PRODUKTIVITAS INSANI (Human Productivity)

PRODUKTIVITAS INSANI (Human Productivity) Asip

Hadipranata

A. PERMASALAHAN

1. Inti permasalahan

Menurut Soeharto (1984--1985) mutu sumber daya manusia (SDM) Indonesia tergolong rendah. Padahal jumlah sumber daya alam (SDA) Indonesia cukup melimpah ruah,sehinggahasil pembangunannya belum mencapaioptimal. Lebih jauh Soeharto (1993) menyatakan bahwa Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN) 1993 memberi amanat peningkatan mutu manusia dan masyarakat Indonesia sclama kurun waktu Pembangunan Jangka Panjang (PJP) II. Sementara itu, menurut lVnn'n .. " Development Programme (1991-1994) Indeks Pengembangan ~Indonesia adalah 0,499--0,586 tergo1ong kategori rendah-kurang, berada dalam peringkat 98-105 di antara 173 negara. Kasus prestasi olah raga Indonesia pada forum Asian Games XII, Hiroshima 1994 yang tidak mampu masuk 10 besar adalah suatu kemunduran (Lampito, 1994). Secara khusus menurut Syamsuddin (1993) produktivitas keIja karyawan Indonesia di Jawa masih ren4aan karena motivasi keIja rendah akibat upah keIja masih rendah. HA ...... .....,.•

Tantangan Globalisasi Bebas Asean 2005 maupun Pasar Bebas 2020, scrm PJP II tentunya memerlukan peningkatan mutu dan proowrnvuas karyawan. 2. Kondisi SDM Indonesia

komparatifkondisi SDM Indonesia dibandingkan SDM manca "'1""'''''''' memang masih tergolong rendah, peringkat ke Sementara itu peringkat SDM Filipina 84, Thailand 66, Malaysia Brunei 42, Singapura 37, Hongkong Australia Belanda 8, danJepang 1 (UNDP, 1991). Tabun 1994 InOOks Pengembangan Manusia (IPM) Indonesia relatif naik, dari 0,499 menjadi 0,586

ISSN: 0854-7108

antara

2

ISSN; 0854 7108

kelja secara dernokrasi, rneneruna j. kegiatan TQC

atau umpan baHk,

luar jam kelja tanpa irnbalan. kemungkinan besar kondisi kesiapan 8DM mO()nes:la atau GKM secara baik benar bel urn pengernbangannya (Ishikawa, 1984). L U " .......1.fi

lain secara rnenurut Syamsuddin (1 "'....""'Ar~'n di Jawa Timur masih rendah, yang disebabkan upah keIjanya pun masih rendah, belum rnencukupi kebutuhan ....p .... ~~L untuk kebutuhan hidup muinimal

ISSN: 0854 -7108

3

Profisiensi

Imbalan ekstrinsik

Imbatan intrinsik (Staw, 1977:

Gambar 1 SikJus profisiensi dan kfuerja 4

ISSN: 0854·7108

kineIja (P 1) yang lazironya sesua1J~ sehingga memperoleh imbalan ekstrinsik (P2), bahkan memtl,ua! peI1luruuan tugas serasa asyik sehingga menimbulkan imbalan Karenanya upaya dasar keahUan (profisiensi) keIja tampak sangat mendasar perannya, seakan-akan dapat langsung membuahkan imbalan ekstrinsik juga Sementara itu, dapat dinyatakan bahwa perwujudan kineIja dapat menimbulkan kebanggaan terhadap peran diemban, maka diperoleh imbalan intrinsik dan dihayati secara penuh. Imbalan-imbalan intrinsik itu senantiasa profisiensi maupun kineIja yang seringkali membuahkan imbalan ini akan berimbal balik kernbali, sehinggaantara imbalan-imbalan intrinsik h/>ror~nh secara akumulatifberkat peran pengalaman yang senanUasa bertambah juga. ulang tersebut melukiskan bahwa produktivitas (Pl.2.3) SDM itu unik sekali serta dinamis dan sangat berbeda dengan produktivitas lainnya. Sungguhpun demikian produktivitas keIja SDM itu tidaklah konstan prima, melainkan temp dipedukan pembinaan dan pengembangan seknrangkurangnya sekitar dua tahunan (Hordes, 1987). Dan uraian di atas jelaslah bahwa produktivitas itu adalah suatu konstruksi yang tersusun atas dua komponen pokok beserta atribut-atributnya.

a. masukan (input). berupa biaya, waktu, energi, maupun upaya keahlian (profisiensi) keIja yang perlu dikendalikan. jasa, maupun kiprah kinerja yang prO(iw,uvnas yang terakhir yakni upaya dasar keahlian kerja fJ1'otici;r!ncvJ rnaupiUnlapr.mkineIja (job performance) itulahyang lazimdigunakan memantau produktivitas keIja 8DM bail< yang berorentasi produksi barang, maulpun nela>van~m (Krishnamurthy, 1987). seluruh proses produksi secara utuh, produktivita kerja karyawanitu hanyamerupakan aspek yang secarafimgsional berada di sektor masukan AVIJ'UUj,,,, SllSWlannya tetap sarna. Artinya, produktivitas kerja itu meJupackan keti;;:rl1lJafililHIllastlkalrlterhaictap hasilnya; Bentuk keterlibatan kedua hal ho...,.Y<3i' kausatif, namun mapan dan mantap, artinya menyenangi pekerjaannya sekitar satu sampai dua tahun sehlngga untuk memantau produktivitas keIja satu atau keduanya (Matsui, Bagfas, 1987).

ISSN: 0854 -7108

5

Buletin Psikologi. Tahun IV, Nomor 2. Desember /996. £dis; KIutsus Ulang TahunXXXlI

Produktivitas kerja adaJab keterlibatan masukan (upaya dasar keahlian atau profisiensi) kerja dengan basil kinerjanya yang diset1ai kepuasan kerja karena selalu diperoleh imbalan intrinsik. Oleh sebab ito, dikatakan bekerja produktif mana kala profisiensi kerja baik, kinerjanya plDl baik, serta dirasa ada kepuasan intrinsik atau plDl ekstrinsik (Steiner, 1972; Iafaldano dan Muchinsky, 1985).

Masukan

IBil

+

1. barang

1. bahan

2.alat

<

2.jasa ~------

-H-

5.keahlian

4.kiprah

•

S.kinerja

Produktivi1as produktivitas

=

3. peJayanan

3. waktu

i------4. tenaga

=

=

P=M
t-------produktivitas kerja Pk=M-HH+pilpe

Gambar 2 Bagan produktivias dan produktivias kerja. Keterangan: P = Produktivitas. Pk = Produktivitas kerja. M =masukan (input).

H = basil (output) pi = puas intrinsik pe =puas ekstrinsik

Daur ulang antara imbaJan intrinsik dan ekstrinsik tersebut pada Gambar 2 juga berlaku bagi kepuasan dan kinerja Artinyakepuam1kerja itu mempengaruhi kinerja dan sebaliknya, secara positifdan signifikan (Organ, 1977; 1988). Demikian halnya penemuan Blau(I964)maupunAdam(I965)dalamkajian psikologi sosiaIpun senada bahwa umwnnyaorang merasa terikat oleh peratunm hukwn maupun ta1anan sosial, apabila seseorang memperoleh pengakuan atasannya, ia akan bekerja lebih baik lagi karena marasa puas. Menurut Katz dan Kahn (1966), perilaku spontanitas dalam organisasi terjadikarenakepuasan yang diperolehnya Bateman danOrgan(1983) jugamengemukakan bahwa pegawai mnednkatif sebuah perguruan tinggi IDeIlUqjukkan perilaku baik dan positifkarenakepuasannya Penemuan serupajugadilapolkan oleh

6

ISSN: 0854-7108

Produktivitas /nsani ( Human Productivity)

Smith dkk. (1983), demikian pula sebelumnya (Levin dan Isen,

lsendkk.• 1976).

Sehubungan dengan kepuasan kerja, Adler (1986) melaporkan hasil penelitiannya terhadap 46 negara dengan sampel karyawan pabrik listrik yang betjumlah 19000 orang, sebagai berikut a. Kelompok negara berbahasa Inggris, bahwa kepuasan kerja itu lebih banyak dipengaruhi oleh kesuksesan individu daripada rasa aman atau ketentraman. b. Sebaliknya negara kelompok berbahasa Perancis, bahwa kepuasan kerja lebih banyak dipengaruhi oleh ketenteraman daripada kerja menantang (tantangan kerja). c. Kelompok negara Skandinavia, bahwa kepuasan kerja lebih banyak dipengaruhi oleh Hngkungan, upah dan kondisi kerja daripada status pekerjanya. d. Kelompok negara Latin dan Eropa Selatan, bahwa kepuasan kerja itu lebih banyak dipengaruhi oleh rasa arnan dan keuntungan daripada keberhasilan karir. e. Kelompok negaraJepang dan Asia maju, bahwakepuasan kerja itu lebih banyak ditentukan oleh tantangan kerja, kondisi kerja, dan kawan kerjanya daripada kesuksesan karir individu. PeneHtian ini juga menyimpulkan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain: a. Hak imbalam upah atau gaji yang wajar (fair). b. Otonomi kerja berJangsung secara profesional. c. Imbalan intrinsik selalu dibina d. Keselamatan dan kesehatan kerja terjamin. e. Pengembangan minat kerja secara ilmiah. f. Kesempatan untuk maju terjamin.

g. Pengawasan yang bersifat bimbingan dan pengarahan. h. Sistem imbalan ekstrinsik yang memacu.

i. Tugas dan pekerjaan yang rnenantang. j. Penghargaan yang objektif. k. Pekerjaan yang mapan.

1. Pekerjaan yang menguntungkan.

ISSN : 0854 ~ 7108

7

Bulenn Psilwlogi, Tahtm IV, NomoI" 1, Desember 1996, Edis! Khusus Wang Tahun XXXII

m. PekeJjaan yang tidak mengucilkan. Selanjutnya dinyatakan dari dimensi manakah suatu pekerjaan itu memuaskan atau tidak. sangat tergantung pada iklim sikap kerja masing-masing pribadi. Bagaimana seseorang menyikapi kerja secara positif atau negatif. Artinya apabila setiap orang mampu menyikapi tugas pekerjaannya secara positif maka kepuasan kerja dapat dicapai, tapi manakala setiap karyawan umumnya kurang mampu menyikapi tugas perkerjaan secara positif atau menyikapi secara negatif, maka kepuasan kerja tidak diperoleh. Jadi, kepuasan kerja adalah perwujudan kesukaan atau afeksi seseorang terhadap kinerjanya. Di samping itu, pada dasamya kepuasan kerja itu bukan sekedar kedamaian atau kecocokan terhadap tugas jabatan, melainkan suasana yang mas dan tumbuh bersama-sama dengan suasana hati orang lain (Hammer dan 1978). Lebibjauh dikemukanjuga bahwa kekompakan kerja kelompok, kelompok ~"W terlebih kelompok kerja keeil, akan membawa suasana hati yang saling menyenangkan dan memuaskan. Hal ini dapat dipahami karena kecenderungan setiap orang mencari suasana gembira itu bersama orang lain, maka kelompok keeil yang bekeIja secara kompak (kohesif) akan memperoleh kepuasan kerja yang optimal, karena intensitas hubungan lebih mendalam, sebingga suasana hati masm!~-masulg mudah Sementara kelornpok keIja yang kurang memperhatikan kekompakan tidak akan memperoleh kepuasan kerja sesuai ke1ompok kecil yang optimal

PaIJLct81 . Hal serupa pangkal dan .l:'..arenamla menurut (l nr.c"h1" ctengan kinerja bagus dan membuahkan jauh juga dinyatakan, kalau produktivitas seeara perlgeIlctatlan etlS.lenSl proses masukan dan peningkatan efektivitas hasil, maka secara masukan khusus produktivitas kerja lebih menekankan pada peIringkatan maupun basil. DIKLAT keahlian (profisiensi) kerja yang efektifdan lestari menjadikan kinerja efektif dan produktivitas keIja tinggi. Oleh karena itu, secara tegas Ishikawa (1981) menandaskan ballwamutu produktivitas kerja SDM banyak ditentukan oleh

ISSN: 0854·7108

~uu,u",.u ""''''''-'''\U pi;:nglemlJa11l~nya.,

supaya terbma.l4ah Plrofisrel1lSl dikembangkan .........--"UM

""'1-""4',L. bsukarelaan, pengembamgan pribadi, pengembangan saling menguDwngkan, sena partisipasi seutuhnya.

produktivitas dan pelatihan yang membentuk profisiensi keahlian kerja serta mendasari profesionalisasi kineIjanya sehingga produktivitas keIja menjadi 'Jz...<.,n<4 (1988), produktivitas kelja karyawan Jepang itu menduduki """... nn!f di dunia Jepang telah menanamkan investasi yang sangat pengembangan sistem pendidikannya. Dampak pengembangan sistem p'-,•.IY'~'U,"<J'U kehidupan antara pengembangan tindakan suka rela, kegiatan keiompok, peran sena setiap penerapan teknik, giat dan cekat kerja yang mengakar kerajinan dan ketekunan kerja €Ialam pengendalian kerjasama yang saling menguntungkan, kn.~atif dan dina mis, sena Kes.aOlU dan pengamalan terhadap mutu kerja, besena pengembangan masalab terns meneros. Oleh karena itu, mereka merasa memperoleh .""'."...'-",,...... intrinsik lebih di samping kepuasan kelja ekstrinsiknya juga kepada perusahaan sangat menonjol sekaH, bahkan Ket)angg<:uID sangat dan (1989), dimensi

ISSN : 0854 - 71 08

9

Buletin P8ikologi. Tabun/V, NOIIIOI" 2. De.mher /996. EIIisi KJnuru Uiong TahunXXX1/

kerjanya pada segi yang lain. Menurut Organ dan Near (1985), kepuasan kerja adalah keadaan yang dirasakan sebagai kebahagiaan yang ditopaDg oleh upayametode. kinerja, serta imbalan upah yangjelas dan wajar. Pada dimensi lain, kepuasan kerja lebih tampak sebagai daya emosional yang posi1if berupa kejUjunm (Organ, 1988; Scorpello. 1988). gairahkerja-------- •

kepuasan keIja

I .. I I motiV3S1 mantap

""

J... . . .

...... ...... tuntutan

terkendali

upaya metode

Gambar 3 Dinamika gairab kerja dan kepuasan kerja

Proses ulang antara kepuasan dan kinerja, walau bermula dari kinerja mempengaruhi produktivitas terus menimbulkankepuasan kerja, kemudian berumpan balik dan berkembang, telah banyak dilakukan penelitian (Brayfield dan Crockett, 1955; Kahn, 1960; Vroom, 1964; Lawler dan Porter, 1967; Petty ill.• 1984; Iaffaldano dan Muchinsky, 1985), bahkan secara khusus Lawler dan Porter (1967, h. 28) menggambarkanhubungan timbal balik antarakinerjasebagai pangkal produktivitas keIja dengan kepuasan keIja beserta komponen lain yang terkait, seperti gambar 4. Secara khas dinyatakan bahwa kineIja itu berdampak langsung dan cepat terhadap produktivitas keIja maupun imbalan intrinsik, tetapi lambat, kurang dekat, atau kurang langsung menimbulkan imbalan ekstrinsik dibandingkan dengan imbalan intrinsik, karena lazimnyaditerima setelah bekerja selesei. Selanjutnyaimbalan upah yang diberikan secara jelas terbuka dan adil-wajar akan memperkuat kepuasan kerja.

10

ISSN: 0854-7108

Produktivitas Insani ( Human Productivity)

Imbahmupah jelas dan wajar

Kinerja

Kepuasan kerja

kerja

(Lawler dam Porter, 1967 : 28) Gambar 4 Hubungan antara Kincrja dan Kepuasan Kerja.

Selanjutnya dinyatakan oleh Odaka (1986) agar sifat hubungan kedua hal tersebut lebih erat, maka perlu dilakukan tindakan, antara lain:

a Pengembangan

imbalan ekstrinsik yang memadai.

b. Pen;vederharlaan aengan"manajemencerdas"(yang menjadi ."""A..AHJ lerrlOaJlgl\ltl(,m imbalan intrinsik yang Iebm tinggi bagi kiprah supaya ............. ,'.... yang melmer imbalannya """"AUV""" yang menekankan pengendalian Ul"""IH~au UH"'""talll.ll bahwa prinsip pengupahan ...'-"'........ seoandlmg dengan pekexjaan, dalrum arti harga tugasnya dan nitai aktivitasnya". Contol\ tukang srumpah itu hanya rendah tugasnya, nrumunnilai ak1ivitasnya tinggi (Werther dan Davis, 1989). U,",L'"5'AUHUU,,",

Dasar prinsip pengukuran proouktiviw kerja

Pengukuran produktivitas kerja itu, dapat dilakukan berdasarkan bahwa komponen produktivitas kerja itu terdiri dari profisiensi dan kinerja (Staw, 1977; Matsui, 1977). Lebihjauh menurut Matsui {1977} bahwajumlah aspek profisiensi

ISSN : 0854 -7108

ISSN: 0854 -7108

Produktivitas Insani ( Ht.U1Uln Productivity)

fonnWatifMatsui (1977) menekankan komponen kuaJitatif profisiensi (keahHan) keJja plus komponen kuantitatifperformasi (kineIja). Demikianbalnyamenurut Hordes (1987), Strassmann (1987), Matsuda (1990), Swanson (1995), dan Hadipranata (1996). E. KESIMPULAN

Produktivitas kerja atau produktivitas insani adalah produktivitas yang unik dan kompleks, sehab masalahnyamenyangkut manusia yang unik dan kompleks. NamWl demikian produktivitas insani pun dapat diukur dan dikembangkan melalui pemetaan dan pengembangan profisiensi maupun Idnerja manusia sesuai dengan bidangnya baik semasa belajar (produktivitas belajar) maupWl ketika bekelja (produktivitas kerja). F.DAFTARPUSTAKA

exchange: En" .• ",,.,,,," in eXrJterlirnel1Wl social AC~iae]mlC Press. KOMEn"'....

Boston:

Rikkyo upah serom KFM kenaikan 1 995. R.D. Environmental and

!';....."'''' ...

dibarengi penmgKat,;m

and Abraham, L.M. (1989). Job satisfaction: components, Journal ofApplied Psychology 74, 187~

92.

Bagfas,

Tokyo: Asian Productivity Organization.

Bateman, andOrgan,D.W.(l983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship affect and employee "citizenship". Academy of Management Journal, 26,587-95. ISSN: 0854 ~ 1108

Blau,

Sons. Employee attitudes Brayfield, A.H., Crockett. W.H. 396-424. employee performance. Psychological Bulletin Cambell, A. (1976). Subjective measures 31, 117-24.

well-being. American Psychologist,

bibliographical review. 393-420.

Gellerman, Jakarta:

984). Motivation and nrnl1ur''I1VIIV te;nelrnaltlan W""rrlrnr", Pustaka Binaman Pressindo.

Hadipranata, Kiprah Ikhlas Amalkan KeIja Sejati. Ruletin Psilwlogi, 1-7. 996). Pengaruh Manajemen Interpersonal KeJOmillOK

Beberapa Penerapan psikologi Besar dolam Psilwlogi Industri patio I.' UIlcU'II;&)

w.e., and Smith, FJ. (1918). Work attitudes as predictors of unionization activity. Journal of AppliedPsychology, 63, 415-2L

Harnm€~.

ISSN: 0854-7108

ProduJaiviIDs Insani ( Human Productivi!yJ

Hirschman, A.O. (1970). Exit, voice, and loyalty : Responses to decline in firms, organization, and states. Cambridge, MA: Harvard. Hordes, M. W. (1987). White collar productivity improvement: A succes story. Tokyo: Asian Productivity Organization. Iafaldano, M.T., and Muchinsky, P.M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97,251-73.

Ism, AM., Clark, M., and Schwartz, M.F. (1976). Duration ofthe good mood on helping: Footprints on the sands of time. Journal of Personality and Social Psychology, 34, 385-93. Ishikawa, K. (1981). General principles of QC Circles. Tokyo: QC Circle Headquaters, ruSE (The Japanese Union ofScientists and Engineers). Ishikawa, K. (1984). Quality control circles at works. Tokyo: Asian Productivity Organization. Johns, G. (1987). The great escape. Psychology Today (October),30-33. Kahn, R.L. (1960). Productivity and job satisfaction. Personnel Psychology J3, 275-87. Katz, D., and Kahn, R.L. (1966). The social psychology of organizations. New York: John Wiley & Sons.

Krishnamurthy, V. (1987). Developing a work ethos for people productivity. Tokyo: Asian Productivity Organization. Lampito, O. (1994). Indonesia gagal masuk 10 besar,Kedaulatan RaIcyat. Yogyakarta, 170ktober 1994.

Latie!: A. (1995). Kalau mereka tidak sanggup tidak usah jadi pengusaha. Republika, 13-03-1995.

ISSN: 08S4 - 7108

Buletin Psilcologi. Talum IV, Nomor 2. Desember 1996. Edisi Khusus Ulang Tahun XXXII

Lawler, E.E., and Porter, L.W. (1967). The effects ofperformance on job satisfaction. Industrial Relation, 7, 20-28. Levin, P.F., and Isen, A.M. (1975). Further studies on the effects of feeling good on helping. Sociometry, 38,141-47. Matsu~ T. (1990). Seisansei to shoshudan ketsudou.

Tokyo : Japan Productivity

Centre. Matsui, T. (1977). Oyo Shinrigaku: Tokubatsuna Kogi. Tokyo: Rikkyo dai. May~ 1. (1976). Shohisha Shinrigaku:

Tokubatsuna Kogi. Tokyo: Rikkyo dai.

McCormick, EJ., and lIgen, D.R (1980). Industrial Psychology, 7th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall,Inc. Odaka, K. (1986). Japanese Management: A Forward-looking Analysis. Tokyo: Asian Productivity Organization. Onglatco, M.L.U. (1988). Japanese Quality Control Circle: Feature, effect, and problems. Tokyo: Asian ProductivityOrganization. Organ, D.W. (1977). A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction-causeperformance hypotesis. Academy Management Review, 2, 46-53. Organ, D. W. (1988). A restatement of satisfaction performance hypothesis. Journal o/Management, 14,447-57.

Ozawa, M. (1988). Total quality control an.dmanagement: approach Tokyo: QCC Headquarters, ruSE.

The Japanese

Petty, M.M., McGee, G.W., &Cavender, lW. (1984). A meta-analysis of the relationship between individual job satisfaction and individual performance. Academy 0/ Management Rl!view, 9, 712·:21.

16

ISSN: 0854 -7108

measurement

599-627. Science Edition. Schriesheim, (l representation

unions, voting in union 63,548-52.

""''''',""U,",'''

Organ, D.W.,and Near, J.P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal Applied Psychology 68, 653-63. Soeharto (1984). Pidato Kenegaraan Presiden Republik Indonesia di depan Sidang Dewan Perwakilan Rakyat, pada tanggal 16 Agustus. Jakarta: DIKTIDEPDIKBUD. Soeharto (1985). Pidato Kenegaraan Presiden Republik Indonesia di depan Sidang DPR tanggal Agustus. Jakarta: Percetakan Negara R.I.

Motivation in organizations: New azrtr:!cnom, LmCag.o: S1.

L

Press.

and """"'ft""'"

Strassmann, (1987). Productivity Tokyo: Asian Productivity Organiza tion.

New York: Academic Press.

working with information.

Syamsuddin, M.S. (1993). ProduktivitaskeIjakaryawan Jawa Timur. Surabaya: Kantor Wilayah Departement Tenaga kelja RI. Materi Ceramah. 18-4-1993.

ISSN : 0854 • 7108

17

Biodata.

18

ISSN: 0854 - 7108