Praktische ondersteuning van strategisch transitieprogramma Gebruik tooling in programma SPRINT van energiebedrijf Eneco
De Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON), die sinds 1 juli 2008 van kracht is, verplicht beheerders van energienetwerken hun kerntaken zelfstandig uit te voeren. Voor het geïntegreerde energiebedrijf Eneco betekende dit de verzelfstandiging van de bedrijfsonderdelen NetBeheer en Infra. Het daartoe opgezette programma SPRINT (Strategisch Programma Infra NetBeheer Transitie) leverde twee gezonde bedrijven op die voldoen aan de eisen van de WON. Voor deze strategische verandering werden uiteindelijk twintig projecten uitgevoerd, waarbij het projectmanagement ondersteund werd met behulp van de Principal Toolbox. 10
IPMA Projectie Magazine | 06-2008
E
neco telt circa 5.300 medewerkers en richt zich op productie, transport, handel, levering en meting van energie (elektriciteit, gas en warmte). Het energieconcern bestaat uit meerdere bedrijfsonderdelen, waaronder: - Het netbedrijf Stedin (tot 1 juli 2008 bekend als Eneco NetBeheer), een gereguleerd bedrijf dat de gas- en elektriciteitsnetten beheert in onder andere ZuidHolland en Utrecht. - Het infrabedrijf dat hoofdzakelijk in opdracht van het netbedrijf onderhouds- en renovatiewerkzaamheden uitvoert aan de netten. Daarnaast neemt het infrabedrijf opdrachten aan van diverse marktpartijen. De aanleiding voor het programma SPRINT (Strategisch Programma Infra NetBeheer Transitie) heeft zijn oorsprong in twee ontwikkelingen: - De invoering van de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON) per 1 juli 2008. Hierin wordt geregeld dat een netbeheerder in staat moet zijn om de kerntaken zelfstandig uit te voeren. Dit betekent dat allerlei werkzaamheden die tot dusver door het infrabedrijf verricht werden, vanaf 1 juli 2008 door de netbeheerder uitgevoerd moeten worden. - Een strategische keuze voor een bedrijfsmodel waarbij de Netbeheerder de uitvoerende werkzaamheden via aanbesteding onderbrengt bij meerdere aannemers (waaronder Infra), en waarbij Infra actief is voor meerdere opdrachtgevers (waaronder Stedin). Infra moet dan een significant deel van de opdrachten op de markt verwerven.
Programmaopzet Het doel van het programma SPRINT is het opleveren van twee gezonde bedrijven, waarbij voldaan wordt aan de eisen van de WON. Dit is een daadwerkelijke strategische verandering, waarvoor uiteindelijk zo’n twintig projecten nodig waren. Voorbeelden zijn de herinrichting van het SAP-systeem, huisvesting, inkoop en het inrichten (processen, systemen, mensen) van nieuwe en bestaande afdelingen. Alle gronden waren aanwezig om het geheel met
MSP te besturen. MSP is immers visiegedreven, vraagt een heldere vertaling naar vaardigheden, producten en baten en sluit goed aan op PRINCE2, de standaard voor projectmanagement binnen Eneco.
tool is die zich niet alleen richt op management van tijd en geld, maar ook van kwaliteit (van het proces en van de resultaten die daaruit volgen) en dat alles gebaseerd op PRINCE2. Het managen van deze belangrijke
Waar geen visie is, gaat het volk ten onder. Spreuken 29:18
De directeuren van beide bedrijven nemen met een lid van de Raad van Bestuur plaats in het ‘transitieboard’, het hoogste orgaan. Elk project heeft een stuurgroep conform PRINCE2. Op programmaniveau is communicatie, personele transitie en het programmabureau (onder andere verantwoordelijk voor beheersing en tooling) geplaatst. Vanuit de lijn is een Business Change Manager, vernederlandst naar VeranderVerantwoordelijke, verantwoordelijk voor de vereisten die aan de projectresultaten gesteld worden en de implementatie van de resultaten. Deze VeranderVerantwoordelijke vervult de rol van Senior User in de stuurgroep van ‘zijn’ project.
Alles wat wij doen is een proces. Pythagoras
Voor de Raad van Bestuur en de Management Teams wordt een ‘Dashboard rapportage’ gemaakt, waarvan alle informatie op één pagina A4 staat: het belangrijkste nieuws, voor ieder project een aantal stoplichten (waaronder één voor het oordeel van de VeranderVerantwoordelijke) met uitleg als deze op rood of oranje stonden, de belangrijkste issues en risico’s, het financiële verloop en de belangrijkste mijlpalen.
Integrale tool Eneco had inmiddels voor de Principal Toolbox gekozen omdat dit een integrale projectmanagement-
elementen wordt onder andere mogelijk gemaakt door het transparant maken van projectcommunicatie (risico’s, issues, acties en kwaliteitscontroles), opslag van documenten, het automatiseren van rapportages en geïntegreerd programmamanagement. Aangezien Eneco SAP gebruikt om kosten en uren te registreren en te bewaken, is binnen SPRINT besloten om deze functionaliteit van de Principal Toolbox niet te benutten. Voor documentmanagement op alle versies van projectproducten is gekozen voor MS SharePoint. Als een product definitief is goedgekeurd, wordt het ook opgenomen in de Principal Toolbox.
Implementatie toolbox Het is heel wat om van een projectmanager te vragen een complex project te managen binnen grenzen voor tijd, geld en kwaliteit en daarnaast ‘even’ de bewaking en rapportage op een andere manier te doen dan hij/zij gewend is. Het doel is daarbij natuurlijk om het leven van de projectmanagers makkelijker te maken en niet moeilijker. Dat mag niet uit het oog verloren worden.
Niet het proces is interessant, maar de mens. F. Bordewijk
Gelukkig bood het programma SPRINT de tijd en ruimte om de implementatie goed voor te bereiden. Deze tijd is door het 06-2008 | IPMA Projectie Magazine
11
Wat doe je? als je dagelijks als projectmanager op strategisch niveau wil werken
Ervaren projectmanagers kunnen excelleren binnen Achmea. Je bent verantwoordelijk voor strategisch complexe projecten. Met jouw ervaring en expertise kun je meebouwen aan projectmanagement en hieraan een essentiële bijdrage leveren. Omgeven door de meest innovatieve technologie, loop je voorop in de meest toonaangevende projecten. Wil jij hier als Senior Projectmanager een bijdrage aan leveren?
Senior Projectmanagers Als Senior Projectmanager help je het realiseren van bedrijfsdoelstellingen door het managen van projecten. Je leidt projecten in een multidisciplinaire omgeving zodanig dat de projectdoelstellingen eenduidig worden vastgesteld en vervolgens worden gerealiseerd binnen de afgesproken randvoorwaarden met betrekking tot kwaliteit, tijd en budget. Verder geef je leiding aan zowel in- als externe projectmedewerkers met uiteenlopende achtergrond, kennis en belangen.
Wat we vragen We zoeken een gesprekspartner op strategisch niveau. Iemand die beschikt over een academisch werk- en denkniveau, IPMA B en (zware) projectmanagementervaring. Een persoonlijkheid waarvan wij creatieve en innovatieve oplossingen mogen verwachten.
Wat we bieden Achmea biedt volop uitdaging in een complexe, dynamische omgeving. Waar je passie ook ligt, je krijgt de vrijheid om je eigen vakgebied te ontginnen en verder uit te bouwen. We hechten veel waarde aan het menselijk kapitaal: daarom geven we je alle ruimte voor je verdere persoonlijke en professionele groei. De arbeidsvoorwaarden zijn uitstekend: bijvoorbeeld een 13e maand, een pensioenvoorziening en een marktconform salaris. Achmea ontzorgt haar klanten én haar medewerkers. Het betreft een functie voor 36 uur met als standplaats Apeldoorn of Tilburg.
Achmea Het motto van Achmea luidt: Achmea ontzorgt. Om dat waar te kunnen maken, hebben we medewerkers nodig die verder kijken dan hun eigen bureau. Die oog hebben voor wat er speelt. Maar vooral: mensen die zich inleven in onze klanten en dat weten te vertalen naar originele oplossingen.
AV É R O A C H M E A CENTRA AL BEHEER ACHMEA
Meer weten?
FBTO
Neem contact op met Ron Jansen, recruiter, (06) 13 65 2362. We ontvangen je sollicitatie graag via
INTERPOLIS
onze website www.werkenbijachmea.nl/IT.
Z I LV E R E N K R U I S A C H M E A
Ontzorgen is een werkwoord
programmabureau gebruikt om uitgebreide werkinstructies te maken en gezamenlijke en individuele sessies te organiseren om de Principal Toolbox te introduceren. Het werken met deze nieuwe tool is vooral op een ad hoc-manier gefaciliteerd door tijdens het werk naast de projectmanager te gaan zitten, op initiatief van de projectmanager en/of van het programmabureau zelf. Bovendien had elke nieuwe projectmanager op de eerste dag een anderhalf uur durende sessie achter de computer met een lid van het programmabureau om de werkwijze te introduceren.
structuur (PBS) en het product flow diagram te presenteren aan de stuurgroep. Printfunctionaliteit en grafische presentatie zijn mager. Wat wel erg goed in elkaar zit, is de automatische rapportage. Alle informatie die in de tool wordt opgeslagen, kan op alle mogelijke manieren bij elkaar worden gezet met filters en sorteringen in zowel Word- als Excel-documenten.
Beheersing beheerst Andere grote voordelen van de tool zijn de logs voor risico-, issue-, actieen kwaliteitscontrole. Op programmaniveau kan een rapportage over alle
De mens is de maat van alle dingen. Pythagoras
Tussen droom en daad Het is voor de gebruiker van projectmanagementtools niet anders dan voor de gemiddelde gebruiker van een bedrijfsapplicatie: Het werkt net anders dan je zou willen en dat waarnaar je op zoek bent, wordt niet ondersteund. Door pragmatisch te kiezen uit de (soms beperkte) mogelijkheden lukt het toch met de beschikbare tools aanzienlijke verbetering te bereiken. Zo is er veel tijd gestoken in het inrichten van de tool met daarbij
projecten heen gemaakt worden met daarin alle gewenste log- en productinformatie. Daar tegenover staat echter een groot nadeel: De werkwijze wijkt dusdanig af van de gangbare MS Office-werkwijze, dat projectmanagers in de praktijk meer moeite kunnen hebben met deze overgang dan verwacht. Voor zo’n projectmanager is de verleiding dan groot om voor issues of wat dan ook eigen lijstjes te maken in Excel. Dat is een onmiddellijke oplossing voor zijn ‘probleem’, maar vanuit programmaperspectief is het een verslechtering.
Wat in de stukken niet vermeld staat, bestaat niet. Romeinse rechtsregel
altijd in het achterhoofd om het in de praktijk zo snel en makkelijk mogelijk te maken. De schoonheidsfoutjes en kleine gebreken van de Principal Toolbox kwamen in de praktijk al snel naar voren en er werd altijd geprobeerd om deze met behulp van andere, wel aanwezige, handigheidjes in de tool te omzeilen. Binnen de tool zijn onvoldoende mogelijkheden beschikbaar om bijvoorbeeld een product breakdown
Maar het probleem gaat verder dan alleen het vermijden van leertijd. Het gebruik van tools kan overhead met zich meebrengen. Het is onprettig om gegevens in te voeren die je zelf niet gebruikt, terwijl het ook onduidelijk is wie daarvan wel een toekomstige gebruiker is. In een normale dagelijkse projectsituatie, waarin de tijdlijnen kort zijn en continu prioriteiten gesteld moeten worden, is niemand bereid om ‘alleen maar een systeem te bevredigen’.
Het is de klassieke spanning tussen teveel aandacht voor procedures (leidend tot verstarring) of te weinig nadruk hierop (leidend tot chaos en hobbyisme). Het juiste evenwicht ligt Linda Custers, projectmanagement vaak in goed consultant bij 4PSO Services. teamwork. Een extra inspanning moet zich vertalen in extra toegevoegde waarde. Dit is altijd de beste motivator. Zeker als de extra inspanning van de één (bijvoorbeeld de projectmanager) zich vertaalt in toegevoegde waarde voor de ander (bijvoorbeeld een programmabureau dat daardoor beter kan rapporteren) is teamwork het beste (en prettigste) antwoord. Helaas blijft het ouderwetse ‘achter de broek aanzitten’ ook bij het gebruik van tools noodzakelijk.
Samenhang beheerst Afgezien van het werken met de ‘controls’ is het binnen een programma ook belangrijk te sturen op inhoud. Zoals Peter Drucker al zei, “is het belangrijker de goede dingen te doen dan dingen goed te doen”. De goede dingen doen, blijft mensenwerk. Het zorgt ervoor dat project- en programmamanagement tot de goede producten en vaardigheden leidt en dat de juiste mensen op het juiste niveau eigenaar gemaakt worden van de juiste kwesties. Mensen aanspreken op hun rol en verantwoordelijkheid. Bij de bewaking van dit alles kunnen de tools weer een goede rol spelen. Maar ook los van de grote lijnen is sturen
Rinse van der Schoot, managing partner bij Oppidum.
06-2008 | IPMA Projectie Magazine
13
Het juiste recept voor een geslaagd project
Valori is een onafhankelijk projectconsultancy bedrijf dat zich begeeft op het snijvlak van business en ICT en is kennisleider op het gebied van Goed Opdrachtgeverschap. Met de juiste ingrediënten en het juiste recept wordt u een betere opdrachtgever voor interne en externe ICT-leveranciers. Waardoor de kans stijgt dat uw project wel slaagt en voldoet aan de verwachtingen. Wij noemen dat: Goed Opdrachtgeverschap. Meer weten? www.valori.nl
VALORI
COLTBAAN 4A
POSTBUS 595
3430 AN NIEUWEGEIN
T +31(0)30 711 11 11
F +31(0)30 711 11 12
[email protected]
Men moet niet steeds dezelfde fouten maken, er is keus genoeg. R. Lembler
op inhoud onmisbaar. Het gaat dan bijvoorbeeld om issues die binnen een project ontstaan, terwijl ze inmiddels binnen een ander project al opgelost zijn. Of nog ernstiger: Kwesties die binnen een project als issues onderkend worden, terwijl enkele weken geleden hetzelfde issue (maar net iets anders geformuleerd) inclusief oplossing afgesloten werd. Bij deze inhoudelijke beheersing bleek de rol van tools beperkt. Uiteraard is het handig als je in een issue-database kunt zoeken of een bepaald woord eerder voorgekomen is. Je moet dan wel op het goede woord zoeken. Aan de andere kant, als er geen tooling gebruikt wordt en er is helemaal niets waar je op kunt zoeken, is de kans op meerdere keren het wiel op verschillende manieren uitvinden erg groot. Binnen het programma SPRINT heeft deze inhoudelijke afstemming en harmonisatie veel aandacht gekregen. Zoals wel vaker binnen dit soort programma’s is veel gebruik gemaakt van externe projectleiders en projectmedewerkers. Om de inhoudelijke afstemming binnen het programma en tussen de projecten en de lijnorganisatie te borgen, waren een drietal Eneco-medewerkers met veel bedrijfservaring vrijgemaakt. Wekelijks had iedere projectmanager een afstemmingsoverleg met zo’n deskundige (voor de inhoud) en een medewerker van het programmabureau (voor de beheersmaatregelen) over de voortgang van het project en de raakvlakken met de omgeving.
Conclusie Het gebruik van tooling heeft voor het SPRINT-programmabureau positief gewerkt. De grootste voordelen zijn evident. Er wordt voorkomen dat projectinformatie verdampt. Bij een goede inrichting en discipline zorgen de automatische rapportages voor veel tijdsbesparing in de projecten en tevredenheid bij het bedrijfsmanagement. Ook het managen en bewaken van honderden issues met gevolgen voor allerlei belanghebbenden, binnen en buiten het programma, is zonder de juiste tooling niet aanlokkelijk.
noodzakelijk dat een heel team het oppakt, projectmanagers, projectmedewerkers, maar bijvoorbeeld ook stuurgroepleden. Dat hoeft niet in één keer en allemaal tegelijk. Kleine stappen zijn genoeg, waarbij vooral de projectmanager belangrijk is. Voor de projectmanagers blijft de overgang naar een andere werkwijze groot en drie begrippen zijn daarbij erg belangrijk: goede voorbereiding, het herhalingsprincipe en persoonlijke benadering. Zelfs als je denkt dat je deze voldoende toepast, zul je er een schepje bovenop moeten doen en dan nog zullen er mensen zijn die er moeite mee hebben. ß Auteurs: Linda Custers (
[email protected]), projectpanagement consultant bij 4PSO Services en Rinse van der Schoot (
[email protected]), managing partner bij Oppidum.
Een organisatie krijg je niet voor elkaar zonder organisatie. Heywood Broun Er ontstaat altijd een logische behoefte naar ‘meer’’: integratie van Principal met MS Project en SAP (wel beschikbaar, maar niet binnen Eneco), uitgebreidere ondersteuning van de Business Case en batenmanagement met daadwerkelijk eigenaarschap binnen de business. Dan heb je weer met mensen te maken, en hun gedrag. Een hulpmiddel is een dood ding totdat iemand het oppakt en er iets zinvols mee produceert. Bij projectmanagementtools is het
Wat er ook verkeerd gaat, er is altijd wel iemand die dat altijd al geweten heeft. De wet van Evans en Bjorn, naar de wet van Murphy. 06-2008 | IPMA Projectie Magazine
15
