Programmamanagement voor dummies
0. Programmamanagement
1. Programmeren
Wat is programmamanagement?
Programmeren is vorm geven aan de inhoud. Oftewel het specificeren van na te
Programmamanagement is het samenhangend besturen van een tijdelijke
streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen en het bepalen
verzameling van doelen, inspanningen en middelen gericht op een verandering in
van de benodigde middelen.
de maatschappij (of de organisatie). Zonder doelen is er geen programma. Doelen geven focus aan een programma: Waarom programmamanagement?
ze geven aan waar je met een programma naar streeft. Het geheel aan doelen
De uitdagingen voor veel organisaties worden steeds complexer en omvangrijker.
moet een consistent bouwwerk zijn dat aan iedereen duidelijk maakt waar het
Vaak zijn andere partijen of organisaties nodig om doelen te bereiken. De
programma voor staat.
traditionele lijnorganisatie is niet altijd toegerust om de uitdaging op de juiste manier op te pakken. Ook een enkel project kan de oplossing niet bieden.
ER-doelen (strategische doelen) geven de ideale effecten aan die moeten worden
Programmamanagement is bij uitstek geschikt voor een doelgerichte en efficiënte
bereikt. Het gaat om beter, sterker, meer, minder, groter et cetera. ER-doelen
aanpak van dit soort complexe uitdagingen.
geven de richting aan van veranderingen, maar zijn te weinig specifiek om als focuspunt te kunnen dienen.
Wanneer zet je programmamanagement in? - Als er meer samenhang moet komen in inspanningen (projecten, activiteiten)
SMART-doelen (operationele doelen) geven de concrete effecten van een
om een bepaald doel te bereiken. Dit doet zich vooral voor bij afdeling- of
programma aan in termen van zichtbare en meetbare veranderingen. De
organisatieoverstijgende maatschappelijke opgaven.
programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie van de SMART doelen en
- Als er meer focus moet komen in inspanningen om een bepaald doel te bereiken.
stuurt daarop. De programmamanager moet bestaande inspanningen intensiveren
De inspanningen (projecten, activiteiten) moeten meer gericht worden op de
of nieuwe inspanningen initiëren zolang de SMART-doelen niet zijn bereikt.
gemeenschappelijke doelen (fine-tuning). Bij het opbouwen van het programma gaat het erom de veelheid aan inspanningen Waaruit bestaat programmamanagement?
(projecten of activiteiten) zo te structuren dat een helder en eenduidig overzicht
De programma-aanpak bestaat uit twee kernprocessen:
ontstaat van deze inspanningen en van de relatie van de inspanningen met de
- programmeren (vorm geven aan de inhoud),
doelstellingen.
- besturen (uitvoeren, monitoren en bijsturen) In veel organisaties zijn er allerlei losse inspanningen en de kunst is het daarin samenhang te brengen door te zoeken naar de meer gemeenschappelijke doelen (bottom-upbenadering). Omgekeerd kan het ook voorkomen dat de doelen vanuit de strategie van de organisatie helder en concreet moeten worden gemaakt. De kunst is dan om de noodzakelijke inspanningen daarbij te vinden en vorm te geven (top-downbenadering).
1
2. Besturen
De afbakening en inhoud van een programma kan worden gevisualiseerd met een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN) maakt inzichtelijk hoe de doelen bereikt worden. In een DIN wordt in beeld
Besturen richt zich op het bewaken van de voortgang van het programma.
gebracht welke inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan welke
Afhankelijk van de voortgang kan bijgestuurd worden door iets te veranderen
doelen.
aan de benodigde middelen, de inspanningen die verricht moeten worden of de gestelde doelen.
Als een DIN eenmaal gereed is, kan dat het beste worden weergegeven op één A4 of hooguit één A3. De DIN is een perfect instrument in de communicatie tussen
Het besturen verloopt volgens de bekende Plan-Do-Check-Act-cirkel van
alle partijen die bij het programma berokken zijn. Achter één DIN gaat echter vaak
Deming. Het besturen begint met het opstellen van het programmaplan (Plan).
maanden werk schuil. Zie bijlage 1 voor een voorbeeld.
Daarna worden de inspanningen uitgevoerd en de middelen verbruikt (Do). De programmamanager meet regelmatig de voortgang (Check) en stuurt – afhankelijk
Het maken van een DIN kent vijf fasen: 1) Formuleer de ER-doelen 2) Maak een
van de uitkomsten – bij (Act).
break-down van ER-doelen in SMART-doelen, 3) Inventariseer zoveel mogelijke nuttige, zinvolle en noodzakelijke inspanningen die een bijdrage leveren aan het nastreven van de doelen, 4) Geef aan welke inspanning aan welke operationele
2.1. Het schrijven van een programmaplan (PLAN)
doelen een bijdrage levert, en 5) Bespreek dit DIN met alle relevante betrokkenen en leg het definitieve DIN vast.
Het programmaplan (het ‘hoe’ van het programma) vloeit voort uit de programmaopdracht (het ‘wat’ van het programma) die door de opdrachtgever
Vervolgens worden de middelen opgenomen die nodig zijn om de inspanningen uit
is geformuleerd. De opdrachtgever dient het programmaplan goed te keuren.
te voeren. Dan spreekt men van een DIM: Doelen-Inspanningen-Middelennetwerk.
Eenmaal per jaar wordt het programmaplan aangepast en geaccordeerd.
Middelen: geld/budget, investeren tijd, benodigde capaciteit (kwalitatief, kwantitatief), aandacht van het management, en dergelijke.
De programmamanager dient een helder en concreet programmaplan te schrijven. In het programmaplan zijn opgenomen: de legitimatie van het programma, de
Formuleren van DIN/DIM gebeurt zoveel mogelijk samen met alle relevante
inhoud van het programma (DIN of DIM), de organisatie van het programma,
betrokkenen. Instemming over het DIN/DIM is noodzakelijk voor het draagvlak.
de wijze van monitoren (meten van de voortgang), de wijze van (bij)sturen
Zonder dit draagvlak is de programmamanager vleugellam.
(bewaken van de voortgang) en een beschrijving (inhoud en planning) van de verschillende inspanningen. Vaak omvat een programmaplan ook de resultaten
Bij programma’s is het voor de overzichtelijkheid soms nodig om de verschillende
(beheersmaatregelen) van een risicoanalyse (bijlage 3) of omgevingsanalyse
inspanningen te clusteren (inspanningsclusters). De clustering kan op verschillende
(bijlage 4).
manieren gestalte krijgen. Soms is clustering naar deelnemende partijen aangewezen, soms is een bundeling van inspanningen naar financiers, onderwerp, doelgroep of geografische eenheid handiger. Ook een clustering naar eindproductof dienst is mogelijk. Inspanningsclusters kunnen visueel als een dashboard (bijlage 2) worden weergeven.
2
2.2. Inspanningen uitvoeren en middelen verbruiken (DO)
Middelzware programmaorganisatie • Doelen, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren
Om een efficiënte en effectieve uitvoering van het programma mogelijk te maken
activiteiten, moeten worden bedacht.
is een zekere programmaorganisatie nodig. Gewoonlijk onderscheidt men een
• De programmamanager treedt op als programmaleider.
stuurgroep, inspanningsleiders en een programmabureau.
• De programmamanager stuurt een middelgroot programmabureau aan van inhoudelijke specialisten en ondersteunende medewerkers.
Stuurgroep. Omdat vaak ook andere organisaties meedoen aan het programma
• Inspanningsleiders worden vanuit de lijnorganisaties aangestuurd of door de
is het raadzaam om leidinggevenden van deze organisaties te laten participeren
programmamanager.
in een stuurgroep die dient als opdrachtgevend orgaan van het programma. De programmamanager moet met deze leidinggevenden een goede relatie
Middellichte programmaorganisatie
onderhouden om ervoor te zorgen dat zij voldoende capaciteit vrijmaken om de
• Doelen zijn bekend, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe
inspanningen uit te voeren. Afspraken dienen gemaakt te worden over de kwaliteit
inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren
van de producten, de tijd van oplevering en de benodigde middelen.
activiteiten, moeten worden bedacht. Inspanningsleiders. De stuurgroep houdt nauw contact met de medewerkers die
• De programmamanager treedt op als programmaregisseur.
verantwoordelijk zijn voor het realiseren van alle gekozen inspanningen (projecten
• De programmamanager stuurt een klein programmabureau aan van ondersteunende medewerkers en inhoudelijk specialisten.
en activiteiten). In een programma hoeven deze medewerkers (inspanningsleiders)
• Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties.
niet in dezelfde organisatie te zitten als de programmamanager.
Lichte programmaorganisatie
Programmabureau. De stuurgroep/programmamanager kan zich laten
• Doelen, inspanningen en middelen zijn bekend. Het betreft voornamelijk
ondersteunen door een programmabureau van ondersteunende medewerkers en
lopende inspanningen en reeds gealloceerde middelen.
inhoudelijke specialisten.
• De programmamanager treedt op als programmacoördinator. • De programmamanager stuurt enkele ondersteunende medewerkers aan.
Afhankelijk van de status quo van het programma en de lokale situatie kan
Inhoudelijk specialisten zijn in de lijnorganisaties aanwezig.
men voor een lichte of zware programmaorganisatie kiezen. Voor deze
• Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties.
programmaorganisatie geldt: licht als het kan, zwaar als het moet. Zware programmaorganisatie • Thema van het programma is bekend. Doelen, inspanningen en middelen moeten nog worden bedacht. • De programmamanager treedt op als programmadirecteur. • De programmamanager stuurt een groot programmabureau aan van inhoudelijk specialisten en ondersteunende medewerkers. • De programmamanager stuurt (vrijwel) alle inspanningsleiders aan.
3
Als programmamanager hebt je al dan niet de zeggenschap over (een deel van) het
Indicatoren hebben als doel om inzicht te geven in prestaties en effecten in relatie
geld (budgetbeheer) en/of de medewerkers (lijnverantwoordelijkheid).
tot de ingezette middelen. Monitoren op basis van indicatoren is noodzakelijk
• Heeft de programmamanager zeggenschap over het budget dan kan hij
bij resultaatgericht management en draagt bij tot transparantie van het beleid.
of zij de benodigde inspanningen inkopen bij uitvoeringsorganisaties.
Prestaties en effecten vastgelegd in zogenaamde indicatoren kunnen worden
Door afspraken te maken met de uitvoerende organisaties kan de
vergeleken met indicatoren in vorige perioden of met andere gemeentelijke of
programmamanager sturen op de resultaten.
landelijke cijfers (benchmarking).
• Heeft de programmamanager de zeggenschap over de medewerkers dan is hij of zij direct verantwoordelijk voor de uitvoering van de inspanningen.
In de jaren zeventig stuurde men (de overheid) vooral op input, in de jaren tachtig
Door de wijze waarop hij of zij de rol als leidinggevende inkleurt kan de
op throughput, in de jaren negentig op output en nu vooral op outcome.
programmamanager sturen op resultaten. Figuur 1 Productieproces
• Heeft de programmamanager noch de zeggenschap over het geld noch over de medewerkers dan kan hij of zij alleen sturen op basis van regie. De programmamanager probeert op persoonlijk gezag de medewerkers te
INPUT
inspireren en te verbinden aan de programmadoelen.
middelen Middelen
THROUGHPUT processen
OUTPUT prestatie
Inspanningen
OUTCOME effecten Doelen
2.3. Het opzetten van een monitor (CHECK) Input bestaat uit de middelen (geld en personeel) die beschikbaar zijn. Om het
Een monitor maakt het realiseren van een adequate voortgangsbewaking mogelijk.
productieproces goed te laten verlopen heb je de juiste mensen en voldoende
Een belangrijke afweging die daarbij gemaakt moet worden is of de baten van het
middelen nodig. Inputs zijn relatief makkelijk te identificeren en te kwantificeren.
volledig bewaken van de voortgang opwegen tegen de lasten. Daarbij komt ook de vraag naar boven of het wel zinvol is om te sturen op effecten, als deze toch pas
Throughput omvat de werkprocessen en de tussenproducten die door
op de lange termijn zichtbaar worden en van zoveel andere factoren afhankelijk zijn.
aanwending van de input tot stand komen. Indicatoren die dit meten noemt men
De vraag kan worden gesteld of het niet beter is om te sturen op prestaties.
procesindicatoren. Voorbeelden zijn opgestelde nota’s, gesloten convenanten, opgestelde protocollen, gevoerd overleg en verzonden brieven.
Het meten van prestaties en effecten heeft twee functies: (interne) sturing en (externe) verantwoording. Prestaties zijn de producten en diensten die een
Output bestaat ui de uiteindelijk producten of diensten (prestaties) die worden
organisatie levert, de zogenaamde output. Deze prestaties (output) worden
geleverd om de outcome te verwezenlijken. Prestatie-indicatoren hebben
gerealiseerd door middelen (input) via een productieproces (throughput) te
betrekking op het aantal (afnemers van) geleverde producten of diensten.
verwerken. De prestaties hebben effecten (outcomes) op de omgeving van de
Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn het aantal scholen en kinderen dat
organisatie. Het productieproces is ook schematisch weergegeven (zie figuur). In
meedoet met een preventieprogramma.
deze figuur is ook de relatie met de DIM aangegeven.
4
Outcome betreft de effecten van de output. Effect-indicatoren vindt men vaak het
of inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan de doelen. Op basis van
meest interessant, omdat die overeenkomen met het uiteindelijke maatschappelijke
zijn/haar inschattingen daarover, bepaalt de programmamanager of er nieuwe
doel. Het interpreteren van effect-indicatoren is echter lastig, omdat er altijd
inspanningen moeten worden ontwikkeld of dat lopende inspanningen moeten
exogene factoren zijn die van invloed zijn op de outcome. Om die reden meet men
worden bijgesteld.
ook altijd de output. Het meten van exogene factoren kan helpen om effecten te verklaren.
Bereidheid tot samenwerken (sturen op inspanningen) Is men bereid samen te werken? Inspanningen dienen in samenhang te worden
De relatie tussen input en output geeft de doelmatigheid van de bedrijfsvoering
gestuurd. Dit betekent dat een beroep wordt gedaan op de bereidheid om
aan (efficiëntie). De relatie tussen input en outcome geeft de doelmatigheid van het
samen te werken. Samenwerken is essentieel voor en bij de uitvoering van een
beleid aan (kosten-effectiviteit).
programma. Een sfeer van verbinding creëren is een belangrijk opdracht voor de programmamanager. Er dient een cultuur van samenwerking opgebouwd te worden waarin resultaat en plezier met elkaar samen gaan. Een samenwerkingscultuur
2.4. Het (bij)sturen van het programma (ACT)
waarin niet beheersing maar vrije ruimte en het nemen van verantwoordelijkheid voorop staat. Het gemeenschappelijk opstellen van de DIN is de belangrijkste
Er zijn grofweg vier belangrijke instrumenten om de voortgang van het programma
eerste stap naar samenwerking.
(bij) te sturen: besturingscriteria, eilanden van reflectie, risicomanagement en voortgangsgesprekken. Met de besturingscriteria in het achterhoofd kijkt de
Doelmatigheid (sturen op middelen)
programmamanager voortdurend naar het programma. De ‘eilanden van reflectie’
Wegen de kosten op tegen de baten? Een programmamanager zal zich regelmatig
zijn officiële momenten van bezinning. Risicomanagement is het bewust zoeken naar
moeten afvragen of de kosten van de inspanningen opwegen tegen de baten
factoren die de voortgang van het programma bedreigen en het in gang zetten van
(opbrengst). Ook zal hij of zij de relatieve bijdrage van een inspanning moeten
maatregelen om deze risico’s te beheersen. Met de voortgangsgesprekken wordt
proberen te beoordelen (meeropbrengst). Door het (her)alloceren van middelen
de vinger aan de pols gehouden en kan tijdig worden bijgestuurd.
(geld, medewerkers en materieel) is de programmamanager in staat invloed uit te oefenen op de inspanningen die worden verricht.
Besturingscriteria Eilanden van reflectie Wees voortdurend alert! Er worden in de literatuur vele besturingscriteria beschreven. De belangrijkste drie staan hieronder (top drie). De besturingscriteria
Neem tijd voor bezinning! Het is belangrijk gedurende het programma regelmatig
vormen tezamen de bril waarmee de programmamanager naar het programma kijkt.
stil te staan bij de voortgang van het programma. Wat hebben we al bereikt, welke doelen zijn gerealiseerd? Welke projecten zijn in een volgende fase aan de orde?
Doelgerichtheid (sturen op doelen)
Hoe staan we in het krachtenveld en wat zijn de belangrijkste risico’s? We noemen
Worden alle doelen in voldoende mate nagestreefd? Het realiseren van de
zo’n bijeenkomst een ‘eiland van reflectie’. Deze bijeenkomst is niet alleen op de
operationele doelen is waar de programmamanager op wordt aangesproken (en
inhoud gericht (Doen we nog het juiste?), maar ook op de samenwerking (Hebben
afgerekend). De programmamanager beoordeelt in zijn/haar dagelijks werk telkens
we er nog plezier in?).
5
Risicomanagement
1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? Benoem per risico de mogelijke oorzaken. Om de oorzaken zo goed mogelijk
Zoek gericht! Risicomanagement is het op regelmatige en gestructureerde
in beeld te krijgen is het belangrijk om breed te denken. Je kunt denken aan
wijze beheersen van risico’s. Risicomanagement start met het uitvoeren van
technische, organisatorische en menselijke oorzaken.
een risicoanalyse. In een risicoanalyse worden alle mogelijke risico’s benoemd
Voorbeelden zijn een instabiel softwarepakket (technische falen), een onduidelijk
en in kaart gebracht. Omgevingsmanagement is een bijzondere vorm van
werkprotocol (organisatorisch falen) of een negatieve houding van een betrokkene
risicomanagement. Bij veel programma’s schuilt de complexiteit in de omgeving,
(menselijk falen).
in het krachtenveld. Bij een omgevingsanalyse brengt men in kaart wie (personen/ 1c. Wat kunnen de gevolgen zijn?
instanties) vanuit welke belangen invloed hebben op het programma.
Schat per oorzaak van het risico de gevolgen in. Bij twijfel is het goed om uit te gaan van de meest ernstige gevolgen.
Risicoanalyse richt zich primair op het programma. Omgevingsanalyse richt zich op de actoren in de omgeving van het programma. De drie hoofdstappen die in beide methoden doorlopen moeten worden zijn hetzelfde. Eerst worden de risico’s
2. Risicoscore
beschreven (stap 1), vervolgens worden de risico’s gekwantificeerd (stap 2) en tot
Schat de kans in dat het risico zich daadwerkelijk voordoet door naar de oorzaken
slot worden beheersmaatregelen geformuleerd (stap 3). In een tabel (bijlage 3 en 4)
van het risico te kijken. De kans kan op een vierpuntsschaal worden weergeven:
kunnen de mogelijke risico’s en hun beheersmaatregelen worden weergegeven.
laag (1), medium (2), hoog (3) en zeer hoog (4). Schat de ernst van het risico in door naar de gevolgen van het risico te kijken. Geef de ernst aan op een vierpuntsschaal:
Programma (risicoanalyse)
Omgeving (omgevingsanalyse)
1a. Wat kan er mis gaan?
1a. Wie zijn de actoren?
1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? (Kans)
1b. Relevantieanalyse (R)
1c. Wat kunnen de gevolgen zijn? (Ernst)
1c. Energieprofiel (E)
2. Risicoscore (Kans * Ernst)
2. Risicoscore (R * E)
3. Beheersmaatregelen
3. Beheersmaatregelen
klein (1), matig (2), groot (3) en zeer groot (4). Met de scores voor ernst (E) en kans (K) kun je daarna de risicoscore (E*K) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Bepaal bij elk risico of de betreffende oorzaak geëlimineerd, beheerst of geaccepteerd moet worden. Formuleer bij elke oorzaak die geëlimineerd of beheerst dient te worden een maatregel om het risico te voorkomen of te
Risicoanalyse
verminderen. Probeer zoveel mogelijk maatregelen te bedenken. Vervolgens
1a. Wat kan er mis gaan?
dient hieruit een keuze te worden gemaakt door bijvoorbeeld de voor- en nadelen
Maak een lijst met alle dingen die fout kunnen gaan. Denk aan risico’s gezien vanuit
van elke maatregel te beschrijven. Vermoedelijk kunnen niet alle maatregelen
de medewerker, organisatie, klant of leverancier.
tegelijkertijd worden opgepakt. Het kan handig zijn om een prioritering te maken.
6
Voortgangsgesprekken
Omgevingsanalyse In een omgevingsanalyse breng je alle actoren (personen/instanties) in beeld, inclusief de relevantie voor het programma en de houding ten opzichte van het
Houd de vinger aan de pols! De voortgang van een programma wordt voortdurend
programma.
in gevaar gebracht door interne en externe factoren. Het is daarom belangrijk dat voortdurend de voortgang van het programma als geheel en de verschillende
1a. Wie zijn de actoren?
inspanningen afzonderlijk in de gaten worden gehouden en risico’s in kaart worden
Stel een lijst op van belanghebbenden van het programma. Doe dit zoveel mogelijk
gebracht.
op basis van individuele personen. Cluster de belanghebbenden daarna in rollen, Een voorbeeld van een voortgangsrapportage voor de verschillende inspanningen
bijvoorbeeld aansturing, samenwerking, uitvoering en gebruikers.
(projecten en activiteiten) is gegeven in bijlage 5. Puntsgewijs wordt de voortgang 1b. Relevantieanalyse
van de inspanning aangegeven. Nadrukkelijk dienen de risico’s en de kansen te
Geef van elke betrokkene aan hoe belangrijk hij of zij is voor het programma. Kies
worden benoemd alsmede de bijbehorende acties om deze risico’s te vermijden of
uit vier categorieën: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3) en zeer belangrijk
te reduceren en de kansen te benutten. Onderaan de rapportage kunnen de drie
(4). Geef tevens aan waarom iemand al dan niet belangrijk is voor het programma.
aspecten van de duivelsdriehoek visueel worden weergegeven in de kleuren groen,
Dit kun je doen door naar de bijdrage aan het programma te kijken.
oranje en rood. De duivelsdriehoek is een managementbegrip dat wijst op het spanningsveld tussen geld, kwaliteit en tijd. Meer kwaliteit betekent dat het project
1c. Energieprofiel
of de activiteit langer gaat duren en/of meer gaat kosten. Moet het voor minder
Beschrijf voor elke betrokkene of deze positief of negatief staat ten aanzien van het
geld, dan gaat dat veelal ten koste van de kwaliteit en/of de doorlooptijd. Groen
programma. Kies uit de volgende vier opties: positief/ondersteunend (1), neutraal
betekent op schema, niks aan de hand, gewoon doorgaan. Oranje betekent loopt
(2), kritisch (3) negatief/ tegenwerkend (4) en onbekend (0). Geef tevens aan
achter, opletten, vinger aan de pols. Rood betekent serieus probleem, helemaal
waarom iemand positief of negatief tegenover het programma staat. Verwacht je
mis, tegenmaatregelen zijn nodig. Bij codering oranje en rood is toelichting in de
dat ze de inhoud van het programma steunen? Welke belangen spelen hierbij een
voorgangsrapportage vereist.
rol? Hoe is de relatie met de programmamanager? 2. Risicoscore Met de scores voor relevantie (R) en energie (E) kun je daarna de risicoscore (R*E) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Formuleer bij elk risico een maatregel om het risico te voorkomen of te verminderen. De reden achter de score voor relevantie en energie geeft de richting van de beheersmaatregel aan. Maak een prioritering van maatregelen op grond van de risicoscore.
7
2.5. Bezint voor je begint
Geraadpleegde literatuur
Voordat een programma wordt gestart is het raadzaam te toetsen of aan
Bos J, Loon van AJ, Licht H. Programmatisch creëren. Schiedam: Scriptum, 2013.
de belangrijkste voorwaarden om te beginnen is voldaan (starttoets). De volgende zeven vragen dienen positief te worden beantwoord: Is de aanleiding
Helden GJ van, Jansen EH. Prestatiemeting bij gemeenten: pleidooi voor een breed
en context van het programma duidelijk? Zijn de programmadoelen helder
effectiviteitsbegrip. Overheidsmanagement 1996; 9(1): 2-8.
beschreven? Is er een duidelijke eerste Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN)? Is de programmaorganisatie goed beschreven? Zijn verantwoordelijkheden
Jansen P. Prestatiemeting in de particuliere non-profitsector: een voorbeeld uit
(en bevoegdheden) van de stuurgroep (programmateam) goed beschreven?
de humanitaire hulpverlening. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie
Is er een goede risicoanalyse en/of omgevingsanalyse gemaakt en zijn de
2003; 3: 100-108.
beheersmaatregelen verwerkt in het programmaplan? Is de inhoud en frequentie van de voortgangsrapportage voor de inspanningen duidelijk?
Prevaas B. De programmamanager: het belang van een helder profiel. Amersfoort/ Den Haag: Twynstra Gudde, 2008.
In bijlage 6 staan veelvoorkomende valkuilen die de programmamanager dient te vermijden.
Tak T van der. Programma’s moeten passen: aandacht voor stijl, cultuur en werkwijze van organisatie. Projectie 2006; 4: 31-35. Vandermeulen LJR, Beldman A, Kwartel AJJ van der. Productiviteitswinst in de zorg: who gets what, when and how? Utrecht: Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport, 2012. Wijnen G, Tak T van der. Programmamanagement: sturen op samenhang. Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2006.
8
Bijlage 1. Doelen-Inspanningen-Netwerk
ER-doelen
Meer bewegen
Minder overgewicht
Gezonder eten
SMART-doelen
Inspanningen
Sporten bij een sportvereniging (% up)
Jeugdsportpas
Sporten op school (% up)
Jeugdsportwijzer
Sporten in de vrije tijd (% up)
Jump-in
Buiten spelen (% up)
Topscore/DOiT
Fietsen of lopen van/naar school (% up)
PLAYcourts
Beeldschermgebruik (% down)
PLAYgrounds
Overgewicht (% down)
MEND
Dagelijks ontbijten (% up)
Verkeerslinten
Groenteconsumptie (% up)
Voor je het weet zijn ze groOt
Fruitconsumptie (% up)
Fun Families
Frisdrankconsumptie (% down)
Schoolgruiten plus
Zoete en vette tussendoortjes (% down)
Gezonde Schoolkantine
Water drinken (% up)
Water uit de Kraan
9
Bijlage 2. Dashboard Jeugdsportpas
Jeugdsportwijzer
Jump-in
Topscore/DOiT
PLAYcourts
PLAYgrounds
Gratis introductielessen
Overzicht regionaal sportaanbod
Gymles door vakleerkracht
DOiT lessen
Cruyff Courts
Structurering schoolplein
Sportpaswijzer
Link naar Sportpaswijzer
MRT
Sportinterview
Krajicek Playgrounds
Buitenspeelrooster
Link naar Jeugdsportwijzer
.
Sportinterview
Naschools sportaanbod
Inrichting parken en pleinen
Hotspotsysteem
.
.
Gymzaal volgens KVLO-normen
.
Schoolgruiten plus
Leensysteem losse materialen
MEND
Verkeerslinten
Kennismakingslessen sport
.
Gruitmoment
Ondersteunende gymlessen
Toeleiden
Vrije fietspaden van/naar school
Lessen over bewegen
Fun Families
Gezond voedingsbeleid
Participatie docenten
Beoordelen
Fietsrekken bij de school
Oudervoorlichting
Interactief theater
Lessen over gezond eten
Participatie ouders
Meten en wegen
Oudervoorlichting
Voor je het weet zijn ze groOt
Maandelijkse nieuwsbrief
Oudervoorlichting
Maandthema’s
.
.
Interactief theater
.
.
Gezonde Schoolkantine
Water uit de Kraan
.
Begeleiding opvoedadviseur
.
.
Gezond kantine aanbod
Waterpunten
.
Ondersteunende materialen
.
.
Lessen over gezond eten
Lessen over water drinken
.
.
.
.
.
Oudervoorlichting
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
10
Bijlage 3. Risicoanalyse Gebeurtenis
Oorzaak (kans)
Gevolg (ernst)
Risicoscore
Prijsverhogingen zijn
Overschrijding van het
Kans = hoog (3)
niet doorberekend in de
beschikbare budget
Ernst = matig (2)
begroting (hoog).
(matig).
Risicoscore = 6
Webapplicatie werkt
Verouderde server
Werkproces valt stil (zeer
niet.
(hoog).
groot).
Offerte materialen valt hoger uit dan begroot.
Kans: laag (1), medium (2), hoog (3), zeer hoog (4)
Ernst: klein (1), matig (2), groot (3), zeer groot (4)
Kans=hoog (3) Ernst=zeer groot (4) Risicoscore=12
11
Beheersmaatregelen In een vroeg stadium contact opnemen met de leverancier en vragen naar indexering.
Nieuwe server aanschaffen. Back-up op een andere server installeren.
Bijlage 4. Omgevingsanalyse Actor (rol)
Relevantie (reden)
Energie (reden)
Risicoscore
Beheersmaatregelen
Positief (inzicht in de Gemeente (sponsor).
Zeer belangrijk
gezondheidstoestand
R = zeer belangrijk (4)
Tevreden houden door regelmatig
(taakstellend budget
van kinderen in de stad
E = positief (1)
terugkoppeling van de voortgang en de
voor de JGM)
geeft aanknopings
Risicoscore = 4
resultaten.
punten voor beleid).
Assistenten JGZ (uitvoering)
Neutraal (tijdsinvestering voor verzenden vragen lijsten).
Kritisch (werkdruk gaat omhoog).
R = neutraal (2) E = kritisch (3) Risicoscore = 6
Relevantie: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3), zeer belangrijk (4)
Energie: positief/ondersteunend (1), neutraal (2), kritisch (3), negatief/tegenwerkend (4), onbekend (0)
12
Duidelijk werkinstructies geven, zodat efficiënt werken mogelijk is.
Bijlage 5. Voortgangsrapportage projecten en activiteiten Titel: Startdatum: Voortgangsstatus: • • • • • • • • • • Risico’s : • • Acties: • • Kansen: • • Acties: • • Opmerkingen: • • • Status in beeld (duivelsdriehoek): Planning Kwaliteit Financiën
Peildatum: Einddatum:
Groen / Oranje / Rood Niets aan de hand / Op schema Opletten / Loopt achter Serieus probleem
13
Bijlage 6. Valkuilen
Colofon
• De DIN is niet met instemming van alle betrokkenen vastgesteld, waardoor Uitgave GGD Amsterdam
medewerkers alleen lippendienst leveren of hindermacht mobiliseren.
• Aan het lopende programma worden steeds maar weer nieuwe doelen
Cluster Epidemiologie & Gezondheidsbevordering
2014
toegevoegd, waardoor het programma aan focus verliest. • ER-doelen worden niet opgedeeld in SMART-doelen, waardoor sturing niet goed mogelijk is.
Tekst
Marcel F. van der Wal
Vormgeving
Sjoukje Mos
• De programmamanager wil uit angst voor gezichtsverlies doorgaan, terwijl het draagvlak over de inhoud is verdwenen. Hierdoor ontstaat een bodem voor conflicten en frustraties. ISBN 978-90-5348-218-6
• De programmamanager stuurt louter op basis van sanctiemacht, waardoor medewerkers niet worden geïnspireerd en hun kwaliteiten niet optimaal zullen inzetten.
14
