabban a következőket szoktuk alkalmazni: 

Gépi erőforrásszint simítás: A gépi erőforrásszint simítással az alacsonyabb prioritású tevékenységek csúsznak, vagy megszakadnak. A csúszást a Simítási késleltetéssel oldja meg a program. Ez egy viszonylag mechanikus módszer. Önmagában nem biztos, hogy a legjobb eredményt adja, hiszen csak a tevékenységek elcsúsztatása révén tudja feloldani a terhelési problémákat. Egyik opciója révén célszerű elősimításként használni a durvább hibák kiküszöbölésére, hogy a fennmaradókra jobb megoldásokat találhassunk.



Simítási késleltetés megadása: Az előbbi megoldás alapját is a Simítási késleltetés mező alkotja. Mivel ennek az értéke kézzel is megadható, így lehetőségünk van az ütemezés során olyan szempontok figyelembevételére is, melyek különben igen nehezen volnának megadhatók. Tehát, ha egy tevékenység általunk kívánt ütemezése nem vezethető le a hálótervből, mert különféle szubjektív szempontokat szeretnénk figyelembe venni az időzítése kapcsán, akkor korlátok helyett szintén ezt az eszközt választjuk. A mező tar- 180 -

Projektirányítás


talmának közvetlen megadásához vagy válasszuk ki a Nézet menü, További nézetek menüpontjából a Simítási Gantt elemet, vagy szúrjuk be valamely tevékenységnézetbe a Simítási késleltetés oszlopát. Mindkét esetben ez utóbbi mezőben kell megadni a szükséges késleltetés értékét. 

Tevékenységtípus módosítása: Megfelelő Tevékenységtípus esetén az időtartam - erőforrás mennyiség - munka valamelyikének módosításával elérhetjük a túlterhelés megszűnését.



Munkaeloszlás, munkagörbe alakítása: Azoknál a tevékenységeknél, ahol időben nem azonos az elvégzendő munka mennyisége, a munkaeloszlás pontosabb megadásával megszüntethetjük a látszólagos túlterheléseket A munkagörbét beállítani a Tevékenység kihasználtsága vagy az Erőforrás kihasználtsága nézetben a Munka értékek kézi, vagy Munkaeloszlás általi módosításával tudjuk.

JEL NÉV

ÉRTELMEZÉS

Egyenletes

Alapbeállítás. Minden napra azonos munkamennyiség jut.

Későn terhelt

A munkamennyiség lineáris növekedés mellett a feladat végére éri el a maximumot.

Korán terhelt

A teljes munkamennyiségről lineárisan fogy a munka.

Kettős csúcs

A munkamennyiség kétszer éri el a csúcspontot a tevékenység alatt.

Korai csúcs

A munkamennyiség rövid „bemelegítés” után egyből eléri a maximumot, majd lineárisan csökken.

Kései csúcs

A munkamennyiség folyamatos növekedés mellett a befejezés előtt éri el maximumát, ezt rövid levezető szakasz követi

Csengő

Lineáris növekedés mellett a munkamennyiség a tevékenység közepén éri el a maximumot, innen azonos mértékben csökken.

Domb

A munkamennyiség egyre csökkenő növekedés mellett a tevékenység közepén éri el a maximumot, ezt egyre fokozódó csökkenés követi. 115. ábra. A munkagörbe alakítása



Túlóra bevonása: Általában végső eszközként nyúlunk a túlórák igénybevételéhez. Ennek az az oka, hogy több alkalmasabb eszközünk is van a megfelelő munkabeosztás biztosítására, ráadásul a tartós túlóráztatás csökkenti az erőforrások teljesítőképességét. Fontos tudni, hogy a túlóra nem egy új időmennyiség, hanem azt adja meg, hogy az adott erőforrás munkaidejéből mennyi számít túlórának, és az ennek megfelelően kerül elszámolásra. Rögzítéséhez tevékenységnézetnél meg kell osztani az ablaktáblát, majd az alsó részbe való kattintás után a Formátum menüben, a Részletek almenüből, az Erőforrás munkája beállítást kell kérni.



Megszakítás: Az adott tevékenységet átmenetileg szüneteltethetjük, ha ebben az időben egy másik, fontosabb tevékenység végzéséhez van szükségünk a hozzárendelt erőforrásokra. - 181 -

Projektirányítás




A munka csökkentése: írjunk kisebb értéket az Erőforrás kihasználtsága nézetben a Munka mezőbe.



Új munkarend kialakítása: Ha szükséges, az erőforrásokhoz egyéni munkarendet is rendelhetünk a túlterhelések elkerülése végett. Ebből a célból módosítsuk a munkaidőt a megfelelő beosztás szerint az alap-, illetve az erőforráshoz rendelt naptárban. Bármely naptár beállítható, az Eszközök menü Munkaidő módosítása ablakban.



Erőforrások cseréje: Az adott időszakban a túlterhelt erőforrásokat lecserélhetjük más erőforrásokkal az erőforrás-hozzárendelésnél tanult módszerrel.



Új erőforrások: Amennyiben lehetőségünk van rá, új erőforrások bevonásával tudjuk a legegyszerűbben csökkenteni az erőforrásokra eső terhelést.

Prioritások A hétköznapi életben is előfordulnak olyan esetek, amikor egy embernek egy időben kellene két helyen munkát végeznie. Nyilvánvalóan azt a feladatot kell előbb elvégeznie, amelyik a fontosabb, későbbre pedig azt hagyhatja, amelyik kevéssé fontos. Ezt a fontosságot nevezi a Microsoft Office Project Prioritásnak. A Prioritásokat a program tevékenységszinten kezeli, ez szolgál a tevékenységek közötti erőforrás-összefüggések finomhangolására. Ha másképpen nem rendelkezünk, a nagyobb prioritású tevékenységek maradnak a helyükön, a kisebbek csúsznak. A tevékenység-prioritásokat a Tevékenység adatai ablakban állíthatjuk be az Általános fülön.

116. ábra. A tevékenységek prioritásának beállítása

- 182 -

Projektirányítás


Gépi erőforrásszint simítás Az erőforrásszint kiegyenlítés lehetőségei között említésre került az erőforrásszint simításának képessége. Most ezzel ismerkedünk meg. Az Eszközök menüben találjuk az Erőforrás-terhelés simítása funkciót. Ennek segítségével eltolhatjuk a kevéssé fontos tevékenységeket. A program a fontosság eldöntésénél figyelembe veszi a struktúrában elfoglalt helyet, a prioritást és a felviteli sorrendet egyaránt.

117. ábra. Erőforrásszintek simítása párbeszédablak

Automatikus simítási beállítást néhány kivételtől eltekintve sohasem szoktak használni, mert szinte bármilyen adat megváltozására összevissza elugrálnak a tevékenységek (Vigyázzunk, mert verziónként más-más az alapértelmezett beállítás!!!). A Túlterhelések keresése ... alapján a simítás pontosságát szabályozza. A napok választása esetén például napokra kell kijönniük az óraszámoknak. A legtöbb projektnél ez a kívánatos pontosság. A Simítási értékek törlése simítás előtt beállításnak elsősorban a tervezési fázisban vehetjük hasznát, ilyenkor ugyanis az újabb simításkor figyelmen kívül hagyja a program a korábbi simítás eredményét. A nyomon követés során ez nem mindig szerencsés. Ha ugyanis valakivel közöljük, hogy elég, ha csak a jövő héten hétfőn jön, egy átütemezés után nem biztos, hogy örülne, ha már holnap meg kellene jelennie. Ha tehát ezt az opciót kivesszük, figyelembe veszi a korábbi simítást, és nem ütemezi annak eredményeinél korábbra a tevékenységeket.

- 183 -

Projektirányítás


A Simítási tartomány szakaszon belül a Teljes projekt simítása szintén elsősorban a tervezési fázis beállítása. A nyomon követés során azért nem használjuk, mert ekkorra le szoktuk cserélni az általános erőforrások egy részét konkrét erőforrásokra. A Simítási sorrend lehetővé teszi azt, hogy meghatározzuk, hogy a simításnál említett három tényező (struktúra, prioritás, felvételi sorrend) közül melyik teljesüljön elsősorban. A Szokásos éppen az említett sorrendet jelenti, a Prioritás, szokásos a struktúrát (alá-fölérendeltség) figyelmen kívül hagyja. A Simítás csak elérhető tartalékidőn belül opciót másként elősimításnak is nevezhetnénk. Ennek a beállításnak a segítségével kivehetjük a teljesen indokolatlan túlterheléseket anélkül, hogy csúszna a projekt befejezési dátuma. Az elősimítás után a többi esetet többnyire egyedileg, más módszerek felhasználásával, kézzel célszerű megadni. A beállítások közül egyre mindenképpen erősen fel kell hívni a figyelmet. Ez a Tevékenység egyéni hozzárendelései is módosulnak simításkor. Ezt érdemes néhány kivételtől eltekintve mindig kikapcsolni, ugyanis elválaszthatja egymástól azokat az erőforrásokat, akik csak együtt tudják elvégezni a munkát! A Hátralevő munka megszakítható simításkor az esetek túlnyomó többségében megfelelő beállítás. Ha két azonos erőforrást egy időben használó tevékenység úgy találkozna, hogy az egyik korábban kezdődik: a nagyobb prioritású megszakítaná a kisebb prioritással rendelkezőt. A kivételeket tevékenységszinten a Simításkor megszakítható mezőben (be lehet szúrni oszlopként bármely tevékenységnézetbe) lehet szabályozni. A Tervezett foglalású erőforrások simítása lehetőséggel biztosítható a tervezett foglalásúként beállított erőforrások simítása. A korábbi simítás eredményét a Simítás törlése gombbal kérhetjük. A simítást a Simítás végrehajtása gombbal végeztethetjük el.

- 184 -

Projektirányítás


Az eredmény ellenőrzése A simítás végrehajtása után érdemes áttekinteni a létrejött állapotot, azt, hogy az mennyire felel meg nekünk, mennyire tükrözi eredeti céljainkat. Az ellenőrzés egyik módja, hogy megfigyeljük a változásokat a Tevékenységnézet Kezdés és Befejezés celláira vonatkozóan. A program ugyanis eltérő (háttér) színnel jelöli a módosult cellák értékeit. Az alábbiakban megnézhetjük a simítás előtti és utáni állapotot:

118. ábra. A simítás előtti állapot

119. ábra. A simítás utáni állapot

Figyeljük meg a megváltozott tartalmú cellákat a bal oldali ábra-részben: módosult Titkár Mária 27. tevékenységének Kezdés és Befejezés időpontja.

- 185 -

Projektirányítás


Az ellenőrzés másik módja a grafikus áttekintés. Ezt a Nézet menüben kiválasztott További nézetek opció Leveling Gantt (Simítási Gantt) kiválasztásával tehetjük meg (a menüből csak angolul érhető el). Itt ugyanis nem csak az látható, hogy hova ütemezte át a program a tevékenységeket (kék színű téglalapok), hanem az is, hogy hol voltak a simítást megelőzően (zöld sávok).

120. ábra. A simítás ellenőrzése a Simítási Gantt nézetben

Ebben a nézetben az is látható, hogyan oldotta meg a program a problémát. Ez a Simítási késleltetés az, amit itt külön oszlopban láthatunk. A benne szereplő érték valós naptári napban adja meg az eredeti helyzethez képesti eltolás mértékét. A Simítási késleltetés értékei a grafikus részen az érintett kék sávok előtt jelennek meg mustárszínű vonalként. Ebben a nézetben a tartalékidők is ábrázolásra kerülnek a megfelelő tevékenységek után húzott kék színű vékony vonalak formájában, hogy segítsék a még megmaradó tartalékidők ütemezési felhasználását.

Gyakorlatok: 1.) Egyszerű erőforrásszint simítás Az egyes tevékenységek helyzetét az ütemterven az erőforrások is befolyásolják. Ha ugyanazt az erőforrást egy időben két tevékenységhez is hozzárendeltük, akkor túlterhelés lép fel, hiszen ugyanabban az időben egy ember egyszerre csak egy helyen lehet, illetve csak egy feladatot végezhet. Az ilyen problémáknak többféle feloldási lehetősége is szokott lenni, és ezek közül kell kiválasztani azt a megoldást, amely a legkevésbé terheli az erőforrásokat, a költség-, illetve az időkereteket. Vannak olyan esetek, amikor az efféle ütközéseket csak átütemezéssel tudjuk feloldani. A program maga is biztosít a számunkra ehhez segítséget. Most egy ilyen esetet vizsgálunk meg.

- 186 -

Projektirányítás


Nyissuk meg ehhez a „Projekt_gyak02.mpp” állományt! Amint látjuk, adott két tevékenység (Festés és Mázolás). Mindkettőn ugyanaz az erőforrás, Festő Csaba dolgozik. Ki kell deríteni, hogy van-e túlterhelés, és ha igen, el kell hárítani azt gépi erőforrásszint simítással. A feladat első része úgy tűnik, nem is kérdés, hiszen mindkét tevékenységen 100%ban (teljes munkaidőben) dolgozik a kérdéses erőforrás. A túlterhelés tényének megállapításához osszuk meg a képernyőt a függőleges görgetősáv alatti kis téglalap alakú gombocskára való dupla kattintással, majd kattintsunk az alsó ablaktáblába, és válasszuk a Nézet menüből az Erőforrásgrafikon elemet. A túlterhelés azonnal megmutatkozik:

121. ábra. A túlterhelés ábrázolása osztott ablaktáblákban

Ezek után meg kell szüntetni a túlterhelést az Eszközök menü Erőforrás-terhelés simítása funkciójával.

- 187 -

Projektirányítás


121.b. ábra. Egyszerű erőforrásszint simítás

A Simítási számítások szakaszban az Automatikus és a Kézi beállításokkal arról dönthetünk, hogy a gép állandóan és kontrollálatlanul végezze-e ezt a simítást (már az erőforrások felvételekor), vagy sem. Az esetek túlnyomó többségében a Kézi opció az ajánlott. Most is ezt válasszuk! A Túlterhelés keresése ... alapján lehetőséggel a túlterhelés figyelésének pontosságáról dönthetünk. Mindig a választott egység alatti egységre lesz pontos. A Napok beállításnál az óráknak kell egy napon belül kijönni. A Simítási értékek törlése simítás előtt opcióval arról dönthetünk, hogy figyelembe vegye-e az újabb ütemezés során a korábbi ütemezés eredményét, vagy sem. Ezt a beállítást tervezési szakaszban mindig be szoktuk kapcsolni, míg a nyomon követés során többnyire kikapcsoljuk. Most hagyjuk ezt is bekapcsolva. A Simítási tartomány szakasz tartalmával is hasonló a helyzet. Tervezési fázisban általában az egész projekten elvégezzük a simítást, később azonban már többnyire csak az általunk belátható időtartományon belül. Most hagyjuk itt is az eredeti beállítást, és engedjük a teljes projekt idején elvégezni a műveletet. A Simítási sorrend mezőben azt adhatjuk meg, hogy a program mi szerint döntse el, hogy melyik tevékenységet ütemezze át, és melyik maradjon a helyén. A Csak azonosító a sorban korábban felvett tevékenységeket hagyja a helyén, és a későbbieket ütemezi át (használatára valós példát igen nehéz volna találni). A Szokásos a legtöbb esetben használt beállítás. Ez a tevékenységstruktúra a prioritások és a felvétel sorrendjének figyelembevételével dönt az átütemezésről.

- 188 -

Projektirányítás


A Prioritás, szokásos hasonló az előzőhöz, csak itt a prioritás áll az első helyen, a többi szempontot csak utána veszi figyelembe a program. Hagyjuk a Szokásos beállítást. A Simítás csak az elérhető tartalékidőn belül beállítással csak olyan tevékenységek átütemezését végzi el a program, ahol ez tartalékidőn belül megoldható. A Tevékenység egyéni erőforrás-hozzárendelései is módosulhatnak simításkor beállítással a tevékenységeken dolgozó erőforrások egymástól függetlenül is átütemezhetőek. Ez a gyakorlatban igen sokszor lehetetlen helyzetek kialakulását eredményezheti (pl.: a segédmunkások az egyik, a kőművesek a másik hétre kerülnek beütemezésre), így használata nem ajánlott! Mi is kapcsoljuk most ki! A hátralevő munka megszakítható simításkor opcióval a kisebb prioritású tevékenységeket megszakíthatják a nagyobb prioritásúak. Ez maradjon bekapcsolva. A Tervezett foglalásit erőforrások simítása lehetőséggel a tervezett erőforrásfoglalásokat is simíthatjuk. Ezt most nem kell bekapcsolni. A simítást a Simítás végrehajtása gombbal kezdeményezhetjük. Sokan az OK gombra ütnek tévedésből, és hiába várják az eredményt. Az OK gomb csak a párbeszédablakban történt változtatásokat hagyja jóvá, a simítást nem végzi el. Kérjük a simítást, és tanulmányozzuk az eredményt! A program a Gantt-diagramon színes cellaháttérrel jelöli a megváltozott ütemezésű tevékenységek adatait.

- 189 -

Projektirányítás


122. ábra. Egyszerű erőforrásszint simítás eredménye

A program átütemezte a Mázolás tevékenységet. Ennek az az oka, hogy mindkét tevékenység azonos szinten, azonos prioritással rendelkezett, és közöttük a program csak a listasorrend alapján tudott különbséget tenni. A „későbbi csússzon" elvet alkalmazta. Állítsuk most vissza a simítás előtti állapotot az Eszközök menü Erőforrás-terhelés simítása ablakában található Simítás törlése gombbal, majd növeljük meg Mázolás prioritását, hogy láthassuk, hogyan simít ekkor a program. A prioritást a Tevékenység adatai ablakban az Általános fül Prioritás mezőjében állíthatjuk be. Az elem mögötti fel- és lefelé mutató nyilakkal húszasával változtathatjuk az értékeket. Ennek a nagy ugrásnak az az oka, hogy utólag közéjük is fel lehessen venni köztes prioritású tevékenységeket, és ne kelljen mindent átszámozni. Válasszunk most 540-et!

- 190 -

Projektirányítás


123. ábra. A tevékenység prioritásának beállítása

Végezzük el ismét a simítást!

124. ábra. A kisebb prioritású tevékenység kezdete „csúszik”

A simítás eredményeként most a Festés tevékenység csúszott, a Mázolás maradt a helyén. - 191 -

Projektirányítás


Mi történt valójában a háttérben? Kattintsunk a felső ablaktáblába és lépjünk át a Nézet menüben a További nézetek funkcióján belül a Leveling Gantt nézetbe! Ha kell, a Festés sorának kijelölése után használjuk a Szokásos eszköztár Görgetés a kijelölt tevékenységre ikonját!

125. ábra. A tevékenységek Leveling Gantt (Simítási Gantt) nézete

A zöld téglalapok a tevékenységek ütemezés előtti helyét mutatják, a mustárszínű vonal a Simítási késleltetést, a Mázolás mögött levő vékony vonal pedig az átütemezés során az új projekt-befejezéshez képest a tartalékidőt. A Simítási késleltetés (melynek változását a megfelelő cella háttérszínének módosulása is mutatja) eltelt, vagy másképpen naptári napban van megadva (enap), nem munkanapban, így mennyisége a hétvégét is tartalmazza. Értékét kézzel is megadhatjuk lehetővé téve egyéb, a programban nehezen ábrázolható erőforrástól függő ütemezéseket (pl. megbeszélt csúszás). 2.) Munkagörbe igénybevétele Lehetnek a projektben olyan helyzetek, amikor átütemezés helyett a tevékenységeket elegendő pontosabban ábrázolni. Egy erőforrás ugyanazon a munkanapon két feladaton is dolgozhat. Napjának első részében munkájának jelentősebb részét az egyik tevékenység, a nap második felében pedig a másik tevékenység teszi ki. Nyissuk meg ismét a „Projekt_gyak02.mpp” állományt! Az előbbiek alapján a Festés tevékenység legyen folyamatosan növekvő, a Mázolás pedig folyamatosan csökkenő erőforrás-igénybevételű tevékenység, az időtartam változatlansága mellett!

- 192 -

Projektirányítás


Elsőként be kell mindkettőnél állítani (jelöljük ki egyszerre mindkét tevékenységet) a Tevékenység típusaként a Rögzített időtartamot.

126. ábra. A tevékenységek típusának beállítása

A módosítást követően át kell lépni a Tevékenység kihasználtsága nézetbe. A Festés alatt levő Festő Csaba erőforráson duplán kell kattintani, és a megjelenő ablakban a Munkaeloszlás mezőben a Későn terhelt elemet kell kiválasztani.

127. ábra. A munkaeloszlás beállítása

- 193 -

Projektirányítás


A másik tevékenység alatt (Mázolás) levő Festő Csaba erőforrásnál, ugyanebben a mezőben a Korán terhelt beállítást kell kiválasztani. A két tevékenységen egymással ellentétes munkaeloszlást állítottunk be. Ezeket úgy is elképzelhetjük, mint két éket. Ha két valóságos éket ellentétes irányban egymásra teszünk, akkor megkapjuk a kiindulási hasábot.

A valóságos ékkel szemben a munkaeloszlásnál sem a kezdőpont, sem a végpont nem lehet 0, csak annál valamivel nagyobb érték, mert a tevékenység első, illetve utolsó napja az a nap, amikor már vagy még dolgozni kell. Ha ez így van, akkor a munkaeloszlás inkább hasonlít egy levágott végű ékhez. Ha ilyeneket teszünk egymásra, akkor már magasabb hasábot kapunk, mint amilyeneket az egyszerű ékek esetében. Tehát a beállításokat követően bizonyos mértékű túlterhelésre számíthatunk, melyet simítással kezelhetünk.

Osszuk meg a képernyőt, és az alsó ablaktáblába kérjük a Nézet menüből az Erőforrás-grafikon elemet. A beállítások eredményeként a következő kép tárul a szemünk elé:

128. ábra. Terhelés a munkagörbe módosítása után

- 194 -

Projektirányítás


Mi az oka a lekerekedéseknek? A számítási és kerekítési pontatlanságok, amelyek abból fakadnak, hogy a program egy táblázatot „húz" rá a tevékenységekre. Szüntessük meg kézzel a túlterhelést! Ennek érdekében toljuk el 4 enap-pal a Festés tevékenységet! Hogy ezt megadhassuk, szúrjuk be a Munka oszlopa elé a Simítási késleltetés oszlopát!

129. ábra. A Festés tevékenység eltolása

Az eltolást követően is marad négy helyen apró eltérés, melyeket kézzel is átírhatunk, ha szükséges. 3.) Túlóráztatás A projektben a túlterhelés hiba, a túlóra viszont egy lehetséges vezetői döntés a túlterhelések feloldására. A következő feladatban két tevékenység, mely ugyanazt az erőforrást veszi igénybe, „egymásra lóg", azaz van egy nap, amikor teljes munkaidőben egyszerre két helyen kellene lennie az erőforrásnak. Ez nyilvánvaló, hogy nem tartható. Azért, hogy ne csússzon a projekt átfutási ideje, és a hétvégén se kelljen munkanapot kijelölni, túlórát rendelünk az erőforráshoz. Nyissuk meg a „Projekt_gyak03.mpp” állományt! Nézzük meg, és szüntessük meg túlórával a túlterhelést! Elsőként osszuk meg a képernyőt, és az alsó ablaktáblában kérjük a Nézet menüben az Erőforrás-grafikont.

- 195 -

Projektirányítás


Ha az első tevékenységen állunk nem látunk túlterhelést, viszont a másodikra váltva már jól látszik. A kijelölt tevékenységekhez rendelt erőforrások közül mindig csak az első adatai látszanak a grafikonon. A többit a bal oldali jelmagyarázat alatt levő vízszintes görgetősáv elhúzásával tehetjük láthatóvá. Ha az összes erőforrás adatai közül szeretnénk válogatni, akkor először a tevékenység adatait tartalmazó táblázat bal felső üres négyzetére kell rákattintani (evvel kijelöljük az összes tevékenységet), és utána lehet a jelmagyarázat görgetősávjával váltani az erőforrások között.

130. ábra. A megosztott képernyő a túlterhelt erőforrással

Figyeljük meg, hogy a két erőforrás közül a Villany Gábor van túlterhelve, méghozzá csütörtökön. Melyik tevékenységen érdemes a túlórát elrendelni? Egyértelműen a hosszabbon, mert akkor a napi túlóraszint kisebb lesz. A Klímaberendezések elektromos bekötése 3 napig tart, a Riasztó-berendezések bekötése 4 napig. Ha a négy napból az utolsót elosztjuk a maradék hármon (8/3), akkor az kerekítve napi 2,7 órát jelent a munkaidőn túl. Ez még éppen elfogadható. A beállításához ki kell jelölni a kérdéses tevékenységet, majd az alsó ablaktáblát el kell tüntetni, és ismét elő kell hívni. Ha ez megtörtént, kattintsunk az alsó ablakba, és válasszuk a Formátum menüből, a Részletek almenün belül, az Erőforrás munkája elemet.

- 196 -

Projektirányítás


131. ábra. Az erőforrás munkája az alsó ablakrészben

A megjelenő nézetben írjuk be a 8 órát a Túlóra mezőbe, és kattintsunk az OK gombra!

132. ábra. A túlóra miatt lecsökkent a tevékenység hossza

Figyeljük meg, hogy az összes óraszám nem változott, hiszen ebből került 8 óra túlórába, a tevékenység hossza viszont lecsökkent 3 napra.

- 197 -

Projektirányítás


Mi lett a túlterheléssel? Nézzük meg a grafikont!

133. ábra. A megszűntetett túlterhelés

Túlterhelés nincs, de hol a munka? Ha a Formátum menü Részletek funkciójából, a Munka elemet kérjük, választ kaphatunk erre is: elosztotta a program a maradék három napon.

134. ábra. Az erőforrás munka-ablaka a túlórával

- 198 -

Projektirányítás


Költségtervezés Mielőtt megismerkednénk a program költségkezelésével, érdemes elsőként a pénznem beállításával foglalkozni, hiszen egyáltalán nem mindegy, hogy milyen pénznemben adottak a költségek. A programon belül a különböző költségmezők ugyanazt a pénznemet használják. A mértékegység megváltoztatásához lépjünk az Eszközök menü Beállítások elemére, és a megjelenő ablak Nézet fülén állítsuk be a Pénznem beállításai szakaszban a kívánt formátumot. A Pénznem kiválasztását követően megjelenik az adott ország fizetőeszköze a Szimbólum mezőben. Szükség szerint ez kézzel tetszőlegesen felülírható (például ha forint helyett ezer forintokban szeretnénk kezelni a költségeket, írjunk ide eFt-ot). A Tizedesjegyek beállításával és az Elhelyezés segítségével testre szabhatjuk a költségek kiírását. A költségtervezés céljai A költségtervezés céljai sokrétűek. Általában a következő elvárásoknak kell, hogy megfeleljen: 

 

  

Költségbecslések, költségtervek készítése: A projektek elindítása, megvalósítása előtt nem árt tudni, hogy mennyibe is fog valójában kerülni. Az MS Project beépített képességei révén lehetőséget biztosít a költségek minél pontosabb megbecsülésére. Importálási, exportálási és jelentéskészítési lehetőségei segítségével támogatja akár a legbonyolultabb költségtervek elkészítését is. A projekt költségeinek előrejelzése: A programba beépített költségjellemzők többsége függ a projekt változásaitól, így ezek révén előre jelezhetjük az ezekből származó költségeltéréseket is. A költségek nyomon követése: A projekttel szemben támasztott igények nem csak a határidők betartására és az erőforráskorlátok figyelembevételére korlátozódnak. Fontos, hogy a költségek is a tervezett szinten maradjanak. A költségtervezés ehhez is alapot biztosít. A túlköltések felderítése, a költségek csökkentése, illetve szinten tartása: A tervezés és végrehajtás fontos lépése a túl magas költségek felderítése, és a költségcsökkentő lehetőségek kiválasztása. Költségek, költségkeretek figyelése, költségnyilvántartás: A költségtervek készítésekor igen gyakran ügyelni kell bizonyos jóváhagyott költségkeretek betartására. Előrehaladás mérés: A költségek felmerülése igen jól jellemzi a projekt előrehaladását, így az előrehaladás mérése kiemelt részét képezi a költségtervezésnek, költségkezelésnek.

- 199 -

Projektirányítás


Költségkezelési módok Az MS Project alapvetően kétféle módon támogatja a költségtervezést, költségkezelést:  

Beépített költségkezelés: A projektben többféle költségfajta tartható nyilván. Ezek mindegyike a projektre jutó költségek minél pontosabb meghatározására szolgál. Egyéni költségkezelés: Az egyéni költségkezeléssel bármely költséget projektköltségnek nyilváníthatunk, amelyre a cégnél szükség van. Ezzel a megoldással leggyakrabban költségkereteket, számlázott költségeket kezelhetünk.

A beépített költségkezelési képességeket az erőforrás-igénybevétel alapján szintén két csoportba sorolhatjuk. Az egyikbe az úgynevezett arányos költségek, a másikba pedig a fix költségek tartoznak. Az arányos költségek azt jelentik, hogy a költségek felmerülése arányban áll az erőforrások igénybevételével (közvetve többnyire a tevékenységek hosszával is). Minél több időt fordítunk az erőforrás munkájából az egyes projekttevékenységekre, annál nagyobb költségekre számíthatunk. A fix költségek pedig értelemszerűen nem állnak arányban sem az idővel, sem az erőforrás-felhasználással. Az előbbiekből adódóan, a beépített költségek alkalmazásával megkaphatjuk a projekt tényleges költségeit, a projekt értékét. A beépített költségkezelés eszközei Ez a fajta költségtervezés zömmel az erőforrásköltségekre épít. A beépített képességek révén megvalósítható költségkezelés elsősorban háromféle célra szolgál: 





Költségbecslések, költségtervek, költségvetések készítése: A beépített képességek meglehetősen pontosan képesek leírni a projekt költségeit, a költségbecslések, költségtervek, költségvetések készítése során igen nagy hasznát vehetjük. Előrehaladás mérése: A költségek felmerülése nagyon jól jellemzi a projekt előrehaladását. Vannak olyan, a költségeken alapuló előrehaladást mérő eszközök, melyek segítségével egyszerűen és gyorsan pontos képet alkothatunk a projekt pillanatnyi és jövőbeni állapotáról. Értékmérés: A pontosan megadott költségjellemzők egyúttal a projekt értékét is megadják, ami máskülönben kevés anyagot felhasználó, belső projektek esetén igen nehezen megadható.

Arányos erőforrás-költségek megadása Azokat a költségeket nevezzük arányosaknak, melyek arányban állnak a projektre fordított idővel. Az erőforrásköltségek többsége ebbe a kategóriába tartozik. Nem azt mondjuk meg, hogy mely erőforrás mekkora költséget jelent a számunkra, hanem azt, hogy időegységre vagy a felhasznált mennyiségre vonatkoztatva mekkora az - 200 -

Projektirányítás


alapdíja. A tevékenységekre, illetve a projektre vonatkozó összköltséget ezekből számolja ki a program. Ugyan az erőforrásokhoz rendelhető költség beállítási lehetőségeket már az Erőforrásköltségek beállítása fejezetrészben (155. oldal) ismertettük, tekintsük át röviden újra a lehetőségeket, a projektben elfoglalt helyének fontossága miatt. Az arányos költségek alapadatait az Erőforrás lap nézetben adhatjuk meg a táblázat vagy az erőforrás-adatlap megfelelő mezőinek kitöltésével.

135. ábra. Az arányos költségek alapadatai

Munkát végző erőforrások költségei A munkát végző erőforrások költségei az időráfordítással arányosak. Ennek megfelelően a korábban már látott Alapdíj mező az erőforrás-felhasználás időegységre jutó költségét jelenti. Vagy az adott erőforrás egy órájára jutó összes cégköltséget, vagy az egy óra alatt kitermelendő összeget értjük alatta. Speciális esetben ez lehet akár az órabér is, ha más költség nem rakódik már rá, eszköz esetén pedig a rendszeres kölcsönzési díj, amortizáció. Mivel a költségkezelés egyúttal az előrehaladásmérő eszközök némelyikének alapját képezi, így kívánatos lehet, hogy minden erőforráshoz - valós értékek híján - 1 jelképes forintot rendeljünk.

- 201 -

Projektirányítás


A Túlóradíj az erőforrás naptárban meghatározott munkaidején felül végzett munkájának időegységre jutó költsége. Alapesetben ez a költség a tartós túlóráztatás valódi költségeit hivatott reprezentálni. Ez két részből áll. Ha valakit hosszabb időn keresztül túlóráztatnak, akkor már a normál munkaidejében sem képes teljes értékű teljesítményt nyújtani. Egy óra alatt igazából csak 50 percnyi munkát tud elvégezni. A kieső 10 perc költségét a probléma forrásához kell könyvelnünk. A másik része az esetlegesen kifizetett túlóradíjból és járulékaiból áll. Összességében elmondható, hogy a programban a túlóradíj nagyobb összegű kell legyen, mint az óradíj. Szélsőséges esetben ez az összeg megegyezhet magával a hétköznapokból ismert túlóradíjjal is. A túlóradíj minimálisan megadandó összege maga az Alapdíj, ha pedig ott is csak jelképes összeg szerepelt, akkor azt kell ide is átvenni a nyomon követhetőség érdekében. A Használati költség az erőforrás felhasználásával kapcsolatos egyszeri költség. Mióta létezik anyag és költség típusú erőforrás, kompatibilitási okokon kívül nincsen már különösebb szükség rá. Anyagköltség megadása Anyagköltségeket úgy vehetünk fel a projekt számára, hogy az erőforrás Típusát Anyag típusúra állítjuk, a mértékegységét pedig az Anyag címkéje rovatban rögzítjük.

136. ábra. Anyagköltség megadása

- 202 -

Projektirányítás


Az Alapdíj rovat ezek után az egységár rögzítését szolgálja. A Használati költség, amely az anyagfelhasználás egyszeri költségét jelenti, itt is megadható, de nem ajánlott. Helyette használjunk költség típusú erőforrást a költség forrásának feltüntetése miatt (pl.: szállítási költség). Ilyen előkészületek után úgy rendelhetünk anyagköltséget valamely tevékenységhez, hogy hozzárendeljük a megfelelő anyag típusú erőforrásokat a kívánt Mennyiségben, és a program kiszámolja költségüket. Az erőforrás-hozzárendelést kétféle módon is megtehetjük. Ha egyszerűen csak egy számot adunk meg, az a mennyiség a tevékenység teljes hosszára lesz elosztva, ha pedig mértékegység/időegység (pl. db/nap, Ft/óra stb.) formát írunk a szám mögé, az időegységre jutó felhasználást rögzíthetjük.

137. ábra. Anyag típusú erőforrás hozzárendelése

A napi anyagfelhasználást a Tevékenység kihasználtsága és az Erőforrás kihasználtsága nézetben szabályozhatjuk. Sokszor igen zavaró lehet, de természetes, hogy az anyagfelhasználást a Munka rovatban találjuk. Költségváltozások figyelembevétele, alternatív költségek használata Az erőforrások költséglapján láthattuk, hogy minden erőforráshoz öt-öt Díjtáblát rendelhetünk, azokon belül pedig több sor felvételével még a költségek időbeli változását is megadhatjuk. A különféle díjtáblákkal azt modellezhetjük, hogy nem minden tevékenység egyforma értékű vagy költségű (pl.: más összegért falaz, vagy vakol egy kőműves, illetve más költségű a munka, amikor az erőforrás a saját eszközeit használja, és más, ha ezeket a megrendelő biztosítja). - 203 -

Projektirányítás


A díjtáblákkal persze különféle alternatívák modellezését is elvégezhetjük. Az aktuális projekttervben az Alapértelmezett jelzővel ellátott fülön beállított érték közül az adott időpont érvényes költséget veszi figyelembe a program. Ha egy másik költségtáblát szeretnénk egy adott tevékenységen érvényesíteni, akkor át kell lépni a Tevékenység kihasználtsága, vagy az Erőforrás kihasználtság nézetbe, és az előbbinél az erőforrás, az utóbbinál a tevékenység nevén kell duplán kattintani. A megjelenő ablak Díjtábla mezőjéből ki kell választani a kívánt díjtáblát.

138. ábra. Alternatív díjtábla használata

Költségek közvetlen megadása Költség típusú erőforrások megadása Sok esetben nincsen arra sem mód, sem szükség, hogy minden erőforrást tételesen felvegyünk az érintett tevékenységre, hanem megelégszünk az összköltségük rögzítésével is. Ilyenkor olyan erőforrást vegyünk fel, melynek a Típusát Költségre állítjuk, és nevében utalunk a költség forrására (munkadíj, egyéb költség, anyagköltség, stb.). Ezek az erőforrások nem igénylik, hogy a költséglapjukon bármilyen költséget is megadjunk: úgy viselkednek, mintha pénznem mértékegységű, anyag típusú erőforrások lennének egy adott pénznemben megadott alapdíj mellett. Erőforrás fix költségeinek megadása Fix erőforrásköltség csak mérföldkőre adható meg, hiszen korábban már említettük, hogy a projekt összköltsége az erőforrások projektre fordított munkája alapján kerül kiszámításra. Megadásához váltsunk Gantt-diagram nézetbe, és osszuk fel a képernyőt két részre. Aktiváljuk az alsó ablakot, kattintsunk a Formátum menü Részletek almenüjének Erőforrásköltség parancsára.

- 204 -

Projektirányítás


139. ábra. Erőforrás fix költségeinek megadása

A felső ablakban kiválaszthatjuk a megfelelő mérföldkövet, az alsóban pedig az erőforrást, majd a Költség oszlopban adjuk meg a költség értékét, végül nyomjuk meg az alsó táblában az adat beírásakor megjelenő OK gombot. Gyakorló feladat: Beépített költségkezelési képességek Egy cég a vállalati autóparkoló feletti esőtetőt szeretné kicserélni. Ehhez el kell bontani az eddigit, és újat kell építeni. A cég nem építési vállalkozás, de az egyik dolgozója építészmérnök. Mivel a tervezés nem munkaköri kötelessége, ezért egyéni díjazás fejében otthon készíti el a terveket, viszont az alvállalkozó által végzett kivitelezési munkálatokat munkaidőben fogja ellenőrizni, és figyelemmel kísérni. Nyissuk meg a „Projekt_gyak04.mpp” állományt!

140. ábra. A projekt Gantt-diagramja

Vegyük fel a Megbeszélés tevékenységre Nagy Jenőt, a tervezőt, és Kiss Jánost, a cég igazgatóját! Ahhoz, hogy ne változzon meg a tevékenység hossza, elsőként fel kell venni a két nevet, majd összejelölésüket követően együttesen kell hozzárendelni őket a tevékenységhez az Eszközök menü Erőforrások hozzárendelése opcióval.

- 205 -

Projektirányítás


141. ábra. Nagy Jenő és Kiss János hozzárendelése a Megbeszéléshez

A Terv átadása tevékenység egy mérföldkő, de cselekvéssel is együtt jár, ugyanis Nagy Jenő ekkor adja át a tervet, illetve ekkor lép fel a terv költsége is. Hozzá kell tehát rendelnünk az előzőhöz hasonlóan Nagy Jenőt, a tervezőt a Terv átadása tevékenységhez.

142. ábra. Nagy Jenő hozzárendelése a Terv átadása tevékenységhez

Nézzük meg, hogyan alakul a projekt Gantt-diagramja:

143. ábra. A tevékenységek, és az eddig hozzárendelt erőforrások a Gantt-diagramon

- 206 -

Projektirányítás


A Régi tető bontása és az Új tető építése tevékenységeken Nagy Jenőn kívül a Bukta Kft. is fog dolgozni. Úgy lehet a leggyorsabban hozzárendelni őket a tevékenységekhez, ha előbb mindkét feladatot kijelöltük, azután a Megbeszélésnél említett módon összejelölve a két erőforrást egyszerre rendeljük ahhoz! Az összejelöléshez használjuk a Ctrl billentyűt!

144. ábra. A bontási és építési tevékenységekhez is hozzárendelt erőforrások a Ganttdiagramon

Most meg kellene adni a három erőforrás költségét. Kiss János igazgató egy órányi munkájára írjunk be 5 000 Ft-ot!

145. ábra. Kiss János költségének megadása

Nagy Jenő egy órájára 4 000 Ft költség esik. Rögzítsük ezt is!

- 207 -

Projektirányítás


146. ábra. Nagy Jenő költségének megadása

A Bukta Kft. a bontási munkákra 3 000 Ft-ot, az építési munkákra 5 000 forintot számol óránként. Ezt úgy tudjuk megadni, hogy mondjuk az erőforrás „A” költséglapjára írjuk az előbbi, „B”-re pedig az utóbbi költséget.

147. ábra. A Bukta Kft. bontási munkákra vonatkozó költségeinek megadása az „A” díjtáblán

- 208 -

Projektirányítás


148. ábra. A Bukta Kft. építési munkákra vonatkozó költségeinek megadása az „B” díjtáblán

Nem elég persze csak a költségeket megadni, hiszen a B költségtáblát csak akkor használja a program, ha külön hozzárendeljük valamelyik tevékenységhez. Mivel az építési költséget tettük erre a lapra, így azzal kell összerendelni is! Lépjünk a Tevékenység kihasználtsága nézetbe!

149. ábra. A projekt tevékenység kihasználtságának nézete

Kattintsunk duplán Az Új tető építésé-hez tartozó Bukta Kft-re! A megjelenő ablak Díjtábla mezőjéből válasszuk a B táblát:

- 209 -

Projektirányítás


150. ábra. A Bukta Kft. „B” díjtáblájának kiválasztása

Nagy Jenő, 50 000 Ft tervezési díjban állapodott meg a céggel. Rögzítsük ezt is! Ennek az a módja, hogy a Terv átadása tevékenység kijelölése után ketté kell osztani a képernyőt, az alsó részbe kell kattintani, és a Formátum menü Részletek almenüjéből az Erőforrásköltség elemet kell választani, majd az alul megjelenő ablaktáblában egyszerűen át kell írni a Költség mező tartalmát.

151. ábra. Nagy Jenő tervezési díjának megadása

A valóságban azonban nem csak az elvégzett munkák, hanem az anyag után is kell fizetni, és vannak még egyéb, közelebbről nehezen meghatározható költségek is. Most ezeket vegyük fel. A Terület átadásával kapcsolatban 15 000 Ft, a Régi tető bontásánál 5 000, az Új tető építésénél pedig 2 000 Ft egyéb költséggel lehet számolni. Ezt úgy lehet rögzíteni, ha előbb felveszünk egy Egyéb költség nevű Költség típusú erőforrást. Írjuk be az Erőforrások hozzárendelése ablakban az új erőforrás nevét, és kattintsunk duplán rajta. Ügyeljünk rá, hogy közben nehogy véletlenül hozzárendeljük a - 210 -

Projektirányítás


tevékenységhez! A megjelenő ablak Típus rovatában válasszuk a Költség elemet!

152. ábra. Az „Egyéb költség” nevű költség típusú erőforrás felvétele

Ezt követően a feladat szerint mindhárom tevékenységhez rendeljük hozzá a megadott összeggel ezt az erőforrást!

153. ábra. Az „Egyéb költség” hozzárendelése a Terület átadása tevékenységhez

- 211 -

Projektirányítás


154. ábra. Az „Egyéb költség” hozzárendelése a Régi tető bontása tevékenységhez

155. ábra. Az „Egyéb költség” hozzárendelése az Új tető építése tevékenységhez

A Régi tető bontásához 3.000 Ft, az Új tető építéséhez pedig 400 000 Ft anyagköltségre van szükség. Vegyük fel az Egyéb költség-hez hasonlóan ezeket az adatokat is!

- 212 -

Projektirányítás


156. ábra. Az „Anyagköltség” erőforrás felvétele

157. ábra. Az „Anyagköltség” hozzárendelése a Régi tető bontása tevékenységhez

- 213 -

Projektirányítás


158. ábra. Az „Anyagköltség” hozzárendelése az Új tető építése tevékenységhez

Most, hogy felvettük a projektterv minden költségét, elemezzük az adatokat. Elsőként vizsgáljuk meg az egyes tevékenységek költségszerkezetét. Lépjünk át a Tevékenység kihasználtsága nézetbe!

159. ábra. A Tevékenység kihasználtsága nézet

Itt még a költségeket nem látjuk. Szúrjuk be a Munka oszlop elé a Költség mezőt!

- 214 -

Projektirányítás


160. ábra. A tevékenységek összköltségei

A művelet eredményeként láthatók a tevékenységek összköltségei és részletes költségadatai is. Nézzük meg, hogy mekkorák az időegységre jutó költségek! Kattintsunk a sárga területen a jobb egérgombbal, és kérjünk a Munka helyett Költség értékeket!

161. ábra. A tevékenységek napi költségei

Most napi költségeket láthatunk, de jobb volna heti összesítéseket látni. Kattintsunk a jobb oldali egérgombbal valamelyik nap nevén az időskálán, és válasszuk a helyi menüből az Időskála elemet! A megjelenő ablak Középső réteg fülén állítsuk az Egység mező tartalmát Hónapra. - 215 -

Projektirányítás


162. ábra. Az időskála középső rétegének beállítása

Az Alsó réteg fülön ugyanebben a mezőben Hetet válasszunk!

163. ábra. Az időskála alsó rétegének beállítása

- 216 -

Projektirányítás


A művelet hatására már az egyes hetek költségei láthatóak:

164. ábra. A heti költségek alakulása

Most tegyük meg ugyanezeket a lépéseket az Erőforrás kihasználtsága nézetben!

165. ábra. A heti költségek alakulása erőforrások szerint

Ez a nézet azért nagyon jó, mert láthatjuk benne az egyes erőforrásokra jutó összes költséget, költség típusú erőforrásoknál ez költségnemenkénti csoportosítást és összesítést is jelent, valamint az is látszik, hogy ez heti bontásban mekkora terhelést okoz a projektben. - 217 -

Projektirányítás


Egyéni költségkezelés Az egyénileg beállított költségkezelés leginkább a költségkeretek és számlák figyelésére szokott összpontosítani. Ezek a megoldások vállalatfüggők. Közös azonban bennük, hogy egyéni mezőkön, mint például Költség1, Költség2, stb. alapulnak, melyeket legtöbbször az időbeli fellépésüket reprezentáló mérföldkövekhez szokták rendelni. Egy részüket közvetlenül adatokkal szokták feltölteni (pl.: keret-, illetve számlaösszegek), míg más részükbe képletekkel számoltatják ki a kívánt eredményeket (pl.: egyenleg, kerettúllépés, stb.). Az egyéni mezőket az Eszközök menü Testreszabás almenüjén belül a Mezők funkcióval lehet létrehozni. Mivel az egyéni költségkezelés lényeges eleme az időfüggés (mikor lép fel az adott költség), a felvett, illetve kiszámolt értékeket legtöbbször az ütemterven is fel kell tüntetni. Erre a célra a Formátum menü Sávstílusok elemét lehet használni. Az egyéni költségkezelés lényegében adatelemzési módszereket használ fel.

- 218 -

Projektirányítás


A „Sólyom” mintaprojekt optimalizálása Most, hogy már alaposan megismertük az erőforrás- és költségoptimalizálás különböző lehetőségeit, fogjunk hozzá mintaprojektünk erőforrás-kiegyenlítéséhez, és a költségek meghatározásához. Első lépésben derítsük ki, hogy a projektben mely erőforrások vannak túlterhelve. Váltsunk át a Nézet menüben az Erőforrás lap nézetre, és figyeljük meg a pirossal jelzett túlterhelt erőforrásokat:

166. ábra. Az Erőforrás nézetben pirossal jelölve a túlterhelt erőforrások

Az Erőforrás kihasználtsága nézetben láthatjuk az egyes erőforrások napra lebontott munkáját és terhelését. Rendezzük az erőforrásokat Túlterhelés és Név szerint (jobb egérgomb az Erőforrás neve oszlopon, a helyi menüből válasszuk a Rendezés alapja opciót, majd a megnyíló párbeszédablakban a Túlterhelt, majd a Név alapján kérjünk rendezést).

- 219 -

Projektirányítás


167. ábra. A túlterhelt erőforrások az Erőforrás kihasználtsága nézetben

Ha itt a Formátum menü Részletek menüpont Túlterhelés opcióját választjuk, akkor láthatjuk az egyes erőforrások napi túlterhelését

168. ábra. A túlterhelt erőforrások napi terhelése

- 220 -

Projektirányítás


Lehetséges megoldások 1.) Teljes gépi simítás Ha az Eszközök menüpont Erőforrás-terhelés simítása opciót választjuk, és itt nem jelöljük be a Simítás csak az elérhető tartalékidőn belül négyzetet, akkor a program úgy végzi el a simítást, hogy a tevékenységek prioritását figyelembe véve megnöveli a projekt idejének hosszát. (A simítással kapcsolatos beállítási lehetőségeket a 177. oldalon tárgyaltuk).

169. ábra. A teljes gépi simítás kiválasztása

Ha ez az időnövekedés belefér a projektbe, akkor ez volt a legegyszerűbb megoldás. 2.) Gépi simítás a tartalékidőn belül Ha az előbbi módszer helyett csak a tartalékidőn belül simítunk, akkor a simítás végrehajtása során figyelmeztető üzenetet kapunk:

170. ábra. A figyelmeztető üzenet a simítás során

- 221 -

Projektirányítás


A program nem tudta automatikusan feloldani a kritikus út tevékenységein előforduló túlterheléseket, erre kapunk figyelmeztetést. Kattintsunk a Kihagyás gombra. Így Titkár Mária és Gondnok Lajos túlterhelése megszűnt, de a segédmunkásoké és a rendszergazdáké nem (utóbbiak a kritikus úton vannak). 3.) Kézi korrekció Ha az előző (2.) megoldást választottuk, manuálisan kell megszüntetni a fennmaradó túlterheléseket. Az egyik lehetséges megoldás: A Bútorzat berendezése tevékenységben cseréljük ki a két rendszergazdát a két szabad kapacitású oktatóval. Adjuk hozzá Segéd Gézát a Falak bontása tevékenységhez. Csökkentsük a másik két segédmunkás kihasználtságát 50 %-ra a Falak bontása, és a Nyílászárók bontása tevékenységnél, így megszűnik túlterhelésük, de kicsit csúszik a projekt. Bármelyik megoldást választottuk, a projekt tevékenységeihez rendelt erőforrások terhelését kiegyensúlyoztuk, túlórát sem kellett beiktatni, a párnapos projektcsúszás nem veszélyezteti a munka befejezését. (A következő fejezetben az 1. megoldást választva mentsük majd el a bázistervet). A megtervezett projekt időtartamáról és költségéről többféle statisztikát, jelentést kérhetünk:   

A Jelentés menü Jelentések opciójával A Jelentés menü Illusztrált jelentések opciójával A Projekt menü Projekt adatai opciójának Statisztika fülén

171. ábra. A projektterv statisztikája

A projekt hossza 64 nap, költsége 7 590 000 Ft

- 222 -

Projektirányítás


Végrehajtás, nyomonkövetés A végrehajtási-, nyomonkövetési fázis a Microsoft Office Project alkalmazásának igen hangsúlyos területe. Egy jól összeállított projektterv lehet komoly, és szép, de hasznossá csak akkor válik, ha a feladatokat ténylegesen a terv szerint végezzük. Mivel a projektek a legritkábban alakulnak pontosan úgy, ahogyan azt az elején elterveztük, így nagyon fontos az aktuális adatok és a várható eltérések rögzítése a terven. A hatékony nyomon követés feltétele, hogy tudjuk, mit, hogyan terveztünk, mi, mikor, és hogyan teljesült ezekből, valamint az is, hogy látva a folyamatokat, meg tudjuk mondani, hogy várhatóan hogyan fognak azok a jövőben alakulni. A projektterv a későbbi munkánk alapját képezi. Rendeltetése kettős. Egyrészt ez egy olyan modell, amely naprakészen tartja nyilván az egyes tevékenységeket, erőforrásokat, és a tevékenységek időfelhasználását, másrészt ütemterv is, mely a teljes projekt és az egyes résztevékenységek kezdetét, végét és időtartamát tartalmazza. A projekttervről egyidejűleg tájékozódhatunk a szükséges erőforrásokról, azok kihasználtságáról, a felmerülő költségekről és a konkrét időütemezésről. A nyomonkövetésnek a tevékenységekre, költségekre, erőforrásokra és határidőkre egyaránt ki kell terjednie. A jelen állapot és a várható értékek rögzítését mindig helyzetelemzésnek kell követnie. Az elemzés eredményének megfelelően szükség esetén át kell tervezni a terv egyes részeit és az erőforrásigényeket. A módosításokat követően össze kell vetni a változások eredményét a bázistervvel. Előkészületek a nyomon követéshez A helyes és pontos nyomon követés megkezdésének van néhány fontos előfeltétele. Az egyik legalapvetőbb, ami már a tervezés legelején is kiemelt jelentőséggel bír, a naptárak felvétele, beállítása. Ahogyan a terv is pontatlan, ha a naptárak nincsenek megfelelően beállítva, úgy a nyomon követés is. Itt kell döntenünk a projekt kezdési (vagy befejezési) dátumáról, és az ütemezés irányáról, mely adatokat rögzítenünk kell a Projekt menü Projekt adatai opcióval (kezdő, vagy befejezési időpont beállítása). A projekt ütemezésének két főbb esete van: 

Egyik esetben tudjuk, hogy mikor szeretnénk elkezdeni leghamarabb a projektet. Ebben az esetben nincs más teendőnk, mint megadni a projekt Kezdési dátumát (172. ábra).

- 223 -

Projektirányítás


172. ábra. Kezdésre ütemezett projekt



Másik esetben a projekt hosszához képest rengeteg időnk van annak befejezéséhez, vagy konkrét határidőt kell tartani, ekkor a kezdési idő helyett egy elvárt befejezési időt rögzítünk (173. ábra).

173. ábra. Befejezésre ütemezett projekt

- 224 -

Projektirányítás


Ilyenkor az átütemezés erejéig megváltoztatjuk az Ütemezés alapját a Projekt befejezési dátuma értékre, és megadjuk a kívánt dátumot a Befejezési dátum mezőben. Majd az OK gomb leütése után visszaállítjuk az Ütemezés alapját a projekt korábbi Projekt kezdési dátuma értékre (közben ugyanis a program kiszámolta, hogy az elvárt határidő betartásához a projektnek mikor kell kezdődnie. Figyeljük meg, hogy kezdésre ütemezéskor Minden tevékenység a lehető legkorábban kezdődik, befejezésre ütemezéskor pedig Minden tevékenység a lehető legkésőbb kezdődik. Az ütemezés alapjának hármas szerepe van: o Meghatározza az újonnan felvételre kerülő tevékenységek alapértelmezett ütemezését. o Lehetőséget teremt a projekt átütemezésére a Kezdési dátum, vagy Befejezési dátum megadása révén. Mivel a projekt átfutási idejét a program számolja ki a tevékenységhosszakból és a köztük lévő összefüggésekből, így ez határozza meg, hogy melyik a független, és melyik a függő változó, vagyis melyiket adhatjuk meg mi, és melyiket számolja ki a két érték közül a program. o Meghatározza a belső számítási módszereket (pld.: tartalékidő). A másik teendő a nyomon követés előtt, hogy minden tevékenység fel legyen véve az ütemtervre. Az a projekt eleve nem lehet kellően hatékony, amelyiket a folyamatok megkezdésével párhuzamosan, vagy azok megtörténte után „tervezünk" meg. A tevékenységekhez hozzá kell rendelni azokat az erőforrásokat vagy erőforrástípusokat, melyekre végrehajtásukhoz szükség van. Ha ezt nem tennénk meg, és csak a nyomon követés során adnánk meg ezeket, a terv és a tényadatok nem volnának kellően összehasonlíthatók. Fel kell venni az erőforrásköltségeket is. Nem elég felvenni a tevékenységekre az erőforrásokat, és rajtuk keresztül a költségeket, de meg kell szüntetni az esetleges túlterheléseket is. Amikor mindezekkel végeztünk, és engedélyt kaptunk az általunk felterjesztett projektterv végrehajtására, rögzíteni kell a bázistervi adatokat! A tulajdonképpeni végrehajtási fázis ezzel a pillanattal kezdődik el. A nyomonkövetés alapvető szabályai A nyomon követéssel kapcsolatban fontos néhány olyan alapvető fontosságú szabályt tisztázni. Nagyon fontos, hogy ne azt rögzítsük, aminek lennie kellene, hanem azt, ami valójában megtörtént. Azt viszont teljes terjedelmében minden szépítgetés nélkül. A tevékenységek nem elsősorban azt a célt szolgálják, hogy rájuk könyveljünk különféle munkákat, erőforrás-felhasználásokat vagy költségeket, hanem a valóság minél - 225 -

Projektirányítás


pontosabb követését. Ha tehát egy tevékenység azért nem halad, mert elrontották első nekifutásra, akkor fel kell venni azokat a tevékenységeket is, amelyekkel orvosolható a probléma. Ne elégedjünk meg azzal, hogy az eredeti tevékenység készültségét állítgatjuk az összkészültség függvényében, hiszen így nem látszanának a pluszköltségek, illetve nem tudnánk, hol is jelentkeznek valójában az erőforrásigények. A nyomon követésnek mindig a valóságot kell a leghívebben leképeznie úgy időben, mint erőforrásigényben, vagy akár a költségek tekintetében. Ne könyveljünk semmit sem előre a jövőbe eső, sem utólag, a múltban levő tevékenységekre. Mindent oda kell könyvelni, ahol, és amilyen mértékben az valójában meg is történt. A múltban csak teljesen elvégzett tevékenységrészek lehetnek! A múltban el nem végzett, de még hátralevő tevékenységrészeket át kell ütemezni a jelenbe, vagy a jövőbe! Bázistervi adatok mentése A bázistervet az Eszközök menü Nyomon követés almenüjének Alapterv beállítása funkciójával hozhatjuk létre.

174. ábra. Bázisterv létrehozása

A programban 10+1 bázisterv használatára van lehetőség. Több alaptervre hosszabb (pl. többéves) projektek esetén lehet szükség. Ilyenkor ugyanis rendszeresen, általában évente felülvizsgálják a terveket, és döntenek esetleges változásokról, majd az új kiindulást alaptervként mentik. Az Alapterv beállítása szakaszban adhatjuk meg, hogy melyik alaptervbe mentse a jelenlegi várható értékeket. - 226 -

Projektirányítás


A 10+1 alapterv felhasználására kétféle stratégiát választhatunk:  Mindig a kiindulás az elsődleges referencia: Ezt a megközelítést kismértékű változások esetén, illetve akkor használjuk, ha a megrendelő elsődlegesen az eredeti tervhez képest kívánja számon kérni a teljesítést, és a legutóbbi projektdöntés eredménye inkább csak a számunkra referencia. Ilyenkor a legelső terv a számozás nélküli, a legutóbbi pedig a legkisebb, még fel nem használt sorszámú alaptervbe kerül mentésre.  Mindig a legfrissebb az elsődleges referencia: Ezt olyan esetekben választjuk, amikor a projekt annyira megváltozott az idők során, hogy már sem megrendelői, sem kivitelezői oldalon nincs értelme az eredeti tervhez való folyamatos összehasonlításnak. Az eredeti terv és a korábbi változatok ilyenkor csak azért szükségesek, hogy fel lehessen tárni a különféle változások menetét. Ilyen esetekben az újabb bázis mentése előtt a Köztes terv beállítása paranccsal átmásoljuk a számozatlan alaptervet a soron következő számozottba, majd az eredeti helyére mentjük az újabb változatot. A Köztes terv beállítása szakaszban természetesen nem csak a bázistervi adatokat másolgathatjuk egymásba, hanem lehetőségünk van bizonyos állapotok elemzési célú eltárolására is. Ilyenkor például a Kezdési/Befejezési mezőkbe másoljuk az adatokat. Amikor először rögzítünk bázistervet, nyilvánvalóan A teljes projekt opciót használjuk. A kijelölt tevékenységek lehetőséget akkor alkalmazzuk, amikor menet közben felvett új tevékenységekhez kell referenciaadatokat beállítani, illetve bizonyos feltételek teljesülése esetén akkor is, amikor annyira megváltozott néhány feladat, hogy nincsen értelme az eredeti tervekhez mérni állapotukat. Ilyen esetekben természetesen komoly gondot jelent a felettük levő tevékenységszintek megváltozása. (A résztevékenységek változása természetesen kihat a befoglaló főtevékenységek, sőt a teljes projekt adataira is.) Dönteni kell a változások átvezetéséről, az Alaptervek vetítése szakaszban. A bázistervi adatok mentéséig a mindenféle előtag nélküli mezők (pl.: Kezdés, Befejezés, Időtartam, Költség, Munka stb.) jelentik a tervezett állapotot. A bázisterv mentését követően azonban úgy tekintünk rájuk, mint várható értékekre (Ezt várjuk a birtokunkban levő ismeretek alapján.) Minden mezőnek létrejön a bázistervi megfelelője (pl.: Eredeti kezdés, Eredeti befejezés stb.). Furcsa sajátossága a magyar változatnak, hogy a Baseline1-n-nek a szám nélküli változattól eltérően nem Eredeti, hanem Alapterv1..n a megfelelője. A teljesítéseket a Tényleges előtagú mezőkbe (pl.: Tényleges kezdés) rögzítjük. Bázistervi adatok törlése Ha csak elemzés, próbálkozás céljára adtunk meg bázistervi adatokat, vagy egy korábbi projektet akarunk új tervvé alakítani, az Eszközök menü Nyomon követés almenüjéből az Alapterv törlése funkcióval törölhetjük a bázisterveket. A bázisterv és a tényhelyzet összehasonlítása Az elvégzett változtatásokat Nyomon követési Gantt nézetben vethetjük össze az eredeti tervvel. A Gantt-diagramon az eredeti változatot szürke, a módosításokat piros és kék színnel jelöli a program aszerint, hogy kritikus vagy nem kritikus tevékenységekről van-e szó. - 227 -

Projektirányítás


Nyomonkövetés a tervezőeszközön belül A nyomon követés szabályai A nyomon követés alapvető szabályainak ismertetése során szó esett már arról, hogy: a nyomon követés mindig naptárhoz kötött, nem dolgozhatunk sem előre a jövőben, sem utólag a múltban! Ebből adódik, hogy az időterven mindig ott kell rögzíteni az előrehaladást, ahol az megtörtént, nem pedig ott, ahol annak meg kellett volna történnie. Nem lehet jelenteni az időbeliségének figyelembevétele nélkül egyik tevékenységnél sem csupán a készültségét vagy az elvégzett időtartamot. A tervnek tükröznie kell a valós erőforrás-felhasználást és a várható erőforrásigényt. Ott jelenjen meg az időterven az erőforrásigény, ahol az majd a valóságban is jelentkezni fog. Ha nem így járunk el, sem az időterv nem mutatja, hogy mit várhatunk a későbbiekben, sem az erőforrás-gazdálkodás nem támaszkodhat a számítógép adataira. A másik szabály tulajdonképpen az előzőből következik. Az el nem végzett tevékenységeket át kell ütemezni! Ha időben ott már nem tudjuk elvégezni a tevékenység hátralevő részét, ahová terveztük (mert közben az az idő már elmúlt), át kell ütemezni oda, ahol el tudjuk majd végezni. Az átütemezés során gondolni kell persze arra is, hogy legyen elég idő kiértesíteni az érintetteket a változásokról. Nyomon követési adatok megadása Ha a fenti szabályokat nem tartjuk be, akkor a projektterv sem az erőforrás-gazdálkodáshoz, sem a költségkövetéshez nem nyújt használható információkat. Annak érdekében, hogy jobban megértsük e szabályok jelentőségét, a konkrét nyomon követési eszközök és módszerek ismertetése előtt nézzünk meg néhány tipikus hibát, amit a projektvezetők jelentős része el szokott követni a program használata során. Az egyes ábrákon a függőleges folyamatos vonal mutatja az aktuális napot, vagy másként a nyomon követési állapotdátumot. Adott egy 10 napos tevékenység. A projektvezető csak annyit kérdezett róla, hogy mennyi a készültsége. 30%-ot mondtak rá. Ha csak ennyit rögzítünk, ez így néz ki az ütemterven:

175. ábra. A 30%-os készültség így semmit nem jelent

Látható, hogy a 30% azt jelenti, hogy 3 napnyi munkát végeztek el. Igen ám, de a „mai nap" 3 nappal későbbi dátum az ütemterv szerint (a vonal március 3-nál jelzi az aktuális, vagyis mai dátumot). Mit jelent ez?

- 228 -

Projektirányítás


Elmaradt tevékenység Az egyik lehetőség, hogy a teljesítés tényleg időarányos, így a 30% alatt tényleg 3 napot értettek. Ilyen eset a valóságban nem fordul elő túl gyakran, de ha mégis, akkor a mai napig el nem végezett tevékenységrészt, mivel tegnap már nem lehet elvégezni, át kell ütemezni. Az állapot ekkor helyesen:

176. ábra. Az elmaradt tevékenység átütemezve

Csúszó, elnyúló tevékenység A másik lehetőség, hogy a készültség lényegében a munka tartalmára szól. Ha a teljesítés időarányos, akkor a 30% 6 napra oszlik szét, azaz a mai napig folyamatosan, teljes munkaidőben dolgoztak rajta, mégis csak 30%-ig jutottak el. Mivel a teljesítés időarányos, így könnyen belátható, hogy a lejelentett 30% nem az eredeti 10 nap 30%-a, hanem egy lényegesen hosszabbé, amelyiknek a 30%-a 6 nap. A tevékenység hosszát tehát 20 napra kell venni, hogy a százalék megmaradjon.

177. ábra. A megnövelt tevékenységhossz

Fizikai készültség A harmadik lehetőség szerint a mai napig végigdolgozták a teljes munkaidőt, mégis várhatóan elég lesz a befejezéshez az eredetileg tervezett 10 nap. Ez csak akkor fordulhat elő, ha a tevékenység terméke nem időarányosan készül el. Ekkor a 30 % a tevékenység fizikai készültsége, az időarányos pedig 60%.

178. ábra. 30%-os a fizikai készültség, 60 %-os az időarányos

Előrébb tartó tevékenység Mi van akkor, ha nagyobb számot kapunk a készültségre? Ha mondjuk 80%-os készültséget jelentettek, és a projektvezető közvetlenül beírja ezt a projekttervbe,

- 229 -

Projektirányítás


akkor azt láthatjuk, hogy a dolgozók már a jövőben is képesek dolgozni, ami nyilvánvalóan képtelenség.

179. ábra. Előrébb tartó tevékenység

Terv szerinti kezdés és munkavégzés mellett csak úgy járhatunk a 6. napon 80%-nál, ha a tevékenység a tervezettnél korábban fog befejeződni. Ez jelen esetben azt jelenti, hogy 7,5 nap a várható időtartam a tervezett 10-zel szemben. Az állapot ebben az esetben helyesen:

180. ábra. A tervezettnél hamarabb lesz kész a munka

Természetesen itt is elképzelhető, hogy 60%-os időbeli teljesítés mellett 80% a fizikai készültség, amennyiben időben itt sem egyenletes a termék elkészülési folyamata. Jövőbe eső tevékenység idő előtti megvalósulása Az eddigi esetek viszonylag egyszerűek voltak. Mit tegyünk azonban, ha a tevékenység tervezett kezdése 4 nappal későbbre esik, mint a mai nap, és úgy adnak meg rá mondjuk 30%-os készültséget?

181. ábra. A jövőbe eső tevékenység idő előtti megvalósulása

Ütemterven ilyet látni megdöbbentő, mert eszerint a jövőben előre történt már erőforrás felhasználás. Persze nem valamiféle „parajelenséggel" állunk szemben, hanem a feladat bizonyos részét korábban el tudták végezni. Mit, és mikor? Esetünkben az előző héten három napot dolgoztak a munkán, a fennmaradó rész pedig ott fog továbbra is kezdődni, ahol eredetileg is kezdődött volna. Közben a munka szünetel. Az állapot tehát helyesen: - 230 -

Projektirányítás


182. ábra. Jelenleg szünetel a tevékenység

Fontos, hogy az elvégzett tevékenységrészek ne a tervezett, hanem a megvalósult helyen legyenek, hiszen az elvégzett munkák utáni erőforrás-foglalásokra a jövőben már nem kell számolnunk. Egy ilyen jelentésnél persze meg kell vizsgálni, hogy lehet-e helyes a tevékenység eredménye, ha az ütemterv szerint lehetséges időpontnál korábban valósult meg. Nyilvánvalóan két válasz lehet a kérdésre: Igen: Akkor fordulhat elő ilyen eset, amikor a tervezés pontossága nem tette lehetővé, hogy olyan apróságokra is odafigyeljünk, melyeket az erőforrások végül hamarabb is el tudtak végezni. Például egy dokumentációt kell megírni, mely előtt el kell készülni minden felméréssel. Ha azonban a felmérések során bizonyos dokumentumrészeket anélkül is összeállíthatunk, hogy az összessel végeztünk volna, elképzelhető az idő előtti teljesítés. Nem: Előfordulhat, hogy figyelmetlenségből nem tartották be az érintettek a technológiai sorrendet. Ilyen esetekben is fel kell venni, és oda kell rögzíteni az elvégzett tevékenységrészt, ahol az megtörtént. A hátralevő munkarészt azonban el kell venni, és ki kell egészíteni a projekttervet olyan tevékenységekkel, melyekkel a hiba korrigálható. Fel kell tehát venni azokat a munkafolyamatokat, melyekkel visszaállíthatjuk a kiindulási vagy ahhoz közeli állapotot, majd azokat is, melyekkel újra megkíséreljük elérni a kívánt célt. Ez azért nagyon fontos, mert e nélkül sem a projektköltségek, sem az erőforrásigényre vonatkozó adatok nem lesznek megfelelőek. Az előbbi példákból talán már kiderült, hogy a készültségi fok közvetlen megadása helyett sokkal célszerűbb időtartamokat és dátumokat megadni. A program ezekből ugyanis kiszámolja a készültséget.

- 231 -

Projektirányítás


Nyomon követési módok A program alapvetően négyféle nyomon követési módot támogat: 

Százalékos: Háromféle készültségi fokot ismer a program. Időtartam, munka és eredmény alapú. Az időtartam alapú a Készültségi szint vagy Készültségi % mezőn alapul. A megadott érték a tevékenység időtartamának a százaléka, azaz azt mondja meg, hogy a rendelkezésre álló idő hány százalékánál járunk. Mivel az egyértelmű helyzetek (pl.: 0%, 50%, 100%) kivételével nehézkes a megadása, leginkább visszatérési értékként használjuk. Ezért többnyire másféle megadási módot használunk, és a program kiszámolja annak alapján a készültséget. Fontos még megjegyezni, hogy a mező jelentésének helytelen értelmezése miatt sokan közvetlenül a tevékenység készültségét értik alatta és az időütemezéstől függetlenül kezelik. Ez azért probléma, mert így a program nem jelzi előre az ütemterv változásait, és nem ott mutatja az erőforrásterheléseket, ahol azok valójában fellépnek. A munkaalapú a Munka készültségi % mezőn alapul. A megadott érték a tevékenységben foglalt munkamennyiség százalékát adja. Ez ugyan valamennyivel jobban követi a tevékenység tartalmának készültségét, de mivel ez is időfüggő, így az időtartam alapú készültséghez hasonlóan ezt is leginkább visszatérési értékként használjuk. Az eredményalapú a Fizikai készültségi % mező beállításával a tevékenység termékének, végeredményének a készültségi fokát jelenti. Az előbbi két megadási módtól eltérően használata semmilyen módon nem hat ki az időtervre, és az időterv változásai sem erre az értékre. Míg az idő- és munkaalapú készültség a projekt végeztével minden tevékenységre nézve 100% kell, hogy legyen, hiszen befejeződött a projekt, újabb munka, és időfelhasználásra már nincs mód, addig a Fizikai készültségi % bármely feladat esetén mutathat 100%-tól eltérő értéket. Ennek az az oka, hogy ez utóbbi azt mutatja meg, hogy az eredeti specifikáció hány százalékban teljesült (elképzelhető, hogy a tervezett idő teljes felhasználása mellett a céloknak csak a 20 %-a teljesült).



Időtartam egységű: Az időtartam egységű nyomon követésnél azt adjuk meg, hogy mennyi idő telt már el a tevékenység időtartamából, várhatóan meddig fog még tartani, esetleg mennyi van még hátra belőle. A használt mértékegység többnyire nap, hét vagy hónap szokott lenni.



Munka egységű: Azt adjuk meg, hogy az elvégzendő munkamennyiségből mennyit végeztünk el, mennyi a várható összmunka, esetleg mennyi van még hátra az elvégzéséből. Megadási módja szerint két fajtáját különböztethetjük meg. Az egyik az összesített, a másik az időbontásos.

- 232 -

Projektirányítás


Az összesített megadásnál az időtartam egységű nyomon követéshez hasonlóan az egész-rész viszonyt adjuk meg (pl.: az eredeti 20 munkaórával szemben várhatóan 30 óra alatt tudunk végezni, és ebből 16 órát már el is végeztünk). Az időbontásos, vagy idősoros megadásnál a munkaértékeket az előbbiekhez hasonlóan, de ezúttal egy-egy időszeletre (pl.: nap, hét, stb.) adjuk meg (ha egy háromnapos tevékenység minden napján egyenként nyolc órát kellett volna ledolgozni, de az első napon csak hatot sikerült, így várhatóan négy napos lesz a tevékenység, és az utolsó napján 2 órát kell még dolgozni. 

Költségalapú: A költségalapú nyomon követés egy viszonylag ritkábban használt, de pontos értéket eredményező követési módszer. Lényege, hogy amennyiben egybeesik a költségtervezés és a költségelszámolás pontossága, akkor a felmerülő költségek jól jelzik a tevékenységek időbeli teljesülését is, így a felmerült költségekkel egyúttal az időbeli teljesítést is megadhatjuk.

Állapotdátum Az állapotdátum a projekt nyomon követése során kiemelt jelentőséggel bír. Műveletvégzésként háromféle dátum megjelölésére szoktuk használni:   

A nyomon követési adatok dátuma: Ebben az esetben azt a napot jelöli, amelyik napról a jelentések szólnak, tehát egy múltbéli dátumot. Az átütemezési nap: Ekkor azt az első napot adjuk meg, melyre át tudjuk ütemezni a munka el nem végzett részét. Ez többnyire egy jövőbeli dátum (ritka az az eset, amikor azonnal megszervezhető a lemaradások pótlása). Az előrejelzés dátuma: Olyan esetekben adjuk meg, amikor a jövőre vonatkozóan szeretnénk valamiféle előrejelzést adni. A dátumérték ekkor az a határnap, amire, illetve ameddig az előrejelzéseink szólnak.

Az állapotdátum a Projekt menü Projekt adatai elemének hatására megjelenő ablak Állapotdátum mezőjének kitöltésével adható meg (183. ábra).

183. ábra. Az állapotdátum megadása

- 233 -

Projektirányítás


Az állapotdátum feltüntetése a terven A lemaradásokat, illetve egy meghatározott napig való teljesítést gyakran szokták a projektterveken Végrehajtási vonalak szemléltetni. Ezeket a vonalakat ugyan bármely Gantt-diagram nézetben feltüntethetjük, mégis célszerű a Nyomon követési Gantt nézetet felhasználni erre a célra. Ennek a nézetnek az a legfőbb erénye, hogy egyszerre látszanak rajta a bázistervi-, a várható és a tényadatok, valamint a kritikus utak is. Így nemcsak összehasonlítani tudjuk a terv- és tényadatokat, de mindjárt megnézhetjük azokat a tevékenységeket is, melyek időbeliségének megváltoztatásával közvetlenül módosíthatjuk a projekt átfutási idejét is. A végrehajtási vonalakat az Eszközök menü Nyomon követés almenüjének Végrehajtási vonalak funkciójának előhívását követően helyezhetjük el, és módosíthatjuk. A művelet hatására az alábbi ablak jelenik meg:

184. ábra. A Végrehajtási vonalak ablaka

A Mindig az aktuális vonal megjelenítése szakasz segítségével automatikusan megjelenő vonalat tehetünk projekt állapotdátumára a projekt állapotnapján opcióval, vagy a mai napra az Adott napon lehetőséggel. Ha rendszeres időközönként szeretnénk megjeleníteni előrehaladási vonalakat, válasszuk a Vonalak megjelenítése ismétlődő időközönként opciót, és állítsuk be az ismétlődési szabályt. Az ismétlődés kezdőpontját Kezdőnap a projekt kezdetére a Projektkezdéskor opcióval tehetjük. Tetszőleges napot is kiválaszthatunk a mellette levő mező kitöltésével. A Kijelölt vonalak megjelenítése funkciónál az egyénileg meghatározott előrehaladási vonalak láthatóságáról dönthetünk. A felesleges vonalakat a Törlés gombbal törölhetjük ki. - 234 -

Projektirányítás


Az előrehaladási vonalak vagy a Tényleges tervhez, vagy az Alaptervhez képest is mutathatják a teljesítést. Ennek kiválasztása A vonalak megjelenítésének alapja mezőben lehetséges. A vonalak formai beállítását szolgálja a Vonalstílusok fülön található néhány beállítás:

185. ábra. A vonalstílusok beállítása

A Végrehajtási vonal típusa a vonalhúzás tulajdonságait állítja be. A Vonalstílus csoportban a vonalak és csomópontok tulajdonságait módosíthatjuk. A Dátum megjelenítése minden vonalhoz segítségével megjeleníthetjük a vonalon az aktuális dátumot a Formátum mezőben megadott formátumban, melynek betűtípusát a Betűtípus módosítása gombbal változtathatjuk meg. Az OK gomb lenyomása után megjelenik az ütemterven a végrehajtási vonal.

186. ábra. A végrehajtási vonal az ütemterven

- 235 -

Projektirányítás


Százalékos nyomon követés Említésre került már korábban, hogy a Készültségi szint mezőnek csak azokban az esetekben adjunk közvetlenül értéket, amikor az időfelhasználás aránya megegyezik a teljesítés arányával. Ilyen esetekben több lehetőségünk is van ezen adat rögzítésére: 

A Tevékenység adatai ablakban, az Általános fülön a Készültségi szint mező kitöltésével.



A Nyomon követés eszköztár megfelelő ikonjaival, melyet a Nézet menü Eszköztárak almenüjéből kérhetünk.



További lehetőség, hogy a tevékenység téglalapjának elejétől egérrel húzzuk el a készültséget akkor, amikor százalékot formáz az egérmutató.

A Fizikai készültségi % mezővel kapcsolatban arról volt szó, hogy annak tartalma magától soha sem kerül kitöltésre, ez a mi feladatunk. Megadásához elsőként meg kell jeleníteni a mezőt. A feltüntetése után ide írjuk be a tevékenység tartalmának, céljának készültségét. Például szoftverfejlesztésnél ez lehet a specifikációban foglaltak teljesülése, egyéb projektek feladatai esetében pedig az ellenőrzési szempontokra vonatkoztathatjuk e mező tartalmát. Mivel a fizikai készültséget sokszor fel szoktuk használni saját képleteinkben, fontos tudni, hogy ez a mező egész számként rögzíti a beírt értékeket, az 50%-ot például 50-ként tárolja!

- 236 -

Projektirányítás


Gyakorlatok 1. gyakorlat: Fizikai készültségi fok felhasználása Az időtől függő készültséget a program a tevékenységen belül egy vízszintes csíkkal jelöli. Ez nem csak a rész-egész kapcsolatot, hanem az időbeli előrehaladást is mutatja. A fizikai készültségi fokkal azonban más a helyzet. Tartalmilag nyilván nem hozható össze az idővel. Alapértelmezés szerint nem jeleníti meg a program. A most következő példában a fizikai készültségi fokok ütemterven való feltüntetésének egyik lehetőségét vizsgáljuk meg. Nyissuk meg ehhez a „Projekt_gyak05.mpp” állományt!

187. ábra. A gyakorlat Gantt-diagramja

A fizikai készültséget nem célszerű az időtől függő készültséghez hasonlóan a tevékenység téglalapján belül ábrázolni, nehogy félreértésekre adjon okot. Készítsünk el egy olyan felületet, melyen legyen a projekt első napja előtt minden tevékenységre vonatkozóan egy-egy állapotjelző téglalap. Vegyük mindegyiket azonos méretűre, és bennük egy csíkkal jelezzük az előrehaladást. A projekt kezdési dátuma: 2007. 10. 01. A megelőző hétfő: 2007. 09. 24. Az ütemterven erre a hétre rajzoljuk fel minden tevékenységhez az állapotjelző téglalapot. Az ábrázoláshoz meg kell jelölni a téglalap kezdetét és végét jelentő dátumokat egyegy dátum típusú mezővel, valamint a fizikai készültséget reprezentáló vonal végét is. Az adatok rögzítéséhez lépjünk az Eszközök menü Testreszabás almenüjébe, és válasszuk a Mezők elemet! A megjelenő ablakban a Mező szakaszban a Tevékenység elemet kell megjelölni. A Típus mezőben választhatjuk ki szükség szerint a Kezdés, majd a Befejezés mezőket. Átnevezni a megfelelő mezőket az Átnevezés gombbal lehet. A téglalap kezdetét jelölje a Kezdés5 mező. Nevezzük át TJK-nak. A téglalap végét jelölje a Befejezés5 mező. Nevezzük át TJB-nek. A fizikai készültséget jelző vonal végét jelölje a Befejezés6 mező. Nevezzük át TJAnak.

- 237 -

Projektirányítás


188. ábra. Egyéni mezők definiálása

A Képlet gombbal az egyes mezőket a következőképpen kell feltölteni: A TJK mezőbe a kezdődátum beírását lehetővé tevő képletet kell írni: (a Képlet→Függvény→Dátum/idő→DateSerial(év;hó;nap) gombsorozattal) DateSerial(2007;09;24 )

189. ábra. Képlet szerkesztése

- 238 -

Projektirányítás


A TJB mezőbe öt nappal későbbi dátum kerül: TJK+ 5 A TJA mezőbe a következő képletet írjuk: TJK + 5* [Fizikai készültségi %]/100 (A [Fizikai készültségi %] szöveg behozható a Képlet→Mező→Szám→Fizikai készültségi% elérési úttal is) Most már minden adat megvan, csak ábrázolni kell azokat. Lépjünk a Formátum menübe, és válasszuk a Sávstílusok funkciót! A megjelenő ablakban létre kell hozni két új sort a már meglevő sorok alá. Az egyiket a befoglaló téglalap, a másikat a jelző vonal megjelenítésére fogjuk felhasználni. Nevezzük el az előbbit, mondjuk Műszer-nek, az utóbbit pedig Mutató-nak. A Műszer sor Kezdete oszlopában adjuk meg a TJK-t, a Vége oszlopban pedig a TJB-t. Alul a Sávok fülön, a Közepe szakaszban a Mintázat legyen üres. Rá kell még kattintani a Szöveg fülre is, és a Jobbra mezőben ki kell választani a Fizikai készültségi % elemet.

190. ábra. Sávstílus beállítása a „Műszer” stílushoz

A Mutató beállítása sem sokkal bonyolultabb. A Kezdete oszlopba ugyancsak a TJK kerül, a Vége oszlopba pedig a TJA. Ezt követően még módosítani kell némileg a formázást. Alul a Sávok fülön a Közepe szakaszban, a Forma mezőben a középen futó vonalat kell választani. A Mintázat legyen folyamatos. A Szín legyen zöld.

- 239 -

Projektirányítás


191. ábra. Sávstílus beállítása a „Mutató” stílushoz

Az OK leütését követően így néz ki a terv:

192. ábra. A terv a készültséget jelző sávokkal

Jó lenne azokat a fizikai készültségeket zöld helyett pirossal jelölni, melyek lemaradtak az időbeli előrehaladáshoz képest. Ehhez fel kell használnunk egy jelző mezőt, legyen ez a Jelző6, nevezzük el Lemaradásnak, és figyeltessük ezzel az eltérés irányát, illetve kössünk hozzá egy piros mutatóformátumot. Lépjünk tehát az Eszközök menü Testreszabás almenüjébe, és válasszuk a Mezők elemet! A megjelenő ablakban, a Mező szakaszban, a Tevékenység elem megjelenése után a Típus mezőben válasszuk ki a Jelző típusú mezőket. Nevezzük át az Átnevezés gombbal a Jelző6 mezőt Lemaradás-ra! A Képlet gomb lenyomása után megjelenő ablakba írjuk be a következő képletet: [Fizikai készültségi %] < [Készültségi %] (A [Fizikai készültségi %] és a [Készültségi %] szöveg behozható a Képlet→Mező→Szám→Fizikai készültségi% illetve Készültségi% elérési úttal is)

- 240 -

Projektirányítás


193. ábra. A „Lemaradás” képlete

Most már csak a formátum beállítása maradt hátra. Lépjünk a Formátum menü Sávstílusok parancsára, és másoljuk le a korábban létrehozott Mutató nevű stílust egy új sorba! Mivel nincsen külön másolás gomb az ablakban, válasszuk a Sor kivágása gomb után a Sor beillesztése gombot kétszer! A másodpéldány nevét írjuk át Mutató (lemaradás)-ra, a színét állítsuk pirosra, és a Tevékenységtípus oszlopban adjuk meg a Jelzö6 mezőt. Ha igazán korrektek szeretnénk lenni, akkor nem árt a régi Mutató sorban is ezt a mezőt kitölteni, mégpedig Nem Jelző6.

194. ábra. A „Lemaradás” stílusának beállítása

A művelet hatására kiemelésre kerültek a lemaradó tevékenységek mutatói.

195. ábra. A lemaradt tevékenységek pirossal kiemelve

- 241 -

Projektirányítás


Időtartam egységű nyomon követés A tevékenységek Időtartamának közvetlen átállítása a tevékenységek várható időtartamának módosítását eredményezi. Ha feltüntetjük a Tényleges időtartam mezőt, abba a már ledolgozott időtartamot írhatjuk. A tervezettet az Eredeti időtartam mezővel tehetjük láthatóvá. Ezekhez hasonlóan a kezdési és befejezési dátumok és egyéb mezők is feltüntethetők, mind az eredeti, mind a tényleges adatok eléréséhez. Ugyancsak az időtartam alapú nyomon követést szolgálja a Nézet menü Tábla almenüjének Nyomon követés eleme. Ebben fontosabb nyomon követési mezőkhöz juthatunk egy lépésben. Tevékenységek frissítése ablak Mivel a nyomon követési mezők táblázatok révén való feltöltése meglehetősen nehézkes dolog, célszerű helyette a Nyomon követés eszköztár, vagy az Eszközök menü Nyomon követés almenüjének Tevékenységek frissítése funkcióját használni.

196. ábra. A tevékenységek frissítése funkció

Ütemezés szerinti frissítés Amennyiben a teljesítések megegyeznek a tervezettel, az Állapotdátum megadását követően (ameddig megvolt a teljesítés), használhatjuk a Nyomon követés eszköztár Frissítés ütemezés szerint ikonját is az előrehaladás rögzítésére. A gomb lenyomását követően az állapotdátumig teljesítettnek veszi a tevékenységet.

- 242 -

Projektirányítás


El nem végzett munkák Az el nem végzett munkákat át kell ütemezni, hogy akkor számítsunk az erőforrásigényre, amikor az valójában jelentkezni is fog. Gondoljunk csak arra, hogy a múltban utólag már nem végezhetünk munkát. Átütemezés státusznap alapján Az el nem végzett munka átütemezése előtt egy olyan dátumot kell megadni az Állapotdátum értékéül, melyre meg tudjuk szervezni a hátralevő munkarész elvégzését. Ezt követően kattintsunk a Nyomon követés eszköztár, Munka átütemezése elemére, és az elmaradt teljesítések e dátum utánra kerülnek ütemezésre. Megszakított tevékenység Ha olyan tevékenységen kattintottunk az átütemezés funkcióra, melyen már volt tényadat rögzítve, akkor nem ütemezi át a teljes tevékenységet, csupán azt a részét, mely még nem történt meg. A művelet hatására tehát megszakad a tevékenység, és legalábbis két részből fog állni, melyet pontvonal köt össze. A tevékenységek megszakítását és bizonyos részének átütemezését állapotdátumtól függetlenül is kérhetjük a Szokásos eszköztáron található Tevékenység megszakítása ikonnal. A megszakításhoz kattintsunk a Tevékenység megszakítása ikonra, és vezessük az egeret a tevékenység azon pontjára, ahol azt meg szeretnénk szakítani.

Ha sikerült a megfelelő helyre rátalálni, lenyomott egérgombbal húzzuk a tevékenység hátralevő részét arra az időpontra, ahol azt a későbbiekben folytatni szeretnénk.

A művelet eredményeként megszakadt a tevékenység

- 243 -

Projektirányítás


A projekt frissítése A munkák megadását, és az el nem végzett munkák átütemezését az Eszközök menü Nyomon követés almenüjének Projekt frissítése... funkciójával is elvégezhetjük.

197. ábra. A Projekt frissítése funkció

A Munka terv szerinti frissítése opciónál megadott dátumig:  

a Készültség 0% -100% között funkció bejelöli az előrehaladást; a Készültség 0% vagy 100% funkció csak azoknak a tevékenységeknek ad készültséget, melyek zárónapja legkésőbb erre a napra esik. Ez a funkció tehát csak 100%-ot állít, és nem nullázza le az el nem készült munkákat.

Az El nem készült munka átütemezése funkciónál a megadott dátumra ütemezi át az el nem készült tevékenységek és tevékenységhátralékok kezdését. A Hatókör opciónál azt adhatjuk meg, hogy az átütemezés A teljes projektre, vagy csak A kijelölt tevékenységekre vonatkozzon-e. 2. gyakorlat: Nyomon követés időtartamok alapján Nyissuk meg a „Projekt_gyak06.mpp” állományt! Adott egy projektfájl, mely alkalmas a nyomon követésre. Először is el kell tárolni a bázistervi adatokat. Lépjünk a Nyomon követési Gantt nézetbe!

198. ábra. A projekt Nyomon követési Gantt nézete

Látjuk, hogy minden tevékenységhez egyelőre csak egy vonal tartozik.

- 244 -

Projektirányítás


Állítsuk be a bázistervi adatokat! Ehhez az Eszközök menüben, a Nyomon követés almenüben az Alapterv beállítása funkciót kell választani.

199. ábra. Az alapterv beállítása

A megjelenő ablakban az alapbeállítások éppen az első bázisterv mentéséhez megfelelőek. Kattintsunk az OK gombra

200. ábra. Az alaptervi adatok a Nyomon követési Gantt-diagramon

Látható, hogy a Nyomon követési Gantt nézet képe megváltozott, fekete sávok formájában megjelentek rajta a bázis, vagy más néven alaptervi adatok. Most legyen a nyomon követési adatok rögzítésének napja 2007.10.03. Ezt a dátumot a Projekt menü Projekt adatai ablakában lehet megadni az Állapotdátum mezőben.

- 245 -

Projektirányítás


201. ábra. A rögzítés napjának megadása

Tüntessük most fel ezt a dátumot az ütemterven! Lépjünk az Eszközök menü Nyomon követés almenüjébe, és válasszuk a Végrehajtási vonalalak funkcióját!

202. ábra. A Végrehajtási vonalak beállítása

- 246 -

Projektirányítás


A megjelenő ablakban pipáljuk ki a Mindig az aktuális vonal megjelenítése elemet, és válasszuk azon belül az A projekt állapotnapján opciót! A művelet hatására felkerült egy vonal a tervre. A vonal bal felé való kitérés esetén azt mutatja, hogy mely tevékenységek előrehaladási adataival van baj (vagy azért, mert lemaradtak, vagy azért, mert még nincsenek megadva).

203. ábra. Jelzővonalak a terven

Jelen esetben még egyik tevékenység előrehaladási adatai sincsenek rögzítve. Most ezeket adjuk meg. Jelenítsük meg a Nyomon követési eszköztárat! A legegyszerűbb módszer, ha egy tetszőleges eszköztár-ikonon a jobb egérgombbal kattintunk, és a megjelenő helyi menüből ezt választjuk.

A projekt T1 tevékenységén azt jelezték (álljunk a tevékenységre), hogy minden ütemterv szerint haladt, így a függőleges csíkig kell a vonalnak tartania. Ha az eszköztár második elemét választjuk, akkor a rajta levő ikon képének megfelelően éppen ez történik. Kattintsunk rá!

204. ábra. Frissítés ütemezés szerint

A sötétebb vonal a tevékenységen belül az elvégzett munkát jelöli. A T3 tevékenységen csak az első nap tudtak dolgozni, többet nem, de megállapították, hogy a maradék munkát 3 nap alatt el tudják végezni. Ki kell jelölni ezt a tevékenységet, és az eszköztár Tevékenységek frissítése gombját kell lenyomni. - 247 -

Projektirányítás


205. ábra. A T3 tevékenység frissítése

A megjelenő ablakban a Tényleges időtartamot 1 napra, a Hátralevő időtartamot pedig 3 napra kell beállítani.

206. ábra. A T3 tevékenység a frissítés után

A megadás azonban ezzel nem ért még véget, hiszen láthatjuk, hogy a tevékenységnek van még olyan része, mely a múltban található. Át kell tehát az eszköztár harmadik ikonjával (Munka átütemezése) ütemezni ezt a tevékenységet!

207. ábra. Az átütemezett T3 tevékenység

A T4-es tevékenységnél csak október 2-án fogtak hozzá a munkához, 2 napot dolgoztak rajta, és ezen kívül 5 nap múlva előreláthatólag végeznek is vele. Álljunk a tevékenységre, és hívjuk elő az előbbi ablakot, majd töltsük fel a megfelelő értékekkel!

- 248 -

Projektirányítás



Az OK lenyomása után ismét megváltozott az ütemterv. A T4 várható korábbi befejezése miatt T2 tervezett kezdése is korábbra kerül.

209. ábra. A megváltozott ütemterv

A projekttagok azt állították, hogy T2 tevékenységen el tudták végezni a munka felét. Ez elvileg a kapcsolatok szerint lehetetlen. Ennek ellenére első körben nekünk legfeljebb arról kell meggyőződnünk, hogy mikor történt ez, azzal a rögzítéskor nem kell még foglalkozni, hogy az eredmény szabályszerű, illetve helyes-e. Ezt az adatrögzítés után vizsgáljuk meg, és ha úgy találjuk, hogy hibát követtek el a kollégák, szükség esetén olyan tevékenységeket szúrunk utólag a projekt-tervbe, melyekkel a hiba elhárítható, illetve amikkel elérhető a kívánt állapot. A kollégák azt mondták, hogy október 3-án dolgoztak rajta. Jelöljük ki T2-t, és az alábbi ablakban adjuk meg ezt az információt! A Hátralevő időtartamot nem szükséges megadni, ilyenkor ugyanis az OK lenyomása után kiszámítja a program


- 249 -

Projektirányítás


Az eredmény igen érdekes, mert a program a hátralevő munkára betartja az eredeti kapcsolat diktálta ütemezést.

211. ábra. A Gantt-diagram a frissítés után

Ha ez a nézet túl kuszának tűnik számunkra, lépjünk a Formátum menü Sávstílusok parancsára, és vigyük a Alapterv formázást a Sor kivágása és Sor beillesztése gombokkal az ablak legfelső sorába, mert mindig azokat a formázásokat köti össze nyilakkal a program, melyek elsőként jutnak érvényre egy tevékenységen!

212. ábra. Az Alapterv stílus elhelyezése legfelül

Ez a nézet most jobban kifejezi a tevékenységek logikai összefüggéseit.

213. ábra. A tevékenység logikai összefüggései így jobban látszanak

- 250 -

Projektirányítás


Munkaegységű nyomon követés A munkaegységű nyomon követés igen gyakran használatos módszere a projektek követésének. Több módja is van, melyek két csoportra oszthatók:  

Összmunka-alapú megoldások Időegységre eső munkaalapú megoldások

Munkamezők feltüntetése Az összmunka alapú megoldások közül a legegyszerűbb lehetőség, ha a különféle tevékenységnézetekben feltüntetjük az Eredeti munka, a Munka és a Tényleges munka mezőket, és a két utóbbi tartalmát töltjük ki. A munka nyomon követése ablak A Munka nyomon követése ablak használata szintén az összmunka-alapú megoldások része. Ezt az ablakot a legegyszerűbben az Egyéni űrlapok eszköztárról érhetjük el, balról a harmadik ikonra kattintva.

A megjelenő ablak Munka szakaszában az összmunkamennyiség alakulását adjuk meg.

214. ábra. A munka nyomon követése ablak

Összmunka megadása a tevékenység kihasználtsága nézetben Ha a Tevékenység kihasználtsága nézetben, a kívánt erőforrás nevén, vagy az Erőforrás kihasználtsága nézetben, a megfelelő tevékenységen duplán kattintunk, a megjelenő párbeszédablak Nyomon követés fülén megadhatjuk az adott erőforrás által végzett, és végzendő munkát egyaránt. - 251 -

Projektirányítás


215. ábra. A hozzárendelt erőforrás adatai

Időegységre eső munka megadása a tevékenység kihasználtsága nézetben A másik lehetőség a Tevékenység kihasználtsága vagy az Erőforrás kihasználtsága nézet átformálása. Ehhez célszerű a Formátum menüben a Részletek almenüben kikapcsolni a megjelenített mezőket, és helyettük a következő sorrendben előhívni az alábbi mezőket:   

Eredeti munka Munka Tényleges munka

A nézetet egy lépésben a Formátum menü Részletek stílusa funkciójával szabhatjuk testre (216. ábra). A megjelenő ablakban a bal oldali részben kell kijelölni, és a Megjelenítés gombbal lehet láthatóvá tenni a szükséges mezőket, melyek sorrendjét a fel- és lefelé mutató nyilakkal szabályozhatjuk.

- 252 -

Projektirányítás


216. ábra. A Részletek stílusa ablak

A megfelelő mezők láthatóvá tétele után a nézetben a nagyításnak, illetve az Időskálának megfelelő bontásban megjelenítésre kerülnek az időegységre (alapértelmezés szerint napra) vonatkozó elvégzett és várható munkamennyiségek. A mezőtartalmak nem csak láthatók, de szükség szerint módosíthatók is. Az elvégzett munkát a Tényleges munka, a várhatót pedig a Munka mezőkben kell rögzíteni. A sárga alapon szereplő mezők összesítettek. Ha ezeket adjuk meg, szétosztja a program a részletekre, míg ha fehér alapú mezőt töltünk ki (ajánlott), akkor ezekből összegez (217. ábra).

217. ábra. A háromféle munka megjelenítése

- 253 -

Projektirányítás


3. gyakorlat: Nyomon követés munka alapján Nyissuk meg a „Projekt_gyak07.mpp” állományt!

218. ábra. A Tevékenység kihasználtsága nézet

Mint látjuk, ebben a projektfájlban be lett állítva az alapterv, és a Tevékenység kihasználtsága nézetben fel lett tüntetve a bázistervi, a várható és a tényleges munka a várható és a tényleges túlórával együtt (218. ábra). T1 tevékenység első napjára 8 óra munka volt tervezve, de az egyetlen E1 erőforrás ténylegesen csak 4-et dolgozott rajta. Adjuk meg ezt az értéket az E1 erőforrás Tényleges munka (T.munka) sorában (219. ábra)!

219. ábra. A tényleges munka beállítása az első napon

- 254 -

Projektirányítás


Figyeljük meg, hogy az első nap várható értéke is (Munka) 4-re csökkent, és a különbözet a tevékenység végén megjelent egy új napon. A várható és tényleges túlórákat az adott napon automatikusan lenullázta a program. A következő napon a dolgozó beleerősített, és 14 órát töltött el a tevékenységgel. 8 órát normál munkaidőben és 6-ot túlórában. Írjuk be az E1 erőforráshoz elsőként a Tényleges munka (8), majd a Tényleges túlóra (6) értékét (220. ábra)!

1 220. ábra. A tényleges munka beállítása a második napon

Figyeljük meg a változásokat! A Tényleges munka mezőbe 8 órát írtunk, ám a Tényleges túlóra mező kitöltésével ez az érték 14-re változott. Hozzáadta a túlórát. A tényleges értékek megadását követően a hozzájuk tartozó várható értékek is módosultak, sőt, mivel az erőforrás időarányosan többet dolgozott, így a tevékenység végéről elvette a már szükségtelen időt a várható munkából. Dolgozónk végigdolgozta a további napokat 8 órában, tehát az utolsó napon is 8 órát végzett el a tervezett 6-tal szemben. Adjuk meg ezeket az adatokat is:

221. ábra. A tényleges munka beállítása az összes napra

- 255 -

Projektirányítás


Költségalapú nyomon követés Alapesetben a program minden tevékenységre kiszámolja az aktuális költségeket, ahol előrehaladási adatokat adtunk meg. Ha a költségeket ettől függetlenül szeretnénk megadni, kövessük az alábbi lépéseket: Kapcsoljuk ki az Eszközök menü Beállítások funkciójának Számítás lapján levő A Microsoft Office Project számítási beállításai rovatban a Kézi számítási módot, hogy ne a program számolja az aktuális költségeket, hanem mi írhassuk be! Válasszuk a Tevékenység kihasználtsága nézetet! Kérjük a Nézet menü Tábla almenüjéből a Nyomon követés táblát! Ha a tevékenység egészére szeretnénk megadni a költségeket, húzzuk a függőleges osztóvonalat jobbra addig, míg láthatóvá nem válik a Tényleges költség oszlop, és töltsük fel a mezőt a hozzárendelések aktuális költségeivel. Ha időegységre vonatkoztatva szeretnénk megadni a költségeket, lépjünk a Formátum menü Részletek almenüjébe, és válasszuk a Tényleges költség elemet, majd töltsük fel a jobb oldali táblázat Tényleges költség mezőit! A költségek megadásának lehetséges helye az előbbiek mellett az Egyéni űrlapok eszköztáron található a Költségek nyomon követése adatlap. A költségadatokon kívül itt is lehetőségünk van az időtartam és a munka megadására is.

- 256 -

Projektirányítás


Létrehozott értéken alapuló projekt-kontrol A projektek nyomon követése nem szorítkozhat csupán a várható, és tényleges adatok rögzítésére. A helyesen megtervezett projektről persze leolvasható a változások minden várható hatása, de túlzott részletessége nehezen követhető a magasabb vezetési szintek számára, ugyanis az ütemterv és a költségek változásainak figyelése egyedül nem sokat mond a projekt során lejátszódó tendenciákról. Az USA nagy kormányzati projektjei szükségessé tették egy, a projektek állapotát jól jellemző technika kidolgozását, így született meg a létrehozott értéken alapuló projektkontroll. Használhatósága miatt azóta átvette az üzleti világ is ezt a módszert, és mára már kisebb projektekben is széleskörűen használják. A létrehozott érték alapú projektkontroll célja az, hogy teljesebb képet kaphassunk a projekt átfogó teljesítményéről úgy az idő, mint a költségek tekintetében, mutassa be az előrehaladás tendenciáit, és jelezze előre a várható folyamatokat. Alapját ugyan a bázistervi, a várható és a teljesült költségadatok összevetése képezi, mégis eltér az eddig megismeri ütemterv és költségfigyelési lehetőségektől, hiszen míg az egyszerű változáselemzés a pillanatnyi teljesítménymutatók vizsgálatára helyezi a hangsúlyt, addig a létrehozott értéken alapuló projektkontroll arra ad választ, hogy a jelenlegi teljesítményadatok alapján megéri-e tovább finanszírozni a projektet. Látszólag nem nagy a különbség, mégis alapvető! Tételezzük fel, hogy egy öt hónapos projektnek a felénél járunk. A terv szerinti költség négy millió forint, ebből eddig kétmilliót költöttünk el. Ha csak ennyit tudunk a projekt költségeiről, lényegében semmilyen következtetést nem tudunk levonni a közölt adatokból. Ha azt feltételeznénk, hogy a projekt költségei egyenletesen oszlanak el a projekt teljes időtartamán, akkor megállapíthatnák, hogy minden idő és költségterv szerint haladt. Hiszen a projekt félidejében a költségek fele merült fel. Ha egyenletesnek vett eloszlás mellett a költségkeret felénél nagyobb összeget költöttünk volna el, akkor vagy túlköltöttük volna magunkat, vagy gyorsabban végeztük volna el a feladatainkat, hiszen hamarabb jelentkeztek volna a költségek. Ugyanígy kisebb költségek megtakarítást vagy lemaradást is jelölhettek volna. Mindkét különbség a kiváltó októl és az eltérés nagyságától függően kérdésessé teheti, hogy érdemes-e továbbfinanszírozni a projektet, illetve segít kiválasztani a megfelelő cselekvési stratégiát is. Ez a megközelítés azonban túl durva a valóságos projektekkel összevetve, hiszen azoknál többnyire nem tervezhetünk az egész projekt idejére egyenletes költségszintet. A létrehozott értéken alapuló projektkontroll segítségével az előbbihez hasonlóan, de annál lényegesen pontosabb módon vizsgálhatjuk a projekt teljesítményét. Ezzel a technikával a projekteredmények tényleges költségének adott időpontig való meghatározásán túl kapunk a projekt hátralévő részére vonatkozó teljesítménybeli trendet is.

- 257 -

Projektirányítás


Költség alapú előrehaladás-mérő adatok felhasználása A jegyzet 112. oldalán már tárgyaltuk a költségalapú előrehaladás-mérő adatok lehetséges felhasználását. Ezek szerint a létrehozott értéken alapuló projektkontroll három alapvető fontosságú értéken alapul, minden további ütemterv-jellemzőt ezekből számít ki a program: 





ÜMTvK (BCWS), Ütemezett Munka Tervezett Költsége: A tervezett tevékenységek tervezett költsége a vizsgált napig. A tervek szerint ennyibe kellett volna kerülnie a tervezett munkának az Állapotdátumig. A program ezt úgy számítja ki, hogy a vizsgált napig összeadja a bázisterv tevékenységeinek költségeit. EMTvK (BCWP), Elvégzett Munka Tervezett Költsége: A teljesített tevékenységek tervezett költsége a vizsgált napig. Ez az Állapotdátumig ténylegesen elvégzett munkák eredetileg tervezett költsége. Tulajdonképpen ezt az értéket nevezzük létrehozott értéknek, innen kapta a számítási eljárás is a nevét. EMTK (ACWP), Elvégzett Munka Tényleges Költsége: A teljesített tevékenységek tényleges költsége a vizsgált napig. Ez az érték az Állapotdátumig ténylegesen felmerült tevékenységek költségeinek összege.

Az előrehaladás-mérő adatok értelmezése Ha a létrehozott értéket összehasonlítjuk a tervezett tevékenységek tervezett költségével, a következő következtetéseket vonhatjuk le:   

Ha az ÜMTvK (BCWS) értéke nagyobb, mint az EMTvK (BCWP), akkor elmaradtunk az időtervtől. Ha az ÜMTvK (BCWS) értéke megegyezik az EMTvK (BCWP) értékével, akkor időterv szerint teljesítettünk. Ha az ÜMTvK (BCWS) értéke kisebb, mint az EMTvK (BCWP), akkor többletteljesítésről beszélhetünk.

Amennyiben a létrehozott értéket a teljesített tevékenységek tényleges költségével vetjük össze, akkor pedig az alábbi következtetések levonására van lehetőségünk:   

Ha az EMTvK (BCWP) értéke nagyobb, mint az EMTK (ACWP), akkor megtakarítottunk a költségekből. Ha az EMTvK (BCWP) értéke megegyezik az EMTK (ACWP) értékével, akkor a költségterv szerint halad a projekt. Ha az EMTvK (BCWP) értéke kisebb, mint az EMTK (ACWP), akkor túlléptük a költségtervünkben szereplő összeget.

Ha páronként kivonjuk egymásból ezeket az értékeket, két jelzőszámot kapunk: 

ÜKtgE (SV), Ütemezési Költség Eltérés: Ütemezési eltérés, mely az EMTvK (BCWP) és az ÜMTvK (BCWS) értékek különbsége. Ha az értéke nulla, akkor a teljesítés időterv szerinti. Ha pozitív, akkor többletteljesítésről, ha negatív, lemaradásról beszélhetünk.

- 258 -

Projektirányítás




KtgE (CV), Költség Eltérés: Költségeltérés, mely az EMTvK (BCWP) és az EMTK (ACWP) értékek különbsége. Ha az értéke nulla, akkor minden a költségterv szerint halad. Ha pozitív, megtakarítottunk, ha negatív, túlköltöttünk a projekt költségvetéséhez képest.

Az előbbiekből további mérőszámokat is képez a program: 





 







ÜKtgE% (SV%): Az ütemezés eltérésének és az ÜMTvK (BCWS) értéknek az aránya százalékban kifejezve (SV% = (SV / BCWS) x 100). Ez az érték mondja meg, hogy a tevékenységek elvégzésének jelenlegi szintje az ütemterv által előre jelzett teljesítmény alatt vagy fölött van-e. ÜTI (SPI): Ütemterv-teljesítési index. Az érték a BCWP és a BCWS hányadosa, és általában ennek segítségével hasonlítják össze a tevékenységek, összefoglaló tevékenységek vagy projektek teljesítményét. Ha az ütemterv szerinti munka tervezett költsége egybeesne az elvégzett munka tervezett költségével, akkor az ÜTI (SPI) pontosan 1,0 lenne. Ezt az értéket úgy is felfoghatjuk, hogy a vizsgált napig tervezett munka minden egyes forintjával szemben hány forintnyi munkát végeztünk el. KtgE% (CV%): A költségeltérés és a BCWS index aránya százalékban kifejezve (CV% = [(BCWP - ACWP) / BCWP] x 100). Azt mutatja meg, hogy tevékenységenként mennyire vagyunk közel, mennyivel vagyunk alatta vagy fölötte a költségvetési tervnek. Költségindex (CPI Cost Performance Index): A költségteljesítési index (CPI = BCWP / ACWP). Ez azt fejezi ki, hogy egy forintnyi munkáért hány forintnyi munkát kapunk. TervÉ (BAC Budget At Completion): A befejezés tervezett költsége. Ez egyszerűen a tevékenységek, összefoglaló tevékenységek vagy a teljes projekt bázisterv szerinti összköltsége. Ezt a BecsÉ (EAC) értékével együtt értékeljük ki, hogy megkapjuk a KtgETelj (VAC) mutatót. BecsÉ (EAC Estimate At Completion): A befejezés várható költsége (EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / CPI). Az érték a státusznapig mért teljesítmény alapján jelzi előre a tevékenységek, összefoglaló tevékenységek vagy a projekt befejezéséhez szükséges becsült költséget. KtgETelj (VAC Variance At Completion): Befejezési különbség, vagyis a TervÉ (BAC) és az BecsÉ (EAC) mutatók különbsége. A KtgETelj (VAC) a tevékenységek, összefoglaló tevékenységek vagy az egész projekt előre jelzett költségkülönbsége az eddigi, vizsgált napig rögzített teljesítmény alapján. TSzTI (TCPI To Complete Performance Index): A befejezéshez szükséges teljesítményindex. (TCPI = (BAC - BCWP / (BAC ACWP)) Az érték a fennmaradó munka és a megmaradó költségvetés státusznap szerinti aránya. Ha a TSzTI (TCPI) értéke 1, akkor a fennmaradó munka és költségvetés megegyezik.

- 259 -

Projektirányítás


A létrehozott értékek számítási módja a beállítások révén szabályozható, melyek közül kettőre érdemes odafigyelni:  

A program képes arra, hogy a létrehozott értékalapú számításai során ne az Eredeti nevű, alapértelmezett bázistervet, hanem a további Alapterv1, Alapterv2, stb.) nevű bázistervek valamelyikének adatait vegye figyelembe. A készültség meghatározására a tevékenységek időbeliségével összefüggésben álló készültségi fok helyett felhasználhatjuk az időtől független, úgynevezett Fizikai készültségi % mezőt is a tevékenységek előrehaladásának jelzésére. Ennek értékét kézzel kell kitölteni. A mező a Nyomon követés táblában alapértelmezés szerint is fel van tüntetve, de bármely más tevékenységtáblába is beszúrható.

A számítási módot nem csak az egész projektre, de meghatározott tevékenységekre vonatkoztatva is megváltoztathatjuk: 

Projektre vonatkozó beállítás: Elsőként elő kell hívni az Eszközök menü Beállítások ablakát, és a Számítás fület kell választani.

222. ábra. A Létrehozott érték kiválasztása

- 260 -

Projektirányítás


A megjelenő ablakban a Létrehozott érték gombra való kattintást követően megjelenik Létrehozott érték párbeszédpanel. Itt kiválaszthatjuk a projekt alapértelmezett számítási módját.

223. ábra. A Létrehozott érték párbeszédpanel



Egyes tevékenységekre vonatkozó beállítás: A Projekt menüben kattintsunk a Tevékenység adatai elemre! A megjelenő ablak Speciális fülén állítsuk be a Létrehozott érték módszer mezőt a kívánt számítási módra!

224. ábra. A létrehozott érték módszer kiválasztása

- 261 -

Projektirányítás


Az előrehaladás statisztikái A projekt előrehaladásával kapcsolatos átfogó statisztikát két helyen is találunk: Az egyik a Nyomon követés eszköztár

Projektstatisztika ikonjával érhető el.

225. ábra. A Projektstatisztika ablak

A másik, a Jelentés menü, Jelentések elemének Áttekintés szakaszán belül, a Projekt összefoglalása gomb lenyomásával hívható elő. Tevékenység ütemezésének megjelenítése Ha egy tevékenység tervezetthez képest megvalósult ütemezési adataira vagyunk kíváncsiak, hívjuk elő és válasszuk az Egyéni űrlapok eszköztáron található Ütemterv nyomon követése funkciót! Az adatlapon a kezdés és befejezés tervezett Eredeti, valóságosan Ütemezett, és különbségi adatai megtekintésén kívül módunkban áll módosítani a tevékenység hosszán és készültségi fokán is.

226. ábra. Az Ütemterv nyomon követése funkció ablaka

- 262 -

Projektirányítás


A projekt lezárása, kiértékelése A projektek lebonyolítását sajátos tanulási folyamatnak is tekinthetjük, hiszen a célok legpontosabb kitűzése, a legjobb tervezés és kivitelezés esetén is el szokott térni a megvalósult a tervezett állapottól. A lezárási kiértékelési fázis egyik legfontosabb célja és szerepe az eltérések vizsgálatán keresztül a jövőbeni projektek minél pontosabb megtervezésének biztosítása. Ha tanulni tudunk a hibákból, akkor nem volt hiábavaló egyetlen buktató sem, mellyel a korábbi projektjeinkben találkoztunk. Ez teszi lehetővé, hogy ki tudjuk küszöbölni a következő feladatok kapcsán azokat a hibákat, melyeket idáig vétettünk. A lezárási, kiértékelési fázis feladatai A lezáró elemzések készítéséhez érdemes a projektek különféle szakaszaiban köztes tervként elmenteni az egyes jellemző állapotokat. Alaposabb vizsgálatok céljából pedig minden adatot át tudunk küldeni a Mentés másként, illetve a Jelentés menü Illusztrált jelentések parancsával az Excelbe. A projekt befejezésekor el kell készítenünk a szükséges lezáró dokumentumokat, és átadjuk a projekt termékét. A projektzáró dokumentumok elkészítéséhez a Microsoft Office Project leginkább az adatszolgáltatásban nyújt komolyabb segítséget. A termék átadásával egyidejűleg el kell végezni az utókalkulációkat, elemezni kell a projekt lefolyását. A projekt kiértékelését követően írásban rögzítsük a tapasztalatokat, majd tartsunk projektzáró értekezletet, hogy a tanulságokat megoszthassuk az érintettekkel. Magának a Microsoft Office Projectnek ugyan nincsen különösebb köze hozzá, de ebben a fázisban kell gondoskodni az erőforrások reintegrációjáról (pl.: korábbi munkahelyükre, munkakörükbe való visszatétel, új projektbe való bevonás stb.) is. Ugyancsak fontos feladat a projekt utóéletének nyomon követése. Tartsuk nyilván az esetleges karbantartási, hibajavítási eseményeket, tapasztalatokat, hiszen ezek szintén olyan tanulságokkal szolgálhatnak, melyek más projektek sikerességét nagyban fokozhatják.

- 263 -

Projektirányítás


Elemzések, jelentések készítése Elemzési lehetőségek A Microsoft Office Project többféleképpen is támogatja a projektek elemzését. Alapvetően az alábbi módszereket szoktuk használni:  Szűrés: Ezzel a funkcióval leválogathatjuk azokat a tevékenységeket, illetve erőforrásokat, melyek eleget tesznek az általunk meghatározott feltételeknek. Két fajtáját ismeri a program: a különféle szűrőket és az úgynevezett AutoSzűrőt. Mindkét szűrő a Projekt menüben található a Szűrés alapja ... almenün belül.  Csoportosítás: A csoportosítás funkcióval csoportba foglalva, összesítve láthatjuk az azonos tartalmú mezőkhöz tartozó értékeket. A csoportosítás történhet egyedi mezőértékekre (pl.: tevékenység neve), és intervallumokra is (pl.: költség, mondjuk 500 000-es csoportonként). A csoportképzést szintén a Projekt menün belül találhatjuk Csoportosítás alapja … név alatt.  Formázás: A formázás annyiban tekinthető elemzési eszköznek, amennyiben lehetővé teszi a különféle összefüggések ábrázolását. A leggyakrabban a Formázás menü Sávstílusok funkcióját alkalmazzuk erre a célra.  Egyéni és számolt mezők: A Microsoft Office Projectben nem csak a meglevő adatmezők tartalmát jeleníthetjük meg, de lehetőségünk van értékkel ellátni az úgynevezett egyéni mezőket is, melyeket a közvetlen beíráson kívül, képletek eredményével is feltölthetünk. Az eredményeket leggyakrabban a formázási funkciókkal szoktuk feltüntetni.  Hármas időbecslés: A hármas időbecslés nem csak időbecslési, kockázatkezelési, de elemzési eszköz is. Célja, hogy a lehetséges tevékenységidőtartamokból kiszámolja a tervezettet, és közben bemutassa a szélsőséges esetek hatását a projekt megvalósulására, lehetőséget biztosítva ezáltal a kockázati tényezők feltárására és kiküszöbölésére..  Jelentések: A programban lehetővé teszik bizonyos típusadatok kigyűjtését, elemzését. Két fajtáját találjuk a Jelentés menüben: az egyik az Illusztrált jelentéseké, melyek segítségével nagyon látványos Excel és Visio táblázatokat, grafikonokat, illetve ábrákat készíthetünk. A másik a hagyományos Jelentések köre, melyben a korábbi verziókban már meglevő gyakran használt jelentésekhez férhetünk hozzá.  Adattáblás elemzés Excel-ben: Sok esetben van arra szükség, hogy a Projektből kinyert adatokat Excelben elemezhessük tovább. Erre is van lehetőség az MSProjectben. Szűrés A szűrésnek két módja van: az automatikus és a beállított szűrő. Az automatikus szűrőt a Formázás eszköztár AutoSzűrő funkciójával érhetjük el. Használata megegyezik az Excelben megismert módszerrel: a mezők nevei mellett megjelenő leugrató háromszögekre kattintva kiválaszthatjuk a szűrési feltételt. A beállított szűrőt kötött elemkészletből, a Formázás eszköztár Szűrő, vagy a Projekt menü Szűrés alapja almenüjéből választhatjuk. - 264 -

Projektirányítás


Egyéni szűrőt ugyancsak a Projekt menü Szűrés alapja almenüjéből, További szűrők funkcióval kérhetünk, illetve hozhatunk létre. A szűrő típusát, mely lehet Tevékenység vagy Erőforrás egyaránt, a program az aktív nézet alapján ajánlja, de választhatjuk is.

227. ábra. További szűrők

A választott szűrőt az Alkalmaz gombbal alkalmazhatjuk. Új szűrőt az Új gombbal kérhetünk.

228. ábra. Új szűrő létrehozása

A létrehozandó szűrő nevét a Név mezőbe kell beírni. A Mezőnév oszlopába azt, illetve azokat a mezőket írjuk, melyekre a feltételek vonatkoznak. Ez utóbbiakat a Próba oszlopból kell kiválasztani. Az Érték(ek) oszlopba az összehasonlítandó - 265 -

Projektirányítás


értékeket írjuk. Amennyiben több feltételből (több sorból) áll a szűrő, az egyes részeket az És/vagy mezőben kapcsolhatjuk össze És illetve Vagy kapcsolattal. A Kapcsolódó összefoglaló tevékenységek opcióval arról dönthetünk, hogy látszódjanak-e a leszűrt adathalmazban az adott elemekhez tartozó összefoglaló tevékenységek. Ez a résztevékenységeknél, azonosításkor nagyon hasznos lehet. Csoportosítás A projektben mind a tevékenység-, mind az erőforrásnézetekben lehetőség van az adatok, mezőtartalmak, illetve azok intervallumai alapján való csoportosítására. Meglevő csoportok közül a Szokásos eszköztár Csoportosítás eleméből, illetve a Projekt menü Csoportosítás alapja almenüjéből választhatunk. Ez utóbbi menüből a További csoportok elemmel más csoportosítások is elérhetők, illetve az Új gombbal létre is hozhatók

229. ábra. További csoportok ablak

Új csoport létrehozásakor az alábbi ablak jelenik meg:

- 266 -

Projektirányítás


230. ábra. Új csoport létrehozása

A Név mezőben a csoport nevét kell megadni. A Megjelenítés a mezőben beállítás láthatóvá teszi a létrehozott csoportot a Csoportosítás alapja menüben, illetve a Csoportosítás eszköztár-elemben. A Mezőnév oszlopban azt, illetve azokat a mezőket kell megadni, amelyek szerint csoportosítani szeretnénk. Ha a Hozzárendelések csoportosítása a tevékenységek helyett beállítást választjuk, akkor a Mező típusa oszlopban dönthetünk arról, hogy tevékenységre vagy hozzárendelésre vonatkozó tartalom szerint csoportosítson-e a program. A Sorrend oszlopban a csoportok ábécé szerinti rendezési irányát állíthatjuk be. Ha több sort töltünk ki, akkor a csoportokat egymásba ágyazzuk. A Betűtípus, a Cellaháttér és a Mintázat az éppen aktuálisan kijelölt csoportosítás szint formáját teszi beállíthatóvá. A Csoportintervallumok megadása elemmel arról dönthetünk, hogy az adott csoportosítási szinten egyedi értékek helyett értéktartományokra csoportosítson a program (231. ábra).

- 267 -

Projektirányítás


231. ábra. Csoportintervallumok megadása

Az Összefoglaló tevékenységek megjelenítése beállítással az eredeti összefoglaló tevékenységek (főtevékenységek) megjelenését engedélyezhetjük, vagy tilthatjuk le. Formázások Formázni a terveken alapvetően kétféleképpen lehet. Az egyik módja az adott elem kijelölése, és tetszőleges formájúvá állítása, a másik pedig a stílusok alkalmazása. A kétféle lehetőség közül csak az utóbbi ajánlott, elemzési technikaként pedig számításba sem jöhet az első módszer! Olyannyira nem, hogy az olyan terven, amelyiken stílusokkal formázunk, előzetesen sem használhatunk kézi formázásokat, mert azok felülbírálják a stílussal való formázásokat. Elemzési célú formátumok beállítására a legcélszerűbb a Formátum menü Sávstílusok elemét felhasználni:

232. ábra. A Formátum menü Sávstílusok elemei

A Tevékenységtípus tartalmazza azokat a feltételeket, melyek alapján el tudja dönteni a program, hogy az adott tevékenységre alkalmazza-e azt a sávstílust, vagy sem. A formázási beállításokat a program egymás után értékeli ki, és alkalmazza a terven. Ha történetesen a Tevékenységtípus feltételei az adott tevékenységre több - 268 -

Projektirányítás


formázást is lehetővé tennének, akkor azok sorban egymásra íródnának, továbbá az elsőként felkerülő alakzatot kötné össze kapcsolatok segítségével a többi tevékenységgel. A Név mező csak a formátumok azonosítását könnyíti meg. Nyomtatásban a jelmagyarázatban jelenik meg, semmi más funkciója nincs. A Megjelenés kinézetét alul a Sávok fülön állíthatjuk be. A Kezdete, a Közepe és a Vége a tevékenységhez tartozó sáv elejét, közepét és végét jelenti. Mérföldköveknél csak az elejét, speciális esetben helyette esetleg a végét állítjuk be. A Sor értékének rögzítésével esetlegesen ugyanahhoz a tevékenységhez további sorokban is rögzíthetünk formát. A Kezdete és a Vége oszlopokban kell megadni azoknak a mezőknek a neveit, amelyek a tevékenység sávjának kezdő, illetve befejező időpontját adják. A Szöveg fülön a tevékenység sávja köré írandó szövegeket állíthatjuk be. Amelyik iránynak megfelelő sorba választjuk a megjelenítendő mezőnevet, a tevékenység sávjához képest ott fog megjelenni.

233. ábra. A Sávstílusok ablak Szöveg füle

Egyéni és számolt mezők A program többféle egyéni tartalommal feltölthető mezőt ismer. Ezeket arról ismerhetjük meg, hogy a mező neve számra végződik (pl.: Időtartam1, Kezdés3, stb.). Az egyéni tartalommal kitölthető mezőkbe akár közvetlenül, akár képlet által is rögzíthetünk értékeket. A közvetlen beíráshoz tulajdonképpen csak meg kell jeleníteni a mezőt, és már lehet is begépelni a tartalmukat. Ahhoz, hogy viselkedésüket beállíthassuk, illetve számolt mezőként használhassuk fel ezeket, elsőként ki kell választani az Eszközök menü Testreszabás almenüjéből a Mezők elemet.

- 269 -

Projektirányítás


234. ábra. Egyéni mezők ablaka

Az egyéni mezők két csoportra oszthatók, vannak mezők a Tevékenységekhez, és vannak az Erőforrásokhoz. A Projekthez csak vállalati szinten lehet mezőket rendelni. Beállításuk előtt a Típus rovatban ki kell választani, hogy melyik csoporthoz tartozó egyéni mezőket szeretnénk módosítani, melyeket listázza ki a program. A listában szereplő elemeket felhasználásuk előtt célszerű az Átnevezés funkcióval átnevezni. Az átnevezett mezők megtartják ugyan eredeti nevüket is, de a legtöbb helyen az új nevük jelenik majd meg. Ha a kérdéses mező beállításait egy másik mezőből szeretnénk átszármaztatni, válasszuk a Mező importálása lehetőséget!

- 270 -

Projektirányítás


235. ábra. Egyéni mező importálása

Az Egyéni attribútumok szakaszban a mezők feltöltését szabályozhatjuk. A Nincs beállítás azt jelenti, hogy az értékeket egyenkénti begépeléssel, minden korlátozás vagy szabályozás nélkül lehet rögzíteni. A Keresés a begépelést értéklista segítségével könnyíti meg, illetve korlátozza.

236. ábra. Keresési tábla szerkesztése

- 271 -

Projektirányítás


Képlet megadásával már nem begépeléssel, hanem a megadott képlet alapján kerül feltöltésre az adott mező.

237. ábra. Mező feltöltése képlettel

A Tevékenységek és csoportok összefoglaló sorainak számítása szakaszban a tevékenység-, vagy csoport-összefoglaló sorok egyéni mezőértékeinek számítását szabályozhatjuk. A Nincs esetben nem számol semmit a program. A Vetítés elemnél göngyölést kérhetünk a mező értékeinek kiszámításához. A Képlet használata beállítás az összefoglaló sorokon is ugyanazt a képletet használja, mint a többi sormái. A Megjelenített értékek szakaszban arról dönthetünk, hogy az adott mező oszlopaiban az értékek Adatok vagy Grafikus jelölők formában jelenjenek-e meg.

238. ábra. A Grafikus jelölők ablak

- 272 -

Projektirányítás


Illusztrált jelentések A 2007-es verzió nagy újdonsága az illusztrált jelentések megjelenése. Ezzel a funkcióval a Project adatait Excelben és Visioban egyaránt megjeleníthetjük. Illusztrált jelentések készítéséhez kattintsunk a Jelentés menü Jelentések parancsára.

239. ábra. Illusztrált jelentések

A megjelenő ablak tetején A jelentéssablon ebben a programban készült szakaszban a megjeleníthető jelentések körét az ábrázoló program szerint, az alatta levő füleken pedig témakörök szerint szűkíthetjük. Új sablon létrehozásával új jelentést hozhatunk létre akár Excelben, akár Visioban. Meglevőket saját igényeink szerint a Sablon szerkesztése gombbal alakíthatunk át. Fontos, hogy a jelentés elkészítése előtt döntsünk arról, hogy milyen időegységekre legyenek lebontva az adatok. Erről A jelentésben megjelenítendő használati adatok szintje opcióval dönthetünk.

- 273 -

Projektirányítás


Ha módosítás nélkül szeretnénk egy jelentést megnyitni, kattintsunk a Megjelenítés gombra! Meglévő módosításakor, azaz a Sablon szerkesztésekor dönthetünk a megjelenítendő mezők köréről. Excelben a megjelenő grafikon első körben használhatatlan szokott lenni, mert csak összegző adatokat szokott tartalmazni. A megjelenítendő adatok körének megváltoztatásához az Excel pivot táblát tartalmazó munkalapjára kell átlépni, és ott kibontani az adatokat! Hagyományos jelentések Az MS-Project lehetővé teszi, hogy jelentések készítésével az aktuális projektről különböző információkat gyűjtsünk ki. Hagyományos jelentés készítéséhez kattintsunk a Jelentés menü Jelentések parancsára

240. ábra. Jelentések kiválasztása

A megjelenő párbeszédablakban kiválaszthatjuk a megfelelő jelentéstípust. Az Áttekintés jelentés választása esetén a projektre vonatkozó átfogó információkat foglalhatjuk össze jelentésünkben. Név Projekt összefoglalása Felső szintű tevékenységek Kritikus tevékenységek Mérföldkövek Munkanapok

Jelentés A projekt aktuális állapotáról nyújt képet. A legmagasabb szintű feladatok listáját jeleníti meg. A kritikus tevékenységek jellemzőit tartalmazza. A mérföldköveket és a hozzájuk tartozó megjegyzéseket foglalja össze. Csoportosítja a projektterv alapnaptára szerint a munkanapokat és a munkaszüneti napokat.

- 274 -

Projektirányítás


A Jelenlegi tevékenységek jelentései a projekt megvalósításának állapotáról adnak információt. Név Jelentés El nem kezdett tevékenységek A még meg nem kezdett feladatokat és a hozzájuk tartozó erőforrásokat foglalja össze. Egy megadott dátum után kezdődő feladatok listáját jeleníti meg. Hamarosan kezdődő tevékenységek Az éppen folyamatban lévő feladatokat foglalja össze. Folyamatban levő tevékenységek A már elkészült feladatokat jeleníti meg. Kész tevékenységek El nem kezdett tevékenységek Az általunk megadott dátum előtt megkezdődött feladatokat mutatja meg. A határidőhöz képest késésben lévő feladatokat foglalja össze. Csúszó tevékenységek

A Költségek csoport jelentései a költségek alakulásáról adnak információt. Név Pénzáramlás Költségvetés Deficites tevékenységek Deficites erőforrások Létrehozott érték

Jelentés A feladatok költsége mikor jelentkezik. Csak heti bontásban mutatja meg a pénzáramlást. Az összes költséget a feladatoknál meghatározott kategóriák szerint csoportosítva mutatja meg. A tervezett költségkeretet túllépő feladatok listája. A tervezett költségkeretet túllépő erőforrások listája. A projekt aktuális állapotának felmerült költségeit foglalja össze.

A Hozzárendelések csoportban levő jelentések az erőforrások terheltségét mutatják meg. Név Ki mit tesz Ki mikor mit tesz Feladatlista Túlterhelt erőforrások

Jelentés Megmutatja, hogy melyik erőforrás milyen feladatokkal van kapcsolatban. Megmutatja, hogy az erőforrást melyik feladathoz mikor vesszük igénybe. Az általunk kiválasztott erőforrásról kilistázza, hogy melyik feladatban mikor vesz részt. Összefoglalja a túlterhelt erőforrásokat.

A Munkaterhelés jelentések segítségével a munkaórák számát feladatonként vagy erőforrásonként csoportosíthatjuk. Név Tevékenység Erőforrás

Jelentés Feladatonként csoportosítva megadja a feladatokhoz tartozó erőforrások munkaidejét. Az erőforrások lekötött munkaidejét mutatja meg.

Az Egyéni jelentésre kattintva további jelentéstípusok közül választhatunk, illetve a már meglévő jelentéseket módosíthatjuk, és persze újakat is létrehozhatunk.

- 275 -

Projektirányítás


Ezen a panelen az alapértelmezett jelentéseket felhasználva személyre szabott jelentéseket hozhatunk létre. Az így készített jelentések a projekttervvel együtt mentésre kerülnek, és a Nézet menü Jelentések parancsára kattintva megjeleníthető ablak Egyéni elemének választásával nevük alapján a listából megnyithatók. A jelentések kiválasztása után a jelentés nyomtatási kép nézetben jelenik meg. Nyomtatás Annak ellenére, hogy egyre több anyag készül csak elektronikus formában, igen nagy szükség van továbbra is az anyagok papíron való megjelentetésére. Az alábbiakban a nyomtatással kapcsolatos főbb ismereteket tekintjük át. Az anyag előkészítése nyomtatáshoz A program legtöbb nézete kinyomtatható. Ez alól csak a Tevékenységűrlap, a Tevékenységnév űrlap, a Tevékenység részletei űrlap, az Erőforrás űrlap, és a Kapcsolati diagram nézet jelent kivételt. A többi nézetet nyomtatás előtt készítsük elő az alábbiak figyelembevételével:    

Jelenítsük meg a kívánt, és rejtsük el a nem kívánt információkat, oszlopokat, sorokat a beállító, megjelenítő, elrejtő és szűrő funkciók segítségével. Állítsuk be a szövegformákat, betűtípusokat, a grafikus elemek megjelenési formáit. Ha kell, állítsuk be az időléptékeket. Adjunk, vagy vegyünk el sorvezető vonalakat a Formátum menü Rácsvonalak elemével.

Oldalbeállítások A Fájl menü Oldalbeállítás parancsával alakítsuk ki az oldal képét a projektterv vagy annak részleteinek kinyomtatása előtt. Az oldalbeállítás részletei az aktuális nézettől függően változhatnak! Oldal Az Oldalbeállítás ablak Lap fülén a nyomtatásra vonatkozó általános beállításokat adhatjuk meg. A Tájolás csoportban a nyomtatás irányát állíthatjuk be. A Méretezés csoportban található beállítások segítségével a táblázat nyomtatásbeli méretét változtathatjuk meg. A Legyen az eredeti méret: ... %-a segítségével százalékos arányban méretezhetjük a táblázatot. A Legyen: ... oldal széles és ... oldal magas beállítás a táblázat nyomtatásbeli maximális méretét határozza meg. Ha a táblázat mérete a megadott értékeket meghaladja, a program a megadott értékhatárig méretarányosan zsugorítja azt. A Nyomtatás gombbal áttérhetünk a nyomtatásra. A Nyomtatási kép gombbal megnézhetjük a nyomtatási képet.

- 276 -

Projektirányítás


A Beállítások gombbal a nyomtató beállításait adhatjuk meg. Ezek a beállítások a nyomtató típusától függően különbözőek lehetnek. Margók Az Oldalbeállítás ablak Margók fülén az oldalak margóinak méretét állíthatjuk be. A Szegélyek csoportban szegélyt kérhetünk a táblázat köré. Szegély oldalanként külön-külön a Minden oldalon, több oldalas táblázat nyomtatása esetén a táblázat külső szélei köré pedig a Külső oldalon opcióval kérhető. Ha a Nincs lehetőséget választjuk, nem ad szegélyvonalat a rajz köré. Fejléc és lábléc A Fejléc és a Lábléc füleken a lap tetején és alján ismétlődő szöveges információk megjelentetését szabályozhatjuk. Az Igazítás csoport. Balra zárt, Középre zárt és Jobbra zárt lapjai a fejléc bal oldali, középső vagy jobb oldali részére kerülő szövegének megadását teszik lehetővé. A fejléc szövegét a fülhöz tartozó üres területre gépelhetjük be. A fejléc kijelölt részét a Szöveg betűtípusának formázása gombra kattintva formázhatjuk meg. Kézzel beírt szövegrészek megjelentetésén kívül lehetőségünk van automatikusan frissülő mezők beszúrására is, melyeket a párbeszédablak megfelelő gombjaira kattintva vagy a mezőkód begépelésével adhatunk meg. A programban lehetőség van egyéb projektmezők beszúrására is az Általános és a Projektmezők elemekkel. A Lábléc fülön hasonló módon állíthatjuk be az élőláb jellemzőit. Jelmagyarázat hozzáfűzése A Jelmagyarázat fülön a táblázat egyes oldalaihoz fűzhetünk jelmagyarázatot. A jelmagyarázatot az élőfejhez hasonlóan készíthetjük el. A panel Jelmagyarázat csoportjában megadhatjuk, hogy a jelmagyarázatokat Minden oldalon kapcsolja-e be a program, vagy a projektterv végén külön oldalon foglalja-e össze. Ez utóbbit a Külön oldalon beállítással érhetjük el. A Nincs opció választása esetén a jelmagyarázat nem jelenik meg nyomtatásban.

- 277 -

Projektirányítás


Nyomtatási beállítások A Nézet fülön a projektterv nyomtatási megjelenésével kapcsolatos további beállításokat találhatunk. A Lap összes oszlopának nyomtatása opció választásakor nyomtatásra kerül a projektterv táblázatos részén szereplő összes oszlop. Az Első ... oszlop nyomtatása minden oldalon opcióval meghatározhatjuk, hogy az első mennyi oszlop ismétlődjön a nyomtatott oldalakon. A Megjegyzések nyomtatása opcióval megjelennek a nyomtatásban a feladatokhoz fűzött jegyzetek is. Az Üres lapok nyomtatása megengedi az üres oldalak nyomtatását is. Az Időskála igazítása az oldal végéhez opcióval az időtengely az oldal széléig fog húzódni. A nyomtatási kép megtekintése Nyomtatás előtt a projekttervet a Fájl menü. Nyomtatási kép parancsával, vagy a Szokásos eszköztár Nyomtatási kép gombjával nézhetjük meg. Az előzőeken kívül a nyomtatási képet elérhetjük az Oldalbeállítás ablak Nyomtatási kép vagy a Nyomtatás ablakának Nyomtatási kép gombjával is. Az aktuális és az összes oldal számát az állapotsoron olvashatjuk le.

241. ábra. Nyomtatási kép

A lapok között a (◄ ►) gombokra kattintva lapozhatunk. A fel és le (▲ ▼) gombok a lapok között függőleges irányú mozgást tesznek lehetővé. A Nagyítás gombbal egészoldal nézetre válthatunk. Az Egy oldal gomb segítségével az oldalak egyenként, 100%-os nézetben tekinthetők meg.

- 278 -

Projektirányítás


A Több oldal gombra kattintva egyszerre több oldalt mutat meg a program a képernyőn. Az Oldalbeállítás gomb segítségével az Oldalbeállítás párbeszédablakot jeleníthetjük meg. A Nyomtatás gombbal a nyomtatás adatlapjára térhetünk át. A Bezárás gomb segítségével elhagyhatjuk a nyomtatási kép nézetet. Nyomtatás A projekt kinyomtatását a Fájl menü Nyomtatás parancsával, vagy a Szokásos eszköztár Nyomtatás gombjával is kezdeményezhetjük. Ez utóbbi esetben a nyomtatás a korábbi beállításoknak megfelelően azonnal megkezdődik. Első nyomtatáshoz tehát használjuk inkább a Fájl menü Nyomtatás parancsát. A megjelenő párbeszédablak Nyomtató csoportjában található Név mezőből válasszuk ki a használni kívánt nyomtatót! A Tulajdonságok gombbal a választott nyomtató beállításai érhetők el. A megjelenő ablak a kiválasztott nyomtatótól függően más, és más lehet. A Nyomtatási tartomány csoportban megadhatjuk, hogy a projekt összes oldalát, vagy csak adott oldalait szeretnénk-e kinyomtatni. A Példányszám csoport Példányszám mezőjében megadhatjuk a nyomtatás példányszámát. Az Időskála csoportban dönthetünk arról, hogy a teljes projektet, vagy csak bizonyos időtartományon belüli részét szeretnénk-e kinyomtatni. A Csak a bal oldali oszlopok nyomtatása opcióval a kinyomtatott anyag egy oldal szélességű lesz, és az időskála a Kezdő rovatban megadott értékkel kezdődik. A Kézi oldaltörés opcióval nyomtatáskor figyelembe veszi a program a beszúrt kézi oldaltöréseket. A Minta gombra kattintva a nyomtatási kép nézetre jutunk. A nyomtatás megkezdéséhez kattintsunk az OK gombra.

- 279 -

Projektirányítás

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK

Ellenőrző kérdések 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Mi a projekt? Mi a projektmenedzsment Soroljon fel hármat a PM tipikus működési területeiből. Soroljon fel három olyan szervezeti struktúrát, amely jól támogatja a PM működését. Sorolja fel a projekt szakaszait. Mi a kezdeményezési fázis feladata? Mi a PDD? Mi a változáskezelés? Soroljon fel legalább három kockázati forrást! A tevékenység-élű háló ábrázolási módja, elemei. A tevékenységek logikai kapcsolatainak alaptípusai. Mi a definíciós fázis feladata? Mi a tervezési fázis feladata? Mi a WBS? Mi a követelményelemzés szerepe? Mi a változáskezelés szerepe? Mi a kockázatelemzés? A kockázatenyhítés lehetséges módjai. Mi a különbség a kockázat és a probléma között? Mi a feladattervezés lényege? Mi az erőforrás-tervezés lényege? Mi az a sávdiagram? Mi a mérföldkő? Mi az összefoglaló tevékenység? Milyen módszereket ismer a tevékenységek idő/munka becslésére? Mi a tartalékidő? Mit jelent egy tevékenység legkésőbbi kezdése és legkorábbi befejezése? Mi a kritikus út? Mi az erőforrás fogalma? Mi az arányos erőforrás-költség? Milyen típusú erőforrásokat ismer? A tevékenység-csomópontú háló ábrázolási módja, elemei.

- 280 -

Pojektirányítás

FELHASZNÁLT IRODALOM

Felhasznált irodalom Könyvek (1) Langer Tamás: Projektmenedzsment a szoftverfejlesztésben (Panem, 2007) (2) Raffai Mária: Információ-rendszerek fejlesztése és menedzselése (Novadat, 2003) (3) Aggteleky Béla, Bajna Miklós: Projekttervezés. Projektmenedzsment. (KÖZDOK, Budapest, 1994). (4) Görög Mihály: Bevezetés a projekt menedzsmentbe. (AULA kiadó, 1993). (5) Tátrai Tibor: MS PROJECT. (ComputerBooks, 1996). (6) Szentirmai Róbert: Projektirányítás Microsoft Office Project 2007 segítségével. (Jedlik Oktatási Stúdió, 2007) (7) R. H. Thayer: Software Engineering Project Management. (IEEE Computer Society Press, 1988). (8) B. Scott, S. Söderberg: Menedzselés mesterfokon. (Novotrade, 1985). (9) Személyzeti, emberi erőforrás menedzsment. Szerkesztette: Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, Poór József. KJK, 1994. (10) Csáth Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás. (KJK 1990). (11) Dr. Papp Ottó: Projektmenedzsment a gyakorlatban (LSI, 2002)

Hasznos weboldalak www.wikipedia.com www.microsoft.hu www.projektmenedzsment.lap.hu/ www.manta.hu/szotar/projekt/ www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/content_1-hu.html www.pmi.org/Pages/default.aspx www.managementhelp.org/plan_dec/project/project.htm www.startwright.com/project.htm

- 281 -

Projektirányítás

SZÓMAGYARÁZAT

Szómagyarázat 1

vállalat - olyan önállóan gazdálkodó szervezeti alapegység, mely kockázatot vállalva nyereségnövekedésre és tőkegyarapításra törekszik és külső környezetével áru-pénz kapcsolatban van. 2 szervezet: az emberek egy vagy több közös céllal rendelkező formális, rendszerint munkahelyi (nem baráti, hanem „hivatalos”) csoportja 3 innováció: egy kreatív ötletből születő folyamatot jelöl, amely a későbbiekben megvalósítja az ötletet 4 absztrakcó: egy folyamat során dolgok (tárgyak, fogalmak) egy összességét tekintve elvonatkoztatunk azon tulajdonságoktól, melyek a vizsgálat szempontjából lényegtelenek, és csak bizonyos kiemelt tulajdonságokat veszünk figyelembe. 5 ISO: az International Organization for Standardization rövidített neve, mely egy nemzetközi szövetsége a több mint 100 nemzet szabványainak 6 konzorcium: adott cél érdekében történő, jellemzően vállalatok közötti együttműködés 7 módszertan: a módszerek egységes rendszere, amely meghatározott filozófiai álláspontra helyezkedve specifikálja az eszközöket, és a technológiát 8 kompetencia: készségek, képességek rendszere 9 Project Management Institute: Projekt Menedzsment Szövetség (www.pmi.hu) 10 komponens: összetevő 11 szinergia: A részek közötti kapcsolat javítása révén többleteredmény elérése 12 strukturális: szerkezettel, felépítéssel kapcsolatos 13 iteratív: fokozatos közelítés,ugyanolyan eljárásnak egyre pontosabb értéket adó megismétlése 14 delegálás: tárgyalások lefolytatására meghatalmazottként való elküldés, kiküldés 15 likviditás: készpénzre válthatóságot jelent. Egy befektetés akkor likvid, ha rövid idő alatt és kis költséggel (veszteséggel) készpénzre váltható.

- 282 -

Projektirányítás jegyzet

Recommend Documents