Projekt
Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě
Podkladové materiály ke školení Finanční efektivita a úsporné vedení potravinářského podniku a výroby
– Nákladový controlling
Tento projekt Vzděláváním a novými informacemi k prosperitě 13/018/1310b/671/000333
JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA
V rámci opatření Další odborné vzdělávání a informační činnost Programu rozvoje venkova Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
Cíle workshopu
• Vzájemná diskuse nad tématem controllingu v oblasti náklad • Seznámení se s trendy, standardy a metodikami v oblasti controllingu • Vým na praktických zkušeností z oblasti controllingu
3
Rozsah inností controllingu IT Cíle firmy a úloha controllingu
4
Koncepce controllingu Oblasti úloh
Základy orientace
Strategické ízení
Nová tech. ešení
Problémy Pot eby zákazník
Nové potenciály úsp chu
Dlouhodobý
Zkušenostní k ivka
Umíst ní na trhu
Existující potenciály úsp chu
St edn dobý
Bilance
Náklady Výnosy
Substitu ní asová k ivka
Operativní ízení
ídící veli iny
P íjmy Výdaje
Zisk Likvidita
AS
Krátkodobý
Zdroj: Rolf Eschenbach, Controlling
5
Návrh controllingového systému 1. Definice cíl controllingového systému – Na co se nás bude management ptát, na jaké otázky budeme pot ebovat odpov d t? 2. Identifikace dostupných informací v rámci firmy – Z eho, odkud m žeme erpat data a informace pro odpov di na výše uvedené otázky? 3. Organizace dostupných dat – Jak zorganizovat sb r dat a jak je t ídit abych dostávali o ekávané odpov di? 4. Nastavení reportingu pro vedení organizace – Identifikace kdo bude jaké informace pot ebovat, návrh struktury report , jejich vysv tlení, provázanost, je nutné nau it management s informacemi pracovat v logice jakou jsme nadefinovali. 5. Zp tná vazba a zlepšování systému 6
Cíle controllingového systému • Dopl te jaká jsou o ekávání managementu od controllingového systému 1. ….. 2. ….. 3. ….. 4. …..
7
Zdroje informací pro controlling • Technické informace (výstupy z výroby, poskytované služby) – Nositel náklad – Informace tvo ící základ vzniku nákladu, jedná se o vztažnou jednotku na kterou budu ostatní informace pom ovat – Základní jednotka se m že následn rozpadat do nižších kategorií, p i emž je zachován hierarchický princip – Po ty výrobk ur itého typu – Vyrobené MWh elekt iny – Poskytované služby / produkty
8
Zdroje informací pro controlling • Provozní (procesní postupy) – Jak se dostaneme k výstup m z výroby, jak dostaneme výslednou službu, co pot ebujeme k tomu, aby požadovaný výstup vznikl – Co chceme u výstup sledovat? – Procesní model organizace, technologické celky – Organiza ní struktura (hierarchické uspo ádání, projektové uspo ádání) – Výrobní postupy – Distribu ní kanály – Zakázky – St ediska (profit / cost)
9
Zdroje informací pro controlling • Provozní II (procesní postupy) – Výrobek / službu poskytuji pomocí definovaného postupu (st ediska) – Ur ité ásti postupu mohou být sdílené pro více výrobk / služeb (IT, ú etnictví, personalistika, skladování, distribu ní kanály, call centrum – zákaznická podpora, výstupní kontrola) – Proces je spoušt n na základ externího impulzu – zakázky, požadavku, objednávky
10
Rozdíl mezi nákladovým a procesním pojetím
Jednicové náklady Nositel náklad na výrobek
P ímé režijní náklady Variabilní
Nákladová st ediska
Nep ímé režijní náklady
Fixní
• Procesní kalkulace lepším zp sobem nahrazuje metodu kalkulace plných náklad (p es jednice)
Fixní náklady
• V p ípad procesní kalkulace není nutné pracovat s p ísp vkem na krytí fixních náklad
Jednicové náklady
Nositel náklad na výrobek
P ímé režijní náklady
• Pozor na podp rné procesy !!! (IT je podp rným procesem)
Procesní st ediska Nep ímé režijní náklady
11
Zdroje informací pro controlling • Finan ní (ú etnictví, rozpo etnictví) – Výdaje x Náklady – P íjmy x Tržby – Ú etnictví = minulost – Rozpo etnictví + Forecasting = Budoucnost – Ú etní osnova = druhy náklad – P ímé náklady x nep ímé náklady – souvislost s procesy – Fixní náklady x variabilní náklady – souvisí s procesy – Rozpo et dle druh náklad a dle zakázek / výrobk / služeb 12
Zdroje informací pro controlling
Výdaje
Zakázka
Atributy - Zisk - Obrat - …. - ….
Výroba
Výroba
Prodej
Rozvoz
Atributy - Druhy náklad - Výše náklad - …. - ….
Výrobek Služba Atributy - Zisk - Obrat - …. - ….
P íjmy 13
Definice controllingového systému • Ke každému cíli dopl te zdroje informací, které pot ebujete pro jeho napln ní a stru n je charakterizujte z pohledu obsahu, dostupnosti a spolehlivosti poskytovaných informací 1. ….. 2. ….. 3. ….. 4. …..
14
ízení náklad a jejich snižování
15
Nátlakový zp sob • Nátlakový zp sob je direktivní plošné snížení plánovaných náklad pravidlo 90%, jde opakovat až 3x za sebou meziro n , o ekávané snížení na úrove 70% p vodní hodnoty • Výhody – Odhalování rezerv je ponecháno na provozní úrovni, jedná se tedy o levný zp sob, který je ízen zevnit organizace • Nevýhody – Vznikající omezení jsou spíše živelného druhu, dochází tedy k postupnému narušování proces a vzr stu chybovosti, personál m že být p et žován a zvyšuje se chybovost p i poskytování služeb – Rostou rizika spojená s výrobky • Opat ení – Posílit provozní kontrolní funkce, funkci interního auditu a ízení rizik 16
Systémový p ístup • Hledání hodnotových et zc , zam ení se na nejnákladn jší ásti výroby / produkce služeb a analýzou náklad se snažit o jejich snížení. Obvykle se provádí p ejednání smluv s externími subjekty, dochází ke zkracování manipula ních a skladovacích as , hledání energeticky mén náro n jších profil výroby, úprava designu / struktury výrobk . Díl í úpravy p inášejí v podstat stejné úspory jako nátlakový zp sob. • Výhody – Jedná se o ízený proces, který by nem l mít neo ekávaný vliv na míru podstupovaných rizik a nevytvá í dodate ný tlak na kontrolní funkce organizace • Nevýhody – asov náro né, v ad p ípad je nutné zapojit „externí o i“ neztížené profesní slepotou a provozní mlhou • Opat ení – Vhodné je zvolit projektový p ístup k t mto opat ením 17
Nástroje systémového p ístupu • KAIZEN – kombinace individuálního p ístupu ke snižování náklad a ízené komunikace umož ující identifikovat všechny návaznosti a omezit rizika • Zero base budget – zp sob rozpo tování, který eliminuje nešvar v podob loni jsem m l 10 tak letos budu pot ebovat ur it 10+1. Základem ZBB je p ístup, kdy se chovám tak, že stavím pot eby produkce jako kdybych nem l nic k dispozici, smlouvy s dodavateli, lidi, znovu analyzuji kapacity výrobního postupu atd…) • Benchmarking – porovnávání se s konkurencí, problematický nástroj, obvykle nejsou k dispozici pot ebná data, lze se porovnávat pouze na nejvyšší úrovni nap íklad ve struktu e náklad • Optimaliza ní nástroje – jedná se o matematické modely umož ující zefektivnit stávající využití kapacit, asto používané v p ípad komplikované logistiky, nebo p i plánování výroby v p ípad p echod mezi jednotlivými typy výrobk 18
Benchmark UK IT Expenditure - Total Select Industry Sectors - 5,000+ Employees 18 000 16 000 IT Spend/Employee IT Spend/PC Hotels & Catering 638 5 583 Central Government 5 953 6 159 Motor Manufacture 3 861 12 392 Construction 3 537 13 740 Banking 14 431 14 381 Telecom Services 16 872 15 686
14 000 12 000 10 000 £ 8 000 6 000 4 000 2 000 0
Hotels & Catering
Central Government
Motor Manufacture
Construction
IT Spend/Employee
Banking
Telecom Services
IT Spend/PC
Source: Computer Weekly/KEW Associates IT Expenditure Benchmarking Service
19
Computer Services
Software
Hardware
IT Spend per Employee - STANDARD IT Spend Categories - £ 2003
2004
2005
2006
PCs - Portable
123
125
124
123
PCs - Desktop
218
205
187
170
PCs - Server
150
164
174
183
Unix Non-PC Systems
35
37
36
37
Other Non-PC Systems
27
29
31
32
Data Comms Equipment
76
72
67
61
Custom Software
72
83
92
100
112
124
132
142
Software Products - Development Tools
35
37
37
37
Software Products - System Software
57
60
62
63
Consultancy
48
55
61
67
Education/Training
36
45
51
58
Outsourcing
30
39
43
46
Contract Staff/Recruitment
26
29
30
31
Software Support
121
127
129
131
Hardware Support
111
115
119
122
On-line Information Services
20
24
26
29
Internet/Web Services
54
66
76
87
Disaster Recovery
58
73
87
101
Software Products - Applications
Other
Other Computer Services
12
14
16
18
Telecommunication Services
167
191
202
213
IT Staff
632
681
708
735
Supplies
65
68
70
72
2 284
2 466
2 560
2 656
Grand Total © Computer Weekly/KEW Associates. All Rights Reserved.
20
Nástroje controllingu • Strategické – Balanced scorecards metodologie • SWOT analýzy • IT governance metodologie (ISO, COBIT, ITIL a další) • Procesní modely (ISO, COBIT, ITIL a další)
– TCO, – NPV, IRR
21
Otázky
• Jaké cíle by m l spl ovat controlling IT v organizaci? • Jakými prost edky t chto cíl dosáhneme?
22
Kalkulace a nákladové matice Krychle controllingu
23
Krychle controllingu • Co tvo í základní datovou krychli controllingu ? – Druhy náklad (v etn atribut ) • Dle st edisek jsou fixní x variabilní • Dle st edisek jsou p ímé x nep ímé na výrobek / zakázku
– St ediska (procesní kroky) • Nákladová st ediska (p ímé x sdílené) • Výnosová st ediska
– Zakázky • Zákaznické • Vnit ní / režijní
• Další parametry – operativní evidence – Pohled p es produkty, výrobky, služby – Pohled p es distribu ní kanály 24
Nákladová matice Produkt A Centrální HW
Produkt B
Total
1. Vztažné veli iny (lidi, PC, transakce, smlouvy, atd…)
Decentrální HW
2. Finan ní vyjád ení
Aplika ní SW Licence
Celkový IT rozpo et
Sít a komunikace Budovy a za ízení Lidi 25
Ukázka IT rozpo tu Používá se jak pro b žné výdaje (OPEX), tak i investice (CAPEX). Technologie a infrastruktura / IT služby
E-mail
Ú etnictví
Centrální systémy Decentrální systémy Aplikace Provoz útvaru IT 26
Internetový portál
Zákaznický servis
Kalkulace náklad • Plná kalkulace náklad – jednotkové, režijní ceny – Všechny náklady se pomocí jednotkových cen rozpo ítají na jednotlivé výrobky / služby. – Jednotkové ceny jsou ur eny na základ plánovaných hodnot – Principem je p i adit co nejvíce p ímých náklad a všechny nep ímé náklady rozpo ítat dle stanovených jednotkových cen – Jednotková cena je cena stanovená na m itelnou jednotku výkonu – Slabinou je: • M itelné jednotky nemusí mít vždy vztah k jednotce výkonu, tedy výrobek nebo produkt je zatížen neadekvátními nep ímými náklady a dochází tak ke zkreslování jeho profitability • Jednotková cena neodráží zm ny reality v pr b hu roku, p i reportech a kalkulacích založených na jednotkových cenách m že dojít k pochybení v rozhodování protože nepodchytíme nov vznikající trend 27
Kalkulace náklad • Plná kalkulace náklad – aloka ní klí e – Principem je všechny náklady alokovat na výrobky / služby (profitcentra) pomocí aloka ních koeficient , tedy jednotek výkonu – Oproti jednotkovým cenám se jedná o m sí ní dynamickou kalkulaci, která není zatížena jednotným p epo ítacím koeficientem. – Výrobky mohou být na základ aloka ních klí zatíženy náklady, které jim reáln nep ísluší a tím m že docházet ke zkreslování jejich profitability – V sou asné dob se jedná o nejrozší en jší metodu
28
Kalkulace náklad • Kalkulace pomocí p ísp vku na krytí nep ímých náklad – Principem kalkulace je dostat na produkt co nejvíce p ímých náklad a dávat na produkt pouze p ímé náklady, tedy náklady bezprost edn související s výrobou daného produktu nebo poskytováním služby – P ísp vek na krytí vzniká vzájemným ode tením náklad a tržeb na jednotlivé produkty / služby. Tak je u každého produktu z ejmé kolik p ispívá na pokrytí nep ímých náklad organizace. Jsou tedy jasn identifikovány produkty, které mají pro organizaci nejv tší p idanou hodnotu. – Kalkulace není zatížena nep esnostmi p i p epo tu jednotkových cen, nebo p i provád ní alokací, v rn zobrazuje reálný stav každého produktu – V sou asné dob se jedná o nejuznávan jší metodu
29
Zp soby kalkulací • Jaký zp sob kalkulace využíváte a jeké u ní vidíte praktické slabiny? • Jak mohu využít definice fixních a variabilních náklad ? • Jaký je jejich vztah k p ímým a nep ímím náklad m? 1. ….. 2. ….. 3. …..
30
Standardy a metodiky
Nastavení cíl a odpov dností
31
Soulad cíl a odpov dností • Pokud nastavíte cíle v rámci controllingu pak si musíte uv domit, že lidé se chovají v rámci dosahování cíl velice úzce a pragmaticky jen ve sv j prosp ch • Cíle nemohou být pouze ve finan ní oblasti, je nutné si uv domit, že je t eba aby organizace spolupracovala jako celek, cíle by tedy m ly být stanoveny: – Finan ní – dodržet rozpo et – Kvalitativní – p i nezvýšení chybovosti výstup / služeb – Kvantitativní – p i o ekávané produkci výstup / služeb • Je normální, že cíle jdou proti sob (ze mén pen z více muziky), je to motivující (od ur ité míry demotivující ), nicmén to princip kv li kterému st ední management v organizaci p sobí 32
Definice cíl • Analyzujte cíle, které máte, zda odpovídají výše uvedeným pravidl m a zda jsou logicky konzistentní. 1. ….. 2. ….. 3. …..
33
