VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT
PRŮBĚH ZAKÁZKY DODAVATELSKÝM ŘETĚZCEM A JEHO DOPAD NA PODNIK THE ORDER PROCESSING THROUGH SUPPLY CHAIN AND ITS IMPACT ON COMPANY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE
DAGMAR RAISKUPOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2015
Ing. FRANTIŠEK MILICHOVSKÝ, Ph.D.
Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2014/2015 Ústav managementu
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Raiskupová Dagmar Ekonomika a procesní management (6208R161) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Průběh zakázky dodavatelským řetězcem a jeho dopad na podnik v anglickém jazyce: The Order Processing through Supply Chain and Its Impact on Company Pokyny pro vypracování: Úvod Popis podnikání ve firmě s vazbami na : - zákazníky - výrobní portfolio - výrobního procesu Definice cíle řešení Analýza současného zakázkového řízení a průběhu zakázky Hodnocení teoretických přístupů pro zakázkové řízení Návrh průběhu zakázky na základě procesního řízení Určení podmínek realizace a přínosy Závěr Použitá literatura
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá průběhem zakázky dodavatelským řetězcem a jeho dopadem na konkrétní podnik. Analyzuje současný průběh zakázky napříč celým dodavatelským řetězcem. Obsahuje návrh na zlepšení tohoto dodavatelského řetězce, který umožní zredukovat velikost pojistných zásob, tím snížit vázanost kapitálu v daném podniku a zkrátit dobu dodání zákazníkovi.
ABSTRACT The bachelor's thesis deals with the study of order processing through supply chain and its impact on particular company. It analyzes the current order processing through whole supply chain. It includes a suggestion for improvement of the supply chain which allows to reduce quantity of safety stock, thereby reduce bound capital in focused company and reduce delivery time.
KLÍČOVÁ SLOVA Podnik, zakázka, současný stav, transformační proces, dodavatelský řetězec, efekt biče.
KEYWORDS Company, contract, current sate, transformation process, supply chain, bullwhip effect.
BIBLIOGRAFICKÁ CITACE RAISKUPOVÁ, D. Průběh zakázky dodavatelským řetězcem a jeho dopad na podnik. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015. 58 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. František Milichovský, Ph.D.
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 5. června 2015
…………………………………… podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Chci poděkovat Ing. Františku Milichovskému, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce. Dále chci poděkovat podniku IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ, především Martinu Zbořilovi za spolupráci a poskytnutí veškerých informací.
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 10 1.
METODY A CÍLE ŘEŠENÍ................................................................................ 11
2.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ........................................................... 12 2.1
Definice logistiky ......................................................................................... 12
2.2
Transformační proces ................................................................................... 12
2.2.1 2.3
Tři základní otázky výrobních podniků ........................................................ 13
2.4
Výrobní proces ............................................................................................. 13
2.4.1
Výrobní faktory ..................................................................................... 14
2.4.2
Rozdělení výroby .................................................................................. 14
2.4.3
Výrobní cíle ........................................................................................... 15
2.4.4
Průběžná doba výroby ........................................................................... 16
2.5
Cyklus zákaznické objednávky .................................................................... 16
2.6
Integrovaný logistický řetězec (The Supply-Chain)..................................... 17
2.7
Supply chain management ............................................................................ 17
2.8
Dodavatelský řetězec .................................................................................... 18
2.8.1
Základní stupně a toky v dodavatelském řetězci................................... 19
2.8.2
Hlavní charakteristiky dodavatelského řetězce ..................................... 20
2.8.3
Nejzákladnější role v dodavatelském řetězci ........................................ 20
2.8.4
Typy dodavatelských řetězců ................................................................ 21
2.8.5
Řízení dodavatelských řetězců .............................................................. 22
2.8.6
Důležitost informací v dodavatelském řetězci ...................................... 22
2.8.7
Významné fakta ovlivňující dodavatelské řetězce ................................ 23
2.8.8
Rizika dodavatelského řetězce .............................................................. 24
2.9
Poptávkový řetězec a procesní řízení ........................................................... 26
2.10
Řízení jakosti ................................................................................................ 27
2.10.1 2.11
3.
Výkonnost procesů ................................................................................ 13
Cyklus PDCA ........................................................................................ 28
Zásoby .......................................................................................................... 29
2.11.1
ABC analýza ......................................................................................... 30
2.11.2
Metoda XYZ ......................................................................................... 31
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ................................................................ 32 3.1
Představení společnosti ................................................................................ 32
3.1.1
4.
Od historie k současnosti ...................................................................... 32
3.2
Organizační struktura společnosti ................................................................ 33
3.3
Výrobní portfolio .......................................................................................... 35
3.4
Sortiment ...................................................................................................... 35
3.5
Zákazníci ...................................................................................................... 37
3.6
Podnikový informační systém ...................................................................... 38
3.7
Průchod zakázky dodavatelským řetězcem .................................................. 38
3.8
Průchod zakázky dodavatelským řetězcem se zaměřením na daný podnik . 41
3.8.1
Přijetí objednávky ................................................................................. 41
3.8.2
Objednání materiálu .............................................................................. 42
3.8.3
Příjem materiálu .................................................................................... 42
3.8.4
Kapacitní plánování .............................................................................. 42
3.8.5
Nachystání materiálu ............................................................................. 42
3.8.6
Samotná výroba ..................................................................................... 43
3.8.7
Expedice ................................................................................................ 43
3.9
Jakost v podniku ........................................................................................... 44
3.10
Analýza stavu zásob v podniku .................................................................... 45
NÁVRH ŘEŠENÍ ................................................................................................ 46 4.1
Změna toku informací .................................................................................. 46
4.2
Určení podmínek realizace ........................................................................... 48
4.3
Přínosy .......................................................................................................... 48
4.3.1
Dodavatelé............................................................................................. 48
4.3.2
Výroba ................................................................................................... 48
4.3.3
Zásoby ................................................................................................... 49
4.3.4
Dodací lhůta .......................................................................................... 50
ZÁVĚR ........................................................................................................................... 52 POUŽITÁ LITERATURA ............................................................................................. 53 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 57 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 58 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 58
ÚVOD Konkurenční boj se z jednotlivých podniků přesouvá na celé dodavatelské řetězce. Před pěti lety se jím zabývalo 25 % výrobců, ale nyní je procento daleko vyšší, vyrostlo přes 90 %. Podniky začínají předpokládat, že pokud se nezaměří na tento námět, jejich přežití v budoucnu bude velmi problematické (Sixta, 2005). Z tohoto důvodu lze identifikovat dvě rozhodující činnosti managementu (Tomek a Vávrová, 2014):
operativní řízení výroby,
řízení dodavatelského řetězce.
Vybrala jsem si podnik IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ, protože jsem zde dvě léta trávila jako brigádnice a následně absolvovala praxi. Zaujal mě kladný přístup jednotlivých pracujících, ať už operátorů či manažerů na různých úrovních. V bakalářské práci budou nejdříve uvedeny teoretické základy, které se vztahují k danému
tématu.
Druhý krok bude
spočívat v analýze průchodu zakázky
dodavatelským řetězcem, a potom průchodem daným podnikem. V neposlední řadě bude uveden návrh na zlepšení průchodu zakázky dodavatelským řetězcem a dopad této změny na konkrétní podnik, čímž se ukáže důležitost jeho řízení.
10
1. METODY A CÍLE ŘEŠENÍ Metody:
rozhovor,
obsahová analýza.
Na základě vypsaných metod bude možno dosáhnout základních dílčích cílů. Jedná se především o snížení velikost zásob v daném podniku, zkrácení doby dodání zakázky zákazníkovi a s tím plynoucí finanční úspory. Z toho lze odvodit hlavní cíl, který je zaměřen na návrhu zlepšení průběhu zakázky dodavatelským řetězcem a jeho dopadem na konkrétní podnik.
11
2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE 2.1 Definice logistiky Logistika je disciplína, která se zabývá řízením materiálového, informačního a finančního toku. Je zde potřeba spolupráce a orientace na konečného zákazníka (Pernica, 2005; Sixta, 2005). Gros (1996, s. 16) definuje logistiku takto: „Logistiku si lze představit jako posloupnost činností zahrnujících řízení a vlastní realizaci pohybu a skladování materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Jde v podstatě o sled obchodních a fyzických operací končících dopravou výrobku k odběrateli.“
2.2 Transformační proces Podnik se snaží uspokojit zákazníka s minimálními náklady a tím dosáhnout co nejvyššího zisku. Disponuje s omezenými zdroji, kterými se snaží management dosáhnout stanovených cílů prostřednictvím jejich transformace.
ÚSPORNOST
ÚČINNOST
ÚČELNOST
VSTUPY
TRANSFORMAČNÍ PROCES
VÝSTUPY
OKOLÍ Obr. 1: Transformační proces (upraveno podle: Fiala, 2002, s. 11) Jak můžeme vidět na obrázku, okolí také poskytuje zpětnou vazbu k celému transformačnímu procesu. Vstupy nám poskytuje okolí a my jemu zase výstupy (Fiala, 2002). Okolím podniku jsou myšleny přírodní zdroje, úroveň rozvoje vědy a techniky, právní okolí, životní úroveň daného regionu, politické okolí atd. (Heřman, 2001) Vstupy jsou veškeré zdroje (materiál, lidské zdroje, informace, zákazníci, stroje atd.), které potřebujeme k transformačnímu procesu, jinak nezískáme výstupy.
12
Výstupy z procesu jsou výrobky, služby nebo informace pro zákazníky, můžeme je označit jako produkty. Produkty jsou výsledkem transformačního procesu. Patří do nich výrobky, které jsou typické svojí hmotnou podstatou a služby příznačné nehmotným charakterem. Proces je soubor činností, který transformuje vstupy na výstupy (Fiala, 2002). 2.2.1 Výkonnost procesů Pro stanovení výkonnosti procesu jsou stanoveny tři ukazatele, které by měly být v rovnováze: úspornost, účinnost, účelnost (Fiala, 2005):
U úspornosti se bavíme ve vztahu se vstupy. Snažíme se je pořizovat za co nejnižší náklady s dodržením požadavků na kvalitu, kvantitu, spolehlivost dodavatelů atd.
Účinnost se nachází v transformačním procesu a popisuje vztahy mezi vstupy a výstupy. Jde o minimální potřebu vstupů s dodržením potřebného množství výstupů.
Účelnost musí odpovídat požadavkům zákazníka a je na úrovni výstupů.
2.3 Tři základní otázky výrobních podniků Každý podnik, než začne s výrobou, si musí položit následující otázky (Synek, 2007):
„Co“ Jde o rozhodnutí, jaké výrobky vyrobit a v jakém množství. Zde má důležitou roli marketing.
„Jak“ Jde o rozhodnutí z jakých surovin a materiálu výrobky v požadovaném množství vyrobit a jakým způsobem, jakou technologii využijeme.
„Komu prodat“ Jde o prozkoumání, kdo výrobky potřebuje, kdo je spotřebuje a jakým způsobem se k němu dostanou.
2.4 Výrobní proces Výrobní proces je vlastně transformační proces. Heřman (2001, s. 10) specifikuje výrobní proces takto:
13
„Výroba začíná vstupem materiálu do procesu zpracování a končí vytvořením konečného produktu, určeného k expedici zákazníkovi. Tyto konkrétní činnosti, vedoucí k určitému výrobku, jsou označovány jako výrobní proces. Výrobní proces je tedy postupná nebo jednorázová přeměna výchozího materiálu nebo polotovaru na hotový výrobek.“ Jedna z novějších definic výrobního procesu od Váchala a Vochozky (2013, s. 460) zní: „Je to sled operací, při kterých dochází k účelnému propojení všech výrobních faktorů za přímé, či nepřímé účasti pracovníků s cílem uspokojit zákazníka. Dochází k přeměně vstupů na výstupy, k přeměně materiálu na hmotné statky. Materiál mění svůj tvar, své fyzické a případně chemické složení a získává nové vlastnosti.“ 2.4.1 Výrobní faktory Pokud bychom neměli tyto výrobní faktory, které musíme umět vhodně využít, nemůžeme zahájit podnikání, natož začít s výrobou. Jedná se o (Němec, 1998; Holman, 2011):
půdu (přírodní zdroje – nejen půda, ale i řeky, ložiska nerostných surovin, moře, atd.),
práci (druhy profesí – práce informatiků, kadeřníků, kuchařů atd.),
kapitál (budovy, stroje, ale i lidské vědomosti atd.).
2.4.2 Rozdělení výroby Výrobní proces můžeme členit z různých hledisek. Pro potřebu bakalářské práce budou uvedeny jen ty nejzákladnější. Členění z hlediska plynulosti (Heřman, 2001):
Plynulá výroba je charakteristická svojí nepřetržitostí, vysokou automatizací a výrobou velkého množství jednoho nebo malého počtu druhů výrobků (hromadná výroba). K jejímu zastavení dochází velmi zřídka, protože náklady na zastavení technologického procesu a opětovného spuštění jsou příliš vysoké.
Přerušovaná výroba je charakteristická svojí různorodostí a složitostí. Technologický proces je prokládán netechnologickými procesy (např. doplnění
14
materiálu), které se musí vykonat. Její zastavení a následné spuštění není vázáno tak vysokými náklady, jako u plynulé výroby. Z hlediska opakovatelnosti výroby (Heřman, 2001):
Kusová výroba je charakteristická výrobou velkého množství, různých druhů výrobků v malém množství.
Sériová výroba vyrábí stejné druhy výrobků v tzv. sériích. Podle míry opakování rozdělujeme malosériovou, středněsériovou a velkosériovou výrobu.
Hromadná výroba je charakteristická nízkou různorodostí výrobků, zato ve velkém množství.
2.4.3 Výrobní cíle Bez stanovených cílů bychom nevěděli, kam chceme směřovat, proto jsou pro nás důležité. Jejich určení vychází z podnikové strategie a podnikových cílů, které nejčastěji jsou (Keřkovský, 2001):
maximální uspokojení zákazníků,
efektivní využívání výrobních zdrojů.
Co je tedy podstatou výroby? Zajistit produkty, prostřednictvím kterých chceme uspokojit trh a využít veškerou kapacitu, kterou máme k dispozici. Od těchto hlavních cílů se odvíjí další (Keřkovský, 2001):
vysoká flexibilita výroby,
zkracování průběžných dob výroby,
snižování nákladů, zásob a rozpracované výroby,
vysoká produktivita,
plynulost a rychlost materiálových toků,
efektivní využití výrobních kapacit,
zabezpečení informačních toků.
15
2.4.4 Průběžná doba výroby Průběžná doba výroby je časový interval začínající první operací na vstupním materiálu a končící odvedením výrobku na sklad hotových výrobků. Lze ji rozdělit na tři základní časové úseky (Tomek, 2000):
technologické časy (ruční operace, strojní, přírodní atd.),
netechnologické časy (seřízení stroje, technologická manipulace atd.),
časy
přerušení
(prostoje
způsobené
poruchovostí
strojů,
nedostatkem
materiálu atd.).
2.5 Cyklus zákaznické objednávky Cyklus zákaznické objednávky je časový interval, který začíná podáním objednávky zákazníkem a končí doručením této objednávky. Typický cyklus objednávky se skládá z těchto fází (Lambert, 2005): 1) příprava a předání objednávky, 2) přijetí objednávky a její zanesení do systému, 3) vyřízení objednávky, 4) příprava/kompletace objednávky a balení, 5) doprava objednaného zboží zákazníkovi, 6) příjem zboží u zákazníka. Podniky se zabývají zkracováním tohoto časového intervalu. Bohužel mnoho z nich ovlivňuje pouze dobu, která začíná přijetím objednávky a končí její expedicí. Opomíjejí dobu od předání objednávky dodavateli, po její zapsání do systému, ale i čas trvání přepravy. Musejí se začít dívat na dobu trvání vyřízení zakázky z pohledu zákazníka, to znamená, na všechny vyjmenované fáze výše. Protože právě v těchto opomíjených místech můžeme vykázat nejvyšší časovou úsporu. Například můžeme změnit dopravce, kteří budou rychlejší v dopravě, nebo urychlit předání informace o zakázce výrobci. Z tohoto lze odvodit, že je důležité řídit celý dodavatelský řetězec (Lambert, 2005).
16
1. Zákazník
6. Zákazník
5. Objednávka se
podává
obdrží objednané
přepravuje k
objednávku
zboží
zákazníkovi
3. Objednávka se
4. Objednávka se kompletuje a balí
2. Objednávka je přijata
vyřizuje
dodavatelem
Obr. 2: Celkový cyklus objednávky: hledisko zákazníka (Lambert, 2005, s. 77)
2.6 Integrovaný logistický řetězec (The Supply-Chain) Integrovaný logistický řetězec je strategické řízení, které začíná prvním stupněm dodavatelského řetězce a končí uspokojením zákazníka s co nejnižšími náklady. Integraci logistiky můžeme rozdělit na horizontální dimenzi a vertikální dimenzi (Pernica, 2005). Horizontální dimenze se dělí na (Pernica, 2005):
vnitřní integraci − propojení veškerých oddělení uvnitř podniku,
vnější integraci − propojení veškerých článků v dodavatelském řetězci počínaje dodavatelem a zákazníkem konče, kde probíhají toky po proudu i proti proudu. Např. vratné obaly, reklamace atd.
Vertikální dimenze propojuje v celém logistickém řetězci podnikové funkce od úrovně operativní až po úroveň strategickou (Štůsek, 2007).
2.7 Supply chain management Supply
chain
management
můžeme
definovat
jako
řízení
dodavatelsko-
odběratelských řetězů nebo integrace logistických řetězů. „Supply chain management je integrace podnikových procesů přidávajících hodnotu od konečného uživatele k prvnímu dodavateli.“ (Pernica, 2005, s. 237)
17
Obr. 3: Supply chain management (Tomek, 2004, s. 178)
2.8 Dodavatelský řetězec Díky dostatku informací a financí můžeme zajistit pohyb materiálu, energie nebo osob ve výrobních a oběhových procesech. Toto lze označit jako logistický řetězec nebo také dodavatelský řetězec (Sixta, 2005). Jde o řetězce, které začínají u dodavatelů surovin a končí u finálního zákazníka na základě řízení materiálu a informací (získání, zpracování a přenos), jehož cílem je uspokojit potřebu finálního zákazníka. Tyto požadavky se neustále mění, a proto by měl být řetězec pružný. Lze toho dostáhnout díky příznivým vztahům s každým článkem v řetězci (Sixta, 2005), odstraněním přebytečných článků a operací, které nepřinášejí přidanou hodnotu, zharmonizováním všech toků, procházejícími dodavatelským řetězcem a především korektním řízením řetězce (Pernica, 2005). Dodavatelský řetězec můžeme označit jako hodnototvorný řetězec, protože každý článek přidává určitou přidanou hodnotu, která se v konečné fázi dostane až k zákazníkovi, ať už konečnému nebo k zákazníkovi, který použije produkt k další výrobě (Fiala, 2005). Přidanou hodnotu získáme pomocí hmotných a nehmotných procesů, které jsou umožněny logistickou infrastrukturou (dopravní, skladové a komunikační sítě) (Pernica, 2005). Důležité je si uvědomit, že podnik je součástí několika dodavatelských řetězců. Má různé dodavatele, odběratele, distributory atd., proto lze na strukturu řetězců pohlížet jako na síťovou strukturu (Fiala, 2005).
18
2.8.1 Základní stupně a toky v dodavatelském řetězci Dodavatelský řetězec se skládá z pěti základních stupňů (Fiala, 2009):
dodavatel,
výrobce,
distributor,
prodejce,
zákazník.
Mezi každou dvojicí sousedícího stupně jsou dodavatelsko-odběratelské vztahy, kterými prochází (Fiala, 2009):
informační toky,
materiálové toky,
finanční toky,
rozhodovací toky.
Do materiálových toků putujících od dodavatele k zákazníkovi můžeme zahrnout suroviny, meziprodukty a hotové výrobky. U opačného směru toků, od zákazníka k dodavateli, jde o vracení − servis, recyklaci a likvidaci. Pod finančními toky si můžeme představit různé druhy plateb, úvěry, toky z plynoucích vztahů atd. Jednotlivými stupni prostupují informace například o objednávkách, množství, dodávkách atd. Účastníci dodavatelského řetězce činí různá rozhodnutí ovlivňující kvalitu řetězce. V tomto případě jde o rozhodovací toky (Fiala, 2009).
Dodavatel
Výrobce
Distributor
Prodejce
Zákazník
Informační, materiálové, finanční a rozhodovací toky Obr. 4: Lineární struktura dodavatelského řetězce (upraveno podle Fiala, 2009, s. 10)
19
2.8.2 Hlavní charakteristiky dodavatelského řetězce Hlavní charakteristiky dodavatelského řetězce jsou (Lysons, 2006):
Dodavatelské řetězce tvoří sítě – podniky v řetězci jsou vzájemně propojeny, tudíž se i ovlivňují. Jejich zájmem je kontrolovat, řídit a zlepšovat tok materiálů a informací od začátku řetězce až po poslední článek.
Vztahy po proudu a proti proudu – po proudu znamená, že se bavíme o vztazích
mezi podnikem
a
dodavatelem,
proti
proudu
o
vztazích
mezi podnikem a jeho zákazníky. Může vzniknout situace, kdy se oba proudy spojí. Příkladem tohoto durhu jsou vratné obaly.
Články dodavatelského řetězce – řetězec je pouze tak silný, jako jeho nejslabší článek.
Proces – přeměňuje vstupy na výstupy v konkrétním čase, pomocí činností a lze identifikovat začátek a konec. 2.8.3 Nejzákladnější role v dodavatelském řetězci Na každý článek v dodavatelském řetězci lze pohlížet současně jak na odběratele, tak i na dodavatele počínaje prvním stupněm. Například u stupně prodejce v lineární struktuře spočívá jeho postavení odběratele v odběru zboží od distributora a role dodavatele odpovídá prodeji zboží zákazníkovi. Pokud chceme výkonný logistický řetězec, bude mít každý odběratel a dodavatel stejné požadavky na přesnost co se týká množství, kvality, správného načasování, požadavky na nejnižší náklady a dostačující znalosti zaměstnanců (Nenadál, 2006).
20
Znalosti
Znalosti
Jakost
Čas
Jakost
Vztahy
Náklady
Čas
Náklady
Odběratel
Dodavatel
Obr. 5: Role organizací v dodavatelském řetězci (Nenadál, 2006, s. 25) 2.8.4 Typy dodavatelských řetězců Pokud si vezmeme libovolného maloobchodníka, zjistíme, že není součástí jednoho řetězce, ale mnoha, a že každý dodavatelský řetězec je jedinečný. Liší se informačními toky, způsobem dodávání, výrobou zboží atd. Podle odběratelsko-dodavatelských vztahů můžeme rozdělit řetězce do čtyř základních skupin (Lysons, 2006): Velké výrobní řetězce jsou specifické:
mnoho zákazníků a mnoho dodavatelů,
komplikované vztahy – podnik je v kontaktu s odběrateli, dodavateli atd., kteří se v časovém horizontu mění.
Maloobchodní a distribuční řetězce:
mnoho zákazníků, ale docela málo dodavatelů,
VMI (Vendor Managed Inventory) – systém, který zjednodušuje domluvu s dodavateli.
V průmyslu můžeme najít i koncentrované řetězce, které mají:
málo zákazníků, ale mnoho dodavatelů,
zákazníci mají specifické požadavky,
21
EDI (Electronic Data Interchange) systém nebo zásobování způsobem JIT (Just In Time).
Řetězce služeb:
jsou velmi podobné výrobním řetězcům. Každou službu vykonává člověk, prostřednictvím nějakého předmětu v časovém horizontu.
2.8.5 Řízení dodavatelských řetězců Důležitým prvkem, který ovlivňuje z velké části dodavatelský řetězec, jsou zásoby. Jejich optimalizace je pro nás důležitá, protože vážou velkou část nákladů, ať už jde o jejich dopravu nebo skladování (Fiala, 2005; Pernica, 2005):
Logistický řetězec řízený tlakem není schopný odpovídat na aktuálně měnící se poptávku, protože jeho objednávání zásob se váže na dlouhodobou prognózu, což způsobuje vyšší držení zásob než je ve skutečnosti poptávané množství.
Dodavatelský řetězec řízený tahem je schopen řešit aktuální poptávku. Zásoby jsou dodávány přesně na čas a ve správném množství. Tím minimalizujeme náklady na zásoby a jsme schopni minimalizovat dodací lhůty.
Vyvážený řetězec můžeme označit za optimální typ řetězce, kterého se snažíme dosáhnout. Jsme okamžitě schopni reagovat na poptávku. Tok materiálů je dokonale plynulý a nemusíme držet zásoby až na pojistné. Lze toho dosáhnout zvolením řídícího článku celého řetězce, který má k dispozici veškeré informace, ve správnou dobu, napříč logistickým řetězcem.
2.8.6 Důležitost informací v dodavatelském řetězci Informace jsou klíčovým faktorem vyskytující se napříč dodavatelským řetězcem. Jejich přesnost, kvantita a úplnost je velmi důležitá pro rozhodování, které výrazně ovlivňuje výkonnost dodavatelských řetězců a s tím související velikost zásob, přesnost v dodávkách, výše nákladů a doby dodacích lhůt. Jelikož existence dodavatelských řetězců ovlivňuje stále měnící se okolí, je potřeba předpovídat vývoj potřebných údajů a i tyto informace sdílet (Fiala, 2005).
22
Informace
mohou
spojovat
jednotlivé
články
v každodenním
informování
se o poptávkách, zásobách, dodávkách a ulehčuje jejich spolupráci. Lze je rozčlenit podle jednotlivých úrovní dodavatelského řetězce (Fiala, 2005):
dodavatelské informace,
výrobní informace,
distribuční informace,
informace o poptávce.
Možné chyby ve vzájemné výměně a sdílení informací: Jde především o (Nenadál, 2006):
dodavatelé s odběrateli mezi sebou komunikují teprve tehdy, až dojde k problému. Např. „Proč nám přišlo o deset kusů méně, než jsme si objednali?“,
sdělování příliš mnoho informací, které skryjí významnou,
používání neznámých termínů a zkratek,
předávání informací v nevhodnou chvíli – nesmí dojít k zapomenutí, nebo přijmu informaci příliš pozdě,
jazyková bariéra se zahraničními články řetězce,
podceňování nutnosti archivace.
2.8.7 Významné fakta ovlivňující dodavatelské řetězce Mezi významné fakta ovlivňující dodavatelské řetězce platí (Sixta, 2005):
Největší podíl na špatném řízení dodavatelského řetězce je chybné stanovení a řízení zásob, neboť vážou finanční kapitál podniku a omezují management při rozhodování. Jedno z možných řešení je, že začneme sdílet informace se zákazníky a dodavateli.
Jelikož požadavky zákazníků stále stoupají, je pro podnik důležitá flexibilita. Musíme být schopni vyřídit zakázky k brzkému dodání bez předešlého plánování, snížit dlouhé průběžné doby zakázek atd.
23
Nevyhovující počet a umístění dodavatelských článků je další možnou chybou, která se vyznačuje velkými náklady na skladování a dopravu nebo nedostatečným dlouhodobým plánováním logistického řetězce.
Máme vysoké zásoby? Nadvýrobu? Dlouhé průběžné doby? Přebytečnou mechanizaci? Co všechno vyvolává tyto otázky? Neefektivní uspořádání závodů, které způsobují plýtvání.
Je důležité si ujasnit, zda objednávku přijmeme nebo odmítneme. Může se stát, že vidina zisku může mít zcela opačný účinek, pokud nebudeme mít dostatečné množství informací o nákladech provázející zakázku.
Příčinou špatně definovaných odpovědností oddělení v podniku je zakotveno již v podnikové
strategii.
Tento
hrubý
nedostatek
způsobuje
různá
nedorozumění, která vedou k plýtvání. Oddělení mají tendenci přehánět pro lepší plnění svých povinností.
Další důležitá skutečnost, která ve velké míře ovlivňuje logistický řetězec, je v rozvržení dodavatelské základny. Obchodní oddělení má snahu orientovat se především na náklady a ostatní aspekty odkládá na vedlejší kolej. Vybrali jsme levného dodavatele, ale můžeme se na něho spolehnout?
2.8.8 Rizika dodavatelského řetězce Dodavatelský řetězec ovlivňují vnitřní a vnější rizika. Do vnějších lze zahrnout inflaci, povodně, zemětřesení, válku atd. Vnitřní rizika se nacházejí v organizacích, které jsou součástí dodavatelského řetězce. Lysons (2006) uvádí pět základních rizik dodavatelského řetězce:
Dodavatelské články mezi sebou sdílí informace, které mohou být zkreslené, nebo jich není dostatek a na základě toho musí držet vyšší zásoby, což je nežádoucí, protože zásoby vážou kapitál. Tato skutečnost se nazývá „chaos risks“.
Chybná rozhodnutí vycházejí z nedostatku informací (chaos risk), které musí každý článek v dodavatelském řetězci dennodenně učinit.
24
Další riziko se odvíjí z metody JIT (Just In Time). Podnik využívající tuto metodu drží nízké zásoby, a tudíž je závislý na článcích v dodavatelském řetězci.
Podniky nejsou schopny reagovat na měnící se požadavky životního prostředí a podnikatelské příležitosti. Toto riziko nečinnosti způsobují nedostatečné zpětné odezvy od zákazníků a dodavatelů.
Riziko, které je označováno jako „nedostatek vlastnictví“ se odvíjí od outsoursingu (využívání subdodavatelský vztahů), ve kterém nejsou jasně stanoveny zodpovědnosti jednotlivých subdodavatelů.
Další možná rizika jsou:
Efekt biče Dalším poměrně známým rizikem je efekt biče, který zapříčiňuje držení nadměrných bezpečnostních zásob napříč celým řetězcem. Tento jev způsobuje postupně
rostoucí
proměnlivost
poptávky
od
konečného
zákazníka,
až k samotnému dodavateli (Fiala, 2005). Mezi nejznámější důvody efektu biče patří (Fiala, 2005): o Informační asymetrie, která je způsobena rozdílnými informacemi mezi jednotlivými články. o Důležitou roli hraje prognózování poptávky, u které je nutné sdílení informací mezi jednotlivými články. o Dodací lhůty ovlivňují velikost zásob, které nám vážou kapitál. o Výpadky v dodávkách, ať už z jakéhokoliv důvodu vede nákupní oddělení změnit velikost dodávky. o Poslední nejznámější důvod efektu biče jsou výkyvy cen, které můžou být způsobeny marketingovou strategií. Např. u reklamních akcí nasadíme nižší cenu, která může způsobit vyšší odbyt, ale po skončení se opětovně sníží.
25
Pro snížení efektu biče je vhodná spolupráce v celém dodavatelském řetězci, která přináší přínosy ve všech článcích. Bohužel, i když se zaměříme na všechny hlavní příčiny, efekt biče se nedá eliminovat úplně, pouze se můžeme pokusit o jeho snížení (Fiala, 2005).
Plánovací oprátka Předvídání poptávky je pro dodavatelský řetězec nesmírně důležité, ale velmi složité, díky neustálým změnám na trhu. Může se stát, že dojde k nečekanému zvýšení prodeje, na který nejsme schopni dostatečně rychle reagovat, což nám způsobí řetězovou reakci. Důležité u takové informace je včasnost a přesnost, protože čím později přijde daná informace, tím později budeme schopni danou změnu plnit. Při realizaci nové poptávky dojde k ovlivnění zásob napříč dodavatelským řetězcem, které budeme potřebovat zvýšit. Ovlivní to i celkovou kapacitu, kterou získáme na úkor dřívějších plánů výroby, a to bude mít za následek další prodloužení. Tomuto úkazu se říká plánovací oprátka. Lze ji eliminovat zkrácením doby od přijetí objednávky až po její vyřízení – uspíšením toků v řetězci (Pernica, 2005).
Dvojí zisková marže Pohlížíme-li na dodavatelský řetězec jako na celek, ve kterém probíhá spolupráce a řízení, jeho zisk bude vyšší než dílčí zisky každého článku, který provozuje činnost sám za sebe (Fiala, 2005).
2.9 Poptávkový řetězec a procesní řízení Poptávkový řetězec ovlivňuje celý supply chain management, protože na základě predikce poptávky určujeme potřebné kapacity pracovní síly, strojů, velikosti zásob, dodávek a poskytuje nám důležité informace pro strategické plánování celého podniku (portfolio, investice atd.). Napříč celým dodavatelským řetězcem se setkáváme s procesním řízením, které má za úkol prostřednictvím různých metod neustálé zlepšování veškerých procesů (Pernica, 2005).
26
Inovace
Budování vztahů
výrobku/značky
se spotřebiteli
Vztah k zákazníkům
Strategické
Spolupráce
Spolupráce
plánování
s dodavateli
s odběrateli
podniku
Stálost zákazníků
Řízení plně integrovaného logistického řetězce
Dlouhodobá ziskovost
Důsledky pro organizaci, podnikovou kulturu a pracovní postupy
Obr. 6: Procesy probíhající v celém plně integrovaném logistickém řetězci (Pernica, 2005, s. 239) Při efektivním řízením dodavatelského řetězce může dojít k těmto změnám (Fiala, 2009):
snížení zásob až o 50 %,
zvýšení přesnosti plnění objednávek,
úspora dopravních nákladů,
zkrácení celkové dodací lhůty.
2.10 Řízení jakosti Řízení jakosti je nezbytnou součástí všech činností v podniku. Aby bylo skutečně účinné, musí se týkat všeho a všech, od každého oddělení až po pracovníka na nejnižší úrovni (Mizuno, 1988). Pro dosažení optimálního řešení jakosti, se využívají různé kombinace metod a nástrojů managementu jakosti, použité správným způsobem (Nenadál, 2008).
27
Je to nekončící proces, který má za úkol neustálé zlepšování kvality (CQI – continual quality improvement). U tohoto přístupu se prosazují čtyři základní zásady (Brassard, 2005): 1. Rozvíjet silné zaměření na zákazníka, ať už jde o externího (konečný zákazník), či interního (zaměstnanec, jiné podnikové útvary). 2. Neustálé zlepšování všech procesů. Využití cyklu PDCA. 3. Zapojení zaměstnanců − informovat, školit, povzbuzovat atd. 4. Využití nástrojů pro získání dostatečného množství nezkreslených dat a znalostí týmu. 2.10.1 Cyklus PDCA Modelem pro nekončící proces neustálého zlepšování je cyklus PDCA. Je složen ze čtyř fází, nemá konec a neustále se opakuje (Nenadál, 2008):
A
P
C
D
Obr. 7: Cyklus PDCA (Nenadál, 2008, s. 233)
P – Plan Pod písmenem P se skrývá slovo „plánuj“. Jde o vytvoření plánu, mající za úkol nápravná nebo preventivní opatření.
D – Do Písmeno D znamená „vykonej“. Jde o uskutečnění naplánovaných aktivit.
C – Check Pod písmenem C je obsaženo slovo „zkontroluj“. Jde o monitorování,
analýzu
dosažených
se stanovenými cíli.
28
výsledků
a
jejich
porovnání
A – Act Písmeno A je v překladu „reaguj“. V souvislosti s porovnáním dosažených cílů se určuje další postup. Při dosažení cílů bude následovat standardizace provedených opatření. Při jejich nedosažení se musí stanovit nová opatření, která těchto cílů dosáhnou.
2.11 Zásoby Jednou z hlavních činností dodavatelského řetězce je snižování zásob, proto zde budou nyní stručně uvedeny (Emmett, 2008). Základní dělení zásob je podle funkce (Lukoszová, 2004):
zásoba běžná,
zásoba pojistná,
zásobu technická (technologická),
zásoba sezónní.
Běžná zásoba se pohybuje mezi dvěma dodávkami. Při očekávané dodávce je zásoba na minimu a po dodávce na maximu. Pojistná zásoba počítá s nečekanými událostmi jako je zpožděná dodávka, nečekaná spotřeba atd. a je na úrovni minimální zásoby. Technologická zásoba je potřeba tam, kde musíme materiál ještě před výdejem upravit, musíme dodržet technologický postup. Sezónní zásoba je ovlivněna ročním obdobím. Např. potřeba semínek v zemědělství. Další dělení zásob (Lukoszová, 2004):
maximální zásoba,
minimální zásoba.
Maximální zásoba je v den přijetí dodávky, kdy její stav je na nejvyšší úrovni. Minimální zásoba je v den před dodáním, kdy její stav dosahuje nejnižší úrovně.
29
2.11.1 ABC analýza ABC analýza vychází z klasické Paretovy analýzy. Ten spočítal, že 20 % obyvatel disponuje majetkem o velikosti 80 %. Z toho také vychází pravidlo 80/20. Kdy menší množina četnosti výskytu proměnných připadá odpovídající množině s vysokou četností výskytu (Emmett, 2008). ABC analýza rozřazuje položky do jednotlivých skupin. Postup je následující (Lambert, 2005; Emmett, 2008): Nejdříve je vhodné určit položky, které se roztřídí na základě hodnoty prodeje, nebo výši příspěvku k zisku podniku. Dále se porovnávají rozdíly mezi nízkým a vysokým objemem prodeje. Hranice mezi jednotlivými skupinami položek závisí na jedinci sestavující ABC analýzu. Rozdělení položek do skupin se člení (Sixta, 2009):
A: velmi důležité položky,
B: středně důležité položky,
C: málo důležité položky.
Jedna z možných analýz položek může vypadat takto (Emmett, 2008):
A: 10 % položek představuje 75 % hodnoty prodeje,
B: 20 % položek představuje 20 % hodnoty prodeje,
C: 70 % položek představuje 5 % hodnoty prodeje.
Ať už analýza přinese jakékoliv hodnoty, při jejím vykreslení do grafu se bude přímka podobat vykreslené přímce v grafu 1.
30
Graf 1: Graf ABC analýzy (Wöhe, 2007, s. 323) 2.11.2 Metoda XYZ S ABC analýzou souvisí metoda XYZ. Jde o rozřazení materiálových položek do skupin podle přesnosti předpovědi potřeb, které se dělí na vysokou, střední a nízkou jistotou prognózy.
Tab. 1: Analýza ABC/XYZ (upraveno podle: Synek, 2011, s. 231)
31
3. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU Podléhá utajení.
32
4. NÁVRH ŘEŠENÍ V této části bakalářské práce bude uveden návrh na změnu v dodavatelském řetězci, vedoucí k zlepšení toku informací, který ovlivní velikost držených zásob v daném podniku, kvalitu dodavatelů, náklady na dopravu atd. Podléhá utajení.
46
ZÁVĚR Tato bakalářská práce byla orientována na průběh zakázky dodavatelským řetězcem se zaměřením na daný podnik − IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ. První krok spočíval v položení základního stavebního kamene a to ve stanovení cílů, bez kterých nelze určit správný směr. Dále následovalo uvedení základních teoretických poznatků o transformačním procesu, výrobě, zákaznické objednávce, dodavatelském řetězci a řízení jakosti. V analytické části, na základě informací, především prostřednictvím podnikové dokumentace a rozhovorů se zaměstnanci, byl představen podnik od jeho historie až po současnost, podrobněji rozepsána jeho role v dodavatelském řetězci, kterým prochází výrobky řady Ad Blue Tank Heating a popsán průběh zakázky samotným podnikem. Na základě analýzy byla navržena změna v dodavatelském řetězci, která usměrní tok informací z IMI USA do Norgrenu CZ. Tento návrh na změnu umožní především úsporu pojistných zásob v Norgrenu CZ o částku 544 777 Kč, která váže kapitál společnosti a bude ji nyní moci využít efektivněji. Dodavatelé dostanou prostor pro zlepšení své kvality, půjde lépe vybalancovat výroba, sníží se náklady na dopravu a zkrátí dodací lhůta. Touto bakalářskou prací je poukázáno na důležitost řízení dodavatelského řetězce. Především v dnešním konkurenčním boji je třeba neustálého zlepšování, a tím získání konkurenční výhody, protože se jednotlivé podniky doslova přetahují o zákazníky.
52
POUŽITÁ LITERATURA (1)
BRASSARD, Michael, 2005. Memory Jogger TM II: kapesní průvodce nástroji pro neustálé zlepšování a efektivní plánování. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, vii, 164 s. ISBN 80-020-1758-7.
(2)
EMMETT,
Stuart,
a maximalizovat
2008.
hodnotu.
Řízení 1.
zásob:
vyd.
Brno:
jak
minimalizovat
Computer
Press,
náklady 298
s.
ISBN 978-80-251-1828-3. (3)
ERPFORUM.
ERP
systémy.
Erpforum.cz
[online].
©2009-2014
[cit. 2014-11-8]. Dostupné z: http://www.erpforum.cz/erp-systemy/oracle-jdedwards-enterpriseone-2.html (4)
FIALA, Petr, 2002. Modelování a analýza produkčních systémů. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2002, 259 s. ISBN 80-864-1919-3.
(5)
FIALA,
Petr,
c2005.
Modelování
dodavatelských
řetězců.
1.
vyd.
Praha: Professional Publishing, 168 s. ISBN 80-864-1962-2. (6)
FIALA, Petr, 2009. Dynamické dodavatelské sítě. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 170 s. ISBN 978-80-7431-023-2.
(7)
FILIPČÍK, Jiří, 1.12.2014. Interview. IMI Precision Engineering s. r. o. – Norgren CZ. Evropská 852, Modřice 664 42 (Brno).
(8)
GROS,
Ivan.
1996.
Logistika.
1.
vyd.
Praha:
VŠCHT,
228
s.
ISBN 80-708-0262-6. (9)
HEŘMAN, Jan, 2001. Řízení výroby. 1. vyd. Slaný: Melandrium, 167 s. ISBN 80-861-7515-4.
(10) HOLMAN, Robert. 2011. Ekonomie. 5. vyd. V Praze: C.H. Beck, xxii, 696 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-006-5. (11) IMI PRECISION ENGINEERING S. R. O. – NORGREN CZ, 2014a. Podnikatelský plán Norgren CZ 2014 [intranet].
53
(12) IMI PRECISION ENGINEERING S. R. O. – NORGREN CZ, 2014b. Příručka pro zaměstnance [intranet]. (13) IMI PRECISION ENGINEERING S. R. O. – NORGREN CZ, 2014c. Řízená dokumentace [intranet]. (14) KEŘKOVSKÝ, Miloslav, 2001. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, xi, 115 s. ISBN 80-717-9471-6. (15) LAMBERT, Douglas, 2005. M. Logistika: [příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží]. 2. vyd. Brno: CP Books, xviii, 589 s. ISBN 80-251-0504-0. (16) LUKOSZOVÁ, Xenie, 2004. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, xii, 170 s. ISBN 80-251-0174-6. (17) LYSONS, Kenneth, 2006. Purchasing and supply chain management. 7th ed. Harlow: Financial Times /Prentice Hall, xix, 709 s. ISBN 02-736-9438-3. (18) MANAGEMENT
MANIA.
managementmania.com Dostupné
z:
OEM
[online].
(Original
Equipment
©2011-2013
[cit.
Manufacturer). 2015-03-09].
https://managementmania.com/cs/oem-original-equipment-
manufacturer (19) MIZUNO, Shigeru, 1988. Řízení jakosti. Praha: Victoria Publishing, 301 s. ISBN 80-901-5640-1. (20) NENADÁL, Jaroslav, 2006. Management partnerství s dodavateli: nové perspektivy firemního nakupování. 1. vyd. Praha: Management Press, 323 s. ISBN 80-726-1152-6. (21) NENADÁL, Jaroslav, 2008. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. 1. vyd. Praha: Management Press, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. (22) NĚMEC, Vladimír, 1998. Řízení a ekonomika firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 315 s. ISBN 80-716-9613-7. (23) NORGREN. Výrobky. Norgren.com [oniline]. ©2014 [cit. 2014-11-02]. Dostupné z: http://www.norgren.com/cz/info/2/v%C3%BDrobky
54
(24) PERNICA, Petr, 2005. Logistika pro 21. století: (supply chain management). 1. vyd. Praha: Radix, s. 1096-1698. ISBN 80-860-3159-4. (25) SIXTA, Josef, 2005. Logistika: teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 315 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 80-251-0573-3. (26) SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA, 2009. Logistika: metody používané pro řešení logistických
projektů.
1.
vyd.
Brno:
Computer
Press,
238
s.
ISBN 978-80-251-2563-2. (27) SYNEK, Miloslav, 2007. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. (28) SYNEK, Miloslav. 2011. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. (29) ŠTŮSEK, Jaromír. 2007. Řízení provozu v logistických řetězcích. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, xi, 227 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-534-6. (30) TOMEK, Gustav, 2000. Řízení výroby. 2. vyd. Praha: Grada, 407 s. ISBN 80-716-9955-1. (31) TOMEK, Gustav. 2004. Střety marketingu: uplatnění principu marketingu ve firemní praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, xvii, 216 s. ISBN 80-717-9887-8. (32) TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ, 2014. Integrované řízení výroby: od operativního
řízení
výroby
k
dodavatelskému
řetězci.
1.
vyd.
Praha: Grada, 366 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4486-5. (33) VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. 2013. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. (34) WÖHE, Günter. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, xxix, 928 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-897-2. (35) ZBOŘIL, Martin, 23.11.2014. Interview. IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ. Evropská 852, Modřice 664 42 (Brno).
55
(36) ZBOŘIL, Martin, 5.3.2015. Interview. IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ. Evropská 852, Modřice 664 42 (Brno). (37) ZEDNÍČEK, Stanislav, 1.10.2014 Interview. IMI Precision Engineering s. r. o. − Norgren CZ. Evropská 852, Modřice 664 42 (Brno).
56
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Transformační proces ...................................................................................... 12 Obr. 2: Celkový cyklus objednávky: hledisko zákazníka ............................................ 17 Obr. 3: Supply chain management ............................................................................... 18 Obr. 4: Lineární struktura dodavatelského řetězce ...................................................... 19 Obr. 5: Role organizací v dodavatelském řetězci ........................................................ 21 Obr. 6: Procesy probíhající v celém plně integrovaném logistickém řetězci .............. 27 Obr. 7: Cyklus PDCA .................................................................................................. 28 Obr. 8: Podnik Norgren CZ ......................................................................................... 32 Obr. 9: Organizační struktura ...................................................................................... 34 Obr. 10: Pneumatické válce ......................................................................................... 36 Obr. 11: Fitinky............................................................................................................ 36 Obr. 12: Ventily ........................................................................................................... 36 Obr. 13: Cívky, stenoidy a plasty ................................................................................ 37 Obr. 14: FRL ................................................................................................................ 37 Obr. 15: Ventil Ad Blue Tank Heating ........................................................................ 39 Obr. 16: Průchod zakázky řetězcem ............................................................................ 40 Obr. 17: Schéma dodavatelského řetězce .................................................................... 41 Obr. 18: Výrobní linka ................................................................................................. 43 Obr. 19: Exportní zóna................................................................................................. 44 Obr. 20: Původní tok informací o objednávce v dodavatelském řetězci ..................... 46 Obr. 21: Nový tok informací o objednávce v dodavatelském řetězci .......................... 47 Obr. 22: Výsledný dodavatelský řetězec ..................................................................... 47
57
SEZNAM TABULEK Tab. 1: Analýza ABC/XYZ ............................................................................................ 31 Tab. 2: Vyčíslení položek A ........................................................................................... 49 Tab. 3: Vyčíslení položek B ........................................................................................... 49 Tab. 4: Vyčíslení celkové úspory ...................................................................................50
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Graf ABC analýzy .............................................................................................. 31 Graf 2: Pojistné zásoby a jejich úspora ...........................................................................50
58
