PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL) KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
Oleh TEDI RACHMAN H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PENERAPAN COMPETENCY HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL) KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh TEDI RACHMAN H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
RINGKASAN TEDI RACHMAN. H24104083. Penerapan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Modal Insani (Human Capital) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. Dewasa ini persaingan di dunia usaha semakin ketat. Untuk itu diperlukan suatu cara sehingga perusahaan bisa bersaing. Untuk menjadi perusahaan yang memiliki daya saing tentu saja hal ini tidak terlepas dari peranan Sumber Daya Manusianya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Organisasi sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya. Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh karena itu kemudian muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human Capital (modal insani). Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai, dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena itu pengembangan modal insani perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki keunggulan dan daya saing. Salah satu cara yang digunakan untuk mengembangkan modal insani adalah dengan menerapkan Competency Based Human Resources Management (CBHRM). CBHRM adalah suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. CBHRM merupakan salah satu pendekatan manajemen sumber daya manusia berdasarkan kompetensi yang meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, penghargaan dan sanksi serta program pensiun. Tujuan CBHRM yaitu untuk mengelola sumber daya manusia sebagai modal atau capital intelectual melalui pembangunan kompetensi. Penelitian ini bertujuan : 1). Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara 2). Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. 3). Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan uji kanonikal. Hasil penelitian menunjukkan penerapan CBHRM yang dilakukan perusahaan tergolong baik. Dari hasil perhitungan korelasi antara penerapan CBHRM dan pengembangan modal insani didapatkan hasil p-value sebesar 0,0064 dimana kurang dari 0,10 yang berarti tolak Ho dan dapat disimpulkan bahwa terdapat korelasi kanonik yang cukup besar yaitu dengan nilai r sebesar 0,7131.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 16 Oktober 1986 dari ayah yang bernama Surachman dan ibu bernama Aah Noerliah. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri Sukatani 4 pada tahun 1992 dan lulus pada tahun 1998. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 11 Depok dan lulus pada tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikannya di SMU Negeri 4 Depok dan lulus pada tahun 2004. Setelah lulus SMU, penulis melanjutkan pendidikan pada program Diploma Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia di Akademi Pimpinan Perusahaan Jakarta dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2010, penulis melanjutkan pendidikannya di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Saat ini penulis bekerja di perusahaan yang bergerak di bidang alat berat.
iii
KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2013 dengan judul Penerapan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Human Capital (Modal Insani) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT melimpahkan anugerah dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
Bogor, September 2014
Penulis
iv
UCAPAN TERIMAKASIH
Dalam penulisan skripsi ini, ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya ingin penulis sampaikan kepada : 1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM, selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu dengan penuh kesabaran dalam membimbing penulis, memberikan saran, pengarahan, dan motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. 3. Seluruh staff PSAJM, Departemen Manajemen FEM IPB, atas bantuannya selama penulis menempuh perkuliahan hingga terselesaikannya skripsi ini. 4. Ayahanda Surachman dan Ibunda Aah Noerliah atas kasih sayang, semangat serta doanya demi kelancaran dan kesuksesan penulis. 5. Kakak kandung tercinta Noeraini Rachman dan adik tersayang Noerlia Agustina Rachman dan Aditia Ferdiansyah Rachman. 6. Keluarga besar Manajemen Angkatan 8, terimakasih atas doa dan supportnya selama berada di PSAJM manajemen. Semoga silaturahmi dapat terus terjaga. 7. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
v
DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .....................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ................................................................................
iv
UCAPAN TERIMA KASIH .....................................................................
v
DAFTAR ISI ...............................................................................................
vi
DAFTAR TABEL ......................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ..............................................................................
x
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ................................................................... 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................
1 3 4 4 4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Competency Based Human Resources Management ......... 2.2. Kompetensi ....................................................................................... 2.2.1. Pengertian Kompetensi .............................................................. 2.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi ......... 2.2.3. Kategori Kompetensi ................................................................. 2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kompetensi ....................... 2.2.5. Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi ................................... 2.3. Rangkaian aktivitas CBHRM ........................................................... 2.4. Modal Insani ..................................................................................... 2.4.1. Pengertian Modal Insani ........................................................... 2.4.2. Peran Modal Insani ................................................................... 2.5. Penelitian Terdahulu .........................................................................
6 7 7 9 11 12 14 16 17 17 21 23
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 3.3. Jenis dan Sumber Data .....................................................................
vi
25 28 29
3.4. Populasi dan Prosedur Penentuan sampel ......................................... 3.5. Teknik Pengumpulan Data ............................................................... 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 3.6.1. Uji Validitas .............................................................................. 3.6.2. Uji Reliabilitas .......................................................................... 3.6.3. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ............................... 3.7. Analisis Korelasi Kanonikal ............................................................. 3.7.1. Proses Korelasi Kanonikal ........................................................
29 29 30 30 32 33 34 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan .......................................................... 4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara ..................................... 4.1.2 Kegiatan Usaha PT. Traktor Nusantara .................................... 4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara ........................................ 4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara ................. 4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara .............................. 4.2. Karakteristik Karyawan .................................................................... 4.2.1 Jenis Kelamin ............................................................................ 4.2.2 Usia ........................................................................................... 4.2.3 Masa Kerja ................................................................................ 4.2.4 Tingkat Pendidikan ................................................................... 4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara ............................ 4.3.1 Pelaksanaan CBHRM ................................................................ 4.3.2 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM ............. 4.3.3 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM dalam pengembangan Modal Insani .......................................... 4.4. Analisis Penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara ....................................................... 4.4.1 Implikasi Manajerial ..................................................................
36 36 36 37 37 37 39 39 39 39 40 41 41 45 51 54 58
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ......................................................................................... 2. Saran ...................................................................................................
59 59
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................
61
LAMPIRAN ................................................................................................
62
vii
DAFTAR TABEL No
Halaman
1. Koefisien korelasi ……………………………………………………... 2. Koefisien validitas dan reliabilitas ……………………………………. 3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM …………………. 4. Tanggapan responden terhadap pengembangan modal insani …………
viii
32 33 46 51
DAFTAR GAMBAR No
Halaman
1. Tren volume dan pertumbuhan penjualan Alat Berat 1990 – 2012 …… 2. Kerangka pemikiran penelitian ………………………………………... 3. Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara ……………………………. 4. Hubungan antara penerapan CBHRM dengan modal insani …………..
ix
1 28 38 55
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Daftar kuesioner penelitian ………………………………………… 2. Uji validitas dan reliabilitas ………………………………………… 3. Hasil perhitungan korelasi kanonik …………………………………
x
63 68 70
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Globalisasi yang terjadi di dunia tentu akan membawa dampak bagi perekonomian di seluruh negara. Tak terkecuali bagi industri alat berat. Seiring dengan semakin baiknya laju pertumbuhan ekonomi yang diikuti dengan adanya pembangunan infrastruktur di berbagai bidang, hal ini berdampak pada tren penjualan alat berat di Indonesia. Penjualan alat berat selama kurun waktu 12 tahun terakhir terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari Gambar 1 berikut ini.
Gambar 1. Tren volume dan pertumbuhan penjualan alat berat Indonesia 1990 – 2012 (United Tractors, 2013) Dalam era globalisasi sekarang ini, perusahaan dituntut untuk semakin kompetitif dalam berbagai hal, oleh karena itu diperlukan SDM yang unggul sehingga bisa bersaing menghadapi setiap tantangan yang terjadi dalam berbagai kondisi. Seiring tuntutan teknologi dan persaingan dunia usaha, maka kompetensi SDM dalam organisasi harus dapat dioptimalkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi. Hal ini memberikan dampak yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa keberhasilan
2
pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi. Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh karena itu kemudian muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human Capital (modal insani). SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai, dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena itu pengembangan Human Capital perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki keunggulan dan daya saing. Salah satu metode yang digunakan dalam mengembangkan Human Capital adalah dengan model CBHRM (Competency Based Human Resources Management). CBHRM adalah pendekatan mutakhir dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang mengintegrasikan strategi organisasi dengan manajemen SDM. Sistem ini mencakup pengembangan model kompetensi yang berkaitan dengan strategi instansi dan penggunaannya dalam fungsi-fungsi manajemen SDM, seperti seleksi tenaga kerja, penilaian kinerja, kompensasi, program pelatihan & pengembangan, dan perencanaan karir. Perusahaan sebagai organisasi telah mempunyai rencana menyeluruh terhadap pengembangan sumber daya manusia dengan memberikan pengakuan dan penghargaan terhadap peningkatan kualitas individu karyawan. Sebagai hasilnya untuk setiap prestasi yang disumbangkan maka karyawan akan mendapatkan reward. Dari sini terlihat bahwa CBHRM dapat dijadikan sebagai bagian dari pola pengembangan karir karyawan. Sehingga dengan adanya hal ini diharapkan setiap individu dapat bekerja secara optimal guna mendukung kemajuan karir mereka. Selain itu juga dapat dijadikan sebagai evaluasi terhadap kinerja karyawan yang menurun sehingga dapat diambil langkah-langkah untuk perbaikan. CBHRM memberikan pengaruh yang cukup besar bagi SDM dan perusahaan dalam hal pengembangan modal insani. CBHRM ini juga meningkatkan hubungan industrial yang harmonis karena adanya CBHRM merupakan penghubung SDM dengan perusahaan dan strateginya.
3
PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri alat berat, khususnya untuk industri, perkebunan, kontruksi, dan pembangkit listrik. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat, tentu tidak terlepas dari persaingan yang semakin kompetitif. Untuk itu dalam menjalankan bisnisnya PT. Traktor Nusantara memerlukan sumber daya manusia yang kompeten. Tujuannya yaitu agar meningkatkan daya saing sehingga mampu menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya. Sumber daya manusia merupakan asset yang berharga bagi perusahaan dan menjadi faktor utama dalam menggerakkan lini bisnis secara keseluruhan, maka diperlukan adanya pengelolaan sumber daya manusia yang berkelanjutan dengan menempatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. Dengan adanya pola pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi maka hal ini dapat membantu sinergi bisnis perusahaan untuk mendorong tumbuhnya roda bisnis yang dijalankan. Salah satunya strategi yang digunakan oleh PT. Traktor Nusantara dalam mengembangkan modal insani karyawan adalah dengan menerapkan konsep manajemen berbasis kompetensi (CBHRM). PT.Traktor Nusantara mulai menjalankan konsep manajemen berbasis kompetensi pada tahun 2010. PT. Traktor Nusantara menerapkan konsep ini karena adanya kebutuhan akan sumber daya manusia yang kompeten untuk menjalankan bisnisnya sehingga mampu menjadi perusahaan yang terdepan baik dalam produk maupun pelayanan yang diberikan. 1.2. Perumusan Masalah Seiring dengan semakin pesatnya persaingan dalam berbagai bidang usaha, maka diperlukan sumber daya manusia yang unggul untuk membantu kemajuan bisnis perusahaan. Manusia adalah asset yang harus dipelihara dan dikembangkan. Memiliki SDM yang kompeten merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu membuat suatu sistem yang dapat mengembangkan kompetensi karyawan melalui peningkatan modal insani karyawan sehingga memiliki daya saing. Untuk itu PT. Traktor Nusantara memiliki strategi dalam rangka mengembangkan modal insani melalui pola manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi.
4
Berdasarkan latar belakang diatas, rumusan masalah yang dilakukan penulis adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana pelaksanaan CBHRM yang diterapkan oleh PT. Traktor Nusantara 2. Bagaimana perkembangan modal insani yang terjadi di PT. Traktor Nusantara 3. Seberapa besar peranan CBHRM terhadap peningkatan modal insani karyawan pada PT. Traktor Nusantara 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan ruang lingkup permasalahan diatas, adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara 2. Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. 3. Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara. 1.4. Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian ini, penulis mengharapkan kegunaan dan manfaat diantaranya: 1. Bagi perusahaan, dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam rangka mengambil
keputusan
dimasa
yang
akan
datang
dan
upaya
pengembangan teori manajemen sumber daya manusia khususnya berkaitan dengan penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani. 2. Bagi pembaca atau peneliti berikutnya. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini melihat sampai sejauh mana hubungan antara penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara pada tahun 2013 dengan memperhatikan faktorfaktor HR Planning, Perekrutan dan Seleksi, Pendidikan dan Pelatihan, Pengembangan karir, Penilaian kinerja, Kompensasi. Kemudian faktorfaktor tersebut dianalisis melalui Analisis Korelasi Kanonikal. Setelah itu
5
dapat dilihat hubungan antara penerapan CBHRM dengan pengembangan modal insani dan akibat-akibat yang terjadi bagi perusahaan dan karyawan.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Competency Based Human Resource Management ( CBHRM ) Dengan semakin ketatnya persaingan di dunia usaha, peranan sumber daya manusia sebagai faktor penentu perusahaan untuk bersaing menjadi yang terdepan semakin dirasakan arti pentingnya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Organisasi sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya. Pengelolaan SDM harus dilakukan secara berkesinambungan. Dalam hal ini diperlukan suatu sistem yang terintegrasi dengan tujuan perusahaan. Perbaikan atau pemberdayaan terhadap sumber daya manusia di suatu perusahaan dapat dilakukan melalui program-program seperti pelatihan dan pengembangan karyawan (training and development), penilaian potensi karyawan (assessment), maupun penerapan program Human Resources Information System. Salah satu pendekatan dalam Manajemen SDM sekarang ini adalah menggunakan CBHRM. CBHRM adalah suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. CBHRM merupakan salah satu pendekatan manajemen sumber daya manusia berdasarkan kompetensi yang meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, penghargaan dan sanksi serta program pensiun. Tujuan CBHRM yaitu untuk mengelola sumber daya manusia sebagai modal atau capital intelectual melalui pembangunan kompetensi. Perusahaan perlu mengembangkan model kompetensi yang berintegrasi dengan tolok ukur penilaian kinerja yang dapat dijadikan dasar pengembangan sumber daya manusia. Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka perusahaan dituntut untuk memberdayakan dan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki, termasuk sumber daya manusia. Sumber daya manusia sebagai pelaku organisasi mempunyai perbedaan dalam sikap (attitude) dan pengalaman (Boyaritz, 2004). Perusahaan perlu mengelola sumber daya manusia dengan berbagai macam sifat, sikap dan kemampuan yang beragam sehingga dapat bekerja menuju tujuan yang direncanakan perusahaan.
7
2.2. Kompetensi 2.2.1. Pengertian Kompetensi Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan seseorang untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja. Suatu kompetensi terdiri atas keahlian, pengetahuan dan sikap, namun dalam penerapannya secara konsisten, keahlian, dan pengetahuan tersebut harus sesuai dengan standar kinerja yang dipersyaratkan dalam pekerjaan (Franscesco, 2003). Menurut Boyatzis (2008), kompetensi didefiniskan sebagai kapasitas yang ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang disyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mampu mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Wibowo (2007) kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Menurut Spencer & Spencer (2009) kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang ada hubungan sebab akibat dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektifitas kerja. Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah kemampuan yang dimiliki seseorang yang menjadi karakteristiknya untuk dapat melaksanakan tugas yang sesuai dengan standar yang ditentukan yang dilandasi pengetahuan dan keterampilan serta perilaku yang membuat seseorang menjalankan perannya dengan baik. Kompetensi teknis (technical competency) maupun kompetensi perilaku (behavioral competency) sebenarnya memiliki tujuan yang sama yaitu membentuk orang mampu melakukan suatu pekerjaan dengan prestasi yang luar biasa. Hal Ini berarti orang yang berkompetensi adalah orang yang memiliki prestasi lebih baik daripada rekan-rekan kerjanya, mampu berinteraksi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja, mampu menghadapi tantangan kerja dan memiliki konsistensi dalam berprestasi.
8
Menurut Spencer & Spencer (2009), ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu : pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan, dan perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sifat bawaan diri (trait), dan motif. 1. Pengetahuan Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki oleh seseorang dalam bidang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks namun pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diidentifikasi. 2. Keterampilan Keterampilan merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan. Keterampilan lebih sukar dimiliki daripada pengetahuan. Namun, seseorang yang memiliki keterampilan dengan sendirinya sudah memiliki pengetahuan atas pekerjaan yang mereka lakukan. 3. Konsep Diri Konsep diri (self-concept) merupakan sikap atau nilai individu. Konsep diri dipengaruhi oleh nilai-nilai yanng dimiliki oleh seseorang yang diperolehnya sejak kecil hingga saat tertentu. Konsep diri menunjukkan bahwa seseorang melihat dirinya sendiri atau sesuatu. Konsep diri mempengaruhi etika, cara pandang atau pengertian sseorang tentang sesuatu. 4. Ciri Diri Ciri diri (trait) karakter bawaan diri, misalnya reaksi yang konsisten terhadap sesuatu. Ciri diri ini merupakan karekteristik fisik, kognitif, dan sosial yang melekat secara permanen pada diri seseorang. 5. Motif Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan, dan perhatian yang biasanya terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan berdampak pada perilaku seseorang. Komponen utama kompetensi pengetahuan dan keterampilan memiliki ciriciri yang berbeda dari ketiga komponen utama kompetensi lainnya, yaitu konsep
9
diri, ciri-ciri, dan motif. Berikut ini diterangkan ciri-ciri kedua kelompok komponen utama kompetensi tersebut (Hutapea dan Nurianna, 2008). Ciri-ciri pengetahuan dan keterampilan, yaitu: 1. Pengetahuan dan keterampilan lebih cenderung mempengaruhi kompetensi teknis (technical competency). 2. Pengetahuan dan keterampilan lebih mudah terlihat. 3. Pengetahuan dan lebih mudah dimiliki oleh seseorang, biasanya dapat diperoleh hanya dengan mendengar atau melihat. 4. Keterampilan merupakan komponen utama kedua yang mudah dimiliki oleh individu, yang harus dapat dibuktikan kepemilikannya dengan menunjukkan kemampuannya dalam melakukan pekerjaan. 5. Pengetahuan dan keterampilan relatif lebih mudah dikembangkan. Ciri-ciri konsep diri, ciri diri, dan motif, di antara yaitu: 1. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih cenderung mempengaruhi kompetensi perilaku (behavioral competency). 2. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dilihat. 3. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dikembangkan. 2.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan sebagai berikut (Hutapea dan Nurianna, 2008) : 1. Pembentukan pekerjaan (job design) Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran, dan tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar kecilnya perusahaan, tingkat/level pekerjaan dalam organisasi serta jenis usaha. Sedangkan kompetensi perilaku digunakan untuk menggambarkan tuntutan pekerjaan atas perilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa. 2. Evaluasi pekerjaan (job evaluation) Kompetensi dapat dijadikan salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan serta tantangan pekerjaan
10
merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan bobot suatu pekerjaan. Pekerjaan dan keterampilan tersebut adalah komponen dasar pembentuk kompetensi. 3. Rekrutmen dan seleksi (recruitment and selection) Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan serta penentuan persyaratan/ kualifikasi orang yang layak melaksanakan pekerjaan tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut. Untuk mengetahui kompetensi yang dimilliki calon karyawan, pewawancara harus menggunakan metode wawancara yang dapat dipelajari terlebih dahulu melalui pelatihan. 4. Pembentukan dan Pengembangan organisasi (organization design and development) Organisasi yang kokoh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan teknis, nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Semua itu harus didasari oleh visi dan misi organisasi. Kompetensi dapat menjadi fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi kearah organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang bekerja dalam organisasi. 5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (company culture) Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) ke arah budaya kerja yang produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan kompetensi inti perusahaan. 6. Pembelajaran organisasi (organisational learning) Peran kompetensi
bukan hanya untuk
menambah pengetahuan
dan
keterampilan, melainkan juga untuk membentuk karekter pembelajaran yang akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan.
11
7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career mangement & employee’s assessment) Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karier bagi karyawaan serta membantu karyawan untuk mencapai jenjang karier yang sesuai dengan potensi yang dimiliki. Melalui assessment center (pusat penilaian potensi karyawan), penggunaan kompetensi dapat mendorong pengembangan karier yang lebih terpola dan sejalan dengan kebutuhan perusahaan. 8. Sistem imbal jasa (reward system) Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbal jasa yang dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan
oleh
perusahaan
secara
keseluruhan.
Sebaliknya
sistem
kompetensi yang baik akan membantu mengefektifkan sistem imbal jasa yang berlaku dalam perusahaan. 2.2.3
Kategori Kompetensi Zwell (2008) membagi ke dalam lima kategori kompetensi, yaitu :
1. Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik. Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan oleh; orientasi pada hasil, mengelola kinerja, efisiensi produksi, fleksibilitas, inovasi, peduli pada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis. 2. Relationship merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kompetensi dan bekerja dengan baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi; kerjasama, orientasi pada pelayanan, kepentingan antarpribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, perhatian pada komunikasi dan sensitivitas budaya. 3.
Personal
attribute
merupakan
kompetensi
intrinisik
individu
dan
menghubungkan bagaimana orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute merupakan kompetensi yang meliputi integritas dan
12
kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, manajemen stress, berpikir analitis, dan berpikir konseptual. 4. Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan, pengawasan dan pengembangan orang. Kompetensi manajerial berupa motivasi, memberdayakan, mengembangkan orang lain. 5. Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi berkaitan dengan leadership meliputi kepemimpinan visioner, berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar-dasar dan nilai-nilai. 2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi Menurut Zwell (2008) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kecakapan kompetensi seseorang. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi antara lain sebagai berikut: 1. Keyakinan dan nilai-nilai Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus berpikir positif baik tentang dirinya maupun terhadap orang lain dan menunjukkan ciri yang berpikir kedepan. 2. Keterampilan Keterampilan memainkan peranan pada kompetensi. Berbicara di depan umum merupakan keterampilan yang dapat dipelajari, dipraktekkan, dan diperbaiki. Pengembangan keterampilan yang secara spesifik berkaitan dengan kompetensi dapat berdampak baik pada budaya organisasi dan kompetensi individual. 3. Pengalaman Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman mengorganisasikan orang, komunikasi di hadapan kelompok, menyelesaikan masalah, dan sebagainya. Orang yang tidak pernah berhubungan dengan organisasi besar dan
13
kompleks tidak mungkin mengembangkan kecerdasan organisasional untuk memahami dinamika kekuasaan dan pengaruh dalam lingkungan. 4. Karakteristik kepribadian Aspek kepribadian termasuk salah satu faktor yang sulit untuk diubah. Akan tetapi, kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian sesorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang merespon dan berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan sekitarnya. Kepribadian dapat mempengaruhi keahlian manajer dan pekerja dalam sejumlah kompetensi termasuk dalam penyelesaian konflik , menunjukkan kepedulian interpersonal, kemampuan bekerja dalam tim, memberikan pengaruh dan dapat membangun hubungan yang baik. 5. Motivasi Motivasi merupakan faktor dalam kompetensi yang dapat berubah. Dengan memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, dengan memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat mempunyai pengaruh positif terhadap motivasi bawahan. Jika seorang manajer dapat mendorong motivasi pribadi seorang pekerja, kemudian menyelaraskan dengan kebutuhan bisnis, maka akan sering ditemukan peningkatan penguasaan dalam sejumlah kompetensi yang mempengaruhi kinerja. Kompetensi menyebabkan orientasi pada hasil, kemampuan mempengaruhi orang lain, meningkatkan inisiatif. Peningkatan kompetensi akan meningkatkan kinerja bawahan dan kontribusinya pada organisasi akan meningkat. 6. Isu emosional Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Adanya rasa takut membuat kesalahan,rasa malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi bagian, semuanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif. Perasaan tentang kewenangan dapat mempengaruhi kemampuan komunikasi dan meyelesaikan konflik dengan manajer. 7. Kemampuan intelektual Kompetensi bergantung pada pemikiran kognitif seperti pemikiran konseptual dan pemikiran analitis. Faktor pengalaman dapat meningkatkan kecakapan dalam kompetensi.
14
8. Budaya organisasi Budaya organisasi mempengaruhi kompetensi sumber daya manusia dalam kegiatan sebagai berikut: a. Praktik rekrutmen dan seleksi karyawan, untuk mempertimbangkan siapa di antara pekerja yang dimasukkan dalam organisasi dan tingkat keahliannya. b. Sistem penghargaan dapat mengkomunikasikan pada pekerja bagaimana organisasi menghargai kompetensi. c. Praktik
pengambilan
keputusan
mempengaruhi
kompetensi
dalam
memberdayakan orang lain, inisiatif, dan memotivasi orang lain. d. Filosofi organisasi : visi, misi, dan nilai-nilai berhubungan dengan kompetensi. e. Kebiasaan dan memberi prosedur memberi informasi kepada pekerja berapa banyak kompetensi yang diharapkan. f. Komitmen pada pelatihan dan pengembangan mengkomunikasikan pada pekerja tentang pentingnya kompetensi tentang pembangunan berkelanjutan. Proses organisasional yang mengembangkan pemimpin secara langsung mempengaruhi kompetensi kepemimpinan. 2.2.5 Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi Di dalam dunia bisnis dewasa ini istilah kompetensi mulai sering diperdengarkan dengan berbagai makna sesuai dengan isi pembicaraan, sehingga seringkali terjadi perdebatan makna dengan penggunaan kata tersebut. Sering kali para ahli maupun praktisi dalam menyampaikan suatu konsep, teori maupun pendapat menggunakan istilah yang berbeda-beda meskipun seringkali bermakna sama, demikian pula halnya dengan istilah kompetensi. Kompetensi merupakan kalimat yang cukup kompleks artinya, di satu sisi dapat digunakan dalam kaitannya dengan suatu kinerja (output) pegawai yang efektif, sehingga dapat didefinisikan dan diukur, sementara disisi lain dapat pula diartikan sebagai suatu karakteristik mendasar pada seseorang yang cukup sulit untuk diukur. Para pakar dan praktisi telah melakukan beberapa review dan menyimpulkan bahwa psikotest konvensional dan pengetahuan akademik kurang akurat untuk memprediksi kinerja/prestasi kerja maupun keberhasilan dalam kehidupan bersosial. Disamping itu dikemukakan pula bahwa psikotest dan pengetahuan akademik yang diperoleh
15
di bangku sekolah dan perguruan tinggi sering dijumpai adanya perlakuan diskriminatif terhadap gender, kelompok minoritas, ataupun menurut strata sosial ekonomi (Spencer & Spencer, 2009). Kondisi tersebut di atas memicu adanya penelitian baru untuk mencari metoda baru yang dapat mengidentifikasi kompetensi sesorang yang dapat digunakan untuk memprediksi keberhasilan pegawai di tempat kerja. Beberapa metode penting yang digunakan oleh Boyatzis (2008) saat itu adalah : 1. Memilih sample pegawai yang sukses dan mengidentifikasi faktor-faktor penyebabnya. Metode ini membandingkan dan mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan/kegagalan mereka yang sukses/gagal atau memiliki prestasi dalam kerja dan dalam kehidupan sosial. 2. Mengidentifikasi tata nilai, pola pikir, motif dan sikap serta perilaku yang mengakibatkan pegawai tersebut berhasil/sukses. Mengidentifikasi kompetensi model ini dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan terbuka untuk mengeksplorasi tata nilai, pola pikir, motif sikap dan perilaku yang dinilai dan dianggap sebagai faktor penyebab sukses dalam menunjukkan kinerja. Identifikasi kompetensi menjadi suatu langkah yang sangat penting dalam meramalkan keberhasilan seorang pegawai. Sehingga para ahli SDM berupaya untuk mendapatkan metoda yang paling sesuai. Kemajuan dalam melakukan pengukuran kompetensi seseorang telah memudahkan para praktisi SDM untuk dapat menempatkan orang yang tepat pada jenis pekerjaan yang tepat pula. Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan dalam memprediksi kinerja seseorang di tempat kerja atau pada situasi tertentu. (Spencer & Spencer, 2009). Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus bersifat mandasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat memprediksi sikap seseorang pada suatu situasi tertentu. Kompetensi merupakan suatu karakteristik dasar seseorang dan mengindikasikan cara berpikir, bersikap, manarik kesimpulan dan bertindak yang dapat dilakukan dan dipertahankan sesorang untuk periode waktu yang panjang (tidak sekedar kebetulan). Lima karakteristik dasar kompetensi adalah:
16
1. Motif, sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan oleh sesorang yang menyebabkan munculnya suatu tindakan. 2. Bawaan, dapat berupa karakteristik fisik atau kebiasaan seseorang dalam merespon situasi atau informasi tertentu. 3. Pengetahuan akademik, informasi yang dimiliki sesorang pada suatu area pengetahuan tertentu. 4. Keahlian (skill), kemampuan untuk melakukan aktifitas fisik dan mental. Icebergh model dapat menunjukkan bahwa kompetensi pengetahuan dan keahlian (hard
competency)
cenderung
tampak
dipermukaan,
sementara
motif,
bawaan/bakat dan citra diri seringkali tersembunyi sifatnya, dalam dan terpusat secara personal. Pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk dikembangkan, dan cara paling efektif untuk mempertahankan kemampuan ini adalah dengan suatu pelatihan. Motif dan sifat bawaan sebagai inti dari kompetensi pada dasarnya sulit untuk diketahui dan dikembangkan, walaupun pada dasarnya kompetensi inti inilah yang dapat digunakan untuk memprediksi kinerja superior seorang pegawai (Spencer & Spencer, 2009).
2.3. Rangkaian Aktivitas CBHRM CBHRM merupakan suatu pendekatan manajemen dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang mengintegrasikan aktifitas manajemen yang nyata dalam pengelolaan SDM tersebut dengan mereferensikan semua aktifitas terhadap sebuah rangkaian kompetensi yang sudah disepakai bersama. Rangkaian aktifitas manajemen yang dilakukan dapat meliputi : 1. Desain Jabatan (Job Design). Bagaimana suatu pekerjaan akan didesain sehingga meningkatkan kapabilitas organisasi? 2. Perekrutan dan Seleksi SDM (Recruitment & Selection). Kompetensi apa yang perlu disediakan individu melalui proses rekrutmen? Siapa diantara kandidat yang paling memiliki kompetensi sesuai kebutuhan organisasi? 3. Penilaian Kinerja, Pengembangan Kinerja dan Pengelolaan Kinerja (Performance Management). Apa yang dapat kita pelajari dari kompetensi karyawan terhadap kinerja mereka? Apa pengembangan kompetensi yang
17
diperlukan untuk meningkatkan kinerja? Apa pengaruh celah kompetensi (competency gap) terhadap kinerja? 4. Remunerasi dan Penghargaan (Remuneration & Reward). Bagaimana tingkat salary yang dibutuhkan sesuai kompetensi karyawan? Bagaimana kinerja karyawan diberi penghargaan? 5. Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis). Apa kompetensi yang perlu didapatkan karyawan nanti, agar mereka dapat meningkatkan produktifitas organisasi / perusahaan? Jenis pelatihan apa yang diperlukan berdasarkan celah kompetensi (competency gap) yang mereka miliki? 6. Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development). Strategi pelatihan apa yang tersedia dalam rangka memfasilitasi kompetensi yang dibutuhkan? Seberapa efektif strategi dan metode training yang diberikan untuk mengembangkan kompetensi? 7. Perencanaan Suksesi (Succession Planning). Siapakah yang memiliki profil kompetensi yang paling tepat untuk menggantikan kepemimpinan di dalam perusahaan? 8. Rotasi, Terminasi (Redeployment). Bagaimana mengelola penempatan kembali karyawan? Aktifitas-aktifitas manajemen diatas biasanya berbasis kriteria yang berbeda, dan tentu saja konsekuensinya seringkali aktifitas tersebut tidak terkait satu sama lain secara efektif. Sebagai contoh, kriteria yang digunakan untuk memilih seseorang menduduki jabatan tertentu, mungkin tidak cocok dengan ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut. Atau bisa jadi pelatihan
yang
karyawan
pernah
ikuti
mungkin
tidak
sesuai
dengan
ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan untuk karir masa depan mereka. Atas dasar itulah, kompetensi menyediakan sebuah jalan yang dapat meyakinkan bahwa aktifitas-aktifitas terpisah tersebut dapat diintegrasikan dan dikaitkan satu sama lainnya. 2.4. Modal Insani 2.4.1 Pengertian Modal Insani Modal insani merupakan bentuk baru dari Human Resource dimana perbedaannya adalah pada filosofi mendasar yang melekat pada kedua bentuk
18
tersebut. Pada Human Resource, manusia ditempatkan sebagai sumber daya. Sedangkan pada Modal insani, manusia adalah capital atau asset. Perbedaan selanjutnya dapat terlihat dari bagaimana strategi yang digunakan pada masingmasing bentuk tersebut. Menurut Larkan (2008), Modal insani lahir didasari oleh fenomena bahwa pada abad 21 ini kesadaran manajemen perusahaan dalam pengelolaan SDM semakin tinggi. Perusahaan-perusahaan mulai menyadari bahwa kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang berupa finansial, mesin, teknologi, dan modal tetap, melainkan terutama dipengaruhi oleh intangible capital, yaitu Sumber Daya Manusia (SDM). Menurut Setyanto (2010), kesuksesan organisasi ditentukan oleh SDM yang bertalenta tinggi. Dengan demikian, perusahaan harus mengelola manusia sebagai modal sehingga memberikan nilai tambah dan memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan kompetitornya. Hal itulah yang menjadi program unggulan berbagai perusahaan Indonesia dalam rangka meraih visi, misi, dan sasaran stratejik serta meningkatkan pertumbuhan dan keberlanjutan organisasi (growth sustainability). Berangkat dari tujuan tersebut, maka upaya yang dilakukan untuk mendapatkan dan menjaga karyawan bertalenta tinggi (talented people) sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui managemen talenta menjadi salah satu sasaran stratejik perusahaan. Intelektual capital merupakan asset tidak berwujud (intangible asset) yang dimiliki oleh perusahaan, dan merupakan salah satu asset terbesar yang dimiliki oleh perusahaan. Modal insani dapat diartikan sebagai manusia itu sendiri yang secara personal dipinjamkan kepada perusahaan dengan kapabilitas individunya, komitmen, pengetahuan dan pengalaman pribadi. Walaupun tidak semata-mata dilihat dari individual tapi sebagai tim kerja yang memiliki hubungan pribadi baik di dalam maupun diluar perusahaan (Steward, 1997). Modal insani penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari brainstorming melalui riset dari laboratorium, impian manajemen, proses reengineering, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu, modal insani memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui motivasi, komitmen, kompetensi serta efektivitas kerja tim. Nilai tambah yang
19
dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa : pengembangan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan serta perubahan budaya manajemen (Mayo, 2000). Modal insani merupakan kombinasi dari pengetahuan, ketrampilan, inovasi, dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah yang dikontribusikan oleh modal insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaanya akan memberikan manfaat jangka panjang dimasa yang akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra, 2003). Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang berbeda pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda dalam mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda. Sehingga dapat disimpulkan bahwa asset yang terlihat (tangible asset) yang dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumberdaya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan. Menurut Steward (1998) mengatakan bahwa modal insani merupakan nyawa dalam modal intelektual, sumber dari inovasi, dan perbaikan. Tetapi merupakan komponen yang sulit untuk diukur. Modal insani mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orangorang yang ada dalam perusahaan tersebut, dimana akan meningkat jika perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki karyawannya. Fitz-Enz (2000) mendeskripsikan modal insani sebagai kombinasi dari tiga faktor, yaitu : 1) karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi, energi, sikap positif, keandalan, dan komitmen 2) kemampuan seseorang untuk belajar, yaitu kecerdasan, imajinasi, kreatifitas dan bakat 3) motivasi untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat tim dan orientasi tujuan. Chen dan Lin (2003) menyatakan bahwa pengeluaran perusahaan sehubungan dengan sumber daya manusianya harus dipandang sebagai investasi dalam modal insani. Pandangan organisasi bahwa pengelolaan artinya investasi dalam sumber daya manusia (modal insani) dipandang bukan sebagai biaya-biaya
20
saat ini (current expenses) yang ditanggung perusahaan, melainkan sebagai investasi pada assset yang memiliki nilai di masa depan serta pada nilai yang telah diciptakan. Implikasinya adalah bila kondisi perusahaan mengalami kelesuan / penurunan, biaya (cost) yang terkait sumber daya manusia tidak lagi dipandang sebagai biaya yang pertama kali harus dilakukan oleh organisasi adalah mengubah cara pandang, dari manajemen pengeluaran (managing expense) ke penciptaan nilai (creation of value) karena modal insani telah menginvestasikan pengetahuan dan keahliannya pada perusahaan, dimana pasar menilainya dengan melihat aktivitas perusahaan, dan tercemin dari nilai tambah (value added) yang dihasilkan. Modal insani dipandang sebagai elemen strategik perusahaan karena pengelolaan dan kinerja sumber daya manusia memberikan kontribusi yang besar bagi penciptaan keunggulan bersaing (competitive advantage). Kemampuan mengelola sumber daya manusia sebagai aset yang penting bagi keberhasilan perusahaan seperti keahlian, pengetahuan, kemampuan dan perilaku tertentu dari manusia diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing, karena pada intinya manusialah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan. Kunci keunggulan aset manusia menurut Setyanto (2010) juga bersumber dari keunikan nilainya, karena nilai modal insani tidak akan mengalami depresiasi, justru nilainya akan mengalami apresiasi apabila selalu dikembangkan dan diperlakukan dengan cepat. Modal insani penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari pemikiran (brainstorming)
melalui
riset
laboratorium,
impian
manajemen,
proses
menyeluruh, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu, modal insani memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui motivasi, komitmen, kompetensi serta efektivitas kerja tim. Nilai tambah yang dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa: pengembangan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan serta perubahan budaya manajemen (Rachmawati, 2004) Modal insani merupakan kombinasi dari pengetahuan, ketrampilan, inovasi dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah yang
21
dikontribusikan oleh modal insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya akan memberikan keuntungan terus menerus di masa akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra, 2003). Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang berbeda pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda dalam mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tangible aset yang dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan. 2.4.2 Peran Modal Insani Dalam menghadapi perubahan lingkungan strategis yang sangat kompetitif saat ini, pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu hal yang harus dilakukan. Kemampuan organisasi dalam menyelenggaraan kegiatan manajemen sumber daya manusia tergantung pada kapasitas manajemen dalam menghasilkan, mengubah dan mendayagunakan kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan melalui sumber daya manusia yang dimiliki. Konsep Modal insani (Human Capital) menjawab pemikiran bagaimana seseorang mempunyai kompetensi sesuai dengan jabatan/posisi kerjanya dengan menempatkan
insan
pekerja
yang
bertalenta
tinggi
untuk
menempati
jabatan/posisi yang cocok dengan talenta mereka. Teori ini menganggap bahwa profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya. Pendekatan Modal insani sebagai suatu sistem dirancang untuk menciptakan
keunggulan
kompetitif
yang
berkesinambungan
melalui
pengembangan karyawan. Tidak semua peran penting dalam suatu perusahaan memiliki derajat yang sama dalam menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Namun yang terpenting ketika menempatkan peran kinerja karyawan terhadap perusahaan maka mereka harus memiliki kemampuan terbaiknya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan ketimbang karyawan di perusahaan pesaingnya.
22
Modal insani menjadi sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi Modal insani ke dalam perusahaan, yaitu: 1. karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru. 2. pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka sediakan. Ulrich (1997) menjelaskan empat peran modal insani dalam membangun organisasi yang kuat, diantaranya : · Management of Strategic human resources · Management of Transformation and Change · Management of Firm Infrastructure · Management of Employee Contribution Peran pertama, Management of Firm Infrastructure berada pada kuadran proses dan operasional dengan hasil yang diharapkan adalah infrastruktur yang efisien, sehat dan produktif. Adapun kegiatan pokoknya adalah melakukan suatu rekayasa ulang untuk menuju ke arah perbaikan organisasi. Peran kedua, Management of Employee Contribution merupakan suatu usaha untuk meningkatkan loyalitas kemampuan karyawan. Loyalitas hubungan dengan motivasi dan etos, bukan sekedar uang. Kemampuan ini yang berhubungan dengan keahlian, kecakapan, dan kecepatan dalam merespon permasalahan. Peran ketiga, Management of Strategic Human Resources yang membahas mengenai keselarasan antara strategi manajemen modal insani dan strategi bisnis secara keseluruhan, atau antara penyesuaian visi modal insani dengan visi organisasi bisnis. Peran ketiga ini berada pada kuadran proses dan masa depan. Peran keempat, Management of Transformation and Change, peran ini tergolong sulit karena berhubungan langsung dengan orang, strategi dan masa depan. Transformasi Manajemen merupakan suatu metodologi yang komprehensif dari program percepatan pembaharuan organisasi. Desain utamanya adalah
23
membawa organisasi kearah yang lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang tumbuh secara berkesinambungan. Strategi Modal insani dapat dikembangkan dengan menggunakan data yang diberikan oleh pengukuran dan pelaporan modal insani. Strategi modal insani dapat dipelajari dalam konteks strategi bisnis yang dijalankan perusahaan. Adapun pendekatan yang digunakan Modal insani meliputi : 1.
Menempatkan modal manusia sebagai asset yang unggul dalam menciptakan kinerja bisnis maksimum.
2.
Cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia sama seperti yang dilakukan dalam pengelolaan modal finansial.
3.
Manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresiv. Pendekatan modal insani dirancang untuk menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan melalui pengembangan karyawan. Penekanan pada pendekatan modal insani adalah pengembangan potensi karyawan dan staf manajemen. Karena itu maka ukuran-ukuran kinerja menjadi hal yang sangat penting. Tujuan dasar dalam pengembangan modal insani adalah untuk mencapai satu pemahaman yang lebih baik dalam memutuskan sesuatu hal yang harus dilaksanakan. Pada akhirnya, modal insani digunakan untuk mencapai tujuan yaitu memperhatikan bagaimana bisnis ditingkatkan dan pengaruhnya terhadap kinerja. 2.5. Penelitian Terdahulu Amelia (2007) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap Pembelajaran Pegawai (Studi Kasus BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor) diketahui bahwa diklat internal yang dilaksanakan khususnya diklat survey dan pemetaan yang periode 2002-2006 ada tiga jenis. Pegawai menyatakan persepsi bahwa pelaksanaan diklat internal dan pembelajaran sudah baik, terbukti dari skor rataan yang diperoleh untuk keseluruhan variabel diklat dan pembelajaran yang berada pada rentang setuju. Analisis regresi yang dilakukan menghasilkan kesimpulan bahwa seluruh variabel diklat berpengaruh nyata terhadap pembelajaran pegawai, demikian pula dari hasil
24
uji t yang dilakukan menghasilkan kesimpulan bahwa variabel pelaksanaan diklat internal secara individu berpengaruh terhadap pembelajaran pegawai Muhi (2010) melakukan penelitian mengenai analisis investasi modal manusia dalam perspektif pendidikan dan pelatihan. Penelitian ini memberikan beberapa kesimpulan bahwa a). Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM). Pendidikan dan pelatihan tidak hanya menambah pengetahuan, akan tetapi juga meningkatkan
keterampilan
bekerja,
dengan
demikian
meningkatkan
produktivitas kerja. Pendidikan dan pelatihan dipandang sebagai investasi yang imbalannya dapat diperoleh beberapa tahun kemudian. b). Harapan terhadap hasil investasi modal dalam diri manusia sebagai level yang lebih tinggi dalam pendapatan, kemampuan bekerja selama hidup dan apresiasi yang lebih tinggi dalam aktivitas non pasar dan keterkaitannya. c). Pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu dilakukandi dalam maupun diluar pekerjaan. Pelatihan diluar pekerjaan umumnya merupakan pelatihan yang bersifat formal diluar jam kerja. Pendidikan dan pelatihan yang dilakukan di dalam pekerjaan dapat dilakukan dengan cara mengikutsertakan karyawan dalam berbagai aktivitas tertentu seperti kegiatan yang bersifat on the job training. Erwina (2012) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Pengembangan Human Capital (Modal Insani) Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor” diketahui bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan modal insani. Komponen yang memiliki nilai kontribusi tertinggi pada modal insani adalah kemampuan dan keterampilan.
III METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Dalam menghadapi persaingan global untuk bisa menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya, dan juga untuk memenuhi tuntutan pelanggan sehingga bisa memberikan pelayanan yang terbaik guna menciptakan kepuasan pelanggan, maka diperlukan sumber daya manusia yang kompeten. Perusahaan menyadari akan hal itu, oleh karena itu perusahaan melakukan suatu pola pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi dalam rangka mengembangkan modal insani karyawan sehingga bisa mencapai keunggulan bersaing. Modal insani memiliki peran yang sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi Modal insani ke dalam perusahaan, yaitu : 1. Karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru. 2. Pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka sediakan. Merujuk pendapat yang dikemukakan Bontis (1999), indikator yang dinilai dalam pengembangan modal insani meliputi : intelegensia, keterampilan, dan keahlian yang memberi karakter tersendiri pada organisasi. Unsur manusia dari organisasi adalah mereka yang mampu belajar, berubah, berinovasi, dan memberikan dorongan kreatif yang jika dimotivasi dengan benar akan menjamin kelanggengan jangka panjang organisasi. Pengembangan Modal insani yang dilakukan PT. Traktor Nusantara yaitu melalui suatu model yang dinamakan CBHRM (Competency Based Human Resources Management). Disini kompetensi menjadi titik sentralnya, sehingga diharapkan setiap karyawan menunjukkan kinerja superiornya dalam bekerja. Hal ini tentu tidak lepas dari peran Manajemen dari PT. Traktor Nusantara yang selalu melakukan perbaikan-perbaikan dalam pengembangan human capital yang ada dalam organisasi.
26
Di dalam mengelola kompetensi SDM, maka diperlukan adanya identifikasi untuk mengetahui bagaimana kompetensi ini dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi. CBHRM pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program Human Resources (HR) yang ada di dalam suatu organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya, maka yang diperlukan terlebih dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut, yang tentunya dibangun berdasarkan kapabilitas organisasi yang ingin dibangun oleh organisasi tersebut. Dengan adanya model kompetensi yang jelas, hal ini memberikan sebuah petunjuk yang yang dapat membantu untuk memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu. Berikut aplikasi dari sistem Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi yang dilakukan perusahaan : a.
HR Planning Strategi yang dilakukan sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
b. Perekrutan & Seleksi Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetensi khusus dari pekerjaan. c.
Pendidikan & Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki karyawan dan kompetensi yang diharapkan dimiliki karyawan. d.
Pengembangan karir
Para karyawan pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya, kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada. e.
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dari karyawan didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target-target yang penting dari perusahaan.
27
f.
Kompensasi Para karyawan diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah
laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci. PT.
Traktor
Nusantara,
Jakarta
melakukan
penilaian
terhadap
pengembangan modal insani karyawan yang dilakukan setahun sekali dengan menggunakan sasaran yang tercantum dalam Key Performance Indicator (KPI). Penilaian yang diukur adalah sebagai berikut : 1. Kinerja - Tingkat kesesuaian hasil dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan, - Tingkat kemampuan kerja karyawan, - Tingkat ketelitian dalam bekerja, dan - Tingkat kerapihan dalam bekerja. 2. Kompetensi - Tingkat kemampuan karyawan untuk mengerjakan sesuai jabatan, - Perilaku karyawan dalam bekerja, dan - Sikap karyawan saat bekerja. 3. Pengembangan Diri - Pengembangan diri karyawan, - Disiplin karyawan dalam bekerja, - Perbaikan berkesinambungan terhadap pekerjaan, dan - Hubungan kemanusiaan antar karyawan. Keseluruhan dari pemaparan di atas, dapat disimpulkan bahwa penerapan CBHRM menjadi faktor penentu dalam mengembangkan Modal Insani karyawan. Modal Insani yang ada pada diri karyawan tidak dibangun begitu saja tetapi dibangun dengan suatu konsep yang sistematis. Tentu saja konsep yang dibangun harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Berikutnya adalah menentukan bagaimana strategi yang akan dijalankan. Kemudian dalam pelaksanaanya akan di evaluasi mengenai dampak yang ditimbulkan. Berdasarkan alur tersebut, maka dalam penelitian ini penulis berpendapat apabila seseorang karyawan diberikan suatu pola pengembangan yang sistematis dan berkelanjutan maka Modal Insani yang ada pada diri karyawan akan terus meningkat. Penulis
28
menempatkan CBHRM sebagai variabel X
yang dihubungkan dengan
pengembangan Modal Insani sebagai variabel Y. Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT. Traktor Nusantara Jakarta yang berada di Jalan Raya Pulogadung No. 32. Waktu penelitian sejak Mei 2013 sampai dengan Oktober 2013. 3.3. Jenis dan Sumber Data Dalam penelitian ini, data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari
29
sumbernya, sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh tidak secara langsung dari sumbernya dan umumnya berupa catatan suatu peristiwa. Data primer yang dibutuhkan diperoleh secara langsung dari kegiatan wawancara dengan karyawan HRD. Data sekunder penelitian ini berupa data tertulis yang diperoleh dari PT. Traktor Nusantara. Selain itu data sekunder juga diperoleh dari hasil studi pustaka seperti buku, literatur, jurnal dan internet. 3.4. Populasi dan Prosedur Penentuan Sampel Populasi adalah jumlah keseluruhan dari satuan-satuan atau individuindividu yang karakteristiknya hendak diteliti. Dan satuan-satuan tersebut dinamakan unit analisis, dan dapat berupa orang-orang, institusi-institusi, bendabenda, dan seterusnya (Djawranto, 1994). Sampel atau contoh adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diteliti (Djarwanto, 1994). Sampel yang baik, yang kesimpulannya dapat dikenakan pada populasi, adalah sampel yang bersifat representatif atau yang dapat menggambarkan karakteristik populasi. Menentukan ukuran sampel menurut Gay dan Dehl (1996). Untuk penelitian deskriptif, minimal diambil sampel sebesar 10% dari populasi. Sementara itu, jika populasinya besar maka minimal diambil sampel sebesar 20% dari populasi. Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan korelasional, minimal diambil 30 sampel. Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan kausalitas, minimal diambil 30 subjek per kelompok. Untuk penelitian eksperimen, dianjurkan minimal 15 subjek per kelompok. Berdasarkan teori diatas penulis mengambil sampel sebanyak 40 orang, dimana sampel yang diambil lebih dari 10% dari jumlah populasi. Pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik atau metode random sampling. Sampel dipilih dari elemen populasi acak, dimana setiap anggota populasi mempunyai hak yang sama untuk dijadikan sampel. 3.5. Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data yang digunakan adalah melalui :
30
1. Wawancara Wawancara
digunakan
apabila
peneliti
ingin
melakukan
studi
pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga peneliti ingin mengetahui permasalahan yang sedang diteliti. Teknik wawancara yang digunakan yaitu teknik wawancara tidak terstruktur dimana wawancara tidak terstruktur ini adalah wawancara yang bebas di mana peneliti tidak memiliki pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya. 2. Kuesioner Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Dalam kuesioner ini penulis mengemukakan beberapa pertanyaan yang mencerminkan pengukuran indikator dari variabel X (CBHRM) dan Variabel Y (Pengembangan Modal Insani). Kemudian memilih alternatif jawaban yang telah disediakan pada masing-masing alternatif jawaban yang dianggap paling tepat. 3. Studi literatur Studi literatur merupakan pengumpulan data dengan cara mempelajari buku, makalah, situs web-site, dan majalah guna memperoleh informasi yang berhubungan dengan teori-teori dan konsep-konsep yang berkaitan dengan masalah dan variabel yang diteliti dari CBHRM dan modal insani.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Dari data yang dikumpulkan dilakukan analisis berikut : 3.6.1 Uji Validitas Validitas adalah “suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi. Sebaliknya instrumen yang kurang berarti memiliki validitas rendah” (Arikunto, 2009). Di dalam penelitian, data mempunyai kedudukan paling tinggi karena data merupakan penggambaran variabel yang diteliti, dan fungsinya sebagai pembentukan hipotesis. Oleh karena itu benar tidaknya data sangat menentukan
31
mutu hasil penelitian. Sedangkan benar tidaknya data tergantung dari baik tidaknya instrument pengumpulan data. Instrumen yang baik harus memenuhi dua persyaratan penting yaitu valid dan reliable. Tipe validitas yang digunakan adalah validitas konstruk yang menentukan validitas dengan cara mengkorelasikan antar skor yang diperoleh dari masingmasing item berupa pertanyaan dengan skor totalnya. Skor total ini merupakan nilai yang diperoleh dari penjumlahan semua skor item. Korelasi antar skor item dengan skor totalnya harus signifikan. Berdasarkan ukuran statistik, bila ternyata skor semua item yang disusun berdasarkan dimensi konsep berkorelasi dengan skor totalnya, maka dapat dikatakan bahwa alat ukur tersebut mempunyai validitas. Adapun rumus yang dapat digunakan adalah rumus Korelasi Product Moment yang dikemukakan oleh Pearson sebagai berikut:
rxy
n( XY ) ( X )( Y )
n( X
2
) ( X ) 2 n( Y 2 ) ( Y ) 2
(1)
Keterangan : Koefisien korelasi antara variabel X dan variabel
y = Jumlah perkalian antara variabel x dan Y
(
)
(
)
Untuk mengadakan interpretasi mengenai besarnya koefisien korelasi menurut Arikunto (2009) dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut :
32
Tabel 1. Koefisien Korelasi Besarnya Nilai
Interpretasi
Antara 0,800 sampai dengan 1,00
Tinggi
Antara 0,600 sampai dengan 0,800
Cukup
Antara 0,000 sampai dengan 0,600
Agak rendah
Antara 0,200 sampai dengan 0,400
Rendah
Antara 0,000 sampai dengan 0,200
Sangat Rendah
Pengujian keberartian koefisien korelasi dilakukan dengan taraf signifikansi 10%. Keputusan pengujian validitas responden dengan menggunakan taraf signifikan sebagai berikut : 1. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan valid jika t hitung > t_tabel 2. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan tidak valid jika t hitung < t_tabel 3.6.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data, karena instrumen tersebut sudah baik. Instrumen yang sudah dapat dipercaya, yang reliabel akan menghasilkan data yang dapat dipercaya juga. Reliable artinya dapat dipercaya, jadi dapat diandalkan. Menurut Arikunto (2009) yang dimaksud dengan reliabilitas adalah “menunjukkan suatu pengertian bahwa suatu intrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen tersebut sudah baik. Reliabilitas menunjukan tingkat keterandalan tertentu” (Arikunto, 2009). Pengujian reliabilitas instrumen dengan rentang skor antara 1-5 menggunakan rumus Cronbach alpha (Arikunto, 2009) yaitu : 2 k b r11 1 Vt 2 k 1
(2)
33
Keterangan : r11
= reliabilitas instrumen
k
= banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
Vt 2
2 b
= jumlah varian butir/item
= varian total
Keputusan uji reliabilitas ditentukan dengan ketentuan sebagai berikut : 1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) ³ r_tabel dengan tingkat signifikasi 10% maka item pertanyaan dikatakan reliabel. 1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) < r_tabel dengan tingkat signifikasi 10% maka item pertanyaan dikatakan tidak reliabel.
Tabel 2. Klasifikasi koefisien validitas dan reliabilitas Interval Reliabilitas 0,800-1,000
Klasifikasi Sangat Tinggi
0,600-0,800
Tinggi
0,400-0,600
Cukup
0,200-0,400 0,000-1,200
Rendah Sangat Rendah
Sumber: Arikunto (2009). Variabel yang akan diujikan tingkat validitas dan reliabilitasnya ialah CBHRM sebagai variabel independent (X) serta modal insani sebagai variabel dependent (Y). 3.6.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Variabel yang diuji yaitu CBHRM (variabel X) dimana dari 30 item pernyataan semuanya valid, sedangkan variabel modal insani (variabel Y) dari 18 item pernyataan semuanya valid. Hasil pengujian pada 40 responden, diperoleh hasil r_tabel = 0,312.
34
3.7. Analisis Korelasi Kanonikal Analisis korelasi kanonikal ialah suatu teknik statistik yang digunakan untuk menentukan tingkatan asosiasi linear antara dua perangkat variabel, dimana masing-masing perangkat terdiri dari beberapa variabel. Analisis korelasi kanonikal digunakan untuk identifikasi dan kuantifikasi hubungan antara dua himpunan variabel. Kekuatan korelasi antara variabel yang tergabung dalam variat kanonikal yang sama dinyatakan dalam varians bersama (shared variance), sedangkan hubungan antara variat kanonikal yang berbeda dinyatakan dalam indeks redundansi (redundancy index). Interpretasi koefisien variat kanonikal, mencakup tiga besaran, bobot kanonikal (canonical weights), muatan kanonikal (canonical loadings) dan muatan - silang kanonikal (canonical cross - loadings). Analisis dilengkapi dengan uji sensitivitas variabel. Variabel yang diduga tidak memberi pengaruh dihapus dan nilai besaran hasil analisis dibandingkan. Uji sensitivitas variabel bertujuan menguji kestabilan fungsi linier yang dihasilkan. Untuk menggunakan teknik analisis ini syarat-syarat yang harus dipenuhi diantaranya adalah : Variabel bebas terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval. Variabel tergantung terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval. Hubungan antar variabel bebas dan tergantung bersifat linier. Artinya semua variabel bebas mempengaruhi secara searah terhadap semua variabel tergantung, misalnya korelasi antara variabel-variabel bebas personalitas yang digunakan sebagai predictor dengan variabel-variabel tergantung yang digunakan sebagai kriteria bersifat searah. 3.7.1 Proses Korelasi Kanonikal : Menentukan mana yang termasuk dalam kumpulan variabel dependen (set of multiple dependent variable) dan mana yang termasuk dalam kumpulan variabel independen (set of multiple independent variable). Menurunkan beberapa Canonical Functions, yakni korelasi antara set variabel dependen dengan set variabel independen.
35
Dari beberapa Canonical Functions yang terbentuk, akan diuji Canonical Function yang mana yang bisa digunakan. Pengujian dilakukan dengan Uji Signifikan, Canonical Relationship serta Redudancy Index. Dari Canonical Functions yang digunakan, dilakukan interpretasi hasil dengan menggunakan beberapa metode, seperti Canonical Weights, Canonical Loadings atau Cross Canonical Loadings. Melakukan validasi atas hasil output tersebut. validasi biasanya dilakukan dengan membagi dua bagian sampel, kemudian membandingkan kedua hasil yang ada. Jika perbedaan hasil kedua sampel tidak besar, bisa dikatakan korelasi kanonikal adalah valid. Y11+Y12+…+Y1n = X11+X12+…+X1n Y21+Y22+…+Y2n = X21+X22+…+X2n Ym1+Ym2+…+Ymn = Xm1+Xm2+…+Xmn Menguji Hipotesis: Hipotesis H0 : Tidak ada fungsi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. H1 : Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. Uji Statistik Jika nilai “pr>f” < 10% menunjukkan bahwa Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara PT. Traktor Nusantara merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. Astra International Tbk yang bergerak dibidang alat berat untuk industri, Pertanian, Penggerak dan Energi serta Konstruksi Jalan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1974. Berawal di sebuah kantor di Jalan Majapahit, Jakarta, PT. Traktor Nusantara mengawali usahanya dengan menjadi distributor untuk Massey Ferguson Farm Tractor. Selanjutnya berturut-turut PT. Traktor Nusantara menjadi distributor Perkins Engine (1976), Toyota Industrial Equipment (1980), Hitachi Sumitomo Crane (1981), Link Belt Crane (1981), JCB Construction Equipment (2000), Sakai Road Construction Equipment (2000), Perkins Sabre Marine Engine (2006) dan Gardner Denver Compressor „s (2008). Pada Tanggal 23 Maret 1983, PT. Traktor Nusantara mendirikan anak perusahaan, PT. Swadaya Harapan Nusantara, yang pada awalnya bergerak dalam bidang perakitan Toyota Forklift dan Massey Ferguson Farm Tractor. Dalam perkembangannya, PT. Swadaya Harapan Nusantara merubah bisnisnya dari perakitan menjadi penyewaan Forklift Toyota (1997), distribusi Pembangkit Listrik merk FG Wilson (2000), serta jasa perancangan dan pengerjaan instalasi yang berhubungan dengan pembangkit listrik. 4.1.2 Kegiatan Usaha Perusahaan Saat ini, PT. Traktor Nusantara bersama-sama dengan anak perusahaannya, PT. Swadaya Harapan Nusantara, secara berkesinambungan mengembangkan bisnisnya, yaitu distribusi, penyewaan dan kontrak, layanan purna jual, dan peralatan bekas, untuk keperluan industri, pertanian, penggerak dan energi serta konstruksi jalan. Dalam rangka memasuki pasar global, PT. Traktor Nusantara telah memberikan yang terbaik kepada semua rekan bisnisnya, berpegang teguh pada prinsip jangka panjang “Partner in Progress” rekan menuju perkembangan dan kesuksesan, berjalan terus ke depan dan tumbuh bersama-sama dengan rekanan
37
bisnisnya. Dengan memilih PT. Traktor Nusantara, konsumen mendapat jaminan akan nilai tambah dalam hal servis, pengoperasian, dan pelatihan perawatan, serta pasokan suku cadang dan unit cadangan yang lengkap dan akurat, dilengkapi dengan teknisi yang berpengalaman serta servis yang menjangkau seluruh pelosok Indonesia. Semua hal itu merupakan komitmen PT. Traktor Nusantara untuk memberikan nilai terbaik bagi karyawan, customer, dan pemegang saham. Bagi perusahaan, konsumen tidak hanya sekedar klien, melainkan rekan menuju kesuksesan masa depan, yang didukung melalui perhatian serius dalam segala hal yang penting. PT. Traktor Nusantara memiliki komitmen untuk mengoptimalkan performa dalam segala hal, mulai dari perencanaan peralatan, pengiriman, pengoperasian dan pemeliharaan sampai dengan revitalisasi. 4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara a. Visi Menjadi perusahaan terdepan dengan memberikan solusi di bidang industri, pertanian pembangkit listrik, dan konstruski jalan dengan nilai terbaik. b. Misi Menciptakan nilai terbaik bagi karyawan dan pemegang saham. 4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara Sebagai bagian dari perusahaan yang tergabung dalam grup Astra, PT. Traktor Nusantara memberikan kontribusi dalam setiap kegiatan CSR yang dilakukan oleh induk perusahaan. PT. Traktor Nusantara ikut memberikan kontribusi dalam rangkaian penyelenggaraan program CSR yang dilakukan oleh Astra Group. Program CSR yang dilakukan PT. Traktor Nusantara diantaranya adalah program 55.000 jam Astra Berbagi Ilmu, 55.000 jam Pelatihan Usaha Kecil Menengah, 550.000 pohon Astra untuk Lingkungan, dan 55.000 kantong darah untuk Kesehatan. Seluruh program tersebut merupakan rangkaian dalam rangka memperingati HUT Astra yang melibatkan seluruh kelompok bisnis Astra. 4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara adalah struktur garis dan staf. Dalam menjalankan kegiatan usahanya terdapat seorang Presiden Direktur yang dibantu oleh tiga orang Direktur. Tiap Direktur menangani bidang yang berbeda yaitu Marketing & sales I, Marketing & sales II, dan Product Support, Finance &
38
Human Capital. Direktur dibantu oleh beberapa manager. Manajer menangani beberapa bidang yaitu Marketing & support, Sales & Service, Marketing support & Importation, Part Sales, Part Logistic & Warehouse, Customer care, Technical support, Accounting & taxes, Finance, Information Technology, Human Capital, General Affair, SEHS & IR. Bentuk struktur organisasi PT Traktor Nusantara selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.
Board of Commisioneer
Marketing & Sales I
Material Handling
Board of Director Power Generation & Air Solution
Marketing & Sales II PDCA and AMS Agro & Construction Bus Dev ISO & Innovation Parts Internal Audit
Legal
Branch Operation
Product Support, Finance and Human Capital
Service
Finance, Accounting, Human Capital, IT, GA & EHS IR
Gambar 3. Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara.
39
4.2. Karakteristik Karyawan 4.2.1 Jenis Kelamin Sebagian besar responden adalah laki-laki dibanding perempuan. Jumlah karyawan laki-laki mencapai 80% dari total responden. Hal ini dikarenakan perusahaan bergerak dibidang alat berat dan maintenancenya maka membutuhkan lebih banyak karyawan laki-laki dibanding perempuan. 4.2.2 Usia Responden memiliki usia antara 21 – 45 tahun. Sebagian besar responden masih berusia relatif muda yaitu antara 26 – 30 tahun. Hal ini berarti bahwa responden masih produktif dalam bekerja.
USIA (tahun) > 45 18% 41 - 45 13% 36 - 40 20%
21 - 25 10% 26 - 30 22%
31 - 35 17%
4.2.3 Masa Kerja Sebagian besar responden memiliki masa kerja 6 - 10 tahun. Secara umum, lama masa kerja tersebut menggambarkan tingkat pengalaman dan pengetahuan dalam bekerja. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada tabel berikut.
40
MASA KERJA (tahun) > 25 10% 21 - 25 10%
0-5 20%
16 - 20 15% 6 - 10 28% 11 - 15 17%
4.2.4 Tingkat Pendidikan Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan S1 sebesar 55%, hal ini berarti tingkat pendidikan sebagian besar karyawan adalah sarjana. Jumlah yang paling sedikit yaitu dengan tingkat pendidikan S2 sebesar 3%. S2 3%
TINGKAT PENDIDIKAN SMA 7%
D3 35% S1 55%
41
4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dibidang alat berat yang bertujuan menjadi perusahaan yang terdepan dengan memberikan solusi di bidang industri, pertanian, pembangkit listrik, dan konstruski jalan dengan nilai terbaik dalam menghadapi persaingan global. Upaya PT. Traktor Nusantara dalam rangka mencapai tujuan tersebut dapat dilakukan melalui suatu pengelolaan organisasi yang efektif dan efisien yang dapat dilakukan diseluruh bidang termasuk bidang pengembangan sumber daya manusia. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam mengembangkan sumber daya manusia adalah dengan menerapkan CBHRM. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan modal insani karyawan sehingga memiliki daya saing baik secara nasional maupun secara global. Penerapan CBHRM dianggap penting karena dapat meningkatkan intelegensia, keterampilan, dan keahlian karyawan. 4.3.1 Pelaksanaan CBHRM Dalam merancang model CBHRM manajemen melakukan suatu kajian yang mendalam tentang bagaimana sistem ini akan dibuat. Sistem yang dirancang disesuaikan dengan visi, misi, strategi, budaya, dan sasaran organisasi. Setelah melalui suatu tahapan yang panjang, diperoleh hasil yang disusun ke dalam suatu rangkaian proses. Rangkaian pelaksanaan CBHRM yang dilakukan perusahaan meliputi : 1.
HR Planning Pelaksanan HR Planning yang dilakukan perusahaan menyangkut rencana strategis perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini merupakan penjabaran dari visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Dengan HR Planning yang baik maka perusahaan dapat mengantisipasi segala kemungkinan yang ada sehingga kegiatan operasional yang dilakukan perusahaan dapat berjalan dengan lancar.
2.
Perekrutan dan Seleksi. Proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja (lowongan pekerjaan) pada suatu unit kerja Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk
42
mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Dalam proses ini akan mempertimbangkan kompetensi yang diperlukan untuk mengisi posisi yang dibutuhkan, dan memilih siapa kandidat pelamar yang paling memiliki kompetensi sesuai kebutuhan perusahaaan. Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu meliputi proses yang meliputi kegiatan seperti berikut : a. Proses rekrutmen - memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid, atau internet - pendekatan langsung ke sekolah, universitas, atau lembaga-lembaga pendidikan - pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan. b. Seleksi calon karyawan - seleksi surat-surat lamaran - wawancara awal - ujian, psikotes, wawancara - penilaian akhir - pemberitahuan dan wawancara akhir - penerimaan 3.
Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan merupakan hal yang sangat penting dalam pengembangan
modal
insani
karyawan.
Pendidikan dan
pelatihan
merupakan suatu proses yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Pendidikan dan pelatihan juga dapat menghilangkan kesenjangan yang terjadi antara unsur-unsur yang dimiliki oleh seorang karyawan dengan tujuan perusahaan. Metode yang digunakan dalam melaksanakan program pendidikan dan pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan dalam pendidikan dan pelatihan itu sendiri. Adapun metode yang dipilih dalam suatu pendidikan dan pelatihan bergantung pada beberapa faktor, seperti jenis
43
pelatihan yang diberikan, sasaran pelatihan/latar berlakang peserta maupun latar belakang instruktur pelatihan yang terlibat. Metode yang diterapkan perusahaan dalam melaksanakan proses pendidikan dan pelatihan diantaranya : a) Metode Didaktik (one way method)
Pemutaran film/slide
Penyebaran pamphlet, booklet, atau poster
b) Metode Sokratik (two way method)
Demonstrasi
Ceramah
Diskusi
Role Playing
Seminar
Symposium
Forum
4. Pengembangan Karir. Pengembangan
karir
dapat
membantu
karyawan
dalam
menganalisis kemampuan dan minat mereka untuk dapat disesuaikan dengan kebutuhan SDM sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Pengembangan karir merupakan hal yang penting dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap kerja, menciptakan kepuasan kerja juga mencapai tujuan perusahaan. Bentukbentuk dari pengembangan karir yang dilakukan perusahaan terdiri dari : a. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan
dan
pelatihan
merupakan
usaha
meningkatkan
kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan karyawan. Pelatihan (training) yang diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial.
44
b. Promosi Promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status sosial seorang karyawan. 5. Penilaian Kinerja. Penilaian kinerja adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya. Penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan. Aspek penting dari suatu sistem penilaian kerja adalah memiliki standar yang jelas. Sasaran utama dari adanya standar tersebut ialah teridentifikasinya unsur-unsur yang ada dalam suatu pekerjaaan. Standar itulah yang merupakan tolak ukur seseorang melakukan pekerjaannya. 6. Kompensasi. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan kepada perusahaan tempat bekerja Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada karyawan terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap karyawan yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya. Jenis-jenis kompensasi yang diberikan pada karyawan yaitu : a. Imbalan ektrinsik, yang berbentuk uang antara lain : - gaji - honor - bonus - komisi
45
- insentif, dll b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap
seperti :
- uang cuti - uang makan - uang transportasi / antar jemput - asuransi - jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja - uang pensiun - rekreasi - beasiswa untuk anak karyawan, dll c. Imbalan Intrinsik Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lainlain. 4.3.2 Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM Penerapan CBHRM dijadikan sebagai cara yang digunakan untuk mengembangkan modal insani karyawan. PT. Traktor Nusantara beranggapan bahwa hal ini akan memberikan keuntungan baik untuk karyawan maupun untuk perusahaan. Dari jumlah responden sebanyak 40 orang, diketahui bahwa indikator perekrutan dan seleksi merupakan komponen yang memiliki frekuensi paling banyak berdasarkan tanggapan responden. Hal ini menandakan bahwa pelaksanan perekrutan dan seleksi yang dilakukan perusahaan sudah berjalan dengan baik. Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan secara terbuka dan tanpa diskriminasi dengan mempertimbangkan kompetensi calon pelamar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM yang dilakukan perusahaan dapat dijelaskan berdasarkan hasil jawaban dari pernyataan dalam tabel 3 dibawah ini.
46
Tabel 3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM Alternatif Jawaban No.
A. 1
2
3
4
5
Pernyataan
6
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju F %
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
17
42,5
12
30,0
11
27,5
0
0,0
0
0,0
18
45,0
5
12,5
17
42,5
0
0,0
0
0,0
11
27,5
8
20,0
21
52,5
0
0,0
0
0,0
11
27,5
7
17,5
22
55,0
0
0,0
0
0,0
16
40,0
6
15,0
18
45,0
0
0,0
HR Planning Perusahaan melakukan kajian secara individu terhadap perencanaan suksesi karyawan Sistem manajemen yang diterapkan perusahaan menunjang pencapaian kinerja secara optimal Visi, misi, dan tujuan organisasi berorientasi terhadap peningkatan kinerja perusahaan Strategi yang dijalankan perusahaan menunjang pencapaian kinerja secara optimal Perusahaan mempunyai perencanaan suksesi untuk memilih calon pemimpin dimasa mendatang sesuai dengan kompetensinya Total
B.
Sangat Setuju
Perekrutan dan Seleksi Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan secara terbuka dan tanpa diskriminasi
0
0
73
0,0
16
38
40,0
11
89
27,5
13
0
32,5
0
0,0
47
Lanjutan Tabel 3 Alternatif Jawaban No.
7
8
9
10
Pernyataan
Proses seleksi dan penetapan karyawan baru dilakukan secara terbuka dan tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan Dalam melakukan seleksi tenaga kerja, perusahaan mempertimbangkan kompetensi calon pelamar Perusahaan melakukan tahapantahapan penyeleksian kepada calon tenaga kerja guna menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan Perusahaan melakukan evaluasi dalam memutuskan penerimaan karyawan Total
C. 11
12
Pendidikan dan Pelatihan Perusahaan memberikan kesempatan kepada saya untuk mengikuti training/pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan Strategi dan metode training yang diberikan untuk mengembangkan kompetensi sudah efektif
Sangat Setuju
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju F %
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
17
42,5
7
17,5
13
32,5
3
7,5
10
25,
28
70,0
2
5,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
26
65,0
11
27,5
3
7,5
0
0,0
0
0,0
24
60,0
2
5,0
14
35,0
0
0,0
10
111
33
43
3
0
0,0
20
50,0
11
27,5
9
22,5
0
0,0
0
0,0
19
47,5
10
25,0
11
27,5
0
0,0
48
Lanjutan Tabel 3
Alternatif Jawaban No.
13
14
15
Pernyataan
Strategi pelatihan yang dibutuhkan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan Jenis pelatihan yang diberikan oleh perusahaan sudah sesuai seperti yang diharapkan guna peningkatan kompetensi Perusahaan memberikan training setidaknya satu tahun sekali kepada karyawan Total
D.
Pengembangan Karir
16
Saya mendapatkan Pengembangan karir kesempatan promosi dan mengembangkan karir di perusahaan ini Perusahaan memberikan umpan balik terhadap kemajuan karier karyawan Perusahaan menyediakan informasi dan data yang lengkap mengenai syarat untuk menempati suatu jabatan tertentu kepada setiap karyawan Perusahaan memberikan pola karier yang jelas bagi karyawan
17
18
19
20
Perusahaan membantu karyawan untuk melakukan analisis diri sendiri terhadap karier mereka
Sangat Setuju
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju F %
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
19
47,5
9
22,5
12
30,0
0
0,0
0
0,0
20
50,0
8
20,0
12
30,0
0
0,0
0
0,0
24
60,0
7
17,5
9
22,5
0
0,0
0
102
45
53
0
0
0,0
18
45,0
10
25,0
12
30,0
0
0,0
0
0,0
14
35,0
15
37,5
11
27,5
0
0,0
0
0,0
13
32,5
18
45,0
9
22,5
0
0,0
0
0,0
18
45,0
11
27,5
11
27,5
0
0,0
0
0,0
14
35,0
12
30,0
14
35,0
0
0,0
49
Lanjutan Tabel 3 Alternatif Jawaban No.
Pernyataan
Sangat Setuju F
Total E.
Penilaian kinerja
21
Saya memahami sistem penilaian karya yang diterapkan di perusahaan Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja Atasan saya melakukan evaluasi terhadap pencapaian target pekerjaan saya
22
23
24
25
Atasan saya melakukan penilaian karya dengan adil Penghargaan diberikan kepada karyawan yang berhasil melaksanakan tugas dengan tepat waktu Total
F.
Kompensasi
26
Penghasilan setiap bulan yang saya terima sesuai dengan pekerjaan saya Tingkat salary/gaji yang ada sudah sesuai dengan kompetensi karyawan
27
28
Pemberian bonus/insentif oleh perusahaaan mendorong saya untuk berprestasi lebih baik
%
0
Setuju F
%
77
Kurang Setuju F
%
66
Tidak Setuju F
%
57
Sangat Tidak Setuju F % 0
0
0,0
25
62,5
13
32,5
2
5,0
0
0,0
0
0,0
24
60,0
10
25,0
6
15,0
0
0,0
0
0,0
18
45,0
11
27,5
11
27,5
0
0,0
0
0,0
18
45,0
7
17,5
15
37,5
0
0,0
0
0,0
18
45,0
8
20,0
14
35,0
0
0,0
0
103
49
48
0
0
0,0
15
37,5
7
17,5
18
45,0
0
0,0
0
0,0
12
30,0
8
20,0
20
50,0
0
0,0
0
0,0
28
70,0
10
25,0
2
5,0
0
0,0
50
Lanjutan Tabel 3 Alternatif Jawaban No.
29
30
Pernyataan
Penghasilan di perusahaan ini lebih menarik dibandingkan dengan pekerjaan yang sama di perusahaan lain yang sejenis Perusahaan memberikan saya benefit yang menarik seperti insentif, tunjangan kesehatan, pemberian beasiswa untuk anak karyawan yang berprestasi, program training ke luar negri, dll Total
Sangat Setuju
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju F %
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
17
42,5
8
20,0
15
37,5
0
0,0
0
0,0
24
60,0
5
12,5
11
27,5
0
0,0
0
96
38
66
0
Berdasarkan tabel 4 diatas pernyataan responden terhadap penerapan CBHRM yang dilaksanakan PT. Traktor Nusantara dapat dijelaskan bahwa dalam penerapan HR planning sebagian besar responden menyatakan bahwa penerapan HR Planning yang dilakukan perusahaan dirasa masih belum terlaksana dengan baik, hal ini didapat dari banyaknya jawaban responden yang menyatakan ketidaksetujuan mereka. Dalam penerapan Seleksi dan perekrutan sebagian besar responden menyatakan bahwa proses seleksi dan perekrutan yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Dalam penerapan Pendidikan dan Pelatihan, sebagian besar responden menyatakan bahwa proses Pendidikan dan Pelatihan yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Dalam penerapan pengembangan karir, sebagian besar responden menyatakan bahwa proses pengembangan karir yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan
51
mereka. Dalam penerapan penilaian kinerja, sebagian besar responden menyatakan bahwa proses penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Dalam penerapan kompensasi, sebagian besar responden menyatakan bahwa proses kompensasi yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Kesimpulan yang didapat dari hasil penelitian ini adalah karyawan setuju bahwa penerapan CBHRM yang meliputi Perekrutan dan Seleksi, Pendidikan dan Pelatihan, Pengembangan Karir, Penilaian Kinerja dan Kompensasi yang dilakukan PT. Traktor Nusantara sudah cukup baik, hanya komponen HR Planning yang pelaksanaanya masih belum maksimal. Hal ini terlihat dari banyaknya jawaban responden yang menyatakan kesetujuannya terhadap pertanyaan-pertanyaan yang berisi mengenai penerapan CBHRM yang dilakukan perusahaan. 4.3.3.
Tanggapan
responden
terhadap
penerapan
CBHRM
dalam
pengembangan modal insani Tanggapan responden mengenai penerapan CBHRM dalam Pengembangan Modal Insani pada PT. Traktor Nusantara dilakukan berdasarkan 3 (tiga) indikator yaitu intelegensia, keterampilan, dan keahlian (Bontis,1999). Tanggapan responden mengenai penerapan CBHRM dalam Pengembangan Modal Insani dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM dalam pengembangan modal insani Alternatif Jawaban NO
A. 1
Sangat Setuju
Pernyataan
Kurang Setuju
Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
29
72,5
4
10,0
7
17,5
0
0,0
HR Planning Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
52
Alternatif Jawaban NO
2
3
B. 4
5
6
C. 7
8
9
Sangat Setuju
Pernyataan
Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keahlian Total Perekrutan dan Seleksi Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keahlian Total Pendidikan dan Pelatihan Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Keahlian Total
Kurang Setuju
Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
28
70,0
2
5,0
10
25,0
0
0,0
0
0,0
22
55,0
4
10,0
14
35,0
0
0,0
0
79
10
31
0
0
0,0
11
27,5
7
17,5
22
55,0
0
0,0
0
0,0
12
30,0
5
12,5
23
57,5
0
0,0
0
0,0
12
30,0
4
10,0
24
60,0
0
0,0
0
35
16
69
0
6
15,0
27
67,5
2
5,0
5
12,5
0
0,0
2
5,0
35
87,5
3
7,5
0
0,0
0
0,0
0
0,0
34
85,0
4
10,0
2
5,0
0
0,0
8
96
9
7
0
53
Lanjutan Tabel 4 Alternatif Jawaban NO
D. 10
11
12
Pengembangan karir Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Keahlian Total
E.
Penilaian kinerja
13
Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keahlian Total
14
15
F.
Kompensasi
16
Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
17
Sangat Setuju
Pernyataan
Kurang Setuju
Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
0
0,0
29
72,5
3
7,5
8
20,0
0
0,0
0
0,0
27
67,5
3
7,5
10
25,0
0
0,0
0
0,0
26
65,0
5
12,5
9
22,5
0
0,0
0
82
11
27
0
0
0,0
27
67,5
3
7,5
10
25,0
0
0,0
0
0,0
26
65,0
6
15,0
8
20,0
0
0,0
0
0,0
28
70,0
5
12,5
7
17,5
0
0,0
0
81
14
25
0
0
0,0
25
62,5
2
5,0
13
32,5
0
0,0
0
0,0
22
55,0
4
10,0
14
35,0
0
0,0
54
Lanjutan Tabel 4
Alternatif Jawaban NO
18
Sangat Setuju
Pernyataan
Kurang Setuju
Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0
0,0
21
52,5
2
5,0
17
42,5
0
0,0
Total
0
68
8
44
0
Berdasarkan tanggapan responden diperoleh hasil bahwa pelaksanaan HR planning berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Pelaksanaan perekrutan dan seleksi tidak berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan ketidaksetujuan mereka. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Pelaksanaan pengembangan karir, berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Pelaksanaan penilaian kinerja berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka.
Pelaksanaan
kompensasi
berpengaruh
terhadap
intelegensia,
keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka.
4.4. Analisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara Pengolahan data yang dilakukan menggunakan uji kanonikal menunjukkan bahwa penerapan CBHRM yang diterapkan perusahaan sudah cukup baik. Dalam pelaksanaanya CBHRM berpengaruh terhadap pengembangan modal insani karyawan.
55
Untuk mengetahui keterkaitan antara CBHRM dengan modal insani, dapat dilihat dari gambar 4 berikut : Gambar 4. Hubungan antara penerapan CBHRM (X) dengan modal insani (Y).
Berdasarkan informasi diatas dapat dijelaskan bahwa HR Planning memiliki hubungan terkuat terhadap intelegensia karyawan. Dalam rencana strategis perusahaan, harus dipertimbangkan segala hal yang berkaitan dengan posisi dan kondisi perusahaan dalam bisnis yang menjadi bidangnya, baik itu secara internal, berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan, maupun external, berupa peluang dan berbagai ancaman pada perusahaan. Analisis ini akan mempengaruhi strategi yang dipilih perusahaan untuk mencapai tujuan atau visi-nya. Dalam menerapkan strategi tersebut tentunya diperlukan sumber daya-sumber daya, salah satunya yang terpenting adalah sumber daya manusia, dengan kualifikasi dan kuantitas yang diperkirakan mampu mencapai tujuan yang sudah ditetapkan perusahaan. Disanalah peran penting perlu adanya HR planning.
56
Perekrutan dan seleksi memiliki hubungan terkuat terhadap keahlian karyawan. Hasil analisis menunjukkan bahwa ada keterkaitan secara langsung antara perekrutan dan seleksi dengan peningkatan keahlian karyawan. Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Pendidikan dan Pelatihan memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan karyawan. Karyawan yang mendapatkan pendidikan & pelatihan akan meningkatkan modal insaninya. Semakin banyak karyawan mendapatkan pendidikan & pelatihan maka akan semakin meningkat pula modal insaninya. Pendidikan dan pelatihan merupakan suatu rangkaian kegiatan atau proses yang bertujuan
untuk
meningkatkan
pengetahuan,
keterampilan
dan
sikap
seorang karyawan guna melaksanakan tugasnya. Pendidikan dan pelatihan juga dapat menghilangkan kesenjangan yang terjadi antara unsur-unsur yang dimiliki oleh seorang karyawan dengan unsur-unsur atau tujuan yang diharapkan oleh suatu organisasi. Pendidikan dan pelatihan memiliki maksud yang hampir sama dalam pelaksanaannya, namun terdapat perbedaan diantara keduanya, yaitu dalam hal ruang lingkup yang mendasarinya. Pendidikan merupakan suatu proses untuk meningkatkan pengetahuan dan pengertian umum seseorang mengenai suatu hal dan pada umumnya pendidikan lebih menekankan teori daripada praktek. Sedangkan pelatihan merupakan suatu proses untuk meningkatkan kecakapan, keterampilan/skill seseorang dalam menunjang tuntutan pekerjaannya dan biasanya lebih menekankan praktek daripada teori. Pengembangan karir memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan karyawan. Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki harapan untuk meraih posisi/jabatan yang lebih tinggi atau yang lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya Pengembangan karier merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu. Yang perlu dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik mungkin, mengikuti semua pelatihan yang diberikan, dan menunggu kesempatan kenaikan jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan. Pengembangan karier pada
57
umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu kemudian menduduki jabatan manajerial. Dengan adanya strategi pengembangan karir yang baik akan membantu peningkatan modal insani karyawan. Pengembangan karir akan membantu manajemen memusatkan perhatian pada pengembangan kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh karyawan yang akan dicalonkan untuk memegang suatu jabatan. Penilaian kinerja memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan karyawan. Penilaian kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan. Dengan penilaian kinerja berarti para bawahan mendapat perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja, asalkan proses penilainnya jujur dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan karyawan dipromosikan, didemosikan, dikembangkan, atau balas jasanya di naikkan. Jadi dengan penilaian kinerja dapat diketahui kinerja seorang karyawan di mana terdapat kelebihan-kelebihan maupun kekurangan-kekurangan yang dimilikinya. Bagi mereka yang memiliki kinerja kerja yang tinggi, memungkinkan dirinya untuk diberikan promosi. Penilaian kinerja dapat memberikan pemahaman kepada karyawan tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur. Karyawan yang merasa dihargai oleh atasan akan membantu kepercayaan dirinya dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Kompensasi memiliki hubungan terkuat terhadap intelegensia karyawan. Semakin tinggi kompensasi yang diterima seseorang maka akan lebih banyak tuntutan yang menjadi tanggung jawabnya. Tentunya hal ini harus diimbangi dengan modal insaninya, Dengan adanya kompensasi yang baik hal ini dapat meningkatkan modal insani karyawan. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat bekerja. Dalam memberikan kompensasi kepada karyawan terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria
58
penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan dan lain sebagainya. Tentunya dalam pemberian kompensasi ini dipengaruhi oleh modal insaninya. 4.4.1. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, penerapan CBHRM yang dilakukan PT. Traktor Nusantara sudah berjalan dengan baik. Penerapan CBHRM berdampak pada modal insani karyawan, sehingga semakin baik pelaksanaan CBHRM yang dilakukan PT. Traktor Nusantara maka pengembangan modal insani karyawan juga akan meningkat. Berdasarkan persepsi dari responden, komponen yang memiliki nilai kontribusi paling rendah dalam komponen CBHRM adalah HR Planning. Hal ini berarti bahwa pelaksanaan HR Planning yang dilakukan PT. Traktor Nusantara belum dilaksanakan secara maksimal. Komponen yang memiliki nilai kontribusi paling tinggi pada modal insani karyawan adalah pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan mampu memberikan pengaruh yang besar bagi peningkatan modal insani karyawan. Hal ini berarti PT. Traktor Nusantara perlu menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan secara terus menerus. PT. Traktor Nusantara perlu memberikan pendidikan dan pelatihan secara berkala kepada karyawan secara rutin minimal setahun sekali. Pendidikan dan pelatihan yang dimaksud yaitu seperti mengenai etos kerja, performance diri, dan motivasi. Pelatihan ini perlu dilakukan sehingga PT. Traktor Nusantara mempunyai sumber daya manusia yang memiliki kompetensi sehingga tujuan untuk menjadi perusahaan yang unggul dibidang alat berat dengan nilai terbaik bagi karyawan dan pemegang saham dapat tercapai. Pada variabel modal insani, keterampilan merupakan komponen dengan nilai kontribusi tertinggi. Oleh karena itu keterampilan yang dimiliki karyawan harus terus ditingkatkan. Meningkatkan keterampilan karyawan dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya melalui pelatihan dan penguasaan terhadap semua keterampilan yang diperlukan dalam pekerjaan, dengan demikian setiap karyawan akan memiliki kontribusi yang besar dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Hasil identifikasi secara umum PT. Traktor Nusantara telah menerapkan CBHRM dengan baik. Perekrutan dan seleksi merupakan komponen yang dinilai paling baik dalam pelaksanaanya, hal ini berarti bahwa proses perekrutan dan seleksi yang dilaksanakan oleh PT. Traktor Nusantara dilaksanakan secara terbuka tanpa ada diskriminasi dengan mempertimbangkan kebutuhan perusahaan. Komponen yang paling rendah adalah HR Planning, hal ini berarti bahwa rencana strategis yang dijalankan oleh PT. Traktor Nusantara belum dilaksanakan secara maksimal. Selain itu penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT. Traktor Nusantara juga sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini berarti bahwa atasan melakukan penilaian kinerja bawahannya secara adil sesuai dengan pencapaian target pekerjaanya. Dari hasil penelitian dapat terlihat bahwa penerapan CBHRM yang dilakukan perusahaan memiliki pengaruh terhadap pengembangan modal insani karyawan. Hasil dari perhitungan korelasi kanonik menunjukkan bahwa komponen dengan nilai kontribusi tertinggi pada CBHRM dalam pengembangan modal insani adalah pendidikan dan pelatihan. Karyawan berpendapat bahwa dengan pendidikan dan pelatihan yang baik dapat meningkatkan modal insani mereka. Indikator yang memiliki hubungan kanonik paling kuat dengan dengan pendidikan dan pelatihan adalah keterampilan. Hal ini berarti pendidikan dan pelatihan menjadi komponen yang paling kuat korelasinya terhadap pembentukan modal insani karyawan. 2. Saran a. Modal insani karyawan dapat berkembang baik melalui pendidikan dan pelatihan, untuk itu PT. Traktor Nusantara perlu memberi perhatian khusus pada pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan. PT. Traktor Nusantara bisa melakukan program pendidikan dan pelatihan secara berkala minimal 1 (satu) tahun sekali kepada karyawannya.
60
b. Komponen kompensasi pada PT. Traktor Nusantara perlu ditingkatkan. Dengan adanya perbaikan dari segi kompensasi maka diharapkan modal insani yang ada pada diri karyawan dapat meningkat.
Daftar Pustaka
Amelia. 2007. Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap Pembelajaran Pegawai (Studi Kasus BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor). [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Arikunto. 2009. Metodologi Penelitian. Jakarta(ID): Rajawali Pers. Baron A, Armstrong M. 2013. Human Capital Management. Jakarta (ID) : PPM Management. Bontis. 1999. Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) : Rineka Cipta. Boyaritz. 2004. Personnel and Human Resources Management. Jakarta (ID) : Grasindo. Djawranto. 1994. Organisasi dan Manajemen. Jakarta(ID): Rajawali Pers. Erwina. 2007. Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Pengembangan Human Capital (Modal Insani) Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Fitz E 2000. Learning Organization. Jakarta (ID) : Bina Aksara. Franscesco S. 2003. Manajemen Personalia: Segi Manusia dalam Organisasi. Jakarta (ID) : Pustaka Binaman Presindo. Gay LR, Dehl PL. 1996. Research Methods for Business and Management. New York (US) : MacMillan Publishing Company. Hutapea P, Nurianna T. 2008. Manajemen Sumber daya Manusia. Jakarta (ID) : Bumi Aksara. Larkan A. 2008. Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta (ID) : Gramedia Pustaka Utama. Loma. 1998. Manajemen dan Organisasi. Jakarta (ID) : Bumi Aksara. Malhotra. 2003. Segi-segi Pengembangan Organisasi. Jakarta (ID) : Grasindo. Mayo. 2000. Organisasi dan Pengembangannya. Jakarta (ID) : Erlangga. Muhi. 2010. Analisis investasi modal manusia dalam perspektif pendidikan dan pelatihan. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rachmawati R. 2004. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta(ID): Gramedia Pustaka Utama. Setyanto. 2010. Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia. Yogyakarta (ID) : BPFE. Spencer ML. 2009. Human Resources Management. Jakarta (ID) : Buana Cipta. Steward R. 1997. Organization Developing. Jakarta (ID) : Gramedia. Totanan A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) : Rineka Cipta. Ulrich. 1997. Personnel Management. Jakarta (ID) : Grafindo. Wibowo. 2007. Organisasi dan Manajemen. Jakarta (ID) : Erlangga. Zwell. 2008. Human Resources Management. Jakarta (ID) : Bumi Aksara
LAMPIRAN
63 Lampiran 1. Daftar kuesioner penelitian KUESIONER PROFIL RESPONDEN 1. Nama Anda
:
2. Jenis kelamin Anda : a. Pria
b. Wanita
3. Usia Anda :
tahun
4. Lama bekerja : a. 1 - 2 tahun
b. 3 - 4 tahun
c. 5 - 6 tahun
d. > 6 tahun
5. Tingkat Pendidikan : a. SMA/SMK b. Diploma c. Sarjana
d.Pasca Sarjana
PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER Kuesioner di bawah ini memuat sejumlah pertanyaan. Berikan tanda (√) pada kolom yang sesuai yang menunjukkan seberapa besar tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan anda terhadap pernyataan tersebut.
Penilaian (beri tanda √ pada pilihan anda)
Komponen kompetensi
Sangat Setuju A. HR Planning 1. Perusahaan melakukan kajian secara individu terhadap perencanaan suksesi karyawan 2. Sistem manajemen yang diterapkan perusahaan menunjang pencapaian 3. Visi, misi, dan tujuan kinerja secara optimalorganisasi berorientasi terhadap peningkatan kinerja 4. Strategi yang dijalankan perusahaan perusahaan menunjang pencapaian kinerja secara 5. Perusahaan mempunyai perencanaan optimal suksesi untuk memilih calon pemimpin dimasa mendatang sesuai dengan kompetensinya
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat tidak setuju
64 Lanjutan Lampiran 1. Penilaian (beri tanda √ pada pilihan anda)
Komponen kompetensi
Sangat Setuju B. Perekrutan dan Seleksi 1. Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan secara terbuka dan tanpa diskriminasi 2. Proses seleksi dan penetapan karyawan baru dilakukan secara terbuka dan tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan 3. Dalam melakukan seleksi tenaga kerja,perusahaan mempertimbangkan kompetensi calon pelamar 4. Perusahaan melakukan tahapan-tahapan penyeleksian kepada calon tenaga kerja guna menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan 5. Perusahaan melakukan evaluasi dalam memutuskan penerimaan karyawan
C. Pendidikan dan Pelatihan 1. Perusahaan memberikan kesempatan kepada saya untuk mengikuti training/pelatihan yang sesuai dengan 2. Strategi danpekerjaan metode training yang diberikan kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi sudah 3. Strategi efektif pelatihan yang dibutuhkan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan 4. Jenis pelatihan yang diberikan oleh perusahaan sudah sesuai seperti yang diharapkan guna peningkatan kompetensi 5. Perusahaan memberikan training setidaknya satu tahun sekali kepada karyawan
D. Pengembangan karir 1. Saya mendapatkan kesempatan promosi dan mengembangkan karir di perusahaan ini 2. Perusahaan memberikan umpan balik terhadap kemajuan karier karyawan
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat tidak setuju
65 Lanjutan Lampiran 1. Penilaian (beri tanda √ pada pilihan anda)
Komponen kompetensi
Sangat Setuju 3. Perusahaan menyediakan informasi dan data yang lengkap mengenai syarat untuk menempati suatu jabatan tertentu kepada 4. Perusahaan memberikan pola karier yang setiap karyawan jelas bagi karyawan 5. Perusahaan membantu karyawan untuk melakukan analisis diri sendiri terhadap karier mereka E. Penilaian kinerja 1. Saya memahami sistem penilaian karya yang diterapkan di perusahaan 2. Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja evaluasi terhadap 3. Atasan saya melakukan pencapaian target pekerjaan saya 4. Atasan saya melakukan penilaian karya dengan adil 5. Penghargaan diberikan kepada karyawan yang berhasil melaksanakan tugas dengan tepat waktu
F. Kompensasi 1. Penghasilan setiap bulan yang saya terima sesuai dengan pekerjaan saya 2. Tingkat salary/gaji yang ada sudah sesuai dengan kompetensi karyawan 3. Pemberian bonus/insentif oleh perusahaaan mendorong saya untuk berprestasi lebih 4. Penghasilan di perusahaan ini lebih menarik baik dibandingkan dengan pekerjaan yang sama di perusahaan lain yang sejenis 5. Perusahaan memberikan saya benefit yang menarik seperti insentif, tunjangan kesehatan, pemberian beasiswa untuk anak karyawan yang berprestasi, program training ke luar negri, dll
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat tidak setuju
66
PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER Kuesioner di bawah ini memuat sejumlah pertanyaan. Berikan tanda (√) pada kolom yang sesuai yang menunjukkan seberapa besar tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan anda terhadap pernyataan tersebut. Manakah diantara faktor-faktor CBHRM berikut yang berpengaruh terhadap peningkatan Human Capital anda.
Penilaian (beri tanda √ pada pilihan anda)
Komponen
Sangat Setuju A. HR Planning 1. 2. 3.
Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Intelegensia Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keterampilan Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keahlian
B. Perekrutan dan Seleksi 1. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia 2. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan 3. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keahlian
C. Pendidikan dan Pelatihan 1. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Intelegensia 2. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan 3. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan Keterampilan yang baik dapat meningkatkan Keahlian
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat tidak setuju
67 Lanjutan Lampiran 1. Penilaian (beri tanda √ pada pilihan anda)
Komponen
Sangat Setuju D. Pengembangan karir 1. Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Intelegensia 2. Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan 3. Penerapan Pengembangan karir yang Keterampilan baik dapat meningkatkan Keahlian
E. Penilaian kinerja 1. Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Intelegensia 2. Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keterampilan 3. Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keahlian
F. Kompensasi 1. Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia 2. Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan 3. Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keahlian
Setuju
Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat tidak setuju
68
Lampiran 2. Uji validitas dan reliabilitas
69
Lanjutan lampiran 2.
70
Lampiran 3. Hasil perhitungan korelasi kanonik The SAS System The CANCORR Procedure Canonical Correlation Analysis Ca no nic al Co rre lat ion
Ad jus ted Ca no nic al Co rre lat ion
Ap pro xi ma te Sta nd ard Er ror
Sq ua re d Ca no nic al Co rre lat ion
1 0.7 14 23 4
0.6 46 33 2
0.0 784 42
2 0.5 25 72 9
0.4 59 03 0
3 0.1 88 97 2
0.0 13 91 8
Eigenvalues of Inv(E)*H = CanRsq/(1CanRsq)
Test of H0: The canonical cor relations in the current row a nd all that follow are zero
Ei ge nv al ue
Di ffe re nc e
Pr op or tio n
Cu m ula tiv e
Like liho od Rati o
Appr oxim ate F Valu e
Nu m DF
De n DF
Pr > F
0.5 10 13 0
1.0 41 4
0. 65 94
0.7 13 1
0.7 13 1
0.34 181 587
2.26
18
88. 16 7
0. 00 64
0.1 158 70
0.2 76 39 1
0.3 82 0
0. 34 49
0.2 61 6
0.9 74 6
0.69 776 894
1.26
10
64
0. 27 10
0.1 544 10
0.0 35 71 0
0.0 37 0
0.0 25 4
1.0 00 0
0.96 428 960
0.31
4
33
0. 87 22
Hasil menunjukkan bahwa dengan menggunakan dua fungsi korelasi kanonik dapat menjelaskan secara keragaman total sebanyak 97.47%. Namun dari hasil signifikasi ternyata hanya fungsi pertama saja yang nilainya < 0.10 sehingga dari hasil hanya menggunakan pada fungsi korelasi kanonik pertama dengan menjelaskan sebesar 71.31%.
71
Lanjutan lampiran 3.
Multivariate Statistics and F Approximations S=3 M=1 N=14.5 Statistic
Value
F Value
Num DF
Den DF
Pr > F
Wilks' Lambda
0.34181587
2.26
18
88.167
0.0064
Pillai's Trace
0.82223136
2.08
18
99
0.0120
Hotelling-Lawley Trace
1.46035315
2.44
18
56.258
0.0057
Roy's Greatest Root
1.04135910
5.73
6
33
0.0004
NOTE: F Statistic for Roy's Greatest Root is an upper bound.
Hipotesis H0 : Tidak ada fungsi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. H1 : Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. Uji Statistik Jika nilai “pr>f” < 10% menunjukkan bahwa Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman. Kesimpulan Hasil menunjukkan nilai Wilks‟ Lambda nilai “Pr>F” < 10% atau minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
72
Lanjutan lampiran 3. The SAS System The CANCORR Procedure Canonical Correlation Analysis Raw Canonical Coefficients for the VAR Variables V1
V2
V3
Intelegensia
0.958670239
1.652312188
0.699708023
Keterampilan
0.504011358
1.670673867
1.1123418423
2.3552266751
0.118844503
0.42479402
Keahlian
Raw Canonical Coefficients for the WITH Variables W1
W2
W3
0.459149321
0.7362438101
0.442420857
Perekrutan
1.0725522552
0.262730845
0.3986174676
Diklat
0.2300805543
1.1306178037
0.5400289094
Pengembangan_Karir
0.5852495815
0.87475343
0.5219452034
Penilaian_Kerja
0.0587426864
0.027311682
0.1327602698
0.93509276
0.0897841989
0.7409767691
HR_Planning
Kompensasi
73
Lanjutan lampiran 3. The SAS System The CANCORR Procedure Canonical Correlation Analysis Standardized Canonical Coefficients for the VAR Variables V1
V2
V3
Intelegensia
0.5697
0.9820
0.4158
Keterampilan
0.2793
0.9258
0.6164
Keahlian
1.1298
0.0570
0.2038
Standardized Canonical Coefficients for the WITH Variables W1
W2
W3
HR_Planning
0.3993
0.6403
0.3848
Perekrutan
0.6602
0.1617
0.2454
Diklat
0.2031
0.9982
0.4768
Pengembangan_Karir
0.4181
0.6249
0.3728
Penilaian_Kerja
0.0465
0.0216
0.1050
Kompensasi
0.7274
0.0698
0.5764
74
Lanjutan lampiran 3. The SAS System The CANCORR Procedure Canonical Structure Correlations Between the VAR Variables and Their Canonical Variables V1
V2
V3
Intelegensia
0.1727
0.5814
0.7950
Keterampilan
0.1362
0.4523
0.8814
Keahlian
0.7643
0.1814
0.6188
Correlations Between the WITH Variables and Their Canonical Variables
.
W1
W2
W3
HR_Planning
0.1929
0.1571
0.4167
Perekrutan
0.4863
0.1158
0.0811
Diklat
0.3529
0.6770
0.5613
Pengembangan_Karir
0.1540
0.3471
0.5659
Penilaian_Kerja
0.3529
0.0830
0.0970
Kompensasi
0.6630
0.1964
0.6433
75
Lanjutan lampiran 3.
Correlations Between the VAR Variables and the Canonical Variables of the WITH Variables W1
W2
W3
Intelegensia
0.1234
0.3057
0.1502
Keterampilan
0.0972
0.2378
0.1666
Keahlian
0.5459
0.0954
0.1169
Correlations Between the WITH Variables and the Canonical Variables of the VAR Variables V1
V2
V3
HR_Planning
0.1378
0.0826
0.0787
Perekrutan
0.0153
0.0609
0.3473
Diklat
0.2520
0.3559
0.1061
Pengembangan_Karir
0.1100
0.2521
0.1069
Penilaian_Kerja
0.0124
0.1825
0.1061
Kompensasi
0.2520
0.0436
0.0183
