PROCESNÍ ORIENTACE SYSTÉMU PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ Procesní orientace podniku je dnes považována za základ filozofie podnikového řízení. Procesní přístup založený na ovládání výrobních i řídících procesů, se podstatně odlišuje od funkčního nebo také operačního přístupu, který vychází ze zásad klasického managementu.
1. Podstata procesního managementu Funkční management je založen na principu dělby práce. Procesy průmyslové výroby jsou rozloženy na nejjednodušší a nejzákladnější dílčí operace tak, aby byly snadno proveditelné i méně kvalifikovanými pracovníky. Procesní management prosazuje názor opačný: firmy jsou budovány na principu integrace činností do ucelených procesů. Dílčí operace je třeba sjednotit do ucelených podnikových procesů ovládaných procesními týmy, které jsou motivovány a vytvoření maximální přidané hodnoty pro zákazníka. Výhody dělby práce byly dlouhou dobu evidentní: dílčí činnosti jsou profesně snadno zvládnutelné méně kvalifikovanými dělníky, případně jednoúčelovými stroji a zařízeními. Dělba práce prokazatelně zvýšila produktivitu práce dřívějších řemeslných cechů deseti až stonásobně. Důsledkem dělby práce byla hromadná výroba a specializace. Podmínky pro podnikání se radikálně mění. Zákazník se už nespokojuje s produkty hromadné výroby, má individuální přáni. Prudce vzrostla konkurence. Přestává vládnout výrobce, vládne zákazník. Hromadná výroba ustupuje pružné výrobě. Uspokojovat v každém okamžiku individuální přání zákazníků se stává zákonem. Požadavkem je vyrábět zákaznicky obměňované výrobky ve velkém, ale se stejnými náklady a ve stejném čase jako při dřívějším způsobu. Další nevýhodou funkčního přístupu je skutečnost, že výrobní proces, dělbou práce rozčleněný na dílčí operace, potřebuje velký počet koordinačních a kontrolních míst. Tomuto způsobu výroby odpovídá strmá pyramida organizační struktury vytvářená na principech sdružování činností s jasně vymezenou pravomocí a odpovědností. Změna společenských podmínek a změny v podnikovém okolí jsou příčinou zásadního posunu globálního chápání managementu. Růst produktivity práce vyžaduje eliminaci všech pracovníků, kteří ve výrobním procesu nepřidávají hodnotu pro zákazníka. Vzrůstá úroveň znalostí člověka a „znalostní člověk“ už nechce vykonávat jednoduché operace na lince hromadné výroby, jak to diktuje dělba práce. Rozhodujícím činitelem hospodářství na počátku 20. století byla výroba a tomu odpovídající ekonomika hromadné výroby. V polovině století se rozhodujícím činitelem stal kapitál, jako základ pro ekonomiku rozsahu. V současné době dochází znovu ke změně priorit. Rozhodujícím činitelem už není výroba ani kapitál, ale stávají se jim znalosti. Lidstvo se ocitlo na začátku přechodu od ekonomie velkého měřítka k ekonomice znalostí nebo vědění – knowledge ekonomy. Starý způsob směřoval k výrobě velkého množství produktů. Podnik se považoval za výrobní funkci. Rozhodující byl objem a rychlost, tj. co nejrychleji prohnat suroviny výrobním zařízením. Nový způsob musí preferovat měnící se zájmy zákazníka. Znamená to preferovat pružnost výroby. Rychle přizpůsobit výrobu neustále se měnícím požadavkům zákazníků. Toho už nejde dosáhnout hromadnou výrobou, ale je nutno hledat takovou filozofii řízení, která by na jedné straně reagovala na změněné podmínky v okolí firmy a na druhé straně uměla využít znalostí a vědomostí lidských zdrojů. Organizace založená na znalostech se musí zaměřit na všeobecné rozvíjení lidského kapitálu: připravenost pracovníka podávat žádoucí výkon, tj. jeho způsobilost a kompetence, zvyšování inteligence organizace jako organizace permanentního učení. Rozhodujícími kritérii pro pracovníka je zejména odpovědnost, vycházející z dovedností a širokých znalostí, špičkový výkon a schopnost a ochota se trvale učit. Funkční přístup se při svém zlepšování zaměřuje na výstupy (výsledky), což v podstatě znamená orientaci na důsledky a ne příčiny. Je zřejmé, že hodnocení výsledků nemusí odhalit příčiny neefektivnosti firmy. Zaměříme-li se na výstupy, porušujeme princip prevence. Tradičním nástrojem této metody je ekonomická analýza, která odhalí nízkou produktivitu práce, vysoké náklady, vysokou zaměstnanost apod. Následná opatření směrující dovnitř firmy jsou adresována jednotlivým organizačním úrovním – funkčním místům. Od nich se pak požaduje patřičně snížit náklady, ušetřit dané procento pracovníků apod.
Procesní přístup se naproti tomu nezaměřuje na výsledky, ale na příčiny. Předpokládá, že příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy uvnitř firmy, které je nutno přeprojektovat tak, aby probíhaly efektivně a byly vyloučeny všechny činnosti, které nepřinášejí hodnotu pro zákazníka. Při restrukturalizaci firmy se pak primárně nezajímáme o snížení nákladů nebo pracovníků, ale předmětem zájmu jsou firemní procesy, vedoucí k vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka. Změna v tomto případě znamená přehodnocení a přeprojektování procesů probíhajících ve firmě. Rozeznáváme přístupy vedoucí buď ke kontinuálnímu nebo radikálnímu zlepšování. Radikální zásah je označován jako reengineering.
2. Procesní přístup Řízení procesů (PM – process management) pohlíží na většinu činností realizovaných v organizacích jako na procesy. Každý proces lze charakterizovat: vstupem vyhovujícím danému procesu. Na vstupující elementy se pohlíží jako na subdodávky a jejich poskytovatelé jsou považováni za dodavatele. Toto pojetí platí i uvnitř organizace; výstupem užitečným pro zákazníka. Vystupující prvky z procesu jsou určeny pro odběratele, na které se pohlíží jako na zákazníky. Tento pohled na odběratele platí jak pro externího, tak i interního zákazníka. Respektování této zásady například znamená přikládat kooperačním dodávkám uvnitř firmy stejnou prioritu jako dodávkám pro vnější zákazníky organizace, ne-li vyšší. Náklady na proces. Realizace procesu nutně vyvolává náklady. To je vhodné porovnávat s přínosy procesu v podobě přidané hodnoty. Časem potřebným k realizaci procesu. Smyslem koncipování procesu je zabezpečit nejen hospodárnost provozu, ale i rychlost realizace činností sdružených v procesu. Vlastníkem procesu. Jde o organizační složku, která odpovídá za řízení a rozvoj procesu, koordinaci činností uvnitř procesu, kontrolu funkce procesu apod. Vnitřní organizační strukturou. Měla by respektovat požadavek přirozenosti, univerzálnosti, komprese aktivit apod. Procesy musí být účelné a hospodárné. Měly by sloužit zákazníkům, nikoli organizaci. Neustále je třeba klást otázku, jak procesy přispívají k výsledkům a ke spokojenosti zákazníka. Procesní myšlení se snaží integrovat dodavatele, procesy a zákazníky. Mezi základní úlohy procesního řízení lze zařadit: Identifikaci procesů, Nové definování procesů, Zajištění stability procesů, Navození atmosféry zlepšování procesů.
2. 1 Identifikace procesů Mají-li být procesy ve firmě účelně řízeny, musí být přesně zmapovány, popsány. Realizace každého procesu vyžaduje vhodné spojení a načasování různorodých činností – transformačních, informačních, řídících, administrativních a dalších. Některé činnosti v procesu mohou nebo musí probíhat současně, jiné v přísné posloupnosti. Analyzováním procesu se má umožnit jeho pochopení jako celku, nikoli jen částí, které dosud určitý pracovník řídil. Současně je třeba odhalit překážky, které brání efektivnímu průběhu procesu.
2.2 Nové definování procesů Smyslem tohoto kroku je koncepci procesního řízení implementovat do podmínek příslušné firmy.Na základě analýzy by měly být určeny: Prioritní procesy, které mají přímý vliv na funkci organizace a které určujícím způsobem ovlivňují její prosperitu; Rizikové procesy, jež mohou ovlivnit spokojenost zákazníků, způsobit ztrátu dobrého jména výrobku či firmy. U obou skupin je žádoucí přednostně vyhodnotit, zda jsou dosavadní procesy vyhovující nebo je nutná jejich rekonstrukce. V zásadě je možné postupovat dvěma směry: Redesign procesů, „napřímení“ procesů. Redesign procesů znamená uskutečnit zásadní změnu dosavadní podoby procesů, tzn. nově tyto procesy definovat. Uskutečnění takového změny znamená opustit existující organizační uspořádání a zcela nově koncipovat organizační strukturu firmy na bázi teorie procesů.
Procesy se stávají základním článkem organizační struktury, integrují různé funkční složky s cílem poskytnout ucelený, logický výstup pro zákazníka. Štábní útvary jsou za tohoto uspořádání limitovány na nezbytně nutnou úroveň a jejich existence vyplývá obvykle z legislativních či jiných nařízení. Např. existence ekonomického útvarů pro účely účetního a daňového výkaznictví, komunikace s bankami či investory apod. Uskutečnění redesignu procesů s ohledem na rozsah změny a její důsledky pro celou organizaci je vhodné považovat za závažnou reengineeringovou změnu a jako takovou ji připravit a realizovat. „Napřímení“ procesů představuje směr, který usiluje o aplikaci procesního myšlení v rámci existujícího uspořádání procesů. Východiskem „napřímení“ procesů je odstranění zbytečných činností, které nemají žádný užitek pro zákazníka, optimalizace činností, které jsou nákladné a přinášejí minimální užitek pro zákazníka, doplnění chybějících činností. „Napřímení“ procesů také znamená zvýšení efektivnosti procesů ve směru minimalizace vad, zásob, zdržení, přerušení, administrativy apod. Takzvané „napřímení“ procesů představuje méně rizikovou variantu zavedení procesního řízení, na druhé straně nemusí odstranit všechny problémy, které jsou současným organizačním strukturám založeným na funkční dělbě práce vytýkány. V obou případech – v případě redesignu procesů i jejich „napřímení“ - by měly změny procesů znamenat překonání ortodoxních organizačních struktur, rozšíření postupů spolupráce na bázi týmové práce, posílení samostatnosti pracovníků při výkonu práce, posílení spoluodpovědnosti za výsledky procesu, spojení více aktivit do jedné apod.
2.3 Zajištění stability procesů Každý z procesů, které probíhají opakovaně, podléhá v jisté míře proměnlivosti. Variabilita je přirozeným jevem, který je způsoben řadou faktorů. Značná rozptýlenost na vstupu, v průběhu a zvláště ve výsledcích procesu je ovšem nežádoucí, protože negativně ovlivňuje: kvalitu výstupů procesů, hospodárnost procesů, plynulost a rytmičnost průběhu procesů, dodržení termínů apod. Nežádoucí vlivy, které působí na proměnlivost opakujících se procesů, lze rozdělit do dvou skupin: vlivy systematické – objevují se opakovaně, jejich příčiny mají svůj původ již v koncipování procesu, v trvalém působení vnějších faktorů apod. Jako příklad lze uvést špatně zadanou souvztažnost v účetním programu, chybu v technologickém postupu, chybějící postup pro aktualizaci technických norem využívaných v praxi firmy a další. vlivy náhodné – objevují se nepravidelně, s různou intenzitou, mají svůj původ v nejrůznějších vlivech, např. chyba ve vyplnění zaúčtované částky, nedodržení jinak správného technologického postupů, použití omylem neplatné normy atd. Pro zabezpečení stability procesu lze doporučit následující zásady: snazší a zpravidla efektivnější je směřovat k eliminaci systematických vlivů; formovat systém včasného varování o nežádoucím vývoji procesu, tj. zavést sběr relevantních informací, jejich věcné vyhodnocování, signalizaci ohrožení a pružnou reakci na anomálie; nespatřovat hlavní viníky nežádoucích stavů ve výkonných pracovnících. Řada problémů spočívá v nedostatečné připravenosti nových procesů, v neuvážených snahách o úspory nákladů, v časových tlacích apod.; Výsledkem úsilí zaměřeného na stabilizaci procesů je stav, kdy jsou tyto procesy „pod kontrolou“, tj. kdy lze s jistotou předpokládat chování procesů, kdy jsou známy a umíme ovlivnit faktory, které na proces působí.
2.4 Navození atmosféry zlepšování procesů představuje trvalou činnost, obvykle zaměřenou na hospodárné provádění procesů (úplné využití vstupů, eliminace ztrát), kvalitu výstupů, zkracování termínů pro realizaci procesů. Předmětem zájmu mohou být i zlepšení procesů zaměřená na BOZP, ochranu životního prostředí.
3. Pojetí přidané hodnoty z pohledu managementu procesů
Ekonomický pohled na přidanou hodnotu vyplývající z účetních a daňových předpisů znamená určit náklady a zisk přidané k materiálu, polotovaru či výrobku při dalším zpracování nebo distribuci. Při stanovení možného rozsahu přidané hodnoty je zpravidla limitujícím faktorem přijatelnost výsledné ceny pro zákazníka. Procesně věcný pohled na přidanou hodnotu vychází z priority orientace na zákazníka, ze znalostí jeho potřeb, požadavků, přání, představ a jejich promítnutí do všech procesů, které se na tvorbě výrobku podílejí. Procesně věcný pohled na přidanou hodnotu vede k následujícím závěrům: vyhodnocení spotřeby výrobních činitelů (materiálu, kapacit, práce, energie a dalších) by se vždy mělo realizovat s ohledem na užitečnost výrobku pro zákazníka. Technická hrdost konstruktérů mnohdy vede k návrhům co nejdokonalejších řešení, která zákazník nepotřebuje, a naopak jsou opomíjeny jiné vlastnosti, kterým přikládá větší význam. Rostoucí složitost výroků a jejich výroby, organizačních struktur vede k zatemňování logických vazeb věcných procesů a ve svém důsledku k obtížnému rozlišování nutných aktivit od aktivit ztrátových. Záměr snížit cenu výrobku (výstupu) realizovaný obvykle jednostranným tlakem na snížení náročnosti vstupů nebývá účinný, není-li doprovázen změnou procesů. Smysluplnost každého počínání můžeme hodnotit ze dvou stránek z hlediska Účelnosti, kdy si klademe otázku „co děláme“, tj. ptáme se na smysl, správnost, užitečnost prováděných činností, v případě procesů určených zákazníkům s ohledem na potřeby, spokojenost zákazníka; Účinnosti, kdy si klademe otázku „jak děláme“, tj. ptáme se na hospodárnost svého počínání, zda probíhá beze ztrát, zda je využito kapacit, zda je sekvence činností optimální apod.
4. Směry zvyšování produktivity Produktivita ve smyslu výkonnosti a maximálního využití zdrojů, jejich co nejlepší zhodnocení, pružné reakce na potřeby a požadavky zákazníků, tvůrčí invence, hospodárný a kvalitní výkon všech činností, to jsou momenty, na kterých stavějí úspěšné firmy. Produktivitu lze chápat jako „poměr efektů na výstupu k nárokům na vstupu“. Pokud jde o „efekty na výstupu“, je třeba zdůraznit, že je není možné vnímat bez úzké vazby na reálné uplatnění na trhu, tj. zda tyto výstupy najdou zákazníka, který za ně fakticky zaplatí. Dále je třeba upřesnit, že efekt na výstupu je žádoucí měřit vzhledem ke všem vstupujícím nárokům, tzn. k materiálu, energii, strojům a zařízením, know-how, finančním zdrojům vloženým do provozu, pracovníkům apod. Mezi směry a metody zvyšování produktivity lze zařadit: Lean management, Redukce nákladů, Zvyšování jakosti, Redukce času, Hodnotová analýza, Kvantitativní metody, Koncepce „právě v čas“ – just-in-time, Uspořádání pracovišť, Komplexní produktivní údržba, Vizualizace.
4.1 Lean management, Přístupy orientované na „zeštíhlení“ v podstatě znamenají cestu k zamezení plýtvání časem a plýtvání zdroji. Charakteristické zvláštnosti štíhlé výroby lze spatřovat v následujících rysech: Orientace na zákazníka, přechod od hromadné výroby pro anonymního zákazníka k zhromadňování výroby na bázi individuálních požadavků zákazníků, Výrazné zrychlení dodavatelských, výrobních a distribučních cyklů s cílem zvýšit rychlost, pružnost, pohotovost a vstřícnost reakcí na potřeby a přání zákazníka, Co nejlepší a nejvyšší zhodnocení zdrojů, vysoká využitelnost, produktivita ve všech fázích řetězce dodavatel – výrobce - zákazník. Naznačené rysy představují obecný rámec charakterizující štíhlou výrobu. Za každým se skrývá množství různých praktických přístupů. Ty se mohou týkat: Technologické oblasti – zavádění moderních technologií, rozšíření robotů, informační a komunikační techniky, hledání cest, jak snížit kapitálovou náročnost výroby apod.;
Pracovníků – zvyšování znalostí odborných pracovníků, rozšiřování kvalifikace, větší univerzálnost operátorů, přesouvání pracných operací to teritorií s levnou pracovní silou, využívání pracovní síly pouze v potřebném období nebo na splnění specifického úkolu; Organizace provozu – fraktálová výroba, autonomní pracovní skupiny, procesní organizace, rozšiřování týmové práce atd.; Přístupů k hospodárnosti provozu – analýzy a objektivizace nákladů, zabraňování škodám a ztrátám, komplexní údržba, eliminace vadné produkce, trvalé zlepšování; Vazeb mezi dodavateli a odběrateli – just-in-time, moderní logistické systémy, komunikace na bázi internetu, síťové vztahy, virtuální organizace atd.
4.2 Redukce nákladů Při důsledném respektování uvedeného pojetí přidané hodnoty se mohou výdaje organizace jevit v jiném světle: Jednoznačně nežádoucí jsou ztráty v podobě pokut, penále, náhrad škod, reklamací. Nejenže jejich důsledkem není užitek pro zákazníka, ale navíc přinášejí zvýšené nároky, kdy vynaložená koruna je o to dražší, že tyto položky jsou placeny z finančních prostředků až po zdanění. Stejně nežádoucí jsou náklady, které jsou spojeny s činnostmi, které nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu, nebo s činnostmi prováděnými duplicitně. U řady tradičních provozních činností se ve světle přidané hodnoty jeví jako problematická jejich smysluplnost. Např. minimální užitek pro zákazníka mají procesy skladovací, manipulační nebo kontrolní. Téměř u každé činnosti nebo procesu může být provedeno kritické vyhodnocení nákladů s cílem hledat úspornější cesty jejich zabezpečení, tj. zajistit dosavadní užitek, který činnost nebo proces zákazníkovi přináší, levnějším způsobem. Ve většině organizací obvykle existují četné rezervy, jejichž využití může přispět k zvýšení produktivity. K typickým symptomům neefektivního chovávání patří např.: Nadprodukce – jako důsledek nedodržení zásady „správné množství, ve správné kvalitě, na správném místě, ve správný čas“. Patří k nim produkce „ležáků“ vyplývající o Ze špatného odhadu požadavků trhu, o Nezájem zákazníků v důsledku nízké kvality, o Nedostatečná propagace atd. Zásoby – které mohou mít v případě výrobních zásob příčiny o V nespolehlivých dodavatelích, o V nekvalitní práci zásobovačů, o V nedostatcích operativního řízení. Čekání, prostoje – jejich příčinami mohou být o časté poruchy strojů, o závady na formách, přípravcích, o dlouhé seřizovací časy, o čekání na materiál, o čekání na zkoušky atd. Nedotaženou přípravu výroby – kdy nedostatky v konstrukčním či technologickém řešení vyvolávají vícenáklady na změny, různé improvizace apod.; Zbytečné manipulace - pohyb materiálu je evidentně činnost s minimální užitnou hodnotou pro zákazníka. Může se týkat rozmístění pracovišť a jejich uspořádání, volby vhodných manipulačních prostředků, umístění a vybavení skladů atd. Plýtvání – představuje zcela zbytečné výdaje, které mohou mít různé příčiny o Nadbytečný personál, o chod strojů naprázdno, o enormní odpad, o zbytečná administrativa, o vadné výrobky. Specifickou formou plýtvání je nevyužívání schopností pracovníků.
4.3 Zvyšování jakosti, Kvalita, kvalitní výstupy lze spatřovat ve třech základních atributech: Bezvadnost vada, porucha představují negativní rys produktu, kterého si každý všimne a který jednoznačně vyvolává negativní postoj k produktu či jeho výrobci. V případě subdodávek pro zákazníky-finalisty může vadnost dodávek způsobit značné škody – až po zastavení výroby, nesplnění termínů předání výrobku atd.
Všechny tyto důvody vedou k tomu, že dochází k výraznému tlaku na bezvadnost. Jestliže v minulosti k jejímu vyjádření stačily procenta, v současnosti se používají jednotky „ppm“, což znamená posun od procent k miliontinám. Užitné vlastnosti (znaky, parametry) produktu Současné poznání jednoznačně směřuje k tomu, že není nutné zlepšovat všechny vlastnosti, ale pouze ty, o které má zákazník zájem a jejichž zvýšení je ochoten ocenit. Stabilita jakosti zajištění stanovené jakosti u každého produktu. Zárukou této jistoty může být stoprocentní kontrola, která je ale jednak drahá a ne vždy uskutečnitelná (zápalky) nebo garantování stability prostřednictvím zavedení systému řízení jakosti. Nedostatky v jakosti vznikají v důsledku chyb. Řadě chyb lze zabránit řízenými provozními podmínkami, důsledným uplatňováním nápravných a preventivních opatření, popř. uplatněním jednoduchých logických výstražných opatření. Úvahy o kvalitě a hospodárnosti by měly najít svůj nejlepší odraz v realizované produkci.
4.4 Redukce času, Řízení času nespočívá v orientaci na normování výkonu, úkolové mzdy, zvyšování intenzity práce, není ani orientací na přístupy označované jako just-in-time. Klade si vyšší cíle – transformovat organizaci do takové podoby, kdy řada činností probíhá současně, kdy je vyvíjeno systematické úsilí o ukracování času všech procesů, jehož výsledkem je pružná reakce na změnu. Úsilí zaměřené na zkrácení času lze uplatnit nejen: v provozu, výzkumu a vývoji, ale také v: manažerských činnostech, o rychleji získávat informace z trhu, o rychleji rozhodovat, o být flexibilní vůči dobrým nápadům, administrativě o vystavování objednávek, dodacích listů, faktur, o vypracování účetních, rozborových přehledů apod. Zkoumáme-li vliv úspor času na produktivitu organizace, lze uvést následující momenty: zkracování provozních cyklů obvykle vede k nutnosti udržovat menší objem zásob, což se pozitivně projevuje v nárocích na finanční prostředky vázané v zásobách; udržení, popř. rozšíření okruhu zákazníků, kteří vyžadují pružnou reakci na své požadavky; rychlá komercializace technických novinek v podobě nových výrobků; snížení rizika opožděných reakcí v důsledku pozdního rozpoznání reálných či potenciálních problémů ohrožujících organizaci. Náklady, kvalita, čas představují typické atributy, v kterých firma může spatřovat zdroj rezerv, o něž se lze opřít při zvyšování produktivity. Stále častěji jsou tyto prvky chápány jako vnější charakteristiky úrovně provozní základny, která by měla být srovnatelná k konkurencí, resp. jako atributy, jež mohou být základem budoucí konkurenční výhody.
4.5 Hodnotová analýza, Hodnotová analýza je účelně sestaveným souborem metod, jehož smyslem je hledání a navrhování zlepšeného řešení funkcí analyzovaného objektu s cílem zvýšit jeho efektivnost, resp. produktivitu fungování tohoto objektu. Hodnotovou analýzu charakterizují tyto koncepční přístupy: Objekt jehož zefektivnění se touto metodou sleduje, je chápán a popisován jako soubor funkcí, kterými se v určité míře plní vymezené potřeby s určitou ekonomickou náročností. Objektem zájmu hodnotové analýzy se mohou stát všechny prvky struktury firmy. Klasickým objektem jsou však výrobky a jejich části, služby, technologické a netechnologické procesy výroby, organizační struktury a řídící procesy. Funkce, které vyjadřují chování firmy, jsou hodnoceny z hlediska svého významu, nákladů a stupně splnění. Srovnáním těchto hodnot s potřebami uživatelů (zákazníků) jsou zjišťovány funkce chybějící, zbytečné, příliš drahé, špatně a nedostatečně plněné nebo naopak plněné nad požadovanou úroveň. Jsou tak určovány směry a oblasti dalšího zproduktivnění a zefektivnění firmy. Kriterium efektivnosti řešení je poměr mezi úrovní uspokojené potřeby zákazníka vyjádřenou stupněm splnění funkcí a náklady na jejich zajištění a využívání. Pracovní plán při aplikaci hodnotové analýzy se dodržuje posloupnost etap, kroků operací jako ověřeného pracovního plánu metodického postupu.
Interdisciplinární přístup a týmová práce, komplexnost řešení problémů pomocí hodnotové analýzy vyžaduje, aby se uplatňoval interdisciplinární přístup, který se realizuje prostřednictvím týmové práce.
4.6 Koncepce „právě v čas“ – just-in-time (JIT), se opírá o následující přístupy: plánování a výroba na objednávku, výroba v malých sériích, eliminace ztrát, plynulý tok ve výrobě, zajištění kvality ve výrobě, motivace pracovníků, eliminace nahodilosti, udržování dlouhodobé strategické linie. Když orientace na ztráty času byla pro koncepci systémů JIT prioritní, přinesla také řadu sekundárních přínosů: dochází k výraznému poklesu faktického objemu zásob tím, že se objednává, zpracovává a používá pouze to, co je třeba; dochází k lepšímu využití kapacit výrobního zařízení i obsluhujících pracovníků v důsledku zvýšení plynulosti a rytmičnosti výroby; Kalkulování s přesným množstvím (bez zásob) klade vysoké nároky na kvalitu, bezvadnost produkce. Jakékoli nedostatky při dodání či zpracování mají totiž stejný důsledek jako chybějící komponenty; Tlak na přesnost, správnost – dodržení stanoveného množství, termínů, kvality podtrhuje význam plánování a koordinace všech činností a požadavky na kázeň a disciplinovanost.
Závěrem Má-li být organizace úspěšná a má-li prosperovat v delším časovém horizontu, nemůže podceňovat úroveň svého vnitřního provozního systému. V současném provozu organizací je celá řada nedostatků. K typickým rysům současné firmy patří dezintegrace, komunikační bariéry, preferování orientace na konečné výsledky v provozním řízení. Nové pojetí vnitřní organizace firmy, ale i řízení a hledání cest, jak zvýšit její výkonnost, představují procesní přístupy a procesní pohled na přidanou hodnotu.
