Podnikatelský plán: Fast Food «Palačinka»

Podnikatelský plán: Fast Food «Palačinka» Diplomová práce

Bc. Ekaterina Belyankova Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Helena Buřičová Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013 Master's Dissertation

Business plan: Fast Food «Pancakes» Bc. Ekaterina Belyankova The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hospitality management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Helena Buřičová Date of Submission: 2013-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Podnikatelský plan: Fast Food «Palačinka» vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o výsokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přistupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

Jméno a přijmení autora V Praze dne 07.05.2013

Poděkování Rada bych ráda poděkovala své vedoucí práce paní Ing. Helenu Buřičovu za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Vážím si jeji odvahu spolupracovat a sdílet své zkušenosti se mnou. Děkuji za poskytnuté informace z praxe a věcné připomínky k tématu.

Abstrakt Ekaterina Belyankova Podnikatelský plán: Fast Food "Palačinka" Diplomová práce Vysoká škola hotelová Praha 2013 Celkový počet stran - 85

Diplomová práce pojednává o konstrukci podnikatelského plánu a jeho praktické realizaci ve firemním životě. Cílem práce je popsat tvorbu podnikatelského plánu. V teoretické části práce je první části práce primárně popsán podnikatelský plán ve své podstatě a následně veškeré složky podnikatelského plánu. Hlavní důraz je kladen na konstrukci podnikatelského plánu, hlavně ve smyslu konstrukce rozpočtu plánu, a závěrů, které lze na základě výsledků rozpočtu a hodnocení investice utvořit. Je také analyzováno chování firmy na trhu a představena swot analýza, která poskytne informace ohledně vnější ho a vnitřního prostředí. Následuje pojednání o finančním plánu a o možnostech hodnocení investic. V praktické části je v prvé řadě přestaven projekt podniku – podnikatelského plánu vybudování restaurace „Palačinka“. Jsou specifikovány administrativní záležitosti, stejně tak jednotlivé části projektu, které se týkají jak cílů restaurace a její nabídky ohledně jídelního i nápojového lístku. Na základě rozpočtu a hodnocení investice je stanoveno, že je tento podnikatelský plán vhodný pro realizaci či nikoliv. Ukázalo se, že podnikatelský plán je schopný být realizován a to nejen na základě rozpočtu. Stejně tak se projevilo, že podnikatelský plán je nedílnou součástí jakéhokoliv podnikatelského záměru, byť by byl malého rozsahu. Klíčová slova: Konkurence, Okolí podniku, Podnikání, podnikatelský plán, Rozpočet

Abstrakt This thesis discusses the design of a business plan and its practical implementation in corporate life. The aim is to describe the creation of a business plan and based on the practical implementation to determine whether it is possible to implement the business plan or not. In the theoretical part the first part is primarily a business plan described in its essence and then all the components of a business plan. The main emphasis is placed on the construction of a business plan, mainly for the purposes of construction of the budget plan and the conclusions that can be based on the results of the budget and investment evaluation form. It also analyzed the behavior of firms in the market and introduced SWOT analysis, which provides information about his external and internal environment. The following discussion of the financing plan and the possibilities for investment evaluation. The practical part is primarily converted project business - a business plan to build a restaurant, "Palačinka" These are specified administrative matters, as well as various parts of the project, which aims to both the restaurant and its menu on the menu and drinks. Based on the budget and assessment of investment is determined that this business plan suitable for implementation or not. It turned out that the business plan is able to be implemented not only on the budget. It also became clear that the business plan is an integral part of any business plan, even if it was small in scale. Keywords: Competition, Surroundings business, Business, Business Plan, Budget

Obsah Abstrakt.................................................................................................................................................. 5 Seznam ilustrací, tabulek a grafů ........................................................................................................ 9 Úvod ...................................................................................................................................................... 10 1 Teoretická část .................................................................................................................................. 13 1.1 Podnikatelský plán ...................................................................................................................... 13 1.2 Tvorba podnikatelského plánu .................................................................................................... 16 1.2.1 Zpracování podnikatelského plánu ....................................................................................... 16 1.2.2 Obsah podnikatelského plánu ............................................................................................... 18 1.2.3 Struktura podnikatelského plánu .......................................................................................... 20 1.3 Finanční plán ............................................................................................................................... 24 1.3.1 Funkce finančního plánu ...................................................................................................... 24 1.3.2 Zdroje financování ............................................................................................................... 26 1.4 Hodnocení efektivnosti investic .................................................................................................. 27 1.4.1 Investice................................................................................................................................ 27 1.4.2 Hodnocení efektivnosti investic ........................................................................................... 28 2 Analytická část .................................................................................................................................. 30 2.1 Představení projektu .................................................................................................................... 30 2.2 Situace na trhu ............................................................................................................................. 32 2.3 Analýza lokality .......................................................................................................................... 37 2.4 Koncepce restaurace .................................................................................................................... 39 2.5 Cíl podnikání ............................................................................................................................... 39 2.6 Poskytované služby ..................................................................................................................... 43 2.7 Okolí podniku .............................................................................................................................. 46 2.8 Organizační struktura a administrativní zajištění chodu ............................................................. 51 2.9 Marketingový plán ...................................................................................................................... 54 2.10 Cenová politika.......................................................................................................................... 58

2.11 Swot analýza.............................................................................................................................. 59 2.12 Potenciální dodavatelé ............................................................................................................... 65 2.13 Legislativa ................................................................................................................................. 65 3 Praktická část ................................................................................................................................... 67 3.1 Rozpočet ...................................................................................................................................... 67 3.2 Pracovní řád ................................................................................................................................. 78 3.3 Výhled do budoucna .................................................................................................................... 79 3.4 Krizové řízení restaurace Palačinka ............................................................................................ 79 Závěr ..................................................................................................................................................... 81 Zdroje ................................................................................................................................................... 85

Seznam ilustrací, tabulek a grafů

Tabulka č. 1: Vývoj inflace v ČR .......................................................................................................... 44 Graf č. 1: Vývoj inflace v ČR................................................................................................................ 44 Tabulka č. 2: Rozptyl cen jídel a pití konkurence ................................................................................. 45 Graf č. 2: Rozptyl cen jídel a pití u konkurence .................................................................................... 45 Tabulka č. 3: Analýza konkurence ........................................................................................................ 49 Graf č. 3: Analýza konkurence - průměr ............................................................................................... 50 Obrázek č. 1: Restaurace „Palačinka“ a její konkurence v Třeboni ...................................................... 51 Tabulka č. 4: Souhrnné stavební náklady .............................................................................................. 67 Tabulka č. 5: Náklady dle jednotlivých stavebních prací ...................................................................... 69 Tabulka č. 6: Nestavební investice – Kuchyň a restaurace ................................................................... 70 Tabulka č. 7: Nestavební investice – Sociální zařízení ......................................................................... 70 Tabulka č. 8: Nestavební investice – Technické zařízení ...................................................................... 71 Tabulka č. 9: Nestavební investice – „Zahrádka“ ................................................................................. 71 Tabulka č. 10: Nestavební investice - celkem ....................................................................................... 72 Tabulka č. 11: Roční náklady ................................................................................................................ 72 Tabulka č. 12: Mzdové náklady ............................................................................................................ 73 Tabulka č. 13: Fixní náklady ................................................................................................................. 73 Tabulka č. 14: Variabilní náklady ......................................................................................................... 74 Tabulka č. 15: Předpokládané výnosy ................................................................................................... 74 Tabulka č. 16: Porovnání předpokládaných nákladů a výnosů ............................................................. 75 Tabulka č. 17 Kumulovaný diskont. zisk .............................................................................................. 76 Tabulka č. 18: Porovnání předpokládaných nákladů a výnosů – pesimistická varianta ....................... 77 Tabulka č. 19: Kumulovaný disk.zisk ................................................................................................... 77

Úvod Diplomová práce se zabývá podnikatelským plánem. V dnešní době se jedná o téma velice aktuální, neboť ve všech odvětvích trhu vládne tvrdá konkurence a tím pádem založit firmu a rozjet její provoz je relativně rizikové. Proto je třeba se na základě podnikatelského plánu a s jeho pomocí důkladně na start podnikání připravit. Pokud by podnikatelský plán neexistoval, hrozí, že založení firmy se neobejde bez problémů, které mohou být posléze i existenčního charakteru pro nově vznikající firmu. Cílem práce je popsat tvorbu podnikatelského plánu a na základě praktické realizace stanovit, zda je možné daný podnikatelský plán realizovat či nikoliv. Aktuálnost podnikatelského plánu stojí také na faktu, že jakékoliv podnikání musí být velmi dobře odchyceno podnikatelským plánem. Pokud podnikatelský plán neexistuje a přesto podnikatel začne podnikat, hrozí zde vysoké riziko krachu rozjezdu podnikání. Dobře zpracovaný podnikatelský plán totiž dává jakémukoliv podnikateli, který začíná s určitým projektem, možnost velmi pečlivě naplánovat jednotlivé potřebné činnosti, naplánovat postup naplnění těchto činností a pak samozřejmě i kontrolu dosažení cílů v rámci těchto činností. V neposlední řadě bylo toto téma diplomové práce vybráno proto, že je pro mne zajímavé. V teoretické části se bude práce zabývat tím, jaké činnosti budou aplikovány v životě firmy, kam by se měla firma vyvíjet, jaká je podstata existence podniku a jaké jsou strategické či dílčí cíle, atd. Aby byl plán efektivní, resp. aby mohl být efektivně naplňován, je třeba důsledně kontrolovat dodržování plánu, stanovovat odchylky od plánu a analyzovat, proč k odchylkám došlo, popř. přijmout nápravná opatření. Každý podnikatelský plán by měl obsahovat kontrolní prvky, aby bylo možné měřit úspěchy podnikatelského záměru a případně přijímat nová opatření. Před jakoukoliv investiční akcí firmy je tedy třeba vypracovat podnikatelský plán, který by mapoval investiční úsilí firmy a který dával „návod“, jak při investici postupovat. Práce se skládá ze tří částí: teoretické, analytické a praktické. V první části práce je primárně popsán podnikatelský plán ve své podstatě a následně veškeré složky podnikatelského plánu. Pokud k dosažení plánovaných výsledků nedojde, nemusí to nutně být chyba firmy, ale může 10

do „hry“ vstoupit nějaký neočekávaný faktor a nebo může být podnikatelský plán v určitém místě chybný, může být např. chybný odhad realizací prodejů. Je tak tedy popsána všeobecná struktura podnikatelského plánu. Dále je analyzováno chování firmy na trhu a swot analýza, která poskytne informace ohledně vnější ho a vnitřního prostředí. Následuje pojednání o finančním plánu a o možnostech hodnocení investic. Podnikatelský plán je dobrým kontrolním bodem v jakékoliv chvíli, neboť pokud by tento neexistovat, nelze poměřit dosažené výsledky s výsledky plánovanými, jinak řečeno nemůžeme zjistit, zda dosažené výsledky jsou na dostatečné úrovni. Podnikatelský plán v existujícím podniku vykazuje určité rozdíly od plánu pro nový podnik. Pokud dochází k zakládání nového podniku, jedná se ve většině případů o odhadů údajů. Existující podnik naproti tomu může již poskytnout údaje z historie své existence, finanční údaje a výkazy, data o současném stavu podniku a jeho vnějšího prostředí a v mnohých případech nejdůležitější skutečnosti, kterými jsou právě získané zkušenosti z daného oboru a na daném trhu. Další subkapitola se bude zabývat tvorbou podnikatelského plánu, neboť dříve, než začne firma zpracovávat svůj podnikatelský plán, by si měla zpracovat alespoň stručnou studii o proveditelnosti podnikatelského záměru, aby se zjistila možnost či nemožnosti realizace. Patří sem hlavně popis struktury podnikatelského plánu, kam patří např. marketingový plán, soupis vstupů, informace ohledně okolí podniku apod. Pokud k dosažení plánovaných výsledků nedojde, nemusí to nutně být chyba firmy, ale může do „hry“ vstoupit nějaký neočekávaný faktor a nebo může být podnikatelský plán v určitém místě chybný, může být např. chybný odhad realizací prodejů. Je tak tedy popsána všeobecná struktura podnikatelského plánu. Následuje kapitola ohledně situace na trhu. Sem je možné zařadit popis průzkum trhu a swot analýzu. Analýza prostředí podniku má pomoci k tomu, abychom odhalili pozitivní či negativní vlivy, které působí na podnik. Pokud dojde ke správnému odhalení příležitostí a hrozeb, či správnému pojmenování silných a slabých stránek podniku, pomůže to výrazně kladným způsobem ovlivnit celkovou strategii podniku. Nechybí ani pojednání o finančním plánu a hodnocení efektivnosti investic.

11

V analytické části je v prvé řadě přestaven projekt podniku – podnikatelského plánu vybudování restaurace „Palačinka“. Jsou specifikovány administrativní záležitosti, stejně tak jednotlivé části projektu, které se týkají jak cílů restaurace a její nabídky Uvádí se zde koncepce podnikání i cíl, který by měl být naplněn ve chvíli, kdy bude podnikatelský plán realizován. Je zde představen koncept restaurace, tkerý bude založen na velkém výběru různých druhů palačinek, bude se ale také snažit vyjít vstříc běžným turistům či cyklistům, kteří touží uhasit žízeň a popřípadě si dát něco k snědku. Jsou zde specifikovány poskytované služby, které jsou zákazníkům nabízeny a také prostředí, ve kterém se podnik nachází. To je velice důležité, neboť jen tak podnik může správně nastavit cenovou politiku a služby, nehledě na potřebě marketingově se vymezit proti konkurenci, která může být v rámci pohostinství velmi silná. Na základě analýzy prostředí je pak možné stanovit cenovou či marketingovou strategii, která bude při rozjezdu podniku aplikována. Velice pečlivě je třeba také naplánovat personální politiku a další praktické činnosti, které úzce souvisí s provozem restaurace, např. výběr vhodných dodavatelů. V praktické části práce jsou zde uvedeny i informace o kompletní rozpočtu tohoto podnikatelského záměru. Jsou zde uvedeny stavební náklady, nestavební náklady - a to vždy podle toho, kde jsou využité, dále pak mzdové náklady i náklady celkové variabilní a fixní. Dále se v praktické části pracuje s předpokládanými výnosy v jednotlivých variantách vývoje podniku. Dochází zde tedy k celkovému zhodnocení investice. Přidán je zde i pracovní řád, kterým se zaměstnanci a zaměstnavatel musí v reálu řidít a také výhled do budoucna restaurace Palačinka. V závěru práce pak budou všechny podstatné náležitosti přehledně shrnuty a bude zde i prezentován osobní názor autorky na danou problematiku.

Na základě rozpočtu a výpočtů ohledně návratnosti a investice a čisté současné hodnoty pak bude rozhodnut, že projekt bude přijat či nikoliv. Na základě cíle diplomové práce je možné konstatovat, že podnikatelský plán je možné na základě posuzovaných souvislostí realizovat.

12

1 Teoretická část

1.1 Podnikatelský plán Plánování je součást života většiny z nás, plánujeme podnikatelské akce, rodinné akce, plánujeme často i narození dětí, pořízení psa atd. Z určitého pohledu by se dalo říci, že plánujeme téměř vše, často i věci nepatrného významu, neboť plán je pro nás důležitou součástí všedního života. Nejinak je tomu i podnikového života, neboť i podnikové činnosti, investiční akce či cíle se musí pečlivě plánovat. Plánovat je nutné jak při zahájení podnikání, tak i v další činnosti podniku, v jednotlivých stádiích existence podniku. Z hlediska života podniku "je plánovaní vlastně utváření myšlenek ohledně přípravy budoucích účelových rozhodnutí"1. Podnikatelský plán v existujícím podniku vykazuje určité rozdíly od plánu pro nový podnik. Zakládáme-li podnik nový, jedná se ve většině případů o odhadů údajů. Existující podnik naproti tomu může již poskytnout údaje z historie své existence, finanční údaje a výkazy, data o současném stavu podniku a jeho vnějšího prostředí a v mnohých případech nejdůležitější skutečnosti, kterými jsou právě získané zkušenosti z daného oboru a na daném trhu. Neméně důležité jsou vybudované vztahy s dodavateli a především se zákazníky, od kterých lze získat zpětnou vazbu, která může podniku poskytnout zásadní informaci o jejich potřebách. 2 Pokud existuje nějaký podnikatelský záměr, je třeba zpracovat podnikatelský plán, který bude základem daného podnikatelského záměru , itinerářem, podle kterého se bude postupovat a kde najdeme definované cíle a cesty, jak těchto cílů dosáhnout, tj. způsoby realizace. Pokud bychom chtěli podnikatelský plán definovat, můžeme říci, že "podnikatelský plán je materiál, který v písemné podobě shrnuje všechny vnější a vnitřní faktory určitého podnikatelského

1

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2.přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H.Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2 2 HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6.

13

záměru". Tento plán často vyžadují jak investoři, tak také budoucí dodavatelé a často i velcí zákazníci.3 Podnikatelský plán je v životě podniku stanovuje, kdy a jaké činnosti budou aplikovány v životě firmy, kam by se měla firma vyvíjet, jaká je podstata existence podniku a jaké jsou strategické či dílčí cíle, atd. Aby byl plán efektivní, resp. aby mohl být efektivně naplňován, je třeba důsledně kontrolovat dodržování plánu, stanovovat odchylky od plánu a analyzovat, proč k odchylkám došlo, popř. přijmout nápravná opatření. Každý podnikatelský plán by měl obsahovat kontrolní prvky, aby bylo možné měřit úspěchy podnikatelského záměru a případně přijímat nová opatření. Musí se stanovit body, které budou kontrolní ave kterých se rozhodne o dalším postupu v rámci plánu, tak aby bylo dosaženo jeho naplnění. Může se totiž stát, že i ten nejdokonalejší plán nebude moci být naplněn nebo že dokonce selže. Proto pak může nastat fáze aktualizace plánu, který reaguje na faktický stav vnějších i vnitřních faktorů firmy. Tím pádem je pak možné zachovat aktuálnost firemních cílů a záměrů, které jsou vytyčeny v rámci podnikatelského projektu. Podnikatel tak může kontrolovat průběh svých jednotlivých aktivit jak jednotlivě, tak i v kontextu s ostatními, neboť se jedná o souhrnný dokument. Tím, že podnikatel sestavil podnikatelský plán, kterým se řídí, dává svému okolí najevo, že své podnikání myslí vážně a že jeho podnikatelský záměr seriózní a že ví, jak ho naplnit. To, že má podnik svůj podnikatelská plán, je zajímavé pro okolí podniky, resp. pro všechny subjekty, které s podnikem přijdou do styku, např.: dodavatelé, zákazníci, obchodní partneři, banky, zaměstnanci, atd.4 I když podnikatelský plán zahrnuje mnoho oblastí ze života podniku, měl by být stručný, výstižný a praktický. Kvalita podnikatelského plánu pak může posloužit např. při žádosti o finanční zdroje v bance nebo při shánění investora. Podnikatelský plán je dokumentem, jež je zpracován podnikatelem v písemné formě a který popisuje všechny důležité náležitosti života firmy od jeho založení. Otázkou však zůstává, jak podrobný by měl být podnikatelský plán či v jakém rozsahu by měl být sestaven. Míra propracovanosti může být dána tím, jaký produkt

3

HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 4 KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0

14

či službu bude firma uvádět na trh, jak je tento trh veliký a jaký je obor podnikání dané firmy.5 "Podnikatelský plán si zpracovává sám podnikatel a nebo management firmy - právníci, účetní, marketingoví poradci atd". Záleží vždy na konkrétním projektu. Někdo dochází i k najímání externích konzultantů, pokud podnikatel dozná, že on a ani případný management, pokud se jedná o větší firmu, nemá dostatečné znalosti o dané problematice. Každý podnikatel či majitel musí hodnotit schopnosti své či managementu v oblastech financí, plánování, marketingu, právu a atd.6 Jak už jsem uvedla, podnikatelský plán bude zajímat široký okruh lidí z různých oborů a tedy je nutné, aby byl maximálně komplexní, aby poskytl informace každé zainteresované skupině. To, do jaké hloubky půjde záběr podnikatelského plánu a jeho propracovanost závisí na tom, jak široký je podnikatelský plán, tzn. jaký je záměr majitele či managementu dále rozvinout činnost firmy. Je totiž rozdílné, zda chce podnikatel přijít na trh např. s novou jednoduchou službou a nebo se sofistikovaným výrobkem, který bude sám vyvíjet. Podnikatelský plán slouží především dvěma účelům. Jednak je to vnitřní dokument, který slouží jako základ vlastního řízení projektu, pomáhá odhalovat úzká místa zamýšlených činností a ověřuje reálnost podnikatelových myšlenek. Značného významu však nabývá i pro externí použití a to v případě, že podnikatel hodlá záměr financovat z externích zdrojů. Takový dokument totiž slouží k přesvědčení poskytovatele kapitálu o výhodnosti a naději na úspěch projektu. Kvalitně zpracovaný podnikatelský záměr může pak výrazně podpořit získání potřebného kapitálu.7

5

HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 6 HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 7

CHARUZA, J.: Začínáte podnikat, 1.vyd. Liberec: KODAP s.r.o., 2000. 60 s.

15

1.2 Tvorba podnikatelského plánu

1.2.1 Zpracování podnikatelského plánu Dříve, než začne firma zpracovávat svůj podnikatelský plán, by si měla zpracovat alespoň stručnou studii o proveditelnosti podnikatelského záměru, aby se zjistila možnost či nemožnosti realizace. "Je třeba, aby podnikatelský plán a předcházející studie proveditelnosti plně korespondoval s cíli podniku". Právě cíle podniku jsou vždy rámce podnikatelského plánu. Vždy je třeba dát pozor na stanovení cílů, neboť pokud jsou cíle firmy stanoveny příliš široce, je obtížná kontrola plnění podnikatelského plánu.8 Pro zpracování podnikatelského plánu je třeba získat informace. Tyto můžeme dle Hisricha a Peterse rozdělit do několika skupin: Za prvé se jedná tržní informace - je důležité získat informace o tržním potenciálu výrobku či služby, jehož uvedení na trhu je v podnikatelském plánu. Je třeba znát velikost trhu, zájem zákazníků, tzn. provést marketingové šetření. Plán musí také disponovat informacemi o tržních trendech, požadavcích zákazníků, maržích či informace o konkurenčních firmách. Za druhé se jedná o informace provozního charakteru – jde o umístění nového provozu, tj. prostory výroby či místu poskytování služeb, o výrobních operacích v případě výroby, o potřebných surovinách a zařízení. Je třeba též získat informace o potřebě pracovníků, resp. jejich odbornosti. A za třetí se jedná o finanční informace - při rozjezdu jakéhokoliv podnikatelského plánu je též nutné komplexně zmapovat otázky týkající se financování, rentability projektu atd. Velmi důležité je toto sdělení hlavně pro případné budoucí investory. Neměly by chybět informace o příjmech a výdajích či hotovostních tocích.9 "Každý podnikatelský plán může selhat z důvodu toho, že firma si vytyčí cíle, které jsou pro ni nepřiměřené a nedosažitelné".10 Dalším důvodem může být to, že stanovené cíle jsou špatně 8

HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 9 HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 10 HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6.

16

měřitelné nebo že firma nemá zkušenosti v oboru, popř. není schopna podchytit zákaznický zájem o nové služby či výrobek. Svoji roli může hrát také špatně stanovené příležitosti a hrozby na trhu, atd. Spousta podnikatelů se domnívá, že plánování je zbytečné, nudné a nezáživné a že je akorát zdržují. Je totiž samozřejmostí, že plánování musí být součástí jakékoliv nové podnikatelské akce, jakéhokoliv dalšího záměru, který posune firmu někam dál. Naopak, neexistence podnikatelského plánu může podnikatelský záměr, i když je postaven na dobré myšlence a záměrech, zhatit. Je třeba si totiž uvědomit, že plánuje veškeré vnější okolí jakékoliv firmy, ať se jedná o konkurenci,banky, zákazníky, obchodní partnery. Proto by se podnikatelský plán měl stát nedílnou součástí jakéhokoliv podnikatelského záměru. A v neposlední řadě je tento důležitý i pro zaměstnance, neboť jen a základě firemních cílů a plánování se mohou ztotožnit s vnitřním životem firmy, vždy tak vědí, co se po nich chce a kam firma směřuje. Podnikatelský záměr by měl splňovat také následující požadavky jako být stručný a přehledný;

být jednoduchý, nezacházet do technických a technologických detailů;

demonstrovat výhody produktu pro zákazníka; orientovat se na budoucnost; být co nejvěrohodnější. Měl by vyzařovat optimismus z hlediska tržního potenciálu. "Neměl by být ani příliš pesimistický, protože by projekt pro potenciálního investora ztratil na atraktivitě. Výhodou je, pokud podnikatelský plán upozorní na konkurenční výhody projektu. Měl by být zpracován kvalitně i po formální stránce".11 Je třeba říci, že ani vysoká kvalita podnikatelského záměru nezaručuje úspěch projektu, neboť s každým projektem jsou spojena nějaká rizika. Kvalita přípravy projektu se však projeví příznivě tím, nejen že zvýší naději na úspěch, ale hlavně sníží nebezpečí neúspěchu projektu a tím zabrání ohrožení finanční stability podnikatele. Každý podnikatelský projekt by měl být promyšlený. Není to však v žádném případě matematické cvičení pro banky a věřitele, ale hluboké rozmyšlení, co umím, co zvládnu, co zvládnou moji podřízení.

11

FOTR, J., SOUČEK I., Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2005, 356 s., ISBN 80-247-0939-2

17

1.2.2 Obsah podnikatelského plánu Podnikatelský plán je vlastně vizitkou firmy, měl by zaujmout a představit náš podnikatelský záměr. Je tedy nutné, aby byl na první pohled vizuálně přesvědčivý a aby byl zajímavý. Musíme si uvědomit, že podnikatelský plán, který předkládáme stakeholderům (do pojmu stakeholder můžeme zařadit zaměstnance, zákazníky, obchodní partnery, dodavatele, státní správu, veřejnost, média, odbory atd.), vlastně „prodává“ náš podnikatelský záměr. Proto by měl být v první řadě vizuálně přesvědčivý a měl by umět zaujmout. Je to podobné jako s prodejem výrobku. Lidé si často vybírají podle vzhledu balení či designu kupovaného výrobku. To je ovšem v případě dokumentu jako je podnikatelský plán celkem složité. Proto by kritériem originality mělo být odlišení se od dalších tisíců podnikatelských plánů, které denně vznikají. To znamená jak po stránce obsahové tak i vizuální. Pokud vytváříme podnikatelský plán poskytování služeb, je velmi vhodné doplnit práci o fotografie podnikatelských prostor. Co se týká obsahu, vždy je dobré se držet zásad jednoduchosti, srozumitelnosti a konkrétnosti. Různých obsahů a struktur podnikatelských plánů je mnoho a záleží na dané firmě, který si vybere a kterému dá přednost. Je dobré však zvážit, jakou míru originality uplatnit vzhledem k typu nabízených produktů či služeb a také vzhledem k tomu, že podnikatelský plán se dostane do rukou nejenom podnikateli a zákazníkům, ale i konzervativnějším investorů a bankám. "Některé banky dokonce vyžadují předepsaný formát Finančního plánu, který je v podnikatelském plánu obsažen". Strukturu podnikatelského plánu uvádí několik publikací, většinou se víceméně nějak zásadně od sebe neliší. Je možné uplatnit následující strukturu podnikatelského plánu:12 -

Úvodní titulní strana, která bude zahrnovat i obsah, který je povinnou součástí každého podnikatelského plánu a nejen jeho

-

Souhrn podnikatelského plánu, tj. určitá zmenšená verze podnikatelského plánu v souhrnu

12

KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0

18

-

Vymezení poskytovaných služeb nebo produkovaných výrobků

-

Charakteristika podniku, která určuje výchozí podmínky, cílový produkt, jednotlivé kompetence v podniku atd.

-

Externí prostředí, které zahrnuje trh, konkurenci, zákazníky atd.

-

Marketingový plán, jež je nezbytný k průniku na trhu, prozkoumání "terénu", oslovení zákazníků, poznání konkurenčního prostředí atd.

-

Realizační plán se zabývá výrobou, organizací produkce cílového produktu, ať už se jedná o zboží, výrobek či službu

-

Personální zajištění pracuje s lidskými zdroji jak na úrovni managementu, tak i na úrovních klíčových a běžných pracovníků ve firmě,

-

Etika podnikání, etický kodex, chování k zákazníkům

-

Hodnocení rizik nám udává, jaké jsou kritické faktory a jednotlivé scénáře, které v budoucnu mohou vždy s určitou pravděpodobností nastat

-

Závěr pojednává o tom, proč investovat do daného podnikatelského projektu a shrnuje všechny informace, na základě kterých management rozhoduje o relevanci podnikatelského plánu

-

Přílohy obsahují různé certifikáty, licence, životopisy klíčových pracovníků, konexe, kontakty, doporučení atd.

Realizační plán by měl obsahovat charakteristiku produktu, resp. služby, které jsou vlastní náplní projektu; jejich specifických vlastností a předností vzhledem ke konkurenci; popis trhů, na kterých se chce firma uplatnit, a distribučních cest, které hodlá pro svůj záměr použít je také součástí; strategické zaměření firmy na období 3-5 let, včetně dlouhodobých cílů; zhodnocení manažerských zkušeností, ve vztahu k danému projektu; finanční aspekty zahrnující odhady zisků a velikosti potřebného kapitál. Tento stručný souhrn je sice první částí podnikatelského záměru, měl by však být zpracován až v samém závěru. Vzhledem k tomu, že s ním případný investor přichází do styku nejdříve, měl by tento souhrn nastínit základní charakteristiky firmy i projektu ve stručné a přesvědčivé formě.

19

1.2.3 Struktura podnikatelského plánu Pokud nahlédneme do odborné literatury, většina autorů doporučuje velice podobnou strukturu podnikatelského plánu, i když můžeme najít spoustu odlišností, nicméně spíše drobnějšího charakteru.13 "Je však třeba strukturu podnikatelského plánu řádně znát, aby tento plán byl komplexní a aby podával všechny informace, které by měl přinášet a které okolí podniku očekává".14

1.2.3.1 Titulní strana "Titulní strana je jakýmsi vstupme do podnikatelského plánu a měla by tedy obsahovat stručný výklad, který bude zahrnovat obsah plánu". Na titulní straně by měly být uveden název společnosti a její sídlo, dále pak jména jednotlivých podnikatelů a jejich kontakty, např. telefon nebo mail. Nesmí chybět ani základní charakteristika společnosti a povaha podnikatelského počínání v neposlední řadě také způsob financování podnikání a struktura financování.15

1.2.3.2 Shrnutí podnikatelského plánu Na rozdíl od Korába, který se přiklání k tomu, že shrnutí podnikatelského plánu je lépe psát až na konec celého pojednání o podnikatelském plánu a navíc ho nazývá "exekutivním souhrnem"16, Srpová se přiklání k tomu, že by měl následovat po titulní straně a měl by přinést nejdůležitější informace z celého plánu. Dalo by se říct, že se jedná o jakousi miniaturu celého podnikatelského plánu.

13

KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0 14 SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263. 15 KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0 16 KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0

20

1.2.3.3 Osobní a profesní údaje o vlastnících firmy Toto je opět jedna z důležitých částí, hlavně pokud chceme podnikatelský plán prezentovat mimo podnik, tj. je určen pro vnější okolí, nikoliv primárně pro vnitřní účely, tzn. spíše pro externí subjekty, které se pohybují v okolí podniku. Platí, že na osobách, které jsou zde prezentovány, často záleží a všichni, kdo posuzují podnikatelské záměry, se na tyto osoby zaměřují, stejně tak zkoumají jejich zkušenosti a výsledky. Pokud dochází k nějakým soutěžím podnikatelských záměrů a nebo pokud se investoři rozhodují, do jakého záměru mají vstoupit a do jakého nikoliv, zpravidla si tyto osoby pozvou, aby je mohli v reálu osobně zhodnotit.

1.2.3.4 Analýza odvětví Analýza odvětví je část podnikatelského plánu, která je nezanedbatelná a v plánu se musí objevit.17 Jiní autoři ohledně analýzy odvětví hovoří spíše o popisu podnikatelské příležitosti, tj. o stanovení, "na základě čeho se rozhodujeme praktikovat daný podnikatelský plán, co je tím impulsem a v čem tkví daná příležitost".18 Je této části nutné zabývat se zejména analýzou konkurence v daném podnikatelském prostředí,

zhodnocení silných a slabých stránek

významných konkurentů a zhodnocení, jak mohou život firmy a její činnost konkretizovanou v podnikatelském plánu tito konkurenti ovlivnit. "Je nutné také vypracovat analýzu, která by se zabývala vývojovými trendy a to i na základě historické retrospektivy a stejně tak vypracovat předpovědi, kam a jakým směrem se bude ubírat dané odvětví, třeba i na základě predikce státních úřadů".19 Je třeba velice pečlivě analyzovat dané odvětví i v rámci zákonných úprav, které se na něj vztahují.

17

KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0 18 SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263. 19 KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0

21

1.2.3.5 Popis služby nebo výrobku (tj. konečného produktu) Opět se jedná o velice důležitou součást podnikatelského plánu. V případě uvádění na trh nového či inovovaného výrobku je třeba uvést, jaké vlastnosti bude mít daný výrobek a komu a jak bude sloužit. Pokud se jedná o podnikatelský plán, kdy není na trh uváděn nový výrobek, i tak se zmiňuje to, co firma vyrábí a čím se na trhu prezentuje. Pokud firma nabízí službu, je třeba zmínit i službu, která je produkována a poskytována zákazníkům. A stejně tak je nutné zmínit služby, které třeba jen okrajově výrobek doplňují, například služby servisní, technická podpora, zaškolení obsluhujícího personálu, instalace a montáž na místě využití atd. Nezbytností je pak uvést i cenovou nabídku výrobků a služeb. Pokud je nabízena služba, mělo by být uvedeno, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení nebo jaké vybavení je k tomu potřeba.20

U technických

charakteristik výrobků je třeba dát pozor na to, že ne všichni, kdo budou podnikatelský plán číst či posuzovat jsou technicky odborně zaměření a vyznají se v popisu, proto je nutné abstrahovat od odborných výrazů a popsat výrobek i z technického hlediska tak, aby mohl popisu porozumět i laik.

1.2.3.6 Vstupy Firma musí stanovit vstupy, které budou třeba k naplnění podnikatelského plánu. Jedná se o různé suroviny, materiály, součástky, polotovary a komponenty, různé energie, náhradní díly či pomocné materiály jako leštidla, mazadla a podobně. "Nejdůležitější jsou však základní suroviny či materiály, ty je třeba co nejlépe kvantifikovat". Pokud bychom moli nějakým způsobem hodnotit faktory, které je třeba vzít v potaz v této části podnikatelského záměru, bude se jednat o kvalita dodávek vstupů, dostupnost vstupů jak časová, tak co do hlediska vzdálenosti a ceny, analýza možností substituce (nahrazení) jednoho materiálu (či suroviny) za jiný, nutné zabezpečení materiálů a možná rizika spojená se zabezpečením materiálů.21

20 21

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263. SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263.

22

1.2.3.7 Marketingový plán Hlavním cílem části, jež se věnuje marketingovému plánu, by mělo být "objasnění, jakými distribučními kanály budou produkty putovat ke svým zákazníkům, jakým způsobem budou oceňovány a jakou formu propagace firma zvolí". Marketingový plán by měl obsahovat popis trhu, na kterém bude podnik působit. K tomu budou využity již získané informace. Pro podniky poskytující služby hrají důležitou roli zákazníci v otázkách úspěšnosti a celkové existence podniku na trhu. Proto bychom jejich analýze měli věnovat dostatečnou pozornost. Je dobré si vymezit cílovou skupinu zákazníků - segment, kterým jsou naše služby primárně určeny, charakterizovat jejich nákupní zvyklosti a poznat jejich potřeby a požadavky.22

1.2.3.8 Externí prostředí podniku Jelikož žádný podnik žádný podnik není umístěn ve vzduchoprázdnu, je velice důležité jeho okolí, které ho ovlivňuje, resp. dochází ke vzájemné interakci, což znamená, že každý podnik ovlivňuje svoje okolí a na druhou stranu podnik je okolím ovlivňován. Proto je důležité, aby v podnikatelském plánu nebyla opomenuta problematika okolí podniku, aby byla provedena analýza externího prostředí a definovány externí charakteristiky. Důležité je také počítat s tím, jaké jsou podmínky na trhu a jaké je konkurenční prostředí, tzn. jak je konkurence silná a početná. Externí prostřední je vlastně okolí podniku, což je všechno, co se nachází "za pomyslnými branami podniku a vše to, co může sám podnik ovlivnit a nebo čím může být ovlivňován".23

1.2.3.9 Chování k zákazníkovi Velice důležité je mít dobré vztahy se zákazníky, umět se k nim chovat. Problémem někdy je, že firma má mnoho zaměstnanců a každý se chová k zákazníkům určitým způsobem, po svém. Proto je dobré stanovit si standardy chování k zákazníkovi, neboť v budoucnu se spokojený zákazník vždy rád vrátí. Pokud totiž není chování k zákazníkovi na úrovni, i přes perfektní podnikatelský záměr, finanční plán nebo vynikající zboží a služby, nebudou 22

KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0 23 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, 3. dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, 456 s., ISBN 80-7179-736-7

23

zákazníci spokojeni a firma nebude prosperovat. Služby, které poskytujeme zákazníkovi, musí být ve všech směrech dokonalé, jinak je podnikatelský záměr ohrožen.

1.3 Finanční plán

1.3.1 Funkce finančního plánu Finanční plán představuje podstatnou část podnikatelského plánu, ze které v konečné fázi vyplývá informace, zda plán přijmout či odmítnout. Součástí finančního plánování jsou podnikové výkazy (rozvahy, výkaz zisků a ztrát, případně výkaz cash flow), plány nákladů investice, plány tržeb a v neposlední řadě hodnocení ekonomické efektivnosti. Pro financování jakéhokoli podnikatelského plánu potřebujeme finanční prostředky. Záleží na velikosti firmy a na zaměstnanecké struktuře, kdo je pověřen úkolem zajistit dostatek disponibilních finančních prostředků na realizaci plánu. Finance a finanční řízení podniku tvoří důležitou součást celkové ekonomiky podniku a jeho řízení a má několik hlavních úkolů. Jedná se hlavně o zajištění dostatečného množství kapitálu pro běžné i mimořádné potřeby podniku a rozhodovat o jeho struktuře a o změnách struktury (získání úvěru, vydání cenných papírů, restrukturalizovat zdroje atd.). Dále je pak třeba rozhodovat o vhodné alokaci kapitálu tj. investovat do hmotného, nehmotného či finančního majetku, financování běžné činnosti podniku, vývoj nových výrobků a nových technologií. Stejně tak rozhodovat o rozdělení zisku (reinvestovat nebo jej vyplatit ve formě dividend). A nutné je také plánovat a řídit hospodářskou politiku podniku tak, aby byla garantována finanční stabilita, kterou v podstatě "rozumíme schopnost podniku platit své současné i budoucí závazky z příjmů podniku".24 Celé financování a finanční řízení je ovlivňováno dvěma faktory: časem a rizikem.

24

SYNEK, M.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4

24

Faktor času spočívá v tom, že peněžní jednotka přijatá nebo vyplacená v různých časových okamžicích má rozdílnou hodnotu: koruna dnešní je cennější, než koruna získaná později, neboť tu, kterou máme dnes, můžeme investovat tak, aby nám v budoucnu přinesla úrok (zisk). 25 Faktor rizika znamená pro investora nejistotu zhodnocení, v krajním případě i vrácení vložených prostředků. Riziko může vzniknout z vnějších příčin (přírodní katastrofy, hospodářské krize nebo inflace) anebo z vnitřních příčin podniku, což může být chybná analýza trhu nebo chybně investované prostředky. Riziko ztráty vložených prostředků se snižuje jejich diverzifikací, vytvářením rezervních fondů, pojištěním atd. Obecně se dá říci, že čím vyšší je požadovaný výnos, tím vyšší je i riziko případného neúspěchu. Podnik při své činnosti hospodaří s určitými prostředky, tedy s majetkem, který může mít hmotnou, ale i nehmotnou povahu. Na tento majetek se můžeme dívat ze dvou hledisek. "Z hlediska konkrétní formy, v níž jsou nejrůznější hospodářské prostředky vázány. Z hlediska zdrojů, jimiž jsou hospodářské prostředky financovány".26 Jsou to tedy dva různé pohledy na jeden majetek, z čehož můžeme pochopit, že každý druh majetku, se kterým podnik hospodaří, musel být financován z určitého zdroje. Jde-li o majetek z hlediska jeho formy, v níž se projevuje, nazýváme ho aktivy. Potřebujeme-li vyjádřit jeho původ (jaké finanční zdroje byli poskytnuty na jeho pořízení), hovoříme o pasivech. Aktiva jsou prostředky ovládané podnikem, u kterých se očekává, že přinesou podniku ekonomický prospěch. Z hlediska potřeb financování se aktiva člení na dlouhodobá (stálá) aktiva a krátkodobá (oběžná) aktiva. Mezi dlouhodobá aktiva patří hmotný a nehmotný dlouhodobý majetek a finanční majetek dlouhodobý. Do krátkodobých aktiv zahrnujeme zásoby, pohledávky, finanční majetek krátkodobý a peněžní prostředky.

25 26

SYNEK, M.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4 SYNEK, M.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4

25

Pasiva, neboli zdroje, se základně člení podle původu vlastnictví na vlastní zdroje, kam řadíme základní kapitál, rezervní fondy, zisk/ztrátu z předešlých období, a na cizí zdroje, kam patří dlouhodobé a krátkodobé závazky podniku a rezervy. Vztah mezi aktivy a pasivy se dá vyjádřit pomocí rozvahy, kdy se aktiva rovnají pasivům, pokud je rozvaha správně sestavena.

1.3.2 Zdroje financování Základní otázkou, kterou si musíme při financování položit je, co si pod tímto pojmem představit. Na financování lze pohlížet z různých hledisek, ale stále to je důležitá činnost podniku, která slouží "k zabezpečování podnikatelské pozice a rozvoji podniku, při které se tvoří a rozdělují finanční zdroje". Tato činnost podniku je vždy spojena s penězi a s jejich pohybem. Pro financování je tudíž rozhodující vědět:27 a) Kolik máme vlastního kapitálu a jak jej umístit. b) Kolik je potřeba cizího kapitálu a jak ho získat, v jaké formě a za jakých podmínek. c) Kolik potřebujeme kapitálu na realizace podnikatelského záměru a jaká bude jeho výnosnost. d) Kolik kapitálu musíme mít v rezervách. Mezi hlavní zdroje při pořízení dlouhodobého majetku patří vlastní kapitál a dlouhodobý cizí kapitál. Pro pořízení oběžného majetku i krátkodobý cizí kapitál. Způsoby financování jsou buď „vlastní“ - interní (zisk, odpisy a ostatní zdroje) a externí (vklady a dary společníků), a nebo „cizí“ - úvěry (od věřitelů, pomocí finančního trhu), dotace, dary a půjčky. Použití zisku je třetí způsob financování, tzv. samofinancování je pro podnik hlavní způsob rozmnožování majetku.

27

VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přeprac. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 465 s. ISBN 80-86929-01-9.

26

1.4 Hodnocení efektivnosti investic

1.4.1 Investice "Investice je statek, který není určen ke spotřebě, ale využívá se k produkci dalších statků a služeb v budoucnu. Pokud dojde k investici, jsou to peněžní výdaje, u kterých se očekává, že po určitém časovém úseku se přemění na budoucí peněžní příjmy". Většinou je tímto časovým úsekem minimálně jeden rok. Jak dodává Valach, většinou jsou investice vymezeny úsekem pěti až deseti let. Investice můžeme různě členit, neboť se jedná o velice široký pojem, který je třeba nějakým způsobem blíže určit. Z účetního hlediska můžeme členit investice na finanční, kdy se jedná o dlouhodobé úvěry, nákupy cenných papírů, vklady do investičních společností atd. Dále pak na hmotné, což jsou investice typu nových domů, budov, výrobních hal, dopravních prostředků atd. A investice mohou být také nehmotné, kam řadíme sem různé licence, software, autorská práva atp.28 Investice lze dále členit dle toho, jaký mají vztah k rozvoji podniku, tzn. rozvojové, obnovovací a regulatorní. Rozvojové investice zvyšují současnou schopnost podniku něco produkovat či obchodovat s výrobky nebo službami. "Obnovovací investice jsou nutné jako náhrada za zařízení, které je již zastaralé nebo nefunkční. Regulatorní investice jsou takové, které se přímo nepodílejí na peněžních tocích, ale musí být realizovány, aby mohla firma fungovat". Jedná se např. o investice, na základě kterých podnik vykonává činnost s platným právním řádem.29 Každá investice má určité charakteristiky, které ji odlišují od ostatních investic. Navzájem se tak liší např. vlivem na likviditu podniku, výnosností, rizikovostí. Je samozřejmé, že nejlepší investice by byla tak, která poskytne nejvyšší výnos při minimálním riziku a navíc zaručí ještě vysokou likviditu podniku. Takové jsou však velmi vzácné, téměř se nevyskytují. Investor volí podle toho, která vlastnost investice je pro něho více podstatná, zda spíše preferuje výnos a nebo ho zajímá výše rizika. 28

VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přeprac. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 465 s. ISBN 80-86929-01-9. 29 VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přeprac. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 465 s. ISBN 80-86929-01-9.

27

Investice velice úzce souvisí s cílem podniku, s jeho strategií. V dnešní době však podniky nemají pouze jen jeden cíl, ale více cílů, resp. jednotlivé cíle jsou integrovány do cíle hlavního. "Jedná se např. o tržní hodnotu firmy, zisk či likviditu". Ve starší literatuře byl kladen důraz hlavně na maximalizaci zisku. Na druhou stranu, v dnešní době se stále více uváděno měřítko maximalizace tržní hodnoty firmy, resp. přidaná tržní hodnota.30

1.4.2 Hodnocení efektivnosti investic Aby bylo možné se správně rozhodnout, jakou investici v podniku aplikovat, je třeba využít základní nástroje investičního rozhodování. Porovnávají se předpokládané kapitálové výdaje a stejně tak se porovnávají peněžní příjmy, které z investice plynou. K hodnocení přistupujeme tak, "že vycházíme z počátečního stavu, z výchozích hodnot, tedy ze situace, kdy investice ještě není realizována, a následně z cílového stavu, kdy jsou již vytvořeny efekty – peněžní toky, které investice má přinést". Rozlišujeme dvě základní členění metod či kritérií, dle kterých investice hodnotíme. První členění vychází z toho, za jakým cílem je určitá investice či projekt realizován. Jedná se o kritéria nákladová, kritéria zisková, a kritéria založená na peněžních tocích.31 Nákladová kritéria se využívají v případě, kdy cílem investice je snížení výrobních nákladů. Jsou používána v případě, ž dopředu nelze odhadnou budoucí peněžní toky a nebo v případě, že se jednotlivé projekty vzájemně vylučují. Vzniká zde také problém, že tato kritéria nedávají dostatečnou informaci o tom, jaká je celková efektivnost investice. Zisková kritéria se využívají v tom případě, pokud cílem projektu je navýšit zisk podniku. U ziskových kritérií je problém, že jsou zaměřena na účetní zisk, který ale nepodává žádnou informaci o tom, zda a jak jsou generovány peněžní toky z investice. Kritéria, jež jsou založena na peněžních tocích bývají používána nejčastěji. Je důležité pracovat s faktorem času.

30

VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přeprac. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 465 s. ISBN 80-86929-01-9. 31 SYNEK, M.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4

28

Druhé členění kritérií je založeno na faktoru času. Tyto metody můžeme rozčlenit na statické, které s faktorem času nepracují a ignorují ho. Dále pak dynamické, které s faktorem času pracují, berou ho v potaz, počítá se tak s diskontovanými příjmy a diskontovanými výdaji, pokud je doba životnosti investice delší než jeden rok.32 Mezi statické metody můžeme zařadit průměrnou výnosnost a dobu návratnosti. Faktor času se zde tedy nerespektuje. I když z hlediska běhu času je to chybné, ne všude může mít faktor času podstatný vliv na výsledky a následné hodnocení a vybrání té nejvhodnější varianty, takže i statické metody najdou svoje uplatnění. Míru vlivu, jakým faktor času ovlivňuje výsledné hodnocení investice, je dána výší diskontní sazby, která se používá k diskontování peněžních toků v dynamických metodách. Teorie jasně upřednostňuje dynamické metody, v praxi se ale často využívají metody statické ať už kvůli snadnějšímu postupu výpočtu, tak i snadnější interpretaci výsledků. "Dynamické metody se doporučují používat vždy tam, kde je delší doba životnosti investice a dochází i k delší době pořízení investičního majetku". Jinak by mohlo dojít ke zkreslení při hodnocení investice. Vychází se z toho, že peníze dnes mají vyšší hodnotu než peníze v budoucnu, tzn. v odlišných časových okamžicích mají nominální částky různou reálnou hodnotu. Právě dynamické metody umí tuto skutečnost do výpočtu zapracovat a při hodnocení investic je tam časové hledisko zohledněno. Mezi dynamické metody patří diskontovaná doba návratnosti, čistá současná hodnota a vnitřní výnosové procento.33

32

DLUHOŠOVÁ, D.: Finanční řízení a rozhodování podniku. Praha: Ekopress, 2006. 191 s. ISBN 80-86119-58-

0

33

HRDÝ, M.: Hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů EU. Praha: ASPI, 2006. 203 s. ISBN 80-7357-137-4

29

2 Analytická část

2.1 Představení projektu Podnikatelský plán se bude zabývat založení malé výrobny palačinek, která bude nést jednoduchý název: „Palačinka“. Půjde o provozovnu, která bude mít cca 36 míst k sezení uvnitř a dalších asi 32 míst "na zahrádce". Primárně bude tato provozovna cílena na turisty, sportovce a ostatní, kteří se budou vyskytovat v okolí, tzn. standardní rezidenty bydlící v místě. Restaurace bude totiž umístěna na okraji města Třeboň, poblíž hráze velkého rybníku, kde se zbíhají turistické a cyklistické cesty, nedaleko je také silnice. Tzn. bude možné sem zajít nejen z centra města, ale budou zde moci pojíst také turisté a ostatní. Díky příjemné atmosféře krásné přírody a vodní hladiny se očekáván, že turisté, cyklisté a i někteří motoristé se zastaví, aby využili nabízených služeb. Věková hladina návštěvníků se očekává široká, od dětí, které již dokážou jet na kole či ujít pár kilometrů až po aktivní seniory. Otevírací doba se plánuje od pondělí do neděle vždy od 10 hodin do 19 hodin. Restaurační zařízení Palačinka bude provozovat společnost s ručením omezeným Food servis, s.r.o. Pro provoz restaurace bude třeba odpovědná osoba, která bude vybrána na doporučení personální agentury. Tato osoba totiž musí splňovat zvláštní podmínky pro získání živnostenského oprávnění pro hostinskou činnosti. Aby bylo možné získat živnostenské oprávnění pro hostinskou činnost, je nutné provést ohlášení na místně příslušném živnostenském úřadě. Pro právnické osoby existuje tzn. Jednotný registrační formulář (podobný vyplňují i osoby fyzické). Restaurace bude mít jedno nadzemní podlaží a bude rozdělena na dvě základní části. První část bude sloužit hostům, tj. restaurace, druhá část bude mít výrobní charakter, tzn. bude zde kuchyň, sklady, chladničky a dále pak zázemí pro personál (počítá se s jednou místností jako šatnou a odpočívárnou a s vlastním sociálním zařízením) Celková kapacita restaurace by měla postačovat turistům i v plné sezóně, navíc se neočekává, že se zde zdržovali dlouho, ale že po jídle či pití ihned vyrazí dále na cestu. Venkovní 30

posezení, neboli "zahrádka je zbudovaná že dřevěné ploše, resp. podstavci či terase, jež navazuje na čelní stěnu budovy. Přes "zahrádku" se vstupuje do samé restaurace. I když je vstup na tuto terasu pouze cca 15 cm nad úrovní terénu (někde i více z důvodu nerovnosti terénu a mírného svahu), počítá se s vybudováním nájezdu pro kočárek či vozíčkáře. Na plánku, který představuje předpokládané rozestavění stolů a půdorys restaurace, je vidět, která část je vlastní budova (modrá část) a která je "zahrádka). Zelené kružnice na plánku představují koruny stromů, tzn. část terasy budou celý den stínit větve. Restaurace zahájí svou činnost ihned po kolaudaci celého objektu, která je plánována na červenec 2013. Firma k zajištění svých plánů (tj. plně uspokojit klienty a nabídnout kvalitní služby za přijatelné ceny) potřebuje zakoupit zařízení kuchyně a vybavení barového provozu. Interiér restaurace bude laděn do světlých tónů barev. Výčep bude vyroben na zakázku, stoly a židle budou z masivního dřeva kvůli trvanlivosti a dobré možnosti udržování. Na zemi bude položena dlažba, stěny budou do půlky jejich výšek obloženy dřevem, zbytek bude světle žlutá výmalba. Stejně tak na "zahrádce" před občerstvením budou masivní stoly, místo židlí se počítá s lavicemi. Potřeba bude také několik slunečníků a stojany na kola cyklistů. Interiér restaurace bude nekuřácký, nicméně venku budou umístěny popelníky. I inventář bude jednoduchý, počítá se s reklamními ubrusy, které většinou dodávají pivovary spolu se sklem a pivem. Na každém stole bude set se slánkou, pepřenkou a párátky. Vnitřní prostory budou v létě klimatizovány. Očekává se, že zájem turistů o restauraci by mohl být slušný, neboť Třeboňsko je vyhledávanou lokalitou a může nabídnout jak krásnou přírodu, turistické vyžití, tak také výlety po památkách. Je zde malebná krajina, která se pyšní staletými rybníky, rozlehlými hustými lesy a krásnými vesničkami, tj. jedná se o ideální místo na výletu všeho druhu, jak na kole, tak i pěšky. Třeboňska je protkáno sítí turistických a cyklistických tras, které Vám umožní objevovat nejrůznější zákoutí této výjimečné krajiny. Na Třeboňsku patří cyklistika mezi velice oblíbené rekreační aktivity. Výhodou je, že krajina je zde rovinatá a pro cykloturistiku jak dělaná. 31

Najdeme zde kvalitní síť cyklistických tras, které umožní turistům obdivovat krásnou krajinu a rybniční systém.

2.2 Situace na trhu 2.2.1 Segmentace trhu Pokud máme nějaký podnikatelský záměr či podnikatelský plán, rozšiřujeme firmu nebo na trhu uvádíme nějaký nový výrobek či poskytujeme novou službu. Většinou na trhu, na kterém působíme a nebo se firma pokusí v zacílit na trhy jiné, rozšířit svoji činnost a závěr. Úspěch plánovaného výrobku nebo služby závisí především na existenci trhu, který bude o nabízené produkty jevit zájem. Obvykle to bývá trh s velkým růstovým potenciálem. Trh je možné pomyslně rozdělit na celkový a cílový. Je třeba tyto trhy definovat a vlastní cílový trh se zaměřit. Segmenty, které tvoří náš cílový trh, lze vybrat za pomoci kritérií, jako "jsou velikost segmentu/cílového trhu, růst segmentu/cílového trhu, shoda produktu a potřeby zákazníků, možnosti vymezit se vůči konkurenčním produktům, síla konkurence, dosažitelnost zákazníků". 2.2.2 Průzkum trhu Někteří autoři zmiňují hlavní cíl průzkumu trhu, který vidí ve shromáždění informací, které jsou pro podnikatelský plán potřebné a dobře využitelné. "Shromažďovat informace je možné např. ze statistických ročenek, internetu, firemních zpráv, odborných publikací, zpráv hospodářské komory či materiálů statistického úřadu, ministerstev a dalších organizací státního aparátu". Dříve, než začneme s průzkumem trhu, je nutné stanovit postup, kterým se bude průzkum ubírat. Je tedy hlavně třeba v případě dělání rozhovorů nutné sestavit dotazníky či si připravit otázky, shromáždit informace, které jsou nutné k průzkumu a také si stanovit, co konkrétně chceme zkoumat a jaké očekáváme výsledky. 32

Aby mohlo dojít k tomu, že se správně posoudí charakter trhu a rozhodne se, jaké zboží se bude komu nabízet, je třeba získat kvalitní vstupní data. Provést by se měl tedy výzkum trhu, který se zabývá jak existující poptávkou, tak i poptávkou potenciální, budoucí. Přitom je nutné přihlédnout ke všem faktorům, které mohou mít na trh vliv a které jej mohou ovlivnit. Většinou se provádí ve dvou fázích. Nejprve proběhne šetření spotřebitelů, tzn. zjišťují se jejich charakteristiky, postoje, motivace, chování atd. Následně se získané informace analyzují a provede utváření jednotlivých segmentů, neboť každý segment musí být odlišný od ostatních segmentů a musí být vnitřně homogenní. Průzkum trhu se zabývá většinou kritérii jako je území, pohlaví, věk, etnická příslušnost, výše příjmu, vzdělání, zaměstnání, životní styl, zájmy, charakteristické rysy chování, nákupní chování atd. Trh nelze segmentovat nahodile, ale je třeba postupovat podle určitých požadavku, které si segmentace žádá. Jednotlivé segmenty trhu musí být dostatečně atraktivní, tzn. musí zde být určitá míra ziskovosti a musí být relativně velké. Jednotlivé segmenty musí být celistvé, tzn. dostatečně homogenní. "Produkt, který je nabízen, musí být daným segmentem trhu akceptován. Segment trhu musí umět vytvořit koupěschopnou poptávku, která produkci bude poptávat a kupovat". 2.2.3 SWOT analýza Analýza prostředí podniku má pomoci k tomu, abychom odhalili pozitivní či negativní vlivy, které působí na podnik. Pokud dojde ke správnému odhalení příležitostí a hrozeb, či správnému pojmenování silných a slabých stránek podniku, pomůže to výrazně kladným způsobem ovlivnit celkovou strategii podniku. Všechny tyto skutečnosti se zobrazí ve SWOT analýze, která je na základě všech těchto informací konstruována. Veškeré okolí, ve kterém se podnik pohybuje, můžeme rozdělit na to, které je podniku bližší a na to, které je vzdálené. Je logické, že okolí, které je vzdálenější, je ovlivnitelné jen částečně, na druhou stranu je z tímto okolím podnik ovlivňován méně. Interakce podniku a tohoto okolí je tak slabší.

33

SWOT analýzu ve svých publikacích zmiňují mnozí autoři, je jednou z nejčastěji užívaných analýz. Je to nástroj a postup pro hodnocení faktorů, které na podniky působí. "Faktory je možné rozdělit na interní (silné stránky a slabé stránky) a externí (příležitosti a hrozby)". Interní faktory jsou takové, nad kterými má podnik do jisté míry kontrolu a které může podnik ovlivnit. Jedná se o silní a slabé stránky podniku. Externí vlivy nelze ze strany podniku zásadně ovlivnit, lze se jim přizpůsobit, a to jak chováním či samotným záměrem a reagovat na ně. Jedná se o příležitosti a hrozby mající na podnik vliv. Na základě této metody lze tedy identifikovat slabé a silné stránky podniky, které vycházejí z vnitřní analýzy podniku. Naopak příležitosti a hrozby vycházejí z externí analýzy okolí podniku. Jednotlivé faktory, které nějakým způsobem naplníme, ohodnotíme, pak sestavíme do SWOT tabulky – matice. Proti sobě tam stojí jednotlivé silné a slabé stránky podniku a také jednotlivé hrozby a příležitosti, které byly ve spojitosti s podnikem identifikovány. Jak již bylo uvedeno, vstupní data pro SWOT analýzu získáváme jak z interních, tak i z externích zdrojů. První část SWOT analýzy se týká příležitostí a hrozeb. Jedná se o sféru, která je mimo dosah podniku a která je podnikem velice těžko ovlivnitelná. Často bývá označována jako makroprostředí. Toto prostředí je tvořeno následující strukturou: -

Politické, ekonomické a legislativní prostředí: V tomto prostředí je třeba sledovat

např. vývoj nezaměstnanosti v daném regionu, vývoj inflace, formy podnikání, dopravní obslužnost, kvalita infrastruktury, kvalita zákonů, vymahatelnost práva, atd. -

Demografické prostředí: V rámci tohoto prostředí zkoumáme, jaká je věková struktura

obyvatel v regionu, zda a dochází k pohybům, tzn. přílivu a odlivu obyvatel z regionu, jaká je kvalifikační a vzdělanostní struktura obyvatel v regionu atd. -

Kulturní a sociální prostředí: Zde zkoumáme možnost kulturního zázemí v regionu a

stav sociální úrovně obyvatel. -

Technologické prostředí: V rámci tohoto prostředí se zabýváme technickou a

technologickou vyspělostí daného regionu.

34

Celkově jde tedy o hledání možnosti uplatnění svých strategických aktivit podnikání v rámci daných příležitostí a hrozeb, které jsou pro podnik konstantou, neboť tvoří pro podnik prostředí, mantinely, v rámci kterých se pohybuje a kterým se svojí činností musí přizpůsobit. Na základě výsledků, které jsou výstupem daných analýz je možné identifikovat právě zmíněné příležitosti a hrozby, které pro budoucí činnost podniku jsou důležitými determinanty možného úspěchu. Příležitosti se dají hodnotit podle dvou kritérií. "Jedná se o atraktivitu trhu, kdy se zkoumá tržní potenciál a také o pravděpodobnost úspěchu, která je také dána kapacitní možností podnikatele". V rámci těchto kritérií můžeme dosáhnout čtyř základních hodnot, které vycházejí z matice příležitostí: 1) Atraktivní příležitost, která odpovídá kapacitním možnostem podniku 2) Atraktivní příležitost, ale nevyhovující kapacitní možnosti podniku 3) Pravděpodobnost úspěchu je vysoká, ale je nízká atraktivita trhu (tržní potenciál) 4) Nízká atraktivita trhu a nízká pravděpodobnost úspěchu Analogicky, jako příležitosti, je možné hodnotit rizika, opět podle dvou kritérií, a kritéria pravděpodobnosti výskytu a kritéria závažnosti. Opět můžeme dosáhnout čtyř základních hodnot, pokud všechny možnosti složíme do matice rizik: 1) Riziko podnikání je malé a je možní realizovat mnoho podnikatelských příležitostí, znamená to, že se jedná o ideální oblast pro podnikání, kdy lze realizovat mnoho podnikatelských příležitostí 2) Podnikatelské příležitosti jsou četné, ale existuje vysoké riziko - jedná se o oblast spekulativního podnikání 3) Riziko je nízké, ale je málo podnikatelských příležitostí - jedná se o oblast zralého podnikání

35

4) Riziko je vysoká a podnikatelských příležitostí je málo. Zde jde o oblast problémového podnikání. Vnější okolí, tak, jak tady bylo prezentováno, může podnikatel ovlivnit velice špatně. Není tomu tak však u vnitřního okolí, které je užší a podnikatel jej ovlivňovat může. Jedná se o silné a slabé stránky podniku. Analyzujeme vnitřní okolí, tzn. konkurenty, dodavatele, zákazníky… Je důležité, aby podnik uměl najít odpovědi na otázky ohledně zákazníků, dodavatelů, vyjednávacích sil jednotlivých skupin, hrozby konkurentů a substitutů atd. Zákazník: Jak se vyvíjí kupní chování zákazníka? Nedochází k další segmentaci trhu? Nevzniká nějaký nový, lokální trh? Je provedena segmentace zákazníků na skupiny? Jaká kritéria používáme při hodnocení zákazníků? Dodavatel: Jaké množství máme dodavatelů? Není firma závislá pouze na jednom dodavateli nebo na úzké skupince dodavatelů, kteří by mohli svého postavení někdy nezneužít? Jaké jsou cíle firemních dodavatelů? Neohrozí strategické cíle zkoumaného podniku? Konkurence: Jaké firmy patří mezi naše hlavní konkurenty? Jakou strategii používají konkurenční podniky v dané oblasti podnikání? Jakou jsou trendy v oboru? Jsou dostupné substituty našeho produktu? Na tyto otázky ohledně konkurence by měl dát odpovědi Porterův model konkurenčního prostředí, neboť zachycuje, jaké jsou konkurenční síly v daném odvětví a jaká je zde konkurenční situace. Janečková a Vaštíková popisují pět základních konkurenčních sil: - Vyjednávací síla zákazníka: Pokud je zákazník velký, může v rámci trhu vyvinout značné konkurenční tlaky. Síla zákazníka je dána tím, zda je velkým a významným odběratelem, zda nakupuje velké množství produkce firmy. Je dána i tím, zda je produkt standardní či speciální. Pokud je standardní, může zákazník přejít k jinému dodavateli prakticky okamžitě. Důležité je také to, zda pro produkci existují dostupné substituty a zákazník je může využít s tím, že nevnímá případné drobné rozdíly v provedení výrobku či ve kvalitě. Svoji roli hraje též informovanost zákazníka. Čím více má informací, tím lépe a obratněji se na trhu pohybuje.

36

Vyjednávací síla dodavatelů: Silná pozice dodavatelů je dána tím, zda se jedná o velké hráče na trhu, kolik dodavatelů na trhu funguje, zda jejich výběr není omezen. Záleží také na tom, jakou produkci nám dodavatel dodává. Pokud se jedná o nestandardní produkt, často není možné přejít k jinému dodavateli, popř. přechod k jinému dodavateli je finančně velice náročný. Svoji roli též hraje dostupnost substitutů produkce, krou dodavatelé dodávají. - Hrozba vstupu nových konkurentů: Pokud je odvětví ziskové a atraktivní, existuje možnost vstupu nových konkurentů na trh, pokud neexistují nějaké výrazné bariéry, které by tomuto vstupu bránily. Záleží také na reakci konkurentů, zda využijí všechny možnosti, aby své dosud vydobyté pozice na trhu uhájili. Pokud se firmy, které na trhu již působí, nové konkurenci brání, bývá vstup velice nesnadný. - Hrozba substitutů: Hrozba substitutů je velice reálná, zvláště v případě, že existuje velké množství možností, jak může zákazník zboží jedné firmy nahradit zboží druhé firmy. Pokud je zboží téměř identické, je tato hrozba o to větší, neboť zákazník může přímo porovnat jak kvalitu, tak i cenu. Naopak, pokud substitutů existuje málo a nebo jsou špatně dosažitelné, je tato hrozba téměř nulová. Je třeba vzít v potaz to, že v dnešní době elektronického nakupování je trh, kde lze hledat možné substituty stále větší a větší. Hrozba substitutů záleží na tom, jaká je relativní výše cen substitutů. Pokud je cena substitutu nižší, je to pro zákazníka mimořádně lákavé. Svoji roli hrají též náklady na změnu odběru zboží. Pokud jsou náklady na přechod k substitutům nízké, je to opět pro zákazníka o to více lákavé. - Rivalita firem, které působí na trhu: Největší rivalita a konkurence vzniká mezi firmami, které jsou již na trhu etablované a které si vzájemně zasahují do svého konkurenčního okolí. Firmy pak vynakládají značné úsilí, aby svoji pozici uhájily a nebo aby si tržní pozici dokonce zlepšily. Konkurují si hlavně kvalitou, cenou, reklamou, doplňkovými službami atd.

2.3 Analýza lokality Třeboň je mimo jiné vyhlášené rybářské město. Sídlo zde má Rybářství Třeboň, největší rybářství v Evropě. Je zde i pivovar Regent, který se rokem založení 1379 řadí mezi nejstarší 37

pivovary na světě. Zámek je třetím největším areálem tohoto typu (po Pražském hradu a zámku v Českém Krumlově) v České republice. V Třeboni sídlí Státní oblastní archiv s působností pro celý Jihočeský kraj. Širší centrum města, zahrnující historickou část místní části Třeboň I, ale i část území pod Světskou hrází, patřící do městské části Třeboň II, je městskou památkovou rezervací. Bývalý augustiniánský klášter je perlou jihočeské gotiky. Krajina je chráněna jako CHKO Třeboňsko a jako Biosférická rezervace Unesco. Mezi památky můžeme zařadit Třeboňský zámek, Augustiánský klášter, Kostel sv. Marie Královny a sv. Jiljí, Schwarzemberskou hrobku, atd. Pro in-line bruslaře jsou připraveny v turistických příručkách i neoficiální trasy, např. z Třeboně na Holičky, z Chlumu u Třeboně na Novou Huť či krásný okruh kolem rybníka Hejtman. Již tradiční a oblíbené jsou výlovy třeboňských rybníků. Z pohledu turistické atraktivity by tedy neměl být problém, okolí hospůdky je pro turisty atraktivní a Třeboň sama o sobě je lákadlo. Bude tedy pak již jen záležet na tom, do jaké míry s podaří tento potenciál zužitkovat v návštěvnosti. Vyhlášené jsou Lázně Třeboň a také Bertiny lázně. Třeboňské lázně se specializují na léčení poruch pohybového aparátu, revmatických chorob, poúrazových a pooperačních stavů a celkovou rekondici těla i mysli. Pobyt v lázních je také vhodnou relaxací. Nelze zapomenout také na rybářskou tradici ve městě Třeboň.

Restaurace Palačinka bude vybudována z bývalého zájezdního hostince, který stál na rozcestí u turistických tras už na počátku 19. století. Původně zde byly prostory i pro ubytování hostů, nicméně později došlo k přebudování tohoto hostince na restauraci, která fungovala až do první světové války. V meziválečném období byla na několik mále let obnovena a po roce 1950 byla znovu otevřena již pod správou třeboňských restaurací a jídelen, tehdejšího státního podniku. Po roce 1990 byla znovu obnovena, nicméně provoz zde ustal v roce 2001. Nyní by měla být znovu rekonstruována a obnovena. Jelikož má strategickou polohu z hlediska cestovního ruchu a pohybu turistů, očekává se, že se investice vyplatí. Budova tedy byla firmou Food servis zakoupena již v roce 2010, kdy se začalo úvahami a projekty nové restaurace „Palačinka“. 38

2.4 Koncepce restaurace Koncept restaurace bude založen na velkém výběru různých druhů palačinek, bude se ale také snažit vyjít vstříc běžným turistům či cyklistům, kteří touží uhasit žízeň a popřípadě si dát něco k snědku – i něco jiného než palačinku. Bude tedy v nabídce např. tři až čtyři druhy piva, láhvová i točená limonáda, káva, čaj, lihoviny, cca 5 teplých pokrmů mimo palačinky (vafle, pizzy, hamburgery…), které však budou dominantní, a dvě polévky, zmrzliny (Algida), studené občerstvení (utopenci, tlačenka, zavináče, smažené brambůrky, tatranky apod.), zeleninové a těstovinové saláty atd. Toto jsou tedy základní pilíře sortimentu, které bude restaurace nabízet. Na dalších stránkách podnikatelského záměru pak budou jednotlivé položky přesně specifikovány včetně dodavatelů. Není cílem restaurace „Palačinka", aby sem chodily rodiny na oslavy či nedělní obědy (i když se tomu personál samozřejmě nebude bránit a bude to brát jako poctu), jedná se o zastávku sportovců a turistů, kteří budou chtít zahnat hlad, žízeň a nebo si jen tak posedět a odpočinout si. V souladu s tímto konceptem bude zvolena výbava interiéru a samozřejmě i cenová politika. Samozřejmě, že do budoucna není vyloučena žádná změna a že pokud dojde k poznání, že je třeba něco změnit, např. sortiment, bude tato změna provedena. Občerstvení se bude nacházet kousek od Třeboně, resp. na jeho předměstí v ulici Boženy Němcové.

2.5 Cíl podnikání Cílem je poskytnout pro hosta přístřeší při dešti, ochlazení při vedrech, zkrátka příjemné místo na zastávku, kde se lze dobře najíst a napít za rozumné peníze, popř. jít si jen tak posedět a na chvíli se vzdálit z domácího prostředí. Cílem je zkrátka úspěšnost do té míry, aby se jméno hospůdky „Palačinka“ dostalo nejen do turistických itinerářů či a do širokého povědomí turistů, ale také do povědomí všech obyvatel Třeboně. Host by se tu měl cítit příjemně a měl by získat pocit, že až půjde zase někdy kolem, opět se rád zastaví, aby se pro něho hospůdka "Palačinka" stala záchytným bodem, kde se zastaví i v případě, kdy nemusí. U místních třeba i pravidelně, u turistů alespoň v rámci jejich délky pobytu. Důležitá tedy bude dobrá domácká atmosféra, kterou bude mít na starost jak personál, tak i dobrý a chutný sortiment jídla a nápojů. 39

S pohodovou atmosférou je spojeno i to, že všechny hosty bude obsluhovat personál, nebude zde zaveden lístkový systém, kdy při objednávce dostane host lísteček s číslem a při vyvolání čísla z kuchyně si musí pro jídlo zajít k okénku. To k příjemné atmosféře určitě nepřidává, i když třeba roznášení jídla personálem bude o něco pomalejší. Host si zde má hlavně odpočinout, relaxovat a být kvalitně a rychle obsloužen. Jídelní lístek by měl být sestaven tak, aby si dokázal vybrat každý zákazník. Znamená to, že je nutné, aby si vybral jak vegetarián, tak člověk, který má žlučníkovou dietu, tak i ten, kdo má rád masné produkty. Nabízet se tedy budou různé druhy palačinek: -

ovocné

-

sladké

-

masové

-

zeleninové

-

atd.

Zásadní ale bude to, že se bude velice dbát na kvalitu a čerstvost nabízených pokrmů, což je hlavním pilířem zákaznické oblíbenosti. Provozovna bude mít tedy v rámci svého cíle za úkol působit jak "přístav" turistů a cyklistů, popř. motoristů, kterým může nabídnout dobré jídlo a pití v rámci sortimentu občerstvení., tak i možnost pro všechny obyvatele Třeboně dojít si na dobrou palačinku Je zapotřebí držet vysokou kvalitu obsluhy a surovin, tedy i jídla a působit jako místo pro odpočinek, relaxaci a nabrání nových sil na další cestu. Aby se podařil cíl proniknutí na trh pohostinských služeb na okraji Třeboně, bude třeba také rychle reagovat na žádosti a objednávky hosta, umět s hosty komunikovat na profesionální bázi, umět reagovat na stížnosti hostů, umět tyto stížnost na místě řešit tak, aby host viděl, že stížnost nebyla zbytečná a došlo k nápravě Zřejmě až časem bude možné přesně specifikovat otevírací dobu, neboť majitel nedokáže odhadnout, za bude restaurace využívána např. i návštěvníky či turisty z nedalekých vesnic nebo kempů. To ukáže až čas, nicméně pro začátek se předpokládá, že bude otevřeno denně

40

od 10 do 22 hodin, v pátek a v sobotu do 24 hodin, objednávky pro kuchyň se budou přijímat vždy minimálně hodinu před zavírací dobou. Zásadním problémem podnikatelského projektů může být dodržet cíle podnikání, neboť se často setkáváme s určitými slabinami, které mohou negativně ovlivnit schopnost provozu restaurace a tedy i schopnost dosažení stanovených cílů. Na schopnost dosáhnout stanovených cílů mají vliv tyto faktory jako neschopnost vedení provozovny (či majitele) reagovat na trendy v obory popř. na trendy v cestovním ruchu, klesající nabídka turistických lákadel v okolí restaurace, nedostatečné kulturní vyžití turistů, kteří nebudou mít motivaci dané prostředí navštívit, špatná či nekvalitní infrastruktura v okolí restaurace, nedokonalé značení turistických a cyklistických cest, nedbalé řízení restaurace vedoucími pracovníky, možnosti zpronevěr či krádeží zboží a surovin, nekvalitní marketing a propagace v okolí, neschopnost prodat kvalitní nabídku a služby zákazníkům, neschopnost zákazníky přilákat, nedostatečně vzdělaný či ochotný personál, který bude dělat špatnou pověst jak restauraci, tak např. i kuchaři, neboť host, který je nespokojen s personálem, již znovu na třebaže dobré jídlo nepřijde, nedostatečná jazyková vybavenost personálu, špatná propagace regionu jako celku, možnost úpadku turismu v regionu z mnoha důvodů. Všechny tyto faktory mohou dříve nebo později restauraci ovlivnit a je třeba dát na ně pozor, již z toho důvodu, že restaurace „Palačinka“ bude mít potřebu se etablovat a vydobýt si své místo na gastronomickém trhu Třeboňska. Většinu z těchto faktorů může majitel, vedoucí restaurace či sami jednotliví zaměstnanci ovlivnit, některé však nikoliv. Jedná se hlavně o propagaci regionu v médiích a na různých turistických veletrzích či jen velikost návštěvnosti turistů v regionu. Návštěvnost může být ovlivněna jak například dobrý marketingem, který dokáže turisty nalákat, tak třeba i ekonomickou krizí, kdy lidé nemají tolik finančních prostředků na to, aby cestovali, a raději zůstávají doma. Každá restaurace, restauraci Palačinka nevyjímaje, by měl mít svoji vizi, svůj cíl a standard – a vězme, že povětšinou to bude maximální kvalita poskytovaných služeb. Strategií zde je získat nové zákazníky a udržet stávající zákazníky. Pro dosažení tohoto cíle musí být stanoveny oblasti, na které se restaurace zaměří. A jaké by tedy měla restaurace nastavit ukazatele, aby se mu dosažení cíle podařilo? Jmenujme třeba:

41

-

počet spokojených zákazníků

-

počet zákazníků, kteří se vrátí podruhé či opakovaně

-

počet klientů, kteří byli do naší provozovny poslání na doporučení

-

schopnost reagovat na stížnost hostů, a dodejme, že tato schopnost musí být aplikována tak, aby host viděl nápravu co nejdříve. Vyslechnout výtku a přívětivě reagovat nestačí, musí se rychle zjednat náprava

-

jak host vnímá kvalitu a pestrost služeb

- komunikace personálu s hostem - rychlost a kvalita vyřizování objednávek a žádostí hosta Pro dosažení vysoké kvality v poskytování služeb zákazníkům by měly být stanoveny měřitelné ukazatele, které jsou každoročně sledovány a porovnávány s nejlepšími v tomto podnikání. Zopakujme, že tyto ukazatele musí být srovnatelné a sledovatelné, tj. musí mít alespoň schopnost převést výsledky pozorování na bázi, na které budou porovnatelné. To umožňuje baru přijímat taková opatření, která vytvoří předpoklady k postupnému dosažení cíle. A tím cílem (často nejvyšším) bývá být prostě nejlepší na trhu, resp. v daném segmentu trhu. Obvykle určitými slabinami, které určitým způsobem negativně ovlivňují schopnost provozu dosahovat svých cílů přestavují tyto faktory, na které je potenciálně třeba dát si pozor, aby k nim nedošlo, jedná se tedy možné negativní situace, které by mohly v budoucnu nastat: - Neschopnost restaurace „Palačinka“ reagovat na trendy v oboru a ne trendy obecně v cestovním ruchu: - Malá nabídka (i když kvalitních) služeb. - Špatná infrastruktura v místě provozovny. - Nedbalé řízení restaurace „Palačinka“ z hlediska propagace a marketingu. - Nedostatek odborně vzdělaného personálu na trhu práce v daném regionu, nedostatečné schopnosti managementu restaurace „Palačinka“. - Špatné či laxní chování personálu k hostům, nedostatečná jazyková vybavenost. - Nedostatečná spolupráce s turistickými centry či územně samosprávnými jednotkami.

42

- Pokud jsme v turistické zóně, tak nedostatečná propagace okolí a přírody podniku, nedostatečná propagace kulturního dědictví. - Nedostatek vyžití mimo restaurace (není možnost turistiky, koupání, nákupů, divadla…), tzn. restaurace nemusí být po čase v centru kulturního dění. Bariéry, které jsme uvedly, mohou být přítomny v jakémkoliv restauračním zařízení ve všech regionech nebo zemích. Jde jen o to v jaké míře a jak si tyto chyby management uvědomuje, a proto by měla restaurace „Palačinka“ toto vzít na zřetel.

2.6 Poskytované služby Převažovat v nabídce budou palačinky všech druhů a pak další, doplňková jídla. Předpokládá se, že několikrát do roka budou pořádány různé nárazové akce, např. 2+1 palačinka zdarma, palačinkové hudební večery, večery s dechovkou atd. Za příznivého počasí se počítá s umístěním kapely a tancem na "zahrádce" před restaurací, v opačném případě se bude muset vymezit prostor pro hudebníky a případné tanečníky uvnitř, čímž bude bohužel omezen prostor pro hosty. Jelikož jsou v dnešní době populární tzv. polední menu, uvažuje i restaurace "Palačinka" o zavedení jednoho a dvou poledních menu za zvýhodněnou cenu. Součástí menu bude polévka, hlavní jídlo - palačinka a zákusek (dortík) nebo nápoj. Aby návštěvnost drasticky neopadávala mimo sezónu a nebo ve všední dny večer, připravují se různé akce, např. tři piva za cenu dvou, vybrané destiláty za poloviční cenu, atd. Cílem jak těchto akcí, tak doplňkových akcí uvedených výše, bude zpříjemnit hostovy posezení a navodit uvolněnou a zábavnou atmosféru, popř. mu nabídnut možnost ochutnat jídla, která se na jídelním lístku běžně nevyskytují.

43

Problémem v rámci poskytovaných služeb se může stát inflace, neboť pokud rostou ceny potravin, energií apod., je pak problém udržet ceny či nabídku na stávající úrovni a je třeba změn. V roce 2012 se oproti loňsku zvedly ceny v průměru o 3,3%. Je také dát pozor na to, že ceny potravin a energií, tzn. vstupy, které se v restauraci „Palačinka“ využívají, mohou růst i rychleji. Pak nezbývá nic jiného než sáhnout k úpravě cen.

Tabulka č. 1: Vývoj inflace v ČR 2002 1,8

2003 0,1

2004 2,8

2005 1,9

2006 2,5

2007 2,8

2008 6,3

2009 1

2010 1,5

2011 1,9

2012 3,3

Zdroj: ČSÚ Následující graf č. 1 zobrazuje vývoj inflace od roku 2003 do roku 2013. Je jen otázkou, jak se budou ceny vyvíjet v roce letošním a jak na ně případně zareaguje i konkurence.

Graf č. 1: Vývoj inflace v ČR

Vývoj inflace 7 6 5 %

4 3 2 1 0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Zdroj: vlastní zpracování Následující tabulka, tabulka č. 2 dává informace o tom, v jakém cenovém rozpětí se pohybují jednotlivé položky u konkurence v Třeboni. Pro informaci je třeba dodat, že hlavním jídlem je zde myšleno hotové jídlo převážně z poledního menu, zákuskem malým zákusek do 100 gramů, a zákuskem velkým zákusek cca 100 g. Šlo spíše však jen o odhad gramáže, v provozovnách jsem nic nevážila. 44

Tabulka č. 2: Rozptyl cen jídel a pití konkurence Hlavní jídlo Nápoj 0,3 litrů Zákusek malý Zákuse velký Káva Espresso Zmrzlinový pohár

59,00 Kč 29,00 Kč 12,00 Kč 19,00 Kč 25,00 Kč 39,00 Kč

109,00 Kč 39,00 Kč 25,00 Kč 39,00 Kč 49,00 Kč 79,00 Kč

Zdroj: vlastní sběr dat Na následujícím grafu je možné vidět dvě základní linky. Modrá dolní uvádí v rámci daného sortimentu tu nejnižší cenu konkurence, naopak horní červená tu nejvyšší cenu. Je tak možné nahlédnout, že největší rozptyl byl zaznamenán u hlavního jídla, kdy nejlevnější konkurenční restaurace ho nabízela za 59 Kč a nejdražší za 109 Kč, a také u zmrzlinového poháru, kdy nejlevnější se dal sehnat za 39 Kč a nejdražší za 79 Kč. Obě linky v grafu jsou v těchto místech nejvíce vzdálené.

Graf č. 2: Rozptyl cen jídel a pití u konkurence

Rozptyl cen konkurence Kč120.00 Kč100.00

%

Kč80.00 Kč60.00 Kč40.00 Kč20.00 KčHlavní jídlo

Nápoj 0,3 Zákusek malý Zákuse velký KávaEspresso Zmrzlinový litrů pohár

Zdroj: vlastní zpracování

45

2.7 Okolí podniku I když se restaurace nachází v turistické oblasti a celkem je zde restaurací a dalších stravovacích kapacit relativně velké množství, v blízkém okolí restaurace "Palačinka" podnik podobného typu není. Navíc podnik leží vedle turistických a cyklistických stezek a proto, hlavně v sezóně, b neměl být problém sehnat potenciální zákazníky. Cenová politika nebude podbízivá, tzn. v počátku nebudou ceny nízké s tím, že se postupně budou zvyšovat, ale budou odrážet zvyklosti dané cenové relace. Výrazné ale budou slevy při různých výše zmíněných akcích. Výjimka bude u nealkoholických nápojů, tam chce majitel držet ceny níže, než konkurence. Je totiž zvyklostí, že nealkoholický nápoj (limonáda, kofola) stojí více než půl litr piva. Jelikož restaurace očekává mezi návštěvníky velké množství turistů i sportovců, kde jim nabídnout příjemné překvapení v tomto duchu, navíc i spousta místních obyvatel, kteří by restauraci navštěvovali častěji, by tento koncept jistě ocenili. Je třeba vzít v úvahu, že jednotlivé provozovny budou v této části města navštěvovat hlavně lázeňští hosté, neboť právě v této čtvrti se nachází známé lázně Aurora. Jsou zde nejen lázeňské ubykace, ale také krásně udržované parky vybízející k procházce. Hlavně v sezóně tak mohou město zaplavit vlny lázeňských hostů. Na druhou stranu i mimo sezónu jezdí do lázní mnoho turistů, např. v rámci různých slevových akcí a nebo jako samoplátci. Město Třeboň není tak velké, aby se lázeňští hosté nemohli dostat dál od lázní, a proto je umístění restaurace "Palačinka" v ulici Boženy Němcové, a stejně tak analýza blízkých podobných provozoven, zcela na místě. Z této čtvrti se pak hosté mohou dostat dále k centru města, po hrázi rybníka a opět zpět. Naskýtá se tak příležitost, že právě při cestě na výlet, popř. při cestě z výletu, se zde lázeňští hosté zastaví, popř. si zajdou na kávu či zákusek po obědě, už jen proto, že vilová čtvrť, ve které restaurace "Palačinka" bude umístěna, je lázním Aurora poblíž a ani méně pohyblivým klientům lázní toto nemusí dělat problém. Je však třeba počítat s tím, že i když konkurenční podniky neleží přímo vedle podniku zakládaného, např. ve vzdálenosti 200 metrů, je třeba mít zmapované širší okolí, neboť i to může ovlivňovat počet zákazníků a výši tržeb, hlavně v tom případě, pokud jsou tyto

46

restaurace kvalitní, mají dobré jméno a nebo dokážou zákazníky přitáhnout. V okolí restaurace "Palačinka" jsou tedy tyto podniky: Pizzeria Infinet: jedná se o klasickou pizzerii v italském stylu, která nabízí vedle velkého výběru pizz všeho druhu (celkem nabízí 55 různých pizz) také několik chodů ve stylu pasta a stejně tak gnochi. Pizzeria Infinet je známá tím, že nabízí velmi dobré a kvalitní zeleninové saláty, stejně tak saláty těstovinové. Celkem jich má v menu 25. Od restaurace "Palačinka" bude tento podnik vzdálen asi 400 metrů. Zákazníci zde dostanou jídlo relativně rychle. Jídla jsou lehká a proto je podnik využíván nejen např. na rodinné obědy, ale také právě turisty či cyklisty, kteří mají zájem o lehké jídlo italského typu. Velký výběr je zde nealkoholických nápojů, naopak zde nabízí jen jeden druh piva, a to plzeňskou dvanáctku, což nemusí každému vyhovovat. Jelikož má tedy Pizzeria Infinet jinou skladu menu, není třeba očekávat zvýšenou konkurenci od tohoto podniku, nicméně oba podniky mohou navštívit stejné okruhy hostů, tj. z řad turistů či cyklistů. Hostinec u Kaprálků: v tomto případě se jedná o klasickou českou hospodu s typicky českým menu. Vaří zde typická česká jídla, tzn. jídla s knedlíky a omáčkami, vepřovou pečeni se zelím, sekanou, kachnu se zelím a knedlíky, plněné kynuté knedlíky atd. Výběr alkoholických i nealkoholických nápojů je vyvážený, na čepu jsou soustavně 3 piva: Krušovická desítka, Starobrno jedenáctka a dvanáctka regent. Tento hostinec bývá využíván také pro stravování zaměstnanců a dělníků z blízkého okolí, stejně tak sem zavítají turisté, kteří preferují pravou českou kuchyni a naopak nehledají lehká dietní jídla. Sortiment menu bude tedy relativně podobný, oba podniky tak mohou čerpat i ze stejného okruhu hostů. Jelikož je však hostinec u Kaprálků mimo turistické cesty, větší konkurenční boj se ani s touto provozovnou neočekává. Od nově budované hospůdky "Palačinka" je vzdálen cca 500 metrů. Restaurace Křižovatka: běžná restaurace, která nabízí svým hostům širokou škálu pokrmů, a to od zeleninových salátů přes česká klasická jídla až po běžné minutky, které jsou u hostů také velice oblíbené. Z restaurací, které by mohly být konkurencí hospůdky "Palačinka" se jedná o nejkomplexnější kuchyni. Stejně tak výběr nápojů je široký, je zde velký výběr nealkoholických nápojů i nápojů alkoholických, stejně jako destilátů. Od piv se tu točí dva druhy: Velkopopovický kozel jedenáctka a Gambrinus ležák dvanáctka. Restaurace je využívána jak místními obyvateli, tak zaměstnanci nebo turisty. Leží totiž na jedné z hlavních 47

ulic a je na první pohled dobře vidět. Často, hlavně v sezóně, je tedy zaplněná turisty. Pro restauraci "Palačinka" by se tak mohlo jednat o relativně silnou a zavedenou konkurenci, již proto, že je vzdálena pouze 250 metrů. Cukrárna a kavárna Lesní ticho: Jedná se o velmi příjemnou provozovnu, kde si může host vybrat z relativně široké nabídky různých druhů káv a zákusků. Je oblíbená jak u místních obyvatel, hlavně při slavení různých akcí či oslav seniorů, tak i u návštěvníků města Třeboně. V létě cukrárna podává také chlazené džusy a ledové tříště mnoha příchutí. Jedná se o relativně oblíbenou cukrárnu. Pro restauraci "Palačinka" to bude jistě konkurence, neboť i tato cukrárna nabízí jakou zákusek palačinku. Nutno však dodat, že pouze dva druhy. Od restaurace "Palačinka" by byla vzdálená cca 450 m. Cukrárna Linda: Oproti cukrárně a kavárně Lesní ticho má mnohem více omezený sortiment, a nejen sortiment, ale také míst k sezení, kterých je zde pouze 12. Na druhou stranu se tato provozovna vyznačuje tím, že dodává dorty na zakázky dle přání na různé oslavy. Tím je u místních vyhlášená. Faktem však zůstává, že návštěvník Třeboně tuto službu asi jen stěží ocení. Palačinky však patří ke stálé nabídce, v čase obědů je palačinkové menu z cukrárny Linda velmi oblíbené. Pro restauraci "Palačinka" se tak bude jednat o jistou konkurenci, i když je vzdálená cca 700 metrů. Občerstvení Háta: klasické občerstvení sloužící k rychlému zahnání hladu. Nejde ani o restauraci, ale spíše větší stánek, kde je "bar" a asi 10 míst k sezení uvnitř, venku je pak asi dalších 15 míst na dřevěných lavicích. Sortiment je zde relativně skromný, ať se týče pokrmů (např. párek v rohlíku, teplá sekaná, gulášová polévka), tak i nápojů (pomerančová limonáda, pivo). Mnoho lidí však raději využije služeb rychlého občerstvení, než aby zašel do klasické "kamenné" restaurace. Toto občerstvení leží přímo na cyklistické stezce a od budované hospody je vzdáleno 500 metrů. Mohla by to být jasná, tvrdá konkurence, neboť cílová skupina hostů těchto provozoven bude stejná, tj. hlavně návštěvníci města provozující turistiku a cyklisté. Všechny provozovny, které byli popsány, jsou nejbližší vůči restauraci "Palačinka" a proto je třeba jejich činnost nejen prvotně monitorovat, ale sledovat bedlivě i vývoj jejich činností. Může se totiž stát, že konkurent, který z počátku nevypadá jako tvrdý spoluhráč, se během 48

času změní a začne ubírat zákazníky. Je jasné, že provozovatelé těchto restaurací naopak budou velice pečlivě sledovat počínání a rozjezd restaurace "Palačinka", neboť i pro ně to bude konkurence. I tak je ale možné říci, že v rámci dané lokality restaurace „Palačinka“ pokryje volné místo („díru“) na trhu, neboť podnik tohoto typu zde žádný není. Všechny výše zmíněné konkurenční provozovny byly dále analyzovány v pěti bodech: - Rozsah nabídky jídel a nápojů (samozřejmě v rámci zaměření restaurace) - Rychlost obsluhy - Kvalita podávaných pokrmů - Úroveň prostředí provozovny - Výše cen Jednotlivé restaurace byly v rámci hodnocení jednotlivých bodů známkovány jako ve škole, tzn. 1 je nejlepší známka, 5 nejhorší. V posledním řádku tabulky je spočítán průměr, takže je možné vidět, že z hlediska hodnocení v rámci kritérií dopadly nejlépe Pizzeria Infinet a Restaurace Křižovatka. Právě restaurace Křižovatka by mohla být z tohoto pohledu největším konkurence restaurace „Palačinka“. Naopak nejhůře dopadlo občerstvení Háta, což lze ale z hlediska zaměření a typu provozu pochopit.

Tabulka č. 3: Analýza konkurence Cukrárna Hostinec a kavárna Pizzeria u Restaurace Lesní Cukrárna Občerstvení Infinet Kaprálků Křižovatka ticho Linda Háta

Rozsah nabídky Rychlost obsluhy

1

2

1

1

3

4

2

2

3

3

2

1

Kvalita jídla

2

2

1

2

1

3

Prostředí

1

4

2

1

2

3

Výše cen

3

1

2

3

3

1

1,8

2,2

1,8

2

2,2

2,4

Průměr

Zdroj: vlastní zpracování Následující graf vše plasticky zobrazí.

49

Graf č. 3: Analýza konkurence - průměr

Analýza konkurence 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Zdroj: vlastní zpracování

50

Obrázek č. 1: Restaurace „Palačinka“ a její konkurence v Třeboni

Zdroj: vlastí zpracování Na mapě Třeboně, jež je uvedena výše, je vidět zakreslenu jak restauraci „Palačinka“, tak i ostatní konkurenty.

2.8 Organizační struktura a administrativní zajištění chodu Aby mohlo být dosaženo stanovených cílů a aby byl zajištěn řádný chod provozovny, je nutné mít kvalitní organizační zázemí a také mít správně specifikovanou organizační strukturu. Jde o to formálně upravit vztahy ve firmě tak, aby docházelo ke správné komunikace a sdílení informací a též ke zdárné spolupráci mezi jednotlivými zaměstnanci. Jde o to vyspecifikovat náplně práce a popsat systém nadřízenosti a podřízenosti lidí, kteří se firmě pracují. Je tak může dojít ke správnému plnění úkolů, kontrole, motivaci a odměňování. V organizační struktuře bude 7 zaměstnanců. Provozní vedoucí, tj. manažer restaurace, který bude přímo odpovědný majiteli. Bude mít na starost kompletní provoz, tj. správný chod podniku z hlediska zásobování, rozpisu služeb,

51

kvality surovin a jídla, správných technologických postupů atd. Provozní je nadřízen všem ostatním zaměstnancům v provozovně. Dva kuchaři: se dvěma kuchaři se počítá při plném provozu restaurace "Palačinka", tzn. hlavně v sezóně. V případě potřeby se počítá s možností najmout i třetího tak, aby mohlo docházet k pravidelnému střídání zaměstnanců, pokud by bylo třeba, aby denně byli dva přítomni v kuchyni. Jeden ze dvou kuchařů bude šéfkuchař odpovědný za kvalitu surovin a skladu jídelního lístku. Dvě servírky/číšníci: Číšníci a servírky budou mít na starost roznášení jídla a pití jak v restauraci, tak i na zahrádce. Počítá se opět se směnnou pracovní dobou, tzn. budou se střídat ranní, odpolední i celodenní směny a bude záležet na tom, kolik lidí do restaurace bude chodit a na základě toho budou upravovány služby personálu, popř. rozšiřován jeho stav. Jedna z těchto osob bude "vrchní". Uklízečka/pomocná síla: Tato osoba bude mít na starost mytí nádobí, jeho uklízení do polic a stejně tak se bude starat o úklid jak v restauraci, tak na zahrádce. Pokud by servírky nestíhali sklízet špinavé nádobí, tento pracovník/pracovnice by jim byli k dispozici jako výpomoc. Člověk na této pozici by měl zodpovědnost za čistotu inventáře a za to, že je inventář včas na svém místě. Technický pracovník/zásobovač: Technický pracovník bude mít na starosti správu budovy jako celek, bude provádět drobné opravy a zároveň bude zásobovačem, tzn. pokud bude třeba jet něco zakoupit, bude mít toto na starosti. Celkem se tedy přepokládá 6 stálých pracovníků. Je zřejmé, že jejich počet bude variabilní v závislosti na tom, do jaké míry se podaří přilákat hosty a jak bude restaurace plná. Pokud by plánovaná sestava na práci nestačila, počítá se s možností najmout na Dohody o pracovní činnosti či Dohodu o provedení práce další pracovní síly, které by v rámci dané činnosti vypomohly. O základní administrativní chod restaurace se bude starat jak majitel, tak i provozní, účetnictví bude zpracovávat externí firma, pro kterou bude provozní restaurace zajišťovat 52

všechny potřebné dokumenty.

Veškeré dokumenty, které se týkají restaurace a jejího

založení, nebudou zde přímo na místě, ale budou uloženy u majitele firmy v jeho společnosti s ručením omezeným, která bude tuto restauraci provozovat. Veškerá správa dokumentů, které se budou týkat založení restaurace, stavebních a dalších úprav, zaměstnanecké agendy, odběratelsko-dodavatelských vztahů, všech dalších smluvních vztahů, daňové zprávy, zdravotních pojišťoven a České zprávy sociálního zabezpečení atd. bude náležet majiteli restaurace. Restaurace se bude muset přihlásit na příslušné správě sociálního zabezpečení do registru zaměstnavatelů a dále od nástupu prvního zaměstnance k účasti na sociálním zabezpečení a také u příslušné zdravotní pojišťovny k účasti na zdravotním pojištění. Všechny tyto přihlášky do evidencí se provedou jednotně pomocí Jednotného registračního formuláře. Společnost také musí zajistit všem svým zaměstnancům povinné pojištění odpovědnosti za škodu při pracovních úrazech nebo nemoci z povolání, které bude zajištěno od společnosti Kooperativa, a.s. Organizační struktura může být znázorněna takto: Majitel - Provozní restaurace (manažer restaurace) - Šéfkuchař - Kuchař/i - Vrchní číšník/servírka - Servírka/číšník - Uklízečka/pomocná síla - Technický pracovník Jednotlivé stupně nadřízenosti a podřízenosti znázorňuje následující schéma:

53

2.9 Marketingový plán Marketingový plán restaurace „Palačinka“ je třeba stanovit tak, aby se dynamicky vyvíjel spolu s tržními podmínkami. Podstatou marketingu služeb restaurace je orientace na uspokojování potřeb a požadavků hostů za účelem dosažení přiměřeného, nejlépe maximálního, zisku. Úspěch palačinkárny na trhu pak závisí nejen na jeho schopnosti definovat hlavní nabídku, identifikovat potenciální hosty a příležitosti a ohrožení na trhu, ale také na schopnosti restaurace aktivizovat potenciální hosty k využití služeb. Náročnost potenciálních hostů, existence konkurence s komplementární nabídkou na jedné straně a možnosti restaurace na straně druhé, vyvolávají potřebu koordinovaného postupu. Takovým postupem je marketingová koncepce restaurace. Restaurace „Palačinka“ by se měla zaměřit nejen turisty, kteří mají cestu kolem, ale také na širokou veřejnost v okolí, hlavně tu třeboňskou, neboť to podpoří dobrou reputaci na místním trhu. Vždy jde o to maximálně vyhovět hostovi v rámci palety poskytovaných služeb. V rámci oslovení širokého okruhu zákazníků je třeba se zaměřit na promotion okolo restaurace, pokud jde o marketing individuální, toto bude ležet přímo na zaměstnancích restaurace, neboť právě jejich profesionální a příjemný přístup může působit na zákazníka tak, že se nejen vrátí, ale navíc využije i dalších služeb podniku. Je třeba velice pečlivě sledovat, zda akcelerují ukazatele tržní výkonnosti podniku tj. u „ukazatelů celkové tržní situace se zvyšuje např. tržní poptávka ve vztahu k tržnímu potenciálu, míra růstu trhu v dané oblasti vhodný pro podnik, míra prodejů podniku, 54

dynamizace objemů u klíčových zákazníků (firemní zakázky, pořádání větších akcí) či skupinek zákazníků, strategická hodnota klíčových zákazníků pro podnik aj. Nemusí být od věci vyzkoušet oslovit také firemní klientelu, neboť ta zajistí určitý objem zákazníků, které získáme v rámci jednoho marketingového kanálu, “ navíc zákazníci velmi rádi okusí něco nového, neboť ne každý byl v restauraci zaměřené na palačinky. Je nezbytné založit dobrou reputaci u zákazníků, jelikož rozhodování zákazníků se v průběhu čas mění je třeba u nich vytvořit na bar „návyk“, tzn. loajalitu k podniku, hlavně u těch místních, třeboňských. Restaurace musí nejen pečovat o zvyšování vlastní kvality, ale také sledovat kvalitu služeb konkurence a vnímat to, že na trhu se bojuje o to, kdo je schopen nejlépe vyřešit zákazníkův problém identifikovaný marketingem. Výhodou je zde to, že zde přímá konkurence v podobné či stejné podobě neexistuje, i když není možné ignorovat řadu výtečných restaurací v okolí. Dále je nezbytné zvyšovat konkurenční sílu, konkurenční pozici a postavení restaurace „Palačinka“ a také konkurenceschopnost jak služeb restaurace. Jde o vytváření konkurenční výhody, která se může na trhu uchytit a získat další zákazníky. V počátku působení restaurace "Palačinka" se budou v okolí rozšiřovat drobné letáky s informací, která potenciální zákazníky může oslovit. Na propagačním letáku bude uvedena v prvé řadě nabídka služeb, dále pak předpokládané akce v počátečním období, zaměření na perfektní služby a spokojeného zákazníka, otevírací doba (při rozjezdu rozšířeného objektu může být i rozšířená), informace o možnosti slosovatelnosti letáku. Letáky by byly průběžně umisťovány do obchodů či obchodních domů, možno je též využít různé místní úřady či vylepit leták na placenou reklamní desku. Nepreferovali bychom rozdávání letáků do schránek, spoustu lidí je na to dnes již alergických a navíc bychom museli platit brigádníky, kteří by letáky roznášeli, což jsou další náklady k této formě propagace. Vhodné by bylo nabídnou propagační materiály do informačního centra, hotelů či půjčoven sportovního vybavení s tím, že jejich letáky budou k dispozici na oplátku v restauraci „Na hrázi“

55

Jako doplněk letáku by bylo možné udělat soutěž, jak již bylo zmíněno, letáky by byly slosovatelné a bylo by možno vyhrát třeba poukázku na několik volných drinků zdarma. Letáky by bylo nutné odevzdat přímo v provozovně a lidé by tak měli možnosti si nové prostory prohlédnou. Personál by jim mohl ihned věnovat a poskytnou případně další informace. Dobrou a efektivní věcí by byl sponzoring určitého občanského sdružení, spolku, domu seniorů či sponzoring při nějaké akci pro děti, ať již sportovní, tak osvětové. Částka nemusí být veliká, ale místní lidé si okamžitě všimnou, kdo že to sponzoruje a je to opět reklama, navíc s dobročinným podtextem. Téměř samozřejmostí je tvorba a aktualizace internetových stránek. Nezastupitelné místo má také místní inzerce, tj. inzerce v místním rozhlase a v místním tisku. Lidé jsou vždy zvědaví, co se v jejich bezprostředním okolí děje a pokud zaregistrují reklamu na něco nového, není vyloučeno, že třeba jen ze zvědavosti se půjdou podívat. Zásadní věcí pro rozjíždějící se restauraci "Palačinka" je vybudovat v okolí povědomí o značce této restaurace Je třeba, aby značka "Palačinka" byla známa. Příkladem může být vyhlášená třeboňská "Šupina a Šupinka". Značka, která je známá a o které klienti – hosté „vědí“, přinese samotnému podniku mnoho výhod, jako třeba že roste stále image a povědomost o restauraci v povědomí stálých zákazníků, nahodilých zákazníků či potenciálních zákazníků. Zde je velice důležité důvěru nezklamat, neboť ta se obnovuje velice těžko. N základě dobré značky je možné počítat s větší návštěvností, značka přímo zvyšuje hodnotu restaurace i v očích dodavatelů a banky. Předpokládá se také zavedení věrnostního systému hostů. V den, kdy bude nová provozovna otevřena, by mohla proběhnout zahajovací akce tak, aby se restaurace dostala i do povědomí lidí z okolí, starousedlíků, kterých je na okraji Třeboně nezanedbatelné množství. Proběhne tedy „Otevírací párty“, což bude večerní akce právě ku příležitosti otevření restaurace. Předpokládá se určitý program v rámci kterého zahraje živá kapela, budou se dělat palačinky přímo na „zahrádce“, proběhne bohatá tombola. Přichystána bude také speciální slevová akce na vybrané druhy nápojů atd.

56

V první týdnu otevření pak dále budou přetrvávat určité akce – speciální nabídky, jakou jsou např. jeden „panák“ k pěti pivům zdarma, všechna hotová jídla za stejnou cenu atp. Proběhne také jednání s regionálními cestovními kancelářemi a firmami, které pořádají hromadné výlety o možnosti nabídnout občerstvení svým klientům přímo, třeba i hromadně, právě v restauraci „Palačinka“. Na základě oboustranně výhodných podmínek by tak restaurace mohla získat relativně stabilní přísun hostů, neboť v rámci hromadných zájezdů je většinou nabídka oběda či alespoň nějakého občerstvení. Marketingový mix restaurace Palačinka je možné shrnout do základních pěti bodů, tzv. "5P": - Produkt: Palačinka jako produkt restaurace musí zaujmout, a to nejen na první pohled, kdy je důležitá prezentace a prvotní kladná reakce hosta, ale musí zaujmout i po stránce servírování na talíř a i po stránce kvality zpracování - tzn. kuchyňské přípravy. Cílem restaurace palačinka je neopominout žádný z těchto pohledů na produkt, neboť i kvalitně udělaná palačinka hosta neosloví, pokud není nazdobená, má v sobě špatnou náplň a nebo je špatně servírovaná. Jedná se o mozaiku, která do sebe musí perfektně zapadat a proto je cílem personálu, aby si host z restaurace "Palačinka" odnášel komplexní gastronomický zážitek. - Place: Důležité je také místo umístění provozovny a interiér restaurace. Jelikož cílem je přemístit k zákazníkovi co nejvíce palačinek, je jasné, že velkou výhodou je umístění restaurace v turisticky oblíbeném lázeňském městě, navíc kousek od lázní samotných. Neméně důležitá je i prezentace restaurace, resp. portálu restaurace. I kdyby byly palačinky sebelepší, hosta může odradit např. olupující se lak na dveřích restaurace, špinavá okna apod., tedy v podstatě maličkosti, které ve výsledku hrají velkou roli. Místo, kde se host rozhodne občerstvit se musí pro něho být lákavé, atraktivní a příjemné. - Promotion: Restaurace "Palačinka" se snaží nepodcenit žádný z možných reklamních kanálů, ať už se jedná o internetové stránky, letáky, sponzoring či různé akce, které mohou upoutat pozornost potenciálních zákazníků. Dbát se bude na to, aby restaurace měla dobré jméno a image v okolí a aby fungovala spolupráce s cestovními kancelářemi a agenturami. Zvoleny byly také inzeráty v místních denním tisku, neboť i rezidenti, tzn. obyvatelé města budou rozhodně v restauraci vítáni, hlavně mimo sezónu, kdy lázeňských hostů ubyde. 57

- Price: V rámci cenové tvorby je důležité to, aby zákazník věděl, že si za své peníze kupuje odpovídající protihodnotu. Nesmí tak dojít k tomu, že zákazník odejde jen pro to, že si přečte ceny u jednotlivých položek v jídelním lístku. Na druhou stranu zákazníka vždy potěší, když má pocit, že získává něco za sníženou cenu nebo zadarmo, a proto i restaurace "Palačinka" počítá s různými nárazovými akcemi ohledně snížení cen. - People: Management restaurace si je plně vědom, že personál může poškodit dobré jméno restaurace, popř. na základě neprofesionality personálu může dojít k tomu, že si dobré jméno nikdy nevyduje. Proto budou v podniku pracovat vždy lidé s řádnou kvalifikací a praxí a bude jejich chování k zákazníkům i chování celkové podrobeno kontrolám.

2.10 Cenová politika Cenová politika musí být nastavena takovým způsobem, aby zákazníka neodrazovala. Tomu může dojít ve dvou variantách. Buď se na daný typ restaurace jedná o příliš vysokou cenu, kterou ani kvalita pokrmu nemůže vyvážit. Vysoké ceny navíc zákazník očekává spíše u luxusnějších zařízení a ne u obyčejné restaurace na křižovatce turistických cest. A nebo je cena příliš nízká, což naopak může evokovat dojem, že tak levné jídlo nemůže být dobré, že se např. doprodávají staré zásoby. V počáteční fázi, např. v prvním měsíci (dle zájmu zákazníků) bude zvolena strategie akčních cen. Znamená to, že ceny budou kalkulovány standardním způsobem a předpokládá se, že na úrovni srovnatelné konkurence v daném regionu, popř. o něco nižší. Pokud však dojde k razantnímu snížení cen, bude tomu vždy v případě nějaké marketingové akce, jako např.: „veškeré slané palačinky 30% levnější“, „svátky sladké kuchyně“ – sleva na všechna jídla „z dob našich babiček“ 25% a nebo „bezmasé hody“ – sleva na všechna jídla 40%. Zákazník v tu chvíli nevnímá nízkou cenu, ale to, že zde pro něj restaurace připravila nějakou výhodu, kdy ze standardních cen může dostat určitou slevu v případě, že si zakoupí právě jídlo, které je v akční nabídce.

58

Pokud by se ukázalo, že je restaurace v budoucnosti vyhledávaná a že některý druh občerstvení (např. vafle či domácí rakvičky) popř. některé jídlo jde velmi dobře na odbyt, nebude problém u těchto položek cenu zvýšit. I tak ale bude třeba sledovat cenový vývoj u konkurence.

2.11 Swot analýza Ve Swot analýze, která byla vypracována, jsou shrnuty negativní a pozitivní vlivy, které mohou a případně i budou ovlivňovat chod a provoz restaurace „Palačinka“. Pokud dojde k naplnění příležitostí a hrozeb, které jsou níže uvedeny, resp. pokud dojde k naplnění silných a slabých stránek34, nedojde k vychýlení základní strategie, neboť tyto jednotlivé faktory výše zmíněných příležitostí a hrozeb, resp. silných a slabých stránek, budou již ve strategii, tedy podnikatelském plánu, zapracovány. Všechny tyto skutečnosti jsou zobrazeny ve Swot analýze, která je na základě všech těchto informací konstruována. Veškeré okolí, ve kterém se podnik pohybuje, můžeme rozdělit na to, které je podniku bližší a na to, které je vzdálené. Je logické, že okolí, které je vzdálenější, je ovlivnitelné jen částečně, na druhou stranu je z tímto okolím podnik ovlivňován méně. Silné stránky: - nepodbízivý standardní sortiment (nebudou se zde prodávat např. brambůrky, tatranky či dokonce cigarety) - cenová politika (ceny budou nastaveny tak, aby byly pro rozjezd podniku vyhovující, navíc nízké ceny při rozjezdu nejsou pro zákazníka podezřelé) - široká nabídka dle předpokládané poptávky určitých skupin hostů (každý host každé věkové kategorie bude mít na výběr minimálně ze 5-6 druhů palačinek + variabilní náplně) - příjemné prostředí šité na míru turistům i obyčejným hostům (prostředí bude nové, příjemné, laskavé, ale ne příliš honosné, aby hosty zbytečně neodradilo již mezi dveřmi) 34

KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0

59

- důraz na kvalitu a rychlost obsluhy (kvalita a dobrý personál je nejen základem chodu každé restaurace, ale hlavně dobrý marketingový nástroj, za který se navíc nic neplatí) - restaurace bude nová a nově vybavená (novost a neopotřebovanost může hosty přitáhnout, např. místní obyvatele Třeboně jen ze zvědavosti) Slabé stránky: - pohostinství, resp. cestovní ruch, je riziková oblast podnikání (je třeba dát pozor na ekonomický cyklus, krize, a hlavně sezónnost, která se cestovního ruchu velmi týká) - relativně omezená kapacita, tzn. restaurace nemůže obsloužit najednou např. dva autokarové zájezdy (omezená kapacita vyplývá ze stavebních propozic provozovny) - prvotní nesehranost personálu (jelikož je každý personál zpočátku nesehraný, je třeba dávat pozor na to, zda nevznikají zbytečné hádky nebo zda tuto nesehranost zbytečně nepociťuje host) - možnost počátečních chyb v provozu restaurace v počáteční fázi, tj. dříve, než se celý systém zaběhne (na základě toho, že se jedná o podnik nově vznikající, nepředpokládá se, že by bylo možné se vyvarovat základních chyb např. při obsluze, podávání objednávek do kuchyně atd. Příležitosti: - atraktivita kraje pro turisty (Třeboň a Třeboňsko je pro turisty, cyklisty a další návštěvníky velmi zajímavý region a z toho může restaurace dobře profitovat) - restaurace leží u křižovatky turistických a cyklistických tras (na základě toho se předpokládá, právě lokace restaurace může mimo jiné pomoci k tomu, aby měla co nejvíce hostů. - možnost vytvořit si dobré jméno

(jakýkoliv podnik, pokud začíná, není zatížen

minulostí a nemusí si vymýšlet nové jméno, pokud se již k tomu starému nechce znát. U nového podniku toto nehrozí a proto je možné velmi pečlivě dobré jméno v okolí budovat. - možnost spolupracovat s dalšími subjekty cestovního ruchu v místě (hlavně v období sezóny v regionu operuje mnoho cestovních kanceláří a informačních center, proto je vhodné s nimi navázat spolupráci) 60

- kvalita a cenová nabídka může oslabit konkurenty, byť i nepřímé, v blízkém okolí (právě punc novosti, dobrá kvalita a ceny mohou velmi ublížit konkurentům v okolí a získat tak potřebné místo na trhu) Hrozby: - nastupující další vlna ekonomické krize, resp. rozjezd podniku v čase, kdy zde není ekonomická konjunktura, např. v březnu klesl HDP meziročně o 1,7%. Za analýzy managementu a z vedených statistik vyplynulo, že výše nezaměstnanosti a HDP je jsou přímo úměrné kupní síle obyvatel, navíc. Nezaměstnanost v posledních měsících osciluje mezi 8 a 9 procenty, poslední data z března hovořila o téměř 600 000 nezaměstnaných. - častá neochota lidí navštívit jakékoliv restaurační zařízení, tzn. mají svačinu i pití s sebou (na základě hospodářské krize, úsporných kroků vlády a snižující se reálné mzdě lidé raději vozí jídlo s sebou, neutrácí v restauracích a raději spoří) - možnost neosvědčení se personálu (vždy existuje určitá pravděpodobnost, že najatý personál nebude tím vhodným že jej bude třeba vyměnit) - možnost ostré reakce konkurence, která bude novou restauraci jistě pečlivě monitorovat (může dojít např. k cenové válce a někdy bohužel dochází i k fyzické inzultaci jen proto, aby se protivník v rámci podnikání lekl. Restaurace „Palačinka“ má jedná zásadní výhodu, kterou je to, že má sortiment nepodbízivý, nicméně standardní, resp. pro někoho až neobvyklý. Ne vždy je totiž možné setkat se v turistickém regionu s restaurací, která by se zaměřovala na palačinky. Právě to může zákazníky přitáhnout, neboť se sortimentem tohoto typu se jen tak někde nesetkají a mají tak možnost vyzkoušet něco nového či neobvyklého. Další nespornou výhodou restaurace „Palačinka“ je její cenová politika. Zásadou je, že cenová politika by neměla odrazovat zákazníky a že musí být v určitém pohledu pro zákazníky přijatelná. Jedná se o to, že pokud budou ceny velmi nízké, může to přes počáteční euforii a krátkodobé zvýšení tržeb zákazníky spíše odrazovat a v dlouhodobém horizontu jim již nízká cena bude připadat zvláštní a nápadná. Na druhou stranu vysoká cena bude 61

zákazníky, alespoň ty tuzemské, odrazovat úplně stejně, neboť jim sortiment a jeho exkluzivita nemusí připadat za danou cenu dostatečné. Proto je nutné cenu koncipovat tak, aby na jednu stranu zákazník ocenil jejich přijatelnost a na stranu druhou byl ochoten zaplatit určitou částku za danou a kvalitní službu, kterou si objednal. Restaurace „Palačinka“ se nicméně nezříká žádných nárazových slevových akcí, které mohou zvýšit, byť třeba jen krátkodobě, podnikové tržby i povědomí o restauraci „Palačinka“. Jelikož se předpokládá, že skupina potenciálních zákazníků může být opravdu široká, budou nabízeny palačinky všeho druhu, aby si každý mohl vybrat, tzn. budou zde palačinky plněné marmeládou, tvarohem, oříšky, masovou směsí, špenátem či zeleninovou směsí. Může si tak vybrat jak vegetarián, tak i kulinářský fajnšmekr, který si potrpí i na neotřelé kombinace. Navíc vedle palačinek se počítá také s doplňkovým zbožím dalších cukrovinek a samozřejmě s prodejem nápojů. Bezesporu silnou stránkou restaurace „Palačinka“ bude její nové prostředí, které bude příjemné a bude působit vyloženě domácím nádechem. Zkrátka tak, aby dokázalo oslovit co nejvíce hostů. Neznamená to však, že toto prostředí bude nemoderní či nekvalitní. Naopak, bude nové, moderní, nicméně s nádechem pohody a dobré nálady. K tomu by též svou prací měli výrazným způsobem přispět zaměstnanci restaurace. Zaměstnanci budou mít též výrazný vliv na kvalitu a rychlost obsluhy. Aby byl host spokojený a aby se případně i vrátil, je nutné mu nabídnout nejen kvalitní službu z hlediska stravování, ale i kvalitní službu z hlediska servisu, který je v rámci restauračních služeb a potažmo i celého cestovního ruchu nezanedbatelný. Proto se společnost Food servis, s.r.o., která bude restauraci „Palačinka“ provozovat, chce zaměřit hlavně na výběr dobrého personálu tak, aby právě výběr a práce personálu byla sinou stránkou restaurace „Palačinka“. Na druhou stranu je třeba připomenout, že v počáteční fázi podnikání bude to, že prodejna nebude řádně zavedena a zaběhnuta, nebudou vytvořeny všechny potřebné vazby na vnější okolí podniku. Je také třeba počítat s tím, že podnik nemusí zákazníky vůbec zaujmout, navíc podnikání v cestovním ruchu je relativně rizikové, navíc velmi závislé na sezónnosti. Cestovní ruch je totiž velice úzce navázán na příjmy domácností a pokud tyto příjmy reálně klesají, klesá i návštěvnost výletních a rekreačních regionů a klesá tak i počet zákazníků. 62

Výše reálné mzdy úzce souvisí s ekonomickou krizí či stagnací. Z tohoto pohledu je rozjezd podnikání restaurace „Palačinka“ právě v době hospodářské stagnace slabou stránkou restauračního provozu. Další slabo stránkou, kterou je třeba zmínit, jsou relativně omezené prostory uvnitř restaurace, tzn. restaurace není schopna obsloužit větší skupiny zákazníků, kteří např. přijedou ve dvou autobusech. Do budoucna se však taková situace více méně nepředpokládá, takže i když je omezená kapacita relativně slabou stránkou restaurace, je možné zde najít vhodný prostor i pro několik rodin s dětmi nebo menší skupinku zákazníků. Další slabou stránkou, alespoň pro počátek provozu, může být počáteční nesehranost kolektivu restaurace, což může na zákazníky působit neprofesionálně či dokonce amatérsky. Každý tým i jednotlivec potřebuje určitý čas, aby si svoji práci „osahal“ a aby se v restauračním provozu plně zaběhl. S tím se pojí i možnost prvotních počátečních chyb v provozu restaurace hlavně v její počáteční fázi. Předpokládá se ale, že jakmile se personál zaběhne, vše by mělo být v pořádku. Velkou příležitostí pro nově otevíranou restauraci „Palačinka“ je atraktivita třeboňského prostředí a možnost navštívit mnoho pamětihodností v místě. Je zde proto i velmi rozšířený cestovní ruchu a z toho může restaurace „Palačinka“ do budoucnosti těžit, byť sezónně či nárazově, ale i tak se jedná o velké možnosti akumulovat zisk. Proto je v zájmu restaurace „Palačinka“, aby zde byl cestovní ruch v dobré kondici. S tím úzce souvisí to, že restaurace je u křižovatky turistických cest, a to jak cest pro pěší, tak i pro cyklisty. Je to veliká výhoda a silná stránka restaurace, neboť právě na křižovatce turistických cest se je nejvíce lidí, nejvíce lidí se tu zastavuje a proto je možné předpokládat, že právě na tomto turistickém bodu dají přednost tomu, že se zastaví a občerství se. Tím, že je restaurace nová, má ten výbornou příležitost vytvořit si u veřejnosti dobré jméno a posléze z tohoto jména těžit. Pokud se totiž restaurace do podvědomí zákazníků, zde spíše stálých třeboňských, zapíše dobře, je možné, že ji budou navštěvovat pravidelně a restaurace pak tak mohutně nepocítí výkyv v rámci sezónnosti cestovního ruchu.

63

Neopomenutelná příležitost je i to, že je možné vytypovat si obchodní partnery v místě podnikání, tzn. v Třeboni a na Třeboňsku všeobecně. Je možné spolupracovat jak s místním informačním centrem, kde je možné nechat reklamní letáky či brožury, stejně tak je možné zajistit spolupráci, v případě zájmu, i s cestovními kancelářemi, které pak mohou informace o restauraci „Palačinka“ dále zprostředkovat svým klientům, popř. je možné se cestovními kancelářemi dohodnout hromadné stravování výletních zájezdů či jiných akcí. Pokud restaurace „Palačinka“ vstoupí na cestovní ruch dravě a nebojácně, může být přínosem i to, že částečně a alespoň na chvíli oslabí místní konkurenci. Samozřejmě jen do té chvíle, než konkurence určitým způsobem zareaguje. I tak to dává restauraci dobrý manévrovací prostor pro další podnikání a možnost začít si utvářet klientelu. Stálou hrozbou je pokračující stagnace světového hospodářství, popř. hrozící další vlna ekonomické krize. Riziko krachu podnikatelského projektu je pak mnohem vyšší. Lidé mají v krizi mnohem menší ochotu na dovolené utrácet, a často si raději připraví jídlo z domova. Jsou neochotni utrácet a neochotni navštívit jakékoliv restaurační zařízení, neboť jim to reálné příjmy často ani nedovolí. Hrozbou může být také to, že se neosvědčí personál a bude jménu firmy spíše škodit, než aby ho budoval. I to je možné a je třeba proto se na to nejen připravit, ale personál pečlivě hlídat, případně provést i personální změny. A hrozbou je samozřejmě také to, že je možné dočkat se od konkurence velice ostré odezvy, např. v cenové oblasti. Sice v Třeboni není konkurence přímá, nicméně jiné restaurace mohou použít spoustu marketingových nástrojů k tomu, aby zájem veřejnosti – zákazníků přenesly na sebe a odvrátily ho tak od restaurace „Palačinka“. Výhodou je, že silné či slabé stránky podniku může podnik do jisté míry měnit, má nad nimi určitou kontrolu a může je tak ovlivnit. Externí vlivy, tj. příležitosti a hrozby nelze ze strany podniku zásadně ovlivnit, lze se jim přizpůsobit, a to jak chováním či samotným záměrem a reagovat na ně.

64

Ze Swot analýzy vyplývá, že podnik má šanci uspět, i když začíná v době pro podnikání ne příliš přívětivé. Bude tak záležet jen na managementu a jednotlivých zaměstnancích, do jaké míry dokážou svojí prací oslovit zákazníky a nabídnout jim takové služby v takové cenové relaci, která jim bude připadat přitažlivá. Může se však samozřejmě stát, že turisté i místní obyvatelé tento typ restaurace vůbec neocení a bude docházet k problémům. Existuje samozřejmě možnost pružně reagovat na zákaznické reakce. Po pár týdnech se uvidí, zda je sortiment pro hosty přijatelný, popř. zda by dali přednost raději něčemu jinému. Včasnou reakcí, úpravou sortimentu, otevírací doby či počtem personálu pak půjde jistě počáteční možné neúspěchy napravit a restauraci „Palačinka“ rozjet.

2.12 Potenciální dodavatelé Mezi potenciální dodavatele hospůdky „Palačinka“ se počítají

Coca Cola Company –

dodávky nealko nápojů + přidají reklamní předměty a lednici zdarma. Součástí dodávek pití je i možnost použití slunečníků a ubrusů Coca Cola, dále pak Fenice Caffee - dodávky kvalitní italské kávy, výhodou bude dodání kávovaru a šálků zdarma, .MAKRO velkoobchod dodávky některých potravin či nápojů si bude naše firma zajišťovat sama přímo z velkoobchodu, Pivovar Velkopopovický kozel, Plzeňský prazdroj, Karlovarské minerální vody, atd.

2.13 Legislativa Pro založení restaurace, hospody či jakékoli činnosti spojené s přípravou jídel a roznáškou nápojů je třeba si nejprve vyřídit Živnostenský list, konkrétně živnost řemeslnou podle Přílohy č. 1 k zákonu č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon. Živnost se nazývá hostinská činnost, činnosti spočívající v přípravě a prodeji pokrmů a nápojů k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níž jsou prodávány. Dále je dbát na dodržování mnoha dalších zákonů a vyhlášek, např.:

65

- Občanský zákoník (např. nájemní smlouva sepsaná provozovateli restaurace a městem Třeboň se řídí § 663 - 721) - Obchodní zákoník (mezi provozovateli restaurace a stavební firmou bude např. vypracována smlouva o dílo dle § 536 - 565) - Zákoník práce (vztahy zaměstnanců a zaměstnavatele se budou řídit § 33 - 39) - Zákon o účetnictví (např. § 9 - 17 uvádí, jaké jsou účetní doklady, jaký má být rozsah účetnictví apod.) - Zákon o daních z příjmu (restaurace "Palačinka" jako právnická osoba se bude řídit § 17 - 21, resp. navazujícími paragrafy v rámci společných ustanovení) - Zákon o ochraně spotřebitele (restaurace "Palačinka" se třeba týká hned na začátku § 3 ohledně poctivosti prodeje) - Vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny - Atd.

66

3 Praktická část

3.1 Rozpočet Majitel restaurace „Palačinka“ vyhotovil rozpočet stavebních nákladů a to souhrnně dle stavebních prací a poté investice týkající se vybavení interiéru. V úvodu praktické části je třeba uvést, že firma, která restauraci Palačinka provozuje, získala dotyčný objekt včetně pozemku na kterém stojí od města za symbolické nájemné 1 Kč/ročně. Objekt patří totiž městu, které na rekonstrukci nemá peníze a nepočítá ani s demolicí. Dříve byla v tomto objektu Klubovna místních hasičů, později sloužila už jen jako archiv a sklad městského úřadu. První tabulka shrnuje stavební práce dle druhů jednotlivých činností.

Tabulka č. 4: Souhrnné stavební náklady konkrétní činnost souhrnně stavební práce hrubé

cena 1 110 000,00 Kč

oprava střechy

200 000,00 Kč

klempířské práce

150 000,00 Kč

elektroinstalace

450 000,00 Kč

plastová okna

120 000,00 Kč

malba interiéru

25 000,00 Kč

podlahy

50 000,00 Kč

instalatérské práce

120 000,00 Kč

klimatizace objektu, ventilace

250 000,00 Kč

ostatní náklady - přestavba

150 000,00 Kč

Celkem

2 625 000,00 Kč

Zdroj: vlastní výpočty

67

Na základě druhů jednotlivých byly náklady postupně rozděleny na jednotlivé dílčí práce. Tento souhrn a pozdější rozdělení bylo důležité nejen z hlediska kalkulace jednotlivých činností, resp. druhů činností, ale také kvůli nabídkám kalkulací různých firem, které byly osloveny, aby vypracovaly svoje nabídky. Zatímco některé firmy do svých rozpočtů daly opravdu jednotlivé položky a v podstatě i maličkosti, některé z nich naopak stanovily dle druhů jednotlivých činností a sumu, která pro ně byla stropem a i v případě vícenákladů by ji nepřekročily, resp. vícenáklady by musely hradit samy, popř. ušetřit někde jinde. Vybrány byly firmy, které předložily nejlepší nabídky. Tabulka, která následuje nyní, náklady v rámci jednotlivých skupin nákladů rozlišuje dle jednotlivých činností, můžeme tak sledovat náklady dle dílčích prací probíhajících při přestavbě budovy. Na jednotlivých pracích se budou podílet tyto firmy: - Okna Máček, a.s. - Třeboňské stavby, s.r.o. Firma Třeboňské stavby dodá stavbu "na klíč" dle stavební dokumentace, ve spolupráci s firmou Okna Máček, a.s., která má na starost pouze dodání a instalaci oken.

68

Tabulka č. 5: Náklady dle jednotlivých stavebních prací konkrétní činnost - rozpis prací cena bourací práce

155 000,00 Kč

stavební práce - příčky

390 000,00 Kč

zateplení objektu

110 000,00 Kč

futra, dveře

120 000,00 Kč

štukování

85 000,00 Kč

kanalizační síť

120 000,00 Kč

obklady stěn a části podlah

130 000,00 Kč

zpevnění části krovu

105 000,00 Kč

renovace střešní krytiny okapy, odtoky u paty domu hromosvody elektroinstalace zabezpečovací zařízení

95 000,00 Kč 110 000,00 Kč 40 000,00 Kč 415 000,00 Kč 35 000,00 Kč

plastová okna

120 000,00 Kč

malba interiéru

25 000,00 Kč

stržení starých podlah

12 000,00 Kč

renovace podlah, vyrovnání

38 000,00 Kč

instalatérské práce

120 000,00 Kč

klimatizace objektu

160 000,00 Kč

ventilační soustava

90 000,00 Kč

ostatní náklady - přestavba celkem

150 000,00 Kč 2 625 000,00 Kč

Zdroj: vlastní výpočty Předpokládá se, že celková cena nákladů dle stavebních prací překročena nebude, neboť jak firma uváděla, sice může dojít k prodražení určitých prací, na druhé straně ale bývá pravidlem, že se u některých prací podaří ušetřit. Navíc zástupce vítězné firmy Třeboňské stavby si byl ještě před konečnou kalkulací objekt prohlédnout, aby byly případné vícenáklady z neznalosti objektu eliminovány.

69

V následující tabulce budeme sledovat investice, které nesouvisí se stavebními úpravami objektu, ale které slouží k vybavení interiéru restaurace "Palačinka". Investice jsou shrnuty do několika skupin podle toho, jaké části objektu se týkaly. Největší investicí u části týkající se kuchyně a restaurace je vybavení kuchyně a dále pak nábytek v restauraci. Hned po té je inventář. Pod položkou ostatní se „skrývají“ drobné a nahodilé výdaje, což se týká všech následujících tabulek, kde se tato položka objeví. Celkem je kalkulováno, že se na nestavební investice, jež se týkají kuchyně, bude muset vydat 711 500 Kč.

Tabulka č. 6: Nestavební investice – Kuchyň a restaurace Nestavební investice - Kuchyň a restaurace Vybavení kuchyně Nábytek restaurace Dekorace Osvětlení Inventář Ostatní Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 330 000,00 Kč 130 000,00 Kč 25 500,00 Kč 56 000,00 Kč 120 000,00 Kč 50 000,00 Kč 711 500,00 Kč

Tabulka č. 4 uvádí investice, které nesouvisí se stavebními pracemi, ale které je třeba vynaložit na vybavení místností, kde je sociální zařízení. V prvé řadě se jedná o záchodové mísy, pisoáry a umyvadla. Nejvyšší částka v této skupině nákladů byla vydána za WC mísy a umyvadla.

Tabulka č. 7: Nestavební investice – Sociální zařízení Nestavební investice - Sociální zařízení WC mísy, umyvadla Baterie, doplňky Vysoušeče rukou Další drobné vybavení Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 85 000,00 Kč 15 000,00 Kč 10 000,00 Kč 20 000,00 Kč 130 000,00 Kč

Důležité je také kalkulovat s položkami, které přímo nesouvisí s aktivním provozem restaurace, ale které jsou k jejímu provozu naprosto nezbytné. Jedná se o investice do 70

technického zázemí a hlavně do kotelny, která je v tabulce č. 5 nejvyšší položkou. Nejvyšší položkou v této skupině nákladů byl vcelku logicky kotel, jehož cena je kalkulována na 150 000 Kč. Technické zařízení souží všeobecně k tomu, aby mohla fungovat budova restaurace a aby poskytovala to, co má. Technické zařízení budovy bývá leckdy opomíjeno, ale je třeba zdůraznit, že bez dobrého a správně seřízeného technického zařízení jsou pak potíže s provozem. Stejně tak je důležité mít svědomitý personál, který se o techniku budovy bude starat.

Tabulka č. 8: Nestavební investice – Technické zařízení Nestavební investice - Technické zázemí Kotelna Technické zázemí Nábytek - personál Osvětlení Ostatní Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 150 000,00 Kč 120 000,00 Kč 35 000,00 Kč 10 000,00 Kč 20 000,00 Kč 335 000,00 Kč

Další nezbytnou investicí, i když ne již tak velkou, je investice vtahující se k venkovnímu posezení – „zahrádce“. Zde je nejvyšší položkou těžký masivní nábytek, který zde bude umístěn. Nábytek je kalkulován na 95 000 Kč. Sice se jedná o relativně vysokou položku, na druhou stranu je třeba brát na zřetel, že nábytek bude venku a bude muset odolávat různým povětrnostním vlivům. Proto se investice do kvalitního venkovního nábytku rozhodně vyplatí.

Tabulka č. 9: Nestavební investice – „Zahrádka“ Nestavební investice - "Zahrádka" Nábytek "Zahrádka" Elektrické markýzy Stojany na bicykly Ostatní Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 95 000,00 Kč 40 000,00 Kč 5 000,00 Kč 5 000,00 Kč 145 000,00 Kč

Nestavební investice, pokud je postupně sečteme, budou celkem činit 1 321 500 Kč. Stavební investice pak, jak již bylo uvedeno výše, 2 625 000 Kč. Celkem tedy bude majitel investovat 71

3 946 500 Kč. Jednotlivé částky budou zástupcům firem, které se na stavbě podílí, vždy po částech tak, jak bude plněna smlouva o dílu v daných termínech. Jediné, o čem je možné diskutovat, je poskytnutí zálohy na nákup materiálu. Jelikož jsou vybrány dvě relativně veké firmy, ani toto se nepředpokládá, neboť u velkých firem toto nebývá zbykem.

Tabulka č. 10: Nestavební investice - celkem Nestavební investice Kuchyň a restaurace Sociální zařízení Technické zázemí "Zahrádka" Celkem Stavební investice

Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 711 500,00 Kč 130 000,00 Kč 335 000,00 Kč 145 000,00 Kč 1 321 500,00 Kč 2 625 000,00 Kč

3 946 500,00 Kč

Jelikož má Food servis, s.r.o. dispozici celou sumu, nebude nutné si brát bankovní úvěr a celá částka půjde z interních zdrojů firmy. Nyní je třeba ještě rozpočtovat náklady, které se budou každý rok opakovat. Tyto shrne tabulka č. 8. Zdaleka nejvyšší náklady jsou kalkulovány na mzdy. Celkem se roční náklady, které se neustále opakují, vyšplhaly na 1 993 500 Kč. Mzdová složka je v této sumě opravdu výrazná a je otázkou, do jaké míry se budou měnit. Záležet bude hlavně na vývoji počtu personálu. Tabulka č. 11: Roční náklady Ročně se opakující náklady Mzdové náklady Pojištění nemovitosti Režie (elektřina, telefon, voda…) Marketingové náklady Drobné opravy Ostatní Celkem Zdroj: vlastní výpočty

cena 1 512 000,00 Kč 16 500,00 Kč 190 000,00 Kč 25 000,00 Kč 150 000,00 Kč 100 000,00 Kč 1 993 500,00 Kč 72

Mzdové náklady na rok se předpokládají ve výši 1 512 000 Kč, nejvíce se vyplatí manažerovi restaurace „Palačinka“. Výše ročních mezd se samozřejmě může změnit ve chvíli, kdy na základě návštěvnosti bude případně nutné přijmout dalšího člověka, a nebo případně někoho propustit, pokud by návštěvnost byla menší. Následující tabulka mzdové náklady rozděluje podle jednotlivých zaměstnanců restaurace "Palačinka". Jak je z tabulky patrné, nejvíce bere manažer hotelu, hned následován kuchařem.

Tabulka č. 12: Mzdové náklady Funkce

Počet osob

Manažer restaurace Kuchař Servírka/Číšník Uklízečka/pom.síla Technický pracovník Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Mzdové náklady/rok

1 2 2 1 1 7

480 000,00 Kč 432 000,00 Kč 288 000,00 Kč 132 000,00 Kč 180 000,00 Kč 1 512 000,00 Kč

Mezi fixní náklady jsou zařazeny takové náklady, které se musí vynaložit,

i když do

restaurace nepřijde žádný zákazník a bude zavřená. Bude se muset stále udržovat, aby nechátrala, bude muset být pojištěna, bude se platit základní reklama ve smyslu: „v ten a ten den znovu otevíráme“ atd. Stejně tak bude třeba, aby se o budovu někdo staral a dohlížel na ni, což je mzda technického pracovníka. Celkem se v rámci fixních nákladů předpokládá za rok vynaložit 271 500 Kč.

Tabulka č. 13: Fixní náklady Fixní náklady Pravidelná údržba domu Pojištění nemovitosti Stálý marketing Mzda-technický pracovník Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 50 000,00 Kč 16 500,00 Kč 25 000,00 Kč 180 000,00 Kč 271 500,00 Kč

73

Variabilní náklady jsou přímo spojeny s provozem restaurace, rostou s růstem výstupu, tzn. čím více hostů bude do restaurace chodit, tím více elektřiny se spotřebuje apod. Variabilní náklady na celoroční provoz byly kalkulovány v tabulce č. 11. Nejvyšší položkou ve variabilních nákladech jsou již zmiňované mzdy.

Tabulka č. 14: Variabilní náklady Variabilní náklady Elektřina Telefon Voda Ostatní režie Provozní údržba Ostatní Mzdy Celkem Zdroj: vlastní výpočty

Cena 135 000,00 Kč 15 000,00 Kč 30 000,00 Kč 10 000,00 Kč 100 000,00 Kč 100 000,00 Kč 1 332 000,00 Kč 1 722 000,00 Kč

Celkové náklady za rok dostaneme tím, že sečteme fixní a variabilní náklady. Tzn. 271 500 Kč + 1 722 000 Kč = 1 993 500. Je možné však spočítat jak optimistickou variantu, tak také pesimistickou variantu, kdy výnosy nebudou tak velké. Vše totiž záleží na obsazenosti restaurace v rámci otevírací doby. Výnosy při obsazenosti 100% byly vypočítány na 12 000 Kč/den. První kalkulace byla počítána při variantě obsazenosti 80%, tj. denní výnosy byly cca 9 600 Kč. Pesimistická varianta je počítána se 65% obsazeností, což je denní výnos 7 800 Kč. Roční výnosy se vypočítají tak, že se výnos na jeden den vynásobí číslem 365. Restaurace předpokládá celoroční provoz.

Tabulka č. 15: Předpokládané výnosy Výnosy 1 den 100% obsazenost 12 000 Kč 80% obsazenost 9 600 Kč 65% obsazenost 7 800 Kč Zdroj: vlastní zpracování

1 rok 4 380 000,00 Kč 3 504 000,00 Kč 2 847 000,00 Kč

74

V tabulce č. 13 jsou poměřovány předpokládané výnosy a náklady, které byly vyčísleny výše. Do této kalkulace byla čísla zaokrouhlována, při 80% procentní obsazenosti restaurace bylo počítáno s ročním výnosem 3 504 000 Kč, v prvním roce pak 1 752 000 Kč. Na základě rozdílu mezi výnosy a náklady je pak kalkulován zisk. Předpokládá se, že se časem podaří, až se provoz naplno rozjede, nějaké náklady uspořit, neboť byly kalkulovány s rezervou. Na druhou stranu je nutné počítat s částečným růstem nákladů, hlavně u energií. Pro první rok provozu se počítá s výnosy v poloviční výši, neboť restaurace ještě nebude na trhu plně etablovaná a provoz se bude teprve rozjíždět. Od pátého roku investice se očekává zvýšení příjmů o 5%. Restaurace již bude plně etablovaná, v povědomí zákazníků i cestovních kanceláří. Odpisy jsou stále ve stejné výši, neboť se předpokládá rovnoměrná obnova majetku restaurace. Kalkuluje se s 19% daní z příjmu. Jelikož je nutné zohlednit časovou hodnotu peněz (tzn. částka, kterou mám dnes, má vyšší hodnotu než stejná částka v nominálním vyjádření, kterou obdržím zítra), zisk se diskontuje 5% (s ohledem na vývoj inflace a výhled makroekonomických veličin). Např. v prvním roce investice se zisk dělí dělitelem 1,05 (1+0,05), druhý rok investice pak 1,1025 (1+0,05)2.

Tabulka č. 16: Porovnání předpokládaných nákladů a výnosů Období

Výnosy

Náklady

Odpisy

Zisk před zdaněním

Zisk po zdanění

Diskont.zisk

1. rok

1 752 000 Kč

1 993 500 Kč

128 000 Kč

-369 500 Kč

-369 500,00 Kč

-351 905 Kč

2. rok

3 504 000 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 254 500 Kč

1 016 145 Kč

921 673 Kč

3. rok

3 504 000 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 254 500 Kč

1 016 145 Kč

877 784 Kč

4. rok

3 504 000 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 254 500 Kč

1 016 145 Kč

835 985 Kč

5. rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

907 368 Kč

6. rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

864 160 Kč

7.rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

823 009 Kč

8. rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

783 819 Kč

9. rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

746 494 Kč

10. rok

3 679 200 Kč

1 993 500 Kč

256 000 Kč

1 429 700 Kč

1 158 057 Kč

710 947 Kč

Celkem

34 339 200 Kč

19 935 000 Kč

2 432 000 Kč

11 972 200 Kč

9 627 277 Kč

7 119 334 Kč

Zdroj: vlastní výpočty Pro investora – majitele je tato investice přijatelná dle jeho rozhodnutí ve chvíli, pokud se mu vrátí do 10 let. Jelikož má nyní volné finanční prostředky, které chce do investice vložit hlavně z důvodu diverzifikace příjmů své firmy ve střednědobé budoucnosti, zvolil variantu 10 let. Čistá současná hodnota z této investice v rámci tohoto 10-ti letého přehledu je 7 119 334 – 3 946 500 = 3 172 834 Kč. Návratnost je tedy v tomto časovém horizontu zajištěna, resp. současná hodnota investice (3 946 500 Kč) je vyšší než 0 a není tedy ztrátová. Na 75

základě výpočtu kumulovaného diskontovaného zisku lze vypočítat návratnost. Na první pohled je jasné, že návratnost bude někde mezi 5. a 6. rokem.

Tabulka č. 17 Kumulovaný diskont. zisk Obdboí

Kumulovaný diskont.zisk

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok 6. rok 7.rok 8. rok 9. rok 10. rok

-351 905 Kč 569 769 Kč 1 447 553 Kč 2 283 538 Kč 3 190 906 Kč 4 055 066 Kč 4 878 075 Kč 5 661 894 Kč 6 408 388 Kč 7 119 334 Kč

Zdroj: vlastní výpočty Návratnost investice je vypočítána na 5 let a 318 dnů, čímž i zde je splněna podmínka horizontu 10 let. U pesimistické varianty se postupovalo stejně jako výše. Výnosy plynou z kalkulace výnosů – z provozu hotelu při obsazenosti 65%. Náklady jsou součtem nákladů fixních a variabilních. Po odečtení nákladů od výnosů nám vychází zisk, který se následně diskontuje. U pesimistické varianty se nepředpokládá obnova majetku ihned po odepsání, takže odpisy klesají. Dále se předpokládá, že výnosy neporostou, naopak že se budou zvyšovat náklady. Průměrně o 1% ročně.

76

Tabulka č. 18: Porovnání předpokládaných nákladů a výnosů – pesimistická varianta Období

Výnosy

Náklady

Odpisy

Zisk před zdaněním

Zisk po zdanění

Diskont.zisk

1. rok

1 423 500 Kč

1 993 500 Kč

128 000 Kč

-698 000 Kč

-871 500,00 Kč

-830 000 Kč

2. rok

2 847 000 Kč

2 013 435 Kč

256 000 Kč

577 565 Kč

467 828 Kč

424 333 Kč

3. rok

2 847 000 Kč

2 033 569 Kč

256 000 Kč

557 431 Kč

451 519 Kč

404 127 Kč

4. rok

2 847 000 Kč

2 053 905 Kč

256 000 Kč

537 095 Kč

435 047 Kč

384 883 Kč

5. rok

2 847 000 Kč

2 074 444 Kč

198 000 Kč

574 556 Kč

465 390 Kč

364 645 Kč

6. rok

2 847 000 Kč

2 095 189 Kč

198 000 Kč

553 811 Kč

448 587 Kč

347 281 Kč

7.rok

2 847 000 Kč

2 116 140 Kč

153 000 Kč

577 860 Kč

468 066 Kč

332 646 Kč

8. rok

2 847 000 Kč

2 137 302 Kč

153 000 Kč

556 698 Kč

450 926 Kč

316 806 Kč

9. rok

2 847 000 Kč

2 158 675 Kč

153 000 Kč

535 325 Kč

433 613 Kč

301 720 Kč

10. rok

2 847 000 Kč

2 180 262 Kč

153 000 Kč

513 738 Kč

416 128 Kč

287 352 Kč

Celkem

27 046 500 Kč

20 856 421 Kč

1 904 000 Kč

4 286 079 Kč

3 471 724 Kč

2 333 794 Kč

Zdroj: vlastní výpočty

Čistá současná hodnota u této pesimistické varianty je 2 333 794 - 3 946 500 = - 1 612 706 Kč. Doba návratnosti, která nám říká, po kolika letech se investice vrátí, bude vyšší jak 10 let, vyplývá to jak ze záporné čisté současné hodnoty, tak i z tabulky diskontovaného zisku.

Tabulka č. 19: Kumulovaný disk.zisk Obdboí

Kumulovaný diskont.zisk

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok 6. rok 7.rok 8. rok 9. rok 10. rok

-830 000 Kč -405 667 Kč -1 539 Kč 383 344 Kč 747 989 Kč 1 095 270 Kč 1 427 916 Kč 1 744 722 Kč 2 046 442 Kč 2 333 794 Kč

Zdroj: vlastní výpočty Jelikož však majitel investuje vlastní prostředky a jelikož je této lokalitě je "hlad" po tomto typu občerstvení, tzn. chybí v této lokalitě nějaká tato provozovna, je možné se přiklonit k optimistické variantě. V případě horších výsledků však majiteli veliké riziko nehrozí, neboť investoval vlastní prostředky, navíc se nedá očekávat, že by špatné výsledky výnosů byly po celých deset let. Doporučuji tedy přijmout optimistickou variantu. 77

3.2 Pracovní řád Zaměstnavatel, tj. majitel (Food servis, s.r.o.) je vůči zaměstnancům restaurace „Palačinka“ povinen: - Zřizovat, udržovat a zlepšovat ochranná zařízení podle poznatků vědy a techniky, poskytovat zaměstnancům bezúplatné osobní ochranné pracovní prostředky např. prac. oděv a obuv, rukavice, pláště a mycí a čistící a dezinfekční prostředky, seznamovat zaměstnance s bezpečnostními předpisy a ověřovat znalosti zaměstnanců o těchto předpisech a kontrolovat jejich dodržování, zjišťovat a odstraňovat příčiny pracovních úrazů a nemocí z povolání, zařazovat zaměstnance na pracoviště se zřetelem k jejich zdravotnímu stavu a schopnostem. - Zaměstnavatel by měl především dbát na to, aby zdraví zaměstnanců nebylo ohrožováno kouřením na pracovištích. Zaměstnavatel je ještě povinen hradit za zaměstnance nemocenské a sociální pojištění a dodržovat zákon a vládní nařízení, jimiž se řídí například odměňování práce a další. Tak jako zaměstnavatelé musí dodržovat tyto předpisy, tak i zaměstnanci jsou povinni dodržovat toto: - Předpisy o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a stanovené pracovní postupy. Při práci musí používat ochranné pracovní prostředky a zařízení, dodržovat zákazy kouření na pracovištích a podrobit se vyšetření, aby se zjistilo, nejsou-li pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek, účastnit se školení a výcviku v zájmu bezpečnosti práce a podrobit se stanoveným zkouškám a lékařským prohlídkám a oznamovat svému nadřízenému závady na pracovištích. - Kontrolu nad stavem bezpečnosti a ochrany zdraví při práci vykonávají odborové orgány. Náklady s tím spojené hradí stát. Státní odborný dozor vykonávají inspektoráty bezpečnosti práce.

78

3.3 Výhled do budoucna Výhledy našeho baru do budoucna jsou optimistické. V prvním roce podnikání bychom si chtěli získat dobré jméno a co nejvíce stálých a spokojených zákazníků. S přibývajícími zkušenostmi budeme znát lépe potřeby zákazníků a také je budeme umět lépe uspokojit. Bude uzavřena pojistná smlouva jako ochrana před neplánovanými výdaji společnosti. Firma plánuje vytvořit rezervní fond, a to v 1. roce, kdy dosáhne zisk. Tento fond bude navyšován postupně s přibývajícím ziskem až do takové výše, aby mohl pokrýt případné neplánované výdaje. Pro případ neplánovaných výdajů jako krádež, živelné pohromy nebo poruchy zařízení bude sjednána pojistná smlouva, která by měla společnosti výrazně snížit částku za případné neplánované výdaje. Jelikož však svět bojuje s hospodářskou krizí, je třeba připravit také plán na to, kdyby krize postihla rozjíždějící se restauraci „Palačinka“.

3.4 Krizové řízení restaurace Palačinka Nepříznivá finanční situace na trhu skutečně, resp. ekonomická krize, či v dnešní době spíše stagnace a relativně vysoká nezaměstnanost, asi může ovlivnit tržby restaurace „Palačinka“ a změnit tak jeho rozpočty, možná i v budoucnu. V rozpočtech by se ale nemělo pouze škrtat. Určitě se v budoucnu mnohanásobně vrátí finance, které budou nyní uvolněny na rozvoj a zkvalitnění vlastního strategického marketingu. Je však třeba připravit případné krizové řízení restaurace, pokud by se ekonomika nezvedla ze svého dna a stagnace či recese by pokračovala i v budoucnu: Proto by mělo být vypracováno krizové řízení restaurace „Palačinka“, jež by se preventivně mělo soustředit na: -

zajištění provozního kapitálu,

-

urychleně se zbavovat všech nákladů, které výrazně nepotřebuje

-

zajistit si podporu zaměstnanců

Ale hlavně: -

Pokud dochází ke zpomalení růstu – nepanikařit, zjistit konkrétní situaci na daném segmentu trhu a s chladnou hlavou rozhodovat, co dál. 79

-

Nepřijímat roli mrtvého brouka, neboť neplatí, že krize se týká jen někoho.

-

Nespoléhat na to, že „to nějak musíme přečkat až se krize přežene“, neboť s tímto přístupem krizi určitě nepřečkáme!

-

Aktivně bojovat a budovat a rozvíjet restauraci dále, nepolevit v úsilí, naopak přidat v rozvoji palačinkárny.

-

Zkvalitnit procesy ve firmě, oprášit systémy jakosti a přísné vnitřní normy.

-

Analyzovat a vyhodnocovat – to stále a kontinuálně.

-

Zkvalitnit firemní marketing, a to včetně strategického marketingu.

-

Zajistit nové marketingové průzkumy, analyzovat slabé a silné stránky podnikání a přijímat operativní opatření.

-

Zkvalitnit procesy v restauraci.

-

Vyhodnocovat skutečné potřeby zákazníka.

-

Atd.

80

Závěr Diplomová práce se zabývala tématem podnikatelského plánu restaurace „Palačinka“. Cíl práce byl popsat tvorbu podnikatelského plánu a na základě praktické realizace stanovit, zda je možné daný podnikatelský plán realizovat či nikoliv. Je možné uvést, že cíl práce byl splněn. Dle mého názoru se domnívám, že podnikatel právě až při tvorbě podnikatelského plánu vidí všechny detaily, na které je třeba nezapomenout a na které je třeba se pečlivě připravit. Až, když plán tvoří, popř. se na jeho tvorbě nějak podílí, začne chápat všechny souvislosti a potřebnost kvalitního podnikatelského plánu. Myslím si tedy, podnikatelský plán by měl být součástí, byť třeba v menším rozsahu, každé investiční akce, v jakémkoliv oboru podnikání, neboť až praktické budování podniku a jeho rozjezd ukáže, jak moc je potřebný. Práce se skládala ze tří částí. První část byla teoretická, druhá analytická a třetí praktická. V první části práce byl primárně popsán podnikatelský plán ve své podstatě a následně veškeré složky podnikatelského plánu. Je také možné, že k dosažení plánovaných výsledků nedojde. Pak to nemusí být chyba firmy, ale může se jednat o neočekávané faktory, které na každý podnikatelský plán působí. Jedná se hlavně o chybný odhad realizací prodejů. Je tak tedy popsána všeobecná struktura podnikatelského plánu. Dále je analyzováno chování firmy na trhu a swot analýza, která poskytne informace ohledně vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější a vnitřní prostředí pro firmu je nesmírně důležité, resp. je důležitá jeho analýza. Dostáváme tak informace o tom, jaké faktory mohou na podnik působit, co je důležité ohledně jeho zakotvení v okolí, jaké příležitosti je možné využít a na jaké hrozby je třeba dát si pozor. Problém je v tom, že podnikání je v dnešní době, a to nejen v pohostinství, relativně rizikové a každý podnikatel, který si daná rizika nezmapuje, riskuje možnost, že jeho podnikání nebude úspěšné. Na druhou stranu je nutné se zaměřit na příležitosti, které mohou podniku ve výsledku pomoci a na základě kterých se může postavit na nohy. Swot analýza se tak stává nedílnou a velice důležitou součástí každého podnikatelského plánu, který má opravdu pomoci při zakládání firmy a mapování jejího okolí. Následující kapitola pojednávala o finančním plánu a o možnostech hodnocení investic. Podnikatelský plán je dobrým kontrolním bodem v jakékoliv chvíli, neboť pokud by tento 81

neexistovat, nelze poměřit dosažené výsledky s výsledky plánovanými, jinak řečeno nemůžeme zjistit, zda dosažené výsledky jsou na dostatečné úrovni. Je nutné podnikatelsý plán nepodceňovat, neboť je to základ možného budoucího úspěchu firmy. Pokud je tedy zpracován pečlivě na určité úrovni. Někteří podnikatelé však podnikatelský plán, resp. jeho potřebu, ignorují a domnívají se, že dokážou rozjet podnikání i bez plánu, což berou často jako zbytečné zdržení či námahu. Podnikatelský plán v existujícím podniku vykazuje určité rozdíly od plánu pro nový podnik. Pokud dochází k zakládání nového podniku, jedná se ve většině případů o odhadů údajů. Existující podnik naproti tomu může již poskytnout údaje z historie své existence, finanční údaje a výkazy, data o současném stavu podniku a jeho vnějšího prostředí a v mnohých případech nejdůležitější skutečnosti, kterými jsou právě získané zkušenosti z daného oboru a na daném trhu. A proto má určitou výhodu. Nově zakládaný podnik totiž žádné informace z této oblasti nemá. Další část práce se zabývá tvorbou podnikatelského plánu, neboť dříve, než začne firma zpracovávat svůj podnikatelský plán, by si měla zpracovat alespoň stručnou studii o proveditelnosti podnikatelského záměru, aby se zjistila možnost či nemožnosti realizace. Patří sem hlavně popis struktury podnikatelského plánu, kam patří např. marketingový plán, soupis vstupů, informace ohledně okolí podniku apod. Pokud k dosažení plánovaných výsledků nedojde, nemusí to nutně být chyba firmy, ale může do „hry“ vstoupit nějaký neočekávaný faktor a nebo může být podnikatelský plán v určitém místě chybný, může být např. chybný odhad realizací prodejů. Je tak tedy popsána všeobecná struktura podnikatelského plánu. I když se jedná o všeobecnou strukturu, je na místě uvést, že i tyto informace jsou nesmírně důležité pro celkovou konstrukci podnikatelského plánu. Následuje kapitola ohledně situace na trhu. Sem byl zařazen průzkum trhu a swot analýza. Analýza prostředí podniku má pomoci k tomu, abychom odhalili pozitivní či negativní vlivy, které působí na podnik. Pokud dojde ke správnému odhalení příležitostí a hrozeb, či správnému pojmenování silných a slabých stránek podniku, pomůže to výrazně kladným způsobem ovlivnit celkovou strategii podniku. Nechybí ani pojednání o finančním plánu a hodnocení efektivnosti investic.

82

Analytická část se v první řadě zabývala projektováním podniku – podnikatelského plánu vybudování restaurace „Palačinka“. Jsou specifikovány administrativní záležitosti, stejně tak jednotlivé části projektu, které se týkají jak cílů restaurace a její nabídky Uvádí se zde koncepce podnikání i cíl, který by měl být naplněn ve chvíli, kdy bude podnikatelský plán realizován. Je zde představen koncept restaurace, tkerý bude založen na velkém výběru různých druhů palačinek, bude se ale také snažit vyjít vstříc běžným turistům či cyklistům, kteří touží uhasit žízeň a popřípadě si dát něco k snědku. Jsou zde specifikovány poskytované služby, které jsou zákazníkům nabízeny a také prostředí, ve kterém se podnik nachází. To je velice důležité, neboť jen tak podnik může správně nastavit cenovou politiku a služby, nehledě na potřebě marketingově se vymezit proti konkurenci, která může být v rámci pohostinství velmi silná. Na základě analýzy prostředí je pak možné stanovit cenovou či marketingovou strategii, která bude při rozjezdu podniku aplikována. Velice pečlivě je třeba také naplánovat personální politiku a další praktické činnosti, které úzce souvisí s provozem restaurace, např. výběr vhodných dodavatelů. Následovala praktická část, která představila hlavně rozpočty a rozhodování se ohledně toho, zda daný podnikatelský plán uskutečnit či nikoliv. V praktické části práce jsou zde uvedeny i informace o kompletní rozpočtu tohoto podnikatelského záměru. Jsou zde uvedeny stavební náklady, nestavební náklady - a to vždy podle toho, kde jsou využité, dále pak mzdové náklady i náklady celkové variabilní a fixní. Dále se v praktické části pracuje s předpokládanými výnosy v jednotlivých variantách vývoje podniku. Dochází zde tedy k celkovému zhodnocení investice. Přidán je zde i pracovní řád, kterým se zaměstnanci a zaměstnavatel musí v reálu řídit a také výhled do budoucna restaurace Palačinka. V závěru práce pak byly všechny podstatné náležitosti přehledně shrnuty a bude zde i prezentován osobní názor autorky na danou problematiku, která je velmi zajímává a dává mnoho možností pohledu na to, jak se v které situaci rozhodnout. Záleží pak vždy jen na osobních preferencích jedince. Na základě rozpočtu a výpočtů ohledně návratnosti a investice a čisté současné hodnoty pak bylo rozhodnuto, že projekt bude přijat. Na základě cíle diplomové práce je možné konstatovat, že podnikatelský plán je možné na základě posuzovaných souvislostí realizovat.

83

Jako nejvíce problematické se v práci jevila možnost získávat, resp. zaznamenávat cenové rozpětí v okolí restaurace „Palačinka“, hlavně z důvodu časové náročnosti a dále pak zjišťování všech právních podkladů, které jsou nutné k založení takové restaurace.

84

Zdroje: 1. BLACKWELL, E., Podnikatelský plán, 1.vyd. Praha: Readers International Prague, 1993, 134 s., ISBN 80-901-4541-8 2. CHARUZA, J.: Začínáte podnikat, 1.vyd. Liberec: KODAP s.r.o., 2000. 60 s. 3. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 807179-603-4 4. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. str. 134. ISBN 978-80-247-2149-1. 5. DLUHOŠOVÁ, D.: Finanční řízení a rozhodování podniku. Praha: Ekopress, 2006. 191 s. ISBN 80-86119-58-0 6. DOLEŽAL, M. Public relations a veřejné mínění. Brno : Masarykova univerzita, 2005. str. 42. ISBN 80-210-3658-3. 7. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přeprac. vyd. Praha : Grada, 1999. 214 s. ISBN 80-7169-812-1. 8. FOTR, J., SOUČEK I., Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2005, 356 s., ISBN 80-247-0939-2 9. FRKOVÁ, J. Malé a střední podnikání v ČR po vstupu do EU – hrozby a příležitosti. 1. vyd. Praha : ČVUT Praha, 2006. 28 s. ISBN 80-01-03627-8. 10. HISRICH, R.D., PETERS, M.P. Založení a řízení nového podniku. Praha : Victoria Publishing, 1996. str. 108. ISBN 80-85865-07-6. 11. HRDÝ, M.: Hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů EU. Praha: ASPI, 2006. 203 s. ISBN 80-7357-137-4 12. JAKUBÍKOVÁ, D.: Marketing v cestovním ruchu. Praha : Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. 13. JANEČKOVÁ, J., VAŠTÍKOVÁ, M., Marketing služeb, 1.vyd. Praha: Grada publishing, 2000, 180 s., ISBN 80-7169-995-0 14. KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN 80-251-0592-X. 15. KORÁB, V., PETERKA, J., ŘEŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Praha : Computer Press, 2007. str. 89. ISBN 978-80-251-1605-0 16. KLÍMOVÁ, V. Rozvoj malého a středního podnikání. Brno : Bonny Press, 2007. ISBN 978-80-210-4239-1. 85

17. MAREK, P. a kol.: Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress, 2006, 624 s. ISBN 808-61-1937-8 18. Nápad

roku

2013.

Radce

[online].

2012.

Dostupné

na

internetu:

19. Oficiální portál pro podnikání a export. Dotace, financování [online]. 2013. Dostupné na internetu:

20. Podnikatelský plán. Začínám podnikat [online]. 2011. Dostupné na internetu: \ 21. POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů. Praha : Grada Publishing, 2009. str. 43. ISBN 978-80-247-2974-9. 22. ŘÍHA, Z.: Ekonomika a řízení podniku. Praha. ČVUT, 2009 100 s. 978-80-01-044346 23. SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza, 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000, 121 s., ISBN 80-7179-422-8 24. SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263. 25. SRPOVÁ, J., VEBER, J. Podnikání malé s třední firmy. Praha : Grada Publishing, 2005. str. 19. ISBN 80-247-1069-2. 26. STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. 1. vyd. Praha : Management Press, 1992. 136 s. ISBN 80-85603-12-8. 27. SŮVOVÁ, H. Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítači. Praha: Bankovní institut, 1999, 662 s. ISBN 807-2650-27-0. 28. SUCHÁ, J., Kuchařka pro podnikatele, 1.vyd. Praha: Pragoeduca, 1994, ISBN 80858-5611-5 29. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, 3. dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, 456 s., ISBN 80-7179-736-7 30. SYNEK, M.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-2471992-4 31. VÁGNER, I., Systém managementu, 2.vyd. Brno: MU, 2007, 432 str. ISBN 978-80210-4264-3 32. VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2. přeprac. vyd. Praha : Ekopress, 2006. 465 s. ISBN 80-86929-01-9. 86

33. VÁGNER, I.: Systém managementu, 2.vyd. Brno: MU, 2007, 432 str. ISBN 978-80210-4264-3 34. VOJÍK, V. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků I. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1248-8. 35. TAYLOR, D. Brand management. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 226 s. ISBN 978-80-251-1818-4. 36. WÖHE,

G.,

KISLINGEROVÁ,

E.

Úvod

do

podnikového

hospodářství.

2.přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H.Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-8972. 37. WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2003. 157 s. ISBN 80-7261-075-9.

87

Příloha č. 1

88