PRACOVNÍ STRES
Jak jej co nejlépe zvládat?
Obsah 1. Úvod 2. Pracovní stres 2.1.
Co je stres?
2.2.
Co způsobuje pracovní stres?
2.3.
Vlivy pracovního stresu na jednotlivce a na organizace
2.4.
Jak rozpoznat stres a stresové faktory?
2.5.
Zhodnocení: Jste ve stresu?
3. Hodnocení rizik 3.1.
Hodnocení rizik v práci
3.2.
Klíčové principy hodnocení rizik
3.3.
Šest kroků hodnocení rizik
3.4.
Zhodnoťte nebezpečí spojená se stresem ve vaší organizaci!
4. Zvládání rizik 4.1.
Cyklus zvládání rizik
4.2.
Základní kroky zvládání rizik vyplývajících ze stresu
4.3.
Hodnocení, zpětná vazba a organizační učení
5. Prevence pracovního stresu 5.1.
Řešení problémů vzniklých pracovním stresem
5.2.
Péče o zaměstnance trpící stresem
5.3.
Organizační kultura
5.4.
Dobře plánovaná práce
5.5.
Způsoby a zdroje pro zvládání pracovního stresu
1. ÚVOD Podstata pracovního života se v průběhu posledních desetiletí výrazně změnila. Dnes je více požadavků kladených na pracovníky, než kdy předtím. Skoro jeden ze tří evropských pracovníků, což je víc než 40 miliónů lidí, si stěžuje, že je postižen pracovním stresem. Stres je každoročně zodpovědný za miliony ztracených pracovních dní. Stres může postihnout každého. Týká se zaměstnanců, zaměstnavatelů, manažerů, vedoucích pracovníků, podnikatelů, zapracovávajících se osob i studentů. Stres v práci a ostatní psychosociální rizika jsou nyní hlavními zájmy bezpečnosti zdraví, společně s tradičními problémy, jako jsou nezaměstnanost a vystavení se vlivu fyzických, chemických a biologických nebezpečí. Při průzkumu v nových členských zemích EU se zjistilo, že 90 % respondentů si myslí, že stres je v jejich zemích hlavní příčinou nemocí, které jsou spolu s vyhořením a špatným zacházením považovány za výsledek špatné organizace práce (Světová zdravotnická organizace 2005). Čísla mluví sama za sebe, ale příliš mnoho organizací nevidí rozsah, kam až může stres ovlivnit jejich obchodní činnost. Stres je považován za jeden z nejdůležitějších problémů spojených s prací a je spojován s organizací práce v nových ekonomikách založených na znalostech. Ve všech evropských zemích a ve všech typech organizací převládá potřeba aktivit prevence proti stresu. Tento manuál Vám sdělí hlavní fakta týkající se stresu a jak zvládat stres v práci. V kapitole č. 2 se dozvíte co je stres, kapitola č. 3 se zabývá hodnocením rizik spojených se stresem v práci, kapitola č. 4 pojednává o základních principech zvládání rizik vyplývajících z pracovního stresu a v kapitole 5 se seznámíte s tím, jak předcházet stresu spojenému s prací. Mnoho materiálů prezentovaných v tomto manuálu vychází z příručky Světové zdravotnické organizace “Organizace práce a stres” (vydáno roku 2004) a paradigmatu zvládání rizik, vytvořeném Institutem práce, zdrací a organizací při University of Nottingham.
Tento manuál je napsán jako součást nadnárodního projektu “Stress Prevention Activities – SPA” (Aktivity pro prevenci stresu), který vznikl za podpory programu Evropské komise Leonardo da Vinci. Dovolujeme si čtenářům doporučit, aby rovněž využili zdrojů a materiálů týkajících se legislativy v oblasti zdraví a bezpečnosti a zvládání psychologických rizik a pracovního stresu v jejich zemi.
2. PRACOVNÍ STRES 2.1. Co je stres? Stres spojený s prací je přirozená reakce lidí, když jsou vystaveni intenzívnímu tlaku v práci po určitou dobu. Mnoho lidí je motivováno výzvami a problémy, které se normálně objeví spolu s pracovními požadavky a reagují zlepšením činnosti. Vyjít vstříc těmto výzvám a překonat těžkosti navozuje pocity uvolnění a uspokojení. Když se tlak pracovních požadavků stane nadměrným a je dlouhodobý, pak lidé vnímají ohrožení svého blaha nebo zájmů a zažívají pak nepříjemné pocity, jako je strach, hněv nebo úzkost. Pracovní stres může být definován jako škodlivé fyzické a emoční reakce, které se projeví, když pracovní požadavky se neshodují se schopnostmi, možnostmi nebo potřebami pracujícího. Pracovní stres může vést k oslabení zdraví a dokonce ke zranění. Pracovní stres je negativní a nepříjemný stav, ke kterému může dojít, když pracovník zjistí, že není schopen vyhovět požadavkům práce a tlaku, které jsou na něj vyvíjeny. Nepřípustné úrovně stresu mohou být spojovány s řadou protikladných vlivů jak fyziologických, tak psychologických. Koncept stresu je často zaměňován s výzvou, ale tyto koncepty nejsou stejné. Výzva nás posiluje psychologicky a fyzicky. Motivuje nás, učit se nové dovednosti. Když splníme výzvu, cítíme se uvolnění a uspokojení. Výzva je důležitou součástí pro dobře odváděnou a produktivní práci. Důležitost výzvy v našich pracovních životech je pravděpodobně to, co lidé myslí, když říkají, že "trochu stresu je pro tebe dobré”. Výzva se ale od stresu liší, protože ten může mít významné negativní důsledky na fyzické a psychické zdraví a na dobré fungování organizací.
2.2. Co způsobuje pracovní stres? Špatná organizace práce může způsobovat pracovní stres. Výsledky výzkumů ukazují, Špatná že nejstresovitější typ práce je ten, kde nadměrné požadavky a tlaky nejsou v organizace rovnováze se znalostmi pracujících a jejich schopnostmi, kde je malá možnost volby práce nebo kontroly a kde je malá podpora od ostatních (Leka, Griffith a Cox, 2004). Častou příčinou problémů je způsob, jakým je práce plánována a řízena. Literatura týkající se stresu často zmiňuje devět kategorií rizik, která souvisejí s pracovním stresem nebo s psychologickými riziky. Rizika se dělí do dvou skupin, rizika způsobená obsahem práce (1-4) a nebezpečí související s pracovním kontextem (5-9): 1. Obsah práce
9 Monotónní, nestimulující, bezvýznamné úkoly 9 Nedostatek rozmanitosti 9 Nepříjemné úkoly 9 Odpuzující úkoly
2. Množství práce a pracovní tempo
9 Mít hodně práce nebo velmi málo práce 9 Pracovat pod časovým tlakem
3. Pracovní doba
9 Striktní a nepružná pracovní doba 9 Dlouhá pracovní doba bez sociálních kontaktů 9 Nepředvídatelná pracovní doba 9 Špatně navržené systémy směn
4. Účast a kontrola
9 Nedostatek rozhodování
účasti
na
9 Nedostatek kontroly
5. Rozvoj kariéry, postavení, plat
9 Nejistota práce 9 Nedostatek vyhlídek na postup 9 Nesprávnost (nedostatek nebo kvalifikace) 9 Práce s hodnotou“
„nízkou
povýšení přebytek sociální
9 Úkolové mzdové systémy 9 Nejasné nebo nespravedlivé systémy hodnocení 9 Vysoká nebo nízká kvalifikace
Rizika spojená se stresem
pro danou práci 6. Role v organizaci
9 Nejasná role 9 Navzájem protikladné role v rámci stejné práce 9 Zodpovědnost za pracovníky 9 Neustálé zabývání se jinými pracovníky a řešení jejich problémů
7. Mezilidské vztahy
9 Neadekvátní, netaktní kontrola nebo kontrola bez podpory 9 Špatné vztahy spolupracovníky
mezi
9 Šikanování, obtěžování a násilí 9 Izolovaná práce
nebo
osamocená
9 Neodsouhlasené postupy pro řešení problémů nebo stížností 8. Organizační kultura
9 Špatná komunikace 9 Špatné vedení 9 Nedostatek jasných představ o organizačních cílech a struktuře
9. Vyváženost vztahu domov - práce
9 Protikladné požadavky práce a domova 9 Nedostatek podpory v práci pro domácí problémy 9 Nedostatek podpory doma pro pracovní problémy
Příčiny stresu rovněž můžeme rozdělit do tří různých skupin: VŠEOBECNÉ PŘÍČINY STRESU V PRÁCI 9 9 9 9 9 9
organizační problémy nedostatek zázemí dlouhá pracovní doba nebo pracovní doba bez sociálních kontaktů špatné postavení, mzda a vyhlídky na povýšení zbytečné rituály a postupy nejistota a nedostatek bezpečnosti
Příčiny všeobecné/ specifické/ spojené s úkolem
SPECIFICKÉ PŘÍČINY STRESU V PRÁCI 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
nejasné specifikace pracovní pozice konflikt rolí nerealisticky vysoké sebeočekávání (perfekcionismus) neschopnost ovlivnit rozhodování (bezmocnost) časté konflikty s nadřízenými izolace od podpory od kolegů nedostatek rozmanitosti špatná komunikace nekompetentní vedení konflikty s kolegy neschopnost dokončit práci bojování u zbytečných bitev
PŘÍČINY STRESU V PRÁCI SPOJENÉ S ÚKOLY 9 9 9 9 9
složití klienti nebo podřízení nedostatečné školení emoční zapojení s klienty nebo s podřízenými zodpovědnosti vyplývající z práce neschopnost pomoci nebo efektivně konat
Existují rovněž osobní příčiny stresu. Osobní příčiny jsou například nemoc, problémy ve vztazích, finanční problémy, starosti o rodinu nebo závislosti. Přestože tyto příčiny mají negativní vliv na psychické a fyzické zdraví lidí a jejich pracovní výkonnost, nespadají do oblasti, kterou zaměstnavatelé musejí hodnotit v rámci zdraví a bezpečnosti svých pracovníků. Lidé se liší podle toho, jak stres prožívají, ale každý někdy ve svém životě pracovní stres pocítí. Pokud dokážete kvalifikovat, čím je pracovní tlak na Vás způsoben, budete schopni lépe chápat své reakce. Následující dotazník Vám může napomoci rozpoznat, čím je u Vás způsoben pracovní tlak. Body přidělujte následovně: 3 = velký tlak, 2 = snesitelný tlak, 1 = malý tlak, 0 = žádný tlak. Body 1. Příliš mnoho práce 2. Příliš mnoho rolí 3. Zodpovědnost za vedení jiných 4. Vztahy s kolegy 5. Mzda 6. Nošení práce domů po pracovní době 7. Dlouhá nebo složitá pracovní doba 8. Nejasnost v tom, co se ode mne očekává 9. Rozhodování nebo plánování 10. Vztahy s manažerem 11. Nedostatečně náročná práce 12. Problémy s uvolněním z práce 13. Příliš mnoho práce a málo času 14. Nedostatek jasných cílů 15. Zvládání konfliktů 16. Nedostatek povzbuzení nebo podpory 17. Možnost rozvoje kariéry a postupu
18. Vliv práce na osobní život 19. Nedostatek práce 20. Změna pracovních praktik 21. Moc skupin v práci 22. Nedostatek kolegů, se kterými lze promluvit 23. Nepohodlné fyzické pracovní prostředí 24. Nesoulad mezi pracovním a mimopracovním životem 25. Časový tlak a termíny (uzávěrek) 26. Nedostatek rozmanitosti a podnětů 27. Strach z udělání chyby 28. Nedostatečné vedení a instrukce 29. Nespokojenost s prací 30. Vztahy s kolegy 31. Nedostatek potřebných dovedností 32. Málo zpětné vazby, týkající se práce 33. Mítinky a prezentace 34. Atmosféra v práci 35. Nejistota práce nebo obava z nezaměstnanosti 36. Faktory mimo práci, nemoc, finanční záležitosti nebo podobné záležitosti Test vyhodnoťte tak, že odpovědi na otázky přenesete do následujících sloupců. Každý sloupec popisuje různé oblasti Vaší práce. Po sečtení všech bodů v jednotlivých sloupcích uvidíte, kde máte důvod se více soustředit. A 1 7 13 19 25 31 součet
B 2 8 14 20 26 32 součet
C 3 9 15 21 27 33 součet
D 4 10 16 22 28 34 součet
E 5 10 16 22 28 34 součet
F 6 12 18 24 30 36 součet
A. Množství práce Více než 8 bodů: Množství práce má negativní vliv na Vaše psychické zdraví. 5 - 8 bodů: Existuje nebezpečí, že množství práce způsobí/způsobuje stres. Pod 5 bodů: Možná nemáte moc práce, ale pokud máte vysoké skóre u otázky číslo 19, pak možná nemáte dostatek práce. B. Role Více než 8 bodů: Popis Vaší práce se zdá být nejasný a nepřesně definovaný Promluvte si se svým vedoucím a požadujte změny. 5 - 8 bodů: Je na místě nějaký způsob vyjasnění rolí Pod 5 bodů: Vaše role v práci Vám nepůsobí problémy. C. Zodpovědnost Více než 8 bodů: Zdá se, že jste nespokojen(a) se svými stávajícími zodpovědnostmi. Možná by bylo třeba více školení. 5 - 8 bodů: Trochu se zdráháte mít víc zodpovědností ve svém pracovním životě. Pod 5 bodů: Nemáte problémy se zvládáním zodpovědností.
D. Vztahy Více než 8 bodů: Vaše vztahy v práci mají negativní vliv na Vaše zdraví. 5 - 8 bodů: Pracovní vztahy Vám mohou způsobovat stres. Pod 5 bodů: Zdá se, že nemáte problémy se vztahy v práci. E. Pracovní uspokojení Více než 8 bodů: Nemáte uspokojení ze své práce a můžete mít pocit, že Vaše práce nemá žádnou cenu. 5 - 8 bodů: Vaše práce by mohla být uspokojivější. Pod 5 bodů: Cítíte, že máte svou práci rád(a). F. Slučitelnost domova a práce Více než 8 bodů: Zdá se, že nemůžete oddělit svou práci a soukromý život. 5 - 8 bodů: Vztah domov/práce může být trochu problém. Pod 5 bodů: Zdá se, že existuje rovnováha mezi Vaším domovem a pracovním životem.
2.3. Vliv pracovního stresu na jednotlivce a na organizace Lidé vnímají stres různými způsoby. Pracovní stres může u jednotlivců způsobovat různé druhy problémů. Například může působit neobvyklé a disfunkční chování v práci a přispívat ke špatnému fyzickému a duševnímu zdraví. Pracovní stres má také fyziologické a emoční vlivy. Fyziologickými vlivy jsou zvýšený krevní tlak, bolesti a námaha, závratě a snížená odolnost vůči méně závažným nemocem. Individuální znaky stresu jsou také okamžité tělesné změny, které mohou být spojeny s úzkostí, jako jsou změny srdečního tepu a dechové frekvence, svalové napětí, nevolnost nebo zvracení. Když jsou lidé ve stresu, mohou mít pocity hněvu, odporu nebo frustrace a pocity úzkosti nebo neovladatelnosti. Když je člověk ovlivněn pracovním stresem, pak:
Jednotlivci
9 se stane podrážděným, ztrácí koncentraci, má špatnou paměť, problémy s učením; 9 není schopen odpočívat 9 má problémy myslet logicky a dělat rozhodnutí 9 méně si užívá svou práci a cítí se méně zavázaný ji dělat 9 cítí se unavený, skleslý, úzkostlivý 9 má problémy se spánkem 9 ztrácí rovnováhu mezi prací a mimopracovním životem Znaky stresu u jednotlivce mohou být znatelné pro kolegy nebo vedoucí. Těmito znaky jsou například zhoršení vztahů s kolegy, podrážděnost, nerozhodnost a snížená výkonnost. Mohou vyústit do nezdravých aktivit, jako je zvýšené kouření nebo konzumace alkoholu nebo braní drog. Stres neovlivňuje pouze zdraví zaměstnanců, ale také “zdraví” organizací. Mezi znaky “nezdravých” organizací patří velká fluktuace, zvýšené absence, snížený pracovní výkon, špatné dodržování pracovní doby a více stížností od zákazníků. Na organizační úrovni může být pracovní stres pozorován jako zhoršená pracovní atmosféra. Zhoršení atmosféry je často úzce spojeno s pracovními vztahy a přímo ovlivňuje spokojenost a pohodu zaměstnanců. Navíc se může zvýšit počet dní zameškaných a orgranizací takto ztracených, z důvodu nemoci. To lze vidět hlavně v nárůstu krátkodobých nepřítomností z důvodu nemoci na 1 – 3 dny. Stres spojený s prací má vliv na kvalitu výroby a služeb stejně, jako na obraz firmy. Nábor nových a schopných zaměstnanců může být zhoršen, pokud je firma nahlížena jako špatný zaměstnavatel. Vlivy stresu na organizaci jsou: 9 9 9 9 9 9 9 9
zvýšené absence pokles oddanosti pracovat zvýšená fluktuace zaměstnanců zhoršená výkonnost a produktivita zvýšení nebezpečných pracovních praktik zvýšení úrazovosti nárůst stížností od zákazníků zvýšení náchylnosti k právní nárokům uplatňovaným a akcím podniknutým stresovanými pracujícími
Organizace
2.4. Jak rozpoznat stres a stresové faktory? Stres působí na různé lidi různými způsoby. U některých lidí se projevuje akutní reakce na stres. U jiných se mohou symptomy projevit časem a mohou být považovány za jiné zdravotní problémy. Identifikaci stresu lze sledovat podle fyzických znaků, duševních znaků, znaků chování a emočních znaků. Je důležité, aby organizace pouze nereagovaly na symptomy stresu poté, co jsou evidentní, ale aby rovněž přijaly preventivní opatření pro snížení rizik stresu na organizační úrovni. Souhrn stresových symptomů je zachycen v následující tabulce. FYZICKÉ ZNAKY bolest hlavy, napětí, zažívací potíže, ztížené dýchání, vyrážky nebo kožní podráždění, častá nachlazení, opakování předchozí nemoci, pláč, únava, nemožnost odpočívat, bušení srdce, zvedání žaludku, citlivost na alergie, nadměrné pocení, sevřené pěsti, mdloba, častá nachlazení a jiná nezávažná onemocnění, zácpa nebo průjem, rychlý nárůst nebo ztráta hmotnosti ZNAKY CHOVÁNÍ nespolečenskost, nervozita, lhaní, nezodpovědné řízení, zvýšené pití a kouření, pláč, opakované spory na jednáních, agrese, odmítání naslouchat doporučením a návrhům, používání řešení, o kterých je známo, že jsou neadekvátní, kritika ostatních, vandalizmus, křičení, pozdní příchody a dřívější odchody, prodloužené obědy, pasivita nebo nedostatek odpovědnosti
DUŠEVNÍ (KOGNITIVNÍ) ZNAKY neschopnost koncentrovat se, starosti, chyby, zmatené myšlení, trvalé negativní myšlení, problém provést rozhodnutí, špatné sny nebo noční můry, méně intuitivní, méně citlivý, porušený úsudek, krátkodobé myšlení spíše než dlouhodobé myšlení, ukvapená rozhodování
EMOČNÍ ZNAKY podrážděnost, napětí, beználadovost, pocit odcizení, nespokojenost, strach a záchvaty paniky
Na úrovni organizace mohou faktory, ovlivnující úroveň stresu, mít spojitost s: 9 pracovní atmosférou 9 požadavky 9 řízením práce 9 vztahy v práci 9 změnami 9 rolemi 9 nedostatek podpory 9 nedostatkem školení
Příznaky stresu
Organizace by se měly snažit identifikovat a zvládnout stres dříve, než budou zaměstnanci nemocní. Způsoby, jak identifikovat a hodnotit rizikové faktory, jsou popsány v kapitole č. 3.
2.5. Zhodnocení: Jste ve stresu?
Úroveň stresu lze hodnotit různými způsoby. Následující hodnocení obsahuje skupinu tvrzení, které vám pomohou zhodnotit, jak jste stresováni. Dejte každému tvrzení body podle toho, jak to odpovídá Vašim vlastním pocitům. Pokud cítíte, že tvrzení vám neodpovídá, pak dejte 1 bod. Pokud plně souhlasíte s tvrzením, pak ho ohodnoťte 6 body. (1=naprosto nesouhlasím, 2=nesouhlasím, 3=částečně nesouhlasím, 4=částečně souhlasím, 5=souhlasím, 6=zcela souhlasím) Často je mi nevolno kvůli pracovním záležitostem. Nemohu usnout, protože myslím na práci Probouzím se v noci a myslím na pracovní záležitosti. Trpím různými nevysvětlitelnými bolestmi a obtížemi. Mám bolesti krku a ramen Mám bolesti zad. Často trpím bolestmi hlavy. Mám bolesti kloubů. Mám často problémy se žaludkem. Často cítím napjetí a úzkost. Mám často úzkost, když odcházím z práce. Myslím na pracovní záležitosti často i ve svém volnu. Mám problém odtrhnout se od práce. Jsem frustrován v práci. Cítím, že nevím, jak mám dělat řádně svoji práci. Cítím, že nemám dost času pro svoji práci. Jsem zaneprázdněn Cítím, že nemám dost energie v práci. Každý den dělám přesčas. Jsem v práci minimálně dva víkendy v měsíci, protože mám moc práce. Cítím se podrážděný. V práci jsem nešťastný. Nevycházím se svými kolegy. Nemám podporu nebo zpětnou vazbu od svého vedoucího. Cítím, že nejsem schopen se vyvíjet ve své pracovní komunitě.
Cítím, že nemám čas. Necítím, že jsem v práci chtěný/potřebný Nevím, jak je můj pracovní výkon spojen s celkovým pracovním procesem organizace. Má práce postrádá důležitost. Jsem nespokojen se svými pracovními podmínkami. Ve své práci nemohu využívat všechny své dovednosti. Postihují mne neočekávané změny nálad. Nemám čas pro nic než pro práci. Používám příliš mnoho povzbuzujících prostředků. (alkohol, tabák) Nevím, jak mám odpočívat. Celkový počet bodů
=
Nyní, když jste každému tvrzení přidělili body, spočítejte celkový počet přidělených bodů: 35 - 105 bodů: Podle tohoto hodnocení nejste v tomto okamžiku vystaven(a) pracovnímu stresu. 106 - 174 bodů: Jste příležitostně vystaven(a) stresu. 175 - 210 bodů: Zažíváte hodně stresu! Získané výsledky mohou být v různých časových okamžicích odlišné, a proto jej můžete požívat vícekrát. Při porovnávání výsledků z různých dob můžete vidět, kterým směrem se vyvíjí váš stres.
Příklad č. 1: Laura začala pracovat ve svém současném zaměstnání před dvěma roky jako administrativní pracovnice. Nyní vzrostl její pracovní tlak, protože za účetní, která je na nemocenské, nebyla přijata náhradní pracovní síla. Laura má nyní rovněž více svých úkolů a ještě se musí starat o agendu nemocné kolegyně. Pro výkon této činnosti nemá odpovídající školení, ani nemá předchozí zkušenosti. Pro výkon povinností spojených se mzdovým účetnictvím je stanoven přesný časový plán, který se musí dodržet. Občas Laura panikaří natolik a cítí se tak deprimovaná, že není schopna pracovat. Laura si myslí, že její úkoly jsou zajímavé a bere je jako výzvu. Nemá dostatek času věnovat se úkolům, které dělala dosud, a proto často zůstává v práci pozdě a o víkendech si bere práci domů. To však narušuje její rodinný život. Doma má Laura manžela a dvě děti, kteří si také vyžadují její pozornost. Rodině zbývá málo společného času. Kvůli únavě je Laura doma podrážděná a nemá tolik energie, aby se zajímala o partnera a děti tak, jako dříve. Teď se Laura probouzí i v noci a nemůže usnout do časných ranních hodin. Jí nezdravě, nemá čas na cvičení, ani nemá opravdový zájem věnovat se nějakým aktivitám na čerstvém vzduchu. Laura neví, jak tuto situaci zvládnout. Nejdůležitější věcí pro ni je, udržet si práci a mít všechno doma v pořádku. Otázky: 1. Jaké jsou podle vás důvody stresu u Laury? 2. Jak můžete rozeznat, že Laura trpí zhoršujícím se pracovním stresem? 3. Uvědomte si některé z příčin způsobujících stres. Které faktory způsobují rozvoj/zhoršování stresu? 4. Vzpomeňte si ve svém životě na situaci, kdy stres vedl k jejímu zvládnutí. 5. Vzpomeňte si ve svém životě na situaci, kdy stres nebyl dobrým způsobem řešení.
3. HODNOCENÍ RIZIK 3.1. Hodnocení rizik v práci Úspěch organizace záleží na mnoha různých faktorech. Všechny musí být v dobrém stavu tak, aby celá organizace fungovala nejlepším možným způsobem. Zaměstnanci jsou hlavním zdrojem fungování firmy. Nebezpečí vyplývající z výkonu práce jsou hrozbou, která může ovlivnit zdraví zaměstnanců firmy. Tato rizika mohou mít původ ve firmě nebo mimo ni. Identifikace nebezpečí je prvním stupněm procesu zvládání rizik Po identifikaci rizik je nutné zhodnotit jejich závažnost tak, aby nebezpečí byla seřazena dle pořadí důležitosti. Pak může být přijata celá řada opatření pro jejich zvládání. Hodnocení rizik vyplývajících z pracovního stresu a zodpovězení následujících Klíčové otázky klíčových otázek: 1. Existuje problém? Může pracovní stres ovlivnit zdraví vašich pracovníků? 2. Jak může být problém stresu vyřešen? 3. Je celý systém monitorován/sledován? Při provádění hodnocení pracovního stresu je důležité, pamatovat si dřív diskutované faktory. Ty je možné identifikovat prostřednictvím každoročního hodnocení pracovníků, dotazníků na pracovní podmínky a klima, anket nebo výzkumů mezi pracovníky přímo se zaměřujícími na problematiku pracovního stresu.
Jaké jsou výhody hodnocení rizik?
Výhody
Hodnocení rizik na pracovišti podává informace o vývoji vaší vlastní organizace, přináší nové požadavky a rozeznává příčiny pracovního stresu. Hodnocení funguje jako nástroj pro zvýšení bezpečnosti, pohody a produktivity v práci. Navíc může vedoucím pracovníkům poskytnout informace týkající se rozvoje manažerské práce. Výsledky hodnocení mohou přispět k nastavení rozvojových programů orientovaných na organizaci a k plánování školení, stejně jako poskytovat hodnotné informace a rady pro organizaci a výkon práce. Je povinností zaměstnavatelů organizovat hodnocení veškerých rizik, týkajících se zdraví a bezpečnosti práce svých zaměstnanců. Hodnocení je prováděno společně se zaměstnanci. Pokud nemá organizace dostatek zkušeností nebo nemá vhodné zdroje, pak je možné využít služeb bezpečnosti zdraví (BOZP) nebo jiných expertů mimo rámec organizace. Hodnocení rizik je proces. Jeho fáze jsou následující: 1.
Rozhodnutí provést hodnocení rizik.
2.
Volba oblastí, které budou hodnoceny, aby bylo dosaženo požadované kvality hodnocení, odsouhlasení rozdělení práce a činností.
3.
Zabezpečení nezbytného školení.
4.
Definování cílů, časového plánu a zdrojů.
5.
Zvolení metody nebo metod, které budou použity.
Proces hodnocení rizik
6.
Vypracování hodnocení.
7.
Podání zprávy o výsledcích.
8.
Rozhodnutí o rozsáhlých opatřeních, přijatých na základě zprávy.
Kvalitní hodnocení rizik je systematické a také obsahuje následný plán. Je objektivní a pečlivě naplánované. Dobře provedené hodnocení rizik odhalí příčiny pracovního stresu a ukáže požadavky na potřebný vývoj. Je rovněž praktické a progresivní. Je třeba dobře zvažovat otázky, které organizace použije ve svých dotaznících pro hodnocení rizik tak, aby byly vhodné pro danou organizaci a povahu práce. Zavádějícím otázkám je třeba se vyhnout. Přístupy k odhalení existujících rizik: -
Zeptejte se zaměstnanců přímo na jejich pracovní problémy a zda mají pocit, že je jejich zdraví nepříznivě ovlivněno jejich prací
-
Požádejte zaměstnance, aby popsali nejlepší a nejhorší aspekty své práce
-
Pokud to bude nutné, dotažte se podrobněji na nebezpečí související se stresem
-
Přesně položené otázky poskytují detailnější informace a výsledky jsou užitečnější při plánování vhodných opatření a kroků
-
Použijte data pokrývající celou řadu oblastí (absence z důvodu nemoci, fluktuace zaměstnanců, úrovně výkonnosti, úrazy, chybovost)
Hodnocení rizik by mělo odhalit faktory způsobující stres na úrovni organizace a zkušenosti zaměstnanců týkající se těchto faktorů: 9 atmosféra a kultura na pracovišti 9 požadavky a nároky kladené prací 9 faktory spojené s řízením práce 9 pracovní vztahy 9 změny v práci nebo na pracovišti 9 role 9 nedostatek podpory 9 poskytování školení
3.2. Klíčové principy hodnocení rizik Je nezbytně důležité dát zaměstnancům příležitost podílet se na hodnocení rizik. Rovněž je nezbytné zvolit správné metody, indikátory a přístup. Následující tabulka ukazuje klíčové principy hodnocení rizik: Práce s definovanými skupinami
Každé hodnocení rizik je provedeno v rámci definované pracovní skupiny, pracoviště nebo funkce.
Zaměřit se na pracovní podmínky a Hodnocení rizik se provádí proto, aby se identifikovaly aspekty práce, které ne na jednotlivce způsobují vznik stresu a problémy se zdravím a ne kvůli stresu jednotlivce. Zaměřit se na ‘velké problémy’: Zaměření se na problémy, které postihují většinu zaměstnanců a ne na významné zdroje stresu jednotlivé stížnosti Zajistit důkazy vlivů podmínek na zdraví
pracovních Proces je řízený důkazy.
Používat platná a spolehlivá opatření
Všechny metody shromažďování dat by měly být jak hodnověrné, tak platné. Důležitým zdrojem informací jsou zkušenosti zaměstnanců.
Dodržovat důvěrnost informací
Musí být zaručeno utajení informací, poskytnutých jednotlivci. Informace musí být bezpečně uloženy a nesmí být prozrazeny
Zaměřit se na snížení rizik jako na cíl
Hodnocení rizik je prováděno pro snížení rizik. Nástroje pro hodnocení rizik jsou vytvořeny tak, aby poskytly dostatečně detailní a obsahově specifické informace pro přijetí kontrolních opatření. Důraz je kladen hlavně na prevenci a intervence na úrovni organizace.
Zapojit zaměstnance
Aby se docílilo úspěchu, je nezbytné používat metody spoluúčasti a zapojení zaměstnanců.
Klíčové principy hodnocení rizik
3.3. Šest kroků hodnocení rizik Identifikace Hodnocení rizik může být provedeno pomocí procesu o šesti krocích (Leka, Griffiths, nebezpečí Cox: Organizace práce & stres (Work Organisation & Stress): KROK Č. 1: Identifikace nebezpečí Identifikujte faktory organizace práce, které jsou jistým způsobem neadekvátní nebo neakceptovatelné pro specifické skupiny zaměstnanců a udělejte hodnocení stupně míry, do jaké jsou zaměstnanci těmto faktorům vystaveni. Protože mnoho problémů, které způsobují stres v práci, je ve své podstatě chronických, podíl zaměstnanců, kteří hlásí určité aspekty organizace práce, může být "dostatečně dobrá" statistikou skupinového vystavení danému faktoru. Existuje mnoho různých způsobů jak měřit a prezentovat sílu konzensu v této otázce mezi ostatními zaměstnanci. KROK Č. 2: Hodnocení škod
Hodnocení škod
Shromážděte a zhodnoťte důkazy, že vystavení takovýmto faktorům organizace práce má spojitost se vznikem stresu a nebo, že poškozuje zdraví ve sledované skupině. Zaměřte se i na možné škodlivé vlivy těchto faktorů, na celou škálu možných zdravotních problémů, včetně symptomů celkové nevolnosti a specifických poruch a chování, mající vliv na zdraví a na organizaci, jako je kouření a pití a nepřítomnost z důvodu nemoci. Identifikace pravděpodobných Logicky a statisticky se zabývejte spojitostmi mezi vystavením faktorům organizace rizikových faktorů práce, identifikovaným jako nebezpečné s mírou poškození. Tak budete schopni identifikovat "pravděpodobné rizikové faktory" ve skupinách pracovníků a odhadnout jejich velikost a význam. KROK Č. 3: Identifikace pravděpodobných rizikových faktorů
KROK Č. 4: Popis základních mechanizmů
Popis základních mechanizmů
Pochopit a popsat možné mechanizmy, kterými je ohrožení ze strany faktorů organizace práce - nebezpečí - spojeno s poškozením zdraví v hodnocené skupině nebo organizaci. KROK Č. 5: Audit existujících systémů kontroly řízení a systémů podpory Audit zaměstnanců (AMSES) Identifikovat a zhodnotit všechny existující systémy řízení jak ve vztahu ke kontrole, zvládání rizik a pracovního stresu, tak ve vztahu k poskytování podpory zaměstnancům, kteří mají problémy. KROK Č. 6: Stanovit závěry týkající se zbývajících rizik a priorit Vzít v úvahu existující systémy kontroly řízení a systémy podpory zaměstnanců, učinit návrhy týkající se jak přetrvávajících rizik, spojených s pravděpodobnými rizikovými faktory způsobenými pracovním stresem, tak prioritách pro zavední opatření.
Závěry
3.4. Zhodnoťte nebezpečí spojená se stresem ve vaší organizaci! Následující tabulka ukazuje soubor tvrzení, která vám mohou pomoci zhodnotit nebezpečí spojená se stresem ve vaší organizaci. Pokud s tvrzením souhlasíte, pak zaškrtněte sloupec ano. Pokud tvrzení není pro vaše pracoviště pravdivé, zaškrtněte sloupec ne. Ano Má práce je pro mě výzvou a má význam Práce má jasné cíle Pracovní úkoly jsou zajímavé. Práce je dostatečně variabilní Většinou je pracovní zatížení vyhovující Mám dost času na zvládnutí svých úkolů Pracovní směny jsou plánovány citlivě Časový rozvrh je flexibilní Zaměstnanci mají možnost rozhodovacího procesu
účastnit
se
Pracovníci mají dostatek kontroly (zaměstnanci nejsou utiskováni) Pracovníkům se dostává dostatečné zpětné vazby týkající se jejich práce Mzda je přiměřená práci Zaměstnanci mají pro výkon práce dostatek zkušeností a dovedností Zaměstnanci jsou dobře obeznámeni se svými pracovními úkoly Pracovní vztahy jsou dobré Pracoviště je bezpečné a nedochází na něm k vyhrožování či nátlaku Manažeři svou práci a zaměstnance řídí dobře Interakce a diskuze je otevřená Pracovníkům se dostává dostatek informací o změnách, ke kterým v práci dochází Pracovní atmosféra je dobrá Pracovní podmínky jsou dobré Zaměstnancům se dostává dostatek odborného vzdělání Zaměstnanci mohou ovlivnit, jakým způsobem je práce vykonávána V práci je aktivně využívána iniciativa a inovace Zaměstnanci mají možnost ve své kariéře
Ne
postupovat Čím více jste zaškrtli tvrzení ano, tím méně existuje nebezpečí spojených se stresem. Nyní prověřte detailněji ta tvrzení, u kterých jste označili ne. Zkuste tato tvrzení analyzovat více do hloubky tím, že se budete ptát otázkami týkajícími se tohoto tvrzení. Pokud jste například označili ne u tvrzení “Pracoviště je bezpečné a nedochází na něm k vyhrožování či nátlaku”, pak se můžete ptát následujícími otázkami, které souvisí s tímto tvrzením: -
Kde má pocit ohrožení nebo nejistoty svůj původ? K jakému druhu vyhrožování či zastrašování na pracovišti došlo? Jak často k němu dochází? Je pocit nejistoty způsoben něčím jiným než vyhrožováním nebo nátlakem? Kolik zaměstnanců má pocit nejistoty?
Zvažte pečlivě tyto otázky, dokud nebudete schopni problémy individualizovat a tímto způsobem odhalíte základní problém.
Příklad: Společnost X je subdodavatelem pro elektronický průmysl. Během posledních dvou let se objednávky ztrojnásobily a zákazníci požadují kratší dodací lhůty. I když se objednávky firmy zvýšily, bylo přijato jen několik nových zaměstnanců. Společnost se řídí systémem kvality, který rozděluje její provozní činnosti dle různých parametrů. Měsíčně jsou zpracovávány zprávy o finančních poměrech, množství výroby, době obrátky zboží, splnění plánu dodávek a odchylek od standardu kvality a nákladech na kvalitu. Každých šest měsíců se provádí sběr informací o spokojenosti zaměstnanců s pomocí barometru zaměstnanců a každoročně je sestavena personální zpráva. Během posledního roku znepokojivě vzrostl objem zmetkovitosti a nákladů na kvalitu. Zároveň vzrostl počet nemocenských. Zaměstnanci se cítí unavení a vzrostly spory mezi zaměstnanci. Týmy se navzájem obviňují z chyb. Také vzrostl počet drobných úrazů. Vedení firmy a manažeři začali mít obavy z této situace. Zástupce odborů vznesl své požadavky a nyní i zákazníci zaznamenali, že všechno není v pořádku. Vedení firmy se rozhodlo situaci vyjasnit. Ředitel firmy sestavil z klíčových vedoucích pracovníků pracovní skupinu. Skupina je tvořena ze zástupců vedení, vybraných zaměstnanců z každého oddělení, zástupců odborů a zástupců BOZP. Ředitel firmy skupinu informoval, že bylo přijato rozhodnutí provést hodnocení rizik. Protože tento projekt je pro všechny nový, bylo dohodnuto, že na toto téma bude zorganizováno interní školení. Po školení se skupina znovu sejde a bude spolupracovat na přípravě časového plánu pro realizaci plánu hodnocení a současně rozhodne o tom, jaké metody budou použity. Během fáze plánování budou úkoly rozděleny a určena zodpovědná osoba za každý segment. Když bude plán hotový, začne realizace hodnocení. Informace se budou sbírat pomocí dotazníků, pohovorů a pomocí aktivit členů hodnotící skupiny. Po shromáždění materiálů bude vytvořeno hodnotící shrnutí a zpráva. Výsledky hodnocení ukázaly, že většina zaměstnanců trpí pracovním stresem. Stres vzniká z příliš velkého pracovního zatížení, nedostatečných zdrojů a neustálého spěchu. Noví zaměstnanci nebyli ve firmě dostatečně dobře přijati. Snížení kvality vedlo k tomu, že zaměstnanci začali mít obavy ze způsobování chyb a začali skrývat své chyby osočováním druhých. Manažeři neřešili problémy, nechávali zaměstnance řešit problémy mezi sebou. To opět ovlivnilo vztahy na pracovišti a vytvořilo napjatou atmosféru. Pracovní skupina se stále setkává a zabývá se výsledky hodnocení. Aktivně diskutuje o hodnocení a vznáší důležité podněty pro vývoj. Skupina zároveň diskutuje o důležitosti změn v jednotlivých oblastech a o plánu realizace. Po realizaci plánu se pracovní skupina bude nadále setkávat, aby podávala návrhy na opatření managementu společnosti. Ředitel firmy je velmi spokojen s výsledky hodnocení. Nyní ví, že při vytváření akčního plánu může být pozornost věnována přesně těm oblastem, které přinesou nápravu vzniklé situace.
Otázky: 1. V čem spočívala pro organizaci výhoda toho, že provedla hodnocení rizik? 2. Bylo ve vaší organizaci provedeno hodnocení rizik? Pokud ano, jaké byly výsledky? 3. Jak by bylo možno nejlépe na vašem pracovišti provést hodnocení rizik?
4. ZVLÁDÁNÍ RIZIK 4.1. Cyklus zvládání rizik Hodnocení rizik je jedním z klíčových bodů ve zvládání rizik. Zvládání rizik probíhá na základě pěti činností: 1. 2. 3. 4. 5.
Analýza situace a hodnocení rizik Vytvoření akčního plánu pro snížení rizik vyplývajících z pracovního stresu Implementace/realizace akčního plánu Jeho hodnocení Proces učení a další akce založená na výsledcích vyhodnocení
Hodnocení rizik
Proces učení a další akce
Vypracování akčního plánu pro snížení rizik
Vyhodnocení akčního plánu
Implementace akčního plánu
Organizace mohou ke zvládání stresu přistupovat také z perspektivy řídícího systému. To v praxi znamená provozní model orientovaný na organizaci, který zahrnuje trvalý vývoj a trvalý proces učení:
Cyklus zvládání rizik
T R V A L Ý R O Z V O J
Politika, principy
Hodnocení rizik
Rozhodnutí o opatřeních
Akční plán
Školení, zapojení
O D B O R N Á P O D P O R A
Aplikace postupů
Zhodnocení, rozvoj
První fáze tohoto modelu je tvořena na úrovni organizační politiky (politika lidských zdrojů, strategie lidských zdrojů). Po provedení hodnocení rizik jsou ředitelem organizace přijata rozhodnutí o opatřeních, která budou zavedena. Po přijetí rozhodnutí je sestaven operační plán. Základní částí tohoto procesu je školení zaměstnanců a jejich zapojení do procesu. Po zavedení odsouhlasených opatření je provedeno další hodnocení a nadále jsou rozvíjeny původní operační modely. Odborná podpora může přijít buď od interních expertů nebo od expertů mimo organizaci, kteří provádějí podpůrné služby. Podpůrné služby mohou být poskytovány jednotlivci nebo firmami zabývajícími se poradenstvím a řízením, vzdělávací organizace a nebo poradci pro krizové řízení. Nejsložitější problémy mohou vyžadovat zapojení externích a nezávislých expertů. Neexistuje pouze jeden správný model zvládání rizik Každá organizace pro sebe může vytvořit ten nejlepší a nejvhodnější operační plán. Při rozhodování o operačním plánu je dobré vzít v potaz celou organizaci, strukturu zaměstnanců, učiněné kroky a další charakteristiky organizace.
4.2. Základní kroky zvládání rizik vyplývajících ze stresu Existuje několik základních kroků zvládání stresu. Nejdříve je nutno definovat různé skupiny nebo pracoviště v rámci organizace. Potom je třeba si položit otázku, které z nich jsou nejvíce stresované nebo stresující. Před dalšími kroky musíme zhodnotit, jaké máme důkazy o stresu. Zde můžeme použít různé klíčové ukazatele (například statistiky o absencích, úrazovosti, produktivitě, stížnostech). Dalším krokem je zjistit, jakým způsobem je plánována a řízena práce těchto skupin nebo pracovišť. Je také důležité prověřit jejich pracovní podmínky. Potom je čas na identifikaci, shromáždění a diskuzi nad dostupnými důkazy. Je lépe pracovat v týmu s ostatními, kteří rozumí pracovním skupinám a pracovištím. Zapojte do diskuze i pracující a odbory. Po tomto kroku identifikujte hlavní problémy a jejich vlivy. Diskutujte o nich se zodpovědnými manažery a dalšími důležitými odborníky a majiteli firmy (specialisty BOZP, odbory). Další krok je vytvoření akčního plánu. Měl by být odpovídající, přiměřený a praktický. Pamatujte, že cílem tohoto kroku je vyřešit problémy, ne zvyšovat stres v práci. Při přípravě akčního plánu diskutujte, jak by měl být realizován. Je důležité o akčním plánu a způsobu jeho realizace informovat všechny pracovníky. Před realizací akčního plánu stanovte, jak co nejlépe tento plán zhodnotit. Další fází je realizace akčního plánu a pak hodnocení výsledků. Když máme výsledky hodnocení, je čas pro diskuzi, co si vzít jako ponaučení z úspěchů a chyb akčního plánu. Potom je čas na revizi akčního plánu. Je důležité si pamatovat, že cyklus je trvalý proces.
Šest kroků
4.3. Hodnocení, zpětná vazba a organizační učení Moderní organizace očekávají, že jejich zaměstnanci jsou orientováni na organizaci, vědomi si potřeby kvality práce, připraveni na trvalý provozní rozvoj a jsou schopni společně pracovat. Dovednosti jsou pro úspěch organizace to hlavní. Tradiční strategická hlediska založená na ceně, nákladech a diferenciaci nezaručují úspěch proti konkurenci. Při výběru strategie je důraz kladen na úspěšné využití a doplňování dovedností, školení a připravenosti na náhlé jisté změny. Učící se organizace může být jakákoliv organizace (firma, místní úřad, škola, asociace atd.), Učící se která chce zlepšit svou činnost pomocí vzdělání. Učící se organizace investuje do budoucnosti organizace vzděláváním a školením všech svých zaměstnanců. Učící se organizace poskytuje možnosti školení a podporuje své zaměstnance v tom, aby dosáhli maxima svého potenciálu. Učící se organizace usnadňuje vzdělání pro všechny své členy a trvale mění sama sebe a souvislosti. Uvnitř takovéto organbizace jsou vytvořeny organizační procesy, které podporují neustálé vzdělávání jednotlivců a týmů azvyšování pracovní výkonnosti. Za fungováním učící se organizace je možné sledovat silné hodnoty a jasné vize. Při definování učící se organizace jsou často zmiňovány pojmy jako transformace a inovace, zapojení, změny ve funkcích a pracovních zvycích, delegování a jako výsledek těchto kvalit, styl progresivního vedení. V budoucnosti se bude ideální organizace nazývat inteligentní organizace. Inteligentní organizace mají schopnost se trvale samy obnovovat a předpovídat změny stejně jako rychle se učit. Na získané informace reagují flexibilně. Informace je přijata a rozvíjena. Inteligentní organizace zaměřuje pozornost na porozumění významu. Na úrovni jednotlivce, týmu a organizace je dostatek času věnován reflexi. Inteligentní organizace mají jasnou vizi a strategii, jež jsou známé a schválené jejich členy. Tyto organizace podporují obnovu a svou kulturu, hodnoty a styl vedení jsou podporovány obnovou organizace, prognózami a školením. Organizace má zavedenu ideologii trvalého vnitřního zlepšování. Organizace systematicky shromažďuje zpětnou vazbu a ta se odráží ve všech vzděláváních, školeních a požadavcích na změny. Organizace zdůrazňuje, že informace jako schopnost řídit a vést jsou viděny jako servisní funkce. Pro směřování k učící se a inteligentní organizaci je třeba, aby vize a obchodní koncepce byly společným vlastnictvím zaměstnanců a aby členové organizace byli podporováni v tom, jak vyvíjet a dokonce měnit vize. Učení a práce jsou kombinovány, aby sloužily trvalému zlepšování kvality, aby podporovaly neustálé zvyšování kvality. Individuální učení a rozvoj dovedností jsou podporovány rozeznáním učícího stylu jednotlivce a nabízením flexibilních možností učení. Nejsou opomenuty ani vztahy k životnímu prostředí a společnosti, organizace se spíše cítí být sociálně zodpovědná a podporuje své zaměstnance, aby se chovali stejně. Takové organizace vědí, že trvalé inovace přinesou organizaci individuální rozvoj. Pro vytvoření provozního modelu zvládání rizik mají zpětná vazba a informace zásadní význam. Bez pravdivé zpětné vazby by nemohla být správně zhodnocena efektivita postupů pro redukci rizik. Cox a spol. (2000) ve svém výzkumu sledovali důležitost hodnocení a učení při zvládání rizik. Základem většiny modelů zvládání rizik jsou dva rozdílné, ale velmi úzce související cykly aktivit: hodnocení rizik a redukce rizik. To je zahrnuto ve Směrnici Evropské komise o hodnocení rizik v práci (Evropská komise, 1996). Zvládání rizik zahrnuje “systematické zkoumání všech aspektů prováděné práce pro stanovení toho, co může způsobovat úrazy nebo škody, zda lze nebezpečí eliminovat a pokud ne, jaká preventivní nebo ochranná opatření jsou, nebo by měla být zavedena pro kontrolu nebezpečí”. Tyto cykly hodnocení rizik a redukce rizik tvoří základní stavební prvky pro Nottinghamský model, vytvořený I-WHO (Institutem práce, zdraví a organizace), který je zde popsán:
HODNOCENÍ
INTERPRETAC
REDUKCE
RIZIKA
E VÝSTUPŮ
RIZIK
ZPĚTNÁ VAZBA
ORGANIZAČNÍ UČENÍ
Nottinghamský model zmiňuje rovněž ‘hodnocení’ a ‘organizační učení a vzdělávání’. Protože je třeba hodnotit všechny aspekty procesu zvládání rizik - nejen výstupy z fáze redukce rizik – fáze ‘hodnocení’ se považuje za nadřazenou všem ostatním fázím. Fáze redukce rizik v praxi směřuje k tomu, že zahrnuje nejen prevenci, ale také činnosti více orientované na zdraví jednotlivce.
Nottinghamský model
Příklad: Když společnost X zpracovávala výsledky svého hodnocení rizik, rozhodl generální ředitel o rozšíření využití struktury zvládání rizik dle provozního modelu. Spoluprací se zástupci BOZP a zástupci různých skupin zaměstnanců byl vytvořen plán pro řešení problémů pracovního stresu a minimalizaci faktorů způsobujících stres. Byl sestaven operační plán pro procesy v rámci organizace, jejich časový rozvrh, dostupné zdroje a stanoveny cíle, které mají být pro každý proces dosaženy. Operační plán také určil osoby zodpovědné za jednotlivé procesy. Plán byl založen na potřebách, které byly odhaleny úvodními fázemi hodnocení rizik. Když byl plán hotový, byl představen na setkání na pracovišti a zaměstnanci společnosti o něm byli seznámeni pomocí intranetu. Pak začala být zaváděna opatření navrhovaná operačním plánem. Zaměstnanci byli pravidelně informováni o vlivu procedur a vyzváni k tomu, aby se účastnili otevřených diskuzí a spolupracovali při jejich zavádění. Výsledky opatření byly později vyhodnoceny v rámci dne věnovanému celé řadě hodnocení v rámci firmy. Hodnocení zjistilo, že opatření přinesla konkrétní výhody: pracovní zátěž byla nyní mnohem přiměřenější, program uvedení na pracoviště ulehčil práci novým zaměstnancům a atmosféra v rámci celé organizace se zlepšila. V rámci hodnocení bylo zjištěno, že by bylo dobré věnovat víc pozornosti časovým plánům a zvýšit objem informací uvnitř pracovní komunity. Generální ředitel byl nakonec s provedenou prací velice spokojen: výsledky byly slibné, klíčové ukazatele se zlepšily a množství faktorů způsobujících pracovní stres se jasně snížilo. Otázky: 1. Vyskytují se ve vaší organizace znaky učící se společnosti? Pokud ano, které to jsou? 2. Která opatření z předchozího příkladu vyplývají z toho, že zaměstnanci byli zapojeni do provádění změn?
5. PREVENCE PRACOVNÍHO STRESU 5.1. Řešení problémů vzniklých pracovním stresem Opatření spojená se zvládáním pracovního stresu a preventivních opatření se obecně dělí do tří skupin 1. Prevence: Ta zahrnuje častou kontrolu nebezpečí a kontrolu vystavení nebezpečím, prostřednictvím plánování nebo školení zaměstnanců s cílem maximálního možného snížení stresu. 2. Reakce ve správný čas: Je, společně s vhodným nasměrováním činností, základem řešení problému zaměřeného na vedení nebo skupinu. Záměrem je zlepšit organizační a řídící schopnosti, rozeznávat a řešit problémy tak, jak se objevují. 3. Rehabilitace: Opatření zahrnují různé obecně známé podpůrné postupy, včetně doporučení a terapie, které mají za cíl pomoci pracujícím přežít a zotavit se z existujících a prožitých problémů. Opatření mohou být zaměřena buď na organizaci (zvládání stresu orientované na organizaci) nebo na jednotlivé zaměstnance (zvládání stresu jednotlivců). Řešení problémů spojených se stresem a prevence může být na organizační úrovni nebo na úrovni jednotlivce. Stejně tak podniknutá opatření mohou být organizační nebo individuální: 9 Faktory a cíle organizace: Co může organizace udělat, aby měla “věci pod kontrolou” a pak redukovala stres a problémy z něj vyplývající. 9 Faktory organizace a cíle jednotlivce: Co může organizace udělat, aby snížila stres, který pociťují zaměstnanci a z něho vyplývající problémy, stejně jako zlepšila podporu nabízenou zaměstnancům? 9 Faktory a cíle zaměstnance: Co mohou udělat zaměstnanci jako jednotlivci, aby vylepšili řízení své práce, omezili výskyt stresu a možných problémů z těchto faktorů vyplývajících? 9 Faktory zaměstnance a cíle organizace: Co může udělat zaměstnanec, aby rozvíjel svou organizaci a tím redukoval faktory způsobující stres a problémy spojené se stresem? Jak bylo řečeno dříve, je mnoho způsobů, jak může být snížen pracovní stres a z něj vznikající problémy. Ty zahrnují: 9 primární prevence, redukce stresu pomocí ergonomie, plánování a způsob výkonu práce a ovlivňování pracovního prostředí 9 sekundární prevence, redukce stresu pomocí vzdělávání a školení pracujících 9 terciální prevence, redukce vlivu stresu vytvářením citlivějších a pružněji reagujících systémů řízení a zlepšením opatření, týkajících se zdraví na pracovišti Je velmi důležité, co nejdříve rozpoznat potenciální problémy spojené se stresem. Pravidelné monitorování spokojenosti zaměstnanců a jejich zdraví, symptomů možných potíží, dává příležitost pro včasné určení problémů. Manažeři a vedoucí se
musí ujistit, že jejich zaměstnanci vědí, s kým si o svých problémech mohou promluvit. Je také důležité vědět, kde mohou zaměstnanci hledat profesionální péči, když mají opravdové problémy. Způsoby, jak řešit problémy s pracovním stresem jsou například: 9 Školení týkající se zvládání stresu (školení o relaxaci, řízení času, asertivitě atd.) 9 Ergonomie a design pracovního prostředí (vybavení, fyzické pracovní podmínky jako osvětlení, čistota pracoviště, kvalita vzduchu atd..) 9 Rozvoj managementu firmy (přístup manažerů, vzdělávání, řešení problémů atd.) 9 Organizační rozvoj (zlepšení systémů práce a řízení, organizační kultura atd.) Každá organizace musí určit svoji strategii pro řešení problémů pracovního stresu. Redesign (nové navržení) práce je jednou z efektivních strategií. Zaměřuje se na: 9 požadavky 9 znalosti 9 schopnosti 9 podporu 9 kontrolu Redesign práce zahrnuje změnu požadavků práce, zajištění, že pracující mají nebo rozvíjejí potřebné znalosti a dovednosti k výkonu své práce, zlepšování kontroly zaměstnaneců nad způsobem výkonu své práce a zvýšení objemu a kvality podpory, kterou dostávají. Akce by mohly být směřovány na: 9 změnu způsobu, jakým je práce vykonávána 9 pracovní prostředí 9 pracovní zátěž 9 školení 9 dělbu práce 9 pracovní praktiky 9 spolupráci 9 týmovou práci 9 řízení
5.2. Péče o zaměstnance trpící stresem Pro chronický stres a začátek pracovního vyčerpání je typické, že jednotlivci nerozpoznávají výstražné znaky sami na sobě a na svém chování. Těmito výstražnými znaky jsou symptomy úplného vyčerpání, osvojení si cynického přístupu a oslabení profesní sebeúcty. Silné dlouhodobé vyčerpání je hlavním přispěvatelem k pracovnímu vyčerpání. V situacích, kdy je zaměstnanec stresem již ovlivněn, se bohužel často stává, že diskuze v rámci pracovní skupiny upozornila na znatelné výstražné znaky daleko dříve, než se stal zaměstnanec viditelně nemocným. Předtím, než člověk podlehne skutečné nemoci (ovlivnění stresem), prochází mnoha fázemi. V těchto fázích mohou být problémy odhaleny a může jim být zabráněno. Manažeři by se měli pokusit rozpoznat možné problémy v nejranějším stádiu předtím, než zaměstnanec onemocní. Co se týká pracovní komunity, není dostačující znát problémy, které je třeba vyřešit. Jejich existence je dostačujícím důvodem k tomu, vyžadovat pomoc odborníka, jako jsou např. služby BOZP. Pracovní stres je obvykle odhalen pozorováním problémů pracujícího nebo stížností pracujícího na problémy a zdravotní stav. Stres může způsobit neobvyklé a disfunkční chování. Takové chování mimo jiné obsahuje podrážděnost, agresivitu, chybovost, sníženou výkonnost, zvýšené kouření, pití a závislosti, vyšší stupeň absencí a stížností zákazníků (viz kapitola 2.4) Problémy individuálního pracovníka a řešení těchto problémů by se mělo projednat s pracovníkem, popsat a odsouhlasit. Je důležité začít nezbytné kroky pro řešení problémů. Načasování diskuzí může záviset na stavu pracovníka. Je třeba naplánovat, zavést a vyhodnotit patřičná opatření (organizační nebo individuální).
5.3 Organizační kultura Organizační kultura sestává z postojů, hodnot, mínění, předpokladů a norem organizace. Zatímco organizační struktura je relativně snadno sestavitelná a popsatelná, organizační kultura je méně hmatatelná a těžce změřitelná. V zásadě je organizační kultura charakterem organizace. Členové organizace mohou snadno cítit specifickou kulturu organizace. Kultura je jedním z termínů, který se těžko zřetelně vyjadřuje, ale každý si jí je vědom, když ji pocítí. Například kultura velké ziskově orientované organizace je rozdílná od kultury nemocnice nebo malého či středního podniku. Organizační kultura se týká také toho, jak jsou rozpoznávány a řešeny problémy. Pro zaměstnance, manažery a odborové zástupce je důležité, být si vědom kultury organizace. Kultura je jedním ze zdrojů pro zvládání stresu v organizaci. Pokud je to nutné, je třeba kulturu změnit. Změnit organizaci je vždy dlouhodobý proces a všechny strany se musí zapojit do činností vedoucích ke změně kultury. To je také způsob, jak zlepšit zvládání pracovního stresu.
5.4 Dobře plánovaná práce Dobře Dobře plánovaná práce je základem pro zvládání práce a redukci faktorů plánovaná práce způsobujících pracovní stres. Dobře plánovaná práce zahrnuje: Jasná organizační struktura a praktiky
Zaměstnanci by měli dostávat jasné informace o struktuře, důvodech a postupech organizace jejich práce
Vhodný výběr, školení a rozvoj
Každá dovednost, znalost a schopnost zaměstnance by měla být co nejvíce porovnávána s požadavky a nároky každé pracovní pozice. Kandidáti na každé pracovní místo by se měli vyhodnotit podle požadavků práce. Tam, kde je třeba, by mělo být provedeno vhodné školení. Efektivní řízení a vedení je velmi důležité a může pomoci zaměstnance ochránit před stresem.
Popis pracovní pozice
Popis pracovní pozice závisí na porozumění praktikám, cílům a strategii organizace, na důvodech a organizaci práce a na způsobu, jak bude hodnocena výkonnost.
Popis pracovní pozice musí být jasný
Je důležité, aby zaměstnanci, manažeři a ostatní klíčoví pracovníci znali relevantní detaily své práce a ujistili se, že požadavky jsou odpovídající. Čím lépe zaměstnanci rozumějí své práci, tím více budou schopni směřovat adekvátní úsilí k tomu, aby vykonávali svou práci dobře.
Komunikace
Manažeři by měli se svými pracovníky hovořit, naslouchat jim a ujistit je, že jim bylo nasloucháno. Komunikace pracovních očekávání by měla být srozumitelná, shodná s popisem práce a kompletní. Závazky dané zaměstnancům by měly být jasné a měly by se dodržovat.
Sociální prostředí
Rozumná úroveň socializace a týmové práce je často produktivní, protože může pomoci zvýšit loajalitu k práci a pracovní skupině.
5.5 Způsoby a zdroje pro zvládání pracovního stresu
Pro úspěch jakéhokoliv pokusu zvládnout stres je důležité, aby zaměstnanci pochopili, že je jejich zodpovědností komunikovat se svými manažery a diskutovat o svých potížích v práci. Jejich zodpovědností je rovněž spolupracovat se svými manažery a kolegy tak, aby mohla být určena a realizována vhodná řešení. Jak již bylo zmíněno výše, důvody vzniku stresu mohou být různé a může jich být mnoho a mohou se vyskytnout rovněž jako následek kombinace více než jednoho stresoru. V následující tabulce jsou prezentovány stresory ve třech kategoriích, společně s doporučeními pro manažery, vedoucí pracovníky a pracovníky, na co se zaměřit pro jejich zvládnutí: Stres z výkonu práce Když… Pak… Nudná nebo opakující se práce nebo Změňte způsob, jakým je práce málo na práci vykonávána, před přesunutím pracovníků na srovnatelnou práci s nimi diskutujte, dejte jednotlivcům více zodpovědnosti, zvyšte rozsah práce, zapojte méně rutinní pracovní úkoly, dejte pracujícím zodpovědnost za skupinový výkon Hodně práce, málo času Zkuste upozornit na urgentní nebo důležité úkoly, stanovte úkolům priority, odstraňte nepotřebnou práci Málo nebo hodně školení nebo podpory Přizpůsobte jednotlivce práci, zvyšte v práci záběr práce pro ty s nadměrným vzděláním Nejasnosti v prioritách, časovém rámci a Zajistěte, aby měl každý jasně standardech definované a dosažitelné cíle a zodpovědnosti spojené s organizačními cíli, poskytněte školení a podporu Stres z pracovních vztahů Když… Pak… Špatné vztahy s kolegy Poskytněte trénink v mezilidských vztazích Špatné zacházení/šikanování a obtěžování
Stanovte a kontrolujte politiku/strategii, postupy předkládání stížností a přezkoumávání stížností
Nedostatek komunikace nebo konzultací mezi řídícími pracovníky a zaměstnanci Negativní kultura založená na obviňování a popírání problémů
Poskytněte pracujícím příležitosti přispět svými názory a naslouchejte jim Povzbuďte management firmy, aby vedl dobrým příkladem - čestnost, respekt a podpora. Poskytněte příležitosti k sociální interakci.
Stres z pracovních podmínek Když… Fyzické nebezpečí nebo jeho možnost. Osamocený incident jako ozbrojená loupež nebo smrt na pracovišti Špatné fyzické pracovní podmínky Neflexibilní pracovní plány nebo nepředvídatelná pracovní doba Organizační změny jako např. restrukturalizace
Pak… Zajistěte adekvátní kontrolní opatření proti fyzickému nátlaku, především jasnou podporu těm, kteří čelili násilným situacím Konzultujte se zaměstnanci o plánech na změny/restrukturalizaci Iniciujte otevřenou diskuzi o možnostech, jak plánovat pracovní dobu Podporujte konzultace a spolupráci mezi zaměstnavateli, zaměstnanci a jejich zástupci, obzvlášť během období organizačních změn. Zhodnoťte efektivitu vykonaných změn a občas situaci revidujte
Existují některé obecné strategie, které jsou vhodné pro většinu organizací a jejich zvládání stresu: 9 povzbudit zaměstnavatele v tom, aby bral stres vážně a aby si uvědomil varovné signály lidí pod nadměrným tlakem; 9 povzbudit zaměstnance, aby hovořili o tlacích, které si uvědomují ve své práci; 9 mít porozumění pro stresory mimo pracoviště, ale vyžadovat pouze ty informace, které je třeba znát; 9 navrhnout a stanovit priority intervenčních strategií a informovat zaměstnance; 9 povzbudit zaměstnavatele, aby zajistili konzistentní styl vedení Větší organizace mohou mít zdroje pro provádění školení o zvládání stresu, o programu pomoci zaměstnancům nebo použití konzultantů pro zvládání rizik jako nástroje, jak pomoci s problémy se stresem ve své organizaci. Tyto nástroje mohou být užitečné jako součást širšího plánu, jak řešit organizační záležitosti, ale ne vždy jsou efektivní v identifikaci zdrojů problémů se stresem. Každé pracoviště musí mít jasný systém jak hodnotit, provádět prevenci a zvládat pracovní stres. Pokud takový systém neexistuje, měl by být vytvořen. Dobrý systém zahrnuje zdroje pro zvládání stresu a praktické instrukce, jak se chovat ve skutečných situacích. Vnitřní zdroje zahrnují například: 9 9 9 9
služby ochrany zdraví (BOZP) řízení lidských zdrojů vzdělávání osoby zodpovědné za pracovní pohodu a zdraví zaměstnanců
U složitých a komplexních problémů je nezbytné použít profesionální pomoc (poradenství psychologa, konzultanta nebo praktického lékaře). Všichni zaměstnanci musí být seznámeni se systémem a zdroji pro zvládání stresu ve své organizaci.
1. Rámcová dohoda o stresu spojeném s prací
1. Úvod Stres spojený s prací je na mezinárodní, evropské a národní úrovni uznán jako předmět zájmu zaměstnavatelů i pracovníků. Při vědomí potřeby konkrétní společné akce k tomuto problému a předpokladu, že je Komise bude ohledně stresu konzultovat zařadili evropští sociální partneři tuto problematiku do pracovního programu sociálního dialogu na léta 2003 - 2005. Stres může postihnout kterékoli pracoviště a kteréhokoli pracovníka, bez ohledu na velikost podniku, oblast činnosti, či formu pracovní smlouvy či poměru. V praxi nejsou nezbytně postižena všechna pracoviště, ani všichni pracovníci. Řešení stresu při práci může vést k větší výkonnosti a zlepšení bezpečnosti a ochrany zdraví, s následným ekonomickým a sociálním přínosem pro podniky, pracovníky a společnost jako celek. Při řešení problémů stresu spojeného s prací je důležité vzít v úvahu různorodost pracovní síly.
2. Cíl Cílem této dohody je zvýšit u zaměstnavatelů, pracovníků a jejich zástupců povědomí a porozumění stresu spojeného s prací, zaměřit jejich pozornost na příznaky, které by mohly naznačovat problémy stresu spojeného s prací. Cílem této dohody je poskytnout zaměstnavatelům a pracovníkům rámec pro identifikaci, prevenci a případně zvládání problémů stresu spojeného s prací. Cílem této dohody není přenést zodpovědnost za stres při práci na jednotlivce. Sociální partneři EU uznávají, že obtěžování a násilí na pracovišti patří mezi potenciální stresory. Protože však v rámci pracovního programu sociálního dialogu na léta 2003 - 2005 posoudí možnost vyjednání konkrétní dohody o těchto otázkách, tato dohoda se násilím, obtěžováním a post-traumatickým stresem nezabývá.
3. Popis stresu a stresu při práci Stres je stav, který je doprovázen fyzickými, psychickými či sociálními potížemi nebo dysfunkcemi a který je výsledkem toho, že se člověk necítí schopen vyrovnat se s požadavky či očekáváními do něj vkládanými. Člověk je dobře přizpůsoben k tomu, aby se vyrovnal s krátkodobým vystavením se tlaku, který může být považován za pozitivní, ale má větší potíže vyrovnat se s dlouhodobým vystavením se intenzivnímu tlaku. Navíc mohou různí lidé reagovat na podobné situace rozdílně a stejný člověk může odlišně reagovat na podobné situace v různých obdobích svého života. Stres není nemoc, ale dlouhodobé vystavení stresu může snížit efektivnost práce a může nemoc způsobit. Stres vznikající mimo pracovní prostředí může vést ke změnám chování a snížení efektivnosti práce. Všechny projevy stresu v práci nelze považovat za stres s prací spojený. Stres spojený s prací může být způsoben různými faktory, jako je náplň práce, organizace práce, pracovní prostředí, špatná komunikace apod.
4. Identifikace problémů stresu spojeného s prací Tato dohoda nezamýšlí, při složitosti fenoménu stresu, poskytnout vyčerpávající seznam jeho potenciálních indikátorů. Avšak vysoká míra absence či fluktuace pracovníků, časté mezilidské konflikty či stížnosti pracovníků jsou některými z ukazatelů problému stresu spojeného s prací. Zjišťování, zda jde o problém stresu spojeného s prací, může zahrnovat analýzu faktorů jako je organizace práce a pracovní postupy (uspořádání pracovní doby, stupeň autonomie, soulad mezi kvalifikací pracovníka a požadavky pracovního místa, pracovní zatížení apod.), pracovní podmínky a prostředí (vystavení hrubému chování, hluku, horku, nebezpečným látkám apod.), komunikace (nejistota ohledně toho, co se v práci očekává, perspektivy zaměstnání či nadcházející změny apod.) a subjektivní faktory (emocionální a sociální tlaky, pocit vlastní neschopnosti, vnímaný nedostatek podpory apod.) Je-li zjištěn problém stresu spojeného s prací, musí být podniknuty kroky k jeho prevenci, odstranění či zmenšení. Určení vhodných opatření je odpovědností zaměstnavatele. Tato opatření budou realizována s účastí a spoluprací pracovníků a/nebo jejich zástupců.
5. Odpovědnosti zaměstnavatelů a pracovníků Podle Rámcové směrnice 89/391 mají všichni zaměstnavatelé zákonnou povinnost chránit bezpečnost a zdraví pracovníků. Tato povinnost se vztahuje rovněž na problémy stresu spojeného s prací za předpokladu, že představuje riziko pro zdraví a bezpečnost. Všichni pracovníci mají obecnou povinnost dodržovat ochranná opatření stanovená zaměstnavatelem. Řešení problémů stresu spojeného s prací lze realizovat v rámci celkového procesu hodnocení rizika, prostřednictvím zvláštní protistresové politiky a/nebo konkrétními opatřeními zaměřenými na identifikované stresory.
6. Prevence, odstraňování či zmenšování problémů stresu při práci Prevence, odstraňování či zmenšování problémů stresu při práci může obsahovat různá opatření. Tato opatření mohou být kolektivní, individuální, nebo obojí. Mohou být zaváděna formou konkrétních opatření zaměřených na identifikované stresory, nebo jako součást integrované protistresové politiky zahrnující jak preventivní, tak nápravná opatření. Jsou-li požadované odborné znalosti na pracovišti nedostatečné, lze v souladu s evropskou a národní legislativou, kolektivními smlouvami a praxí povolat kompetentní externí odborníky. Zavedená protistresová opatření by měla by být pravidelně přezkoumávána s cílem hodnocení efektivnosti, toho, zda optimálně využívají zdrojů a jsou stále vhodná či nezbytná. Mezi taková opatření může například patřit: manažerská a komunikační opatření jako je vyjasnění cílů podniku a role jednotlivých pracovníků, zajištění dostatečné manažerské podpory jednotlivcům a týmům, zajištění souladu odpovědnosti a kontroly práce, zlepšení organizace práce a pracovních postupů, pracovních podmínek a prostředí, školení manažerů a pracovníků s cílem zvýšit znalosti a chápání stresu, jeho možných příčin, toho, jak s ním zacházet a/nebo se přizpůsobit změnám, poskytování informací pracovníkům a konzultace s nimi a/nebo s jejich zástupci v souladu s legislativou EU a národní legislativou, kolektivními smlouvami a praxí.
7. Implementace a následné kroky Tato dobrovolná evropská rámcová dohoda zavazuje, v kontextu článku 139 Smlouvy, členy UNICE/UEAPME, CEEP a EOK (a kontaktní výbor EUROCADRES/CEC), aby ji zaváděli v souladu s postupy a praxí specifickou pro management a pracovníky v členských státech a zemích Evropského hospodářského prostoru. Signatářské strany rovněž vyzývají své členské organizace v kandidátských zemích, aby zaváděly tuto dohodu. Implementace této dohody bude provedena během tří let od data jejího podpisu. Členské organizace podají zprávu o implementaci této dohody Výboru pro sociální dialog. Následující tři roky od podpisu této dohody bude Výbor pro sociální dialog každoročně připravovat tabulky shrnující probíhající implementaci dohody. Čtvrtý rok Výbor pro sociální dialog vypracuje celkovou zprávu o implementačních akcích.
Signatářské strany zhodnotí a přezkoumají dohodu kdykoli po pěti letech od podpisu, pokud o to jedna z nich požádá. V případě otázek ohledně obsahu této dohody se mohou zúčastněné členské organizace společně nebo jednotlivě obracet na signatářské strany, které společně nebo jednotlivě odpoví. Při implementaci této dohody se členové signatářských stran vyvarují zbytečnému zatížení malých a středních podniků. Implementace této dohody není opodstatněním snižování obecné úrovně ochrany pracovníkům již poskytované v oblasti této dohody. Tato dohoda nebrání právu sociálních partnerů uzavírat, na příslušné úrovni, včetně úrovně evropské, dohody upravující a /nebo doplňující tuto dohodu způsobem, který vezme v úvahu jejich konkrétní potřeby. Podepsáno v Bruselu, 8. října 2004
