Projekt
Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě
Podkladové materiály ke školení Finanční efektivita a úsporné vedení potravinářského podniku a výroby
– Nákladový controlling
Tento projekt Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě 13/018/1310b/671/000333
JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA
V rámci opatření Další odborné vzdělávání a informační činnost Programu rozvoje venkova Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
T ime management - rady, tipy a návody, jak efektivně hospodařit s časem
Co je pro vás čas? Co se vám objeví jako první asociace? Zkuste si vybrat z náhodně seřazených pojmů, ta první myšlenka je ta správná! Jakmile začnete dlouze přemýšlet, tak pravděpodobně vymyslíte to, co byste k času cítit chtěli (a nejspíš tedy ne to, jak je to ve skutečnosti). Podvědomí, náš skutečný vnitřní ředitel, je rychlejší než vědomá – rozumová část psychiky, zkuste tedy opravdu sami pro sebe si přiznat skutečně první vjem. Pokud se vám žádné z nabízených slov ihned nepřiřadí ke slovu čas, tak pojmenujte svůj pocit po svém.
NEPŘÍTEL
TOUHA
NEDOSTATEK
VOLNO
NEMÁM!
PRÁCE
JEDNOU BUDE!
STRES
NEVYTÍŽENOST
Podrobný a smysluplný rozbor vašich konkrétních asociací je prostor pro práci dobrého psychologa, který zkoumá příčiny těchto postojů – to souvisí se strukturou osobnosti manažera i s jeho přesnými prožitky posledních dnů, týdnů i měsíců. My jsme tuto lekci začali asociací proto, aby si každý vedoucí pracovník mohl pojmenovat svůj postoj k času. Většina z nás volí zřejmě v tvrdé realitě dnešních dnů spíše slova a asociace s nepříjemným podtextem. Proč? Hodně manažerů prakticky všech typů firem má času málo, jejich pracovní den spíše připomíná situaci bojujícího o přežití. Velké plány i příjemné zdánlivě zbytné věci jsou neustále odkládány pro obrovský příval každodenních menších a tak „hořících“ termínů. A zdůvodnění tohoto pracovního stylu je tak jednoduché – JINAK TO NEJDE, ČASU MÁM MÁLO, POTŘEBUJI DEN SE 48 HODINAMI! A začarovaný kruh se uzavírá – čím rychlejší tempo tito vedoucí pracovníci volí, tím více podstatných priorit jim utíká. Tato lekce si dává nemalý cíl – alespoň částečnou změnu paradigmatu (postoje a nazírání na čas) u dnešního upracovaného manažera.
Podstatná východiska Analýza současné práce s časem
Určení priorit pro budoucnost
Sestavení manažerského plánu
- kolik % času ztrácím na zbytečné úkoly a lidi – co je můj zloděj času? - kolik % času se věnuji činnostem, které mi budou přinášet výsledek až v budoucnu? - kolik % času dělám věci, které nejde odložit a živí mě dnes? - kolik % času dělám práci za někoho jiného?
- co skutečně je pro mě v práci i v životě priorita? - čeho z toho co dělám nyní jsem ochoten se vzdát? - reálný odhad času na nově definované priority
- změna návyků práce s časem - jak si změnu budu kontrolovat? - jak se za to všechno odměním?
3
Zloději času Zásadní otázkou při změně přístupu k plánování času u vedoucího pracovníka je: co nebo kdo je mým zlodějem času (tedy faktorem, kterému se sice věnuji ale nepřináší mi to žádný výsledek a chtěný cíl). Každý z nás má nějaké zloděje času, ale není snadné je pojmenovat a hlavně se jim bránit. Průměrný součet ztrátových časů dnešních českých manažerů bývá v rozmezí 10 – 25 % jejich celkového pracovního času. Chtít 0 % ztrátových časů je asi mimo lidské možnosti – přece jenom nejsme roboti, ale uvedené rozmezí stlačit na poloviční hodnoty je (pokud se na tom pracuje) možné. A cena za tuto změnu v řízení času je vysoká – 2 až 5 hodin týdně, které manažerovi zbudou při stejných výsledcích jako produkoval předtím. A jestli tento zbylý čas věnuje další práci, nebo rodině či koníčkům je už potom další volba. Zkuste tedy vybrat z uvedených nejčastějších zlodějů času ty, které se vás týkají – u každého je pak uvedena krátká rada jak na něj.
1. Špatná osobní kontrola času Jsou jistě činnosti, kdy člověk „neví o čase“ a je to dobře (koníčky, kultura, sex, zábava), nicméně pracovní činnost manažera mezi ně nepatří. Vedoucí pracovník musí být schopný plánovat si čas, kontrolovat si své úkoly v kontextu s časem a jemně tlačit své okolí k tomu, aby dodržovali dohody o časovém prostoru. Pokud například na obchodním jednání není na začátku, v jeho prvních minutách vyslovený odhad o tom, s jakým časem na jednání obě strany vlastně počítají, tak snadno nastane situace, že někdo musí rychle jednání ukončovat v době, kdy se vlastně mají odehrávat ty nejdůležitější věci. SAMI AKTIVNĚ NA ZAČÁTKU SDĚLUJTE SVŮJ NÁVRH NA DÉLKU JEDNÁNÍ A OTÁZKOU TO SAMÉ CHTĚJTE PO DRUHÉ STRANĚ!
2. Časté přerušování práce Manažer začne dělat úkol č. 1, v polovině plnění 1 si sám přidá úkol č. 2 a ani ten nedodělá a jeho kolega mu telefonem vnutí úkol č. 3 (který přece tak hrozně spěchá!). Prvním důsledkem této práce bude únava a vyčerpanost, mozek rychle přepíná z jedné nové činnosti na druhou. Druhým neblahým „úspěchem“ bude to, že až manažer dodělá úkol č. 3, tak úkol č. 2 začne dodělávat a zjistí, že je nutné se vrátit u něj trochu zpět. Tedy část úkolu č. 2 musí dělat znovu stejně, jinak vlastně nemůže navázat. No a samozřejmě úkol č. 1. je nutné začít dělat od samotného začátku úplně znovu a první polovinu úkolu tak dělat vlastně dvakrát. Z takové práce časem vznikají velké ztráty. POKUD NEHROZÍ SKUTEČNĚ VELKÁ ZTRÁTA, TAK SE NENECHTE STRHNOUT K NEDODĚLÁVÁNÍ ÚKOLŮ! AŽ DODĚLÁM JEDEN DO ÚPLNÉHO KONCE, TAK TEPRVE ZAČNU DRUHÝ!
3. Káva, cigarety, internet, mail, povídání Všechno to jsou tak příjemné věci pro většinu lidí a jejich užívání do určité míry jistě není zlodějem času. Pokud ale se na ně manažer orientuje ve větší části pracovního dne, tak se snadno stávají nepřítelem pracovního dne, a tak tedy také nepřítelem Vašeho time managementu. Míru si každý stanovuje sám, ale: •
4 kávy
•
20 cigaret vykouřených před firemním vchodem
•
20 soukromých a 40 méně důležitých pracovních vyřízených mailů
4
•
hodinový rozhovor se známým, co se zastavil „jen podívat“
• návštěva oblíbených www stránek nepracovní povahy … cca ½ pracovního dne strávena neefektivním způsobem. DOPŘEJTE SI V PRÁCI NĚJAKOU RADOST, ALE HLÍDEJTE, ABY NEVYPLŇOVALA VÍCE NEŽ 5-10% VAŠÍ PRACOVNÍ DOBY!
4. Opakované přeplánování časového rozvrhu Častý zloděj času – poznáte to tak, že se vám pořád stává to, že nestihnete, co jste si v diáři naplánovali. A úkoly přepisujete na další den a pak zase na další ..... a ty pocity už u samotného uvědomění si tohoto úkolu!! vaše cíle zřejmě vzhledem k času nejsou reálné, kdo chce stihnout všechno, nezvládá nic. Pokud máte předem naplánovaný a „zarezervovaný“ den minutu po minutě, tak je velká šance, že přijde nějaká naléhavá operativní zpráva a pečlivě připravený plán se zboří. NA NADCHÁZEJÍCÍ PRACOVNÍ DEN SI NEPLÁNUJETE PEVNĚ VÝRAZNĚ VÍC NEŽ 60% ČASU! NECHTE SI NĚJAKÝ PROSTOR NA TO CO PŘIJDE NECEKANE! NA PŘÍŠTÍ PRACOVNÍ TÝDEN SI TAKTO NEPLÁNUJTE VÝRAZNĚ VÍC NEŽ 40% ČASU!
5. Čekání na někoho Opakovaně někde sedíte a čekáte na někoho, kdo už tam měl dávno být. A když se zamyslíte, tak zjistíte, že se vám tohle stává u pořád těch stejných lidí. Samozřejmě, každý z nás někdy přijde někam pozdě, ale tady mluvíme o 4 pozdních příchodech z 5 domluvených schůzek s jedním člověkem. A vždy je to přibližně o stejně – 15, 20 i 30 minut. Tak tohle je váš zloděj času!! Jeho pravidelné zpoždění o stále stejnou dobu je pro něj už návykem, a tak vlastně pro něj jakoby v pořádku. DŮRAZNĚ ALE ASERTIVNĚ SE OHRAĎTE! VYJÁDŘETE SVŮJ POCIT Z JEHO POZDNÍHO PŘÍCHODU! A POKUD TO UDĚLÁ PŘÍŠTĚ ZNOVU, TAK NA NĚJ NEČEKEJTE!
6. Neumění říci ne Vedoucí pracovník neumí říci některým lidem NE, s čímkoli přijdou (kteří to ještě doplní hrozbou či prosbou či manipulativní lichotkou), tak kývne na to, že to pro ně udělá. Pokud je tohle často, tak se snadno stane, že ostatní začnou tohoto povahového rysu manažera – pomocníka zneužívat a on pak nemůže vůbec stihnout svoji práci! Je zřejmě nějakou dobu oceňován a oblíben za svoji pomocnou ruku nabízenou všem, nakonec ale tato snaha končí jeho vyčerpáním nebo vyhazovem! NAJDĚTE PŘÍČINY PROČ NEUMÍTE ŘÍCI NE (NAPŘ. MALÉ SEBEVĚDOMÍ, VÝCHOVA, STRACH O ZTRÁTU OBLIBY ATD.) A PRACUJTE NA NÍ! JE NORMÁLNÍ A DOSPĚLÉ OBČAS ŘÍKAT NE A NECÍTIT ŽÁDNOU VINU!
7. Odkládání Prostě se vám do nějaké nepříjemné, něčím bolestivé činnosti nechce, a tak ji odkládáte a odkládáte a....... Někdy se stane zvláštní úkaz, že věc je tak dlouho odkládaná, až ji vlastně už nikdo nechce a nepřinese to žádný trest či jiný nepříjemný důsledek. Tak nějak, lidově řečeno „to vyhnije“. V dnešním překotném světě obchodu se to skutečně stává, ale samozřejmě mnohem častější výsledek odkládání je, že se úkol stane těžším a hůře zvladatelným, než byl původně. A tak na poslední chvíli manažeři předvádějí „divy udatnosti“ a zpracovávají potřebnou analýzu, prezentaci či nový systém odměňování po nocích a víkendech. PRÁVĚ PROTO, ŽE JE VÁM NĚCO NEPŘÍJEMNÉ, TAK TOMU DEJTE PŘEDNOST PŘED JINÝMI ČINNOSTMI. ZAČNĚTE S TÍM JAKO S PRVNÍM ÚKOLEM A DOPŘEDU SI SAMI PRO SEBE STANOVTE ODMĚNU ZA SPLNĚNÍ TĚŽKÉHO ÚKOLU.
5
8. Nestanovování priorit Přistupovat k úkolům kvantitativně, tedy ke každému se stejným úsilím není manažerský přístup. Některé úkoly jsou důležitější, mají z povahy svých důsledků mnohem větší prioritu – dobrý manažer musí poznat klíčových 20 % svých činností, které mu tvoří 80 % celkového požadovaného výsledku. Tedy přistupovat kvalitativně, určit si ty hlavní věci a ty pak dělat přednostně a se 100% nasazením. PŘESNĚ SI POJMENUJTE SVOJI PRIORITU NA KAŽDÝ DEN, TÝDEN, MĚSÍC A ROK. VŠECHNY OSTATNÍ ÚKOLY MUSEJÍ BÝT ZPRACOVÁVÁNY AŽ PO NÍ. ALESPOŇ 1X MĚSÍČNĚ SI SAMI SEBE KONTROLUJTE, JAK SVÉ PRIORITY PLNÍTE!
9. Zbytečný perfekcionalismus Tento zloděj času je navazující na ten předchozí. Perfekcionalista se snaží každý úkol udělat na 100 % možného nasazení – nepustím přece práci z ruky dokud není perfektní! Ale 100% kvalita plnění úkolů dne není tou hlavní manažerskou prioritou – tou je rychlost. Tedy konkrétně: vedoucí pracovník, který udělá za den 3 perfektně splněné úkoly (lépe to snad už opravdu nejde), není pro drtivou většinu dnešních firem zajímavý. Ty chtějí, aby za stejný čas těch úkolů udělal 5! A to lze dosáhnout pouze tím, že si stanoví prioritní úkol – ten udělá na 100 % a ostatní 4 na 80 % výkon a výsledek. I to je myšleno jako výsledek, který je uspokojivý pro jeho nadřízeného i klienta. 100% výsledek a kvalita práce je hodně drahá na čas a ne všechny úkoly to skutečně vyžadují. URČENÉ PRIORITY (MAXIMÁLNĚ PĚTINA VAŠICH ÚKOLŮ) DĚLEJTE NA MAXIMUM MOŽNÉHO. VŠECHNY OSTATNÍ (TEDY VĚTŠINU) STAČÍ ZPRACOVAT NA 80 % – VYŠŠÍ KVALITU STEJNĚ NIKDO NEOCENÍ!
10. Neproduktivní jednání Opět jsme u záměny dvou pojmů: Výkonnost a objektivita. Ten první je o počtu jednání, které manažer či obchodník vede a ten druhý pojem je o výsledcích, které to jednání přináší. Efektivita je samozřejmě cennější, nicméně i výkonnost je potřebná do určité míry – bez určitého množství jednání se výsledek nedá dosáhnout sebeefektivnějším způsobem. Tedy obchodní jednání, vyjednávání s nadřízeným či porady bez hmatatelného, jasného a měřitelného výsledku jsou zlodějem času. VYBÍREJTE SI K JEDNÁNÍ LIDI, TÉMATA A PRODUKTY, SE KTERÝMI MÁTE ŠANCI DOJÍT K VÝSLEDKU. JEDNÁNÍ „PRO ČÁRKU“ JSOU ZBYTEČNÁ.
11. Špatné delegování Delegování je klíčová činnost každého manažera a pokud ji neprovádí, tak nemůže dlouhodobě obstát. Pokud vedoucí pracovník nedeleguje, tak základní otázkou je: chybí schopnost nebo ochota delegovat? Ten první případ je dost omezující záležitostí, manažer by měl dostat tréninkový program zaměřený na rozvíjení této schopnosti, a pokud ani po té nedojde ke změně, tak dojde zřejmě k výměně dané osoby za jinou. U neochoty delegovat je nutné zjistit příčiny neochoty (např. nikdo jiný to neudělá jako já nebo se manažer bojí, že ztratí svoji cenu pro firmu, když bude delegovat) a trvat na rozdělování práce na celý tým. MANAŽER DELEGUJE, NEBO NENÍ MANAŽER!
6
12. Špatný odhad potřeby času na úkol Stále znovu a znovu se opakuje manažerovi situace, kdy jím odhadovaný čas na úkol vůbec nestačí, práce trvá mnohem déle a celý časový rozvrh se mu hroutí. Pokud je to častý jev, tak vedoucímu chybí odhad a úsudek, jeho „růžové brýle“ se nepotkávají s realitou. VYSLEDUJTE, O KOLIK % ČASU SE NEJČASTĚJI (PŘI ODHADU POTŘEBY ČASU NA ÚKOL) MÝLÍTE A PŘÍŠTĚ SI HO KALKULUJTE DO PROGNÓZY PŘEDEM!
13. Vynechávání růstových činností Někteří manažeři žijí jen dneškem, nezbývá čas nebo chuť se věnovat věcem, které jejich hodnotu (nebo hodnotu týmu, který vedou) budou zvyšovat do budoucna. Přes veškeré leckdy „ďábelské tempo“ a požadavky doby je to nutnost. Firmy se vyvíjejí a manažeři, kteří se tomuto trendu nepřizpůsobí, bývají měněni za jiné. Tipy na rozvoj osobnosti manažera: interaktivní trénink, práce s interním nebo externím koučem, zaměření na zvyšování odborného či jazykového vzdělávání, nové relaxační a psychologické metody atd. VĚNUJTE ALESPOŇ 10 HODIN MĚSÍČNĚ SVÉMU ROZVOJI I KDYŽ TO DNES NENÍ JEŠTĚ NALÉHAVÉ!
14. Nepoužívání plánovacích systémů Jistě existují manažeři s tak fantastickou pamětí, že desítky úkolů a provázanost jednotlivých projektů jsou schopni mít v hlavě a nepotřebují plánovací systémy. Je to ale tak malá část populace, že pro nás ostatní, normální smrtelníky je nutné systémy na řízení času používat. Výběr vychází z toho, co každý preferuje – papírový profesionální diář, mobilní telefon, note-book či výborná asistentka. KAŽDÝ PRACOVNÍ DEN BY MĚL ZAČÍT I SKONČIT POHLEDEM DO DIÁŘE!
7
Určení priorit Time management jako takový není pouze o organizování si svého času a úkolů. Součástí správného požívání time managementu je nutnost si určit priority, podle kterých se dále řídíme a přizpůsobujeme svůj harmonogram. Každé jednotlivé aktivitě, kterou zvládneme v daném časovém úseku bychom měli přidělit specifickou váhu. Největší problém je ten, že si málokdo z nás dokáže stanovit své priority.
A - Důležité, urgentní činnosti Nezbytné činnosti, které musí být dokončeny během dne. Je nutné, aby tyto činnosti byly dobře zvládnuty a řízeny.
B - Důležité, neurgentní činnosti Činnosti, které musí být dokončeny, ale ne nezbytně tentýž den. V případě, že nebyly dokončeny, jsou povýšeny do kategorie A
C - Urgentní/nedůležité činnosti Tyto položky se mohou zdát důležité, zpravidla díky stanovenému časovému termínu, ale nejsou považovány za činnosti nezbytné. Jako takové, by měly být dokončeny, ale čas na nich strávený by měl být poměrný k jejich důležitosti.
D - Neurgentní/nedůležité činnosti Nepodstatné činnosti, které mají druhořadý dopad na výkon společnosti, jednotky nebo vaší dílčí práce. Mohou být odloženy, vyřízeny ostatními nebo odloženy „ad infinitum“.
DESATERO DOBRÉHO MANAŽERA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Definujte si svůj postoj k času! Najděte své zloděje času a bojujte s nimi! Plňte si svoji skutečnou pracovní roli! Něčeho se vzdejte, abyste zase něco získali! Odměňujte se za zlepšení Vašeho time managementu! Oddělujte soukromí a práci! Efektivita je dělat jen ty správné věci! Jen malá skupina věcí stojí za vaše 100% nasazení! Kdo chce vyhovět všem, nevyhoví nakonec nikomu! Nezapomínejte, že cesta je víc než cíl!
8
Porady Co je to porada - Porada je jakákoliv schůzka (schůze) svolaná s určitým cílem, který závisí na typu porady. PORADY SE MAJÍ POŘÁDAT JEN TEHDY, JE-LI TO BEZPODMÍNEČNĚ NUTNÉ. PORADA, KTERÁ NESPLNILA SVŮJ CÍL, JE ZTRÁTOU ČASU.
Pracovní porady jsou určitou formou týmové práce. Jsou buď předem připraveny a termín jejich konání je znám dopředu, tzv. plánované, nebo se svolávají při řešení nějaké naléhavé situace, tzv. operativní. Dle okruhu účastníků dělíme porady na: porady vedení organizace, provozní porady, porady účetních apod. Cílem porady může být např.:
•
identifikace problémů,
•
přijetí rozhodnutí,
•
řešení problémů,
•
předání informací apod.
K čemu jsou porady
•
Jedná se o důležitý komunikační prostředek každé organizace.
•
Zlepšují informovanost.
•
Skupinová diskuse je účinným nástrojem přesvědčování, analyzování a kreativity .
•
Lidé raději podporují rozhodnutí, na kterých se sami podíleli.
•
Mohou učinit lidi odpovědnějšími za přijatá rozhodnutí.
•
Možnost k ovlivnění přijímaných rozhodnutí.
•
Možnost k předkládání vlastních návrhů.
•
Možnost k obhájení návrhů, přijímaných rozhodnutí.
•
Umožňují pohled z více úhlů, nové přístupy k problémům a jejich řešení.
Trochu čísel:
•
Člověk za svou pracovní kariéru stráví na poradách průměrně 6 000 hodin.
• Střední manažer stráví na poradách až 35 %, top manažer často více než 50% pracovního času. • Cca 5–7% rozpočtu na lidské zdroje utrácí firmy za to, že se jejich zaměstnanci účastní porad (do toho není započtena příprava a čas po poradě). • Na 75 % manažerů velkých a středních firem je nespokojeno s nízkou efektivitou porad ve svých podnicích.
9
Typy porad • Formální – řídí se předem danými písemnými pravidly a postupy, např. pravidelné porady managementu, jednání zastupitelstva atd. • Neformální – jejich pravidla a postupy bývají velmi málo formalizovány. • Účelové – jsou svolávány z nějakého důvodu, např. v reakci na řešení krizové situace, v reakci na ohlasy v médiích atd. • Řešitelské – cílem je vyřešení problému nebo návrhy nových řešení, nové nápady. • Informační – cílem je informovat ostatní, např. ranní porady jednotlivých útvarů. Formality porady
•
Řídí se předem danými písemnými pravidly a postupy.
•
Jsou svolávány prostřednictvím oficiálních pozvánek, obsahují obvykle program.
• Náležitosti – zápis z porady, datum a místo konání porady, prezence, omluvené absence, kontroly plnění úkolů, uložené úkoly, termíny plnění úkolů, zodpovědné osoby za plnění úkolů, datum a místo příští porady, minimální počet účastníků (usnášeníschopnost) atd. • Námitky a připomínky vyřizovat prostřednictvím předsedajícího. Příprava porady
• Klasifikace priorit dle Eisenhowerova principu: • Body k jednání by měly být seřazeny podle priorit. • Kategorie A – vysoce naléhavé a důležité záležitosti – projednávat jako první. • Kategorie B – důležité, ale méně naléhavé záležitosti – projednávat následně (nevěnováním pozornosti vniká nebezpečí přesunu do kategorie A). • Kategorie C - velice naléhavé, ale méně důležité záležitosti – řešit, ale nevěnovat příliš času, stanovit časový. • Záležitosti málo důležité a málo naléhavé - na poradu nezařazovat. Účastníci porady Předsedající - manažer (vedoucí, předseda), který vede poradu. Efektivní předsedající:
• dokáže udržet poradu v rychlém tempu, • probere všechna témata v daném časovém rámci, • rekapituluje projednávané záležitosti, • dá prostor všem účastníkům, • dokáže zvládnout různé typy účastníků, • dovede diskusi k závěru.
10
Účastníci porady by měli:
• znát program a cíl porady, • přijít včas, • být připraveni, • být aktivní, • vyjadřovat se k tématu, stručně a jasně. Základní typy účastníků
• pozitivní, • učitel, • plachý, • nezúčastněný, • upovídaný, • hádavý, • pochybovač, • nekooperativní.
Zásady efektivní porady • Začínat včas. • Ujistit se, že všichni znají cíl a program. • Určit zapisovatele. • Shrnovat a zaznamenávat. • Dodržovat strukturu diskuse. • Vtáhnout všechny do aktivní účasti. • Dodržovat časový harmonogram. • Směřovat k přijetí rozhodnutí. • Zvládat agresi a konflikty. • Končit včas. Začínat včas.
• Buďte nekompromisní a netolerujte nedochvilnost (např. poslední opozdilec platí všem účastníkům kávu nebo dělá zápis z porady atd.). • Kvůli opozdilcům nepřerušujte průběh jednání. • V případě absence klíčových účastníků, poradu zrušte a přesuňte na jiný termín. O vzniklých potížích spojených s přesunem porady a navrhovaných opatřeních k nápravě informujte zúčastněné. 11
Ujistit se, že všichni znají cíl a program.
• Kdo přijde na poradu nepřipraven má raději poslouchat a nezasahovat. • Na počátku porady si stanovte pravidla (např. vždy mluví jen jeden, vypneme mobilní telefony atd.), odsouhlaste je a pak se jich držte. Určit zapisovatele - Shrnovat a zaznamenávat.
• Přehledný zápis na tabuli včetně schémat urychlí proces porady a napomůže snadnějšímu dorozumění. • Pokud je něco zapsáno chybně, účastníci mají možnost na to hned upozornit. • Srozumitelně přepsaný zápis doručit zúčastněným co nejdříve po poradě (nejlépe na jedné straně, s uvedením vytýčených úkolů, termíny jejich splnění a zodpovědnými osobami, kontrolou). Dodržovat strukturu diskuse.
• Neodbíhat od tématu. • Nezabývat se zbytečnými detaily. • Zdržet se „společenských hovorů“. • Každé téma uzavřít krátkým shrnutím. Vtáhnout všechny do aktivní účasti.
• Vytvořit tvůrčí atmosféru. • Poznat typy účastníků. • Využít jejich potenciál. Dodržovat časový harmonogram.
• Pověřit jednoho z účastníků, aby hlídal čas (dodržení času přestávek, délky projevu jednotlivých účastníků). • Domluvit si signál k upozornění na blížící se konec času na dané téma. Zvládat agresi a konflikty.
• Při vzniku konfliktu nepřecházet k dalšímu bodu programu (neutíkat od konfliktu, objeví se znovu). • Získat nad ním kontrolu. • Soustředit se na fakta. • Probrat všechna pro a proti. • Neignorovat pocity účastníků. • Uplatňovat trpělivost, uvážlivost, zdvořilost, rozhodnost. 12
Končit včas.
• Pověřit jednoho z účastníků, aby hlídal čas (viz bod Dodržovat časový harmonogram). • Pozor, po cca 45 minutách klesá pozornost posluchačů. • V závěru vyzvat účastníky ke kritice průběhu porady. • Končit optimisticky, pozitivně. Dobrý manažer by si měl každou poradu vyhodnotit. • Bylo dosaženo plánovaného cíle? • Byl dodržen program a časový rámec porady? • K jakým chybám při poradě došlo a proč? • Co příště udělat jinak a lépe? Zvláštní typy porad • Vymykají se běžným zvyklostem. • Jedná se o techniky tvůrčího řešení problémů. • Neplatí pro ně dříve uvedené zásady. • Patří mezi ně: − Brainstorming (bouře mozků), − Brainwriting, − Thing thank (zásobárna nápadů).
13
Pár kontrolních otázek na konec Jestliže se porada řídí předem danými písemnými pravidly a postupy, jedná se o:
a) poradu formální, b) poradu neformální, c) zvláštní typ porady, např. brainstorming, d) ani jedna z uvedených odpovědí není správná. Jestliže účastník porady rád a dlouze diskutuje k daným tématům a zpravidla mu nestačí vyhrazený časový prostor k vyjádření, jedná se o typ účastníka:
pozitivní, učitel, plachý, nezúčastněný, upovídaný, hádavý, pochybovač, nekooperativní. Jestliže účastník porady u projednávaných bodů spolupracuje, ale často vznáší dotazy a připomínky, které mají za cíl upozornit i na problémové stránky řešené problematiky, jedná se o typ účastníka:
pozitivní, učitel, plachý, nezúčastněný, upovídaný, hádavý, pochybovač, nekooperativní.
14
Struktura zápisu porady Pozvánka na poradu Pozvánky na porady a zápisy jsou jedním z nástrojů, jak porady zefektivnit a zkrátit jejich trvání. Na běžné porady se posílají pozvánky zpravidla cca týden předem, na důležitější jednání a konference s měsíčním předstihem. U konferencí s mezinárodní účastí se pozvánky rozesílají ještě dříve, resp. se používá i dvoustupňová pozvání. V pozvánce musí být uvedeno:
• pořádající organizace • název akce a její účel • den, datum a doba začátku (většinou se zvýrazňuje) • místnost (při externích poradách přesná adresa budovy, poschodí, číslo dveří) • program jednání (jména referentů – s uvedením připravených /zasílaných materiálů, pokud jsou vypracovány, nejlépe s časovým limitem na jednotlivé projednávané body a s uvedením jména pracovníka, který bod předkládá nebo o něm bude referovat apod.) • plánovaná doba trvání • další informace (dopravní spojení, způsob stravování, zajištění ubytování, kdo hradí cestovné,… ) • místo a datum vyhotovení pozvánky • jméno a funkce pracovníka, který poradu svolává (za jméno se u rozmnožených pozvánek uvádí zkratka v. r. a podpis se již neuvádí, pokud nejde o osobní pozvánku) Zápis z porady Je písemným dokladem o průběhu schůze, porady, konference. Údaje v něm uvedené jsou východiskem pro další jednání. Cílem zápisů z porad a jednání je objektivní a výstižné zaznamenání skutečnosti a vytvoření písemného dokladu, z kterého jednoznačně vyplývá kdy a kde k jednání došlo, kdo byl účastníkem, co bylo předmětem jednání a k jakým výsledkům nebo závěrům se dospělo. Zápis musí obsahovat:
• záhlaví – označení organizace • název písemnosti: Zápis z porady, číslo zápisu • druh porady a datum jejího konání • údaje o přítomných, omluvených a hostech (buď se vyjmenují – při malém počtu účastníků, nebo se k zápisu přikládá prezenční listina) • program porady • stručný obsah jednotlivých bodů jednání
- 15 -
• uložené úkoly, jména odpovědných pracovníků a termíny splnění uložených úkolů, pokud je známo, vede se i termín příští porady • datum a místo vyhotovení zápisu • jméno zapisovatele • jméno a funkce pracovníka, který poradu vedl Druhy zápisů
Stručný zápis: jsou zde zachyceny jednotlivé body jednání, rozhodnutí, ke kterému schůze dospěla, a úkoly z ní vyplývající. Podrobnější zápis: Uvádějí se v něm jména diskutujících, stručný obsah referátů a diskusních příspěvků. Pokud účastníci porady požádají o zaprotokolování připomínky, zapíše se její doslovné znění. Věcný zápis: obsahuje stručný záznam průběhu nebo obsahu jednání, závěry a myšlenky účastníků bez doslovného znění a bez uvedení jména osob, které je pronesly. Doslovný zápis: se zhotovuje při jednáních v parlamentu, při významných konferencích a jiných závažných jednáních. • zápis se stenografuje souběžně s jednáním, stenografové se při psaní střídají. • současně se pro kontrolu pořizuje zvukový záznam. • používá se tam, kde je zápis důkazním materiálem a záleží na zaznamenání přesné formulace a zachycení každého slova řečníka, který na jednání vystoupil. • písemný přepis, zvláště je-li pořízen z magnetofonového záznamu, bývá ověřován účastníky jednání nebo vybranými zástupci, kteří jeho správnost potvrdí podpisem. Schvalování, rozesílání a evidence zápisů
• Zápisy se pořizují co nejdříve, pokud možno v den porady nebo nejpozději následující den. • Zápisy zhotovené sekretářkou schvaluje obvykle předseda porady. • Schválené zápisy, včetně prezenční listiny se rozmnoží a rozesílají účastníkům porady, případně dalším orgánům. • Zápisy z porady se v organizacích pořadově číslují a zakládají do pořadače označeného Porady. • Sledování zápisů umožňuje vedoucím pracovníkům kontrolovat plnění úkolů a udržovat si přehled o činnosti jednotlivých útvarů. Prezenční listina obsahuje: • záhlaví – označení pořádající organizace • název písemnosti: Prezenční listina • druh porady • datum, místo konání porady • jména účastníků, popř. organizace a místo pro podpisy, kontaktní adresu, telefon, e-mail
- 16 -
• předtištěná jména, popř. funkce pracovníků, místo pro podpis – jsou známa jména pracovníků • názvy pozvaných oddělení, místo pro podpis – pokud nejsou známa jména pracovníků • nejsou předtištěna jména pracovníků – při velkém počtu účastníků, kteří nejdříve hůlkovým písmen napíšou své jméno a poté se podepíšou Prezenční listina
• Další uspořádání se liší podle povahy porad: • Zúčastňuje-li se jednání stálý okruh účastníků, bývají předtištěna jejich jména, popř. i funkce. Do rubriky se připojí jen podpis. • Někdy se na prezenční listině uvádějí pouze názvy pozvaných organizací nebo složek, protože není známo, kdo je bude zastupovat. • Pro schůze a jednání s proměnlivým okruhem účastníků se zhotovují prezenční listiny bez předtištěných jmen nebo názvů organizací. Prezenční listina může mít podobu:
• tabulky • jednoduchého formuláře: při návrhu formuláře je třeba zvolit širší řádkování, např. 1,5 – 2 nebo vynechat prázdný řádek – vznikne dostatečné místo pro vlastnoruční podpis. Vhodné je také připravit linky pro podpis.
- 17 -
