Prestaties zijn belangrijk

Prestaties zijn belangrijk Functioneringsopvolging bij Tyco

Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

1

Notities voor de facilitator Voor de aanvang van de cursus Noodzakelijke materialen • LCD-projector • Laptop met daarop de trainingspresentatie 'Prestaties zijn belangrijk' (pdf-bestand) • Facilitatorhandboek 'Prestaties zijn belangrijk' (ter raadpleging) • Managershandboek 'Prestaties zijn belangrijk' voor elke deelnemer (op aanwijzing uit te delen) • Trainingssupplement 'Prestaties zijn belangrijk' voor elke deelnemer (voor de cursus klaargelegd) • Werknemershandboek 'Prestaties zijn belangrijk' voor elke deelnemer (op aanwijzing uit te delen) • Flipchartpapier • Viltstiften (10 per cursus) • Afplakband • For Your Improvement Coaching Guide (FYI) - door Lominger • Naamkaartjes en/of naamplaatjes • 15 munten (vijf elk van drie verschillende munteenheden) • Blinddoek Voorbereiding voor de aanvang van de cursus • Maak schema 1: 'Hoe kunnen werknemersprestaties verbeterd worden?' Hang dit vooraf gemaakte schema naast vier of vijf lege pagina's flipchartpapier aan een wand of witbord. • Maak schema 2: 'Doelstellingen' en hang dit op als dit in het Facilitatorhandboek wordt aangegeven. • Maak schema 3: 'Het feedbackmodel in vier stappen' en hang dit op als dit in het Facilitatorhandboek wordt aangegeven.

1

Beginnen • Welkom en introducties • Essentiële kwesties – Nooduitgangen – Toiletten – Basisregels – Mobiele telefoons/laptops – Pauzes/lunch


2

Notities voor de facilitator Beginnen (10 min.) Bekijk de slide en bespreek deze. Verwelkom deelnemers, introduceer uzelf en neem even tijd voor een korte introductie van de deelnemers. (Er is slechts weinig tijd hiervoor, dus raden we u aan niet meer te noemen dan naam, functie en afdeling). Bespreek essentiële kwesties, waaronder de locatie van nooduitgangen en toiletten, basisregels betreffende telefoons en laptops, en dergelijke. Geef ook de globale tijd aan van pauzes en de lunch. Introduceer het trainingssupplement. Leg uit dat dit de hele dag gebruikt gaat worden en dat het na de cursus als referentie zal dienen. Notitie voor de facilitator: het trainingssupplement bevat kleine afbeeldingen van alle facilitator-slides (met ruimte voor notities), oefeningen in doelen stellen en het geven van feedback, en een leeg evaluatieformulier. Overgang: voor we verdergaan, zullen we eerst eens kijken waarom het onderwerp van vandaag zo belangrijk is...

2

Leiderschap is belangrijk • Deze cursus gaat over: – Het nieuwe functioneringsopvolgingsproces bij Tyco – Het vormen van een wereldwijde prestatiecultuur – Uw rol bij het bereiken van resultaten door het aannemen van onze waarden Vijf segmenten. Vier waarden. Negen gedragswijzen. Eén Tyco.


3

Notities voor de facilitator

Prestaties bij Tyco (5 min. voor deze en de volgende 3 slides) Bekijk de slide en bespreek deze. Bij Tyco gaat het bij het managen van mensen erom het beste in ze naar voren te brengen en de aandacht te richten op doelen en gedragswijzen die resultaten produceren. Resultaten voor Tyco en resultaten voor onze werknemers.

3

Prestaties zijn belangrijk. Mensen zijn belangrijk. • Tyco is een bedrijf dat werkelijk geeft om het leveren van kwaliteit, vernieuwing en prestaties om onze klanten te helpen slagen. • Het belangrijkste is dat Tyco bestaat uit mensen. • Bijna 260.000 attente en toegewijde werknemers, die iedere dag uitzonderlijke dingen doen om ons leven gemakkelijker, veiliger en beter te maken.

Tyco 2003 jaarverslag Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

4


Prestaties bij Tyco, vervolgd Bekijk de slide. Dit staat aan de binnenkant van de omslag van het Tyco-jaarverslag van 2003.

4

U bent de verbinding In meer dan 60 landen... vertrouwen 260.000 werknemers dagelijks op uw leiderschap. U bent de verbinding tussen onze werknemers en onze toekomst.

Daarom bent u hier.


5


Prestaties bij Tyco, vervolgd Bekijk de slide en benadruk: U bent, als manager, de verbinding tussen onze werknemers en hun prestaties. Of u nu prestaties evalueert of integriteit op het werk bepleit, uw gedragswijze is in hoge mate bepalend voor de gedragswijzen van anderen. U hebt een geweldige mogelijkheid om het leven van anderen en onze organisatie te beïnvloeden. Vandaag introduceren we een proces en denkwijze, waarmee u uw talenten beter zult leren gebruiken. Het is een uitdaging om op dit moment deel uit te maken van onze organisatie, om ons volledig potentieel te bereiken en om een wereldwijd team te bouwen van energieke, vastberaden werknemers die evenveel aan waarde uit hun job halen als ze erin stoppen. We zijn blij dat u hier bent.

5

Een andere benadering van functioneringsopvolging • De traditionele systemen voor de evaluatie van prestaties richten zich alleen op beloning of ondermaatse prestaties... wij doen dat anders. • Door het vastleggen van doelen, ontwikkeling en regelmatige, nuttige feedback... Ons nieuwe functioneringsopvolgingsproces maakt het mensen mogelijk en geeft ze de energie om prestaties te leveren, zodat... werknemers evenveel uit hun job halen als ze erin investeren. Het is een uitdaging om op dit moment deel van ons bedrijf uit te maken en om ons volledig potentieel te bereiken... Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

6


Prestaties bij Tyco, vervolgd Bekijk de slide en bespreek deze. Overgang: er zijn misschien een aantal mensen die een overeenkomst opmerken tussen deze benadering en de OLR (Organization and Leadership Review). Ons nieuwe proces gebruikt vergelijkbare instrumenten. We gaan dat nu nader bekijken...

6

OLR (Organization and Leadership Review)

sop

OLR

ring tion e

Fun c

– Evalueren van het beschikbare talent: sterke punten en ontwikkelingsbehoeften – Versnellen van de ontwikkeling van belangrijk talent binnen het bedrijf – Identificeren van posities of opdrachten met goede ontwikkelingsmogelijkheden – Zoeken naar een verscheidenheid in talenten om ervoor te zorgen dat we een brede basis hebben voor loopbaanperspectieven – Plannen maken voor opvolging – Bouwen aan de organisationele capaciteit om de bedrijfsdoelstellingen te behalen

volg ing

• Bouwt verder op het prestatie-evaluatieproces • Doelstellingen:

DOELEN FEEDBACK EVALUATIE


7


Organization and Leadership Review-OLR (5 min.) Bekijk de slide en benadruk: Het OLR-proces begon bij Tyco in 2003. Op dit moment worden de werknemers in band 1-3 elk jaar met behulp van dit proces geëvalueerd, hoewel voor bepaalde segmenten er meerdere banden bij betrokken zijn. Naast de evaluatie van individuele werknemers ondersteunt het OLR-proces inspanningen om te zorgen voor organisatorische capaciteit om de doelstellingen te behalen en belangrijke verbeteringen binnen de organisatie te stimuleren. Het proces richt hiervoor de aandacht op het vullen van hiaten tussen onze bedrijfsdoelstellingen en onze organisatorische capaciteit, zoals Six Sigma en Governance, het plannen van opvolging en het inzetten van talent verspreid over verschillende segmenten en bedrijfseenheden. Na de OLR-bijeenkomsten van de bedrijfseenheden en segmenten presenteert de segmenten functieleiding hun samenvatting aan de CEO (Chief Executive Officer), die vervolgens de uiteindelijke samenvatting aan de directie voorlegt. Overgang: zowel het OLR-proces als ons nieuwe functioneringsopvolgingsproces zijn instrumenten waarmee prestaties verbeterd kunnen worden. Hoe worden prestaties dan verbeterd?

7

Hoe kunnen werknemersprestaties verbeterd worden? Hoe kunnen werknemersprestaties verbeterd worden?


8


Hoe kun je werknemersprestaties verbeteren? (15 min. voor deze en de volgende zes slides) Aanwijzingen: geef elke deelnemer een viltstift en geef ze instructies om op het opgehangen flipchartpapier hun antwoord te schrijven op de vraag: 'Hoe kunnen werknemersprestaties verbeterd worden?' De antwoorden moeten in complete zinnen worden opgeschreven waaruit de context duidelijk blijkt, en niet in commentaar van een paar woorden. Laat ze groot en leesbaar schrijven. (U zou deze aanwijzingen op een bord kunnen schrijven. Het zou ook raadzaam kunnen zijn de deelnemers een paar minuten tijd te geven om, nog op hun plaats, hun gedachten op een rijtje te zetten voor ze ze gaan opschrijven.) Notitie voor de facilitator: als u de programmadoelstellingen bespreekt, hebt u de schematische voorstellingen weer nodig. Overgang: laten we eens kijken wat we allemaal verwachten van een functioneringsopvolgingssysteem...

8

Wat verwachten we allemaal? • Wat verwachten de werknemers?*

*Bron: McBer & Company, 1994 Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

9


Wat verwachten we allemaal? Vraag: wat verwachten werknemers van een functioneringsopvolgingsproces? Schrijf deze antwoorden niet op. Houd de discussie levendig en op gang. Vraag alleen 'Wat verwachten de werknemers?' Nadat u verschillende antwoorden hebt verzameld, laat u de slide met de antwoorden zien en neemt u ze nog eens snel door. Vraag: wat verwachten managers van een functioneringsopvolgingsproces? Schrijf deze antwoorden niet op. Houd de discussie levendig en op gang. Vraag alleen 'Wat verwachten de managers?' Nadat u verschillende antwoorden hebt verzameld, laat u de slide met de antwoorden zien en neemt u ze nog eens snel door. U bent, als manager, degene die de implementatie van dit nieuwe proces zal leiden, en u behoort tot de eersten die er de vruchten van zullen plukken. Overgang: het is niet genoeg om deze dingen alleen te willen. Iedereen moet zijn aandacht richten op een paar belangrijke taken en die uitvoeren. Dat leidt ons naar de belangrijkste boodschappen van vandaag...

9

Wat verwachten we allemaal? • Wat verwachten de werknemers?* – – – – –

Wat wilt u dat ik doe? Hoe goed heb ik het gedaan? Wat is mijn positie? Waar ga ik heen? Waar moet ik aan werken?


10



10


• Wat verwachten de managers?



11



11



• Wat verwachten de managers? – Een eenvoudig proces; intuïtief, gemakkelijk te gebruiken – Doeltreffende manier om de richting aan te geven – Motiverend; legt evenveel nadruk op ontwikkeling als op evaluatie – Eerlijk, rechtvaardig, consequent in het hele bedrijf – Brengt conflicten tot een minimum terug, maar levert een basis van waaruit, indien nodig, actie kan worden ondernomen *Bron: McBer & Company, 1994 Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

12


Wat verwachten we allemaal? Vraag: Wat verwachten werknemers van een functioneringsopvolgingsproces? Schrijf deze antwoorden niet op. Houd de discussie levendig en op gang. Vraag alleen 'Wat verwachten de werknemers?' Nadat u verschillende antwoorden hebt verzameld, laat u de slide met de antwoorden zien en neemt u ze nog eens snel door. Vraag: Wat verwachten managers van een functioneringsopvolgingsproces? Schrijf deze antwoorden niet op. Houd de discussie levendig en op gang. Vraag alleen 'Wat verwachten de managers?' Nadat u verschillende antwoorden hebt verzameld, laat u de slide met de antwoorden zien en neemt u ze nog eens snel door. U bent, als manager, degene die de implementatie van dit nieuwe proces zal leiden, en u behoort tot de eersten die er de vruchten van zullen plukken. Overgang: het is niet genoeg om deze dingen alleen te willen. Iedereen moet zijn aandacht richten op een paar belangrijke taken en die uitvoeren. Dat leidt ons naar de belangrijkste boodschappen van vandaag...

12

De belangrijkste boodschappen van vandaag • U bent verantwoordelijk voor uw eigen succes • Doelen geven voor ons allemaal de richting aan • Iedereen moet feedback geven

Doelen geven de richting aan en feedback geeft ons raad... met controlepunten onderweg


13


Het belangrijkste nieuws van vandaag Bekijk de slide en benadruk: U bent verantwoordelijk voor uw eigen carrière en succes. Doelen stellen en het geven van feedback zijn cruciale elementen bij het leiding geven naar succes. Als manager moet u ervoor zorgen dat uw werknemers begrijpen dat doelen stellen en het krijgen van feedback hun eigen verantwoordelijkheid is. Het is uw taak dit aan ze over te brengen en ze bij het streven naar hun doelen leiding te geven, evenals heel veel feedback. Overgang: laten we nu eens zien hoe deze training u zal helpen de werknemersprestaties te verbeteren...

13

Doelstellingen • Het functioneringsopvolgingsproces van Tyco begrijpen • Afgestemde doelen creëren – Specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden • Nuttige, veelvuldige, openhartige feedback geven • Samen met de werknemer een eerlijk evaluatiegesprek houden en de nodige documenten invullen


14


Doelstellingen Laat slide zien. Hang schema 2 'Doelstellingen' op en bespreek dit Laat zien: bespreek het commentaar op de schematische voorstelling 'Hoe kunnen werknemersprestaties verbeterd worden?' en geef aan hoe dit in deze cursus aan de orde zal komen. Zorg ervoor dat u ook aangeeft als een kwestie NIET aan de orde zal komen. Zet een cirkel om elk behandeld commentaar of groep commentaren, of zet er een vinkje bij. Overgang: voor een succesvolle implementatie van dit nieuwe functioneringsopvolgingsproces moet iedereen eraan deelnemen en nieuwe verantwoordelijkheden op zich nemen.

14

We spelen allemaal een rol WERKNEMERS • Werken hard om hun doelen te bereiken

MANAGERS • Helpen doelen stellen en verduidelijken

• Zijn verantwoordelijk voor hun eigen professionele ontwikkeling

• Ondersteunen de ontwikkeling en de mogelijke carrière van de werknemers

• Vragen om, luisteren naar en handelen naar feedback

• Geven nuttige, veelvuldige en openhartige feedback

• Beoordelen hun prestaties op objectieve wijze

• Evalueren werknemersprestaties eerlijk

TYCO • Maakt van functioneringsopvolging en ontwikkeling van de werknemers een bedrijfsprioriteit • Zorgt dat in alle delen van het bedrijf het proces eerlijk, consequent en integer plaatsvindt • Levert instrumenten en procedures om vaardigheden en gedragswijzen te ontwikkelen die de prestaties verbeteren Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

15


We spelen allemaal een rol (10 min. voor deze en de volgende vier slides) Bekijk de slide en benadruk: Iedereen, zowel de manager als de werknemer, is verantwoordelijk voor het stellen van doelen en het actief geven of krijgen van feedback. Zelfs in een dynamische omgeving zoals Tyco, zijn geschreven doelen nuttig als leidraad, maar onthoud dat in de loop van het jaar, doelen soms veranderd, uitgebreid of verkleind kunnen worden. In sommige delen van ons bedrijf doen de mensen beide uitstekend. We proberen dat vermogen overal bij Tyco te versterken. Dit is een van de manieren waarop we ons beter kunnen richten op resultaten, ons op elkaar kunnen afstemmen en onze prestaties voortdurend verbeteren. Overgang: rollen en verantwoordelijkheden benadrukken wat we doen. Bij Tyco vinden we het ook belangrijk hoe we het doen. We gaan dat nu nader bekijken...

15

Bij Tyco vinden we dit belangrijk: RESULTATEN RESULTATEN Wat Watwe we gedaan gedaanhebben hebben


16


Bij Tyco vinden we dit belangrijk: Bekijk de slide en benadruk: Vraag: wat bedoelen we met resultaten? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat de resultaten het gevolg zijn van het streven van een werknemer om de doelen te bereiken die hij zich voor of bij het begin van het fiscale jaar gesteld heeft. De resultaten vormen het 'wat'. Vraag: wat bedoelen we met gedragswijzen? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat gedragswijzen het 'hoe' vormen bij het streven van een werknemer om die resultaten te bereiken. Vraag: waarom vindt Tyco gedragswijzen even belangrijk als resultaten? • Mensen die dergelijke gedragswijzen vertonen, verkrijgen meestal betere resultaten. Tyco gelooft: • Prestaties zijn evenzeer gebaseerd op resultaten als op gedragswijzen. • Alle werknemers mogen verwachten feedback te ontvangen over hun prestaties, zowel over wat ze goed gedaan hebben als over wat nog voor verbetering vatbaar is. • Werknemers worden op basis van hun resultaten en gedragswijzen geëvalueerd, niet alleen op basis van hun inspanningen. Overgang: we zijn klaar voor een nieuwe benadering bij Tyco--een benadering die een echt keerpunt betekent...

16


+

GEDRAGSWIJZEN GEDRAGSWIJZEN Hoe Hoewe we het hetgedaan gedaanhebben hebben


17


Bij Tyco vinden we dit belangrijk: Bekijk de slide en benadruk: Vraag: wat bedoelen we met resultaten? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat de resultaten het gevolg zijn van het streven van een werknemer om de doelen te bereiken die hij zich voor of bij het begin van het fiscale jaar gesteld heeft. De resultaten vormen het 'wat'. Vraag: wat bedoelen we met gedragswijzen? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat gedragswijzen het 'hoe' vormen bij het streven van een werknemer om die resultaten te bereiken. Vraag: waarom vindt Tyco gedragswijzen even belangrijk als resultaten? • Mensen die dergelijke gedragswijzen gebruiken, verkrijgen meestal betere resultaten. Tyco gelooft: • Prestaties zijn evenzeer gebaseerd op resultaten als op gedragswijzen. • Alle werknemers moeten verwachten feedback te ontvangen over hun prestaties, zowel over wat ze goed gedaan hebben als over wat nog voor verbetering vatbaar is. • Werknemers worden op basis van hun resultaten en gedragswijzen geëvalueerd, niet alleen op basis van hun pogingen. Overgang: we zijn gereed voor een nieuwe benadering bij Tyco--een benadering die een echt keerpunt betekent...

17


+

GEDRAGSWIJZEN GEDRAGSWIJZEN Hoe Hoewe we het hetgedaan gedaanhebben hebben

=

PRESTATIES


18


Bij Tyco vinden we dit belangrijk: Bekijk de slide en benadruk: Vraag: wat bedoelen we met resultaten? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat de resultaten het gevolg zijn van het streven van een werknemer om de doelen te bereiken die hij zich voor of bij het begin van het fiscale jaar gesteld heeft. De resultaten vormen het 'wat'. Vraag: wat bedoelen we met gedragswijzen? Schrijf deze opmerkingen niet op. Gebruik ze slechts in een korte bespreking. Maak duidelijk dat gedragswijzen het 'hoe' vormen bij het streven van een werknemer om die resultaten te bereiken. Vraag: waarom vindt Tyco gedragswijzen even belangrijk als resultaten? • Mensen die dergelijke gedragswijzen gebruiken, verkrijgen meestal betere resultaten. Tyco gelooft: • Prestaties zijn evenzeer gebaseerd op resultaten als op gedragswijzen. • Alle werknemers moeten verwachten feedback te ontvangen over hun prestaties, zowel over wat ze goed gedaan hebben als over wat nog voor verbetering vatbaar is. • Werknemers worden op basis van hun resultaten en gedragswijzen geëvalueerd, niet alleen op basis van hun pogingen. Overgang: we zijn gereed voor een nieuwe benadering bij Tyco--een benadering die een echt keerpunt betekent...

18

Een keerpunt • Bij Tyco worden veel verschillende methodes voor functioneringsopvolging van werknemers gebruikt • Als we overal hetzelfde proces gebruiken, kunnen we ons allemaal richten op wat er nodig is om te winnen • Eenenzestig landen. Vijf segmenten. Eén proces.

Van hier:

Naar hier:


19


Een keerpunt Tyco fungeert van oudsher als een holding: een groep van honderden verschillende en afzonderlijke organisaties. We zijn nu één Tyco en we brengen onze teams in één groot bedrijf bij elkaar. Een bedrijf met een gezonde cultuur, die gekenmerkt wordt door afstemming op elkaar, mogelijkheden voor groei en een milieu dat werknemers aantrekt en voor lange tijd behoudt. Bekijk de slide. Overgang: bij Tyco herkennen we met enthousiasme de mogelijkheden die hierdoor worden geboden: een nieuw functioneringsopvolgingsproces in een algemeen kader waarin waarden ons gedrag bepalen. We gaan dat nu nader bekijken...

19

Het functioneringsopvolgingsproces van Tyco is belangrijk: achtergrond.


20


20

Een algemeen kader dat... • Individuen duidelijke en relevante instructies geeft • Teams met toegewijde en op elkaar afgestemde werknemers bouwt • Onze waarden inprent... – Integriteit, uitstekende resultaten, teamwork, rekenschap • Prestaties en talent evalueert • De ontwikkeling van talent versnelt


21


Een algemeen kader (10 min. voor deze en de volgende 5 slides) Bekijk de slide en benadruk: •We hebben een algemeen kader nodig om individuele instructies te leveren die afgestemd zijn op de bedrijfsdoelen. •Ons proces • Moedigt toegewijde, op elkaar afgestemde teams aan • Benadrukt en stimuleert onze waarden (integriteit, uitstekende resultaten, teamwork en rekenschap) • Richt zich op prestaties en ontwikkeling Overgang: ons proces is ontworpen om gebruik te maken van sterke stimulansen...

21

Waardoor worden prestaties verbeterd? Sterke prestatiestimulansen Onderzoek wijst uit dat elk van deze punten een positieve invloed van 25% kan hebben op de prestaties

• Eerlijkheid en nauwgezetheid van informele feedback • Werknemer die de prestatienormen begrijpt • Manager is goed geïnformeerd over de werknemersprestaties • Mogelijkheid om aan zaken te werken waar je goed in bent • Feedback die werknemers helpt om hun werk beter te doen • Kans om te werken voor een sterk leidinggevend team

Bron: Corporate Leadership Council 2002 Performance Management Survey


22


Waardoor worden prestaties verbeterd? Bekijk de slide en benadruk: Deze informatie is gebaseerd op onderzoek dat in 2002 is uitgevoerd door de Corporate Leadership Council. Er waren meer dan 19.000 werknemers en managers in 34 bedrijven uit zeven grote industrieën in 29 landen bij dit onderzoek betrokken. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat elk van deze stimulansen de prestaties tot 25% kunnen verbeteren. Ons nieuwe functioneringsopvolgingsproces is ontworpen om de kracht van deze stimulansen te gebruiken. Overgang: het is een eenvoudig proces in drie stappen...

22

Functioneringsopvolging bij Tyco

DOELEN

Ons nieuwe proces gebruikt de belangrijkste stimulansen voor prestatieverbetering.

EVALUATIE


23


Het functioneringsopvolgingsproces bij Tyco Bekijk de slide en benadruk: 1. Doelen 2. Feedback 3. Evaluatie

Ga snel naar de volgende slide.

23

Doelen stellen DOELEN STELLEN DOELEN

• Voor of na het begin van het fiscale jaar • Prestaties • Ontwikkeling

EVALUATIE


24


Het functioneringsopvolgingsproces: doelen stellen Bekijk de slide en benadruk: Doelen worden voor of aan het begin van het fiscale jaar gesteld. Ga snel naar de volgende slide.

24

Feedback geven

DOELEN

GEEF FEEDBACK • Het hele jaar door • Vaak

EVALUATIE

• Nuttig • Openhartig


25


Het functioneringsopvolgingsproces: feedback geven Bekijk de slide en benadruk: Feedback moet vaak gegeven worden en nuttig en openhartig zijn. U zult op die manier veel minder hoeven op te schrijven en minder problemen hebben. Probeer dagelijks informele feedback te geven en geef ieder kwartaal formele feedback. Ga snel naar de volgende slide.

25

De evaluatie uitvoeren

DOELEN

DE EVALUATIE UITVOEREN EVALUATIE

• Aan het eind van het fiscale jaar • Gezamenlijk • Eerlijk


26


Het functioneringsopvolgingsproces: de evaluatie uitvoeren Bekijk de slide en benadruk: De uitvoering van de evaluatie vindt plaats als het fiscale jaar ten einde is. Het evaluatieproces gebruikt input van zowel de manager als van de werknemer. Op sommige plaatsen in Tyco is het verkrijgen van input van de werknemer een nieuwe procedure. Het is van het grootste belang dat alle managers een eerlijk evaluatiegesprek voeren met input van de werknemer bij het stellen van doelen en de stappen in de evaluatie. Ga snel naar de volgende slide.

26

Afgestemde doelen creëren is belangrijk. Specifiek Meetbaar HAalbaar Relevant Tijdsgebonden


27


27

Doelen stellen

DOELEN

STEL DOELEN

EVALUATIE


28


Doelen stellen (10 min. voor deze en de volgende 5 slides) Bekijk de slide en benadruk: Doelen stellen en feedback geven is een krachtige combinatie, aangezien het één beter werkt als het ondersteund wordt door het andere. Doelen stellen is de eerste stap; het is als een routeplanner die de bestemming aangeeft met controlepunten onderweg. Onthoud dat iedereen zowel prestatiedoelen als ontwikkelingsdoelen heeft. Overgang: doelen moeten van hoog naar laag in de organisatie op elkaar zijn afgestemd: van de segmenten, bedrijfseenheden, afdelingen tot uiteindelijk de individuen. We doen nu de eerste stappen in die richting.

28

Doelen op elkaar afstemmen Tyco-doelen

Segmentdoelen

Bedrijfseenheidsdoelen

Afdelingsdoelen

Individuele doelen


29


Doelen op elkaar afstemmen Bekijk de slide en benadruk: Zoals aangegeven in het diagram kunt u een bijeenkomst plannen met uw werknemers om de doelen van de bedrijfseenheid en de afdeling te bespreken. Dit zal het eenvoudiger maken om individuele doelen op de doelen van het hele bedrijf af te stemmen en deze te ondersteunen. Dit diagram laat de progressie van doelen door de hele organisatie zien; het begint met Tyco's initiatieven en eindigt met de individuele doelen. Als u niet kunt aangeven hoe het prestatiedoel van de werknemer de doelen op hoger niveau ondersteunt, moet het doel van de werknemer zorgvuldig opnieuw onderzocht worden. Als u begint uw doelen voor het nieuwe fiscale jaar te stellen en u hebt daar nog niet alle benodigde informatie voor, is het belangrijk om in gedachten te houden dat u toch met het proces kunt beginnen. U kunt altijd later aanpassingen maken.

Overgang: laten we nu eens zien hoe dit past in het doelstellingsproces...

29

Het doelstellingsproces Werknemer schetst zijn

doelen voor het komende

fiscale jaar

Manager en werknemer nemen doelen door, bespreken ze samen en ronden ze af

Werknemer

Manager bespreekt de doelen van de organisatie en de afdelingen, en zorgt voor een kopie ervan

Manager neemt ze door, maakt veranderingen en/of toevoegingen, en rondt ze af

De manager plant en bereidt zich voor op bijeenkomst met de werknemer

De manager geeft de werknemer een kopie en voegt een kopie toe aan het dossier van de werknemer

Manager

Indien nodig neemt de manager van de manager het door

Manager van de manager Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

30

Notities voor de facilitator Het doelstellingsproces Bekijk de slide en benadruk: Doelen stellen begint voor of bij het begin van het nieuwe fiscale jaar. De bedoeling van deze stap is om doelen voor het volgende fiscale jaar te stellen die specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant, tijdsgebonden en afgestemd zijn op de doelen van het bedrijf voor dat jaar. Het proces begint met een groeps- of individuele bijeenkomst van u en uw werknemers. In deze bijeenkomst moet u de doelen van uw afdeling bespreken en aan iedereen een kopie ervan op papier geven. Met deze doelen als leidraad kunnen uw werknemers een concept schrijven van hun eigen individuele doelen, dat u dan kunt nakijken en goedkeuren. Hoewel het belangrijk is om overeenstemming te bereiken over de doelen en ze op te schrijven, is het ook belangrijk om het hele jaar lang flexibel te blijven, aangezien de doelen bijgesteld moeten kunnen worden naarmate de businessbehoeften veranderen. Het is een goede gewoonte om als teams en afdelingen bijeen te komen als de werknemers hun eerste concept klaar hebben. In deze bijeenkomst kunnen de werknemers hun doelen met anderen delen om ervoor te zorgen dat er geen duplicaties, overlappingen, conflicten of hiaten zijn die inefficiënt zouden kunnen werken. In deze bijeenkomsten kunnen ook de (gezamenlijke) doelen van het team gesteld worden. Als u graag meer wilt leren over teamdoelen en het op elkaar afstemmen van doelen, kunt u contact opnemen met uw vertegenwoordiger van Personeelszaken of de afdeling Organisatie/Training. Overgang: de gestelde doelen worden op een doelstellingenformulier gedocumenteerd...

30

Individuele doelen stellen • Een leidraad... – 2-4 prestatiedoelen

Afgestemd op de doelen van het bedrijf

Tip: zorg dat het team onderling op elkaar is afgestemd

– 1-2 ontwikkelingsdoelen

Richt u op zowel sterke punten als op ontwikkelingsbehoeften

• Sommige doelen moeten eventueel tijdens de cyclus bijgesteld worden • Schrijf de doelen op in het SMART-formaat – Specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

32


Individuele doelen stellen Bekijk de slide en benadruk: • Doelen helpen werknemers te begrijpen waar hun job in het geheel van de organisatie past • Doelen verbeteren prestaties, motivering en ontwikkeling van gedragswijzen • Benadruk het verschil tussen een prestatiedoel en een ontwikkelingsdoel Prestatiedoelen worden aangedreven door en zijn afgestemd op de doelen van Tyco, het segment, de bedrijfseenheid en de afdeling. Individuele doelen zijn het sterkst als ze gekoppeld zijn aan de grotere organisatie. Over het algemeen richten ze zich op factoren zoals EBIT (earnings before interest and taxes = inkomsten voor rente en belasting), winst, uitstekende resultaten, kaspositie, groei, veiligheid, enzovoort. Een werknemer heeft in de regel twee tot vier prestatiedoelen. Ontwikkelingsdoelen zijn een individueel streven en richten zich op vaardigheden, kennis en veranderingen van gedragswijzen die nodig zijn om de prestatiedoelen te behalen en voor de voorbereiding op toekomstige opdrachten. In de regel heeft een werknemer een of twee ontwikkelingsdoelen, die zich kunnen richten op het gebruik van sterke punten of het werken aan ontwikkelingsbehoeften. SMART is een afkorting voor Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-specific (specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden). We zullen dit zo uitgebreider toelichten. Overgang: laten we eens beter bekijken wat het verschil is tussen prestatiedoelen en ontwikkelingsdoelen...

32

Prestatie versus ontwikkeling • Prestatiedoelen – Richten zich op factoren zoals EBIT, winst, uitstekende resultaten, kaspositie, groei, veiligheid Voorbeeld...verminder het afvalmateriaal met 10% tegen het einde van het tweede kwartaal

• Ontwikkelingsdoelen – Richten zich op vaardigheden, kennis en gedragswijzen Voorbeeld...verbeter het zakelijk inzicht door middel van een beter begrip van een winst- en verliesrekening, resultatenrekening en balans. Demonstreer het vermogen om de gegevens te lezen en uit te leggen tegen het einde van het tweede kwartaal


33


Prestatie versus ontwikkeling Bekijk de slide en benadruk: Ontwikkelingsdoelen gebruiken hetzelfde SMART-formaat als prestatiedoelen. Laten we eens een ander voorbeeld bekijken... Een ontwikkelingsdoel in SMART-formaat: Communicatieve vaardigheden verbeteren door te leren hoe projectbijeenkomsten op efficiënte wijze worden geleid, de juiste mensen eraan te laten deelnemen, de gepubliceerde agenda af te handelen en actie-items op te volgen. Een enquête met vijf punten, die op elke bijeenkomst wordt uitgedeeld, zal de vooruitgang volgen, van januari tot en met december. Overgang: zoals we al eerder zeiden, moeten individuele prestatiedoelen afgestemd zijn op de doelen van de grotere organisatie, maar ze moeten ook goed geschreven worden. Laten we eens kijken hoe dat moet.

33

Overzicht doelen schrijven • Specifiek – duidelijk gesteld, gericht op één resultaat • Meetbaar – in getallen uit te drukken, concreet • HAalbaar – uitdagend, maar mogelijk • Relevant – voor de werknemer en voor de organisatie • Tijdsgebonden – met mijlpalen tussentijds en aan het eind Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

34


Doelen opschrijven (40 min. voor deze en de volgende 5 slides) Bekijk de slide en benadruk: In het Engels is SMART een acroniem voor Specific, Measurable, Attainable, Relevant en Time-specific (Specifiek, Meetbaar, Haalbaar, Relevant en Tijdsgebonden); kenmerken die goed geschreven doelen karakteriseren. In uw taal zijn de woorden misschien enigszins anders. Het belangrijkste is dat de doelen de volgende duidelijke kenmerken hebben: Specifiek: doelen moeten duidelijk en goed geformuleerd zijn en gericht zijn op één resultaat. Vage algemeenheden zijn geen doelen. Meetbaar: beschrijf hoe u weet dat het doel behaald is; neem kwantiteit en kwaliteit in overweging. Haalbaar: doelen moeten een uitdaging zijn, maar ze moeten ook haalbaar zijn. Neem het volgende in overweging: kan het doel behaald worden met de middelen die de werknemer ter beschikking heeft? Denk aan hun sterke punten en ontwikkelingsbehoeften. Relevant: doelen moeten relevant zijn voor de positie van de werknemer en de organisatie. Neem het volgende in overweging: Ondersteunt het doel de doelen van het bedrijf? Tijdsgebonden: wanneer zal het doel behaald zijn? Deadlines leggen focus op de tijd en aandacht van de werknemer en stimuleren de voltooiing van verplichtingen. Overgang: laten we nu een paar doelen bekijken en zien hoe goed ze geschreven zijn...

34

Doelen schrijven Doel 1 • Verminder de tijd die nodig is om vacatures in te vullen


35


Doelen schrijven Laat doel 1 zien Vraag: hoe kan dit verbeterd worden? Is het: Specifiek (ja: richt zich op één belangrijk resultaat) Meetbaar (nee: niet in getallen uit te drukken of concreet) Haalbaar (onbekend, zou kunnen, slechts een bepaalde persoon kan dit weten) Relevant (ja, voor degene die verantwoordelijk is voor personeelswerving) Tijdsgebonden (nee, geen tussenliggende of einddatums) Geef de deelnemers een paar minuten om het doel opnieuw te schrijven. Vraag dan een paar vrijwilligers en laat ten slotte het betere antwoord zien. Laat doel 2 zien Vraag: hoe kan dit verbeterd worden? Is het: Specifiek (ja: richt zich duidelijk op één belangrijk resultaat) Meetbaar (nee: niet in getallen uit te drukken) Haalbaar (onbekend) Relevant (ja, voor een productiesupervisor) Tijdsgebonden (nee, geen tussenliggende of einddatums) Overgang: nu gaat u een paar doelen proberen te schrijven.

35

Doelen schrijven Doel 1 • Verminder de tijd die nodig is om vacatures in te vullen Beter Doel 1 • Verminder tegen het einde van het fiscale jaar in het Healthcare-segment het gemiddelde aantal dagen dat nodig is om vacatures in te vullen van 47 tot 30 dagen


36



36

Doelen schrijven Doel 1 • Verminder de tijd dat vacatures onvervuld blijven Beter Doel 1 • Verminder tegen het einde van het fiscale jaar in het Healthcare-segment het gemiddelde aantal dagen dat vacatures onvervuld blijven van 47 tot 30 dagen

Doel 2 • Verbeter het cyclustijdprobleem


37



37

Doelen schrijven Doel 1 • Verminder de tijd dat vacatures onvervuld blijven Beter Doel 1 • Verminder tegen het einde van het fiscale jaar in het Healthcare-segment het gemiddelde aantal dagen dat vacatures onvervuld blijven van 47 tot 30 dagen

Doel 2 • Verbeter het cyclustijdprobleem Beter Doel 2 • Verminder de 50 hoogste cyclustijden in de fabriek in Harrisburg tegen eind september met 40% Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

38



38

Oefening in het schrijven van doelen Individueel: • Lees het voorgestelde doel • Bepaal welke doelcriteria aanwezig zijn • Schrijf een beter doel Bespreek uw resultaten in groepen Bereid u voor op het bespreken van uw mogelijkheden en uitdagingen


39


Oefening in het schrijven van doelen Oefening (ongeveer 30 minuten) Laat de deelnemers hun trainingssupplement raadplegen (Oefening in het schrijven van doelen). Individueel: laat de deelnemers individueel de voorgestelde doelen nakijken, bepalen welke SMART-elementen aanwezig zijn en dan het doel herschrijven en verbeteren. Laat de ene helft van de groep van nummer 1 naar 5 werken. Laat de andere helft nummer van nummer 5 naar 1 werken. (10 min.) Laat de deelnemers hun werk in kleine groepjes bespreken. (10 min.) Vraag de hele groep om feedback door te vragen naar de mogelijkheden die ze besproken hebben en de moeilijkheden die ze daarbij tegenkwamen. (10 min.) Zoals u ziet, is schrijven een hele uitdaging, maar het wordt makkelijker naarmate je het vaker doet. Maar doelen zijn vaak veranderlijk en moeten herzien en bijgesteld worden. De gemakkelijkste manier om doelen op het goede spoor en afgestemd op overkoepelende doelen te houden, is door eerlijke en regelmatige communicatie. Feedback levert een snel en gemakkelijk mechanisme voor de evaluatie van de kwantiteit en de kwaliteit van de vooruitgang en voor het maken van kleine aanpassingen voor er grote nodig zijn. Voor meer informatie of assistentie bij het doelen stellen, kunt u contact opnemen met uw vertegenwoordiger van personeelszaken. Overgang: doelen leveren een leidraad, maar feedback is cruciaal om te verzekeren dat het doel ook behaald wordt. We gaan dat nu nader bekijken...

39

Nuttige, regelmatige, openhartige feedback geven is belangrijk.


40


40

Oefening met munten We hebben drie vrijwilligers nodig...


41

Notities voor de facilitator Oefening met munten (10 min.) Klaar leggen: 15 munten (5 van elke munteenheid). Eén blinddoek. Regels: vraag drie vrijwilligers om het lokaal te verlaten, zich te blinddoeken en dan één voor één weer binnen te komen. Terwijl ze het lokaal uit zijn, plakt u met tape een vierkant van 60 x 60 cm op de grond. Vraag de deelnemers in het lokaal stil te zijn tijdens de oefening. Leid één geblinddoekte vrijwilliger naar het lokaal, geef hem vijf munten (waarde 1), plaats hem ruim een meter bij het vierkant vandaan, vertel hem enkele malen om zijn as te draaien en de munten op de grond te gooien. De vrijwilliger mag geen vragen stellen en de groep mag geen feedback geven. Als dat is gebeurd, wordt de blinddoek verwijderd en voegt de persoon zich weer bij de groep. Laat de munten op de grond liggen. Leid de tweede geblinddoekte vrijwilliger het lokaal in. Geef haar vijf munten (waarde 2), plaats haar ruim een meter bij het vierkant vandaan, vertel haar in welke richting het vierkant ligt en vertel haar de munten in het vierkant, ongeveer een meter voor haar, te gooien. Geef geen andere aanwijzingen of feedback. Als dat is gebeurd, wordt de blinddoek verwijderd en voegt ze zich weer bij de groep. Laat de munten op de grond liggen. Leid de laatste geblinddoekte vrijwilliger het lokaal in. Geef hem vijf munten (waarde 3), plaats hem ruim een meter bij het vierkant vandaan. Vertel hem in welke richting het vierkant ligt. Leg hem uit dat het zijn taak is om zoveel mogelijk munten in een op de grond geplakt vierkant van 60 x 60 cm te gooien. Vertel hem dan om één munt in het vierkant, dat ongeveer een meter voor hem ligt, te gooien. Op basis van waar de munt landt, geeft u hem raad. Herhaal dit voor alle vijf de munten. Als dat is gebeurd, wordt de blinddoek verwijderd en voegt de persoon zich weer bij de groep. Laat de munten op de grond liggen. Ondervraging: ga eens na welke invloed feedback had op het vermogen van de vrijwilliger succes te hebben en zich succesvol te voelen. Merk op hoe de deelnemers meer succes hadden naarmate ze 1) het doel begrepen hadden en 2) regelmatig feedback ontvingen. Overgang: net als in deze oefening, ondervinden werknemers nadeel als er geen feedback is. Bij Tyco moedigen we u aan om het hele jaar door feedback te geven.

41

Feedback geven

DOELEN

GEEF FEEDBACK

EVALUATIE


42


Feedback geven (50 min. voor deze en de volgende vijf slides) Bekijk de slide. Overgang: laten we nu eens kijken hoe u doeltreffende feedback geeft.

42

Feedbackmodel in vier stappen 4. Beschrijf wat u wilt dat er gebeurt 3. Controleer of u het goed hebt begrepen en hoor de mening van de persoon zelf aan

2. Beschrijf het effect

1. Beschrijf wat er is gebeurd Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

43


Feedbackmodel in vier stappen Bekijk de slide, bespreek deze en benadruk: Dit model in vier stappen voor het geven van feedback, is prima voor zowel positieve als constructieve feedback. Alle vier de stappen werken het beste in de hierboven aangegeven volgorde, maar voor het geven van goede feedback is oefening nodig. Zelfs als u alleen de eerste stap gebruikt, of de volgorde van de stappen verandert, zult u toch betere resultaten krijgen. Overgang: de beste feedbacksituaties openen een dialoog tussen de gever en de ontvanger. Dat betekent dat u tijdens een deel van de conversatie zult luisteren. Wat maakt luisteren doeltreffend?

43

Goed luisteren Vaardig opletten – Oogcontact – Omgeving die niet afleidt

Vaardig volgen – Minimaal aanmoedigen – Vragen

Vaardig weergeven – Inleven – Parafraseren Bron: People Skills door Robert Bolton


44


Goed luisteren Notitie voor de facilitator: de volgende informatie is overgenomen van Robert Bolton, in zijn boek People Skills Bekijk de slide en benadruk: Er is een verschil tussen horen en luisteren. Horen is het fysiologisch proces: het vermogen geluiden en lawaai te horen. Luisteren is een psychologisch proces: het vermogen die geluiden en dat lawaai te begrijpen en te interpreteren. Luisteren is een ingewikkeld onderwerp. De volgende vaardigheden zullen u echter helpen een productief feedbackgesprek te voeren. Opletten is uw fysieke aandacht op een ander richten. Oogcontact en een omgeving die niet afleidt zijn twee belangrijke tekenen van deze vaardigheid. Volgen zorgt ervoor dat de luisteraar de spreker niet in de weg staat, zodat de luisteraar kan ondervinden hoe de spreker de situatie ziet. Maak minimaal gebruik van aanmoedigingen zoals ‘echt?’ ‘en toen?‘ en ‘o, ja?’ om de ander te laten weten dat u oplet. Stel af en toe een vraag om de conversatie op gang te houden op een samenhangende wijze, zonder het op een ondervraging te laten lijken. Het is belangrijk vragen te stellen die onbevooroordeeld zijn en de dialoog werkelijk open te houden. Weergeven vereist van de luisteraar dat hij de gevoelens of de inhoud van wat de spreker heeft gezegd parafraseert op een manier die begrip en aanvaarding laat zien. Luisteraars missen vaak veel van de emotionele dimensies van een gesprek. Er is altijd de neiging de aandacht te richten op inhoud, maar de belangrijkste informatie zit vaak in de verborgen gevoelens. Door u in te leven in de belevingswereld van de spreker, wat niet betekent dat u het ermee eens bent, kunt u een veel beter gesprek voeren. Ten slotte, parafraseren, betekent dat u een kort antwoord aan de spreker geeft waarin u de essentie van wat de ander heeft gezegd in uw eigen woorden weergeeft. Het is misschien nuttig een lijstje te maken van deze vaardigheden en dit bij u te hebben als u formele of zelfs informele feedback geeft. Overgang: voordat ik u de kans geef om te oefenen, wil ik u nog wat advies geven over feedback.

44

Advies voor het geven van goede feedback • Geef positieve en constructieve feedback • Concentreer op de gedragswijze, niet op de persoonlijkheid • Zorg dat de timing goed is • Geef niet te veel tegelijk • Wees creatief, maar fijngevoelig • Documenteer belangrijke feedback


45

Notities voor de facilitator Advies voor het geven van goede feedback Bekijk de slide en benadruk: Feedback levert betere resultaten als u bereid bent om u een beetje in te spannen. Neem het volgende in overweging: Geef positieve en constructieve feedback. Onthoud, dat door positieve feedback uw werknemer zal blijven doen wat hij al goed doet. Constructieve feedback zal echter eerder tot verbetering of verandering leiden, mits die goed gegeven wordt. Gebruik beide voor het beste resultaat. Denk u in hoe u de boodschap zou willen horen. Concentreer op de gedragswijze niet op de persoonlijkheid. Mensen kunnen maar hoogst zelden hun persoonlijkheid veranderen, maar ze kunnen, en dit gebeurt ook, wel hun gedragswijzen veranderen. · Een commentaar dat gericht is op persoonlijkheid: "Je bent slordig en het kan je niets schelen." · Een commentaar dat gericht is op gedragswijzen: "Er zitten vier fouten in dit rapport." Zorg dat de timing goed is. Geef de feedback zo snel mogelijk na dat specifieke gedrag. Als feedback precies op het goede moment komt, kan er naar gehandeld worden, vaak onmiddellijk. Dit voorkomt dat ongewenste of gevaarlijke gedragswijzen gewoonte worden. Geef niet te veel tegelijk. Geef gedoseerde kleine beetjes feedback. Geef feedback zoals het controlecentrum aanwijzingen geeft aan een ruimteschip. Het controlecentrum geeft tijdens de vlucht vele corrigerende aanwijzingen om voor een perfecte landing te zorgen en wijst de raket niet gewoon de bestemming aan waarna er maar het beste van wordt gehoopt. Wees creatief, maar fijngevoelig. Niet iedereen wil zijn feedback op dezelfde manier krijgen. Constructieve feedback moet altijd privé gegeven worden, maar positieve feedback kan zowel publiek als privé gegeven worden. Sommige mensen vinden dat alle feedback privé gegeven moet worden; anderen reageren juist goed op een erkenning of prijs, gegeven in het openbaar. Om het maximale effect van uw feedback te krijgen, moet u de voorkeur van de betrokken persoon in aanmerking nemen. Documenteer belangrijke feedback. Documenteer zowel positieve als constructieve feedback. Verzamel e-mail, correspondentie van klanten en samenvattingen van gebeurtenissen. Hoewel u deze informatie zeker zelf moet bewaren, is het nog beter om de werknemers aan te moedigen deze informatie bij te houden en te gebruiken als ze hun zelfevaluatie opstellen. Neem voor meer informatie of ondersteuning voor het geven van feedback contact op met uw vertegenwoordiger van Personeelszaken. Overgang: tot nu toe hebben we ons geconcentreerd op het geven van feedback, maar soms is het vragen erom even belangrijk. Laten we eens kijken hoe het vragen om feedback wordt beschouwd.

45

Vragen om feedback Hoe denkt u over vragen om feedback?

Hoe denkt u over gevraagd worden om feedback te geven?


46


Vragen om feedback Als u feedback wilt krijgen, en dat moet ook, vraag er dan om aan wie u maar wilt. Vraag: hoe denkt u over vragen om feedback? Vraag om een paar reacties en ga naar de volgende vraag. Vraag: hoe denkt u over gevraagd worden om feedback te geven? Het is niet ongewoon dat mensen zich niet op hun gemak voelen over vragen om feedback. Toch vinden de meeste mensen het een redelijk prettige ervaring als ze erom gevraagd worden. Op zijn minst vinden ze het een mooie gelegenheid om hun commentaar aan een gewillig oor te leveren. Daarnaast toont onderzoek aan dat de prestaties van diegenen die om feedback vragen, beter gevonden worden dan van de mensen die er niet om vragen. In tegenstelling tot wat altijd wordt geloofd, maakt vragen om feedback een positieve indruk! Als u om feedback vraagt, wees dan duidelijk en specifiek over wat u vraagt; zo krijgt u waarschijnlijk wat u vraagt. Als manager moet u uw personeel aanmoedigen om feedback te vragen. Laat ze weten dat u er open voor staat en graag informatie geeft. Overgang: bij Tyco is het vragen om en het geven van feedback de taak van iedereen. Aangezien de meeste feedback die u geeft informeel is, zullen we dit oefenen voor we verdergaan met de formelere prestatie-evaluatie.

46

Oefening in het geven van feedback • Lees elk feedback-scenario • Gebruik het model om aantekeningen te maken over de feedback die u aan deze persoon zou geven • Speel dit scenario met drie personen in een rollenspel; feedback geven, ontvangen en observeren—dan van rol wisselen


47


Oefening in het geven van feedback (ongeveer 30 min.) Laat de deelnemers hun trainingssupplement raadplegen (Oefening in het geven van feedback). Ga nog eens door de slide om instructies te geven en demonstreer het voorbeeld van Joke hieronder. (10 min.) Bekijk het 'Joke'-voorbeeld nog eens. Benadruk hoe en waar de aantekeningen gemaakt worden. Vraag een vrijwilliger om Joke te spelen en demonstreer het rollenspel (zie het voorbeeldscript hieronder). (Facilitator) "Joke, laten we het er eens over hebben hoe je drie maal in deze bijeenkomst het probleem naar mij toe stuurde. Ik ben er een beetje bezorgd over dat jouw deskundigheid niet herkend wordt. Ik wil graag dat jij de discussies over dit onderwerp leidt. Wat denk je daarvan?" (Joke) "Ik ben een beetje verlegen, tot ik de mensen beter leer kennen. En ik ben ook nog een beetje voorzichtig, maar ik ben het met je eens dat ik mijn stem moet laten horen, anders gaat men zich afvragen waarom je mij aangenomen hebt! Ik zal de bijeenkomst van volgende week plannen en voorzitten." (Facilitator) "Dat lijkt me een goed plan. Nog één bijeenkomst en daarna blijf ik helemaal weg en kun jij ze zelf organiseren. Dat zal ervoor zorgen dat je gezien wordt als de projectmanager. Je zult het prima doen." Ondervraag de deelnemers na de demonstratie over wat ze denken van uw gebruik van het model in vier stappen en uw luistervaardigheden. Vraag ook de ontvanger uit het rollenspel hoe het voelde en vraag haar om extra feedback. Leg er de nadruk op dat ze hun eigen rollenspel op een soortgelijke wijze moeten evalueren. Geef de deelnemers vijf minuten om een rol te kiezen en zich op hun rol als gever voor te bereiden. Vorm dan groepjes van drie en geef tien minuten voor alle drie de rollenspellen en evaluaties. Neem vijf minuten om de hele groep te vragen om commentaar en inzichten met betrekking tot de rollenspeloefening, speciaal over het gebruik van het model in vier stappen, luistervaardigheden en hoe het voelde in beide rollen. Overgang: doelen stellen en feedback zijn allebei belangrijk als u een evaluatie schrijft en uitvoert. Laten we daar nu eens naar kijken.

47

Samen met de werknemer een eerlijk evaluatiegesprek houden en de nodige documenten invullen is belangrijk.


48


48

De evaluatiedocumenten invullen

DOELEN

EVALUATIE

Een evaluatiegesprek voeren


49


De evaluatiedocumenten invullen (5 min. voor deze en de volgende twee slides) Bekijk de slide en benadruk: Dit deel van het functioneringsopvolgingsproces bestaat uit drie stappen: 1. Het profielformulier invullen of bijwerken 2. De evaluatiedocumenten invullen 3. Samen met de medewerker een eerlijk evaluatiegesprek houden Overgang: laten we eerst zien hoe we de eerste twee stappen nemen, het profiel en de evaluatie, en de instrumenten die u daarbij gebruikt.

49

Het evaluatieproces De werknemer vult de sectie Resultaten/prestaties in het afgelopen jaar in van het doelstellingenformulier

Werknemer

De werknemer voert een uit die geldt voor het afgelopen fiscale jaar

zelfevaluatie

De werknemer werkt zijn profiel bij

De manager en werknemer nemen de doelen (resultaten/prestaties in het

door; bespreken dit samen en ronden het af

afgelopen jaar), evaluatie en profiel

De manager neemt de doelen (resultaten/prestaties in het afgelopen jaar), evaluatie en profiel

Manager

Manager van de manager

door, maakt veranderingen en/of toevoegingen en rondt het af

De manager plant en bereidt zich voor op bijeenkomst met de werknemer

De uiteindelijke evaluatie wordt door de manager en de werknemer ondertekend. De manager voegt een kopie van doelen (resultaten/prestaties in het afgelopen jaar), evaluatie en profiel aan het dossier van de werknemer toe

Indien nodig neemt de manager van de manager het door Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

51


Het evaluatieproces Bekijk de slide en benadruk: De werknemer vult het profiel in; hieronder vallen ook de hoogtepunten in zijn carrière en dit wordt zijn interne cv. Met behulp van de sectie ‘Resultaten/prestaties in het afgelopen jaar’ van het doelstellingenformulier, beginnen de werknemers een concept te schrijven van hun zelfevaluatie en geven dat dan aan u. Op uw beurt vult u dan de sectie ‘Resultaten/prestaties in het afgelopen jaar’ van het doelstellingenformulier in en u schrijft de uiteindelijke evaluatie. U kunt, als u dat wenst, het concept van uw werknemer als een beginpunt gebruiken. In sommige gevallen wil uw manager misschien de evaluatie bekijken voor u en uw werknemer bijeenkomen om de resultaten te bespreken. In de regel zijn het evaluatie- en het doelstellingsproces aparte gebeurtenissen. Het stellen van doelen wordt gewoonlijk voor of bij het begin van het nieuwe fiscale jaar gedaan. Dit is belangrijk, omdat de werknemer dan weet wat er bij het begin van de nieuwe evaluatiecyclus verwacht wordt. Het evaluatieproces begint als het fiscale jaar ten einde is. Dit wordt gedaan om de resultaten van de gehele periode van twaalf maanden in overweging te kunnen nemen. Ten minste het doelstellingenformulier (voor het fiscale jaar dat beoordeeld wordt), het profiel en de uiteindelijke evaluatie moeten, nadat ze ondertekend zijn, toegevoegd worden aan het personeelsdossier van de werknemer. Elk segment of bedrijfseenheid kan nog extra plaatselijke administratieve vereisten hebben nadat de evaluatie is ondertekend. Raadpleeg uw vertegenwoordiger van Personeelszaken hierover. Overgang: laten we nu eens kijken naar de profiel- en evaluatieformulieren en naar advies voor het invullen ervan...

51

Prestatiesamenvatting: schrijf er een voor uzelf • Maak een conceptopsomming van hoogtepunten van uw eigen prestaties over het afgelopen jaar • Neem uw successen en gemiste kansen in overweging • Laat uw gedachten over het hele jaar gaan


57


Prestatiesamenvatting: Schrijf er een voor uzelf U hebt hier de hele dag in deze cursus gezeten in uw rol als manager. Ik vraag u nu om te wisselen naar een rol die u ook hebt, uw rol als werknemer. We willen u in deze cursus de kans geven om te ervaren waar uw werknemers doorheen gaan als ze aan hun zelfevaluaties werken. Terwijl we elke sectie van het evaluatieformulier bekijken, kunt u dus in gedachten houden dat u een kans krijgt om aan uw eigen evaluatie te werken. We begrijpen dat u uw hele evaluatie niet zult kunnen voltooien in deze cursus, maar u kunt eraan beginnen en ik sta tot uw dienst om eventuele vragen te beantwoorden. Bekijk de slide. Deel het Managershandboek uit en verwijs de deelnemers naar pagina_____ in hun Managershandboek (voorbeelden van prestatiesamenvattingen). Laat de deelnemers hun trainingssupplement raadplegen (evaluatieformulier). Bekijk snel de voorbeelden van prestatiesamenvattingen in het Managershandboek. Geef de deelnemers ongeveer tien minuten om op een leeg evaluatieformulier een concept-opsomming te maken van de hoogtepunten van de prestatiesamenvatting. Leg er de nadruk op dat de deelnemers deze informatie met niemand hoeven te delen. Vraag: welke vragen heeft u of welke moeilijkheden heeft u ondervonden bij deze oefening? Overgang: nu we het evalueren van resultaten bekeken hebben (het 'wat'), gaan we gedragswijzen bespreken (het 'hoe')...

57

Definities van gedragswijzen per positie Gedragswijze

Medewerker

Manager

Directie

Leidinggevende durf

Ziet snel en direct de problemen aangaande een persoon of situatie onder ogen; laat niets dat gezegd moet worden ongezegd.

Biedt anderen actuele, directe, volledige en "actiegerichte" positieve en corrigerende feedback; laat mensen weten waar ze aan toe zijn; schrikt niet terug van negatieve actie, indien nodig.

Beloont en bepleit leidinggevende durf in de gehele organisatie; bouwt processen om openheid en openhartigheid te stimuleren en te beschermen.

Behendigheid bij leren/verandering

Een volhardende leerling; leert snel wanneer geconfronteerd met nieuwe problemen; heeft ideeën, kan inschatten hoe ideeën in de praktijk zouden werken; vraagt om feedback; verwoordt en gebruikt wat hij geleerd heeft; neemt de beste methoden en processen voor de organisatie aan.

Weet leiding te geven onder veranderende omstandigheden; kan op gerekend worden om nieuwe beslissingen en strategieën uit te voeren; verdedigt sterk een onafhankelijk gezichtspunt, maar begrijpt de noodzaak voor verandering voor het verteld wordt; neemt de beste methoden en processen voor de organisatie aan en introduceert ze.

Een leider in verandering; creëert doeltreffende plannen om verandering te stimuleren; grijpt kansen;stimuleert de beste methoden en processen voor verbeteringen binnen de organisatie.

2003 door Robert W. Eichinger en Michael M. Lombardo. Alle rechten voorbehouden. Dit werk is overgenomen uit The LEADERSHIP ARCHITECT©COMPETENTIE-SORTEER/VERDEEL-kaarten, ontwikkeld en onder auteursrecht gedeponeerd door Robert W. Eichinger en Michael M. Lombardo voor Lominger Limited, Inc. Niets uit deze publicatie mag gebruikt, verveelvuldigd of in enige vorm of manier doorgegeven worden aan enige partij buiten Tyco International of haar volle dochterondernemingen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Lominger Limited, Inc. © 1992, 1996, 2001–


59


Definities van gedragswijzen per positie Verwijs de deelnemers naar pagina _____ in hun Managershandboek (Bijlage: Definities van gedragswijzen per positie) en pagina______ (Voorbeelden van sleutelgedragswijzen). Bekijk de slide. Bespreek Leidinggevende durf en Behendigheid bij leren/verandering in de drie positietypes. Vestig de aandacht op de nadruk op het vragen en geven van openhartige feedback. Laten we dit nu proberen toe te passen. Verwijs de deelnemers naar hun evaluatieformulier en vraag ze voorbeelden te schetsen van hoe zij elke gedragswijze hebben gedemonstreerd. Verwijs ze naar de bronnen in het Managershandboek voor hulp bij hun zelfevaluatie. Herinner ze eraan dat ze hun antwoorden met niemand hoeven te delen. Sta hiervoor ongeveer 10 minuten toe. Vraag: welke vragen hebt u of welke moeilijkheden hebt u ondervonden bij deze oefening? Overgang: sterke punten en ontwikkelingsbehoeften komen in de volgende sectie aan de orde. We gaan dat nu nader bekijken...

59

Ontwikkelingsplannen • Welke factoren ontwikkelen competentie? – Ervaring binnen de job: %? – Feedback, coaching en mentoring: %? – Formele training: %?

?


63


Ontwikkelingsplannen (10 min. voor deze en de volgende twee slides) Bekijk de slide en bespreek deze: Er zijn drie belangrijke manieren om mensen te ontwikkelen. Vraag: denk over uw eigen ontwikkelingsplannen over de jaren. Wat is ongeveer het percentage dat u hebt gebruikt van deze ontwikkelingsopties? Laat meerdere vrijwilligers vertellen. Onderzoek door het Center for Creative Leadership wijst uit dat het TYPISCHE ontwikkelingsplan bestaat uit 70% training, 20% feedback/coaching/mentoring en ongeveer 10% ervaring in de job. Vraag: wat denkt u dat deze percentages zijn voor de meest DOELTREFFENDE ontwikkelingsplannen? Laat meerdere vrijwilligers spreken en toon dan de volgende slide...

63

DOELTREFFENDE ontwikkelingsplannen

• Ervaring binnen de job: 70% • Feedback, coaching en mentoring: 20% • Formele training: 10%


64


DOELTREFFENDE ontwikkelingsplannen Bekijk de slide, bespreek deze en benadruk: Hoewel formele training slechts 10% van het ontwikkelingsplan mag uitmaken, verhoogt goede formele training de prestaties bij ontwikkelingsmogelijkheden binnen de job. Vraag: welke ervaringen binnen de job, die u hebt gehad, vond u waardevol? Overgang: het punt dat hier wordt gemaakt is dat, hoewel formele training waardevol is, het niet voldoende is. De meeste mensen profiteren het meest van een combinatie van alle drie, maar met de nadruk op ervaring binnen de job. En evenals doelen stellen u helpt prestatieresultaten te behalen, helpt het u ook ontwikkelen. Houd deze raad in gedachten als u een ontwikkelingsplan maakt...

64

Resultaten

Een paar, of veel, individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn niet behaald.

Alle of de meeste individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn behaald; sommige overtreffen de verwachtingen.

Gedragswijzen

Samenvattende categorieën resultaten en gedragswijzen

Een paar, of veel, van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden niet gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen.

Alle of de meeste van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen.

Alle individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn behaald; vele overtreffen de verwachtingen.

Alle of de meeste van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen. Een rolmodel en leider die anderen inspireert om de gedragswijzen te demonstreren.


67


Samenvattende categorieën, vervolgd Bekijk de slide. Notitie voor de facilitator: • Laat de definities van de samenvattende categorieën zien en bespreek deze. • Laat de titel van de beschrijvingen zien. • Benadruk dat de definitie belangrijker is dan de titel.

Overgang: nu we de categorieën begrijpen, kijken we even naar bekende valkuilen die een manager kan tegenkomen bij het evalueren van prestaties...

67

Samenvattende categorieën resultaten en gedragswijzen Resultaten

Onder de verwachtingen Een paar, of veel, individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn niet behaald.

Gedragswijzen

Onder de Tyco-norm Een paar, of veel, van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden niet gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen.

Voldoet aan de verwachtingen

Gaat de verwachtingen te boven

Alle of de meeste individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn behaald; sommige overtreffen de verwachtingen.

Alle individuele prestatie- en ontwikkelingsdoelen zijn behaald; vele overtreffen de verwachtingen.

Overeenkomstig de Tyco-norm

Boven de Tyco-norm

Alle of de meeste van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen.

Alle of de meeste van de negen sleutelgedragswijzen van Tyco werden gedemonstreerd bij de uitvoering van de doelen. Een rolmodel en leider die anderen inspireert om de gedragswijzen te demonstreren.


68


Samenvattende categorieën, vervolgd Bekijk de slide. Notitie voor de facilitator: • Laat de definities van de samenvattende categorieën zien en bespreek deze. • Laat de titel van de beschrijvingen zien. • Benadruk dat de definitie belangrijker is dan de titel.

Overgang: nu we de categorieën begrijpen, kijken we even naar bekende valkuilen die een manager kan tegenkomen bij het evalueren van prestaties...

68

Valkuilen bij het kiezen van categorieën • Halo/Horns-effect • Centrale tendens • Zich laten misleiden door recente observaties • Fout door toegevendheid/strengheid • Eerste indruk • Net als ik • Vertekening vanuit eigenbelang Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

69

Notities voor de facilitator Samenvattende categorieën, vervolgd Bekijk de slide en bespreek deze: Vraag: wat bedoelen we met... Behandel snel elke valkuil en vraag commentaar van de deelnemers. Schrijf de antwoorden niet op, houd het gesprek gaande. Volg hun commentaar op elke valkuil op met de onderstaande definities: Halo/Horns-effect: neiging om alle prestatieaspecten te evalueren in het licht van één gunstige of ongunstige factor. Centrale tendens: neiging om de meeste mensen in het midden te beoordelen (b.v. allemaal 'Overeenkomstig de Tyco-norm'). Zich laten misleiden door recente observaties: neiging om alleen recente gebeurtenissen in overweging te nemen, in plaats van de hele evaluatieperiode. Dit staat ook bekend als het 'wat heb je onlangs voor mij gedaan'-syndroom. Fout door toegevendheid/strengheid: neiging om iedereen een hoge beoordeling te geven (toegevend) of iedereen juist een lage beoordeling te geven (streng). Eerste indrukken: neiging om te veel te worden beïnvloed door de eerste prestaties. Dit gebeurt vaak als een manager veel geïnvesteerd heeft in een pas aangenomen werknemer. Net als ik: neiging om betere categorieën toe te wijzen aan mensen waarin u uzelf herkent. (Het tegenovergestelde gebeurt ook: lagere categorieën toewijzen aan mensen die u anders vindt.) Vertekening vanuit eigenbelang: dit gebeurt als managers beoordelingen onevenredig goed maken om zichzelf er beter uit te laten zien. Verwijs de deelnemers naar pagina _____ in hun Managershandboek (Samenvattende categorieën). Verwijs de deelnemers naar hun evaluatieformulier en laat ze samenvattende categorieën voor zichzelf kiezen voor zowel resultaten als gedragswijzen. Herinner ze eraan dat ze deze informatie niet hoeven delen. Vraag: welke vragen hebt u of welke moeilijkheden hebt u ondervonden bij deze oefening? Overgang: u valt meestal zonder het te merken in deze valkuilen. Het kan ook u gebeuren. Dit volgende instrument, de 9 velden, kunnen u helpen bepalen hoe u uw werknemers differentieert...

69

Differentiatie in de prestaties De 9 velden helpen u bij de differentiatie in de prestaties Resultaten Onder de verwachtingen



Gedragswijzen

Boven de Tyco-norm


Onder de Tyco-norm


70


Differentiatie in de prestaties (9 velden) (5 min. voor deze en de volgende twee slides) Bekijk de slide en benadruk: De 9 velden zijn een instrument om de verschillen in de resultaten en de gedragscategorieën van uw werknemers aan te geven. U kunt beide categorieën op dit type diagram aangeven. De velden maken de prestaties van uw groep visueel begrijpelijk.

Overgang: laten we kijken naar een specifiek voorbeeld...

70

De 9 velden invullen Het raster moet de differentiatie weergeven Resultaten Onder de verwachtingen

Gedragswijzen


Jannie Smit

Boven de Tyco-norm



Piet Jansen

Onder de Tyco-norm


71


De 9 velden invullen Bekijk de slide en benadruk: Dit diagram geeft de categorieën weer van Piet Jansen van zowel gedragswijzen als resultaten. En de volgende slide geeft hetzelfde weer voor Jannie Smit.

71

De 9 velden invullen Het raster moet de differentiatie weergeven Resultaten Onder de verwachtingen

Gedragswijzen


Jannie Smit

Boven de Tyco-norm



Piet Jansen

Onder de Tyco-norm


72


De 9 velden invullen, vervolgd Bekijk de slide en benadruk: Als u al uw werknemers in het passende veld hebt geplaatst, overweeg dan het volgende: ·Heb ik werkelijk degenen met goede prestaties onderscheiden van degenen met slechte prestaties, betreffende zowel resultaten als gedragswijzen? ·Zijn de plaatsingen steekhoudend gebaseerd op de gehele organisatie en op de prestaties van de organisatie? Bij Tyco kennen we geen verplichte rangschikking. Dat betekent dat er niet van u vereist wordt dat u uw categorieën op een voorgeschreven manier verdeelt. Dit 9 velden-raster is slechts een instrument, alleen te gebruiken om de differentiatie zichtbaar te maken. Als u maar een paar werknemers in het raster plaatst, zult u minder differentiatie zien dan wanneer u er veel werknemers in plaatst. Als u vragen of kwesties over het gebruik van de 9 velden hebt, neemt u contact op met uw vertegenwoordiger van Personeelszaken. Overgang: er werd al eerder aangegeven dat het evaluatiegedeelte van het functioneringsopvolgingsproces uit drie stappen bestaat: 1. Het profielformulier invullen of bijwerken 2. De evaluatiedocumenten invullen 3. Samen met de medewerker een eerlijk evaluatiegesprek houden In de volgende sectie zullen we ons op dat laatste concentreren.

72

De evaluatie uitvoeren

DOELEN

EVALUATIE

Een evaluatiegesprek voeren


73


De evaluatie uitvoeren (10 min. voor deze en de volgende twee slides) Bekijk de slide. Overgang: laten we een paar suggesties opnieuw bekijken om te zorgen voor een goede discussie...

73

Het evaluatiegesprek plannen 1. Logistiek – Plan de bijeenkomst; neem er ten minste een uur voor – Kom persoonlijk bijeen – Geen onderbrekingen, zet alle telefoons uit 2. Mee te brengen items – Kopieën van de zelfevaluatie van de werknemer, evenals uw evaluatie van de werknemer – Documentatie van de prestaties (+/-) – Aanbevelingen en hulpbronnen voor ontwikkeling: FYI Guide 3. Toe te passen vaardigheden – Wees voorbereid om feedback te gebruiken om de discussie aan te moedigen – Wees gevoelig voor zaken waarover u het mogelijk oneens bent – Sta ervoor open om het standpunt van uw werknemer te beluisteren Vertrouwelijk materiaal—alleen voor intern gebruik

74


Het evaluatiegesprek plannen Bekijk de slide en benadruk: Kopieën van uw evaluatie en de zelfevaluatie van de werknemer maken het gemakkelijker om de details te bespreken. Geef uw werknemer een paar minuten tijd om uw beoordeling te bekijken voor u het gesprek begint. Zorg dat u de ondersteunende documentatie (zowel positief als constructief) bij u hebt en vraag uw werknemer zijn/haar documentatie ook mee te brengen. Zorg dat u de ontwikkelingsbronnen beschikbaar hebt om als basis te gebruiken bij uw ontwikkelingsgesprek. De For Your Improvement Coaching Guide van Lominger is een prima instrument. U kunt verkiezen om de werknemer deze hulpbron te laten gebruiken om voor of na de bijeenkomst zijn eigen plan te ontwikkelen. Als u uw evaluatie vergelijkt met de zelfevaluatie van de werknemer, kunnen er dingen zijn waarover u het niet eens bent. Veel hiervan kan worden opgelost door het gebruik van het proces en de vaardigheden die we al hebben behandeld, maar er kan nog steeds een verschil van mening bestaan. Gebruik feedback, luistervaardigheden en documentatie om de moeilijke gebieden te doorkruisen. Een instrument dat u kan helpen bepalen in welke mate u moet onderhandelen en compromissen moet sluiten is de 'Regel van drie'. Als u drie specifieke voorbeelden kunt geven van een gedragswijze van de werknemer die uw positie ondersteunen, hebt u een goede reden om bij uw beoordeling te blijven. Datzelfde geldt voor de werknemer. Als hij/zij drie voorbeelden heeft, moet u misschien uw opinie bijstellen. U bent degene die de uiteindelijke beslissing neemt, maar u krijgt een geweldige positieve inzet en wint aan geloofwaardigheid als u tot overeenstemming kunt komen. Vraag: zijn er ook andere acties die u geholpen hebben voor dit type bijeenkomst? Overgang: na het gesprek moeten u en de werknemer beiden het evaluatieformulier ondertekenen...

74

Handtekeningen • De handtekeningen geven aan dat de manager en de werknemer de evaluatie besproken hebben. • De handtekening betekent niet dat de werknemer het met de beoordeling eens is. De werknemer kan schriftelijk commentaar toevoegen.


75


Handtekeningen Bekijk de slide en benadruk: Als afsluiting van uw gesprek moeten u en uw werknemer beiden het evaluatieformulier ondertekenen. De handtekeningen betekenen dat beide partijen de evaluatie gezien hebben. Het betekent niet dat de werknemer het met de uiteindelijke versie eens is. De werknemer mag schriftelijk commentaar toevoegen aan de evaluatie van de manager. Als de werknemer weigert de evaluatie te ondertekenen, moet de manager dat op het evaluatieformulier aangeven. Vraag: welke vragen hebt u vanuit het gezichtspunt van de manager over het functioneringsopvolgingsproces? Overgang: hiermee hebben we alle belangrijke aspecten van het nieuwe functioneringsopvolgingsproces van Tyco, vanuit het gezichtspunt van de manager, behandeld. Nu geven we u nog wat informatie en hulpmiddelen om uw werknemers over het proces in te lichten.

75

De boodschap aan de werknemer geven • Plan een afdelingsbijeenkomst of individuele bijeenkomsten – Bespreek het proces, de formulieren en het Werknemershandboek

Neem contact op met uw vertegenwoordiger van Personeelszaken voor bestellingen

– Gebruik de bijeenkomsten om afdelingsdoelen te bespreken

Zorg dat uw werknemers een kopie hebben van de afdelingsdoelen, zodat ze kunnen beginnen doelen in concept te ontwerpen

• Het is uw taak om ervoor te zorgen dat de werknemers alles begrijpen en deelnemen


76


De boodschap aan de werknemer geven (10 min.) Geef elke deelnemer een Werknemershandboek. Geef de deelnemers een paar minuten om door het handboek te bladeren. Bekijk de slide en benadruk: We raden aan dat u het Werknemershandboek aan alle in aanmerking komende mensen in uw organisatie geeft. Gebruik het Werknemershandboek om het proces, de instrumenten, de rollen en verantwoordelijkheden uit te leggen. Benadruk het referentiemateriaal in het Werknemershandboek (zoals voorbeelden van prestatie- en ontwikkelingsdoelen, voorbeelden van prestatiesamenvattingen, voorbeelden van sleutelvragen, Lominger-competenties en definities). Leg er ook nadruk op dat het de verantwoordelijkheid van de manager is om het nieuwe functioneringsopvolgingsproces duidelijk te maken en te zorgen voor 100% deelname. Vraag: welke vragen hebt u over het Werknemershandboek en over de introductie van dit proces bij uw werknemers? Overgang: We hebben u vandaag veel informatie gegeven. Voordat we dit afsluiten, zullen we onze doelstellingen nog eens de revue laten passeren...

76

Samenvatting van het programma • Het functioneringsopvolgingsproces van Tyco begrijpen • Afgestemde doelen creëren – Specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden • Nuttige, veelvuldige, openhartige feedback geven • Samen met de werknemer een eerlijk evaluatiegesprek houden en de nodige documenten invullen


77


Samenvatting van het programma en afsluiting (5 min.) Bekijk de slide en bespreek deze. Vraag: ik zou graag willen weten wat u het meest waardevol, inzichtelijk of interessant vond van de inhoud betreffende elk van deze doelstellingen. Noem elke doelstelling opnieuw op en vraag een paar deelnemers om hun laatste commentaar. Ter afsluiting: Bedank de deelnemers voor hun harde werk en hun bijdragen. Beëindig de training met de volgende slide: 'Vijf segmenten. Vier waarden. Negen gedragswijzen. Eén Tyco.'

77

Vijf segmenten. Vier waarden. Negen gedragswijzen. Eén Tyco.


78


Beëindig de presentatie met deze slide

78

Facilitatorhandboek Prestaties zijn belangrijk Trainingsupplement

Oefening in het schrijven van doelen - sleutel voor facilitatoren Aanwijzingen: Lees elke conceptdoel. Bepaal welke criteria (specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant, tijdsspecifiek) aanwezig zijn en schrijf dan een beter doel door ervoor te zorgen dat alle SMART-criteria erin zijn opgenomen. Specifiek: Het doel moet duidelijk, goed geformuleerd en gericht zijn op één resultaat. Meetbaar: Beschrijf hoe u weet dat het doel behaald is; neem kwantiteit en kwaliteit in overweging. HAalbaar: Doelen moeten een uitdaging zijn, maar ze moeten ook haalbaar zijn. Kan het doel behaald worden met de middelen die de werknemer ter beschikking heeft? Relevant: Doelen moeten relevant zijn voor de positie van de werknemer en de organisatie. Tijdsgebonden: Wanneer zal het doel behaald zijn? Conceptdoel 1. Tegen het tweede kwartaal de communicatieproblemen in mijn team verholpen hebben.

2. Betere financiële vaardigheden ontwikkelen om beter te kunnen budgetteren.

3. De afsluitingstijd aan het einde van het kwartaal overal in Tyco met 50% verminderen tegen het einde van het eerste kwartaal.

4. Vanuit mijn huidige positie in Electronics zal ik dit hele fiscale jaar vier uur per week besteden aan onderzoek naar nieuwe uitbreidingen voor de productlijn voor het segment Fire and Security. Kwartaal- en eindrapporten schrijven over de bevindingen voor de Senior Vice Presidents van de segmenten. 5. Afval met 10% verminderen bij ‘Geweven materialen’, de storingstijd van de extruder met 20% verminderen en tegen het einde van het fiscale jaar de efficiëntie van het hele team met 30% verbeterd hebben. Subteams vormen om dit te bereiken, inclusief de planning, opvolging en rapportering met betrekking tot tussentijdse doelstellingen en alternatieve plannen voor als er eventueel een doelstelling niet behaald wordt. Gebruik ProjectPlanner-software, zodat alle teams en het management gegevens, resultaten en advies kunnen delen.

Welke criteria zijn aanwezig?

Beter doel

Specifiek Meetbaar Haalbaar Relevant Tijdsgebonden

Geen M. Er is een methode nodig waarmee de resultaten gemeten kunnen worden.


Geen T. Tussenliggende en/of einddatums zijn noodzakelijk.


Geen A. Dit is een enorme inspanning die niet door één persoon uitgevoerd kan worden.


Geen R. Het is onwaarschijnlijk dat dit relevant is voor de genoemde organisaties.


Geen S. Dit doel moet in drie doelen worden onderverdeeld.

Geen M. Systeem is noodzakelijk waarmee gemeten kan worden of de financiële vaardigheden verbeterd zijn.

Prestaties zijn belangrijk

Recommend Documents