Proč se z toho dělá věda

Úvod do manažerského rozhodování - BusinessVize.cz Napsal uživatel BusinessVize.cz Pondělí, 25 Duben 2011 19:00 -

Problematika rozhodování je všeobecně, i mimo oblast managementu, poměrně často diskutovaná. Udělat to správné rozhodnutí není často zrovna jednoduché, zejména pokud je na výběr z více než dvou variant a koruna už jako rozhodovací pomůcka nestačí. Manažerské rozhodování proto využívá jako podpůrný nástroj také matematický aparát a používá nejrůznější metody, jak pomoci správně se rozhodnout. Se vším je však třeba zacházet opatrně.

Proč se z toho dělá věda Z manažerského rozhodování se v posledních letech vyvinula de facto samostatná „vědní“ disciplína. Rozhodování obecně definujeme jako proces výběru z aspoň dvou variant, kdy výsledkem by měl být jednoznačný výběr právě jedné varianty. V praxi se výsledkem může stát i vznik nové, často kompromisní, varianty. Pokud k něčemu takovému ale dojde, znamená to spíš, že úvodním fázím rozhodovacího procesu (viz níže) nebyla věnována dostatečná pozornost, takže je důvod pochybovat o celém procesu rozhodování. Stejně jako v jiných oblastech managementu se přistoupilo ke zpětné systematizaci zaběhnuté praxe vycházející z intuitivních postupů. Důvody, proč tomu tak je, jsou v zásadě dva. Prvním z nich je, že pokud rozhodujete o investici v řádu desítek až stovek milionů korun, je pouhé využití manažerské intuice z pohledu vlastníka (potažmo u veřejných zakázek v civilizovaných zemích voliče) poněkud diskutabilní. Navíc u takto velkých investic jsou i náklady na špatné rozhodnutí poměrně vysoké a manažer tak hledá „alibi“ pro případ, že něco nevyjde, proč se pro daný krok rozhodnul. Manažerské rozhodování proto zavádí de facto systém vyhodnocování a bodování jednotlivých variant, na jehož konci má vyjít jedna varianta jako vítězná. V případě výběru dodavatelů či výrobků to může fungovat poměrně dobře. Proto je takovéto systematizované vybírání alternativ zakomponované i v legislativě pro zadávání veřejných zakázek. Poněkud hůře se však matematický aparát využívá na rozhodnutí typu – vstoupit na slovenský trh letos nebo příští rok.

Manažerská rozhodnutí může dělat i počítač Druhým důvodem, proč se z manažerského rozhodování dělá věda je fakt, že pokud jsme schopni jednotlivé varianty, mezi kterými si volíme, nějakým způsobem kvantifikovat a pokud se ideálně často opakují (třeba kategorizace zákazníků podle objemu obratu), může se rozhodovací proces (např. o rozhodnutí o přidělení zlaté zákaznické karty) zcela automatizovat. K tomu se využívají systémy EDM (Enterprise Decision Management), které jsou schopné na základě předem nastavených, postupů, kritérií a vah automaticky rozhodovat o některých

1/7


dílčích problémech. S ohledem na to, že EDM je de facto uměle vytvořená kategorie, si pod touto zkratkou můžeme představit širokou škálu nástrojů. Příkladem mohou být jak ochranné systémy jaderných elektráren, které samy odpojí reaktor v případě vzniku určitých skutečností nebo jejich koexistence, tak třeba systémy, které automaticky vystaví upomínku zákazníkovi, který nezaplatil fakturu včas a zároveň není v kategorii významných zákazníků. Podobných příkladů přitom v praxi existuje relativně mnoho a velká část z nich je z průmyslových aplikací a dopravních prostředků (kupříkladu systém kontroly trakce v automobilu TCS, který na základě údajů ze senzorů v automobilu rozhodne kdy, které kolo a jak moc potřebuje přibrzdit, aby nedošlo k prokluzu kol či ke smyku). Společným jmenovatelem EDM je, že se tyto systémy soustředí na dobře strukturované problémy, jejichž výskyt může být relativně častý a lidské zaměstnance by tak zbytečně zatěžoval anebo jejichž výskyt může být třeba i poměrně řídký, ale vyžaduje velice rychlou a přesnou reakci podle předem připraveného scénáře.

Fáze rozhodovacího procesu Umělou systematizací manažerského rozhodování byl celý proces tvorby rozhodnutí rozdělen na celkem 8 bodů.

Identifikace rozhodovacího problému Jedná se o fázi, ve které si připustíme, že bude nutné vůbec něco rozhodnout a kdy komplexnější problémy (viz např. příklad se vstupem na slovenský trh) rozdělíme na dílčí podproblémy (volba formy vstupu na trh, výběr sídla, advokátní kanceláře, reklamní kampaně, atd.). Pokud bychom se měli držet formální terminologie, pak se v této fázi provede situační analýza, v rámci níž dojde k rozpoznání problémových situací, dekompozici problémových situací do dílčích úloh, stanovení priorit řešení dílčích problémů a stanovení plánu řešení. Jak tedy asi správně tušíte, první krok v rozhodování se obvykle neděje za účelem něco rozhodnout, ale spíše za účelem analyzovat nějaký neuspokojivý stav. Ten je často způsoben více příčinami, přičemž v této fázi je důležité ohodnotit jejich význam (tj. stanovit priority) a začít řešit tu nejzásadnější z nich.

Analýza a formulace problému V tomto kroku je nutné přesně formulovat to, o čem tedy budeme vlastně rozhodovat. Obecně by mělo platit, že formulace problému by jasně měla dát odpověď na otázky co, kde, kdy, kdo a v jakém rozsahu má vlastně řešit, potažmo rozhodnout. Často se v tomto kroku zjistí, že předchozí krok nebyl dokonale proveden. Kupříkladu u výběru sídla společnosti totiž vstupuje do hry nejen alternativa pronájmu nebo nákupu nemovitosti, ale také třeba alternativa tzv. virtuálního sídla, které může přinést prestižní a/nebo daňově (či dotačně) výhodnou adresu se zachováním možnosti mít skutečné sídlo firmy v jiné, třeba i levnější, lokalitě. Výstupem tohoto kroku tak může být například: „Potřebujeme vybrat nejlepšího poskytovatele virtuálního sídla pro právnickou osobu na území Slovenské republiky.“ Po formální stránce tedy dojde

2/7


k deskripci problému, stanovení cílů řešení a stanovení příčin s využitím tzv. kauzální analýzy. K té se používá celá řada metod jako metoda Kepner-Tregoe, kauzální řetězec, strom kauzálních vztahů, atd. O nich však pojednáme až v samostatném článku. Kromě kauzální analýzy lze navíc využít i jiné alternativy jako populární Paretovu analýzu, šestislovný graf, kognitivní mapy, atd.

Stanovení kritérií hodnocení Je to vůbec ta nejožehavější součást manažerského rozhodování, která se také nejvíce zneužívá při zadávání veřejných zakázek. Vybraná kritéria a jejich váhy by měla plně reflektovat naše přání a očekávání, to, čemu se chceme vyhnout a možné dopady na ostatní činnosti naší firmy. V ideálním případě se přitom budete moci při tvorbě těchto kritérií odrazit od předchozí praxe (např. když jsme minule vybírali soustruh, tak jsme od něj chtěli, aby byl hlavně takový nebo onaký). Aby ale něco podobného šlo využít, musí každé kritérium obsahovat také své opodstatnění. Ideálním příkladem je třeba kritérium přítomnosti úchytů ISOFIX u sedadel v novém automobilu, které je pro nás důležité, neboť potřebujeme vozit v autě dětskou sedačku. Problém s volbou kritérií a jejich vah je však v tom, že pokud kritériem s největší vahou pro výběr např. firmy pro stavbu dálnice zvolíte výši aktiv nejméně 2,5 miliardy korun (a to pokud možno bez jakéhokoliv vysvětlení), můžete tím velice výrazně ovlivnit výsledek celého rozhodnutí. Právě výběr kritérií a nastavování jejich vah proto dokáže s výsledkem udělat velké divy. V zásadě lze říci, že „vhodnou“ volbou kritérií a vah je možné zajistit vítězství libovolné varianty. I pokud pak budeme volit jen váhy, často dojdeme k tomu, že bude moci vyhrát v zásadě kterákoliv z nich (třeba pokud u výběru auta bude hlavním kritériem zelená barva). Proto je dobré, aby kritéria definoval někdo pokud možno nezaujatý, kdo nezná jednotlivé následně hodnocené alternativy a žádnou z nich nepreferuje. To ovšem často bývá velmi těžké (a to třeba i u toho výběru auta, kde lidé často paušálně přisuzují různým výrobcům různé pozitivní či negativní vlastnosti, které se mohou promítnout právě do výběru kritérií a jejich vah). Na soubor kritérií, která následně budeme posuzovat, jsou proto kladeny celkem čtyři hlavní požadavky. Soubor musí být úplný, tedy musí obsahovat všechna kritéria s pozitivním či negativním vlivem na řešení našeho problému (to tedy neznamená, že u auta budeme hodnotit i zdvih a vrtání válců, ale že budeme hodnotit ta kritéria, která jsou pro vyřešení našeho problému jako např. přeprava dítěte, rodiny, nákupů a kol nebo lyží důležitá). Každé kritérium musí mít také jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele (což nemusí být tentýž člověk, jako ten, který soubor kritérií připravuje) srozumitelné. U výběru auta tak nebude kritériem „motor“ ale třeba „výkon motoru“ (ideálně vztažený na hmotnost auta) a „typ motoru“ (diesel/benzín). Důležité také je, aby jednotlivá kritéria nebyla redundantní – tedy aby se pokud možno nepřekrývala (u auta např. není vhodné hodnotit zvlášť výsledky crashtestů v EuroNCAP a zvlášť počet airbagů, neboť airbagy jsou prvkem ovlivňujícím výsledek crashtestů). Konečně posledním požadavkem pak je, aby soubor kritérií měl minimální rozsah – tedy, aby v něm byla skutečně jen ta kritéria, která mají na výsledné rozhodnutí aspoň trochu relevantní vliv.

Tvorba variant

3/7


Varianty lze obecně rozdělit na ty, které jsou nám známé a na ty, které nám známé nejsou. Z toho mimo jiné vyplývá i to, že z našeho rozhodování zcela určitě některé relevantní alternativy prostě vyloučíme. Důležité přitom je, abychom ale v tomto kroku nevylučovali ty varianty, které „vnitřně“ považujeme za nepřijatelné (třeba někdo prostě nechce jezdit Škodovkou), protože bychom mohli vyloučit i potenciálního vítěze, který by podle nastavených kritérií a vah, které považujeme za správně nastavené, získal nejvíce bodů. Vyloučení nepřípustných variant se přitom při manažerském rozhodování používá, ale nikoliv v tomto kroku. Proces tvorby variant je přitom velice citlivý, protože dopředu netušíme, kolik variant existuje, a můžeme mít tendenci proces hledání předčasně ukončit, protože „už mě to nebaví“ nebo „už to potřebuji rozhodnout“ anebo „už jsem našel něco, co se mi docela líbí.“ V praxi je proto vhodné zkusit si stanovit cíl pokaždé najít např. nejméně 10 variant, což ale ne vždy bude proveditelné. Stejně tak není dost dobře možné definovat si, že „budeme hledat 10 dnů,“ protože intenzita hledání může být ovlivněna tím, že už jsme našli něco, co se nám líbí, atd. Ať už tedy chceme nebo ne, při tvorbě variant nám některé zajímavé varianty stejně vypadnou.

Určení důsledků jednotlivých variant V tomto kroku, který nezřídka bývá zahrnutý už do samotné tvorby variant, dochází ke stanovení budoucích důsledků jednotlivých variant vzhledem ke všem kritériím. Nejlepší bude ukázat si to na příkladu našeho rodinného auta. Pokud si vyberu BMW 6 Cabrio, tak budu mít 4 místné auto s ISOFIXem, budu mít kam dát lyže, budu mít kam dát kola a auto bude bezpečné. Jenže hadrová střecha bude při parkování venku „trochu problematická,“ sousedi budou závidět, atd. Ve finále proto nezřídka dojdeme k tomu, že soubor kritérií rozšíříme o některá další, případně některá jiná kritéria upřesníme (jako že třeba kabriolet pro rodinu s dvěma dětmi jako třeba, že možné karosářské verze jsou jen sedan, kombi, hatchback, SUV či MPV). Pokud se však přeneseme zpět do korporátního světa, tak v této fázi by měli do hry vstoupit experti na danou problematiku, ideálně externisté, kteří by rozpracovali důsledky, které pro firmu bude mít výběr té či oné varianty. Těmito důsledky jsou přitom často kvantifikované ukazatele, jako jsou budoucí tržby, náklady a potažmo budoucí ukazatelé rentability . Z těchto expertních odhadů důsledků jednotlivých rozhodnutí se tak v manažerské praxi často získávají chybějící vstupy pro samotné hodnocení a výběr variant. Pokud bychom si měli uvést příklad z čistě manažerské praxe, pak při výběru výrobní linky máme poměrně jasně technicky daný maximální hodinový objem produkce. Expertní odhad nám však řekne, kolik budeme reálně schopni produkovat (a prodat) výrobků, pokud využijeme daný konkrétní typ výrobní linky, přičemž budou uváženy i odlišné možnosti zpracování, různá tloušťka použitý materiálů na vstupu, atd.

Hodnocení a výběr varianty Hodnocení a výběr variant probíhá obvykle ve dvou krocích, a to z toho prostého důvodu, že někdy máme variant zkrátka tolik, že detailní posouzení každé z nich by zbytečně zdržovalo a/nebo by bylo příliš drahé. Proto se často nejprve provede předvýběr (např. na základě hodnocení kritérií s největší vahou, eliminace nepřípustných variant (např. z bezpečnostních důvodů vyloučíme dodavatele technologie pro jadernou elektrárnu z určitých zemí) apod.). U

4/7


zredukovaného souboru variant pak proběhne detailní hodnocení všech kritérií. Při tomto hodnocení by však už nemělo být manipulováno s formulací kritérií a už vůbec ne s jejich vahou. Výsledkem by totiž bylo to, že bychom si kritéria a váhy ve finále jen upravili tak, aby vyhrála varianta, která se nám osobně nejvíce líbí. Přísně matematicky vzato je přitom právě tato varianta ve skutečnosti jen málo pravděpodobná. Pokud ve finálním výběru bude řekněme pět variant, máme jen 20 % pravděpodobnost, že se nám líbí zrovna ta, která ve srovnání podle nastavených kritérií a vah zvítězí.

Realizace zvolené varianty Tento krok je přirozeným vyústěním celého rozhodovacího procesu. Jako takový však vyžaduje nejvíce odvahy. Ve firmě se totiž musí najít někdo, kdo dá hlavu na špalek za výsledek procesu, který ovlivňovala celá řada lidí, často i externistů, a který ze své podstaty ovlivňují i externí faktory, které nemůže firma ovlivnit a které třeba nebyly uvažovány (např. zemětřesení).

Kontrola výsledků Tak jako u každého firemního procesu, tak i u manažerského rozhodování je posledním bodem kontrola výsledků. Ta nám přinese odpovědi v zásadě na dvě otázky. Jednak, na kolik byly přesné expertní odhady důsledků zvolené varianty a jednak, jestli se podařilo vůbec vyřešit primární problém, kvůli kterému jsme vůbec celé toto rozhodování začínali. Pokud ne, často to svedeme na špatný výběr kritérií a jejich vah (což se v praxi skutečně asi stane, protože věci, které pro nás byly v úvodu důležité, se záhy v provozu ukáží jako nepodstatné) anebo nedostatek času či úsilí při hledání variant.

Velmi přesné výsledky z velmi nepřesných čísel Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel. Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu. Problém s manažerským rozhodováním je také ten, že ledabyle či neúplně ho nemá vůbec smysl provádět, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Jeho úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné, přičemž výsledek a dokonce ani výběr vhodné varianty není zaručen.

Kdy manažerské rozhodování použít Kdy tedy manažerské rozhodování použít? Můj názor je ten, že metody manažerského rozhodování lze uplatnit ve dvou případech. Tím prvním z nich je přesně ta situace, kdy se uplatňuje EDM, případně, kdy volíme jen ze dvou jasně definovaných variant (obvykle

5/7


odpovídáme na otázku ano/ne). Tedy u dobře strukturovaných či opakovaných problémů, kdy je celé rozhodování jednoduché, rychlé a levné. Typicky to může být v případě, kdy po nás náš stávající zákazník chce něco nestandardního. Na základě zběžného zhodnocení jeho stávajícího ekonomického přínosu pro firmu a při uvážení potenciálních nákladů na vyhovění jeho požadavku jsme schopni poměrně rychle říci, zda mu vyhovíme či nikoliv a toto rozhodnutí nám může nabízet i počítač, který zákazníka bude hodnotit automaticky podle přednastavených kritérií a vah. Druhým případem pak může být rozhodování o více pro nás zdánlivě indiferentních variantách. Osobně jsem jej použil třeba při výše zmiňované volbě sídla společnosti. Stejně tak se ale manažerské rozhodování dá snadno uplatnit na výběr vozového parku či obecně nákup strojů se stejnými funkcemi. V zásadě je možné jej využít i při výběru dodavatele či výrobce podnikového informačního systému . Rozhodně však není smysluplné otrocky používat metody manažerského rozhodování za všech okolností, zejména pak tam, kde je potřeba rychlé rozhodnutí, anebo kde si nejsme příliš jisti ani identifikací rozhodovacího problému (např. když řešíme situaci náhlého poklesu tržeb a jen zkoušíme uhádnout, čím by to tak mohlo být), natož pak tím, že naše rozhodnutí, ať už bude jakékoliv, tento problém vyřeší. Stejně tak by ale nebylo fér manažerské rozhodování paušálně odsoudit coby šarlatánskou metodu stojící mírně řečeno na vodě – tj. na momentálních dojmech a názorech lidí volících kritéria, jejich váhy a budoucí dopady jednotlivých variant.

Použité zdroje a literatura 1. FOTR, Jiří, et al. Manažerské rozhodování : postupy, metody a nástroje. Praha : Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9. 2. VEBER, Jaromír, et al. Management : Základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2007. 695 s. ISBN 978-80-7261-029-7. 3. Enterprise decision management. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, [cit. 2011-04-25]. Dostupné z WWW: .

6/7


Joomla SEO powered by JoomSEF

7/7

Proč se z toho dělá věda

Recommend Documents