Podnikatelský plán na založení soukromé školky

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský plán na založení soukromé školky Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas

Bc. Jana Slavětinská

Brno 2011

Ráda bych zde poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Jakubovi Tabasovi za ochotu, odborné rady, cenné připomínky a také za čas, který mi v průběhu zpracování této práce věnoval.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán na založení soukromé školky“ vypracovala samostatně pod vedením vedoucího práce a s použitím informačních pramenů, které uvádím v seznamu literatury.

V Brně dne 20. května 2011

__________________

Abstract Bc. Slavětinská, J. Business plan for the establishment of private nurseries. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2011. The aim of this bachelor thesis is to elaborate a business plan for the establishment of private nursery school and assess its viability. The work consists of two main parts. Literature search is devoted to the characteristics of basic concepts related to the business environment and the recommended structure of the business plan. Own work applies the knowledge of the literature part and elaborated in detail the individual parts of the business plan. In the conclusion an evaluation of the viability of the project which includes suggestions and recommendations in the case of adverse developments. Keywords company, business plan, market analysis, sources of financing, bank loan, nursery school

Abstrakt Bc. Slavětinská, J. Podnikatelský plán na založení soukromé školky. Bakalářské práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. Cílem této bakalářské práce je zpracovat podnikatelský plán na založení soukromé školky a zhodnotit jeho životaschopnost. Práce je složena ze dvou hlavních částí. Literární rešerše je věnována charakteristice základních pojmů souvisejících s podnikatelským prostředím a doporučené struktuře podnikatelského plánu. Vlastní práce aplikuje poznatky literární části a detailně rozpracovává jednotlivé části podnikatelského plánu. V závěru práce je provedeno zhodnocení životaschopnosti projektu, jehož součástí jsou návrhy a doporučení v případě nepříznivého vývoje. Klíčová slova podnik, podnikatelský plán, analýza trhu, zdroje financování, bankovní úvěr, mateřská školka

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl práce a metodika

8

3

Literární rešerše

4

10

3.1

Charakteristika základních pojmů ..........................................................10

3.2

Podnikatelský plán................................................................................... 14

3.3

Struktura podnikatelského plánu ............................................................ 16

3.4

Zdroje financování podnikání ................................................................ 28

3.4.1

Vlastní zdroje financování .............................................................. 28

3.4.2

Cizí zdroje financování.................................................................... 29

Vlastní práce

33

4.1

Titulní strana .......................................................................................... 33

4.2

Exekutivní souhrn................................................................................... 34

4.3

Analýza prostředí .................................................................................... 35

4.3.1

Okolí podniku ................................................................................. 35

4.3.2

Potencionální zákazníci .................................................................. 36

4.3.3

Vnější prostředí – SLEPT analýza .................................................. 36

4.3.4

Analýza konkurence – Porterův model konkurenčních sil ............ 39

4.3.5

Vnitřní prostředí - model „7S“ poradenské firmy McKinsley ........ 44

4.3.6

SWOT analýza ................................................................................. 45

4.4

Popis podniku ......................................................................................... 49

4.4.1

Cíle podniku .................................................................................... 49

4.4.2

Umístění školky .............................................................................. 49

4.4.3

Vybavení školky .............................................................................. 50

4.4.4

Služby ............................................................................................... 51

4.4.5

Personální obsazení ......................................................................... 51

6

4.4.6 4.5

Zhodnocení zdrojů financování ...................................................... 52

Obchodní plán......................................................................................... 54

4.5.1

Poskytované služby ......................................................................... 55

4.5.2

Dodavatelé ...................................................................................... 58

4.6

Marketingový plán ...................................................................................61

4.6.1 4.7

Marketingový mix ........................................................................... 62

Organizační plán ..................................................................................... 65

4.7.1

Organizační struktura ..................................................................... 66

4.7.2

Odměňování zaměstnanců ............................................................. 67

4.8

Finanční plán .......................................................................................... 69

4.8.1

Zakladatelský rozpočet ................................................................... 69

4.8.2

Predikce nákladů.............................................................................. 71

4.8.3

Predikce výnosů ...............................................................................73

4.8.4

Výsledek hospodaření ..................................................................... 76

4.8.5

Plán peněžních toků ........................................................................ 76

4.8.6

Hodnocení efektivnosti investic ...................................................... 77

4.9

Hodnocení rizik .......................................................................................81

5

Návrhy a doporučení

83

6

Závěr

85

7

Literatura

87

A

Mapa konkurence

94

B

Návrh denního programu

95

C

Technické požadavky na dětský nábytek

96

D

Přehled vybavení školky

97

7

1 Úvod Dnešní oblast podnikání je velmi dynamickým prostředím. Dochází v něm k neustálým změnám a vývoji, kterým se dnešní podnikatelé musejí přizpůsobovat. Ne vždy tomu tak ale bylo. Rozvoj svobodného podnikání v pravém slova smyslu se zrodil v době poměrně nedávné. Rok 1989 byl ve znamení významných politických změn, které otevřely nové možnosti. Každý, kdo měl dostatek odvahy a odhodlání stál před možností začít podnikat. Byl zaznamenán ohromný nárůst malých a středních podniků, které nesou významný podíl na rozvoji a výkonnosti českého hospodářství dodnes. Právě malé a střední podniky, dle zprávy Ministerstva průmyslu a obchodu, tvoří 99,8 % celkového počtu podniků v České republice, zaměstnávají více než 62,33 % všech ekonomicky aktivních osob a z 36,22 % se podílejí na tvorbě celkové roční hodnoty HDP. Tento fakt si uvědomují i vládní představitelé napříč stranickou orientací, kteří se snažili a stále snaží usnadnit legislativní nároky, které jsou kladeny na budoucí podnikatele. Motivem snad každého podnikání je dosáhnout úspěchu. K tomuto cíli však vede trnitá cesta, na které pomohou lidské vlastnosti – odhodlání, vytrvalost, přesvědčení, připravenost a rozhodnost. Výjimečný nápad je jen polovinou úspěchu, ten zbytek tvoří důkladná příprava na jeho realizaci. Kvalitně a realisticky zpracovaný podnikatelský plán umožní podnikateli ucelený pohled na jeho myšlenku, na potenciál trhu, na který se chystá vstoupit, na jeho hlavní konkurenty, na finanční zátěž spojenou se zahájením podnikání a na další důležité faktory, které jeho podnikání ovlivní. Právě tento dokument by měl příjemci odhalit, zda je jeho podnikatelská myšlenka proveditelná a zamýšlený projekt životaschopný v současném tržním prostředí bez rizika ztráty finančních prostředků. V této bakalářské práci bude zpracován podnikatelský plán na založení nové soukromé školky v Brně. Tržní potenciál spočívá zejména ve stále se zvyšujícím počtu narozených dětí v Brně a jeho blízkém okolí a každoročně nedostačující kapacity státních mateřských škol. Nové poptávky využila soukromá podnikatelská sféra, která rodičům nabízí nové a flexibilní služby. Současné soukromé školky nejsou jen místo, kde děti pohlídají. Je to místo, kde se děti učí novým věcem, učí se práci v kolektivu a rozvíjí zde svou osobnost. Velkou předností je individuální orientace na dítě, na jeho přání a potřeby. Těmito službami se soukromé společnosti snaží svým klientům nabídnout komfort a kompenzovat zrychlující se životní tempo rodiny.

8

2 Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je zpracovat podnikatelský plán na založení společnosti provozující novou soukromou mateřskou školku za účelem určení jejího financování a zhodnotit životaschopnost tohoto záměru. Dílčím cílem bude rozhodnout mimo jiné na základě hodnotících ukazatelů, zda je projekt pro zakladatele výhodný a zda je reálné, aby byl zdrojem jejich příjmů. Tento dokument bude sloužit i jako podkladový materiál k žádosti o bankovní úvěr u konkrétní finanční instituce působící na českém finančním trhu. Aby mohly být všechny tyto cíle naplněny, je nutné detailně zpracovat jednotlivé části podnikatelského plánu. Metodika bakalářské práce Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní kapitoly, a to na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část nazvaná Literární rešerše, vychází z veřejně dostupných informačních zdrojů. Byla zpracována dle dostupné odborné literatury, která je s tématem podnikatelského plánu úzce spjata. Respektuji také platnou legislativu České republiky, která s podnikáním souvisí. V praktické části, v kapitole Vlastní práce, aplikuji získané teoretické informace v návaznosti na literární rešerši a doplním jej internetovými informačními zdroji. Struktura literární rešerše je sestavena tak, aby se čtenář seznámil se základními pojmy, které s podnikatelskou sférou souvisí. Dále následuje doporučená struktura podnikatelského plánu, v rámci níž jsem podrobněji rozvedla jeho jednotlivé části. Poslední z teoretických kapitol se zaměřuji na zdroje financování podnikání. Zabývám se v ní jak interními zdroji, tak externími způsoby, kterými lze získat potřebné finanční prostředky. Často používanou metodou v této části práce je analýza a následně syntéza informačních materiálů. V rámci části Vlastní práce bude vytvořen konkrétní podnikatelský plán na založení společnosti poskytující služby v oblasti hlídání dětí předškolního věku. V této části práce budu aplikovat teoretické modely na analýzu vnitřního i vnějšího prostředí. Pro zhodnocení vnějšího okolí využiji SLEPT analýzy, která v sobě zahrne aspekty sociálního, legislativního, ekonomického, politického a technologického prostředí. Konkurenci posoudím na základě aplikovaného Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Oproti tomu model „7S“ poradenské firmy McKinsley informuje o vnitřní struktuře a pravidlech nového podniku. Informace získané z výše uvedených analýz vyústí v komplexní SWOT analýzu prostředí, z níž budou induktivní metodou formulovány podnikové strategie. Součástí praktické části je finanční plán, který nový podnik představí v číselné podobě. Zpracuji zakladatelský rozpočet a v návaznosti na něj i startovací rozvahu, podle které určím potřebnou výši cizích finančních prostředků. S využitím metod

9

predikce a dedukce provedu předpokládaný vývoj nákladů, výnosů, zisku či ztráty a plánu peněžních toků v prvním roce podnikání, a pak následně i jejich předpověď do dalších pěti let provozu podniku. Na závěr finančního plánu využiji i nejčastěji používané metody ke zhodnocení efektivnosti investice, jako jsou ukazatele rentability podniku, doba návratnosti investice nebo ukazatel čisté současné hodnoty. Poslední částí bude kapitola Návrhy a doporučení, ve které budou shrnuty a prodiskutovány získané výsledky. V návaznosti na to vyvodím konečná doporučení, zda je podnikatelský plán proveditelný a podnik za daných podmínek životaschopný.

10

3 Literární rešerše 3.1 Charakteristika základních pojmů Následující pojmy a definice vymezují témata, která budou provázána celou prací. Jedná se o hlavní pojmy, které souvisejí s podnikáním a podnikatelským prostředím. Podnikání V současnosti neexistuje jedna všeobecně uznávaná definice podnikání. Existuje mnoho odborné literatury, ve které najdeme odlišně pojatou problematiku podnikání. V průběhu času se postupně vyselektovaly tři základní pojetí. Podnikání jako proces, jehož smyslem je vytvoření nové přidané hodnoty, která může mít jak finanční, tak nefinanční formu. Podnikání jako přístup, mezi jehož základní znaky patří zájem a snaha vytvořit něco navíc, dále samostatné nalezení příležitostí pro realizaci stanoveného cíle, vkládání a efektivní využívání vlastních zdrojů a svého času, nesení rizika a sklízení kladných výsledků z podnikatelské činnosti. Podnikání jako hodnotová orientace. Musíme si uvědomit, že přechod ze zaměstnaneckého poměru k podnikání je náročný a vyžaduje nejen důkladnou přípravu, ale i notnou dávku odvahy (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Podnikání je v Obchodním zákoníku1 (§2, odst. 1) definováno jako „soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ Právní úprava v České republice odlišuje ještě živnostenské podnikání, které je upraveno vlastním zákonem. V Živnostenském zákoně2 (§2) nalezneme následující definici: „Živností je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.“ Pro správný výklad vysvětlíme společné pojmy pro výše uvedené definice.
Soustavnost - činnost musí být vykonávána opakovaně a pravidelně, ne příležitostně;
samostatnost - fyzická osoba jedná osobně, právnická osoba jedná prostřednictvím svého statutárního orgánu; 1

zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů

2

zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů

11






vlastní jméno – fyzická osoba podniká pod svým jménem a příjmením, právnická osoba podniká pod obchodním názvem; vlastní odpovědnost – podnikatel nese veškeré riziko; dosažení zisku – cílem podnikání je dosažení zisku, ale nemusí ho být dosaženo (Srpová, Řehoř, 2010).

Jak uvádí Synek a kol. (2011) podnikatelská činnost je charakteristická několika obecnými rysy, které jsou pro ni typické.
Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku, jakožto přebytku výnosů nad náklady.
Uspokojování potřeb zákazníků, jejich zájmů, požadavků, potřeb a preferencí.
Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel prostřednictvím trhu, který sebou přináší konkurenci a musí tak čelit riziku.
Na počátku každého podnikání vkládá podnikatel do svého podniku kapitál, ať už vlastní nebo vypůjčený. Ať tak či onak, směřuje snaha podnikatele ke zhodnocení kapitálu, který byl do podnikání vložen. Podnikatel Pro definování osobnosti podnikatele se nemusíme bezpodmínečně spoléhat pouze na odbornou literaturu. Z hlediska platné legislativy3 v ČR je podnikatelem
každá fyzická nebo právnická osoba zapsaná do obchodního rejstříku;
osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění;
osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů (např. svobodná povolání, lékaři, veterináři, notáři, daňoví poradci, auditoři apod.);
osoba provozující zemědělskou výrobu a zapsaná do evidence podle zvláštního předpisu (Zichová, 2008). Jako jednu z nejčastěji uváděných definic podnikatele v odborné literatuře můžeme citovat Hisriche, Peterse (1996). „Podnikatel ve svém podnikání vytváří cosi nového, čemuž náleží hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení.“

3

§2, odst. 2 - zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů

12

Podnik Pro vymezení pojmu podnik existuje celá řada výkladů, jak tvrdí Veber, Srpová a kol. (2008), které závisí pouze na úhlu jejich interpretace.
Nejobecněji se jedná o subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů (zdrojů) na výstupy (statky).
Může být vymezen jako soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouží podnikateli k provozování jeho podnikatelských aktivit.
Dle českého práva4 je podnik definován jako „soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit.“ Každý podnik prochází v průběhu své existence čtyřmi základními vývojovými fázemi – založení, růst, stabilizace, krize a zánik. Vzhledem k povaze této práce se budu věnovat pouze první fázi – založení nového podniku. Právní formy podnikání v České republice Již při samotných úvahách o vstupu do podnikatelského prostředí je nutné se důkladně zamyslet nad tím, jakou právní formu podnikání zvolit. Jde o podnikatelské rozhodnutí, které bude mít pro podnik dlouhodobé ekonomické, právní a daňové důsledky, proto je nutné mu věnovat dostatek času. Toto rozhodnutí samozřejmě není nezvratné, lze ho změnit. Nicméně tato změna sebou přináší značnou administrativní náročnost a další náklady (Wupperfeld, 2003). Následuje přehled kritérií dle Synka a kol. (2011), která je nutno při volbě právní formy našeho podnikání vzít v úvahu. „Jde především o:
způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko),
oprávnění k řízení (tj. zastupování podniku navenek, vedení podniku, možnost spolurozhodování apod.),
počet zakladatelů,
nároky na počáteční kapitál,
administrativní náročnost založení podniku a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním podniku,
účast na zisku (ztrátě),
finanční možnosti, zvláště přístup k cizím zdrojům,
daňové zatížení,
zveřejňovací povinnost.“

4

§5, odst. 1 - zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů

13

Naše právní prostředí umožňuje následující právní formy podnikání: a) podnikání fyzických osob, b) podnikání právnických osob. Ad a) Podnikání fyzických osob Fyzické osoby jsou při svém podnikání vedeny jako tzv. OSVČ, neboli osoby samostatně výdělečně činné. Tito jednotlivci podnikají na základě živnostenského či jiného oprávnění a jejich podniky mají obvykle formu živnosti. Aby se občan mohl stát živnostníkem, musí být starší 18 let, být způsobilý k právním úkonům, bezúhonný, odborně způsobilý živnost vykonávat. Živnostenský zákon5 (§9) dělí živnosti na ohlašovací a koncesované. Živnosti ohlašovací mohou být provozovány při splnění stanovených podmínek na základě pouhého ohlášení příslušnému úřadu. Do oblasti ohlašovacích živností spadají živnosti řemeslné, vázané a volné. Živnosti koncesované se mohou vykonávat pouze na základě koncesní listiny, čili povolení, které vydává pouze živnostenský úřad (Synek a kol., 2011). Ad b) Podnikání právnických osob Začátek podnikání právnických osob je administrativně náročnější a v řadě případů musíme kalkulovat se složením základního kapitálu. „Všechny typy právnických osob musí být zapsány v obchodním rejstříku.“ Obchodní zákoník dělí tyto subjekty na osobní společnosti (patří sem veřejná obchodní společnost a komanditní společnost), kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným a akciová společnost) a družstva (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Obr. 1

Právní formy podnikání v ČR

Zdroj: Srpová, Řehoř a kol., 2010

5

zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů

14

3.2 Podnikatelský plán Na začátku každého podnikání by měl být dobrý nápad. Ale bohužel samotná myšlenka nám úspěch nezaručí. Abychom mohli objektivně posoudit reálnost a životaschopnost naší podnikatelské vize, pak bychom si měli sestavit podnikatelský plán. „Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku.“ Velmi volně jej můžeme přirovnat k jízdnímu řádu. Pomůže nám nalézt odpovědi na otázky typu, kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Sestavení podnikatelského plánu před začátkem podnikání nám pomůže lépe odhalit slabiny a silné stránky našeho podnikatelského nápadu. Účel podnikatelského plánu Dokument by měl sloužit především podnikateli. Mohou však nastat situace, kdy bude nutné plán předložit externím osobám, a to zejména v případě, kdy budeme žádat o přístup k externím zdrojům financování našeho podnikání. V takovém případě je důležité, aby byl dokument vypracován podle účelu, ke kterému bude použit. Rozlišujeme dva základní typy použití – interní a externí. Podnikatelský plán určený pro interní potřebu slouží zejména samotnému podnikateli jako plánovací, rozhodovací a kontrolní nástroj. Pomáhá podnikateli určit budoucí směr vývoje jeho podniku. Měl by mu pomoci objektivně zhodnotit životaschopnost samotné podnikatelské myšlenky, dále odhalit jaké finanční zdroje a v jaké výši budou potřeba či na jaký cílový trh by se měl podnikatel orientovat. Právě pečlivé zpracování celého dokumentu umožní odhalit úzká místa a hrozící rizika včas, ještě před samotným zahájením podnikání. V případě zjištění nedostatků je čas k jejich nápravě bez zbytečných finančních ztrát a provozních důsledků. Druhý, velmi častý, důvod, proč sestavujeme podnikatelský plán, je potřeba externího kapitálu k rozjezdu podnikatelské činnosti, tj. externí úloha dokumentu. V tomto případě je účelem oslovit a zaujmout banku či jiného investora reálností projektu, aby peněžní prostředky vložil právě do našeho podnikání. Velkou váhu přikládají poskytovatelé kapitálu nejen samotné myšlence, ale i jejímu finančnímu vyjádření. Investoři mají rádi čísla, což je důvod proč by měl být finanční plán precizně zpracován, včetně výpočtů výnosnosti a návratnosti vložených prostředků (Zichová, 2008).

15

Zásady zpracování podnikatelského plánu Kvalitně sestavený podnikatelský plán by měl splňovat určité formální požadavky, které lze shrnout do následujících bodů. Dle Fotra a Součka (2011) by podnikatelský plán měl
být stručný a přehledný,
být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů – měl by být srozumitelný i pro osoby bez odborných znalostí, což nejčastěji bývají bankéři a investoři,
demonstrovat výhody produktu či služby pro zákazníka,
být orientovaný na budoucnost – nastavení cílů, kterých má být dosaženo,
být co nejvěrohodnější a realistický – otevřené hodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnost plánu,
nebýt příliš optimistický, ale ani ne pesimistický z hlediska tržního potenciálu,
nezakrývat slabá místa a rizika projektu – identifikace možných rizik a existence krizového plánu svědčí o připravenosti podnikatele,
upozornit na konkurenční výhody a silné stránky podniku,
prokázat schopnost podniku splácet své závazky, zejména v případě volby externího zdroje financování,
být zpracován kvalitně i po formální stránce. Tento úhel pohledu však není jediný, na který v odborné literatuře narazíme. Velmi kvalitně zásady formulují i Srpová, Řehoř a kol. (2010). Z jejich slov vyplývá, že by podnikatelský plán měl být:
inovativní. Každý začínající podnikatel by měl prokázat, že na trh přináší unikátní přidanou hodnotu, že jeho výrobek nebo služba je nová nebo lepší než u konkurence.
srozumitelný a uváženě stručný. Při sestavování dokumentu je vhodné se vyjadřovat jednoduše. Z toho vyplývá nezacházet příliš do technických detailů, které by pro investory mohly být matoucí. Myšlenky a závěry by měly být uvedeny stručně, ovšem ne na úkor pochopení a doložení základních faktů.
logický a přehledný. Myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu na sebe musí navazovat, musí být podloženy fakty a vzájemně by si neměly odporovat. Pro lepší přehlednost je dobré zařadit do textu tabulky a grafická znázornění.
pravdivý a reálný. Samozřejmostí je pravdivost uváděných údajů a reálnost odhadovaného vývoje.
respektující rizika. Respektování a identifikace rizik, popřípadě návrhy možných řešení v kritických momentech zvyšuje důvěryhodnost plánu.

16

Neměli bychom zapomínat, že přes veškeré úsilí je podnikání rizikový projekt a ani sebelepší podnikatelský plán nám nemůže zajistit úspěch. Dobře zpracovaný podnikatelský plán je však první krok vstříc úspěchu. Je třeba mu věnovat zaslouženou pozornost, a to nejenom v době jeho vzniku. Jako každý jiný dokument ho bude nutné postupem času aktualizovat a upravovat (Fotr, Souček, 2011).

3.3 Struktura podnikatelského plánu Nyní již víme, k čemu nám bude podnikatelský plán sloužit, proto se můžeme zaměřit na jeho stavbu a logickou uspořádanost. V současné době neexistuje žádná závazná úprava, která by předepisovala obsah a uspořádání podnikatelského plánu. Vždy však musíme brát v úvahu, k jakému účelu dokument sestavujeme. Pravdou zůstává, že nejčastějším impulzem pro sestavení plánu je získání potřebného kapitálu. Dle mnohých autorů odborné literatury by měl použitelný podnikatelský plán obsahovat následující části: 1. titulní strana, 2. exekutivní souhrn, 3. analýza odvětví, 4. popis podniku, 5. výrobní plán, 6. marketingový plán, 7. organizační plán, 8. finanční plán, 9. hodnocení rizik, 10. přílohy (Koráb, Mihalisko, 2005). Ad 1) Titulní strana Titulní strana nám podává stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Nejčastěji bývají v této části plánu uváděny základní údaje o společnosti – název a sídlo společnosti, jména podnikatelů, kontakty, stručný popis společnosti, povahu podnikání či způsob financování. Za titulní stranou by měl být obsah dokumentu, včetně seznamu příloh (Koráb, Mihalisko, 2005). Tuto vstupní část dokumentu může podnikatel doplnit i o tzv. Úvod, kde ve stručnosti představí své vytyčené podnikatelské cíle. Je to i vhodné místo pro definování používaných zkratek či méně známých pojmů. Tvůrce zde může uveřejnit i odborné poradce, se kterými konzultoval podobu jednotlivých částí podnikatelského plánu. Cílem tohoto doplnění je, aby čtenář získal potřebné znalosti

17

a souvislosti pro čtení, pochopení celého dokumentu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad 2) Exekutivní souhrn Jedním z argumentů, proč by podnikatel neměl tuto část plánu podceňovat, je možnost oslovit případné investory. Hlavním úkolem exekutivního souhrnu je vzbudit zájem potencionálních investorů, aby si přečetli celý podnikatelský plán. Právě na základě těchto několika stránek se mnozí čtenáři rozhodují, zda má pro ně význam pokračovat ve čtení celého dokumentu. Proto je mu nutné jeho tvorbě věnovat patřičnou pozornost. Souhrn by měl stručně a přehledně shrnout nejdůležitější body plánu. Měl by osvětlit hlavní myšlenku nového podnikání, vymezit silné stránky, budoucí očekávání a stručně nastínit hlavní finanční aspekty podnikatelského plánu s výhledem i do dalších let (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad 3) Analýza odvětví Analyzování je další neodmyslitelný krok, který vede ke vzniku kvalitního podnikatelského plánu. Pro strukturovanější provedení analýzy je vhodné odlišit analýzu složek vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Jednotlivé provedené analýzy tvoří základ úspěchu marketingové plánu. Vnější okolí, ve kterém se podnik nachází lze též popsat jako makroprostředí. Je tvořeno takovými faktory, na které podnik nemá prakticky žádný vliv a nemůže je žádným způsobem kontrolovat, může se jejich působení pouze přizpůsobit (Foret, 2010). Aplikací SLEPT analýzy (uváděna též jako PESTE, STEPE, PEST, STEP, STEPL) komplexně zohledníme následující oblasti faktorů, které působí na podnik:
sociální faktory – demografické ukazatele (velikost populace, věková struktura), životní úroveň obyvatel, trh práce;
legislativní faktory – zákonné normy, práce soudů či vymahatelnost práva;
ekonomické faktory – jednotlivé makroekonomické ukazatele, daňové sazby, tempo růstu ekonomiky, úroveň příjmů;
politické faktory – stabilita/nestabilita vlády, postoje k podnikání, zahraniční konflikty;
technologické faktory – vývoj nových technologií a postupů, podpora vývoje, tempo vývoje, dostupnost technologií. Provedená analýza by měla podniku odkrýt atraktivní příležitosti na trhu, co trh nabízí, ale i nástrahy a nebezpečí, se kterými se může podnikatel setkat. Identifikuje všechny podstatné a reálné příležitosti a hrozby, které podnik obklopují (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007).

18

Následuje analýza vnitřního prostředí, které je vymezeno faktory, které bezprostředně na podnik působí. Jedná se zejména o vedení podniku, zaměstnance, firemní prostředí, dodavatele, konkurenci, vztahy s veřejností a další. Jednoduše lze říci, že tyto faktory může podnik svojí činností ovlivnit. Jako nástroj vnitřní analýzy použijeme tzv. šťastný atom neboli model „7S“ poradenské firmy McKinsey. Charakterizuje 7 základních vnitřních faktorů společnosti, kde písmeno „S“ je počátečním písmenem původně anglických názvů těchto oblastí. V českých ekvivalentech jde o Strategii, Systémy řízení, Strukturu organizační a řídící, Spolupracovníky, Styl manažerského vedení, Schopnosti a Sdílené hodnoty (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Tento model umožní rozpoznat a odhalit silné a slabé stránky společnosti. Obr. 2

Model „7S“ firmy McKinsley

Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

Při analýze odvětví bychom neměli opomenout ani neméně významnou analýzu konkurence. Obecně platí úměra, že čím je v našem tržním segmentu konkurence méně a čím je slabší, tím se zvyšují naše šance na úspěch. Srpová, Řehoř a kol. (2010) používají k charakteristice konkurenčních sil, které v odvětví působí, Porterův model konkurenčních sil. Analýzou těchto sil můžeme získat představu o hlavních i potencionálních konkurentech v odvětví. Porterův model nám umožní pochopit a identifikovat ty hrozby, které mají pro podnik největší význam. Součástí úspěchu podniku je schopný a flexibilní management, který je schopen novou situace rozpoznat, vyhodnotit, vyrovnat se s ní, reagovat na ni, případně ji vhodně ovlivnit ve svůj prospěch a získat tak konkurenční výhodu. Pro účely podnikatelského plánu postačí vymezení pěti hlavních oblastí, v nichž je třeba posuzovat hrozby ze strany již existující konkurence a hrozby vzniku potencionálních nových konkurentů.

19

Jedná se o tyto oblasti:
vnitřní konkurence – stejný typ či oblast podnikání, ve kterém chceme podnikat nebo podnikáme my;
nová konkurence – subjekty, které na trh vstupují nebo hodlají vstoupit;
riziko zpětné integrace – existující nebo potencionální odběratel se rozhodne, že si bude námi dodávané produkty nebo služby zajišťovat vlastními silami;
riziko dopředné integrace – dodavatel rozšíří své podnikání a posune se do oblasti podnikání svého původního odběratele a stane se jeho přímou konkurencí;
riziko konkurence substitutů – ohrožení plynoucí ze strany příbuzných produktů, které naše produkty do jisté míry nahrazují (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Obr. 3

Faktory konkurenčního prostředí dle Portera

Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

Po prověření konkurenci následuje důkladné zmapování a výběr trhu, na který zaměříme své podnikatelské aktivity. Lidé jsou navzájem odlišní, stejně jako jejich potřeby a zájmy. Z ekonomického hlediska je však tato situace na trhu pouhou překážkou efektivní výrobě. Východiskem z této situace je celý trh segmentovat, neboli rozdělit, na menší a stejnorodější části, které se budou vyznačovat podobnými nároky, požadavky či potřebami. Budou k sobě seskupeni zákazníci, kteří mají podobné požadavky a nákupní preference. „Při segmentaci trhu a jeho uspokojení nabídkou jde tedy o analýzu celkového trhu a o následný výběr těch jeho částí, které podnik může obsloužit lépe než konkurence“ (Foret, 2010).

20

Výsledek segmentace nám potom slouží k volbě cílového segmentu. Jednoduše řečeno na jakou skupinu zákazníků se zaměříme. Foret (2010) segmentuje zákazníky z hlediska
geografického – trh je rozdělen na menší územní celky, např. městské části, obce, regiony, státy;
demografického – zákazníci jsou rozdělováni do skupin podle věku, pohlaví, výše příjmů, vzdělání;
sociologického – dělení zákazníků podle životního stylu, osobních vlastností nebo příslušnosti k sociální vrstvě;
behaviorálního – trh je rozdělen na základě chování a reakci na produkt, podle míry užívání určitých výrobků, podle loajality vůči značce nebo místa a frekvence nákupu. Tento proces je nezbytný k tomu, abychom vybrali jeden nebo více segmentů, které jsou pro nás nejzajímavější a které slibují největší zisk. Tyto segmenty budou tvořit náš cílový trh. Je důležité dobře znát přání a potřeby zákazníků, na které se v rámci své podnikatelské činnosti zaměříme. Je to nedílná součást plánování, která výrazně zvyšuje pravděpodobnost úspěchu našeho podnikání. Aby byla segmentace proveditelná a měla smysl, musejí být jednotlivé skupiny (segmenty) homogenní, měřitelné, dostupné, podstatné a v neposlední řadě akceschopné. V této chvíli již známe důležité faktory vnějšího i vnitřního prostředí a lze provést komplexní analýzu prostředí. Nejrozšířenější nástroj pro analýzu prostředí, který zahrnuje aspekty vnějších i vnitřních faktorů podniku, je SWOT analýza. Je založena na identifikaci silných stránek (S - Strengths), slabých stránek (W - Weaknesses) stránek vnitřního prostředí, příležitostí (O - Opportunities) a hrozeb (T - Threats) určujících vnější prostředí. Tab. 1

SWOT analýza

Vnitřní prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

(Strenghts)

(Weaknesses)

Strategie SO Maxi-maxi

Strategie WO Mini-maxi

Strategie ST Maxi-mini

Strategie WT Mini-mini

Vnější prostředí Příležitosti (Opportunities)

Hrozby (Threats) Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008

21

Jejich vzájemné kombinace nám umožní vytvořit a definovat strategii podniku. Při vyhodnocování a následné volbě strategií by měly být prioritně realizovány strategie SO a WT, na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje (Pošvář, Erbes, 2008). Ad 4) Popis podniku V této části bývá uváděn podrobný popis podniku, aby si čtenář mohl vytvořit představu o velikosti podniku a jeho záběru. Klíčovými elementy této kapitoly jsou výrobky nebo služby, umístění a lokalita podniku, přehled personálního uspořádání, veškeré kancelářské vybavení a znalosti podnikatele – předchozí praxe či reference (Hisrich, Peters, 1996). Právě zde je vhodné místo definovat strategie podniku, tj. dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. „Formulace cílů by měly být krátké, vyjádřeny slovně i číselně. Kromě cílů je třeba také stručně objasnit způsob, jakým bude strategie dosažena, a zdroje, které budou k dispozici“ (Veber, Srpová a kol., 2008). Ad 5) Výrobní plán Tato část podnikatelská plánu je určena nově vznikajícím podnikům, které se ve své činnosti chtějí zaměřit na výrobní sektor. Měl by zde být uveden celý výrobní proces. Také by mělo být z popisu zřejmé, zda si podnikatel bude celou výrobu zajišťovat sám nebo zda se rozhodl využít služeb subdodavatelů. V takovém případě by tito subdodavatelé měli být v podnikatelském plánu také uvedeni, včetně důvodů, které vedly k jejich výběru. Nepochybně by v této části plánu neměly chybět výrobní postupy, užité stroje a zařízení, výrobní kapacity, materiálové a surovinové zabezpečení či prostorové umístění výroby (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Nejedná-li se o výrobní podnik, bude se tato část nazývat Obchodní plán a bude podávat informace o nákupu zboží a služeb. V případě podniku poskytujícího služby se tato část bude věnovat popisu poskytovaných služeb, včetně představení konkrétních subdodavatelů a jejich vazeb na provoz podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad 6) Marketingový plán Tento plán je ve své podstatě strategickým plánem podniku, který naznačuje způsob, jakým se nový podnik hodlá prosadit na trhu mezi stávajícími konkurenty. Při tomto plánování využíváme marketingových nástrojů, které jsou definovány v rámci marketingového mixu. Marketingový mix úzce navazuje na údaje získané provedenou segmentací trhu a na vybraný okruh cílových zákazníků. Zahrnuje všechny podstatné faktory, se kterými se firma obrací na trh, na zákazníka, vše, co

22

rozhoduje o jejím úspěchu na trhu. Marketingový mix je tvořen čtyřmi základními prvky, jindy nazývané též jako „4P“:
Produkt (Product) – cokoli, co slouží k uspokojení určité lidské potřeby, ke splnění přání a co lze nabídnout ke směně, je to nejdůležitější prvek marketingového mixu. Produktem mohou být nejen fyzické předměty, ale také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a mnohé další.
Cena (Price) – vyjadřuje hodnotu produktu, za kterou je prodávající ochoten produkt směnit. Rozumíme tím to, co požadujeme za nabízený produkt. Nejčastěji má podobu peněžní částky, případně objem jiného produktu. Je jediným prvkem marketingového mixu, který je pro podnik zdrojem příjmů.
Místo (Place) – někdy nazýváno distribuce, jde o pohyb produktů z místa jejich vzniku do místa prodeje. Prostřednictvím distribuce překonává produkt časové, prostorové a vlastnické bariéry.
Propagace (Promotion) – prostřednictvím propagace komunikuje podnik se zákazníky, obchodními partnery i širokou veřejností. Při této činnosti využívá nástroje komunikačního mixu – reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej a direct marketing neboli přímý marketing (Foret, 2010). Ad 7) Organizační plán V organizačním plánu je popsána zvolená forma vlastnictví nového podniku. V případě volby obchodní společnosti je nutné podrobněji rozvést informace o managementu a obchodních podílech. Jsou zde uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci podniku, jejich vzdělání a dosavadní získaná praxe. Je zde vhodné uvést i přehlednou organizační strukturu podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad 8) Finanční plán Finanční plán je jednou z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu, jak pro poskytovatele cizího kapitálu, tak pro samotného podnikatele. Právě zde se transformují předchozí části celého plánu do finanční podoby a prokazuje se reálnost celé podnikatelské myšlenky z ekonomického hlediska. Pro nově vznikající podnik je základem finančního plánování sestavení zakladatelského rozpočtu, který blíže specifikuje peněžní prostředky potřebné k zahájení podnikání. Zakladatelský, někdy znám jako startovací, rozpočet se skládá ze dvou hlavních částí: a) rozpočet potřeby startovacího kapitálu; b) rozpočet výnosů, nákladů a zisku; Ad a) Rozpočet potřeby startovacího kapitálu Zahájení podnikatelské činnosti sebou nese mnoho úskalí. Jedním z nich je bezpochyby fakt, že náklady značně převyšují výnosy. Související rizika lze minimalizovat

23

zejména přesným propočtem potřeby finančních prostředků a zajištěním jejich potřebné výše. Finanční prostředky potřebné k zahájení podnikání se dělí do čtyř skupin:
finanční prostředky nutné k založení firmy Do této kategorie řadíme nezbytné finanční prostředky jako složení základního kapitálu, poplatky za vydání živnostenského listu, poplatky spojené s výpisem z trestního rejstříku či ověření listin. Kalkulujeme i s výdaji, které nejsou sice nezbytné, ale podnikatelé je často požadují - návrh loga společnosti, razítka, webové stránky, informační materiály apod. finanční prostředky na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku Nákup dlouhodobého majetku je nutné důkladně zvážit, neboť je to zásadní krok vzhledem k velikosti a finančním dopadům do budoucnosti. Rozhodnutí se týká nákupu pozemků, budov, technického vybavení, administrativního zabezpečení podnikání apod.



finanční prostředky na nákup oběžného majetku Rozhodnutí souvisí se stanovením potřebného množství surovin a matriálů, resp. zásob zboží. Faktorů ovlivňujících tento propočet je celá řada – podíl jakým zásoby vstupují do finálního produktu nebo služby či doba, po kterou jsou vázány ve výrobě nebo skladech, než jsou prodány a zákazníkem zaplaceny. Pravděpodobně bychom měli do svých úvah zahrnout i výši pojistných zásob.
finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti Prostředky jsou určeny k překlenutí období, než bude moci být provozní činnost podniku financována z tržeb. Běžný denní provoz se neobejde bez profinancování provozních nákladů jako mzdy zaměstnanců, náklady na energie, vodu, telekomunikační služby, dopravu, běžnou údržbu, úhradu pojištění či školení zaměstnanců (Veber, Srpová a kol., 2008). Po sečtení všech předchozích položek získáme částku, kterou potřebujeme k zajištění našeho podnikání a porovnáme ji s vlastními prostředky, které máme k dispozici. V této fázi je dobré sestavit si počáteční rozvahu a zajistit rovnost mezi stranou aktiv a pasiv. V případě nedostatku peněžních prostředků na straně pasiv, je nutné je doplnit cizími zdroji, tak aby bylo splněno bilanční pravidlo.

24 Tab. 2

Rozvaha podniku

AKTIVA CELKEM (A+B+C+D) A Pohledávky za upsaný vlastní kapitál B Stálá aktiva B. I Dlouhodobý nehmotný majetek B. II Dlouhodobý hmotný majetek B. III Dlouhodobý finanční majetek C C. I C. II C. III C. IV D

Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Finanční majetek Ostatní aktiva

A A. I A. II A. III A. IV A. V B B. I B. II B. III B. IV C

PASIVA CELKEM (A+B+C) Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy tvořené ze zisku Výsledek hospodaření minulých let VH běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Ostatní pasiva

Zdroj: Koráb, Peterka, Režňáková (2007)

Ad b) Rozpočet výnosů, nákladů a zisku Je nezbytné také naplánovat předpokládané náklady, výnosy a hospodářský výsledek v jednotlivých letech podnikání. Tento plán se dělá nejčastěji s výhledem na 3 až 5 let. „Zjistí se, zda bude firma schopna dosahovat zisk, kdy bude schopna dosahovat zisk a jaká bude výše zisku v jednotlivých letech. Na základě těchto propočtů bude možné odpovědět na otázku, zda a za jak dlouhou dobu firma splatí cizí zdroje“ (Veber, Srpová a kol., 2010). Pokud bychom chtěli mít finanční plán kompletní, pak bychom neměli podle Vebera, Srpové a kol. (2008) zapomenout zahrnout plán očekávaných peněžních toků, neboli cash-flow, dále předpokládanou návratnost vloženého kapitálu a plán způsobu financování podniku. Pro doložení příznivého vývoje finančního zdraví podniku je dobré provést přehled některých ekonomických ukazatelů. Metody zhodnocení efektivnosti investic Při rozhodování o investičních projektech je třeba respektovat dlouhodobý cíl podniku. Nejčastěji se jedná o zvyšování bohatství (majetku) jeho majitelů. K hodnocení projektů se nejčastěji používají následující metody: a) ukazatele rentability, b) metoda doby splacení, c) metoda čisté současné hodnoty, d) index rentability.

25

Ad a) ukazatele rentability Významné jsou ukazatele rentability, neboli výnosnosti či ziskovosti, které dokládají schopnost podniku využívat své zdroje a majetek k tvorbě zisku. Pro externí investory jde o jeden ze stěžejních finančních ukazatelů. Informují o tom, jak bude investovaný kapitál zhodnocen (Synek, Kislingerová a kol., 2010). Nejčastěji používanými ukazateli rentability jsou:
rentabilita vlastního kapitálu,
rentabilita celkového kapitálu,
rentabilita tržeb.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Jedná se o rozhodující ukazatel, neboť měří efektivnost, s níž podnik využívá vložený kapitál vlastníků. „Udává, kolik Kč (%) čistého zisku připadá na 1 Kč investovanou do podniku jeho vlastníky“ (Synek a kol., 2011). ROE =

čistý zisk vlastní kapitál


Rentabilita celkového kapitálu (ROA) Znám také jako ukazatel výnosnosti aktiv podniku. Tento ukazatel nebere v úvahu zdanění ani úroky, proto je vhodný zejména pro mezipodnikové srovnání výkonnosti podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). ROA =

čistý zisk aktiva


Rentabilita tržeb (ROS) Tento ukazatel měří podíl čistého zisku, který připadá na 1 Kč tržeb (Synek a kol., 2011). čistý zisk ROS = tržby Ad b) metoda doby splacení Dobou splacení, někdy uváděnou jako dobu návratnosti investice, je takové období, za které tok příjmů (cash flow) přinese hodnotu rovnající se původním nákladům na investici. „Čím kratší je doba splácení, tím je investice výhodnější. Je logické, že doba splacení musí být kratší, než je doba životnosti investice“ (Synek a kol., 2011).

26

Ad c) čistá současná hodnota Čistá současná hodnota investičního projektu představuje dodatečný výnos, který vlastníci získají realizací projektu nad požadovanou míru výnosnosti. Přijatelné jsou pouze ty projekty, které zabezpečují minimální požadovaný výnos, to je ČSH≥0 (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). n

ČSH = ∑ t =1

CFt − IN (1 + k ) t

CF…očekávaná hodnota cash flow v období t IN…náklady na investici k…kapitálové náklady na investici (podniková diskontní sazba) t…období 1 až n n…doba životnosti investice Platí, že projekt s kladnou ČSH, by měl být realizován, protože takový projekt splňuje požadovanou výnosnost a zvyšuje hodnotu podniku. Naopak pokud je hodnota ČSH záporná, pak tento projekt nezaručí požadovanou výnosnost a hodnota podniku se tím snižuje. Takovýto projekt by neměl být realizován (Fotr, Souček, 2011). Ad d) index rentability S čistou současnou hodnotou je v blízkém vztahu. Bývá označován i jako index ziskovosti. „Index rentability vyjadřuje velikost současné hodnoty budoucích příjmů projektu, připadající na jednotku investičních nákladů přepočtených na současnou hodnotu“ (Fotr, Souček, 2011). IR = současná hodnota budoucích příjmů/současná hodnota investičních výdajů Vzájemné vztahy mezi IR a ČSH. IR=1 × ČSH=0 projekt je možné realizovat, ale přinese pouze požadovanou výnosnost IR>1 × ČSH>0 projekt je přijatelný a lze jej doporučit k realizaci IR<1 × ČSH<0 projekt nelze doporučit a měl by být zamítnut Platí pravidlo, že čím více index rentability překračuje hodnotu 1, tím je projekt ekonomicky výhodnější (Fotr, Souček, 2011).

27

Ad 9) Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán v sobě nese jistou míru nejistoty, že se realita bude lišit od našich očekávaných plánů. Ani sebelepší nápad nezaručí úspěch a prosazení na trhu. Právě z tohoto důvodu by měla být součástí každého odpovědného plánu analýza rizik, která se snaží předcházet negativním důsledkům potencionálního vlivu rizikových faktorů (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). „Rizikovými faktory mohou být například změny v chování zákazníků, legislativní změny, technologický pokrok, obrat v chování a reakcích konkurentů, slabé stránky podniku, chyby manažerského týmu a jiné“ (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Ve svém podnikání bychom s těmito vlivy měli počítat a snažit se je omezit na nejmenší možnou míru. Proto je dobré do podnikatelského plánu zahrnout i nástin krizové varianty v případě nepříznivého vývoje podniku. Tím si připravíme včasnou a předem promyšlenou reakci na možný negativní vývoj. I z pohledu potencionálních investorů je tento krok známkou profesionálního, odpovědného a realistického přístupu podnikatele, což v jejich očích zvyšuje kredibilitu celého podnikání (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Koráb, Peterka, Režňáková (2007) jen potvrzují předchozí odstavec existencí čtyř klíčových kroků řízení rizika.
Identifikace rizikových faktorů – určení důvodů a příčin z jakých se může náš podnikatelský plán odchýlit od požadovaného průběhu. Největší hrozbou jsou rizika spojená s tržními faktory a realizací našich výnosů, v důsledku změn vývoje trhu, chování zákazníků, chování konkurence apod..
Kvantifikace rizik – s využitím vhodných technik nebo prostého rozumu provést číselné vyjádření rizika.
Plánování krizových scénářů – příprava strategií, plánů, postupů, reakcí pro případ, že podnik bude vystaven vlivu rizikových faktorů. Často zde bývá zahrnuta i varianta řešení pro tzv. nejhorší možný scénář vývoje (worst-case analysis).
Monitoring a řízení – představuje průběžnou a trvalou kontrolu a sledování rizikových faktorů. Při jejich zjištění se přechází na režim „řešení problému“, pomocí předem připraveného krizového scénáře. Ad 10) Přílohy Jako přílohy jsou uváděny materiály, které doplňují kompletní podobu podnikatelského plánu. Mezi přílohy lze uvést např. výpis z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností společnosti, výkresy produktů, výsledky průzkumů, výsledky propagačních akcí, reference, smlouvy, získané certifikáty, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněžní toky za uplynulá období a další (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

28

3.4 Zdroje financování podnikání K financování podnikání je možné použít dva druhy zdrojů peněžních prostředků – vlastní (interní) nebo cizí (externí) zdroje. Výše potřebného kapitálu k podnikání je dána také povahou a druhem podnikatelské činnosti a také objemem její produkce. Potřeba počátečního kapitálu se odvíjí i dle zvolené právní formy podnikání. „Nejjednodušší, z pohledu požadovaného kapitálového vkladu, je založení těch forem podnikání, kde je neomezené ručení. Zde není zákonem stanovena výše kapitálového vkladu. Naopak u kapitálových obchodních společností (s.r.o., a.s.) se musí počítat se složením stanovené výše kapitálu“ (Veber, Srpová a kol., 2008). 3.4.1

Vlastní zdroje financování

Tyto zdroje financování získává podnik na základě vlastních interních činností. Mezi vlastní zdroje financování řadíme: Vklady vlastníků Žádné podnikání se neobejde bez počátečního vkladu osob, které se rozhodnou podnikat. Rozdíl spočívá pouze v tom, zda je zákonem daná povinnost vložení základního kapitálu či nikoli. U podnikání fyzických osob na základě živnostenského oprávnění tato zákonná povinnost neexistuje. Oproti tomu kapitálové společnosti jsou vázány povinností složit základní kapitál v předepsané výši. U nejrozšířenější právní formy v ČR, společnosti s ručeným omezeným, je výše základního kapitálu 200 000 Kč, přičemž minimální vklad jednoho společníka je 20 000 Kč. Peněžní prostředky vlastníků vložené do podnikání jsou hlavním nositelem podnikatelského rizika. V případě ukončení podnikatelské činnosti se nároky majitelů a společníků vypořádávají až jako poslední. Proto ochota zakladatelů vložit do podnikání své vlastní prostředky vysílá pozitivní impulz směrem k poskytovatelům cizího kapitálu (Veber, Srpová a kol., 2008). Zisk Zisk tvoří velmi podstatnou část interních zdrojů financování. Pokud jej využijeme na financování potřeb podniku, hovoříme o samofinancování. Výhodou použití zisku je to, že nevznikají další náklady na cizí zdroje, neroste výše závazků a snižuje se podstupované finanční riziko podniku. Proto je možné jeho prostřednictvím financovat i rizikovější projekty, které bychom jen velmi obtížně financovali cizími peněžními prostředky. Nevýhodou je, že zisk nepatří mezi nejstabilnější zdroje v podniku (Veber, Srpová a kol., 2008).

29

Odpisy Jedná se o peněžní vyjádření postupného opotřebení dlouhodobého majetku podniku za určité období. Z hlediska finančního řízení podniku tvoří odpisy stabilní finanční zdroj, který lze libovolně využít například na krytí provozních nákladů, splátky úvěrů nebo k financování dlouhodobého plánu podniku. Odpisy nepodléhají zdanění. Velikost odpisů závisí na velikosti dlouhodobého majetku, jeho ocenění, odpisových sazbách a zvolené metodě odpisování (Veber, Srpová a kol., 2008). 3.4.2

Cizí zdroje financování

Za externí zdroje považujeme prostředky, které do podniku vcházejí zvenčí. Představují závazky podniku vůči dalším osobám mimo podnik. Jedná se však o poměrně rychlý a flexibilní způsob, jak do podniku dostat potřebné peněžní prostředky. Ale stejně jako ostatní způsoby financování, mají i cizí zdroje své kladné a záporné stránky, které je v konkrétní situaci vždy nutno pečlivě zvážit. Veber, Srpová a kol. (2008) mezi výhody využití cizího kapitálu řadí následující důvody:
podnik nemá k dispozici vlastní zdroje kapitálu v potřebném objemu,
podnikatel nechce omezovat své řídící pravomoci,
je nutné překlenout časový nesoulad mezi příjmy a výdaji,
cizí kapitál většinou zvyšuje rentabilitu podniku (platí v případě, že externí kapitál vydělá více, než jaká je jeho cena). Na druhou stranu Veber, Srpová a kol. (2008) poukazují i na záporné stránky využívání externího kapitálu. Lze uvést následující:
cizí kapitál zvyšuje zadluženost podniku a tím snižuje jeho finanční stabilitu,
každý další dluh je dražší, neboť banky kalkulují s rostoucím rizikem,
vysoký podíl cizího kapitálu omezuje rozhodnutí managementu,
hrozí omezení disponovat s majetkem podniku (většina poskytovatelů žádá ručení majetkem podniku). Malé a střední podniky v České republice nejčastěji využívají následující externí zdroje financování. Bankovní úvěry Mezi malými a středními podniky jsou nejčastějšími poskytovateli cizího kapitálu obchodní banky. Podmínky poskytnutí se mohou u jednotlivých bank odlišovat, avšak princip zůstává stejný. Banky oproti svým poskytnutým prostředkům vyžadují hmotné záruky. Nejčastěji slouží jako záruka obchodní majetek společnosti

30

(pozemky, budovy) a osobní majetek vlastníků (domy, auta, pozemky) nebo aktiva ručitele. Současný trend ukazuje, že banky při zajištění úvěrů dávají přednost likvidnějším aktivům, jako jsou pohledávky, cenné papíry, termínované vklady a další. Zajistit úvěr lze i například s využitím ručitele (Koráb, Mihalisko, 2005). Obchodní úvěry Obchodní úvěry poskytují buď dodavatelé, nebo odběratelé. V praxi je běžnější dodavatelský úvěr. Je založen na principu odkladu platby za dodané zboží nebo služby o dohodnutý počet dnů (nejčastěji o 30 až 90 dní). Významnou roli při poskytování tohoto úvěru hraje vzájemná důvěra obchodníků, a také je kladen důraz na dodržení takto sjednaných termínů. Úvěr poskytovaný odběrateli spočívá v přijímání zálohy od odběratelů. Úvěr je typický zejména pro odvětví s velmi dlouhou dobou výroby, zejména ve stavitelství, při dodávání investičních celků a podobně. Odběratelský úvěr se rovněž využívá při velké finanční náročnosti dodávek, kdy se odběratel podílí na financování výroby od jejího počátku právě formou úvěru. Velkou pozornost by podnikatelé měli věnovat sjednávání a schvalování platebních podmínek obchodních úvěrů (Koráb, Mihalisko, 2005). Leasing Leasing umožňuje podnikatelům nakoupit dlouhodobý majetek bez nutnosti dlouhodobého zadlužení. „Na leasing získávají firmy stále více movitého i nemovitého majetku. Firma sice bezprostředně nezíská peníze, ale obdrží zařízení, aniž by za něj musela ihned zaplatit plnou cenu“ (Veber, Srpová a kol., 2008). Koráb, Mihalisko (2005) v praxi rozlišují leasing operativní a leasing finanční. Leasing operativní lze chápat jako krátkodobý nebo střednědobý pronájem, po jehož skončení se majetek vrací zpět k pronajímateli. Smlouva se sjednává na dobu kratší, než jakou je životnost majetku (např. počítač). Pronajímatel zajišťuje v době pronájmu údržbu a opravy majetku na své náklady. To se však nevztahuje na údržbu a opravy spojené s běžným užíváním předmětu. Tyto výdaje hradí nájemce. Oproti tomu leasing finanční je to dlouhodobý nezrušitelný pronájem, po jehož skončení přechází majetek do rukou nájemce za symbolickou hodnotu. Využívá se zejména pro nákup majetku, který bude podniku sloužit delší dobu (např. automobil, stroje apod.). O běžnou údržbu a opravy majetku se stará nájemce na své vlastní náklady. Tiché společenství Jedná se o další možný způsob, jak financovat své podnikání, ve kterém podnikatel od konkrétní osoby získává vklady, které může použít ke svému podnikání. Výhodou je, že tichým společníkem může být kdokoli – fyzická i právnická osoba. Tento

31

typ společníka nemá žádný podíl na přímém řízení ani na vlastním chodu podniku. „Tímto způsobem lze získat i relativně vysoké částky peněz zvláště v případě, kdy jsou ostatní zdroje financování obtížně dostupné. Nevýhodou naopak je, že tichý společník obvykle požaduje vyšší výnosy, než jaké si účtují věřitelé u úvěrů, nebo výnosy, jež jsou stanoveny u dluhopisů“ (Veber, Srpová a kol., 2008). Rizikový kapitál „Rizikový kapitál představuje zvláštní formu financování, zaměřenou zejména na malé a střední podniky. Je poskytován rizikovým investorem obvykle na předem stanovené období ve formě navýšení základního kapitálu podniku.“ Rizikový kapitál lze chápat jako určitý dočasný zdroj financování podnikatelské činnosti, poskytnutý investorem výměnou za majetkovou účast v podniku. Výhody této formy financování spočívají v tom, že rizikový kapitál poskytuje potřebné peněžní prostředky pro růst či rozvoj podniku. Podnik neplatí během investičního období žádné splátky ani úroky a jeho obchodní aktivity nejsou žádným způsobem omezovány, není potřeba poskytovat žádné záruky. Nevýhody lze spatřovat v obavách podnikatelů ze ztráty samostatnosti, strachu z úniku interních informací či v malém počtu výnosných projektů. Existuje mnoho rozmanitých typů rizikového kapitálu, což dává podnikatelům jistou volnost ve výběru, té nejekonomičtější varianty pro jejich oblast podnikání (Koráb, Mihalisko, 2005). Faktoring Faktoring je jednou z alternativ krátkodobého financování, která je založena na odkupu krátkodobých pohledávek před dobou jejich splatnosti. Jde především o odkup pohledávek s dobou splatnosti v rozmezí 14-90 dní. Hlavní výhodou je pružnost faktoringu bez komplikovaných schvalovacích postupů a bez nutnosti běžného bankovního jištění. To však platí pouze pro bonitní, spolehlivé a stálé klienty faktoringové společnosti (Veber, Srpová a kol., 2008). Forfaiting Princip forfaitingu je založen na odkupu střednědobých a dlouhodobých pohledávek. Forfaitingové společnosti odkupují pohledávky, které jsou nějakým způsobem zajištěny. Odkupují se pohledávky s minimální splatností 90 dní. Z tohoto důvodu se forfaiting vyskytuje při dodávkách strojů, zařízení, investičních celků. Jejich velkou výhodou je okamžité sejmutí rizika z držitele pohledávky, avšak na úkor snížení její ceny, což se opět odvíjí od bonity konkrétního klienta či rizikovosti pohledávky (Veber, Srpová a kol., 2008).

32

Dotace Dotace jsou nevratné zdroje financování. Prostřednictvím dotací prosazuje stát nebo jiný územní celek své zájmy v dané oblasti. Formy a způsoby poskytování dotací mohou být různé. Autoři Koráb, Mihlalisko (2005) člení dotace na přímé dotace a nepřímé dotace. Přímé dotace znamenají přísun peněžních prostředků do podniku, tady zvýšení příjmů podniku. U této varianty se jedná zejména o:
cenové příplatky, které zvyšují tržby podniku (používají se především formou zásahu do cen u zemědělských produktů);
exportní prémie, které vyrovnávají vývozcům rozdíl mezi cenou na světových trzích a cenou na domácích trzích;
investiční dotace, jejichž hlavním úkolem je podporovat aktivitu investorů;
další přímé dotace, u kterých bývá často striktně vymezen účel jejich použití. Druhou možností jsou nepřímé dotace, jejichž přínosem je snížení podnikových výdajů. V případě nepřímé formy dotace toho lze dosáhnout hned několika způsoby. Například se jedná o:
daňové úlevy, které znamenají snížení nebo úplné osvobození od placení daní;
bezúročné půjčky a půjčky se sníženou úrokovou sazbou;
státní záruka úvěrů – při této formě dochází k čerpání prostředků až při uplatnění nároku věřitele na záruku úvěru;
bezplatné poradenství a poskytování informací zejména malým a středním podnikatelům.

33

4 Vlastní práce Praktická část práce popisuje konkrétní podnikatelský plán na založení soukromé školky v Brně.

4.1 Titulní strana Název společnosti: Mateřská školka Pastelka Sídlo: Sokolova 5, 619 00, Brno – Horní Heršpice IČ: dosud nepřiděleno DIČ: dosud nepřiděleno Bankovní spojení: 35-1122334567/0800 Telefon: +420 602 492 491 E-mailová adresa: [email protected] Webové stránky: www.ms-pastelka.cz Právní forma: společnost s ručením omezeným Předmět podnikání: Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 Péče o dítě do tří let věku v denním režimu Založení podniku: 1. 4. 2011 Zahájení činnosti: 1. 7. 2011 Základní kapitál: 340 000 Kč Společníci:

Bc. Jana Slavětinská Mgr. Slavětinská

Jednatelka: Bc. Jana Slavětinská Obr. 4

Logo společnosti

Zdroj: Vlastní práce

34

4.2 Exekutivní souhrn Tento podnikatelský plán je zpracován za účelem založení společnosti Pastelka s.r.o. provozující novou soukromou mateřskou školku v Brně. Zakladatelkami společnosti jsou matka a dcera, Mgr. Slavětinská a Bc. Jana Slavětinská. Obě budou ve školce zaměstnány na plný úvazek. Zvolená právní forma podnikání je společnost s ručením omezeným se základním kapitálem ve výši 340 000 Kč. Každá z majitelek do podnikání vložila 170 000 Kč a vlastní tedy 50 % podíl. Jednatelkou a kontaktní osobou bude Bc. Jana Slavětinská, která bude odpovídat i za provozní záležitosti. Předmětem podnikání bude péče a hlídání dětí ve věku 2-6 let. Kapacita naší školky je 20 dětí. Klientům zajistíme celodenní péči včetně bohatého a různorodého denního programu. Ten bude zahrnovat sportovní aktivity, hudební a výtvarné činnosti, osvojování si cizího jazyka a další. Součástí pobytu bude také celodenní zajištění stravy a neomezené množství tekutin. Mimo obou majitelek budou ve školce pracovat 3 zkušení vychovatelé. Součástí našeho pracovního týmu bude i jeden muž. Denní provozní doba je plánována od 7:00 do 17:30. V případě potřeby jsme schopni našim klientům zajistit hlídaní i mimo tuto dobu. Služby soukromé školky budou provozovány v pronajatých prostorech přízemí rodinného domu s vlastní zahradou na ulici Sokolova v brněnské části Jih. V nejbližším okolí se nachází 6 státních školek a jedno soukromé zařízení fungující jako dětský klub. Kapacity těchto zařízení jsou pravidelně plně naplňovány a zájemce musí i odmítat. Spolu s rozrůstající se bytovou výstavbou v této městské části i přilehlých obcích lze předpokládat, že nová školka bude přínosem a o klienty nebude mít nouzi. Zahájení podnikatelské činnosti budou majitelky financovat částečně vlastními finančními prostředky a zčásti cizími zdroji. Formou externího způsobu financování bude podnikatelský úvěr od České spořitelny ve výši 400 000 Kč na dobu pěti let s fixní úrokovou sazbou 7,50 %. Při plánovaném využití kapacity školky budou majitelky schopny úvěr splatit za standardních podmínek ve smluvní pětileté lhůtě. Zahájení činnosti majitelky plánují na 1. července 2011.

35

4.3 Analýza prostředí V rámci komplexní analýzy prostředí provedeme vymezení trhu a potencionálních zákazníků. Aplikovaná SLEPT analýza souhrnně zhodnotí klíčové faktory, které se vyskytují a přímo působí ve vnějším okolí školky. Za ní bude následovat analýza konkurence. Abychom si vytvořili ucelený pohled na konkurenční hrozby, využijeme k tomu Porterův model konkurenčních sil, který nám přehledným způsobem obsáhne naše potencionální konkurenty. Vnitřní faktory posoudíme prostřednictvím modelu „7S“ poradenské firmy McKinsley, z něhož nám vyplynou silné a slabé stránky podniku. Získané informace přeneseme do souhrnné SWOT analýzy, z níž určíme nejvhodnější strategie. Potřebné informace byly získány zejména z internetových zdrojů a také od jedné konkurenční soukromé školky. 4.3.1

Okolí podniku

Pokud začneme uvažovat o založení vlastního podniku, je třeba si uvědomit, jaký potenciál má odvětví, ve kterém chceme začít podnikat. Jeho dostatečná kapacita je jedním ze základních aspektů úspěchu, které bychom měli důkladně prověřit. Čím menší je počet firem, které v odvětví působí, tím vyšší je naše šance na úspěch. V tomto případě se budeme orientovat na děti předškolního věku od 2 do 6 let a jejich rodiče. Dle údajů, které zveřejnil Český statistický úřad počet narozených dětí v Brně, dosáhl svého minima v roce 1997, kdy se narodilo pouze 2 966 dětí. Od tohoto roku však zaznamenáváme každoroční průměrný nárůst v rozmezí 3-4 % a dle statistických prognóz lze s tímto pozitivním vývojem počítat i do následujících let. Současný systém předškolního vzdělávání stanovuje pro přijetí do mateřské školy věkovou hranici tří let věku dítěte. Pro naši analýzu budeme pracovat s počtem narozených dětí v Brně v kritických letech 2005-2009, kteří tvoří naše potencionální klienty. Dle demografické ročenky zveřejněné Českým statistickým úřadem se v těchto letech narodilo 21 239 dětí. Tab. 3

Počet narozených dětí v Brně v letech 2005-2009

Rok narození 2005 2006 2007 2008 2009 Celkem Zdroj: ČSÚ

Počet narozených 3 906 dětí 4 056 dětí 4 209 dětí 4 490 dětí 4 578 dětí 21 239 dětí

36

Tyto děti předškolního věku je třeba umístit do vhodného předškolního zařízení. Rodiče mají na výběr ze dvou variant – státní mateřské školky nebo soukromá mateřská zařízení. V městě Brně se nachází 135 mateřských škol zřizovaných městem, 7 soukromých školek spadajících pod Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy a 15 obdobných zařízení provozované soukromými subjekty. Těchto 157 brněnských zařízení má celkovou kapacitu 11 804 dětí. Jednoduchou úvahou zjistíme, že počet dětí, které není možno umístit do brněnských školek, z důvodu nedostačujících kapacit, je 4 857 dětí ve věku 3-6 let. Dalších 4 578 dětí je ve věku 2 let. Tyto děti uvažujeme jako své potencionální klienty zejména v tom případě, že si rodiče při jejich narození zvolili zkrácenou rodičovskou dovolenou na dva roky, mimo standardních tří let. Z těchto čísel lze tedy usoudit, že soukromá školka o kapacitě 20 dětí bude pro toto odvětví přínosem. 4.3.2

Potencionální zákazníci

Našimi potencionálními zákazníky budou děti ve věku 2 až 6 let a jejich rodiče, kteří bydlí buď přímo v městské části Brno-Jih či v sousedních částech - Bohunice, Chrlice, Tuřany. Strategické umístění školky v jižní okrajové části Brna a výborná dopravní dostupnost nám poskytují možnost zaměřit se i na mimobrněnské rodiče, kteří do Brna každodenně dojíždějí za prací. Do těchto úvah lze zahrnout hlavně nedaleké Modřice, Rajdhrad, Popovice či Želešice. Předpokládáme, že našich služeb by mohli využívat i pracovníci podniků, které v jižní oblasti města sídlí. Hlavním argumentem, ze kterého musíme při svých úvahách vycházet je školné, které budou rodiče za poskytované služby hradit. Bude se tedy jednat o rodiny, kterým to jejich finanční příjmy umožní. V současné době převládá mezi mladými rodinami trend, že se rodičovství odkládá na pozdější dobu, kdy budou finančně zajištěni. Jak uvádí Český statistický úřad6, děti se rodí rodičům nejčastěji ve věku 25-35 let, proto se budeme orientovat právě na tuto věkovou skupinu zákazníků. 4.3.3

Vnější prostředí – SLEPT analýza

S - sociální prostředí Jak dokazují data zveřejněná Českým statistickým úřadem, porodnost v Brně každoročně roste. Tento trend bude dle prognózy převládat i v následujících letech. Čímž se jen umocňuje potřeba dalších 20 míst, které může nová školka nabídnout.

6

Demografická ročenka měst (2000-2009) [online]. 2010, 25. 2. 2011 [cit. 2011-04-01]. Český

statistický úřad. Dostupné z WWW: .

37

Mnoho mladých párů, které plánují rodinu, se stěhují do okrajových částí Brna. Hlavními požadavky jsou klidné okolí v blízkosti přírody, možnosti sportovního vyžití a dobrá dopravní dostupnost. Tyto body však nelze generalizovat, neboť každý z nás je specifický se svými přáními a potřebami. Z těchto předpokladů vycházejí i realizátoři nové developerské výstavby v Brně a blízkém okolí. Z těchto důvodů je tedy rozumné školku umístit do spádové oblasti jak pro jih Brna, tak i pro neustále se rozrůstající obce v jejím nejbližším okolí. L - legislativní prostředí Existuje celá řada zákonů, vyhlášek a nařízení, které se úzce váží na oblast našeho podnikání, tedy na problematiku předškolního vzdělávání. Následný přehled sumarizuje ty nejdůležitější právní dokumenty. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Před zahájením podnikání bude nutné vyřídit potřebná živnostenská oprávnění, která nás budou opravňovat k provozování soukromé školky. Věková hranice přijímaných dětí bude 2-6 let, proto budeme potřebovat dva druhy živností. 1. Živnost ohlašovací, kterou lze provozovat splněním všeobecných podmínek daných tímto zákonem (dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost). Předmětem podnikání bude Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, oborem činnosti bude Mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti. Tato živnost opravňuje k péči o děti od 3 let. 2. Živnost vázanou, kterou lze provozovat splněním požadované odborné způsobilosti, která je pro danou činnost ustanovena. Předmětem živnosti bude Péče o dítě do tří let věku v denním režimu. Požadovanou odbornou způsobilost bude splňovat jednatelka Bc. Jana Slavětinská, která vystudovala bakalářský program Sociální pedagogika7 na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. Zvolená právní forma podnikání je společnost s ručením omezeným. Jedním z důvodů bylo zajištění podnikání a také přístup k externím finančním prostředkům. Musíme tedy mimo jiné respektovat § 105-153, které tuto konkrétní právní formu upravují. Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (zkráceně školský zákon). Zabývá se organizací vzdělávacího systému a školských zařízení. Konkrétně druhá část tohoto zákona hovoří o předškolním vzdělávání (§ 33-36).

7

§ 110, zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách, ve znění pozdějších předpisů

38

Vyhláška č. 410/2005 Sb., o hygienických požadavcích na prostory a provoz zařízení a provozoven pro výchovu a vzdělávání dětí a mladistvých. Ve znění této vyhlášky jsou formulovány parametry, které musejí být dodrženy v oblasti prostorových podmínek, vybavení nábytkem, osvětlení, mikroklimatických podmínek, zásobování vodou, úklidu a jiné. Rozloha denní místnosti, která je užívána jako herna i jako ložnice musí činit nejméně 4m2 na 1 dítě. V našem případě budou herna s ložnicí odděleny, proto nám vyhláška stanovuje výměru herny 3m2 na 1 dítě. Plocha ložnice bude nejméně 1,7m2 na 1 lůžko. Prostor pro ukládání lůžek a lůžkovin musí umožňovat jejich dostatečné provětrávání. Tato vyhláška nám také určuje velikost nábytku, který musí odpovídat výšce dětí, které jej budou využívat. Přehled jednotlivých parametrů pro konkrétní kusy nábytku naleznete v přílohách této práce. Hygienické požadavky na provozovatele zařízení pro děti předškolního věku jsou odlišná od jiných školních zařízení. Toalety a umývárny se u těchto zařízení nedělí podle pohlaví. Na 5 dětí připadá 1 dětská mísa a 1 umyvadlo (opět uzpůsobeno průměrné výšce dětí). V prostorách zařízení nesmí chybět větratelná úklidová komora vybavena výlevkou s přívodem pitné studené i teplé vody. V neposlední řadě vyhláška upravuje i mikroklimatické podmínky, které by měly být nastaveny v místnosti a to dle roční doby. V zimě by měla dosahovat průměrná teplota v místnosti 23°C, naopak v létě je to 28°C. Vyhláška Ministerstva pro místní rozvoj č. 268/2009 Sb., o obecných technických požadavcích na stavby. Podnikatelská činnost bude provozována v pronajatých prostorech rodinného domu. Je tudíž nezbytné provést stavební úpravy tak, aby vyhovovaly účelu zařízení a byly v souladu s § 49 této vyhlášky. Výše uvedený soupis shrnuje jen to nejdůležitější ze základní legislativy. Existují další zákony, vládní nařízení a vyhlášky, které budou dodržovány. Jako jsou daňové zákony, zákoník práce, zákon o účetnictví a další. Vývoj právní problematiky je v neustálém pohybu, proto je nezbytné pravidelně sledovat její změny a úpravy. E - ekonomické prostředí Daňová problematika ovlivňuje každého podnikatele. Příjmy právnických osob budou aktuálně pro rok 2011 podléhat daňové sazbě 19 %. Mzdy zaměstnanců školky budou zdaněny 15 % sazbou. Odvody za zaměstnance placené zaměstnavatelem na sociální a zdravotní pojištění budou ve výši 25 % a 9 %. Na poskytované služby se bude vztahovat 20 % sazba DPH. Ekonomické prostředí nezahrnuje jen daňovou problematiku. Nezaměstnanost v Brně v prvním kvartálu roku 2011 osciluje kolem 8,4 %. V tomto vývoji vi-

39

díme stále doznívající důsledky hospodářské krize. Stále více nezaměstnaných osob začíná podnikat, neboť v této možnosti vidí potencionální zdroj svých příjmů. Velká část z nich si jako právní formu zvolí OSVČ. Tento vývoj představuje možnou hrozbu. Postupné doznívání krize má však i pozitivní stránku. U mnoha bankovních institucí lze pozorovat trend, který spočívá jednak ve snižování úrokových sazeb z podnikatelských úvěrů a dále ve zjednodušování administrativy pro jejich získání. P - politické prostředí Nepříznivý dopad budou mít na podnikatele dozajista vládní úsporná opatření. Současná vládní politika usiluje o snížení deficitu státního rozpočtu. Lze tedy očekávat příval úsporných opatření, zejména na výdajové straně. Tyto úspory ovlivní i přísun finančních prostředků určených do oblasti rozvoje školských zařízení. Dalším politickým faktorem je malý počet míst ve školkách. I přes snahu brněnského magistrátu není kapacita brněnských školek stále dostačující, aby pokryla rostoucí poptávku. Současný systém není schopen vypořádat se jednak s rostoucí porodností, a pak s rozvojem bydlení v Brně. V letech 2008-2010 byly v okolí Brno-Jih dokončeny významné developerské výstavby v Horních Heršpicích, projekt Nové Modřice a projekt Bobrava. V roce 2011/2012 se plánuje dokončení několika projektů, které jsou určeny zejména pro mladé rodiny. Což sebou přinese další žádosti na místa ve školkách v této oblasti. I do budoucna má lokalita významný potenciál. Již nyní je v plánu nová výstavba. Myšlenka je zatím jen v papírové podobě. V těchto měsících probíhají aktivní jednání o změně územního plánu brněnské části Jih, aby se projekt mohl posunout do fáze realizace. T - technologické prostředí Z pohledu využívaných nových technologií je školka stabilním projektem. Pořízené vybavení i materiály podléhají běžnému opotřebení, nikoli designovým trendům. Díky tomu je možné starší vybavení měnit průběžně dle dostupných prostředků, nikoli nárazově. Moderní doba umožňuje zapojení počítačových technologií, zavedení ekologické výchovy, výuku cizích jazyků přímo v prostředí školky, lze nabídnout zdravou výživu a další. Široký výběr možností zvyšuje v očích mnohých rodičů atraktivitu zařízení oproti konkurenci. 4.3.4

Analýza konkurence – Porterův model konkurenčních sil

Z širšího úhlu pohledu, lze za konkurenci považovat všechna brněnská předškolní zařízení. Na území města Brna je celkem evidováno 157 mateřských školek, z čehož je 22 provozováno soukromými subjekty. Je na místě zmínit městské části, které disponují nejvyšším počtem mateřinek. V oblastech uvedených v tabulce č. 4 je

40

největší koncentrace školek, proto není vhodné situovat nový subjekt do těchto míst. Tab. 4

Městské části s nejvyšším počtem mateřských škol

Městská část

Počet státních MŠ

Celková kapacita

Brno-Střed Brno-Sever Královo pole

24 18 10

1 601 dětí 1 201 dětí 679 dětí

Počet soukromých MŠ 5 4 2

Celková kapacita 199 dětí 165 dětí 22 dětí

Zdroj: MŠMT

Opačný problém, tedy nedostačující kapacitu, nalezneme v okrajových městských částech. Již v současné době jsou kapacity těchto zařízení výrazně poddimenzovány. Do budoucna se mohou stát velkým problémem, neboť právě do těchto okrajových lokalit jsou situovány nové developerské výstavby. Proto jsme se rozhodli využít potenciál jižní části Brna a hodláme umístit školku do městské části BrnoJih, na ulici Sokolovu. Městská část je tvořena 4 obcemi - Komárov, Dolní Heršpice, Horní Heršpice a Přízřenice. Jih má na svém území evidován 6 státních předškolních zařízení, jejich rozložení je podrobně znázorněno v příloze. Je evidentní, že většina z nich je situována co nejblíže ke středu města, tzn. v obci Komárov. V blízkosti naší nové školky se nachází pouze jedno z těchto zařízení – MŠ Záhumenice s kapacitou 50 dětí. Podrobnější informace o tomto zařízení jsou uvedeny v kapitole 4.3.5. Soukromé zařízení obdobného typu zde není žádné. Nejbližší soukromé zařízení je dětský klub vzdálený 2 km a je umístěn v Komárově. Jeho činnost je zaměřena především na výuku angličtiny a sportovních činností. Také funguje jako hlídací služba pro rodiče, kteří si do areálu přišli odpočinout či zasportovat. Porterův model konkurenčních sil Porterův model nám umožní užší pohled na hlavní konkurenty, zhodnotit jejich silné a slabé stránky a využít případných slabých míst. Prozkoumáme situaci na trhu z pohledu vstupu nových podniků a zjistíme, zda naše podnikání neohrozí samotní zákazníci nebo dodavatelé. Vnitřní konkurence Konkrétní rozmístění konkurenčních subjektů vzhledem k umístění školky Pastelka je zobrazeno v příloze.

41

MŠ Záhumenice Tato státní mateřská škola je z geografického hlediska nejbližším konkurentem. Jedená se o dvoutřídní školku sídlící v přízemní budově, ke které náleží zahrada. Maximálně může zařízení přijmout 50 dětí od 3 do 6 let. Denní program zajišťují 4 učitelky, což z našeho pohledu neumožňuje jednotlivý přístup k potřebám každého dítěte. Silnou stránku vidíme v tematicky zaměřené činnosti na estetickou oblast výchovy (hudba, kreslení, poezie, tvořivost). Tato myšlenka je promítnuta do velké většiny činností denního režimu dětí. Umožňuje se tak odlišit od jiných státních školek. Provozní doba školky je od pondělí do pátku 6:30 až 16:30. Měsíční školkovné při denní docházce dítěte je stanoveno na 390 Kč za měsíc. Cena nezahrnuje stravné. (www.mszahumenice.unas.cz) MŠ Hněvkovského Státní mateřská škola, která je naším dalším konkurentem, sídlí ve vlastní budově se zahradou s vlastním bazénem a nachází se v interiéru bloku zahradnictví. Provozní doba je 6:30-17:00. Kapacitně je schopna přijmout maximálně 84 dětí, ve věku 3-6 let. Slabou stránkou je několikapodlažní budova, která neumožňuje návštěvníkům bezbariérový přístup. Výhodou naopak jsou rozsáhlé venkovní prostory včetně bazénu a kryté terasy, která umožňuje pobyt venku i při nepříznivém počasí. Rodiče za 1 dítě platí školkovné ve výši 390 Kč měsíčně (beze stravy). Informace byly získány z www.hnevkovskeho.cz. MŠ Klášterského Toto státní zařízení se nachází v Komárově. Svojí polohou je blízko ke středu města. Školka je rozdělena na 5 tříd, každá o kapacitě 20 dětí. Třídy jsou věkově smíšené a to od 3 do 7 let. Na celkových 100 dětí je ve školce pouze 6 učitelek, v tomto lze spatřovat slabou stránku, neboť tento poměr neumožňuje osobní přístup k jednotlivému dítěti. Naopak za silnou stránku lze považovat zahájení denního provozu, který začíná od 6:00 do 16:30. Vzhledem ke kapacitě je součástí i vlastní kuchyně. Školkovné je ve výši 390 Kč měsíčně. (www.msklasterskeho.unas.cz) MŠ Kšírova Kapacitně se jedná o menší zařízení s jednou třídou pro 25 dětí od 3 do 6 let. Sídlí v Komárově, v blízkosti řeky Svratky. Denní program školky se řídí vzdělávacím programem Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. I zde hradí rodiče školkovné 390 Kč měsíčně. MŠ Zelná Jednotřídní mateřská škola se nachází v části Přízřenice. Maximální počet dětí je 25 ve věku od 3 do 6 let, případně pro děti s odkladem školní docházky. Slabou stránku tohoto státního zařízení spatřujeme především v nízkém počtu učitelek. Na

42

všech 25 dětí jsou zde jen 2 pedagogické pracovnice. Navíc se jedná o dvoupatrovou budovu, bez výtahu, takže zde není možný bezbariérový přístup. Silnou stránkou může být okolní prostředí, neboť zařízení má k dispozici vlastní zahradu. Měsíční školkovné je 390 Kč. (www.mszelna.unas.cz) MŠ Slunná Tato mateřská školka je situována na ulici Slunná v Komárově. Jedná se o jednotřídní školku, která přijímá děti ve věku 3-6 let. Kapacitně pojme 25 dětí, o které se starají 2 kvalifikované vychovatelky. Tato jednotřídka je umístěna v prostorech rodinného domu. Právě toto zařízení se ze všech ostatních konkurentů nejvíce přibližuje prostředí, které chceme klientům v naší školce nabídnout i my. I zde se hradí měsíční školkovné, jak uvádějí webové stránky www.msslunna.webnode.cz, ve výši 390 Kč. Pravidelné měsíční platby tvoří školkovné 350-390 Kč, stravné a dle individuální domluvy rodičů i rodičovský fond, ze kterého se platí různé akce či vybavení školky. Z výše uvedeného souhrnu státních zařízení, které tvoří naše přímé konkurenty, vyplývá zjištění, že na jednu učitelku připadá přibližně 10-12 dětí. V tomto počtu nelze efektivně aplikovat individuální přístup k dítěti a k všestrannému rozvoji jeho schopností a dovedností. Tohoto slabého místa chceme jako soukromé zařízení využít a nabídnout rodičům služby, které umožní rozvoj potenciálu dítěte. Viki Kids Club Jedná se o soukromé zařízení, které funguje jako dětský klub. Jeho prostory jsou součástí sportovního a wellness centra Victoria, které sídlí na ulici Vodařská v Komárově. Zařízení přijímá děti od 2 do 6 let. Samotnou povahou centra je ovlivněno i zaměření dětského klubu. V denních aktivitách si klienti mohou zvolit převahu sportovních aktivit nebo zaměření na výuku angličtiny. Silnou stránkou spatřujeme v nízkém počtu dětí ve skupině a pestrých denních aktivitách, které klub nabízí. Měsíční školné v případě volby anglické výuky činí 10 500 Kč. Pro nejmenší od 2 do 3 let je určena speciální skupina. V případě volby této celodenní péče činí cena přibližně 8 000 Kč, v závislosti na příplatkových aktivitách. (www.vikikidsclub.cz) Nová konkurence V současné době nejsou známy žádné nově vznikající podnikatelské subjekty, které by měly v plánu založit v Brně soukromou školku a vstoupit tak do našeho konkurenčního okolí. Je však obecně známé, že porodnost se zvyšuje a město Brno se rozrůstá do svých okrajových částí. Je tedy nutné pracovat s teorií, že se do budoucna nový konkurent objevit může.

43

V oblasti státních školek financovaných MŠMT víme o třech nově vznikajících projektech. Prvním z nich je právě probíhající výstavba MŠ Kamechy v brněnské části Bystrc. Bude se jednat o osmou mateřskou školku v této městské části, která bude mít kapacitu 100 dětí. Předpokládaná výše investice do výstavby je 20 milionů korun. Zahájení provozu plánuje bystrcká radnice na leden 2012. Další projekt, který je nyní připravován je rekonstrukce a přístavba MŠ Hatě v městské části Ivanovice. Současná kapacita je 25 dětí, která je nedostatečná. Po rozšíření by se měla kapacita zvýšit o 52 dětí. Předpokládané náklady na tento projekt jsou ve výši 15 milionů korun. Významným projektem je také plánované rozšíření MŠ Nadační v brněnské části Medlánky. Přístavba je ve fázi schvalování a počátek její realizace je plánován na rok 2011. Tímto projektem by mělo vzniknout 75 nových míst. Jak uvádějí webové stránky městské části, měly by náklady činit cca 28,5 milionů korun. Na financování těchto projektů se podílí město Brno společně s Ministerstvem školství mládeže a tělovýchovy. Lze tedy usuzovat, že v horizontu následujících let nebudou do oblasti Brno-Jih plynout výrazně vyšší investice, které by mohly ohrozit naši soukromou školku v podobě rozšiřování či výstavby nové státní školky. Riziko zpětné integrace Existuje možnost, jak by se z našich klientů mohli stát potencionální konkurenti, a to v případě, že by se rodiče rozhodli neumístit svého potomka do školky a raději s ním zůstat doma. Stále však převládá zažité pravidlo, že by dítě mělo navštěvovat nějakou formu předškolního vzdělávání. Počet rodičů, kteří tento postup ignorují, je mizivý. Riziko dopředné integrace Domníváme se, že v případě našeho oboru podnikání se nemusíme obávat tohoto typu nových konkurentů. Nelze předpokládat, že by se dodavatelé z oblasti gastronomie, výroby nábytku či kancelářského vybavení rozhodli opustit své podnikání a stali se tak konkurenční hrozbou. Riziko konkurence substitutů V oblasti služeb, které bude školka poskytovat lze nalézt substituty zejména v oblasti hlídání dětí. První a logickou možností je, že jeden z rodičů zůstane s dítětem doma. Tento scénář je reálný u finančně zajištěných klientů, kde není potřeba dvou pravidelných měsíčních příjmů. Druhou možnou variantou může být situace, kdy si rodiče dětí najmou soukromou osobu, která bude jejich dítě hlídat dle potřeby, v jeho přirozeném prostředí. I přes to, že je toto řešení v západních zemích zcela běžnou praxí, v České republice se dosud nejedná o běžně vyhledávanou službu. Nicméně bychom měli i tuto možnost zakalkulovat do svých podnikatelských úvah.

44

4.3.5

Vnitřní prostředí - model „7S“ poradenské firmy McKinsley

Tento model umožní v sedmi obecných bodech pohled na vnitřní aspekty podnikatelského záměru. Umožní nám již konkrétně zhodnotit a popsat silné či slabé stránky našeho podnikání. Strategie Pro vytvoření úspěšného podniku je zapotřebí společného úsilí všech pracovníků. Majitelé chtějí oslovit rodiče zejména kvalitou a různorodostí poskytovaných služeb. Počet dětí a pracovníků je vyvážený, proto umožňuje individuální přístup k dítěti a jeho potřebám. Hlavní myšlenkou je vytvořit místo, kam se děti budou těšit. Struktura Majitelky budou i zaměstnanci školky na plný úvazek a budou pobírat měsíční mzdu. Jejich pozice v případě potřeby umožňuje vzájemnou zastupitelnost. Ostatní pracovníci budou jejich podřízenými s pevně stanovenou hodinovou odměnou a jasně definovanými pracovními povinnostmi. Systémy řízení Na výběru nových pracovníků se budou podílet obě majitelky společně. Přijímacím řízením bude osobní pohovor s uchazečem. Důraz bude kladen na dosažené vzdělání a zájem o práci s dětmi. Jedním z kritérií pro výběr bude i znalost angličtiny. Osobnostní nároky budou trpělivost, odpovědnost, klidná a vyrovnaná osobnost, pozitivní myšlení. Předložení referencí od bývalých zaměstnavatelů bude vítáno. Odměna zaměstnanců bude stanovena pevnou hodinovou mzdou a počtem odpracovaných hodin. Spolupracovníci Obě majitelky školky se budou aktivně podílet na denním programu a provozním chodu školky. Všichni spolupracovníci se budou na pracovišti potkávat prakticky denně od 7:00-17:30. Čtyři z nich budou pracovat na plný úvazek. Jeden pracovník bude přijat na zkrácený úvazek. Důležitá je vzájemná spolupráce a snaha vyhovět individuálním přáním klienta. Styl vedení V podniku bude uplatňován demokratický styl řízení. S pracovníky budou konzultovány navrhované změny a bude podporována jejich iniciativa pro nové nápady. V případě zásadních rozhodnutí o změnách dodavatelů, investicích či platbách budou rozhodovat majitelky.

45

Schopnosti Hlavním impulzem pro vznik školky bylo pro majitelky vytušení podnikatelské příležitosti a využití dosavadních zkušeností. Mgr. Slavětinská vystudovala obor Učitelství pro 1. Stupeň ZŠ na Masarykově univerzitě, na které navázala jednoroční specializační studium v oboru logopedie. Svoji praxi získala na ZŠ Herčíkova jako třídní učitelka. Od roku 2005 se věnovala výkonu logopedické praxe. Mimo jiné absolvovala kurz první pomoci a zúčastnila se lektorského kurzu Inspirace hravou tělesnou výchovou pro děti od 2 let. Bc. Jana Slavětinská vystudovala Sociální pedagogiku na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně a v současné době dokončuje Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, obor manažerskoekonomický. Její pracovní náplní bude zajišťovat hlavně ekonomický chod a řešit provozní otázky podniku. Ostatní pracovníci budou mít minimálně středoškolské vzdělání a alespoň minimální praxi s hlídáním dětí. Sdílené hodnoty Společně sdílenými hodnotami, které budou respektovány všemi pracovníky je vytvořit prosperující stabilní podnik. V tomto oboru podnikání je hlavním cílem šťastné dítě a spokojený rodič. Snaha vyhovět přáním a potřebám klienta, neboť kladné reference jsou nejspolehlivější reklamou. 4.3.6

SWOT analýza

K posouzení pozice podniku na trhu i vůči konkurenci využijeme SWOT analýzu, která bude vycházet z informací získaných ze všech provedených analýz prostředí. Odhalíme silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby, z nichž nakonec formulujeme nejvhodnější strategie, které určí oblasti, na které je výhodné se zaměřit. Silné stránky Mezi silné stránky můžeme zařadit volbu lokality, kde bude školka provozována. Jedná se o klidné prostředí, v blízkosti přírody a brněnské cyklostezky. Dalším argumentem je nízký počet dětí ve školce. Při maximálním naplnění kapacity se našim 20 dětem budou věnovat čtyři vychovatelé. Našimi klienty mohou být děti předškolního věku již od 2 let. Vlastní zahrada umožní dětem pobyt venku a nabízí možnost různých venkovních aktivit. Další výhodu spatřujeme v otevírací době, která je plánována od 7:00 do 17:30. Je navržena tak, aby vycházela vstříc pracujícím rodičům. V případě potřeby není problém pohlídat dítě i mimo tuto dobu. Navíc se dětem věnujeme celoročně. To znamená i v období prázdnin, kdy jim zajistíme pestrý a zábavný program. Nabídka služeb, které našim klientům nabízíme je rozmanitá. Více o jednotlivých službách je uvedeno v kapitole 4.5.1 Poskytované služby. V případě zájmu rodičů lze naši nabídku jakkoli upravit či rozšířit. Hlavní je spokojenost klienta.

46

Další silnou stránkou je výborná dopravní dostupnost jak automobilem, tak i městskou dopravou. Parkování je pro naše klienty zajištěno přímo před budovou. Také dostupnost městské hromadné dopravy nám umožní jezdit s dětmi na výlety nebo za různými aktivitami, jako například na divadelní představení či plavání. Slabé stránky Jednou ze slabých stránek je platba školného za naše služby. Jsme soukromé předškolní zařízení, tudíž je pobyt dětí plně hrazen. V případě volby, do jaké mateřinky své dítě umístit, se rodiče rozhodují dle referencí a dobrého jména školky. Jsme nové zařízení, tudíž si dobré jméno musíme nejprve vybudovat. Následující slabé stránky se dotýkají ekonomických aspektů. Na začátek podnikatelských aktivit si vezmeme úvěr. Jeho splátky budou nastaveny dle našich možností, nicméně se jedná o finanční zátěž, se kterou musíme počítat. Prostory školky budou v pronajatých prostorách přízemí rodinného domu. I přes podmínky nájemní smlouvy může nastat situace, že nám bude nájem ukončen a my budeme nuceny řešit otázku nových prostor. Jako slabá stránka se může ukázat nedostatečné zkušenosti obou majitelek v podnikatelské sféře. Dalším bodem je, že prostory školky nejsou uzpůsobeny bezbariérovému přístupu pro osoby s tělesným postižením. Příležitosti Hlavní příležitost spatřujeme v dosud stále rostoucí křivce porodnosti. Dle dat ČSÚ roste doposud porodnost v průměru o 3 % oproti předchozímu roku. Tento vývoj nám zajistí dostatek klientů i do dalších let. S tímto trendem přichází ruku v ruce i přeplněnost a nedostačující kapacita státních mateřských škol. Na současnou situaci na trhu dokážou pružněji reagovat soukromé subjekty. Dlouhá reakční doba magistrátu, jako správce státních mateřinek, je zapříčiněna zejména složitým systémem přidělování státních finančních prostředků. Rozšiřování či stavba nového zařízení pak není otázkou měsíců, nýbrž let. Této situace využijeme a kromě hlídání dětí nabídneme našim klientům i různorodé doplňkové služby. V Brně existují soukromé školky již s vybudovanou tradicí. Ovšem v okolí školky Pastelka se žádné z nich nenachází. Spolu s rozvíjející se developerskou výstavbou v této části města spatřujeme příležitost v přílivu klientů, kteří budou mít o naše služby zájem. V horizontu měsíců bychom rády zviditelnily novou soukromou školku mezi potencionálními klienty. Vybudováním dobrého jména mezi rodiči bude velkou konkurenční výhodou, neboť právě v této oblasti podnikání jsou kladné reference nejlepší reklamou. Možnou příležitost spatřujeme i v získání dotací ze strukturálních fondů Evropské unie. V současné době plyne programové období 2007-2013, kdy je možné podat žádost o dotaci. Nejhodnější z pohledu oblasti podnikání byl Operační pro-

47

gram Lidské zdroje a zaměstnanost. Jedná se o finanční zdroj, se kterým v rámci podnikatelského plánu nekalkulujeme, avšak v horizontu jednoho roku je možné o něj zažádat a podpořit tím kapitálovou strukturu podniku. Hrozby Následující aspekty mohou mít nepříznivý dopad na naše podnikání, a proto je třeba jim předcházet. Je důležité sledovat vývoj a změny v oblasti současné konkurence v našem odvětví. A samozřejmě i vstup nových potencionálních konkurentů do naší oblasti. I přes to, že tato situace v horizontu měsíců není reálná, neznamená to, že ji nelze považovat za hrozbu. Zahájení podnikání není složitý proces, proto je nutné s touto hrozbou do budoucna počítat. Stanovená výše školného může představovat hrozbu, neboť jeho výše může být pro některé klienty neakceptovatelná. Budeme se orientovat na takovou klientelu, jejíž rodinný měsíční příjem jim umožní našich služeb využívat. Jako hrozba se může ukázat i ekonomická situace v ČR, zejména pak neustálý růst výdajů spojených s chodem domácnosti. Propagace je pro nový podnik vždy důležitá. Její úspěch je závislý na vhodně sestavené kombinaci marketingových nástrojů a dostatečném času na samotnou reklamu. Provoz školky bude zahájen 1. 7. 2011. Kalkulujeme tedy s variantou, že by naše propagace nebyla v tomto krátkém čase dostatečně efektivní. Řešení spatřujeme v období letních prázdnin, kdy je možné kampaň znovu intenzivně podpořit a od září postupně naplňovat kapacitu školky. Nepříznivý vliv na naše podnikání by znamenal pokles porodnosti a konec tzv. babyboomu. Pokud by další roky byly slabými ročníky s nízkým počtem narozených dětí, pak by v horizontu dvou až tří let hrozil odliv klientů, kteří by neměli problém s umístěním dítěte ve státní mateřské školce. Událost, která by mohla znamenat odliv klientů je výraznější podpora státních firemních školek. V okolí se v současnosti nenachází velký podnik, který by o této situaci uvažoval. Avšak jsme spádovou lokalitou a počítáme i s klienty z okolních obcí. Nepředvídatelné události, jako přírodní pohromy, vloupání nebo vandalismus, se budeme snažit eliminovat vhodně sestavenou kombinací pojištění proti těmto událostem.

48 Tab. 5





















SWOT analýza

SILNÉ STRÁNKY (S) Lokalita Nízký počet dětí Věk dětí Vlastní zahrada Otevírací doba Flexibilita Celoroční provoz Poskytované služby Pestrý denní program Individuální hlídání Dopravní dostupnost PŘÍLEŽITOSTI (O) Rostoucí počet dětí Nedostačující kapacity státních školek Reakce státu Slabá konkurence Rozvoj developerské výstavby Budování dobrého jména Dotace









SLABÉ STRÁNKY (W) Platba školného Nový podnik bez historie Splácení úvěru Pronajaté prostory Malé zkušenosti majitelek Chybí bezbariérový přístup











HROZBY (T) Stávající konkurence Nová konkurence Finanční prostředky klientů Ekonomická situace Krátký čas na propagaci Konec „babyboomu“ Firemní školky Přírodní události

Zdroj: Vlastní práce

Strategie SO (maxi-maxi) Silná stránka: poskytované služby Příležitost: rostoucí počet dětí Odborníci předpokládají růst počtu dětí i do následujících let. Klientům soukromé školky Pastelka nabídneme kvalitní služby a individuální přístup k jejich potřebám. Cílem je vybudovat podnik s dobrou pověstí mezi klienty a stabilizovat svoji pozici mezi konkurencí. Strategie WO (mini-maxi) Slabá stránka: školné Příležitost: nedostačující kapacity státních školek Nedostatek volných kapacit ve státních předškolních zařízeních může být pro rodiče velkým problémem. Touto příležitostí spolu s nadstandardními službami, chceme co nejvíce eliminovat naši slabou stránku ve formě platby školného.

49

4.4 Popis podniku Soukromá školka Pastelka s.r.o. bude založena za účelem poskytování hlídání dětí předškolního věku. Podmínkou pro provozování této podnikatelské činnosti je získání dvou živnostenských oprávnění: 1) volná živnost - Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3, kdy oborem podnikání bude Mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti a 2) vázaná živnost - Péče o dítě do tří let věku v denním režimu. Podmínky vázané živnosti splňuje jednatelka Bc. Jana Slavětinská svým dosaženým vzděláním na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně v oboru Sociální pedagogika. Jako právní forma podnikání byla zvolena společnost s ručením omezeným. Tato forma byla zvolena zejména z důvodu zajištění podnikání a z důvodu přístupu k externím zdrojům financování. Základní kapitál bude složen ve výši 340 000 Kč, rovným podílem obou majitelek. Každá tedy obdrží 50 % podíl ve společnosti. Dále nad rámec základního kapitálu vloží zakladatelky vlastní majetek nezbytný k provozu podnikání ve výši 20 000 Kč. Jedná se například o notebook, tiskárnu. 4.4.1

Cíle podniku

Cílem bude vybudovat fungující podnik, který získá stabilní pozici v rámci konkurence a okruh stálých klientů, kteří budou našich služeb pravidelně využívat. Těchto cílů budeme chtít dosáhnout zvolenými strategiemi, které jsme si stanovily v kapitole 4.3.7 SWOT analýza. Nejen stanovené cíle jsou na cestě k úspěchu důležité, i samotné poslání může mít svůj význam. Poslání školky Pastelka vidíme ve snaze vybudovat místo, kde se budou děti cítit dobře, kde bude rozvíjena a respektována jejich osobnost. Kvalifikovaní vychovatelé budou prostředkem pro jeho naplnění. Uvědomujeme si, že v dnešní hektické době, často právě předškolní zařízení suplují rodičovský přístup. Celodenní péče je záměrně sestavena tak, aby vznikl ten správný poměr mezi výchovou, zábavou, učením a odpočinkem. 4.4.2

Umístění školky

Lokalita, kam jsme se rozhodly školku umístit je klidná ulice Sokolova v jižní části Brna. Vyhovuje všem požadavkům, které na ni byly kladeny. Jedná se o klidnou okrajovou část města. V blízkosti se nachází cyklostezka, hřiště a dostatek zeleně, je zde výborná dostupnost jak městskou hromadnou dopravou, tak i osobním automobilem a parkovat lze přímo před budovou. Místo je vzhledem ke své poloze dostupné nejen pro obyvatele městské části Brno-Jih a sousedních městských částí, ale i pro klienty dojíždějící do Brna za prací z přilehlých mimobrněnských obcí.

50

Školka bude provozována v pronajatých prostorách přízemí rodinného domu o celkové rozloze 140m2 – předsíň, herna, spací místnost, sociální zařízení pro děti, sociální zařízení pro dospělé, kuchyně, kancelář, úklidová místnost. Všechny místnosti budou splňovat hygienické normy pro provozování předškolního zařízení dle vyhlášky č. 410/2005 Sb. ministerstva zdravotnictví. Přilehlá zahrada o rozloze 260m2 bude součástí prostor školky. 4.4.3

Vybavení školky

Vybavení, kterým je nutno před zahájením provozu prostory zařídit jsou dětský nábytek (postýlky, stoly, židle), police, hračky, doplňky, podlahové krytiny, kancelářský nábytek, vybavení zahrady a další. Veškerý dětský nábytek bude splňovat vyhlášku ministerstva zdravotnictví č. 410/2005 Sb. Podrobné hygienické požadavky na nábytek jsou uvedeny v přílohách. Pronajaté prostory ne zcela vyhovují našim podnikatelským potřebám, proto je nutné před zahájením provozu provést rekonstrukci, po níž vznikne herna a oddělená spací místnost, dále nová kuchyně uzpůsobená pro ohřev a výdej jídla. Stavebními úpravami vzniknou i nová sociální zařízení pro děti. Tato místnost bude obsahovat 4 dětské mísy a 5 umyvadel v požadované velikosti. Tímto splníme další hygienický požadavek, který se s provozováním mateřské školky pojí. Kompletní rekonstrukci provede brněnská firma Vitstav. Součástí stavebních prací bude i pokládka podlahových krytin a výmalba místností. Dle předběžné kalkulace nutných úprav se celkové náklady na rekonstrukci odhadují na 400 000 Kč. V následující tabulce č. 6 jsou uvedeny investice do vybavení jednotlivých místností a prostor soukromé školky Pastelka. Podrobný rozpis vybavení je uveden v příloze D, která je součástí této práce. Tab. 6

Investice do vybavení prostorů školky

Prostory Vybavení herny Vybavení místnosti na spaní Jídelní vybavení Vybavení šatny Vybavení zahrady Kancelářské vybavení Celkem Zdroj: Vlastní práce

Částka v Kč 58 550 58 464 7 723 15 908 31 489 8 796 180 930

51

Částka investovaná do plánovaného vybavení bude 180 930 Kč. Převážnou část těchto nákladů tvoří výdaje za nábytek. Hlavním dodavatelem nábytku bude brněnská firma ALEX, která se specializuje na výrobu školního nábytku. Celková částka objednávky u firmy Alex činí 75 603 Kč. Dle smluvní dohody bude poskytnuta sleva 5 % z celkové částky. Sleva tedy činí 3 780 Kč. Celková náklady spojené s nákupem vybavení tedy budou činit 177 150 Kč. 4.4.4

Služby

Poskytované služby budou určeny dětem ve věku od 2 do 6 let a jejich rodičům. Školka bude fungovat od pondělí do pátku 7:00-17:30. Denní program se bude pravidelně měnit, jedním z impulsů může být například roční období. Hlavní náplní budou aktivity zaměřené na rozvoj schopností, dovedností, umění spolupráce v kolektivu a tolerance (podrobněji v kapitole 4.5 Obchodní plán). Mezi služby, které budou mateřskou školkou Pastelka poskytovány, patří:
hlídání dětí;
zájmové kroužky – kreativní, hudební, dramatické, přírodovědecké;
sportovní aktivity – míčové hry, kondiční cvičení, plavání;
výuka cizího jazyka – angličtiny;
zaměření na ekologickou výchovu;
příprava pro předškoláky;
učení se péči o živé zvíře. 4.4.5

Personální obsazení

Zakladatelkami soukromé mateřské školky Pastelka s.r.o. jsou Mgr. Slavětinská a Bc. Jana Slavětinská. Majitelky jsou v příbuzenském vztahu matka a dcera, což zajistí značnou míru flexibility, neboť jejich kontakt nebude omezen pouze na pracovní dobu. Obě majitelky budou ve školce pracovat na plný pracovní úvazek. Mgr. Slavětinská bude vzhledem ke svému vzdělání zastávat pozici učitelky a bude vést některé činnosti. Bc. Jana Slavětinská bude jednatelkou společnosti a bude pracovat jako ředitelka školky Pastelka. Při výkonu své práce bude vedena jako kontaktní osoba a bude řešit provozní otázky spojené s podnikáním. Majitelky mají v plánu přijmout další 3 pracovníky – 2 zaměstnance na hlavní pracovní poměr, 1 zaměstnance na částečný úvazek (průměrně 6 hodin denně). Výběrové řízení s uchazeči bude probíhat formou osobního pohovoru, pro ověření kvalifikačních i osobnostních předpokladů. Všichni tito pracovníci budou v podřízeném vztahu k majitelkám školky. Podrobný profil zaměstnanců a vymezení jejich činností naleznete v kapitole 4.6 Organizační plán.

52

Mgr. Slavětinská Dosažené vzdělání: Masarykova univerzita v Brně, vystudován obor Učitelství pro 1. stupeň ZŠ, doplňkové roční studium v oboru logopedie Praxe: 1990-2005 - třídní učitelka na 1. stupni ZŠ Herčíkova 2005-2011 - logopedka v soukromé brněnské ordinaci Absolvované kurzy: kurz první pomoci lektorský kurz inspirace hravou tělesnou výchovou I. pro děti od 2 do 6 let Plánované kurzy: lektorský kurz inspirace hravou tělesnou výchovou II I. Bc. Jana Slavětinská Dosažené vzdělání: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, vystudován obor Sociální pedagogika Mendelova univerzita v Brně, aktuálně studován obor manažersko-ekonomický s ukončením 2011 Praxe: 2008-2009 - Kooperativa, pojišťovna, a.s., administrativní pracovnice 2007-2008 - Skřivánek, s.r.o., asistentka ředitelky pobočky Obr. 5

Personální schéma společnosti Pastelka s.r.o.

Zdroj: Vlastní práce

4.4.6

Zhodnocení zdrojů financování

V tomto bodě zpracovávání podnikatelského plánu víme, že vlastní zdroje, které majitelky do podnikání vloží, nepokryjí celkovou počáteční potřebu kapitálu. V rámci této kapitoly budou zhodnoceny jednotlivé typy externích zdrojů financování, které byly navrženy v literární rešerši a zjistíme, která alternativa financování je pro nás nejpřijatelnější a nejvhodnější. Řešíme zejména profinancování staveb-

53

ních úprav, které tvoří významný peněžní výdaj na začátku podnikatelské činnosti. V tomto kontextu volíme vhodnou formu financování. Bankovní úvěr Jedná se o jednu z nejčastěji využívaných alternativ získání peněžních prostředků pro podnikání. Pro nezávislé vyhodnocení situace jsme se obrátily na několik bankovních institucí a nechaly si zpracovat konkrétní nabídky bankovního úvěru. Naše požadavky nejlépe splňovala Česká spořitelna s finančním produktem 5 PLUS. Jedná se o investiční úvěr, který Česká spořitelna nabízí pro začínající podnikatele bez finanční historie. Žádost o úvěr pro tento typ klientů bývá schvalována na základě vyhodnocení přijatelnosti předloženého podnikatelského plánu. Produkt umožňuje čerpat úvěr v maximální výši 5 milionů, dále nabízí fixní úrokovou sazbu po celou dobu splácení, a to až 8 let. Z výše uvedených důvodů byl vybrán jako externí zdroj financování našeho podnikání právě bankovní úvěr. Potřebnou výši finančních prostředků, o které budeme žádat, zjistíme v kapitole 4.8 Finanční plán. Obchodní úvěr Dodavatelský ani odběratelský úvěr není pro náš typ podnikání vhodný. Jako nový subjekt, který nabízí služby v oblasti hlídání dětí předškolního věku, není reálné, abychom poskytovaly obchodní úvěry. Školné, které budou rodiče za své děti platit, bude splatné ke stanovenému dni v měsíci. Budeme umožňovat i platby v týdenních nebo čtrnáctidenních intervalech, a to v případě nepravidelné docházky dítěte do školky. Leasing Tento způsob financování neuvažujeme, neboť neplánujeme pořizovat dlouhodobý majetek v takové formě, aby musel být financován prostřednictvím leasingové společnosti. Oblast našeho podnikání nevyžaduje nákupy majetku takového charakteru. Tiché společenství a Rizikový kapitál Oba typy financování jsou založeny na vkladech peněžních prostředků od externích účastníků. Předpokládaná potřebná výše cizího kapitálu, který budeme potřebovat, však nebude tak výrazná, aby tento typ investorů zaujala. Tyto způsoby nejsou vhodné ani z důvodu zvolené oblasti podnikání a možnostem ručení, které jsou s nimi spojeny. Investoři často požadují vysoký výnos, který by byl spojen s vyššími náklady na jejich uspokojení.

54

Faktoring a Forfaiting Pastelka s.r.o. je začínající společnost, která nedisponuje krátkodobými, střednědobými či dlouhodobými pohledávkami, které by mohla nabídnout k odprodeji. Nejedná se tudíž o vhodný způsob, který by přinesl potřebné finanční prostředky. Dotace Dotační prostředky jsou vhodným zdrojem financování. Jejich získání není jednoduchou záležitostí a je poměrně administrativně náročné. Tuto skutečnost kompenzuje fakt, že se při splnění podmínek jedná o nevratný zdroj financování. Za podmínek, které jsou v tomto podnikatelském plánu uvažovány, nemáme na dotace ze státního rozpočtu nárok. Nejsme totiž vedeny jako soukromé předškolní zařízení v registru Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Alternativou může být Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost, který poskytuje finanční prostředky právě soukromým předškolním zařízením. Tato podpora je zaštítěna Evropskou unií prostřednictvím strukturálních fondů, ve kterých je na programové období 2007-2013 vyčleněno 26,69 miliard eur. Příspěvek na podnikání lze získat i z Regionálního operačního programu NUTS II pro oblast Jihovýchod, na který bylo Evropskou unií přiděleno přes 704 milionů eur.8 Po zhodnocení všech možností jsme jako externí zdroj financování nové školky, zvolily bankovní úvěr. O finanční pomoci z dotačních programů Evropské unie při zakládání školky nepočítáme. Hlavně z důvodu nejistoty, zda bude peněžní pomoc přidělena. Tudíž finanční ukazatele v podnikatelském plánu nejsou ovlivněny touto alternativou. Do budoucna však uvažujeme o podání žádosti v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Je to příležitost, která by byla benefitem k našemu podnikání.

4.5 Obchodní plán Mateřská školka Pastelka má v plánu zahájit svoji činnost od 1. 7. 2011. V následující kapitole budou shrnuty základní služby, které bude soukromé zařízení poskytovat svým klientům. Druhá část bude věnována charakteristice jednotlivých dodavatelů a služeb, které od nich budeme odebírat.

8

Fondy Evropské unie [online]. 2011 [cit. 2011-05-22]. Informace o fondech EU. Dostupné z WWW: .

55

4.5.1

Poskytované služby

Tato dílčí kapitola podrobně představí jednotlivé služby, které bude nová soukromá školka svým klientům poskytovat. Hlídání dětí Hlídání dětí je hlavní náplní naší činnosti. Naši školku mohou navštěvovat děti od 2 do 6 let. Provozní doba, po kterou dětem zajistíme program, je od pondělí do pátku 7:00-17:30. Jsme soukromé zařízení, takže se snažíme vyhovět individuálním potřebám klientů, tudíž je možné po předchozí domluvě dítě přivést před sedmou hodinou, nebo naopak si jej vyzvednout po půl šesté. V případě zájmu rodičů, lze dítě za příslušnou sazbu 100 Kč/hod pohlídat i o víkendu. Pochopitelně není nutné, aby dítě bylo ve školce celých 10,5 hodiny. Rodiče mohou využít dopolední docházky (7:00-12:30) a vyzvednout si dítě po obědě nebo odpolední docházky (12:30-17:30). V případě odpoledního hlídání je potřeba předem sdělit, zda dítě bude v Pastelce obědvat. Další variantou, kterou nabídneme je docházka pouze ve vybrané dny v týdnu. Zde bude záležet na obsazenosti kapacity, přednost bude dána dětem s pravidelnou docházkou. Částka za tyto služby bude stanovována individuálně dle počtu dnů na základě hodinové hlídací sazby. Denní program budou zajišťovat tým kvalifikovaných pracovníků – 3 ženy a 1 muž. Zakládáme si na tom, aby náš tým byl obohacen o mužskou složku. Z psychologického hlediska je mužský vzor v raném věku velmi důležitou součástí rozvoje dítěte. Denní program Pastelek Nástin denního programu je uveden v přílohách práce. Tento přehled je třeba brát jako informativní. Program bude vždy přizpůsoben individuálním potřebám dětí, případně výkyvům počasí. Následuje přehled každodenních aktivit, které budeme u dětí rozvíjet.
Sportovní aktivity Pohybové aktivity jsou důležité pro zdravý vývoj dětského těla. Školka má k dispozici vlastní zahradu, což umožní dopolední i odpolední vyžití. Děti si mohou zahrát fotbal, tenis či jiné pohybové hry. Denně bude probíhat kondiční cvičení zaměřené zejména na obratnost, správné držení těla, posílení svalů a procvičení rovnováhy. V případě zájmu ze strany rodičů a naplnění kapacity minimálně 15 dětmi je možné zajistit výuku plavání v krytém bazénu v nedalekých Modřicích. Potřebné informace o prostředí bazénu jsou uvedeny na www.hastrmanci.cz.

56


Hudební aktivity Děti se budou učit zpívat různé písničky a sami se budou doprovázet na hudební nástroje, jako je bubínek, xylofon, tamburína, triangl a další. Tím podpoříme jejich sluchové vnímání, naučí se dodržovat rytmiku, a tím umožní i průchod vlastním tvůrčím schopnostem.
Výtvarné aktivity Výtvarné umění umožňuje ponechat volný průchod fantazii a vlastní kreativitě dítěte. Tato volnost upevňuje sebevědomí, jistotu ve vlastní schopnosti a v neposlední řadě rozvíjí drobnou motoriku dětí. Budeme používat různé výtvarné techniky – kreslení, malování, modelování, vystřihování, lepení, otiskování, tvorba koláží či rukodělných výrobků.
Přírodověda Tato část programu děti seznámí s fungováním lidského těla. Naučíme se jak o něj správně pečovat, naučíme děti rozlišovat co je pro jejich tělo zdravé a co naopak škodlivé. Formou hry a praktické ukázky si děti osvojí základy první pomoci a jak se zachovat v případě nehody nebo požáru. Součástí přírodovědných aktivit budou také procházky a poznávání okolní přírody v různých ročních obdobích. Naučí se poznávat rostliny, zvířata nebo druhy stromů. Na školní zahradě si děti budou moci vytvořit vlastní záhonky, na kterých budou pěstovat vlastní rostliny, zeleninu či květiny.
Jazykové dovednosti Pod vedením kvalifikovaného pracovníka si děti začnou osvojovat základy angličtiny. Hodina cizího jazyka bude vedena formou hry, podpořena obrázky, písničkami a jinými audiovizuálními pomůckami. Je známo, že tato technika usnadní zapamatování, cvičí paměť i následné vybavení naučených frází a slovíček. Tímto způsobem bude výuka probíhat každý den. Začne se procvičováním již známých slovíček a děti se naučí další nové pojmy. Je dobré, pokud se děti s cizím jazykem setkají dříve, než nastoupí do školy. Dětská paměť je totiž schopna snáze pojmout druhý jazyk oproti dospělým.
Mimořádné aktivity Aby nebyl každý den stejný, zařadíme do programu i různé výlety, návštěvy divadelních a filmových představení, výstav, muzeí, sportovních akcí. Rády bychom touto činností v dětech podpořily kolektivní vědomí a navodily přátelskou atmosféru. Oslavy narozenin Všechny děti budou mít možnost se svými kamarády oslavit své narozeniny. Oslavy budou probíhat venku na zahradě nebo uvnitř v herně, záležet bude na počasí.

57

Chov živého zvířete Děti se budou ve školce moci společně starat o drobné domácí zvířátko, které si vyberou. Aby nebyly narušeny hygienické předpisy, bude toto zvíře umístěno na vyhrazeném místě ve vstupní části zařízení. Děti se tak budou učit odpovědnosti za živého tvora, společné spolupráci a v neposlední řadě si osvojí povinnosti, které starost o zvíře obnáší. Logopedie Jednou týdně bude ve školce probíhat speciální hodina logopedie v rozsahu 45 minut. Kapacita skupiny bude maximálně 7 dětí, aby byla zajištěna kvalita výuky. Hodina bude vedena Mgr. Slavětinskou, která má odborné vzdělání i letitou praxi. Lekce bude zaměřena s ohledem na individuální potřeby klienta a dítěte. Této výuky se budou moci účastnit i rodiče společně se svými dětmi. Logopedická hodina není součástí denního programu a není tedy součástí ceny školného. Za hodinu logopedie bude účtováno 100 Kč na hodinu. Předškoláci Pastelka bude pravidelně pro své nejstarší děti pořádat speciální hodinu přípravy pro předškoláky. Tato výuka bude probíhat v úterý a ve čtvrtek po odpoledním odpočinku po dobu 9 měsíců před nástupem dítěte do školy. Cyklus bude rozdělen do tematicky oddělených částí a bude organizován tak, aby komplexně obsáhl témata, která by měl znát a umět každý předškolák. Cílem je umožnit, aby se děti vyrovnaly na stejnou úroveň před samotným nástupem do školy. Hlavním obsahem bude rozvoj grafomotoriky při využití obkreslovacích vzorů, posílení řečových dovedností formou říkadel a písniček, rozvoj pohybových dovedností, zaměření na estetické vnímání, základy dopravní nauky a další. Hodinu bude probíhat pod vedením Mgr. Slavětinské, která má s výukou na prvním stupni mnohaleté zkušenosti. Tato služba nebude součástí školného. Částka účtovaná za 1 hodinu předškolní přípravy bude symbolických 50 Kč. Besídky pro rodiče Ve školce budou pravidelně pořádány společné akce pro děti a jejich rodiče, kteří mohou přijít do školky a zúčastnit se tak části denního programu svých ratolestí. Je to způsob, jak rodičům předvést pokroky, které jejich dítě za určité období vykonalo. Tyto akce umožní dětem představit rodičům své kamarády, ukázat jim co ve školce vytvořily, co se naučily nebo, které činnosti je baví nejvíce. Nebude se jednat o pravidelné akce. Budou se pořádat v určitých ročních obdobích a při příležitosti významných svátků (Vánoce, Velikonoce, Den dětí apod.).

58

Stravování Jídlo je zajišťováno externím dodavatelem firmou Vitalité Zdravý restaurant, která vaří i speciálně pro mateřské školy. Při vaření dbají na vyváženost stravy pro dětský organismus. Dle potřeb dítěte lze zvolit i bezlepkovou či vegetariánskou variantu. Spolu s obědem bude dodávána i odpolední svačina a dopolední svačina na následující den. Na pravidelný pitný režim dětí bude dohlížet personál školky v průběhu celého dne. K dispozici bude vždy dostatek tekutin. Na výběr budou ovocné šťávy, teplý čaj nebo pitná voda v neomezeném množství. Stravu je v případě potřeby možné odhlásit nejpozději den dopředu do 9:00. Cena stravného bude 100 Kč na den. Prázdninový program Mateřská školka Pastelka bude v provozu i v období letních prázdnin (červenec, srpen). Předpokládáme, že děti v tomto období nebudou chodit pravidelně každý týden, proto si pro ně připravíme tematický program, jiný na každý týden. Tyto týdenní programy budou například ve stylu indiáni, zvířecí říše, piráti, život v pravěku, lesní školka a mnoho dalších. Hlavním cílem je děti pobavit. Pronájem prostor Jako další zdroj příjmů soukromé školky Pastelka spatřujeme v možnosti pronájmu spací místnosti, která však po sklizení lehátek může fungovat jako menší herna. Kapacita bude pro 10-12 osob. Tyto prostory by mohly být využity pro různé oslavy, odpolední setkání maminek s dětmi, rodičovské akce apod. Tato nabídka by mohla být atraktivní i z důvodu možnosti využití přilehlé zahrady a jejího vybavení. Na tyto akce nebudeme zajišťovat občerstvení. Základní úklid bude v režii hostů. Tuto službu bude nutné domluvit alespoň 2 dny předem. Místnost bude možné pronajmout v odpoledních hodinách po 14:00, po skončení provozní doby školky nebo možnost využití i o víkendu. Cena za 1 hodinu pronájmu bude účtována sazba 250 Kč. Možný potenciál spatřujeme v možnosti zavést i víkendové hlídání. Smysl této akce by spočíval v nabídce odpoledního hlídání v sobotu. Rodiče by tak měli prostor pro vyřízení potřebných záležitostí a nákupů bez obav, že se jejich dítě bude cítit přehlíženo. Tuto službu se chystáme nabízet nejdříve po prvním měsíci provozu školky a po provedení krátkého průzkumu mezi rodiči, zda by o tuto službu jevili zájem. 4.5.2

Dodavatelé

Následující přehled dodavatelů je pro lepší orientaci rozdělen na jednorázové dodavatele a na stálé dodavatele, jejichž služeb bude mateřská školka Pastelka při své činnosti pravidelně využívat.

59

A. Jednorázoví dodavatelé Nábytek Alex byl vybrán jako hlavní dodavatel nábytku. Jedná se o brněnskou firmu, která má již dlouholeté zkušenosti s výrobou školního nábytku. Tato firma dodá dřevěný nábytek do denní místnosti, lehátka a potřebné příslušenství do spací místnosti. Využijeme také její rozšířené nabídky na venkovní hry. Celková cena odebraného zboží je v hodnotě 75 603 Kč. Při této ceně nám bude poskytnuta sleva 5 % z celkové částky, tedy 3 780 Kč. Konečná cena bude 71 823 Kč. Doprava a montáž je zdarma. Nábytek Honza bude dílčím dodavatelem nábytku. Nábytkem na míru vybaví šatnu neboli vstupní část školky. Vyhotoví šatní stěnu s lavicí a botníkem. Každé dítě tak bude mít barevně odlišený prostor pro odložení svých osobních věcí. Toto vybavení bude stát 15 160 Kč. Podrobnější informace jsou uvedeny na webových stránkách www.nabytek-honza.cz. IKEA bude dodavatelem drobného vybavení, jako jsou úložné boxy na hračky, závěsné houpačky, otočná křesla, hrací stan, nádoby na pití, odpadkové koše a hasicí přístroj. Nábytkem Ikea vybavíme místnost na spaní stoly a židlemi či stoličkami. Cena za nákup tohoto vybavení bude 18 048 Kč. Více informací na www.ikea.cz. Zarizujidomov.cz dodá do školky koberce. Do místnosti na spaní byl vybrán metrážový koberec Happy 234 o výměře 38m2, do hrací místnosti byly vybrány 2 kusové koberce se vzorem. Částka za tento nákup bude 8 492 Kč. Tento internetový obchod rozváží zboží při nákupu nad 8 000 Kč po celé ČR zdarma. Nemusíme tedy hradit poštovné. Podrobnější informace lze získat na www.zarizujidomov.cz. SCONTO nábytek je společnost, od které nakoupíme nábytek pro vybavení kanceláře v hodnotě 6 069 Kč. Bude se jednat o kancelářské židle, konferenční stolek, policový regál na dokumenty a kovový věšák na kabáty. Nebudeme využívat nabídky dovozu zboží, vyzvedneme si jej přímo z brněnského skladu firmy. Informace o zboží jsou uvedeny na www.sconto.cz. Z internetového obchodu slune-cz.cz nakoupíme potřeby pro stravování, jako například plastové hrníčky a kompletní jídelní sadu včetně příboru. Nákup bude stát 6 060 Kč. K této částce bude účtováno poštovné ve výši 99 Kč, neboť kamenný obchod sídlí v Praze. Nejlepsispani.cz do školky dodá sedací vaky a polštáře, které lze využít jak na hraní, tak k odpočinku a relaxaci. Konečná cena nákupu bude 8 625 Kč. Doprava od tohoto dodavatele je zdarma. Více informací poskytnou webové stránky www.nejlepsispani.cz.

60

OdStolu.cz je dalším jednorázovým dodavatelem. Pořídíme 2 desetilitrové termonádoby, speciálně určené pro dlouhodobé uchovávání teplých nápojů. Dále zakoupíme 2 menší přenosné nádoby, které lze využívat při pobytu na zahradě. Tím bude komfortně zajištěn nepřetržitý pitný režim. Za zboží zaplatíme 1 546 Kč. Od dobra-piskoviste.cz máme v plánu nakoupit dřevěné pískoviště s rozměry 180×180 cm a dvě soupravy zahradního nábytku (2 lavice+1 stůl). Tento nákup bude v celkové hodnotě 6031 Kč. K částce bude připočteno dopravné 340 Kč. Jednorázovým dodavatelem venkovního vybavení na zahradu bude palis-gym.cz. Tento výrobce se specializuje na výrobu dětských hřišť. Dodá sadu Dětské hřiště Honzík a také dvojhoupačku v celkové hodnotě 17 680 Kč. Doprava je po celé ČR zdarma. Výrobce na toto zboží poskytuje dvouletou záruku. Hračky, doplňky, hračky pro venkovní vyžití či dekorace budou nakoupeny u různých dodavatelů dle aktuální nabídky a potřeby. Na dovybavení tímto zbožím je odhadem vyčleněna částka 20 000 Kč. Webové stránky si necháme vytvořit Ing. Davidem Žákem, který podniká v oblasti tvorby e-learningových aplikací. Kompletní web stránky budou vytvořeny dle zadaných požadavků za smluvní cenu 5 000 Kč. Tisk reklamních letáků a plakátů zajistí firma Ceník tisku CZ. Doprava je zdarma. Za tyto služby zaplatíme celkem 2 490 Kč. Podrobnosti o odebraných službách jsou v kapitole 4.6.1 Marketingový mix. Veškeré informace na www.cenik-tisku.cz. Nutné stavební úpravy provede firma Vitstav, která se specializuje na rekonstrukce interiérů. Rekonstrukce se bude týkat sociálních zařízení pro děti i pro dospělé, vytvoření úklidové místnosti a kuchyně. Veškeré stavební úpravy budou v souladu s vyhláškou 410/2005 Sb., na provozovny předškolního vzdělávání a vyhláškou č. 268/2009 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu. Ty jsou podrobněji specifikované v kapitole 4.3.3. Firma provede i výmalbu místností a pokládku podlahové krytiny v denní místnosti, spací místnosti a kanceláři. Dle předběžné kalkulace nutných úprav se celkové náklady na rekonstrukci odhadují na 400 000 Kč. Informace o firmě jsou uvedeny na www.vitstav.cz. B. Stálí dodavatelé Vitalité Zdravý restaurant je společnost, která bude dodavatelem jídla. Školka nebude ve svých prostorách disponovat vlastní kuchyní, proto je nutné zajistit vhodného externího dodavatele. Společnost nabízí stravování speciálně pro mateřské školky. Důraz je kladen na kvalitní suroviny a jejich šetrnou úpravu. Na přání lze zvolit i vegetariánskou nebo bezlepkovou variantu jídel. Cena balíčku pro ma-

61

teřské školky se pohybuje okolo 70 Kč. Balíček obsahuje 2 svačiny a hlavní jídlo včetně dezertu. Navíc je možné domluvit přesný čas, kdy má být jídlo doručeno. Byly bychom pravidelnými zákazníky, tudíž bychom měli dopravu zdarma. Více informací je uvedeno na internetových stránkách www.zdravyrestaurant.cz. Rapid Service s.r.o. je firma, která se zabývá praním prádla. Jak nám ukládá § 23 vyhlášky č. 410/2005 Sb., tak výměna lůžkovin musí proběhnout nejméně jednou za tři týdny. Využijeme tedy pracích služeb této firmy, která prádlo k zákazníkovi i doveze. Předpokládané měsíční náklady na tyto služby jsou kolem 1 500 Kč. Podrobné informace jsou na www.rapidservice.cz. T-mobile bude poskytovatelem telekomunikačních služeb. Od této firmy využijeme jak připojení k internetu za 399 Kč měsíčně, tak mobilní služby s tarifem Podnikatel 600 za 504 Kč měsíčně. Více informací o telekomunikačních službách na www.t-mobile.cz. Pojištění rizik podnikání je nezbytné, pokud chceme eliminovat možné nehody či přírodní události. Společnost Pastelka s.r.o. bude pojištěna u společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s.. Produktem bude komplexní pojištění podnikatelů TREND, které zahrnuje pojištění vybavení školky, pojištění odpovědnosti, živelní pojištění a pojištění pro případ odcizení. Ročně za něj zaplatíme 3 240 Kč. Na pravidelný úklid prostor si najmeme fyzickou osobu, která bude pracovat na dohodu o pracovní činnosti. Dle průzkumu se jedná o levnější variantu, než je najmutí úklidové firmy. Kvalifikačním požadavkem bude praxe s úklidem. Tato osoba by do školky docházela každý pracovní den na 1 až 2 hodiny dle potřeby mimo provozní dobu. Placena bude pevnou hodinovou mzdou 60 Kč/hod. Odhad nákladů na tyto služby bude 2 520 Kč měsíčně. Výpočet odměny za úklidové služby: 60Kč×2hod× 21dní=2 520 Kč

4.6 Marketingový plán Společnost Pastelka s.r.o. se nachází na začátku svých podnikatelských plánů. Tento předpoklad bude respektovat i marketingový plán, který bude formulován pro zahájení podnikatelských aktivit a pro jejich další rozvoj. Cílovým trhem podniku Pastelka s.r.o. bude městská část Brno-Jih. Zaměříme se však i na městské části, se kterými Jih sousedí. Neopomeneme ani blízké mimobrněnské obce, například Modřice, Rajhrad, Popovice. Problematika trhu je podrobněji rozvedena na straně 35 a 36 této práce 4.3.2 Potencionální zákazníci. Na začátku si vymezíme koncového zákazníka. Našimi potencionálními klienty budou rodiče ve věku 25-35 let, kteří mají děti ve věku 2 až 6 let. Bude se

62

jednat zejména o rodiny, které bydlí v městské části Brno-Jih nebo jeho blízkém okolí. Budeme se orientovat na rodiny, jejichž měsíční příjem jim umožní umístit dítě do soukromé mateřské školky, bez výrazného dopadu na rodinný rozpočet. Budou to také rodiče, kteří dbají na osobní a individuální přístup, který umožní rozvíjet osobnost jejich dítěte, jeho předpoklady, schopnosti a dovednosti. Při těchto úvahách jsme vycházely z kapitoly 4.3.2 Potencionální zákazníci. Konkurenční prostředí v oblasti našich podnikatelských aktivit dělíme ze dvou úhlů pohledu - na státní mateřské školky a na soukromá zařízení. V našem přímém okolí se nachází 6 státních mateřských školek a jeden dětský klub provozován soukromým subjektem. Jejich podrobná analýza byla provedena v kapitolách 4.3.4 Analýza konkurence a 4.3.5 Porterův model konkurenčních sil, které naleznete na stranách 40 až 44 této práce. Oproti těmto zařízením budeme poskytovat individuální péči a partnerský přístup ke klientovi. Na prvním místě pro nás budou jeho potřeby a přání, kterým se budeme snažit v maximální možné míře vyhovět. Uvedené informace využijeme při sestavení marketingového mixu, který se zabývá čtyřmi základními marketingovými oblastmi – produkt, cena, propagace a distribuce. 4.6.1

Marketingový mix

Komplexní podoba marketingového plánu bude podpořena i sestaveným marketingovým mixem, ve kterém navrhneme nejefektivnější způsoby propagace v závislosti na nabízeném produktu, stanovíme cenu poskytovaných služeb a vyřešíme distribuční cesty k zákazníkovi. Produkt Produkt, se kterým chce společnost Pastelka s.r.o. vstoupit na trh, je hlídání dětí předškolního věku. Jádrem této služby je hlídání dětí ve věku od 2 do 6 let. Samotné hlídání je doplněno různorodými aktivitami, kterými dětem zpříjemníme pobyt ve školce. Denní program je účelně sestaven tak, aby děti měly prostor všestranně rozvíjet svoji osobnost, osvojily si základy soužití mezi vrstevníky a naučily se toleranci vůči druhým. Podrobný rozpis nabízených služeb v rámci denních aktivit je uveden v kapitole 4.5.1 Poskytované služby. Tento přehled slouží jako základní nabídka. Další služby lze do stálé nabídky začlenit dle poptávky a zájmu rodičů. Cena Tématem následujících odstavců bude cena za jednotlivé služby, které bude společnost Pastelka s.r.o. poskytovat a způsob jejího určení. Cena za poskytované služby či výrobky je nedílnou součástí každého podnikání. V dnešním podnikatelském prostředí je nutné své účtované ceny stanovovat

63

velmi citlivě. Vždy bychom se měli pokusit najít rovnováhu mezi cenami, které nabízí konkurence a částkou, která má pokrýt naše náklady. Hlídání dětí je hlavním položkou, která tvoří naše výnosy. V případě soukromé školky jsme konečnou cenu odvodily z nákladů, které vynaložíme na hlídání jednoho dítěte za jeden den. Konkrétní výpočet je uveden v následující tabulce. Položka náklady na provoz obsahuje – mzdy a odvody pojištění za 4 zaměstnance na plný úvazek a za 1 zaměstnance na poloviční úvazek, dále náklady na pronájem, energie, telekomunikace, stravování, prádelnu a úklid za jeden měsíc činnosti Tab. 7

Výpočet ceny za poskytované služby

Položka Náklady na provoz Náklady na 1 dítě za měsíc Náklady na 1 dítě za týden Náklady na 1 dětí za den Náklady na 1 dítě na hodinu

Náklady/1 měsíc 152 852 7 643 1 910 382 36,50

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky č. 7 nám vyplývá, že náklady spojeny s hlídáním 1 dítěte budou 36,50 Kč, avšak aniž bychom dosahovali minimálního zisku. K hodinovým nákladům připočteme 15 % navýšení ceny, které bude tvořit náš výnos. Konečná cena na 1 hodinu hlídání bude pro klienty 42 Kč.
Výpočty nabízených variant hlídání dětí Celodenní docházka (7:00-17:30) 42 Kč × 10,5 hod × ∅21 dní = 9 261 Kč Dopolední docházka (7:00-12:30) 42 Kč × 5,5 hod × ∅21 dní = 4 851 Kč Odpolední docházka (12:30-17:30) 42 Kč × 5 hod × ∅21 dní = 4 410 Kč Tyto možnosti lze kombinovat dle potřeb klienta. V případě zájmu, a pokud to kapacita školky dovolí, je možné pohlídat dítě i nepravidelně.
Logopedie Částka účtovaná za hodinu logopedie je 100 Kč a není součástí školného. Logopedie probíhá vždy jednou týdně v prostorách školky Pastelka. Měsíční kurz : 100 Kč × 1 hod × 4 týdny = 400 Kč

64


Předškoláci V rámci denního programu bude vyčleněna hodina pro předškoláky. Výuka bude probíhat dvakrát týdně, vždy v úterý a ve čtvrtek po poledním odpočinku. Za tuto službu bude účtováno 50 Kč na hodinu. 50 Kč × 2 hod × 4 týdny = 400 Kč
Pronájem spací místnosti Jako doplňkovou službu nabízíme pronájem jedné z místností školky, které slouží jako odpočinková místnost. Nicméně je vybavena zároveň i jako herna. Prostory je možné využít k soukromým akcím s dětmi, případně jen pro odpočinek pro rodiče. Za hodinu pronájmu bude účtována částka 250 Kč.
Stravné Stravné není součástí školného. Cena stravného bude 100 Kč na den. Propagace Pro nové společnosti je důležité správně nastavit kanály propagace tak, aby oslovily co největší počet potenciálních zákazníků. Cílem bude dostat se do podvědomí klientů a informovat je o službách, které jako nová firma na trhu klientům nabízíme.
Letáky, plakáty Jedná se o jednu z nejrozšířenějších forem propagace. Jak se v praxi ukazuje, jedná se i o jeden z nejúčinnějších způsobů. Tisk a dodávku nám zajistí firma Ceník tisku CZ, která je dopraví zdarma na požadovanou adresu. Letáky budou mít tyto parametry - formát A5, barevný a jednostranný tisk, matný povrch, počet 3 000 kusů. Za těchto podmínek bude náklad na 1 takovýto leták 0,51 Kč. Plakáty budou barevné s lesklým povrchem ve formátu A3. Náklad na 1 takovýto plakát činí 31 Kč. Konečná cena naší objednávky bude 2 490 Kč. Více informací o společnosti je na jejich webových stránkách www.cenik-tisku.cz Roznos těchto reklamních letáků zadáme firmě Rozlet Servis formou neadresné distribuce do schránek v městské části Jih, dále do bytových domů v Modřicích, Chrlicích, Tuřanech, Rajhradě. Firma si za své služby účtuje 0,24 Kč na kus. Celková cena budou dle předběžného odhadu 720 Kč.
Inzerce v Jižním kurýru Jedná se o informační noviny brněnské části Jih, které vychází jednou za 3 měsíce. Inzerce je zpoplatněna částkou 15 Kč/cm2. Pro naše potřeby si objednáme prostor v následujícím čísle, které vyjde v červnu 2011. Rozměry reklamy budou 9×12cm. Jako designový návrh použijeme vyrobený leták zmenšený v požadovaném poměru. Náklady na tuto prezentaci budou 1 620 Kč. Informace čerpány z www.brnojih.cz.

65


Webové stránky V prvním měsíci zahájení provozu školky budou spuštěny webové stránky, na kterých budou uvedeny všechny klíčové informace, které by rodiče při svém rozhodování měli dostat. Na stránkách bude vytvořeno místo pro dotazy rodičů, kam budou moci přímo směřovat své dotazy a otázky, na které budou majitelky odpovídat. Uchováním historie dotazů se rozšíří okruh informací, které rodiče na webu získají. Náklady na vytvoření webových stránek budou 5 000Kč.
Firmy.cz Nová společnost Pastelka s.r.o. bude registrována na serveru firmy.cz. Jednorázový firemní zápis stojí 2 500 Kč. V rámci podkategorie Mateřské školy v Jihomoravském kraji si zaplatíme na dobu 3 měsíců sponzorovaný odkaz, který nás zviditelní oproti konkurentům ve stejné sekci. Za každý takovýto měsíc zaplatíme 1 500 Kč.
Profil na Facebooku Jedná se o bezplatnou službu, které je v poslední době velmi rozšířeným fenoménem. Vzhledem tomuto trendu jsme se Facebook rozhodly využít jako způsob propagace soukromé školky. Mnoho maminek na mateřské dovolené tuto sociální síť denně využívá. Profil plánujeme využívat i jako doplněk oficiálních webových stránek. Zde budeme umísťovat fotky ze všech pořádaných akcí nebo i z běžného dne dětí ve školce. V rámci diskuze budeme odpovídat na otázky rodičů, nebo je naopak informovat o aktuálních akcích. Distribuce Distribuční cesty nemusí společnost Pastelka výrazným způsobem řešit, neboť většinu služeb poskytuje svým klientům přímo v prostorách školky. Služby budou poskytovány kvalifikovanými vychovateli.

4.7 Organizační plán V této části podnikatelského plánu bude nastíněna organizační struktura podniku. Budou zde vymezeny pracovní povinnosti jednotlivých pracovníků, kvalifikační požadavky, které na ně budou kladeny a zvolený způsob jejich odměňování. Dále bude graficky znázorněno organizační schéma, ve kterém bude uvedena i predikce budoucího vývoje v závislosti na postupném naplňování kapacity mateřské školky.

66

4.7.1

Organizační struktura

Zakladatelkami mateřské školky jsou Mgr. Slavětinská a Bc. Jana Slavětinská, které budou rovněž ve školce pracovat. Dále bude společnost zaměstnávat 2 zaměstnance na plný úvazek a 1 zaměstnance na zkrácený úvazek. Obr. 6

Organizační schéma podniku a jeho budoucí vývoj

Zdroj: Vlastní práce

Bc. Jana Slavětinská bude ve společnosti zastávat pozici jednatelky a zároveň ředitelky školky. Bude uváděna jako kontaktní osoba. Hlavní pracovní náplní bude podpora běžného provozu školky, zajištění administrativní a personální oblasti (např. plánovaní směn) a správa účetních dokladů. Pracovní doba bude pevně stanovena od 7:30 do 16:00, případně může být upravena dle aktuální potřeby. Majitelka Mgr. Slavětinská bude zastávat funkci zástupkyně ředitelky v případě její nepřítomnosti v provozovně. Ve školce bude působit jako vychovatelka a bude dětem zajišťovat denní program. Povede také hodinu logopedie, která bude organizována jednou týdně v prostorách školky. Pod jejím vedením bude také hodina pro předškoláky, která bude zařazena do programu dva dny v týdnu po poledním odpočinku. Pracovní dobu bude mít 8 hodiny denně a její začátek bude proměnlivý dle rozpisu směn. Podřízení pracovníci Následující pracovníci budou vybráni na základě výběrového řízení, které proběhne měsíc před plánovaným zahájením provozu. Výběr pracovníků bude veden formou rozhovoru. O přijetí společně rozhodnou majitelky, na základě společného rozhodnutí. V následujícím přehledu jsou formulovány kvalifikační požadavky a předpoklady, které budou na uchazeče kladeny. Zároveň u těchto zaměstnanců je uveden náplň pracovním povinností.

67

Plánované přijetí jednotlivých pracovníků bude záviset na poptávce, neboli počtu dětí, které budou do školky pravidelně docházet. Předpokládáme, že všichni 3 pracovníci postupně nastoupí od 1. října 2011. V průběhu letních prázdnin zajistí provoz obě majitelky a zaměstnanec č. 1. Zaměstnanec č. 1 bude pracovat na hlavní pracovní poměr. Pracovní doba bude standardních 8 hodin denně. Začátek a konec pracovní doby se bude měnit dle aktuálního rozpisu. Hlavní náplní práce bude hlídání dětí a vedení a organizování uměleckých aktivit ve školce, jako je kreslení, hudební výchova, příprava vystoupení, plánování besídek a další. Požadavkem bude minimálně středoškolské vzdělání, pedagogického směru výhodou, dále znalost angličtiny na komunikační úrovni. Důležitý je pozitivní přístup k práci s dětmi. Uchazeči se zkušenostmi budou upřednostněni, např. jako au-pair. Hodnoceny budou i osobnostní vlastnosti, jako například trpělivost, spravedlivost, komunikativnost, vstřícnost či kreativita. Zaměstnanec č. 2 bude muž. Pracovat bude na hlavní pracovní poměr a za stejných podmínek jako první zaměstnanec. Jeho pracovní náplní bude zejména plánování pohybových aktivit, přírodověda, pěstitelství a výuka angličtiny. Za vedení výuky angličtiny plánujeme zaměstnance odměnit fixní částkou, která bude přičtena k základní hrubé mzdě. Kvalifikačním předpokladem bude minimálně středoškolské vzdělání a jazykový certifikát z anglického jazyka. Důležitý bude kladný vztah k dětem. Zkušenosti nejsou nutné, ale přednost dostanou uchazeči s praxí. Zaměstnanec č. 3 bude zaměstnán na zkrácený úvazek, předpokládaná délka pracovní doby je 6 hodin denně. Požadavkem bude středoškolské vzdělání a zájem o práci s dětmi. Tento pracovník bude ve školce veden jako pomocný pracovník a bude pomáhat s činnosti, které budou potřeba. Mohlo by se jednat i o studenta pedagogické fakulty nebo studenta sociálního oboru v rámci vysokoškolské praxe. Získaná praxe v oboru bude přínosem. Tab. 8

Návrh rozvržení pracovní doby

Bc. Jana Slavětinská Mgr. Slavětinská Zaměstnanec č. 1 Zaměstnanec č. 2 Zaměstnanec č. 3

8:00 - 17:00 7:30 - 16:00 8:30 - 17:30 7:00 - 15:30 11:30 - 17:30

Zdroj: Vlastní práce

4.7.2

Odměňování zaměstnanců

Všem zaměstnancům bude stanovena základní měsíční hrubá mzda. K hrubé mzdě je možné připočítat osobnostní ohodnocení za vykonání speciálních činností nad

68

rámec stanovených povinností. Při výpočtu mezd jsme vycházely z platových údajů ve školství zveřejněných Českým statistickým úřadem. Tyto částky jsme upravily dle vlastního uvážení. V následujícím přehledu naleznete návrh mzdového ohodnocení jednotlivých pracovníků. Majitelky Mgr. Slavětinská a Bc. Jana Slavětinská se jako majitelky společnosti dohodly, že budou pobírat fixní měsíční mzdu ve výši 21 000 Kč. Této mzdě odpovídá hodinová odměna ve výši 125 Kč. Zaměstnanec č. 1 Hodinová hrubá mzda byla stanovena na 104 Kč na hodinu. Výpočet měsíční mzdy bude následující: 104 Kč × 8 hod × ∅21 dní = 17 472 Kč Zaměstnanec č. 2 Hodinová mzda tohoto pracovníka byla stanovena na 104 Kč/hod. K této pevné mzdě bude připočtena odměna za výuku angličtiny ve smluvní výši 1 500 Kč. Výpočet mzdy: (104 Kč × 8 hod × ∅21 dní) + 1 500 = 18 972 Kč Zaměstnanec č. 3 Tento pracovník bude ve školce působit jako pomocný pracovník na zkrácený úvazek. Vzhledem k povaze pracovní náplně bude výše hodinové odměny 95 Kč hrubého. Výpočet mzdy: 90 Kč × 6 hod × ∅21 dní = 11 340 Kč

69

4.8 Finanční plán Prostřednictvím finančního plánu vyjádříme naše podnikatelské plány v číselné podobě. Jako první sestavíme zakladatelský rozpočet, který nám určí potřebnou výši finančních prostředků k zahájení podnikání. Sestavením zahajovací rozvahy zjistíme případnou výši bankovního úvěru. Bude následovat predikce budoucích nákladů, výnosů a výsledků hospodaření pro prvních pět let provozu společnosti. 4.8.1

Zakladatelský rozpočet

Zakladatelský rozpočet nám v souhrnné podobě zobrazí výši finančních prostředků, které budou se zahájením podnikání spojeny. Tab. 9

Zakladatelský rozpočet v Kč

Finanční prostředky potřebné k založení podniku Sepsání zakladatelské listiny u notáře Ověření podpisů a listin Výpis z rejstříku trestů Ohlášení živnosti Návrh na prvozápis do obchodního rejstříku Žádost o poskytnutí úvěru Finanční prostředky na pořízení dlouhodobého majetku Nábytek Finanční prostředky určené na zahájení a 1. měsíc provozu podnikatelské činnosti Stavební úpravy Drobný hmotný majetek Pronájem prostor Energie Telefon, internet Propagace Stravování Prádelní služby Mzdy zaměstnanců Zdravotní a sociální pojištění Úklidové služby Komplexní podnikatelské pojištění Celkem Zdroj: Vlastní práce

15 800 3 200 500 100 2 000 5 000 5 000 126 994 126 994 588 502 400 000 48 936 21 000 3 000 903 13 110 17 570 1 500 59 472 20 221 2 520 270 731 296

70

Z tabulky č. 9 je zřejmé, že zakladatelský rozpočet zahrnuje potřebné peněžní prostředky na založení společnosti s ručením omezeným, na pořízení hmotného majetku a také na zajištění běžného chodu společnosti v prvních měsících, jako jsou mzdy, pronájem, energie, propagace, internet, telefon a další. Vstupní rozvaha Ze zakladatelského rozpočtu vyplývá, že na náklady spojené se založením společnosti budou ve výši 731 296 Kč. Základní kapitál bude 340 000 Kč. Z nerovnosti mezi těmito údaji je patrné, že na pokrytí chybějící částky budeme muset využít externího zdroje financování. Jako nejlepší varianta se jeví bankovní úvěr u některé z bankovních institucí. Sestavením zahajovací rozvahy určíme přesnou výši chybějících finančních prostředků, na které budeme žádat úvěr. Tab. 10

Zahajovací rozvaha

Aktiva Stálá aktiva Oběžná aktiva Celkem

Pasiva 126 994 Vlastní zdroje 613 006 Cizí zdroje 740 000 Celkem

340 000 400 000 740 000

Zdroj: Vlastní práce

O poskytnutí podnikatelského úvěru zažádáme u České spořitelny. Jako produkt byl vybrán Investiční úvěr 5 PLUS, který je vhodný právě pro začínající podnikatele. Při žádosti o tento úvěr není nutné mít uzavřeno ani jedno účetní období. Je také možné využít garantovanou pevnou úrokovou sazbu. Tato varianta byla pro naše potřeby vyhodnocena jako nejvhodnější. Úvěr ve výši 400 000 Kč bude splácen po dobu 5 let konstantními splátkami, s roční fixní úrokovou sazbou 7,50 % také na 5 let. Splátkový kalendář plánovaného investičního úvěru je znázorněn v tabulce č. 11. Tab. 11

Splátkový kalendář úvěru v Kč

Rok 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok Celkem

Roční platba --98 865,89 98 865,89 98 865,89 98 865,89 98 865,89 494 329,45

Zdroj: Vlastní práce

Výše úroku --30 000,00 24 835,06 19 282,75 13 314,01 6 897,62 94 329,45

Výše úmoru --68 865,89 74 030,83 79 583,14 85 551,88 91 968,27 ---

Dlužná částka 400 000 331 134,11 257 103,28 177 520,14 91 968,27 0 ---

71

Společnost Pastelka s.r.o. zaplatí na úrocích, jako cenu za 5 let čerpání úvěru, 94 329,45 Kč. Podmínky pro získání tohoto úvěru jsou prakticky jen dvě – založení běžného účtu u České spořitelny a schválení úvěru na základě předloženého business plánu. Za žádost o poskytnutí úvěru zaplatíme 5 000 Kč. Odpisy Společnost má ve svém vlastnictví dlouhodobý majetek ve formě nábytku, který je dle přílohy č. 1 zákonu č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů řazen do 2. odpisové skupiny. Doba odpisování bude 5 let, což odpovídá životnosti majetku a zvolily jsme rovnoměrný způsob odpisování. Celková hodnota nábytku je 126 994 Kč. V prvním roce budeme odpisovat sazbou 11 %, v dalších letech pak 22,25 %. Výše těchto odpisů bude zahrnuta do predikce nákladů v jednotlivých letech podnikání. Tab. 12

Odpisy dlouhodobého majetku

Rok podnikání 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok Celkem

Výše ročních odpisů 13 969,32 28 256,17 28 256,17 28 256,17 28 256,17 126 994,00

Zdroj: Vlastní práce

4.8.2

Predikce nákladů

V následujících tabulkách bude podrobně nastíněn vývoj nákladů na provoz mateřské školky v prvním měsíci zahájení podnikání a následně pak v prvním, druhém, třetím a čtvrtém čtvrtletí prvního roku provozu. Z nákladů za první rok budeme vycházet při svých úvahách o výši nákladů do dalších čtyř let provozu školky. Jak uvádí tabulka č. 13 na následující straně, tak největší finanční zátěž tvoří položky nájem prostor, stravování a mzdy zaměstnanců. Tyto náklady však lze jen velmi obtížně eliminovat, neboť jsou neoddělitelnou součástí provozu školky.

72 Tab. 13

Predikce nákladů v 1. měsíci provozu v Kč

Položka Pronájem prostor Energie Telefon, internet Prádelní služby Úklidové služby Stravování Mzdy zaměstnanců Zdravotní a sociální pojištění Podnikatelské pojištění Úroky z úvěru Odpisy Celkem

Částka v Kč 21 000 3 000 1 000 1 500 2 520 17 570 59 472 20 221 270 2 500 1 164 130 217

Zdroj: Vlastní práce

Předpokládané náklady za jednotlivá čtvrtletí prvního roku podnikání jsou podrobně popsány v následující tabulce č. 14. Tab. 14

Predikce čtvrtletních nákladů v 1. roce provozu v Kč

Položka Pronájem prostor Energie Telefon, internet Kancelářské vybavení Prádelní služby Úklidové služby Stravování Mzdy zaměstnanců ZP + SP Podnikatelské poj. Úroky z úvěru Odpisy Celkem Zdroj: Vlastní práce

1. čtvrtletí

2. čtvrtletí

3. čtvrtletí

4. čtvrtletí

(VII, VIII, IX)

(X, XI, XII)

(I, II, III)

(IV, V, VI)

63 000 9 000 2 800

63 000 9 000 2 800

63 000 9 000 2 800

63 000 9 000 2 800

252 000 36 000 11 200

1 000

2 000

2 000

2 500

7 500

4 500 7 560 66 080

4 500 7 560 83 790

4 500 7 560 88 200

4 500 7 560 88 200

18 000 30 240 326 270

189 756

269 352

269 352

269 352

997 812

64 523 810 7 500 3 492 420 021

91 581 810 7 500 3 492 545 385

91 581 810 7 500 3 492 549 795

91 581 810 7 500 3 492 550 295

339 266 3 240 30 000 13 968 2 065 496

1. rok

73

Náklady v prvním roce podnikání předpokládáme ve výši 2 065 496 Kč. Položky, které se nám v průběhu roku nejdynamičtěji vyvíjejí, jsou mzdy a stravování. Jak mzdová položka, tak i položka zákonného pojištění jsou závislé na počtu pracovníků. Rozhodly jsme se zaměstnance přijímat do pracovního poměru dle naplněnosti kapacity školky. Předpokládáme, že kompletní tým bude fungovat od října 2011. Také náklady vynaložené na stravu podléhají počtu dětí ve školce. Maximálních nákladů na tuto položku budeme dosahovat od prosince 2011. Do dalších let se předpokládá mírný nárůst nákladů ovlivněný zejména růstem cen energií, cen služeb a také růstem mezd. Průběžné zvyšování nákladů předpokládáme zejména u nákladových položek, jako jsou energie, stravování, úklidové služby, mzdy zaměstnanců či telefon a internet. Toto navýšení se nebude vztahovat na nájemné, jehož výše je určena smluvně. Do dalších let musíme zakalkulovat také změnu výše odpisů, která ve 2. až 5. roce nabývá odlišných hodnot oproti prvnímu roku odpisování a také vliv inflace. Uvažujeme dvou procentní hodnotu inflace. Tyto a další změny ve vývoji nákladů je nutné do našich nákladových propočtů zahrnout. Roční výši nákladů v jednotlivých letech nám ukazuje tabulka č. 15. Tab. 15

Predikce nákladů v prvních pěti letech podnikání v Kč

1. rok 2 065 496

2. rok 2 114 643

3. rok 2 199 985

4. rok 2 224 817

5. rok 2 250 319

Zdroj: Vlastní práce

4.8.3

Predikce výnosů

Hlavním zdrojem výnosů podniku je hlídání dětí, proto je predikce výnosů plně závislá na zájmu o naše služby a na postupném naplňování možné kapacity školky. V první části této kapitoly budeme uvažovat reálnou variantu zájmu o naše služby. Hrozícím rizikem podnikání je však i nezájem o nabízené služby, proto je dobré uvažovat i tuto pesimistickou variantu vývoje. Tu zohledníme v tabulkách č. 18 a 19, kdy budeme uvažovat výnosy prvních pěti let. Provoz školky bude zahájen v červenci 2011, tedy v období letních prázdnin. Dle reálné varianty v tomto období (červenec, srpen) předpokládáme, že našich služeb využije 8 dětí na celodenní docházku, 3 děti na půldenní docházku a 4 děti využijí o prázdninách docházku jen na 1 týden v měsíci. Všichni využijí námi zajištěné stravování. Výše výnosů se odvíjí od uvažované hodinové sazby 42 Kč. Způsob stanovení této ceny je uveden na straně 61 v kapitole 4.6.1 Marketingový mix.

74 Tab. 16

Predikce výnosů při reálné variantě v 1. měsíci provozu v Kč

Položka Hlídání dětí Stravování Pronájem (spací místnosti) Kurz pro předškoláky Logopedie Celkem

Částka 97 138 5 020 1 750 1 600 800 106 308

Zdroj: Vlastní práce

Ve třetím měsíci provozu, tedy v září, očekáváme mírný nárůst zájmu o služby z důvodu zahájení školního roku. Předpokládané naplnění kapacity bude 14 dětí na celodenní docházku a 4 děti na pravidelnou půldenní docházku. Všechny děti budou využívat stravování. Společně tyto předpoklady tvoří výnosy za 1. čtvrtletí provozu školky. Vývoj 2. čtvrtletí předpokládáme naplnění kapacity z 85 %, což znamená další nárůst výnosů. Předpokládáme i růst zájmu o doplňkové služby jako jsou pronájem a logopedie. Od 3. čtvrtletí již předpokládáme plné využití kapacity, tedy 20 dětí.

Tab. 17

Predikce čtvrtletních výnosů při reálné variantě v 1. roce v Kč

Položka Hlídání dětí Stravování Pronájem Kurz pro předškoláky Logopedie Celkem

1. čtvrtletí

2. čtvrtletí

3. čtvrtletí

4. čtvrtletí

(VII, VIII, IX)

374 713 28 320 7 500

(X, XI, XII)

(I, II, III)

(IV, V, VI)

495 392 35 910 9 500

534 877 37 800 11 500

550 107 37 800 14 500

5 600

9 600

12 000

12 000

5 200 421 333

7 600 558 002

8 400 604 577

8 400 622 807

Zdroj: Vlastní práce

Následující výnosy prvního roku podnikání budou předpokládány jak pro reálnou variantu (postupné naplnění kapacity až na 100 %), tak pro pesimistickou variantu vývoje našeho podnikání. Pesimistická varianta spočívá v naplněnosti kapacity školky pouze na 70 %, celkem to znamená 14 dětí. Vliv to bude mít zejména na položku hlídání dětí, která tvoří stěžejní část našich výnosů.

75 Tab. 18

Predikce výnosů v 1. roce podnikání v Kč

Položka Hlídání dětí Stravování Pronájem Kurz pro předškoláky Logopedie Celkem

Reálná varianta 1 955 089 139 830 43 000 39 200 29 600 2 206 719

Pesimistická varianta 1 487 501 103 950 34 400 25 440 20 720 1 672 011

Zdroj: Vlastní práce

Předpokládané výnosy při reálné variantě za první rok provozu soukromé školky bude ve výši 2 206 719 Kč. Do dalších let předpokládáme jejich růst v průměru o 5 % ročně. Zejména z toho důvodu, že školka Pastelka již bude na trhu působit delší dobu a vybuduje si stálý okruh svých klientů. Nebudeme mít tudíž problém s naplněním kapacity po celý rok provozu. Růst budoucích výnosů se budeme snažit ovlivnit i rozšířenou nabídkou nových služeb, které do své nabídky můžeme zařadit dle přání a poptávky klientů. Výše výnosů při pesimistickém vývoji je výrazně odlišná od reálné varianty, kterou majitelky předpokládají. Důvodem je zejména nevyužití možné kapacity, která tvoří významnou část výnosů. S tímto jevem je spojen i pokles zájmu o doplňkové služby, o logopedii, kurz předškoláky či pronájem prostor pro soukromé akce. Tab. 19

Predikce výnosů do dalších let podnikání v Kč

Rok podnikání 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok Zdroj: Vlastní práce

Reálná varianta 2 206 719 2 514 936 2 640 683 2 772 717 2 911 353

Pesimistická varianta 1 672 011 1 755 612 1 843 393 1 935 563 2 032 342

76

4.8.4

Výsledek hospodaření

Výše uvedené výpočty nákladů a výnosů v jednotlivých letech, budou sloužit jako podklad pro výpočet ročního hospodářského výsledku v prvních pěti letech podnikání. Půjde o podklady k reálné variantě, které jsou znázorněny v tabulce č. 20. Tab. 20

Výsledek hospodaření reálné varianty za prvních 5 let v Kč

Výsledek Zaokrouhlený Rok Daň hospodaření VH před podnikání 19 % (V-N) zdaněním 1. rok 141 223 141 000 26 790 2. rok 400 293 400 000 76 000 3. rok 440 698 440 000 83 600 4. rok 547 900 547 000 103 930 5. rok 661 034 661 000 125 590

VH po zdanění 114 433 324 293 357 098 443 970 535 444

Zdroj: Vlastní práce

Důležitou informací vyplívající z předešlé tabulky je fakt, že již v prvním roce podnikání se nám podaří dosáhnout kladného výsledku hospodaření. Právě první rok bývá problematický z hlediska prostoupení nového podniku na trh. Ve výsledku hospodaření ve třetím roce podnikání lze pozorovat mírnou stagnaci nárůstu, a to v důsledku vyšších nákladů, neboť právě v tomto roce dochází ke zvýšení mezd zaměstnanců. V následující tabulce je uveden předpokládaný vývoj výsledku hospodaření při uvažované pesimistické variantě. V kapitole Návrhy a doporučení bude zhodnocen dopad pesimistické varianty na výsledek hospodaření podniku. Pro tento scénář vývoje budou navržena vhodná ochranná opatření, kterými by bylo možné odvrátit či překlenout nepříznivé období. Tab. 21

Výsledek hospodaření při pesimistickém vývoji v Kč

1. rok -393 485

2. rok -359 031

3. rok -356 592

4. rok -289 254

5. rok -217 979

Zdroj: Vlastní práce

4.8.5

Plán peněžních toků

Předpokládaný vývoj peněžních toků neboli cash flow, ve společnosti vychází z hodnot reálné varianty výsledku hospodaření po zdanění, které jsou uvedeny v tabulce č. 20. K této částce jednoduše přičteme roční výši odpisů a naopak jej sní-

77

žíme o roční splátku úvěru. Výpočet čistého peněžního toku pro jednotlivé roky odpovídá reálné variantě. Tab. 22

Cash flow s výhledem na 5 let v Kč

Rok podnikání

VH po zdanění

(+) roční odpisy

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok

114 433 324 293 357 098 443 970 535 444

13 969,32 28 256,17 28 256,17 28 256,17 28 256,17

(-) Roční splátka úvěru 98 865,89 98 865,89 98 865,89 98 865,89 98 865,89

Čistý peněžní tok 29 536,43 253 683,28 286 488,28 373 360,28 464 834,28

Zdroj: Vlastní práce

Tabulka č. 23 uvádí predikci vývoje cash flow v prvních letech za podmínek, že se naplní obavy pesimistické varianty. Ucelený pohled na tuto situaci a její řešení je uveden v kapitole 4.9 Hodnocení rizik. Tab. 23

Vývoj cash flow pro pesimistickou variantu v Kč

1. rok -478 382

2. rok -429 641

3. rok -427 202

4. rok -359 864

5. rok -288 587

Zdroj: Vlastní práce

4.8.6

Hodnocení efektivnosti investic

Výsledky získané z finančního plánu pro prvních 5 let podnikání použijeme pro zhodnocení reálnosti a proveditelnosti projektu, kterým je založení nové soukromé mateřské školky v Brně. Všechny ukazatele budou zohledňovat výsledky reálné varianty z finančního plánu. Ukazatele rentability Tyto ukazatele rentability mají význam zejména ve srovnání s podniky s obdobnou činností jako je naše. Jednotlivé ukazatele rentability tedy proto nezávisle porovnáme s vnitrostátním průměrem. Využijeme k tomu hodnotu ukazatele INFA, kterou pravidelně zveřejňuje ministerstvo průmyslu a obchodu. Výsledek bude relevantní zejména pro první rok. Vývoj do dalších let bude v rovině teoretické, neboť nejsme schopny předpovědět hodnoty ukazatele INFA.

78 Tab. 24

Ukazatele výkonnosti podniku v %

ROE ROA ROS

1. rok 25,18 13,39 5,19

2. rok 48,82 30,47 12,89

3. rok 51,23 32,55 13,52

4. rok 56,63 37,5 16,01

5. rok 61,16 41,98 18,39

Ø INFA 22,59 13,54 10,60

Zdroj: Vlastní práce

První ukazatel, který jsme měřily je výnosnost vlastního kapitálu (ROE). V prvním roce udává, že jedna čtvrtina zdaněného zisku připadne na 1 Kč vlastního kapitálu, který do podnikání majitelky vložily. Do dalších let zaznamenáváme neustále rostoucí tendence, což je kladný jev. Oproti hodnotě INFA pozorujeme nepatrné zvýšení výnosnosti základního kapitálu oproti vnitrostátnímu průměru. Ukazatel výkonnosti celkového kapitálu neboli aktiv podniku (ROA) již od prvního roku podnikání zaznamenáváme v kladných hodnotách a do dalších let se jen zvyšuje. Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím pro podnik lépe. Reálnost hodnoty pro první rok podporuje i ukazatel INFA, jehož hodnota je téměř totožná s naší vypočtenou rentabilitou aktiv. Posledním měřeným ukazatelem je rentabilita tržeb (ROS) v prvních pěti letech provozu podniku. Pozitivním trendem je vzrůstající tendence ukazatele oproti předchozímu roku. V prvním roce připadne 5,19 % zdaněného zisku na 1 Kč tržeb. Ukazatel není příliš vysoký, nicméně v prvním roce podnikání je příznivé, že se nachází v kladných hodnotách. INFA pro tento ukazatel udává hodnotu 10,60 %, což je dvojnásobek námi dosahovaného výsledku. Musíme však zohlednit situaci, že jsme na trhu nový podnik. Do dalších let můžeme sledovat postupné vyrovnávání rentability tržeb s uvedeným průměrem ministerstva průmyslu a obchodu. Podniková diskontní míra Tento ukazatel slouží k výpočtu podnikové diskontní míry, která nám při hodnocení efektivnosti investic zohlední faktor času. Platí zásada, že vlastní kapitál je dražší než cizí. Při výpočtu budeme pracovat se dvěma různými úrokovými sazbami. První bude úroková míra cizího kapitálu. Výše ceny cizího kapitálu je jednoduše úroková sazba čerpaného úvěru 7,50 %. Druhá potřebná úroková sazba je pro požadovanou výnosnost vlastního kapitálu. Tu určíme dle ukazatele INFA, jehož hodnotu najdeme na Ministerstvu průmyslu a obchodu, dle příslušného oboru podnikání. V našem případě bude tato hodnota 9,19 %. Výpočet diskontní sazby je uveden na následující straně. WACC = 0,075 × (1 − 0,19 ) ×

400000 340000 + 0,0919 × = 7,51% 740000 740000

79

Podniková diskontní míra je 7,51 %. Tuto hodnotu zahrneme do výpočtu doby návratnosti investice, čisté současné hodnoty a indexu rentability. Čistá současná hodnota Tento ukazatel pracuje s požadovanou mírou výnosnosti, kterou majitelky od své investice očekávají. Při výpočtu nám tuto skutečnost zohlední podniková diskontní míra, v našem případě 7,51 %. ČSH =

29536,43 253683,28 286488,28 373360,28 464834,28 + + + + − 340000 1,07511 1,07512 1,07513 1,07514 1,07515

ČSH=(27 473 + 219 480 + 230 547 + 279 468 + 323 634) – 340 000 ČSH=740 602 Kč Čistá současná hodnota vyšla v kladných hodnotách, tudíž projekt zajišťuje požadovanou míru výnosu a lze jej považovat za přijatelný. Výše čisté současné hodnoty vyjadřuje, jaký bude příspěvek investice ke zvýšení hodnoty podniku v případě jeho realizace za daných podmínek. Doba návratnosti investice Výpočet doby splacení vstupní investice, která byla nutná k zahájení podnikání, nasimulujeme za pomoci předpokládané výše peněžního toku v jednotlivých letech podnikání. V průběhu této doby se však roční peněžní tok může měnit, proto jsou výsledky orientační a vycházejí z předpokladů majitelek. Tab. 25

Výpočet doby návratnosti investice

Rok podnikání 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok

Roční diskontované CF 0 27 473 219 480 230 547 279 468 323 634

Kumulované CF -340 000 -312 527 -93 047 137 500 416 968 740 602

Zdroj: Vlastní práce

Přesná doba splacení investice jsou 2 roky a 145 dní. Za tuto dobu se majitelkám vrátí kapitál, který do podnikání vložily.

80

Index rentability 2206719 2514936 2640683 2772717 2911353 + + + + 1,07511 1,07512 1,07513 1,07514 1,07515 IR = 340000 2065496 2114643 2199985 2224817 2250319 + + + + + 1,07510 1,07511 1,07512 1,07513 1,07514 1,07515

IR =

2052571 + 2175851 + 2125053 + 2075440 + 2026985 340000 + 1921213 + 1829529 + 1770407 + 1665324 + 1566750

IR =

10455900 9093223

IR=1,149 Index rentability je vyšší než 1, tudíž lze projekt na založení soukromé školky považovat za přijatelný a měl by být realizován.

81

4.9 Hodnocení rizik Podnikatelské riziko je nedílnou součástí každé podnikatelské příležitosti. Nikdy ho nelze zcela eliminovat z dosahu našeho podnikání. S rizikem však můžeme kalkulovat při svých úvahách, předvídat ho a připravit scénáře pro případ, kdy se naše podnikání začne odchylovat od vytyčených cílů. Výchozím bodem těchto úvah je podrobně a co nejpřesněji sepsaný podnikatelský plán, který vychází z reálných poznatků a výsledků. V oblasti provozování soukromé mateřské školky je největším rizikem nedostatečné finanční prostředky našich potencionálních klientů v důsledku rostoucích nákladů na běžný chod domácnosti a s tím související nenaplnění kapacity školky. Hrozbu se budeme snažit odvrátit kvalitou a šíří poskytovaných služeb oproti jiným předškolním zařízení. Čímž se chceme odlišit od konkurentů. Jinou krizovou variantou by bylo možné zlevnění našich služeb, případně vytvoření časově omezených akcí. Nicméně v oblasti služeb předškolního vzdělávání stále ve společnosti existuje výrazný převis poptávky nad nabídkou, proto v důsledku této situace riziko nedostatku klientů neočekáváme. V každém podnikání existuje riziko vzniku nového konkurenta. Konkurenci jsme důkladně analyzovaly pomocí Porterova modelu konkurenčních sil, z něhož vyplývá, že v současné době vznik podobného zařízení nehrozí. Ovšem tato oblast podnikání je v neustálém pohybu, a tak je nutné s touto variantou počítat. Do budoucna se budeme snažit vybudovat stabilní společnost s dobrým jménem a upevnit tak své postavení v rámci stávajících konkurentů. Tím se odlišíme i od nových konkurentů bez historie. Další nepříznivý vývoj může vzniknout vlivem rozšiřování kapacity stávajících státních mateřských školek. Tuto skutečnost svojí činností bohužel nijak nemůžeme ovlivnit, jen na ni můžeme vhodným způsobem zareagovat. Pro zmírnění této hrozby je vhodné sledovat politický vývoj, legislativní změny, konkurenční změny nebo rozpočtové návrhy města Brna. Adekvátní reakcí v případě naplnění tohoto druhu rizika by bylo přesunutí soukromé školky do jiné městské části s nižším počtem konkurentů. Jednalo by se o poměrně finančně náročnou akci, která by byla spojena s výdaji za stavební úpravy či propagaci. Tyto výdaje kompenzuje argument, že bychom byli již známým a fungujícím podnikem, s ověřenými zaměstnanci a mnohými klienty, kteří by i po změně lokality dále využívali našich služeb. Nepředvídatelným přírodním událostem, vloupání nebo vandalismu svojí podnikatelskou činností nezabráníme. Můžeme však odpovědným přístupem zmírnit jejich dopady. Sjednání komplexní podnikatelské pojištění na výše zmíněné okolnosti zmírňuje dopad těchto událostí na společnost a její hospodaření. Mezi rizika působící z vnitřního prostředí bychom uvedly přecenění vlastních možností, nedostatek finančních prostředků, nedostatečné zkušenosti v oblasti

82

podnikání, špatná volba zaměstnanců, nevhodný výběr dodavatele. Některá jmenovaná rizika lze odstranit racionálním pohledem na vlastní podnikatelskou myšlenku. U jiných je naopak vhodné vycházet z reálných podkladů získaných z podnikatelského plánu. Nejzásadnějším rizikem je finanční stránka plánované investice, která je podrobně zpracována v kapitole 4.8 Finanční plán s výhledem na prvních pět let provozu společnosti. Výnosy podnikatelské činnosti jsou vyhotoveny v reálné a pesimistické variantě. Majitelky předpokládají směr, který odpovídá reálné variantě vývoje. Tento fakt je doložen i v kapitole 4.8.4 Výsledek hospodaření. Pesimistická varianta byla vyhotovena z důvodu možného rizika nezájmu o naše služby a nenaplnění kapacity mateřské školky. Vycházíme z předpokladu, že při nepříznivém vývoji by se kapacita pohybovala kolem 70 %, což odpovídá 13 dětem s celodenní docházkou a 1 dítěti s nepravidelnou půldenní docházkou. V následující tabulce je uveden plán peněžních toků při nedostatečném počtu klientů, kteří by našich služeb využívali. Hodnoty nepříznivého vývoje cash flow jsou úzce provázány s poklesem výnosů za hlavní činnost – hlídání dětí. S tou však úzce souvisí i ostatní zdroje našich příjmů – stravování, logopedie, kurz pro předškoláky či pronájem prostor. Tab. 26

Pesimistický vývoj CF v Kč

1. rok -478 382

2. rok -429 641

3. rok -427 202

4. rok -359 864

5. rok -288 587

Zdroj: Vlastní práce

Při tomto směru vývoje je zřejmé, že základní kapitál ve výši 340 000 Kč, který majitelky do podnikání vložily, by se jim v prvních pěti letech podnikání nevrátil. Majitelky tento vývoj, vzhledem k výsledkům komplexní analýzy trhu, nepředpokládají. I přes to je však vždy dobré mít zpracovanou variantu záložního plánu. Návrhy vhodných opatření jsou popsány v následující kapitole Návrhy a doporučení. Zvládání a předvídání rizik je i ukazatel schopného managementu společnosti, proto budou majitelky nadále prohlubovat svoji kvalifikaci, aby klientům poskytly kvalitní servis.

83

5 Návrhy a doporučení Ke zpracování podnikatelského plánu je nutné přistupovat s odstupem a racionálním pohledem na situaci, ve které se právě nachází. Právě zachování nezaujatého přístupu jeho tvůrce je krok správným směrem. Zaujmout stanovisko ke zpracovanému podnikatelskému plánu na založení soukromé mateřské školky v Brně je možné z několika úhlů pohledu. Mnohé z nich mohou mít velmi subjektivní podobu, kterou je obtížné hodnotit. Avšak finanční plán je řeč čísel a ty jsou imunní vůči našim osobním dojmům. Z poznatků kapitoly 4.8 Finanční plán jednoznačně vyplývá, že založení nové soukromé školky je z finančního hlediska projektem, který by měl být realizován a lze jej doporučit k realizaci. Toto doporučení je doloženo získanými výsledky z oblasti nákladů, výnosů, hospodářského výsledku, cash flow či některým z ukazatelů hodnocení efektivnosti investice. Důležitý je fakt, že podnik již v prvním roce podnikání, který je často považován za kritický, dosahuje zisku. Další ukazatel, který podpoří naše doporučení je index rentability dosahující hodnoty 1,149. Samotný výpočet byl proveden pro diskontované náklady a výnosy prvních pěti let provozu. Takto dlouhodobý záběr nám zohlednil jak hledisko času, tak vývoj finanční situace v podniku. K dosažení cíle, kterým je dozajista inkasovat zisk potřebuje podnik Pastelka s.r.o. klienty, kteří budou využívat jeho služeb. Hlavním zdrojem výnosů je hlídání dětí. Doplňkovými příjmy jsou pak stravování, pronájem prostor, kurz logopedie a kurz pořádaný pro předškoláky. Současná situace nenaznačuje, že bychom měly mít se získáním stálých klientů problém, tudíž naplnění kapacity očekáváme od ledna 2012. Při nepříznivém vývoji podnikání, kterou by znamenalo naplnění školky na pouhých 70 % (tzn. 14 dětí), je třeba navrhnout patřičná opatření, která budou toto riziko co nejvíce eliminovat. V přiložené tabulce č. 27 je znázorněn vývoj hospodářských výsledků v případě dlouhodobého nenaplnění kapacity. Je evidentní, že výsledek hospodaření není příznivý a je třeba navrhnout řešení této situace. Tab. 27

Výsledek hospodaření při pesimistické variantě v Kč

1. rok -393 485

2. rok -359 031

3. rok -356 592

4. rok -289 254

5. rok -217 979

Zdroj: Vlastní práce

Vhodnou reakcí by byl intenzivní tlak na propagační činnost. Potencionální klienti musí být kvalitně a dostatečně informováni o nabízených službách a výhodách. Alternativou by bylo rozšíření portfolia našich služeb. Současná na-

84

bídka je uvedena v kapitole 4.5.1 Poskytované služby. Rozšíření nabídky bychom směřovaly na víkendové hlídání, kdy bychom rodičům vytvořily prostor na nutné pochůzky a nákupy. Jejich děti by naopak strávily zábavné odpoledne formou hry se svými vrstevníky. Cena za službu by byla stanovena na základě poptávky. Pokud by plán marketingové podpory i obohacení nabízených služeb selhal, pak by bylo nutné provést razantní restrukturalizaci vnitropodnikových nákladů. Pronájem prostor, platby za energie, telekomunikace, úklidové či prádelní služby, to jsou náklady, které svojí činností ovlivnit nemůžeme. Značné úspory bychom hledaly v položce mzdy. Pesimistický vývoj předpokládá docházku 14 dětí. Při takovémto počtu není nutné mít kompletní tým zaměstnanců, jak bylo navrženo pro plnohodnotný provoz. Snížily bychom stav o jednoho pracovníka na plný úvazek. Tímto opatřením bychom získaly úsporu 305 070 Kč ročně. V případě přetrvávajících finančních problémů budou i majitelky na situaci reagovat snížením vlastních mezd po kritickou dobu, čímž opět podpoří peněžní tok podniku. Shrnutí výše uvedených doporučení v návaznosti na finanční plán a za podpory dílčích plánů potvrzuje životaschopnost podnikatelské myšlenky na založení soukromé školky v Brně. Zakladatelky pracují s reálnou variantou vývoje, která je velmi pravděpodobná, avšak není stoprocentní. Pro tyto případy byla vypracována pesimistická varianta, jejíž rizika zohledňují i výše zmíněné návrhy a opatření.

85

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo zpracování a zhodnocení podnikatelského plánu na založení soukromé společnosti poskytující služby v oblasti hlídání dětí předškolního věku. Podnik Pastelka s.r.o. bude právně fungovat jako společnost s ručením omezeným. Místem podnikání bude jihomoravská metropole Brno. Tento plán bude sloužit i jako podpůrný materiál pro žádost o bankovní úvěr u České spořitelny. Praktická část práce vychází z provedené analýzy trhu. Na jejím začátku bylo vymezeno okolí podniku i potenciál, který trh v současné době nabízí. Informace byly shrnuty v SLEPT analýze vnějšího prostředí. Porterův model konkurenčních sil pomohl zhodnotit hlavní konkurenty spolu s jejich silnými a slabými stránkami. Model umožnil pohled i na problematiku nové konkurence v odvětví. Následující model „7S“ firmy McKinsley popisuje vnitřní prostředí nově založeného podniku. Informace byly promítnuty do SWOT analýzy, ze které vyplynuly nejvhodnější podnikové strategie. Provedené analýzy jsou pro start podnikání sice podstatné, ale jejich funkce je stále podpůrná. Finanční stránka podnikání je ten důvod, proč řada zaměstnanců opouští stabilitu pracovního poměru a stává se podnikatelem. V případě soukromé školky Pastelka vložily majitelky základní kapitál 340 000 Kč, avšak zahajovací náklady tato částka nepokryla. Bylo nutné zvolit alternativní formu financování. Jako nejvhodnější byl vyhodnocen podnikatelský úvěr ve výši 400 000 Kč od České spořitelny s dobou splatnosti 5 let a fixní úrokovou sazbou 7,50 %. Predikce vývoje nákladů i výnosů na prvních pět let podnikání posloužili k sestavení výsledku hospodaření, a stejně tak pro vytvoření plánu peněžních toků pro toto několikaleté období. Příznivá zpráva pro majitelky i investory je dosažení kladného výsledku hospodaření již v prvním roce podnikání. V dalších letech je evidentní pravidelný růst této hodnoty. Podnikatelský záměr je podpořen i výsledky zhodnocení efektivnosti investice. Ukazatel čisté současné hodnoty vyšel v kladných hodnotách a i výsledek indexu rentability vyhodnotil projekt za přijatelný a proveditelný. Všechna tato fakta významně posilují důvěryhodnost zamýšleného projektu, který by za podmínek uvedených v tomto plánu měl být realizován. V závěrečné části práce byly shrnuty podnikatelská rizika, která by mohla naše podnikání ovlivnit. Pro hrozby finančního charakteru byla zpracována pesimistická varianta vývoje, která vychází ze 70 % naplnění školky. V rámci těchto úvah byly navrhnuty a zpracovány různé krizové scénáře, které by nám pomohly tyto situace zvládnout. Díky nim bychom byly schopny eliminovat nepříznivé dopady na vývoj a hospodaření podniku.

86

Cíl bakalářské práce spočíval ve zpracování podnikatelského plánu pro založení nové soukromé školky v Brně za účelem určení vhodného způsobu financování a zhodnocení životaschopnosti plánovaného projektu. Na základě dosažených výsledků doporučuji plán k realizaci. Jako nejvhodnější externí zdroj financování byl vyhodnocen bankovní úvěr, který byl zahrnut do našeho finančního plánování. Finanční propočty dokazují, že je reálné, aby byl podnik zdrojem příjmů obou majitelek. Cíl bakalářské práce byl splněn.

87

7 Literatura Seznam literárních zdrojů FORET, M. Marketing pro začátečníky. 2. aktualizované vyd. Brno: Computer Press, 2010. 178 s. ISBN 978-80-251-3234-0. FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů: Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 408 s. ISBN 978-80-247-3293-0. HISRICH, R. D., PETERS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 252 s. ISBN 80-251-0592-X. KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., A KOL. Základy podnikání: Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SYNEK, M, A KOL. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vyd. Praha: Grada, 2011. 471 s. ISBN 978-80-247-3494-1. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vyd. Praha: Grada, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9. ZICHOVÁ, J. Živnostenské podnikání. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 196 s. ISBN 978-80-7418-001-9.

88

Seznam elektronických zdrojů ALEX nábytek [online]. 2010 [cit. 2011-04-05]. Katalog nábytku. Dostupné z WWW: . Brno [online]. 2011, 28. 2. 2011 [cit. 2011-04-03]. Brno-jih. Dostupné z WWW: . Brno [online]. 2010 [cit. 2011-04-16]. Rozvoj mateřského školství ve městě Brně do roku 2012. Dostupné z WWW: . Brno [online]. 5. 4. 2011 [cit. 2011-04-26]. Usnesení. Dostupné z WWW: . Bystrčník [online]. 9. 2. 2011 [cit. 2011-04-10]. Školka na Kamechách otevře na přelomu 2011/2012. Dostupné z WWW: . Ceník tisku [online]. c2010 [cit. 2011-04-25]. Tisk plakátů. Dostupné z WWW: . Česká spořitelna [online]. 2011 [cit. 2011-04-30]. Úrokové sazby. Dostupné z WWW: . Český statistický úřad [online]. 2011, 25. 2. 2011 [cit. 2011-03-30]. Demografická ročenka měst (2000-2009). Dostupné z WWW: . Dobrá pískoviště [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Dřevěná pískoviště. Dostupné z WWW: . Fondy Evropské unie [online]. 2011 [cit. 2011-05-22]. Informace o fondech EU. Dostupné z WWW: . IKEA [online]. 2011 [cit. 2011-05-05]. Dětská Ikea. Dostupné z WWW: . Mateřská škola Brno [online]. 2010, 2011 [cit. 2011-04-15]. Záhumenice 1. Dostupné z WWW: .

89

Mateřská škola Brno [online]. 2010 [cit. 2011-04-15]. Zelná 70. Dostupné z WWW: . Mateřská škola Hněvkovského, Brno [online]. 2009 [cit. 2011-05-05]. O nás. Dostupné z WWW: . Mateřská škola Klášterského [online]. 2011 [cit. 2011-04-15]. O školce. Dostupné z WWW: . Městská část Brno-jih [online]. 2011 [cit. 2011-04-25]. Jižní kurýr. Dostupné z WWW: . Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. c2005 [cit. 2011-05-12]. Koncepce podpory MSP na období 2007-2013. Dostupné z WWW: . Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2006, 2011 [cit. 2011-0415]. Rejstřík škol. Dostupné z WWW: . Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2006, 2011 [cit. 2011-0415]. Vzdělávání. Dostupné z WWW: . MŠ Slunná 25, Brno [online]. 2008 [cit. 2011-04-15]. O nás. Dostupné z WWW: . Nábytek Honza [online]. c2008 [cit. 2011-04-05]. Nábytek pro mateřské školy. Dostupné z WWW: . Nejlepší spaní [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Děti a zábava. Dostupné z WWW: . OdStolu.cz [online]. 2011, 5. 5. 2011 [cit. 2011-04-22]. Nádoby na nápoje. Dostupné z WWW: . PALIS gym [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Dětská hřiště na zahradu. Dostupné z WWW: . Rapid Service [online]. 2011 [cit. 2011-04-20]. Čištění oděvů. Dostupné z WWW: . Sconto nábytek [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Kancelářské programy. Dostupné z WWW: . Semináře, akreditované kurzy [online]. 2011 [cit. 2011-04-20]. Centrum pro rodinu a sociální péči. Dostupné z WWW: .

90

Seznam [online]. 2011 [cit. 2011-04-28]. Reklama. .

Dostupné

z WWW:

Slůně dětský obchod [online]. 2008, 2011 [cit. 2011-04-22]. Jídelní potřeby. Dostupné z WWW: . T-mobile [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Tarify podnikatel. Dostupné z WWW: . Viki Kids Club [online]. 2009 [cit. 2011-04-15]. Kluby. Dostupné z WWW: . Vitalité Zdraví restaurant [online]. 2006 [cit. 2011-04-13]. Stravování na klíč. Dostupné z WWW: . Vitstav [online]. c2009 [cit. 2011-04-20]. Rekonstrukce. Dostupné z WWW: . WPB [online]. 2011 [cit. 2011-05-09]. WPB-Termínovaný vklad. Dostupné z WWW: . Zařizuji domov [online]. 2011 [cit. 2011-04-22]. Kusové koberce. Dostupné z WWW: .

Seznam legislativních pramenů Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů a doplňků Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů a doplňků Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních službách, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 410/2005 Sb., o hygienických požadavcích na prostory a provoz zařízení a provozoven pro výchovu a vzdělávání dětí a mladistvých Vyhláška č. 268/2009 Sb., o obecných technických požadavcích na stavby

91

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15 Tab. 16 Tab. 17 Tab. 18 Tab. 19 Tab. 20 Tab. 21 Tab. 22 Tab. 23 Tab. 24 Tab. 25 Tab. 26 Tab. 27 Tab. 28 Tab. 29 Tab. 30 Tab. 31 Tab. 32 Tab. 33 Tab. 34

SWOT analýza Rozvaha podniku Počet narozených dětí v Brně v letech 2005-2009 Městské části s nejvyšším počtem mateřských škol SWOT analýza Investice do vybavení prostorů školky Výpočet ceny za poskytované služby Návrh rozvržení pracovní doby Zakladatelský rozpočet v Kč Zahajovací rozvaha Splátkový kalendář úvěru v Kč Odpisy dlouhodobého majetku Predikce nákladů v 1. měsíci provozu v Kč Predikce čtvrtletních nákladů v 1. roce provozu v Kč Predikce nákladů v prvních pěti letech podnikání v Kč Predikce výnosů při reálné variantě v 1. měsíci provozu v Kč Predikce čtvrtletních výnosů při reálné variantě v 1. roce v Kč Predikce výnosů v 1. roce podnikání v Kč Predikce výnosů do dalších let podnikání v Kč Výsledek hospodaření reálné varianty za prvních 5 let v Kč Výsledek hospodaření při pesimistickém vývoji v Kč Cash flow s výhledem na 5 let v Kč Vývoj cash flow pro pesimistickou variantu v Kč Ukazatele výkonnosti podniku v % Výpočet doby návratnosti investice Pesimistický vývoj CF v Kč Výsledek hospodaření při pesimistické variantě v Kč Denní program Vybavení herny Vybavení místnosti na spaní Jídelní vybavení Vybavení zahrady Vybavení šatny Kancelářské vybavení

20 24 35 40 48 50 63 67 69 70 70 71 72 72 73 74 74 75 75 76 76 77 77 78 79 82 83 95 97 97 98 98 98 99

92

Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8

Právní formy podnikání v ČR Model „7S“ firmy McKinsley Faktory konkurenčního prostředí dle Portera Logo společnosti Personální schéma společnosti Pastelka s.r.o. Organizační schéma podniku a jeho budoucí vývoj Mapa konkurence Požadavky na velikost nábytku

13 18 19 33 52 66 94 96

93

Přílohy

94

A Mapa konkurence Obr. 7

Mapa konkurence

Zdroj: Google Mapy

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Soukromá školka Pastelka MŠ Záhumenice (státní zařízení) MŠ Hněvkovského (státní zařízení) MŠ Zelná (státní zařízení) MŠ Kšírova (státní zařízení) MŠ Slunná (státní zařízení) MŠ Klášterského (státní zařízení) Viki Kids Club (soukromý dětský klub)

95

B Návrh denního programu Tab. 28

Denní program

Hodiny

Denní aktivity

7:00-8:30

Příchod dětí, volná hra

8:30-8:45

Kondiční cvičení, protahování

8:45-9:00

Zpěv, hudební výchova

9:00-9:30

Hygiena, svačina

9:30-10:00

Angličtina

10:00-11:45

Pobyt venku, pohybové aktivity (hry)

11:45-12:00

Hygiena

12:00-13:00

Oběd

13:00-14:00

Spánek, relaxace, klidové aktivity

14:00-15:00

Výtvarné a tvořivé aktivity

15:00-15:30

Hygiena, svačina

15:30-16:30

Pobyt venku, přírodověda, pohybové hry

16:30-17:30

Volná hra, odchod dětí

Zdroj: Vlastní práce

96

C Technické požadavky na dětský nábytek Obr. 8

Požadavky na velikost nábytku

Zdroj: Dle vyhlášky č. 410/2005 Sb.

97

D Přehled vybavení školky Tab. 29

Vybavení herny

Položka Policový regál na odkládání knížek a hraček Skříň na hračky Dětský stůl Dětská židle Krabice s víkem na ukládání hraček Úložný box Nástěnná tabule vč. fixů Sedací vaky Sedací polštář Otočné křeslo Závěsná houpačka Stan Hrací koberec s motivem Doplňky (hračky, knížky, nástroje…) Celkem

Počet kusů 1 1 4 22 3 2 1 5 5 2 2 1 2 -

Cena Cena za 1ks celkem v Kč vč. DPH 2 275 2 275 6 560 6 560 1 560 6 240 820 18 040 23 69 99 198 616 616 1 089 5 445 636 3 180 1 690 3 380 1 690 3 380 199 199 484 968 8 000 58 550

Zdroj: Vlastní práce Tab. 30

Vybavení místnosti na spaní

Položka Lehátko Norbi Ložní set (podložka+ložní souprava) Box na úschovu lehátek Skříň na ukládání hraček Koberec s motivem Hrací stolky Židle Stolička Doplňky (dekorace, hračky…) Celkem Zdroj: Vlastní práce

Počet kusů 20 22 1 1 5 10 5 -

Cena Cena za 1 ks celkem v Kč vč. DPH 860 17 200 815 17 930 1 445 1 445 3 135 3 135 7 524 599 2 995 349 3 490 149 745 4 000 58 464

98 Tab. 31

Jídelní vybavení

Položka Plastový hrnek Jídelní sada Plastový příbor Termonádoba 10l Přenosné termosky Džbán na vodu 2l Celkem

Počet kusů 24 23 23 2 2 3

Cena Cena za 1 ks celkem v Kč vč. DPH 34 816 149 3 427 79 1 817 588 1 176 185 370 39 117 7 723

Zdroj: Vlastní práce

Tab. 32

Vybavení zahrady

Položka Pískoviště (180×180) Prolézačka Dvojhoupačka Lavičky+stůl (souprava) Fotbalové branky Skákací pytle Ostatní vybavení (míče, hračky…) Celkem

Počet kusů 1 1 1 2 2 6 -

Cena Cena za 1 ks celkem v Kč vč. DPH 1 671 1 671 12 990 12 990 4 690 4 690 2 180 4 360 438 876 317 1 902 5 000 31 489

Zdroj: Vlastní práce

Tab. 33

Vybavení šatny

Položka Šatní stěna vč. botníku Odkladač na deštníky Hasicí přístroj práškový Celkem Zdroj: Vlastní práce

Počet kusů 4 1 1

Cena Cena za 1 ks celkem v Kč vč. DPH 3 790 15 160 399 399 349 349 15 908

99 Tab. 34

Kancelářské vybavení

Položka Psací stůl Kancelářská židle Konferenční stolek k jednání Notebook Tiskárna Policový regál Věšák na kabáty Odpadkový koš Celkem Zdroj: Vlastní práce

Počet kusů 1 3 1 1 1 1 1 1

Cena Cena za 1 ks celkem v Kč vč. DPH 2 688 2 688 599 1 797 2 074 2 074 vybaveno vybaveno 1 699 1 699 499 499 39 39 8 796