PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a manage ment

Studijní obor:

Účetnictví a finanční řízení podniku

PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Vlasta MEZEROVÁ

Vedoucí bakalářské práce:

Prof. Ing. Iva ŢIVĚLOVÁ, CSc.

Znojmo, 2010

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Prof. Ing. Ivy Ţivělové, CSc., a uvedla jsem v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje.

V Třešti dne 20. dubna 2010

__________________________ Vlastnoruční podpis autora

Poděkování

Tímto bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Ivě Ţivělové, CSc. za vedení a pomoc při vypracování mé bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Blance Čásové za poskytnuté odborné rady a informace.

ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá vytvořením podnikatelského plánu na otevření pobočky lékárny, která jiţ funguje. V teoretické části popisuji náleţitosti podnikatelského plánu askutečnosti, které je nutné znát při tvorbě podnikatelského plánu. Praktická část obsahuje vytvořený podnikatelský plán i s ohledem na poţadavky na vybavení lékárny dle vyhlášky ministerstva zdravotnictví. V závěru se snaţím posoudit zda uskutečnění tohoto podnikatelského plánu by bylo pro jiţ existující firmu přínosné. Klíčová slova: podnikatelský plán, lékárna, finanční plán.

ABSTRAKT Meine Arbeit beschäftigt sich mit dem Errichten des Unternehmensplanes zur Eröffnung einer Zweigstelle der bereits fungierenden Apotheke. Im theoretischen Teil beschreibe ich die Erfordernisse des Unternehmensplanes und die Tätigkeiten, die bei der Bildung des Unternehmensplanes notwendig sind zu kennen. Der praktische Teil enthält den gebildeten Unternehmensplan in Bezug auf die Forderungen für die Ausstattung der Apotheke nach der Verordnung des Gesundheitsministeriums. Im Abschluss bemühe ich mich auszuwerten, ob die Ausführung dieses Unternehmensplanes für die bereits bestehende Firma förderlich wäre. Die Schlüsselwörter: der Unternehmensplan, die Apotheke, der Finanzplan.

OBSAH 1. ÚVOD ................................................................................................................................ 9 2. CÍL PRÁCE A METODIKA ........................................................................................ 10 3.TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11 3.1. Podnikatelský záměr ................................................................................................. 11 3.1.1. Co je podnikatelský záměr a jeho úloha ............................................................ 11 3.1.2. Náleţitosti podnikatelského záměru .................................................................. 11 3.2. Technicko-ekonomická studie ................................................................................. 11 3.2.1. Analýza trhu ....................................................................................................... 12 3.2.2. Pracovní síla ....................................................................................................... 16 3.2.3. Finanční plán...................................................................................................... 19 3.2.4. Plán investičních nákladů .................................................................................. 21 3.2.5. Zdroje financování nákladů ............................................................................... 22 3.3. Riziko ........................................................................................................................ 24 3.3.1. Pojem riziko ....................................................................................................... 24 3.3.2. Řízení a stanovení rizika .................................................................................... 25 4. PRAKTICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 27 4.1. Historie firmy ............................................................................................................ 27 4.2. Záměr projektu .......................................................................................................... 28 4.3. Charakteristika záměru ............................................................................................. 28 4.3.1. Předmět podnikání ............................................................................................. 28 4.3.2. Popis sluţeb ....................................................................................................... 28 4.3.3. Sortiment ............................................................................................................ 29 4.4. Marketingová analýza ............................................................................................... 30 4.5. SWOT analýza .......................................................................................................... 34 4.6. Rizika uskutečnění projektu...................................................................................... 35 4.7. Uvedení sluţeb na trh a jejich propagace................................................................. 35 4.8. Personální zajištění ................................................................................................... 36 4.9. Zajištění prostoru pro projekt.................................................................................... 38 4.10. Plán nákladů a výnosů ............................................................................................ 39 4.11. Plán peněţních toků ................................................................................................ 43 5. ZÁVĚR............................................................................................................................ 46 6. POUŢITÉ ZDROJE ...................................................................................................... 47

1. ÚVOD Mnoho začínajících podnikatelů ale i jiţ úspěšných podnikatelů se domnívá, ţe jejich podnikatelský záměr či plán není nutné mít zpracovaný v písemné podobě, ale stačí mít hlavní myšlenku tohoto plánu v hlavě. Tato domněnka je mylná. Podnikatelský plán neznamená přece jen to, ţe se rozhodnu uskutečnit nějaké podnikatelské aktivity, jako například zavedení nového výrobku, rozšíření jiţ fungující firmy nebo uskutečnění podnikatelského záměru začínajícího podnikatele. Ale také bych měl mít představu o své konkurenci, o mnoţství financí, které budu potřebovat pro uskutečnění svého plánu, o poţadavcích, které budu mít při získání zaměstnanců a také kolik peněţních prostředků budu potřebovat na jejich mzdové náklady, atd. Nehledě na to, ţe některé banky při ţádostech o úvěr poţadují doloţení našeho záměru v písemné podobě a to nemluvě o ţádostech na dotace. Dobře vypracovaný podnikatelský plán můţe přispět k úspěšné realizaci projektu. Uskutečňováním těchto projektů, také firmy realizují svoje strategie. Rozhodnutí o realizaci určitého projektu je jedno

z nejvýznamnějších rozhodnutí firem. Jiţ

při vypracování plánu by jsme měli počítat s dvěmi výrazně odlišnými moţnostmi výsledku, který můţe nastat po realizaci projektu. Jedním z moţných výsledku je úspěch projektu a následně zlepšení prosperity firmy. Druhým moţným výsledkem je neúspěch projektu a s ním spojené potíţe, v nejkrajnějším případě dokonce i moţnost zániku firmy. I dobře prosperující firma by měla při záměru rozšíření svých aktivit, zavedení nového výrobku, technologie, expanzi na nové trhy vytvořit plán. Provozování lékárny je veřejností vnímáno jako dobře prosperující obchod, ale toto je mylná domněnka. S provozem lékárny je spojeno mnoho povinných úkonů. Také dochází k

neustálým

změnám v legislativě související s provozem lékáren a s těmito změnami i spojené sniţování trţeb za léčiva. V dnešní době také panuje v oblasti lékárenství tvrdá konkurence. Malé lékárny jsou ohroţovány řetězci lékáren, které si mohou dovolit zákazníkům nabízet levnější zboţí a odpouštět v podobě daru, dnes tak velmi diskutované poplatky za recepty. Proto je nezbytně nutné při otevření nové lékárny nebo rozšíření, jiţ fungující lékárny vypracovat podnikatelský plán. Plán, který se bude popisovat jak konkurenci, tak i zákazníky. A bude v něm určena strategie, která nám pomůţe uspět na trhu, který se snaţíme získat. 9

2. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem práce je vytvoření

podnikatelského plánu k realizaci projektu otevření

pobočky lékárny a na jeho základě rozhodnout, zda by uskutečnění tohoto projektu bylo pro firmu úspěšné a ziskové. V teoretické časti jsou shrnuty informace získané z prostudovaných zdrojů. Nejprve je uvedeno k čemu podnikatelský plán slouţí a jaké by měl obsahovat náleţitosti. Další kapitoly teoretické části představují technicko-ekonomickou studii, která se rozebírá plán z hlediska ekonomického, finančního, manaţerského. V praktické části je vytvořen podnikatelský plán obsahující historii firmy, charakteristiku a záměr projektu, marketingovou analýzu, rizika uskutečnění projektu, uvedení sluţeb na trh, personální zajištění, zajištění prostoru pro projekt, plán výnosů a nákladů a plán peněţních toků. Podnikatelský plán je vytvořen v souladu s legislativními poţadavky na otevření lékárny. V závěru práce je vytvořen závěr na základě poznatků získaných z praktické části.

10

3.TEORETICKÁ ČÁST 3.1. Podnikatelský záměr 3.1.1. Co je podnikatelský záměr a jeho úloha Podnikatelský záměr je písemný dokument, kde podnikatel popisuje, co bude předmětem jeho podnikatelských aktivit, jak s těmito aktivitami obstojí na daném trhu, jaká je v tomto oboru konkurence apod.(VEBER,2008). Jako synonymum podnikatelského záměru se pouţívá termín podnikatelský plán. My však chápeme podnikatelský plán jako celofiremní dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti firmy a jejich ţádoucí vývoj. Podnikatelský plán zpracovaný v souvislosti s realizací určitého investičního projektu, proto označujeme jako podnikatelský záměr (FOTR, 2005). Záměr se nejčastěji píše na počátku podnikání, ale lze ho vytvořit i během podnikatelské činnosti, kdy se podnikatel například rozhodne rozšířit svojí firmu, chce zvětšit nabídku svých výrobků, chce proniknout na nový trh atd. Záměr nám slouţí zpravidla k dvěma účelům. Za prvé je to určitý interní dokument, který slouţí jako základ vlastního řízení firmy. Za druhé má také značný význam jeho externí uplatnění, kdyţ firma hodlá projekt financovat za pomoci cizího kapitálu, případně má firma zájem získat dotaci pro jeho uskutečnění(FOTR, 2005).

3.1.2. Náleţitosti podnikatelského záměru Podnikatelský záměr by měl obsahovat alespoň tyto části:  Realizační resumé  Charakteristiku podniku a jeho cílů  Organizační řízení a vedení  Přehled základních výsledků a závěrů technicko ekonomické studie  Shrnutí , závěry a přílohy (FOTR,2005)

3.2. Technicko-ekonomická studie Cílem studie je rozpracování technických, ekonomických,

finančních,

manaţerských aspektů projektu. Měla by nám přinést informace, které jsou důleţité pro celkové vyhodnocení projektu (FOTR, 2005).

11

3.2.1. Analýza trhu Provedení analýzy trhu tvoří východisko pro výběr vhodné marketingové strategie. Proto je nutné provést marketingový výzk um, jehoţ náplní je získávání, analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí, zahrnující především takové faktory, jako je poptávka a konkurence, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty a marketingové nástroje (FOTR, 1999). Výsledky marketingového výzkumu tvoří dostatečnou základnu pro formulaci strategie projektu. Tento výzkum je zejména vhodný pro přípravu projektu nově vznikající firmy. Pokud však jde o projekt jiţ existující firmy, je třeba se opírat o hodnocení firmy, o znalost jejích slabých a silných stránek aj. (FOTR, 1999) Marketingových strategií je nepřeberné mnoţství, viz.tabulka č. 1. Tabulka č. 1, Členění a typy strategií členění strategií

typ strategií Výrobková strategie Cenová strategie Distribuční strategie

Dle marketingového mixu

Komunikační strategie Strategie podle Ansoffa Růstové strategie

Strategie pro výběr segmentu Strategie integrace Strategie podle Portera

Zaměřené na konkurenci

Bowmanovy strategické hodiny Strategie podle Kotlera

Dle velikosti trţního podílu a míry inovace

Inovační strategie Zavádění – strategie vstupu na nové trhy Růst – strategie pro rostoucí trhy

Dle cyklu ţivotnosti trhu

Zralost

–

strategie

pro

zralé

a nasycené trhy Pokles – strategie pro klesající trhy Růstová strategie

Dle trendu trhu

12

Udrţovací strategie Ústupové strategie Ofenzivní (proaktivní) strategie Defenzivní (reaktivní ) strategie Obranné strategie Dle chování na trhu

Expanzivní strategie Úhybné strategie Bojovné strategie Kooperační strategie

Dle chování vzhledem k prostředí

Konfrontační strategie

Strategie positioningu Konkurenční

strategie

zaměřené

na odběratele Strategie pro celosvětové trhy Strategie zaměřené Další typy strategií

na zprostředkovatele odbytu Strategie

zaměřené

na

zájmové

skupiny Internetové strategie Strategie

v mezních situacích –

zahájení podnikatelských

aktivit,

krize,

prodej

restrukturalizace,

podniku, ………. Zdroj: Blaţková M., Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, str. 107 – 108, Grada

13

Kaţdé rozhodnutí strategického charakteru by mělo být podloţeno relevantními informacemi. Proto by měla být provedena analýza, která pomůţe identifikovat postavení firmy na trhu. Analýza, která se pro tyto účely pouţívá, se nazývá SWOT analýza. Analýza zkoumá výsledky analýzy mikroprostředí (silné a slabé stránky) a výsledky analýzy makroprostředí (příleţitosti a hrozby) (FORET, 2005). Do mikroprostředí patří vlastní podnik, jeho

zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé,

marketingoví zprostředkovatelé,

veřejnost a konkurenti. K zákazníkům patří nejen drobní spotřebitelé, ale i organizace a vláda. Nejhlavnější skupiny veřejnosti představují vládní instituce, neziskové organizace, místní veřejnost, hromadné sdělovací prostředky. Na makroprostředí nemá firma prakticky ţádný vliv a nemůţe ho ani kontrolovat. Je tvořeno šesti faktory (demografickým, ekonomickým, přírodním, technologickým, politickým a kulturním prostředím). Analýza těchto šesti faktorů by měla pomoci firmě odhalit atraktivní příleţitosti na trhu, ale i nebezpečí, které se zde skrývá. Tyto analýzy obou prostředí se navzájem doplňují (FORET, 2005). Marketingový mix je souhrn nástrojů, jejichţ prostřednictvím lze působit na zákazníky. Marketingový mix v sobě zahrnuje vše, čím firma můţe poptávku po svých produktech ovlivňovat a pomocí nichţ, můţe firma dosáhnout svých marketingových cílů. Mix ukazuje vztah podniku k dodavatelům, zákazníkům, zprostředkovatelům, mediím, atd. V literatuře se nejčastěji píše o skupině čtyř faktorů, které v angličtině začínají písmenem ,,P“, proto se někdy píše o ,,čtyřech P“. Jedná se o: produkt (Product), prodejní cena (Price), prodejní místo (Place), propagace (Promotion). Pro obory, kde činnost je prováděná konkrétním člověkem, jedná se například o sluţby, se pouţívá ještě „ páté P “, které

představuje lidi ( People) (FORET, 2005).

Jednotlivé sloţky marketingového mixu jsou na sobě vzájemně závislé. Jejich kombinace závisí na charakteristice trhu a na zvolené strategii projektu. Výrobky (sluţby) by měly najít uplatnění na trhu, jen tak se můţe stát projekt ţivotaschopný. Je třeba se rozhodnout jestli je lepší se zaměřit na jeden produkt nebo jich vyrábět více. Mělo by být stanoveno, zda budeme vyrábět pouze jednu variantu výrobku nebo více variant odlišujících se barvou, velikostí, atd. Dále bychom se měli zaměřit na způsob balení a stanovení záručních podmínek. Při určení prodejní ceny je třeba zvaţovat jak výši nákladů na jednotku produkce, cenovou politiku konkurence, reakci zákazníka na odlišnou výši ceny, platební podmínky a podmínky dodávek a i státní politiku cenové regulace, která existuje v určitých oborech (FOTR, 2005). 14

Můţeme mít skvělý produkt za výhodnou cenu, ale kdyţ o něm nebude nikdo vědět, bude těţké prorazit s ním na trh. Proto při uvedení nového výrobku na trh nebo k připomenutí jiţ zaběhnutého výrobku se pouţívá propagace. Do propagace řadíme reklamu, podporu prodeje, public relations, osobní prodej. Prodejní místo představují distribuční kanály, které jsou velkoobchod, maloobchod a přímá distribuce zákazníkům. Volbě vhodného distribučního kanálu je třeba věnovat speciální pozornost. Souvisí s nimi otázka dodacích podmínek, způsob a prostředky přepravy, optimalizace dopravní cesty, řízení zásob. People ( lidé) jsou nejdůleţitější zejména v oblasti sluţeb, reprezentují firmu navenek a právě oni komunikují se zákazníky. Jde nejen o prodejce, ale i o pracovníky help line,reklamačního oddělení. Platí, ţe všichni by měli mít motivaci a potřebné komunikační dovednosti. Jejich vystupování by mělo být ve shodě s korporátní identitou. Především u sluţeb jde o podstatnou část hodnoty, za kterou si zákazník platí. Tento bod se dá kromě sluţeb přiřadit v podstatě i k výrobkům, například jdete- li si koupit sportovní zboţí do prodejny se značkovým zboţím, měl by vás obsluhovat příjemný, motivovaný a odborně vyškolený personál, jelikoţ spoluvytváří dojem o značce. Jednou z největších skupin, na kterou by firma měla zaměřit svoje aktivity, jsou zákazníci. Současným krédem podnikání není orientace na výrobu, ani na produkty, ale přednostní orientace na zákazníka (VEBER, 2008). Je nutné si poloţit otázku: “Kdo je to vlastně zákazník?,, Zákazník je vţdy spotřebitel – to znamená konečný uţivatel daného výrobku nebo sluţby. Dále je nutné si uvědomit, ţe zákazníci mají odlišné poţadavky a snahou by mělo být jim co nejvíce vyhovět. Cílem není vyrobit produkt, pro který se snaţíme nalézt zákazníka, ale cílem je udrţet si a získat nové zákazníky díky tomu, ţe jim budeme nabízet to, co oni potřebují (VEBER, 2008). Orientace na zákazníka má logické podklady, protoţe zákazníci platí za naše sluţby a přinášejí naší firmě ekonomické efekty. Nutné je si také uvědomit, ţe ne všichni zákazníci mají pro firmu stejnou důleţitost. Existuje skupina zákazníků, s ohledem na jejic h nákupy, pro firmu klíčových, ale i skupina tak zvaně okrajových zákazníků. Z tohoto zjištění si lze vyvodit závěr, ţe se musíme diferencovat ve vztazích k zákazníkům. Jinak přistupovat a pečovat o zákazníky významné, asi ne stejně jako o zákazníky okrajové, jejichţ nákupy jsou spíše náhoda ( VEBER, 2008). Z tohoto poznání čerpá také manaţerský přístup CMR (řízení vztahů se zákazníky). Mezi rysy CMR patří, ţe výhody z daného obchodního vztahu by měly být pro obě strany, důraz je kladen na vztahy a hodnoty ( přínosy pro zákazníka i dodavatele).

15

Tabulka č. 2, Rozvrstvení zákazníků a určení typických strategií vztahů s nimi

-

Nejasní zákazníci udržení, rozvíjení, ukončení

VIP zákazníci udržení, rozvíjení

Objem prodejů Perspektivní zákazníci rozvíjení

Okrajový zákazníci ukončení

+ +

Přínosy ve vztahu

-

Zdroj: Veber J.Podnikání malé a střední firmy, str.134, Grada

3.2.2. Pracovní síla Úspěšná realizace a fungování projektu vyţaduje zajištění potřebných pracovních sil s vyhovující kvalifikací, dovednostmi a zkušenostmi (FOTR, 2005). Měli bychom si ujasnit, kolik pracovníků budeme potřebovat, jaké na ně budeme mít kvalitativní poţadavky, a také určit výši osobních nákladů, coţ jsou mzdy, platy, prémie, odměny. Je dobré mít představu, jaké následující poţadavky na ně budeme mít v rámci vzdělání souvisejícím s jejich pracovním zařazením. Hlavní pozornost bychom především měli věnovat určení a výběru klíčového řídícího pracovníka. Jeho dobrý výběr nám můţe zaručit úspěšnost našeho projektu. V některých případech je dobré mít tyto pracovníky jiţ zajištěné, jeliko ţ nám mohou pomoci s realizací projektu jiţ od začátku, coţ má následně i vliv na jejich zainteresovanost na úspěchu projektu. Získávání a výběr zaměstnanců je procesem realizace záměrů personální politiky i strategie. Zjištěná potřeba pracovních sil a je jich struktury se stává východiskem pro rozhodováním o tom, jakými metodami bude uspokojena (SYNEK,2006). Také při výběru pracovníků dbáme na to, aby se cíle pracovníků co nejvíce podobaly cílům

16

podniku. Musíme se rozhodnout, zda budeme na pracovní místa přijímat externí nebo interní pracovníky. K získávání externích pracovníků lze vyuţít různé d ruhy náboru, spolupráce s úřady či institucemi poskytujícími sluţby zaměstnanosti. Nutné je zde také upozornit na dnes časté vyuţívání internetu, který v dnešní době představuje nejrychlejší a nejflexibilnější cestu k získání informací. Personální praxe dává zpravidla přednost obsazování volných míst z interních zdrojů. Jejich vlastnosti i schopnosti jsou firmě známé a je u nich předpoklad vyšší stability v zaměstnání ( SYNEK, 2006). Další výhodou je také, ţe tyto pracovníky lze umístit na pracovní pozice, kde je dobré mít jiţ získané praktické zkušenosti. Výběr pracovníků lze rozdělit do čtyř na sebe navazujících stupňů: 1)

analýza poţadavků na obsazované místo

2)

získání a charakteristika zájemců

3)

analýza schopností zájemců

4)

rozhodnutí o výběru ( NOVOTNÝ, 2007)

Je nutné si uvědomit, ţe uchazeč o místo musí disponovat vlastnostmi, které jsou odpovídající nárokům pracovního místa. Je to profesní zaměření uchazeče, dosaţená kvalifikace a řada dalších vlastností ( např. pracovní morálka, schopnost kooperace a komunikace, organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst). Na základě získaných informací o uchazeči ( dotazník, osobní pohovor, případně psychologické testy) se posoudí míra předpokladu pro přijetí ( SYNEK, 2006). Přijímání pracovníka by měl být přítomen i jeho budoucí přímý nadřízený. S pracovní silou souvisí personální činnost. Velmi záleţí na tom, jak je firma velká a zda je pro ni výhodné vytvořit personální oddělení, či se jedná o malou firmu, kde vlastník zastává několik vedoucích funkcí, taktéţ i funkci personalisty. Vlastník malé firmy se musí orientovat ve vztahu k zaměstnancům v řadě pracovně právních předpisů, jako je zákoník práce č. 262/2006 Sb., zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., zákon č. 309/2006, kterým se upravují další poţadavky BOZP v pracovněprávních vztazích a mnoho dalších. Za hranici, kdy by firma měla začít uvaţovat o vytvoření místa personalisty, se povaţuje 100 aţ 150 zaměstnanců. U malé firmy se setkáváme s těmito přístupy k personální práci:  Vlastník- vrcholový manaţer provádí získávání, výběr, rozmístění, neformální hodnocení pracovníků a odměňování. Rodinný příslušník nebo zaměstnanec

17

(obvykle

účetní)

zabezpečuje

personální

administrativu

vyplývající

z pracovněprávních povinností.  Vlastník- vrcholový manaţer si ponechává pravomoci rozhodovat v oblasti získávání, výběru, rozmístění, hodnocení zaměstnanců a odměňování. Činnosti předcházející rozhodnutí a jejich vlastní výkon jsou náplní práce některého z podřízených, který je plní vedle svých hlavních pracovních úkolů. Pracovně právní záleţitosti zpravidla vyřizuje účetní. Nevýhoda tohoto řešení spočívá v tom, ţe zaměstnanec pověřený výkonem personálních činností dává přednost plnění úkolu vyplývající z jeho funkce a personální agendě věnuje menší pozornost. (VEBER, 2008) Malá firma by při výběru pracovníků měla věnovat velkou pozornost pracovním schopnostem a charakterovým vlastnostem pracovníků,

protoţe

při zaměstnání

nevhodných pracovníků to bude mít mnohem větší dopad na chod malé firmy neţ velké (KOUBEK, 2007). Po výběru pracovníka

se nám nabízí více moţností právní báze

zařazení pracovníka do firmy. Můţe to být pracovní poměr na základě pracovní smlouvy na dobu určitou nebo neurčitou. Nebo dohodou o prácích konaných mimo pracovní poměr, coţ většinou přichází v úvahu jen při zapojení brigádníků do práce. Také lze vyuţít sluţeb agentur práce a zde se jedná o agenturní zaměstnávání, kde dojde na základě písemné smlouvy k dočasnému přidělení zaměstnance agentury práce. S pracovní silou také souvisí mzdové náklady, pojistné na zdravotní a sociální zabezpečení, příplatky, odměny a prémie. Pod pojem mzda se zahrnují všechny odměny vyplacené podle pracovního výkonu ( a hrazené z nákladů), jsou to:  časové mzdy a platy  výkonové mzdy  prémie  příplatky ke mzdám  gratifikace  provize Od mezd je třeba odlišit odměny, které souvisí s pracovním výkonem jen zprostředkovaně a jejichţ výplata a výše závisí na zisku. Sem se řadí:  podíly na zisku  tantiémy (NOVOTNÝ, 2007) Podnikatel při určování mzdové politiky musí respektovat některé klíčové skutečnosti: 18

 vyhlášenou úroveň minimální mzdy ( soukromý sektor se v této souvislosti řídí nařízením vlády o minimální mzdě v platném znění)  mzdovou hladinu a diferenciaci na lokálním trhu práce  ekonomické moţnosti a zájmy daného podniku (VEBER, 2008) Neměli

bychom

ani

zapomenout

na

sociální

přístup

k zaměstnancům

prostřednictvím poskytování dobrovolných sociálních poţitků a jiţ na začátku si určit, které budeme zaměstnancům poskytovat. Je dobré tyto výhody předloţit jiţ při náboru zaměstnanců, protoţe nám to umoţní výběr z většího počtu zájemců. Podle forem, to je podle sledovaných cílů a pouţitých nástrojů, je lze rozčlenit do následujících skupin:  hospodářská přilepšení ( např. příspěvky na podnikové stravování, příspěvek na dopravu, příspěvek na dovolenou)  zajištění proti ţivotním a pracovním rizikům (např. penzijní připojištění, sociální výpomoc)  vyrovnání rozdílného zajištění rodin ( např. podpora při narození dítěte, při svatbě, při úmrtí v rodině)  podpora duševních a sportovních zájmů ( např. podniková knihovna, podniková školení, poskytování studijních výhod) (NOVOTNÝ, 2007) Tyto poţitky nám také pomáhají s upevněním identifikace pracovníka s podnikem.

3.2.3. Finanční plán Finanční plán transformuje podnikatelský záměr do finanční podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského záměru. Finanční plán by měl být také SMART, tedy musí být konkrétní (specific) a odpovídající poţadavkům vedení či majitelům firmy, měřitelný (measurable – měřitelný v jednotkách), dosaţitelný (attainable),

a motivující, reálný

(realistic) a v neposlední řadě hmatatelný a jasný (tangible) nebo- li sloţený ze splnitelných cílů, akcí a kroků ve všech rozhodujících činnostech firmy (RŮČKOVÁ, 2007). Výstupy finančního plánu představují:  plánovaný výkaz zisku a ztrát  plánovaná rozvaha  plán peněţních toků ( VEBER, 2008) Výkaz zisku a ztráty je výkaz, který nám na jedné straně sdruţuje všechny nákladové účty a na straně druhé všechny výnosové účty. Jejich rozdíl nám pak určuje

19

jestli jsme realizovali zisk nebo ztrátu, ukazuje nám tzv. výsledek hospodaření ( ŢŮRKOVÁ, 2000). Tento výkaz se také někdy nazývá výsledovkou. VÝNOSY (účtová třída 6)

-

NÁKLADY ( účtová třída 5)

= výnos > náklad = ZISK

výnos < náklad = ZTRÁTA

Rozvaha obsahuje soupis veškerých aktiv a pasiv společnosti a dále údaje o vlastním kapitálu společnosti k určitému datu, zpravidla ke konci měsíce nebo roku (GLADIŠ, 2000). Je přehledem o majetkové a kapitálové struktuře firmy. Vazbu mezi majetkem firmy a zdroji jeho financování v rozvaze vyjadřuje bilanční rovnice: Majetek ( aktiva )

=

Kapitál ( pasiva)

Součet poloţek majetku a kapitálu se musí rovnat. To znamená, ţe majetek firmy má stejnou hodnotu jako kapitál na jeho pořízení (VEBER, 2008). Peněţní toky sledujeme ve výkazu o peněţních tocích ( cash flow ). Podává nám informace o pohybu peněţních prostředků firmy v souvislosti s její podnikatelskou činností za určité období. Obsahuje příjmy a jejich strukturu, výdaje a jejich strukturu a peněţní tok, coţ je rozdíl mezi příjmy a výdaji za určité období ( VEBER, 2008). Cash flow lze zjistit dvěma metodami, metodou přímou a metodou nepřímou. Většinou se pouţívá metoda nepřímá. Vychází se z hospodářského výsledku za období, který je uprave n o náklady a výnosy, které nejsou peněţními výdaji a peněţními příjmy. Tabulka č. 3, Výkaz cash flow sestavený nepřímou metodou Počátečný stav peněţních prostředků + zisk ( po úhradě úroků a zdanění) + odpisy ( sníţily vykazovaný zisk, ale nejsou peněţní výdaj) +/- jiné náklady ( výnosy), nevyvolávající pohyb peněz Cash flow z provozní činnosti +/- přírůstek/úbytek dlouhodobého majetku, nakoupených akcií, dluhopisů, ….. Cash flow z investiční činnosti +/- přírůstek/úbytek dlouhodobých dluhů, vlastního kapitálu a dalších finančních zdrojů, výplata podílu ze zisku, získání dotací apod. Cash flow z finanční činnosti Konečný stav peněţních prostředků Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada

20

V přímé metodě sledujeme jednotlivé poloţky příjmů a výdajů za dané období. Tato metoda se nejvíce pouţívá u malých firem. Tabulka č.4, Přehled o výdajích a příjmech sestaven přímou metodou Počáteční stav peněţních prostředků + Příjmy za určité období - Výdaje za určité období = Konečný stav peněţních prostředků Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada

3.2.4. Plán investičních nákladů Investiční náklady (výdaje) chápeme jako souhrn všech nákladů kapitálového charakteru, které je třeba vynaloţit na vybudování výrobní jednotky ( jednotky poskytující sluţby) a zabezpečení jejího provozu ( FOTR, 2005). V investiční oblasti (na rozdíl od oblasti provozní) mají náklady zpravidla charakter výdajů, a proto můţeme uţívat termín investiční náklady a výdaje jako synonyma (FOTR, 2006). Investiční náklady:  pořízení dlouhodobého majetku (hmotného i nehmotného)  čistý pracovní kapitál  ostatní náklady Náklady na pořízení dlouhodobého majetku se většinou vynakládají

v období

přípravy a realizace projektu. Dlouhodobým hmotným majetkem se rozumí samostatné movité věci, jejichţ vstupní cena je vyšší neţ 40 000 Kč a mají provozně-technické funkce delší neţ jeden rok (zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů). U dlouhodobého hmotného majetku se jedná zejména o náklady na získání pozemku, náklady na stavební a strojní část projektu. Dále se jedná o výdaje na zpracování studií, náklady na montáţe strojů, poplatky celní a přepravní). Dlouhodobý nehmotný majetek má vstupní cenu vyšší neţ 60 000 Kč a doba pouţitelnosti je delší neţ jeden rok. S nehmotným majetkem souvisí na prvním místě zřizovací náklady, které vznikají u projektu, který je uskutečňován nově vznikajícími firmami. Další náklady jsou spojené s nákupem softwaru, atd. Pracovní kapitál představuje oběţná aktiva. Čistý pracovní kapitál pak jsou oběţná aktiva bez krátkodobých závazků. Čistý pracovní kapitál je kryt dlouhodobým kapitálem. Dlouhodobý kapitál představuje vlastní kapitál a cizí kapitál s dobou splatnosti delší neţ jeden rok. Mezi oběţná aktiva patří zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek

21

(hotovost a běţné účty). Je nutné si uvést, ţe výše pracovního kapitálu představuje odhad a můţe dojít k tomu, ţe se bude od skutečných nákladů lišit. Dochází také k tomu, ţe nároky na kapitál se podceňují nebo opomíjejí, coţ můţe vést k podhodnocování celkových nákladů projektu a dále pak ke vzniku finančních potíţí hlavně při zahájení provozu. Mezi ostatní výdaje lze zařadit výdaje na výcvik pracovníků, na jejich rekvalifikaci, náklady na marketing, různé sluţby, atd. Při plánu investičních výdajů také musíme brát v úvahu faktory, které na ně mají vliv. Jedná se o rozsah projektu ( základní části projektu, chyby při realizaci), dodrţování legislativy v oblasti hygieny, ekologie, bezpečnosti práce, organizace a kvalita práce při realizaci výstavby a také o vliv směnného kurzu, inflace). Informace k odhadům investičních nákladů můţeme získat z vlastních záznamů z minulosti.

3.2.5. Zdroje financování nákladů Na zdroje financování se lze dívat ze dvou hledisek, a to z hlediska časového nebo z hlediska vlastnictví.. Z hlediska vlastnictví se člení dle toho, zda se jed ná o zdroj vlastní nebo cizí. Vlastními zdroji jsou odpisy hmotného a nehmotného majetku, zisk, vklady vlastníků. Nejvíce uţívaným cizím zdrojem je úvěr a dále pak

leasing, dluhopisy,

faktoring

a forfaiting, tichý společník. Také lze získat finance z podpory z fondů z EU nebo ze státní podpory. Cizí zdroje je moţno pouţít, kdyţ je nutné překonat časové období mezi příjmy a výdaji, podnik nemá k dispozici dostatek vlastního kapitálu. Negativní stránkou vyuţití cizího kapitálu můţe být, ţe firma je omezena ve své svéprávnosti, můţe být omezeno jednání managmentu, je sníţena stabilita firmy. Dle analýzy podnikatelé spoléhají v podnikání zejména na vlastní zdroje (69-74%) a na bankovní úvěry, podporu z vládních prostředků vyuţilo necelých 7 % podniků a podporu z fondů z EU necelé 2% podniků ( EKONOM 2003). O samofinancování se hovoří v případě, ţe jsme vyuţili při financování zisk firmy, coţ připadá v úvahu v případě, ţe firma jiţ nějakou dobu existuje a zisku dosahuje. Výhodou pouţití zisku je to, ţe nevznikají náklady na cizí zdroje, nezvyšuje se objem závazků a sniţuje se podstupované finanční riziko (VEBER, 2008). Ziskem lze financovat rizikové projekty, jelikoţ by bylo obtíţné získat úvěr pro jeho financování.

22

Výhodnější je pro podnik pouţít k financování odpisů. Odpis je peněţním vyjádření opotřebení investičního majetku (budov, zařízení, strojů) za určité období (SYNEK, 2006). Odpisy získáváme v cenách prodané produkce. Nepodléhají zdanění a proto jsou pro firmu výhodnější neţ zisk. Odpisy máme daňové a účetní. U daňových odpisů si můţeme zvolit, zda pouţijeme odpis rovnoměrný nebo zrychlený. Účetní by měly zachytit skutečné opotřebení majetku. Úvěry nám jsou poskytovány bankami na základě ţádosti, ke které je nutné přiloţit např. účetní výkazy a podnikatelský plán. Banka dle předloţených dokumentů zkoumá finanční zdraví podniku. Na jeho základě se rozhodne, zda bude úvěr poskytnut. Cenou, kterou za úvěr platíme, je úrok. Úvěry jsou: - finanční: - krátkodobé (splatnost do jednoho roku) -střednědobé (splatnost maximálně do pěti let) -dlouhodobé (splatnost nad pět let)

- obchodní Finanční úvěr poskytuje banka. Obchodní úvěr poskytují dodavatelé nebo odběratelé. U dodavatele se jedná o odklad platby za dodané výrobky nebo sluţby. Dalším moţným zdrojem financování můţe být dluhopis. Dluhopis je cenný papír, který vyjadřuje závazek dluţníka vůči majiteli. V České republice se dluhopisů jako zdrojů financování moc nepouţívá (VEBER, 2008). Také

méně

vyuţívaným k

získání prostředků potřebných k financování

podnikatelského plánu je tichý společník.Tichým společníkem se můţe stát jakákoliv fyzická nebo právnická osoba. Firma od něj získává finance, za jejichţ poskytnutí tichý společník poţaduje výnosy a to obvykle vyšší neţ jsou úroky u úvěrů. Tichý společník se, ale nijak neúčastní řízení firmy. V současnosti se také začíná uţívat k financování forfaiting a faktoring. Forfaiting a faktoring je vlastně odkup pohledávek. Fak toring znamená odkoupení pohledávek dodavatele zboţí faktorskou společností, která provádí jejich inkaso a bere na sebe riziko jejich nezaplacení (SYNEK, 2008). Jedná se zejména o odkoupení krátkodobých pohledávek. U forfaitingu se hlavně odkupují střednědobé a dlouhodobé exportní pohledávky. Forfaitingové firmy odkupují zajištěné pohledávky například směnkou. Výhodou je, ţe vyplacení hodnoty pohledávky je ihned po zaplacení diskontu. Zejména při potřebě pořízení stroje, automobilu máme moţnost pouţití leasingu. Leasing nám umoţňuje nakoupit dlouhodobý majetek, aniţ bychom museli zaplatit 23

najednou jeho cenu. Leasingu se účastní tři strany. Dodavatel, který uzavře s leasingovou společností kupní smlouvu a majetek se stává jejím vlastnictvím. A následně uza vře leasingová společnost smlouvu s nájemcem. Tato smlouva obsahuje úpravu vztahů po dobu nájmu a řeší i co se stane s majetkem po skončení nájemní smlouvy, zda se majetek stane vlastnictvím nájemce nebo bude vrácen pronajímateli. Rozlišuje me operativní leasing, kdy předmět leasingu po skončení nájemní smlouvy zůstává ve vlastnictví

leasingové

společnosti.

Dále

finanční

leasing,

kde

je

smlouva

nevypověditelná a nájemce přebírá všechna rizika spojená s předmětem nájmu a předmět se po skončení nájmu stává za symbolickou cenu majetkem nájemce. A poměrně nový zpětný leasing, kdy firma prodá svůj majetek leasingové společnosti a zpětně si jej od ní pronajímá. Vyuţívá se při potřebě zajištění likvidity firmy. Z časového hlediska se rozlišuje dělení zdrojů na krátkodobé a dlouhodobé. Krátkodobé jsou vymezeny hranicí jednoho roku. Je dobré dbát na to, aby oběţný majetek byl kryt z krátkodobých zdrojů a dlouhodobý z dlouhodobých zdrojů.

3.3. Riziko 3.3.1. Pojem riziko Pojem riziko bylo v historii vyjádřeno mnoho způsoby, ale vţdy spojeno s vyjádřením určitého nebezpečí. Na riziko se můţeme dívat z pohledu pozitivního i negativního. Z pohledu negativního chápeme riziko jako:  moţnost vzniku ztráty  moţnost výskytu událostí, které zabrání či ohrozí dosaţení cílů jednotlivce nebo organizace  nebezpečí (pravděpodobnost) negativních odchylek od stanovených úrovní cílů jednotlivce či organizace (HNILICA, 2009) V podnikání se hlavně jedná o podnikatelské riziko, kde výsledek nějaké činnosti můţe mít horší, ale i lepší neţ byl výsledek naplánován. Podnikatelské riziko ( projektu, podniku jako celku) budeme dále chápat jako moţnost, ţe skutečně dosaţené výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných, přičemţ odchylky mohou být:  ţádoucí (směrem k vyššímu zisku) nebo neţádoucí (směrem ke ztrátě) 24

 odlišné velikosti, a to od odchylek malých, kdy se naše výsledky blíţí výsledkům předpokládaným, aţ k odchylkám velkého rozsahu (výrazný podnikatelský úspěch v případě ţádoucí odchylky, či značné

finanční

obtíţe aţ úpadek v případě neţádoucí odchylky) (HNILICA, 2009) Riziko je způsobováno dvěma vlivy vnějšími (hospodářskými, přírodními) a vnitřními (osobními, kapitálovými, provozními) (SYNEK, 2006). Vnitřní riziko se projevuje uvnitř firmy a podnikatel ho můţe ovlivnit, naproti tomu vnější riziko musí podnikatel respektovat a má minimální moţnost ovlivnit jej. Člověk, který se rozhodne postoupit nějaké riziko většinou počítá v případě, ţe vše dopadne dobře, s nějakou odměnou. V případě podnikání je touto odměnou podnikatelský zisk

3.3.2. Řízení a stanovení rizika Základním cílem řízení rizika projektu je zvýšit pravděpodobnost jeho úspěchu a minimalizovat nebezpečí takového jeho neúspěchu, který by mohl ohrozit finanční stabilitu firmy a vést aţ k jejímu případnému úpadku (FOTR, 2005). Je nutné zjistit, které faktory jsou nejvýznamnější a ovlivňují riziko daného projektu. Mezi tyto faktory patří poptávka, prodejní ceny, úrokové sazby aj. Dále by mělo být také zjištěno, jak velké je riziko projektu a jestli se jedná o riziko přijatelné nebo uţ je nepřijatelné a jak lze sníţit riziko projektu. Riziko je moţné určit v číselné podobě. K jeho zjištění pouţijeme statistických charakteristik, coţ je rozptyl, směrodatná odchylka, variační koeficient. Další moţností je riziko určit nepřímo, k čemuţ pouţijeme určité manaţerské charakteristiky. Nepřímé určení rizika je jednoduší, díky nástrojům, které k jeho stanovení pouţijeme. Vede k určení odolnosti a flexibility projektu. Odolností projektu rozumíme, ţe projekt je málo citlivý na působení faktorů rizika (FOTR, 2005). Mezi nejvýznamnější faktory, které ovlivňují odolnost projektu patří poloha bodu zvratu a míra diverzifikace. Bod zvratu je takový bod, při jehoţ dosaţení výrobky nepokrývají jen náklady, ale začínají tvořit i zisk.

Výpočet bodu zvratu: BZ = FN/ P-VN, kde BZ je bod zvratu FN jsou fixní náklady

25

P je prodejní cena VN jsou variabilní náklady na jednotku produktu Čím niţší jsou fixní náklady a čím vyšší je rozdíl prodejní ceny a jednotkových variabilních nákladů, tím je bod zvratu projektu z hlediska nepříznivých dopadů poklesu poptávky na jeho hospodářské výsledky příznivější (FOTR, 2005). V návaznosti na bod zvratu lze definovat riziko pomocí provozní páky, která je vyjádřená jako procentní změna zisku vyvolána jednoprocentní změnou trţeb. Platí, ţe čím je provozní páka vyšší (za ostatních nezměněných podmínek), tím je vyšší i jeho provozní riziko. Vyšší podnikatelské riziko je u firmy, kde je podíl fixních nákladů vyšš í a bodu zvratu bude dosaţeno při větším objemu produkce (MARINIČ, 2008). Zn – Zp Zp Stupeň provozní páky = -------------Tn – Tp Tp Zn je nový zisk Zp je původní zisk Tn jsou nové trţby Tp jsou původní trţby Další uţitečnou charakteristikou je míra diverzifikace. Diverzifikace je to rozloţení rizika například tím, ţe se peníze vloţí do různých typů investic, do akcií, obligací, nástrojů peněţního trhu (GLADIŠ, 2005). Obecně platí, ţe čím víc je projekt diverzifikován, tím je odolnější vůči nepříznivým změnám okolí, jako je pokles poptávky, výpadek určitých trhů, ztráta některých odběratelů (FOTR, 2005). Flexibilita představuje schopnost podniku, který realizuje projekt, reagovat pruţně a efektivně na nepříznivé změny faktorů různé povahy. Pokud firma reaguje s malou flexibilitou na změny, znamená to pro ní větší zranitelnost s moţnými následky, které se projeví v hospodářských výsledcích v budoucnu.

26

4. PRAKTICKÁ ČÁST 4.1. Historie firmy Společnost RV-APA 2, s.r.o. vznikla uzavřením společenské smlouvy dne 22.prosince 1999. Společnost byla zaloţena dvěma společníky. Společnost společníci uzavřeli na dobu neurčitou. Předmětem podnikání byla určena koupě zboţí za účelem dalšího prodeje a prodej a provozování nestátního zdravotnického zařízení - lékárny základního typu (poskytování lékárenské péče) dle zák. č.160/1992 Sb. Základní jmění společnosti bylo stanoveno ve výši 100 000 Kč. Vklad společníka jednoho ze společníků činil 51 000 Kč a jeho obchodní podíl byl 51 %. Vklad druhého společníka byl ve výši 49 000 Kč a její obchodní podíl byl 49 %. Orgány společnosti byla stanovena valná hromada a jednatelé společnosti, kterými byly stanoveni oba dva společníci. V roce 2009 došlo ke změně ve společnících společnosti.Do společnosti vstoupil třetí společník. Také došlo ke změně podílů na společnosti: první ze společníků sníţil svůj podíl na 21 %, vklad druhého společníka zůstal stejný ve výši 49 %, nový společník měl získal podíl 30 %. A ještě také byl rozšířen předmět podnikání o distribuci léčiv. Společnost svou činnost začala provozovat v Třešti, kde otevřela lékárnu v centru města. Jeden ze společníků se stál v této lékárně odpovědnou odbornou osobou. Lékárna byla umístěna v historickém domě, kde majitelé mohli vyuţít stavební prvky, které nesou znaky starých lékáren (apatyk). Prostory si firma pronajala a jejich přestavba byla provedena tak, aby odpovídala poţadavkům dle vyhlášky ministerstva zdravotnictví o technických a věcných poţadavcích na vybavení zdravotnických zařízení 49/1993 Sb. A následně prostory mohly být schváleny krajským úřadem, Státním ústavem pro kontrolu léčiv k činnosti lékárny. Nejprve se lékárna zaměřila na pokrytí poptávky po léčivech a základních zdravotnických potřeb. Postupem času začala firma rozšiřovat svůj sortiment o doplňkový prodej, jako jsou potravinové doplňky, zdravotní obuv, kosmetické prostředky, čaje a jiný sortiment.

27

4.2. Záměr projektu Záměrem projektu je otevření pobočky lékárny. Společnost by k tomuto záměru vyuţila nabídky moţného

získání pronájmu prostor, které jsou velmi vhodné

pro provozování této pobočky. Výhodou těchto prostor je, ţe se nachází v blízkosti polikliniky. Jedná se o prostory bývalé lékárny, takţe náklady spojené s úpravou prostor, aby odpovídaly poţadavkům vyhlášky 49/1993 Sb. by byly minimální. A také se nachází blízko konkurenční firmy a firma by zde mohla vyuţít k získání dalších zákazníků svých silných stránek.

4.3. Charakteristika záměru Projekt, se snaţí o rozšíření působnosti firmy, ale také o zlepšení sluţeb pro zákazníky, přiblíţení se k nim. V neposlední řadě nám uskutečnění tohoto projektu umoţní rozšíření svých sluţeb a moţnost získání potenciálních zákazníků, díky moţnosti získaní prostor pro otevření pobočky, které se nachází na strategicky výhodném místě. Krátkodobý cíl: - zajistit odborný personál - otevření pobočky - rozšíření sluţeb Dlouhodobý cíl: - udrţení a upevnění odborné úrovně - další moţné rozšíření sluţeb dle zájmu zákazníků

4.3.1. Předmět podnikání Předmět podnikání: - výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona - provozování nestátních zdravotnických zařízení (lékárenská péče základního typu) - distribuce léčivých přípravků

4.3.2. Popis sluţeb Nejzákladnější sluţbou poskytovanou zákazníkům je v lékárně výdej léků a zdravotnických potřeb spojené s povinným poskytnutím informačního minima týkající se uţívání těchto preparátu, jejich účinku, vedlejších účinků, uchování léků a jejich kontraindikací (okolnost nebo stav pacienta vylučující uţívání některých léků). Dále se v lékárně prodává doplňující sortiment, kde se jedná zejména o potravinové doplňky, kosmetické a dermatologické přípravky, bylinkové čaje, výţiva pro kojence, zdravotní obuv. V rámci prevence pacientům nabízíme moţnost změření krevního tlaku. Další

28

sluţbou, kterou lékárna nabízí je zajištění bezpečné likvidace prošlých a nepouţitelných léčiv. V některých akutních případech, po telefonické domluvě s pacientem lze poskytnout dovoz léků a hlavně objemných zdravotnických pomůcek jako jsou inkontinenční pomůcky (kalhotky, podloţky) přímo k pacientovi domů, tato sluţba se poskytuje jen výjimečně a bezplatně. V rámci přibliţování se pacientům by jsme chtěli nabízet v nově otevřené pobočce konzultace pacientům. Jednalo by se o vytvoření diskrétního prostoru, kde by pacient měl moţnost konzultovat své potíţe s odborníkem a mohla by mu být poskytnuta odborná rada v případě samoléčby či doporučena návštěva lékaře. Tato sluţba se v dnešní době stává čím dál více pacienty vyhledávána a v zahraničí se stává v lékárenství velmi rozšířenou sluţbou. Obrázek č. 1, Symbol lékáren

Zdroj: vase-obchody.cz/source/img/lekarna.jpg

4.3.3. Sortiment Nejzákladnějším sortimentem lékáren jsou léčivé přípravky, coţ jak uvádí zákon č. 79/1997 Sb. (zákon o léčivech) je „jakákoliv látka určená k léčení nebo předcházení nemocí u lidí nebo zvířat. Za léčivý přípravek se přípravek se rovněţ povaţuje jakákoliv látka nebo kombinace látek, které lze podat lidem nebo zvířatům za účelem stanovení lékařské diagnózy nebo k obnově, úpravě či ovlivnění jejich fyziologických funkcí“. Zvláštní skupinu tvoří individuálně připravovaný léčivý přípravek, coţ jsou například masti, které se připravují dle lékopisu nebo předpisu od lékaře. Dalším sortimentem lékárny jsou doplňky stravy, které definuje zákon č. 456/2004 Sb. (zákon o léčivech) jako „potraviny určené k přímé spotřebě, které se odlišují od potravin pro běţnou spotřebu vysokým obsahem vitamínů, minerálních látek nebo 29

jiných látek s nutričním nebo fyziologickým účinkem a které byly vyrobeny za účelem doplnění běţné stravy spotřebitele na úroveň příznivě ovlivňující jeho zdravotní stav“. A nutné je uvést sortiment, který představuje nemalou část z nabízeného zboţí lékárny a nazývá se potraviny pro zvláštní účely. Dle vyhlášky č. 54/2004 Sb. sem patří „potraviny, které se svým sloţením nebo zvláštním výrobním postupem odlišují od potravin pro běţnou spotřebu, jsou stanovené pro výţivové účely uvedené v této vyhlášce a uvádějí se do oběhu s označením účelu pouţití“. Řadí se sem například strava pro kojence. Obrázek č. 2, Léky

Zdroj: aktualne.centrum.cz/.../clanek.phtml?id=388452

4.4. Marketingová analýza TRH V dnešní době dochází ke stárnutí populace, proto poptávka po sluţbách v lékárenství poroste. Dochází ke zvyšování prodej léků. Toto dokládá i tento obrázek: Obrázek č.3, Spotřeba léků v České republice po čtvrtletích v DDD/1 000 obyvatel/den

Zdroj: Státní ústav pro kontrolu léčiv (2003)

30

Zkratka DDD znamená definovanou denní dávku, coţ je jednotka uţívaná např. ke sledování spotřeby léčiv. Většinou se jedná o průměrnou denní udrţovací dávku léku podávanou v léčbě daného onemocnění u dospělých pacientů. Dle statistik Státního ústavu pro kontrolu léčiv (SÚKL) vzrostla hodnota distribuovaných léků v roce 2008 na 72 750 mil. Kč oproti 67 160 mil. Kč v předcházejícím roce (dle metodiky SÚKL včetně DPH a max. povolené obchodní přiráţky). Hodnota distribuovaných léků na 1 obyvatele činila 7 008 Kč. Dle Zdravotnické ročenky kraje Vysočina

poskytovalo v kraji Vysočina lékárenskou péči v roce 2008

117 lékáren (včetně odloučených oddělení výdeje léčiv), to je o 1 lékárnu více neţ v minulém roce a 6 výdejen zdravotnických prostředků. Na jednu lékárnu připadalo v průměru 4 405 obyvatel (ČR 4 079) (Zdravotnická ročenka kraje Vysočina 2008). Také obyvatelstvo dbá více na své zdraví a proto roste poptávka po preparátech pomáhajících k ochraně zdraví. Mladé rodiny s dětmi dbají na ochranu zdraví dětí jiţ od naro zení a tak se zvyšuje zájem o kojeneckou stravu zakoupenou

v lékárně s moţností odborné

konzultace a dále pak moţnost koupit si v lékárně dětskou obuv s certifikátem zdravotně nezávadné obuvi.

ZÁKAZNÍCI Hlavní skupinu klíčových zákazníků představují lidé staršího a důchodového věku. Jedná se o zákazníky, ke kterým je nutno přistupovat vlídně, dále bychom jsme jim měli poskytnout výbornou odbornou péči a věnovat jim dostatečné mnoţství času při jejic h obsluze, aby neměli pocit odbytí. Tito zákazníci očekávají relativně nízké ceny preparátů a proto je dobré nabídnout jim širší sortiment s věším rozsahem cenové relace. Další skupinu zákazníků tvoří mladé rodiny s dětmi. Tato skupina zákazníků očekává široký sortiment zboţí. Mají větší zájem o zboţí známých značek a ve většině případů pro ně není rozhodující cena, ale kvalita. Častěji navštěvují lékárnu ţeny. Lékárna není svými zákazníky vnímána jako běţný obchod, ale jako zdravotnické zařízení, kde je mo ţné nejen nakupovat, ale hlavně se poradit. Alespoň někdy vnímá lékárnu jako zdravotnické zařízení 84 % lidí, kteří ji navštěvují, a pouze 16 % ji chápe jako běţný obchod. S rostoucím věkem roste podíl osob, které lékárnu vnímají jako spíše zdravotnické zařízení, a s obdobným postojem se rovněţ můţeme častěji setkat mezi ţenami neţ muţi ( FACTUM INVENIO, 2009).

31

CENA Při tvorbě ceny je lékárna u některého sortimentu omezena. Omezení se týká ceny léčiv, jelikoţ patří mezi výrobky s regulovanou cenou. Ministerstvem financí ČR je stanovena maximální cena výrobce a k ní si lze uplatnit maximální marţi ve výši 32 % . Nutno podotknout, ţe o tuto marţi se dělí lékárna s distributorem. Pro lepší představivost uvádím vyjádření orientační ceny léčivých prostředků pro konečné spotřebitele (ORC) dle SÚKL: ORC = maximální cena výrobce + maximální obchodní přiráţka + DPH – odpočet dle Cenového předpisu Ministerstva zdravotnictví Poptávku lze ovlivnit niţší marţí u doplňkového sortimentu a tím lze získat i výhodu nad konkurencí. Vyšší marţi si můţeme dovolit zejména u zdravotní obuvi, kde je velký předpoklad, ţe u tohoto zboţí se zákazník zajímá zejména o kvalitu. K vytvoření niţší i konkurenční ceny zejména u některého druhu zboţí lze vyuţít nabídky akcí s bonusy, které nabízejí přímo zástupci farmaceutických firem.

DODAVATELÉ Dodavatelé pobočky by měli být shodní s dodavateli RV-APA. Hlavním dodavatelem lékárny je lékárenský velkoobchod PHOENIX a.s., který pokrývá asi 70% zásobování. Předností tohoto dodavatele je kaţdodenní závoz zboţí. Objednávání zboţí je prováděno modemem přes internet, coţ umoţňuje flexibilitu objednávek. Objednávky lze provádět aţ do večerních hodin, coţ je další předností tohoto dodavatele. Další výhodou je moţnost nahlédnutí do skladů velkoobchodu pomocí internetu pomocí sluţby My PIN, coţ nám umoţňuje okamţitě reagovat na specifické

poţadavky

zákazníků, například zákazník si přeje neobvyklý potravinový doplněk a vyuţitím této výhody mu můţeme okamţitě odpovědět, zda jeho přání budeme moci splnit. PHOENIX nám také poskytuje delší dobu splatnosti neţ ostatní velkoobchody. Asi 15% zásobování zajišťuje velkoobchod Jihlavská lékárnická s.r.o.. Tento dodavatel nám nenabízí tolik výhod jako PHOENIX, ale největší jeho předností je vzdálenost pobočky, která se nachází od Třeště asi 16 kilometrů. Z toho vyplývá nabídka expresní sluţby, kdy v akutních případech je nám zboţí po telefonické domluvě dodáno ještě tentýţ den.

32

Zbývajících 15% je pokryto dodavatelem zdravotnické obuvi Santé, Fare a několika malými dodavateli, kteří nám dodávají specifické zboţí ( čaje, přípravky pro ústní hygienu, některé kosmetické přípravky).

KONKURENCE Konkurence v oblasti lékárenství je veliká. Horší situace je ve velkých městech, kde mimo soukromých lékáren fungují ještě lékárny nemocniční (státní) a velmi dravé řetězce lékáren. Třešť je město s necelými šesti tisíci obyvatel, mimo RV-APA je zde ještě jedna lékárna. Lékárna Salix byla otevřena v roce 1999. Její předností je poloha, lékárna se nachází v prostorách polikliniky. Lékárna ale neposkytuje odbornou sluţbu v takovém rozsahu, v jakém je dneska poţadováno zákazníky. Přístup ke klíčovým zákazníkům je méně citlivý. Cenová relace se pohybuje u většiny zboţí u horní hranice marţe. Další konkurenční lékárny se nachází v krajském městě vzdáleném asi 16 kilometrů. Jedná se o lékárny řetězců Max, Lloyds vyuţívající výhodu řetězcových cen a nemocniční lékárnu, která jako státní konkuruje regulačními poplatky, jelikoţ o jejich vrácení si lze zaţádat u kraje Vysočina. RV-APA se rozhodla oproti konkurenci ve svém vztahu k zákazníkům vyuţít odborné znalosti svých zaměstnanců i jejich ochotu k vstřícnému přístupu zejména k zákazníkům seniorského věku. Firma také začne nabízet moţnost zakoupení dárkových poukazů, které se v poslední době stávají velmi populární formou dárků. Také se pokusí zavést konzultační sluţbu pro moţnou samoléčbu pacientů, ke které má celkem dobré předpoklady a to díky neustálé moţnosti odborného vzdělávání zaměstnanců.

33

4.5. SWOT analýza Lepší přehled o postavení RV-APA na trhu nám poskytne SWOT analýza, kde silné a slabé stránky zobrazují vnitřní prostředí a vnější prostředí popisují příleţitosti a hrozby.

SWOT analýza Silné stránky

Slabé stánky

Výhodné dodavatelské podmínky

Velké

Odlišný přístup k zákazníkům oproti

na flexibilní lhůty dodání zboţí

konkurenci

od dodavatelů

Výborná

odborná

Otevírací

způsobilost

předzásobení

doba

málo

zaměstnanců

k potřebám zákazníků

Flexibilní zaměstnanci

Nedostačující

Poloha umístění pobočky

vedoucího pracovníka

Příleţitosti

řídící

s ohledem

vstřícná schopnosti

Hrozby

Vyuţití internetu k reklamě

Daňová reforma

Zavedení nových sluţeb s vyuţitím

Nová sluţba konkurence

odbornosti zaměstnanců a nových

Reforma týkající se lékové politiky

technik

Uvolnění podmínek pro prodej léků

Moţnost celoţivotního odborného

Neustálé změny týkající se doplatků

vzdělávání

za léky Zvyšující se nepopularita soukromých lékáren mezi veřejností

Zdroj: Práce autora

34

4.6. Rizika uskutečnění projektu Největším rizikem ohroţujícím projekt je riziko vnější, které se odvíjí zejména od legislativy státu. Skoro kaţdý měsíc dochází ke změnám v doplatcích léčiv ze zdravotního pojištění, coţ můţe vést k velkým ztrátám lékárny. Také to často vede i k negativnímu pohledu veřejnosti na lékárny a lékárníky, k čemu ještě přispívá nedostatečné a laikovi těţce srozumitelné

vysvětlení těchto změn. Další moţné riziko spojené

s legislativou státu je neustále diskutované uvolnění některých volně prodejných léků pro prodej i v jiných subjektech neţ je lékárna například na benzínkách. Nebo moţnost výdeje léčiv přímo v ordinaci lékařů. Moţným je i nebezpečí plynoucí z výkonu povolání zaměstnanců. Chybný krok zaměstnance spojený zejména s mylným výdejem léku můţe vést také ke konci firmy. Z tohoto důvodu jiţ od začátku fungování firma RV-APA uzavřela pojistku na pojištění profesní odpovědnosti. Jedno z mnohých rizik lze spatřovat i v konkurenci, která můţe zavést

novou

sluţbu jako je internetový prodej. Dále je moţné, ţe konkurence by se rozhodla změnit strategii a sníţila by marţi a ve spojení s výhodným umístěním své lékárny by mohla získat lepší pozici na trhu.

4.7. Uvedení sluţeb na trh a jejich propagace RV-APA pro

uvedení nové sluţby, moţnosti zakoupení dárkových poukazů,

vytvoří upoutávač, který umístí přímo v prostorách lékárny. Ještě v místním měsíčníku nechá otisknout reklamu na novou sluţbu a zároveň i na otevření pobočky. A také na svých internetových stránkách zveřejní nabídku nové sluţby. Firma se také rozhodla zakoupit plazma televizi, s jejíţ pomocí bude prezentovat zavedení nové sluţby a mimo to zde bude pouštěna prezentace vybraných volně prodejných léčiv a potravinových doplňků. Stejným způsobem bude probíhat propagace moţnosti vyuţití odborných konzultací. Je třeba upozornit na omezení, které se týká propagace a reklamy v lékárenství. Dle zákona 40/1995 Sb., o regulaci reklamy se reklama určená široké veřejnosti nesmí týkat léčivých přípravků, kde jejich výdej je vázán na lékařský předpis, dále přípravků, které obsahují omamné látky a homeopatické přípravky, u nichţ nebyla posuzována v rámci registračního řízení účinnost. Reklama zaměřené na širokou veřejnost smí být na humánní léčivé přípravky, které jsou podle svého sloţení a účelu uzpůsobeny a koncipovány tak, ţe mohou být pouţity bez stanovení diagnózy, předpisu nebo léčení praktickým lékařem, popřípadě na radu lékárníka. Reklama týkající se léčivých přípravků, jejichţ výdej je vázán

35

na lékařský předpis, smí být zveřejňována pouze v komunikačních prostředcích, které slouţí jen odborníkům, jedná se například o odborné časopisy.

4.8. Personální zajištění Pro provoz pobočky lékárny se předpokládá, ţe bude potřeba zaměstnat čtyři stálé zaměstnance. Jedná se o dva farmaceuty- magistry, jednu laborantku a jednu uklízečku. Odborného vedoucího bude vykonávat jednatelka RV-APA, která jiţ tuto funkci vykonává v lékárně, ke které bude vytvořena pobočka, zároveň bude vykonávat i funkci managera. K výkonu této funkce má předpoklady, jelikoţ vedoucí pozici vykonává jiţ od zaloţení firmy a měla tak šanci získat mnoho zkušeností. Administrativní práce, fakturaci s pojišťovnami a provozní záleţitosti týkající se neodborných záleţitostí pobočky zajistí pracovnice, která tyto práce jiţ vykonává v lékárně v centru. Vedení účetnictví zajistí hlavní účetní, která pracuje na pobočce RV-APA1 v Prostějově a zpracovává účetnictví všem pobočkám. Při získání budoucích zaměstnanců bude v první řadě pouţit způsob, který se jiţ ve firmě dobře uplatnil v dřívější době. Jedná se o získání adeptů na volná pracovní místa na základě doporučení současných pracovníků. V případě selhání tohoto způsobu uveřejníme nabídku na odborná pracovní místa pomocí inzerátu v odborném časopisu určeném lékárníkům. Na místo uklízečky zveřejníme inzerát v místním tisku. Na pozice farmaceutů je třeba přijmout absolventy vysoké farmaceutické školy. U jednoho z nich s poţadavkem praxe minimálně tři roky. Jejich pracovní náplní bude výdej léků na lékařský předpis, prodej léčiv volně prodejných, jakoţ i prodej ostatního lékárenského sortimentu a poradenská činnost spojená s těmito úkony, jako je podání informací o moţných vedlejších účincích, o moţnosti interakce s některými léky. Bylo by dobré, aby se jednalo o flexibilní lidé s ochotou dále se vzdělávat a to i ve znalostech z oboru homeopatie. Dalším poţadavkem je schopnost jednat s lidmi a vloha vyuţít své získané odborné znalosti při konzultacích s pacienty. Pracovní doba by probíhala ve dvou šestihodinových směnách (7.00-13.00, 11.00-17.00), přičemţ v době, kdy se oba budou nacházet

na pracovišti, jeden z nich bude provádět obsluhu pacientů a druhý bude

vykonávat práci spojenou s odbornými úkony, jako je například retaxace receptů. Farmaceutická laborantka by měla mít minimálně vystudovanou střední školu pro farmaceutické laboranty s maturitou, popřípadě i vyšší školu pro farmaceutické laboranty, coţ není nutné v případě, kdy se bude jednat o laboranty s praxí. Její pracovní náplní bude příprava kapek, mastí a léků, které se vyrábí přímo v lékárně, spravování zásob léků, jejich 36

doplňování, jejich objednávka a následné zanesení údajů o nich do databáze lékárny. Také ona by měla být ochotná se dále se vzdělávat. Její pracovní doba bude osmihodinová (8.00-16.00). Na pozici uklízečky bude moci nastoupit osoba, u které není kladen důraz na vzdělání, ale pozitivním přínosem by byl u této osoby absolvovaný sanitářský kurz. Je spíše nutné, aby tato budoucí zaměstnankyně měla dobrý vztah k čistotě, na které závisí správný chod lékárny. Zaměstnankyně projde odborným školením ohledně desinfekce a sterilizace. Pracovní náplní bude úklid prostor lékárny dle úklidového řádu, sterilizace a úklid nejbliţšího okolí pobočky dle pokynů nadřízeného. Pracovní doba bude šestihodinová a v případě uklizečky se můţe jednat o pruţnou pracovní dobu. Organizace pobočky bude odpovídat následujícímu schématu. Obr. č.4, Schéma struktury organizace pobočky

Odborná vedoucí

Farmaceut

Farmaceut

Laborantka

Uklízečka

Zdroj: Práce autora Při přijímání nových pracovníků je třeba je upozornit na poţadavek ochoty se nadále vzdělávat, coţ nám pomůţe předejít vzniku moţných potíţí, jelikoţ ne všichni jsou v dnešní době ochotni obětovat část svého volného času ve prospěch zaměstnání. Většina vzdělávacích seminářů v oblasti lékárenství probíhá v pozdních odpoledních hodinách nebo dokonce i o víkendu. Bylo by dobré také nové zaměstnance seznámit s tím, ţe firma je hlavně zaměřena na spokojenost zákazníků a převáţnou část těchto zákazníků

37

tvoří senioři a proto se předpokládá ţe bude k těmto zákazníkům přistupováno s úctou, coţ v doposud není bráno v naší společnosti jako samozřejmost.

4.9. Zajištění prostoru pro projekt Pobočka se bude nacházet ve městě Třešť. Prostory byly nabídnuty firmě RV-APA k pronájmu vlastníky této budovy. Jedná se o prostory býva lé lékárny, které se nachází na strategicky výhodném místě. Tyto prostory jsou v bezprostřední blízkosti penzionu pro seniory a domova důchodců. Také nedaleko odtud se nachází nedávno vybudované sídliště a kolem pobočky vede hlavní silniční tah. Další velkou výhodou jsou parkovací místa, která náleţí k lékárně. Jelikoţ prostory byly v dřívější době pouţívány k provozu lékárny a doposud neprošly

přestavbou,

prostory

odpovídají

poţadavkům

Vyhlášky

Ministerstva

zdravotnictví 49/1993 Sb. Musí se zde nacházet pracovna vedoucího lékárníka, hygienické vybavení pro zaměstnance (šatna, umývárna, WC a úklidová komora). Pro provozní místnosti jsou určeny dle této vyhlášky i poţadavky na výměru jejich ploch. Poţadavky na tyto prostory uvádím v tabulce. Tabulka č. 5, Prostory lékárny základního typu Výměra

Provozní místnosti výdej léčiv s čekárnou pacientů

28 m2

přípravna léčiv

12 m2

pracoviště pro vstupní kontrolu

4 m2

umývárna

8 m2

místnost pro uchování léčiv

18 m2

Zdroj: Vyhláška MZ 49/1993 Sb. Před otevřením pobočky musí projít prostory kontrolou komise pro schválení lékáren zřizovanou okresní pobočkou České lékárnické komory, která se skládá z předsedy a dvou členů, dále také kontrolou SÚKL, zdravotního ústavu a zdravotním odborem krajského úřadu. Je nutné provést na krajském úřadu registraci nestátního zdra votního zařízení. Při těchto kontrolách a registraci je nutné předloţit výpis z rejstříku trestů, výpis z obchodního rejstříku, potvrzení o praxi a osvědčení vystavené Českou lékárnickou komorou a nájemní smlouvu. Po úspěšném absolvování těchto úkonu lze pobočku otevřít.

38

4.10. Plán nákladů a výnosů VYBAVENÍ V první řadě je potřeba sestavit náklady na vybavení pobočky, také v tomto případě je nutné, aby vybavení odpovídalo poţadavkům Vyhlášky MZ 49/1993 Sb. Tyto náklady jsou uvedeny do následující tabulce. Je třeba upozornit, ţe některé povinné vybavení, zejména nábytek, není potřeba pořizovat, jelikoţ je součástí nájmu. Tabulka č.6, Náklady na povinné vybavení lékárny Vybavení

Počet kusů

Cena v Kč za kus

Cena celkem včetně DPH

Pokladna registrační

1

7999,00

7999,00

Chladnička

3

6794,00

20 382,00

Ţidle do čekárny pro

2

400,00

800,00

Destilační přístroj

1

22 680,00

22 680,00

Váhy přesné

1

13 600,00

13 600,00

Otočník

1

6 880,00

6 880,00

Reagenční aparát

1

19 555,00

19 555,00

Sterilizátor

1

35 000,00

35 000,00

1

4 490,00

4 490,00

elektrická

pacienty

horkovzdušný Trezor pro povinné uloţení omamných a psychotropních látek Zdroj: Práce autora Celkem náklady na povinné vybavení lékárny činí 131 386,00 Kč. Jelikoţ provozně- funkční doba tohoto vybavení přesahuje dobu jednoho roku a pořizovací cena je niţší neţ 40 000 Kč bude se toto vybavení evidovat jako drobný movitý majetek. Další nemalé náklady bude představovat vybavení pobočky výpočetní technikou. Výpočetní technika je nezbytnou součástí lékárny, protoţe příjem i výdej, evidence receptů a hlavně evidence a pohyb psychotropních a omamných látek musí být pečlivě zanášen 39

do databáze, aby kdykoliv bylo moţné dohledat potřebné informace. Pro pobočku potřebujeme celkem tři kusy počítačů: Pro výdej léčiv (1 ks)

69 421,00

Pro příjem a kancelář (2 ks)

31 600,00

Celkem

101 021,00 Kč

Před otevřením pobočky se bude muset také pořídit zboţí pravděpodobně ve výši 268 000,00 Kč.

ODPIS Počítač, jehoţ

vstupní cena je 57 849 Kč (firma je plátcem DPH), budeme

odepisovat rovnoměrně. Bude zařazen do první odpisové skupiny a odepisován po dobu tří let. Tabulka č.7, Odpisy Rok odpisu

Odpisová sazba

Odpis

Zůstatková cena

1.

20

11 570

46 279

2.

40

23 140

23 139

3.

40

23 139

0


ANUITA Ke krytí nákladů na vybavení ve výši 500 000 Kč bude pouţit střednědobý úvěr ve výši 500 000 Kč s dobou splatnosti pěti let, který bude splácen měsíčně anuitou ve výši 11 173,00 Kč a úroková sazba bude činit 12,2 %. Poskytnutí tohoto úvěru má firma moţnost získat u banky, kde má účet jiţ od svého začátku působení.

40

MZDOVÉ NÁKLADY V pobočce budou zaměstnáni čtyři stálí zaměstnanci. Výdaje na jejich mzdy jsou uvedeny v tabulce. Tabulka č.8, Mzdové náklady Pozice

Hrubá mzda

Sociální a zdravotní

Mzdové náklady

pojištění

celkem

Farmaceut

25 000,00

8 500,00

33 500,00

Farmaceut

25 000,00

8 500,00

33 500,00

Farmaceutická

17 000,00

5 780,00

22 780,00

8 000,00

2 720,00

10 720,00

laborantka Uklízečka Zdroj: Práce autora Celkem mzdové náklady měsíčně budou činit 100 500,00 Kč. Předpokládané mzdové náklady na dobu pěti let jsou ve výši 6 030 000,00 Kč.

PROVOZNÍ VÝDAJE Největším provozním výdejem pobočky bude nájemné za prostory, které bude placeno v měsíčních intervalech. Přehled o předpokládaných provozních výdajích uvádím v tabulce, kde je uvedeno období pěti let. Tabulka č.9, Provozní výdaje Rok 2011

Rok 2012

Rok 2013

Rok 2014

Rok 2015

Nájemné

120 000,00

120 000,00

132 000,00

132 000,00

144 000,00

Energie

82 000,00

91 500,00

94 000,00

96 500,00

97 000,00

Pojištění

15 870,00

15 870,00

17 000,00

17 000,00

18 500,00

Ostatní

66 800,00

68 800,00

69 500,00

69 500,00

71 000,00

284 670,00

296 170,00

312 500,00

315 000,00

330 500,00

provozní výdaje Celkem


41

ODHADOVANÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Tento výsledek bude odhadovaný na období pěti let. K určení pravděpodobných trţeb bylo vyuţito poznatků z trţeb lékárny RV-APA. Pravděpodobný hospodářský výsledek je sestaven v následující tabulce. Tabulka č.10, Hospodářský výsledek Ukazatel

Rok 2011

Rok 2012

Rok 2013

Rok 2014

Rok 2015

A) Trţby

14 152 000

14 342 000

14 538 000

14 625 000

14 902 000

Zboţí

9 600 000

9 800 000

10 150 000

10 200 000

10 500 000

Mzdy

1 206 000

1 206 000

1 254 000

1 254 000

1 302 000

Provozní

517 077

296 170

312 500

315 000

330 500

11 323 077

11 302 170

11 716 500

11 769 000

12 132 500

Anuita

134 076

134 076

134 076

134 076

134 076

2. Finanční

134 076

134 076

134 076

134 076

134 076

3. Odpisy

11 570

23 140

23 139

0

0

B) Náklady

11 468 723

11 459 386

11 873 715

11 903 076

12 266 576

2 683 277

2 882 614

2 664 285

2 721 924

2 635 424

D) Daň

507 490

543 210

501 790

516 990

527 000

E) Zisk po

2 175 787

2 339 404

2 162 495

2 204 934

2 108 424

výdaje 1. Provozní náklady celkem

náklady celkem

celkem (1,2,3) C) Zisk před zdaněním (A-B)

zdanění (C-D) Zdroj: Práce autora

42

4.11. Plán peněţních toků Plán odhadovaných peněţních toků bude sestaven také na období pěti let. Tabulka č.11, Plán peněţních toků P.

Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2011

0

Z.

Zisk před zdaněním

0

A1 Odpisy

0

A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti

0

A

CF z provozní činnosti

B1

Pořízení dlouhodobého majetku

- 57 849

B

CF z investiční činnosti

- 57 849

0

C1 Změna stavu dlouhodobých závazků

500 000

C2 Výplata podílu na zisku C

0

CF z finanční činnosti

500 000

CF celkem ( A+B+C)

442 151

Konečný stav peněţních prostředků

442 151

Zdroj: Práce autora Tabulka č.12, Plán peněţních toků P.


Z.


442 151 2 683 277

A1 Odpisy

11 570


0

A


B1


0

B


0

2 694 847


-134 076

C2 Výplata podílu na zisku C

0


-134 076

CF celkem ( A+B+C)

2 560 771


3 002 922


43

Tabulka č.13, Plán peněţních toků P.


3 002 922

Z.


2 882 614

A1 Odpisy

23 140


- 507 490

A


B1


0

B


0

2 398 264


-134 076

C2 Výplata podílu na zisku

- 300 000

C


- 434 076

CF celkem ( A+B+C)

1 964 188


4 967 110




4 967 110

Z.


2 664 285

A1 Odpisy

23 139


- 543 210

A


B1


0

B


0

2 144 214


-134 076


-390 000

C


-524 076

CF celkem ( A+B+C)

1 620 138


6 587 248


44



6 587 248

Z.


2 721 924

A1 Odpisy

0

A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti A


B1


B


- 501 790 2 220 134

0


-134 076


-390 000

C


-524 076

CF celkem ( A+B+C)

1 696 058


8 283 306

Zdroj: Práce autora Dle předpokládaných výsledků peněţních toků se ukazuje, ţe provoz pobočky je ziskový a schopný existence. Lze dosaţených zisků pouţít pro obnovení dlouhodobého majetku a moţnosti pořízení dalšího majetku, dále je pak moţné zvýšit mzdu zaměstnancům.

45

5. ZÁVĚR V bakalářské práci bylo

nejprve v teoretické části popsano, co by měl

podnikatelský plán obsahovat. V praktické části je vypracován podnikatelský plán na otevření pobočky lékárny. Byly zde zohledněny specifické poţadavky na provoz lékáren a také administrativa, které je s otevřením lékárny či její pobočky spojená. Výsledky získané ze zpracovaného podnikatelského plánu ukázaly, ţe realizace tohoto projektu by byla zisková a dlouhodobě i ţivotaschopná. Zejména za přednost pro realizaci tohoto projektu spatřuji ve výhodě, která lékárně vyplývá z moţnosti vyuţít nabídku dodavatelů dostatečně dlouhé doby splatnosti faktur. Toto nenutí firmu k vyuţití velkého mnoţství cizího kapitálu a s tím i spojených vysokých nákladů. Při vypracování finančního plánu jsem vycházela z informací získaných z materiálu firmy RV-APA. Finanční plán jsem vypracovala na dobu pěti let, aby dostatečně vypovídal o budoucnosti projektu. Při otevření této pobočky je předpoklad, jestliţe rozšíříme nabídku sluţeb o navrhované nové sluţby úspěchem tohoto projektu. Tyto sluţby se stávají čím dál více oblíbené v lékárenství v zahraničí a jak některé zahraniční průzkumy ukazují zákazníci si je vyţadují. Tento projekt by pomohl firmě RV-APA se ještě více přiblíţit svým klíčovým zákazníkům a získat si zákazníků ještě více. Také by byla škoda nevyuţít dobré pověsti, kterou si firma RV-APA získala díky svému přístupu k zákazníkům k rozšíření své působnosti na trhu. Dalším kladem při uskutečňování tohoto projektu jsou zkušenosti, které získali majitelé této firmy při otevírání, jiţ dobře fungujících lékáren a poboček, a toto by mohlo pomoci k rychlému uvedení tohoto projektu. Lékárny jsou v dnešní době povaţovány za solidní klienty pro banky a proto doufám, ţe tento plán by umoţnil získat pro projekt finance. Problémem, který ale v souvislosti s otevřením této pobočky shledávám, je legislativa našeho státu. Neustále dochází ke změnám týkajícím se doplatků léků, které často vedou k rozhořčeným reakcím veřejnosti. A také nejistota majitelů lékáren, zda nedojde ke změně ve výdejích léků, kde je snaha převést tuto funkci přímo na ordinace lékařů a prodej volně prodejných léků na drogerie, příp. čerpací stanice.

46

6. POUŢITÉ ZDROJE Knihy BLAŢKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6. FOTR, J., ŠVECOVÁ, L., DĚDINA, J. Manažerské rozhodování postupy, metody, nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 410 s. ISBN 80-86929-15-9. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. GLADIŠ, D. Naučte se investovat. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 176 s. ISBN 978-80-247-1205-5 HNILICA, J., FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managmentu a investičním rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 264 s. ISBN 978-80-247-2560-4. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. MARKOVÁ, H. Daňové zákony 2009, úplná znění platná k 1.1. 2009. 17 vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 216 s. ISBN 978-80-247-2803-2. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2. vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4. VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. ŢŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 136. s. ISBN 978-80-247-1844-6.

47

Článek z časopisu Studie agentury Taylor Nelson Sofres Faktum. Ekonom, 2003, č. 17, s. 31. Ročenka Síť a činnost zdravotnických zařízení. In: Zdravotnická ročenka kraje Vysočina rok 2008. Praha:ÚZIS ČR, 2009. s. 93. ISBN 978-80-7280-833-5.

Ostatní zdroje Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 49/1993 Sb. o technických a věcných poţadavcích na vybavení zdravotnických zařízení Vyhláška č. 54/2004 Sb., o potravinách určených pro zvláštní výţivu a způsobu jejich uţití Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy Zákon č.79/1997 Sb., o léčivech Zákon č. 456/2004 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích

Elektronické zdroje FACTUM INVENIO, Nejznámější sítí lékáren jsou lékárny Dr. Max [online]. 2009 [cit. 2010-30-03]. Dostupné z: . KOLEKTIV AUTORŮ, 4. čtvrtletí a za celý rok [online]. 2009 [cit.2010-01-04]. Dostupné z:< http://www.sukl.cz/4-ctvrtleti-a-za-cely-rok-2008>. KOLEKTIV AUTORŮ, Spotřeba léčiv v České republice za rok 2003 [online]. 2007 [cit. 2010-01-04]. Dostupné z: PETLÁKOVÁ, Co je orientační cena pro spotřebitele?[online]. 2009 [cit. 2010-02-04]. Dostupné z:< http://www.leky.sukl.cz/encyklopedie/co-je-to-orientacni-cena-prokonecneho-spotrebitele?> Obrázek č.1.Dostupné z: Obrázek č.2.Dostupné z:

48

PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA

Recommend Documents