kniha: Armstrong Michael, Personálny manažment, Grada Publishing, 1999
Prínosy strategického myslenia Základné prínosy využívania strategického manažérskeho myslenia definoval S. L. Quek (1996): 1. Dlhší životný cyklus (sme prví, či medzi prvými, ktorí identifikujú a využívajú nové príležitosti). 2. Rýchlejšia a istejšia návratnosť vložených prostriedkov a rýchle dosiahnutie zisku (využitie objednávky a ukoristenie trhov skôr ako konkurencia). 3. Vyššia efektívnosť a produktivita, t.j. lepšie výsledky s nižšími nákladmi a stratami, lepšie riadenie zdrojov (sú vopred naplánované). 4. Menej krízového riadenia, t.j. menej chýb (väčšina z nich bola odhalená vo fáze plánovania). 5. Lepšia spätná väzba a poučenie (čas, ktorý ostatní strávia „hasením požiaru“, šampióni využijú k systematickému sledovaniu, rozborom a zdokonaľovaniu). 6. Zlepšenie tímovej práce a tímovej atmosféry ( pracujúci si vytvoria progresívnu tímovú kultúru na založenú na zdieľanie úspechu).
kniha:
Manažérska osobnosť a štýl práce
Preukazom manažéra 90. rokov, tým, čo napr. Američania nazývajú "driving licence", je schopnosť pracovať a viesť ľudí. Výstižný je slogan "management je vedenie ľudí. Nie je možné tiež nebrať do úvahy svetový vývoj a tendencie v riadení. To sú všetko okolnosti, ktoré výrazné určujú požiadavky na to, aký má manažér byť, aké má mať kvalifikačné predpoklady, aby zvládol svoje úlohy, aký musí mať štýl práce, aby odpovedal potrebám firiem, ktoré riadi. Samozrejmé tiež aké pracovné metódy sa musia nachádzať v jeho "zbrojnom arzenálu", aby bol schopný riešiť problémy, s ktorými sa stretáva. Konštatovanie, že súčasný manažér má byť "participant", je síce obecne pravdivé, ale je treba ho dokázať a zdôvodniť. Prvým krokom k tomu je charakteristika podnikateľského riadenia ako prostredie "scény", na ktorej sa dej odohráva. Rola, úloha a osobnosť podnikateľsky orientovaného manažéra Management sa pozerá predovšetkým budúcnosti, i keď žije prítomnosťou. Taktiež to platí o manažéroch. Hľadáme manažérov súčasných, ale i dnes uvažujeme o podobe manažéra
roku 2000. Potreba nového typu manažéra vyplýva zo zmien, ktorými prechádzajú svetové a samozrejme tiež naše firmy. Aké sú charakteristiky ich vývoja? Hodnoty ako kapitál a zisk sa v súčasnej etape rozvoja svetového managementu nepovažujú za najdôležitejšie. Táto rola býva prisudzovaná informáciám a tvorivosti ľudí. To je zásadná zmena ovplyvňujúca ciele firmy a jej stratégiu. Dochádza k rozpadu hierarchicky štruktúrovaných "pyramidálnych" riadiacich štruktúr. Stále častejšie sa presadzuje snaha po znižovaní ("slim" - zoštíhľovanie) organizačnej článkovitosti a dokonca až k samoriadeniu (Japonci sú často pyšní tým, že ich systémy sú • alebo skoro • schopné sebariedeniu). Preferuje sa vznik interdisciplinárnych tímov a malých skupín, čo umožňujú predovšetkým nízke pyramídy riadenia a masové uplatnenie výpočtovej techniky a informačných systémov v riedení. Počet stredných riadiacich článkov sa znižuje a uvádza sa, že sa znižuje až o 30 % ročne. Podnikatelia si uvedomujú, že v zložitom svete trhu sa neobídu bez perfektných informácií. Preto aplikácia informačných technológií na riešenie priemyslových a odbytových úloh je jednou z priorít. Firmy vynakladajú značné investície do školenia pracovníka, a to obzvlášť v oblasti komunikačných vedomostí. Vedia dobre, že práve oni sú základom efektívnych medziľudských vzťahov a účinnej práce týmu. Vrcholovým záujmom firmy je orientácia na zákazníka. V tomto smere je orientovaná podnikateľská stratéga firmy a jej súčasť, stratéga personálna. V popredných podnikoch sú za zákazníkov a dodávateľov považované jednotlivé útvary (alebo ich manažéri) navzájom. Z toho všetkého sa zreteľne rysuje potreba nového typu manažéra. Nároky na takúto osobnosť predstavujú: Orientácia na úspech na trhu a rovnocenná i na úspech vo vedení ľudí, to znamená: - byť stále lepšie informovaný a mať k dispozícii presnejšie údaje ako ktokoľvek iný, - ponúkať stále vyššiu a lepšiu kvalitu služieb a výrobkov, - byť pohotovejší v konkurencii pokiaľ ide o ceny, termíny, balenie a pod., - vedieť riešiť konflikty, - vedieť jednať s ľuďmi, obzvlášť komunikovať. Znalosť predajného marketingu a orientácia na zákazníka. Inteligenčné dispozície, ktoré umožňujú operatívne riešenie problému ako vo vecných, tak sociálnych činnostiach. Pôsobenie na verejnosť, ovládanie všetkých foriem komunikácie umožňujúce pôsobenie public relations.
Etika manažérskeho chovania a jednania, predovšetkým vierohodnosť manažéra, jeho morálna povesť, kredit, individuálna poctivosť. Chápanie komplexných javov (globálnosť), napr. súvislosti svetových trhov - pozícia "euromanažera." Umenie pracovať s trhom pracovných síl. Zatiaľ čo si podniky doposiaľ mohli vybrať z dostupného počtu pomerne kvalifikovaných adeptov, začína v 90. rokoch tohto storočia konkurenčná súťaž o zamestnancov. Najtalentovanejší ľudia si vyberajú ponuky len najlepších firiem, ktoré zaručujú perspektívu. kniha: Personálny manažment
Manažéri sú podnikateľsky mysliaci a jednajúci ľudia, ktorí majú zodpovednosť voči svojmu podniku a spolupracovníkom. Orientujú sa a jednajú v rámci zákona a sociálnych, ekologických, etických a hodnotových zásad. "Manažér nepovažuje zamestnancov podniku za obyčajných vykonávateľov svojich príkazov, ale za spolupracovníkov, ktorým pripravuje podmienky k tomu, aby mohli dobrovoľne prijímať svoju zodpovednosť a tvorivým spôsobom prispievať k rozvoju firmy." "Manažér nesie spoluzodpovednosť za životnú úroveň v tejto zemi. Má povinnosť hospodáriť a rozhodovať tak, aby bolo zachované životné prostredie, aby sa šetrilo s energiou, surovinami a pokračovalo sa v zlepšovaní pracovných podmienok," "Manažéri rozvíjajú vnútropodnikové a nadpodnikové vzťahy partnerstva... Vhodnými metódami podporujú spoluprácu zamestnancov s firmou a ich záujmy o prosperitu." "Manažéri sú presvedčení, že ďalšie vzdelávanie a intenzívna spolupráca medzi vedou a hospodárstvom sú predpokladom pre ďalší pokrok..." "Manažéri si stanovujú ciele poskytovať pravidelné, zrozumiteľné a pravdivé informácie vlastníkom, spolupracovníkom, podnikovým zástupcom, zákazníkom a predstaviteľom verejnosti za účelom dosiahnutia obojstrannej dôvery. Súčasne sú pripravení zodpovedne zastupovať podnik voči masmédiám." Zďaleka nezostávame len u týchto iniciatív, ktoré dokumentuje napríklad hnutie EuroFiet, tj. Európska organizácia pre riadiace kádre (v doslovnom preklade). V dokumente "Presentation of the Euro-Fiet Professional and managerial staff comitee" sa uvádzajú odborné ciele, poslanie a role manažérov podobne ako v predchádzajúcom rakúsko - nemeckom a českom dokumente. A tak by sme mohli uvádzať radu ďalších podobných príkladov.
Ako vidia našich manažérov svojimi očami ich partneri z firiem, kde tržné pomery sú bežné? Je to poučné a inšpiratívne zároveň, teda: - neberú na seba dostatočnú zodpovednosť (majú radi ešte napr. "podpisovú mániu" spolupodpísaných, a to skôr ako rozhodnú), - nie sú pripravení na riadenie "zdola nahor", tzn. na základe podnetu zamestnancov, ľudí z výroby apod., stále ešte očakávajú zhora smernicu, metodický pokyn alebo aspoň radu, - málo poznajú moderné pracovné metódy managementu ako napr. Just in time (metódu optimalizácie dodávok namiesto potreby v daný časový moment), logistické metódy, ale také metódy z oblasti "riadenia ľudských zdrojov", napr. metódy zvyšovania účinnosti riadenia delegovaním samostatnosti a pod, - malá dôvera voči spolupracovníkom a ostatným managementom. Značná je zvlášť pri kontraktačných jednaniach, rozhodovaní o finančných prostriedkoch investičných zámeroch atď., - sú zvyknutí žiť "pod diktátom jediného zodpovedného vedúceho", málo akceptujú tímový štýl práce, nechcú príliš ochotne kooperovať s ostatnými útvarmi, čiže de facto obmedzujú synergický organizačný efekt. kniha: MANAŽÉRSKA OSOBNOSŤ A ŠTÝL PRACE
Aká má byť osobnosť manažéra? Namiesto mnohých definícií možno použiť výstižné znenie podstaty japonskej výzvy. "My sme už Taylorov model prekonali. Vieme, že podnikanie je dnes zložité a neľahké, prežitie firiem v prostredí stále nepredvídateľnejším, konkurenčnejším nebezpečím je natoľko ohrozené, že ich existencia je závislá na mobilizácii každého kúsku inteligencie. Jadrom riadenia a poslaním managementu je pre nás umenie mobilizovať a zhromažďovať intelektuálne zdroje všetkých zamestnancov v prospech firmy. Len tá osobnosť, ktorá dokáže spojiť intelektuálne kapacity všetkých zamestnancov, môže viesť firmu v dnešnom rozbúrenom prostredí." Rola manažéra je vymedzená priestorom možností, stratégií a jeho schopností, V ňom sa potom pohybuje a plní svoje úlohy (Obr.č.1).
Priestor možností Priestor stratégií Priestor schopností Obr.č.1 Rola manažéra
kniha: PERSONÁLNI MANAŽMENT
Aký by mal byť teda úspešný manažér? Aké vlastnosti by mal spĺňať? Z pohľadu riadenia ľudských zdrojov sú to nasledujúce: Musí mať potrebu ovplyvňovať zameranie, a vývoj skupiny, ktorú vedie.(organizácia, útvar). Ide o rys nazývaný dominancia osobnosti. Avšak pozor. Táto dominancia nemá nič spoločného s povýšenosťou, nadriadenosťou, neomylnosťou a manažérskou múdrosťou Ide o vnútornú silu, energiu, elán, ktorý núti jeho chovanie a jednanie ako samotného manažéra taktiež jeho spolupracovníkov. Je stále o krok vpredu, strháva ostatných k nasledovaniu a vedie ich k spoločným cieľom. Manažérska osobnosť inklinuje k rozmanitej a pružnej práci. Je jej cudzia strnulosť, pohodlnosť na veci a problémy. Ide o výrazný rys adaptability a sociability. Koľkokrát sa manažér "ocitne" v novom prostredí, ako pracovnom, tak i zložením zamestnancov? Často, veď je to dôsledok zmien, ktoré nás súčasnou etapou rozvoja firiem prevádzajú. Manažér nemá veľa času, aby poznal nové pracovné prostredie a podmienky. Musí jednať účelne, rýchle a presne. Preto sú vo výhode osobnosti tzv. extrovertného zamerania. Manažér nesmie podľahnúť tlaku vnútorných a vonkajších podmienok. Z praxe to poznáme najlepšie - úlohy sa hromadia bez ladu a skladu, každý očakáva, že si na neho nájdeme aspoň chvíľku. Ale realita je tvrdšia a nedá sa mnohokrát zviazať zásadami o racionálnom pracovnom režimu vedúceho. Musí preto počítať s tým, že vonkajšie okolnosti, napr. požiadavky spolupracujúcich firiem, konkurencie, orgánu, štátnej správy a pod., ale taktiež vnútorné firmy, napr. neočakávané havárie, ochorenie kľúčových ľudí, zmeny požiadaviek odberateľov na poslednú chvíľu atď., vytvárajú tlak, ktorému nesmie podľahnúť. Jeho miera odolnosti a tolerancie voči týmto stresovým faktorom musí byť vysoká. Ak stráca prehľad a prepadá beznádeji, že sa veci nepodaria zvládnuť, nie je na správnej ceste. Z hľadiska psychológie osobnosti ide pohotovosť. a dispozície k reagovaniu, a taktiež o odolnosť voči psychickej (ale i fyzickej) záťaží.
Manažér musí byť schopný zaoberať sa celou radou činností: Ide o vyvinutú pozornosť, schopnosť koncentrovať svoje myslenie, vnímanie a predstavy na viac vecí súčasne, aby neutrpela kvalita ich riešení. Jej podstatou je riešenie viacerých súbežných problémov racionálnym spôsobom. Simulujú sa praktické riadiace situácie, kde je napr. treba behom jedného dňa sa zaoberať doriešením zákazky na prestavbu výrobnej linky, prejednať s niekoľkými spolupracovníkmi ich personálne záležitosti, zúčastniť sa porady v banke o financovaní budúceho projektu a pod. Manažér musí byť schopný vidieť veci v súvislosti a v perspektíve. Nerieši rád (ani sa nimi nezaoberá) podrobnosti. Svoje myslenie koncentruje vždy na hlavný článok toho, čo je najvýznamnejšie pre vrcholové ciele útvaru (firmy), ktoré vedie. Vidieť veci v súvislostiach znamená osvojiť si systémové myslenie a byť schopný predviesť kvalitné myšlienkové operácie, ako sú analýza, syntéza, dedukcia, indukcia, komparácia a pod., ktoré sú podstatou riešenia problému. Vidieť veci v predstihu znamená byť schopný manažérskej vízie. Na základe svojich skúseností, využití skúseností iných, dostatku spoľahlivých informácií a do značnej miery i intuície musí byť schopný predpovedať budúci vývoj javu (napríklad určitého trhu za predpokladu zmeny cien) a jeho dôsledky pre firmu. Taktiež tvorivé myslenie je neodmysliteľnou súčasťou manažérskych schopností, originalita, inovácie, to všetko a ďalšie zmeny nesmierne vyžaduje. Na to, aké vlastnosti má mať dobrý manažér, odpovedá zo svojich bohatých skúseností presvedčivo napríklad i pán H. Schnabel. Uvádza, že rozhodne odborné znalosti. Sú však iba predpokladom. Sami o sebe avšak nestačia. Keby tomu tak nebolo, boli by všetci profesori súčasne úspešnými manažérmi a to, ako vieme, nie je pravda. Odbornosť je veľmi dôležitá podnikavosť. V nej kreativita, ktorá znamená mať nápady, ako a čo robiť lepšie. Požiadavka tretia - príkladná personálnemu managementu. Prvotriednych spolupracovníkov je treba nájsť, poznať, zamestnať a to vždy podľa ich predpokladov k najlepšiemu pracovnému výkonu. Konštruktívnosť je považovaná za nosnú vlastnosť. Začína maličkosťami, ako je prehľadný poriadok na pracovisku. V práci omegou, nechceme stratiť tých najlepších spolupracovníkov, ktorých máme. Disciplína ctí manažéra. A tu platí viac ako inde - byť príkladom pre každého. Plnenie povinností je samozrejmosť. Narastá so stúpajúcim postavením, veľkosťou firmy alebo útvaru, v jeho čele stojí manažér. Nie naopak Lojálnosť musí platiť voči každému a kedykoľvek. Bez ohľadu na pracovné zaradenie.
Absolútna poctivosť musí byť zákonom pre každého manažéra. Preto musí mať manažér odvahu povedať "o tom nebudem hovoriť". McCormack napr." upozorňuje na tri vety, ktoré sa ťažko vyslovujú, ale sú potrebné. Sú to: "Neviem" - je to rozhodne lepšie ako póza "Ja viem všetko", ďalej "Potrebujem pomoc" - o niekoho nežiadať je neprirodzené, je to krátkozraká politika a konečne "Zmýlil som sa" - až nepríjemné, dôležité. Taktiež veľkorysosť patrí k prednosti manažéra. Musíme však dobre uvážiť, voči komu ju preukazovať. Manažér má byť osobnosť. Presvedčivá a silná. Schopná presadiť sa. Taktiež sebadôvera musí byť na prvý pohľad silná. Nejde o namyslenosť alebo prezieravosť voči druhým. Ide o vystupovanie a jednanie, ktoré dáva druhým pocit istoty, že jednajú so správnym človekom, že práve on pozná, dokáže a vie. Musí veriť sám sebe, svojmu konaniu. Podstatné je i tvorivé myslenie, ktoré dokresľuje kreatívnu manažérsku osobnosť. Vyznačuje sa predovšetkým divergentným myslením (tzn. pre určitý problém existuje viac správnych riešení, nie iba jediné) a postojovú otvorenosť. Úspešný manažér sa musí dokázať rýchlo orientovať i v tých najzložitejších situáciách, nesmie sa nechať zaskočiť. Kvalifikácia, kvalifikačný profil manažéra Pracovníkov schopných kvalitne vykonávať riadiacu prácu nie je nikde a nikdy nadbytok. Nasledujúca otázka by mohla znieť -aký druh manažéra je treba?-. Britská charta riadenia resp. jej Rada pre náuku o riadení, prevádzala v rokoch 1968-1989 výskum manažérov u viacej než 200 podnikov a dospela k takémuto poznaniu. Z hľadiska schopností je preferovaná schopnosť: ¾ rýchleho zapojenia sa do ekonomického a sociálneho prostredia a vžitie sa do neho, ¾ riadiť sa prehľadom v "turbulentnej klíme", tzv. klíme opakujúcich sa turbulencií (kruhových cyklov) zmien, ¾ organizovať prácu sebe i druhým, ¾ inovovať, iniciovať zmeny, ¾ používať informačné systémy zvlášť pre účely rozhodovania, ¾ viesť ľudí. Pokiaľ ide o osobné vlastnosti, oceňuje sa predovšetkým: ¾ sebavedomie, ¾ autorita, obzvlášť neformálna, ¾ dobrá motivovanosť a schopnosť motivácie seba i iných,
¾ priebojnosť, presadzovanie sa, ¾ lojalita voči firme, zákazníkom, vedeniu a spolupracovníkom, ¾ takt a korektnosť. Aké sú manažérske osobnosti v skutočnosti? Nejde o kopírovanie vzoru. Ale učenie sa podobnej inspirácie od tých, ktorí preukázateľne docielili životné úspechy. Skúsení a úspešní manažéri hovoria, že sa stále častejšie dostávajú do centra diania. Stále väčší význam nadobúdajú služby. Ernst Voigt charakterizoval tieto poznatky slovami: "Ak sa dostanete v pravý čas k správnemu zákazníkovi, budete mať úspech". Podľa predstaviteľa S. Galena je manažér budúcnosti človek s optimistickým pohľadom na svet, širokým zázemím vedomostí a vysokou komunikačnou schopnosťou.
