VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra elektrotechniky a informatiky
PODNIKOVÁ INFORMATIKA ČÁST III. PROBLÉMOVÉ DOMÉNY A JEJICH CHARAKTERISTIKY
STUDIJNÍ TEXT PRO PREZENČNÍ FORMU STUDIA
Milan Mišovič
2011
Prof. RNDr. Milan Mišovič, CSc. PODNIKOVÁ INFORMATIKA 1. vydání Vydala Vysoká škola polytechnická Jihlava, Tolstého 16, Jihlava, 2011 Tisk Ediční oddělení VŠPJ, Tolstého 16, Jihlava Za jazykovou a věcnou správnost obsahu díla odpovídá autor. Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou.
©
Milan Mišovič, 2011
Obsah Část III. Problémové domény a jejich charakteristiky 1
Úvod ................................................................................................ 4
2
Obecné pojetí problémové domény ............................................... 5
3
Malý a střední výrobně obchodní podnik ..................................... 8 3.1
Pojetí podniku ...................................................................................................... 8
3.2
Pojetí procesu ....................................................................................................... 9
3.3
Procesní mapování................................................................................................ 9
3.4
Procesní řízení .................................................................................................... 10
3.5
Reengineering procesů ........................................................................................ 11
3.6
Podnikové procesní sety ..................................................................................... 11
3.7
Podniková pravidla ............................................................................................. 13
3.8
Organizační struktura podniku ............................................................................ 13
3.9
Podniková architektura ....................................................................................... 15
3.10
Management a podnikové procesy ...................................................................... 15
3.11
Informatici a procesy .......................................................................................... 15
3.12
Klasická procesní logika podniku ....................................................................... 16
3.13
Servisní řešení klasické procesní logiky podniku................................................. 17
4
Veřejná správa ............................................................................. 18
5
Poradenské systémy ..................................................................... 19 5.1
Poradenství ve výrobně obchodním podniku. ...................................................... 20
5.2
Poradenské procesy ............................................................................................ 21
5.3
ERP a SCM v poradenských systémech .............................................................. 21
5.4
CRM v poradenských systémech ........................................................................ 22
6
Veřejná vysoká škola ................................................................... 26
7
Literatura ..................................................................................... 27
Část III. Problémové domény a jejich charakteristiky Učební cíle: Seznámit se 1. S obecným pojetím problémové domény a pohledy, které se musí uplatnit 2. s charakteristikou tří problémových domén: malý a střední obchodně výrobní podnik, veřejná správa, poradenský systém a česká veřejná vysoká škola, 3. s procesy a daty domén z bodu 2. Znát 1. Detaily charakteristických vlastností dominantní domény: malý a střední obchodně výrobní podnik. 2. Rozdíly ve vztahu managementu a informatiků k podnikovým procesům. Umět, mít dovednosti 1. Charakterizovat pojetí jednotlivých skupin podnikových procesů. 2. Charakterizovat obsah procesního mapování a procesního řízení. 3. Hodnotit dopady systematické práce managementu s podnikovými procesy na konkurenceschopnost podniku.
1
Úvod
V celé této části se zabýváme pojetím problémových domén. Pojem je sice informatický, ale srozumitelný rovněţ managementu. Informatici nemohou do svých úvah o komputerizaci zařadit celý reálný svět, tj. realitu, která nás obklopuje. To prostě nejde vzhledem k její nekonečnosti. Proto je zaveden pojem problémové domény jako konečného výseku existující reality. Problémová doména je reálně existující fyzický systém. A je-li problémové doména příliš rozsáhlá, pak ji stejně musíme členit na dílčí podsystémy. Menší části problémové domény snadněji analyzujeme a modelujeme, coţ je nezbytné pro jejich komputerizaci. V znalostech o problémové doméně dominuje znalost procesů a v nich zpracovávaných dat. A zde se informatici potýkají s potřebnou úrovní znalostí, coţ mnohé softwarové firmy řeší náborem manaţerů do svých řad. Praxe dosud jednoznačně ukázala, ţe komputerizovat doménu bez její dokonalé znalosti je relevantní riziko, relevantní hendikep pro výsledný cílový software. Na některých vysokých školách se zavádí studijní obory, např. IS a management, stmelující manaţerské znalosti se znalostmi informatickými. Do této části studijních materiálů jsou, vedle podniku, zařazeny další domény (veřejná správa, poradenský systém, veřejná vysoká škola), s nimiţ by se studenti měli seznámit. S problémovými doménami se setkáme ve všech zbývajících částech studijních materiálů a zejména v následující Části IV. Komputerizace problémových domén.
-4-
2
Obecné pojetí problémové domény
Cíle: Znát (umět vysvětlit): 1. Pojetí pojmu Problémová doména. 2. Jednotlivé typy pohledů na problémovou doménu. Dovednosti (umět prakticky): 1. Uplatnit znalosti pro praktické posouzení vlastností dané problémové domény. 2. Uplatnit znalosti pro posuzování moţnosti rozkladu domény na podsystémy.
Klíčová slova: Problémová doména, systém, podsystém, proces, systémový pohled Ţivot člověka a jeho postavení v prostředí, v kterém ţije, je sloţité a těţko obecně charakterizovatelné. Člověka obklopuje realita, ţivá a neţivá, s kterou musí neustále interagovat. Realita není nedělitelný monolit, je členěna na velké mnoţství ucelených a relativně nezávislých domén. Kaţdá z nich ţije svým ţivotem a respektuje, ţe patří spolu s ostatními doménami do celku reality. Doména je tedy výsekem nás obklopující reality. Těchto několik vět charakterizuje realitu ze systémového pohledu, jako systém1 o prvcích, jimiţ jsou domény, mezi nimiţ jsou zavedené vazby. Na druhé straně, nic nám nebrání chápat doménu jako objekt reality, pro který můţeme rovněţ definovat systém. Obecně platí, ţe na doméně D můţeme definovat více systémů. Jestliţe je vybraná doména dlouhodobým cílem našeho zájmu, tak se hovoříme o tzv. problémové doméně. Na problémovou doménu můţeme mít vícero pohledů. Uveďme např. následující: 1. 2. 3. 4.
Systémový pohled. Datový a aktivitní pohled. Organizační pohled. Pohled na doménu z hlediska řízení.
Systémový pohled vede nejen k zavedení jistého systému, ale rovněţ ke zkoumání problémové domény podle známých systémových atributů (zavedení prvků, vazby mezi prvky, vazby na okolí, stavy, …) v souladu s teorií systémů. Velmi často obsahuje systémový pohled rovněţ členění problémové domény na podsystémy a na jejich vzájemnou spolupráci. Informační systémy jsou abstraktní systémy zavedené na problémových doménách.
Příklad 2-1
Na tomto obrázku je vidět rozklad systému S = ( S1, S2, S3), pro doménu D na podsystémy, který začíná operací rozčlenění prvků systému S do skupin, které se prohlásí za podsystémy, tedy S1 = (S11, S12, S13). Rozčlenění můţe být prováděno na základě různých sémantických vztahů mezi prvky systému S.
1
Systém S = ( P, R) je uspořádaná dvojice množin P a R, kde P ={pi,ji,jN} je
množina prvků systému a R= {ri,ji,jN} je množina vztahů - vazeb mezi prvky pi, pj . Obecně je R P2. -5-
S S1 d
cc
S
S13 c
g S1
S12
S11
S2 h a
g hh
b ff
e
S2
aa
S21
S22
S3
S3
S31
r21,24
b b ee
S32
S23
S33 ff
Obrázek 2-1: Rozklad systému S domény D. Je teď na nás, kterým směrem se budeme na rozklad systému S dívat. Např. v Informačním inţenýrství se obvykle postupuje shora dolů, tj. v systému S se načrtnou podsystémy a skutečné prvky systému se jim postupně přiřadí. Je-li potřeba nový podsystém, tak se zavede. Potom se šipky na obrázku 1 chápou obráceně. Zadaný systém S se chápe na první úrovni a jeho podsystémy jiţ na úrovni druhé. Datový pohled sleduje relevantní data v problémové doméně a jejich vzájemné souvislosti – asociace. K uplatnění tohoto pohledu se dostaneme v rámci hledání asociativního koncepčního modelu dat v problémové doméně. Aktivitního pohled má za cíl najít v problémové doméně relevantní aktivity, jednotky aktivity a jejich podíl na zpracování dat, tj. najít těsné souvislosti mezi aktivitami a v nich zpracovávanými daty. Příklad 2-2 V příkladu se uvádí několik komplexních a jednoduchých problémových domén, např.: Finanční úřad Ţivnostenský úřad Městská hromadná doprava Ţelezářství Základní škola ………………….
Ministerstvo obrany veřejná správa obchodní řetězec Albert v ČR firma malý obchodně výrobní podnik ………………………………….
V následujícím textu budeme značnou pozornost věnovat malému a střednímu výrobně obchodnímu podniku. Popíšeme problematiku procesů – jednotek podnikových aktivit a -6-
S24
d
s nimi související procesní mapování, procesní modelování, procesní řízení, reengineering, podnikové procesní sety, podnikové organizační struktury, podnikovou architekturu a charakter komputerizace podniku. Jen poslední, tj. komputerizace je výhradní aktivitou informatiků, ačkoliv silně souvisí s ostatními pojmy, které jsou ve výhradním zájmu managementu. U ostatních problémových domén (poradenský systém, veřejná správa a veřejná vysoká škola) uvedeme jen rozdíly v hlavních procesech, protoţe správa podnikových procesů má obecné vzorové rysy.
-7-
3
Malý a střední výrobně obchodní podnik
Cíle: Znát (umět vysvětlit): 3. Pojetí podniku. 4. Pojetí procesu a souvisejících základních charakteristik (procesní mapování, procesní řízení, reengineering). 5. Typy organizační struktur. 6. Pojem podniková architektura. Dovednosti (umět prakticky): 3. Uplatnit znalosti pro praktickou deskripci podnikového procesu. 4. Uplatnit znalosti pro návrh organizační struktury podniku.
Klíčová slova: Proces, procesní mapování procesní řízení, reengineering, procesní sety, podniková pravidla, podniková struktura, organizační struktura, podniková architektura Podnikem se podle obchodního zákoníku (Obchodní zákoník, č. 513/1991 Sb.) rozumí soubor hmotných a nehmotných sloţek podnikání. To, jestli daný podnik povaţujeme za malý nebo střední rozhodují dvě kritéria:
počet zaměstnanců, výše aktiv, nebo obrat.
Evropská komise ve svých nařízeních definuje drobné a malé podnikatele (podniky) následovně: 1. Za drobného podnikatele se povaţuje podnikatel, který: zaměstnává méně neţ 10 zaměstnanců, jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje korunový ekvivalent 2 mil. EUR. 2. Za malý podnik se povaţuje podnik, který: zaměstnává méně neţ 50 zaměstnanců, jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje korunový ekvivalent 50 mil. EUR. Podniky, u kterých počet zaměstnanců a zmíněná aktiva přesahují hranici pro malý podnik, povaţujeme buď za střední, nebo velké.
3.1
Pojetí podniku
Podnik je sociálně ekonomická struktura vyznačující se jistou organizační strukturou, s chováním zaměstnanců a managementu a stanovenými podnikovými aktivitami a daty, v souladu s podnikovými strategickými cíly. To vše je zachyceno ve statutárních dokumentech podniku, které se mění se změnou některé z výše uvedených skutečností (struktura, chování, podnikové aktivity, strategické cíle). S nástupem komputerizace podniků pomocí ICT se mluví o podnikové informační infrastruktuře a o tzv. široce pojaté architektuře podniku. Základem podnikových aktivit je podnikový proces. Vzájemné asociace procesů jsou dány tzv. procesní logikou podniku. Produkcí této logiky jsou procesní vlákna, sloţená ze spolupracujících procesů, která nejsou obecně disjunktní. Podniková data, zpracovávána -8-
v procesech, se člení na strukturovaná a nestrukturovaná. Procesy a data jsou základními prvky, na kterých se dá pro podnik budovat abstraktní informační systém (IS). O všech těchto pojmech se bude hovořit v dalším textu.
3.2
Pojetí procesu
Podnikový proces je posloupnost aktivitních kroků, navržený obecně k provedení ucelené podnikové aktivity. Tato aktivita se můţe týkat vytvoření výrobku, jeho prodeje, jeho finančního přínosu. Ucelené skupiny kroků mohou být prohlášeny za subprocesy. Pro mnohé z nich, jsou-li vyuţity ve více procesech, je zvykem pouţívat termín transakce. Posloupnost kroků/subprocesů můţe být sekvenčního nebo paralelního charakteru. Vedle procesů, které jsou spojeny s hmotnou výrobou, skladováním, …, je v podniku rovněţ velké mnoţství „nehmotných“ procesů. Procesy se nemusí týkat jen jedné organizační jednotky podniku, mohou procházet napříč několika organizačními jednotkami. Procesy související s výrobou, skladováním, prodejem a tvorbou viditelných sluţeb (v souladu se strategickým cílem podniku) se obvykle označují jako hlavní procesy. Vedle toho existuje mnoho tzv. podpůrných procesů, které hlavním procesům vytváří potřebné podmínky a jsou nezbytné pro celkový chod podniku. K nehmotným procesům se řadí především rozhodovací procesy, které umoţní managementu podniku realizovat opatření, nezbytná pro podporu hlavních a podpůrných podnikových procesů. V podniku existují rovněţ tzv. vedlejší procesy, které ovšem nebývají cílem komputerizace. Příklad 3-1 Tento příklad uvádí jednoduchý výběr obecných hlavních procesů a podpůrných procesů obchodně výrobního podniku. Pochopitelně, hlavní oborově specifické jsou odlišné. Obecné hlavní procesy
Podpůrné procesy
Výroba Distribuce
Taktické a strategické plánování Řízení všech zdrojů (lidských, finančních, majetku, …) Rozpočtování Vzdělávání zaměstnanců Nákup a řízení skladové činnosti
Marketing a prodej Fakturace Management objednávek Služby zákazníkům Projekce výrobků/služeb a uvedení na trh …………………….
3.3
Řízení využití IS/ICT ……………………………………………………………. .
Procesní mapování
Je disciplína řazená do procesní analýzy, která slouţí k identifikaci procesů na základě deskripce jejich dílčích kroků. Určuje tedy, jaké aktivity jsou vlastně v procesech zabudované. Procesní mapování tedy stanovuje, jak to vlastně s aktivitami podniku je a jak jsou rozděleny mezi podnikové procesy. Procesní mapování pouţívá verbální deskripce a diagramy pracovních toků – workflow diagramy. Procesní mapy, které se takto vytváří, obvykle obsahují procesy, jejich vstupní a výstupní data, jednotlivé kroky a rovněţ asociace na jiné procesy. ICT poskytují některé nástroje pro mapování procesů a toků: -9-
grafické nástroje (bez jakékoliv analýzy), CASE nástroje pro konceptuální rámec (např. FirstSTEP Designer s moţnostmi statické a deterministické analýzy), simulační nástroje (jsou např. v CASE FirstSTEP Designer, jako komponenta s moţností pouţití hlubší dynamické analýzy spojitých nebo diskrétních dat).
Procesní mapování můţe být provedeno na úrovni koncepční, nebo na nejniţší úrovni dekompozice procesů. Co je v takové manažerské dekompozici uváděno? Jsou to:
Hranice procesu (začátek, konec). Obsah procesu (např. algoritmus, scénář, …). Deskripce účelu procesu a jeho vstupy a výstupy. Grafické schéma procesu. Identifikace produktů a sluţeb procesů.
Příklad 3-2 V následující koncepční procesní mapě je zaznamenána aktuální situace obsáhlého procesu Řízení Objednávky ve firmě zabývající se expedicí balíčků kosmetických prostředků. Firma se nezabývá jejich výrobou, ale jen skladováním a expedicí podle došlých objednávek. Mapa obsahuje rovněţ asociaci podprocesů na zpracovávaná data. Zákazník
Objednat zboţí
Místo prodeje
Expedice
Zjistit moţnost realizace objednání
Objednávka
Fakturovat dodávku Proplatit fakturaci Faktura
Sestavit seznam zboţí
Vytvořit expediční balíček
Expediční list
Vyzvednout si balíček
Obrázek 2: Koncepční mapa procesu daná tzv. Aktivitním diagramem z jazyka UML.
3.4
Procesní řízení
Procesní mapování dává moţnost důsledně probádat podnikové procesy, zejména hlavní a podpůrné a dát materiál pro postupné nebo zásadní celopodnikové vylepšení procesů. Zásadní celopodniková reorganizace procesů (uvnitř a vně) je označována jako reengineering. Ţádný podnikový proces by neměl být bezúčelný. Hlavní procesy naplňují strategický cíl podniku, podpůrné procesy zabezpečují procesní prostředí pro dobrou funkci procesů hlavních. Rozhodovací procesy zabezpečují celkové řízení podniku. -10-
Ovšem bez jistého procesního projektování všech tří skupin procesů a zhodnocení jeho výsledku není moţné očekávat úspěch v plnění strategického cíle podniku. Procesní projektování zkoumá strukturu hlavních procesů v souladu s jejich podílem na plnění strategického cíle podniku. Jestliţe v podniku převaţuje řízení procesů na základě jejich aktuálního průběhu, tak takové zaměření je označováno jako procesní řízení. Procesní řízení je postaveno na řízení cílů jednotlivých procesů, v souladu s jejich podílem na plnění strategického cíle podniku. K tomu je nutné prozkoumat a zabezpečit: 1. řízení cílů procesů (řízení souladu a podílu subprocesů na cílech daného procesu a stanovení návazných cílů organizačních jednotek), 2. řízení výkonu procesů (ohodnocování výkonu procesů podle vícerozměrných metrik, hodnocení odpovědného manaţera), 3. řízení zdrojů (jde o přidělování zdrojů jednotlivým procesům – čas, finance, lidé, … coţ patří k zásadní poloţce odpovědnosti managementu), 4. řízení návaznosti procesů (optimalizace vláken procesní logiky). Na procesní řízení se váţe tzv. procesní benchmarking, který je vlastně zaloţen na metodě porovnání vybraného procesu s adekvátním procesem vzorového podniku. V roli vzorového podniku působí podnik všeobecně označovaný jako prospěšný v řízení podnikových procesů. Závěrem tohoto krátkého popisu procesního řízení uveďme jeden jeho axiom, uvedený v [1]: Podnik je efektivní natolik, nakolik jsou efektivní jeho procesy.
3.5
Reengineering procesů
Je jistý manaţerský přístup k podnikovým procesům, který symbolizuje jejich radikální změnu k lepšímu. Vyuţívá se zkušeností managementu v pochopení procesů, v znalosti jejich pozitiv a negativ, moţností v jejich zjednodušení a zvýšení účinnosti. Reengineering (Business Process Reengineering – BPR) vyuţívá softwarovou podporu některých manaţerských analytických metod. Reengineering pomáhá přeţít podniku v silné konkurenci na globálním trhu výrobků. Jestliţe podnik přikročí k uplatnění reengineeringu, musí management podniku sestavit jeho koncept. Koncept je postaven na tzv. vleklém nebo radikálním reengineeringu. Aniţ bychom rozebírali sloţení konceptu, viz [1], musíme říci, ţe ICT v něm hraje důleţitou realizační funkci. Častou chybou managementu je ovšem časté přecenění moţností ICT, nebo ztotoţňování vyuţití ICT a automatizace s vlastním BPR. Zapomíná se na vlastní podstatu podnikových procesů. Reengineering je v podniku úspěšný, jestliţe se ho poctivě chytí veškerý management podniku, tj. nejniţší, střední a vrcholový. Reengineering můţe vyvolat nejen vylepšení procesů (Business Process Improvement), ale rovněţ některé změny podniku, které jsou jeho zaměstnancům ze sociálního pohledu nepříjemné. Jsou to např. redukce počtu zaměstnanců, školení na nové pracovní postupy v podnikových procesech, organizační reorganizace podniku. Organizace Software Engineering Institute, vytvořila metodu CMM (Capability Maturity Model), která určuje stupeň vývoje procesně orientovaných organizací. Tato oceňovací metoda je vhodná zejména pro vrcholový management podniku.
3.6
Podnikové procesní sety
Do problematiky podnikových procesů byl postupně vnesen jistý řád, spočívající v důsledném seskupení sémanticky souvisejících procesů do jednotlivých mnoţin, tzv. procesních setů. V současné době se poznávají následující procesní sety: -11-
ERP ....... Enterprise Resource Planning ....................... plánování podnikových zdrojů SCM ...... Suply Chain Management ............................ řízení dodavatelského řetězce CRM...... Customer Relationship Management ............ péče o zákazníka BI .......... Business Intelligence .................................... podniková inteligence CMS ...... Content Management System ....................... správa podnikového obsahu DMS ...... Document Management System ................... správa podnikových dokumentů B2B ....... Business to Business .................................... elektronická spolupráce podnik podnik
B2C ....... Business to Customer ................................... elektronická spolupráce podnik zákazník
C2C ....... Customer to Customer .................................. elektronická spolupráce zákazník zákazník
Detailní popis těchto mnoţin lze nalézt v [5]. Zde o nich podáme jen základní informaci. ERP je jádrem podnikových procesů, protoţe jde o procesy řízení-plánování veškerých podnikových zdrojů, mezi které především patří: Výroba (řízení výroby: materiálová potřeba výroby a plánování kapacity výrobních zdrojů). Sklady (řízení zásob, skladové činnosti). Veškeré finanční zdroje podniku (účetnictví, plánování financí, tvorba, vyuţití, …), Lidské zdroje (vytváření lidských zdrojů, jejich příprava, mapování na zaměstnanecké pozice, řízení pohybu…), Majetek podniku (správa majetku). Prodej vytvořených výrobků. Nákup materiálu. Doprava (veškeré řízení vlastní a nájemné doprav v podniku). Procesy, které patří do setu ERP, náleţí k hlavním podnikovým procesům, mají značný podíl na naplnění strategických podnikových cílů. Komputerizace těchto procesů je rovněţ jádrem komputerizace podniku a vytvořené business aplikace jsou jádrem podnikového IS. Často se potom hovoří o ERP řešení informačního systému podniku. SCM je mnoţina procesů, často uváděna jako součást ERP, které mají na starosti řízení dodavatelského řetězce (logistický řetězec). Tyto procesy řídí veškerou spolupráci s dodavateli materiálu a zboţí do podniku. Souvislost těchto procesů se sklady, výrobou a prodejem je nepopiratelná. CRM je mnoţinou procesů, které jsou zaměřeny na komplexní řešení vztahu podniku s jeho zákazníky. Jejich cílem je budovat loajalitu a věrnost zákazníků a vytvářet u nich stabilitu obchodního vztahu s podnikem. BI představuje podnikové rozhodovací procesy, týkající se řídících aktivit podniku. Mnohé z pouţívaných metod jsou postaveny na platformě umělé inteligence. Rozhodovací metody zasahují téměř všechny podnikové procesy. Výrazně významný je především zásah procesů náleţících do ERP setu. CMS je mnoţinou procesů pro komplexní správu podnikového obsahu, tj. všech podnikových dat. Jde o procesy vytváření, sběru, správy, řízení ochrany, ukládání, uchování, likvidaci, publikování-distribuci, vyhledávání, personalizaci, prezentaci a tisku všech podnikových dat. DMS je mnoţina procesů pro správu podnikových dokumentů. Dokumenty jsou specifická podniková data, která si zaslouţí specifické řízení. B2B jsou procesy pro obchodní transakce mezi podniky na internetové bázi. B2C jsou procesy prodeje výrobků internetovým stylem koncovým spotřebitelům. -12-
C2C jsou to procesy vzájemného obchodu mezi zákazníky, který je na internetové bázi a zprostředkován podnikem. Komputerizace všech procesních setů vede na softwarové části (komponenty, moduly, balíky aplikací) podnikového IS, které přebírají jméno z označení procesního setu. Takto můţe být dokonce zaloţená struktura podnikového IS.
3.7
Podniková pravidla
Jsou napojené na podnikové procesy a představují často různé podmínky jejich omezení. Komputerizace podnikových procesů obsahují v sobě rovněţ komputerizaci pravidel. Notace pravidel mohou mít různou formu, např. verbální, pomocí příkazu IF programovacího jazyka, pomocí výrokových nebo predikátových formulí.
3.8
Organizační struktura podniku
Organizační struktura podniku patří do oblasti Organizačního inženýrství, které rovněţ popisuje z organizačních struktur odvozené zaměstnanecké pozice a v nich poţadované chování zaměstnanců a managementu podniku. Evolučním vývojem vznikaly zejména hierarchické a hybridní organizační struktury. Všechny se člení na tzv. organizační jednotky. Jako základní klasifikační charakteristiky organizačních struktur se v literatuře uvádí:
Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami. Výsledek sdruţování sémanticky souvisejících podnikových aktivit do jednotlivých organizačních jednotek
Vedle toho se k základním klasifikačním charakteristikám přidávají některé doplňkové, jako např.: Stupeň centralizace/decentralizace organizačních jednotek ve vertikální podřízenosti/nadřízenosti. Členitost, definovaná počtem organizačních jednotek pod vrcholovým managementem. Strmost/plochost organizační struktury. Pro malý výrobně obchodní podnik jsou pouţívané velmi pestré organizační struktury. Typická je následující tří liniová hierarchická struktura: Ředitel podniku - majitel
Vedoucí provozu
Sekretářka
Úsek 1
Úsek 2
Pracovník zahraničního obchodu
Úsek 3
Obrázek 3-1: Organizační struktura pro malý podnik (podle [4], str.189; upraveno). Pro střední podnik uvedeme funkční organizační strukturu, která je povaţována za nejzákladnější. Je vytvořena na základě seskupování zaměstnanců do organizačních jednotek, podle souvisejících podnikových procesů.
-13-
Generální ředitel
Ředitel ……
Divize/sekce podle sgrupování procesů
Ředitel ……
Ředitel ……
Odborné úseky/oddělení
Obrázek 4: Organizační struktura pro střední podnik (podle [4], str.199; upraveno). Následující funkční organizační struktura je platná pro existující střední, výrobně obchodní podnik ELOSMAT. Tento podnik budeme modelovat ve cvičeních. RADA VLASTNÍKŮ Výkonná rada podniku
Generální ředitel
Ekonomický ředitel Finanční úsek Faktury a sledování Bankovní operace výpisy, pohledávky závazky, mzdy Měsíční/roční uzávěrky Archivace dokumentů Manažerské účetnictví
Ekonomický úsek Ekon. vyhodnocení Evidence majetku Evidence zásob Evidence pohledávek a závazků
Technický ředitel
Provozní ředitel
Technologický úsek
Úsek personalistiky
Zpracování Výr. objednávek Tvorba Zakázek Zabezpečení výroby Tvorba Výrobního plánu
Zaměstnanecká agenda
Úsek dopravy Tvorba Plánu rozvozu podle Dodacích listů Příkazy k jízdě
Výrobní úsek Realizace požadavků podle Výrobního plánu
Úsek koordinace poboček s Hlav. podnikem Zpracování agendy poboček
Úsek projekce Zprac. Zakázek Tvorba projektu Požadavky na tech. zabezp. projektu
Úsek řízení skladů
Obchodní ředitel Úsek maloobch. a velkoobchodního prodeje Realizace maloprodeje Realizace velkoprodeje Realizace reklamace Příjem Výrobních objednávek Řízení elektronického prodeje
Úsek péče o zákazníka Výzkum zákaznické spokojenosti
Úsek marketingu Průzkum trhu Reklama Ceny, Výroba
Zásobování skladů, nákup Vyskladnění materiálu, prodej Přehledy stavu zásob Přehled pohybu zásob Ekonomické vyhodnocení skladu
Obrázek 4: Organizační struktura pro střední výrobně obchodní podnik ELOSMAT.
-14-
Pochopitelně, organizační struktury podniků je moţno rozebírat do značně větší hloubky. To ale pro nás není tak důleţité. Informatici si zejména uvědomí to, ţe funkční organizační struktura, s důsledně zavedeným způsobem sgrupování procesů 2, je často přenášena do architektury podnikového IS.
Podniková architektura
3.9
Tento termín se vyvíjel desítky let. Teprve stávající model komputerizace podniku pomohl managementu a informatikům najít dnes propagovanou definici, viz [6, str. 3]. Architektura podniku je koherentní3 celek principů, metod a modelů, které jsou pouţity v návrhu a realizaci: podnikové organizační struktury, business procesů, podnikového informačního systému a podnikové informační infrastruktury. S podnikovou architekturou se váţe proces jejího vývoje, tj. postupného vývoje vzájemně souvisejících komponent. Nedá se říci jaké váhy důležitosti přiřadit jednotlivým komponentám, protoţe jsou tak silně provázané, ţe tvoří nerozlučný celek. Pochopitelně, to nebrání sledovat vývoj jednotlivých komponent samostatně. V našem předmětu se soustředíme převáţně jen na podnikový IS. Jako informatici budeme muset ovšem říct řadu poznatků, týkajících se informační infrastruktury podniku. Tento náš postoj je dán odlišným pohledem managementu a informatiků na komponenty podnikové architektury.
3.10 Management a podnikové procesy V poznání procesů podniku je pro management důleţité stanovit tři určující skupiny procesů:
hlavní obecné procesy, hlavní oborově specifické procesy a vedlejší procesy.
Management spojuje s procesy nejen procesní cíle, ale rovněţ procesní benchmarking, procesní projektování, procesní řízení (cílů, výkonu, zdrojů a návaznosti procesů), procesně řízený reengineering, mapování procesů a zřetězování procesů do tzv. „rozumných aktivit podniku“, tj. procesních vláken. Procesní vlákna jsou managementem považovány za výsledek klasické podnikové procesní logiky. Hlavní pozornost managementu je věnována následujícím skutečnostem, které ovlivňují úlohu procesů v podniku a podmiňují jejich zvládnutí:
zdokonalování procesů (BPR – Business Process Reenginerring, BPI – Business Process Improvement), tvorba podnikových procesních metrik (čas, náklady, kvalita), neustálému sledování procesů a prohlubování jejich poznání.
3.11 Informatici a procesy Na druhé straně, informatici mají poněkud jiný, moţná redukovaný pohled na podnikové procesy. Jde jim o jejich poznání (algoritmus, data, interface) a o co nejkvalitnější komputerizaci pomocí ICT prostředků. Informatici navrhují jistou komputerizační logiku podnikových procesů, která se opírá o klasickou procesní logiku podniku.
2
Toto sgrupování je často prováděno na základě jednotlivých procesních setů ERP, SCM, CRM, BI, … 3 Souvislý, soudrţný
-15-
Nejzávažnějším nedostatkem komputerizační logiky je skutečnost, že ne vždy je součástí komputerizačního myšlení informatiků i myšlení podnikové a rovněž naopak, management podniku není obvykle vybaven informatickým myšlením.
3.12 Klasická procesní logika podniku Proces p jako jednotku podnikové aktivity lze charakterizovat deskripcemi několika (ne všech) jeho relevantních komponent:
algoritmus A vstupní data Din, výstupní data Dou seznam transakcí T = (t1, t2, …, tk) na které se proces p člení mnoţina R podnikových pravidel pro daný proces p interface I, pro komunikaci procesu p s ostatními procesy.
Proces p můţeme tedy formálně zapsat notací p = (A, Din, Dou, T, R, I). Notace je pro úvahy informatiků dostačující, ačkoliv neobsahuje další komponenty, jako událost na kterou je proces spouštěn, mnoţinu metadat pro sledování procesu, interface s uţivatelem, metriky,… Pochopitelně, podnikové procesy tvoří procesní systém, jsou mezi nimi jisté vazby, relace. Mnoho podnikových procesů je vzájemně nezávislých a provádí se paralelně. Jiné procesy jsou svázány do tzv. procesního vlákna a jejich provádění musí být postupné. V podniku existují jisté obecné relace mezi procesy, které management podniku zná, podle kterých se tato vlákna vytváří. Procesní vlákna v rámci celého podniku nemusí být disjunktní, mohou mít společný podnikový proces. Na základě této jednoduché úvahy můžeme usuzovat, že v podniku existuje logika, postavená na procesech, která předepisuje produkci procesních vláken na základě jistých relací mezi jednotlivými procesy. Většina těchto relací je managementu podniku známá a jejich definice jsou provedeny verbálně. Pokusme se teď tuto logiku, která bude nazvána termínem procesní logika podniku, definovat na základě relevantních komponent podnikových procesů. Jestliţe jsou procesy p0, p1, p2, …, pn svázány do procesního řetězce na základě vícerozměrné relace ├ , tak to zapíšeme notací p0 ├ p1├ p2├, …, ├ pn-1├ pn . Situace, ţe dva procesy pi, pj jsou relací ├ svázány, můţeme stanovit na základě relací mezi jejich některými komponentami. Buďte pi, pj dva různé podnikové procesy dané notacemi pi = (Ai, Diin, Diou, Ti, Ri, Ii), pj = (Aj, Dj in, Dj ou, Tj, Rj, Ij ). Procesy pi, pj jsou v relaci pi├ pj kdyţ mezi komponentami platí následující vztahy:
v mnoţině Ri pravidel procesu pi je pravidlo povolující následnost algoritmu procesu pi algoritmem procesem pj , coţ zapíšeme notací Ai Aj výstupní data procesu pi a vstupní data procesu pj na sebe navazují, coţ zapíšeme notací Dj in Diou .
Jsme v situaci, kdy jiţ můţeme vyslovit pojetí procesní logiky podniku.
Procesní logika podniku je vybudovaná nad jeho procesy a jejich pravidly a stanovuje tvorbu procesních vláken na základě vícerozměrné relace ├ . Takto definovaná procesní logika podniku je v souladu s poznatky managementu podniku a proto se jí rovněţ přidává atribut klasická.
-16-
3.13 Servisní řešení klasické procesní logiky podniku V současné době se objevují nové pohledy na funkcionalitu podniku a její klasickou procesní logiku. Novým pohledem je zejména chápání funkcionality na tzv. podnikových sluţbách. Tato funkcionalita je označována SOE (Service oriented Enterprise) a její logikou je servisní řešení klasické procesní logiky. Servisní řešení je založeno na povýšení podnikové služby na novou jednotku podnikové aktivity. V tomto řešení se pojetí podnikového procesu neztrácí, ale projevuje se vliv komputerizace, která ţádá novou flexibilnější jednotku podnikové aktivity. Jde o jednotku, která by více vyhovovala dynamicky se měnícím aktivitám podniku. Mezi podnikovými procesy a podnikovými sluţbami můţe být vztah 1:N, tedy sluţba můţe být tvořena jediným nebo více procesy. Transformace klasické podnikové logiky na její servisní řešení můţe být provedeno dvěma způsoby:
Intuitivně, na základě vědomostí managementu podniku o podnikových procesech a procesních vláknech. Podnikové sluţby vznikají v rámci procesních vláken. Z procesního vlákna obvykle vzniká několik podnikových sluţeb.
Formálně, na základě původních relací mezi procesy v procesním vláknu a dalších, nově nalezených relací. Tyto relace budou uvaţovány jako dominantní podmínky pro sdruţení procesů do podnikové sluţby.
Formální notace podnikové sluţby, s = (P, A, Din, Dou, R, , I), se mírně liší od notace pro podnikový proces, protoţe jsou v ní sice relace z mnoţiny├, ale i nové relace . Jednotlivé mnoţiny mají následující význam: P ............ je mnoţina všech procesů z téhoţ procesního vlákna s mnoţinou relací ├ A ........... je vlákno algoritmů procesů z P Din ......... jsou vstupní data sluţby s Dou ......... jsou výstupní data sluţby s R ........... je mnoţina pravidel spojených s danou sluţbou ........... je dominantní mnoţina relací, ├ a která obsahuje další relace , které doplňují podmínky kladené na vybrané podnikové procesy, jeţ jsou zařazeny do sluţby s I ............. je interface sluţby.
Shrnutí kapitoly: Kapitola přináší stručnou charakteristiku vlastností podniku s ohledem na jeho komputerizaci. Je uvedena celá řada termínů týkajících se procesů. Na konci kapitoly je uveden formální popis klasické podnikové procesní logiky.
Pojmy k zapamatování: Podnik, proces, procesní mapování, reengineering, procesní sety, podniková architektura
Testy a otázky: 1. Co se myslí pod pojmem podnikový proces? 2. Jaké důvody vedly k důslednému zavedení procesního řízení a reengineeringu? 3. Jaký je Váš názor na procesní logiku podniku?
-17-
Σ
4
Veřejná správa
Kapitola je pouze informativní. Vysvětlení veřejné správy podáme podle [7, str. 8-45]. Odborníci na správní právo rozumí veřejnou správu jako: Správu veřejných záleţitostí ve veřejném zájmu a subjekty, které ji vykonávají, ji realizují jako právem uloţenou povinnost, a to z titulu svého postavení jako veřejnoprávních subjektů. Veřejnou správu jako systém potom vymezují subjekty, jimiţ jsou:
státní správa, veřejná samospráva, ostatní veřejná správa.
Státní správu chápeme jako realizace výkonné moci státu. Subjektem státní správy je stát, představovaný organizačními sloţkami státu – orgány veřejné správy:
vláda, ministerstva, další orgány veřejné správy (Český statistický úřad, … , Český telekomunikační úřad).
Veřejná samospráva, přestavuje veřejnoprávní subjekty nestátního charakteru. Je to právo řídit část veřejných záleţitostí ve vlastním zájmu a ve vlastní odpovědnosti. Státní správa pouze dozoruje výkon samosprávy. Rozeznávají se následující veřejnoprávní korporace:
územní (obce, kraje), zájmové (souvisí s výkonem nějakého povolání), věcné (zájmová sdruţení obcí).
Jsou dva organizační principy, na kterých orgány veřejné správy fungují: centralizace a decentralizace. Nebudeme dále zkoumat, prostřednictvím čeho vykonává státní a veřejná správa výkon svých práv, povinností a kompetencí. Jako informatiky nás především zajímají specifické procesy, zpracovávaná data a aplikace výkonných ICT ke komputerizaci veřejné správy v souladu s vytvářením informační společnosti. Základem aktivit veřejné správy je poskytovat široké veřejnost velké mnoţství různorodých sluţeb, s nimiţ se zatím často setkáváme fyzicky, ne elektronicky. Postup v komputerizaci veřejné správy je náročný, nákladný a vcelku pomalý. Stačí, uvědomíme-li si, ţe státní a veřejná správa potřebují specifické IS, zaloţené převáţně na distribuci dat a jejich vzdáleného zpracování a poté zase doručování. Role výkonného internetu je zde neodmyslitelná.
-18-
5
Poradenské systémy
Kapitola je pouze informativní. Poradenské systémy sehrávají v dnešní době klíčovou roli v problematice obecného i specificky orientovaného poradenství. Obsahují ucelený soubor poznatků podpory dané konkrétní poradenské oblasti, avšak na rozdíl od lidského poradce (průvodce problematiky), se vyznačují svojí dostupností nezávisle na čase a místě. Poradenským systémem chápejme takový systém, který obecně umožňuje za pomoci vhodných dílčích nástrojů a prostředků provozovat poradenskou činnost. Poradenské systémy považujeme za fyzické nebo komputerizované. Fyzický poradenský systém (FPS) je zaloţen na technice "face-to-face", tedy za přítomnosti poradce a klienta. Tento poradenský systém vyuţívá informačně komunikačních technologií (ICT) jen minimálně. Komputerizované poradenské systémy, nejčastěji na bázi webové platformy (Web-Based Advisory Systems), umoţňují efektivněji sdílet poznatky a poskytovat poradenskou sluţbu a to nezávisle na místě a čase výskytu klienta a poradce. Samozřejmě, za předpokladu dostupnosti datového připojení do sítě internet jak poradenského systému, tak i klienta. U těchto systémů dochází k maximálnímu vyuţití ICT za účelem dosaţení vysoké konkurenceschopnosti na poradenském trhu. Vraťme se teď k poněkud přesnějším vysvětlením některých jiţ pouţívaných termínů týkajících se FPS. Poradenská firma je organizace nebo seskupení zabývající se poradenskou činností ve zvolené předmětové oblasti nebo několika předmětových oblastí, a to formou poradenského servisu. Poradenská aktivita (činnost) je jakákoliv systematická činnost směrem ke klientům v předmětu poradenských sluţeb, tzn. pro naplnění jimi vznesených poţadavků, tak také v rámci poradenské činnosti specializované organizace. Poradenský servis je pouze styl provádění poradenské aktivity, podobný stylu provádění opravárenských aktivit. Poradenská sluţba je jednotkou takového servisu. Poradenský proces je procesem poradenské firmy směrem k zákazníkům, který představuje jednu typickou ucelenou dílčí aktivitu z celkové poradenské aktivity poradenské firmy. Funkcionalita poradenského procesu je zaloţena na předkládání odborných poznatků, tvorbě poţadovaných studií, analýz, auditů, aj. Poradenský případ je typická konečná posloupnost poradenských procesů se specifickým procesem zahajovacím, procesy poradenskými a specifickým procesem ukončovacím. Poradenská služba je jeden nebo více poradenských případů tvořících komplexní jednotku poradenské aktivity. Definic fyzického poradenského systému můţeme vytvořit hned několik. Vycházíme-li ze vztahu k zákazníkovi, můţeme vyslovit následující verbální definici: Fyzický poradenský systém je systém vytvořený za účelem poskytování poradenského servisu, tj. poradenských sluţeb, poskytování zákaznické podpory v dané předmětové oblasti, na níţ je zaměřen a poradenství probíhá stylem Face-to-Face. Pomocí Teorie systémů vyslovíme zcela abstraktní definici FPS: Definice 1: Buďte S, R, R' a K konečné množiny s následujícími významy: S množina poradenských služeb, R množina vazeb mezi poradenskými službami, tedy R S x S , R' množina vazeb poradenských služeb na klienty v okolí fyzického poradenského systému, tedy R' S x K , -19-
K množina klientů, zákazníků. Potom je fyzický poradenský systém postaven na poradenských službách – prvcích systému, na jejich vzájemných vazbách a na jejich vazbách na okolí s klienty systému. To vše zapíšeme notací FPS = (S, R, R'). V současné době rozeznáváme: a. Systémy primitivní, jedná se o poradenské systémy vytvořené povětšinou svépomocí nadšencem, či nadšenci v dané problematice. Systém se vyznačuje svou neúplností a to jak v ohledu zpracovávané problematiky, tak i zákaznické podpory. Uveřejněná data jsou mnohdy značně neaktuální. b. Systémy klasické, vyznačují se dobrým zpracováním poradenské problematiky v dané oblasti a častou aktualizací. Taktéţ je integrována jistá forma zákaznické podpory (chat, mail, …). Tyto systémy jsou jiţ na velmi dobré úrovni provedení a mohou být vyuţity i komerčně, povětšinou jsou ve vývoji před přerodem v „komplexní systém“. c. Komplexní systémy (profesionální), disponují mimo komplexně zpracovanou poradenskou problematikou, popřípadě i několika problematikami zároveň, také velmi dobrou zákaznickou podporou se zpětnou vazbou a s moţností kontaktovat operátora a to nezávisle na čase.
5.1
Poradenství ve výrobně obchodním podniku.
Je to specifické vyuţití poradenského systému v podniku. Potom mohou existovat dva vztahy podnikového IS a komputerizovaného poradenského systému:
Existují dva partnerské systémy, ani jeden není vnořen do druhého. Samostatný poradenský systém je redukován na poradenský podsystém a celý vnořen do podnikového IS jako jeden z jeho podsystémů.
Poradenství pro zaměstnance podniku má poněkud odlišnou orientaci neţ poradenství pro spotřebitele výrobků. Zaměstnance podniku není potřebné přesvědčovat o výstupní kvalitě podnikových výrobků. Zaměstnanci dobře ví, který ze stupňů kvality tomu nebo onomu výrobku přiřadit. Poradenství je proto organizováno tak, aby:
napomáhalo a vychovávalo zaměstnance k poţadovanému vztahu k podniku,
vedlo zaměstnance ke kvalitnímu plnění sluţebních povinností vycházejících ze zastávané funkční pozice,
informovalo o stávajících moţnostech ve funkčním postupu a rolích motivačních faktorů,
orientovalo zaměstnance v podnikovém ţivotním cyklu zaměstnance,
pomáhalo v řešení některých osobních, rodinných, manţelských problémů (např. včetně poradenství proti šikaně, mobingu, bossingu, aj.),
stimulovalo zaměstnance k vyuţívání sociálního, zdravotního, psychologického a relaxačního poradenství, které často vyuţívá odborné expertní činnosti,
propagovalo výhodnost vyuţití podnikových bankovních úvěrů,
zainteresovalo zaměstnance na výhodném nákupu podnikových výrobků a jejich osobní propagaci,
aktivizovalo systém zaměstnaneckých benefit, participaci zaměstnanců z hlediska výběru a čerpání specifických výhod vnitropodnikové sociální politiky, -20-
a vztahových
5.2
formovalo politiku vnějších vztahů firmy s veřejností, jako jsou filantropické aktivity či projevy sociální odpovědnosti podniku.
Poradenské procesy
Poradenské procesy jsou základem pro poradenské případy. V uceleném poradenském případu (analogie s opravárenským nebo obchodním případem), pro jistého zákazníka, jsou poradenské procesy doplněny procesem zahajovacím a procesem ukončovacím. Z pohledu informatiky je poradenský proces sloţen z několika vzájemně souvisejících a konzistentních komponent (funkcionalita, model funkcionality, GUI, data, odborná problematika, ...), jejichţ deskripci musí informatik sestavit po konzultacích s experty-poradci a managementem poradenské firmy. Stručný rozpis zmíněných komponent je uveden v následujícím seznamu.
Verbální popis funkcionality v procesu, členění na transakce, model funkcionality procesu s členěním na dílčí kroky a s pouţitím dílčích transakcí, GUI procesu, sestavené na základě komunikace s managementem, vstupní data, výstupní data, interface procesu pro komunikaci s jinými procesy, asociovaná odborná problematika, s níţ poradenský proces pracuje, interface poradenských procesů.
Funkcionalita poradenského procesu je soustava kroků, pomocí kterých se zákazníkovi předávají nebo předkládají skutečné odborné rady, zpracované studie, analýzy, výsledky auditů, … Podstatou těchto kroků jsou tedy styly, techniky, způsoby a metody vedení poradenských sluţeb. Praxe v provádění poradenských sluţeb ukazuje, ţe kvalita poradenství je potom závislá na vhodném a efektivním míchání komputerizace a Face-ToFace stylů, technik a metod v realizaci zmíněných kroků. Model funkcionality poradenského procesu je konstruován pomocí metod, technik a nástrojů procesního modelování. GUI poradenského procesu je určeno ke komunikaci s managementem poradenského systému. Interface procesu je stanoveno na základě spolupráce poradenských procesů navzájem. Vstupní a výstupní data poradenských procesů představují velmi pestrou kolekci závislou od odborné orientace poradenského systému. Odborná problematika s níţ poradenský proces pracuje, je tzv. obsahem poradenských procesů a zpracovává se v jejich jednotlivých krocích. Specifickým atributem odborné problematiky je evokace specifických stylů, technik, způsobů a metod pro předkládání odborných poznatků zákazníkům.
5.3
ERP a SCM v poradenských systémech
Ze zdrojů v ERP si všimneme jen postavení platebního systému a lidských zdrojů. Poradenské systémy mají specifický platební systém, který je zaloţen na elektronické platformě pomocí platebních karet a webová platforma tak proniká i do způsobu uhrazení poskytnutých poradenských sluţeb. Firma získává od zákazníka citlivé bankovní údaje o platební kartě a můţe sestavit platební transakci k bankovnímu účtu zákazníka. Na webových stránkách poradenské firmy je tento způsob inzerován a citlivé bankovní údaje se získávají prostřednictvím webové návratné faktury zaslané zákazníkovi. V rámci propagace svých sluţeb uveřejňuje poradenská firma rovněţ ceník poradenských sluţeb a orientaci v něm. Jaké je sloţení lidských zdrojů poradenské firmy svázaných s poradenským systémem? -21-
Členění interních klientů (poradenský management) podle typu přístupu k IS PS: Administrátoři, kteří řídí chod systému WPS a provozního serveru. Experti-poradci na oblast odborné orientace poradenského systému. Jedná se o školené pracovníky v dané oborové oblasti, kteří poskytují zákazníkům rady, odpovídají na jejich dotazy a uveřejňují dokumenty v systému. Operátoři, kteří jsou mezičlánkem mezi experty–poradci a klienty– zákazníky, mohou vyřizovat administrativní agendu. Dispečeři, kteří hodnotí a řídí poradenský servis. Problematika SCM se u poradenského systému dotýká kooperace s dodavateli dokumentů různých typů (bankovní, od vládních orgánů, od zastupitelských orgánů, reklamní, případové studie, posudky, ...).
CRM v poradenských systémech
5.4
Budování vztahu se zákazníky označované jako CRM – Customer Relationship Management, má svou dlouhodobou historii, jejíţ současnost je postavena na moţnostech vyspělých informačních technologií. Během vývoje vztahů se zákazníky se postupně měnily i způsoby prodeje, marketingu zboţí, získávání názorů zákazníků a vedení poznatků o zákaznících. Velmi často je v historii vývoje CRM diskutována fáze tzv. "hromadného" přístupu. Výraznou charakteristikou této fáze byl hromadný marketing zboţí, provádění marketingových kampaní (pomocí tištěných reklamních materiálů, reklamou v mediálních prostředcích) a sběr jejich výsledků s databázovou evidencí. To vše bylo odtrţeno od samotných podniků a svěřeno marketingovým agenturám. Podniky se ocitly v roli "kupujícího" výsledků marketingových kampaní, které přicházely dost pomalu. Tomu rovněţ odpovídala pomalá reakce podniků, které nemohly hbitě měnit výrobu a reagovat tak na přání zákazníků. Ačkoliv informační technologie, spojené s tímto stupněm vztahů se zákazníky, nebyly ještě plně schopny naplnit očekávání podniků, přesto podniky jiţ měly jisté, i kdyţ draze zaplacené, poznatky o spektru zákazníků. Patřily mezi ně např. charakteristiky rodinného nákupu (ţivotní styl rodin, typ zboţí, rozsah zboţí podle početnosti, limity nákupu rodin podle jejich příjmů, …), styl nákupu individuálního zákazníka, způsoby nákupu soukromých a státních podniků, demografická data o zákaznících, … Prodávající podniky učinily první kroky k systematickému vyuţívání těchto dat pro vylepšení vztahů se zákazníky. Pochopitelně, první orientace podniků zahrnovala jen pro podnik nejdůleţitější zákazníky, ale rozšiřování tohoto obzoru se stalo nezbytnou skutečností. Ve své podstatě představuje CRM myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno CRM zahrnuje veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. CRM není záležitost primárně technologická, i když technologie otvírá řízení vztahů se zákazníky nové možnosti. Tato definice se orientuje na: procesy v CRM (v oblasti marketingu, obchodu, servisních sluţeb – poradenských sluţeb,
komunikace se zákazníky a nad informacemi o zákaznících – analýzy, statistiky a prognózy chování), management CRM (pro řízení samotného CRM) a technologie CRM (realizační IS/ICT pro podporu procesů CRM).
Je tedy zřejmé, ţe CRM má pro poradenské systémy značný význam, protoţe je určující pro značné mnoţství poradenských procesů v těchto systémech. V CRM systémů poradenských sluţeb je poznáno alespoň deset hlavních skupin procesů: -22-
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
poradenské služby, komunikace se zákazníkem, komunikace s kooperujícími partery, výzkum zákazníka, plánování, záznam a řízení akcí pro zákazníka, plánování, záznam a řízení akcí pro kooperující partnery, marketing poradenských služeb, obchod – prodej poradenských služeb, vzdělávání (e-Learning), skupina ostatních procesů.
Např. pro poradenský systém obchodní sféry je cílem implementace procesů tohoto seznamu dosáhnout maximální znalosti zákazníka a vyuţít toho pro tvorbu velmi atraktivních poradenských vztahů. Následující tabulky ilustrují dílčí procesy jednotlivých skupin, jsou ovšem analyzovány jen skupiny 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 a 9. Pěkně rozpracované skupiny 8 a 9 lze najít v publikaci [2, str.118-125]. Ke všem skupinám procesů jsou poznámky rovněţ v publikaci [3].
Skupina procesů 1
Název dílčího procesu
poradenské služby
Poradenství zaloţené na "Interactive Voice Response" technologii, záznam rozhovoru, analýza rozhovoru Poradenství zaloţené na "Web-Chat" technologii, záznam psané komunikace, analýza textu Poradenství zaloţené na mobilní komunikaci, např. WAP – Wireless Applications, záznam a analýza Tvorba analýzy problému zákazníka, návrh řešení Tvorba "Případové studie" k řešení problému zákazníka Tvorba dokumentu jako řešení zákaznického poţadavku Tvorba projektu jako řešení zákaznického poţadavku
Skupina procesů 2, 3
Název dílčího procesu
komunikace se zákazníkem
Ţádost o zřízení účtu do IS PS, realizace poţadavku – registrace a nastavení profilu zákazníka Přihlášení se do systému IS PS a nastavení práv zákazníka podle jeho profilu Přijetí e-mail zprávy od zákazníka, potvrzení přijetí a odeslání odpovědi Automatické odpovědi na e-mail zákazníků pomocí předem připravených scénářů odpovědí Archivace zpráv od zákazníků a vizualizace stavu korespondence Zahájení/ukončení diskusní dvojice operátor/expert – zákazník pomocí Web-Chat technologie -23-
Zahájení/ukončení diskusní skupiny operátor/expert – zákazníci pomocí Web-Chat technologie Předání komunikace se zákazníkem od operátora expertovi Zahájení a ukončení hlasové komunikace (Vois over IP) operátor/expert – zákazník Provoz mobilního systému komunikace se zákazníkem (SMS a WAP) Specifické procesy pro kooperující partnery
kooperující partneři
Skupina procesů 4
Název dílčího procesu Analýza profilů zákazníků (na základě shluků zákazníků se stejnými poţadavky) , případné opravy/rozšíření profilů
výzkum zákazníka
Analýza veškeré interakce se zákazníkem (úspěšné a neúspěšné řetězce interakcí, nalezení příčin, statistika typů interakce a souvislosti na výsledky, …)
Analýza úspěšnosti zákazníků, finanční ohodnocení, vztah k teritoriu Vedení a editace relevantní informace o zákaznících Hodnocení názorů zákazníků na poskytované servisní sluţby, na provoz systému IS PS Hodnocení názorů zákazníků na prováděné průzkumy a kampaně
Skupina procesů 5, 6
Název dílčího procesu
plánování, záznam a řízení akcí pro zákazníka
Plánování schůzek se zákazníkem – vedení kalendáře akcí (zobrazení den-týden-měsíc)
Plánování úkolů pro zákazníka - kalendářové vedení úkolů (zobrazení den-týden-měsíc)
Vedení stavu rozpracovanosti úkolů pro zákazníka Přehled zainteresovanosti zaměstnanců na úkolech pro zákazníka Řízení kooperace partnerů na řešení zákaznického poţadavku Vedení historie rozpracovanosti úkolu pro zákazníka
Kooperující partneři Specifické procesy pro kooperující partnery
Skupina procesů 9
Název dílčího procesu
-24-
Zákaznický přístup ke katalogům webových kurzů Administrace zákaznických webových kurzů (plánování zákaznických
vzdělávání (e-Learning)
individuálních a skupinových studijních programů, objednání kurzu, přidělení kurzu, sledování progresu - testování, vyhodnocení, poskytnutí certifikace, platby, potvrzení plateb, …)
Administrace
speciálních
interních
webových
kurzů
(plánování
zaměstnaneckých individuálních a skupinových studijních programů, …)
Práce s knihovnou e-Learningových opor jednotlivých webových kurzů Řízení tvorby opor pro webové kurzy, ceník e-Learningových sluţeb Průvodce ovládáním e-Learningového prostředí Řízení zaměstnaneckého modelu na základě vzdělání zaměstnanců
-25-
6
Veřejná vysoká škola
Kapitola je pouze informativní. Jako poslední z problémových domén, uvedeme příklady některých oblastí aktivit (skupiny procesů) na vysoké škole:
Personalistika zaměstnanců (učitelé a ostatní personál-vojáci, občané ), personalistika studentů, technická údrţba (budovy,...), učebně vzdělávací činnost a plánování, zdravotní péče, materiál a jeho evidence, finančnictví (platy, ostatní náleţitosti), přijímací řízení, semestrální zkoušky a státní závěrečné zkoušky, organizační struktura a řízení školy-fakulty, ……………………………………………..
Je teď zřejmé, ţe pro IS vysoké školy musíme stanovit orientaci postupných rozkladů systému. Můţeme rozklad orientovat na organizační subjekty: Univerzita, rektorát, fakulty, samostatné ústavy pod rektorátem, ústavy/katedry fakult, oddělení na ústavech/katedrách Následující schéma předkládá přehled oblastí aktivit ústavu (podsubjekt fakulty vysoké školy ). ÚSTAV
Řízení každodenní činnosti
Vzdělávací proces
Vzdělávání učitelů kurzy, konference stáže
Evidence materiálu
Vědeckovýzkumná činnost
………….oblasti aktivit 1. hladiny významnosti …………. - “ 2. -“– Obrázek 6-1: Oblast aktivit ústavu vysoké školy.
-26-
Personální aktivity, Export a import informace, vedení statutární informace
7
Literatura
[1]
Fiala, J. – Ministr, J.: Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: VŠB Technická univerzita Ostrava, 2003. ISBN 80-248-0500-6.
[2]
Řepa, V.: Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1281-4.
[3]
Mišovič, M. – Trenz, O.: Poradenské systémy a jejich automatizace. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2008. ISBN 978-80-7399-620-8.
[4]
Dědina, J. – Cejthamr, V.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 80-247-1300-4.
[5]
Gála, L. – Pour, J. – Toman, P.: Podniková informatika. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1278-4.
[6]
Lankhorst, M. et al.: Enterprise Architecture at Work. Modeling, Communication and Analysis. Berlin: Springer – Verlag, 2009. ISBN978-3-642-01309-6.
[7]
Horzinková, E. – Novotný, V.: Základy organizace veřejné správy v ČR. Plzeň, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7380096-3.
-27-
