PRINCeGON metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy (Metodika PRINCeGON v území)

PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy (Metodika PRINCeGON v území)

VERZE: 01 DATUM: 30. 5. 2011

OBSAH Obsah .................................................................................................................................... 2 1

Shrnutí ........................................................................................................................... 3 1.1

Úvodní informace............................................................................................................ 3

1.2

Historie změn ................................................................................................................. 3

2

Terminologický slovník .................................................................................................. 4

3

Desatero projektu územní veřejné správy ..................................................................... 6

4

Životní cyklus projektu územní veřejné správy ............................................................. 7 Fáze 1. Iniciace projektu ............................................................................................................ 9 Fáze 2. Příprava projektu ...........................................................................................................12 Fáze 3. Plánování ......................................................................................................................15 Fáze 4. Řízení projektu ..............................................................................................................20 Fáze 5. Realizace projektu .........................................................................................................26 Fáze 6. Provoz projektu .............................................................................................................29 Fáze 7. Ukončení projektu .........................................................................................................31

5

6

Systém řízení projektu územní veřejné správy............................................................ 33 5.1

Organizační struktura projektu........................................................................................33

5.2

Projektové role ..............................................................................................................35

5.3

Procedury a pravidla projektu .........................................................................................40

Standardy projektu územní veřejné správy ................................................................. 42 6.1

Doporučené standardy projektové dokumentace pro snazší řízení projektu ........................42

6.2

Úložiště projektové dokumentace ...................................................................................44

6.3

Archivace projektové dokumentace .................................................................................45

Seznam obrázků ................................................................................................................. 46 Seznam příloh ..................................................................................................................... 47

Metodika PRINCeGON v území

2 / 47

1 SHRNUTÍ Tato úvodní kapitola obsahuje základní informace o dokumentu PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy.

1.1 Úvodní informace Název dokumentu

PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy

Zkratka dokumentu


Autor dokumentu

Equica, a.s.

Účel dokumentu

Metodika PRINCeGON v území vymezuje rozsah projektové přípravy, životní cyklus projektu, organizační strukturu projektu, řídící postupy a standardy projektu. Dokument vznikl za účelem identifikace a popsání nezbytných kroků pro zavedení metodických a organizačních pravidel řízení typových projektů v územní veřejné správě. Většina projektů územní veřejné správy není řízena projektově, v organizacích územní veřejné správy stále dominuje liniové řízení nad řízením projektovým. Nízká úroveň znalostí o pozitivních efektech projektového řízení má velký vliv na průběh a výsledky realizovaných projektů. Menší zapojení pracovníků organizací územní veřejné správy do realizace projektu může mít vliv na nízkou úroveň interní podpory projektů. Zavedení / centralizace projektového řízení může zjednodušit vykonávání typových aktivit projektu vyskytujících se v jednotlivých fázích životního cyklu.

Závaznost dokumentu

Požadavky obsažené v tomto dokumentu jsou závazné pro všechny účastníky projektu, jak na úrovni řídící, tak i na úrovni výkonné.

Datum zpracování

30. května 2011

1.2 Historie změn Číslo verze

Datum verze

01

30. 5. 2011


Autor

Poznámka

Equica, a.s.

První verze metodiky PRINCeGON v území

3 / 47

2 TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK Níže uvedený seznam je výčet pojmů, které jsou použity v dokumentu PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy. Uvedené pojmy jsou řazeny abecedně. Pojem

Vysvětlení – význam pojmu

Akceptační kritéria

Kriteria, včetně měřítek a základních podmínek, která musí být dosažena, aby mohly být akceptovány výstupy projektu (jednoznačný popis toho, co bude s výsledky projektu provedeno a za jakých okolností bude výsledek akceptován).

Audit

Systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro objektivní získání a vyhodnocení důkazů týkajících se provádění činností, s cílem zjistit míru souladu mezi zjištěnými informacemi o provádění činností a stanovenými kritérii.

Dodavatel

Externí společnost / osoba poskytující zadávajícímu subjektu produkt či službu.

Fáze

Technicky, organizačně nebo finančně definovaný časový úsek projektu, který je logicky řiditelný a obvykle končí dodáním požadovaného výstupu. Projekt může sestávat i z jediné fáze, pokud není požadováno podrobnější členění projektu.

Fáze životního cyklu projektu

Speciální případ fáze představující konkrétní část životního cyklu projektu. Fáze životního cyklu projektu se mohou i překrývat.

Harmonogram

Plán / seznam obsahující plánovaná data provedení jednotlivých činností a plnění milníků (tj. časový rozvrh / plán praktických kroků, které je potřeba provést při realizaci projektu).

Metodika

Souhrn doporučených praktik a postupů, strukturovaně popisující celý životní cyklus určité entity a ukotvující CO, KDO a JAK má vykonat k dosažení stanovaného cíle projektu.

Milník

Jasně definovaná významná událost projektu, ve které se měří rozpracovanost produktů. Milník představuje bod zpětné kontroly, bod přijetí rozhodnutí nebo body přejímky. Milník má v harmonogramu projektu nulovou délku trvání.

Monitoring

Kontinuální sledování a dohlížení plnění nadefinovaných a dohodnutých podmínek.

Proces

Soubor aktivit, které jsou nějak zaměřeny a mají obvykle očekávanou dobu trvání, očekávané náklady a očekávané požadavky na zdroje (tj. aktivity, které je potřeba realizovat pro dosažení konkrétních výsledků). Výsledkem procesu je dílčí výstup (produkt).

Produkt

Výrobek, vytvořená hodnota, výsledek, výstup činnosti. Produkt může představovat souhrn dílčích subproduktů.

Projekt

Jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků.


4 / 47

Pojem

Vysvětlení – význam pojmu

Projektový tým

Tým osob řízený Projektovým manažerem realizující projekt na každodenní bázi. Skládá se ze zástupců jednotlivých odborných i neodborných oblastí.

Registr rizik

Repository, které umožňují shromažďovat, udržovat, analyzovat data sebraná a použitá v procesu analýza a řízení rizik.

Riziko

Neurčitá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cílů projektu (riziko znamená určité nebezpečí a pravděpodobnost nezdaru projektu).

Role

Funkční zodpovědnost, zastávaná jednou či více osobami nebo organizačními jednotkami.

Rozpočet projektu

Celkový objem prostředků přidělených na projekt, obvykle rozdělený do výdajových kategorií a rozfázovaný v čase.

Řízení projektu

Aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené (účinné a efektivní dosahování nadefinovaných změn).

Životní cyklus projektu

Časová souslednost projektu, která je ohraničena začátkem a koncem projektu.


5 / 47

3 DESATERO PROJEKTU ÚZEMNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY Tato kapitola dokumentu PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy popisuje deset stěžejních bodů přípravy a realizace projektu. Desatero přípravy a realizace projektu územní veřejné správy: 1. Je nutné nastavit vedle liniového řízení novou formu řízení, tzv. projektové řízení. Většinou tím v organizaci územní veřejné správy vzniknou nové vztahy nadřízenosti a podřízenosti. 2. Musí být naplánováno a zajištěno financování projektu. 3. Musí být nadefinována organizační struktura projektu. Její složení závisí na typu, rozsahu a složitosti projektu. 4. Projekt by měl být z důvodu snadnějšího řízení a kontroly rozdělen do projektových fází, které tvoří tzv. životní cyklus projektu. 5. Projekt musí být řádně naplánován a řízen. Plánování a řízení projektu se prolíná celým životním cyklem projektu. 6. Každá fáze životního cyklu má v projektu svou důležitou roli. Zanedbání některé fáze může později vést k závažným problémům nebo neúspěchu projektu. 7. Pro efektivní využití lidských zdrojů je nezbytné jednoznačně rozdělit pravomoci, odpovědnosti a tím i náplně práce jednotlivých projektových rolí. 8. Projektová role může být zajištěna jak ze 100 % jednou osobou, tak i pouze částečnou kapacitou dané osoby. Některé projektové role mohou být pokryty pouze jednou osobou. 9. Pro řešení problémů a rizik vznikajících v průběhu realizace projektu musí být při zahájení projektu stanovena pravidla pro eskalaci problémů a rizik, a zajištění jejich nápravy. 10. Je důležité evidovat projektovou dokumentaci a následně ji archivovat.


6 / 47

4 ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU ÚZEMNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY Pro snadnější řízení a kontrolu projektů jsou projekty rozděleny do projektových fází, které tvoří tzv. životní cyklus projektu. PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy definuje základní fáze životního cyklu typového projektu územní veřejné správy. Životní cyklus je posloupnost fází, kterými projekt prochází od iniciace až po ukončení a tím, že životní cyklus dává do vzájemné souvislosti jednotlivé činnosti a výstupy projektu, stává se strategickým plánem pro průběh projektu. Každá fáze životního cyklu má v projektu svou důležitou roli, je specifická svým cílem a výstupy, a zanedbání některé z nich může později vést k závažným problémům nebo ke kolapsu celého projektu právě proto, že nebyly dostatečně prozkoumány jednotlivé okolnosti a vlivy. Základní schéma životního cyklu typového projektu územní veřejné správy, které je znázorněno na níže uvedeném obrázku, se skládá z následujících fází:

Iniciace projektu Příprava projektu Plánování Řízení projektu Realizace projektu Provoz projektu Ukončení projektu

Obr. č. 1: Fáze životního cyklu typového projektu územní veřejné správy Výstupem poslední fáze projektu je konečné dílo (produkt), výstupy ostatních fází jsou ve většině případů zároveň vstupem do fáze následující. Výjimku tvoří fáze Plánování a Řízení projektu, neboť v průběhu životního cyklu typového projektu územní veřejné správy dochází k jejich prolínání skrz celý životní cyklus projektu. Plánování a řízení projektu jsou jedním z hlavních předpokladů pro úspěšnou realizaci projektu. V metodice PRINCeGON v území jsou jednoznačně odlišeny fáze, procesy a činnosti, které je vždy nutné vykonat pro zajištění řízeného průběhu projektu. Fáze, které tvoří životní cyklus projektu, se dále dělí na:

procesy; činnosti.


7 / 47

Každá z činností jednotlivých fází životního cyklu typového projektu územní veřejné správy je pro snadnou orientaci popsána ve struktuře:

základní informace o činnosti (věcná náplň činnosti); kdo činnost vykonává; vstupy činnosti; výstupy činnosti.

Grafické znázornění schémat jednotlivých procesů a činností projektu je v následujících podkapitolách zobrazeno níže uvedeným způsobem:

Proces

Činnost

Projektová role odpovědná za realizaci činnosti

Výstup činnosti


8 / 47

Fáze 1. Iniciace projektu V první fázi životního cyklu typového projektu územní veřejné správy dochází k identifikaci potřeby (námětu), jejíž uskutečnění není z organizačních, časových nebo finančních důvodů možné v rámci organizace územní veřejné správy (dále také „OÚVS“) řešit standardními postupy a jeví se proto vhodné pro její realizaci ustanovit samostatný projekt. Iniciátor záměru (zaměstnanec OÚVS, který identifikoval potřebu nového projektu) zformuluje identifikovaný námět do základních bodů – tzv. Projektového záměru, který poté z důvodu schválení prezentuje Zastupitelstvu OÚVS. Cílem této fáze je zajistit výstup v podobě schváleného Projektového záměru. Fáze 1. Iniciace projektu se skládá ze dvou procesů:

Proces 1.1. Identifikace Projektového záměru Proces 1.2. Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru

Obr. č. 2: Procesy fáze 1. Iniciace projektu


9 / 47

Proces 1.1. Identifikace Projektového záměru Identifikace Projektového záměru probíhá plně v režii osoby, která potřebu změny identifikovala, tzv. Iniciátora záměru. Smyslem procesu je definovat základní body identifikovaného námětu tak, aby bylo možné stanovit cíl potenciálního projektu – tedy čeho (jaké změny) má být projektem dosaženo a proč by této změny mělo být dosaženo (jaké tato změna bude mít přínosy). Proces 1.1. Identifikace Projektového záměru se skládá z následujících činností: Činnost 1.1.1. Vznik potřeby / námětu Na začátku musí vzniknout potřeba (námět), která identifikuje potenciální projekt. Potřeba změny (cíl potenciálního projektu a jeho přínosy) je identifikována Iniciátorem záměru. Kdo vykonává: Iniciátor záměru Vstupy činnosti: Potřeba změny Výstupy činnosti: Definice cíle projektu

Činnost 1.1.2. Převedení potřeby / námětu na Projektový záměr Důležité je prezentovat identifikovanou potřebu změny Zastupitelstvu OÚVS, proto Iniciátor záměru převede potřebu potenciálního projektu na Projektový záměr, který popisuje základní cíle projektu, jeho časový a finanční rámec, navržený způsob zajištění financování, výstupy, výsledky a dopady projektu. Kdo vykonává: Iniciátor záměru Vstupy činnosti: Definice cíle projektu Výstupy činnosti: Projektový záměr


10 / 47

Proces 1.2. Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru Iniciátor záměru předloží zpracovaný Projektový záměr k posouzení Zastupitelstvu OÚVS, které vyjádří souhlasné či zamítavé stanovisko k předkládanému projektu. Proces 1.2. Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru se skládá z následujících činností: Činnost 1.2.1. Předložení záměru k posouzení

Projektového

Iniciátor záměru předloží Zastupitelstvu OÚVS zpracovaný Projektový záměr, který obsahuje základní údaje o potenciálním projektu. Kdo vykonává: Iniciátor záměru Vstupy činnosti: Projektový záměr Výstupy činnosti: Projektový záměr

Činnost záměru

1.2.2.

Posouzení

Projektového

Zastupitelstvo OÚVS posoudí Projektový záměr a zhodnotí jeho realizovatelnost s ohledem na potřeby organizace, tj. ověří, zda je projekt v daných podmínkách relevantní, vhodný, potřebný a proveditelný. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Projektový záměr Výstupy činnosti: Projektový záměr – schválený / neschválený


11 / 47

Fáze 2. Příprava projektu Fáze Příprava projektu je realizována na základě schváleného Projektového záměru, který popisuje základní parametry projektu ohodnocené v první fázi projektu Zastupitelstvem OÚVS jako validní (tedy v daných podmínkách relevantní, vhodné, potřebné a proveditelné). Zastupitelstvo OÚVS alokuje potřebné zdroje (finanční, materiálové a lidské) na provedení analytických činností, které ověří realizovatelnost, návratnost a přínosnost projektu. Tento okamžik je pro každý projekt klíčový, protože bez dostatečné investice do přípravy a ověření realizovatelnosti projektu hrozí významné riziko, že projekt skončí neúspěchem (ať už věcně nebo z pohledu dodržení termínů či nákladů projektu). Fáze 2. Příprava projektu se skládá ze dvou procesů:

Proces 2.1. Příprava realizace projektu Proces 2.2. Potvrzení realizace projektu při velké změně

Obr. č. 3: Procesy fáze 2. Příprava projektu


12 / 47

Proces 2.1. Příprava realizace projektu Na základě schváleného Projektového záměru je možné přistoupit k přípravě projektu. Jmenováním Projektového týmu jsou alokovány lidské zdroje pro nejdůležitější část přípravné fáze projektu – zpracování relevantních projektových dokumentů (analytických dokumentací dle typu, rozsahu a složitosti projektu), které ověří realizovatelnost, návratnost a přínosnost projektu. Proces 2.1. Příprava realizace projektu se skládá z následujících činností: Činnost 2.1.1. dokumentace

Zpracování

projektové

Projektový tým vypracuje na základě schváleného Projektového záměru základní projektové dokumenty. Typ zpracovaných projektových dokumentů závisí na typu, rozsahu a složitosti projektu, obecně lze konstatovat, že by měly být vypracovány základní dokumenty typu Harmonogram projektu, Rozpočet projektu, Riziková analýza projektu atd. U technických projektů by měla být zpracována Studie proveditelnosti a Cost-benefit analýza. Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Projektový záměr – schválený Výstupy činnosti: Projektová dokumentace

Činnost 2.1.2. projektu

Ověření

realizovatelnosti

Na základě zpracované projektové dokumentace Zastupitelstvo OÚVS v úzké spolupráci s Projektovým týmem zhodnotí realizovatelnost projektu s ohledem na strategické cíle organizace a potenciální přínosy projektu. Kdo vykonává:

Zastupitelstvo OÚVS Projektový tým Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Zhodnocení realizovatelnosti projektu


13 / 47

Proces 2.2. Potvrzení realizace projektu při velké změně Zastupitelstvo OÚVS schválilo projekt v parametrech, které byly v počáteční fázi pouhým odhadem. Je velmi pravděpodobné, že po provedení všech analytických činností a zpracování povinných projektových dokumentů, může dojít k výrazné změně některých parametrů projektu (např. časových, finančních, technologických či věcných). Proces 2.2. Potvrzení realizace projektu při velké změně se skládá z následujících činností: Činnost 2.2.1. Zpracování na změnu projektu Proces 2.2. POTVRZENÍ REALIZACE PROJEKTU PŘI VELKÉ ZMĚNĚ

Projektový tým

Zastupitelstvo OÚVS

Činnost 2.2.1. Zpracování Požadavku na změnu projektu

Požadavek na změnu proj.

Činnost 2.2.2. Posouzení Požadavku na změnu projektu Požadavek na Zhodnocení změnu proj. realiz. projektu

Projektový tým

Činnost 2.2.3. Úprava Projektového záměru Projektový záměr

Požadavku

Při vypracování relevantních projektových dokumentů může Projektový tým zjistit neočekávané informace nezbytné pro úspěšnou realizaci projektu. Pokud došlo oproti odhadům uvedeným v Projektovém záměru k zásadnímu překročení plánovaného Rozpočtu projektu nebo prodloužení Harmonogramu projektu je Projektový manažer povinen tuto informaci sdělit Zastupitelstvu OÚVS. Projektový manažer vypracuje dokument Požadavek na změnu projektu, ve kterém popíše vzniklou potřebu na úpravu projektu, a předloží ho k posouzení Zastupitelstvu OÚVS. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Zhodnocení realizovatelnosti projektu Výstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu

Činnost 2.2.2. Posouzení na změnu projektu

Požadavku

Zastupitelstvo OÚVS projedná potřebnou změnu projektu, a buď změnu projektu schválí či zamítne. V případě schválení změny projektu je schválen Požadavek na změnu projektu a vznesen požadavek na úpravu Projektového záměru. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu Výstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu – schválený / neschválený

Činnost 2.2.3. Úprava Projektového záměru Na základě schváleného Požadavku na změnu projektu je Projektovým týmem upraven Projektový záměr. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Požadavek na změnu projektu – schválený Výstupy činnosti: Projektový záměr – upravený


14 / 47

Fáze 3. Plánování Fáze Plánování probíhá kontinuálně a prolíná se celým životním cyklem projektu. Osobou odpovědnou za tvorbu, průběžnou aktualizaci a dodržování plánu projektu je Projektový manažer. Účelem plánování je vytvořit nástroj na podporu řízení, a to zejména s jasnou identifikací činností, jejich návazností, náročností na zdroje, dob trvání a souvisejících rizik. Výstupem plánování je srozumitelný a průběžně aktualizovaný plán projektu či jeho části. Cílem plánování je definování předmětu díla a vytvoření strategického plánu realizace s jeho základními parametry. Konečným výstupem je Projektový plán, který z hlediska řízení projektu představuje zcela zásadní dokument. Projektový plán typicky vzniká na dvou úrovních detailu:

Plán projektu – na vrcholové úrovni pokrývá celkový rozsah projektu přes všechny jeho fáze. Plán fáze – detailněji popisuje rozsah konkrétní fáze projektu.

Při plánování projektu se ve většině případů využívá techniky „Roll-wave planning“, tj. počáteční fáze projektu jsou popsány do vysoké úrovně detailu a fáze v čase vzdálenějším jen v nízké úrovni detailu (s postupem času a vyjasňováním neznámých se jednotlivé fáze „rozbalují“ – jejich plán se stává detailnějším). Plán podává všem zainteresovaným projektovým rolím zejména následující sadu informací:

definuje, jaké má mít projekt výstupy; definuje, kým bude těchto výstupů dosaženo; definuje, jakých zdrojů bude použito; znázorňuje časovou osu realizace aktivit projektu.

Plán je tvořen v logice tvorby posloupnosti potřebných výstupů, aktivit nutných k jejich vytvoření a zdrojů nutných pro vykonání těchto aktivit. Fáze 3. Plánování se skládá ze čtyř procesů:

Proces Proces Proces Proces

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Definice a analýza výstupů projektu Definice aktivit projektu a potřebných zdrojů Tvorba Harmonogramu a Rozpočtu projektu Tvorba plánu řízení rizik projektu

Obr. č. 4: Procesy fáze 3. Plánování


15 / 47

Proces 3.1. Definice a analýza výstupů projektu K dosažení výstupů projektu je třeba vykonat sadu vzájemně návazných aktivit, na jejichž realizaci je nutné včas alokovat potřebné finanční, materiálové a lidské zdroje. V průběhu realizace projektu vznikají jak výstupy metodického charakteru, tak i výstupy věcné. S ohledem na zajištění kvality projektu je nutné nadefinovaným výstupům určit indikátory (kvalitativní parametry) a do dohledových procesů zabudovat pravidla kontroly jejich naplňování. Proces 3.1. Definice a analýza výstupů projektu se skládá z následujících činností: Činnost 3.1.1. Nadefinování metodických prvků projektu Projektový manažer nadefinuje metodické prvky projektu, tj. řídící (Projektový plán), kontrolní (Status report), eskalační (Žádost o změnu projektu) apod.

Proces 3.1. DEFINICE A ANALÝZA VÝSTUPŮ PROJEKTU

Projektový tým

Projektový tým

Činnost 3.1.1. Nadefinování metodických prvků projektu

Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Podoba plánu (šablona plánu) Výstupy činnosti: Hierarchická struktura výstupů – část metodických prvků Hier. struktura výstupů

Činnost 3.1.2. Nadefinování věcných výstupů projektu Popis výstupů Zhodnocení projektu realiz. projektu

Projektový tým

Činnost 3.1.3. Nadefinování kvalitativních parametrů

Indikátory výstupů proj.

Činnost 3.1.2. výstupů projektu

Nadefinování

věcných

Finální výstup projektu může být tvořen z několika dílčích výstupů (produktů) – jednotlivé definované produkty projektu jsou uspořádány do logicky následného pořadí dle času jejich vzniku. Hierarchická struktura výstupů slouží k snazšímu odhadu doby trvání a zdrojů činností nutných k vytvoření daných produktů. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Hierarchická struktura výstupů – část metodických prvků Výstupy činnosti: Popis výstupů projektu (Hierarchická struktura výstupů – věcná část)

Činnost 3.1.3. Nadefinování kvalitativních parametrů Každý z dílčích výstupů projektu musí být strukturovaně charakterizován pomocí indikátorů (kvalitativních parametrů) tohoto výstupu. Jejich pomocí lze objektivně hodnotit splnění definovaných výstupů projektu. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Hierarchická struktura výstupů Popis výstupů projektu Výstupy činnosti: Indikátory (kvalitativní parametry) výstupů projektu


16 / 47

Proces 3.2. Definice aktivit projektu a potřebných zdrojů K dosažení výstupů projektu je třeba vykonat sadu vzájemně návazných aktivit, jejichž identifikace je usnadněna výstupy předchozího procesu. Projektový manažer na základě odhadu identifikuje finanční, materiálové a lidské zdroje, potažmo časové náročnosti jednotlivých aktivit. Proces 3.2. Definice aktivit projektu a potřebných zdrojů se skládá z následujících činností: Činnost 3.2.1. Nadefinování aktivit projektu Projektový manažer nadefinuje všechny aktivity nutné k vytvoření výstupů projektu. Seznam aktivit pokrývá jak aktivity nutné k vytvoření věcných výstupů projektu, tak aktivity probíhající v rámci metodikou definovaných pravidel řízení projektu. Seskupení aktivit projektu do logických a časových návazností jasně určuje, které aktivity probíhají sekvenčně a které mohou probíhat paralelně. Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Seznam aktivit projektu

Činnost 3.2.2. Nadefinování zdrojů projektu Pro každou aktivitu projektu Projektový manažer identifikuje potřebné finanční, materiálové a lidské zdroje. U lidských zdrojů je nutné definovat schopnosti a zkušenosti, které jsou potřebné k jejímu vykonání. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Seznam aktivit projektu Výstupy činnosti: Seznam zdrojů projektu


17 / 47

Proces 3.3. Tvorba Harmonogramu a Rozpočtu projektu Cílem tohoto procesu je vytvořit přehledné nástroje – Harmonogram projektu a Rozpočet projektu ukazující, kdy budou jednotlivé aktivity projektu vykonány a v jakých finančních nákladech. Tvorba Harmonogramu projektu a Rozpočtu projektu podobně jako celá fáze Plánování je velmi iterativní a probíhá opakovaně minimálně v reakci na průběh realizace projektu. Proces 3.3. Tvorba Harmonogramu a Rozpočtu projektu se skládá z následujících činností: Činnost 3.3.1. Vytvoření a případná aktualizace Harmonogramu projektu Na základě dostupnosti zdrojů projektu, požadavků aktivit na zdroje a pracnosti jednotlivých aktivit projektu vytvoří Projektový manažer Harmonogram projektu (často ve formě Ganttova diagramu) formou přiřazení zdrojů jednotlivým aktivitám. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Seznam aktivit projektu Seznam zdrojů projektu Výstupy činnosti: Harmonogram projektu

Činnost 3.3.2. Vytvoření a aktualizace Rozpočtu projektu

případná

Projektový manažer zpracuje v úzké spolupráci s Ekonomem projektu Rozpočet projektu. Nákladová stránka Rozpočtu projektu včetně rozložení v čase vznikne na základě finančního vyjádření nároků na lidské zdroje (i externí) a přímé náklady na jednotlivé aktivity projektu. Doplněním příjmové stránky se Rozpočet projektu finalizuje a poté podléhá schválení Zastupitelstvem OÚVS. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Seznam aktivit projektu Seznam zdrojů projektu Harmonogram projektu Výstupy činnosti: Rozpočet projektu


18 / 47

Proces 3.4. Tvorba plánu řízení rizik projektu Hlavním posláním tohoto procesu je strukturovaně řídit rizika dotýkající se projektu, tj. v co největší možné míře eliminovat rizika, nastavit mechanismy pro identifikaci rizik a míry jejich závažnosti (prioritu) a následně navrhnout preventivní a nápravná opatření s cílem snížit pravděpodobnost výskytu konkrétních rizik a závažnosti jejich dopadu na směřování projektu. Nástrojem řízení rizik je tzv. Registr rizik, který poskytuje ucelený přehled nejen o stavu jednotlivých rizik projektu, o přijatých opatřeních a o dopadech jejich realizace, ale také vývoj rizik v čase. Riziko je chápáno jako entita, která může přinést jak negativní tak pozitivní dopad. Cílem řízení rizik je maximalizovat pozitivní přínosy a minimalizovat negativní dopady výskytu rizik. Proces 3.4. Tvorba plánu řízení rizik projektu se skládá z následujících činností: Činnost 3.4.1. Průběžná identifikace rizik projektu Projektový tým identifikuje rizika projektu a vytvoří seznam rizik projektu – Registr rizik. Je vhodné zvážit riziko zapojení každého konkrétního zdroje minimálně z několika hledisek (např. z hlediska dostupnosti, zkušenosti, spolehlivosti, množství, kvality výstupů apod.) a ověřit vůči rizikům veškeré předpoklady, na kterých projekt a jeho plán stojí.

Proces 3.4. TVORBA PLÁNU ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU

Projektový tým

Činnost 3.4.1. Průběžná identifikace rizik projektu Registr rizik

Projektový tým

Činnost 3.4.2. Ohodnocení rizik projektu

Činnost 3.4.2. Ohodnocení rizik projektu Zhodnocení Registr rizik realiz. projektu

Projektový tým

Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Registr rizik

Činnost 3.4.3. Definice preventivních a nápravných opatření Registr rizik

Projektový manažer číselně ohodnotí pravděpodobnosti výskytu a závažnosti dopadu identifikovaných rizik projektu. Hodnota rizika je daná pravděpodobnosti jeho výskytu a dopadu.

součinem závažnosti

Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Registr rizik Výstupy činnosti: Registr rizik – s ohodnocením rizik projektu

Činnost 3.4.3. Definice nápravných opatření

preventivních

a

Projektový tým definuje preventivní opatření pro zamezení výskytu identifikovaného rizika a nápravná opatření pro minimalizaci dopadů rizika. K vykonání těchto opatření musí přiřadit jednoznačné odpovědnosti. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Registr rizik – s ohodnocením rizik projektu Výstupy činnosti: Registr rizik – s preventivními a nápravnými opatřeními


19 / 47

Fáze 4. Řízení projektu Řízení projektu představuje způsob rozplánování a realizace jednotlivých aktivit projektu, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo nadefinovaných cílů projektu. Fáze Řízení projektu probíhá kontinuálně a prolíná se celým životním cyklem projektu. Osobou odpovědnou za řízení projektu na každodenní bázi je Projektový manažer. Fáze 4. Řízení projektu se skládá z pěti procesů:

Proces Proces Proces Proces Proces

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Iniciace (ustanovení a zahájení) projektu Řízení projektu (ad hoc stylem) Řízení kvality projektu Posouzení Krizového plánu projektu Potvrzení ukončení projektu

Obr. č. 5: Procesy fáze 4. Řízení projektu


20 / 47

Proces 4.1. Iniciace (ustanovení a zahájení) projektu Schválení projektu probíhá v okamžiku, kdy ještě nejsou ustaveny standardní projektové struktury. Zastupitelstvo OÚVS schválí Projektový záměr a dá tím pokyn k přípravě projektu. Proces 4.1. Iniciace (ustanovení a zahájení) projektu se skládá z následujících činností: Činnost záměru

4.1.1.

Posouzení

Projektového

Tato činnost je realizována ve fázi 1. v procesu 1.2. Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru. Ve fázi Řízení projektu je popsána z důvodu řízení schvalovacího procesu v rámci organizace. Zastupitelstvo OÚVS posoudí Projektový záměr a zhodnotí jeho realizovatelnost s ohledem na potřeby organizace, tj. ověří, zda je projekt v daných podmínkách relevantní, vhodný, potřebný a proveditelný. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Projektový záměr Výstupy činnosti: Projektový záměr – schválený / neschválený

Činnost 4.1.2. Sestavení struktury projektu

organizační

Zastupitelstvo OÚVS na základě svých pravomocí sestaví organizační strukturu projektu, tj. Projektový tým, který bude odpovědný za realizaci projektu. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Projektový záměr – schválený Výstupy činnosti: Organizační struktura projektu


21 / 47

Proces 4.2. Řízení projektu (ad hoc stylem) Přestože je projekt řízen Projektovým manažerem v intencích schváleného plánu projektu a nastavených tolerančních mezí, mohou se vyskytnout potřeby konzultace se Zastupitelstvem OÚVS. Jedná se zejména o problémy, u kterých nemá Projektový manažer dostatečnou pravomoc rozhodnout (např. externí vlivy na projekt, řešení problémů ovlivňujících toleranční meze atd.). Proces 4.2. Řízení projektu (ad hoc stylem) se skládá z následujících činností: Činnost 4.2.1. Rozhodování vzniklých problémů

Činnost 4.2.1. Rozhodování o řešení vzniklých problémů Řešení problémů proj.

Projektový tým

Povinností Projektového manažera je připravit varianty možných rozhodnutí spolu se stručným zhodnocením jejich dopadů. Zastupitelstvo OÚVS může rozhodnout o řešení problémů projektu nebo požádat Projektového manažera o zpracování Požadavku na změnu projektu či Krizového plánu projektu. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Identifikované problémy projektu Výstupy činnosti: Řešení problémů projektu

Činnost 4.2.2. Změnová řízení projektu Požadavek na Zhodnocení změnu proj. realiz. projektu


řešení

Zastupitelstvo OÚVS rozhoduje o problémech, o nichž nemá pravomoc rozhodnout Projektový manažer.

Proces 4.2. ŘÍZENÍ PROJEKTU (AD HOC STYLEM)


o

Činnost 4.2.3. Posouzení změn projektu Požadavek na změnu proj.

Činnost 4.2.2. Změnová řízení projektu V případě, že člen Projektového týmu zjistí, že je nutné projekt upravit z důvodu vyskytnutí se neočekávané situace, musí neprodleně informovat Projektového manažera. Projektový manažer vypracuje Požadavek na změnu projektu a eskaluje tento problém na úroveň Zastupitelstva OÚVS. Kdo vykonává Projektový tým Vstupy činnosti: Neočekávané výstupy projektu Výstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu

Činnost 4.2.3. Posouzení změn projektu Zastupitelstvo OÚVS má pravomoc rozhodnout o schválení nebo zamítnutí předložených změn v definovaném rozsahu, nákladech, čase a zdrojích projektu. Jakékoliv významné změny projektu je třeba řešit s ohledem na soulad se strategickými cíli organizace. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu Výstupy činnosti: Požadavek na změnu projektu – schválený / neschválený


22 / 47

Proces 4.3. Řízení kvality projektu Vrcholovým posláním řízení kvality projektu je včas identifikovat hlavní nedostatky a slepé směry v řízení projektu z pohledu věcného, metodického i smluvního, dohlížet na kvalitu vznikajících věcných výstupů projektu v realizační fázi projektu a nad jejich následným provozem. Proces 4.3. Řízení kvality projektu skládá z následujících činností: Činnost 4.3.1. Kontrola řízení projektu

Projektový tým

Proces 4.3. ŘÍZENÍ KVALITY PROJEKTU

Z důvodu dosažení definovaných cílů a přínosů projektu ve stanoveném čase, kvalitě a finančních prostředcích je nutné řídit projekt strukturovaně na denní bázi formou termínovaných úkolů.

Činnost 4.3.1. Kontrola řízení projektu

V rámci kontroly řízení projektu je nezbytné sledovat případný odklon projektu z definovaných mezí a toto včas eskalovat na úroveň Zastupitelstva OÚVS, stejně jako řešit či eskalovat každodenní problémy projektu. Vyhodnocení kontroly

Projektový tým

Činnost 4.3.2. Kontrola realizace projektu Vyhodnocení Zhodnocení kontroly realiz. projektu

Zaměstnanci OÚVS

Činnost 4.3.3. Kontrola provozu projektu Vyhodnocení kontroly

Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Vyhodnocení kontroly řízení projektu

Činnost 4.3.2. Kontrola realizace projektu Za kontrolu realizace projektu je zodpovědný Manažer kvality, který zejména kontroluje kvalitu věcných výstupů projektu, dodržování a naplňování definovaných pravidel a postupů realizace projektu, soulad smluvních dokumentů projektu s platnou legislativou a normami OÚVS. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Vyhodnocení kontroly realizace projektu

Činnost 4.3.3. Kontrola provozu projektu Po skončení realizace projektu budou ve většině případů již rozpuštěny projektové struktury, a proto je nutné předat podstatné znalosti o výstupech projektu koncovým uživatelům (např. zaměstnancům OÚVS). Zástupce OÚVS, tj. liniový nadřízený množiny koncových uživatelů průběžně kontroluje základní procesy provozu projektu – vznikající výstupy dle odsouhlaseného Harmonogramu projektu a Rozpočtu projektu. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Zaměstnanci OÚVS Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Vyhodnocení kontroly provozu projektu


23 / 47

Proces 4.4. Posouzení Krizového plánu projektu V případě problémů v průběhu realizace projektu vypracuje Projektový manažer Krizový plán projektu, který předloží Zastupitelstvu OÚVS k posouzení. Proces 4.4. Posouzení Krizového plánu projektu se skládá z následujících činností: Činnost 4.4.1. Posouzení Krizového plánu projektu Při vzniku závažných problémů v průběhu realizace projektu Projektový manažer zpracuje Krizový plán projektu, na jehož základě Zastupitelstvo OÚVS rozhodne o pokračování či pozastavení realizace projektu. Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Krizový plán projektu Výstupy činnosti: Krizový plán projektu – schválený / neschválený

Činnost 4.4.2. Rozhodnutí o předčasném ukončení projektu Na základě porovnání aktuálního Plánu projektu s původně vytvořeným plánem a zvážení rizik projektu Zastupitelstvo OÚVS rozhodne, zda projekt stále naplňuje stanovená očekávání či nikoliv (rozhodne, zda je efektivnější projekt zastavit či v něm dále pokračovat). Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Zastupitelstvo OÚVS Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Rozhodnutí o ukončení projektu


24 / 47

Proces 4.5. Potvrzení ukončení projektu Tento proces zahrnuje formální předání výstupů projektu a jejich vlastnictví koncovým uživatelům. Při ukončení projektu jsou oficiálně rozpuštěny projektové struktury a předávané výstupy jsou finálně akceptovány. Proces 4.5. Potvrzení ukončení projektu se skládá z následujících činností: Činnost 4.5.1. Schválení výstupů projektu Projektový manažer předloží Zastupitelstvu OÚVS zpracované výstupy projektu a prezentuje mu srovnání výsledků projektu s Plánem projektu (dle stanovených indikátorů výstupů projektu). Zastupitelstvo OÚVS akceptuje nebo neakceptuje výstupy projektu. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Zastupitelstvo OÚVS Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Výstupy projektu – akceptované / neakceptované

Činnost 4.5.2. projektu

Oznámení

o

ukončení

Zastupitelstvo OÚVS oficiálně rozpustí organizační strukturu projektu a ukončí projekt dokumentem, který má povinně listinnou podobu a je zaslán všem zúčastněným stranám projektu. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Zastupitelstvo OÚVS Výstupy projektu – akceptované Závěrečná zpráva projektu Výstupy činnosti: Oficiální ukončení projektu


25 / 47

Fáze 5. Realizace projektu Realizace projektu je souhrnem činností vedoucích k vytvoření věcných výstupů projektu a jejich předání do pilotního provozu koncovým uživatelům. Fáze Realizace projektu začíná ve většině případů výběrem externího Dodavatele, který je vybrán na základě realizovaného výběrového řízení dle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů; popřípadě při realizaci menších projektů dle vnitřních předpisů OÚVS. Fáze 5. Realizace projektu se skládá ze dvou procesů:

Proces 5.1. Výběr Dodavatele Proces 5.2. Realizace projektu

Obr. č. 6: Procesy fáze 5. Realizace projektu


26 / 47

Proces 5.1. Výběr Dodavatele Výběr Dodavatele je souhrnem činností vedoucích ke smluvnímu zajištění Dodavatele řešení projektu. Všechny činnosti a jejich formální náležitosti určuje zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů; popřípadě při realizaci menších projektů vnitřní předpisy OÚVS. Proces 5.1. Výběr Dodavatele se skládá z následujících činností: Činnost 5.1.1. dokumentace

Vytvoření

Zadávací

Projektový tým vytvoří na základě projektové dokumentace Zadávací dokumentaci k veřejné zakázce, která musí obsahovat předmět veřejné zakázky, kvalifikační kritéria, hodnotící kritéria, požadavek na způsob zpracování nabídkové ceny, platební podmínky a popř. další požadavky OÚVS, které jsou nezbytné k vypracování nabídky. Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Zákon č. 137/2006 Sb. Vnitřní předpisy OÚVS Výstupy činnosti: Zadávací dokumentace

Činnost 5.1.2. Realizace výběrového řízení Na základě vypracované Zadávací dokumentace zajistí Projektový tým vyhlášení výběrového řízení. Po vyhlášení výběrového řízení nastává fáze realizace výběrového řízení. Zástupce Projektového týmu (nebo podatelna OÚVS) přijímá nabídky uchazečů, kteří se přihlásili do výběrového řízení. Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Zadávací dokumentace Výstupy činnosti: Oznámení o veřejné zakázce Nabídky uchazečů

Činnost 5.1.3. Posouzení a vyhodnocení nabídek Na základě kvalifikačních a hodnotících kritérií definovaných v Zadávací dokumentaci je hodnotící komisí provedeno posouzení a vyhodnocení přijatých nabídek uchazečů. Kdo vykonává: Hodnotící komise Vstupy činnosti: Nabídky uchazečů Výstupy činnosti: Hodnocení nabídek

Činnost 5.1.4. Výběr Dodavatele a podpis Smlouvy Hodnotící komise ve spolupráci se Zastupitelstvem OÚVS vybere na základě vyhodnocení přijatých nabídek vítězného uchazeče – Dodavatele. Smlouvu s vybraným Dodavatelem, která obsahuje základní údaje stanovené příslušným právním předpisem, podepíše Statutární zástupce OÚVS. Kdo vykonává:

Zastupitelstvo a Statutární zástupce OÚVS Hodnotící komise Vstupy činnosti: Hodnocení nabídek Výstupy činnosti: Smlouva s Dodavatelem


27 / 47

Proces 5.2. Realizace projektu Realizace projektu je souhrnem činností vedoucích ke zhotovení věcných výstupů projektu. Proces 5.2. Realizace projektu se skládá z následujících činností: Činnost 5.2.1. Zahájení realizace projektu Zastupitelstvo OÚVS provede oficiální zahájení realizace projektu, na kterém budou pověření pracovníci projektu oficiálně seznámeni s cíli, plánovanými výstupy, komunikačními standardy a milníky realizace projektu.

Proces 5.2. REALIZACE PROJEKTU


Kdo vykonává: Zastupitelstvo OÚVS Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Zápis ze zahájení projektu

Činnost 5.2.1. Zahájení realizace projektu Zápis ze zahájení proj.

Činnost 5.2.2. Realizace projektu Realizace projektu probíhá dle plánu, který je odsouhlasen Zastupitelstvem OÚVS.

Projektový tým

Činnost 5.2.2. Realizace projektu Výstupy Zhodnocení projektu realiz. projektu


Činnost 5.2.3. Ukončení realizace projektu Výstupy projektu

Projektový manažer má plnou pravomoc k řízení projektu na každodenní výkonné bázi. Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Výstupy projektu

Činnost 5.2.3. Ukončení realizace projektu Při ukončení realizace projektu Projektový manažer zkompletuje výstupy projektu, tj. Protokoly, Zápisy a další požadované projektové dokumenty, a zpracuje Závěrečnou zprávu projektu. K oficiálnímu ukončení projektu dojde na jednání Zastupitelstva OÚVS, kde se realizace projektu a jeho výstupy prokonzultují, zhodnotí a následně schválí / neschválí. Kdo vykonává:

Zastupitelstvo OÚVS Projektový tým Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Výstupy projektu – akceptované


28 / 47

Fáze 6. Provoz projektu V rámci fáze Provoz projektu dochází k předání souhrnu aktivit vedoucích k vytvoření věcných výstupů projektu koncovým uživatelům (např. zaměstnancům OÚVS). Fáze 6. Provoz projektu se skládá z jednoho procesu:

Proces 6.1. Provoz projektu

Obr. č. 7: Proces fáze 6. Provoz projektu


29 / 47

Proces 6.1. Provoz projektu Po ukončení realizace projektu je spuštěn pilotní provoz projektu. Ostrý provoz projektu je zahájen až po otestování a akceptaci pilotního provozu (odladění případných chyb a nedostatků zkušebního provozu projektu). Proces 6.1. Provoz projektu se skládá z následujících činností: Činnost 6.1.1. Pilotní provoz projektu Projektový tým v úzké součinnosti s externím Dodavatelem, pokud je projekt řešen dodavatelsky, realizuje zkušební (pilotní) provoz projektu za účelem zjištění a odstranění případných chyb a nedostatků provozu. V případě, že výsledky pilotního provozu vyžadují změny nad rámec standardního postupu, jsou tyto změny realizovány dle nadefinovaného změnového řízení. Kdo vykonává:

Projektový tým Dodavatel Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Výstupy pilotního provozu projektu

Činnost 6.1.2. Ostrý provoz projektu Ostrý provoz projektu je spuštěn po otestování a případném odladění chyb a nedostatků zjištěných v pilotním provozu. Ostrý provoz je zajišťován koncovými uživateli výstupů projektu (např. zaměstnanci OÚVS). Kdo vykonává: Zaměstnanci OÚVS Vstupy činnosti: Projektová dokumentace Výstupy činnosti: Výstupy ostrého provozu projektu


30 / 47

Fáze 7. Ukončení projektu V rámci fáze Ukončení projektu dochází ke schválení a předání výstupů projektu koncovým uživatelům (např. zaměstnancům OÚVS). Při ukončení projektu je třeba formálně zdokumentovat průběh projektu a vypracovat Závěrečnou zprávu projektu. Fáze 7. Ukončení projektu se skládá z jednoho procesu:

Proces 7.1. Ukončení projektu

Obr. č. 8: Proces fáze 7. Ukončení projektu


31 / 47

Proces 7.1. Ukončení projektu Při ukončení projektu dochází k předání akceptovaných výstupů projektu a formálního vlastnictví koncovým uživatelům (např. zaměstnancům OÚVS). Proces 7.1. Ukončení projektu se skládá z následujících činností: Činnost 7.1.1. Schválení výstupů projektu Projektový manažer předloží Zastupitelstvu OÚVS zpracované výstupy projektu a prezentuje mu srovnání výsledků projektu s Plánem projektu (dle stanovených indikátorů výstupů projektu).

Proces 7.1. UKONČENÍ PROJEKTU

Zastupitelstvo OÚVS oficiálně akceptuje nebo neakceptuje výstupy projektu. Zastupitelstvo OÚVS

Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Činnost 7.1.1. Schválení výstupů projektu Výstupy projektu

Projektový tým

Projektový tým

Činnost 7.1.2. Předání akceptovaných výstupů projektu

Zastupitelstvo OÚVS Projektová dokumentace Výstupy projektu Výstupy činnosti: Výstupy projektu – akceptované / neakceptované

Činnost 7.1.2. Předání výstupů projektu Výstupy Zhodnocení projektu realiz. projektu

Činnost 7.1.3. Ukončení projektu Závěrečná zpráva proj.

akceptovaných

V rámci ukončení projektu dojde k předání akceptovaných výstupů projektu a formálního vlastnictví koncovým uživatelům. Kdo vykonává: Projektový tým Vstupy činnosti: Výstupy projektu – akceptované Výstupy činnosti: Výstupy projektu – akceptované

Činnost 7.1.3. Ukončení projektu Při ukončení realizace projektu Projektový tým zkompletuje a archivuje dokumentaci projektu, tj. Protokoly, Zápisy a další požadované projektové dokumenty, a zpracuje Závěrečnou zprávu projektu. K oficiálnímu ukončení projektu dojde na jednání Zastupitelstva OÚVS (viz fáze 4., proces 4.5 Potvrzení ukončení projektu). Kdo vykonává: Vstupy činnosti:

Projektový tým Projektová dokumentace Výstupy projektu – akceptované Výstupy činnosti: Závěrečná zpráva projektu


32 / 47

5 SYSTÉM ŘÍZENÍ PROJEKTU ÚZEMNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy definuje organizační strukturu typového projektu územní veřejné správy, kompetence a odpovědnosti jednotlivých projektových rolí ve vztahu k činnostem životního cyklu projektu, a základní procedury a pravidla projektu.

5.1 Organizační struktura projektu Pro efektivní využití lidských zdrojů při přípravě a realizaci projektu je nutné jednoznačně rozdělit pravomoci, odpovědnosti a tím i náplně práce jednotlivých projektových rolí, které se podílí na přípravě a realizaci projektu. Organizační struktura projektu tak popisuje systém řízení projektu, tedy poskytuje nástroj pro efektivní řízení lidských zdrojů a optimalizaci jejich vytížení na činnostech projektu. Účastníkům projektu poskytuje organizační struktura návod, jaké činnosti mají vykonávat, komu při jejich výkonu podléhají a koho řídí. Každý projekt musí mít naplněnu organizační strukturu. Každá projektová role začleněná v organizační struktuře projektu musí mít jednoznačnou informaci o nadřazených organizačních složkách a jejich personálním obsazení. Typová organizační struktura projektu územní veřejné správy je znázorněna na níže uvedeném obrázku.

Obr. č. 9: Organizační struktura typového projektu územní veřejné správy Zastupitelstvem organizace územní veřejné správy je pro účely tohoto dokumentu míněn ustanovený orgán dané organizace územní veřejné správy dle relevantního zákona (např. zákon č. 128/2000 Sb., o obcích) či interních směrnic organizace. Projektový tým je výkonnou složkou projektu, která zpracovává výstupy projektu a plní úkoly dle schváleného Harmonogramu projektu, Rozpočtu projektu, nadefinovaných indikátorů / ukazatelů projektu a pokynů Projektového manažera. Projektový tým je přímo podřízen Zastupitelstvu OÚVS. Projektový tým svojí činností zajišťuje zejména:

přípravu projektu (přípravu projektové dokumentace);


33 / 47

zastřešení projektu po věcné stránce; zajištění chodu projektu (plánování, řízení, úkolování, monitoring, reporting); využívání alokovaných zdrojů (finančních, materiálních a lidských) pro projekt tak, aby byly naplněny definované výstupy projektu ve stanoveném rozsahu času, kvality a obsahu; součinnost při tvorbě a uplatňování projektových standardů a procedur; součinnost a synchronizaci vzájemně závislých činností týmů projektu; koordinaci činností Dodavatele a zástupců třetích stran zapojovaných do projektu; účinnou informační, metodickou a organizační podporu aktivit Dodavatele při tvorbě výstupů a plnění dodávek projektu; řízení procedur řešení problémů a rozhodování sporů (v souladu s jednotně stanovenými postupy), které nevyžadují rozhodnutí Zastupitelstva OÚVS; eskalace nevyřešených problémů na vyšší úroveň řízení (na úroveň Zastupitelstva OÚVS); vyhodnocení projektu při jeho ukončení.

Členy Projektového týmu jsou nejvyšší zástupci operativního řízení dotčených stran (OÚVS a případného externího Dodavatele řešení projektu), kteří mají dostatečnou pravomoc pro rozhodování o klíčových aspektech projektu včetně věcného, legislativního, procesního a technologického hlediska. Složení Projektového týmu závisí na typu, rozsahu a složitosti řešeného projektu. Projektový tým je složen vždy tak, aby pokryl veškeré požadavky na realizaci projektu. Typová organizační struktura Projektového týmu projektu územní veřejné správy je znázorněna na obrázku č. 9. Členy Projektového týmu jsou:

Projektový manažer Věcný gestor projektu Technický gestor projektu Manažer kvality Právník projektu Ekonom projektu Administrátor projektu Zástupce dodavatele (pokud je projekt realizován dodavatelsky)

Členy Projektového týmu si z jednotlivých odborných oblastí (např. Právník projektu, Ekonom projektu apod.) alokuje Projektový manažer po dohodě o jejich dostupnosti s jejich přímým liniovým nadřízeným. Projektový tým není kolektivní rozhodovací orgán, je řízen Projektovým manažerem, který má rozhodující slovo ve všech podstatných otázkách. Jeho rozhodnutí jsou závazná pro všechny pracovníky projektu. Případné spory, vzniklé v průběhu projektu, řeší Zastupitelstvo OÚVS.


34 / 47

5.2 Projektové role Metodika PRINCeGON v území popisuje projektové role typového projektu územní veřejné správy. Zastoupení projektových rolí v rámci organizační struktury projektu vždy závisí na typu, rozsahu a složitosti projektu (organizační struktura projektu zaměřeného na vzdělávání bude složena z jiných projektových rolí než organizační struktura IT projektu). Rozhodnutí o naplnění všech nebo jen vybraných rolí Projektového týmu přísluší Projektovému manažerovi s ohledem na typ, rozsah a složitost řešeného projektu. Projektové role popsané v metodice PRINCeGON v území mohou být zajišťovány pracovníkem ze 100 % jeho kapacity, ale nemusí to být pravidlem. Některé role na konkrétním projektu působí jen dle potřeby na stanovenou část své celkové kapacity (např. Právník projektu, Ekonom projektu apod.) a některé mohou být naopak vykonávány pouze jednou osobou. Specifická situace projektu může vyžadovat i přesun kompetencí pod jinou z rolí, než které je v této metodice kompetence přiřazena. Je však nutné mít na zřeteli nutnost pokrytí veškerých zde definovaných pravomocí a zohlednit nevhodnost sloučení některých střetávajících se pravomocí jednomu člověku (typicky výkon a zároveň kontrola dané aktivity). Projektové role popsané v metodice PRINCeGON v území:

Projektový manažer Věcný gestor projektu Technický gestor projektu Manažer kvality Právník projektu Ekonom projektu Administrátor projektu Zástupce dodavatele (pokud je projekt realizován dodavatelsky)

5.2.1 Projektový manažer Projektový manažer je odpovědný za úspěch projektu jako celku, především za včasné plnění cílů, Harmonogramu projektu a Rozpočtu projektu. Ve spolupráci s ostatními členy Projektového týmu provádí rozhodnutí, která mají vliv na úspěšnou realizaci projektu. Projektový manažer má jasně deklarovanou pravomoc řídit projekt na dennodenní výkonné bázi. Je oprávněn rozhodovat samostatně v rámci platných smluvních vztahů, rozhodnutí překračující stanovený smluvní rámec je povinen eskalovat na úroveň Zastupitelstva OÚVS. Do role Projektového manažera je vhodné jmenovat osobu, která má dostatečnou podporu vedení organizace a identifikuje se s cíli projektu. Zároveň je kritické pro fungující vedení projektu alokovat dostatečné množství času pracovníka pro tuto významnou funkci. Do náplně a odpovědnosti Projektového manažera patří především:

řízení a koordinace přípravy projektu (zpracování projektové dokumentace); plánování projektu (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé); řízení realizace projektu v čase, rozsahu a kvalitě tak, aby byly naplněny definované cíle projektu (řízení a koordinace dílčích aktivit projektu po stránce obsahové i časové); identifikace a řízení rizik projektu, příp. realizace preventivních a nápravných opatření; řízení (úkolování) členů Projektového týmu;


35 / 47

zabezpečení informovanosti v rámci projektu; zabezpečení součinnosti a synchronizace vzájemně závislých aktivit týmů projektu; monitoring / kontrola projektu; zajištění realizace výběrového řízení, pokud je projekt realizován externím Dodavatelem; koordinace činností Dodavatele a zástupců třetích stran zapojovaných do projektu; předkládání a projednávání požadavků na změnu s Dodavatelem i se všemi zainteresovanými stranami; autorizace formálních dokumentů projektu (např. Zápisy z porad Projektového týmu, Předávací protokoly apod.); reporting – příprava potřebných podkladů pro Zastupitelstvo OÚVS; řízení procedur řešení problémů a rozhodování případných sporů (v souladu s jednotně stanovenými postupy), které nevyžadují rozhodnutí Zastupitelstva OÚVS; eskalace nevyřešených problémů na vyšší úroveň řízení (Zastupitelstvo OÚVS).

5.2.2 Věcný gestor projektu Věcný gestor projektu je pro realizaci projektu hlavním zdrojem znalostí vstupů a výstupů projektu. Je zástupcem jak koncových uživatelů finálního produktu, tak i všech, jimž budou výstupy projektu přínosem. Věcný gestor projektu je zejména zodpovědný za:

věcnou specifikaci výstupů projektu; průběžnou kontrolu konzistence dílčích výsledků směrem k cílům a přínosům projektu; správnost předmětu Objednávek a Smluv s Dodavatelem po věcné stránce; zajištění alokace času koncových uživatelů výstupu (produktu) projektu; garance souladu produktu projektu s požadavky koncových uživatelů a naplnění jejich očekávání; řešení konfliktů mezi prioritami projektu a uživatelskými požadavky.

5.2.3 Technický gestor projektu Technický gestor projektu odpovídá za zvolené postupy technického řešení projektu dle přijatých technických i procedurálních standardů, včetně standardů pro zajištění jakosti projektu. Přitom se primárně soustřeďuje na splnění definovaných cílů projektu z pohledu svých technických znalostí a garantuje správnost projektu z hlediska návrhu procesů a business logiky. K základním povinnostem Technického gestora projektu patří:

navržení základního technického řešení projektu dle definovaného Projektového záměru; zaručení technické správnosti a proveditelnosti řešení projektu; trvalé udržování konzistentního, moderního a dostatečně technologicky robustního řešení projektu na jeho nízkých technologických vrstvách až po síťovou vrstvu včetně; kompatibilita technické stránky řešení se současnými, či plánovanými a již schválenými, v organizaci používanými technologiemi a projekty; jednoznačnost a technická správnost předmětu smlouvy s Dodavatelem; oponentura a schválení řešení Dodavatele; garance souladu projektových dokumentů se světovými technologickými trendy;


36 / 47

průzkum technických a technologických procedur, zajištění jejich adekvátnosti a efektivnosti, identifikace a případné přijímání nezbytné korektivní akce; průběžný monitoring / kontrola kvality dílčích výstupů projektu po technické stránce; identifikace technických a technologických problémů a neshod, iniciace procedur řízeného řešení problémů; uplatňování adekvátních testovacích, inspekčních a přezkumných aktivit, které byly definovány plánem projektu a od něho odvozených projektových dokumentů; definice bezpečnostních omezení projektu a dohled na jejich dodržování; navržení provozních parametrů a metodiky jejich kontinuálního vyhodnocování pro zajištění vysoké dostupnosti výstupu projektu.

5.2.4 Manažer kvality Manažer kvality zajišťuje průběžnou kontrolu kvality plnění cílů projektu, díky níž se předchází potenciálním problémům při realizaci projektu. Navrhuje nápravná opatření v případě odchylek od definovaného průběhu realizace projektu a zajišťuje jejich implementaci do projektu. Náplní jeho práce je dohled nad vytvořením výstupů projektu, které odpovídají požadavkům koncových uživatelů. Manažer kvality je zodpovědný za celkovou kvalitu projektu a výstupů projektu. Vykonává dohled projektu tím, že provádí plošný monitoring dodržování kvality na všech úrovních realizace projektu. Kontroluje ostatní členy Projektového týmu vždy za oblast jejich odpovědnosti a to s cílem přispět k úspěchu projektu, nikoliv s cílem projekt poškodit. Poskytuje tedy „druhý nezávislý pohled“, který slouží jako podklad pro rozhodování Projektového týmu a umožňuje včasnou identifikaci a eliminaci rizik. Pro dosažení odpovídající kvality výstupu projektu je zásadní správné nastavení metrik a milníků stejně jako jejich pravidelná a důsledná kontrola. K základním povinnostem Manažera kvality patří:

zodpovědnost za kvalitu projektu (výstupů projektu); zajištění průběžné kontroly kvality plnění cílů projektu a dílčích výstupů projektu; uplatňování adekvátních testovacích, inspekčních a přezkumných akceptačních aktivit, které byly definovány plánem projektu a od něho odvozenými projektovými dokumenty; zajištění přenosu systému řízení kvality projektu směrem k ostatním projektovým rolím; průběžná kontrola projektového řízení cestou opakovaného přezkoumávání všech probíhajících činností a případně jejich optimalizace; koordinace a řízení výkonu věcného, smluvního a metodického auditu projektu.

5.2.5 Právník projektu Projektová role Právník projektu není u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je možné ji řešit liniovým řízením v gesci zainteresovaného odboru OÚVS. Právník projektu garantuje soulad projektu s platnou legislativou a interními normami ÚOVS a je zodpovědný zejména za:

právní správnost veškeré relevantní projektové dokumentace; přípravu a řízení výběrových řízení na zajištění externího Dodavatele řešení projektu; správnost veškerých smluvních vztahů a dalších s projektem souvisejících právních úkonů; soulad projektu a veškerých projektových činností s platnou legislativou České republiky, resp. Evropské unie.


37 / 47

5.2.6 Ekonom projektu Projektová role Ekonom projektu není u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je ji možné řešit liniovým řízením v gesci zainteresovaného odboru OÚVS. U rozsáhlejších projektů je Ekonom projektu důležitou součástí týmu. V rámci některých organizací může být projektová role Ekonom projektu nazývána Finanční manažer. Ekonom projektu odpovídá zejména za:

plánování a koordinaci čerpání finančních zdrojů projektu; tvorbu rozpočtových výhledů projektu; přípravu podkladů pro zajištění a alokaci potřebných finančních prostředků pro realizaci a provoz projektu; přípravu podkladů pro mzdovou agendu v rámci projektu; vykazování stavu čerpání finančních zdrojů v rámci projektu; dodržování rozpočtových pravidel a jiných finančních pravidel OÚVS v rámci projektu; zabezpečení ekonomické a finanční stránky plánovaných veřejných zakázek projektu; kontrolu správnosti veškerých smluvních dokumentů po finanční stránce; evidenci uzavřených smluv projektu a z nich vyplývajících stávajících i budoucích závazků a pohledávek (cash-flow projektu); spolupráci s pracovníky odborných útvarů vykonávající činnost správců rozpočtu a příkazců dle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, kteří se podílí na čerpání prostředků projektu; zpracování potřebných podkladů pro včasné nárokování financí ze Státního rozpočtu České republiky a odpovědnost za operativní komunikaci s relevantními institucemi a organizačními útvary.

5.2.7 Administrátor projektu Administrátor projektu spravuje dokumentaci projektu a je zejména zodpovědný za:

administrativní podporu Projektového týmu; distribuci Zápisů z porad a ostatních relevantních projektových dokumentů; kontrolu plnění plánovaných i operativních administrativních úkonů vyplývajících z plánu řízení projektu a ze Zápisů z porad; vedení projektové dokumentace; organizaci schůzek / porad podle existujících Plánů projektu a pokynů Projektového manažera; kontrolu dodržování postupů práce s formalizovanými dokumenty a správné užívání všech formulářů a standardů (k tomuto účelu zajišťuje nezbytné instruktáže a školení); odpovědnost za správné vyplnění, pojmenování a uložení všech standardních formulářů, které jsou používány v projektu; administraci a řízení jednotlivých verzí projektových dokumentů; archivaci projektové dokumentace.


38 / 47

5.2.8 Zástupce dodavatele V případě, že je projekt realizován dodavatelsky, je členem Projektového týmu i Zástupce dodavatele. Zástupce dodavatele je jmenován Dodavatelem a schválen Projektovým manažerem nejpozději při podpisu smlouvy na realizaci dílčí aktivity projektu. Zástupce dodavatele je zejména zodpovědný za:

odsouhlasení cílů aktivit požadovaných od Dodavatele; součinnost a přístup k projektu z dodavatelské strany; detailní plánování, schvalování a koordinaci všech aktivit Dodavatele na vlastní úrovni řízení; alokaci dostatečných personálních i jiných zdrojů na straně Dodavatele; koordinaci činností Dodavatele vzhledem k OÚVS; plnění zadaných aktivit v dohodnutých parametrech; dodržování termínů dle schváleného Harmonogramu projektu, Rozpočtu projektu a definované kvality výstupů generovaných Dodavatelem; strukturované řízení rizik na dodavatelské straně.


39 / 47

5.3 Procedury a pravidla projektu Za realizaci všech aktivit projektu je zodpovědný Projektový manažer. Projektový manažer zajišťuje plán aktivit projektu takovým způsobem, který garantuje splnění časových a finančních omezení projektu (soulad s Harmonogramem projektu a Rozpočtem projektu), zajištění včasného nasazení potřebných zdrojů a časově optimalizované vyprodukování výstupů, které jsou odvozeny od aktuálně platného rozsahu projektu. Projekty realizované OÚVS je třeba ve většině případů řídit projektově a nastavit tak vedle liniového řízení novou formu řízení. Projektové řízení musí být implementováno napříč liniovým řízením a v mnoha případech tím nastaví nové vztahy nadřízenosti a podřízenosti v rámci organizace.

5.3.1 Pravidla porad Projektového týmu Splnění termínů realizace jednotlivých aktivit projektu je zajišťováno institutem porad. Porady Projektového týmu jsou tedy hlavním nástrojem zadávání, řízení a kontrolování projektové práce. Projektový tým se schází pravidelně ve stanovené frekvenci, která je určena při zahájení realizace projektu. Optimální je jednotýdenní frekvence, v případě potřeb projektu je frekvence porad zvýšena. Porady Projektového týmu jsou dokumentovány Zápisem, kterým jsou jednoznačně a transparentně rozděleny úkoly v rámci projektu. Zápisy z porad jsou distribuovány všem relevantním rolím projektu. Pokud není k Zápisu do 24 hodin vznesena připomínka, je Zápis považován automaticky za schválený a závazný pro všechny projektové role. Zápis schválený účastníky porady je tedy závazný operativněřídící dokument projektu.

5.3.2 Identifikace a řízení rizik projektu Na začátku projektu je nutné stanovit způsob identifikace a řízení rizik dotýkajících se projektu. Projektový tým v čele s Projektovým manažerem identifikuje rizika projektu a provede ohodnocení (priorizaci) těchto rizik, na základě čehož vytvoří tzv. Registr rizik. Registr rizik představuje seznam všech identifikovaných rizik projektu s popisem, pravděpodobností, závažností, indikátorů dopadu, obdobím výskytu, preventivními a nápravnými opatřeními. Rizika projektu jsou průběžně v rámci realizace projektu monitorována, aktualizována a v případě potřeb jsou realizována preventivní či nápravná opatření. Za návrh a údržbu Registru rizik je zodpovědný Projektový manažer. Registr rizik je aktualizován vždy, když dojde ke změně v Plánu realizace projektu či k identifikaci nového rizika.

5.3.3 Provázanost jednotlivých fází řízení a monitoringu projektu Komplexnost přístupu k realizaci projektu je zajištěna jednotným systémem řízení projektu dle metodiky PRINCeGON v území. Tento zvolený systém řízení projektu zabezpečuje provázanost jednotlivých činností projektu a realizaci průběžného monitoringu projektu. Provázanost řízení a monitoringu jednotlivých činností projektu je kontrolována na pravidelných poradách Projektového týmu. Ve většině případů je výstup jedné činnosti zároveň vstupem činnosti následující, a proto musí být v rámci realizace projektů průběžně kontrolovány dílčí výstupy činností. Průběžné informace o aktuálním stavu plnění projektu jsou nezbytné pro znalost stavu projektu a jsou to tedy podklady pro rozhodování a průběžnou analýzu rizik. Tyto informace – formou Status reportů – jsou určeny ke sdílení pro členy Projektového týmu i členy Zastupitelstva OÚVS.


40 / 47

Za účelem sdílení projektových dokumentů je Projektovým manažerem zřízeno zabezpečené úložiště dat, tzv. Projektová knihovna, kam mají přístup pouze pověřené osoby. Do tohoto úložiště jsou pravidelně vkládány aktuální verze dokumentů (předchozí verze dokumentů jsou vždy zachovány). Z důvodu provázanosti jednotlivých fází projektu, tj. využívání dílčích výstupů některých činností projektu jako vstupy pro činnosti následné, Projektový tým musí brát velký zřetel na kvalitu výstupů jednotlivých fází projektu. Kvalita výstupů projektu je zajišťována prostřednictvím stanovených akceptačních kritérií jednotlivých dílčích výstupů projektu. Akceptační kritéria jsou stanovena při zahájení projektu, a v rámci řízení projektu musí být zamezeno jejich změnám nebo snižování parametrů s výjimkou změn schválených Zastupitelstvem OÚVS. Akceptační kritéria jsou definicí měřitelných charakteristik dílčího či finálního výstupu projektu, nezbytná pro závěrečnou akceptaci vytvořených produktů projektu. Posuzování jednotlivých produktů projektu, které bude tedy probíhat postupně v souladu se stanoveným Harmonogramem projektu, bude eliminovat riziko nekomplexního plnění projektu.

5.3.4 Pravidla eskalace problémů a rizik v rámci projektu Pro zajištění operativní reakce na aktuální problémy a rizika vznikající v průběhu realizace projektu a pro zajištění jejich nápravy tak, aby nebylo ohroženo splnění definovaných cílů projektu, jsou při zahájení projektu stanovena pravidla pro eskalaci problému v rámci projektu, jež respektují navrženou organizační strukturu projektu. Aktuální problémy, které se vyskytnou v průběhu realizace projektu, jsou primárně řešeny na té úrovni, na jaké věcně vznikly, a to v souladu s jimi definovanými odpovědnostmi a pravomocemi. Současně platí pravidlo, že problémy, které není možné při dobré vůli vyřešit z jakýchkoliv důvodů na úrovni Projektového týmu, jsou bez zbytečného odkladu postoupeny na Zastupitelstvo OÚVS.


41 / 47

6 STANDARDY PROJEKTU ÚZEMNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY PRINCeGON – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy popisuje doporučené standardy, které definují pravidla vzniku, uložení a archivace projektové dokumentace. Standardy projektu územní veřejné správy vymezují nástroje, které je nutné použít při zpracování projektové dokumentace a při vytváření nadefinovaných výstupů projektu.

6.1 Doporučené standardy projektové dokumentace pro snazší řízení projektu 6.1.1 Doporučené standardy pro projektové dokumenty Projektový manažer v přípravné fázi projektu definuje formáty projektové dokumentace tak, aby byla zajištěna kompatibilita mezi všemi členy projektu. Formáty projektových dokumentů je nutno jasně definovat a zaznamenat včetně přesných verzí použitých programů.

6.1.2 Obsah projektových standardů Projektovým standardem (procedurou) vedení dokumentace se pro tento účel rozumí série návazných, obsahově i vzájemnou sousledností konzistentních kroků, jejichž respektování v určité fázi životního cyklu projektu zajistí:

právní relevanci projektových dokumentů; správnost, přehlednost a přesnost vzájemné formalizované komunikace v rámci projektu; úplnost projektové dokumentace pro potřeby vyhledání informací při následné práci na projektu; jednotnost dokumentace tvorby, předání, převzetí, přezkoumání a akceptace veškerých projektových výstupů; schopnost sledovat logické návaznosti a historii jednotlivých aktivit projektu.

Pro každou standardizovanou projektovou proceduru se používá doporučený formulář – šablona, což umožňuje dostatečně podrobnou a přesně formalizovanou dokumentaci standardizovaných procedur.

6.1.3 Závaznost projektových standardů Standardy definované při zahájení projektu jsou závazné pro všechny členy Projektového týmu i pro pracovníky dalších stran, kteří se podílejí na realizaci projektu. Projektový manažer i Zástupce dodavatele odpovídají za potřebné seznámení všech pracovníků podílejících se na projektu s těmito standardy v rozsahu a míře odpovídající charakteru jejich činnosti a obsahu dokumentu.

6.1.4 Projektová dokumentace Projektová dokumentace ve většině případů obsahuje následující dokumenty:

výchozí (primární) dokument projektu – tzv. Projektový záměr; právně závazné nebo smluvně podložené projektové dokumenty, které jsou zpravidla předpokladem zahájení nebo výsledkem uzavření jednotlivých fází projektu. Tyto dokumenty


42 / 47

obvykle podléhají procesu akceptace nebo jsou jeho součástí (např. Předávací protokol, Akceptační protokol apod.); formalizované projektové dokumenty určené pro potřeby Projektového týmu (např. Zápisy z porad, Zprávy o kontrole, Zprávy o řešení problémů apod.); neformalizované dokumenty vytvářené v průběhu trvání projektu, které slouží potřebám pouze některých členů Projektového týmu a mohou proto mít méně formalizovaný charakter (např. poznámky, vzájemná výměna informací elektronickou poštou apod.); externí dokumenty, které nejsou vytvářeny v průběhu projektu, ale slouží jako zdroj informací o procedurách a určují obecné prostředí, v jehož rámci je projekt realizován a dokumentován.

6.1.5 Standardní náležitosti formalizovaných dokumentů Je nezbytné, aby všechny formalizované projektové dokumenty:

splňovaly doporučené standardy projektové dokumentace; byly uloženy odpovídajícím způsobem na sdíleném serveru (v Projektové knihovně) a byl k nim po celou dobu trvání projektu udržován přístup dle nadefinovaných uživatelských práv.

Doporučené náležitosti formalizovaných dokumentů (základní schéma syntaxe):

autor dokumentu určí identifikaci formalizovaného dokumentu a jeho datové podoby; každý formalizovaný dokument, který je součástí dokumentace projektu, musí být označen jednoznačnou identifikací; hlavička dokumentu obsahuje název dokumentu a logo organizace; patička dokumentu obsahuje číslo strany a celkový počet stran; dokumenty většího rozsahu mohou mít samostatnou titulní stranu a samostatný list Shrnutí; dokumenty vyžadující sledování revizí mají samostatnou stranu Historie změn; dokumenty vyžadující schválení mají samostatnou stranu Schvalovací doložka; v případě, že je dokument ve zvláštním režimu ochrany informací, je tato skutečnost vyznačena v patičce na titulní straně.

6.1.6 Jmenná konvence dokumentů Jmenná konvence je předem dohodnutý systém pojmenovávání dokumentů pro jejich jednodušší identifikaci. Doporučený vzor pojmenování dokumentů:

ZkratkaNázvuProjektu_NázevDokumentu_VerzeDokumentu_DatumDokumentu.pripona Zkratka názvu projektu: Všeobecně uznávaná zkratka nebo první písmena ze slov názvu projektu. Název dokumentu: Zkrácený název dokumentu. Verze dokumentu: Verze dokumentu ve formátu v01 až v99. Datum dokumentu: Datum ve formátu YYYYMMDD (RokMěsícDen). Příklad pojmenování tohoto dokumentu:

PE v uzemi_Metodika_v01_20110530.docx


43 / 47

6.2 Úložiště projektové dokumentace Projektová dokumentace je uchovávána v elektronické podobě a v případě potřeby i v podobě listinné. Projektovou dokumentaci spravuje Administrátor projektu.

6.2.1 Projektová knihovna – úložiště elektronické verze projektové dokumentace Projektová knihovna je určena pro centrální správu projektové dokumentace v elektronické podobě. Projektové dokumenty, které jsou uchovávány v elektronické podobě a odpovídají svým formátem schváleným parametrům projektového prostředí, jsou z místa jejich vzniku strukturovaně ukládány v elektronické podobě do centrálního úložiště. Dokumenty lze přidávat, upravovat, prohlížet nebo vyhledávat z libovolného místa. Projektová knihovna je vytvořena a spuštěna v přípravné fázi projektu. Pravidla a přístupová práva do Projektové knihovny definuje Projektový manažer. Přístupem k datům disponují pouze oprávněné role projektu.

6.2.2 Úložiště listinné verze projektové dokumentace Projektové dokumenty, které jsou dle pravidel archivace vyžadovány uchovávat i v listinné podobě, jsou fyzicky archivovány u Administrátora projektu. Ve většině případů se jedná o uložení podepsaných dokumentů projektu.


44 / 47

6.3 Archivace projektové dokumentace Mezi obecná pravidla archivace patří povinnost ukládat a archivovat dokumenty podle závazných právních předpisů České republiky. Ukládání a archivace v rámci organizace územní veřejné správy se řídí zejména těmito právními předpisy:

národní standard pro elektronické systémy spisové služby; spisový a archivační řád organizace územní veřejné správy; vyhláška č. 191/2009 Sb., o podrobnostech výkonu spisové služby; zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 582/1991 Sb., o organizaci a provádění sociálního zabezpečení, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě, ve znění pozdějších předpisů; zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon).


45 / 47

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1: Fáze životního cyklu typového projektu územní veřejné správy .......................... 7 Obr. č. 2: Procesy fáze 1. Iniciace projektu .......................................................................... 9 Obr. č. 3: Procesy fáze 2. Příprava projektu ....................................................................... 12 Obr. č. 4: Procesy fáze 3. Plánování ................................................................................... 15 Obr. č. 5: Procesy fáze 4. Řízení projektu .......................................................................... 20 Obr. č. 6: Procesy fáze 5. Realizace projektu ..................................................................... 26 Obr. č. 7: Proces fáze 6. Provoz projektu ........................................................................... 29 Obr. č. 8: Proces fáze 7. Ukončení projektu ....................................................................... 31 Obr. č. 9: Organizační struktura typového projektu územní veřejné správy ..................... 33


46 / 47

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Řízení projektů kofinancovaných ze strukturálních fondů Evropské unie


47 / 47

PRINCeGON metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy (Metodika PRINCeGON v území)

Recommend Documents