“Professionalisering van het welzijnswerk”
Welzijnsdebat ter gelegenheid van het afscheid van Gert-Jan Cornel als directeur van de Leidse Welzijnsorganisatie
Het Leidse Volkshuis 2 november 2006
2
Inleiding Ter gelegenheid van het afscheid van Gert-Jan Cornel organiseerde de Leidse Welzijnsorganisatie het welzijnsdebat “Professionalisering van het welzijnswerk” op 2 november in het Leidse Volkshuis. Als sprekers traden op Gert-Jan Cornel, Jos van der Lans en Hans van Ewijk. Frans Vos - voorzitter van het bestuur van LWO - trad op als dagvoorzitter. Na elke inleiding verzamelde hij vragen en stellingen voor het debat met de zaal.
“Ontwikkelingen in het welzijnswerk vanaf 2000; professioneel en instrumenteel” Gert-Jan Cornel Voor hij een aantal ontwikkelingen in de sector belichtte, stelde Cornel vast wie de cliënt-afnemers van het welzijnswerk zijn, namelijk iedereen die ondersteuning nodig heeft om een volwaardige rol te kunnen spelen in de samenleving, zodat zijn of haar ‘welzijn’ wordt verbeterd. Is dat de bewoner uit de wijk De Kooi, die als gevolg van ziekte langdurig uit de roulatie is en daardoor steeds minder contact met andere mensen heeft? Of de tiener uit Slaaghwijk die veel op straat rondhangt en geen eigen plek heeft om vrienden en andere leeftijdgenoten te ontmoeten? Of de moeder met haar kinderen in het Jacques Urlus Plantsoen, die moeite hebben aansluiting te vinden bij andere buurtbewoners? Of de oudere mevrouw in Zuidhoven die graag hulp wil bij het leefbaar houden van haar hofje? Of de bewoners in de Stevenshof die ervoor willen zorgen dat alle buurtgenoten zich daar thuis voelen? Het antwoord is evident: al deze mensen kunnen een helpende hand of een steun in de rug van het welzijnswerk goed gebruiken. Op het terrein van de organisatie noemde Cornel vijf verbeteringstrajecten in de sector. De eerste is het INK-managementsturingsmodel, dat welzijnsorganisaties gebruiken om inzichtelijk te maken hoe zij er op alle fronten voor staan en waar verbeteringen mogelijk zijn. Met dit model kunnen zij continu aan kwaliteitsverbeteringen werken. Het WILL-traject beoogt standaardisering en vergelijkbaarheid van welzijnsdiensten. Deelnemers zijn afgevaardigden van gemeenten en welzijnsorganisaties. Derde verbeteringstraject is het werken met het WILL-productenboek en benchmarks op basis daarvan. Een variant op WILL is TRILL, waarin welzijnsorganisaties en gemeenten in Brabant en Limburg samenwerken en ook resultaten van welzijnsdiensten aandacht krijgen. Bij al deze trajecten ligt de nadruk op ‘tellen’. Signaleringsrapportages uit het veld ten behoeve van beleid en productontwikkeling zijn het vijfde voorbeeld, maar hier ligt de nadruk op ‘vertellen’. Een signaleringsrapportage van LWO functioneerde als best practice in het WILL-traject. Vervolgens belichtte Cornel enkele verbeteringstrajecten ten behoeve van de uitvoering van het welzijnswerk. De vorming van Kenniskringen en Lectoraten door Hogescholen bevordert de uitwisseling van kennis en inzichten over inhoudelijke aspecten van het welzijnswerk. Hetzelfde geldt voor tal van expertmeetings. Ook de samenwerking tussen ROC’s en Hogescholen en welzijnsorganisaties, die een adequate afstemming tussen de welzijnspraktijk en de beroepsopleidingen nastreven horen in deze categorie. Een voorbeeld van dergelijke afstemming is het Centrum Competentie Ontwikkeling Welzijn Zuid-Holland. Bij HKZ-certificering en kwaliteitskringen met de MO-groep in opdracht van VWS staan standaardisering en procesbeschrijvingen centraal en ook die dragen bij aan kwaliteitsverbetering van de uitvoering van het welzijnswerk, evenals de vertaling van de Wmo-prestatievelden naar welzijnsdoelen via WILL. De derde categorie van verbeteringstrajecten is gericht op de professional. Hier ligt de nadruk niet op tellen, maar juist op vertellen. Cornel noemde vier voorbeelden. Het eerste heeft betrekking op het delen van kennis via kenniscentra als X-S2 en NSI Zuid-Holland. Het tweede op de ontwikkeling van een landelijk professionaliseringsprogramma voor het welzijnswerk door het Fonds Collectieve Belangen voor Welzijn, Jeugdhulpverlening en Kinderopvang (FCB-WJK). Activiteiten van Verdiwel op het terrein van profilering en positionering van het welzijnswerk komen eveneens ten goede aan de professionals, evenals de interne opleidingen van de welzijnsorganisaties en masterclasses, bijvoorbeeld de masterclass van de Politieacademie, het NIZW en Verdiwel over sociale veiligheid.
3 Het welzijnswerk is zeker versterkt en de sector werkt continu door aan verdere professionalisering, zowel op het niveau van de uitvoerende medewerkers als op dat van hun ondersteuning, concludeerde Cornel. De welzijnsorganisaties hebben het ‘tellen’ in producteenheden – evenals de sturing daarop – inmiddels geregeld en zijn financieel op orde. Daarom gaan zij nu steeds meer aandacht besteden aan het ‘vertellen’ over wat zij signaleren en over de resultaten van hun werkzaamheden. Cornel besloot zijn inleiding met een oproep aan gemeentelijke opdrachtgevers: waardeer de professionals in de maatschappelijke dienstverlening en geef duidelijk aan wat je anders en beter wilt; biedt cliënt-afnemers en professionals de mogelijkheid te vertellen wat ze doen en luister daar goed naar. Hij riep opdrachtgevers en welzijnsorganisaties op tot een adequatere samenwerking en te komen tot meerjarenafspraken, zodat de maatschappelijke effecten van de welzijnsdiensten beter tot hun recht komen.
“Koning Burger vraagt om nieuwe professionals” Jos van der Lans, publicist, cultuurpsycholoog en lid van de Eerste Kamer voor GroenLinks. Jos van der Lans begon zijn inleiding met een fabel over een kano-race. Een Nederlands bedrijf wordt door een Japans bedrijf uitgedaagd tot een kano-race. Beide bedrijven bereiden zich er grondig op voor en beide partijen waren er van overtuigd de overwinning te behalen. De dag van de race breekt aan en het Japanse bedrijf verslaat het Nederlandse met een kilometer voorsprong. Het Nederlandse moreel zakt naar een dieptepunt. Een projectgroep verricht een maandenlang durend onderzoek naar de oorzaken van de nederlaag. De uitkomst van dat onderzoek is dat de Nederlandse en de Japanse aanpak erg verschilden. Het team van de Japanners bestond uit één instructeur en zeven roeiers en bij de Nederlanders was de situatie precies andersom: zeven instructeurs en één roeier. Het management huurt een adviesbureau in dat een structuurvoorstel moet aangeven hoe het de volgende keer beter kan. Dat voorstel komt er en het advies luidt: breng het aantal instructeurs terug tot vier en benoem twee toezichthouders en een hoofd toezicht. Op die manier kan de uitvoerende roeier beter gemotiveerd worden en zich volledig concentreren op het roeien. Er komt een tweede wedstrijd en die verliest het Nederlandse bedrijf op nieuw, dit keer met maar liefst twee kilometer verschil. De roeier wordt ontslagen wegens wanprestatie. Maar op de inspanningen van de toezichthouders en de instructeurs is niets aan te merken en zij krijgen een gepaste bonus. Er moet een nieuwe kano ontworpen worden en deze opdracht wordt aanbesteed. Anno 2006 vraagt de burger om een nieuw type professional, betoogde Van der Lans. Hij onderscheidde vier periodes met vier ‘professionele mentaliteiten’ en motto’s die de relatie tussen de burger en de professional typeren. Van 1945 tot 1960/1965 was ‘er bovenop’ het motto van welzijnswerkers. Belangrijke ontwikkelingen in deze periode waren de wederopbouw, verstedelijking, een beschavingsoffensief, de verdere verzuiling van de samenleving en de ontluikende verzorgingsstaat. Professionals waren op zoek naar methodieken en hun professionele stijl was paternalistisch en hiërarchisch. In de jaren zestig zetten de welvaartsexplosie en een nieuwe grensverleggende en geestverruimende generatie de wereld op zijn kop. “Lof der onaangepastheid” van Herman Milikowski was een invloedrijke publicatie in deze periode. Het abnormale werd genormaliseerd en de afwijking geromantiseerd. De Bond van Wets Overtreders – waarvan de latere minister Rita Verdonk actief lid was – zag revolutionaire potentie in bestrafte activiteiten van wetsovertreders, zoals de beweging van de anti-psychiatrie dat zag bij patiënten in de psychiatrie. In deze periode wilden hulpverleners en welzijnswerkers náást hun cliënt staan. Kenmerken van hun professionele stijl waren het onderkennen van gelijkheid en gelijkwaardigheid, zodat tutoyeren steeds normaler werd. Solidariteit was een belangrijke waarde en de professionals waren anti-autoritair en anti-paternalistisch. Deze periode duurde tot 1980/1985 en maakte plaats voor het tijdperk dat Van der Lans ‘De markt van welzijn en geluk’ noemt, naar de gelijknamige publicatie van Hans Achterhuis. De hulpverlening en het welzijnswerk kwamen onder vuur te liggen. Het aanbod zou de vraag bepalen, met andere woorden: professionals scheppen hun eigen werkgelegenheid. Gevolg van deze kritiek voor de professionals waren het paternalisme-syndroom en het geitenwollen-sokken-syndroom. Professionals namen afstand van hun cliënten en de relatie laat zich typeren als ‘er vandaan’. Ze trokken zich terug in hun organisaties
4 Het werk was niet langer gericht op de leefwereld maar op de systeemwereld. Persoonlijke passie en intuïtie en outreachend werken maakten plaats voor organisatorische professionaliteit, protocollen en een productgestuurde aanpak. Bemoeizucht en dwingend optreden waren uit den boze. Professionals gingen niet meer naar de mensen toe, die moesten voortaan naar de professionals in hun organisaties komen. Het initiatief lag niet langer bij de gedreven professional, maar bij de gemotiveerde klant. Dit alles resulteerde volgens Van der Lans onder meer in een ‘gemankeerd professioneel zelfbewustzijn’. Van der Lans ziet de ‘Fortuyn-revolutie’ van 2002 als een opstand van de leefwereld tegen de systeemwereld en als het einde van het ‘prudent-progressieve tijdperk’. Er groeide groot verzet tegen het ontkennen of verdringen van problemen en de roep om sociale interventies werd steeds luider. Drie jaar later verscheen het WRR-advies “Bewijzen van goede dienstverlening”. De WRR bekritiseerde de beheersingsdrang, het cijferfetisjisme, de cultuur van wantrouwen, de schaalvergroting en de marktwerking in het welzijnswerk. De Raad kreeg veel bijval met haar pleidooi voor meer aandacht voor professionals in het algemeen en ‘frontprofessionaliteit’ in het bijzonder. ‘Erop af’ werd het nieuwe motto van de professionals in de periode die in 2005 aanbrak en wat Van der Lans betreft zo’n twintig jaar zal duren. De nieuwe professionals zijn zelfbewust en trots op hun vak, bureaucratiebestendig en georiënteerd op de leefwereld. Ze zijn flexibel en kunnen hun cliënten maatwerk leveren. Ze geven zelf aan hoe ze zich verantwoorden en vinden hun professie belangrijker dan hun CAO. Deze nieuwe professionals hebben anti-bureaucratische, nabije leidinggevenden nodig die menselijke betrekkingen organiseren, van onder naar boven denken en nee durven verkopen aan de buitenwereld. Ze verplichten hun professionals hun vak bij te houden en organiseren plezier en passie in het werk. De combinatie van goede leidinggevenden en gepassioneerde professionals kan tot veranderingen leiden. Het gaat volgens Van der Lans om de menselijke relatie. Van der Lans presenteerde een nieuwe formule: vliegwiel + infrastructuur = wijkkracht/ empowerment/zelforganisatie. Welzijnswerkers zijn publieke dienstverleners die moeten functioneren als vliegwiel, als aanjager, als organisator, als netwerkverbinder, als ‘infomakelaar’, als wegwijzer, als corrector en last but not least: als leefwerelddeskundige. Tenslotte presenteerde Van der Lans de vraagstukken voor de komende jaren: - Hoe kunnen we registratiesystemen maken die functioneel zijn voor de professionaliteit? - Wat is anno 2006 beroepstrots in de publieke sector? - Wat is een optimale schaal? - Worden alle professionals geacht gelijk te zijn? Is dat zo? Wat is hun houdbaarheidsdatum? - Agressie en locatie; is er een samenhang? - Bureaucratie als paradoxale praktijk.
“Positionering en professionalisering van het welzijnswerk:” Hans van Ewijk, lector Sociaal Beleid, Innovatie en Beroepsontwikkeling bij Hogeschool Utrecht Hans van Ewijk belichtte de drie belangrijkste ontwikkelingen in het sociaal beleid: de privatisering, de Wmo en de lokalisering van het beleid. Bij elk van deze ontwikkelingen vertelde hij wat voor type professional daarbij hoort. Bij privatisering streeft men er naar zoveel mogelijk te werken met afrekenbare producten, die blijkbaar te tellen zijn en waarbij het professionele handelen in stappen wordt opgedeeld. Welzijnsorganisaties gaan ‘de markt’ op en kunnen zich dan zowel op cliënt-opdrachtgevers als op cliënt-afnemers richten. Er komen steeds meer ouderen, ook ouderen met een koopkrachtige vraag. Deze rijkere ouderen kunnen zelf zorg- en welzijnsdiensten in kopen. Welzijnsorganisaties gaan de markt op zonder kapitaal, in tegenstelling tot andere partijen op de markt – met name de zorginstellingen en woningcorporaties – die vaak over flinke reserves beschikken om in productontwikkeling en marketing te kunnen investeren. Gemeenten zijn nog altijd de belangrijkste opdrachtgevers van welzijnsorganisaties en zij maken het de sector niet bepaald eenvoudig om kapitaal op te bouwen. Volgens Van Ewijk nemen welzijnsorganisaties als ‘kapitaalloze ondernemers’ dan ook een ‘ongelooflijk risico’ op de markt. Hogescholen stellen lectoren aan en investeren op deze
5 wijze in de kwaliteit van de opleidingen, maar welzijnsorganisaties hebben geen geld om te investeren in sociaal kapitaal. Niettemin leidt marktwerking voor de welzijnssector ertoe dat professionals targets en voldoende winstmarges moeten halen en een goed inkoopbeleid moeten realiseren. Tegelijkertijd is het welzijnswerk in de kern procesgericht en moet het burgers bieden wat zij nodig hebben en deze kenmerken staan op gespannen voet met de overheid die producten moet inkopen. In het kader van de Wmo wil staatssecretaris Ross de civil society en het actief burgerschap versterken. Burgers moeten meer verantwoordelijkheid voor elkaar nemen. De Wmo doet dus een appèl op onderlinge betrokkenheid en inzet en dat botst met de effecten van privatisering en marktwerking en de professional die daarbij past. Er zijn grote verschillen tussen goede en slechte buurten en die verschillen hangen samen met de mate van zelforganisatie van burgers. Maatschappelijke organisaties moeten de krachten bundelen om in de toekomst de vraag naar zorg, veiligheid en goed opvoeden aan te kunnen. Professionals moeten burgers in beweging krijgen en met elkaar verbinden. Zij moeten zowel partner van burgers als van de overheid zijn. Dit is een heel ander type professional dan die in het licht van privatisering targets en winstmarges moet halen. De standenmaatschappij is passé, evenals de klassenmaatschappij en nu staan de communities, de buurten centraal, aldus Van Ewijk. Er is sprake van wat hij noemt ‘lokalisering van beleid’. Zeker op een drietal terreinen waarmee het welzijnswerk te maken heeft, namelijk jeugdbeleid; het cluster wonen-welzijn-zorg; en tenslotte veiligheid en leefbaarheid. Zo pleit Operatie Jong voor samenwerking op het niveau van de buurt door alle partijen die met jeugd te maken hebben in Centra voor Jeugd en Gezin. Voor ouderen, mensen met een verstandelijke of lichamelijke beperking of psychiatrische problematiek dienen alle organisaties op de terreinen van wonen, welzijn en zorg op buurtniveau adequaat samen te werken. En ook voor leefbaarheid en veiligheid is de buurt de belangrijkste focus. Overal is sprake van een integrale benadering. Het welzijnswerk verbindt niet alleen burgers, maar ook organisaties. Op alle drie terreinen liggen dus belangrijke taken voor het welzijnswerk. Welke rollen vereist de lokalisering van het beleid voor professionals en de gemeente? Volgens Van Ewijk zijn dat professionals die voorzieningen verbinden, die kunnen functioneren als casemanager en als ketenmanager. Samen met burgers kunnen professionals kijken wat er moet gebeuren. Samen kunnen zij ‘de hersens van de buurt’ zijn. De gemeente moet vooral regisseur zijn en dat is niet eenvoudig. In het lokaal beleid heeft de gemeente onder meer te maken met onderwijs, sport, wonen, zorg en jeugdzorg, maar over ¾ van de organisaties heeft zij geen enkele zeggenschap. Steeds meer zorginstellingen en woningcorporaties fuseren tot grote regionale organisaties, een trend die nu ook al in het welzijnswerk begint. Volgens Van Ewijk zijn alle drie ontwikkelingen reëel en uitdagend, evenals de drie daaruit voortkomende profielen van de professionals. Ze zijn echter deels tegenstrijdig en gemeenten en welzijnsorganisaties spelen daar niet goed op in. Een belangrijk aandachtspunt blijft de verhouding tussen professionals en vrijwilligers, die in het welzijnswerk veel ruimte krijgen. Ter afsluiting van zijn inleiding wijst Van Ewijk erop dat “De markt van welzijn en geluk” van Hans Achterhuis bijna helemaal over therapeuten gaat, en niet over welzijnswerkers.
Debat met de zaal Wat betekenen deze inleidingen voor het welzijnswerk? Met deze vraag opende de dagvoorzitter het debat. ‘Vooral de beschrijving van Jos van der Lans over de periode 2005 tot 2025 en de nieuwe professional spreekt mij aan,’ antwoordde Sjuul Paauw, opbouwwerker van LWO. ‘Professionals moeten goed naar bewoners luisteren, vertrouwen opbouwen, lang in dezelfde wijk zijn,’ betoogde zij. ‘We zijn allemaal wijkwerkers, ook de wijkagenten en de professionals van de woningcorporaties. We hebben allemaal een punt van dezelfde taart, allemaal een eigen verantwoordelijkheid. Maar we moeten wel samenwerken en zodanig dat bewoners daar iets aan hebben. Samen moeten we voorwaarden scheppen zodat bewoners hun eigen verantwoordelijkheid kunnen oppakken.’ Botsen de organisaties niet, bijvoorbeeld als huishoudens een hoge huurschuld hebben? ‘Dat kan,’ antwoorde Paauw. ‘Als LWO zo’n gezin wil helpen met een schuldhulpverleningstraject en de
6 corporatie wil ontruimen, dan botsen de ideeën. En als het om leefbaarheid gaat, is de welzijnsorganisaties altijd een onafhankelijke partij. Als de corporatie zich met leefbaarheid bezighoudt, doet zij dat als verhuurder. Maar dat neemt niet weg dat je op een aantal terreinen goed kunt samenwerken, bijvoorbeeld om bewoners te activeren.’ Bram Pater, een actieve bewoner, vindt dat LWO niet altijd met de juiste bewoners contact zoekt. ‘Soms organiseert het welzijnswerk een activiteit met enkele willekeurige bewoners zonder echte achterban. Gevolg is dat er dan weinig mensen aan zo’n activiteit deelnemen.’ Akke Timmermans-Kuiken, vml. ad-interim directeur van Stg. Binnenvest en voorheen bestuursvoorzitter van LWO, merkt op dat in Leiden het welzijnswerk verdeeld is over veel organisaties. Niet alleen LWO, de corporaties, Radius en het AMW doen aan welzijnswerk, maar ook een groot aantal kleine organisaties. Gevolg van deze verspreiding is dat veel organisaties langs elkaar heen werken. Alle instellingen zouden samen het probleem van de segregatie aan moeten pakken. Wat is de kernkwaliteit van het welzijnswerk? Het welzijnswerk is onder te verdelen in drie functies: jeugdwerk; leefbaarheid en veiligheid; en welzijn in het cluster wonen, welzijn en zorg. De zaal discussieert over overeenkomsten en verschillen tussen deze functies. Maar er ontstaat overeenstemming over de overeenkomsten: de kernkwaliteit van het welzijnswerk is het verbinden van burgers en van organisaties die het welzijn van burgers willen bevorderen. Van der Lans wijst de paradoxale situatie dat welzijnsorganisaties allemaal buurtgericht zijn en tegelijkertijd aan schaalvergroting doen. Op het laagste niveau moet zij haar werk definiëren en haar vliegwielfunctie vervullen: verbindingen leggen tussen mensen en organisaties en het empoweren van mensen. Dat gaat niet vanzelf. Van der Lans vindt het opvallend dat er meer over buurten wordt gesproken naarmate zij minder overeind blijven. De overheid moet geld investeren in de sociale infrastructuur. Maar deze kernkwaliteit of kernfunctie staat ter discussie. Mede als gevolg van de Wmo komen andere, kapitaalkrachtige aanbieders op de markt, zoals zorginstellingen en woningcorporaties. Op het welzijnswerk is de afgelopen jaren veel bezuinigd. Dit gaat vaak ten koste van de continuïteit van het werk in de buurten. De Wmo kan een kans voor het welzijnswerk zijn, maar ook een strop, aldus Van der Lans. Theo Roes, oud-directeur van het SCP en voorzitter van de NVMW, ziet dankzij de Wmo vooral kansen voor het welzijnswerk. Kern van het werk van de sector is ondersteunen, verbinden, voorzieningen aan elkaar koppelen. Gemeenten moeten maatschappelijke participatie van burgers en sociale cohesie serieus nemen en het welzijnswerk als aparte functie overeind houden, betoogt Roes. Van Ewijk voegt daaraan toe dat verbinden en bewegen een aparte kunde is. Met bewegen doelt hij op mensen in beweging krijgen richting arbeid, onderwijs, gezin en buurt. Verbinden staat dan specifiek voor het verbeteren van onderlinge verhoudingen. Deze kunde beheersten scholen en andere maatschappelijke oganisaties níet, maar het welzijnswerk wél. Nanne Boonstra van het Verwey-Jonker Instutuut betoogt dat de kernkwaliteiten van het welzijnswerk steeds verbonden moeten worden aan concrete maatschappelijke vraagstukken, zoals het tegengaan van verloedering, het bevorderen van integratie en sociale samenhang en dergelijke. Heeft de sector het tellen voldoende op orde zodat het vertellen meer aandacht kan krijgen? Frank Hordijk van bureau Hordijk &Hordijk zegt dat goed tellen de basis is om evenwichtig te kunnen vertellen. Sturing biedt houvast, ook in de vorm van registratiesystemen en targets. Zo geeft de target dat een maatschappelijk werker een bepaald aantal dossiers per jaar afsluit hem of haar juist ruimte om het inhoudelijk werk goed te doen. Ineke de Jonge, voorheen directeur van welzijnsorganisatie Tandem in Nijmegen en momenteel directeur van de Vakcentrale FNV, zegt dat het belangrijk is als welzijnsorganisaties goed laten zien wat hun kosten zijn. Gemeenten willen voor een dubbeltje op de eerste rang zitten en daarom moeten welzijnsorganisaties laten zien dat ze goedkoop zijn in vergelijking tot andere aanbieders. Zij voegt daaraan toe dat zorginstellingen zich richten op zorgbehoevenden, corporaties op huurders, maar welzijnsorganisaties zetten ‘de mens’ centraal.
7 Theo Roes zegt dat tellen en meten belangrijk is, maar benadrukt dat je vanuit inhoudelijke overwegingen naar prestatie-indicatoren moet kijken en niet naar hoeveel klanten aan een bepaalde activiteit deelnemen. Hoe gedetailleerd wil het College van Leiden sturen? Deze vraag stelde de dagvoorzitter aan wethouder Gerda van den Berg. Zij antwoordde dat er doelen op twee niveaus zijn. Op het abstracte niveau gaat het erom dat mensen gelukkig moeten zijn. Politieke partijen hebben verschillende ideeën over hoe zij burgers gelukkig kunnen maken. Daarnaast zijn er sturende doelen. Dat zijn doelen waarin resultaten zijn opgenomen die je als gemeente wilt bereiken. Die doelen kunnen verband houden met problemen in de wijk, die het welzijnswerk kan oplossen. Maar als het goed gaat in een wijk, hoeft het welzijnswerk zich daar niet mee te bemoeien. Maar waar het niet vanzelf goed gaat, kan het welzijnswerk aan de slag, bijvoorbeeld met toeleiding naar werk of school, dagbesteding voor ouderen, voorzieningen voor jongeren. De overheid stuurt daar dan op. Ineke de Jonge vraagt of de wethouder dan niet denkt aan preventieve functie van het welzijnswerk. Het welzijnswerk is per difinitie preventief, antwoordt de wethouder. Het welzijnswerk moet voorkomen dat het slecht gaat, richt zich op groepen en is al gauw preventief. Dick de Wit, directeur-bestuurder van Stichting Welzijn Gouda, werpt de vraag op hoe de politiek weet of het welzijnswerk zijn werk goed doet. Hij vindt dat de politiek een beeld moet hebben van wat het welzijnswerk kan en doelstellingen moet formuleren. De wethouder kan in gesprek gaan met ambtenaren, raadsleden, het welzijnswerk en andere maatschappelijke organisaties over wat de problemen zijn en welke oplossingen mogelijk zijn. Welzijnsorganisaties zouden dan aan moeten geven welke problemen zij kunnen oplossen en hoe en bovendien duidelijk moeten maken hoe zij hun inspanningen kunnen verantwoorden.
Afsluiting Gert-Jan Cornel sluit het debat af met enkele conclusies. Het welzijnswerk moet verder gaan op de weg van de professionalisering. De sector moet zich niet alleen op achterstandsgroepen richten, maar ook stimuleren dat die groepen mengen met voorstandsgroepen. De signaleringsfunctie en preventie zijn heel belangrijk. Met tellen en vertellen moet het welzijnswerk laten zien wat preventie oplevert. Tellen op orde hebben betekent vanuit zakelijk perspectief dat welzijnsorganisaties vervolgens ruimte hebben om aandacht te besteden aan het vertellen: aan de inhoud dus. Om de preventieve functie van het welzijnswerk effectief en efficiënt te maken, moet het welzijnswerk meerjarencontracten met opdrachtgevers sluiten, waarbij projecten aanvullend kunnen werken. Op deze wijze kan het welzijnswerk laten zien welke maatschappelijke effecten het sorteert en wat het maatschappelijk rendement van preventie is.
