Portfoliomanagement staat duidelijk in de belangstelling

Algemene beschouwingen IT Service Management ICT service portfoliomanagement: slimmer management van ICT

1.5

ICT service portfoliomanagement: slimmer management van ICT

29

ortfoliomanagement staat duidelijk in de belangstelling. Waar komt deze belangstelling vandaan? En wat wordt er onder portfoliomanagement verstaan? Over het eerste kunnen we vrij kort zijn. Er bestaat een voordurende ‘honger’ naar nieuwe wegen om ICT beter in de greep te krijgen. Portfoliomanagement biedt management de mogelijkheid eens flink ‘uit te zoomen’ en de zo noodzakelijke afstand te creëren tot de technologie. Met al lang bestaande financiële, bedrijfskundige en marketingtechnieken valt ICT volgens de auteurs beter te besturen. In dit artikel wordt vervolgens een extra stap gemaakt om de veelbesproken projectportfolio’s te laten aansluiten op waar het werkelijk om gaat: de levering van ICT-diensten die waarde toevoegen voor de klanten van de ICT-organisatie.

P

1

Auteurs: Wim Teunissen en Han Verniers - LogicaCMG

Relative Market Share

BALANCEREN MET BOSTON CONSULTANCY GROUP (BCG) MATRIX

Low Question Marks

Low

(Cash Usage)

High

Stars

Market Growth Rate

De Boston Consultancy Group introduceerde in 1976 het begrip productportfolio’s in hun marktaandeelmatrix (BCG). Producten, diensten en business units werden in deze matrix met elkaar vergeleken op de dimensies marktaandeel en marktgroei (zie figuur 1). Men stelde dat een gezonde organisatie een evenwichtig productportfolio moet bezitten, met producten met een verschillende groei en marktaandeel. Want alleen zo kan een organisatie bouwen op zijn sterke punten en zijn groeipotentie kapitaliseren. Een evenwichtig portfolio heeft: • stars - die met hun groei en marktaandeel de toekomst veilig stellen; • cash cows - die middelen genereren om groei te bekostigen; • question marks - die tot stars kunnen worden getransformeerd met extra middelen; • dogs - zijn niet noodzakelijk, maar het onvermijdelijke bewijs van mislukte pogingen of producten aan het eind van hun levenscyclus.

(Cash Generation)

High

Cash Cows

Dogs

Figuur 1 De BCG-matrix

Elk product heeft daarmee specifieke toegevoegde waarde en draagt bij aan het succes en continuïteit van de onderneming. Van waardecreatie... Veel organisaties gebruiken de BCG-matrix voor een analyse van hun productportfolio [Cooper, 2001]. Daarbij is niet alleen de huidige plaats in de matrix van belang. De positie van een product in de matrix wijzigt in de

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

30

Figuur 2 Posities en de invloed van tijd

Figuur 3 Nieuwe positie na interventie

loop van de tijd, door interne en externe invloeden (zie figuur 2). In elkaar opvolgende fasen van de productlevenscyclus verandert de verwachting van het potentieel van een product. Snelheid en afgelegd traject langs de opeenvolgende stadia in de matrix verschillen per product. Een belangrijk onderdeel van een portfolioanalyse is dan ook het juist inschatten van de weg die het product zal volgen.

ceren van nieuwe functionaliteit (zie figuur 3). Nieuwe functionaliteit kan zelfs een totaal nieuwe positie in de matrix opleveren.

...naar strategievorming. Een organisatie hoeft niet lijdzaam toe te zien hoe een product afglijdt naar een ‘dog’. Het leven van een product kan op vele manieren worden verlengd, zoals door verlaging van prijs, verhoging van kwaliteit of het introdu-

Hóe een organisatie precies acteert, en welke stappen worden ondernomen, hangt af van de bedrijfsvisie en –doelstellingen, uitgedrukt in waarde voor de klant. De portfoliobenadering ondersteunt dit proces van strategievorming met het visualiseren van onderlinge samenhang en evenwicht binnen het portfolio (zie figuur 4). Door het toetsen van de effecten van strategische keuzen op de producten en hun toegevoegde waarde, ontstaat er een lus tussen Bedrijfsdoelstelling en Producten.

Klant / Markt

Figuur 4 Portfoliobenadering bij ontwikkelen bedrijfstrategie

Waarde

Bedrijfdoelstellingen Bedrijfsstrategie (productportfolio) Waarde

IST

SOLL

Producten

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Klantstrategie

Klantorganisatie

31 Waarde

IST

SOLL

ICT-Organisatie doelstellingen

FIT

ICT-strategie

1

Waarde

IST

SOLL

ICT-Diensten

Figuur 5 Er is een grote gelijkenis tussen portfolio’s van klant en ICT-organisatie

Mate van verandering

Groei

Ontwikkeling

Consolidatie

Afbouw

(Capaciteit)

Hoog

Hoog

(Functioneel)

Laag

Laag

In de praktijk zullen portfolio’s van klant en ICT-organisatie een grote gelijkenis vertonen (zie figuur 5). Een organisatie in een stabiele omgeving zal een ICT-organisatie hebben waarin de diensten veelal volwassen zijn, terwijl een organisatie in een turbulente omgeving met veel nieuwe diensten het best ondersteund wordt door een ICT-organisatie die snel en adequaat mee-innoveert en anticipeert. De ICT-organisatie moet dus eerder sturen op de ‘fit’ tussen klant en ICT-portfolio, dan op het door de BCG gepresenteerde evenwicht.

Merk tevens op dat de dienstenportfolio directe input is voor het samenstellen van een dienstencatalogus, de concrete beschrijving van de diensten geleverd aan de klant.

Groei in gebruik

Balanceren binnen de ICT-organisatie Wat betekent dit voor de ICT-organisatie? De gemiddelde ICT-organisatie opereert niet in een echte markt. Nieuwe ontwikkelingen worden gestuurd door eisen en wensen van die ene (in- of externe) klant. Maar nog steeds zal de strategie moeten leiden tot een situatie waarin producten (i.e. ICT-diensten) de overeengekomen toegevoegde waarde leveren, bijdragen aan de ICT-doelstellingen, en uiteindelijk bijdragen aan de bedrijfsvoering van de klant [Parker, 1988]. Op die manier is het succes van de ICT-organisatie direct gerelateerd aan het succes van de klant.

Figuur 6 Een ICT-variant op de BCG-matrix

Het plaatsen van verschillende diensten in de vier kwadranten zoals in figuur 6 brengt een aantal voordelen met zich mee, waaronder: • Met het proces wordt de aandacht gevestigd op de verscheidenheid in ICT-dien-


32

rendement

Efficient frontier

minimum

maximum rendement

risico

risico

Figuur 7 Risico en rendement van beleggingen, inclusief de ‘efficient frontier’

sten. Dit levert zowel de klantorganisatie als de ICT-organisatie waardevolle kennis en wederzijds begrip. • Men kan significante wijzigingen in de samenstelling van het portfolio signaleren en daar vervolgens op sturen. • De ingevulde matrix stelt de ICT-organisatie in staat actie te ondernemen om verschillende soorten ICT-diensten op de juiste wijze te leveren, nu en in de toekomst. Maximaliseren van waarde: focus in variëteit Het in kaart brengen van de variëteit in ICTdiensten helpt een ICT-organisatie te focussen. Immers, slechts door zich te concentreren op één operationeel model kan de ICTorganisatie zich rechtvaardigen en op lange termijn levensvatbaar zijn [Treacy, 1995; Peppard, 2003]. De keuze voor de focus zal in hoge mate worden beïnvloed door de waarde van ICT voor de klantorganisatie. Merk op dat focus niet betekent dat andere diensten niet meer geleverd worden. Zij zullen echter een zo klein mogelijke negatieve invloed mogen hebben op de primaire dienstverlening en zijn veelal de eerste kandidaten voor outsourcing.

MODERNE PORTEFEUILLE THEORIE De term portfolio of portefeuille heeft zijn oorsprong in de financiële wereld, waar het

een verzameling beleggingen betreft. Door het variëren van de samenstelling van een portfolio proberen investeerders een gewenste risico-rendementsverhouding te bereiken. De Moderne Portefeuille Theorie (MPT) van Markowitz [Markowitz, 1952] is een veelgebruikte techniek om risico’s en rendementen te kwantificeren, rekening houdend met de samenhang tussen beleggingen. Volgens Markowitz is er een grenslijn, de ‘efficient frontier’, die het maximale rendement van een portfolio aangeeft bij een gegeven risico. Andersom geeft deze grenslijn ook het minimale risico aan bij een gewenst rendement. Dit is weergegeven in figuur 7. De punten zijn individuele posities van beleggingen. De open punten geven niet of minder aantrekkelijke beleggingen, met een slechte(re) risico-rendementsverhouding, weer. ICT-projectportefeuilles Tot op heden wordt portfoliomanagement binnen ICT voornamelijk toegepast op projecten [zie onder andere Kersten, 2003, 2004]. Daarbij worden projecten beoordeeld op risico en rendement en kan er - net als bij financiële portfolio’s - een onderbouwde keuze worden gemaakt tussen projecten. Een business case alleen is niet meer voldoende. De relatieve risico / rendementsverhouding, synergie of onderlinge afhankelijkheid bepalen mede de keuze voor de projecten. Een organisatie heeft een beperkte hoe-



veelheid middelen en kan slechts een beperkt aantal projecten honoreren. Velen beschouwen portfoliomanagement dan ook als methode voor resource-allocatie. Rendement: waarde van projecten via diensten Het rendement van een project, de waarde van het project voor de organisatie, is het effect dat met het projectresultaat wordt bereikt; de verschuivingen binnen de dienstenportfolio. Figuur 8 geeft deze relatie weer. De projecten leveren waarde aan de organisatie ‘via’ de diensten, doordat de waarde hiervan toeneemt. De projectkeuze wordt ingegeven door enerzijds de bedrijfsstrategie en de plannen met elk van de diensten en anderzijds de projectportfolio waarmee de organisatie de juiste mix kan bepalen voor wat betreft timing, resources en risico.

Risico Aan elk project zijn risico’s verbonden. Risico’s waardoor het geprojecteerde rendement niet of slechts gedeeltelijk wordt gerealiseerd. Projectrisico’s hebben betrekking op het project zelf, de doorlooptijd, kosten, technische problemen. Anderzijds is er het risico dat het resultaat achteraf niet de vooraf begrote voordelen voor de organisatie oplevert. Een derde type risico is het mogelijke effect op andere diensten bij implementatie. Project- en voortbrengingsorganisatie dienen deze risico’s gezamenlijk in kaart te brengen en te managen.

33

1

PORTFOLIOMANAGEMENT VAN ICT-DIENSTEN Portfoliomanagement als benadering helpt bij de processen strategievorming en waardecreatie. Deze processen vormen de basis van het hier geïntroduceerde model voor portfo-

Klantorganisatie

Waarde

ICT-organisatie doelstellingen ICT-strategie

Waarde

IST

SOLL

ICT-Diensten

ICT-dienststrategie: Projectportfolio

FIT

Waarde

ICT-Projecten

Figuur 8 Projectportfolio als invulling van de bedrijfstrategie.


34

liomanagement van ICT-diensten. Als belangrijkste verdere toevoeging onderkennen we enkele specifieke kenmerken voor ICT-diensten die met name van invloed zijn op de voortbrengingsorganisatie (de ICT-organisatie voor exploitatie en beheer). Deze zijn in figuur 9 weergegeven in het blok voor ICT-diensten. Ze worden hierna kort uitgelegd. Karakteristieken van (ICT-) diensten Peppard (2003) onderkent de volgende eigenschappen van ICT-diensten: 1. Ontastbaar - diensten kunnen voor aankoop niet worden gezien, geproefd of betast. 2. Gelijktijdige productie en consumptie diensten worden eerst verkocht en vervolgens tegelijkertijd gemaakt en verbruikt; er wordt geen voorraad aangehouden. 3. Onzekerheid - de klant kan slechts ver-

trouwen op de uiteindelijke kwaliteit van de dienst. 4. Lage zichtbaarheid - ICT-exploitatiediensten zijn veelal slechts zichtbaar als er iets mis is. Deze karakteristieken samen stellen hoge eisen aan het voortbrengingssysteem. De onzekerheid maakt dat klanten veelal extra hoge eisen stellen (denk aan SLA’s en outsourcingscontracten). Omdat er geen voorraadvorming kan plaatsvinden, vertalen hoge kwaliteitseisen zich in (nog hogere) kwaliteitseisen aan de componenten van het voortbrengingssysteem of -organisatie. Structuur van ICT-diensten: ketens van diensten Zoals in figuur 10 te zien is, bestaat er een grote mate van structurele samenhang tus-

Klantstrategie

Klantorganisatie

Waarde (voor klant)

IST

SOLL

ICT-organisatie doelstellingen

FIT

ICT-strategie Waarde (voor ICTorganisatie) IST

Locatie Infrastructuur

SOLL

ICT-diensten Personeel

Organisatie

Gegevens Processen Applicatie

Diensten

ICT-Dienststrategie: Projectportfolio FIT Waarde (voor dienst)

ICT-projecten

Figuur 9 Dienststrategie en projecten als invulling van de bedrijfstrategie



35

Figuur 10 Dienstenstructuur

1 sen ICT-diensten in de vorm van ketens [Verniers, 2004]. Levering is bij voorkeur transparant, waarbij de keten onttrokken is aan het zicht van de gebruiker. De gebruiker ziet zo slechts ‘het topje van de ijsberg’. Door de samenhang en onderlinge afhankelijkheid tussen diensten op de verschillende niveaus is het van groot belang dat deze als een portfolio worden gemanaged. Alleen zo kan bewust en gecontroleerd worden gestuurd op de juiste combinatie van toegevoegde waarde voor de klant, en op efficiëntie en effectiviteit van de ICT-organisatie. Dit stelt hoge eisen aan de organisatie. Productof servicemanagers dienen bijvoorbeeld steeds het gezamenlijke belang boven het eigen belang te stellen.

Het voortbrengingssysteem: meer dan diensten alleen De ICT-organisatie bestaat uit meer dan diensten. Voor het leveren van een ICT-dienst zijn mensen nodig, er moet een organisatie worden opgetuigd waarin processen aflopen, et cetera. Er kunnen acht van dergelijke inrichtingsaspecten worden onderkend, zie figuur 11 [LogicaCMG, 2003]. De invulling van deze aspecten moet onderling in evenwicht zijn en passen bij het doel en binnen de randvoorwaarden van de ICT-organisatie. Dit levert een serie nieuwe portfolio’s op, zoals: • hardware-, infrastructuur- en applicatieportfolio’s; • personeelsportfolio (bijvoorbeeld op basis van opleiding, kennis, ervaring); • locatieportfolio.

Samenvattend: hoewel de levering transparant is, blijft een dialoog waarin consequenties van beslissingen worden gecommuniceerd tussen klant en ICT-organisatie noodzakelijk. Alleen zo kan de optimale strategie worden ontwikkeld.

Waarom ICT service portfoliomanagement? Het proces ICT service portfoliomanagement zoekt samenhang, verscheidenheid en evenwicht in projecten en diensten, door een integrale kijk op ICT-projecten en ICT-diensten.

Locatie

Personeel

Infrastructuur Organisatie

Gegevens Processen Applicatie

Diensten

Figuur 11 Acht inrichtingsaspecten


36

Synergie en transparantie worden zo op een structurele manier ingebed in de ICT-organisatie en haar strategische en tactische processen. Daarmee wordt de ICT tot volwaardige gesprekspartner voor de klant. Enkele voorbeelden van de toepassing van ICT portfoliomanagement, nut en noodzaak zijn: • Performance management - Voor portfoliomanagement dient een organisatie een duidelijk beeld te creëren van waarde, waarde voor de organisatie, waarde van producten en diensten, et cetera. Dit waardebegrip is een belangrijk uitgangspunt voor performance management en het identificeren van de relevante metrieken [Wiggers, 2004]. Het kan een organisatie zelfs behoeden voor een al te gedetailleerde benadering van performance management. Want ook hier geldt: goed is goed genoeg. • Communicatie met klant - Van reactief naar proactief. Uit eigen ervaring kunnen we stellen dat portfoliomanagement helpt de communicatie met de klant om te vormen (LogicaCMG, 2003b). Portfoliomanagement tilt de communicatie uit boven het uitsluitend bespreken van de serviceniveaus van de afgelopen periode. Het vraagt om een focus op de toekomst en beantwoording van vragen als: wát te doen met de geconstateerde samenhang en hoe synergie te behalen? • Voldoen aan wet- en regelgeving - Basel II, Sarbanes-Oxley, Tabaksblat en de Clinger-Cohen Act zijn voorbeelden van recente wet- en regelgeving waarin organisaties expliciet of impliciet worden verplicht portfoliomanagementmethodes te gebruiken. De overheden willen het management op deze wijze dwingen tot zorgvuldig beheer, waarbij beslissingen moeten worden gebaseerd op het potentiële rendement in relatie tot het risico. Anderzijds mag een organisatie haar voortbestaan niet onnodig op het spel zetten door uitsluitend investeringen met een (zeer) hoog risico te doen.

Invoeren van ICT service portfoliomanagement Het invoeren van ICT service portfoliomanagement vereist een aantal stappen [zie bijvoorbeeld Rubin, 2003; Verniers, 2004]: • Inventariseren van (statische) assets diensten, hardware, applicaties, data en mensen, en bijbehorende aspecten als kosten, resourcebeslag, kwaliteitseisen, en hun waarde. • Opstellen van metrieken voor deze assets - financiën, kwaliteit, performance, snelheid van verandering, personeel/kennis en risico. • Meten van deze aspecten en vergelijken met gestelde niveaus. • gebruiken van deze informatie - om keuzen te maken voor het vernieuwen en ontwikkelen of uitfaseren en vervangen van componenten. Bovenstaande stappen hebben betrekking op de ICT-diensten en hun organisatie. Vervolgens kunnen ook projecten als assets worden beschouwd en gemeten op attributen als tijd, kosten, scope, waarde, risico en impact op portfolio.

CONCLUSIE Portfoliomanagement is tactisch management. De zoektocht naar overeenkomsten, samenhang en structuur dwingt tot concentratie op hoofdlijnen. Het concretiseren van het waardebegrip helpt daarbij om nieuwe lijnen uit te zetten. Zo kan portfoliomanagement helpen bij het dichten van het grote gat dat bij veel organisaties gaapt tussen visie en strategie enerzijds en operatie anderzijds. In dit artikel zijn we teruggegaan naar de oorsprong van portfoliomanagement – een begrip dat steeds vaker wordt genoemd in verband met ICT. We hebben een innovatief model voor ICT-diensten opgebouwd en daarin verschillende publicaties een plaats gegeven. Een belangrijke conclusie is dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen de portfolio’s van diensten en van projecten. Dit verschil wordt in de literatuur slechts zelden expliciet gemaakt, maar is essentieel voor



het vaststellen van de toegevoegde waarde van ICT. Wim Teunissen is senior consultant ICT Management en Informatiebeveiliging bij LogicaCMG. Binnen het Shared Service Center ICT Management is hij verantwoordelijk voor het uitdragen van Direction: LogicaCMG's visie op ICT Management. Han Verniers is principal consultant bij het Shared Service Centre ICT Management van LogicaCMG. Hij heeft diverse publicaties op zijn naam staan en spreekt regelmatig op conferenties en universiteiten.

LITERATUUR Financial / project portfoliomanagement: • Kersten, H.M.P. en C. Verhoef. ‘Door bankiersogen kijken naar IT’, Banking Review, Volume 14, Nr. 1, pp. 14-18, 2003. • Markowitz, H. ‘Portfolio Selection’, Journal of Finance, Vol. 7, Nr. 1, pp. 7791, 1952. Product / service portfoliomanagement: • Boston Consultancy Group (BCG). 'The product portfolio', http://www.bcg.com/ publications/publication_view.jsp?pubID294. • Cooper, R.G., S.J. Edgett en E.J. Kleinschmidt. Portfolio Management for New Products, Perseus Publishing, 2001. • Kersten, Bert, en Han Verniers. 'IT beheren als portfolio', Informatie, November 2004, pp. 64-69. • Peppard, J. Managing IT as a Portfolio of Services, Draft version 3.0, dd. April 1, 2003. • Wiggers, Peter, Henk Kok en Maritha de Boer-de Wit. ‘IT Performance Management’, Computer Weekly Professional Series, Elsevier ButterworthHeinenmann, 2004. • Verniers, Han, en Bert Kersten. 'Investeren in Service Portfoliomanagement', IT Beheer Jaarboek 2004/2005, pag. 47-57, ten Hagen & Stam 2004.

Portfoliomanagement algemeen: • Portfolio Knowledge. www.portfolioknowledge.com. • Rubin, H.A. 'IT Portfolio Management, The bridge between IT and the business', 2003, www.portfolioknowledge.com/news /analyst_insight/articles.asp?id=rubin. Andere referenties: • LogicaCMG. Direction, Framework for ICT Management, white paper, 2003 (a). • LogicaCMG. Lifecycle Management, brug tussen business en ICT, white paper, 2003 (b). • Parker, M.M. en R.J. Benson. Information Economics, Prentice-Hall Inc, 1988. • Treacy, M. en F. Wiersema. The Discipline of Market Leaders, AddisonWesley, 1995.

37

1



Portfoliomanagement staat duidelijk in de belangstelling

Recommend Documents