Podniková kultura předpoklad úspěchu strategického řízení

Podniková  kultura  –  předpoklad  úspěchu  strategického  řízení      

Diplomová  práce  

        Bc.  Sylvie  Kraslová         Vysoká  škola  hotelová  v  Praze  8,  spol.  s  r.  o.   Katedra  Ekonomie  a  managementu      

                                          Studijní  obor:  Marketingová  komunikace     Vedoucí  diplomové  práce:  doc.  Ing.  Dagmar  Jakubíková,  PhD.     Datum  odevzdání  diplomové  práce:  2015-­‐07-­‐05     Datum  obhajoby  diplomové  práce:     e-­‐mail:  [email protected]  

Master’s disertation  

Corporate culture - a prerequisite for the success of strategic management

Bc. Sylvie Kraslová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Department of Economy and Management Major: Marketing communication Thesis Advisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková PhD. Date of Submission: 2015-07-05 Date of Thesis Defense:

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Podniková kultura-předpoklad úspěchu strategického řízení zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

........................................................ Bc. Sylvie Kraslová V Praze dne 07. 05. 2015  

Poděkování Ráda bych poděkovala paní doc. Ing. D. Jakubíkové, Ph.D. za odbornou pomoc a rady při zpracování této diplomové práce a dále pak panu Bc. Karlu Marešovi za podporu a pomoc.

 

Abstrakt   KRASLOVÁ, Sylvie.

Podniková kultura – předpoklad úspěchu strategického

řízení. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. Celkový počet stran 71.   Diplomová práce na téma podniková kultura – předpoklad úspěchu strategického řízení zkoumá podnikovou kulturu firmy Next Generation Solution, s. r. o.. V teoretické části vysvětluji pojem podniková kultura, řízení firmy a strategie. V praktické části mapuji její konkurenty, srovnávám webové stránky a pomocí dotazníkového šetření a sémantického diferenciálu hodnotím sílu, strukturu a sílu strategie podnikové kultury. V návrhové části navrhuji řešení na zlepšení podnikové kultury firmy NGS ve vztahu ke konkurenci a ke zlepšení budoucí strategie. V závěru vyhodnocuji zkoumaný problém, aplikování návrhů a shrnuji zjištěné aspekty. Klíčová slova Manažer, strategické řízení, strategie, podnik, podniková kultura, zaměstnanci

 

Abstract   KRASLOVÁ, Sylvie.

Corporate culture – prerequisite of the success for the

strategic management. [ Master’s Disertation]. Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. Pages Total 71. This thesis theme corporate culture - a prerequisite for the success of strategic management examines the corporate culture of the company Next Generation Solution, s. r. o. The theoretical part explains the concept of corporate culture, company management and strategy. The practical part describes its competitors, comparing websites and through questionnaires and semantic differential evaluate strength, structure and strength of corporate culture strategy. In the proposing part I’m giving a solution how to improve the corporate culture of the company NGS in relation of competition and how to improve future strategies. In conclusion, I evaluate the research problem, apply the proposals and summarize the established aspects. Key words Corporate culture, corporation, employees, manager, strategy, strategic management

 

   

Obsah    

Úvod  .........................................................................................................................................................  8  

1.  Teoretická  část  ....................................................................................................................  10   1.1  Podnik  a  firma  .............................................................................................................................  10   1.2  Řízení  podniku  ............................................................................................................................  10   1.2.1  Manažer  jako  vůdce  .............................................................................................................................  11   1.3  Vize,  mise,  cíle  a  strategie  ........................................................................................................  12   1.3.1  Vize  ..............................................................................................................................................................  12   1.3.2  Mise  .............................................................................................................................................................  13   1.3.3  Cíle  ...............................................................................................................................................................  13   1.3.4  Strategie  ....................................................................................................................................................  14   1.3.4.1  Mentální  modely  ve  strategickém  myšlení  manažerů  ......................................................  14   1.3.4.2  Formulace  strategického  rozhodnutí  .......................................................................................  16   1.4  Podniková  kultura  .....................................................................................................................  16   1.4.1  Faktory  ovlivňující  podnikovou  kulturu  organizace  .............................................................  19   1.4.2  Firemní  hodnoty  a  normy  .................................................................................................................  22   1.4.3  Silná  a  slabá  podniková  kultura  ......................................................................................................  23   1.4.4  Hlavní  projevy  podnikové  kultury  .................................................................................................  23   2.  Analytická  část  .....................................................................................................................  25   2.1  Next  Generation  Solution  .........................................................................................................  25   2.1.1  Organizační  struktura  .........................................................................................................................  26   2.1.2  Konkurence  .............................................................................................................................................  27   2.2  Webové  stránky  ..........................................................................................................................  30   2.2.1  Next  Generation  Solution,  s.  r.  o.  ....................................................................................................  30   2.2.2  Inspiro  Solutions,  s.  r.  o.  .....................................................................................................................  30   2.2.3  NYDRLE.,  s.  r.  o.  ......................................................................................................................................  31   2.2.4  VIZUS,  s.  r.  o.  ............................................................................................................................................  32   2.3  Výsledky  průzkumu  podnikové  kultury  –  dotazník  .......................................................  33   2.3.1  Zaměstnanci  ............................................................................................................................................  34   2.3.2  Veřejnost  ...................................................................................................................................................  48   2.3.3  Sémantický  diferenciál  .......................................................................................................................  50   2.3.4  Pozorování  ...............................................................................................................................................  51   3.  Návrhová  část  .......................................................................................................................  55   3.1  Online  prezentace  a  vzhled  kancelářských  prostor  .......................................................  55   3.2  Vylepšení  strategie  firmy  .........................................................................................................  59   Závěr  ............................................................................................................................................  61   Literatura  ...................................................................................................................................  63   Přílohy  ........................................................................................................................................  66  

Úvod   Podniková kultura se stává stále důležitějším faktorem v oblasti hodnocení podniku z hlediska zákazníků, konkurence, ale i celkové image podniku. Je proto nedílnou součástí budoucího úspěchu podniku. Silná a zdravá podniková kultura může zajistit místo na trhu, spokojené zaměstnance, úspěšnou strategii, dobré jméno podniku a zákazníky, kteří budou s firmou nadále a rádi pracovat a také ji doporučovat. Význam podnikové kultury jako cesty ke strategickému řízení firmy je velmi diskutovaný a stále více studií s tímto aspektem pracuje a počítá, jelikož v dnešní době je image podniku a to, co zákazník vidí na první pohled – webové stránky, vzhled firemních prostor, komunikaci se zaměstnancem a vedením firmy, rozhodující pro výběr firmy ke spolupráci a pro budoucí vývoj. Hlavním cílem práce bude potvrdit, že podniková kultura je předpokladem pro strategické řízení firmy. Práce je členěna na teoretickou část, praktickou neboli analytickou část a návrhovou část. V analytické části práce zkoumá, jaké aspekty podnikové kultury mají vliv na její dobrý stav a v návrhové části navrhuje řešení na zlepšení těchto aspektů a vylepšení strategického řízení firmy. V úvodu je stanovena hypotéza: Hypotéza : Podniková kultura je předpokladem pro úspěšné strategické řízení firmy. Tato hypotéza je samotným tématem mojí diplomové práce a zvolila jsem si ji tedy proto, že se jí věnuji do hloubky a zkoumám podnikovou kulturu ve všech možných aspektech. V teoretické části se diplomová práce věnuje vysvětlení pojmů podnik, podniková kultura, strategie, strategické řízení a řízení podniku. Dále specifikuje základní rozdíly mez pojmem firma a podnik. Studuje problém řízení podniku z hlediska manažerského a strategického řízení jako úspěchu v podniku a také jestli na úspěch podniku má vliv podniková kultura. Uvádí také, že váhu na formování podnikové kultury mají životní hodnoty manažera a zaměstnanců a mentální modely. Dílčí cíle této diplomové práce jsou zjistit, jaký pojem mají zaměstnanci o podnikové kultuře vybrané firmy, jakou podnikovou kulturu mají její konkurenti, co si o podnikové kultuře jako o předpokladu strategického řízení myslí veřejnost a poté všechny tyto názory sjednotit a prezentovat výsledky. Těchto dílčích cílů se v této diplomové práci bude dosahovat dotazníkovou metodou, poté bude zařazena metoda srovnání pomocí sémantického diferenciálu a nakonec bude pomocí pozorování zkoumána podniková kultura vybraných firem z hlediska jejich image. V praktické části práce bude představena firma Next Generation Solution, s. r. o., kterou jsem si vybrala jakou zkoumanou firmu pro tuto diplomovou práci. 8  

Práce bude mít za úkol seznámit s jejími konkurenty, zjistit povědomí veřejnosti o pojmu podniková kultura a na druhé straně povědomí zaměstnanců o stavu podnikové kultury ve zkoumané firmě. Bude porovnán vzhled a funkčnost webových stránek u zkoumané firmy a jejích konkurentů, pomocí sémantického diferenciálu bude zjištěno veřejné mínění a mínění zaměstnanců o různých aspektech podnikové kultury a nakonec bude pomocí pozorování hodnoceno pracovní nasazení, komunikaci a kolegialitu ve všech zmíněných firmách. V návrhové části diplomové práce budou stanoveny návrhy na vylepšení všech aspektů podnikové kultury ve vybraných firmách. Budou prezentovány návrhy jak zlepšit vzhled webových stránek a celkovou online prezentaci, jak vylepšit image z hlediska názvu firmy a vzhledu firemních prostor. V závěru se potvrdí či vyvrátí hypotéza, jestli je podniková kultura předpokladem pro strategické řízení firmy a také myšlenka, že po aplikování mnou předložených návrhů na zlepšení podnikové kultury vybraných firem bude jejich podniková kultura na lepší úrovni a firma tak bude na dobré cestě k vytvoření silné a fungující strategie firmy.

               

9  

1.  Teoretická  část    

1.1  Podnik  a  firma     Podnik je instituce zabývající se podnikáním. Podle obchodního zákoníku můžeme definovat podnik jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. Podnikem tedy nejsou jen stroje, licence, ale i osobní složky - zaměstnanci. (Müllerová, Šimek, 2011, s. 6) Z ekonomického hlediska definujeme podnik jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů (zdrojů) ve výstupy (statky). To znamená, že podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které náleží také podnikateli a slouží k provozu podniku nebo vzhledem ke své povaze mají k tomuto účelu sloužit. V souvislosti s podnikáním a podnikem je take rozšířen pojem firma. Můžeme říci, že tento koncept je užíván v obecnějším smyslu než koncept podnik. Firma je vždy vázána na zápis podnikatele do obchodního rejstříku. Za firmu se tedy považuje název pod kterým je podnikatel zapsán v obchodním rejstříku. Z hlediska obsahu můžeme firmy dělit na osobní, věcné, fantazijní a smíšené. Obecně ale také můžeme slova firma a podnik spojit jako synonyma.

1.2  Řízení  podniku     Řízení podniku zahrnuje všechny aktivity od seřízení celého systému řízení, nastavení organizační struktury, hodnot a pravidel organizace, strategie a strategického řízení, až po běžný každodenní pracovní výkon. Cílem řízení je zajistit celkový chod, výkonnost a fungování podniku. Nejčastějšími metodami, používanými při řízení podniku je metoda strategického řízení, déle pak metody řízení efektivnosti, správa organizace, operativní řízení organizace, řízení výkonnosti, řízení času aj. (https://managementmania.com/cs/management-organizace) Strategické řízení v organizaci zajišťuje, že se nic neděje náhodně, vše má svůj promyšlený význam, vše se děje pomocí dlouhodobých záměrů. Toto řízení slouží také jako prostředek přenosu informací vlastníků na management organizace. Strategické řízení má čtyři stále se opakující dílčí fáze a to formulaci strategie (mise, vize a cíle), plánování strategie, realizace strategie a kontrola (vyhodnocování a případná aktualizace strategie). Vždy musí existovat jedna hlavní strategie, která určuje to,

10  

kam podnik směřuje a dále se může pracovat s dalšími podřízenými strategiemi např. finanční, obchodní, personální strategie apod. (https://managementmania.com/cs/strategicke-rizeni)   1.2.1  Manažer  jako  vůdce     Většina autorů se logicky domnívá, že hlavním vůdcem a řešitelem všech změn a problémů v podniku je manažer. Podle Zuzáka (2011) má manažer v moci vyhlásit začátek, příčiny a konce problémů jak z hlediska toho, jakou má moc (fyzickou, poziční, informační, osobní neboli charisma anebo odbornou), tak z hlediska toho, že je prostě a jednoduše vedoucím a zodpovídá za celé oddělení v podniku a zaměstnance v něm. Pokládá si také otázku, proč by měl být manažer vůdcem v procesu strategického řízení. Rozhodující není to, že manažer a zaměstnanci ve vrcholovém managementu vytváří vizi podniku, cíle podniku, vyhodnocuje ohrožení, příležitosti, analýzy, informace a jiné, ale daleko důležitější je to, že realizuje strategii, která vede k dosažení cílů a je jejím stavitelem. Toto je z hlediska strategického řízení a plánování nejtěžší a nejrizikovější, protože dochází ke změně a obvykle každá změna vyvolá jak pozitivní, tak převážně negativní reakce, ba dokonce i odpor. Autor nejznámějšího modelu změny Kurt Lewin (1890-1947) formuloval ve čtyřicátých letech minulého století na základě svých výzkumů tři fáze procesu změny. Podle něj dochází v první fázi k rozmrazení, které je výchozím bodem. Rozmrazení znamená, že lidé chtějí změnu, vyjadřují nespokojenost se současným stavem a tlak na změnu sílí. Prakticky však tato teorie funguje jen částečně, protože většina lidí se chová zcela odlišně. Pocit nespokojenosti a nutnosti změny, může být stálý, ale to ještě neznamená, že existuje tlak na změnu a změna se uskutečňuje. Nutnost změny může být úmyslně ignorována, přehlížena a oddalována. Obdobně osobní nebo podniková krize a uvědomění si této situace nevede vždy k jejímu řešení a ke změně. Je to situace s níž se podnikový poradci někdy setkávají. Při každé změně se vyskytnou jedinci nebo skupiny , které s ní nebudou souhlasit: Každá změna ve strategii podniku se rozdílně týká jednotlivých zájmových skupin. K nejvýznamnějším patří vlastníci a zaměstnanci a obě tyto skupiny mohou realizaci strategie ohrozit. Mezi zaměstnanci se vždy vyskytuje část, která nechce změnu přijmout,

11  

brání se jí a obvykle negativně působí na neutrální část zaměstnanců. Obvyklým řešením mnoha manažerů, jak řešit problémy s odpůrci změny, bylo změnu realizovat bez jejich vědomí. Odpůrci často změnu a nové požadavky na kvalifikaci nezvládli a sami z podniku odešli. Realizovat změnu a nové strategie znamená zbavit pracovníky nejistoty. Vysvětlit jim, proč je změna důležitá, co by se stalo, kdyby se nepovedla, jaké by to pro ně mohlo mít následky. Dále je nutné jim vysvětlit, co se od nich očekává a jakou roli budou během změn hrát. Je známo, že lidé přijmou změnu, pokud ji sami navrhují a mají-li prostor se k ní alespoň trošku vyjádřit. To by mělo být součástí procesu strategického řízení již ve fázi formulace strategie a rozpisu cílů na nižší organizační složky (např. prostřednictvím metody Balanced Scorecard). Právě realizací jakékoliv změny, která se dotkne lidí, je nutné, aby jim vůdci změnu vysvětlovali, ukazovali, co by se mohlo stát, kdyby změna nenastala. Nejprve se musí pro změnu získat klíčoví pracovníci a vůdci a přes ně pak další pracovníci. V některých podnicích se manažeři snaží docílit u zaměstnanců pocitu, že změna je nutností tím, že nastíní situace, které by mohli nastat, a jaký by mohl být jejich dopad na podnik i na zaměstnance pokud změna neproběhne. Obvykle to není šťastné řešení, především z dlouhodobého hlediska. Pro bezchybnou realizaci změn, která nebude mít negativní dopady na firmu slouží dobrá formulace cílů a strategie firmy.

1.3  Vize,  mise,  cíle  a  strategie     1.3.1  Vize   Podle serveru managementmania.com je vize představa žádoucího cílového stavu firmy a má podobu jednoduchého popisu jeho podoby a ideálního stavu, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout. Je součástí motivačních faktorů, pomáhá táhnout za jeden provaz. Důležité je, aby se na vizi shodli všichni manažeři a zaměstnanci firmy. Bez vize chybí jasný směr, kam se firma chce ubírat a také se ztrácí smysl pro stanovení dalších motivátorů. Vize firmy má dlouhodobý charakter a měla by být velmi konkrétní. (podnikator.cz). Vize také vytváří dlouhodobá pozitivní očekávání a pocit důvěry a pomáhá přenášet pravomoci na výkonné pracovníky. Není třeba si stanovovat přesná pravidla, pokud je jasná vize.

12  

1.3.2  Mise     Posláním, neboli misí firmy je to, proč vlastně firma existuje, čemu se věnuje, co dělá a pro koho to dělá. (consulting.progressive.cz) Podle tohoto serveru mise také někdy zahrnuje popis, jak bude organizace dosahovat svého cíle, aby její poslání bylo unikátní a odlišovalo je od konkurentů a podobných organizací. Jak vize, tak poslání mohou identifikovat důležité klíčové hodnoty a to, v co organizace při svém rozvoji věří. Některé firmy nemají poslání formulované vůbec, některé ho mají uložené někde na dně šuplíku v zapomenutém šanonu a některé ho mají zarámované a vyvěšené na dobře viditelném místě v kaneláři nebo na chodbě. Magdalena Čevelová na svých webových stránkách (cevelova.cz) pro úspěšné podnikání uvádí, že poslání firmy by mělo být jedinečné, originální, snadno zapamatovatelné a jednoznačně vymezující firmu vůči konkurenci. Dále také jednoduché, srozumitelné, přesvědčivé a motivující. Někdy může být podmínkou i specifičnost, ale praxe ukazuje, že některé přesvědčivé mise mohou být formulovány i poměrně obecně. Většina firem má poslání formulováno velmi stručně, ale ve zkráceném vystihujícím tvaru se může stát i součástí loga společnosti. Otázky, které nám mohou pomoci k formulaci vlastní mise : Co vlastně dělám? O co mi jde, čeho chci v podnikání (potažmo v životě) dosáhnout? Kdo jsou moji zákazníci? Jakou přidanou hodnotu jim můj produkt či služba přináší? V čem se moje firma liší od konkurence? Na jakých hodnotách stavím? Na vizi a misi navazuje formulování cílů firmy, bez kterých se strategie firmy neobejde.

1.3.3  Cíle     Podnik může mít různé druhy cílů, například obecný cíl podnikání podle toho, jak velký podnik si chceme založit. Všechny cíle by měly být měřitelné a na splnění by měli být určeni konkrétní pracovníci kteří se budou podílet na jejich realizaci. Cíle můžeme dělit například na primární a sekundární, nebo na vrcholové a podřazené, na krátkodobé a dlouhodobé a v neposlední řadě na maximalistické a minimalistické a na řadu dalších. Cíle se také dají vytvářet podle hodnot, které má člověk zafixované od narození a které získává během života. (http://www.oamb.cz/dokumenty/pk/pkfir/PEK2.pdf). Bez dobře formulované strategie se vytváření cílů mine účinkem.

13  

1.3.4  Strategie     Podniková kultura se musí brát v potaz už ve fázi tvoření podnikových cílů a strategie. Pokud strategie nevyužije plně potenciál podnikové kultury, má to dvojí negativní dopad. Podnik má na víc a lidé mohou mít stejný pocit. Když jsou strategické cíle a strategie nad síly pracovníků a neodpovídají podnikové kultuře, pak se selhání strategie projeví ve fázi jejího zavedení. Nelze předpokládat, že se změnou strategie se současně bude měnit podniková kultura. Pozitivní význam podnikové kultury se projevuje v tom, že: •

zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnik a díky ní je pro spolupracovníky přehledný a poměrně snadno pochopitelný,

•

vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci,

•

umožňuje rychlé rozhodování,

•

urychluje zavedení nové strategie,

•

snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků,

•

zvyšuje motivaci a týmovou spolupráci,

•

zajišťuje sociální stabilitu v podniku. (Zuzák, 2011, s. 44-47)

K úspěšnosti podniku už nestačí, aby konkuroval nízkými cenami, vysokou kvalitou nebo rozmanitými službami. K dosažení úspěšnosti prostřednictvím podnikové strategie vede její jasné a jednoznačné vymezení. Je také nutné strategii neustále vysvětlovat zaměstnancům, zákazníkům, akcionářům a dalším skupinám, je důležité jim přiblížit, jaké jsou podnikové cíle. Současně musí být strategie schopna reagovat na změny na trhu, v technologiích, v sociální oblasti a v zásazích ze strany vlády. Nejlepší podniky si formulují vysoké cíle v oblasti svého růstu, a to asi na dvojnásobek oproti průměru, a zaměřují se především na své klíčové aktivity.   1.3.4.1  Mentální  modely  ve  strategickém  myšlení  manažerů     Dalším faktorem působícím na strategické manažerské jednání a rozhodování jsou strategické myšlenkové procesy, které jsou součástí procesu strategického řízení – identifikování strategického problému, jeho diagnóza, formulace strategie a její realizace. Každý manažer se odlišuje svým přístupem k řešení strategického problému a jeho postup vychází z jeho tzv. mentálního modelu. Druhým faktorem, který souvisí s předchozím, je omezená schopnost vybavovat

14  

si zaznamenané podněty. To je právě problémem samotného strategického řízení, kdy množství působících faktorů a vazeb mezi nimi, umožňuje různorodé řešení strategického problému. K jeho řešení není možné použít všechna dostupná data, která byla zaznamenána a uložena v mozku. Musí nutně dojít k jejich redukci. Ta umožňuje rychlejší pochopení problému a jeho řešení. Tím samozřejmě dojde k jeho zjednodušení a do řešení nebudou zahrnuty další vlivy. Třetím faktorem je omezeně využitelná kapacita mozku pro ,,skladování‘‘. Proto jsou uchovány jen ty, u kterých lze předpokládat jejich pozdější využití, případně jsou některé uloženy do jiných (externích) databank a v mozku jsou ponechány jen znalosti míst, kde jsou uloženy, a cesty, jak se k nim dostat. (Grasseová, 2012) Proces strategického řízení se skládá z řady dílčích kroků a existuje množství modelů tohoto procesu. Současně v tomto procesu a v řešení strategického problému dochází k několika myšlenkovým aktivitám, ve kterých rozhodovatelé využívají své mentální modely. Je do nich zahrnováno např. identifikování, diagnostikování, vypracování a realizování. Cílem identifikování strategického problému je zaznamenat včas signály o změnách především ve vnějším, ale také ve vnitřním prostředí podniku, které mohou vést k ohrožení podnikových cílů, nebo které signalizují možnost příležitosti, a současně provést vyhodnocení jak jsou tyto změny důležité, především z hlediska jejich dalšího vývoje. Obě situace, jak působení ohrožení, tak i nevyužití příležitosti, mohou vést ke krizi podniku. Některé z těchto signálů mohou být nejasné, a proto jsou obtížněji identifikovatelné a může dojít k jejich ignorování a přehlížení. Mentální model se projevuje ve schopnosti podnět zaznamenat, v jeho vyhodnocení a rozhodnutí, zda je, nebo není nutné se jím zabývat a reagovat na něj. (Kubátová, 2012) Diagnózou strategického problému manažer zjišťuje, v čem je hlavní problém, co je jeho příčinou, jaká je jeho struktura. Cílem je tzv. definování strategického problému. Příčinou může být konkurent, změněné preference zákazníků, nová technologie atd. Manažer na základě svého mentálního modelu volí postupy a analýzy a současně vyhodnocuje výstupy z nich. K úspěšnosti řešení strategického problému je důležité a podstatné již na počátku jasné porozumění, jaký je charakter faktorů, které působí a jaká situace nastala. Jen tak může být formulována adekvátní strategická odpověď. (Kubátová, 2012)

15  

1.3.4.2  Formulace  strategického  rozhodnutí     Strategický podnikový úspěch je postaven na dvou základních podmínkách – na formulaci lepší strategie, než mají konkurenti, a na její úspěšné realizaci. Obě podmínky musí být současně splněny. Krásné a duchaplné strategie, které zůstávají jen v hlavách jejich tvůrců nebo v pečlivě rozpracovaných písemných materiálech, případně ještě v následných pokusech o realizaci, jsou jen ztrátou času a peněz. Formulace ,,lepší‘‘ strategie je složitým procesem, který začíná podnětem a pokračuje dalšími kroky: •

vyhodnocením dalších informací a výsledků analýz, které je opět subjektivní, podobně jako vyhodnocení podnětu,

•

dalším procesem, v němž u každého dochází k vnitřnímu střetu mezi jeho zájmy, přístupem k riziku, tento proces je individuální, a co je pro někoho rizikem, je pro druhého běžným jednáním a rozhodnutím,

•

formulace strategie je obvykle kolektivním rozhodnutím a stejný proces probíhá u dalších rozhodovatelů, jejich postoje se setkávají při hledání společného faktoru,

•

rozhodovatelé by měli respektovat podnikové hodnoty a kulturu, vycházet z poslání a formulovaných vizí a současně brát v úvahu zájmy důležitých zájmových skupin,

•

závěrečná formulace je zpravidla kompromisem. (Zuzák, 2011, 60-61)

Formulace strategie je důležitým faktorem pro tvorbu nebo vylepšení podnikové kultury firmy.

1.4  Podniková  kultura     Podle Urbana, 2014 není podniková kultura jako celek objektivně definována. Jedná se o subjektivní skupinu interpersonálních neboli vnitřních vztahů konkrétních pracovníků. Označuje společné hodnoty a normy. Nejde jen o souhrn či průměr individuálních hodnotových preferencí, postojů či norem jednání, ale o skupinový fenomén, který má výraznou sociální povahu. Podniková kultura se mění v čase, v závislosti na změnách forem a vzájemném působení uvnitř i vně organizace. Je výsledkem procesu učení na základě vlivu vnějšího okolí a vnitřní koordinace. Pro nově příchozí členy je zprostředkovávána v tzv. adaptačním procesu, aby členové věděli, jak jednat v souladu s kulturními tradicemi firmy. Díky podnikové kultuře se zaměstnanci

16  

snadno orientují ve vnitropodnikovém dění a pomáhá jim také sjednocovat a zprostředkovávat význam událostí a situací v podniku. (Urban, 2014, s. 11) Podnikovou kulturu také vystihuje definice: ,,Kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.‘‘(Müllerová, Šimek, 2011, s. 7). Někde se také můžeme setkat s poněkud kontroverznější definicí podnikové kultury, jako například od Müllera (2013, s.13) ,,Nejen podniková kultura, ale vesměs všechny druhy jakýchkoli kultur jsou zejména kolektivním naprogramováním mysli.‘‘ Je třeba si také uvědomit, co je pro zákazníka nebo konkurenci na první pohled z podnikové kultury vidět. Zákazník vidí jen vnější rituály a projevy chování té které organizace, ale nemůže nahlédnout do chodu společnosti – jejích norem a už vůbec nevidí firemní hodnoty. Proto se kultura může ztotožnit s efektem ledovce, viz. obrázek 1. Firemní zvyklosti, tradice, hodnoty a normy, které tvoří firemní kulturu nevznikají nahodile, ale mají svůj význam. Lze je totiž chápat jako nástroje, které si zaměstnanci a jejich vedoucí vytvořili ke snadnějšímu řešení svých úkolů a problémů spojených především s potřebou adaptace na vnější prostředí a s potřebou koordinace, integrace či kontroly svých vnitřních činností. ( Urban, 2014, s. 12)

Obrázek 1 : Efekt ledovce podnikové kultury

Rituály, chování  

 

Firemní normy

  Firemní hodnoty       Zdroj: miras.cz, vlastní zpracování Podniková kultura má podstatný vliv na dosažení změny. Existuje řada definic podnikové kultury. Obvykle se při jejím vymezení vychází ze Scheina (1991), jenž ji definuje jako vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla a rozvinula, v jejichž rámci se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které

17  

se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Obdobně Armstrong (2002) ji vymezuje jako soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Co se týká hodnot, ty si vytváří každá organizace sama, stejně tak jako zaměstnanci v ní. člověk sám o sobě má vytvořené hodnoty od narození – vrozené a ostatní hodnoty získá během života a ze zkušeností. Hodnoty tedy získáváme z několika zdrojů. Od rodiny, ze školy, party a týmu, organizace, regionu, národu anebo církve. Odlišnost v nastavení hodnot je zřejmá i podle profesního zaměření. Manažer nebo majitel bude mít určité životní hodnoty spojené s firemními hodnotami plynoucími z jeho profesního postavení a stejně tak zaměstnanec. Dále se nabízí genderová odlišnost v nastavení hodnot. Ženy mají vrozenou empatii, pečují o vztahy jak v osobním tak i v profesním životě a dotahují svěřené úkoly do konce, nemají ve zvyku odejít od rozdělané práce. Naopak muži vynikají v tom, že dokáží uplatnit svojí myšlenku a prosadit si svůj názor. Zahraniční studie Journal of Business research (sciencedirect.com) vysvětluje, že Corporate branding experience (CBE), volně přeloženo jako zkušenosti s firemní značkou, které jsou zdrojem přidané hodnoty společnosti by mohli být efektivním způsobem, jak prosadit firemní značku ve vztahu k celkové firemní marketingové strategii. Nicméně pojem CBE přitahuje velmi málo pozornosti vzhledem k jeho předchozím studiím a tím je omezeno jeho chápání a také se objevuje problém jak ho uvést do praxe. Pochopení CBE je důležité, protože např. firemní image a věrnost značce je závislá nejen na tom jak je člověk spokojen s výrobkem, ale i na hodnotách společnosti. Tyto studie mohou využít poskytovatelé finančních služeb během positioningu značky a při firemním marketingu v on-line prostředí. Z dalšího zahraničního zdroje (projectmanagementjournal.com) vyplývá, že se podniková kultura stává stále důležitějším faktorem podnikatelského úspěchu, protože dobře směřované působení podnikové kultury může pomoct vyššímu zisku a také se do celkového chodu firmy zapojí jak zaměstnanci tak zákazníci. Výstup společnosti a celá společnost (její dobré jméno, spolehlivost, komunikace a chování k obchodním partnerům, zaměstnancům i k životnímu prostředí) se staly velmi důležitými faktory. Tento průzkum a měření byly provedeny u malých a středních podniků a rozhovory byly uskutečněny s generálními řediteli a zaměstnanci těchto firem. 18  

Další výzkum zkoumá obousměrný vztah mezi firemní kulturou a strukturou trhu. Klade důraz na dvě dimenze trhu, jejichž prostřednictvím firmy reagují: trh výrobků, kde se zboží prodává a trh práce, kde se najímají manažeři.

1.4.1  Faktory  ovlivňující  podnikovou  kulturu  organizace     Urban (2014) uvádí, že mezi základní faktory, které ovlivňují podnikovou kulturu firmy, organizace nebo podniku patří historie vedení organizace, velikost organizace, hlavní používaná technologie, cíle organizace a lidé, kteří tvoří komunitu organizace. Dalším faktorem, který zásadně ovlivňuje organizační kulturu je rozdělení moci v organizaci na moc centralizovaná a decentralizovaná. Centralizovaná moc svěřuje rozhodovací pravomoc do rukou řídícího centra firmy, tedy do rukou vrcholového vedení. Naopak decentralizovaná struktura zmocňuje, neboli přesunuje rozhodovací schopnosti z vyšších stupňů hierarchie na nižší – velká organizace se například rozdělí na dílčí organizační celky (obchodní jednotky), které mají poměrnou volnost zejména v řízení a rozhodování. Užší pojetí podnikové kultury se zaměřuje především na její vnější projevy. Jejich velkou část tvoří projevy záměrné a materiální. Toto pojetí zahrnuje především vzhled, uspořádání a materiální vybavení firemních prostor, například jejich pořádek a čistotu, vzhled nebo styl firemních dokumentů a prezentačních nástrojů (firemní logo, používané slogany a symboly apod.), oblečení zaměstnanců neboli ,,dress code‘‘ či další projevy, kterými firma vystupuje navenek a působí na své okolí. Patří k nim však pochopitelně i vnější jednání firmy, především jejích zaměstnanců. Tyto prvky, které jsou hlavně vytvářeny cíleně, slouží většinou jako nástroj marketingu a firemního image. Svůj sociální význam mají i vnější projevy firmy, jako například vzhled budov či kanceláří apod. Toto pojetí firemní kultury definoval již E. H. Schein (1991), který rozdělil model kultury do tří úrovní a výše zmiňované by zapadalo do úrovně první. Do první úrovně zapadá i stejná architektura budov a vybavení prodeje (to zavedl v meziválečném období v Československu již Baťa a lze se s ním setkat u dalších společností, např. McDonald’s, IKEA), nábytek na pracovištích, oblečení zaměstnanců, úprava firemních dokumentů apod. (Urban, 2014)

19  

Tyto aspekty mají však i svůj sociální význam. Mají proto i svůj vliv na jednání pracovníků firmy. Můžeme je tedy chápat nejen jako část firemního image, ale je to taky jeden z nástrojů, které zpětně ovlivňují podnikovou kulturu v širším pojetí. Širší pojetí podnikové kultury je také chápáno jako charakteristický způsob pracovního, řídícího i společenského jednání zaměstnanců firmy. Jinak ji lze chápat i jako typický způsob, kterým uvažují a jednají nejen zaměstnanci, ale i vlastníci firmy, především tehdy, pokud se přímo účastní firemního řízení. Z toho plyne, že důležitou součástí širšího pojetí firemní kultury jsou kromě typického pracovního a řídícího jednání (charakteristického postupu při řešení pracovních úkolů, důrazu na dodržování určitých pravidel a zásad, přístupu ke změnám a inovacím, způsobu rozhodování apod.), i mezilidské vztahy, které na pracovištích firmy převládají, a to včetně vztahů mezi vedením firmy a jejími zaměstnanci nebo mezi nadřízenými a podřízenými. Širší pojetí kultury zahrnuje také typické způsoby, kterými firma jedná se zákazníky, veřejností a obchodními partnery. (Urban, 2014, s. 11) Dále pak širší pojetí chápe podnikovou kulturu často i jako soubor firemních zvyklostí, tradic, hodnot či norem, pracovních i sociálních, psaných i nepsaných. Jejich význam spočívá v tom, že vytvářejí rámec ovlivňující jednání jednotlivých pracovníků či jejich skupin – toto pojetí ve většině odborné literatury převládá. (Urban 2014, s.12) Druhá úroveň je tvořena vnější kulturou členů organizace a jejich hodnotami. Třetí není viditelná a poznatelná při interakci mezi členy organizace. Vyjadřuje jejich vztah k vnějšímu světu a představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání. (Zuzák, 2011) Podle Scheina (1991) může být organizační kultura produktem učení na základě skupinové zkušenosti, ale jen tehdy, pokud existuje určitá skupina, která má významnou minulost. Podniková kultura každé společnosti je individuální a jedinečná a je dlouhodobě formována. Působí na ni řada faktorů, z nichž prvotním a nejdůležitějším je národní kultura. Národní kultura ovlivňuje jednání jedince, jeho hodnoty, rozhodování, vztahy mezi lidmi a další faktory, které identifikoval, a to včetně jejich významu, Hofstede 2007. Gofee a Jones (1996) identifikovali u podnikové kultury dvě dimenze-sociální a solidární. Sociální dimenze je měřítkem pro upřímné přátelství mezi lidmi v podniku a solidární dimenze je měřítkem pro schopnost lidí v podniku dosahovat rychle a efektivně sdílené

20  

cíle. V následující tabulce č. 1 je znázorněno propojení druhé a třetí úrovně a obou dimenzí s faktory, které se vyznačují vlivem podnikové kultury a transfer znalostí. Tabulka 1 – Faktory podnikové kultury, které mají vliv na transfer znalostí Sociální dimenze

Solidární dimenze

Ochota pomoci, vůle ke Hodnoty

spolupráci a častá přímá mezilidská komunikace

Společné

cíle

a

jejich

dosahování

Sdílení myšlenek, názorů a Nevyslovené předpoklady

postojů,

osobní

k ostatním

přátelství Pocit odpovědnosti za všechny

spolupracovníkům Zdroj: Zuzák, 2011, s. 74 Silná podniková kultura, ve které je každý pracovník chápán jako důležitá součást celku, která ovlivňuje úspěšnost podniku, v níž je každý pracovník schopen a ochoten dát k dispozici svůj potenciál a zároveň je mu dáván prostor zapojit se do rozhodování, podporuje bohatou verbální a neverbální komunikaci probíhající bez bariér. Podnikové klima umožňuje vzájemnou informovanost, je podněcující a inspirativní, vytváří prostor pro kreativitu a hledání nového. Dochází zde k vytváření hustých sítí vztahů plných důvěry, k výměně informací a zkušeností a k diskusím místo dialogů. V sítích dominuje rovnocenné partnerství, které umožňuje vzájemný transfer znalostí. Zásadním rozdílem mezi dialogem a diskusí je, že dialog využívá zkušeností a jejich výměny k lepšímu řešení problému, účastníci dialogu se dobrovolně vzdávají vlastnictví tacitních znalostí ve prospěch celku. Naproti tomu při diskusi se využívají znalosti pro argumentační podporu stanoviska a pro prosazení postoje vlastníka znalostí. Vznikají-li v podniku subkultury, které jsou nepřátelské vůči skupinám, jiným subkulturám nebo většinové kultuře, může dojít k tomu, že se kontakty mezi nimi zúží na formální pracovní vztahy a někdy dokonce úplně vymizí. Význam subkultur a především jejich negativní vliv nejenom na transfer znalostí, ale i na dosahování podnikových cílů, stále není dostatečně předmětem zájmu ani manažerů, ani odborné literatury. Charakter podnikové kultury se současně odráží v podnikové struktuře a ve stylu vedení lidí, který umožňuje a podporuje jejich samostatnost a ochotu převzít zodpovědnost a ve vědomí důležitosti každého jedince pro organizaci. Všechny tyto faktory a jevy 21  

na sebe navzájem působí a ovlivňují se a nemohou působit protikladně. V organizaci, v níž podniková kultura skutečně podporuje transfer znalostí a má na něj pozitivní vliv, nemůže být přijatelným a běžným projevem autoritativní jednání manažerů a jejich mocenská arogance, nemůže se v nich uplatňovat taktika cukru a biče nebo postih za neúspěšný experiment, který měl vést k podnikovému pokroku nebo k inovaci.( Zuzák, 2011, s. 7475)

1.4.2  Firemní  hodnoty  a  normy     Jako firemní hodnoty lze označit to, co je pro organizaci důležité nebo o co organizace usiluje. Měly by proto, v případě zdravé organizační kultury, vycházet z firemní strategie. Příkladem může být průběžné zvyšování kvalifikace zaměstnanců, udržování co nejnižší ceny výrobků, průběžné zdokonalování pracovních postupů, důraz na standardy kvality služeb, rychlé řešení žádosti zákazníka, týmová organizace práce, zachování vyšší úrovně mezd či benefitů pro zaměstnance ve srovnání s trhem, umožňující firmě získávat na trhu přednostně kvalitní pracovní sílu apod. Normami jsou v rámci firemní kultury myšlena pravidla, která zaměstnanci přijali jako zásady svého chování. Lze je chápat jako hranice akceptovatelného chování ve skupině či organizaci jako celku. Tyto normy, které představují konkrétnější podobu firemních hodnot, se mohou týkat způsobu práce, komunikace se zákazníky, kolegy i nadřízenými, ale i stylu oblékání, míry vyjadřování emocí na pracovišti, vybírání pracovních přestávek apod. Normy jsou předávány novým členům organizace a jejich dodržování či nedodržování pravidla určuje míru přijetí zaměstnance jako člena pracovní skupiny. Společenská reakce na dodržování či nedodržování norem může vyvíjet silný tlak na změnu chování jednotlivce. Firemní zvyklosti, tradice, hodnoty a normy, které tvoří firemní kulturu nevznikají nahodile, ale mají svůj význam. Lze je totiž chápat jako nástroje, které si zaměstnanci a jejich vedoucí vytvořili ke snadnějšímu řešení svých úkolů a problémů spojených především s potřebou adaptace na vnější prostředí a s potřebou koordinace, integrace či kontroly svých vnitřních činností. ( Urban, 2014, s. 12)

   

22  

1.4.3  Silná  a  slabá  podniková  kultura     Kritéria síly firemní kultury jsou jasnost a srozumitelnost jejích hodnot a norem a rozšířenost či široká zakotvenost jejích projevů. Silná firemní kultura se projevuje silným zakořeněním organizačních norem a zvyklostí a jejich rozšířením mezi zaměstnanci celé organizace. Promítá se zpravidla i ve specifickém projevu firmy navenek, tj. v její nezaměnitelné vnější identitě. Na jednání i postoje zaměstnanců má tak značný dopad. Je-li pozitivní, přispívá k plnění cílů organizace či podporuje její konkurenční výhody, může být pro ni značnou výhodou. Předností silné firemní kultury může být rychlejší rozhodování firmy, menší výskyt vnitřních konfliktů, menší potřeba vnitřních předpisů, nižší nároky na kontrolu a v případě dobrého výběru zaměstnanců i jejich nižší kolísání. (Brooks, 2003)

1.4.4  Hlavní  projevy  podnikové  kultury     Tyto projevy lze podle Zuzáka (2011) spatřovat ve čtyřech oblastech: 1. Pracovní chování, především charakteristický způsob vykonávání důležitých pracovních činností, typický způsob rozhodování, řešení firemních problémů apod. Součástí firemních zvyklostí či norem, spadajících do této kategorie je i osobní tempo organizace. Své osobní tempo má každá organizace – je dáno rychlostí, se kterou její pracovníci vykonávají své úkoly, ale i tím, jak rychle organizace reaguje na tlaky konkurence, jak rychle se rozhoduje a uvádí svá rozhodnutí v živo, jak rychle nalézá a řeší problémy nebo odhaluje nové příležitosti. Tempo organizace patří k faktorům či kulturním projevům, které podstatně ovlivňují její výkonnost a konkurenceschopnost. Své tempo přitom organizace sama často nevnímá a uvědomovat si je nemusí ani její vedoucí manažeři. 2. Vztah k vnějšímu prostředí. Jde o vztahy k zákazníkům, dodavatelům, investorům (vlastníkům) i veřejnosti. Příkladem je úroveň péče a zájmu o zákazníka či ochota vycházet vstříc jeho potřebám, důraz, který firma na spokojenost svých zákazníků klade, společenská odpovědnost se kterou přistupuje k přírodnímu a sociálnímu prostředí ve kterém působí. 3. Vztahy mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými. Projevují se například sklonem ke vzájemné soutěživosti, individualizmu nebo naopak týmové práci,

23  

ve formálnosti či spíše neformálnosti vztahů, sklonu k utajování či naopak k otevřenosti v komunikaci mezi vedením firmy a zaměstnanci, v důvěře nebo naopak nedůvěře mezi jednotlivými zaměstnanci či útvary organizace, převažujícím řídícím stylu, který uplatňují její vedoucí apod. 4. Vztah zaměstnanců k organizaci. Patří sem především důvěra a loajalita zaměstnanců k firmě, ochota vyjít jí v nezbytných situacích vstříc, jejich iniciativa, snaha zlepšit pracovní postupy, ale i odpor ke změnám apod.   Různé studie ukázaly, že vytváření dobré podnikové kultury je motivujícím prvkem, ale ne ve smyslu vytváření příjemného prostředí, ale ve smyslu dosahování špičkové výkonnosti a zároveň etického jednání. Právě to bylo identifikováno v nejlepších podnicích, které formují podnikovou kulturu a rozvíjejí ji tak, aby k úspěchu přispívali jednotlivci i týmy a také aby za jeho dosahování nesli odpovědnost. Jsou proto nezávislí při rozhodování a při hledání cest, jak dělat věci lépe. V nejlepších podnicích směřují aktivity manažerů a dalších pracovníků k dosahování podnikových pozic a tím se odlučují od bezprostředních konkurentů a každý dosažitelný cíl je prezentován jako příležitost. Úspěšné podniky vyjadřují své hodnoty jasně a působivě, což je pro zaměstnance důvod, aby se ztotožnili s podnikem. Současně tyto hodnoty také ukazují při konkrétní činnosti. (Zuzák, 2011, 74-75) Podle Meiera, 2009 je spolupráce pracovních týmů i jednotlivců je v pracovním koloběhu velmi důležitá, protože pomáhá při tvoření strategie firmy. Tým toho jistě vymyslí a odsouhlasí daleko více, než jednotlivec, ale na druhou stranu jednotlivec může přesvědčit celý tým. Zuzák i Urban se jednoznačně shodují v tom, že k budování podnikové kultury slouží firemní hodnoty a normy, které slouží zároveň k budování strategie a v neposlední řadě pracovní výkonnost a práce v týmu jsou také body k vylepšení podnikové kultury a k formování strategie firmy.

      24  

2.  Analytická  část   V praktické části své diplomové práce se věnuji představení firmy Next Generation Solution s. r. o., kterou jsem si vybrala proto, že věřím v její silnou podnikovou kulturu. Firmu hodnotím podle vzhledu kancelářských prostor, webových stránek na internetu, portfolio služeb a pracovní schopnosti zaměstnanců (týmovost, kolegialitu a loajálnost k firmě) Tuto firmu jsem si vybrala také proto, že jsem v ní začala pracovat na postu SEO Specialist a myslím si, že je to schopná a prosperující firma s talentovanými zaměstnanci, která se s kvalitou svých služeb a s portfoliem klientů může měřit s většími firmami svého druhu. Dále je třeba v rámci podnikové kultury zmapovat konkurenci, kterou hodnotím na stejné úrovni jako firmu NGS. Dále pak uvádím průzkum pomocí dotazníku, pozorování a metodou sémantického diferenciálu, který pomáhá lépe pochopit podnikovou kulturu a ukazuje nám do hloubky stav kultury popisované firmy ze strany zaměstnanců i veřejnosti.

2.1  Next  Generation  Solution     Firma Next Generation Solution s. r. o. (NGS) se objevuje na českém internetovém trhu již 10let a od roku 2006 je samostatnou společností. Mezi své zkušenosti zahrnuje tvorbu kreativních konceptů, marketingových kampaní a jejich realizaci prostřednictvím on-line řešení. Poradí koho oslovit, jaký obsah nabídnout a jak zaujmout. Jejich specializací je příprava mixu efektivních nástrojů jak změnit návštěvníky firmy na jejich zákazníky. NGS je partnerem společnosti EMC - jedné z největších PR agentur v České republice a mezi jejich klienty patří např. Deloitte Legal, Energetický a průmyslový holding, British American Tobacco nebo farmaceutické společnosti Eli Lilly, Ferring, Mather, Lion Communications a mnoho dalších. Dále mě na této firmě velmi zaujalo, že vrcholový střední management se věnuje muzikální činnosti – manager a account manager jsou členy kapely Simple Muffin, která existuje od roku 2005 a díky tomu se, podle mého názoru, tým zaměstnanců lépe stmeluje.

25  

Obrázek 2 : Ukázka webu NGS

Zdroj: ngs.cz   2.1.1  Organizační  struktura     Obrázek 3 - Schéma organizační struktury společnosti Next Generation Solution, s. r. o.

 

Zdroj: NGS, vlastní zpracování   Organizační struktura je, podle mého názoru, velmi dobře vyřešena. Jedá se organizační strukturu funkční, která je charakteristická rozdělením zaměstnanců, kteří mají stejné nebo

podobné úkoly a jsou zařazeni do jedné skupiny. Pod Account directory jsou umístěni projektoví manažeři, kteří mají pod sebou grafiky a programátory. Dané úkoly a odborné schopnosti jsou rozděleny do jednoho úseku a to umožňuje vedoucímu tohoto úseku, kterému budou zaměstnanci hlásit své pracovní výsledky, zvládnout celý úsek. Mezi silné stránky této struktury patří například efektivní využití času díky seskupení společných

26  

úloh, což pomáhá úspoře nákladů a času. Dalším pozititvním faktorem je jednotný vývoj dovedností díky tomu, že zaměstnanci mají možnost se specializovat na danou dovednost ve větší mire a to tím, že sdílejí informace se svými kolegy z úseku. Jasná cesta ke kariéře je dalším pozitivním bodem této struktury, protože zaměstnanci podle svých vedoucích jasně vidí, kam se díky povýšení mohou posunout a top management navíc zajišťuje koordinaci a kontrolu celé organizace. V neposlední řadě je pozitivní i to, že v rámci oddělení probíhá dokonalejší koordinace práce, díky společnému zázemí, které umožňuje lepší kolegialitu a členové týmu jsou tím ochotnější pracovat tak, aby dosáhli cíle podniku. Funkční organizační struktura má ale samozřejmě take své nevýhody. Jednou z nevýhod může být například pomalé rozhodování. Vedoucí úseku se mohou dostat do situace, kdy nadměrné rozhodování může vést k nahromadění úkolů a k tomu, že rozhodnutí jsou zpomalená a nejsou tak kvalitní. Dalším problémem může být malá inovace, protože edoucí úseku se soustředí pouze na problémy svého úseku a ne na cíle celé organizace. Nové návrhy se často vůbec neprosadí. V neposlední řadě může být problémem i slabá koordinace mezi útvary. Členové organizace mohou mít pocit, že jsou izolováni a mohou cítit nepřátelství vůči ostatním členům. To může vést k tomu, že ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, protože se budou snažit o to, aby uspěli hlavně oni sami. Funkční organizační struktura je v dnešní době spíše klasickou volbou, avšak v minulosti patřila I k volbě struktury ve větších a proslulejších organizacích ( IBM, Apple atp. )

   2.1.2  Konkurence     Důležitým bodem nejen v hodnocení podnikové kultury je zmapovat konkurenci. Konkurenčních firem v této oblasti je nespočet, vybrala jsem proto ty, o kterých slyším během pracovního výkonu v NGS. Prvním kritériem hodnocení podnikové kultury jsou podle mého názoru webové stránky, na kterých firma prezentuje svoje schopnosti zaujmout zákazníka bez toho, aniž by do firmy vkročil, nebo aniž by se setkal s kýmkoli z firmy. Navíc u firem jako jsou digitální agentury je vzhled, obsah a celkový dojem webových stránek něco jako prodejní strategie – agentura tím ukazuje, jak kvalitně je schopna váš požadavek splnit a jestli je to správná možnost k realizaci a vytvoření online marketingu, jakou jste si vybrali. Dalším kritériem, které jsem hodnotila je vzhled firemních prostor jak u NGS, tak u vybraných konkurentů, protože pro mě osobně je

27  

prostředí, ve kterém pracuji klíčové pro výkony, které podávám. Posledním kritériem, které hodnotím pomocí pozorování, je pracovní nasazení. Věnovala jsem vždy pár hodin tomu, abych ve firmě vypozorovala, jak se zaměstnanci během výkonu práce chovají, kde se pohybují, co vytvářejí a také jak komunikují se svými spolupracovníky a nadřízenými. Hlavními konkurenty firmy NGS jsou Inspiro Solutions s. r. o., agentura Nydrle a VIZUS.

2.1.2.1  Inspiro  Solutions,  s.  r.  o.     Inspiro se podle svých webových stránek soustřeďuje na tvorbu digitálu, sociálních médií a PR. Je členem KINDRED GROUP, která sjednocuje všechny složitosti digitálního světa do jedné skupiny a stará se o snížení režijních nákladů a zaměřuje se na specializované služby. Sdružuje osm soukromých agentur specializujících se na různé oblasti marketingové komunikace. Obrázek 4: Ukázka webových stránek Inspiro Solutions, s. r. o.

Zdroj: Inspiro.cz 2.1.2.2  Nydrle.,  s.  r.  o.     Členem této sdružující společnosti je i další konkurent NGS firma Nydrle. Podle slov majitele Michala Nýdrle z rozhovoru na server strategie.e15.cz je dnes pojem digitální agentura pojmem zcestným, protože by to prostě měla být agentura bez přívlastků, která nabízí širokou škálu komplexních služeb. Agentura Nydrle začínala jako one man show p. Nýdrle a podle statistik patří dnes se svými 45 zaměstnanci k největším čistě digitálním agenturám v ČR.

28  

Obrázek 5 : Ukázka webových stránek Nydrle

Zdroj: Nydrle.cz

2.1.2.3  VIZUS.CZ,  s.  r.  o.     Třetím konkurentem NGS je VIZUS, který poskytuje kompletní služby v oblasti tvorby, rozvoje, správy a provozu webových aplikací. Aktivně se zabývá internetovým marketingem s cílem zvýšit úspěšnost webů. (vizus.cz). Obrázek 6 : Ukázka webu VIZUS

  Zdroj : VIZUS.cz Z těchto ukázek a z návštěvy webových stránek je patrné na první pohled, kdo má nejúdernější webovou vizáž. Řeč je o agentuře Nydrle, která si pro svou online prezentaci vybrala výraznou červenou barvu v kombinaci s bílou, místy černou a šedou.

29  

Z výběru barev je patrné, že se agentura prezentuje agresivně a snaží se být co nejviditelnější nejen výběrem barev, ale i pomocí hesel, které velkým písmem a důrazem pomocí tečky prezentuje na svých webových stránkách.

2.2  Webové  stránky     2.2.1  Next  Generation  Solution,  s.  r.  o.   Webové stránky firmy NGS jsou velmi dobře zpracovány, na první pohled působí jednoduše, příjemně a snadno se ovládají, dobře se na nich orientuje. Jsou stručné, výstižné a lehce zapamatovatelné, a to nejen díky zvoleným barvám – modré, bílé a šedé, ale i díky fontu písma například, nebo díky panáčkům, kteří vtipně, ale přesto neotřele upozorňují na horní lištu. Velké plus je také na domovské stránce to, že je zde stručně a jasně řečeno čím se firma zabývá, co už má za sebou a co o ní říkají klienti. Tyto aspekty totiž bývají velmi účinné, co se týká nových zákazníků, protože každý z nás vždy dá na to, když mu známý nebo třeba někdo z rodiny doporučí firmu nebo poradí koho si pro spolupráci vybrat. Na těchto webových stránkách tedy obdivuji stručnost, výstižnost, čistotu, žádné zbytečné reklamy, písmenka navíc, žádné zbytečné zdobení. To také byl hlavní předpoklad pro vytvoření těchto stránek, řekl manažer pan Kössl. Čistota je tedy hlavním pozitivním bodem stránek, avšak při kliknutí na klient login je stránka čistá až příliš. Postrádám barvy, které dominují při rozkliknutí všech jiných sekcí a je pro mě nepochopitelné, proč se barvy nemohly zachovat i v této sekci, která je pro klienty prakticky asi nejdůležitější.

2.2.2  Inspiro  Solutions,  s.  r.  o.     Tato agentura si vybrala pro svoji online prezentaci landing page, která je velmi dobře a čistě zpracovaná. Tento web design se stává čím dál populárnějším a firma díky tomu působí nadčasově a originálně. Po načtení stránky se objeví kolekce fotografií nejspíše z firemního a zákaznického prostředí v prolínající se modré a zelené barvě. Na první pohled téměř neslučitelná barevná kombinace působí velmi upraveně a moderně. V modrých a zelených tónech je řešena celá struktura stránky, včetně bublin, které nabízejí portfolio firmy. Ačkoli se firma prezentuje především v češtině, některá slovní spojení 30  

v portfoliu jsou v anglickém jazyce. Pro zákazníka – laika by toto mohl být kámen úrazu v tom smyslu, že by vlastně nevěděl na kterou sekci se má obrátit. Není to ale až tak velký problém, stačí zavolat a domluvit se. Po dalším srolování stránky se objeví fotografie klientů INSPIRA, které jsou velmi dobře umístěné po celé šíři stránky. Jediná věc, kterou jsem nepochopila je barva, ve kterou se vždy změní jednotlivá fotografie po kliknutí myší – téměř všechny fotografie mají stejnou modrou barvu, kromě tří. Nejdřív mě napadlo, že by to mohlo být kvůli produktové podobnosti, ale každá z těchto tří firem je orientovaná na něco jiného ( jedna na gastronomii, druhá na nápoje a třetí na elektroniku ). Další rolování přinese loga dalších klientů a téměř na konci této landing page jsou fotografie zaměstnanců, které mají takovou nezdravou barvu, ale když se šipka objeví na některé z fotografií, zaměstnanec záhy ožije. Úplně na konci stránky jsou kontakty a mapa umístění agentury. Velmi dobře zvolené jsou malé fotografie hned v úvodu stránky, na kterých je jasně vidět, že jsou pořízeny během ‚, zaměstnaneckého života‘‘ ve firmě. Chválím také mapu světa, která je pomocí šrafování tečkami zobrazená u kontaktních údajů na konci stránky, hodnotím to jako nápaditý a výstižně zvolený detail.

2.2.3  NYDRLE.,  s.  r.  o.     Agentura Nydrle na první pohled agresivně dává vědět o svojí existenci tím, že zvolila pro svoji online prezentaci výrazně červenou barvu a krátká, úderná hesla. Na první pohled se stránka zdá čistá a obrovská. Díky velikosti písma se zdá, jako byste měli ohromnou obrazovku počítače a dokázali s ní cokoli. Webovky Nydrle budí dojem velikosti a všemožnosti jak vaší, tak i klientů. Do očí bijící hesla jako We make friends, We produce, We grow every Year, We win awards a další jsou sebevědomá a mají za úkol dokázat, že když si vyberete tuto agenturu, neuděláte chybu. Velmi kreativní jsou animované grafy ( například u věty We build business je jednoduchý čárový graf, který se po srolování načte a roste podle toho, kolik firma v jakém roce vydělala. Dále například u věty We feel lucky, kde se objeví loga nejrůznějších klientů naběhne pomocí vzestupného odpočítávání číslice 100+ a nápis Fantastic brands. Stránky doplňuje řada fotografií zaměstnanců při různých radostných příležitostech v práci a v neposlední řadě i při firemních večírcích, což se mi při veřejné online prezentaci nezdá moc šťastné řešení. Agentura tím chce nejspíš sdělit to, že kreativnější a nápaditější web designery si nemůžete vybrat.

31  

V roce 2014 oslavila agentura 10 let své existence – na webových stránkách se o tom dozvídáme pomocí samostatné sekce 10 Years of creativity. 2.2.4  VIZUS,  s.  r.  o.     Firma VIZUS zvolila pro svou online prezentaci webovky v oranžové, šedé a černé barvě, což podle mě není úplně šťastná volba. Většina zákazníků má oranžovou barvu spojenou s obchodními řetězci ( např. Globus, OBI, COOP ) a ne s digitální agenturou. Firma ovšem přímo na svých stránkách zdůvodňuje výběr této barvy tím, že oranžovou si vybrali kvůli jejímu pozitivnímu a optimistickému výrazu a proto, že je to barva energie a síly rozvíjející se firmy. Firma také uvádí, že v roce 2004 došlo k modernizaci značky a loga, jelikož značka byla velmi komplikovaná a nešlo si ji nějak výrazně zapamatovat, proto se VIZUS rozhodl pro zjednodušení a tím pádem větší možnost zapamatovatelnosti. Obrázek 7 – ukázka značky firmy VIZUS do roku 2004

  Zdroj: VIZUS.cz Obrázek 8 – ukázka značky firmy VIZUS od roku 2004

  Zdroj: VIZUS.cz Dále podle slov autora značky Martina Duraje se ponechal název vysazený písmem Futura a jako doplňkový symbol je použit kruh s písmenem ‚,I‘‘, který má symbolizovat jak internet tak například i zapínací tlačítko počítače. Tento aspekt je velmi nápaditý a po přečtení významu loga přidává společnosti plusové body. Další plus je i v tom, že logotyp je ke stažení přímo na stránkách. Jinak bych ale stránku moc pozitivně nehodnotila, protože barevné a typové zvolení obrázků a jejich barva není šťastné. Obrázek, který je umístěn v horní liště pod nabídkou vypadá jako pohled na půllitr s pivem, ale při delším zkoumání je vidět, že je to pohled

32  

na mikroskopické fotky neuronů, buněk a tak podobně. Někde fotografie odpovídá produktům firmy – například VIZUS NEURO. Po jednotlivém rozkliknutí všech nabídek je stránka zbytečně chaotická, je zde moc textu, na první pohled je text zmatečný a je doplněn velkým množstvím zbytečných odrážek. Pozitivně hodnotím barevné zpracování textu, protože se firma drží zvolených barev oranžové ve formě odrážek a klikatelných položek a černé s šedou ve formě zvoleného písma.

2.3  Výsledky  průzkumu  podnikové  kultury  –  dotazník     V průzkumu jsem zvolila dotazníkové šetření pro zaměstnance NGS a pro veřejnost, jelikož mne zajímalo, co si vlastně veřejnost představuje pod pojmem podniková kultura a jaký má na tuto problematiku názor a u zaměstnanců mne zajímalo, jak hodnotí firemní kulturu ve firmě, kde pracují. Průzkum se realizoval od ledna do února letošního roku. Dotazník byl zpřístupněn online na webu survio.cz, cílovou skupinou byli zaměstnanci firmy Next Generation Solution, s. r. o., přičemž jim byl dotazník poslán v odkazu, po jehož otevření se hned vyplňovalo. Dotazník byl sestaven tak, aby zaměstnancům nezabral příliš mnoho času, otázky byly formulovány stručně a k věci, celkem bylo patnáct otázek a vyplnění dotazníku zabralo od dvou do maximálně pěti minut. Dotazníková pilotáž byla provedena na vzorku pěti osob, zkoumala se srozumitelnost a jasnost otázek, zda dotazník není příliš dlouhý, zda otázky nejsou příliš dlouhé a nejasné a jestli je dostatečné množství volitelných odpovědí. Dotazníkové šetření jsem zvolila také proto, že je to nejméně násilná forma zjišťování informací. Zdánlivě jednoduchými otázkami, které mají ovšem hlubší podtext se o zaměstnancích dají dozvědět hodnotné informace, které vedou k pozdějším úvahám a dotvářejí další metody dotazování do celku, který podává jednotný náhled na skutečnost, jak si vlastně zaměstnanci představují silnou a zdravou podnikovou kulturu a jestli ji svým pracovním nasazením, hodnotami, normami a zdravým selským rozumem pomáhají vytvářet, nebo jestli jsou naopak brzdou k vytvoření dobré kultury.

     

33  

2.3.1  Zaměstnanci     Zde uvádím výsledky dotazníkového šetření mezi zaměstnanci firmy NGS prostřednictvím serveru survio.cz, odpovědělo 20 zaměstnanců, včetně externích. Graf č. 1

Zdroj: vlastní zpracování Na tomto grafu č. 1 můžeme vidět, že většina zaměstnanců pracuje ve firmě 1 – 3 roky, přesně 45% a druhým největším podílem, tedy 30% jsou zaměstnanci, pracující v NGS 4 – 6 let. 6 a více let pracuje ve firmě 25% zaměstnanců, což jsou většinou lidé na pozici vrcholového managementu, který se v této firmě nemění. Je ale třeba také poukázat na to, že období 1-3 roky není dostatečně dlouhá doba na to, aby zaměstnanci poznali, na jaké úrovni podniková kultura v NGS je. Na druhou stranu jsou však odpovědi v průzkumu jednoznačné, tudíž můžu říci, že jsou se stavem podnikové kultury nejspíše dobře obeznámeni.

34  

Graf č. 2

  Zdroj: vlastní zpracování Zde vidíme, že i když média čím dál více ovlivňují svět, o pracovní pozici ve firmě se nejvíce, tedy přesně 45% lidí dozvědělo od známých, tedy na doporučení. Média zaujímají hned druhou pozici se 30% a na třetí pozici máme jiný způsob se 25%. Zaměstnanci popsali, že se o pracovní pozici dozvěděli na inzerát (jobs.cz, facebook, webtrh, aj.). Objevila se i odpověď, že se dají informace o nových pracovních místech zjistit na veletrzích anebo přímo firmu založit, jak vyplnil sám pan majitel. Většina lidí je tedy ovlivněna známými, na základě jejichž názoru se rozhodujeme. S rozhodováním nám sice může pomoci nějaké médium, ale ke konečnému rozhodnutí, jak je vidět z tohoto grafu, pomohli zaměstnancům lidé v jejich blízkosti – ať už spolupracovníci nebo rodinní příslušníci. Stále tedy záleží na citech a pocitech, které na internetu nebo v jakémkoli jiném mediu nenajdeme.

35  

Graf č. 3

Zdroj: vlastní zpracování Tato otázka byla klíčovou v hodnocení podnikové kultury. O zaměstnancích dokáže vypovědět to, jak se o firmu, v níž pracují, zajímají, a jestli dokážou sami sebe ohodnotit jako přispívající na dobré jméno firmy anebo jestli si sebekriticky myslí, že na dobré podnikové kultuře se podílí jen zaměstnavatel. Překvapivých 65% odpovědělo, že na podnikové kultuře NGS se podílí jak zaměstnavatel tak i zaměstnanci. 20% si pak myslí, že se na kultuře podílí pouze zaměstnavatel a zbylých 15% v podstatě ohodnotilo samo sebe za strůjce dobré podnikové kultury. Podle mě je důležité, aby se na podnikové kultuře podíleli všichni zaměstnanci, protože to, že ve firmě všichni táhnou za jeden provaz pomáhá vnitřním i vnějším vztahům firmy a ta pak navenek působí nezranitelně, silně a odhodlaně.

36  

Graf č. 4

Zdroj: vlastní zpracování Na tuto všeobecnou otázku odpovědělo 60% respondentů Spíše ano, ale překvapivě jen 35% je o tom pevně přesvědčeno. Domnívám se tedy, že respondenti berou v potaz i jiné aspekty úspěšného strategického řízení, nejen podnikovou kulturu. Možnost Spíše ne zvolilo pouze 5% dotázaných a ráznou možnost Ne nezvolil žádný respondent. Podnikovou kulturu bere tedy téměř každý jako jeden z předpokladů úspěchu strategického řízení, protože dobrá podniková kultura znamená dobré vztahy na pracovišti a dobrou budoucnost pro podnik. Silná podniková kultura může být dobrým začátkem pro strategické řízení, protože je to známka toho, že komunikace mezi top managementem a zaměstnanci funguje a rozhodnutí probíhají včas a jsou kvalitní.              

37  

Graf č. 5

  Zdroj: vlastní zpracování Odpovědi na tuto otázku mne velmi zaujaly. Domnívala jsem se, že jednoznačná odpověď bude dobré vztahy na pracovišti, ale nejvíce, tedy 35% zaměstnanců odpovědělo, že na dobré podnikové kultuře firmy nejvíce závisí vůdčí schopnosti manažera, na druhém místě mnou favorizovaná odpověď ,,Dobré vztahy na pracovišti‘‘, na stejné úrovni s 15% je firemní image a konkurenceschopnost a jako poslední s 5% je vzhled firemních prostor. Na první pohled nedůležitý aspekt jako je vzhled firemních prostor se přece jen ukázal jako důležitý, protože lidé dávají na první dojem a mnozí by se nedali do řeči s lidmi, kteří pracují v prostorech, které celkově kazí dobrý dojem firmy, nebo dobrému dojmu neodpovídají.          

38  

Graf č. 6

  Zdroj: vlastní zpracování Na tomto grafu vidíme vyhodnocení odpovědi na otázku, jak zaměstnanci pracují na podnikové kultuře ve firmě. 55% respondentů odpovědělo, že se podílí na podnikové kultuře jinak než možnostmi, které jsem nabídla. Odpovědi jsou různé, včetně těch, že zaměstnanci nic nedělají a když dělají tak jen pasivně, ale našli se i tací, kteří odpověděli, že pracují na podnikové kultuře svojí každodenní aktivitou, do firemních aktivit se zapojují svým každodenním počínáním či navrhováním nápadů, jak by spolu všichni členové mohli trávit čas mimo pracovní půdu. Stmelování zaměstnanců pomocí teambuildingů či různých společenských akcí je v této době nedílnou součástí pracovního života a podnikové kultury firmy, protože jen spokojení zaměstnanci podávají odpovídající výkony, do práce se těší a o svých nadřízených i podřízených mluví s úctou a to pomáhá k vytvoření lepšího prostředí pro výkon práce.

39  

Graf č. 7

Zdroj: vlastní zpracování Další překvapivé výsledky přinesly odpovědi na otázku, jestli je kultura ve firmě NGS přijatelná. 60% zaměstnanců odpovědělo kladně ano, ale myslí si také, že je třeba na kultuře ještě pracovat, což je pochopitelné. Myslím si, že v této době nikdo neodpoví stoprocentně kladně, podle mého názoru není kultura v žádné firmě stoprocentní a na každé podnikové kultuře je něco, co se dá vylepšit a na čem do budoucna pracovat. Co je překvapivé je procentuální výsledek odlišných odpovědí Ano a Spíše ne, obě odpovědi mají 20%. Odpověď Spíše ne je, podle mého názoru, jistým zaváháním mezi tím, že je třeba na kultuře ještě pracovat a ráznou odpovědí ne. Někteří zaměstnanci tak mohli odpovědět proto, že si nebyli jistí, že je kultura dostatečně silná a dokázala by přežít sebemenší problém anebo proto, že si sáhli do svědomí a zjistili, že neudělali úplně vše proto, aby byla podniková kultura zdravá a silná.

40  

Graf č. 8

Zdroj: vlastní zpracování Tato otázka se zpočátku jevila jako velmi osobní, ale s ohledem na zkoumaný problém je klíčová. Podle toho, jakou skupinu hodnot zaměstnanci preferují, se odvíjí jejich pracovní nasazení, postavení k řešení pracovních úkolů a celkový pohled na vztah k zaměstnavateli. Z tohoto grafu vyplývá, že 46,2% zaměstnanců zvolilo druhou možnost a to tu, že v osobním životě preferují toleranci, obětavost a pozitivní mezilidské vztahy, na druhém místě je se 30,8% jsou hodnoty hrdinství, výkonnost, rozhodnost a úspěch. V této kombinaci hodnot, podle mého názoru, zvítězila hlavně hodnota úspěch, která dostala tuto možnost na druhé místo, protože úspěch náš v profesním životě táhne dopředu. Pečlivost, jistotu, trpělivost a pohodlí se 23,1% zvolili zaměstnanci jako poslední možnost, zejména si myslím kvůli hodnotě pohodlí, která by v mnoha případech mohla znít jako že mají zaměstnanci ruce v kapsách a čekají, až jim úspěch, uznání a plat spadnou do kapsy.

41  

Graf č. 9

Zdroj: vlastní zpracování U této otázky je jednoznačná odpověď ano, která získala 61,5%. Oproti tomu se negativně vyjádřilo 38,5% zaměstnanců. Odpověď ano je pochopitelná proto, že při pohledu na otázku si zaměstnanci vzpomenou na poslední dny strávené ve firmě a podle toho, co se jim v tyto dny stalo a jak se cítili se rozhodnou. Záleží také na tom, co jsem zmiňovala již u předchozího grafu – na životních hodnotách člověka a na těch, které získal během života. Pozornost si může každý zaměstnanec vysvětlit po svém, pro někoho to může být odpovídající finanční ohodnocení, pro někoho zase naopak zajištění vzdělávání nebo seberealizace, pro dalšího například uskutečnění nebo realizace vhodného nápadu a tak podobně.

42  

Graf č. 10

Zdroj: vlastní zpracování Dění ve firmě a to, aby o něm věděli všichni zúčastnění je velmi důležitý aspekt, proto tato otázka nemohla v dotazníku chybět. Částečně je o dění ve firmě informováno 46,2% zaměstnanců, 30,8% dostatečně a 23,1% velmi málo. Možnost nezajímám se, nezískala žádné procento, což je vlastně v pořádku, jelikož zajímat se o dění ve firmě je na místě, pokud chce zaměstnanec podávat odpovídající pracovní výkon a reagovat na dané řešené problémy. Stále ale nesmíme zapomenout na to, že odpověď částečně získala nejvíce procent. Nutno podotknout, že je potřeba si uvědomit, jak moc chtějí sami zaměstnanci o chodu ve firmě vědět a jestli se snaží, aby o ní něco věděli, nebo jdou jen informace skrz ně a oni je vstřebávají.

43  

Graf č. 11

Zdroj: vlastní zpracování   Pro tento dotazníkový výzkum je tato otázka klíčová, protože shrnuje všechny předchozí otázky a dává celkový pohled zaměstnanců na podnikovou kulturu. 38,5% považuje podnikovou kulturu NGS za zdravou, 30,8% za slabou – tato odpověď, podle mého názoru, navazuje na otázku jestli je podniková kultura ve firmě NGS přijatelná a vyplývá z ní odpověď ano, ale je třeba na ní dále pracovat - proto zaměstnanci odpověděli takto. 23,1% respondentů si myslí, že je kultura silná a 7,7% si myslí, že je nemocná. Je nutno dodat, že zdravá podniková kultura nemusí být nutně silnou podnikovou kulturou a slabá nemusí být nemocnou.                      

44  

Graf č. 12    

 

Zdroj: vlastní zpracování Tento graf je odpovědí na to, jak vysoký je jejich post v managementu firmy. 53,8% dotázaných je ze středního managementu,

38,5% z nižšího managementu a 7,7%

z vrcholového, tedy manažeři a majitel firmy. Střední management ovlivňuje velkým dílem chod ve firmě, jelikož díky němu se šíří informace po celém podniku a komunikace mezi nimi je na dobré úrovni. Vyšší management pak rozhoduje, prezentuje zvolené návrhy a určuje kdo a jak se bude návrhům věnovat a kdo a jak je bude zpracovávat. Nižší management má ve firmě také důležitou úlohu. Bez zaměstnanců na této pozici by například nepůsobilo pracovní prostředí pozitivně a dostatečně by je nemotivovalo k odpovídajícím pracovním výkonům.

45  

Graf č. 13

Zdroj: vlastní zpracování Zde vidíme, že v dotazníkovém šetření hlavně odpovídali muži, přesně tedy 85%, jelikož převážná část zaměstnanců v NGS jsou muži. Není to proto, že by byli nějakým způsobem upřednostňováni, jde spíše o to, že pracovní úkoly a zadání jsou tak specifická, že je v dnešní době moc žen nedělá a to samozřejmě ne proto, že by je neuměly. Ženy v NGS zaujímají 15% z osazenstva firmy.

46  

Graf č. 14

Zdroj: vlastní zpracování Věková kategorie hraje v dnešní době důležitou roli. Mladší zaměstnanci mohou do svých pracovních výsledků vnést nový proud myšlenek, moderní názory a pohotověji myslí. Naopak starší zaměstnanci mají více zkušeností a lépe usměrňují, delegují a řeší dané úkoly, proto si myslím, že spojení starších a mladších zaměstnanců je naprosto ideální. V NGS je to myslím rozděleno celkem spravedlivě – 35% zaměstnanců je do 25 let, stejné množství je v rozmezí 26-30 let a podobné množství, přesně tedy 30% je v rozmezí 31-40 let. Věkové rozmezí je dobře rozděleno i v poměru vrcholového, středního a nižšího managementu – starší jsou na vyšších pozicích, mladší na nižších a postupně se dopracovávají.

47  

2.3.2  Veřejnost     Dotazníkové šetření probíhalo i mezi veřejností, protože je velmi důležité co si o podnikové kultuře v dnešní době myslí veřejnost, která tvoří významnou část podniku – zákazníky. Průzkum probíhal opět pomocí veřejně dostupného dotazníku na serveru survio.cz., odpovědělo 100 respondentů. Z průzkumu vyplývá, že nejvíce, tedy 60% respondentů vnímá pojem podniková kultura jako chování zaměstnavatele a zaměstnanců firmy, 21,3% jí považuje za chování k zákazníkům a komunikaci s nimi, což samozřejmě také není špatná odpověď a lze říci, že z toho hlediska jak podnik působí na veřejnost a jak jeho komunikaci veřejnost vlastně pochopí, je zpětná vazba tím nejdůležitějším aspektem pro podnik. 13,3% dotázaných si myslí, že pojem podniková kultura je image podniku, což je také pravda, protože v dnešní době výrazných barev, prvků a moderních technologií je velmi důležité a těžké zapůsobit tím správným způsobem – leckdy se povede, že firma má jakousi vizi, ale ve finále se nepovede jí naplnit ba ani přiblížit. Našli se i takoví, co odpověděli, že podniková kultura má co dočinění s kulturním vyžitím zaměstnanců firmy. Tato odpověď byla spíše brána jako nadsázka, ale je vidět, že 4% respondentů si to opravdu myslí. Pokud kulturní vyžití zaměstnanců přímo souvisí s jejich počínáním ve firmě, pak i tato kontroverzní odpověď má cosi společného s podnikovou kulturou. Pokud ne, je to pouze nadsázka, nebo na druhé straně to může být pouhá neznalost veřejnosti. 1,3% získala odpověď vzhled firemních prostor, což také přímo souvisí například s image firmy. Image firmy je totiž pojem pod kterým si nemusíme představovat jen to, jak firma působí na zákazníky při jednání, spolupráci či vyřizování úkolů, ale i to, jak firma vypadá navenek –

když přijdeme na schůzku, vidíme šum v kancelářích, nebo například rozhovory

zaměstnanců mezi sebou nebo s nadřízenými. Další otázkou na veřejnost bylo to, jestli se domnívají, že může být podniková kultura předpokladem pro strategické řízení firmy. 69,3% odpovědělo, že ano, 26,7% spíše ano, 2,7% ne a 1,3% že spíše ne. Odpovědi spíše ano a spíše ne v sobě skrývají další aspekty pro dobré strategické řízení formy a to například schopné vedení, dobrou vizi a poslání, zkušenosti z minulých let a tak podobně. Na podnikové kultuře by se měli podílet jak zaměstnanci tak i zaměstnavatel firmy. Všichni by měli táhnout za jeden provaz, protože pokud se snaží jen jedna strana, tak se druhá může jen svézt s ní a tak by to rozhodně být nemělo.

48  

Pro budoucí úspěch firmy je ideální spolupráce rovným dílem na všech úkolech a také budování pozitivních vztahů na pracovišti. Na otázku kdo by se tedy měl podílet na budování podnikové kultury ve firmě odpovědělo 90,7% že zaměstnavatel i zaměstnanci. 8% ( což si myslí asi ti, kteří jsou na to zvyklí z podniku kde pracují, nebo to podle nich jednoduše má tak být ) že jen zaměstnavatel a zbylých 1,3% že zaměstnanci. V tomto šetření mě také zajímalo, jak to vypadá s podniky, kde dotazovaní pracují, zeptala jsem se tedy, co je nebo bylo prvkem podnikové kultury, kde respondenti pracují a překvapivých 41,3% reagovalo, že zaměstnanci, tudíž ve většině podniků to funguje tak, že zaměstnavatel je pouze jakýmsi vojáčkem, který odsouhlasuje, rozhoduje a řídí a zaměstnanci jsou tou silnou stránkou podniku. 34,7% odpovědělo, že zaměstnavatel, což je vlastně opak výše zmíněného – silné vůdčí schopnosti, dravost a rozhodnost zaměstnavatele mohou být na jednu stranu pozitivním hybným prvkem společnosti, na stranu druhou ale mohou být nebezpečím pro ty, kdo se chtějí prosadit, přispět k vývoji nebo o něčem rozhodnout. Některé podniky si zakládají na vedlejších aktivitách pro své zaměstnance, na různých benefitech a výhodách, což by mělo být pravidlem v každé firmě, pokud si chce své zaměstnance udržet a pokud chce, aby podávali odpovídající pracovní výkon. Jiné odpovědi, které zaujmuly 6,7% byly například, že prvkem podnikové kultury byl nízký počet zaměstnanců, tudíž těsnější vztahy mezi nimi, jejich menší fluktuace, komunikace ředitele se zaměstnanci, nebo celkové vnímání firmy ze strany klientů a již zmiňované benefity. Dalším důležitým bodem je dosahování zisku. Mou otázkou na veřejnost bylo ti to, jestli má podniková kultura vliv na zvýšení zisku ve firmě. 50,7% reagovalo, že ano, 40% spíše ne, 6,7% ne a 2,7% spíše ne. Nutno podotknout, že bez firemní kultury by podnik ztratil svou image, dobré jméno a určitě by i přišel o zákazníky. Šetření se zúčastnilo 69,3% žen a 30,7% mužů a procentuální zastoupení věkových kategorií bylo 49,3% ve věku 18 - 24let, 28% ve věku 25 - 30 let to bylo 28%. 12% zaujala věková kategorie 31 – 40 let, 41 – 50 let bylo 5,3% respondentů a poslední věková kategorie 51 a více let zaujala také 5,3%. Závěrem je tedy to, že odpovídali hlavně lidé mladšího a středního věku, kteří právě získali pracovní místo v podniku nebo jsou například na kariérním vzestupu.

49  

2.3.3  Sémantický  diferenciál     Dalším šetřením, které pomůže k vyřešení hypotézy je sémantický diferenciál, který jsem vytvořila srovnáním odpovědí veřejnosti a zaměstnanců firmy NGS. Obrázek 9 – Sémantický diferenciál zaměstnanci versus veřejnost

Zdroj: vlastní šetření Zpracování sémantického diferenciálu probíhalo tak, že jsem umístila značky na škále od 1 (100%) do 7 (0%) a poté je spojila v jednu linii abych zjistila, jak moc se názory veřejnosti a zaměstnanců v otázce podnikové kultury liší nebo, jestli se v nějakých bodech shodují. Z tohoto šetření vyplývá, že se až na pár výjimek názory veřejnosti a zaměstnanců firmy příliš neliší. Větší rozdíl je v otázkách co je znakem dobré podnikové kultury firmy a v preferovaných životních hodnotách. V ostatních otázkách se názory téměř shodují a proto hodnotím toto šetření jako vyhovující ve vztahu k hodnocení podnikové kultury a strategického řízení. Pro hodnocení v diferenciálu jsem použila dimenzi síly, která zobrazuje energetický náboj pojmu – posuzuji pojmy jako dominantní, silné nebo naopak slabé a nevýrazné. Server nuov.cz uvádí, že hlavním plusovým bodem sémantického diferenciálu je možnost hlubšího proniknutí do skrytých a individuálních porozumění významů sledovaných pojmů a není tedy pravděpodobné, že by respondent své odpovědi zkresloval. Sémantický diferenciál je nejlepší možnou variantou, jak spojit dva průzkumy dohromady a jak ukázat intenzitu zvolených odpovědí.

50  

2.3.4  Pozorování Next  Generation  Solution,  s.  r.  o.   Pozorovala jsem během pracovního dne vztahy, pracovní výkony a komunikaci mezi zaměstnanci v NGS. Co se týká firemních prostor kanceláře, prostory jsou umístěny ve starším domě na Praze 1. Když jsem se do kanceláře vydala poprvé, problém byl, že se firma nedávno přestěhovala, takže dosud nemají umístěn název firmy, nebo její logo na domě mezi ostatními firmami, tudíž najít NGS jen tak podle nápisu nešlo. Kancelář s terasou se nachází ve čtvrtém patře s výtahem, takže kdokoli se může pohodlně dostat až tam. Po příchodu do místnosti následuje delší, úzká chodba. První místnost vpravo je serverovna, která slouží jako pomoc, když například přestane fungovat počítač, nebo nějaký jiný důležitý zdroj informací. Naproti ní je toaleta a hned vedle toalet je koupelna s vanou, sprchovým koutem a dvěma umyvadly. Ta se ale podle informací pana majitele moc nepoužívá, ale člověk prý nikdy neví, kdy například bude potřeba zůstat v práci déle nebo přes noc do druhého dne. Kancelář je také vybavena kuchyňkou s malou místností pro uklízečku, zasedací místností a samotnými kancelářskými prostory s dvanácti místy k sezení a téměř u každého stolu je jeden monitor k použití při práci, Někteří zaměstnanci si nosí vlastní notebook nebo řeší jiné věci, na které počítač nepotřebují. Externí zaměstnanci se obměňují s interními, kteří když nejsou přítomni v kanceláři a jsou například na schůzce, tak jsou vždy nahrazeni externistou. Stoly v kanceláři jsou rozmístěny více méně tak, jak si to zaměstnanci určili, ale i přes to se snažili, aby grafici seděli u stolů pospolu, account manažeři spolu atd. Velký stůl v zasedací místnosti je oválného tvaru s židlemi kolem dokola, což je podle mého názoru také dobře vyřešeno z toho hlediska, že ve většině firem jsou stoly například sražené u sebe do různých tvarů a jsou převážně hranaté a jednající sedí naproti sobě nebo se dokonce jedná přímo v kanceláři, což neprospívá klidnému jednání, zaměstnanci se většinou překřikují přes sebe. Dobrou variantou je také scházet se v restauracích či kavárnách, když chce zaměstnanec nebo zaměstnavatel navodit přátelskou atmosféru ale firemní prostředí je přece jen nejlepším řešením, jelikož se člověk nevytrhne z pracovního nasazení a jednání neztratí formálnost. Nesmím zapomenout, že pro lehce neformální schůzky je v NGS uprostřed kancelářské místnosti stolek, se dvěma točícími židlemi a sedačkou. Kancelářské prostory působí velmi příjemně, vzdušně a přátelsky. Jsou bíle vymalované 51  

a podlaha je vyrobená z dřevěných parket. Celý prostor působí velmi dobře a klienti se nechali slyšet, že se vždy do NGS rádi podívají a vracejí.

Inspiro  Solutions,  s.  r.  o.     Inspiro je, jak už jsem uvedla v popisu agentury, součástí skupiny Kindred Group s. r. o. Tudíž kanceláře sdílí Inspiro se všemi členy Kindred Group, včetně Nydrle, kterému se budu věnovat později. Kanceláře firmy Inspiro jsou umístěny v Drtinově ulici na Smíchově. Po pár schodech směrem nahoru se po otevření skleněných dveří před námi rozprostře velká kancelář, která má kolem dokola různá hesla, jak se udržet v práci veselí a jak mít dobrou náladu, což mě upoutalo hned u vchodu. Kanceláře jsou poměrně veliké, ale na druhou stranu jsem u nich postrádala nápaditost a hlavně prostory jsou klasické velké, ve stylu open space, bez jakýchkoli přídavných prvků, tu a tam květina a kromě červené barvy, která je pro Kindred Group specifická zde dominuje hlavně bílá barva. Stoly, u kterých sedí zaměstnanci jsou seřazeny do delších řad a na první pohled není poznat, jestli zaměstnanci, kteří zastávají podobnou pozici, sedí při sobě nebo je uspořádání stolů náhodné. Po komunikaci s některými zaměstnanci zjišťuji, že grafici sedí u sebe, PR manažer a jeho asistentka sedí také u sebe a ostatní jsou rozděleni podle pozic – asistenti u manažerů atd. Na první pohled působí seřazení zaměstnanců chaoticky, ale po chvíli strávené v kancelářských prostorech se v něm dá celkem dobře vyznat. Inspiro má dvacet stálých zaměstnanců, přičemž pět dalších zaměstnanců se střídá se stálými, mezi nimi jsou například i copywriteři. V kancelářských prostorech nesmí chybět sociální zařízení a kuchyňka, kterou má každý člen (firma) společnosti Kindred Group samostatně umístěnou přímo v kanceláři a sociální zařízení je umístěno na chodbě. Celkový dojem z kanceláří a z pracovní morálky tedy hodnotím kladně, prostory jsou čisté, upravené, ale jak už jsem výše zmiňovala, tak poměrně chaotické uspořádáním, ale na druhou stranu tiché při naprosté soustředěnosti zaměstnanců by bylo slyšet spadnout špendlík. Občas si sem tam někdo pustil nějakou muziku, ale převážně do sluchátek, žádné společné rádio nebo něco podobného jsem během návštěvy nezaregistrovala.

52  

NYDRLE.,  s.  r.  o.     Tato agentura je také členem Kindred Group, s. r. o., tudíž jsem se posunula jen o jedny skleněné dveře dále a vstoupila jsem do kancelářských prostor této agentury. Už na začátku mě zaujalo video, které se dá shlédnout na webových stránkách a jmenuje se Už 10 let jsme spolu!, kde zaměstnanci v rytmu hip hopu zpívají o své každodenní práci a postupně v něm každá zpívá a nějakým způsobem vtipně vystupuje. Na druhou stranu mne ale velmi překvapilo, že se na webových stránkách prezentují větou We party...hard...always, kterou bych jako klientka úplně vidět nechtěla. Po návštěvě jsem ale změnila názor, jelikož mi tato firma připomínala spíš jednu velkou rodinu. Všichni stále pracovali s úsměvem na tváři, neustále vtipkovali, až jsem si myslela, že jsem přišla v nějaký opravdu významný den, kdy jsou najednou všichni v dobré náladě. Na druhou stranu na mě však velmi podobný open space jako u Inspira působil poměrně chaoticky a oddělená kancelář majitele firmy také. Vypadalo to, jako by na jednu stranu chtěl sdílet vše se svými zaměstnanci, ale na druhou stranu od nich chce být oddělený a ostatní věci řešit sám a v soukromí. Nápadně mi to připomnělo řadu amerických filmů, kde je sice častější uspořádání kanceláří ve stylu open office, ale ‚,kukaň‘‘ v tomto stylu byla u pana majitele úplně stejná. Sociální zařízení a kuchyňka jsou také součástí kancelářských prostor, jsou laděny do červené barvy, stejně jako webové stránky Nydrle a Kindred Group. V neposlední řadě bych se ještě chtěla věnovat názvu firmy. Podle mého názoru je nápad, který vede k pojmenování firmy podle jejího zakladatele, poněkud sobecký. Ostatní firmy, například již zmiňované Inspiro, NGS nebo VIZUS, mají v názvu de facto smýšlení o digitálním marketingu, firma Nydrle má v názvu příjmení pana majitele, Michala Nýdrle. Pokud tento název vezmu i z hlediska zahraničních klientů, tak si myslím, že by se jim jméno firmy Nydrle sice nemuselo tak složitě vysvětlovat, nýbrž vyslovovat určitě ano. To tedy znamená, že firma je v rámci vzhledu kanceláří a svých webových nadmíru světová, ale vzhledem k názvu je vlastně hodně česká. Navíc když prezentuji firmu jako celek – zaměstnance i manažery, měla bych tomu přizpůsobit i název firmy.          

53  

VIZUS,  s.  r.  o.     Firma VIZUS sídlí v pražských Stodůlkách a má v současné době šestnáct zaměstnanců, z toho deset stálých a šest externistů, je tedy nejmenší ze zkoumaných firem. Kancelář firmy se nachází v nízkém domku spolu s Restaurací a barem Škoda Přerost a Švorc, jazykovou školou Jipka. Logo firmy není na první pohled vidět, až při úplném přiblížení se k domu jsou pod sebou tři loga firmy VIZUS, VIZIONET a další, které je odkazem na produktu VIZUSU. Na první pohled jsem si spíše všimla restaurace a autosalonu Přerost a Švorc a bývala bych šla dál, až pak mě teprve upoutalo logo firmy. Budova je starší, vzhledem k umístění v lokalitě by zasloužila rekonstrukci. Když jsem vešla do skleněných dveří a vyšla schody do třetího patra, připadalo mi spíš, že jsem vešla do staré polikliniky a čekám v čekárně na doktora. Ve třetím patře jsem se ocitla vlastně pod střechou, protože celé toto patro osidluje právě firma VIZUS a díky střešním oknům a zkoseným stěnám vypadá kancelář hezky a útulně. Co mě překvapilo bylo to, že kancelář je rozdělena do tří částí – IT sekce má svou vlastní malou kancelář s kuchyňkou, do které se chodí občerstvovat všichni zaměstnanci a naproti, na konci krátké chodby je vchod do další, větší kanceláře, která má po pravé straně vytvořené patro, kam se zaměstnanci dostanou pomocí dřevěných schůdků. V patře je sedačka, stůl a pár květin a když jsem se zeptala, na co vlastně toto patro slouží, tak mi bylo řečeno, že na odpočinek, nebo poobědvání, poklábosení si a občas slouží i jako improvizovaná zasedací místnost. Prostory jsou vymalované bíle, místy žlutě, působí příjemně a vzdušně. Během pracovního dne bylo v kanceláři ticho, sem tam měl někdo puštěnou hudbu a také probíhala jednání s klienty jak po telefonu, tak i osobně přímo v kanceláři. Zaměstnanci na mě působili sympaticky, věděli o čem mluví a jednotně mi tvrdili, že se jim práce ve firmě líbí. Ptala jsem se také, proč nemají vymalováno v kanceláři oranžově, tedy stejnou barvou, jak jsou provedeny i webové stránky. Bylo mi řečeno, že je to napadlo až potom, co vymalovali, protože prostory, ve kterých nyní přebývají již nějakou barvu měly a tak se jim to nechtělo měnit. Do budoucna ale uvažují o rekonstrukci, respektive majitel domu o ní uvažuje, tudíž by se vzhled kanceláří měl nějakým způsobem změnit. Celkový dojem je velmi kladný a příjemný a i když má firma málo zaměstnanců, jejich pracovní den nepůsobí chaoticky a v kanceláři jsem se cítila velmi dobře a příjemně.

54  

3.  Návrhová  část    

3.1  Online  prezentace  a  vzhled  kancelářských  prostor     V této části práce navrhuji řešení, jak zlepšit podnikovou kulturu všech uvedených firem, dále potvrzuji hypotézu, kterou jsem stanovila v úvodu a to, že podniková kultura skutečně je předpokladem pro strategické řízení firmy. Co se týká webových stránek, tak bych firmě NGS doporučila přejít na landing page, jelikož tento styl webu je atraktivnější a pro budoucí zákazníky by to mohl být klíčový aspekt k rozhodnutí pro spolupráci. Landing page totiž působí velmi moderně a profesionálně a také je to znak toho, že agentura je opravdovým mistrem ve svém oboru. To, co definuje landing page, je jednoduchost. Pokud je stránka přeplněná různým zbytečným textem nebo reklamou, snadno tak může odvést zákazníkovu pozornost od toho, proč vlastně stránku navštívil. Zákazník musí mít od firmy jasnou a zřetelnou zprávu – kup si produkt, vyber si nás, zaregistruj se, přihlas se atd. Zde také platí, čím méně slov, tím lépe. Bohužel, velmi málo webů tyto informace v dnešní době dodržuje s řídí se jimi. (http://www.whitehat.cz/jak-postavit-kvalitni-landing-page/) Velmi dobrým krokem pro NGS bylo to, že svou kancelář přestěhovali na jiné místo, předešlá kancelář už totiž měla to nejlepší za sebou a mnohé zákazníky i samotné zaměstnance odrazovala. Nynější působiště je vhodně zvolená, historická budova v centru Prahy, která dobře vypadá a zaměstnancům i zákazníkům vytváří pohodlí a dobré zázemí. Jediným problémem je, podle mého názoru, výše zmiňovaná nepřítomnost nápisu či loga firmy na dveřích nebo ve výtahu. Nepřítomnost jakéhokoli nápisu působí tak, že se chce firma schovat, nechce, aby o ní někdo věděl. Proto jsem při návštěvě firmy doporučila, aby svoje logo co nejdříve umístili ke vchodovým dveřím, nebo například k prostoru u výtahu, kde by si ho každý návštěvník či zákazník všiml. Firmě Inspiro Solutions bych z hlediska webových stránek doporučila sjednotit barevnost, o které jsem se také výše zmiňovala, protože aktuální pojetí ukázek spolupráce na jejich stránkách působí chaoticky a nesmyslně rozděluje zákazníky, přitom ostatní mají barevné zvýraznění jednotné. Dále bych doporučila umístit na stránky buď všechny zaměstnance, nebo jen vedoucí anebo fotky zaměstnanců úplně odstranit. Z tohoto hlediska jsem zastáncem názoru, že buď všechno nebo nic. Velmi dobře zvolená je landing page, která působí svěže, moderně, je výstižná, nemá žádná zbytečná slova a zkratky,

55  

které by odváděly pozornost od účelu. Úvodní propagační věta na webu je dobře formulována, ale doporučila bych podobným způsobem formulovat i pracovní portfolio v bublinách hned pod větou. Portfolio je sice výstižné, nýbrž pro laika je nesrozumitelné a zbytečně by musel vyhledávat na internetu. Otázkou ale je, jestli to nemá firma takto nastavené schválně, aby je zákazníci mohli kontaktovat hned když navštíví jejich webovou prezentaci. Jinak nemám jejich webovým stránkám co vytknout. Kancelářské prostory jsou v poměrně nově zrekonstruovaném domě na Smíchově s obrovským číslem osm hned u dveří. Už toto číslo na sebe velmi dobře upozorňuje a ne jinak tomu je u červené tabule zastřešující firmy Kindred Group, a. s. Firma sídlí společně s ostatními firmami v jednom domě a Inspiro konkrétně ve druhém patře domu. Kindred Group svým firmám téměř nedovoluje si vytvořit vlastní barevnou firemní image, protože téměř vše je v budově laděno do červené barvy. Vlastní kancelář Inspira je ve světlých barvách, převládá bílá, což je v pořádku a neměnila bych. Zaměstnancům bych doporučila větší rozčlenění pracovních míst a ustálit umístění stolů v kanceláři na stejném místě. Z doslechu jsem se totiž dozvěděla, že se jim jejich zasedací pořádek dost často mění a oni tak nemají vytvořeno své zázemí, na které si mohou zvyknout a kde se jim dobře pracuje. Co se týká mého návrhu na větší a lepší rozčlenění pracovních míst, myslím to tak, že by pospolu měli sedět zaměstnanci se stejným, nebo aspoň podobným postem, i když se to v prostoru, který jim kancelář nabízí dá těžko vyřešit. Přesto by jim to, podle mého názoru, prospělo. Agentura Nydrle má i přes jejich agresivitu nejlepší webovou prezentaci z vybraných firem. Jak jsem již zmiňovala, jejich úderná a heslovitá prezentace může sice působit na první pohled stroze a agresivně, ale ukazuje se, že tento druh online prezentace u zákazníků zapůsobí na plné čáře. Jediné, co bych webovým stránkám vytkla, je sekce We party...hard...always. Žijeme sice v moderním světě, ovšem potenciálního klienta určitě nezajímá, kolik má firma za sebou večírků, nýbrž kolik má za sebou klientských úspěchů. Další sekcí, kterou bych změnila nebo úplně odstranila z webu je sekce 100+ amazing people have worked here. Je sice hezké, že nám firma poukazuje na to, kolik už prošlo jejíma rukama zaměstnanců a školených odborníků, ale je to také vizitka toho, že je zde veliká fluktuace zaměstnanců a může se na první pohled zdát, že firma často obměňuje pracovní místa a výpovědi či odchody zaměstnanců jsou na denním pořádku. Změnila bych to tedy tak, že bych uvedla fakt 100+ people are here nebo were here anebo jen 100+

56  

people. Myslím, že i když se tam nechá pouze informace o lidech, tak klientům dojde, že to jsou zaměstnanci a ne lidi z ulice. Velmi dobře hodnotím i volbu překliknutí se na stránku deseti letého výročí působení Nydrle na českém trhu. Když už jsem u toho českého trhu, tak posledním návrhem na zlepšení je právě český jazyk, který Nydrle na webových stránkách vůbec nepoužívá a jelikož jsme v Česku a mluvíme česky, bylo by vhodné se tak prezentovat. Je mi jasné, že firma tím chce zdůraznit svoji světovost, stejně tak zkrácením příjmení pana Nýdrle v názvu na Nydrle, ale na druhou stranu by si měla firma uvědomit, kde své portfolio prezentuje a jaká klientela u nich převažuje. Agentura sídlí, stejně jako Inspiro, na pražském Smíchově ve stejné budově zastřešující firmy Kindred Group, s. r. o., tudíž také nemá moc volné pole působnosti kvůli červené barvě všude kolem, ale Nydrle si sama vybrala červenou i pro svoji online prezentaci. Pro svoji zvláštní sekci na deseti letou oslavu svojí působnosti si však zvolili zelenou, což mi nijak zvlášť neodůvodnili, barva ale působí vesele a myslím, že i splnila účel, který byl vyzdvihnout a výrazně poukázat na to, že je firma hrdá na svou víc jak deseti letou působnost na českém trhu. Díky heslům, které jsou kol dokola celé kanceláře je firma beze sporu zajímavá a silně tím na sebe upoutává pozornost. V kancelářích je ale nepotřebný chaos, jeden přes druhého řeší své pracovní úkoly a ani oddělená místnost majitele firmy od ostatních zaměstnanců není dobrým řešením. Pokud chce tedy majitel být oddělení od ostatních, měla by to vyřešit pouze nábytkem nebo čímkoli jiným oddělený prostor a chaos by se mohl vyřešit tím, že by se zaměstnanci museli naučit si vyřizovat zprávy například přes firemní účet na Skype nebo jiným podobným způsobem. Firma VIZUS svoji online prezentaci nevyřešila příliš dobře, ať už volbou barevné škály webových stránek nebo množstvím informací na nich. Příliš mnoho slovních spojení a zbytečných rádoby zkrášlujících prvků na webu zhoršuje orientaci zákazníka a zbytečně odtrhuje pozornost od účelu, proč vlastně zákazník web navštívil a proč chtěl firmu zkontaktovat. Produkty firmy by měly být zkráceny na polovinu a kdyby měl budoucí klient zájem o další ukázky, mohly by mu být zaslány e-mailem, popřípadě by si mohl dohodnout konzultaci s příslušným zaměstnancem. Osobně bych firmě také doporučila volbu landing page jako online prezentaci, protože právě tato volba by jim pomohla ve zjednodušení online prezentace a zákazník by se na jejich webu lépe orientoval. Dobrou volbou jsou slova, na která se při čtení odstavců na webu dá kliknout a oni vás odkážou přímo 57  

na danou sekci, na kterou se ovšem dá kliknout i v levém nabídkovém sloupci, takže bych v tomto případě zvolila buď jednu nebo druhou možnost, ne obě najednou, to je zbytečně složité. Odstavce bych uspořádala buď klasicky vodorovně nebo do sloupců vedle sebe, opět ne oboje najednou, jak je tomu nyní. Dobře vyřešena je sekce VIZUS live, kde jsou aktuální řešené či vyřešené projekty, nebo projekty na kterých se firma nějakým způsobem podílí, jsou zobrazeny přímo na titulní stránce formou krátkých zpráv ve sloupci, ale dají se dále přečíst, takže se stane, že vidíte dvě stejné zprávy vedle sebe. Zvolila bych tedy možnost, že se při otevření zprávy ve sloupci příslušná zpráva nebo sloupec ztratí, aby si klient nečetl dvě stejné zprávy. Kancelářským prostorům bych v podstatě nemělo co vytknout, jediným problémem je to, že mi zaměstnanci připadají ,,zastrčení‘‘ a kancelář by zasloužila při rekonstrukci zvětšit a více okny prosvětlit. Patro jako zasedací místnost je skvělá volba, protože je tam zároveň klid na jednání a zároveň zaměstnanci okolo vědí, co se děje a o čem se jedná. Celkově hodnotím webovou prezentaci firmy Nydrle jako nejlepší z vybraných firem z hlediska vzhledu, funkčnosti i moderního pojetí a kancelářské prostory NGS jako nejpříjemnější a nejlépe řešený prostor s naprosto dostatečně využitým místem jak pro pracovní, tak osobní vyžití.

58  

3.2  Vylepšení  strategie  firmy     Strategické řízení všech vybraných firem jsem neměla možnost do hloubky sledovat, jelikož bez dlouhodobé spolupráce s těmito firmami se jejich strategie nedá vypozorovat. Díky krátkodobé práci ve firmě NGS jsem vypozorovala, že jejich dlouhodobou strategií je udržet si v budoucnu silné a velké firmy jako klienty ( například BrokerJet nebo NaturHouse ), protože bez nich je existence firmy silně ohrožena. Tito velcí klienti jsou v kontaktu s jinými, menšími firmami a ve spojení s nimi tvoří jeden velký celek, se kterým se velmi solidně spolupracuje. Provázanost firem může být ale také kamenem úrazu, jelikož když se větší klient s menším nepohodne, může spolupráce skončit fiaskem. V současné době se tato firma potýká s nedostatkem klientů a to je důvodem k postupnému snižování stavu zaměstnanců. K největšímu úpadku NGS došlo ve chvíli, kdy odstoupily od smlouvy dvě velké firmy, které zároveň zrušily i projekty, které s nimi řešila společnost NGS. Jednalo se o již zmiňovanou firmu Naturhouse, která si objednala komplexní tvorbu webové propagace s kompletním online marketingem, který byl orientovaný na nová média, facebook, twitter a ostatní sociální sítě. Firma Naturhouse odstoupila od smlouvy díky neshodám na straně agentury zprostředkovávající kontrakt mezi NGS a Naturhouse. Druhou společností, která odstoupila od smlouvy byla společnost BrokerJet České spořitelny, která si objednala novou webovou prezentaci s migrací všech klientů na nový systém, online propagaci a informační video prezentace. Odstoupení od smlouvy bylo nutné kvůli rozhodnutí mateřské společnosti, která ukončila projekt BrokerJet České spořitelny. Díky těmto skutečnostem přišla společnost Next Generation Solution o cca 1,5 mil. korun a další schválené úkoly, které se měly realizovat po dokončení základních prací, jako je výroba webových prezentací. Je tedy vidět, že je dobré počítat se všemi variantami a vždy mít záložní plán, který je možné použít v případě úpadku firmy, respektive v případě, že nevyjdou všechny možnosti, na které se spoléhá. Jediným řešením NGS nyní je udržet si menší klienty, nebo více zapracovat na své podnikové kultuře, která by po vylepšení pomohla ještě větším dílem v jejich strategickém řízení. Tato diplomová práce díky dotazníkovému šetření mezi zaměstnanci a veřejností, díky sémantickému diferenciálu a pozorování potvrdila hypotézu stanovenou v úvodu že dobrá podniková kultura je předpokladem pro strategické řízení firmy.

59  

Všechny firmy, které zde byly zkoumány mají určitou vadu na svojí prezentaci jak prostřednictvím

webových

stránek

tak

prostřednictvím

image

firmy

(vzhledu

kancelářských prostor). Na strategické řízení firmy má tedy vliv podniková kultura, jak vyplývá z této práce to je i image webových stránek a vzhled kancelářských prostor. Dalším návrhem, jak zlepšit online prezentaci firmy je vlastní profil na sociální síti Facebook, jelikož všechny ostatní konkurenční firmy na této síti působí a tím si zajišťují větší povědomí o značce, o produktech a o firmě celkově a v neposlední řadě může vytvořit komunitu zájemců či potenciálních klientů. NGS má svoji profilovou stránku na službě LinkedIn pro podnikatele, kde sice může snadněji získat nové zaměstnance a zkontaktovat jiné firmy prostřednictvím nabídek, ale nejrozšířenější sociální sítí je stále Facebook, tudíž bych doporučovala vytvořit firemní profil i zde. Na druhou stranu je pravda, že tím, že jako jedna z mála firem, nemá NGS profil na Facebooku se zásadně odlišuje a to by mohl být plusový bod pro všechny odpůrce sociálních sítí a také by si tím zajistila respekt u zákazníků a byla by ušetřena zbytečného budování obsahu, nemusí se tím nikdo zabývat, nemusí řešit kdo se tím bude zabývat a kdo bude správcem obsahu. V dnešní době se ovšem bez profilu na některé ze sociálních sítí neobejdeme, tudíž si myslím, že v budoucnu bude příhodné pro NGS si takový profil vytvořit.

         

60  

Závěr   Cílem této diplomové práce bylo zjistit, zda je dobrá podniková kultura předpokladem pro strategické řízení firmy. Hypotéza, která byla stanovená v úvodu této práce byla během zpracování potvrzena díky průzkumovým metodám, které jsem k zjišťování použila – dotazník, pozorování a sémantický diferenciál. Z dotazníkového průzkumu vyplynulo, že se zaměstnanci firmy NGS domnívají, že je na podnikové kultuře jejich firmy je třeba ještě zapracovat, avšak celkové výsledky dotazníku ukazují na dobře fungující podnikovou kulturu na které pracují zaměstnanci i zaměstnavatel, ve které zaměstnanci mohou uplatnit svoje životní hodnoty a přispět svojí činností k formování strategie. U firmy byly zaznamenány nedostatky v online prezentaci prostřednictvím webových stránek a také byly u této firmy zjištěny chyby v podnikové strategii v tom smyslu, že její spolupráce se soustřeďuje pouze na velké společnosti a nesnaží se například spojit s více menšími firmami. Pokud by tak učinila, je málo pravděpodobné, že by se nacházela v období stagnace či úpadku, jak je tomu nyní. Dalším návrhem, jak zlepšit online prezentaci firmy byl vlastní profil na sociální síti Facebook, jelikož všechny ostatní konkurenční firmy tento profil mají a firmě NGS by to pomohlo vzhledem k potenciálním klientům. Pozorováním bylo zjištěno, že NGS je na tom nejlépe z hlediska pracovního nasazení, zapojení zaměstnanců do každodenního pracovního dění, manažer a zároveň majitel firmy zapojuje zaměstnance do rozhodování. U konkurenční firmy Inspiro Solutions byly zjištěny malé nedostatky ve webové prezentaci, ale většími nedostatky trpí firma v každodenním pracovním život z hlediska častého stěhování pracovního zázemí. Firma Nydrle má problém s majitelem firmy, který se pokouší prosadit především sám sebe na úkor ostatních, jak už vyplývá z názvu firmy, ale i z barevného a celkového vizuálního zpracování online prezentace. VIZUS dopadl s NGS z průzkumného pozorování nejlépe, jelikož mají zaměstnanci v obou firmách silný tým, jehož spolupráce vede k dobrým strategickým rozhodnutím, tudíž se řešení pracovních úkolů dá postoupit z majitele na zaměstnance, kteří si řešení rozdělí mezi sebe.

61  

V sémantickém diferenciálu se srovnáním odpovědí z dotazníkového šetření mezi zaměstnanci firmy NGS a veřejností zjistilo, že obě skupiny mají na podnikovou kulturu a její vliv na strategické řízení firmy, podobný názor a jejich odpovědi se shodují. Souhrnem této diplomové práce je tedy potvrzení hypotézy : podniková kultura je předpokladem pro strategické řízení firmy. Potvrzena byla průzkumnými metodami, které byly aplikovány na zaměstnance zkoumané firmy Next Generation Solution, s. r. o. a na veřejnost. Tyto metody jsem si vybrala proto, že nejefektivnějším způsobem zjišťovaly potřebné informace a zároveň se získané odpovědi daly dobře zpracovat a přinesly kýžený výsledek. Při výběru tématu této práce jsem měla ke zkoumání vybranou společnost Media Master, s. r. o., která poskytuje služby související s prodejem reklamního prostoru. Z důvodu nedostatku informací na webových stránkách jsem se obrátila přímo na majitele firmy, který nebyl ochotný mi informace poskytnout z hlediska jejich důvěrnosti. Tím pádem z mého seznamu logicky vypadla z mého seznamu i firma Médea, a. s., která má stejného majitele. Majitel omlouval vše svou nepřítomností, byl neochotný a téměř neměl zájem se mnou komunikovat, protože veškerou e-mailovou korespondenci za něj vyřizovali jiní. Tyto firmy jsem si vybrala proto, že jsou to větší podniky, na kterých by se dobře zjišťovala síla podnikové kultury a podle mého názoru má firma dobře formovanou strategii. Zjištěné, tedy respektive nezjištěné skutečnosti mě utvrdili v tom, že nadále nechci usilovat o pracovní pozici v těchto firmách, jelikož spolupráce s majitelem není uspokojivá. Po zjištění těchto skutečností jsem dlouhou dobu hledala vhodného kandidáta, u kterého by se dala aplikovat a zkoumat mnou vytvořená hypotéza. V úvahu připadala i společnost BubbleStar CZ, s. r. o., která provozuje prodejny Bubble tea s názvem Bubbleology. Sama v této firmě pracuji, tudíž jsem si myslela, že informace, které potřebuji budou lehce k sehnání, ale setkala jsem se s podobným scénářem jako u předchozích dvou firem s tím rozdílem, že mi bylo nepodání informací odůvodněno tak, že by mi ani nemohli odpovědět na všechno, co bych chtěla vědět. Proto jsem se nakonec rozhodla pro zkoumání podnikové kultury u firmy Next Generation Solution, s. r. o., ve které jsem pracovala a kde mi pan majitel i zaměstnanci ochotně vyšli vstříc.

62  

Literatura     [1]

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, 10.vydání, nejnovější trendy a postupy.

Praha : Grada Publishing, a. s. 2007. 769 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [2]

BAKER, M. J., 2003. The marketing book. 5th ed. Oxford ; Boston: Butterworth-

Heinemann, xxxviii, 834 p. ISBN 07-506-5536-4 [3]

BROOKS, I.: Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno :

Computer Press 2003. 289 s. ISBN 80-7226-763-9 [4]

Česká zemědělská univerzita v Praze: Lokátor publikací. Designing corporate

brand experience in an online context: A quantitive insight [online].[cit. 2015-02-01]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S014829631400215X [5]

Česká zemědělská univerzita v Praze: Lokátor publikací. Specialities of corporate

identity at SMEs [online]. [cit. 2015-02-02]. Dostupné z: https://ideas.repec.org/h/pkk/sfyr14/9-18.html [6]

FORBES.cz. Does corporate culture drive financial performance? [online]. [cit.

2015-03-02]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/02/10/doescorporate-culture-drive-financial-performance/ [7]

GAVORA, P. a kol. 2010. Elektronická učebnica pedagogického výskumu.

[online]. Bratislava : Univerzita Komenského, 2010. Dostupné na: http://www.emetodologia.fedu.uniba.sk/ ISBN 978–80–223–2951–4 [8]

GRASSEOVÁ M. a kol., Analýza podniku v rukou manažera, 33 nejpoužívanějších

metod strategického řízení. Brno : BizBooks 2012. 323 s. ISBN 978-80-265-0032-2 [9]

JURÁŠKOVÁ, O. HORŇÁK, P., Velký slovník marketingových komunikací. 1.

vyd. Praha: Grada, 2012, 271 s. ISBN 978-80-247-4354-7.

63  

[10]

KAPLAN, A. M. If you love something, let it go mobile: Mobile marketing and

mobile social media 4x4. ISBN 10.1016/j.bushor.2011.10.009. [11]

KOCIANOVÁ, R.: Personální řízení východiska a vývoj. Praha : Grada Publishing,

a. s. 2012. 149 s. ISBN 978-80-247-3269-5. [12]

KOCIANOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce. Praha : Grada

Publishing, a. s. 2010. 207 s. ISBN 978-80-247-2497-3. [13]

KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách, 3. aktualizované

vydání. Praha : Grada Publishing, a. s. 2007. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. [14]

KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů základy moderní personalistiky, 4. rozšířené

vydání. Praha : Management press 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. [15]

KUBÁTOVÁ, S. a kol.: Vedení lidí a strategie v nejistých dobách. 2012. 214

s.Vyd. 1. Praha: Management press -. ISBN 978-80-7261-257-4 [16]

LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura a její změna. 2010. Praha: Grada

Publishing. 238 s.Vyd.1. ISBN 978-80-247-2951-0 [17]

Management mania: Typologie organizační struktury [online]. [cit. 2015-03-03].

Dostupné z: https://managementmania.com/cs/typologie-organizacni-struktury [18]

MAŠEK, KOČÍ, AUJEZDSKÝ: Advokacie-online právní poradenství [online].

Praha [cit. 2015-03-04]. Dostupné z: http://www.e-advokacie.cz/cs/clanky/co-je-toobchodni-firma [19]

MEIER, R., Úspěšná práce s týmem – 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu.

Praha : Grada Publishing, 2009. 298 s. ISBN 978-80-247-2308-2 [20]

MICHALÍK, D., PALEČEK, M.: Kultura a komunikace v podnikovém prostředí.

2010. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce. 109 s. ISBN 978-80-86973-32-6.

64  

[21]

MÜLLER, D. a kol., Kultura organizace je cestou ke strategii. Praha :

Management Press a TC Business School, 2013. 267 s. ISBN 978-80-7261-265-9 [22]

PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M., Firemní kultura, síla sdílených cílů, hodnot a

priorit. Praha : GRADA a. s. 1993. 129 s. ISBN 80-7169-018-X [23]

SPÁČIL, A., Péče o zákazníky – Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho

spokojenosti. Praha : Grada Publishing, 2003. 345 s. ISBN 80-247-0514-1 [24]

ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. 2004. Vyd. 1. Praha: ASPI Publishing.

87 s. ISBN 80-7357-046-7 [25]

TRACY,B., Jak úspěšně řídit firmu - turbostrategie. Brno : Computer Press 2004.

258 s. ISBN 80-251-0175-4 [26]

TYLL, L., Podniková Strategie. Vyd. 1. Praha: Beck. 2014. 274 s. ISBN 978-80-

7400-507-7 [27]

URBAN, J.: Firemní kultura a identita, Praha : Ústav práva a právní vědy, o. p. S.

2014, 112 s. ISBN 978-80-87974-05-6 [28]

VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J.: Image a firemní identita. 2009. 190 s.Vyd. 1.

Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2790-5. [29]

ZICHOVÁ, J.: Inovace bakalářských studijních programů Regionální rozvoj a

Mezinárodní teritoriální studia [online]. [cit. 2015-12-03]. Dostupné z: http://is.mendelu.cz/eknihovna/opory/index.pl?cast=46829 [30]

ZUZÁK, R.: Strategické řízení podniku. Praha : Grada Publishing, a. s. 2011. 171 s.

ISBN 978-80-247-4008-9

 

65  

Přílohy     Příloha 1 Ukázka dotazníku – zaměstnanci Příloha 2 Ukázka dotazníku – veřejnost

66  

Příloha 1

Ukázka dotazníku – zaměstnanci

1. Jak dlouho pracujete ve společnosti NGS? a)

1-3 roky

b)

4-6 let

c)

6 a více let

2. Jakým způsobem jste se dozvěděl/a o pracovní pozici v NGS? a)

od známých/známého

b)

z médií

c)

jiným způsobem – napište jakým

3. Kdo všechno se podle vás podílí na podnikové kultuře ve vaší firmě? a)

jen zaměstnavatel

b)

jen zaměstnanci

c)

zaměstnanci i zaměstnavatel

4. Je podle vás podniková kultura předpokladem pro strategické řízení firmy? a)

ano

b)

spíše ano

c)

spíše ne

d)

ne

5. Myslíte si, že je podniková kultura ve vaší firmě přijatelná? a)

ano, je

b)

ano, ale je třeba na ní dále pracovat

c)

spíše není

d)

ne, není

6. Co podle vás nejvíce závisí na dobré podnikové kultuře firmy? a)

dobré vztahy na pracovišti

b)

firemní image

c)

konkurenceschopnost

d)

vůdčí schopnosti manažera 67  

e)

vzhled firemních prostor

7. Jakým způsobem pracujete na dobré podnikové kultuře ve vaší firmě? a)

organizuji sportovní eventy

b)

organizuji teambuildingy

c)

organizuji večírky

d)

jiné:

8. Kterou skupinu hodnot ve vašem osobním životě preferujete? a)

hrdinství, výkonnost, rozhodnost, úspěch

b)

pečlivost, jistotu, trpělivost, pohodlí

c)

toleranci, obětavost, pozitivní mezilidské vztahy

9. Domníváte se, že tyto hodnoty můžete ve firmě, v níž pracujete, naplnit? a)

ano

b)

ne

10. Myslíte si, že firma v níž pracujete věnuje svým zaměstnancům dostatek pozornosti? a)

ano

b)

ne

11. Jste podle vašeho názoru dobře informován/a o dění ve firmě? a)

dostatečně

b)

částečně

c)

velmi málo

d)

nezajímám se

12. Jaká je podle Vás podniková kultura vaší firmy? a)

zdravá

b)

nemocná

c)

silná

d)

slabá

68  

13. Vaše pozice ve firmě: a)

vrcholový management

b)

střední management

c)

nižší management

14. Vaše pohlaví a)

žena

b)

muž

15. Váš věk a)

do 25 let

b)

26 - 30 let

c)

31 - 40 let

69  

Příloha 2

Ukázka dotazníku – veřejnost

1. Co podle vás znamená pojem ‚,podniková kultura‘‘? a)

image podniku

b)

chování zaměstnavatele a zaměstnanců

c)

přístup ke klientům a komunikace s nimi

d)

vzhled firemních prostor

e)

kulturní vyžití zaměstnanců firmy

2. Může být podle vás podniková kultura předpokladem pro strategické řízení firmy? a)

ano

b)

spíše ano

c)

spíše ne

d)

ne

3. Kdo by se podle vás měl podílet na budování podnikové kultury ve firmě? a)

zaměstnavatel

b)

zaměstnanci

c)

zaměstnavatel i zaměstnanci

4. Zaškrtněte, co je hlavním prvkem podnikové kultury kde pracujete/jste pracoval/a. a)

chování zaměstnanců

b)

vůdčí schopnosti manažera

c)

organizování teambuildingů a jiných aktivit

d)

jiné – prosím napište:

5. Má podle vás podniková kultura vliv na zvýšení zisku firmy? a)

ano

b)

spíše ano

c)

spíše ne

d)

ne

70  

6. Vaše pohlaví a)

žena

b)

muž

7. Váš věk a)

18 – 24 let

b)

25 – 30 let

c)

31 – 40 let

d)

41 – 50 let

e)

51 a více let

                                     

71