Projekt: Rekonstrukce bytu v rodinném domě

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Projekt: Rekonstrukce bytu v rodinném domě Bakalářská práce

Autor: Kamil Šerý Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Místo: Jihlava Rok: 2013

Anotace Předmětem bakalářské práce je „Projekt: rekonstrukce bytu v rodinném domě“. Jejím cílem je navrhnout časový plán a provést nákladovou analýzu tohoto projektu, porovnat moţnosti financování a následně vybrat nejvýhodnější způsob financování. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části – teoretickou a praktickou. Teoretická část je zaměřená na obecné vysvětlení projektového řízení a jeho průběhu, zhodnocení jeho výhod a nevýhod, popis cyklu projektového řízení a metod projektového řízení. Praktická část obsahuje popis konkrétního projektu a jeho časovou a nákladovou analýzu. Důleţitou součástí práce je výběr dodavatelů a získání finančních prostředků. V závěru práce jsou posouzena rizika projektu a porovnání s cenovou nabídkou stavební firmy na kompletní projekt. Klíčová slova Projektové řízení, časová a nákladová analýza projektu, výběr dodavatelů, způsob financování projektu, zhodnocení rizik, porovnání nabídek. Annotation The subject of this bachelor work is „Project: reconstruction of the apartment in the family house“. The aim is to suggest a time schedule and perform a cost analysis of this project, compare financing options and then select the most favourable way of the financing. The bachelor work is divided into two parts – theoretical and practical. Theoretical part is focused on a general explanation of the project management and its process, evaluation of its advantages and disadvantages, description of the project management cycle and examples of the project management methods. Practical part contents the description of the specific project and its time and cost analysis. Important part of the bachelor work is supplier selection and obtaining of the financial means. Examination of the project-related risks and comparison with the price quotation for complete project from a construction company is stated in the summary of this work. Key words Project management, time and cost analysis of the project, supplier selection, way of the project financing, project-related risks, offer comparison.

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Martině Kuncové, Ph.D. za odborné vedení práce a podporu v průběhu jejího zpracovávání.

Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracovával jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla poskytnutím licence.

V Jihlavě dne ……………………………..

…………………………………….. Podpis

Obsah Obsah ......................................................................................................................... 6 1 Úvod....................................................................................................................... 8 2 Projektové řízení .................................................................................................... 9 2.1

Projekt ..................................................................................................... 10

2.2

Ţivotní cyklus a fáze projektu ................................................................. 12

2.3

Výhody a nevýhody PŘ .......................................................................... 13

2.4

Úspěšnost projektu .................................................................................. 14

2.5

Nástroje a metody projektového řízení ................................................... 15

2.5.1 Síťový graf .......................................................................................... 15 2.5.2 Ganttův diagram ................................................................................. 16 2.5.3 Metoda kritické cesty (CPM) ............................................................. 17 2.6

Cash flow ................................................................................................ 18

2.7

Metoda WACC........................................................................................ 19

2.8

Metoda NPV............................................................................................ 20

2.9

Metoda IRR ............................................................................................. 21

2.10

Doba návratnosti ..................................................................................... 21

2.11

Citlivostní analýza ................................................................................... 22

3 Projekt .................................................................................................................. 23 3.1

Popis stávajícího objektu......................................................................... 23

3.2

Zdůvodnění projektu ............................................................................... 24

3.3

Přípravné práce ........................................................................................ 26

3.4

Přípravné stavební práce ......................................................................... 58

3.5

Hlavní stavební práce .............................................................................. 58

3.6

Dokončovací práce .................................................................................. 61

4 Časová analýza .................................................................................................... 64 4.1

Síťový graf a metoda CPM ..................................................................... 65

4.2

Ganttův diagram ...................................................................................... 66

5 Rozpočet projektu ................................................................................................ 67 5.1

Přehled lidských zdrojů ........................................................................... 69

5.2

Přehled vyuţití lidských zdrojů ............................................................... 70

6

6 Finanční analýza .................................................................................................. 72 6.1

Tok peněţních prostředků ....................................................................... 73

6.2

Výpočet WACC ...................................................................................... 75

6.3

Výpočet NPV .......................................................................................... 76

6.4

Výpočet IRR............................................................................................ 77

6.5

Výpočet doby návratnosti ....................................................................... 78

6.6

Citlivostní analýza ................................................................................... 79

7 Rizika ................................................................................................................... 80 8 Porovnání nákladů a časů s projektem od externí firmy ...................................... 82 8.1

Časová analýza na projekt firmy S. O. K. ............................................... 84

8.2

Ganttův diagram firmy S. O. K. .............................................................. 85

8.3

Nákladová analýza firmy S. K. O. .......................................................... 86

9 Závěr .................................................................................................................... 90 10 Seznam literatury ................................................................................................ 93 11 Seznam obrázků .................................................................................................. 94 12 Seznam tabulek ................................................................................................... 95 13 Seznam rovnic ..................................................................................................... 97

7

1 Úvod Tématem bakalářské práce je “Projekt: rekonstrukce bytu v rodinném domě”. Tuto práci tak specializuji na obor projektové řízení. Projektové řízení je v dnešní době velmi rozšířená metoda, která je nedílnou součástí managementu jak firem, tak v menší míře i domácností. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou definovány veškeré metody a postupy, které jsou definovány z odborných zdrojů. Tyto zdroje jsou uvedeny v seznamu literatury. Teoretická část tak obsahuje důleţité pojmy, metody projektového řízení, které jsou pouţity k praktické aplikaci, zhodnocené výhody či nevýhody projektového řízení. Je definován pojem projekt, kategorie projektů a jsou uvedena kritéria úspěšnosti či neúspěšnosti projektu. V praktické části jsou tyto pojmy a metody aplikovány na reálný projekt. Jsou zde vyhodnoceny finanční náklady na pouţité zdroje a časová náročnost pouţití těchto zdrojů. Pro praktickou aplikaci na konkrétní projekt jsem si vybral rekonstrukci bytu v rodinném domě a to z důvodu toho, ţe tuto rekonstrukci plánuji. Bakalářskou práci tak zpracovávám pro své vlastní účely a z informací o finanční a časové náročnosti tak budu čerpat při realizaci tohoto projektu. Druhým důvodem výběru tohoto tématu je fakt, ţe předmět projektové řízení jsem si velice oblíbil a chtěl bych se mu věnovat i v budoucnu ve svém zaměstnání. Proto je tento projekt zpracován v programu Microsoft Project a při jeho realizaci bude sledován průběh a jeho skutečné odchylky od předpokládaného plánu. Hlavním cílem bakalářské práce je naplánování projektu rekonstrukce bytu v rodinném domě, propočítání finanční a časové analýzy a porovnání rozdílu mezi rekonstrukcí provedenou svépomocí a rekonstrukcí provedenou stavební firmou. Finanční analýza bude doplněna i posouzením moţných úvěrů pro stavební účely z hlediska finančních moţností průměrné rodiny a výpočtem návratnost investic v případě, ţe by se tento byt pronajímal.

8

2 Projektové řízení V 60. letech minulého století donutil tlak mezinárodního trţního prostředí společnosti ke změnám v jejich řízení. Silnější a vyspělejší konkurence vyţadovala, aby se firmy naučily lépe přizpůsobovat své interní schopnosti a rychleji reagovat na změny v ekonomickém prostředí. Novou formou řízení se stal projektový management, který spočíval ve vedení a řízení jednotlivých projektů. Menší projekty se z počátku řešily neformálním způsobem, který byl více zaloţen na zkušenostech manaţerů, neţ na základě časových, zdrojových a nákladových analýz. Tyto analýzy jsou v současné době nedílnou součástí projektového řízení a při rozhodování o realizaci projektu jim je přikládána větší váha neţ pocitovým rozhodnutím manaţerů. V dnešní době se projektové řízení vyuţívá ve všech odvětvích, ať uţ jde o stavebnictví, strojní průmysl či veřejný sektor, a samotný projekt lze vypracovat v podstatě na realizaci jakékoliv akce. S projektovým řízením podrobněji seznamuje publikace J. Doleţala - Projektový management podle IMPA, ze které je uvedena definice řízení projektu. „Řízení projektu (Project Management - PM) zahrnuje plánování, organizaci, sledování a kontrolu všech aspektů projektu, a dále řízení a vedení všech zainteresovaných proto, abychom dosáhli cílů projektu bezpečně a v rámci dohodnutých podmínek pro čas, náklady, obsah/rozsah, výkonnost a kvalitu.“1 O historii projektového managementu je moţné se dočíst v knize Projektový management I. od T. Šubrta a P. Langrové. „Projektové řízení má dlouholetou historii, ačkoliv se tento pojem začal objevovat až ve 20. století. Za jeho zakladatele je považován Henry L. Gantt, který si v roce 1901 založil vlastní poradenskou firmu. Mezi jeho hlavní požadavky patřila spolupráce mezi pracovníky a managementem. Pro pracovní postupy v průmyslu zavedl tzv. Ganttův diagram, který je nám známý dodnes a je dodnes používán. Projektové řízení ve své současné podobě se upotřebilo už v šedesátých a sedmdesátých letech, kdy ho organizace využívali zatím jen k velmi nákladným projektům. Jeho úroveň stoupala 1

DOLEŢAL, J, a další. Projektový management podle IPMA. 1 vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2009.

str. 390. ISBN 978-80-247-2848-3.

9

a posouvala se v závislosti na tom, jak narůstala složitost jednotlivých projektů. Organizace pochopily nutnou potřebu komunikovat a sjednotit práci napříč podnikovými útvary. V této oblasti za trvalý boom můžeme považovat osmdesátá léta a rozmach informační technologie, kdy se projektové řízení rozšířilo do více oblastí než jen průmyslu.“2

2.1

Projekt

Projekt je odlišný od opakovaných podnikových procesů, které vedou k vytváření produktů nebo sluţeb, svojí unikátností a dočasností. Je to plánovaná, organizovaná a kontrolovaná aktivita, která je prováděna za účelem dosaţení určitého cíle. Z tohoto důvodu se nejčastěji vyuţívá k realizaci investičních záměrů. Jak jiţ bylo výše zmíněno, projekt lze vypracovat pro různé druhy aktivit s různou časovou omezeností. Proto se definice pojmu „projekt“ v literatuře liší a není snadné vybrat jednu přesnou. Pro příklad je zde uvedeno několik z nich: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení.“3 „Projektem nazýváme posloupnost činností, které je třeba provést k dosažení stanoveného cíle.“4

2

ŠUBRT, T a LANGROVÁ, P. Projektové řízení I. 1 vyd., Praha : Česká zemědělská univerzita, 2004.

str. 450 ISBN 978-80-213-1194-7. 3

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 11. ISBN 80-247-

392-0. 4

ŠUBRT, T a LANGROVÁ, P. Projektové řízení I. 1 vyd., Praha : Česká zemědělská univerzita, 2004.

str 6 ISBN 978-80-213-1194-7.

10

Hlavními charakteristickými rysy projektu jsou cíl, zdroj, organizace a jedinečnost. Podrobnější informace o vlastnostech projektu jsou zde zpracovány z knihy Řízení projektů, kterou napsal M. Rosenau.5 

„Cíl projektu – projekty mají trojrozměrný cíl, což znamená současné splnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Označuji to termínem „trojimperativ“. Úspěšné řízení projektu vyžaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné a dosažitelné.



Jedinečnost - každý projekt je jedinečný, protože se provádí jen jednou, je dočasný a téměř v každém případě na něm pracuje jiná skupina lidí, která se sestavuje různě podle potřeb projektu.



Zdroje – projekty se realizují pomocí zdrojů a to lidských a materiálních. Nad mnohými z požadovaných zdrojů má manažer projektu jen minimální kontrolu. Například nezbytný soustruh je v kompetenci pracovníků modelárny nebo s požadovaným počítačem disponují lidé v oddělení pro zpracování dat.



Organizace - každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů, když ne z jiného důvodu, tak už jen proto, že se skládá z mnoha jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností a nepředvídatelných reakcí. Řízení projektů je z velké části zvládání mezilidských konfliktů, které jsou neodmyslitelnou součástí složitých situací uvnitř organizace.“

5

ROSENAU, M. Řízení projektů. 7. vyd., Brno : Computers press, 2010. str. 5. ISBN 978-80-251-1506-

0.

11

2.2

Ţivotní cyklus a fáze projektu

Neexistuje shoda ani mezi teoretiky, ani hospodářskými sektory, ani mezi jednotlivými společnostmi na jednotnou definici ţivotního cyklu projektu. Ţivotní cyklus je rozdělen na různé fáze projektu. Tyto fáze projektu jsou uvedeny v určitých časových intervalech. Uvádějí, jaký konkrétní typ práce má být vykonán, ve kterém časovém úseku, s pouţitím kterých zdrojů, jakým způsobem jsou práce kontrolovány a hodnoceny a v neposlední řadě, co je cílem těchto prací. Fáze projektu podle A. Svozilové:6 

„Konceptuální návrh – formulace základních záměrů, hodnocení přínosů a dopad realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní realizaci, předběžná analýza rizik.



Definice projektu – v podstatě se jedná o zpřesnění výstupů první fáze – diversifikace cílů, výčet subsystémů a jejich vnitřních rozhraní, příprava metodik a disponibilních znalostní a dovedností, identifikace zdrojů, nastavení realistického časového rámce a propočet nákladů, definice rizik a předpokladů omezení jejich dopadů, příprava detailních plánů pro realizaci projektu.



Produkce – vlastní realizace neboli pořízení projektu – řízení prací a subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení komunikace a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a účinnosti dosažení jednotlivých dílčích cílů, testování výstupů, pořízení dokumentace jako podklad pro užívání předmětu projektu a tvorba podpory v operačním období.



Operační období – vlastní užívání předmětu projektu – integrace předmětu projektu do existujících organizačních systémů společnosti uživatele, hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů realizovaného projektu v rámci předpokladů daných v konceptuálním období, zpětná vazba pro plánování dalších projektů a hodnocení úrovně spolupracujících systémů.



Vyřazení projektu – převedení předmětu projektu do stadia podpory a do případné odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, převedení zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty, zpracování poučení a získaných zkušeností z řízení daného projektu.“

6

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 37. ISBN

978-80-247-3611-2.

12

2.3

Výhody a nevýhody projektového řízení

Projektové řízení je stejně jako kaţdé jiné řízení spojeno s určitými výhodami a nevýhodami. Pozitiva a negativa nalezneme přehledně sepsaná v publikaci Aleny Svozilové – Projektový management.7 „Výhody: 

Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu.



Je jasně definován časový a nákladový rámec realizace.



Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů.



Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní akce.



Systém rozdělení odpovědností na řízení projektu a pravidla eskalace problému umožňují plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu ze strany zákazníka/sponzora projektu.



Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu.



Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů.

7

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 21. ISBN

978-80-247-3611-2.

13

Nevýhody: 

Komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního programu.



Specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace.



Organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu.



Rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy.



Změny v technologii, plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací“

2.4

Úspěšnost projektu

Úspěšný projekt by měl splňovat tři zásadní podmínky, tedy svůj cíl, který by měl být splněn v určitém čase a s pouţitím přidělených zdrojů. Tyto tři podmínky se jednotně nazývají „trojimperativ“. Ovšem v praxi je tato skutečnost mnohem sloţitější a i projekt, který splňuje podmínky trojimperativu, se můţe ukázat jako nepouţitelný. Proto jsou v projektovém řízení vymezena taková kritéria úspěchu a neúspěchu, která jsou jednoznačná, srozumitelná a měřitelná. Příklady kritérií úspěšnosti a neúspěšnosti uvádí přehledně Šubrt a Langrová ve své publikaci. „Příklady kritérií úspěšnosti: Projekt je úspěšný tehdy, pokud je funkční, jsou splněny požadavky zákazníka a všech zúčastněných, je na trhu dodán včas v plánované kvalitě a ceně, je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků. Příklady kritérií neúspěšnosti: Projekt je brán za neúspěšný tehdy, pokud překročí plánované termíny a náklady, nedosáhne plánované kvality, pokud nelze umístit na trh, pokud je nespokojený zákazník a další strany.“8

8

ŠUBRT, T a LANGROVÁ, P. Projektové řízení I. 1 vyd., Praha : Česká zemědělská univerzita, 2004.

ISBN 978-80-213-1194-7.

14

2.5

Nástroje a metody projektového řízení

Během vývoje projektového řízení byla vyuţívána řada prostředků a postupů k dosaţení stanovených cílů. Postupem času byly vyvinuty určité nástroje a metody, které v dnešní době tvoří nepostradatelnou součást projektového managementu kaţdého manaţera. Mezi nejznámější a nejuţívanější metody patří: 

Síťový graf



Ganttův diagram



Metoda kritické cesty.

Tyto tři metody budou také zpracovány v praktické části této bakalářské práce. Důleţité je zmínit, ţe velký podíl na vývoji projektového řízení má informační technologie a softwarové programy, které celý proces značně ulehčily a dále ulehčují.

2.5.1

Síťový graf

„Síťový graf (Network Diagram) je jakékoli z několika grafických zobrazení, které navzájem spojují projektové činnosti (nebo úkoly) a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. Každá činnost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými (paralelními) činnostmi nebo událostmi.“9 Podle Rosenaua existují tři základní typy grafů: 

„činnost v uzlu (AIN),



činnost na hraně (AOA) a



událost v uzlu (EIN).“10

Manaţeři mohou pouţívat změnu přiřazení (alokaci) zdrojů, které jsou určeny pro některou činnost, jako vhodnou metodu pro napravení projektu, kdyţ se projekt dostane do potíţí. Síťové grafy patří mezi nejpouţívanější nástroj projektového řízení a pro uţivatele jsou velice přehledné a to především v tom, ţe názorně zobrazují návaznosti mezi úkoly. 9

ROSENAU, M. Řízení projektů. 7. vyd., Brno : Computers press, 2010. str. 84. ISBN 978-80-251-1506-

0. 10

Tamtéţ

15

2.5.2

Ganttův diagram

Ganttův diagram je pojmenován po jeho tvůrci Henry L. Ganttovi, který tento nástroj pro ukázku návaznosti úkolů, jejich konce a začátku, představil jiţ v průběhu první světové války. Časová osa Ganttova diagramu je orientována v horizontální linii a činnosti tohoto diagramu jsou organizovány shora dolů. Tyto diagramy jsou v dnešní době velice časté, protoţe jsou jednoduché a není k jejich vytvoření potřebná softwarová specializace ani zvláštní kvalifikace. V minulosti měli tyto diagramy dvě zásadní slabiny a to, ţe neukazovaly závislosti mezi úkoly, a ţe změna délky nebo začátku úkolu se nepromítla do zbývající části diagramu.

Obrázek 1: Původní Ganttův diagram (Zdroj: Projektový management11)

„V současnosti se Ganttovy diagramy stále často využívají jako přehledný nástroj pro komunikaci, jednání a diskusi a byly v softwarových nástrojích zdokonaleny o možnost všech typů vazeb s překryvy a prodlevami, možností znázornění kritické cesty i nástroji pro porovnávání odchylek skutečného stavu projektu oproti plánu.“12

11

Projektový management. [Online] 2013 [cit. 2013-05-05]. http://vypisky.blgz.cz/2012/03/Projektovy-

management.html. 12

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 138. ISBN

978-80-247-3611-2.

16

2.5.3

Metoda kritické cesty (CPM)

„Metoda kritické cesty (angl. Critical Path Method, CPM) je metodou, která je založena na vyhledávání a analýzu kritické cesty projektu – nejdelšího sledu úkolů projektu, které neobsahují žádné časové rezervy; metoda neobsahuje kombinované odhady trvání úseků projektu, což je její největší odlišnost.“13 Kritická cesta určuje nejdelší moţnou časovou cestu z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. U kaţdého projektu existuje minimálně jedna kritická cesta. Kaţdá kritická cesta je sloţena ze seznamu činností, na které by se měl manaţer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Zpoţdění nějaké činnosti na kritické cestě stoprocentně zpozdí dokončení projektu jako celku. Naopak zrychlení prací na úkolu leţícím na kritické cestě dobu trvání projektu jako celku zkrátí.

13

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 138. ISBN

978-80-247-3611-2.

17

2.6

Cash flow

Hotovostní tok (Cash flow) můţe nabývat podobu příjmu (přírůstek peněz) či výdaje (úbytek peněz). Příjem je kladný tok peněz, coţ znamená zvýšení stavu peněţních prostředků v pokladně nebo na některém z účtů. Příjmem mohou být vlastní zdroje, úvěr, příjmy generované projektem. Výdaj je záporný tok peněz, coţ znamená sníţení stavu peněţních prostředků v pokladně nebo na některém z účtů. Výdajem můţe být nákup pozemků, budov, stavební práce, splacení úvěru, výdaje nutné k zabezpečení výdajů projektu. Čistý hotovostní tok (Net Cash flow) je saldo (rozdíl) kladných a záporných hotovostních toků, tedy rozdíl příjmů a výdajů. Pro řízení projektu je vhodné členění nákladů projektu na fixní náklady (např. nájmy, reţie) a variabilní náklady (např. spotřeba materiálu). Důkladný plán průběhu Cash flow je nezbytný pro hladký průběh projektu. Toky příjmů a nákladů projektu je nutné naplánovat takovým způsobem, aby ve všech fázích projektu bylo zabezpečeno jeho financování. Součet všech hotovostních toků po dobu trvání projektu (počet roků je n) nám udává součet všech příjmů (oceněných „přínosů“) a výdajů (oceněných „újem“). Je-li kladný, znamená to, ţe projekt více přinese, neţ vezme. 𝑛

𝐶𝐹1 + 𝐶𝐹2 + ⋯ + 𝐶𝐹𝑛 𝑛𝑒𝑏𝑜𝑙𝑖

𝐶𝐹𝑖 𝑖=1

Rovnice 1: Cash flow14

14

Management Mania. [Online] 2013 [cit. 2013-04-13]. https://managementmania.com/cs/penezni-tok

18

2.7

Metoda WACC

Z pohledu finančního účetnictví podniku jsou průměrné náklady kapitálu (Weighted Average Cost of Capital, WACC) pojmem, který označuje alternativní náklady kapitálu, neboli průměrnou cenu, za kterou podnik vyuţívá poskytnutý kapitál. Skládá se z nákladů na cizí kapitál a nákladů na vlastní kapitál. WACC je vyjádřen v úrokové míře nebo v diskontní sazbě. Výpočet WACC můţeme pouţít i při realizování projektu, kdy vypočítáme náklady na jednotlivé zdroje financování zamýšlené investice. Získanou diskontní míru lze pak dále pouţít pro další metodu hodnocení investic a to metodu čisté současné hodnoty.15 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑅𝑑 ∗ 1 − 𝑇 ∗

𝐷 𝐸 + 𝑅𝑒 ∗ 𝑉 𝑉

Rovnice 2: WACC16

Rd = poţadovaná výnosnost cizích zdrojů (obligace, úvěry, ...) Re = poţadovaná výnosnost vlastního kapitálu (výnosnost akcií) E = objem vlastního kapitálu (equity) D = objem cizího kapitálu (debt) V = E + D = celkový objem pouţívaného kapitálu T = míra daně z příjmů

15

Management Mania. [Online] 2013 [cit. 2013-04-13]. https://managementmania.com/cs/prumerne-

naklady-kapitalu 16

Tamtéţ

19

2.8

Metoda NPV

Metoda čisté současné hodnoty (Net Present Value, NPV) je základní metodou pro hodnocení investičních projektů. Porovnává příjmy a výdaje z investice v jejich současných hodnotách, tzn. diskontuje je diskontní mírou, kterou získáme vypočítáním průměrných nákladů vloţeného kapitálu (WACC). 𝑁𝑃𝑉 = −𝐼𝑁 +

𝐶𝐹1 𝐶𝐹2 𝐶𝐹𝑛 + +. . . + 2 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶) (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶) 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 𝑛

= −𝐼𝑁 + 𝑖=1

𝑛

𝐶𝐹𝑖 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑖

Rovnice 3: NPV17

IN = počáteční investiční výdaj, CFi = cash flow v roce i, N = počet let, WACC = váţené náklady na kapitál, NPV = udává, kolik peněz nad investovanou částku dostane podnik navíc. Je-li NPV ≥ 0, investici můţeme realizovat a očekávat, ţe nám přinese uspokojivou návratnost. Nulová hodnota NPV nám ukazuje, ţe z pohledu cash flow nám daná investice nic nepřinese, ale také nám nic nesebere. Je-li NPV < 0 znamená to, ţe investice se nevyplatí, nic nám nepřinese a v nejhorším případě se nevrátí ani vloţené prostředky.18

17

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 118. ISBN 80-247-

392-0. 18

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 118. ISBN 80-247-

392-0.

20

2.9

Metoda IRR

Při metodě vnitřního výnosového procenta (Internal Rate of Return, IRR) hledáme takovou diskontní sazbu, při níţ je čistá současná hodnota právě rovna nule. IRR je taková diskontní sazba, kterou kdyţ dosadíme do níţe uvedeného vzorečku jako WACC, získáme čistou současnou hodnotu rovnu nule. Vypočtené procento nám ukazuje relativní procentní výnos, který nám investice přinese během svého provozu. 𝑛

−𝐼𝑁 + 𝑖=1

𝐶𝐹𝑖 =0 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑖

Rovnice 4: IRR19

Kritériem pro přijmutí investice je, aby IRR ≥ WACC, tzn. ţe roční procentní výnos by měl být alespoň takový jako je procentní náklad kapitálu. Čím vyšší je výnosové procento investice, můţeme ji povaţovat za tím výhodnější.20

2.10 Doba návratnosti Dobu návratnosti lze definovat jako počet let, za který se zaplatí investiční výdaj peněţními příjmy z investice (tok příjmů - cash flow). Čím je kratší doba splácení, tím je investice výhodnější. 𝑇𝑛 =

𝐼𝑁 𝐶𝐹

Rovnice 5: Doba návratnosti21

19

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 119. ISBN 80-247-

392-0. 20

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 119. ISBN 80-247-

392-0. 21

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 122. ISBN 80-247-

392-0.

21

Tn = doba, kdy se součet ročních čistých zisků vyrovná investičním nákladům IN = investiční náklady CF = cash flow Tento vzorec však vyjadřuje tzv. prostou dobu návratnosti. Tato forma stanovení doby návratnosti je nejjednodušší, v praxi velice často pouţívaná, ale není úplně vhodná. Uvedený jednoduchý vzorec nepočítá s různou výší peněţních toků v jednotlivých letech, počítá také s prostou (nediskontovanou) výší peněţního toku. Pouţití této metody zhodnocení investice je vhodné především pro rychlé orientační ocenění určitého projektu, případně pro rychlou kontrolu, zda je určitá investiční příleţitost vůbec reálná.22

2.11 Citlivostní analýza Citlivostní analýza (Sensitivity Analysis) je metoda analyzování, při níţ se zjišťuje, jak se daný výstup projektu (ať uţ pozitivní či negativní) můţe změnit následkem změny proměnných, na kterých je zaloţen. U těchto proměnných se hodnotí, do jaké míry mohou mít vliv na úspěšnou realizaci projektu. Je to metoda určená pro odhalování projektových rizik, jejímţ cílem je určit hlavní parametry, které ovlivňují náklady a výnosy investice, a doporučit aktivity, které by negativní vliv na projekt sníţily. Citlivostní analýza tak zjišťuje krajní hodnoty, při jakých je ještě projekt efektivní.23

22

NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 122. ISBN 80-247-

392-0. 23

SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 392. ISBN

978-80-247-3611-2.

22

3 Projekt Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu bakalářské práce, projekt je zaměřen na rekonstrukci bytu v rodinném domě. V této kapitole je popsán objekt, který je předmětem rekonstrukce, dále jsou zde popsány činnosti projektu, které: 

předcházejí samotné stavbě,



jsou spojené se samotnou stavbou a



následují po stavbě.

Ve větší míře je zde rozebrána činnost výběru dodavatelů a získání finančních zdrojů.

3.1

Popis stávajícího objektu

Stávající rodinný dům se nachází v obci Ţdírec nedaleko krajského města Jihlava. Je to dvougenerační rodinný dům, který má tři obydlená podlaţí. V přízemí se nachází technické místnosti jako je garáţ, kotelna, dílna, sklep, prádelna a pokoj pro hosty. V prvním podlaţí se nachází jedna obytná jednotka a není součástí plánované rekonstrukce. Ve druhém podlaţí se nachází druhý byt, který je předmětem této rekonstrukce. V současné době jsou v bytě zařízeny dva pokoje, kuchyň a koupelna. Dále jsou zde dva neobydlené pokoje, které jsou také součástí plánované rekonstrukce. Rozměry domu jsou 13,5 metrů délka a 10,5 metrů šířka. Kaţdé podlaţí má tedy cca 120 m2 obytné plochy. Dům je přibliţně 25 let starý a byl vystavěn za minulého reţimu jako „praktický dvougenerační dům“.

23

Tato stavba je umístěná na okraji obce Ţdírec a je vystavěna na parcele číslo 152 v katastrálním území Ţdírec na Moravě. K domu patří zahrada, která se nachází na parcele číslo 80 v katastrálním území Ţdírec na Moravě.

Obrázek 2: Mapa obce Ţdírec (Zdroj: www.google.com/maps)

3.2

Zdůvodnění projektu

Zvětšení prostoru Hlavním důvodem této rekonstrukce je lépe vyuţít stávající prostory a tím zlepšit praktičnost bytu. Největším zásahem do změny dispozice pokojů bude zbourání zdi mezi kuchyní a obývacím pokojem. Získáme tak větší prostor a rozšíříme kuchyň. Další částí bouracích prací bude zrušení zdi mezi chodbou a nevyuţitou malou místností. Vzniklý prostor bude vyuţit jako jídelna. Jak jiţ bylo uvedeno v popisu rodinného domu, v tomto patře jsou dva pokoje, které jsou v současné době nevyuţity. Tyto místnosti se obnoví a v budoucnu se mohou vyuţít jako dva dětské pokoje. Jak je moţné vidět na následujícím obrázku.

24

Obrázek 3: Plán rekonstrukce (Zdroj: Vlastní)

Zateplení bytu Součástí rekonstrukce bude výměna starých dřevěných oken za nová plastová tak, aby bylo dosaţeno celkového zateplení bytu. Odsazením sádrokartonových stropů od stávající stropní konstrukce vznikne dostatek prostoru pro zateplení střešních šikmin. Pouţitím nových radiátorů zajistíme větší výhřevnost při menším výkonu kotle. Zkrášlení bytu Důleţitým důvodem rekonstrukce je také zkrášlení bytu a jeho přizpůsobení vlastním představám.

25

Přípravné práce

3.3

Projektová dokumentace a výběr dodavatelů Projektová dokumentace je první činností, která je potřebná pro jakýkoliv stavební projekt.

Na

základě

projektové

dokumentace

odhadneme

rozsah

zamýšlené

rekonstrukce a tím rozsah stavebních prací, které poptáme u potenciálních dodavatelů. Podle nashromáţděných nabídek určíme předpokládanou finanční částku, kterou poté můţeme začít obstarávat. Vypracování projektové dokumentace je nezbytnou součástí ţádosti o stavební povolení. Pokud vypracování zadáme projektantovi, zvýší se náklady o 3-4 % z odhadované částky rekonstrukce, a to proto, ţe sazby za vypracování projektové dokumentace se pohybují v rozmezí 1-10 % z hodnoty projektu. Doba této činnosti je sice podstatně kratší, a to 20-50 dní, ale musíme brát v úvahu návštěvy u projektanta a také fakt, ţe projektantovi musí být předloţena jiţ hotová myšlenka. Dále musíme počítat s tím, ţe projektant spočítá náklady na projekt z průměrných trţních cen veškerého materiálu a sluţeb.24 V případě vypracování ve své vlastní reţii a za pouţití programu AutoCAD, u kterého je moţnost stáhnutí zkušební verze zdarma, můţeme utvářet myšlenku postupně a v různých variantách. V tomto případě se ovšem čas vypracování prodlouţí na 120 dní (vlastní odhad), avšak s nulovými náklady. Velký časový rozdíl oproti práci projektanta vznikne z důvodu seznamování se s programem AutoCAD a časovým omezením jednoho z realizátorů projektu, v tomto případě muţe. V případě, ţe pro rekonstrukci bude potřeba stavební povolení, musí být projekt nakonec schválený projektantem nebo stavebním dozorem. Současně s vytvářením projektové dokumentace je nezbytné vytvářet si představu o finanční náročnosti projektu. Tuto představu získáme na základě obdrţených nabídek od poptaných potenciálních dodavatelů, jejichţ shromaţďování je zahrnuto v uvedených

24

Informace získány od projektanta pana Aleše Urbana, učitele na Integrované střední škole stavební

v Jihlavě.

26

120 dnech. Z cenových nabídek různých dodavatelů bude také vyvozena nákladová analýza a odhadnuta celková částka na projekt. V níţe uvedených tabulkách jsou vypsáni poptaní dodavatelé a ohodnoceni na základě jejich nabídek. Hodnocení je provedeno na základě třech objektivních kritérií, a to ceny, času výkonu, a termínu dodání (tj. čas potřebný pro výrobu či objednání materiálu a sluţeb), a na základě jednoho subjektivního kritéria, ve kterém budou zváţeny dřívější osobní zkušenosti, doporučení či ochota dodavatele. To vše bude hodnoceno v rozsahu 1 aţ 5 bodů. V případě chybějících údajů, bude zadána hodnota nula. Toto hodnocení budou provádět manţelé společně.

27

Výběr dodavatele oken Ve výběrovém řízení pro dodání a montáţ oken bylo poptáno 11 dodavatelů, z toho dva dodavatelé (Okna Vekra, s. r. o. a PKS okna, s. r. o.) vůbec nereagovali na zaslanou poptávku. Předmětem poptávky byly 4 ks oken o rozměrech 1500 x 1800 mm a 4 ks oken o rozměrech 800 x 700 mm. Nákresy a bliţší specifikace těchto oken jsou uvedeny v nabídkách, které jsou vloţené níţe v této kapitole.

Firma Okna Vekra s.r.o. Pramos s.r.o. Oknotherm s.r.o. Macek s.r.o. A-Z Mont s.r.o. PKS okna s.r.o. Dafe Plast s.r.o. Plastoma s.r.o. Plastikov s.r.o. Akfa-Okna s.r.o. LD Okna s.r.o.

Cena Částka 78 994 Kč 64 739 Kč 79 962 Kč 84 523 Kč 78 580 Kč 65 746 Kč 80 295 Kč 82 763 Kč 94 653 Kč

Dodavatelé - okna Čas B Dny B 0 0 4 3 3 5 4 2 3 3 3 2 3 3 0 0 4 2 5 5 3 3 3 3 3 3 2 5 4 1 2

Termín dodání Sub. Celkem Týdny B Hodnocení 0 0 0 8 2 1 10 8 2 3 12 4 5 4 15 9 1 4 10 0 0 0 6 3 5 17 7 3 1 12 7 3 3 12 4 5 0 13 5 7 4 0

Tabulka 1: Dodavatelé – okna (Zdroj: Vlastní)

Z obdrţených nabídek na plastová okna bude vybrána firma Dafe Plast s. r. o., která z hodnocení uvedených kritérií vyšla nejlépe. Pro sníţení nákladů budeme od firmy poţadovat pouze instalaci nových oken a parapetů. Vybourání stávajících oken a zednické práce po instalaci nových bude provedeno svépomocí. Firma Macek, s. r. o. jako mnoho dalších, nabízela bourací práce starých oken a zednické práce po instalaci zdarma, ovšem jen v rámci zimní akce. Pokud předpokládáme, ţe se tyto práce uskuteční v září, tato akce uţ nebude platná a práce budou zpoplatněné Z tohoto důvodu bude vybrána firma Dafe Plast. Cenové nabídky těchto dvou firem jsou uvedeny níţe.

28

Obrázek 4: Nabídka firmy Dafe-Plast s. r. o. 1. část (Zdroj: Dafe Plast)

29

Obrázek 5: Nabídka firmy Dafe Plast s. r. o. 2. část (Zdroj: Dafe Plast)

30

Obrázek 6: Nabídka firmy Dafe Plast s. r. o. 3. část (Zdroj: Dafe Plast)

31

Obrázek 7: Nabídka firmy Macek s. r. o. (Zdroj: Macek s.r.o.)

32

Výběr dodavatele elektroinstalace Ve výběrovém řízení pro elektroinstalaci bylo osloveno 12 dodavatelů, z nichţ tři dodavatelé (Tombak s. r. o., Miroslav Mátl a Štefan Vaščík) na zaslanou poptávku neodpověděli. Předmětem poptávky byla cena za hodinovou práci a cena za materiál.

Firma Elektro Eckert Čestmír Tišl Agros CZ Tombak s.r.o. Jan Kleindienst Miroslav Mátl Jaroslav Havel Pavel Patočka David Novák Josef Peňás Štefan Vaščík Leoš Dolejší

Dodavatelé - elektroinstalace Cena Čas Termín dodání Sub. Celkem Hodnocení Částka B Dny B Týdny B 220 Kč 3 4 4 2 4 2 13 230 Kč 2 3 5 5 2 3 12 210 Kč 4 5 3 4 3 5 15 0 0 0 0 0 220 Kč 3 5 3 1 5 5 16 0 0 0 0 0 210 Kč 4 4 4 6 1 5 14 0 0 0 0 0 215 Kč 4 3 5 3 4 1 14 220 Kč 3 6 2 4 3 3 11 0 0 0 0 0 6 4 11 200 Kč 5 2 3 1 Tabulka 2: Dodavatelé – elektroinstalace (Zdroj: vlastní)

Vzhledem k tomu, ţe ceny za materiál jsou totoţné, byla blíţe zkoumána pouze hodinová sazba a rychlost reakce na případnou objednávku. Z obdrţených nabídek na elektroinstalaci bude vybrána firma Jan Kleindienst, která byla vyhodnocena jako nejlepší na základě uvedených kritérií. Rozhodujícím faktem nad druhou nejlépe ohodnocenou nabídkou od firmy Agros CZ byla osobní zkušenost a rychlost reakce firmy.

33

Obrázek 8: Nabídka firmy Jan Kleindeinst a Agros CZ (Zdroj: Kleindeinst, Agros CZ)

34

Výběr dodavatele instalatérských prací Pro výměnu pěti radiátorů o rozměrech 600 x 1200 mm a jednoho radiátoru o rozměrech 600 x 600 mm bylo poţádáno o cenovou nabídku 10 dodavatelů, z nichţ dva neodpověděli. Dodavatelé - instalatérské práce Cena Čas Termín dodání Sub. Celkem Hodnocení Částka B Dny B Týdny B 38 974 Kč 3 4 3 3 3 2 11 30 480 Kč 5 3 4 2 4 5 18 0 0 0 0 0 39 784 Kč 3 2 5 4 2 4 14 42 168 Kč 2 3 4 1 5 4 15 41 098 Kč 2 2 5 2 4 4 15 0 0 0 0 0 48 500 Kč 1 3 4 3 3 2 10 35 214 Kč 4 3 4 4 2 1 11 42 963 Kč 2 4 3 2 4 3 12

Firma Michal Votava Michal Soukup Jaroslav Randa Votop s.r.o. Teces s.r.o. Fitting s.r.o. StaPa s.r.o. Tomáš Dvořák Tvrdý - I.M.S. Hynek Štěrba

Tabulka 3: Dodavatelé - instalatérské práce (Zdroj: Vlastní)

Pro instalatérské práce bude vybrána firma Michal Soukup, jejíţ hodnocení podle uvedených kritérií bylo nejlepší. Tato firma bude vybrána jak na základě nejvýhodnější ceny i nejlepšího celkového hodnocení, tak na základě vlastní dobré zkušenosti a dřívější spolupráce.

35

Obrázek 9: Nabídka firmy Michal Soukup (Zdroj: Michal Soukup)

36

Výběr dodavatele sádrokartonových prací Pro zhotovení sádrokartonových stropů bylo poptáno 10 dodavatelů. Předmětem poptávky bylo zhotovení sádrokartonového stropu ve všech místnostech o velikosti 108 m2. Stropy jsou tvořeny CD profily a deskami RB o tloušťce 12,5 mm.

Firma Jaromír Poul Musil s.r.o. Pe-Flex s.r.o. Rosain s.r.o. Vlastimil Lehečka Martin Szabo Libor Nekula Ladislav Kopečný Stanislav Peltan Michal Spíchal

Dodavatelé - sádrokartonové stropy Cena Čas Termín dodání Sub. Celkem Částka B Dny B Týdny B Hodnocení 56 440 Kč 2 7 5 4 3 3 13 49 680 Kč 5 10 3 2 5 5 18 54 418 Kč 3 10 3 5 2 4 12 51 700 Kč 4 9 4 4 3 1 12 56 231 Kč 2 12 1 4 3 1 7 59 400 Kč 1 8 5 3 4 4 14 62 465 Kč 1 9 4 4 3 1 9 48 500 Kč 5 10 3 3 4 2 14 51 840 Kč 4 10 3 6 1 4 12 55 000 Kč 3 9 3 4 3 3 12 Tabulka 4: Dodavatelé - sádrokartonové stropy (Zdroj: Vlastní)

Po zhodnocení nabídek na zhotovení sádrokartonových stropů podle stanovených kritérií by byla vybrána firma Musil s. r. o., která v bodovém hodnocení získala nejvíce bodů. Avšak sádrokartonové stropy budou provedeny svépomoci. Poptávka těchto prací byla provedena pouze pro porovnání rozdílu cen a času mezi pracemi provedenými svépomocí a odbornou firmou.

37

Obrázek 10: Nabídka firmy Musil s.r.o. (Zdroj: Vlastní)

38

Výběr dodavatele na vymalování pokojů Ve výběrovém řízení pro výmalbu pokojů bylo osloveno 9 dodavatelů, z nichţ dva neodpověděli. Předmětem poptávky byla výmalba všech rekonstruovaných pokojů a to ze 70 % bílou barvou a z 30 % barevně na celkové ploše 363 m2. Tento poměr je důleţitý zhledem k ceně barev.

Firma Roman Straka Přemysl Hrubý Lubomír Ţidlický Luboš Ţidlický Jaromír Vierer Bohuslav Haubert Luboš Vokurka Jaroslav Parůţek Marek Bojanovský

Dodavatelé – malířské práce Cena Čas Termín dodání Sub. Celkem Částka B Dny B Týdny B Hodnocení 15 300 Kč 5 3 5 24 1 1 12 18 562 Kč 4 5 3 8 2 3 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 085 Kč 3 3 5 2 5 5 18 20 000 Kč 2 4 4 4 4 1 11 22 746 Kč 1 3 5 2 5 4 15 19 000 Kč 3 5 3 4 4 2 12 10 000 Kč 5 7 1 6 3 4 13 Tabulka 5: Dodavatelé - malířské práce (Zdroj: Vlastní)

Z obdrţených nabídek na vymalování pokojů bude vybrána firma Jaromír Vierer, která sice nenabídla nejniţší cenu, ale v součtu všech hodnocených kritérií obdrţela nejvíce bodů.

39

Obrázek 11: Nabídka firmy Jaroslav Vierer (Zdroj: Vlastní)

40

Výběr dodavatele pro poloţení nových podlah Ve výběrovém řízení na zhotovení nových podlah ve všech rekonstruovaných pokojích bylo poptáno 10 dodavatelů, z nichţ tři neodpověděli. Předmětem poptávky bylo zatmelení stávající podlahy, vylití nivelačního betonu a pokládka nové podlahy z materiálu Thermofix 10109, tloušťka 2 mm s nesraţenými hranami.

Firma Roman Vyskočil Petr Vašíček Ing. Jiří Novotný Ing. Richard Petrlík Floor group s.r.o. Bohuslav Šťáva Jan Kišš Karel Buben Antonín Langer David Straník Zbyněk Dvořák Swed-Ex s.r.o.

Cena Částka 110 235 Kč 99 383 Kč 89 985 Kč 79 826 Kč 109 556 Kč 121 686 Kč 96 812 Kč 94 396 Kč

105 642 Kč

Dodavatelé - podlaha Čas B Dny B 1 7 3 0 0 3 6 4 4 6 4 5 8 2 2 5 5 1 5 5 3 8 2 3 7 3 0 0 0 0 2 8 2

Termín dodání Sub. Celkem Týdny B Hodnocení 4 3 4 11 0 0 0 2 5 2 14 4 3 5 16 12 1 5 13 4 3 4 14 4 3 1 10 2 5 3 13 4 3 1 10 0 0 0 0 0 0 4 3 3 10

Tabulka 6: Dodavatelé - podlaha (Zdroj: Vlastní)

Z obdrţených nabídek na zhotovení nových podlah bude vybrána firma Ing. Richard Petrlík, která sice nenabídla nejniţší cenu, ale na základě hodnocených kritérií vyšla nejlépe a ze všech poptaných firem měla nejvíce doporučení.

41

Obrázek 12: Nabídka firmy Ing. Richard Petrlík (Zdroj: Ing. Richard Petrlík) 1. část

42

Obrázek 13: Nabídka firmy Ing. Richard Petrlík (Zdroj: Ing. Richard Petrlík) 2. část

43

Statistika úspěšnosti Závěrem této kapitoly bych chtěl doplnit zajímavosti ohledně získávání informací pro tuto bakalářskou práci. Kdyţ jsem rozeslal emaily s ţádostí o poskytnutí informací o cenách a časech na jednotlivé práce projektu ze svého soukromého emailu a formuloval svojí ţádost o vypracování cenové nabídky, tak jak je uvedeno níţe, byla zpětná reakce velice špatná.

Obrázek 14: Poptávka rozeslaná ze soukromého emailu (Zdroj: Vlastní)

44

Pro lepší přehled uvádím tabulku úspěšnosti.

Druh okna elektroinstalace instalatérské práce sádrokartonové stropy malování podlahy

Neodpovědělo Odpovědělo do Odpovědělo do Odpovědělo ten Počet vůbec 14 dnů 7dnů den poptaných firem počet procenta počet procenta počet procenta počet procenta 11 12 10

7 6 7

63,64% 50,00% 70,00%

1 4 0

9,09% 33,33% 0,00%

3 1 3

27,27% 8,33% 30,00%

0 1 0

0,00% 8,33% 0,00%

10

3

30,00%

4

40,00%

3

30,00%

0

0,00%

9 12

5 7

55,56% 58,33%

2 3

22,22% 25,00%

2 1

22,22% 8,33%

0 1

0,00% 8,33%

Tabulka 7 Úspěšnost získávání informací - soukromý email (Zdroj: Vlastní)

V případě, kdy jsem asi po půl roce zaslal poptávku znovu, ovšem ze sluţebního emailu, a to v níţe uvedeném tvaru, byla úspěšnost získávání informací o poznání lepší. Tento email je také ukázka toho, jak vypadaly poptávkové emaily do všech firem. U ostatních činností byly tyto emaily obdobné, pouze se změnil poptávaný předmět.

45

Obrázek 15: Poptávka rozeslaná z firemního emailu (Zdroj: Vlastní)

46

Opět uvádím pro lepší přehled hodnotící tabulku.

Druh okna elektroinstalace instalatérské práce sádrokartonové stropy malování podlahy

Neodpovědělo Odpovědělo do Odpovědělo do Odpovědělo ten Počet vůbec 14 dnů 7dnů den poptaných firem počet procenta počet procenta počet procenta počet procenta 11 2 18,18% 0 0,00% 6 54,55% 3 27,27% 12 3 25,00% 1 8,33% 5 41,67% 3 25,00% 10 2 20,00% 3 30,00% 4 40,00% 1 10,00% 10

0

0,00%

2

20,00%

5

50,00%

3

30,00%

9 12

2 3

22,22% 25,00%

2 1

22,22% 8,33%

4 4

44,44% 33,33%

1 4

11,11% 33,33%

Tabulka 8 Úspěšnost získávání informací - sluţební email (Zdroj: Vlastní)

47

Získání finančních prostředků Pro rekonstrukci takovéhoto rozsahu je potřebná předpokládaná částka 600 000 Kč, která byla odvozena z projektové dokumentace a z cenových nabídek poptaných dodavatelů. Tato částka bude získána od některé z finančních institucí v České republice. Nabídky a zdůvodnění výběru instituce jsou uvedeny níţe v této kapitole. Při získávání prostředků pro rekonstrukci nebo výstavby domu či bytu je nejdůleţitější zhodnotit vlastní finanční moţnosti, a to porovnáním příjmů a výdajů. Pouţil jsem přehled příjmů a výdajů průměrné české bezdětné rodiny, které jsou uvedené v následující tabulce. S těmito příjmy a výdaji bude počítáno v celé bakalářské práci. Příjmy Muţ Ţena

Příjmy celkem

Výdaje 21 000 Kč Jídlo 14 000 Kč Spotřeba Drogerie Stavební spoření Důchodové spoření Pojištění Sport Kosmetika, kadeřnictví 35 000 Kč Výdaje celkem

6 500 Kč 5 000 Kč 1 500 Kč 3 400 Kč 600 Kč 1 800 Kč 700 Kč 1 000 Kč 20 500 Kč

Tabulka 9: Příjmy a výdaje (Zdroj: Vlastní)

Z této tabulky vyplývá, ţe maximální moţná částka pouţitelná na splácení úvěru je 14 500 Kč. Ve výdajích je však počítáno jen s nejnutnějšími poloţkami, které musí být měsíčně uhrazeny. Nejsou zde zahrnuty další neočekávané výdaje jako např. výdaje na opravy, oblečení a jinou zábavu. Budeme vycházet z toho, ţe tato průměrná rodina bude volit opatrnější cestu, a proto na splácení úvěru vyčlení maximálně 7 000 Kč měsíčně.

48

Nabídka finančních institucí v České republice Při zjišťování moţností získání finančních prostředků pro rekonstrukci bytu byly manţeli vybrány čtyři největší a nejznámější instituce, a to Česká spořitelna, Hypoteční banka, Raiffeisen banka a Českomoravská stavební spořitelna, od kterých si vyţádali potřebné informace pro jejich rozhodnutí. Níţe uvádím shrnutí výhod a nevýhod poskytnutí úvěru od těchto bank a spořitelen.

Česká spořitelna Výhody: 

Stabilní finanční instituce



Dlouholetá praxe s poskytováním úvěrů



Věrnostní programy pro klienty



Vstřícný individuální přístup k fyzickým osobám



Moţnost 100 % úvěru



Úrok 3,04 % p. a. při splnění všech podmínek

Nevýhody: 

Ručení nemovitostí



Dané moţnosti splácení (fixace)



Nutnost sjednání osobní schůzky s bankéřem pro výpočet hypotečního úvěru

Hypoteční banka Výhody: 

Stabilní finanční instituce



Specializace na hypoteční úvěry



Rychlý klientský servis



Úrok 3,29 % při úvěru na 5 let

49

Nevýhody: 

Ručení nemovitostí



Dané moţnosti splácení (fixace)



Slabá pozice na trhu

Raiffeisen bank Výhody: 

Stabilní finanční instituce



Velký výběr produktů



Moţnost 100 % úvěru

Nevýhody: 

Banka spíše pro právnické osoby



Ručení nemovitostí



Úrok 4,23 %

Českomoravská stavební spořitelna (ČMSS) Výhody: 

Stabilní finanční instituce



Specializace na úvěry pro bydlení



Úvěr bez ručení

Nevýhody: 

Není moţnost úvěru ve výši 100 %



Úrok 4,40 %

50

Nejvýhodnější úrok na začátku roku 2013 nabízí Česká spořitelna za předpokladu, ţe oba ţadatelé mají běţné účty u této instituce. Financování hypotečním úvěrem by se vyplatilo v případě, ţe by se jednalo o částku větší neţ 1 mil. Kč a za předpokladu, ţe by ţadatel mohl ručit nemovitostí. Z tohoto důvodu jsou zamítnuty i další nabídky ostatních hypotečních úvěrů. Manţelé jsou pouze z části majiteli domu, ve kterém se byt nachází. V případě neschopnosti úvěr splácet nemohou ohrozit majetek druhých lidí. Pro financování této rekonstrukce bude zvolena poslední varianta od Českomoravské stavební spořitelny z důvodu dvou zásadních výhod a to, ţe úvěr ze stavebního spoření můţe být poskytnut bez ručitele či ručení nemovitostí, a dále pak proto, ţe po celou dobu splácení je dána minimální částka splácení, avšak maximální částka není omezena ţádnými poplatky. Je tedy moţné tento úvěr splatit i jednou mimořádnou splátkou. Dále budeme vycházet z toho, ţe rodina má naspořeno 180 000 Kč na stavebním spoření právě u Českomoravské stavební spořitelny. Tato částka se rovná 30 % z předpokládané částky 600 000 Kč. Zbylých 70 % bude kryto úvěrem ze stavebního spoření od ČMSS s roční úrokovou sazbou 4,40 %. Jednou z nevýhod úvěru ze stavebního spoření je, ţe ţadatel musí splnit dvě podmínky pro získání řádného úvěru. A to podmínku minimální částky ve výši 40 % a dosáhnout tzv. hodnotícího čísla 63 (tj. časový koeficient vypočítaný na základě doby uloţených vkladů). V případě, ţe mají manţelé naspořeno pouze 30 % z celkové částky, bude pouţit meziúvěr. Ve většině případů je výše úroků meziúvěru vyšší neţ úroky řádného úvěru. V nabídce pana Ing. Bohuslava Součka, který je obchodním zástupcem ČMSS, je uvedený úrok z meziúvěru ve stejné výši jako úrok řádného úvěru, a to 4,40 %. Vzhledem k těmto okolnostem nenastane ţádná změna ve splácení. Dále je zde uvaţováno s moţností mimořádného vkladu pro urychlení naběhnutí řádného úvěru. Touto moţností se ovšem neřeší fakt, ţe peníze pro mimořádný vklad musejí být získány také z cizích zdrojů při úroku 4,40%. Z této úvahy vyplývá, ţe i v tomto případě by se poměr pouţitých cizích a vlastních zdrojů nezměnil. Nabídka je vypracována na maximální splátky ve výši 4 800 Kč. Jak bylo uvedeno výše, nespornou výhodou úvěru ze stavebního spoření je neomezená výše splátek, proto bude nadále počítáno se stanoveným limitem manţelů na splácení a to 7 000 Kč.

51

Měsíční platby Událost

Datum

spoření meziúvěr (Kč) (Kč)

úvěr (Kč)

celkem (Kč)

14. červenec 2007 Uzavření smlouvy, cílová částka 500 000,00 Kč, úroková sazba ve fázi spoření 2 % p.a. Speciální výpočet, stav k datu výpočtu: cílová částka 500 000,00 Kč, smluvní podmínky 03/06 Invest:Rychlá, úroková sazba ve fázi spoření 2 % p.a. 1. duben 2013

Počáteční naspořená částka 249 670,00 Kč, počáteční HČ 73.2. Datum modelování. Počet měsíců do splatnosti MÚ je 19.

2. duben 2013

Naspořeno 40 % cílové částky. Změna smluvních podmínek na 06/12 Variant:15, úroková sazba ve fázi spoření 1.5 % p.a., úhrada 1 549,80 Kč, HČ 50.036.

3. duben 2013 Změna cílové částky na 600 000,00 Kč, úhrada 1 000,00 Kč, HČ 34.664. 20. duben 2013

Čerpání meziúvěru 600 000,00 Kč při sazbě 4.4 % p.a. sníţené o jednorázovou úhradu 3 000,00 Kč za poskytnut meziúvěru. Vyplaceno 597 000,00 Kč.

31. květen 2013 Zahájení pravidelných měsíčních splátek meziúvěrových úroků

2 933 Kč

2 933 Kč

30. červen 2013 Změna pravidelných měsíčních splátek meziúvěrových úroků

2 200 Kč

2 200 Kč

0 Kč

0 Kč

31. srpen 2013 Dosaţeno hodnotící číslo 64 (po více neţ 12 měsících od naspoření 40 % c.č.). Spoření ukončeno přidělením. Ukončení spoření, cílová částka 600 000,00 Kč, smluvní podmínky 06/12 Variant:15, úroková sazba ve fázi spoření 1.5 % p.a. 30. listopad 2014 Naspořená částka činí 254 335,60 Kč. Dodatečně bude připsána státní podpora 4 000,00 Kč. Meziúvěr je splacen naspořenou částkou a úvěrem 345 664,40 Kč úročeným úrokovou sazbou ve výši 4.3 % p.a. Konec pravidelných měsíčních splátek meziúvěrových úroků 18. prosinec 2014 Dodatečně připsána státní podpora 2 000,00 Kč. 1. leden 2015 Zahájení pravidelných měsíčních splátek úvěru.

4 800 Kč

4 800 Kč

3 129 Kč

3 129 Kč

0 Kč

0 Kč

18. leden 2016 Dodatečně připsána státní podpora 2 000,00 Kč. 1. prosinec 2021

Upravená poslední pravidelná měsíční splátka úvěru. Konec pravidelných měsíčních splátek úvěru. Tabulka 10: Nabídka úvěru ze stavebního spoření od ČMSS (Zdroj: Ing. Bohuslav Souček)

52

Nejvhodnější metodou pro určení měsíčních splátek do limitu 7 000 Kč měsíčně, je vypočítání anuity splácení. Jak ukazuje níţe uvedená tabulka, při měsíční splátce 6 764 Kč se bude úvěr splácet 6 let. Rok

Zůstatek 420 000 Kč 357 314 Kč 291 869 Kč 223 545 Kč 152 215 Kč 77 746 Kč 0 Kč

1 2 3 4 5 6 7

Celkem

Úrok

Anuita Rok 81 166 Kč 81 166 Kč 81 166 Kč 81 166 Kč 81 166 Kč 81 166 Kč 0 Kč 486 998 Kč

Měsíc 6 764 Kč 6 764 Kč 6 764 Kč 6 764 Kč 6 764 Kč 6 764 Kč

Rok 18 480 Kč 15 722 Kč 12 842 Kč 9 836 Kč 6 697 Kč 3 421 Kč 0 Kč 66 998 Kč

Měsíc 1 540 Kč 1 310 Kč 1 070 Kč 820 Kč 558 Kč 285 Kč

Splátka Rok Měsíc 62 686 Kč 5 224 Kč 65 445 Kč 5 454 Kč 68 324 Kč 5 694 Kč 71 330 Kč 5 944 Kč 74 469 Kč 6 206 Kč 77 746 Kč 6 479 Kč 0 Kč 420 000 Kč

Tabulka 11 Anuita (Zdroj Vlastní)

Pro výpočet anuity jsem pouţil vzorec z webových stránek www.algoritmy.net 𝑞 𝑛 ∗ (𝑞 − 1) 𝑎=𝑈∗ 𝑞𝑛 − 1 Rovnice 6: Anuita25



a = anuita



U = výše úvěru



q = 1 + úroková míra za časovou jednotku



n = počet období

Předpokládaná doba k získání finančních prostředků pro manţele je dle vlastních zkušeností a slov Ing. Součka 90 dnů.

25

Algoritmy.net. [Online] 2008 [cit. 2013-04-07]. http://www.algoritmy.net/article/123/Anuita.

53

Vydání stavebního povolení Stavební povolení na rekonstrukci vnitřních prostor bytu či rodinného domu není nutné.26 Do této rekonstrukce je však zahrnuto zrušení čtyř střešních oken, které budou nahrazeny vikýři. Protoţe změna střešního okna na vikýř je zásah do vnějšího prostoru stavby, je potřeba mít na tuto změnu stavební povolení. Pro vydání je nezbytné: 

vyplnit ţádost, která je uvedena níţe,



doloţit projektovou dokumentaci – RD č.p. 42 – stavební úpravy - vikýře



doloţit kopii výpisu z katastru nemovitostí – pozemek 79, 80, st. 152 k.ú. Ţdírec na Moravě



doloţit kopii výtisku informace o parcelách KN, které sousedí s pozemkem 80



doloţit kopii katastrální mapy – mapový list 4-9/1 – k.ú. Ţdírec se zakreslením obrysů stavby a elektro-přípojky

Očekávaná doba vyřízení stavebního povolení je dle vlastních zkušeností 80 dní pro jednoho z manţelů.

26

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon). Novela vyšla ve

Sbírce zákonů 22. října 2012 pod číslem 350/2012 Sb. a nabyla účinnosti dne 1. 1. 2013.

54

Obrázek 16: Ţádost o stavební povolení 1. část (Zdroj: Vlastní)

55

Obrázek 17: Ţádost o stavební povolení 2. část (Zdroj: Vlastní)

56

V případě, ţe rekonstrukce nebude provedena včas, tzn. do doby uvedené na stavebním povolení, je moţné podat ţádost o prodlouţení stavebního povolení.

Obrázek 18: Ţádost o prodlouţení stavebního povolení (Zdroj: Vlastní)

57

3.4

Přípravné stavební práce

Realizace samotných stavebních činností začne 02. 09. 2013 a to z důvodu rezervy pro vyřízení přípravných prací jako jsou získání finančních prostředků a vydání stavebního povolení. Vystěhování stávajícího nábytku Kromě vystěhování veškerého nábytku a celkové přípravy domu k rekonstrukci bude třeba zakrýt nepřemístitelné části domu jako např. schodiště, zábradlí, vchodové dveře a podlahu v mezipodlaţních prostorech. Dále bude nutné utěsnit vchod do koupelny, která nebude součástí této přestavby. Tyto přípravné práce nebude provádět ţádný externí dodavatel, provedou je manţelé v průběhu 10 dnů.

3.5

Hlavní stavební práce

V této kapitole budou popsány jednotlivé stavební činnosti, jejich rozsah a časová náročnost. Bourací práce Bourací práce zahrnují: 

vybourání

zdi

mezi

chodbou

a

nevyuţitou

místností

o

rozměrech

kuchyní

a

obývacím

pokojem

o

rozměrech

100x2500x1800 mm, 

zbourání

zdi

mezi

100x2500x4000 mm, 

vysekání nových dráţek pro topení a elektrické vedení,



odstranění stávající staré plovoucí podlahy.

Všechny tyto práce budou provedeny ve vlastní reţii, jelikoţ se nejedná o odbornou práci. Pro nejlepší vyuţití lidských zdrojů a jejich času, budou práce provedeny v sobotu a v neděli, podle časového harmonogramu 14. a 15. 09. 2013 tak, aby doba této

58

činnosti byla co nejkratší. Předpokládaný čas pro 7 lidských zdrojů, tedy manţele a 5 dobrovolníků, bude 2 dny. Začisťovací práce Zde jsou zahrnuty veškeré stavební činnosti pro začištění a úpravu vybouraných zdí a podlah. Dále zde bude počítáno s výstavbou nové zdi ve tvaru „L“ o rozměrech 100x2500x1000 mm a 100x2500x1200 mm. Tuto činnost provede muţ s jedním pomocníkem dle vlastních zkušeností za 20 dní. Předpokládané náklady na materiál budou 13 000 Kč. Instalace oken Instalace oken zahrnuje: 

výměnu starých dřevěných, špaletových oken o rozměrech 1500x1800 mm za nová plastová se ţaluziemi a výměnu parapetů,



výměnu starých střešních oken za vikýřová okna o rozměrech 800x700 mm,



úpravu konstrukce střechy pro vikýřová okna,



veškeré začisťovací práce.

Přípravné práce a začišťovací práce pro instalaci oken budou trvat muţi 14 dní. Samotná instalace oken bude firmě Dafe Plast trvat 2 dny. Výroba oken potrvá 4 – 6 týdnů. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 1: Dodavatelé – okna (Zdroj: Vlastní). Elektroinstalace Z důvodu zbourání zdí a změny pozic dveří je nutná předělávka elektroinstalace. Bude provedena pouze v malém rozsahu. Přípravné práce pro elektroinstalaci budou provedeny ve vlastní reţii a budou probíhat souběţně s instalatérskými pracemi. Jejich časová náročnost pro muţe bude 13 dní za předpokladu, ţe se těmto dvěma činnostem bude věnovat zároveň. Předpokládaná částka na materiál a práce budou 25 000 Kč. Tato částka je poměrně vysoká, protoţe zde bude zahrnutý nákup lustrů, vypínačů a jiného osvětlení, které

59

nejsou předmětem poptávky a jejich cena byla odvozena z cen kamenných obchodů v Jihlavě a internetového průzkumu. Náklady na odborné elektrikářské práce jsou 8 000 Kč a jsou stanoveny na základě vítězné nabídky a vlastního odhadu trvání činnosti, který byl vypočítán jako průměr z obdrţených nabídek. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 2: Dodavatelé – elektroinstalace (Zdroj: vlastní). Instalatérské práce Instalatérské práce zahrnují: 

výměnu 5 starých radiátoru za nové o rozměrech 600x1200 mm při stávajících rozvodech,



nový radiátor s přívodem do jídelny, radiátor o rozměrech 600x600 mm, přívod o délce cca 6 m.

Příprava pro instalatérské práce bude provedena ve vlastní reţii a bude probíhat souběţně s elektroinstalací. Jejich časová náročnost pro muţe bude 13 dní za předpokladu, ţe se těmto dvěma činnostem bude věnovat zároveň. Náklady na tuto činnost budou dle cenové nabídky 30 000 Kč a časová náročnost externího dodavatele bude 3 dny. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 3: Dodavatelé instalatérské práce (Zdroj: Vlastní). Sádrokartonové stropy V případě, ţe by sádrokartonové práce prováděl externí dodavatel, náklady na tuto činnost by byly cca 49 680 Kč a doba trvání by byla 10 dní dle nejlépe vyhodnocené nabídky od firmy Musil, s. r. o. Sádrokartonové stropy v celém bytě budou provedeny ve vlastní reţii. Náklady se odhadují na 37 000 Kč a jsou vypočítány z aktuální nabídky sádrokartonových desek na trhu27. V této částce je zahrnutý veškerý přídavný materiál a je zde počítáno s dostatečnou rezervou na prořezy. Tato činnost potrvá 20 dní za předpokladu, ţe se této činnosti bude věnovat muţ a 2 pomocníci. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 4: Dodavatelé - sádrokartonové stropy (Zdroj: Vlastní). 27

http://www.staviva.cz/

60

Malování pokojů V případě, ţe by tuto činnost prováděl externí dodavatel, byly by náklady dvojnásobně vyšší a doba výmalby by byla pětinásobně kratší. Malování bude provedeno ve vlastní reţii a potrvá 10 dní za pomoci obou manţelů. Náklady na malování budou 12 000 Kč a jsou vypočítány podle aktuálních cen barev na trhu. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 5: Dodavatelé - malířské práce (Zdroj: Vlastní). Nové podlahy Pro tuto odbornou činnost bude vybrána firma Ing. Richard Petrlík. Náklady na poloţení nových podlah budou 89 985 Kč a termín dokončení 7 dní. Po celou dobu této odborné činnosti bude asistovat muţ. Celková doba výměny podlah bude 12 dní, kde je počítáno s pěti denní přípravou podlah jako např. zametení a vysátí. Jak jiţ bylo uvedeno výše, odstranění starých podlah bylo provedeno při bouracích pracích. Přehled všech poptaných cenových nabídek viz Tabulka 6: Dodavatelé - podlaha (Zdroj: Vlastní).

3.6

Dokončovací práce

Úklid Úklid bude proveden ve vlastní reţii, zahrnuje utření prachu, vyčištění oken atd., a budou se na něm podílet manţelé s jedním pomocníkem po dobu 6 dní. Nákup nábytku Do nákupu nábytku bude zahrnuto: 

rekonstrukce kuchyně,



dvě skříně jako úloţné prostory,



nákup doplňků.

Rekonstrukce kuchyně bude zadána truhlářství Ondřej Záškoda, jelikoţ se nejedná o výrobu nové kuchyně, ale pouze o její nastavení, a Truhlářství Záškoda je jejím původním výrobcem. 61

Nákup doplňků bude proveden v nákupním domě IKEA Brno z důvodu velkého výběru, přijatelných cen a dostupné vzdálenosti. Tyto činnosti budou trvat manţelům cca 25 dnů. Stěhování Stěhování bude provedeno ve vlastní reţii za pouţití 7 lidských zdrojů po dobu 5 dnů. Ukončení projektu Pokud bylo pro rekonstrukci nutné vyřízení stavebního povolení, musí po ukončení projektu následovat kolaudace. Pro kolaudaci je třeba vyplnit ţádost na stavebním úřadě.

62

Obrázek 19: Ţádost o vydání kolaudačního rozhodnutí (Zdroj: Vlastní)

63

4 Časová analýza V této kapitole je metodou kritické cesty CPM vypočítaná délka projektu, názorně je sestaven síťový graf a po něm následuje pro lepší orientaci Ganttův diagram. Název projektu: Rekonstrukce bytu v rodinném domě 

Měsíc a rok zahájení: 02/2013



Měsíc a rok zahájení stavebních prací: 09/2013



Měsíc a rok dokončení: 02/2014



Doba trvání celého projektu: 374 dnů

V níţe uvedené tabulce je přehled časové náročnosti jednotlivých prací. Projekt - Rekonstrukce RD Přípravné práce Projektová dokumentace a výběr dodavatelů Získání finančních prostředků Vydání stavebního povolení Realizace projektu Přípravné stavební práce Vystěhování stávajícího nábytku Hlavní stavební práce Bourací práce Začisťovací práce Instalace oken Elektro instalace Instalatérské práce Sádrokartonové stropy Malování pokojů Nové podlahy Dokončovací práce Úklid Nákup nábytku Stěhování Ukončení projektu

374 dny 200 dny

1. únor 2013 1. únor 2013

10. únor 2014 20. srpen 2013

120 dny

1. únor 2013

1. červen 2013

90 dny 80 dny 161 dny 10 dny 10 dny 97 dny 2 dny 20 dny 14 dny 6 dny 13 dny 20 dny 10 dny 12 dny 52 dny 6 dny 25 dny 5 dny 5 dny

2. duben 2013 1. červen 2013 2. září 2013 2. září 2013 2. září 2013 14. září 2013 14. září 2013 16. září 2013 7. říjen 2013 21. říjen 2013 21. říjen 2013 3. listopad 2013 23. listopad 2013 8. prosinec 2013 20. prosinec 2013 20. prosinec 2013 6. leden 2014 31. leden 2014 5. únor 2014

1. červenec 2013 20. srpen 2013 10. únor 2014 12. září 2013 12. září 2013 20. prosinec 2013 15. září 2013 5. říjen 2013 21. říjen 2013 27. říjen 2013 3. listopad 2013 23. listopad 2013 3. prosinec 2013 20. prosinec 2013 10. únor 2014 26. prosinec 2013 31. leden 2014 5. únor 2014 10. únor 2014

Tabulka 12: Časová analýza činností (Zdroj: Vlastní) odkaz:8.1 časová analýza S. K. O.

64

4.1

Síťový graf a metoda CPM

Podle síťového grafu vytvořeného v programu Microsoft Project můţeme sledovat návaznost činností projektu. Barevně je zde odlišená metoda kritické cesty (Critical Path Method). V tomto projektu je počítáno s časovou rezervou mezi činnostmi č. 5 Vydání stavebního povolení a č. 8 Vystěhování nábytku a mezi činnostmi č. 19 Úklid a č. 20 Nákup nábytku. V prvním případě se jedná o rezervu 12 dní z důvodu moţného zdrţení činnosti č. 5 a také vzhledem k letním dovoleným. Ve druhém případě jde o rezervu 10 dní z důvodu vánočních svátků. Proto je zde znázorněna kritická pouze u posledních tří činností, které na sebe bezprostředně navazují.

Obrázek 20: Síťový graf a metoda CPM (Zdroj: Vlastní, vypracován v programu Microsoft Project)

65

4.2

Ganttův diagram

Z Ganttova diagramu můţeme sledovat průběh jednotlivých činností, jejich časovou náročnost a jejich návaznost. Níţe uvedený diagram je vytvořen v program u Microsoft Project, který na časové ose ukazuje začátek a konec všech činností a celého projektu. V době realizace projektu budou na Ganttově diagramu sledovány odchylky od původního plánu.

Obrázek 21: Ganttův diagram (Zdroj: Vlastní, vypracován v programu Microsoft Project) odkaz: Obrázek 22 Ganttův diagram firmy S. K. O.

66

5 Rozpočet projektu Celkové náklady na tento projekt jsou propočítány na 507 000 Kč. V těchto nákladech je započítán materiál a práce externích dodavatelů. Toto jsou skutečné náklady, které budou muset být uhrazeny. Dle kapitoly Získání finančních prostředků budou pouţity zdroje ve výši 600 000 Kč. Bude zde tedy dostatečná rezerva pro případ, ţe by vznikly neočekávané náklady. Pokud ţádné vícenáklady nevzniknou, bude zbývající částka vyuţita na vnitřní vybavení bytu a zvýšení hodnoty investice. Projekt je zaloţen na úvaze, ţe neodborné práce budou prováděny svépomocí a za dobrovolné účasti několika pomocníků. Jak je znázorněno v kapitole Přehled lidských zdrojů, kaţdý lidský zdroj je ohodnocen hodinovou sazbou. Náklady na lidské zdroje budou 239 065 Kč. Z tohoto důvodu jsou celkové náklady o tuto poloţku vyšší a dosahují výše 746 065 Kč. V níţe uvedené tabulce jsou rozepsány jednotlivé činnosti a jejich náklady, včetně lidských zdrojů, které jsou rozepsány zvlášť.

67

1

746 065 Kč

2

64 625 Kč

3

Přípravné práce

4 5

projektová dokumentace a výběr dodavatelů získání finančních prostředků vydání stavebního povolení

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

přípravné stavební práce

ProjektRekonstrukce Realizace projektu

bourací práce začisťovací práce instalace oken Hlavní stavební práce elektroinstalace instalatérské práce sádrokartonové stropy malování pokojů nové podlahy úklid Dokončovací nákup nábytku práce stěhování ukončení projektu

Muţ Ţena Pomocník 1 Pomocník 2 Pomocník 3 Pomocník 4 Pomocník 5

31 500,00 Kč 19 125,00 Kč 14 000,00 Kč 681 440 Kč 43 215,00 Kč 367 825 Kč 8 400,00 Kč 36 000,00 Kč 84 900,00 Kč 26 050,00 Kč 32 275,00 Kč 72 000,00 Kč 19 000,00 Kč 89 200,00 Kč 270 400 Kč 8 400,00 Kč 237 500,00 Kč 21 000,00 Kč 3 500,00 Kč 92 940,00 Kč 40 425,00 Kč 44 100,00 Kč 25 900,00 Kč 11 900,00 Kč 11 900,00 Kč 11 900,00 Kč

239 065 Kč

Celkem Náklady celkem bez lidských zdrojů

507 000 Kč

Tabulka 13: Celkové náklady (Zdroj: Vlastní) odkaz Tabulka 27 náklady S. K. O.

68

5.1

Přehled lidských zdrojů

Dva lidské zdroje, tedy muţ a ţena, kterých se tato rekonstrukce týká, jsou ohodnoceni teoretickou hodinovou sazbou 50 Kč. Tato úvaha vychází z toho, ţe se jedná o běţnou sazbu za brigádu. Ostatní dobrovolní pomocníci jsou ohodnoceni sazbou 100 Kč za hodinu, ve které je zahrnuto také občerstvení, náklady na dopravu a jiné. Z této úvahy tedy vyplívá, ţe pokud by muţ strávil stejný počet hodin na brigádě, vydělal by si 92 940 Kč, ţena 40 425 Kč. Název zdroje Muţ Ţena Pomocník 1 Pomocník 2 Pomocník 3 Pomocník 4 Pomocník 5 Materiál

Max. počet jednotek 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Standardní sazba 50,00 Kč/hodina 50,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 1 000,00 Kč

Přesčasová sazba 100,00 Kč/hodina 100,00 Kč/hodina 150,00 Kč/hodina 150,00 Kč/hodina 150,00 Kč/hodina 150,00 Kč/hodina 150,00 Kč/hodina

Náklady 92 940,00 Kč 40 425,00 Kč 44 100,00 Kč 25 900,00 Kč 11 900,00 Kč 11 900,00 Kč 11 900,00 Kč 507 000,00 Kč

Počet hodin 1 859 hodin 808 hodin 441 hodin 259 hodin 119 hodin 119 hodin 119 hodin 507 Ks

Tabulka 14: Přehled zdrojů (Zdroj: Vlastní)

69

5.2

Přehled vyuţití lidských zdrojů

Rozpis hodin jednotlivých lidských zdrojů potřebných k dokončení jednotlivých činností je uveden v následující tabulce.

Muţ Projektová dokumentace a výběr dodavatelů Získání finančních prostředků Vydání stavebního povolení Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Začisťovací práce Instalace oken Elektroinstalace Instalatérské práce Sádrokartonové stropy Malování pokojů Nové podlahy Úklid Nákup nábytku Stěhování Ukončení projektu Ţena Projektová dokumentace Získání finančních prostředků Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Malování pokojů Úklid Nákup nábytku Stěhování Ukončení projektu Pomocník 1 Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Začisťovací práce Sádrokartonové stropy Úklid Stěhování

1 859 hodin 420 hodin 225 hodin 280 hodin 34,3 hodin 14 hodin 140 hodin 98 hodin 21 hodin 45,5 hodin 140 hodin 70 hodin 84 hodin 42 hodin 175 hodin 35 hodin 35 hodin 808 hodin 210 hodin 157,5 hodin 70 hodin 14 hodin 70 hodin 42 hodin 175 hodin 35 hodin 35 hodin 441 hodin 70 hodin 14 hodin 140 hodin 140 hodin 42 hodin 35 hodin

70

Pomocník 2 Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Sádrokartonové stropy Stěhování Pomocník 3 Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Stěhování Pomocník 4 Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Stěhování Pomocník 5 Vystěhování stávajícího nábytku Bourací práce Stěhování Materiál Vystěhování stávajícího nábytku Začisťovací práce Instalace oken Elektroinstalace Instalatérské práce Sádrokartonové stropy Malování pokojů Nové podlahy Nákup nábytku

259 hodin 70 hodin 14 hodin 140 hodin 35 hodin 119 hodin 70 hodin 14 hodin 35 hodin 119 hodin 70 hodin 14 hodin 35 hodin 119 hodin 70 hodin 14 hodin 35 hodin 507 Ks 3 Ks 15 Ks 80 Ks 25 Ks 30 Ks 37 Ks 12 Ks 85 Ks 220 Ks

Tabulka 15: Vyuţití zdrojů (Zdroj: Vlastní)

71

6 Finanční analýza V této kapitole je propočítána teoretická varianta, ţe by se byt, který je předmětem této rekonstrukce, pronajímal za účelem zisku. Pro stanovení výše nájmu je nutné znát výši ročních provozních nákladů bytu a současnou nabídku bytů k pronájmu. V Jihlavě se pronajímá byt 4 + kk se stejnou rozlohou v rozmezí 12 – 15 000 Kč bez nákladů na energie. Vzhledem k tomu, ţe se byt nachází 10 km od Jihlavy, je počítáno s nájmem ve výši 7 200 Kč. Tato částka je adekvátní vzhledem k tomu, ţe do krajského města je dobrá dostupnost do 15 minut autobusem, který jezdí pravidelně kaţdých 40 minut. Dále je přihlédnuto k faktu, ţe je volně k uţívání venkovní bazén. Náklady provozní za rok Specifikace nákladu Spotřeba plynu Spotřeba elektřiny Spotřeba vody Pojištění majetku Ostatní náklady Celkem

Částka v Kč 24 000 Kč 24 000 Kč 10 000 Kč 3 000 Kč 1 000 Kč 62 000 Kč

Tabulka 16: Náklady na provoz (Zdroj: Vlastní)

72

6.1

Tok peněţních prostředků

Tok peněţních prostředků neboli Cash flow jsou usměrněné skutečné finanční operace související s projektem a rozdělené na příjmy a výdaje viz tabulka dole. Celkové Cash flow je počítáno dle Rovnice 1: Cash flow. V roce 0 bereme v úvahu pouze náklady na investici, Cash flow je tedy záporné. V prvním roce po rekonstrukci je počítáno s tím, ţe se byt nepronajme na celý rok, příjmy z nájmu budou tedy o něco niţší. Výdaje na opravu budou 0 Kč a výdaje za energie 62 000 Kč. Ve druhém roce uţ je počítáno s celoročním nájemným, tedy 158 400 Kč, výdaje za energie zůstanou po celou dobu stejné. Úroky z úvěru jsou uvedeny dle finančních výpočtů z Tabulka 11 Anuita (Zdroj Vlastní). Výdaje na opravy se budou stále zvyšovat podle stáří bytu. Zůstatková hodnota bytu bude po 6 letech 50 % z počáteční investice, tedy 300 000 Kč. Ve druhé tabulce jsou tyto příjmy a výdaje převedeny do Cash flow, které bude pouţito v dalších výpočtech.

73

Rok Náklady na investici Oprava Provoz Úroky z úvěru Předpokládané výnosy Zůstatková hodnota 50%

2013 600 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč

2014

2015

2016

2017

2018

2019

0 0 Kč 62 000 Kč 18 480 Kč

0 5 000 Kč 62 000 Kč 15 722 Kč

0 5 000 Kč 62 000 Kč 12 842 Kč

0 10 000 Kč 62 000 Kč 9 836 Kč

0 13 000 Kč 62 000 Kč 6 697 Kč

0 15 000 Kč 62 000 Kč 3 421 Kč

0 Kč

110 880 Kč

158 400 Kč

158 400 Kč

158 400 Kč

158 400 Kč

158 400 Kč

0

0

0

0

0

0

300 000 Kč

2017 0 Kč -10 000 Kč -62 000 Kč -9 836 Kč 158 400 Kč 0 76 564 Kč

2018 0 Kč -13 000 Kč -62 000 Kč -6 697 Kč 158 400 Kč 0 76 703 Kč

2019 0 Kč -15 000 Kč -62 000 Kč -3 421 Kč 158 400 Kč 300 000 Kč 377 979 Kč

Tabulka 17: Příjmy a výdaje z pronájmu (Zdroj: Vlastní)

Cash flow Náklady na investici Oprava Provoz Úroky z úvěru Předpokládané výnosy Zůstatková hodnota 50% Celkem

2013 -600 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 -600 000 Kč

2014 0 Kč 0 Kč -62 000 Kč -18 480 Kč 110 880 Kč 0 30 400 Kč

2015 0 Kč -5 000 Kč -62 000 Kč -15 722 Kč 158 400 Kč 0 75 678 Kč

2016 0 Kč -5 000 Kč -62 000 Kč -12 842 Kč 158 400 Kč 0 78 558 Kč

Tabulka 18: Cash flow (Zdroj: Vlastní)

74

6.2

Výpočet WACC

K financování projektu se předpokládá vyuţití kombinace vlastních a cizích zdrojů (bankovního úvěru). Předpokládaný poměr: 30 % vlastních zdrojů, 70 % bankovní úvěr. Bankovní úvěr je předjednán s Českomoravskou stavební spořitelnou a. s., která nabízí moţnost úvěru se splatností v rozmezí 6 – 10 let s max. úrokovou sazbou 4,4 %. Podle kapitoly Získání finančních prostředků je počítáno, ţe úvěr bude splacen za 6 let s úrokovou mírou 4,4%. WACC je počítáno dle Rovnice 2: WACC.

WACC D E Rd T Re

2,60% 70,00% 30,00% 4,40% 38,00% 2,30%

diskontní míra pro tento projekt procentuální vyjádření cizích zdrojů procentuální vyjádření cizích zdrojů náklady na cizí kapitál průměrné zdanění poţadovaná výnosnost vlastního kapitálu

Tabulka 19 Výpočet WACC (Zdroj: Vlastní)

75

6.3

Výpočet NPV

Pro výpočet NPV z Rovnice 3: NPV je pouţita hodnota Cash flow, která je diskontovaná pomocí diskontní míry pro tento projekt, kterou jsme získali určením průměrných nákladů na kapitál (WACC). Při výpočtu NPV na 6 let (doba splácení úvěru) vyšla kladná hodnota, coţ znamená, ţe kdyby projekt byl zpracováván za účelem pronájmu bytu, mohl by být povaţován za úspěšný a mohl by být odsouhlasený. Období Cash flow Celkem Diskontní faktor Současná hodnota CF

NPV

0 2013 -600 000 Kč 100,00% -600 000 Kč

1 2014 30 400 Kč 97,47% 29 630 Kč

2 2015 75 678 Kč 95,00% 71 892 Kč

3 2016 78 558 Kč 92,59% 72 736 Kč

4 2017 76 564 Kč 90,24% 69 094 Kč

5 2018 76 703 Kč 87,96% 67 465 Kč

6 2019 377 979 Kč 85,73% 324 036 Kč

34 854 Kč Tabulka 20 Výpočet NPV (Zdroj: Vlastní)

76

6.4

Výpočet IRR

Výpočet vnitřního výnosového procenta spočívá v nalezení takové diskontní míry, kterou kdyţ diskontujeme Cash flow, bude se NPV rovnat nule. Viz Rovnice 4: IRR. Pomocí vnitřního výnosového procenta můţeme určit výnosnost investice. Hodnota IRR v tomto projektu vychází 1,23 %. To znamená, ţe výnosnost investice je niţší, neţ míra nákladů na investici, tedy WACC. Vzhledem k tomuto faktu by neměl být projekt přijat a povaţován za výnosný, i v případě ţe NPV vyšlo kladné. Období Cash flow Celkem Diskontní faktor Současná hodnota CF NPV

0 2013 -600 000 Kč 100,00% -600 000 Kč 0 Kč

IRR

1,23%

1 2014 29 630 Kč 98,79% 29 271 Kč

2 2015 71 892 Kč 97,59% 70 159 Kč

3 2016 72 736 Kč 96,41% 70 123 Kč

4 2017 69 094 Kč 95,24% 65 804 Kč

5 2018 67 465 Kč 94,08% 63 474 Kč

6 2019 324 036 Kč 92,94% 301 169 Kč

Tabulka 21 Výpočet IRR (Zdroj: Vlastní)

77

6.5

Výpočet doby návratnosti

Doba návratnosti je počítána z Rovnice 5: Doba návratnosti. Je to čas potřebný k návratnosti investice. V případě ţe by se byt pronajímal za částku uvedenou nahoře, počáteční investice se vrátí za 5,0 let. Cash flow Náklady na investici Oprava Provoz Úroky z úvěru Předpokládané výnosy Zůstatková hodnota 50% Celkem CFp Doba návratnosti

2013 -600 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč -600 000 Kč

2014 0 Kč 0 Kč -62 000 Kč -18 480 Kč 110 880 Kč 0 Kč 30 400 Kč

2015 0 Kč -5 000 Kč -62 000 Kč -15 722 Kč 158 400 Kč 0 Kč 75 678 Kč

2016 0 Kč -5 000 Kč -62 000 Kč -12 842 Kč 158 400 Kč 0 Kč 78 558 Kč

2017 0 Kč -10 000 Kč -62 000 Kč -9 836 Kč 158 400 Kč 0 Kč 76 564 Kč

2018 0 Kč -13 000 Kč -62 000 Kč -6 697 Kč 158 400 Kč 0 Kč 76 703 Kč

2019 0 Kč -15 000 Kč -62 000 Kč -3 421 Kč 158 400 Kč 300 000 Kč 377 979 Kč

119 314 Kč 5,0 let Tabulka 22 Výpočet doby návratnosti (Zdroj: Vlastní)

78

6.6

Citlivostní analýza

Při citlivostní analýze je zkoumáno, jak velký rozdíl nastane, kdyţ se jedna poloţka v Cash flow změní o určité procento. V tabulce dole je počítáno s 1% navýšením postupně u kaţdé poloţky v Cash flow a zkoumán procentuální rozdíl u NPV. Je zde vidět, ţe největší vliv směrem dolů má hodnota procentuální změny u nákladů investic. Je to změna o 17,22%. Největší vliv na změnu směrem nahoru, má procentuální změna u poloţky předpokládaných výnosů, a to o 23,62%.

Cash Flow Náklady na investici Opravy 2013 Opravy 2014 Opravy 2015 Opravy 2016 Opravy 2017 Opravy 2018 Opravy 2019 Provoz Úroky z úvěru 2013 Úroky z úvěru 2014 Úroky z úvěru 2015 Úroky z úvěru 2016 Úroky z úvěru 2017 Úroky z úvěru 2018 Úroky z úvěru 2019 Předpokládané výnosy 2013 Předpokládané výnosy 2014 Předpokládané výnosy 2015 Předpokládané výnosy 2016 Předpokládané výnosy 2017 Předpokládané výnosy 2018 Předpokládané výnosy 2019 Zůstatková hodnota 50%

Hodnota -600 000 Kč 0 Kč 0 Kč -5 000 Kč -5 000 Kč -10 000 Kč -13 000 Kč -15 000 Kč -62 000 Kč 0 Kč -18 480 Kč -15 722 Kč -12 842 Kč -9 836 Kč -6 697 Kč -3 421 Kč 0 Kč 110 880 Kč 158 400 Kč 158 400 Kč 158 400 Kč 158 400 Kč 158 400 Kč 300 000 Kč

NPV Změna NPV Procentuální 1% změna původní při změně o změna hodnota 1% -606 000 Kč 34 854 Kč 28 854 Kč -17,215% 0 Kč 0 Kč -5 050 Kč -5 050 Kč 34 854 Kč 34 427 Kč -1,225% -10 100 Kč -13 130 Kč -15 150 Kč -62 620 Kč 34 854 Kč 31 451 Kč -9,766% 0 Kč -18 665 Kč -15 879 Kč -1,794% -12 971 Kč 34 854 Kč 34 229 Kč -9 934 Kč -6 764 Kč -3 455 Kč 0 Kč 111 989 Kč 159 984 Kč 159 984 Kč 34 854 Kč 43 087 Kč 23,620% 159 984 Kč 159 984 Kč 159 984 Kč 303 000 Kč 34 854 Kč 37 426 Kč 7,379%

Tabulka 23 Citlivostní analýza (Zdroj: Vlastní)

79

7 Rizika Jelikoţ je u kaţdého projektu třeba sledovat i rizika, která jsou nebo by mohla být spojena s jeho realizací, provedl jsem analýzu rizik i u svého projektu. Rizika jsou vypsána v níţe uvedené tabulce, kde je zohledněna také jejich závaţnost, četnost výskytu, význam a opatření k jejich přecházení či úplné eliminaci.

Druh rizika

Závaţnost Četnost Význam Předcházení / eliminace rizik rizika výskytu rizika

Technická rizika Nedostatky v projektové dokumentaci

2

2

3

Dodatečné změny v projektu

2

2

3

Výběr nekvalitního dodavatele odborných prací

2

2

3

Opoţděný termín dodání materiálu a sluţeb

2

3

2

Ţivelné pohromy

1

1

4

Navýšení cen vstupů

2

3

4

na akci bylo vydáno stavební povolení projektová dokumentace byla zpracována svépomocí, ale pod dohledem stavebního dozoru dlouhodobá, důkladná příprava stavební projektové dokumentace jasná představa o výstupech projektu dodavatel je vybrán na základě výběrového řízení, ve kterém je posuzována kvalita a hodnocení předchozích prací vyţádání si písemného potvrzení termínu dodání s případnou penalizací za zpoţdění od vybraného dodavatele výstavba bude realizována v lokalitě, která se nenachází v záplavové oblasti vlivu ostatních ţivelných pohrom např. vichřice lze obtíţně předcházet projekt bude realizován v horizontu jednoho roku, nepředpokládáme zásadní skoková navýšení cen

Finanční rizika Nedostatek finančních prostředků.

3

2

4

manţelé si zajistí úvěr ze stavebního spoření, který bude odsouhlasený jiţ před zahájením projektu

4

kvalitně zpracovaná stavební projektová dokumentace vydané a pravomocné stavební povolení

Právní rizika Nedodrţení právních norem ČR, EU

3

2

Tabulka 24: Rizika (Zdroj: Vlastní)

80

Závaţnost rizika:

1 Katastrofická

Ohroţení a zastavení dalšího vývoje projektu. Pokud nemá být projekt ukončen, tak je třeba provést zásadní opatření k obnovení vývoje.

2 Kritická

Zásadní narušení vývoje projektu, případně jeho pozastavení. Vyţaduje opatření k tomu, aby bylo dosaţeno poţadovaných parametrů v plánovaných termínech.

3 Okrajová

Narušení vývoje projektu. Správným řízením je moţno dosáhnout poţadovaných parametrů v plánovaných termínech.

4 Nevýznamná

Nepodstatné narušení vývoje projektu. Operativním řízením lze obnovit plánovaný vývoj.

1 Častá

Je pravděpodobný častý výskyt. Nebezpečí je trvalé.

2 Pravděpodobná

Vyskytnou se několikrát. Lze očekávat, ţe nebezpečí nastane často.

Pravděpodobně se vyskytnou několikrát. Lze očekávat, ţe nebezpečí nastane několikrát. Pravděpodobně se vyskytnou někdy během ţivotního 4 Malá cyklu projektu. Je rozumné předpokládat, ţe nebezpečí nastane. Výskyt je nepravděpodobný, ale moţný. Lze předpokládat, 5 Nepravděpodobná ţe nebezpečí můţe výjimečně nastat. 3 Občasná

Četnost výskytu:

6

Význam rizika

Vysoce Výskyt je krajně nepravděpodobný. Lze předpokládat, ţe nepravděpodobná nebezpečí nemusí nastat.

1 Nepřípustné

Musí být odstraněno.

2 Neţádoucí

Smí být přijato tehdy, je-li eliminace rizika prakticky nedosaţitelná či neúměrně nákladná.

3 Přípustné

Lze ho přijmout, nutno věnovat zvýšenou pozornost vývoji situace.

4 Zanedbatelné

Lze ho přijmout.

Tabulka 25: Legenda k tabulce 24: Rizika (Zdroj: Vlastní)

Identifikované záporné stránky a ohroţení projektu nejsou natolik významné, aby ohrozili dlouhodobou udrţitelnost projektu. S případnými ohroţeními je počítáno a jejich vliv je minimalizován.

81

8 Porovnání nákladů a časů s projektem od externí firmy V této kapitole bude porovnána vlastní časová a nákladová analýza s analýzami od externího dodavatele. Pro tento účel byly osloveny dvě firmy zabývající se rozpočty a plánováním staveb. 

BUILDINGcentrum - HSV, s.r.o., Karlov 169/88, 594 01 Velké Meziříčí, okres Ţďár nad Sázavou, Česká republika,



S.O.K. stavební, s.r.o., Hrotovická-Průmyslová Zóna, 67401 Stříteţ, okres Třebíč, Česká republika.

První z uvedených firem nebyla schopná vypracovat projekt během 4 měsíců, tedy v období od ledna 2013 do dubna 2013.28 Druhá z uvedených firem nabídku na projekt rekonstrukce bytu v rodinném domě zaslala. Tato nabídka projektu je uvedena níţe a je zde porovnán a procentuálně vyčíslen rozdíl. Pokud by se celková rekonstrukce nechala provést firmou S. K. O., byly by náklady 749 671 Kč, tedy o 47,86 % vyšší neţ v případě provedení přestavby svépomocí. Pokud vezmeme v úvahu náklady i na lidské zdroje, tedy muţe, ţenu a pomocníky, budou tyto náklady 746 065 Kč. Coţ je tedy o pouhých 3 606 Kč méně. Co se týče časového hlediska, zhotovení projektu firmou by trvalo 61 kalendářních dní za předpokladu, ţe by se na realizaci podílelo více dělníků najednou s osmihodinovou pracovní dobou a jen v pracovní dny. To je tedy doba o 263,93 % kratší neţ doba projektu svépomoci.

28

Zde jsem opět narazil na problém získávání informací pro bakalářskou práci a získávání informací pro

skutečnou rekonstrukci.

82

Pokud by měl být harmonogram objektivně porovnán s časovým harmonogramem svépomocí, musí být počítáno pouze se stavebními činnostmi, tedy 161 dny. Na zbývající dny při realizaci projektu svépomocí připadá čas strávený vytvářením projektové dokumentace, coţ v tomto případě činí 120 dní. Důleţité je mít na mysli také to, ţe v projektu předloţeném stavební firmou není započítána doba získávání finančních prostředků. U projektu svépomocí je této přípravné činnosti věnován velký prostor, jelikoţ realizace projektu na získání finančních prostředků, v tomto případě úvěru ze stavebního spoření, závisí. Je tedy povaţována za jednu z nejdůleţitějších. Dobu trvání této činnosti musíme tedy připočíst k délce realizace stanovené stavební firmou S. K. O.

83

8.1

Časová analýza na projekt firmy S. O. K.

Časová analýza obdrţená od firmy S. O. K. je provedena v reálných termínech provedení jednotlivých činností, avšak s tím, ţe počátek rekonstrukce je uvaţován v době, kdy byla poptávka zadána, nikoliv v září, na kdy je začátek stavebních prací skutečně plánován. Harmonogram stavby: 20130409/13 Rekonstrukce bytu S.O.K. stavební, s.r.o. Hrotovická-Průmyslová Zóna 67401 Stříteţ Začátek Konec Číslo Název činnosti činnosti 1 Rekonstrukce bytu 4. 3. 2013 11. 4. 2013 0 Kompletní konstrukce 4. 3. 2013 5. 3. 2013 3 Svislé a kompletní konstrukce 8. 3. 2013 1. 4. 2013 61 Úpravy povrchů vnitřní 2. 4. 2013 9. 4. 2013 64 Výplně otvorů 4. 3. 2013 5. 3. 2013 94 Lešení a stavební výtahy 4. 3. 2013 11. 4. 2013 Dokončovací konstrukce na 95 19. 3. 2013 29. 3. 2013 pozemních stavbách 96 Bourání konstrukcí 6. 3. 2013 7. 3. 2013 97 Proráţení otvorů 8. 3. 2013 14. 3. 2013 99 Staveništní přesun hmot 4. 3. 2013 6. 3. 2013 730 Ústřední vytápění 13. 3. 2013 20. 3. 2013 764 Konstrukce klempířské 11. 3. 2013 12. 3. 2013 766 Konstrukce truhlářské 8. 3. 2013 12. 3. 2013 769 Tvorové prvky z plastu 8. 3. 2013 13. 3. 2013 775 Podlahy vlysové a parketové 19. 4. 2013 23. 4. 2013 776 Podlahy povlakové 27. 4. 2013 3. 5. 2013 777 Podlahy ze syntetických hmot 24. 4. 2013 26. 4. 2013 784 Malby 12. 4. 2013 18. 4. 2013 785 Tapety 15. 4. 2013 16. 4. 2013 M21 Elektromontáţe 13. 3. 2013 14. 3. 2013 D96 Přesuny suti a vybouraných hmot 11. 3. 2013 12. 3. 2013 VRN 4. 3. 2013 4. 3. 2013

697 369 Kč 43 840 Kč 120 768 Kč 28 249 Kč 5 094 Kč 10 375 Kč

Dny prac. 29 2 17 6 2 29

32 086 Kč

9

4 825 Kč 13 171 Kč 5 482 Kč 53 000 Kč 4 589 Kč 80 460 Kč 62 634 Kč 7 840 Kč 116 400 Kč 38 160 Kč 19 792 Kč 9 340 Kč 18 400 Kč 2 911 Kč 19 954 Kč

2 5 3 6 2 3 4 3 5 3 5 2 2 2 1

Náklady

Tabulka 26: Časová analýza firmy S. O. K. (Zdroj: S. O. K.) odkaz: Tabulka 12 časová analýza vlastní

84

8.2

Ganttův diagram firmy S. O. K.

Součástí obdrţené nabídky této firmy je i Ganttův diagram, na základě kterého získáme hned jasnou představu o trvání jednotlivých prací.

Obrázek 22: Ganttův diagram firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.) odkaz: Obrázek 21 Ganttův diagram vlastní

85

8.3

Nákladová analýza firmy S. K. O.

Firma S. K. O. poskytla rovněţ poměrně detailní rozpočet pro tento projekt. Níţe uvedená tabulka uvádí přehledné ocenění jednotlivých činností.

POLOŢKOVÝ ROZPOČET - Celkem Rozpočet Objekt 01 Stavba 20130409/13

Rekonstrukce bytu

01 Název objektu

Rekonstrukce bytu Název stavby

Rekonstrukce bytu

Projektant

JKSO SKP Měrná jednotka Počet jednotek Náklady na m.j. Typ rozpočtu

Objednatel S.O.K. stavební, s.r.o. S.O.K. stavební, s.r.o.

Dodavatel Rozpočtoval

Zakázkové číslo Počet listů

Rozpis ceny Název

Celkem

HSV

263 889,95

PSV

392 213,94

MON

18 400,00

Vedlejší náklady

19 954,42

Ostatní náklady

2 910,60

Celkem

697 368,91

Za zhotovitele Jméno :

Vypracoval Jméno : Petr Válek

Podpis : Základ pro DPH DPH Základ pro DPH DPH Zaokrouhlení

CENA ZA OBJEKT CELKEM

Za objednatele Jméno :

Petr Válek

15 15 21 21

Podpis: % % % %

Kamil Šerý

Podpis: 697 368,91 CZK 52 303,00 CZK 0,00 CZK 0,00 CZK -0,45 CZK

749 671,46 CZK

Tabulka 27: Nákladová analýza firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.) odkaz: Tabulka 13 Náklady vlastní

86

Poloţkový rozpočet - Podrobný S: O: R:

20130409/13 01 01

Rekonstrukce bytu Rekonstrukce bytu Rekonstrukce bytu

P.č. Díl: 1 2

Číslo poloţky 0 1 2

Název poloţky MJ mnoţství cena / MJ celkem Kompletní konstrukce 43 840,00 Projektová dokumentace soubor 1,00000 40 000,00 40 000,00 Stavební povolení soubor 1,00000 0,00 0,00 Vystěhování a nastěhování hod 16,00000 240,00 3 840,00 nábytku Svislé a kompletní konstrukce 120 767,50 Příčky POROTHERM 11,5 m2 5,50000 925,00 5 087,50 P+D na MVC 5, tl. 115 mm

3 3 Díl: 3 4 342248112 5 342264051 Díl: 61 6 612421637 Díl: 64 7 648991111 Díl: 94 8 941955001 Díl: 95 9 952901111 10 952901112 Díl: 96 11 962032231 12 968062356 13 968095001 Díl: 97 14 974031143

Podhled sádrokartonový na zavěšenou ocel. konstr. Upravy povrchů vnitřní Omítka vnitřní zdiva, MVC, štuková Výplně otvorů Osazení parapet.desek plast. a lamin. š. do 20cm, včetně dodávky plastové parapetní desky š. 200 mm Lešení a stavební výtahy Lešení lehké pomocné, výška podlahy do 1,2 m Dokončovací konstrukce na pozemních stavbách Vyčištění budov o výšce podlaţí do 4 m Zednické zapravení dráţek instalací Bourání konstrukcí Bourání zdiva z cihel pálených na MVC Vybourání dřevěných rámů oken dvojitých pl. 4 m2 Bourání parapetů dřevěných š. do 25 cm Proráţení otvorů Vysekání rýh ve zdi cihelné 7 x 10 cm

m2

120,00000

964,00

115 680,00 28 249,00

m2

53,00000

533,00

28 249,00 5 094,00

m

6,00000

849,00

5 094,00 10 375,20

m2

66,00000

157,20

10 375,20 32 086,08

m2 byt

120,00000

147,00

17 640,00

1,00000 14 446,08

14 446,08 4 825,40

m3

1,45000

1 172,00

1 699,40

m2

10,80000

265,00

2 862,00

m

6,00000

44,00

264,00 13 171,20

m

84,00000

156,80

13 171,20

87

Díl: 99 15 999281108 Díl: 730 16 730 Díl: 764

Staveništní přesun hmot Přesun hmot pro opravy a údrţbu do výšky 12 m Ústřední vytápění Ústřední vytápění Konstrukce klempířské

5 481,57 t

soubor

5,75795

952,00

5 481,57

1,00000 53 000,00

53 000,00 53 000,00 4 588,58

17 764410250

Oplechování parapetů včetně rohů Pz, rš 330 mm

m

6,00000

689,00

4 134,00

18 764410850

Demontáţ oplechování parapetů,rš od 100 do 330 mm

m

6,00000

66,60

399,60

0,02070

2 656,00

54,98

1,00000

0,00

80 460,26 0,00

4,00000

2 256,00

9 024,00

4,00000

282,00

1 128,00

4,00000 13 790,00

55 160,00

kus

4,00000

3 726,00

14 904,00

t

0,15324

1 594,00

244,26

19 998764102 Díl: 766 20 766 21 766624042 22 766674810 23 61140252.A 24 61140282.A 25 998766102 Díl: 769 26 769000010 27 61143836 Díl: 775 28 775511800 Díl: 776 29 776521100 Díl: 777 30 777561020 Díl: 784

Přesun hmot pro klempířské t konstr., výšky do 12 m Konstrukce truhlářské Nábytek soubor Montáţ střešních oken rozměr kus 78/98 - 118 cm Dmtţ střešní okno hladká kryt kus -30° Okno střešní GGL M04 3073 kus š. 78 x v. 98 cm Velux Lemování okna Velux EDW 1000 M04 78x 98 cm Přesun hmot pro truhlářské konstr., výšky do 12 m Otvorové prvky z plastu Montáţ plastových oken s vypěněním Okno plastové dvoukřídlé 150 x 180 cm O+OS bílé Podlahy vlysové a parketové Demontáţ podlah vlysových lepených včetně lišt Podlahy povlakové Lepení povlakových podlah vč. podlahoviny Podlahy ze syntetických hmot Vyrovnání podlahy stěrkou Unirovnal tloušťky 2 mm Malby

62 633,60 m kus

26,40000

524,00

13 833,60

4,00000 12 200,00

48 800,00 7 840,00

m2

80,00000

98,00

7 840,00 116 400,00

m2

120,00000

970,00

116 400,00 38 160,00

m2

120,00000

318,00

38 160,00 19 792,00

31 784422271

Malba vápenná 2x, pačok 2x,1barva, místn. do 3,8 m

m2

160,00000

60,40

9 664,00

32 784452211

Malba sádrokartonových stropů Primalex Standard

m2

120,00000

84,40

10 128,00

88

Díl: 785 33 785411112 34 62461120 Díl: M21 35 M21 Díl: D96 36 979082111 37 979082121

Tapety

9 339,50

Lepení tapet papír. se vzorem m2 na stěnu do v. 3,8m Tapeta 5 m2 kus Elektromontáţe Elektroinstalace soubor Přesuny suti a vybouraných hmot Vnitrostaveništní doprava suti t do 10 m Příplatek k vnitrost. dopravě t suti za dalších 5 m

32,50000

136,60

4 439,50

7,00000

700,00

4 900,00 18 400,00 18 400,00

1,00000 18 400,00

2 910,60 6,52688

261,36

1 705,87

6,52688

32,20

210,17

38 979082318

Vodorovná doprava suti a hmot po suchu do 6000 m

t

6,52688

86,00

561,31

39 979086213

Nakládání vybouraných hmot na dopravní prostředek

t

6,52688

66,38

433,25

VRN: VRN: VRN: VRN: VRN: VRN: VRN: VRN:

VEDLEJŠÍ ROZPOČTOVÉ NÁKLADY Kompletační činnost (IČD) Mimostaveništní doprava Oborová přiráţka Provoz investora Přesun stavebních kapacit Rezerva rozpočtu Zařízení staveniště Ztíţené výrobní podmínky

19 954,42 soubor soubor soubor soubor soubor soubor soubor soubor

1,00000 0,00 1,00000 0,00 1,00000 0,00 1,00000 0,00 1,00000 13 180,28 1,00000 0,00 1,00000 6 774,14 1,00000 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 13 180,28 0,00 6 774,14 0,00

Tabulka 28: Podrobný poloţkový rozpočet firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.)

89

9 Závěr Ve své bakalářské práci jsem srovnal teorii a praxi projektového řízení. V první části práce byla popsána obecná teorie projektového řízení za pomoci dostupné odborné literatury. V praktické části práce jsem na projektu, který budu skutečně realizovat podle časového a finančního plánu uvedeného v této bakalářské práci, demonstroval, jaká můţe být praxe projektového řízení. Jak jiţ bylo avizováno v celé této práci, jsou zde porovnány finanční a časové náklady s projektem, který by vypracovala a realizovala externí stavební firma, a s projektem, který by byl realizován svépomocí. V případě projektu, který by byl realizován svépomocí, vycházím z myšlenky, ţe odborné práce, které manţelé nebudou schopni vykonat samy, budou provedeny externí firmou, která bude vybrána na základě nejlepší nabídky ve výběrovém řízení.

Shrnutí časové analýzy: 

Časová náročnost projektu při zpracování svépomoci je 374 dní.



Z toho 200 dní připadá na přípravné práce, které jsou kvůli objektivnímu porovnání s časovým plánem externí firmy vyjmuty.



Celkový počet strávených hodin na rekonstrukci u vlastních lidských zdrojů bude u muţe 1859 hodin a u ţeny 808 hodin.



Stavební práce při realizaci svépomoci jsou naplánovány na 161 dní.



Časová náročnost projektu při zpracování externí firmou je 61 dní.

Rozdíl mezi projektem svépomocí a projektem realizovaným externí firmou je 100 dní.

90

Shrnutí finanční analýzy: 

Celkové náklady na přestavbu bez započítání lidských zdrojů – 507 000 Kč.



Celkové náklady na přestavbu při započítání lidských zdrojů a úvaze, ţe náklad na muţe a ţenu bude 50 Kč/hod. a náklad na jednoho pomocníka bude 100 Kč/hod. – 746 065 Kč.



Pro porovnání s externí firmou budeme uvádět pouze náklady za stavební práce a ty jsou i s vyčíslením nákladů na lidské zdroje 681 440 Kč.



Celkové náklady v případě, ţe by celou rekonstrukci organizovala stavební firma – 749 671 Kč.

Rozdíl mezi prací provedenou svépomocí a prací provedenou externí dodavatelskou firmou je 242 671 Kč. Ovšem pokud vezmeme v úvahu čas manţelů a ostatních pomocníků strávený na rekonstrukci a ohodnotíme jej tak, jak je uvedeno výše, dojdeme k závěru, ţe rozdíl je 68 231 Kč.

Z finanční a časové analýzy vyplývá následující: V případě realizování rekonstrukce svépomocí a nezapočítání nákladů na muţe, ţenu a pomocníky prodlouţíme stavební práce o 100 dní a sníţíme náklady o 242 671 Kč. V případě realizování rekonstrukce externí stavební firmou, bude rekonstrukce provedena více neţ dvaapůlkrát rychleji, přesněji o 263,94 %, neţ rekonstrukce provedena svépomocí. Tato rychlost se však bude rovnat nárůstu ceny o 47,86 %. Z mého pohledu je přijatelnější varianta levnějších nákladů neţ rychlejšího dokončení přestavby. Provedením analýzy rizik jsem zjistil, ţe díky důkladné přípravě celého projektu, jsou nepříznivé okolnosti, které by projekt mohly ohrozit, minimalizovány. Přestoţe se zde několik záporných stránek našlo, jako např. dodatečné změny v projektu nebo výběr nekvalitního dodavatele odborných prací, nemají velký vliv na realizaci a dlouhodobou udrţitelnost projektu.

91

Závěrem této bakalářské práce povaţuji za důleţité říct, ţe jsem si vědom toho, ţe výsledky nebylo moţné vzhledem k moţnostem a rozsahu této bakalářské práce zmapovat do nejmenších detailů. Taková práce by byla daleko obsáhlejší. Na druhou stranu je tento projekt na podrobnou analýzu poměrně malý. Vysvětlil jsem jednotlivé postupy a metody projektového řízení na projektu, který je určen mé vlastní potřebě a který bude skutečně realizován. Zároveň věřím, ţe tato práce poslouţí jako názorná ukázka pro praxi a realizaci i mnohem rozsáhlejších projektů.

92

10 Seznam literatury 1. ŠUBRT, T a LANGROVÁ, P. Projektové řízení I. 1 vyd., Praha : Česká zemědělská univerzita, 2004. ISBN 978-80-213-1194-7. 2. NĚMEC, V. Projektový management. 1 vyd., Praha : Grada Publishing, 2002. str. 182. ISBN 80-247-392-0. 3. NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1 vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2544-4. 4. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2011. str. 392. ISBN 978-80-247-3611-2. 5. ROSENAU, M. Řízení projektů. 7. vyd., Brno : Computers press, 2010. str. 344. ISBN 978-80-251-1506-0. 6. SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha : Grada Publishing, a. s., 1. vyd., 2008. ISBN 978-80-247-2424-9. 7. KRANDOVÁ, J. Projekt rekonstrukce kulturního domu. Jihlava : Vysoká škola polytechnická. Katedra ekonomických studií, 2011. str. 67. BP829. 8. DOLEŢAL, J., a další. Projektový management podle IPMA. 1 vyd., Praha : Grada Publishing a.s., 2009. str. 507. ISBN 978-80-247-2848-3. 9. Algoritmy.net. [Online] 2008 [cit. 2013-04-07]. http://www.algoritmy.net/article/123/Anuita. 10. Managementmania.com. [Online] 2011 [cit. 2013-04-13]. https://managementmania.com. 11. Projektový management. [Online] 2013 [cit. 2013-05-05]. http://vypisky.blgz.cz/2012/03/Projektovy-management.html. 12. Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon). Novela vyšla ve Sbírce zákonů 22. října 2012 pod číslem 350/2012 Sb. a nabyla účinnosti dne 1. 1. 2013.

93

11 Seznam obrázků Obrázek 1: Původní Ganttův diagram (Zdroj: Projektový management) ....................... 16 Obrázek 2: Mapa obce Ţdírec (Zdroj: www.google.com/maps) .................................... 24 Obrázek 3: Plán rekonstrukce (Zdroj: Vlastní) ............................................................... 25 Obrázek 4: Nabídka firmy Dafe-Plast s. r. o. 1. část (Zdroj: Dafe Plast) ....................... 29 Obrázek 5: Nabídka firmy Dafe Plast s. r. o. 2. část (Zdroj: Dafe Plast) ....................... 30 Obrázek 6: Nabídka firmy Dafe Plast s. r. o. 3. část (Zdroj: Dafe Plast) ....................... 31 Obrázek 7: Nabídka firmy Macek s. r. o. (Zdroj: Macek s.r.o.) ..................................... 32 Obrázek 8: Nabídka firmy Jan Kleindeinst a Agros CZ (Zdroj: Kleindeinst, Agros CZ) ........................................................................................................................................ 34 Obrázek 9: Nabídka firmy Michal Soukup (Zdroj: Michal Soukup).............................. 36 Obrázek 10: Nabídka firmy Musil s.r.o. (Zdroj: Vlastní) ............................................... 38 Obrázek 11: Nabídka firmy Jaroslav Vierer (Zdroj: Vlastní) ......................................... 40 Obrázek 12: Nabídka firmy Ing. Richard Petrlík (Zdroj: Ing. Richard Petrlík) 1. část .. 42 Obrázek 13: Nabídka firmy Ing. Richard Petrlík (Zdroj: Ing. Richard Petrlík) 2. část .. 43 Obrázek 14: Poptávka rozeslaná ze soukromého emailu (Zdroj: Vlastní) ..................... 44 Obrázek 15: Poptávka rozeslaná z firemního emailu (Zdroj: Vlastní) ........................... 46 Obrázek 16: Ţádost o stavební povolení 1. část (Zdroj: Vlastní) ................................... 55 Obrázek 17: Ţádost o stavební povolení 2. část (Zdroj: Vlastní) ................................... 56 Obrázek 18: Ţádost o prodlouţení stavebního povolení (Zdroj: Vlastní) ...................... 57 Obrázek 19: Ţádost o vydání kolaudačního rozhodnutí (Zdroj: Vlastní) ....................... 63

Obrázek 20: Síťový graf a metoda CPM (Zdroj: Vlastní, vypracován v programu Microsoft Project) ........................................................................................................... 65 Obrázek 21: Ganttův diagram (Zdroj: Vlastní, vypracován v programu Microsoft Project) odkaz: Obrázek 22 Ganttův diagram firmy S. K. O. ......................................... 66 Obrázek 22: Ganttův diagram firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.) odkaz: Obrázek 21 Ganttův diagram vlastní .................................................................................................. 85

12 Seznam tabulek Tabulka 1: Dodavatelé – okna (Zdroj: Vlastní) .............................................................. 28 Tabulka 2: Dodavatelé – elektroinstalace (Zdroj: vlastní).............................................. 33 Tabulka 3: Dodavatelé - instalatérské práce (Zdroj: Vlastní) ......................................... 35 Tabulka 4: Dodavatelé - sádrokartonové stropy (Zdroj: Vlastní) ................................... 37 Tabulka 5: Dodavatelé - malířské práce (Zdroj: Vlastní) ............................................... 39 Tabulka 6: Dodavatelé - podlaha (Zdroj: Vlastní) .......................................................... 41 Tabulka 7 Úspěšnost získávání informací - soukromý email (Zdroj: Vlastní) ............... 45 Tabulka 8 Úspěšnost získávání informací - sluţební email (Zdroj: Vlastní) ................. 47 Tabulka 9: Příjmy a výdaje (Zdroj: Vlastní) ................................................................... 48 Tabulka 10: Nabídka úvěru ze stavebního spoření od ČMSS (Zdroj: Ing. Bohuslav Souček) ........................................................................................................................... 52 Tabulka 11 Anuita (Zdroj Vlastní) ................................................................................. 53 Tabulka 12: Časová analýza činností (Zdroj: Vlastní) odkaz:8.1 časová analýza S. K. O. ........................................................................................................................................ 64 Tabulka 13: Celkové náklady (Zdroj: Vlastní) odkaz Tabulka 27 náklady S. K. O. ...... 68

Tabulka 14: Přehled zdrojů (Zdroj: Vlastní)................................................................... 69 Tabulka 15: Vyuţití zdrojů (Zdroj: Vlastní) ................................................................... 71 Tabulka 16: Náklady na provoz (Zdroj: Vlastní)............................................................ 72 Tabulka 17: Příjmy a výdaje z pronájmu (Zdroj: Vlastní).............................................. 74 Tabulka 18: Cash flow (Zdroj: Vlastní) .......................................................................... 74 Tabulka 19 Výpočet WACC (Zdroj: Vlastní)................................................................. 75 Tabulka 20 Výpočet NPV (Zdroj: Vlastní)..................................................................... 76 Tabulka 21 Výpočet IRR (Zdroj: Vlastní) ...................................................................... 77 Tabulka 22 Výpočet doby návratnosti (Zdroj: Vlastní) .................................................. 78 Tabulka 23 Citlivostní analýza (Zdroj: Vlastní) ............................................................. 79 Tabulka 24: Rizika (Zdroj: Vlastní)................................................................................ 80 Tabulka 25: Legenda k tabulce 24: Rizika (Zdroj: Vlastní) ........................................... 81 Tabulka 26: Časová analýza firmy S. O. K. (Zdroj: S. O. K.) odkaz: Tabulka 12 časová analýza vlastní................................................................................................................. 84 Tabulka 27: Nákladová analýza firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.) odkaz: Tabulka 13 Náklady vlastní ............................................................................................................... 86 Tabulka 28: Podrobný poloţkový rozpočet firmy S. K. O. (Zdroj: S. K. O.) ................ 89

13 Seznam rovnic Rovnice 1: Cash flow ...................................................................................................... 18 Rovnice 2: WACC .......................................................................................................... 19 Rovnice 3: NPV .............................................................................................................. 20 Rovnice 4: IRR ............................................................................................................... 21 Rovnice 5: Doba návratnosti........................................................................................... 21 Rovnice 6: Anuita ........................................................................................................... 53