Projectmatig creëren Klas: TP11 Tommie Melis
Samenvatting Hoofdstuk 15
De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens kunnen ontplooien en aangesproken en uitgedaagd worden om hun kwaliteiten volop in te zetten. 15.1 De taken van de projectleider. De projectleider is vaak onmiskenbaar de centrale figuur. Hij is als eerste verantwoordelijk voor voldoende kwaliteit en let erop of er binnen de gestelde grenzen van tijd en geld wordt opgeleverd. De verantwoordelijkheden van de projectleider zijn verdeeld in vier hoofdaandachtsgebieden: • Leiding geven aan het projectteam. • Beheren van de relatie met de opdrachtgever. • Opleveren van het resultaat binnen grenzen van tijd, geld en kwaliteit. • Beheren van de relatie met de omgeving.
15.2 Van Projectcoördinator tot projectleider. De rol varieert tussen twee uiterste: Die van coördinator en die van teamleider.
De projectleider als coördinator van gespecialiseerde medewerkers. In deze situatie is er niet echt sprake van een team. De medewerkers voeren uit wat de projectcoördinator van hun vraagt. In een project van dit type komt de interactie taak volledig op de schouders van de projectcoördinator te liggen. De projectcoördinator moet precies kunnen beschrijven welke bijdrage hij vraagt van een medewerker. Dit model zou ‘ legosteen-‐projectmanagement’ kunnen worden genoemd.
De projectleider van een volwaardig projectteam. In deze situatie is het, gelet op complexiteit van de uitdaging van het project, niet voldoende dat projectmedewerkers zich beperken tot hun eigen vakgebied en alleen van daaruit hun bijdrage leveren. De persoon die deze rol vervult, streeft in sturing van het team bij voorkeur naar besluitvorming op basis van consensus, maar heeft voldoende gezag om zelf knopen door te hakken. De projectleider heeft ook meer bevoegdheden dan de projectcoördinator.
15.3 Eisen die aan de projectleider worden gesteld. Naarmate de complexiteit van projecten toeneemt, worden ook steeds hogere eisen gesteld aan projectleiding. Niet zozeer de inhoudelijke kant van het project maar veeleer met de aansturing van het project. De projectleider heeft twee rollen, de traditionele manager rol en de rol van ‘projectfacilitator’. De projectleider moet van de ene naar de andere rol kunnen overschakelen.
Evenwicht tussen inspireren en conserveren: Inspireren: het projectteam enthousiast maken. Conserveren: kwaliteit door enthousiaste ideeën van het team te beoordelen op hun haalbaarheid.
Evenwicht tussen ondernemen en ondersteunen: Durf knopen door te hakken en weet het projectteam ook bij tegenslagen in beweging te houden.
Evenwicht tussen conceptueel denken en een praktijkgericht aanpak: Knelpunten de nodigen helderheid te verschaffen door het probleem in overzichtelijke stukjes te ontleden.
Schaap vijf poten of zondebok: Van het team mag worden gevraagd dat het zich bewust is van het eigen functioneren en vervolgens enig zelfreinigend vermogen ontwikkelen. Van de projectleider wordt verwacht dat hij, naast het afwisselen van zin twee rollen, de diverse kwaliteiten in de teamleden kan herkennen en daar beroep op weet te doen wanneer de situatie dit vraagt.
15.4 Het situationeel leidinggeven. Het projectteam dat bij projectmatig creëren hoort-‐ een capabel, sterk gemotiveerd en hoge mate zelfsturend team-‐ vraagt om een specifieke vorm van leiderschap.
De instruerende stijl: De projectleider toont veel taakgericht en weinig relatiegericht gedrag. Kenmerkend voor deze stijl is het eenrichtingsverkeer van de projectleider naar de medewerkers.
De coachende stijl: Deze stijl omvat zowel taakgericht als relatiegericht gedrag van de projectleider.
De ondersteunende stijl:
Deze stijl kenmerkt zich door een sterk relatiegericht en weinig taakgerichte manier van sturen.
De delegerende stijl:
In deze stijl laat de projectleider weinig taakgericht en weinig relatiegericht gedrag zien.
Het taakvolwassenheidsniveau word bepaald door de competentie van de medewerker. Er kunnen vier niveaus van taakvolwassenheid worden ondescheiden: • de enthousiaste beginneling. • De ge desillusioneren leerling. • De capabele maar voorzichtige uitvoerder. • De onafhankelijke presteerder.
15.5 Competenties van projectleiders. Aandachtsgebied kwaliteiten Werk: Kan hoofd-‐ en bijzaken uitelkaar houden. Sociale omgang: Houdt zich met mensen bezig en geeft hun kansen om vooruit te komen. Toont zelfvertrouwen naar anderen, zonder eigengereid te zijn. Persoonlijk: Energiek, planmatig en precies. Is emotioneel betrokken bij zijn werk. Flexibel en creatief.
Competenties kunnen worden gezien als combinaties van kennis-‐, vaardigheids-‐, en gedragsaspecten. Algemene competenties: • • • • • • •
Zelfontwikkeling Onafhankelijkheid Kunnen omgaan met weerstand. Integriteit Stressbestendig Relatiegerichtheid. Vakkennis.
• • • • •
Plannen en organiseren Voortgangsbewaking Analytisch vermogen. Resultaatgerichtheid. Besluitvaardigheid.
• • • •
Individu-‐gericht leidinggeven. Groepsgericht leidinggeven. Luisteren. Motiverend/bezielend
Competenties voor het opleveren van het resultaat:
Leidinggevende competenties:
Competenties in relatie met de opdrachtgever: • • •
Onderhandelen. Overtuigingskracht. Organisatiesensitiviteit.
• •
Politiek en bestuurlijk inzicht. Omgevingsbewustzijn.
Competenties voor beheren van relaties met de omgeving: 15.6 Slot
Een echte projectleider heeft een karaktertrek nodig: ik ben het project. Ik ben resultaatverantwoordelijk en lever dus op wat ik heb afgesproken.
