POSOUZENÍ IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra kontroly a řízení jakosti

POSOUZENÍ IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE V BONATRANS GROUP, A.S.

Studentka:

Jitka Hrubá

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Milan Hutyra, CSc.

Konzultant:

Ing. Kamil Košťál, MBA, Bonatrans Group, a.s.

Ostrava 2007

Zásady pro vypracování bakalářské práce I. Bakalářskou prací (dále jen BP) se ověřují vědomosti a dovednosti, které student získal během studia a jeho schopnosti využívat je při řešení teoretických i praktických problémů.

II. Uspořádání bakalářské práce: 4. Textová část BP 5. Seznam použité literatury 6. Přílohy

Ba J i ka tka lá H řs ru ká b á pr ác e

1. Titulní list 2. Prohlášení + místopřísežné prohlášení 3. Obsah BP

ad 1) Titulním listem je originál zadání BP, který student obdrží na své oborové katedře. Za titulním listem následují tyto „Zásady pro vypracování bakalářské práce“. ad 2) Prohlášení + místopřísežné prohlášení napsané na zvláštním listě a vlastnoručně podepsáno studentem s uvedením data odevzdání BP a adresy trvalého pobytu studenta. V případě, že BP vychází ze spolupráce s jinými právnickými a fyzickými osobami a obsahuje citlivé údaje, je na zvláštním listě vloženo prohlášení spolupracující právnické nebo fyzické osoby o souhlasu se zveřejněním BP. ad 3) Obsah BP se uvádí na zvláštním listě. Zahrnuje názvy všech očíslovaných kapitol, podkapitol a statí textové části BP, odkaz na seznam příloh a seznam použité literatury, s uvedením příslušné stránky. Předpokládá se desetinné číslování.

ad 4) Textová část BP obvykle zahrnuje: •

úvod, obsahující charakteristiku řešeného problému a cíle jeho řešení v souladu se zadáním BP, • vlastní rozpracování BP (včetně obrázků, tabulek, výpočtů) s dílčími závěry, vhodně členěné do kapitol a podkapitol podle povahy problému, • závěr, obsahující celkové hodnocení výsledků BP z hlediska stanoveného zadání. BP nemusí obsahovat experimentální (aplikační) část. BP bude zpracována v rozsahu min. 25 a max. 35 stran (včetně obsahu a seznamu použité literatury). Text musí být napsán vhodným textovým editorem počítače po jedné straně bílého nelesklého papíru formátu A4 při respektování následující doporučené úpravy – písmo Times New Roman (nebo podobné) 12b; řádkování 1,5; okraje – horní, dolní – 2,5 cm, levý – 3,5 cm, pravý 2 cm. Fotografie, schémata, obrázky, tabulky musí být očíslovány a musí na ně být v textu poukázáno. Budou zařazeny průběžně v textu, pouze je-li to nezbytně nutné, jako přílohy (viz ad 6). Odborná terminologie práce musí odpovídat platným normám. Všechny výpočty musí být přehledně uspořádány tak, aby každý odborník byl schopen přezkoušet jejich správnost. U vzorců, údajů a hodnot převzatých z odborné literatury nebo z praxe musí být uveden jejich pramen – u literatury citován číselným odkazem (v hranatých závorkách) na seznam použité literatury.

Nedostatky ve způsobu vyjadřování, nedostatky gramatické, neopravené chyby v textu snižují klasifikaci práce. ad 5) BP bude obsahovat alespoň 10 literárních odkazů, z toho nejméně 3 v některém ze světových jazyků. Seznam použité literatury se píše na zvláštním listě. Citaci literatury je nutno uvádět podle ČSN ISO 690. ad 6) Přílohy budou obsahovat jen ty části (speciální výpočty, zdrojové texty programů aj.), které nelze vhodně včlenit do vlastní textové části např. z důvodu ztráty srozumitelnosti.


III.

Bakalářská práce se odevzdá ve třech vyhotoveních, knihařsky svázaných. Vnější desky budou označeny takto: nahoře:

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava

Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství

Katedra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

uprostřed: dole:

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Rok

Jméno a příjmení

Kromě těchto třech knihařsky svázaných výtisků bude kompletní práce odevzdána také jedenkrát v elektronické formě.

IV.

Bakalářská práce, která neodpovídá těmto zásadám, nemůže být přijata k obhajobě. Tyto zásady jsou závazné pro studenty všech studijních programů a forem bakalářského studia fakulty metalurgie a materiálového inženýrství Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava.

Ostrava 23.10.2006

Prof. Ing. Ľudovít Dobrovský, CSc., Dr.h.c. děkan fakulty metalurgie a materiálového inženýrství VŠB-TU Ostrava

Ba J i ka tka lá H řs ru ká b á pr ác e PROHLÁŠENÍ STUDENTKY

Místopřísežně prohlašuji, že jsem celou bakalářskou práci včetně příloh

vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Ostravě: 8.6.2007

.............................................. podpis studentky

PROHLAŠUJI, ŽE: •

jsem byla seznámena s tím, že na moji bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. - autorský zákon, zejména §35 - užití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a užití díla školního a §60 - školní dílo.

•

beru na vědomí, že Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB - TUO) má právo nevýdělečně ke své vnitřní potřebě bakalářskou práci užít (§35 odst. 3). souhlasím s tím, že jeden výtisk bakalářské práce bude uložen v Ústřední


•

knihovně VŠB - TUO k prezenčnímu nahlédnutí a jeden výtisk bude uložen u vedoucího bakalářské práce. Souhlasím s tím, že údaje o bakalářské práci

budou zveřejněny v informačním systému VŠB - TUO.

•

bylo sjednáno, že s VŠB - TUO, v případě zájmu z její strany, uzavřu licenční

smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu §12 odst. 4 autorského zákona.

•

bylo sjednáno, že užít své dílo - bakalářskou práci nebo poskytnout licenci k jejímu

využití mohu jen se souhlasem VŠB - TUO, která je oprávněna v takovém případě

ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly

VŠB - TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše).

•

beru na vědomí, že odevzdáním své bakalářské práce souhlasím s jejím

zveřejněním podle zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a

doplnění dalších zákonů (Zákon o vysokých školách) bez ohledu na výsledek její obhajoby.

V Ostravě: 8.6.2007

…………………………………… jméno a příjmení studentky

Adresa trvalého pobytu studentky: Kaštanová 1111/11 772 00 Olomouc

Ba J i ka tka lá H řs ru ká b á pr ác e PODĚKOVÁNÍ

Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce

panu doc. Ing. Milanu Hutyrovi, CSc. za jeho odbornou pomoc, cenné podněty a připomínky, za jeho vstřícné jednání a podporu. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Kamilu Košťálovi, MBA ze společnosti Bonatrans Group a.s. za poskytnutí tématu bakalářské práce, za jeho čas a ochotu při spolupráci.

ANOTACE BAKALÁŘSKÉ PRÁCE HRUBÁ, J. Posouzení implementace výstupů z provedeného sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence v Bonatrans Group a.s. Ostrava: Katedra kontroly a řízení jakosti, Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství, VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2007, 77 s. Bakalářská práce, vedoucí: Hutyra, M. Bakalářská práce se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence v Bonatrans Group a.s. V úvodních kapitolách je popsán samotný EFQM Model Excelence a přístupy k provádění


sebehodnocení.

Dále je popsán postup provádění sebehodnocení ve společnosti Bonatrans

Group a.s. a je uveden seznam silných stránek a oblastí ke zlepšování z tohoto sebehodnocení. Následně jsou navržena opatření vedoucí ke zlepšení stavu slabých

stránek a ke zlepšení jednotlivých kritérií. Nad rámec zadání bakalářské práce je řešena problematika hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení by měly

vést ke zlepšení kritérií 3 a 7 EFQM Modelu Excelence.

ABSTRACT OF BACHELOR THESIS

HRUBÁ, J. The Analysis of the Implementation of Outputs from the Self-Assessment Carried Out according to the EFQM Excellence Model in Bonatrans Group a.s. Ostrava: Department of Quality Management, Faculty of Metallurgy and Material Engineering, VSB - Technical University of Ostrava, 2007, 77 p. Bachelor thesis, supervisor: Hutyra, M. The bachelor thesis is dealing with the analysis of the implementation of outputs from

the self-assessment carried out according to the EFQM Excellence Model in Bonatrans Group a.s. Introduction chapters describe the EFQM Excellence Model itself and approaches to self-assessment applications.

After it the process of the self-assessment realization is described and the list of

strengths and areas for improvement from this self-assessment is presented. Subsequently steps to weaknesses and criterion improvement are proposed. In addition to submission of the bachelor thesis questions of the evaluation of employees’ satisfaction is solved. Results of this evaluation should lead to the improvement of criterions 3 and 7 of the EFQM Excellence Model.

Bakalářská práce

Jitka Hrubá

OBSAH OBSAH ......................................................................................................................I SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ....................................................................................II 1 ÚVOD ................................................................................................................- 1 2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. ..................................- 2 2.1 PROFIL A HISTORIE SPOLEČNOSTI ....................................................................... - 2 2.2 VYRÁBĚNÝ SORTIMENT ....................................................................................... - 3 2.3 ZÁKAZNÍCI ......................................................................................................... - 3 2.4 JAKOST A BEZPEČNOST ...................................................................................... - 4 -


3 SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE .............................................- 5 3.1 CHARAKTERISTIKA A POPIS EFQM MODELU EXCELENCE..................................... - 5 3.2 SEBEHODNOCENÍ ............................................................................................... - 7 3.2.1 POJEM A VÝZNAM SEBEHODNOCENÍ ....................................................................... - 7 3.2.2 PŘÍSTUPY A METODY SEBEHODNOCENÍ ................................................................. - 10 3.2.3 KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ SEBEHODNOCENÍ .......................................................... - 14 -

4 SEBEHODNOCENÍ VE SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. A JEHO VÝSTUPY ....- 16 4.1 SEZNAM SILNÝCH STRÁNEK A OBLASTÍ KE ZLEPŠOVÁNÍ ...................................... - 16 4.2 KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ ............................... - 20 -

5 POSOUZENÍ STAVU IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ ..- 22 -

6 NÁVRH OPATŘENÍ VEDOUCÍCH KE ZLEPŠENÍ JEDNOTLIVÝCH KRITÉRIÍ ....................- 27 6.1 NÁVRH ŘEŠENÍ SLABÝCH STRÁNEK ................................................................... - 27 6.2 HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ...................................................... - 31 6.2.1 PŘÍPRAVA HODNOCENÍ ........................................................................................ - 32 6.2.2 VLASTNÍ REALIZACE ANKETY A JEJÍ VÝSLEDKY ....................................................... - 33 -

7 ZÁVĚR.............................................................................................................- 42 -

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ..........................................................................- 43 9 PŘÍLOHY..........................................................................................................- 44 9.1 PŘÍLOHA A....................................................................................................... - 44 9.2 PŘÍLOHA B....................................................................................................... - 46 9.3 PŘÍLOHA C ...................................................................................................... - 56 9.4 PŘÍLOHA D ...................................................................................................... - 57 9.5 PŘÍLOHA E....................................................................................................... - 77 -

I


Jitka Hrubá

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK Zkratka

Význam

AET

Autonomní tým

BSC

Balanced Score Card

EFQM

European Foundation for Quality Management (čes. Evropská nadace pro management jakosti)

EMS

Environmental Management managementu)

EQA

European Quality Award (čes. Evropská cena za jakost)

HRR

Human Resources Ratio (čes. Sociální kapitál společnosti)

HZP

Hutnická zaměstnanecká pojišťovna

IFS

Podnikový informační systém

IPA

Institut Produktionstechnik und Automatisierung (čes. Institut výrobní techniky a automatizace)

IT

Informační technologie

MD

Mechanické dílny

OIT

Odbor informačních technologií

OP

Odbor personalistiky

OŘJ

Odbor řízení jakosti

POK

Provoz obrobna kol

PR

Public Relations (čes. Styk s veřejností)

PVK

Provoz válcovna kol

PVN

Provoz výroba náprav

THP

Technicko-hospodářský pracovník

TPM

Total Productive Maintenance (čes. Komplexní produktivní údržba)

TQM

Total Quality Management

UIC

Union Internationale des Chemin de fer (čes. Mezinárodní železniční unie)

ÚGŘ

Útvar generálního ředitele

ÚFŘ

Útvar finančního ředitele

ÚLŘ

Útvar logistického ředitele

ÚMŘ

Útvar marketingového ředitele

ÚNŘ

Útvar nákupního ředitele

ÚOŘ

Útvar obchodního ředitele

ÚTŘ

Útvar technického ředitele

ÚVŘ

Útvar výrobního ředitele

ŽDB

Železárny a drátovny Bohumín

(čes.

Systém

environmentálního


System

II


Jitka Hrubá

1 ÚVOD V posledních několika desetiletích stoupl význam jakosti tak dramaticky, že se někdy hovoří o „revoluci jakosti“. Proto by společnosti, které chtějí v ostrém konkurenčním prostředí uspět, měly problematice managementu jakosti věnovat zásadní pozornost. Jednou z koncepcí přístupu k managementu jakosti je i EFQM Model Excelence, který je mj. využíván pro účely sebehodnocení. Sebehodnocení organizaci umožňuje jasně identifikovat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování a tím dosáhnout zvýšení konkurenceschopnosti. Bakalářská práce se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného


sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence ve společnosti Bonatrans Group a.s. Cílem práce je navrhnout opatření, která povedou k lepšímu využití výsledků sebehodnocení a ke zlepšení stavu jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence.

Ve druhé kapitole je stručně charakterizována historie a výrobní program společnosti

Bonatrans Group a.s. Následující kapitola je věnována charakteristice EFQM Modelu

Excelence, přístupům a metodám provádění sebehodnocení a jeho kvantifikace. Čtvrtá

kapitola je zaměřena na realizované sebehodnocení z roku 2005 ve společnosti Bonatrans Group a.s. a jeho výstupy. Další kapitola se zabývá posouzením implementace výstupů z provedeného sebehodnocení v době, kdy autorka práce začala se společností

Bonatrans Group a.s. spolupracovat, tj. květen 2006. V následující kapitole jsou navržena opatření, která by měla vést ke zlepšení slabých stránek u jednotlivých kritérií. Nad rámec

zadání bakalářské práce bylo realizováno hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení by měly vést vedení společnosti k přijetí takových opatření,

která povedou ke zlepšení kritérií 3 a 7 EFQM Modelu Excelence.

-1-


Jitka Hrubá

2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. 2.1 PROFIL A HISTORIE SPOLEČNOSTI Společnost Bonatrans Group a.s. se zabývá vývojem, konstrukcí, výrobou a dodávkami dvojkolí a jeho dílů pro městské, příměstské, dálkové i vysokorychlostní vozy, pro vozy nákladní, lokomotivy i pro vozy se speciálním určením. Výroba dvojkolí a jeho dílů začala v Bohumíně vybudováním nového provozu pro výrobu železničního dvojkolí v roce 1966 v rámci dnešního podniku ŽDB a.s., jehož počátky založení sahají do roku 1885, kdy berlínští průmyslníci Albert Hahn a Heinrich


Eisner postavili v Bohumíně rourovnu. Akciová společnost Bonatrans a.s. vznikla 1.10.1999 na základě smlouvy o prodeji závodu Železniční dvojkolí, který do té doby

vlastnila společnost ŽDB a.s. Dnem 2.12.2006 se právním nástupcem společnosti Bonatrans a.s. stala společnost Bonatrans Group a.s., jelikož došlo k fůzi těchto společností.

Společnost Bonatrans Group a.s. má 946 kmenových zaměstnanců, z toho 238 THP.

Organizační struktura společnosti je znázorněna na obr. 1.

Obr. 1 Organizační struktura společnosti Bonatrans Group a.s. -2-


Jitka Hrubá

2.2 VYRÁBĚNÝ SORTIMENT Společnost Bonatrans Group a.s. vyvíjí a dodává tyto výrobky: •

Dvojkolí – kompletní železniční dvojkolí pro všechny aplikace, včetně montáže komponentů, jako jsou brzdové kotouče, ložiskové skříně, pohony a převodovky, tlumiče hluku atd. Šíře rozměrů sahá od nejmenších dvojkolí pro nízkopodlažní plošinové vozy pro přepravu kamiónů až po ta největší lokomotivní dvojkolí. Sortiment zahrnuje jak dvojkolí pro velká nápravová zařízení s vysokou odolností proti tepelnému namáhání u nákladních vagónů, tak dvojkolí pro vysoké rychlosti a pro další speciální použití. Kola – široký sortiment válcovaných železničních kol všech rozměrů a


•

konstrukcí, které odpovídají různým druhům použití, včetně otvorů v desce

kola, tlumičů hluku a vibrací a brzdových kotoučů upevněných na desce kola.

Specifickým výrobkem jsou pryží odpružená kola s vysokou mírou tlumení hluku a vibrací.

•

Nápravy – hnací nápravy s více sedly, nápravy se zpevněným povrchem

sedel, nehnací železniční nápravy pro osobní i nákladní aplikace, odlehčené

nápravy s podélným vrtáním umožňující přesnou diagnostiku za provozu a další.

•

Kotouče a obruče – ačkoliv s postupným nasazováním monoblokových kol do provozu ubývá obručových kol, je stále v provozu těchto kol hodně. Proto Bonatrans Group a.s. dodává kompletní sortiment náhradních kotoučů i

obručí, tj. vozové, lokomotivní i tramvajové. Společnost dále dodává opracované obruče pro pryží odpružená kola.

•

Brzdové kotouče – pro montáž na kolo nebo pro montáž na nápravu.

Veškeré výrobky jsou vyráběny a dodávány dle mezinárodních předpisů železniční

unie UIC nebo dle předpisů jednotlivých železničních správ.

2.3 ZÁKAZNÍCI

Bonatrans Group a.s. je největším dodavatelem železničních dvojkolí v Evropě. Jak je

uvedeno v Bonatrans (2007), za uplynulá léta společnost vyrobila více než 4 miliony kol,

z toho více než 2,1 miliony ve dvojkolích, přes 1,4 milionů obručí a více než 1,2 miliony náprav. Kola Bonatrans jsou v provozu ve více než 60 zemích na 5 kontinentech.

-3-


Jitka Hrubá

Mezi zákazníky společnosti patří přední evropské i světové železnice jako DB (Německo), SNCF (Francie), ÖBB (Rakousko), PKP (Polsko), ČD (Česká republika), ŽSSK (Slovensko), MÁV (Maďarsko), železnice v Severní Americe a mnohé další. Dále Bonatrans Group a.s. dodává své výrobky výrobcům nových vozů jako je Siemens Transportation System, Bombardier Transportation, Alstom Transport, Kawasaki Rail Car, Škoda DT, ČKD Vagonka, Trinity Rail a dalším.

2.4 JAKOST A BEZPEČNOST Závod Železniční dvojkolí ŽDB a.s. získal začátkem roku 1993 jako první podnik v České republice certifikát ISO 9001. Proto považuje Bonatrans Group a.s. požadavky na


systém managementu jakosti dle ISO 9001:2000 za nezbytný základ a je zájem o to, aby skutečný systém jakosti ve společnosti tyto požadavky značně převyšoval. Oblast

systémů managementu jakosti je v Bonatrans Group a.s. spolu s ochranou životního

prostředí (společnost je držitelem certifikátu ISO 14 001) a s bezpečností a ochranou zdraví při práci (Bonatrans Group a.s. je držitelem certifikátu OHSAS 18 001) spojena v jednotném Integrovaném systému řízení.

V roce 2000 získala společnost prestižní ocenění – „Cenu České republiky za

jakost 2000“ v kategorii velkých podniků nad 250 zaměstnanců. V roce 2005 byl firmou

zahájen projekt Implementace EFQM Modelu Excelence. Cílem tohoto projektu je zavést ve společnosti soustavné zlepšování dle parametrů tohoto modelu a v budoucnu tak

aspirovat na velmi prestižní ocenění – „Evropskou cenu za jakost“.

-4-


Jitka Hrubá

3 SEBEHODNOCENÍ DLE EFQM MODELU EXCELENCE V této kapitole se seznámíme s EFQM Modelem Excelence a přiblížíme si také problematiku sebehodnocení, tzn. že si přiblížíme jednotlivé metody, které lze pro sebehodnocení použít.

3.1 CHARAKTERISTIKA A POPIS EFQM MODELU EXCELENCE EFQM Model Excelence je nejuznávanějším evropským modelem TQM, který v roce 1999 navázal na předchozí Evropský model TQM. Ten vyvinula v roce 1991 Evropská nadace pro management jakosti (EFQM). Jen pro připomenutí doplňme, že pojem „Total


Quality Management“ se začal pro systémy celopodnikového řízení v japonských firmách používat již v sedmdesátých letech 20. století. Postupně se tato koncepce rozpracovávala

i v prostředí amerických firem, jak je uvedeno např. v Juran (1999), a v dnešní době je

považována spíše za filozofii managementu jakosti a to z toho důvodu, že, narozdíl např.

od koncepce ISO, jde o otevřený systém, který není nijak svázán normami či předpisy.

Podobně jako normy ISO řady 9000 i EFQM Model Excelence je neustále inovován.

Zatím poslední úpravy tohoto modelu proběhly v roce 2003.

EFQM Model Excelence je modelem, který připouští, že existuje celá škála přístupů

k dosažení udržitelné Excelence. Jak uvádí Nenadál (2005b), jako Excelence je chápáno vynikající působení v oblasti řízení a dosahování výsledků, vycházející ze souboru základních principů. Dle EFQM (2003a) jde o těchto 8 základních principů: •

Orientace na výsledky: Excelence je dosahováním takových výsledků, které uspokojí všechny zainteresované strany organizace.

•

Zaměření na zákazníka: Excelence je vytvářením trvalé hodnoty pro zákazníky.

•

Vůdcovství a stálost účelu: Excelence je inspirujícím vůdcovstvím, které je odvozeno od vize a je doprovázeno stálostí účelu.

•

Management prostřednictvím procesů a faktů: Excelence je řízením organizace prostřednictvím souboru vzájemně souvisejících systémů, procesů

a faktů.

•

Rozvoj a zapojení lidí: Excelence je maximalizace příspěvků zaměstnanců díky jejich rozvoji a zapojení.

•

Neustálé učení se, inovace a zlepšování: Excelence je výzvou současnému stavu a efektivní změnou s využitím procesů učení se k tvorbě inovací a příležitostem ke zlepšování. -5-


•

Jitka Hrubá

Rozvoj partnerství: Excelence je rozvíjením a udržováním partnerství s přidanou hodnotou.

•

Sociální odpovědnost: Excelence je aktivitami, které jdou daleko za rámec minimálních legislativních požadavků a kterými organizace usiluje o pochopení a uspokojování všech zainteresovaných stran ve společnosti.

Na obrázku 2, který je použit z EFQM (2003b), je znázorněna provázanost těchto


procesů.

Obr. 2 Provázanost základních principů EFQM Modelu Excelence

EFQM Model Excelence má 9 základních kritérií, která jsou dále členěna na 32

dílčích kritérií. Hlavními kritérii jsou: •

Kritérium 1: Vedení

•

Kritérium 2: Politika a strategie

•

Kritérium 3: Lidé

•

Kritérium 4: Partnerství a zdroje

•

Kritérium 5: Procesy

•

Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům

•

Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům

•

Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti

•

Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti

Prvních pět kritérií se označuje jako „Nástroje a prostředky“ a to z toho důvodu, že tato kritéria poskytují návod na to, jak lze dosahovat nadprůměrných výsledků. Dosahované výsledky jsou posuzovány ve zbývajících čtyřech kritériích.

-6-


Jitka Hrubá

Schéma modelu, jež je převzato z EFQM (2003c), je znázorněno na obrázku 3.


Procenta, resp. body, definují váhu hlavních kritérií.

Obr. 3 EFQM Model Excelence (verze z roku 2003)

Jak uvádí Nenadál (2002), EFQM Model Excelence je v praxi používán ve třech

hlavních oblastech: •

Slouží jako inspirace pro ty organizace, které hledají cestu ke zdokonalování

svých manažerských systémů.

•

Je používán jako báze pro ocenění těch firem, které se ucházejí o Evropskou

cenu za jakost nebo její národní ekvivalenty. Tato aplikace při oceňování firem

v České republice je popsána v Prachař (2005).

•

Pro účely sebehodnocení.

3.2 SEBEHODNOCENÍ

Před tím, než se začneme zabývat přístupy a metodami sebehodnocení, měli bychom

si vlastní pojem a význam sebehodnocení přiblížit.

3.2.1 POJEM A VÝZNAM SEBEHODNOCENÍ

Jak je uvedeno v EFQM (2000), sebehodnocení je všezahrnující, systematické a

pravidelné přezkoumávání činností a výsledků organizace, jež je založeno na bázi EFQM Modelu Excelence. Sebehodnocení organizaci umožňuje: •

jasně identifikovat její silné stránky a oblasti, ve kterých by mělo být podniknuto další zlepšování,

-7-


•

Jitka Hrubá

plánovat činnosti zlepšování, které jsou následně hodnocené z pohledu dosaženého pokroku.

Výrazem „všezahrnující“ je myšleno to, že proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizace bez výjimky a musí také zahrnovat aspekty dosahování ekonomických i mimofinančních výsledků jednotlivých organizací. Výraz „systematický“ v sobě zahrnuje požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou součástí systému managementu organizace. Samozřejmostí se musí stát i systematická práce se zjištěními z procesu sebehodnocení. Periodicita sebehodnocení je závislá na ochotě organizace vynakládat zdroje na tento proces.


Jak bude uvedeno dále, existuje několik metod sebehodnocení, mezi nimiž jsou poměrně značné rozdíly v náročnosti i přesnosti, nicméně všechny metody mají společný základní algoritmus, který je uveden v Nenadál (2005a). Tento algoritmus je znázorněn na

obrázku 4.

Obr. 4 Základní algoritmus sebehodnocení

-8-


Jitka Hrubá

Jak je z obrázku 4 zřejmé, na samém počátku musí být dosaženo shody o účelnosti a skutečné potřebě realizace sebehodnocení. Tato shoda musí nastat mezi členy vrcholového vedení, protože právě vrcholové vedení organizací je klíčovým a jednoznačným zákazníkem pro proces sebehodnocení. V návaznosti na tento krok by měl být vypracován harmonogram postupu a plán sebehodnocení. To je záležitostí koordinátora týmu sebehodnocení, který je jmenován vrcholovým vedením. Vypracovaný plán sebehodnocení určí rozsah sebehodnocení, stanoví předběžné nároky na lidské, finanční a materiálové zdroje a rozhodne se v něm také o tom, v jaké organizační jednotce bude sebehodnocení provedeno jako první.


Zde existují v podstatě dvě možnosti. Buď už při prvním sebehodnocení bude posuzována celá organizace, nebo bude první sebehodnocení pojato hlavně jako učící se proces a bude nasazeno formou pilotního projektu pouze v určitých částech organizace. Tato druhá možnost může být zajímavá hlavně pro velké firmy, ale její nevýhodou může být fakt, že vedení se o stavu celé organizace nic nedozví.

Sebehodnocení je týmovou metodou. V dalším kroku tedy vedení organizace tento

tým sestaví, formálně jej jmenuje a definuje jeho pravomoci a odpovědnosti. Součástí tohoto kroku musí být i specializovaný výcvik týmu posuzovatelů. Náročnost a délka takovéhoto

výcviku

je

závislá

na

použité

metodě

sebehodnocení.

Jak

uvádí

Nenadál (2005a), jako minimální se z pohledu kvality sebehodnocení jeví alespoň

dvoudenní výcvik.

Po ukončení výcviku se tým rozhodne pro použití některé z metod sebehodnocení a

vypracuje konečnou verzi plánu sebehodnocení. Tato konečná verze plánu by měla být

komunikována s vedoucím hodnocené organizační jednotky a samozřejmě i s vrcholovým vedením.

Realizace

sebehodnocení

dle

vybrané

metody

je

poslední

z kroků,

který

bezprostředně souvisí s tímto procesem. Výstupem sebehodnocení by měl být seznam

slabých stránek (příležitostí ke zlepšování). Tento seznam by měl posloužit jako vstup pro rozhodování o směrech a oblastech dalšího zlepšování, které by mělo opět být v rukou

vrcholového vedení. Seznam slabých stránek by měl být součástí závěrečné sebehodnotící zprávy.

Vzhledem k tomu, že sebehodnocení je systematickým procesem, mělo by vrcholové vedení rozhodnout o tom, jak často bude sebehodnocení v organizaci opakováno. Chceme-li sebehodnocení využívat k analýze trendů, mělo by být prováděno každý rok. Avšak s ohledem na to, že sebehodnocení je velmi náročné na čas i na zdroje, je možno interval mezi jednotlivými sebehodnoceními prodloužit až na dva roky.

-9-


Jitka Hrubá

3.2.2 PŘÍSTUPY A METODY SEBEHODNOCENÍ Nyní si tedy stručně přiblížíme jednotlivé metody sebehodnocení a zmíníme si hlavní výhody a nedostatky u jednotlivých metod. Jak je uvedeno v Nenadál (2004), mezi hlavní metody sebehodnocení patří: metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA),

•

metoda „pro forma“,

•

metoda maticového diagramu,

•

metoda workshopu,

•

metoda dotazníková,

•

metoda zapojení spolupracovníků,

•

metoda dle ISO 9004:2000.


•

Metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA) je kopií postupu uchazečů o

Evropskou cenu za jakost. Tato metoda je nejnáročnějším, avšak nejobjektivnějším

přístupem k sebehodnocení a je podmíněna využitím posuzovatelů, kteří absolvovali

speciální výcvik v EFQM. Realizace této metody trvá nejméně několik měsíců a její využití

je velmi nepravděpodobné u začínajících organizací. Její použití je naopak nutností u organizací, které se v budoucnu hodlají zúčastnit soutěže o Evropskou cenu za jakost.

Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 1.

Tab. 1 Výhody a nedostatky metody simulace Evropské ceny za jakost Metoda simulace Evropské ceny za jakost

výhody

•

•

nedostatky

Poskytuje velmi přesné výsledky a • možnost přímého porovnání se žadateli o EQA • Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování je vypracován odbornými posuzovateli

•

Zpracovávání zprávy je příležitostí ke komunikaci uvnitř firmy

•

Je příležitostí pro interní benchmarking

Je nejpracnější a nejnáročnější na zdroje Je nevhodná pro ty organizace, které se teprve seznamují s filozofií EFQM Modelu Excelence a s jeho aplikací

Metoda „pro forma“ se používá tehdy, chceme-li snížit pracnost a náklady sebehodnocení při zachování poměrně vysoké objektivity provedeného sebehodnocení. Tato metoda je založena na použití předem vytvořených formulářů a je doporučeno použít

- 10 -


Jitka Hrubá

jeden formulář na jedno dílčí kritérium EFQM Modelu Excelence. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 2. Tab. 2 Výhody a nedostatky metody „pro forma“ Metoda „pro forma“ výhody

nedostatky

•

Vyplňování formuláře je snazší než • psaní hodnotící zprávy

•

Poskytuje vyčerpávající seznam silných stránek a oblastí pro zlepšení

•

Přesnost procentuálního vyhodnocení se blíží přesnosti vyhodnocení při použití metody simulace EQA

Opakovaným použitím stejných formulářů je možno nabýt dojmu, že sebehodnocení je rutinní proces a hrozí tak nebezpečí stereotypů při posuzování


•

Soubor vyplněných formulářů nevypovídá o kultuře TQM v organizaci tak spolehlivě jako sebehodnotící zpráva vytvořená metodou simulace EQA

•

Je vhodná i pro realizaci prvního sebehodnocení v jakékoliv organizaci

Metoda maticového diagramu je nejméně komplikovanou, avšak i nejméně přesnou

a objektivní metodou sebehodnocení. Tato metoda využívá předem vytvořenou matici. Tato matice má devět sloupců, což odpovídá počtu hlavních kritérií EFQM Modelu

Excelence. Počet řádků v této matici je závislý na rozhodnutí, kolik úrovní dosaženého stavu bude v matici definováno. Jak uvádí Nenadál (2004), doporučuje se, aby počet řádků byl roven 10, tzn., že pro každé z hlavních kritérií EFQM Modelu Excelence je

maticí vypracován soubor deseti vyhlášení o reálné úrovni plnění požadavků modelu.

Dosaženou úroveň hodnotí tým posuzovatelů přidělením bodů od 1 do 10. Základní

výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 3. Tab. 3 Výhody a nedostatky metody maticového diagramu

Metoda maticového diagramu

výhody

nedostatky

•

Je několikanásobně rychlejší a méně • náročná než metoda simulace EQA

Neobsahuje standard EQA a neumožňuje tak porovnání s uchazeči o EQA

•

Je jednoduchá na použití

•

•

Díky ní lze do sebehodnocení začlenit kohokoliv ve firmě

Výsledkem je konstatování o dosažené úrovni systému managementu, nikoliv seznam silných a slabých stránek

•

•

• Pokrok lze hodnotit snadno, rychle se odhalují nedostatky a tím i oblasti pro • možná zlepšení Podporuje týmovou práci a vzájemnou komunikaci

- 11 -

Procentuální vyhodnocení je obtížné

Výsledné hodnocení je pouze hrubým odhadem skutečné úrovně systému managementu


Jitka Hrubá

Metoda workshopu je jedinou z metod sebehodnocení, která vyžaduje aktivní zapojení vrcholového vedení a to z toho důvodu, že vrcholové vedení zde má přímou odpovědnost jak za vyhodnocení stavu organizace, tak i za sběr a vyhodnocení dat. Metoda workshopu je jedinečná v tom, že předpokládá účast minimálně jednoho vycvičeného posuzovatele, který hraje roli moderátora a rádce, nikoliv arbitra. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 4. Tab. 4 Výhody a nedostatky metody workshopu Metoda workshopu výhody Je jedním z nejlepších způsobů, jak • zabezpečit pochopení a angažovanost vrcholového vedení pro EFQM Model • Excelence

Vyznačuje se méně precizním přístupem než metoda simulace EQA


•

nedostatky

•

•

•

Diskuse o silných a slabých stránkách • vytváří společný názor na současný stav organizace • Vedení organizace má příležitost stát se týmem Seznam silných a slabých stránek je vypracován přímo členy vrcholového vedení

Vyžaduje výcvik vrcholového vedení k sebehodnocení a vynikající přípravu

Existuje možnost nerealistického vyhodnocení současného stavu Vyžaduje značné nároky na čas pro každého z vrcholového vedení, aniž by jim ubylo všech standardních pracovních povinností

Metoda dotazníková je přístupem, který má nejblíže k procesům interních auditů

systémů managementu jakosti. Pro tuto metodu byl Evropskou nadací pro management

jakosti vytvořen speciální dotazník, kde je každému z hlavních kritérií přisouzena sada

hodnotících otázek a míra naplnění požadavků je pak ohodnocena procenty od 0 po 100.

V tabulce 5 jsou uvedeny základní výhody a nedostatky této metody. Tab. 5 Výhody a nedostatky dotazníkové metody

Metoda dotazníková

výhody

nedostatky

•

Je jednou z nejméně pracných a zdro- • jově náročných metod sebehodnocení

Zaměstnanci nemusí vždy plně pochopit smysl otázek

•

Není nutná účast externích posuzova- • telů

Je nutné pečlivě zvážit, koho dotazníkem oslovit

•

Je možno aplikovat počítačovou pod- • poru

Neumožňuje srovnání s hodnocením uchazečů o EQA

•

Je vhodným prostředkem pro seznámení se s filozofií TQM

•

Podporuje komunikaci

- 12 -


Jitka Hrubá

Metoda zapojení spolupracovníků je zdrojově náročným přístupem, který vhodně využívá zejména metody simulace EQA. Tato metoda je typická širokým zapojením zaměstnanců organizace do všech fází sebehodnocení. Stejně jako u metody simulace Evropské ceny za jakost je i u této metody nutností využití posuzovatele, který absolvoval speciální výcvik. Základní výhody a nedostatky této metody jsou uvedeny v tabulce 6. Tab. 6 Výhody a nedostatky metody zapojení spolupracovníků Metoda zapojení spolupracovníků výhody Je méně příkazová než metoda simu- • lace EQA • Hodnotící zpráva není tak podrobná jako u metody simulace EQA

Je náročná na zdroje Doba trvání této metody se může přibližovat délce při aplikaci metody simulace Evropské ceny za jakost


•

nedostatky

• •

Široké zapojení spolupracovníků do procesů sebehodnocení

•

Poskytuje vyčerpávající seznam silných stránek a oblastí ke zlepšování

•

Podává objektivní bodové hodnocení úrovně systému managementu

Metoda podle ISO 9004:2000 je dalším z přístupů k sebehodnocení. Podrobnosti

k této metodě je možno nalézt v příloze A normy ISO 9004:2000. S ohledem na to, že tato metoda pro posuzování nepoužívá EFQM Model Excelence, nebudeme se v této práci tomuto přístupu více věnovat.

Při výběru metody musíme především zvážit náročnost dané metody na uvolňování

potřebných zdrojů, jaká je potřebná úroveň znalostí členů týmu sebehodnocení o

principech a doporučeních EFQM Modelu Excelence, zda je nutná účast externích

posuzovatelů, jaká je objektivita odhalení silných stránek a příležitostí ke zlepšování, jaká

je přesnost kvantifikace vyzrálosti systému managementu apod. Na obrázku 5 jsou pro názornost porovnány jednotlivé metody z hlediska náročnosti na zdroje a objektivnosti odhalení silných stránek a oblastí pro zlepšování.

- 13 -

Jitka Hrubá



Obr. 5 Porovnání jednotlivých metod sebehodnocení

3.2.3 KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ SEBEHODNOCENÍ

Sebehodnocení nám poskytuje informace o tom, do jaké míry hodnocená organizace

plní kritéria a požadavky zvoleného modelu. Pro účely kvantifikace výsledků sebehodnocení si organizace může vytvořit vlastní metriky a nebo může použít způsoby

kvantifikace, které jsou doporučovány EFQM nebo normou ISO 9004:2000. Jelikož je tato práce zaměřená na EFQM Model Excelence, zmíníme se jen o způsobu kvantifikace, jež

je doporučován EFQM, tedy o způsobu hodnocení logickým schématem RADAR.

Tento přístup, který je používán ke kvantifikaci výsledků sebehodnocení a

k hodnocení uchazečů o Evropskou cenu za jakost, byl představen společně s EFQM

Modelem Excelence v roce 1990 a je doporučovaným schématem pro účely

sebehodnocení.

Jak je uvedeno např. v EFQM (2001), RADAR je složeninou zkratek pěti anglických

výrazů:

•

R – results (čes. výsledky),

•

A – approach (čes. přístup),

•

D – deployment (čes. rozšíření),

•

A – assessment (čes. posuzování),

•

R – review (čes. přezkoumání).

- 14 -


Jitka Hrubá

U tohoto schématu se vychází z předpokladu, že k dosažení výjimečně pozitivních výsledků je nutno navrhnout a naplánovat vhodné přístupy (metody a postupy) a uplatňovat tyto přístupy napříč organizací. Nutností je také systematické posuzování a přezkoumávání uplatňování těchto přístupů s cílem dalšího zlepšování. Základní pravidlo schématu RADAR hovoří o tom, že posuzovatelé, kteří se snaží odhalit silné stránky organizace a najít příležitosti pro další zlepšování, musí na hodnocenou organizační jednotku pohlížet ze čtyř různých hledisek a to z hlediska výsledků, přístupů, rozšíření a konečně posouzení a přezkoumání. Poté posuzovatel porovná realitu v této organizační jednotce se souborem doporučení příslušného dílčího kritéria EFQM Modelu Excelence. Detailní popis postupu hodnocení logickým schématem RADAR můžeme najít


v Nenadál (2004).

Jak uvádí Dostálová (2003), získá-li společnost z tisíce možných bodů 400-500 bodů,

je řízena velmi dobře. Nejlépe hodnocené evropské firmy se dostávají až k hranici

700 bodů.

- 15 -


Jitka Hrubá

4 SEBEHODNOCENÍ VE SPOLEČNOSTI BONATRANS GROUP A.S. A JEHO VÝSTUPY Pro sebehodnocení, které ve společnosti Bonatrans Group a.s proběhlo v roce 2005, si vedení společnosti zvolilo ten nejobtížnější, avšak nejobjektivnější přístup, tedy metodu simulace Evropské ceny za jakost. Na celém projektu sebehodnocení se podílel 6-ti členný tým. Všichni členové tohoto týmu absolvovali výcvik pro účely sebehodnocení, který byl realizován společností Fraunhofer IPA Slovakia s.r.o. Sebehodnotící zpráva pokryla všech 9 hlavních kritérií a 32 subkritérií. Zpráva byla zpracována v rozsahu 130 stran včetně příloh. Další sebehodnocení proběhne pravděpodobně ve 3. čtvrtletí roku


2007.

4.1 SEZNAM SILNÝCH STRÁNEK A OBLASTÍ KE ZLEPŠOVÁNÍ

Analýzou sebehodnotící zprávy byly u každého kritéria odhaleny silné stránky a

oblasti pro zlepšování. Jejich výčet je uveden v tabulkách 7 – 15, které jsou uvedeny níže. Tab. 7 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 1 Kritérium 1: Vedení

silné stránky

oblasti ke zlepšování

•

Řízení projektů (průřezové s jasně definovanými cíli)

•

Snaha vedení o sofistikovaný přístup (pravidelné měření HRR) •

řízení •

•

Budování firemního know-how

•

Den otevřených dveří u generálního ředitele (1x měsíčně)

Dodržování pracovních porad na nejnižších úrovních (pravidelnost, koncepčnost) Nedostatečné jazykové znalosti vedoucích pracovníků

•

Posilnění autority liniového managementu

•

Dořešení plánovaného vzniku Útvaru logistického ředitele

•

Lepší informovanost pracovníků vedením o plánování organizačních změn

•

Neustálý rozvoj manažerských dovedností

•

Citlivější přístup k zákazníkům, plné respektování přání zákazníka, větší osobní angažovanost

•

Větší důraz na učení se ze soustavného zlepšování

- 16 -


Jitka Hrubá

Tab. 8 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 2 Kritérium 2: Politika a strategie silné stránky

oblasti ke zlepšování •

•

Komplexnost analýzy trhu

•

Dobrá provázanost marketingových a obchodních aktivit • Rozmanitost ve sdílení informací politiky mezi zaměstnanci (intranet, ná- • stěnky, zpravodaj,...)

Podávání zpráv ze služebních cest v elektronické podobě Aplikovat používaný postup střednědobého strategického plánu

•

Kvalitní definice strategických cílů v připravované střednědobé strategii

•

Důsledný a kvalitní mechanismus přenosu strategie a strategických cílů do každodenní práce jednotlivých útvarů

•

Kvalitní reporting o vývoji plnění strategických cílů na jednotlivých útvarech

•

Jasně definovaný a funkční mechanismus pravidelného hodnocení, přezkoumávání a aktualizace strategie

•

Vysvětlit strategii „selským rozumem“ lidem a vysvětlit, o co jde, co mají dělat a co jim to přinese


•

Nutno tvořit strategie na další rok v dostatečném časovém předstihu

Tab. 9 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 3 Kritérium 3: Lidé

silné stránky


•

Je umožněno vzdělávání a jsou na něj • vynakládány nemalé výdaje

Zvýšení důvěry pracovníků ve vyjádření vlastního názoru

•

Postupné zkvalitňování procesu výběru • zaměstnanců – selektivně se začínají • využívat metody psychodiagnostiky

Úsilí o zlepšení pracovního klima

•

•

•

Vysoký podíl zaměstnanců zahrnutých • do vzdělávání v cizích jazycích • Podpora rozvoje pracovníků pomocí umožnění pracovních zkušeností v externím prostředí • Široká škála finančních a nefinančních možností odměňování

Nadefinovat komunikační toky sdílení informací v oblasti personalistiky Výchova vlastních manažerů

Důsledné vyhodnocování přínosů kurzů a školení konkrétních zaměstnanců

Zvyšování specializace odbornými stážemi a vyhledávání specializovaných kurzů

•

Zastupitelnost na všech úrovních

•

Zaškolování pracovníků pro práci na nových strojích s dostatečným předstihem

- 17 -


Jitka Hrubá

Tab. 10 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 4 Kritérium 4: Partnerství a zdroje silné stránky


•

Vznik funkčního Útvaru nákupního ředi- • tele

•

Zavedení IFS

•

Většina informací v elektronické podobě

•

Zlepšení pravomocí ke zpřístupnění informací – sdílení know-how

• Vedení si uvědomuje potřebu nových, technologicky náročných řešení, a proto plně podporuje zavádění nejnovějších • technologií

Automatizace systému třídění a analýzy marketingových informací

Vzdělávání a účast příslušných zaměst- • nanců na odborných veletrzích

Zjednodušení přístupu k informacím na intranetu

•

Na zahraniční služební cesty jezdí stále stejní zaměstnanci

•

Příliš vysoké požadavky na kvalifikaci a dovednosti obsluhy strojů zaostávající za úrovní technologie

•

Dopracovat koncept finančního řízení a sledování nákladů

zpracovávána

Nové cesty k získávání cenových indikací


•

Lepší zapojení externě zaměstnaných pracovníků a definice jejich zodpovědností a pravomocí

•

Tab. 11 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 5 Kritérium 5: Procesy

silné stránky

•

Kvalitní zdokumentování procesů

•

Šíře zlepšovatelských aktivit ve firmě


•

Větší využíváni statistických metod a využívání interních auditů k ověření zavedených nápravných a preventivních opatřeních

•

Slabé povědomí o kartách procesů (parametry, výkonnost procesů)

•

Rozpad ukazatelů výkonnosti až na nejnižší pracovní pozice

•

Zautomatizování procesů plánování

•

Motivace zákazníků k poskytování dat z provozu

•

Vytvořit systém, jak ve spolupráci více útvarů definovat návrhy na výzkumné aktivity

- 18 -


Jitka Hrubá

Tab. 12 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 6 Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům silné stránky •

•

Vysoká návratnost dotazníků způso- • bená aktivním oslovováním zákazníka a širokou paletou možností odpovědí • Rostoucí podíl na trhu

Každoroční setkání se zákazníky rozšířit i na zahraniční zákazníky

Vedoucí postavení na evropském trhu • co se týče objemu a růstu podílu

Hodnocení spokojenosti zákazníků (existuje pouze ze služebních cest)

•

Pravidelná informovanost zákazníků o technických novinkách a možnostech

Pracovat systematicky s dalšími interními kritérii spokojenosti zákazníků


•


Tab. 13 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 7 Kritérium 7: Výsledky vzhledem k zaměstnancům

silné stránky

•

•


Zaměstnanci jsou v neustálém styku • s nejnovější strojní a zkušební technikou • Centrální kariérní růst •

Zavést systematické měření vnímání společnosti zaměstnanci

Systematické a důsledné hodnocení pracovníků a rozvojové pohovory napříč firmou Pokračování v možnosti výběru externích pracovníků podle kvalifikace

Tab. 14 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 8 Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti

silné stránky


•

Stabilní finanční vztahy vůči partnerům

•

Firma si buduje dobrou image v místní samosprávě i u obchodních partnerů •

• •

•

Nárůst finančního objemu i škály spon- • zoringu v regionu • Zástupci firmy se účastní veřejných jednání Městského úřadu v Bohumíně, • zastoupení u odborných asociací

•

Rozsah spolupráce s univerzitami a • výzkumnými ústavy

•

Realizace exkurzí ve velkém měřítku

•

EMS je dokonale zdokumentován a propracován, parametry jsou monitorovány

•

Rozšířit povědomí o firmě u laické veřejnosti Systematická spolupráce s médii Porovnání s firmami ve své třídě

Sociologický průzkum vnímaní organizace veřejností

Definice cílů v oblasti vztahů vůči společnosti

Rozšíření spolupráce s dalšími zdravotními pojišťovnami

•

Větší pozornost sponzoringu ve zdravotnictví. Lepší využití sponzoringu pro reklamu a medializaci firmy

•

Ekologická nekázeň

Rozsah certifikace výrobků a systémů - 19 -


Jitka Hrubá

Tab. 15 Seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování pro kritérium 9 Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti silné stránky

oblasti ke zlepšování pozitivně •

•

Klíčové ukazatele stoupající trend

•

Zvládnutí krize v roce 2002, která byla způsobena poklesem na trhu výroby • nákladních vozů a následná stabilizace a rychlá expanze firmy, zatímco konkurenční firmy se ještě stále snaží o stabilizaci

Kompenzace poklesu konkurenční výhody v nižších osobních nákladech oproti konkurenci Kompenzace nárůstu cen oceli, poklesu její dostupnosti

Firma dlouhodobě vykazuje pozitivní hospodářské výsledky a plánuje pokračovat v nastartovaném trendu


•

mají

4.2 KVANTIFIKACE VÝSLEDKŮ PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ

Po sepsání sebehodnotící zprávy a po vypracování seznamu silných stránek a oblastí

pro zlepšování bylo nutné kvantifikovat výsledky provedeného sebehodnocení tak, aby bylo možné zjistit, jak společnost Bonatrans Group a.s. plní kritéria a požadavky EFQM Modelu Excelence.

Pro tyto účely byl vybrán způsob hodnocení pomocí logického schématu RADAR.

Hodnocení se provádělo pomocí RADAR karty pro předpoklady a RADAR karty pro

výsledky, které jsou uvedeny v příloze A.

Každý ze 6-ti členného týmu individuálně vyplnil tyto karty pro každé z 32 subkritérií.

Poté byl pro jednotlivá subkritéria vypočítán průměrný počet přidělených procent. Dále

byla skupina výsledků upravena zvoleným koeficientem a byl vypočítán průměrný počet

přidělených procent pro jednotlivá kritéria. Tento průměrný počet byl pomocí váhy kritéria

převeden na body, které byly sečteny a tím byl získán celkový počet bodů. Vše je

znázorněno v tabulce 16.

Jak je z tabulky 16 zřejmé, společnost získala 588 bodů z 1000 možných. Tento

výsledek je velice pozitivní, což bylo pravděpodobně způsobeno tím, že se jednalo o

interní hodnocení. Vzhledem k tomu, že vedení chtělo získat objektivní obraz o míře

plnění požadavků EFQM Modelu Excelence, objednalo si externí hodnocení u společnosti Fraunhofer IPA Slovakia s.r.o. Zástupci této firmy ohodnotili společnost Bonatrans Group a.s. na 387 bodů. Tento velký rozdíl (201 bodů) mezi interním a externím hodnocením si vedení společnosti vysvětluje tím, že členové týmu vykonávali sebehodnocení poprvé a dále tím, že přístup externích hodnotitelů byl velmi striktní.

- 20 -


Jitka Hrubá


Tab. 16 Kvantifikace výsledků sebehodnocení

60

59

59

64

Σ 588,08

- 21 -


Jitka Hrubá

5 POSOUZENÍ STAVU IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO SEBEHODNOCENÍ V rámci této kapitoly se zmíníme o stavu, který ve společnosti Bonatrans Group a.s. byl, když autorka této práce začala s firmou spolupracovat, tj. květen 2006 a to z toho důvodu, že po vypracování sebehodnotící zprávy nebyly vedeny žádné záznamy o tom, jakými opatřeními vedení společnosti reaguje na identifikované oblasti ke zlepšení. Nebylo tedy zachyceno, jak se firma vyvíjí, jaké změny nastaly. V další kapitole se budeme zabývat tím, jaká opatření byla podniknuta v průběhu necelého jednoho roku, tj. do března 2007, ke zlepšení jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence.


Na celé této problematice bylo spolupracováno s vedoucím Odboru řízení jakosti Ing. Kamilem Košťálem, MBA.

Pro jednotlivé oblasti ke zlepšení pro každé z 9 kritérií, které již byly uvedeny

v kapitole 4, bylo snahou zachytit, jaký byl v době posuzování stav řešení těchto slabých

stránek. To je pro přehlednost uvedeno v tabulkách 17 – 25.

Tab. 17 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 1 v roce 2006 Kritérium 1: Vedení


stav v roce 2006

•

Dodržování pracovních porad na • nejnižších úrovních (pravidelnost, koncepčnost)

Funguje na top a střední úrovni, na nižších úrovních bude toto řešeno s plánovanou implementací AET

•

Nedostatečné jazykové znalosti vedou- • cích pracovníků

Je realizován projekt výuky cizích jazyků

•

Posilnění autority liniového manage- • mentu

Byl posilněn počet mistrů, je realizováno čtvrtletní jednání s mistry, projekt AET

•

Dořešení plánovaného vzniku Útvaru • logistického ředitele

Útvar logistického k 1.4.2006

•

Lepší informovanost pracovníků vede- • ním o plánování organizačních změn

Zahájena spolupráce s poradenskou firmou Crest Communications a.s., jejíž cílem je zkvalitnění článků v podnikovém Zpravodaji a zlepšení informovanosti zaměstnanců

•

Neustálý rozvoj manažerských doved- • ností

Probíhá Master studium (MBA)

•

Citlivější přístup k zákazníkům, plné • respektování přání zákazníka, větší osobní angažovanost

Realizováno hodnocení spokojenosti zákazníků

•

Větší důraz na učení se ze soustav- • ného zlepšování

Jednotlivé výsledky jsou vyhodnocovány v rámci reportingu

- 22 -

ředitele

vznikl


Jitka Hrubá

Tab. 18 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 2 v roce 2006 Kritérium 2: Politika a strategie oblasti ke zlepšování

stav v roce 2006

Nutno tvořit strategie na další rok • v dostatečném časovém předstihu

K 1.1.2006 došlo ke změně projednávání strategie, konají se měsíční schůzky

•

Podávání zpráv ze služebních cest • v elektronické podobě

Realizováno výhradně v elektronické podobě, archivace v MS Outlook

•

Aplikovat používaný postup střednědo- • bého strategického plánu

Funguje pouze v investicích a ekonomice

•

Kvalitní definice strategických cílů • v připravované střednědobé strategii

Neřešeno

•

Důsledný mechanismus přenosu strate- • gie a strategických cílů do každodenní práce jednotlivých útvarů

Řeší koncepce vedoucího obchodního útvaru a BSC

•

Kvalitní reporting o vývoji plnění strate- • gických cílů na jednotlivých útvarech

Bude řešit plánovaný projekt BSC

•

Jasně definovaný a funkční mechanis- • mus pravidelného hodnocení, přezkoumávání a aktualizace strategie

Zahájeno v červnu 2006

•

Vysvětlit strategii „selským rozumem“ • lidem a vysvětlit, o co jde, co mají dělat a co jim to přinese

Neřešeno


•

Tab. 19 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 3 v roce 2006 Kritérium 3: Lidé


stav v roce 2006

•

Zvýšení důvěry pracovníků ve vyjádření • vlastního názoru

•

Úsilí o zlepšení pracovního klima

•

Nadefinovat komunikační toky sdílení • informací v oblasti personalistiky

•

Výchova vlastních manažerů

•

Důsledné vyhodnocování přínosů kurzů • a školení konkrétních zaměstnanců

Neřešeno

•

Zvyšování specializace odbornými stá- • žemi a vyhledávání specializovaných kurzů

Řešeno vždy ve spolupráci s vedoucími jednotlivých útvarů a dle kariérního plánu

•

Zastupitelnost na všech úrovních

•

Zaškolování pracovníků pro práci na • nových strojích s dostatečným předstihem

•

•

•

- 23 -

Snaha řešit pomocí anket ve Zpravodaji, ve výplatních sáčcích Neřešeno

Prováděny pravidelné komplexní rozbory, články ve Zpravodaji Probíhá Master studium

Zastupitelnost je již definována normou Od září 2006 zahájen Projekt zaškolování pro nové pracovníky provozů


Jitka Hrubá

Tab. 20 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 4 v roce 2006 Kritérium 4: Partnerství a zdroje oblasti ke zlepšování

stav v roce 2006

Lepší zapojení externě zaměstnaných • pracovníků a definice jejich zodpovědností a pravomocí

Externisté jsou zařazeni do AET, jsou motivováni odměnami za překročení zisku

•

Zlepšení pravomocí ke zpřístupnění • informací – sdílení know-how

Neřešeno

•

Automatizace systému třídění a ana- • lýzy marketingových informací

Neřešeno

•

Nové cesty k získávání cenových indi- • kací

Řeší Útvar marketingového ředitele

•

Zjednodušení přístupu k informacím na • intranetu

Na intranetu již existuje fulltextový vyhledávač

•

Na zahraniční služební cesty jezdí stále • stejní zaměstnanci

Dáno kompetencemi

•

Příliš vysoké požadavky na kvalifikaci a • dovednosti obsluhy strojů zaostávající za úrovní technologie

Od září 2006 řeší projekt zaškolování nových a stávajících zaměstnanců

•

Dopracovat koncept finančního řízení a • sledování nákladů

Řešeno v rámci implementace BSC


•

Tab. 21 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 5 v roce 2006 Kritérium 5: Procesy


stav v roce 2006

•

Větší využíváni statistických metod a • využívání interních auditů k ověření zavedených nápravných a preventivních opatřeních

Statistické metody se nevyužívají, bylo změněno nařízení pro interní audity s vyšším důrazem na sledování realizace nápravných opatření

•

Slabé povědomí o kartách procesů • (parametry, výkonnost procesů)

Je připravován nový Projekt procesního řízení

•

Rozpad ukazatelů výkonnosti až na • podlahu dílny

Řeší reporting, BSC, implementace AET

•

Zautomatizování procesů plánování

•

Řeší nově vzniklý Útvar logistického ředitele

•

Motivace zákazníků k poskytování dat • z provozu

Byl definován konkrétní postup, který by měl sloužit k motivaci zákazníků

•

Vytvořit systém, jak ve spolupráci více • útvarů definovat návrhy na výzkumné aktivity

Neřešeno

- 24 -


Jitka Hrubá

Tab. 22 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 6 v roce 2006 Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům oblasti ke zlepšování

stav v roce 2006

•

Každoroční setkání se zákazníky rozší- • řit i na zahraniční zákazníky

Schůzky se individuálně

•

Pracovat systematicky s dalšími inter- • ními kritérii spokojenosti zákazníků

Bude řešit připravovaný Projekt procesního řízení

•

Hodnocení spokojenosti zákazníků • (existuje pouze ze služebních cest)

Neřešeno

•

Pravidelná informovanost zákazníků o • technických novinkách a možnostech

Neřešeno

se

řeší


zákazníky

Tab. 23 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 7 v roce 2006



stav v roce 2006

•

Zavést systematické měření vnímání • společnosti zaměstnanci

Proběhlo pouze měření spokojenosti zaměstnanců v roce 2004, dále neřešeno

•

Systematické a důsledné hodnocení • pracovníků

Hodnocení pracovníků v prosinci 2006

•

Pokračování v možnosti výběru exter- • ních pracovníků podle kvalifikace

Neřešeno

proběhlo

Tab. 24 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 8 v roce 2006

Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti


stav v roce 2006

•

Rozšířit povědomí o firmě u laické • veřejnosti

Povědomí o firmě se rozšířilo díky spolupráci s Crest Communications a.s.

•

Systematická spolupráce s médii

•

Spolupráce zahájena prostřednictvím Crest Communications a.s.

•

Porovnání s firmami ve své třídě

•

Neřešeno

•

Sociologický průzkum vnímaní organi- • zace veřejností

Neřešeno

•

Definice cílů v oblasti vztahů vůči spo- • lečnosti

Neřešeno

•

Rozšíření spolupráce s dalšími zdravot- • ními pojišťovnami

Neřešeno

•

Větší pozornost sponzoringu ve • zdravotnictví. Lepší využití sponzoringu pro reklamu a medializaci firmy

V letech 2005 a 2006 byla definována jasná koncepce a narostla výše prostředků vynaložených na sponzoring

•

Ekologická nekázeň

•

- 25 -

Jsou plněny požadavky ISO 14 001


Jitka Hrubá

Tab. 25 Stav oblastí ke zlepšování u kritéria 9 v roce 2006 Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti oblasti ke zlepšování

stav v roce 2006

Kompenzace poklesu konkurenční vý- • hody v nižších osobních nákladech oproti konkurenci

Cíleně řeší měsíční jednání ke strategii

•

Kompenzace nárůstu cen oceli, po- • klesu její dostupnosti

Jsou vyhledáváni alternativní dodavatelé oceli


•

- 26 -


Jitka Hrubá

6 NÁVRH OPATŘENÍ VEDOUCÍCH KE ZLEPŠENÍ JEDNOTLIVÝCH KRITÉRIÍ Jak je z tabulek uvedených v kapitole 5 zřejmé, u některých oblastí ke zlepšování bylo zjištěno, že nejsou podniknuty žádné kroky, které by vedly ke zlepšení v těchto oblastech nebo nejsou tyto kroky úplné. Proto byly po konzultacích se zástupci jednotlivých útvarů navrženy úkoly, které je nutno realizovat pro zlepšení tohoto stavu a tedy pro zlepšení stavu jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. Ovšem při příštím sebehodnocení by vedení společnosti mělo k řešení slabých stránek přistupovat systematicky, mělo by se zaměřit na priorizaci slabých stránek a ujasnit si, kterým


oblastem pro zlepšování by bylo vhodné se věnovat jako prvním.

6.1 NÁVRH ŘEŠENÍ SLABÝCH STRÁNEK

Pro jednotlivé úkoly bylo nutno stanovit termín plnění a útvar odpovědný za jeho

plnění. Podotkněme však, že uvedené termíny jsou pouze orientační a v době zpracování

této práce nebyly získány informace o tom, zda jsou nadefinované úkoly plněny. Dále bylo nutné zjistit, zda už podobná zadání neexistují a jen nebyla správně přiřazena k daným

slabým stránkám. Toto prověřování bylo prováděno formou konzultace se zástupci

jednotlivých útvarů.

Výčet úkolů k oblastem ke zlepšení u jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence,

které nebyly nijak řešeny a zároveň i zjištění, která vyplynula z jednání se zástupci

příslušných útvarů jsou pro přehlednost uvedeny v tabulkách 26 – 34.

Tab. 26 Návrh úkolů a jejich plnění pro kritérium 1

Kritérium 1: Vedení


Úkoly

Zjištění

•

Nedostatečné jazykové • znalosti vedoucích pracovníků

Ověřit stav výuky cizích • jazyků a výsledky pravidelného hodnocení znalostí

Výuku zajišťuje jazyková škola Hello, která znalosti zaměstnanců i testuje

•

Neustálý rozvoj mana- • žerských dovedností

Ověřit práci s výstupy z • hodnocení pracovníků

Odbor personalistiky s těmito výstupy bude pracovat v 1. čtvrtletí 2007

•

Citlivější přístup • k zákazníkům, plné respektování přání zákazníka, větší osobní angažovanost

Navrhnout způsob • komunikace pro zlepšení vztahu k zákazníkům

Je nutné, aby generální ředitel vytvořil novou pracovní pozici zodpovědnou za PR, nelze stanovit termín

- 27 -


Jitka Hrubá

Tab. 27 Návrh úkolů a jejich plnění pro kritérium 2 Kritérium 2: Politika a strategie oblasti ke zlepšování Nutno tvořit strategie na • další rok v dostatečném časovém předstihu

•

Aplikovat používaný postup střednědobého strategického plánu

•

Kvalitní definice strategických cílů v připravované střednědobé strategii

Aktualizovat strategii na • období 2007-2012, definovat strategické operace pro zvýšení konkurenceschopnosti, připravit strategii v alternativách, definovat vazbu strategie na BSC

Zjištění Tato problematika bude zpracována Útvarem marketingového ředitele v 1. čtvrtletí 2007


•

Úkoly

•

Vysvětlit strategii „sel- • ským rozumem“ lidem a vysvětlit, o co jde, co mají dělat a co jim to přinese

Vytvořit postup komuni- • kace strategie mezi zaměstnanci

Po aktualizaci strategie na období 2007-2012 připraví Útvar marketingového ředitele postup komunikace strategie mezi zaměstnanci


Kritérium 3: Lidé


Úkoly

Zjištění

•

Úsilí o zlepšení pracov- • ního klima

Zjistit aktuální názory na • pracovní klima pomocí hodnocení spokojenosti pracovníků, přijmout opatření, která budou reagovat na výsledky tohoto hodnocení a povedou ke zlepšení pracovního klimatu

Za realizaci hodnocení spokojenosti pracovníků odpovídá Odbor personalistiky, bude ho realizovat v 1. čtvrtletí 2007

•

Důsledné vyhodnoco- • vání přínosů kurzů a školení konkrétních zaměstnanců

Prověřit, pro jaké typy • kurzů a školení je vyhodnocování přínosů prováděno a jakým způsobem

Provádí se hodnocení lektorů a užitku pro školeného zaměstnance, což je prozatím dostačující

- 28 -


Jitka Hrubá

Tab. 29 Návrh úkolů a jejich plnění pro kritérium 4 Kritérium 4: Partnerství a zdroje oblasti ke zlepšování

Úkoly

Zjištění

Zlepšení pravomocí ke • zpřístupnění informací – sdílení know-how

Specifikovat, jak je sdí- • leno know-how na jednotlivých útvarech

Problematika sdílení know-how není jednoduchá a proto tomuto bodu stále nebyl přiřazen termín ani odpovědná osoba

•

Automatizace systému • třídění a analýzy marketingových informací

Zjistit, zda je systém • sběru a třídění dat automatizován

Dle názoru Útvaru marketingového ředitele není automatizace systému třídění a analýzy marketingových informací u společnosti tohoto typu možná, řešeno interním vyhledávačem


•


Kritérium 5: Procesy


Úkoly

Zjištění

•

Větší využíváni statistic- • kých metod a využívání interních auditů k ověření zavedených nápravných a preventivních opatřeních

Připravit návrh způsobu • elektronizace dat, navrhnout oblasti, v nichž budou statistické metody používány

Tento úkol bude řešen Odborem řízení jakosti v 1. čtvrtletí 2007

•

Vytvořit systém, jak ve • spolupráci více útvarů definovat návrhy na výzkumné aktivity

Specifikovat "platformu", • kde bude téma výzkumných úkolů na další období diskutováno, změnit způsob řízení výzkumných úkolů, tak ať jsou orientovány více na trh

Tuto problematiku bude řešit Útvar technického ředitele v 1. čtvrtletí roku 2007

- 29 -


Jitka Hrubá

Tab. 31 Návrh úkolů a jejich plnění pro kritérium 6 Kritérium 6: Výsledky vzhledem k zákazníkům oblasti ke zlepšování

Úkoly

Zjištění

Pracovat systematicky • s dalšími interními kritérii spokojenosti zákazníků

Po zpracování proces- • ních map připravit dotazníky k ověření spokojenosti interních zákazníků jednotlivých procesů

Tento úkol bude řešen Odborem řízení jakosti ve 2. čtvrtletí 2007

•

Hodnocení spokojenosti • zákazníků (existuje pouze ze služebních cest)

Zjistit, zda se pravidelně • vyhodnocují alespoň výsledky ze služebních cest

Systematické vyhodnocování stále neexistuje, ale bude zavedeno v rámci nového Projektu procesního řízení

Pravidelná informova- • nost zákazníků o technických novinkách a možnostech

Navrhnout čtvrtletník, v • němž by byly informace o technických novinkách

Bude řešeno Útvarem marketingového ředitele ve 2. čtvrtletí 2007


•

•




Úkoly

Zjištění

•

Zavést systematické • měření vnímání společnosti zaměstnanci

Realizovat nové měření • spokojenosti zaměstnanců

Za realizaci hodnocení spokojenosti zaměstnanců odpovídá Odbor personalistiky, bude ho realizovat v 1. čtvrtletí 2007

•

Pokračování v možnosti • výběru externích pracovníků podle kvalifikace

Navrhnout systém • spolupráce se SŠ a VŠ

Firma spolupracuje s učilišti v regionu, žákům poskytuje stipendia a tím se snaží přilákat absolventy těchto škol

- 30 -


Jitka Hrubá

Tab. 33 Návrh úkolů a jejich plnění pro kritérium 8 Kritérium 8: Výsledky vzhledem ke společnosti oblasti ke zlepšování

Úkoly

Zjištění

Porovnání s firmami ve • své třídě

Nejdříve nutno definovat • osobu odpovědnou za PR, pak realizovat systematické porovnání a konkrétní cíle

Je nutné, aby generální ředitel vytvořil novou pracovní pozici, nelze stanovit termín

•

Sociologický průzkum • vnímaní organizace veřejností

Rozhodnout, zda je • vůbec přínosem realizovat průzkum

Toto by měl být jeden z úkolů osoby odpovědné za PR

•

Definice cílů v oblasti • vztahů vůči společnosti

Nejdříve nutno definovat • osobu odpovědnou za PR, pak definovat cíle

Toto by měl být další z úkolů osoby odpovědné za PR

•

Rozšíření spolupráce • s dalšími zdravotními pojišťovnami

Rozhodnout, jakým způ- • sobem lépe spolupracovat se zdrav. pojišťovnami

Nelze realizovat, s HZP je nadstandardní spolupráce z toho důvodu, že firma je jedním z jejích zakladatelů


•


Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti


Úkoly

Zjištění

•

Kompenzace poklesu • konkurenční výhody v nižších osobních nákladech oproti konkurenci

Navrhnout strategické • operace pro udržení a zvýšení strategických výhod

Tento problém bude řešit Útvar marketingového ředitele v 1. čtvrtletí 2007

•

Kompenzace nárůstu • cen oceli, poklesu její dostupnosti

Zrealizovat nový postup • při lisování

Tímto úkolem se již zabývá Útvar technického ředitele a bude realizován ve 2. čtvrtletí 2007

6.2 HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

Nad rámec zadání této práce bylo provedeno hodnocení spokojenosti zaměstnanců a

to z toho důvodu, že této problematice se společnost Bonatrans Group a.s. systematicky

nevěnuje a taky vzhledem k výsledkům sebehodnocení. Jak je z obrázku 6 zřejmé,

kritériu 7 „Výsledky vzhledem k zaměstnancům“ bylo v sebehodnocení přiděleno nejméně bodů. V oblasti nástrojů a prostředků vyšlo nejhůře kritérium 3 „Lidé“. Je nutné si uvědomit, že lidským zdrojům je třeba věnovat náležitou pozornost, protože jak uvádí např. Petříková (2002), organizace dosahují svých cílů prostřednictvím lidí.

- 31 -


Jitka Hrubá

100 90 plnění modelu EFQM [%]

80

60

68,96

66,08

70 55,18

56,79

60,46

63,70

54,32

52,53

50

43,02

40 30 20 10 0 2

3

4

5

6

7

8

9


1

kritérium

Obr. 6 Plnění EFQM Modelu Excelence (v %)

6.2.1 PŘÍPRAVA HODNOCENÍ

Před tím, než mohlo jakékoliv hodnocení začít, bylo nutné se s vedením společnosti

dohodnout na základních věcech jako je např. způsob provádění hodnocení, počet

oslovených zaměstnanců, termín hodnocení apod.

Při rozhodování o tom, jakým způsobem hodnocení spokojenosti zaměstnanců

provést se vyšlo ze zkušenosti z hodnocení, které pro společnost v roce 2004 provedla

poradenská firma Inventa Consulting s.r.o. Ta použila pro toto hodnocení dotazníky, které byly rozdány všem interním a externím zaměstnancům (1 100 dotazníků). Návratnost

dotazníků byla ovšem velmi nízká. Na počátku se vrátilo pouhých 8,2 % dotazníků a poté,

co bylo na zaměstnance apelováno, se konečný počet navrácených dotazníků ustálil na

16,7 %. Při takto nízké návratnosti nebylo možno výsledek provedeného hodnocení považovat

za

plně

reprezentativní.

Aby

bylo

možné

výsledky

považovat

za

reprezentativní, návratnost dotazníků by musela být 40-50%. U provedeného hodnocení

se tedy dalo předpokládat, že výsledky neodráží názor všech zaměstnanců.

Je totiž velmi pravděpodobné, že se ankety zúčastnily hlavně dvě skupiny

zaměstnanců a to: •

zaměstnanci s výrazně kritickým postojem,

•

zaměstnanci s velmi kladným postojem k firmě, kteří toto hodnocení chápou jako příležitost napomoci společnosti při hledání cest ke zvyšování prosperity.

S vedením společnosti bylo proto dohodnuto, že nová anketa proběhne opět dotazníkovou metodou, avšak s tím rozdílem, že dotazníky nebudou rozdány všem zaměstnancům, ale jen určitému počtu. Také bylo dohodnuto, že dotazníky budou - 32 -


Jitka Hrubá

rozdány osobně a osobně budou i vybrány. Díky tomuto opatření se předpokládalo, že návratnost dotazníků bude vyšší a bude možno výsledky celé ankety považovat za plně reprezentativní. Na přání vedení organizace bylo stanoveno, že se ankety zúčastní 200 kmenových zaměstnanců. Při stanovování počtů jednotlivých skupin zaměstnanců, kteří budou do ankety zapojeni, bylo snahou dodržet reálné rozložení zaměstnanců ve firmě. Vzhledem k tomu, že byl znám skutečný počet jednotlivých skupin zaměstnanců (muži, ženy, dělníci a THP) na jednotlivých útvarech, nebyl problém tento podíl procentuálně převést na vybraných 200 zaměstnanců. Tak byl získán přesný počet jednotlivých skupin


zaměstnanců z jednotlivých útvarů, které bylo nutno oslovit. Jak již bylo řečeno, byla použita dotazníková metoda. Po dohodě s vedením

organizace byl jako základ použit dotazník z roku 2004, ovšem některé otázky byly nevyhovující a bylo nutné

je upravit. Konečná verze dotazníku, kterou zaměstnanci

vyplňovali je uvedena v příloze B.

Nakonec byl stanoven termín provedení ankety. Snahou bylo, aby tento termín

vyhovoval všem zúčastněným stranám, tedy jak vedení společnosti a zaměstnancům, tak i autorce práce. Přijatelným termínem se stala druhá polovina ledna 2007. V dostatečném

předstihu byli zaměstnanci informováni pomocí prosincového čísla podnikového

Zpravodaje. Článek, který byl ve Zpravodaji otištěn, je uveden v příloze C. Dále s tímto

termínem byli seznámeni vedoucí pracovníci na poradách. Ti měli za úkol předat tuto

informaci svým podřízeným, což (jak bylo zjištěno v průběhu konání ankety) se často

nestalo.

6.2.2 VLASTNÍ REALIZACE ANKETY A JEJÍ VÝSLEDKY

Jak již bylo uvedeno výše, dotazníky pro kmenové zaměstnance byly autorkou

osobně rozdány a po dvou dnech byly osobně opět vybrány. Dotazníky byly dány

k vyplnění buď přímo zaměstnancům, nebo byly předány vedoucím jednotlivých útvarů,

kteří dotazníky rozdali svým podřízeným. Druhý jmenovaný způsob byl použit zejména

v případě dělníků z důvodu směnného provozu. Jiným způsobem nebylo možno zapojit do

hodnocení všechny směny. Po vysbírání dotazníků od kmenových zaměstnanců byl

vedením vysloven požadavek, aby bylo provedeno i hodnocení spokojenosti externích pracovníků. Autorka práce tento požadavek akceptovala avšak s tím rozdílem, že se již

nepodílela na sběru dotazníků, ale jen na jejich vyhodnocování. V tabulce 35 jsou uvedeny souhrnné informace o provedeném hodnocení a jsou porovnány s hodnocením, které proběhlo v roce 2004.

- 33 -


Jitka Hrubá

Tab. 35 Souhrnné informace o hodnocení provedeném v roce 2007 a 2004

ROK Rozdaných dotazníků

2007

2004

250

1100

počet

počet v %

počet

počet v %

vybraných dotazníků

235

94,00

185

16,82

použitelných dotazníků

233

93,20

184

16,73

kmenoví zaměstnanci

183

78,54

159

86,41

externí zaměstnanci

50

21,46

19

10,33

neuvedeno

0

0

6

3,26

dělník

173

74,25

107

58,15

THP

47

20,17

52

28,26

vedoucí pracovník, manažer vč. mistrů

13

5,58

19

10,33

neuvedeno

0

0

6

3,26

muž

196

84,12

139

75,54

žena

37

15,88

33

17,94

neuvedeno

0

0

12

6,52

Provoz obrobna kol

94

40,34

v r.2004 jiné útvary

v r.2004 jiné útvary

Provoz výroba kol

26

11,16

Provoz výroba náprav

32

13,73

95

51,63

Mechanické dílny

12

5,15

8

4,35

Odbor řízení jakosti

20

8,58

11

5,98

Útvar technického ředitele

10

4,29

11

5,98

Útvar obchodního ředitele

7

3,00

8

4,35

Útvar finančního ředitele

5

2,15

4

2,17

Útvar výrobního ředitele

6

2,58

8

4,35

Útvar nákupního ředitele

4

1,72

6

3,26

Útvar logistického ředitele

3

1,29

v r.2004 neexistoval

Ostatní (ÚMŘ, OP, OIT, ÚGŘ)

5

2,15

11

5,98

neuvedeno

9

3,86

22

11,95


Pracovní poměr

Pracovní zařazení

Pohlaví

Útvar

- 34 -


Jitka Hrubá

Vzhledem k tomu, že návratnost dotazníků byla 94 %, lze usuzovat na to, že způsob provádění ankety byl správný. Avšak nevýhodu provádění ankety osobním kontaktem dotazovatelky s respondenty bylo možno vidět v tom, že někteří zaměstnanci si svůj negativní postoj ke společnosti ventilovali urážkami a velmi arogantním chováním vůči autorce této práce. To ovšem nijak neovlivnilo zpracování výsledků. Jako způsob vyhodnocení byla po dohodě s vedením organizace zvolena grafická metoda. Z důvodu přehlednosti byla dána přednost pruhovému grafu, který umožňuje vepsání všech variant odpovědí na danou otázku, aniž by došlo ke ztrátě srozumitelnosti. V textové části této práce je z důvodu přehlednosti uveden jen výběr některých základních otázek, jejichž výstupy mohou být pro vedení organizace zajímavé. Pokud by


čtenáře této práce zajímaly odpovědi na všechny otázky z dotazníku, nalezne je v příloze D.

V předloženém dotazníku měli zaměstnanci možnost vyjádřit své názory např. na

vedení organizace, mzdové podmínky, vztahy na pracovišti, odborovou organizaci apod. V první otázce mohli zaměstnanci zhodnotit současnou situaci společnosti Bonatrans

Group a.s. Výsledky k této otázce jsou uvedeny na obrázku 7.

neodpověděl

0,86

budoucnost firmy je značně nejistá

0,86

o budoucnost firmy mám obavy

11,59

66,52

má dobrou perspektivu

má velmi dobrou perspektivu

20,17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

počet odpovědí v %

Obr. 7 Otázka „Jak hodnotíte současnou situaci Bonatrans Group a.s.?“

Jak je z odpovědí na tuto otázku zřejmé, zaměstnanci se o situaci firmy zajímají a

hodnotí ji, nezájem je minimální (neodpovědělo pouze 0,86% respondentů). Většina respondentů (86,69%) hodnotí situaci společnosti pozitivně. Dalšími velmi cennými informacemi, které vyplynuly z provedeného hodnocení jsou odpovědi na otázku 3, kde měli zaměstnanci možnost uvést, co vnímají jako největší

- 35 -


Jitka Hrubá

problém ve společnosti Bonatrans Group a.s. jako celku. Odpovědi na tuto otázku jsou uvedeny v grafu, který je znázorněn na obrázku 8. neodpověděl

32,19

stav strojů

0,86

kompetence

1,72

kvalifikace zaměstnanců

1,29

vedení

9,87

příliš mnoho zakázek=>nízká kvalita

6,01

plánování

19,31

nízké mzdy

6,87

komunikace

18,03



3,86

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 8 Otázka „Co je podle Vašeho názoru největším problémem v Bonatrans Group a.s. jako celku?“

Jelikož tato otázka byla otevřená, tzn. že zaměstnanci měli vyjádřit svůj názor (nebyly

předem dané odpovědi), není překvapující vysoké procento respondentů (32,19%), kteří

na tuto otázku vůbec neopověděli. Mezi největší problémy ve společnosti zaměstnanci

řadí špatné plánování zakázek a výroby, velmi špatnou komunikaci jak mezi útvary, tak v rámci jednotlivých útvarů. Mezi nejvážněji vnímané problémy respondenti zařadili i vztahy mezi vedením firmy a ostatními zaměstnanci. U této odpovědi byl zřetelný velmi

emotivní až nepřátelský tón. Zaměstnanci především kritizovali přezíravé chování

managementu a nedostatek zájmu o dělníky.

V jiné otázce měli zaměstnanci možnost zhodnotit vztahy na jejich pracovišti.

Odpovědi na tuto otázku je možno nalézt na obrázku 9. neodpověděl

0,43

špatné

1,29

7,30

spíše nevyhovující

72,96

vyhovující

18,03

velmi dobré

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 9 Otázka „Současné vztahy na pracovišti považujete za:“ - 36 -


Jitka Hrubá

Odpovědi na tuto otázku lze chápat pro společnost velmi přívětivě, protože bezmála 90% respondentů hodnotí vztahy na svém pracovišti pozitivně. U této otázky ovšem musíme podotknout, že pod pojmem „vztahy“ většina respondentů pravděpodobně míní vztahy na horizontální úrovni, nikoliv však vztahy s nadřízenými. Jedna z dalších otázek byla zaměřená na zjištění, jak jsou zaměstnanci spokojeni např. s pracovním prostředím, výdělkem, svým pracovním zařazením apod. Své názory respondenti vyjadřovali pomocí bodů ze škály 1 – 7, kde 1 = plně spokojen(a) a 7 = zcela nespokojen(a). Pro ilustraci jsou vybrány odpovědi na otázku týkající se spokojenosti s výdělkem. Odpovědi jsou uvedeny v grafu na obrázku 10. neodpověděl

0,43


+++ plně spokojen - - - zcela nespokojen

---

10,30

--

12,45

-

15,45

18,03

0

24,46

+

16,31

++

2,58

+++

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100


Obr. 10 Otázka „Jak jste spokojen(a) s výdělkem?“

Z odpovědí na tuto otázku je vidět, že někteří zaměstnanci jsou se svým výdělkem

spokojeni, jiní nespokojeni. Obecně platí, že spokojenost s výdělkem klesá s pozicí, tedy že nejméně spokojeni s výdělkem jsou dělníci.

V další otázce mohli zaměstnanci zhodnotit svého přímého nadřízeného a to

z různým pohledů. Mohli se vyjádřit k jeho organizačním schopnostem, komunikativním

dovednostem, odbornosti apod. Na obrázku 11 jsou uvedeny odpovědi na otázku, zda by chtěli oslovení zaměstnanci pod svým přímým nadřízeným pracovat i nadále.

Z odpovědí na tuto otázku lze usuzovat na to, že většina zaměstnanců je s prací a

s osobností svého přímého nadřízeného spokojená, protože přes 85% respondentů

uvedlo, že by pod svým přímým nadřízeným chtělo pracovat i nadále.

- 37 -


Jitka Hrubá

neodpověděl

4,72

ne

9,44

ano

85,84

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 11 Otázka „Chcete pod Vaším přímým nadřízeným pracovat i nadále?“

V následující otázce se zaměstnanci vyjadřovali k tomu, čím by bylo možné zvýšit

výkonnost jejich pracoviště. Bylo jim předloženo několik variant, u kterých uváděli, zda by

jejich realizací došlo, možná došlo nebo nedošlo ke zvýšení výkonnosti pracoviště. Na

obrázku 12 jsou uvedeny odpovědi pro variantu zlepšení spolupráce s jinými útvary.

neodpověděl

2,15

ne

6,44

možná

22,75

ano

68,67

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 12 Otázka „Zvýšení výkonnosti pracoviště zlepšením spolupráce s jinými útvary?"

Je zřejmé, že spolupráci mezi útvary zaměstnanci považují za velmi významnou

bariéru výkonnosti pracoviště. Pravděpodobně se jedná o špatnou efektivitu komunikace

a informačních toků. Tomu by odpovídaly i odpovědi, které zaměstnanci uvedly u otázky „Co je podle Vašeho názoru největším problémem v Bonatrans Group a.s. jako celku?“,

jelikož mezi největší problém řadili komunikaci mezi útvary. Dále měli zaměstnanci možnost vyjádřit se k tomu, jak jsou pro ně motivující jednotlivé složky mzdy. Opět k hodnocení používali stupnici 1 – 7, kde 1 = vysoce mě motivuje a 7 = motivuje mě minimálně. Pokud se zaměstnanců daná složka mzdy - 38 -


Jitka Hrubá

netýkala, zakroužkovali číslo 8. Na obrázku 13 je znázorněno rozložení odpovědí pro osobní ohodnocení. 2,15

neodpověděl

+++ vysoce motivuje - - - minimálně motivuje

0,43

netýká se

5,58

----

1,72

-

3,00

0

15,02

+

14,16 19,74

++

38,20


+++

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 13 Otázka „Jak Vás motivuje osobní ohodnocení?“

Je zřejmé, že osobní ohodnocení je silným motivátorem. Je nutné si ale uvědomit, že

osobní ohodnocení ztrácí motivační účinek, pokud není provázáno s fungujícím hodnocením objektivní osobní hodnoty a reálného výkonu za dané období.

V předloženém dotazníku dále měli zaměstnanci možnost vyjádřit svou hodnotovou

orientaci. K jednotlivým otázkám opět přiřazovali body ze stupnice 1 – 7 (1 = největší

význam, 7 = nemá význam) a určovali tak, jaký význam pro ně jednotlivé otázky mají. Na

obrázku 14 je zachyceno, jakou hodnotu má pro respondenty jistá práce. neodpověděl

1,29

---

1,29

--

0,86

-

1,29

0

2,15

+

3,00

+++ největší význam - - - nemá význam

10,73

++

80,26

+++

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 14 Otázka „Jaký pro Vás má význam mít jistou práci?“

- 39 -


Jitka Hrubá

Tato hodnota získala velmi vysokou preferenci, což je obvyklý jev v našem současném sociálním prostředí. Pokud totiž mají lidé jistou práci, nabývají tak pocitu bezpečí a jistoty. Jinou cennou informací, která vyplynula z vyhodnocení dotazníků, je rozložení odpovědí na další otázku, kde byli zaměstnanci dotazováni, zda uvažují o odchodu ze společnosti Bonatrans Group a.s. Graf s odpověďmi je znázorněn na obrázku 15. neodpověděl 0,43

neuvažuji o tom


53,65

někdy mě to napadne, ale neodešel bych

31,76

často o tom uvažuji

12,88

jsem rozhodnut odejít

1,29

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 15 Otázka „Uvažujete o odchodu z Bonatrans Group a.s.?

Z odpovědí na tuto otázku vyplývá, že míra potencionální fluktuace je velmi nízká. To

je pravděpodobně důsledek stabilního postavení firmy a situace na trhu práce v regionu.

Jedna z posledních otázek se zaměřila na to, aby zaměstnanci uvedli, jakou má

podle jejich názoru společnost Bonatrans Group a.s. pověst. Výsledky této otázky jsou uvedeny v grafu na obrázku 16. neodpověděl

0,00

má velmi špatnou pověst

0,00

má špatnou pověst

0,43

průměrná firma s určitými problémy

27,47

solidní, stabilní firma s dobrou budoucností

72,10 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 16 Otázka „Jakou má, podle Vašeho názoru, Bonatrans Group a.s. mezi lidmi pověst? - 40 -


Jitka Hrubá

Můžeme vidět, že hodnocení prestiže firmy je vysoké. Firma je vnímána jako solidní, s dobrou perspektivou do budoucna. Za povšimnutí také stojí, že na tuto otázku odpověděli všichni respondenti. Grafické vyhodnocení výsledků provedeného hodnocení a souhrnné informace byly předány vedení organizace. Také byly předány výsledky, které srovnávají odpovědi kmenových a externích zaměstnanců. Vedení organizace bude zaměstnance s výsledky ankety průběžně seznamovat prostřednictvím Zpravodaje nebo prostřednictvím nástěnek. První ze série článků, který


byl ve Zpravodaji otištěn je uveden v příloze E.

- 41 -


Jitka Hrubá

7 ZÁVĚR V této bakalářské práci je řešena problematika posouzení implementace výstupů ze sebehodnocení dle EFQM Modelu Excelence, které bylo ve společnosti Bonatrans Group a.s realizováno v roce 2005. V úvodních kapitolách je charakterizována společnost Bonatrans Group a.s. a je popsán EFQM Model Excelence a metody provádění sebehodnocení dle tohoto modelu. V následující kapitole je nastíněn postup sebehodnocení ve společnosti Bonatrans Group a.s. a je uveden seznam silných stránek a oblastí ke zlepšení, které ze sebehodnocení vyplynuly.


V páté kapitole byla pozornost věnována posouzení implementace výstupů, které

bylo provedeno v květnu 2006. Z tohoto posouzení vyplynulo, že nejsou vedeny žádné

záznamy o tom, jaká opatření vedení organizace ke zlepšení slabých stránek přijalo. Proto byl zanalyzován stav plnění oblastí ke zlepšení u jednotlivých kritérií EFQM Modelu

Excelence. Při této analýze bylo zjištěno, že mnohé slabé stránky jsou řešeny

nedostatečně nebo jim není věnována pozornost vůbec. Proto byly ve spolupráci se

zástupci jednotlivých útvarů navrženy takové úkoly, které by měly vést ke zlepšení stavu

jednotlivých kritérií. Celá tato problematika je uvedena v šesté kapitole.

Nad rámec zadání bakalářské práce byl vyřešen úkol, který byl nadefinovaný pro

kritéria 3 a 7 EFQM Modelu Excelence a to hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Toto

hodnocení proběhlo dotazníkovou metodou. Vyplněním tohoto dotazníku bylo osloveno

200 kmenových a 50 externích zaměstnanců společnosti Bonatrans Group a.s. Výsledky

ankety byly autorkou této práce zpracovány, graficky vyhodnoceny a předány vedení

organizace, která z těchto výsledků bude vycházet při přijímaní opatření, která by měla

vést ke zlepšení již výše uvedených kritérií EFQM Modelu Excelence.

- 42 -


Jitka Hrubá

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BONATRANS. 2007. [online]. [cit. 2007-13-04]. . ČSN EN ISO 9004. 2002. Systémy managementu jakosti - Směrnice pro zlepšování výkonnosti. 2. vydání. Český normalizační institut, Praha, 2002, pp. 94. DOSTÁLOVÁ, P. 2005. Česká společnost pro jakost – Národní partnerská organizace EFQM. In Sborník přednášek z mezinárodní konference Evropský týden kvality v České republice 2003, Česká společnost pro jakost, Praha 2003, pp. 442-447. ISBN 80-02-01582-7. EFQM. 2000. The EFQM Excellence Model In Action: Advice Booklet 00: Starting Out. EFQM, Brussels, 2000, pp. 27. ISBN 90-5236-400-1.


EFQM. 2001. EFQM Self-Assessment Workbook: Commitment to Excellence. EFQM, Brussels, 2001, pp. 65. EFQM. 2003a. Assessing for Excellence: A practical guide for successfully developing, executing and reviewing a Self-Assessment strategy for your organisation. EFQM, Brussels, 2003, pp. 54. ISBN 90-5236-093-6. EFQM. 2003b. EFQM ISBN 90-5236-242-4.

Excellence

EFQM. 2003c. Introducing ISBN 90-5236-072-3.

Model.

Excellence.

EFQM,

EFQM,

Brussels,

Brussels,

2003,

2003,

pp.

35.

pp.

15.

JURAN, J. M. - GODFREY, A. B. 1999. Juran’s Quality Handbook. 5th edition. McGraw-Hill, New York, 1999, pp. 1730. ISBN 0-07-034003-X. NENADÁL, J., et al. 2002. Moderní systémy řízení jakosti. 2. doplněné vydání. Management Press, Praha, 2002, pp. 282. ISBN 80-7261-071-6.

NENADÁL, J. 2004. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání. Management Press, Praha, 2004, pp. 335. ISBN 80-7261-110-0. NENADÁL, J., et al. 2005a. Jak zvýšit výkonnost organizací (prostřednictvím vybraných měření). Dům techniky Ostrava, Ostrava, 2005, pp. 204. ISBN 80-02-01709-9. NENADÁL, J., et al. 2005b. Základy managementu jakosti. VŠB - Technická univerzita Ostrava, Ostrava, 2005, pp. 145. ISBN 80-248-0969-9. PETŘÍKOVÁ, R., et al. 2002. Lidé - zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). Dům techniky Ostrava, Ostrava, 2002, pp. 241. ISBN 80-02-01490-1.

PRACHAŘ, J. 2005. Programy Národní ceny České republiky za jakost. In Jakost 2005 (sborník přednášek), Dům techniky Ostrava, Ostrava 2005, pp. G6-G9. ISBN 80-02-01729-3.

- 43 -


Jitka Hrubá

9 PŘÍLOHY


9.1 PŘÍLOHA A

- 44 -

Jitka Hrubá



- 45 -


Jitka Hrubá

9.2 PŘÍLOHA B

BONATRANS GROUP a.s.


ANKETA 2007 Hodnocení spokojenosti zaměstnanců

Vážená paní, vážený pane.

Pro úspěšný rozvoj každé firmy a pro zvyšování její konkurenceschopnosti je velmi důležité, aby její vedení znalo názory a náměty svých spolupracovníků na důležité otázky společné práce a na otázky týkající se vztahů v dané organizaci. Jednou z možností takové komunikace jsou i sociologické průzkumy formou anketních šetření, které probíhají i v mnoha jiných českých i zahraničních firmách. Proto se na Vás obracíme se žádostí o vyplnění tohoto dotazníku.

Prosíme Vás o upřímné a otevřené odpovědi na předložené otázky. U výzkumů tohoto typu je důležité, jaké názory mají skupiny zaměstnanců, nikoliv konkrétní jedinec. Z tohoto důvodu je anketa PŘÍSNĚ ANONYMNÍ a nemusíte se proto obávat uvést svá skutečná stanoviska. Vaše odpovědi budou spolu s ostatními zpracovány studentkou vysoké školy v rámci její závěrečné bakalářské práce. Po zpracování budou dotazníky zničeny. Výsledky budou předloženy vedení firmy v podobě celkových souborů odpovědí a budou sloužit jako důležitý podklad pro strategická rozhodování vedení firmy a pro zlepšování spolupráce mezi útvary i jednotlivými zaměstnanci firmy.

S výsledky ankety budou zaměstnanci naší firmy seznámeni ve firemním Zpravodaji a na komplexních rozborech.

Při vyplňování dotazníku sledujte u jednotlivých otázek instrukce pro vyplnění a odpovězte pokud možno na všechny předložené otázky.

Děkujeme za spolupráci

- 46 -


Jitka Hrubá

1. Jak hodnotíte celkově současnou situaci BONATRANS GROUP a.s.? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Má velmi dobrou perspektivu 2) Má dobrou perspektivu 3) O budoucnost firmy mám obavy 4) Budoucnost firmy je značně nejistá 2. Změny v BONATRANS GROUP a.s. vnímáte jako: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Vhodné - beze změn by se firma nevyvíjela 2) Žádoucí - některé procesy nefungují tak, jak mají


3) Nezbytně nutné - téměř vše nefunguje tak, jak má

4) Změny nejsou nutné

3. Co je podle Vašeho názoru největší problém? (Stručně napište.) 1) V BONATRANS GROUP a.s. jako celku:

..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

2) Na Vašem pracovišti:

..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

4. Jak hodnotíte celkově dosavadní změny, které v minulých letech v BONATRANS GROUP a.s. proběhly? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo nebo napište svůj názor.) 1) Byly to potřebné změny, přinesly mnoho dobrého

2) Asi byly potřebné a lecco se podařilo zlepšit 3) Vím, že proběhly, ale moc jim nerozumím 4) Myslím, že přinesly více škody než užitku

5) Změny jsem nezaregistroval(a)

6) Jiný názor:...................................................................................................................

5. Kterou změnu ve firmě nebo na Vašem pracovišti za poslední rok považujete za: •

nejvíce prospěšnou:...................................................................................................

•

nejméně prospěšnou:.................................................................................................

- 47 -


Jitka Hrubá

6. Co by se dále mělo především změnit? Navrhněte: ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... 7. Považujete současné vztahy na Vašem pracovišti celkově za: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Velmi dobré 2) Vyhovující 3) Spíše nevyhovující 4) Špatné


8. Myslíte si, že vztahy na Vašem pracovišti jsou v poslední době spíše: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Lepší než dříve 2) Asi tak stejné

3) Horší než dříve

9. Jak hodnotíte současné vedení firmy? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.)

1) Jsou to lidé na svém místě, mají moji plnou důvěru

2) Některá rozhodnutí nechápu, ale jinak jim věřím 3) Není to moc dobré vedení 4) Je to špatné vedení

10. Myslíte si, že o chystaných změnách, záměrech a rozhodnutích vedení firmy jste informován(a): (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Velmi dobře 2) Dobře

3) Dostatečně

4) Nedostatečně 5) Vůbec ne

11. O připravovaných změnách se dozvíte především: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo nebo napište svůj názor.) 1) Od přímého nadřízeného 2) Od spolupracovníků 3) Ze Zpravodaje 4) Z nástěnek 5) Z intranetu

6) Jinak:...........................................................................................................................

- 48 -


Jitka Hrubá

12. Které informace Vám chybí, o čem byste byl(a) rád(a) více informován(a)? ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... 13. Jaký je Váš názor na význam odborové organizace v BONATRANS GROUP a.s.? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Je to velmi důležitá organizace, která je potřebná pro zdravý rozvoj firmy 2) Odbory jsou nutné jako rovnováha vůči vedení firmy 3) V dnešních podmínkách nejsou odbory příliš důležité 4) Je to nepotřebná organizace


14. Jak jste s působením odborové organizace v BONATRANS GROUP a.s. spokojen(a)? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Velmi spokojen(a) 2) Spokojen(a)

3) Spíše nespokojen(a)

4) Rozhodně nespokojen(a)

15. Kolik procent zaměstnanců BONATRANS GROUP a.s. je podle Vašeho názoru organizováno v odborech? ......................................................................................................................................... 16. Jak jste spokojen(a): (Odpovězte, prosím, na každý řádek.)

Svůj názor vyjádřete na stupnici, kde: 1 = plně spokojen(a), 7 = zcela nespokojen(a)

Vyberte jedno číslo a zakroužkujte jej. •

s využitím Vašich znalostí a zkušeností

1

2

3

4

5

6

7

•

s Vaším pracovním zařazením

1

2

3

4

5

6

7

•

s výdělkem

1

2

3

4

5

6

7

•

se spolupracovníky (podřízenými)

1

2

3

4

5

6

7

•

s pracovním prostředím

1

2

3

4

5

6

7

•

s možností uplatnit své názory

1

2

3

4

5

6

7

•

se stylem řízení ve firmě

1

2

3

4

5

6

7

•

se sociálními výhodami

1

2

3

4

5

6

7

•

s informovaností o připravovaných změnách

1

2

3

4

5

6

7

•

s motivačním systémem firmy

1

2

3

4

5

6

7

- 49 -


Jitka Hrubá

17. Pokuste se zhodnotit svého přímého nadřízeného: (Odpovězte, prosím, na každý řádek.) Dejte do kroužku: 1 = ANO nebo 2 = NE ANO

NE

odborník na svém místě

1

2

•

spravedlivý

1

2

•

umí jednat se svými podřízenými

1

2

•

umí vysvětlit cíle a záměry firmy do budoucna

1

2

•

dobrý organizátor

1

2

•

přísný šéf

1

2


•

•

spíše kamarád

1

2

•

má autoritu

1

2

•

často přehlíží nedostatky jen proto, aby měl klid

1

2

•

stará se spíše o práci, než o lidi

1

2

•

problémy řeší s klidem

1

2

•

jde mu o to, aby se zalíbil “nahoře“

1

2

•

o úkolech a problémech se s podřízenými radí

1

2

•

mohu se na něho obrátit s osobními problémy

1

2

•

porady vede efektivně, jsou přínosné

1

2

•

chtěl(a) bych pod ním pracovat i nadále

1

2

- 50 -


Jitka Hrubá

18. Jak by, podle Vašeho názoru, bylo možné celkově zvýšit výkonnost Vašeho pracoviště? (Odpovězte, prosím, na každý řádek.) Dejte do kroužku: 1 = ANO nebo 2 = MOŽNÁ nebo 3 = NE ANO

MOŽNÁ

NE

lepší organizací práce

1

2

3

•

výměnou vedoucího

1

2

3

•

zlepšením spolupráce s jinými útvary

1

2

3

•

modernizací technického vybavení

1

2

3

•

zvýšením disciplíny pracovníků

1

2

3

•

propuštěním lajdáků a neschopných

1

2

3

•

zvýšením motivační složky mzdy

1

2

3

•

zvýšením základní mzdy

1

2

3

•

zvýšením příplatků

1

2

3

•

zvýšením počtu pracovníků

1

2

3

•

realizací námětů zaměstnanců

1

2

3

•

širším uplatněním autonomních týmů

1

2

3


•

19. Zamyslete se, co bývá příčinou napětí nebo konfliktů na Vašem pracovišti: (Odpovězte, prosím, na každý řádek.) Dejte do kroužku: 1 = VELMI ČASTO nebo 2 = ČASTO nebo 3 = NĚKDY nebo

4 = ZŘÍDKA nebo 5 = NIKDY

VELMI ČASTO

ČASTO

NĚKDY

ZŘÍDKA

NIKDY

•

špatná organizace práce

1

2

3

4

5

•

špatná informovanost o úkolech

1

2

3

4

5

•

nespravedlivé mzdové ohodnocení

1

2

3

4

5

•

neschopnost některých pracovníků

1

2

3

4

5

•

nevhodné jednání nadřízeného

1

2

3

4

5

•

nevhodné chování některých spolupracovníků

1

2

3

4

5

•

nesprávná rozhodnutí nadřízených

1

2

3

4

5

•

problémy v komunikaci mezi lidmi/útvary

1

2

3

4

5

•

nejistá budoucnost

1

2

3

4

5

•

mnozí pracují jen “na sebe”

1

2

3

4

5

- 51 -


Jitka Hrubá

20. Zhodnoťte, prosím, jak jsou pro Vás osobně motivující jednotlivé složky mzdy. (Odpovězte, prosím, na každý řádek.) Svůj názor vyjádřete na stupnici, kde: 1 = vysoce mě motivuje, 7 = motivuje mě minimálně Vyberte jedno číslo a zakroužkujte jej. Pokud se Vás některá složka mzdy (dosud) netýká, zakroužkujte 8. netýká se

osobní ohodnocení

1

2

3

4

5

6

7

8

•

měsíční prémie

1

2

3

4

5

6

7

8


• •

odměna na dovolenou

1

2

3

4

5

6

7

8

•

odměna na Vánoce

1

2

3

4

5

6

7

8

•

tarifní mzda

1

2

3

4

5

6

7

8

•

cílové odměny

1

2

3

4

5

6

7

8

•

mimořádné odměny

1

2

3

4

5

6

7

8

•

odměny autonomních týmů

1

2

3

4

5

6

7

8

•

odměny za zlepšování (zlepšovací návrhy)

1

2

3

4

5

6

7

8

•

odměny za projekty

1

2

3

4

5

6

7

8

•

“matesy”

1

2

3

4

5

6

7

8

•

příplatky (přesčasy, odpolední, noční, svátky, prostředí,....)

1

2

3

4

5

6

7

8

21. Člověka motivují různé podněty. Zamyslete se, prosím, co, podle Vašeho názoru, v našem motivačním systému chybí, co by Vás osobně motivovalo a navrhněte, čím tento systém doplnit: 1) .....................................................................................................................................

2) .....................................................................................................................................

- 52 -


Jitka Hrubá

22. Každý člověk v životě o něco usiluje, něčeho si váží. Vyjádřete, prosím, jaký význam Vy osobně přikládáte jednotlivým otázkám. (Odpovězte, prosím, na každý řádek.) Každou položku oceňte na stupnici podle toho, jaký význam jí přikládáte: 1 = největší význam, 7 = nemá význam Vyberte jedno číslo a zakroužkujte jej. mít spokojenou rodinu

1

2

3

4

5

6

7

•

být uznávaným odborníkem

1

2

3

4

5

6

7

•

mít možnost uplatnit své názory

1

2

3

4

5

6

7

•

mít dobré přátele

1

2

3

4

5

6

7

•

být soběstačný

1

2

3

4

5

6

7

•

pracovat v dobrém kolektivu

1

2

3

4

5

6

7

•

mít hodně peněz

1

2

3

4

5

6

7

•

mít dostatek volného času

1

2

3

4

5

6

7

•

být úspěšný, respektovaný

1

2

3

4

5

6

7

•

mít jistou práci

1

2

3

4

5

6

7

•

mít možnost postupu na vyšší funkci

1

2

3

4

5

6

7

•

mít majetek (byt, dům, auto, chatu...)

1

2

3

4

5

6

7

•

osobně se rozvíjet, vzdělávat

1

2

3

4

5

6

7


•

23. Uvažoval(a) jste nebo uvažujete o odchodu z BONATRANS GROUP a.s.? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Jsem rozhodnut(a) odejít 2) Často o tom uvažuji

3) Někdy mě to napadne, ale neodešel(a) bych 4) Neuvažuji o tom

24. Kdybyste (z různých důvodů) odešel(a) z firmy, myslíte si, že: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Snadno naleznete lepší práci

2) Snadno naleznete stejnou práci

3) Těžko naleznete práci na stejné úrovni 4) Budete mít problém nalézt jakoukoliv práci

- 53 -


Jitka Hrubá

25. Jakou má, podle Vašeho názoru, BONATRANS GROUP a.s. mezi lidmi pověst? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Solidní, stabilní firma s dobrou budoucností 2) Průměrná firma s určitými problémy 3) Má špatnou pověst 4) Má velmi špatnou pověst 26. Doporučil(a) byste svým dětem, známým, přátelům pracovat v BONATRANS GROUP a.s.? (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) 1) Rozhodně ano


2) Ano

3) Spíše ano 4) Spíše ne

5) Rozhodně ne

- 54 -


Jitka Hrubá

Na závěr několik otázek, které jsou velmi důležité pro zpracování ankety: (Vyberte jednu odpověď a zakroužkujte její číslo.) Jste: 1) Muž 2) Žena Vaše pracovní zařazení: 1) Dělník 2) Technický nebo administrativní pracovník


3) Vedoucí pracovník, manažer včetně mistrů Ve kterém pracujete útvaru: 1) Provoz obrobna kol

7) Útvar obchodního ředitele

2) Provoz válcovna kol

8) Útvar finančního ředitele

3) Provoz výroba náprav

9) Útvar výrobního ředitele

4) Mechanické dílny

10) Útvar nákupního ředitele

5) Odbor řízení jakosti

11) Útvar logistického ředitele

6) Útvar technického ředitele

12) Ostatní (OIT, ÚMŘ, OP, ÚGŘ)

Jak dlouho celkem pracujete ve firmě 1) Méně než 1 rok

5) 15 až 20 let

2) 1 až 5 let

6) 20 až 25 let

3) 5 až 10 let

7) 25 až 30 let

4) 10 až 15 let

8) 30 a více let

Místo pro další názory, náměty, vzkazy:

............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

- 55 -


Jitka Hrubá

9.3 PŘÍLOHA C Článek uveřejněný ve Zpravodaji společnosti Bonatrans Group a.s., číslo 11-12/2006,


strana 11.

- 56 -


Jitka Hrubá

9.4 PŘÍLOHA D neodpověděl

0,86

budoucnost firmy je značně nejistá

0,86

o budoucnost firmy mám obavy

11,59

66,52

má dobrou perspektivu

má velmi dobrou perspektivu

20,17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 17 Otázka 1 „Jak hodnotíte současnou situaci Bonatrans Group a.s.?“ 1,29

neodpověděl

4,29

změny nejsou nutné

nezbytně nutné- téměř vše nefunguje tak, jak má

8,15

žádoucí- některé procesy nefungují tak, jak mají

62,66

vhodné- beze změn by se firma nevyvíjela

23,61

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 18 Otázka 2 „Změny v Bonatrans Group a.s. vnímáte jako:“ 32,19

neodpověděl stav strojů

0,86

kompetence

1,72

kvalifikace zaměstnanců

1,29

vedení

9,87

6,01

příliš mnoho zakázek=>nízká kvalita

19,31

plánování

6,87

nízké mzdy

komunikace

18,03


3,86

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 19 Otázka 3a „Co je podle Vás největším problémem v Bonatrans Group a.s. jako celku?“

- 57 -


Jitka Hrubá

43,78

neodpověděl pravomoce

1,72

administrativa

1,72

morálka

1,29

nízká kvalifikace zaměstnanců

0,86

personální změny

2,15 8,58

technický stav strojů pracovní podmínky+nedostatek soc. zařízení

12,45

organizace práce

9,01

nedostatek zaměstnanců

4,29

nadřízení

5,58

komunikace

8,58 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 20 Otázka 3b „Co je podle Vás největším problémem na Vašem pracovišti?“ neodpověděl

2,58

Jiný názor - nejsou dotažené do konce

2,15

Změny jsem nezaregistroval

6,44

Myslím, že přinesly víc škody než užitku

7,30

Vím, že proběhly, ale moc jim nerozumím

15,45

57,94

Asi byly potřebné a lecco se podařilo zlepšit

Byly to potřebné změny, přinesly mnoho dobrého

8,15

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 21 Otázka 4 „Jak hodnotíte změny, které proběhly?“ neodpověděl

51,07

IFS

9,87

vznik ÚLŘ

3,43

12h směny

9,44

nové stroje

10,30

píchačky

1,72

personální změny

6,44

opravy cest

3,43

čárové kódy

1,72

autonomní týmy

2,58

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 22 Otázka 5a „Kterou změnu považujete za nejvíce prospěšnou?“

- 58 -


Jitka Hrubá

70,39

neodpověděl změna výrobního plánu

0,86

čárové kódy

1,29 8,15

externisté vznik ÚLŘ

2,58

TPM

2,58 6,87

odchod kvalifikovaných zaměstnanců

1,72

IFS

5,58

autonomní týmy 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 23 Otázka 5b „Kterou změnu považujete za nejméně prospěšnou?“ neodpověděl

20,60

pracovní prostředí

1,72

20,17

vedení stroje

8,15

přechod externistů do kmenového stavu+kvalifikace zaměstnanců

9,87

plánování výroby

12,02

odměňování

12,88

14,59

komunikace

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 24 Otázka 6 „Co by se mělo změnit především?“ neodpověděl

0,43

špatné

1,29

spíše nevyhovující

7,30

vyhovující

72,96

velmi dobré

18,03

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 25 Otázka 7 „Současné vztahy na pracovišti považujete za:“

- 59 -


Jitka Hrubá

neodpověděl

0,00

horší než dříve

16,31

asi tak stejné

59,23

lepší než dříve

24,46

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 26 Otázka 8 „Vztahy na Vašem pracovišti jsou:“ neodpověděl

1,72

je to špatné vedení

2,15

není to moc dobré vedení

14,16

některá rozhodnutí nechápu, ale jinak jim věřím

69,96

jsou to lidé na svém místě, mají moji plnou důvěru

12,02

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 27 Otázka 9 „Jak hodnotíte současné vedení firmy?“ neodpověděl

0,00

vůbec ne

3,43

nedostatečně

20,17

dostatečně

43,35

dobře

26,61

velmi dobře

6,44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 28 Otázka 10 „O změnách jste informován:“

- 60 -

100

100


Jitka Hrubá

neodpověděl

2,15

komplexní rozbory

1,29

informace z "druhé ruky"

2,15

z intranetu

2,58

z nástěnek

1,72 13,30

ze zpravodaje

37,34

od spolupracovníků od přímého nadřízeného

38,63 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 29 Otázka 11 „O změnách se dozvíte především:“ neodpověděl

67,38

informace o vzdělávacích akcích

2,58

jednání BTS s odbory

5,58

platy THP

6,01

plány do budoucna, plány výroby, strategie

18,45

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 30 Otázka 12 „Které informace Vám chybí?“ neodpověděl

2,58

je to nepotřebná organizace

4,29

v dnešních podmínkách nejsou odbory příliš důležité

14,16

odbory jsou nutné jako rovnováha vůči vedení firmy

64,38

je to velmi důležitá organizace, která je potřebná pro zdravý rozvoj firmy

14,59

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 31 Otázka 13 „Jaký je Váš názor na význam odborové organizace?“

- 61 -


Jitka Hrubá

1,72

neodpověděl

8,58

rozhodně nespokojen

23,61

spíše nespokojen

spokojen

61,80

velmi spokojen

4,29

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 32 Otázka 14 „Jak jste spokojen s působením odborové organizace?“ 21,89

neodpověděl

(90;100>

0,00

(80;90>

0,43

4,29

(70;80>

7,73

(60;70> (50;60>

9,01

18,88

(40;50>

10,30

(30;40>

15,88

(20;30>

6,87

(10;20>

4,72

<0;10>

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 33 Otázka 15 „Kolik procent zaměstnanců je organizováno v odborech?“

neodpověděl

0,86

---

0,43

---

3,00

--

0,86

--

2,58

-

neodpověděl


-

6,44

0

+

20

30,04

+++

18,88

10

27,47

++

29,18

0

11,59

+

25,32

++

30


4,72

0

18,03

+++

1,29

40

50

60

70

80

19,31

0

90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100



Obr. 34 Otázka 16a „Jak jste spokojen s využitím Vašich znalostí a zkušeností?“

Obr. 35 Otázka 16b „Jak jste spokojen s Vašim pracovním zařazením?“

- 62 -


Jitka Hrubá

0,43

neodpověděl


10,30

---

12,45

--

neodpověděl

0,86

---

0,86

--

15,45

-

0

18,88

++

2,58

+++

14,59

+

16,31

++

6,01

0

24,46

+

2,15

-

18,03

0


37,34

+++

10

20

30

40

50

60

70

80

19,31

90 100

0

10

20

30


40

50

60

70

80

90

100


Obr. 37 Otázka 16d „Jak jste spokojen se spolupracovníky (podřízenými)?“


Obr. 36 Otázka 16c „Jak jste spokojen s výdělkem?“ neodpověděl

0,86

---

neodpověděl


---

6,87

--

+

23,18

+

++

24,03

++

9,87

0

10

20

11,16

0

15,88

+++

8,58

-

10,73

0


5,15

--

8,58

-

0,43

20,17

25,75

22,32

+++

30

40

50

60

70

80

90

6,44

100

0

10

20

30


Obr. 38 Otázka 16e „Jak jste spokojen s pracovním prostředím?“

neodpověděl

0,86

neodpověděl


0,86

---

4,29

--

5,58

--

4,72

0

26,61

0

+

27,47

+

20

30

40

50

60

70

90

100

21,03

32,62

+++

3,43 10

80

15,02

++

16,74

0

70

11,16

-

15,02

+++

60


4,29

++

50

Obr. 39 Otázka 16f „Jak jste spokojen s možností uplatnit své názory?“

---

-

40


80

90

10,30

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 40 Otázka 16g „Jak jste spokojen se stylem řízením ve firmě?“

Obr. 41 Otázka 16h „Jak jste spokojen se sociálními výhodami?“

- 63 -


Jitka Hrubá

0,86

neodpověděl

0,43

neodpověděl



---

5,15

---

12,45

--

6,44

--

11,59

18,45

-

21,03

0

0

16,74 25,32 14,16 2,15

+++

3,00

+++

0

++

19,74

++

17,17

+

25,32

+

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 43 Otázka 16j „Jak jste spokojen s motivačním systémem firmy?“


Obr. 42 Otázka 16i „Jak jste spokojen s informovaností o připravovaných změnách?“ neodpověděl

neodpověděl

5,58

ne

16,74

ne

ano

77,68

0

10

20

7,30

30

40

50

60

70

80

90

20,60

ano

100

72,10

0

10

20

30


Obr. 44 Otázka 17a „Váš přímý nadřízený je odborník na svém místě?“

ne

neodpověděl

20

30

40

50

60

70

80

90

100

70

80

90

22,75

ano

78,54

ano

10

60

6,01

ne

15,88

0

50

Obr. 45 Otázka 17b „Váš přímý nadřízený je spravedlivý?“

5,58

neodpověděl

40


71,24

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 46 Otázka 17c „Váš přímý nadřízený umí jednat s podřízenými?“

Obr. 47 Otázka 17d „Váš přímý nadřízený umí vysvětlit cíle a záměry firmy do budoucna?“

- 64 -


neodpověděl

Jitka Hrubá

neodpověděl

5,15

ne

ne

20,60

ano

74,25

0

10

20

30

6,01

40

50

60

70

80

53,65

ano

90

100

40,34

0

10

20

30


40

50

60

70

80

90

100


Obr. 49 Otázka 17f „Váš přímý nadřízený je přísný šéf?“


Obr. 48 Otázka 17e „Váš přímý nadřízený je dobrý organizátor?“

neodpověděl

neodpověděl

6,87

ne

ne

38,20

ano

10

20

30

40

50

60

15,45

ano

54,94

0

4,72

70

80

90

79,83

0

100

10

20

Obr. 50 Otázka 17g „Váš přímý nadřízený je spíše kamarád?“

neodpověděl

13,30

20

40

50

60

70

80

90

100

54,94

ano

30

60

39,06

ne

81,55

10

50

6,01

neodpověděl

ne

0

40

Obr. 51 Otázka 17h „Váš přímý nadřízený má autoritu?“

5,15

ano

30



70

80

90

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 52 Otázka 17i „Váš přímý nadřízený často přehlíží nedostatky jen proto, aby měl klid?“

Obr. 53 Otázka 17j „Váš přímý nadřízený se spíše stará o práci, než o lidi?“

- 65 -


Jitka Hrubá

5,58

neodpověděl

neodpověděl

20,17

ne

20

30

40

50

60

70

80

25,32

ano

74,25

10

65,67

ne

ano

0

9,01

90

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 55 Otázka 17l „Vašemu přímému nadřízenému jde o to, aby se zalíbil „nahoře“ ?“


Obr. 54 Otázka 17k „Váš přímý nadřízený řeší problémy s klidem?“

neodpověděl

neodpověděl

4,72

ne

ne

19,74

ano

10

20

30

40

50

60

70

80

24,89

ano

75,54

0

5,58

90

100

69,53

0

10

20

30


Obr. 56 Otázka 17m „Váš přímý nadřízený se o problémech s podřízenými radí?“

neodpověděl

neodpověděl

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

70

80

9,44

ano

69,53

0

60

4,72

ne

21,46

ano

50

Obr. 57 Otázka 17n „Můžete se se svými osobními problémy obrátit na přímého nadřízeného?“

9,01

ne

40


90

100

85,84

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 58 Otázka 17o „Váš přímý nadřízený vede porady efektivně?"

- 66 -

Obr. 59 Otázka 17p „Chcete pod Vaším přímým nadřízeným pracovat i nadále?“


neodpověděl

Jitka Hrubá

neodpověděl

1,29

ne

ne

15,88

možná

ano

20

30

40

50

20,60

ano

46,78

10

70,82

možná

35,19

0

1,72

60

70

80

90

100

6,87

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 61 Otázka 18b „Zvýšení výkonnosti pracoviště výměnou vedoucího?“


Obr. 60 Otázka 18a „Zvýšení výkonnosti pracoviště lepší organizací práce?" neodpověděl

neodpověděl

2,15

ne

ne

6,44

možná

22,75

20

30

40

50

60

70

80

24,03

ano

68,67

10

11,16

možná

ano

0

3,00

90

100

61,80

0

10

20

30


Obr. 62 Otázka 18c „Zvýšení výkonnosti pracoviště zlepšením spolupráce s jinými útvary?" neodpověděl

neodpověděl

42,06

ano

10

20

30

40

60

70

80

90 100

25,75

ano

50

70

16,31

možná

31,33

0

60

1,29

ne

24,89

možná

50

Obr. 63 Otázka 18d „Zvýšení výkonnosti pracoviště modernizací technického vybavení?“

1,72

ne

40


80

56,65

0

90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 64 Otázka 18e „Zvýšení výkonnosti pracoviště zvýšením disciplíny pracovníků?"

- 67 -

Obr. 65 Otázka 18f „Zvýšení výkonnosti pracoviště propuštěním lajdáků a neschopných?“


neodpověděl

Jitka Hrubá

0,86

ne

3,86

možná

ano

20

ne

3,00

30 40 50 60 70 počet odpovědí v %

80

21,89

ano

75,97

10

1,72

možná

19,31

0

neodpověděl

73,39

0

90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 67 Otázka 18h „Zvýšení výkonnosti pracoviště zvýšením základní mzdy?“


Obr. 66 Otázka 18g „Zvýšení výkonnosti pracoviště zvýšením motivační složky mzdy?" neodpověděl

neodpověděl

1,29

ne

ne

9,87

možná

ano

20

30

40

50

60

70

80

31,33

ano

69,53

10

40,34

možná

19,31

0

0,86

90

100

27,47

0

10

20

30


Obr. 68 Otázka 18i „Zvýšení výkonnosti pracoviště zvýšením příplatků?" neodpověděl

8,58

55,36

možná

35,19

0

10

20

30

40

60

80

90

100

38,63

ano

50

70

35,19

ne

ano

60

1,29

neodpověděl

možná

50

Obr. 69 Otázka 18j „Zvýšení výkonnosti pracoviště zvýšením počtu pracovníků?“

0,86

ne

40


70

80

90

100

24,89

0


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 70 Otázka 18k „Zvýšení výkonnosti pracoviště realizací námětů zaměstnanců?"

- 68 -

Obr. 71 Otázka 18l „Zvýšení výkonnosti pracoviště širším uplatněním AET?“


neodpověděl

Jitka Hrubá

1,29

nikdy

neodpověděl

3,43

nikdy

zřídka

21,03 42,06

10

20

34,76

často

12,45 0

30,04

někdy

18,88

velmi často

9,44

zřídka

někdy často

1,72

15,02

velmi často

30

40

50

60

70

80

90

100

9,01 0

10

20

30


40

50

60

70

80

90

100


Obr. 72 Otázka 19a „Příčinou konfliktů na pracovišti je špatná organizace práce?"

Obr. 73 Otázka 19b „Příčinou konfliktů na pracovišti je špatná informovanost o úkolech?“ p


ý

neodpověděl

2,15

neodpověděl

nikdy

10,30

nikdy

zřídka

10

20

21,89

velmi často

10,73

0

41,20

často

18,45

velmi často

16,74

někdy

33,48

někdy

12,45

zřídka

24,89

často

1,72

30

40

50

60

70

80

90

6,01

0

100

10

20

30

Obr. 74 Otázka 19c „Příčinou konfliktů na pracovišti je nespravedlivé mzdové ohodnocení?" neodpověděl

neodpověděl

často

3,86

často

velmi často

4,29

velmi často

10

20

30

40

50

60

80

90

100

27,90

někdy

22,75

0

70

7,30

zřídka

46,78

někdy

60

1,72

nikdy

18,88

zřídka

50

Obr. 75 Otázka 19d „Příčinou konfliktů na pracovišti je neschopnost některých pracovníků?“

3,43

nikdy

40



70

80

90

51,50

9,01

2,58

0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 76 Otázka 19e „Příčinou konfliktů na pracovišti je nevhodné jednání nadřízeného?"

Obr. 77 Otázka 19f „Příčinou konfliktů na pracovišti je nevhodné chování některých spolupracovníků?“

- 69 -


neodpověděl

Jitka Hrubá

neodpověděl

1,72

nikdy

nikdy

9,87

zřídka někdy

35,19

často

4,29

30,04

velmi často

2,15 0

18,03

někdy

43,35

velmi často

6,01

zřídka

38,63

často

1,29

10

20

30

40

50

60

70

80

90

9,44 0

100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 79 Otázka 19h „Příčinou konfliktů na pracovišti jsou problémy v komunikaci mezi lidmi/útvary?“


Obr. 78 Otázka 19g „Příčinou konfliktů na pracovišti jsou nesprávná rozhodnutí nadřízených?" neodpověděl

1,29

neodpověděl

nikdy

23,61

nikdy

zřídka

43,78

někdy

22,32

často

7,30

velmi často

10

12,45

zřídka

27,47

někdy

27,04

často

1,72

0

1,29

20,17

velmi často

20

30

40

50

60

70

80

90

100

11,59

0

10

20

30


Obr. 80 Otázka 19i „Příčinou konfliktů na pracovišti je nejistá budoucnost firmy?"

2,15

neodpověděl

5,58

----

1,72

-

3,00

15,02

+

14,16

++

1,72

---

4,29

--

3,86

30

40

50

80

90

100


16,74

20,60

36,05

+++

60

70

9,01

++

38,20

20

60

6,01

+

+++

10

1,72

netýká se

0

19,74

0

neodpověděl

-

0

50

Obr. 81 Otázka 19j „Příčinou konfliktů na pracovišti je fakt, že mnozí pracují jen „na sebe“?“


0,43

netýká se

40


70

80

90

100


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 82 Otázka 20a „Jak Vás motivuje osobní ohodnocení?"

Obr. 83 Otázka 20b „Jak Vás motivují měsíční prémie?“

- 70 -

100


Jitka Hrubá

1,72

neodpověděl

neodpověděl


18,03

netýká se

1,29

---

3,86

---

2,58

--

3,43

--

3,00

-

3,00

-

3,43

0

6,01

0

+++ 0

10

7,30

+

12,45

+ ++

26,18

++

25,32

+++

20

30

40

50

60

70

80

90

11,59 27,90 26,18 0

100


16,74

netýká se

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 85 Otázka 20d „Jak Vás motivuje odměna na Vánoce?“


Obr. 84 Otázka 20c „Jak Vás motivuje odměna na dovolenou?" 1,72

neodpověděl netýká se

3,43

---

3,43

neodpověděl


5,15

--

-

4,72

-

7,30

10

20

8,15

12,45

20,60

++

41,20

+++

0

6,87

+

18,88

++

3,86

2,15

0

14,16

+

30

40

50


13,30

---

--

0

1,72

netýká se

30,90

+++

60

70

80

90

0

100

10

20

30

Obr. 86 Otázka 20e „Jak Vás motivuje tarifní mzda?" neodpověděl

1,29

netýká se

---

--

4,29

--

3,43

-

5,15

-

3,43

0

5,58

0

3,86

18,03

10

20

30

40

14,16

60

70

100

80

90

100



16,31

+++

50

90

9,87

++

34,76

0

80

6,01

+

16,31

+++

70

42,06

netýká se

3,43

+

60

0,86

neodpověděl

---

++

50

Obr. 87 Otázka 20f „Jak Vás motivují cílové odměny?“


11,16

40



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 88 Otázka 20g „Jak Vás motivují mimořádné odměny?"

Obr. 89 Otázka 20h „Jak Vás motivují odměny AET?“

- 71 -

100


neodpověděl

Jitka Hrubá

neodpověděl

1,29

netýká se ---

9,44

--

6,01

-

6,44

0 +

11,16 +++ vysoce motivuje - - - minimálně motivuje

9,44 0

10

---

6,01

--

5,58 2,58 8,58

0

7,30

+++

53,22

-

8,58

++

0,86

netýká se

40,34

20

30

40

50

60

70

80

90

+

8,15

++

7,30

+++

7,73 0

100

10


20

30


40

50

60

70

80

90

100


Obr. 91 Otázka 20j „Jak Vás motivují odměny za projekty?“


Obr. 90 Otázka 20i „Jak Vás motivují odměny za zlepšovací návrhy?" 0,86

neodpověděl

27,90

netýká se

-

6,01

0

5,58

++

13,73

20

0

10,30

+

11,16

21,03

++

19,74

10

6,87

-

13,73

0

3,43

--

+

+++

8,58

---

4,72

--

30


9,87

netýká se

7,73

---

0,86

neodpověděl


27,90

+++

40

50

60

70

80

90

100

0

10

20

30


40

50

60

70

80

90


Obr. 92 Otázka 20k „Jak Vás motivují „matesy“?"

Obr. 93 Otázka 20l „Jak Vás motivují příplatky?“ 54,51

neodpověděl

vyšší osobní ohodnocení

0,86

služební cesty

0,86

karierní růst

0,86

podíl ze zisku

11,59

stát se kmenovým zaměstnancem

1,72

poukázky na rekreace, kulturní a sportovní akce

2,15

slovní pochvala

7,73

hodnocení dle skutečně vykonané práce

6,44

více peněz

13,30

0

10

20

30

40

50

60

70


Obr. 94 Otázka 21 „Co by Vás motivovalo?“

- 72 -

80

90

100

100


Jitka Hrubá

neodpověděl

0,43

---

0,86

neodpověděl

0,43

---

0,43

--

0,43

--

-

0,00

-


0

1,72

0

+

1,72

+

++

8,58

10

2,15 4,29 12,45 23,18 26,18

++

86,70

+++ 0


20

30

40

50

60

70

80

90

+++

100

30,47 0

10

20


30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 96 Otázka 22b „Jaký pro Vás má význam být uznávaným odborníkem?"


Obr. 95 Otázka 22a „Jaký pro Vás má význam mít spokojenou rodinu?" neodpověděl

0,86

---

0,43

--

0,86


3,00

-

0

18,88

29,18

+++

20

30

40


--

1,72

-

0,86

3,00

8,15

++

37,34

10

0,43

+

++

0

0,43

---

0

9,44

+

neodpověděl

22,75

62,23

+++

50

60

70

80

90

0

100

10

20

30

Obr. 97 Otázka 22c „Jaký pro Vás má význam mít možnost uplatnit své názory?" neodpověděl

0,43

---

0,86

--

0,43

---

0,00

0,43

--

0,86

0,00

-

0,00

24,03

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


++

66,09

+++

70

7,30

+

++

60

2,58

0

6,87

+

50

Obr. 98 Otázka 22d „Jaký pro Vás má význam mít dobré přátele?" neodpověděl


1,29

0

40



29,61

+++

80

90

100


59,23

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 99 Otázka 22e „Jaký pro Vás má význam být soběstačný?"

Obr. 100 Otázka 22f „Jaký pro Vás má význam pracovat v dobrém kolektivu?"

- 73 -


neodpověděl

0,86

---

0,00

Jitka Hrubá


neodpověděl

0,43

---

0,00

--

1,72

--

0,86

-

1,29

-

1,29

0

6,44 19,31 31,76

+++ 20

30

40

32,19

++

38,63 10

21,46

+

++

0

6,44

0

+


50

37,34

+++

60

70

80

90

100

0

10

20

30


40

50

60

70

80

90

100


Obr. 102 Otázka 22h „Jaký pro Vás má význam mít dostatek volného času?"


Obr. 101 Otázka 22g „Jaký pro Vás má význam mít hodně peněz?" neodpověděl

0,43

---

0,43

--

0,86


3,00

-

0

6,87

24,89

+

++

10

20

30

40

---

1,29

--

0,86

-

1,29

0

2,15

+

3,00


10,73

+++

36,05

0

1,29

++

27,47

+++

neodpověděl

50

60

70

80

90

80,26

0

100

10

20

30

Obr. 103 Otázka 22i „Jaký pro Vás má význam být úspěšný, respektovaný?" 2,58

neodpověděl

neodpověděl

1,72

---

1,29

2,58

--

3,00

--

-

2,58

-

0

9,87

+

18,88

++

30,04

10

20

30

60

90

100

24,89

++

50

80

10,73

26,61

+++

40

70


+

27,04

0

60

3,86

0

+++

50

Obr. 104 Otázka 22j „Jaký pro Vás má význam mít jistou práci?"


6,01

---

40



70

80

90

100


28,33

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 106 Otázka 22l „Jaký pro Vás má význam mít majetek?"

Obr. 105 Otázka 22k „Jaký pro Vás má význam mít možnost postupu na vyšší funkci?"

- 74 -

100


Jitka Hrubá

neodpověděl

0,43

---

0,43


--

1,29

-

1,72

0

5,15

+

20,17

++

32,19

+++

38,63 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100



Obr. 107 Otázka 22m „Jaký pro Vás má význam osobně se rozvíjet, vzdělávat?" 0,43

neodpověděl

neuvažuji o tom

53,65

někdy mě to napadne, ale neodešel bych

31,76

často o tom uvažuji

12,88

jsem rozhodnut odejít

1,29

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 108 Otázka 23 „Uvažujete o odchodu z Bonatrans Group a.s.?“ neodpověděl

1,29

budete mít problém nalézt jakoukoliv práci

16,31

těžko naleznete práci na stejné úrovni

46,78

snadno naleznete stejnou práci

31,76

snadno naleznete lepší práci

3,86

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 109 Otázka 24 „Kdybyste odešel z firmy, myslíte si, že:“

- 75 -


Jitka Hrubá

neodpověděl

0,00

má velmi špatnou pověst

0,00

má špatnou pověst

0,43

průměrná firma s určitými problémy

27,47

solidní, stabilní firma s dobrou budoucností

72,10 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 110 Otázka 25 „Jakou má podle Vás Bonatrans Group a.s. pověst?“ 0,43


neodpověděl rozhodně ne

1,29

spíše ne

11,59

31,76

spíše ano

45,92

ano

9,01

rozhodně ano

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Obr. 111 Otázka 26 „Doporučil byste svým dětem, známým pracovat v Bonatrans Group a.s.?“

3,86

neodpověděl

Ostatní

2,15

neodpověděl více než 30

ÚLŘ

1,29

ÚNŘ

1,72

ÚVŘ

2,58

ÚFŘ

2,15

ÚOŘ

3,00

13,73

PVK

3,43

20 až 25

3,43

6,87

18,03

5 až 10

5,15

MD

PVN

25 až 30

10 až 15

8,58

OŘJ

9,44

15 až 20

4,29

ÚTŘ

2,58

15,02

1 až 5

33,05

11,16

méně než 1

40,34

POK

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


8,15

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Obr. 112 Rozložení respondentů dle útvarů

- 76 -

Obr. 113 Rozložení respondentů dle odpracovaných let ve firmě

100


Jitka Hrubá

9.5 PŘÍLOHA E Článek otištěný ve Zpravodaji společnosti Bonatrans Group a.s., číslo 04/2007,


strana 2.

- 77 -

POSOUZENÍ IMPLEMENTACE VÝSTUPŮ Z PROVEDENÉHO

Recommend Documents