P&O-GESPREKKEN drs Jacco van den Berg Geactualiseerde versie d.d. 15 november 2006
Inhoud: SELECTIEGESPREK ............................................................................................. 3 FUNCTIONERINGS- EN BEOORDELINGSGESPREK ........................................ 15 POP-GESPREK .................................................................................................... 24 COACHGESPREK................................................................................................ 30 VERZUIMGESPREKKEN ..................................................................................... 35 KRITIEK GESPREK.............................................................................................. 42 EXITGESPREK..................................................................................................... 45 SLECHT NIEUWSGESPREK ............................................................................... 50 ADVIESGESPREK................................................................................................ 54 OVER DE AUTEUR .............................................................................................. 62
TQL P&O-gesprekken
2
Selectiegesprek 1. Hoe kiest u uit de sollicitanten de beste? Langs vier ingangen is de voorspellende waarde ('is dit de meest geschikte sollicitant?') te vergroten: − vaststellen van de selectiecriteria − de juiste vragen stellen en luisteren − ervaringsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek − structuren van het interview 2. Uit welke stappen bestaat het wervings- en selectieproces? Dit proces bestaat uit de volgende vier stappen: 1. beschrijf de functie en de persoon 2. werven 3. de keuze wie uitgenodigd wordt 4. het selectiegesprek In de eerste stap wordt de functie en de gezochte kandidaat beschreven. Werven is het kenbaar maken aan potentiële kandidaten dat je hen zoekt. Vervolgens wordt aan de hand van een brief met cv en/of een sollicitatieformulier bepaald welke sollicitanten voor het gesprek worden uitgenodigd, afgewezen of in reserve worden gehouden. Na het gesprek (of diverse gesprekken en/of een assessment) kiest de selecteur de meest geschikte kandidaat. 3. Wat is een functiebeschrijving en hoe stel ik deze op? Voor het slagen van het wervings- en selectietraject is een functiebeschrijving (ook wel functieprofiel genoemd) een noodzakelijke eerste stap. Zo'n beschrijving bestaat onder meer uit: − de functienaam; − doel van de functie − de voornaamste taken en bevoegdheden; − de functie-eisen (opleiding, kennis, ervaring, gedrag en persoonlijke eisen). − interne- en externe contacten − de plaats in de organisatie; − werkplek − bijzonderheden Richtlijnen voor de inhoud van een functiebeschrijving zijn terug te vinden in de sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling NVP op www.nvp-plaza.nl
TQL P&O-gesprekken
3
4. Wat is een persoonsbeschrijving en hoe stel ik deze op? Naast objectieve en feitelijke gegevens over wat een kandidaat moet 'kennen en weten' (harde criteria) is het ook van belang dat de selecteur zich een beeld vormt van 'de persoon' van de kandidaat (zachte criteria). Immers, de aanwezigheid van alleen de vereiste opleiding en/of ervaring is geen garantie dat iemand goed functioneert. Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling/organisatie (tutoyeren of met ‘u’ aanspreken, spijkerbroeken of strak in het pak, een taak- of mensgerichte leidinggevende, enzovoort) is mede bepalend of een kandidaat een succesvolle medewerker wordt. Het is dus belangrijk dat de persoonskenmerken van de kandidaat bij het werk, de werkplek én de omgeving passen. Competentieprofielen bewijzen hun waarde bij het in kaart brengen van 'de persoon' van de nieuwe medewerker. 5. Wat zijn harde en zachte criteria? Harde criteria zijn bijvoorbeeld: − specifieke beroeps/vakopleidingen (met diploma); − specifieke vakkennis; − ervaring in een bepaalde branche; − leeftijd; − beschikken over rijbewijs; − werktijden (full/parttime). Zachte criteria zijn bijvoorbeeld: − belangstelling; − motivatie; − persoonlijke kwaliteiten (flexibel, stressbestendig, klantgericht, enzovoort).
TQL P&O-gesprekken
4
6. Hoe vertaal ik criteria naar gedrag? In de voorbereiding vertaalt de selecteur de functie- en persoonsomschrijving in concreet gedrag. Hij gaat op zoek naar antwoorden op vragen als: 'Wat zie ik een secretaresse doen die zich goed schriftelijk kan uitdrukken?’ en 'Wat zie en merk ik als zij ordelijk werkt?'. Hieronder volgt een voorbeeld voor een secretaresse:
Criteria Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Ordelijkheid
Gedrag - geen stijl- of spellingsfouten - past taalgebruik aan de doelgroep aan - prettig leesbare stijl - gestructureerd - bij afwezigheid kan het werk door anderen gemakkelijk overgenomen worden - werkt systematisch - heeft perfect overzicht
Om te voorkomen dat verkeerde beslissingen worden genomen, zijn eenduidige criteria absolute noodzaak. Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een heel andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in een gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn.
TQL P&O-gesprekken
5
7. Hoe bepaal ik wie ik uitnodig voor gesprek? Schriftelijk of via e-mail reageren op een personeelsadvertentie is in Nederland nog steeds de meest gebruikte manier om vraag en aanbod met elkaar in contact te brengen. De selecteur maakt een schifting tussen interessante kandidaten en kandidaten die in zijn ogen beter niet hadden kunnen reageren. Met het onderstaande stappenplan kan de brieven selectie gestructureerd worden. Stap 1: Op volgorde van belangrijkheid plaatsen van harde criteria (plus eisen) De selecteur beoordeelt de brief en het curriculum vitae aan de hand van alleen (!) de harde criteria. Zachte criteria (motivatie en persoonseigenschappen) zijn immers niet uit de brief en het cv te halen. Natuurlijk schrijft de kandidaat dat hij gemotiveerd is, dat hij de teamplayer is die je zoekt en dat hij stressbestendig, flexibel en klantgericht is. In het selectiegesprek achterhaal je of de sollicitant over deze zachte criteria beschikt. Stap 2: Scoren op brievenselectieschema In onderstaand schema voor de brievenselectie staan horizontaal de harde criteria (in volgorde van belangrijkheid) en verticaal de kandidaten. Op basis van de informatie uit de brief en het CV 'scoort' de selecteur iedere brievenschrijver. Eisen kandidaat
>5 jaar
MBO+
Leidinggevende ervaring
rijbewij s
conclusie
Steffens De Rooy Catakli Bergmans De Jong
– – – + +
+ + + – +
– – – + +
+ + + + +
afschrijven afschrijven reserve oproepen oproepen
Stap 3: uitnodigen, in reserve en afwijzen Uiteindelijk besluit de selecteur welke kandidaten worden opgeroepen en welke worden afgewezen. Laatst genoemden krijgen schriftelijk bericht dat de procedure niet met hen wordt voorgezet. Het is verstandig altijd een aantal kandidaten in portefeuille (reserve) te houden. Als hier geen geschikte kandidaten tussen blijken te zitten of kandidaten haken af, zijn er nu nog in reserve.
TQL P&O-gesprekken
6
8. Welke soort vragen stel ik in een selectiegesprek? Gesloten en open vragen: Met een gesloten vraag verkrijgt de selecteur concrete informatie. Het antwoord is kort (ja/nee, een aantal, datum, hoeveelheid, periode, etc.) De meeste gesloten vragen beginnen met een werkwoord of specifieke vraagwoorden als 'wanneer, hoe lang, hoeveel, etc.' Hoewel een gesloten vraag vaak remmend werkt op de vrijheid van spreken, is deze vraag niet per definitie fout. De vragen in het eerste blok voor de projectleider zijn allemaal gesloten en zijn op dat moment in het gesprek de juiste vragen. Een open vraag daarentegen geeft de kandidaat de ruimte om te antwoorden en nodigt uit tot een verhaal. Een open vraag begint met een vraagwoord, zoals 'hoe, wat, wie, welke, etc.'. Kortom, een goede selecteur stelt op het juiste moment de juiste vragen. Suggestieve vraag: Gesloten vragen kunnen ook suggestief zijn. In deze vraag ligt het (gewenste) antwoord al besloten. ('U bent toch met mij van mening dat …..'). Een suggestieve vraag lokt een gewenst antwoord uit in plaats van informatie over de werkelijkheid. Doorvragen: Het antwoord op een open vraag bestaat uit vele woorden. Met een door-vraag diept de selecteur het aangesneden onderwerp verder uit omdat hij het nog niet begrepen heeft of omdat hij er meer van wil weten. Voorbeelden zijn: 'hoe bedoelt u?' of 'welke voorbeelden heeft u daarvan?'. Doorvragen betekent niets meer, maar ook niets minder, dan doorgaan waar de kandidaat is gebleven. Door-vragen zijn in principe ook open vragen. En met open vragen krijgt de selecteur nog meer informatie en dat is nu ook juist de bedoeling. Ervaringsgerichte vragen en fantasie-vragen: Een van de grootste valkuilen bij het selectiegesprek is het vragen naar verwacht gedrag in de toekomst. Dit type vraagstelling wordt ook wel aangeduid met fantasie-vragen. Met het antwoord op deze vraag is het niet mogelijk in te schatten of de kandidaat daadwerkelijk zo handelt en/of die ervaring in het verleden heeft opgedaan die nodig is voor het goed vervullen van de vacante functie. Met het antwoord is alleen de woordenschat en de fantasie te meten. Dus niet: 'wat zou u doen als' …. ….., 'stelt u zich eens voor dat' …..….., maar: 'wat deed u precies toen …………?' Waarom-vragen en waardoor-vragen: De antwoorden op waarom-vragen zijn kort ('waarom, nou daarom') en leveren niet altijd de gewenste informatie op. Vaak geeft de kandidaat een reden op (vaak ook nog sociaal wenselijk), terwijl de praktijk vaak veel complexer is. Ook kan in een waarom-vraag een stukje schuldvraag schuilen ('waarom heeft u het op die manier aangepakt?'). Hoe sterker het schuldgevoel bij de kandidaat aanwezig is, hoe meer de informatieve waarde van het antwoord hierdoor overschaduwd wordt. Beter is waardoor-vragen te stellen. Zij geven (stapje voor stapje) inzicht in het denk- en leerproces van de kandidaat ('waardoor heeft u zich laten leiden het op deze manier aan te pakken?'). Omdat in de toekomst het vermogen tot leren steeds belangrijker wordt en we daar als selecteur inzicht in willen hebben, zijn waardoor-vragen te prefereren boven waaromvragen.
TQL P&O-gesprekken
7
9. Hoe luister ik goed in een selectiegesprek? Zolang de selecteur praat (en dat doet menig selecteur!) komt hij niets over de sollicitant te weten. In een selectiegesprek is de sollicitant aan het woord en met zijn verhaal vormt de selecteur zich een beeld van zijn geschiktheid voor de vacante functie. Luisteren bestaat uit een reeks met elkaar samenhangende activiteiten, waarvan de belangrijkste zijn: − na een vraag als selecteur vijf seconden je mond houden. De sollicitant heeft de vraag gehoord en denkt na over het antwoord. Gun de sollicitant bedenktijd en ga dus niet de vraag herhalen of (nog erger) zelf het antwoord geven − met een samenvatting laat je de sollicitant merken dat je luistert.. Een andere reden om als selecteur regelmatig samen te vatten is het aanbrengen van structuur − vraag door, bijvoorbeeld naar voorbeelden uit het verleden. En luister. − laat de ander uitpraten onderbreek hem/haar dus niet tijdens het geven van een antwoord. 10. Wat is ervaringsgericht interviewen? De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van bepaalde vaardigheid of persoonseigenschap, in het verleden reeds is vertoond. Het resultaat van het selectiegesprek wordt door het stellen van de juiste vragen aanmerkelijk verbeterd en de selecteur vormt zich een goed beeld van de toekomstige functie-uitoefening. Niet het 'kennen' of 'weten' staat op de voorgrond, maar het 'kunnen'. De vragen worden dan ook in de 'verleden tijd' gesteld ('wat deed u?' in plaats van 'wat zou u doen?'). De sollicitant moet nu maar eens vertellen over zijn ervaringen en bewijzen dat hij echt met bepaalde 'bijltjes heeft gehakt'. 11. Wat is de STARR-methodiek? Bij ervaringsgericht interviewen volgens de STARR-methodiek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde persoonseigenschap. De vragen doorlopen vijf fases: − Situatie − Taak − Actie − Resultaat − Reflectie Het doorlopen van de verschillende fases geeft de selecteur een scherp beeld van de situatie waarin de sollicitant actief is geweest, wat hij/zij concreet in actie heeft gezet en of deze acties tot het gewenste resultaat hebben geleid.
TQL P&O-gesprekken
8
12. Welke vragen stel je om de Situatie in kaart te krijgen? (Starr) Met in de ene hand het CV en in de andere de gedragscriteria begint de selecteur zich een beeld te vormen van de situatie waarin specifieke ervaringen zijn opgedaan. De sollicitant noemt op dit niveau een reeks omstandigheden waar later zijn ervaring tegenover zal worden geplaatst. Zo is een zich als goede verkoper voordoende sollicitant ('vorig jaar 50% meer verkocht dan het jaar ervoor') misschien (wel nog even doorvragen) toch niet zo'n goede verkoper als je weet dat de markt met 250% is gegroeid. Stel dat de selecteur een kandidaat zoekt die ervaring heeft als projectleider. Op 'situatieniveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: − wat waren de achtergronden van het project? − hoe hoog was het budget? − wat waren de doelstellingen? − wat was het opleidingsniveau van de deelnemers? − wat was het aantal deelnemers? − van wie kwam het idee achter het project? − wat was de aanleiding? − wanneer speelde dit zich af? In deze fase spreekt de sollicitant in de 'wij-vorm' of in andere, vrij onpersoonlijke vormen, zoals 'bij ons', 'men, 'ons team' en 'onze organisatie'. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld van de situatie waarin hij deze ervaring opdeed. 13. Welke vragen stel je om de Taak in kaart te krijgen? (sTarr) Om de betrokkenheid, rol en positie van een sollicitant in zijn vorige werksituatie scherp te krijgen stelt de selecteur hier vervolgens een aantal vragen over. Op 'taak-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: − wat was uw rol in het project? − hoe was uw werkrelatie met de opdrachtgever? − hoe waren de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? − waaruit bestond nu precies de opdracht? − waarover moest je met wie samenwerken? Als de sollicitant 'op afstand betrokken' is geweest bij het verrichten van de bepaalde werkzaamheden, dan kan hij/zij er niet veel over vertellen. Vaak moet de sollicitant lang nadenken over de antwoorden, die dan ook aarzelend uitgesproken worden ('de antwoorden komen niet uit de buik, het verhaal is niet doorleefd'). Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en door te pakken, en leg de sollicitant het vuur aan de schenen. Spreek bijvoorbeeld uit dat u wat u hoort 'dun' vindt en zet de sollicitant aan het werk door nog meer vragen en voorbeelden. Veel sollicitanten haken nu af. Echter, sommigen komen ook deze fase door.
TQL P&O-gesprekken
9
14. Welke vragen stel je om de Actie in kaart te krijgen? (stArr) In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de kandidaat bij het vervullen van zijn taak. Kortom, wat deed de kandidaat zelf in de eerder geschetste situatie? Op 'actie-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: − hoe kwam u aan de leden van uw projectteam? − hoe leidde u vergaderingen? − welke werkzaamheden heeft u verricht? − hoe heeft u dingen aangepakt? − op welke manier nam u besluiten? − welke contacten heeft u gelegd? − hoe hield u contact met de opdrachtgever? − welke ideeën kwamen van u? Let er als selecteur op dat de sollicitant in deze fase de 'wij-vorm' verlaat en in de 'ikpersoon' gaat spreken. Het zijn nu immers zijn eigen ervaringen. In de actiefase wordt gedetailleerd ingegaan op de verschillende competenties (bijvoorbeeld nauwkeurigheid en tijdigheid) die verbonden zijn aan de functie van financieel medewerker. Het wordt voor de jokkende sollicitant, die deze ervaring niet heeft en zichzelf dus beter voordoet, nu bijna onmogelijk om op detailniveau de waarheid te spreken. Wellicht tijd om het gesprek te beëindigen. 15. Welke vragen stel je om het Resultaat in kaart te brengen? (staRr) De selecteur is natuurlijk ook (of uiteindelijk) benieuwd naar de resultaten van de werkzaamheden/gebeurtenissen. Op 'resultaat-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: − tot welk resultaat heeft uw optreden geleid? − waar kwam u vlug tot resultaten? − welke klippen heeft u moeten omzeilen en hoe deed u dat? − wat was het resultaat van je inspanningen om de samenwerking te bevorderen? De selecteur kan nu beoordelen in welke mate de kandidaat in staat is gebleken een bepaalde gewenste vaardigheid effectief te hanteren. Aansluitend wordt de meest geschikt geachte sollicitant aangenomen of voor een volgende ronde uitgenodigd.
TQL P&O-gesprekken
10
16. Welke vragen stel je om het lerend vermogen van de sollicitant in kaart te brengen? (starR) In deze fase is het onder meer mogelijk een beeld te vormen over het lerend vermogen van de sollicitant. De sollicitant praat vanuit 'zijn buik' en zijn basismotivaties komen boven water. De selecteur is er in geslaagd de sollicitant over zijn eigen ervaringen te laten nadenken en vertellen. In dit voorbeeld vormt hij zich een beeld van de projectleider die zijn twintigste project nog steeds zo leidt als zijn eerste, of die geleerd heeft van zijn fouten, successen en ervaringen. Gezien de krapte in sommige sectoren van de arbeidsmarkt is een scherp beeld van het leervermogen (de leercompetentie) steeds belangrijker. Veel kennis en vaardigheden zijn immers snel te leren. Als de sollicitant blijkt geeft te beschikken over het vermogen snel en adequaat 'zaken' tot zich te nemen, hoeft er bij een goed introductie- en opleidingsprogramma op lange termijn weinig mis te gaan. Op 'reflectie-niveau' stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen: − − − − − − − −
aan welke eigenschappen dankt u dit succes? wat heeft u van dit project geleerd? wat zou u de volgende keer anders doen? wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon? wat sprak u het meeste aan en waarom? op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef? waaraan lag het volgens jou dat de samenwerking zo'n succes/mislukking was? zou je nog een keer zo'n soort samenwerking willen doen? Waarom wel/niet?
In deze fase kan de selecteur gerust de vraag stellen: 'Wat zijn je goede eigenschappen?' Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie op. Deze vraag sec, leidt tot niets. De sollicitant heeft deze vraag hoogst waarschijnlijk voorbereid en zou met een gewenst antwoord komen. Omdat de selecteur het antwoord niet in een context (Situatie, Taak en Actie) kan plaatsen is het van generlei waarde. Ook de vraag 'Wat zou u doen?', normaal gesproken een vraag met een hoog fantasiegehalte, mag in deze fase van het gesprek gesteld worden.
TQL P&O-gesprekken
11
17. Hoe structureer je een interview? Een selectiegesprek kent de volgende acht stappen: − in de openingsfase stelt de selecteur de sollicitant op zijn gemak ('praatje over het weer en het verkeer') en deelt de agenda van het gesprek mede − de selecteur stelt zichzelf voor − de selecteur vertelt kort iets over de organisatie De eerste drie stappen duren nog geen vijf minuten. Het is nu tijd om de vaak toch wel zenuwachtige sollicitant aan het woord te laten. − door de sollicitant te bevragen. − de selecteur verstrekt informatie over de functie en stelt de sollicitant in de gelegenheid hier vragen over te stellen Deze stappen vormen het hart van het gesprek. De selecteur interviewt de sollicitant op een ervaringsgerichte wijze. − de selecteur vertelt over de inhoud van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden − de selecteur stelt de vraag of de sollicitant nog steeds interesse heeft − de selecteur vertelt over het verdere verloop van de procedure In het eerste gesprek wordt globaal ingegaan op salariseisen en andere arbeidsvoorwaarden. Is wat de sollicitant vraagt te hoog (lees: onoverbrugbaar) dan kan nu worden afgezien van een mogelijk volgend gesprek. Zonde van de tijd en energie van beiden. 18. Is het raadzaam eerst iets over de functie te vertellen en dan pas de sollicitant aan het woord te laten? Pas nadat de selecteur zich een beeld heeft gevormd of de kandidaat aan de gestelde criteria voldoet, wordt op de functie ingegaan. Om te voorkomen dat de kandidaat de selecteur stroop om de mond smeert, is de volgorde 'eerst de sollicitant, dan de functie' een belangrijk aandachtspunt. Als de kandidaat te horen krijgt wat de functie exact inhoudt en over welke eigenschappen hij moet beschikken, laten de antwoorden zich raden. Om dat te voorkomen kan de selecteur ook nog de 'over de schouder heen kijk techniek' toepassen. Dit houdt in dat de selecteur de kandidaat vragen laat stellen over de functie of de kandidaat laat vertellen wat hij al over de functie weet. Op deze manier komt de selecteur veel meer te weten over 'de persoon van de kandidaat' en zijn motivatie. Stelt deze alleen maar vragen over werktijden, auto van de zaak en salaris en geen vragen over de functie, markten, collega's, dan moet de selecteur zich afvragen of dit wel de juiste kandidaat is. 19. Is het beter het gesprek alleen of samen met anderen te voeren? Alleen is zondermeer het beste. Je beïnvloedt je medeselecteurs anders enorm. Natuurlijk is het beter met meerdere mensen (maximaal drie) te selecteren. Voer de gesprekken dan na elkaar en steek na afloop de koppen bij elkaar om de bevindingen uit te wisselen. In de praktijk wordt hier zeer vaak tegen gezondigd. Kandidaten zitten tegenover een forum aan selecteurs, waardoor de selecteurs veel te veel aan het woord zijn. Bovendien leidt een front niet erg tot openheid.
TQL P&O-gesprekken
12
20. Wat mag je allemaal wel en niet vragen in een interview? In de grondwet artikel 1, de wet gelijke behandeling, de wet op de medische keuringen en de privacy wetgeving zijn de belangrijkste zaken die je moet weten vastgelegd. Daarnaast heeft de beroepsvereniging van personeelsfunctionarissen (de NVP) een sollicitatiecode ontwikkeld die lezenswaard is. Zie www.nvp-plaza.nl 21. Zijn er betere selectiemethoden dan een interview? Ja, betere methoden (met een hogere voorspellende waarde) zijn het assessment center, veel psychologisch onderzoek en arbeidsproeven (laat mensen het maar eens doen). Slechtere methoden zijn er ook: brieven selectie, horoscopen, waarzeggers, astrologen, grafologen en referenties scoren allemaal minder. 22. Wat is een arbeidsproef? Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, sollicitanten die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die maanden meeloopt - allemaal ondergaan ze een arbeidsproef. Het blijkt een uitstekende voorspeller. En waarom vraagt u iemand niet eens een samenvatting van het gesprek op papier te zetten? Luisteren, kunnen samenvatten, de kern er uit halen, kunnen werken met een laptop, taal- en stijlfouten, gevoel voor lay-out, snelheid, nauwkeurigheid. Het zijn allemaal zaken die u kunt meten. 23. Wat is een assessment? Eigenlijk is een assessment ook een arbeidsproef. Zij het met een groot verschil: vooraf is bepaald welk gedrag goed, matig of slecht is. Bovendien werk je met assessoren (=beoordelaars) die weten te scoren en getraind zijn in observatietechnieken. Assessment technieken zijn de beste voorspellers. 24. Wat is de waarde van psychologisch onderzoek? Dat hangt er van af. Er bestaan duizenden testen. Ze zijn beter naarmate ze bewezen hebben goed te voorspellen. Er is dus veel research voor nodig. Over het algemeen is de validiteit van intelligentietests en capaciteitentests het hoogst. Persoonlijkheidsvragenlijsten scoren minder. Bij de laatste categorie zijn de verschillen het grootst. De OPQ is op dit moment de best voorspellende vragenlijst op deze wereldbol. 25. Waarom scoren referenties slecht? Eigenlijk is de reden eenvoudig. Als een chef iemand graag kwijt wil zal hij de kandidaat de hemel in prijzen. Als hij hem wil houden gebeurt het omgekeerde. Tel daarbij dat referenties bijna altijd in een kort telefoontje worden ingewonnen, en de andere kant de functie bij u en de situatie waarin die wordt uitgeoefend, niet kent. Een referentie heeft waarde als je als selecteur de oud-werkgever persoonlijk bezoekt, hem/haar over de vacature en de werkomgeving vertelt en dan aan deze persoon vragen stelt om te achterhalen of de sollicitant geschikt is.
TQL P&O-gesprekken
13
26. Wat zijn veel gemaakte selectiefouten? Bij de voorbereiding op het selectiegesprek is het belangrijk te beseffen dat fouten op de loer liggen die tot een verkeerde keuze kunnen leiden. Halo- en Horn-effect Het halo-effect treedt op als een positief aspect (uit cv of een vertelde ervaring in het gesprek) van positieve invloed is op meerdere aspecten ('hij heeft ervaring met computerprogramma XYZ, dus dan is hij analytisch sterk, stressbestendig, ……..'). Als een zon schittert dat ene aspect over alle andere aspecten (criteria). Bij het horn-effect werkt het omgekeerd. Een negatief punt stelt de hele kandidaat in een ongunstig daglicht ('hij heeft zijn opleiding niet afgerond, dus hij is geen afmaker, laat zaken op zijn beloop, …….'). Eerste indruk Selecteurs hebben de neiging om op een eerste indruk af te gaan en deze heeft meestal weinig te maken met de geschiktheid voor de functie. Op welke informatie is dit oordeel immers gebaseerd? Geef de kandidaat dus in het gesprek een tweede kans om de eerste indruk bevestigd te krijgen of te herzien. Overwaardering van zeldzame eigenschappen Stel dat een kandidaat die in de nationale schaatsploeg heeft gereden, solliciteert naar een functie van PR-medewerker. Vaak ligt deze kandidaat, zonder dat het gesprek heeft plaatsgevonden, al een straatlengte voor op andere kandidaten. Het is natuurlijk maar de vraag of deze zeldzame eigenschap van belang is voor het goed kunnen doen van PR-werk. Invloed van de functie-zwaarte Kandidaten die een hoge functie hebben vervuld worden over het algemeen door de selecteur beter beoordeeld. Deze beoordelingsfout borduurt voort op het Halo-effect ('als je die en die werkzaamheden hebt gedaan, dan heb je ongetwijfeld dat en dat ook in de vingers en dan moet je wel goed zijn'). Selecteurs met een 'lichtere' functie dan de kandidaat trappen vaak in deze valkuil. Stokpaardjes en spiegelen Selecteurs dienen er voor te waken in het selectiegesprek onderwerpen aan te snijden die hen persoonlijk aanspreken. Als de kandidaat hier ook enthousiast over gaat vertellen, dan is het gevaar aanwezig dat de selecteur hem als geschikt aanmerkt. Als een kandidaat een aantal overeenkomsten vertoont met zaken die de selecteur ook zo doet, ervaart, of heeft meegemaakt, leidt dat tot overwaardering (spiegelen).
TQL P&O-gesprekken
14
Functionerings- en beoordelingsgesprek 27. Wat is een functioneringsgesprek? Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn medewerkers over structurele punten 'in en om' het werk. Doel is door het maken van afspraken de kwaliteit van de Werkinhoud, Werkverhoudingen en Werkomstandigheden (3 W's) verder te verbeteren. 28. Wat is de zin van een functioneringsgesprek? Het voeren van functioneringsgesprekken heeft zin voor zowel de leidinggevende als de organisatie. De verhalen dat medewerkers naar de buurman vertrekken omdat daar betere arbeidsvoorwaarden gelden, zijn genoegzaam bekend. Het gras schijnt elders vaak groener te zijn. Toch spelen in een welvarend land primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden relatief steeds minder een rol. Medewerkers verlangen een steeds grotere verantwoordelijkheid: 'erkenning, status en zelfontplooiing'. Zij zijn individualistischer, hun opleidingsniveau stijgt en de eisen die zij stellen aan hun werkomgeving nemen toe. Verder willen zij meer inspraak in hun carrière en meer uitdagende en autonome vormen van arbeidsverhoudingen. Persoonlijke ontwikkeling, ruimte voor creatieve ideeën, initiatieven nemen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en ondernemerschap zijn woorden die hun behoeften 'in en om' het werkzame leven goed weergeven. In een functioneringsgesprekken kunnen bovengenoemde zaken allemaal besproken worden. Naast het feit dat 'aandacht' een universele behoefte is, voeren organisaties functioneringsgesprekken met name om het functioneren en de motivatie van de medewerkers te verbeteren en hun capaciteiten optimaal te benutten ('samen met de medewerker naar zijn plafond toewerken'). Het is evident dat daarmee de prestaties van de organisatie zelf ook gediend zijn. 29. Hoe wordt een functioneringsgesprek voorbereid? Gelijkwaardigheid en tweerichtingsverkeer zijn twee belangrijke kenmerken van een functioneringsgesprek. De leidinggevende, die hiërarchisch de meerdere van zijn medewerkers is, dient in het gesprek de kunst te verstaan zich in het gesprek gelijkwaardig op te stellen. De voorbereiding speelt hierin een cruciale rol en bestaat uit de volgende twee stappen: Stap 1: Aankondiging gesprek en verzoek om gesprekspunten (Agenda) Twee weken voor het geplande functioneringsgesprek vraagt de leidinggevende zijn medewerker een lijstje met gesprekspunten op te stellen. De leidinggevende stelt zelf ook een lijstje op. Stap 2: Afstemmen Eén week voor het geplande gesprek wisselen de leidinggevende en medewerker hun gesprekspunten uit en lichten deze kort toe. Beiden weten nu wat over een week in het gesprek besproken gaat worden en kunnen zich op elkaars punten voorbereiden. De voorbereiding bestaat onder meer uit het nadenken over mogelijke uitspraken/oplossingen voor de gesprekspunten.
TQL P&O-gesprekken
15
30. Wat te doen als de medewerker geen gesprekspunten heeft? Het is de taak van de leidinggevende de medewerker te stimuleren om met punten te komen. Dit kan bijvoorbeeld door een lijstje te geven met punten of door het eigen functioneren ook ter discussie te stellen. In een functioneringsgesprek kunnen de volgende onderwerpen besproken worden: − belangstelling − volgende loopbaanstap − volgen van een opleiding − sfeer op de afdeling − contact tussen leidinggevende en medewerker − sfeer tussen collega's − de ervaren problemen in het werk − tekortkomingen in de organisatiestructuur − 'stroperige' procedures − werkomstandigheden − kou, tocht − meubilair − werkbelasting − fysieke en mentale werkbelasting − belastbaarheid van de medewerker − motivatie − is de functie nog voldoende uitdagend? − groeimogelijkheden in de functie De leidinggevende kan zijn medewerker prikkelen met opmerkingen als 'als jij geen agendapunten hebt is alles koek en ei op de afdeling…' 31. Wat is een goede structuur voor het functioneringsgesprek? Het is verstandig te beginnen met gesprekspunten van de medewerker. Daarmee geeft de leidinggevende aan de medewerker serieus te nemen en de medewerker zit natuurlijk meteen op de praatstoel. Het is immers zijn gesprekspunt, dus hij heeft er vast wel iets over te vertellen (bevordering van het tweerichtingsverkeer). Nadat de medewerker zijn gesprekspunt heeft toegelicht, stimuleert de leidinggevende de medewerker om met een oplossing (idee voor een afspraak) te komen. Zo creëert de leidinggevende draagvlak voor gemaakte afspraken en bevordert het zelfoplossend vermogen van zijn medewerkers. Als alle punten van de medewerker behandeld zijn, komen de punten van de leidinggevende aan bod. De leidinggevende vraagt na introductie van het punt de visie van de medewerker en vraagt ook hier de medewerker om een oplossing. 32. Wat is een beoordelingsgesprek? In een beoordelingsgesprek doet de leidinggevende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. De leidinggevende legt, voorafgaande aan het gesprek, zijn oordeel op een beoordelingsformulier vast. In het gesprek licht hij het een en ander toe.
TQL P&O-gesprekken
16
33. Wat is het verschil tussen een beoordelings- en functioneringsgesprek? Het meest wezenlijke verschil is dat het eerste gesprek een echte dialoog is en in het tweede gesprek de leidinggevende in een eenrichtingsverkeer zijn of haar oordeel uitspreekt. Daarnaast is het functioneringsgesprek meer toekomstgericht, terwijl partijen in een beoordelingsgesprek terugkijken naar de afgelopen periode. Hieronder in een rijtje zwart-wit de verschillen tussen het functionerings- en het beoordelingsgesprek: Functioneringsgesprek - toekomstgericht - verbeteren - tweerichtingsverkeer - actieve bijdrage medewerker - afspraken
Beoordelingsgesprek verleden oordelen eenrichtingsverkeer medewerker passief beheersmaatregelen
34. Wat is de zin van een beoordelingsgesprek? Door middel van het beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende duidelijkheid aan de medewerker over de mate van tevredenheid over diens functioneren. Organisaties voeren daarnaast beoordelingsgesprekken om beheersmaatregelen te onderbouwen. Zo kan iemand met een uitstekende beoordeling en extra bonus krijgen of wordt zijn jaarcontract omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. De andere kant komt ook voor. Als bijvoorbeeld de proeftijdbeoordeling van een net aangenomen medewerker niet goed is, kan besloten worden afscheid van elkaar te nemen. 35. Is het mogelijk objectief te beoordelen? Beoordelen is nooit 100% objectief omdat 'de ene mens' (de leidinggevende) waarderende uitspraken doet over 'een ander mens' (de medewerker). In de voorbereiding op het gesprek en in het gesprek treden allerlei (intermenselijke) processen op waardoor de objectiviteit in het gedrang komt. Ook zijn de beoordelingscriteria niet altijd scherp geformuleerd en kan de leidinggevende allerlei beoordelingsfouten maken. Het is daarom van belang dat de medewerker altijd goed weet wat van hem verwacht wordt en dat hierover frequent contact wordt onderhouden. 36. Hoe scherp ik mijn verwachting van mijn medewerker aan? Een beoordeling kent twee soorten grondslagen: op input en output. Medewerkers die op input worden beoordeeld, worden beoordeeld op criteria als collegialiteit, inzet, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, flexibiliteit, et cetera. Het is als beoordelaar belangrijk om aan het begin van de beoordelingsperiode aan de medewerker duidelijk te maken wat je op gedragsniveau verstaat onder deze criteria. Bij een outputbeoordeling ('wat komt er uit iemands vingers?') wordt een medewerker bijvoorbeeld beoordeeld op declarabele uren, gerealiseerde omzet, percentages uitval/afval, succesvolle acquisitiegesprekken, succesvol afgeronde projecten. De combinatie van beide komt in Nederland het meeste voor. Bij beoordelen op output worden vaak zogenaamde SMART-afspraken/doelstellingen afgesproken.
TQL P&O-gesprekken
17
37. Waar staan de letters S.M.A.R.T. voor? Beoordelen op output vraagt om een specifiek en gedetailleerd beeld van wat de leidinggevende nu concreet verwacht van zijn medewerker. Het SMART-principe biedt uitkomst. Smart staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijd. Het maakt afspraken minder vrijblijvend. Specifiek Een afspraak dient voor één uitleg vatbaar te zijn. De omschrijving is zodanig dat ook personen van een andere afdeling onmiddellijk door hebben wat de bedoeling is van de afspraak. Daarnaast is het beter drie specifieke afspraken te maken dan één alles omvattende. Meetbaar Meten is weten. Om achteraf vast te stellen of een afspraak is nagekomen is het noodzakelijk dat deze in meetbare termen is omschreven. In de praktijk blijkt dit lastig te zijn. Leidinggevende en medewerkers dienen dus kwalitatieve bewoordingen te vervangen in kwantitatieve bewoordingen. Woorden als: effectief, efficiënt, beter en sneller zijn dus uit den boze. Acceptabel Zowel de leidinggevende als de medewerker vinden de afspraak acceptabel. Kortom er is draagvlak voor de afspraak. Ook hier geldt dat het Effect van een doelstelling het resultaat is van de Kwaliteit en de Acceptatie. Realistisch De overtuiging dat de gemaakte afspraak in tijd, geld, middelen, uren, enz. haalbaar is, dient bij de leidinggevende en de medewerker aanwezig zijn.
TQL P&O-gesprekken
18
38. Hoe geef ik vorm en inhoud aan het frequent beoordelen van de beoordeelde? Om de kans op een verrassend oordeel voor de beoordeelde uit te sluiten is het verstandig meerdere gesprekken per jaar over het functioneren van de medewerker te voeren. Steeds meer organisaties kiezen voor een systeem dat bestaat uit drie gesprekken. Aan het begin van de beoordelingsperiode stellen leidinggevende in een soort contractgesprek de Smart-afspraken vast voor de komende periode. In het tweede gesprek (meestal halverwege het jaar) bekijken zij samen in een voortgangsgesprek of zij op koers liggen. Als dat niet het geval is, staat de leidinggevende daarbij uitgebreid stil met zijn medewerker. Besproken wordt hoe dat nu precies komt en aansluitend worden afspraken gemaakt om de doelen toch te realiseren. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Aan het einde van het jaar spreekt de leidinggevende zijn oordeel uit over de mate waarin en de wijze waarop de medewerker zijn gemaakte afspraken heeft behaald. De gesprekkencyclus stelt de leidinggevende in staat de realisatie van de afdelingsdoelstellingen te bewaken en tussentijds in te grijpen (lees: medewerkers op de gemaakte afspraken te wijzen) als dat nodig is. Managen
Beoordelingscyclus
Plannen
>
Contract/afsprakengesprek
Organiseren
>
Functionerings/voortgangsgesprek
Controleren
>
Beoordelingsgesprek
TQL P&O-gesprekken
19
39. Wat zijn veel gemaakte beoordelingsfouten? In de praktijk worden de onderstaande fouten veel gemaakt: Angst voor de eigen positie Veel beoordelaars hebben angst voor het positieve of negatieve. Negatief oordelen betekent dat de kans groot is dat de medewerker in de verdediging gaat tijdens het beoordelingsgesprek. Met positief oordelen kan de betrokkene over het paard getild worden. Bovendien is het bij een volgende beoordeling moeilijk om 'terug te gaan'; Centrale tendentie Gezien bovenstaande blijft men liever in het weinig zeggende veilige midden. Meestal verandert er dan ook niets na het beoordelingsgesprek. Horn-effect Van dit effect is sprake als de beoordelaar één negatief punt laat uitstralen over andere te beoordelen criteria. Dit in tegenstelling tot het: Halo-effect Van het halo of stralenkranseffect is sprake als men één positief aspect laat uitstralen ver andere aspecten. Hij is goed in het schrijven van beleidsnota's, dus zal hij ook wel een goede presentatie kunnen geven. Een recente gebeurtenis (positief of negatief ) wordt sterk in het oordeel meegewogen. 'Men zegt' Het afgaan op wat anderen zeggen (vooral als het meningen betreft), brengt grote gevaren met zich mee. Op de eerste indruk afgaan De valkuil van de eerste indruk weegt met name zwaar als die eerste indruk negatief is. Naar een eindresultaat toe redeneren Dit komt nogal eens voor als aan de beoordeling salarisconsequenties zijn verbonden. Projectie Bij beoordelen wordt daarmee bedoeld dat de leidinggevende zijn gedrag tot norm gaat verheffen. Als hij zelf hard werkt, vraagt hij dat ook van zijn medewerkers en beoordeelt hij ze op die norm.
TQL P&O-gesprekken
20
40. Welke 'scores' kunnen bij een beoordeling onderscheiden worden? In de praktijk komen allerlei omschrijvingen en schalen voor. De smalste schaalbreedte is een tweepunt schaal: goed of fout, wel of niet. Dit geeft maximale duidelijkheid. Leidinggevenden hebben echter vaak behoefte aan meer mogelijkheden ter nuancering. Meest voorkomend zijn de: − 4-puntenschaal (bijvoorbeeld: A = behoeft verbetering, B = voldoende, C = goed en D = uitstekend) − 5-puntenschaal (1: slecht, 2: onvoldoende, 3: voldoende, 4: goed, 5: excellent). Het nadeel van een te brede schaal is dat de onderlinge verschillen moeilijk uit te leggen zijn. 41. Wat is goede structuur voor het beoordelingsgesprek? De leidinggevende deelt aan het begin van het gesprek het eindoordeel mede en licht aan de hand van het formulier de beoordeling toe. In het gesprek zijn de volgende stappen te onderscheiden: 1. Opening De leidinggevende opent het gesprek met het D.A.T.-principe (Doel, Agenda, Tijd). De agenda is kort: het eindoordeel en de toelichting hierop. 2. Eindoordeel Direct na de opening deelt de leidinggevende het eindoordeel mede. Als het eindoordeel positief is, is voor de rest van het gesprek de toon op een positieve manier gezet. Als het eindoordeel negatief is, is er voldoende tijd om reacties op te vangen. Hoewel het nooit een verrassing is, kan de uitkomst van een beoordeling voor de medewerker wel een teleurstelling (slecht nieuws) zijn. Dit is dan ook de reden dat de medewerker het beoordelingsformulier voor ‘Gezien’ tekent. Vaak is er op het beoordelingsformulier ruimte waar de medewerker schriftelijk zijn reactie op de beoordeling kwijt kan. 3. Toelichting op de beoordeling Aan de hand van de criteria/gezichtspunten licht de leidinggevende de beoordeling toe. Hoewel een meer eenzijdig gesprek, is het enerzijds zeker niet de bedoeling dat de medewerker alles zwijgend aanhoort. Anderzijds, blijft de leidinggevende bij discussie/onenigheid bij zijn oordeel. Een beoordelingsgesprek is immers géén onderhandelingsgesprek. 4. Afronding De leidinggevende rondt het gesprek af. Op basis van de uitkomsten van de beoordeling worden afspraken gemaakt.
TQL P&O-gesprekken
21
42. Wanneer geeft u uw medewerker het (ingevulde) beoordelingsformulier? Voordeel van het vooraf geven is dat een medewerker zich kan voorbereiden. Nadeel is echter dat het formulier 'los komt te staan' van het gesprek (de medewerker kent het verhaal achter de kruisjes niet). Bij een tegenvallende beoordeling zal de medewerker zich ingraven en dit komt het gesprek niet ten goede. Dit nadeel weegt zwaarder. Om die reden heeft het geven van het formulier tijdens (of direct na afloop van) het gesprek de voorkeur. 43. Wat zijn consequenties van een beoordeling? Organisaties kiezen zelf consequenties van de beoordeling. Wenselijk is dat deze consequenties vooraf bekend zijn bij partijen. Voorbeelden van consequenties zijn het al dan niet toekennen van 1 of meerdere periodieken, het opstellen van verbeterplannen, het onderbouwen van een promotie, etc. De meeste organisaties verwoorden zaken als consequenties in een handleiding. In zo'n handleiding worden ook vragen beantwoord als: − wie mag het formulier allemaal inzien? − hoe lang blijft het formulier bewaard? − hoe te handelen bij onenigheid? − hoe te handelen bij langdurige afwezigheid van de medewerkers? − hoe te handelen als de leidinggevende vertrekt? 44. Kunnen beoordelings- en functioneringsgesprekken gecombineerd worden? Het meest ideaal is de gesprekken niet te combineren. Ze zijn immers anders van aard: eenrichtingsverkeer en tweerichtingsverkeer. Toch doen de meeste organisaties dit wel. De reden voor deze combinatie is tijdswinst. Als er sprake is van een gecombineerd gesprek is het belangrijk te beginnen met het beoordelingsgedeelte. Voor de medewerker is het immers meestal 'spannend' om te horen wat het oordeel is. Soms is een combinatie niet wenselijk. Dit geldt vooral als er voor de medewerker een (negatieve) verrassing blijkt in het beoordelingsgedeelte. Dan is het verstandiger om voor het functioneringsgedeelte een nieuwe afspraak te maken. 45. Hoe vaak voert u functionerings- en beoordelingsgesprekken? In de praktijk is een (jaar)cyclus het meest gebruikelijk. Afhankelijk van de keuze van losse of gecombineerde gesprekken betekent dit dus minimaal 1 of 2 (formele) gesprekken per jaar. 46. Hoe lang duren functionerings- en beoordelingsgesprekken? Als personen, in wat voor gesprek dan ook, langer dan 1½ uur intensief met elkaar praten, wordt een enorm beroep gedaan op het concentratievermogen van beiden. Men kan zich dan ook afvragen of het gesprek nog wel effectief is en of het niet beter is een vervolgafspraak te maken. In Nederland duurt een functioneringsgesprek gemiddeld 45-60 minuten. Een beoordelingsgesprek duurt iets korter.
TQL P&O-gesprekken
22
47. Wat is de rol van P&O bij functionerings- en beoordelingsgesprekken? P&O heeft vooral een rol als toezichthouder van de voortgang. Denkt u hierbij aan het attent maken van leidinggevenden en medewerkers op het feit dat er weer een 'gesprekkenronde' aankomt. Ook houdt P&O toezicht op de kwaliteit van de gevoerde gesprekken en de gemaakte afspraken. Daarnaast treedt P&O op als coördinator van te nemen beheersmaatregelen (toekennen van een extra periodiek bij een uitstekende beoordeling) en kan worden gevraagd bij het bemiddelen bij conflicten. Ook heeft P&O een rol bij het ontwikkelen, 'levend houden' en evalueren van de systematiek. Verder verzorgt P&O vaak trainingen waarin leidinggevenden worden getraind in het voeren en voorbereiden van deze gesprekken.
TQL P&O-gesprekken
23
POP-gesprek 48. Wat is een POP? Een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) komt tot stand in een gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers en is gericht op het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van laatstgenoemden. In de praktijk is het POP onderwerp van gesprek in een POP-gesprek, loopbaangesprek of loopbaanontwikkingsgesprek. Het POP is een soort psychologisch contract waarin zowel de leidinggevende als de medewerker afspreken zich in te spannen voor 'elkaars' ontwikkeling. In dit contract staan afspraken over de ontwikkeling binnen de huidige functie en/of de richting waarin de medewerker zich met zijn loopbaan wil ontwikkelen. De gemaakte afspraken passen in de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Omdat de medewerker met een POP systematisch nadenkt over zijn werk, wensen en ambities, voorkomt hij dat die ontwikkeling ad hoc en intuïtief verloopt en stagneert. 49. Wat is de aanleiding voor een POP? Het POP kan resulteren in deelname aan projecten, een stage, het volgen van een opleiding, het verrichten van andere werkzaamheden, etc. Dit alles kan leiden tot meer motivatie en werkplezier. Het werk en de werkomgeving blijven uitdagend, en zorgen voor de benodigde 'gezonde spanning'. Ook zijn medewerkers na verloop van tijd 'van meerdere markten thuis'. Doordat zij verschillende machines hebben bediend, met verschillende klanten contact hebben gehad, projecten hebben geleid, etc. zijn zij breed inzetbaar en hebben minder schroom voor allerlei veranderingen. Het POP is dus een instrument om blijvend motivatie, inzetbaarheid en veranderingsgezindheid van medewerkers te vergroten om zo de slagkracht van de organisatie blijvend te versterken. Doordat de medewerker zich ontwikkeld wordt hij/zij breed inzetbaar, flexibel en veranderingsgezind, waardoor de organisatie ook aan slagkracht wint en medewerkers aan zich weet te binden. Win-win.
TQL P&O-gesprekken
24
50. Wat is de relatie tussen POP en loopbaanplanning? Medewerkers die zich persoonlijk kunnen ontwikkelen hebben in ieder geval een reden minder om op te stappen. Om deze ontwikkeling in te kunnen vullen, is het natuurlijk wel belangrijk dat medewerkers hun wensen en eisen op dit gebied kenbaar maken. Ook dient de organisatie klare wijn te schenken over de ontwikkelmogelijkheden. In dit proces dat loopbaanplanning wordt genoemd, worden de behoeften van de organisatie afgestemd op de individuele behoeften van medewerkers aan een productieve en bevredigende loopbaan en omgekeerd. In dit continue proces denken medewerkers en leidinggevenden na over de volgende vragen: − wat wil de medewerker bereiken ('het willen') en wat kan hij ontwikkelen ('het kunnen')? − wat wil de organisatie bereiken ('het moeten') en wat kan de organisatie helpen ontwikkelen? De antwoorden op deze vragen zijn de input voor ontwikkeltrajecten. In deze aanpak vormt de leidinggevende zich een beeld van het benodigde aantal medewerkers en hun competenties (kennis, vaardigheden/ervaring en persoonseigenschappen) om in de toekomst, net zo goed als nu, zijn afdelingsdoelstellingen te realiseren. Samen met het beeld van 'het willen en kunnen' van zijn huidige medewerkers maakt hij, samen met de medewerkers, afspraken over hun persoonlijke ontwikkeling die in lijn ligt met de plannen van zijn afdeling/sector/organisatie. Een POP staat dus niet op zichzelf en gaat verder dan de 'hieren-nu-situatie'. 51. Wat is een SOP? In het verlengde van loopbaanplanning geeft het POP ook vorm en inhoud aan het strategisch opleiden van medewerkers. Voortbordurend op het organisatiebelang en de behoeften wordt bepaald welke competenties noodzakelijk zijn en ontwikkeld moeten worden om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Leidinggevenden dienen dan wel jaarlijks deze competenties te vertalen in een Strategisch OpleidingsPlan (SOP). Hier wordt dus de ontwikkelingsbehoefte meer vanuit de organisatie vertaald, wat niet wegneemt dat een SOP ook te ontwikkelen competenties van (individuele) medewerkers opgenomen kunnen worden die gerelateerd zijn aan de organisatiedoelen, loopbaanpad en ambities en wensen van medewerkers.
TQL P&O-gesprekken
25
52. Hoe bereidt een medewerker het POP-gesprek voor? Onvoorbereid een POP-gesprek voeren is gedoemd te mislukken. Ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Beiden gesprekspartners denken na over de wensen en eisen, de sterkten en zwakten, de kansen en bedreigingen et cetera. Onderstaand stappenplan (inclusief vragenlijst) vergroot de kans op succesvolle POP-gesprekken en bestaat uit twee stappen: de aankondiging en de afstemming. Stap 1: Aankondiging De leidinggevende kondigt twee weken van tevoren het POP-gesprek aan en vraagt zijn medewerkers na te denken over bijvoorbeeld: − ontwikkelings- en opleidingsbereidheid of noodzaak − de ruimte om zich binnen de functie verder te ontwikkelen − wensen en belangstelling voor andere functies − sterke en te ontwikkelen kanten − drijfveer en ambitie Voorbereidingsvragen medewerker: − waar ben ik goed in? − wat vind ik het meest leuk aan mijn werk? − maak ik daar in mijn huidige functie voldoende gebruik van? − wat zijn mijn te ontwikkelen punten en wat zou ik daarin kunnen verbeteren? − welke andere werkzaamheden zou ik leuk vinden? − waar liggen mijn ambities op de langere termijn? − welke kennis denk ik in de toekomst nodig te hebben? − waarover ben ik het meest tevreden? − wat zijn mijn grootste successen geweest in het afgelopen jaar? − wat kan mijn bijdrage zijn aan de realisatie van het afdelingsplan voor volgend jaar? − wat denk ik in de toekomst (extra) nodig te hebben om mijn werk goed te kunnen blijven doen? − welke ontwikkeling in mijn functie verwacht ik waardoor mijn kennis en vaardigheden zullen gaan veranderen? − wat zijn mijn ambities in mijn huidige functie? − wat zijn functies die mij erg aanspreken? − wat is op dit moment mijn grootste uitdaging? − voor welke onderdelen in mijn werk ben ik het meest gemotiveerd? − waar zie ik erg tegen op? − wat doe ik buiten mijn werk het liefst? − welke talenten (vaardigheden waar je goed in bent) wil ik in de komende tijd − uitbouwen? − waar krijg ik energie van? − wat is er nodig om mijn loopbaanwensen te realiseren. Wat zijn daarbij de belemmeringen? Hoe kunnen die worden weggenomen?
TQL P&O-gesprekken
26
53. Hoe bereidt een leidinggevende het POP-gesprek voor? De leidinggevende denkt zelf bijvoorbeeld na over: − het ontwikkelingsniveau van de medewerker − de mogelijkheden van de medewerker om mee te groeien of zich te verbreden − de ruimte om binnen de functie te veranderen − opleidingsnoodzaak Voorbereidingsvragen voor de leidinggevende voor de medewerkers: − in hoeverre voldoet de medewerker aan het competentieprofiel van de huidige functie? − wat zijn de mogelijkheden van de medewerker om mee te groeien of zich te verbreden? − wat is de ruimte om binnen de functie te veranderen? − is er een ontwikkelnoodzaak? En zo ja, welke? − welke bijdrage zou de medewerker kunnen leveren aan de realisatie van het afdelingsplan? − wat is de ambitie, drijfveer van de medewerker? − wat geeft de medewerker de meeste voldoening? − wat is het ontwikkelingsniveau van de medewerker? − heeft de medewerker mogelijkheden verder te groeien of zich te verbreden? − is hiervoor ruimte binnen de eigen functie/afdeling? Verder denkt de leidinggevende na over de stroommogelijkheden binnen en buiten zijn afdeling. Hij zoekt en vindt de antwoorden op de voorbeeldvragen voor de afdeling uit box A. Met de antwoorden op deze vragen maakt de leidinggevende als het ware een foto van zijn organisatie/afdeling in bijvoorbeeld het jaar 200? (de 'soll-situatie'). Hij maakt voor zichzelf (en zijn medewerkers) zichtbaar welke medewerkers nodig zijn (kwalitatief en kwantitatief) om organisatie/afdelingsdoelstellingen te realiseren. Voorbereidingsvragen voor de leidinggevende voor de afdeling: − hoe is de huidige personeelsbezetting in aantallen, leeftijd, lengte van het dienstverband, opleiding, ervaring, etc. van mijn afdeling/sector/de organisatie? − wat zijn de te verwachten ontwikkelingen voor mijn afdeling, zowel intern als extern? − wat is daarvoor nodig aan formatie, capaciteit en kwaliteit? − wat moet daarvoor nog veranderen en in welk tijdsbestek? − wat zijn de zwakten van mijn afdeling en hoe kunnen daarin verbeteringen worden aangebracht? − welke kansen liggen er voor mijn afdeling in het verschiet? − welke bedreigingen komen op mijn afdeling/sector/de organisatie af? − wat is nodig om die bedreigingen het hoofd te bieden? − wat is het budget dat besteed kan worden aan opleidings- en andere loopbaanactiviteiten? Met de antwoorden op deze vragen maakt de leidinggevende als het ware een foto van zijn afdeling over bijvoorbeeld twee jaar. Hij maakt voor zichzelf (en zijn medewerkers) zichtbaar welke medewerkers nodig zijn en geeft dus zicht op doorstroommogelijkheden.
TQL P&O-gesprekken
27
54. Welke soorten POP-gesprekken zijn er te onderscheiden? Het komt voor dat de ideeën van de leidinggevende en zijn medewerker over het 'willen' en 'kunnen' niet met elkaar stroken. Zoveel medewerkers, zoveel wensen en eisen, zoveel leidinggevenden, zoveel (afdelings)plannen! Zo kunnen medewerkers verschillen in hun belangstelling voor persoonlijke ontwikkeling. 'Ik zit hier goed, laat mij maar zitten' en 'ik ben toe aan een volgende loopbaanstap', zijn hierbij twee uitersten. Zo heeft de leidinggevende verschillende verwachtingen met betrekking tot het potentieel (groeimogelijkheden) van zijn medewerkers. Sommige van zijn medewerkers zitten aan hun plafond, zo is zijn inschatting en sommige goudvinken zullen hem in de toekomst zeker voorbijstreven. In de onderstaande tabel zijn de mogelijkheden voor ontwikkelbereidheid en potentieel (hoog - laag) opgenomen.
Laag
Laag Belangstelling Hoog 1. Voortgangsgesprek 2. Bijstuurgesprek lage potentieelbeoordeling Lage potentieelbeoordeling lage belangstelling Hoge belangstelling
Potentieel Hoog
3. Motivatiegesprek 4. Ontwikkelingsgesprek hoge potentieelbeoordeling hoge potentieelbeoordeling lage belangstelling hoge belangstelling
55. Hoe is de insteek bij een bijblijfgesprek? De belangstelling van de medewerker is laag. Hij geeft te kennen dat hij 'zijn stek' heeft gevonden en hier voorlopig wel wil blijven zitten. Echte toekomstwensen heeft hij niet. De leidinggevende schat ook in dat 'de rek' er bij deze medewerker er wel uit is. Het is natuurlijk wel zaak dat de medewerker 'bijblijft' om zo te voorkomen dat hij in de toekomst allerlei veranderingen tegen gaat houden en zijn hakken in het zand zet. Het accent in POPgesprek ligt op het maken van afspraken over ontwikkeling (lees: bijblijven) in de huidige functie en niet zo zeer in het per se veranderen van functie.
TQL P&O-gesprekken
28
56. Wat is de insteek bij een POP-gesprek met een medewerker die zich overschat? Deze medewerker wil verder en verwacht van zijn leidinggevende 'ontwikkelruimte'. Het is bijvoorbeeld de 'young man in a hurry' die met jeugdige bravoure vertelt dat hij niets meer hoeft te leren, alles al heeft meegemaakt en al na enkele maanden meent toe te zijn aan een volgende loopbaanstap. Zijn leidinggevende schat echter in dat de medewerker (bijna) aan zijn plafond zit of eerst nog maar eens een paar jaar werk- en levenservaring op moet doen. Dit kan dus voor de medewerker slecht nieuws inhouden. Doel van het POP-gesprek is de medewerker voorzichtig (in verband met de mogelijke emotie) maar niet omzichtig duidelijk te maken dat het voor zijn eigen ontwikkeling beter is nog een aantal jaren met de 'benen in de beek' te staan, zijn neus te stoten en geconfronteerd te worden met de gevolgen van door hem zelf ingezette acties of ontwikkeld beleid. Deze ervaring maakt hem rijper en waardevoller voor een volgende functie. 57. Wat is de insteek bij een POP-gesprek met een medewerker die zich onderschat? De belangstelling van de medewerker is laag, hij gelooft het allemaal wel. Zijn leidinggevende ziet echter volop potentieel en talenten bij deze medewerker. Een mogelijke verklaring voor het uitspreken van 'het niet willen', is dat de medewerker gewoonweg niet weet wat hij wil, zijn capaciteiten/kwaliteiten onderschat of onzeker is. Bij 'niet weten' kunnen testen of opdrachten een hulpmiddel zijn om het beeld van een mogelijke toekomstige functie scherper te krijgen. Bij 'onderschatten' is een 360 graden feedback een uitermate nuttig instrument. De ervaring leert dat een positiever beeld van de (werk)omgeving over een medewerker dan het zelfbeeld van medewerker over zich zelf, als een 'eye-opener' werkt. Vaak is deze bewustwording een aanzet is om medewerkers in beweging krijgen. Deze gesprekken doen een beroep op de counselingvaardigheden van leidinggevenden. 58. Wat is de insteek bij een POP-gesprek met een 'goudvink'? De medewerker is gemotiveerd en heeft uitgesproken wensen met betrekking tot persoonlijke ontwikkeling. Zijn leidinggevende schat in dat deze medewerker nog niet 'aan zijn plafond' zit en ziet mogelijkheden voor doorgroei binnen zijn afdeling of daarbuiten. Een gesprek met een trainee over een langlopend management development programma, is een voorbeeld van zo'n ontwikkelgesprek. De inhoud van dit traject en hoe de medewerker in de dagelijkse praktijk te coachen, nemen in dit gesprek een belangrijke plaats in. Insteek is deze goudvinken (het toekomstige kader) voor langere tijd aan je te binden.
TQL P&O-gesprekken
29
Coachgesprek 59. Wat is coachen? Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken, zodat hij of zij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar leren bevorderen. Coachen vergroot het zelflerend vermogen van medewerkers en is gericht is op de verdere ontwikkeling van bewustzijn en verantwoordelijkheid, zodat potentieel maximaal tot wasdom kan komen. 60. Wat zijn uitgangspunten bij coachen? De coach en gecoachte werken samen om een verandering te bewerkstelligen. Hierbij heeft de gecoachte het initiatief. Samenwerken veronderstelt dat er bij beiden een bereidheid is om een inspanning te verrichten. Het initiatief bij de gecoachte betekent dat niet de coach, maar de gecoachte invloed uitoefent op wat er het beste kan gebeuren, wat de volgende stap is en wanneer die het beste genomen kan worden. Dit betekent dat niet de coach, maar de gecoachte primair verantwoordelijk is voor de ontwikkeling. 61. Wat zijn de voorwaarden voor een geslaagd coachingstraject? Om invulling te kunnen geven aan een coachingstraject dienen leidinggevende en medewerker aan een aantal voorwaarden te voldoen. Voor de gecoachte is essentieel, dat de wil om gecoacht te worden aanwezig is. Daarnaast is een helder doel over wat tijdens het coachingstraject gerealiseerd gaat worden onontbeerlijk. Verder is het noodzakelijk dat de kaders van het coachingstraject vooraf helder zijn. Wat kunnen gecoachte en coach van elkaar verwachten. Belangrijk voor het coachingstraject is bovendien dat de coach de gecoachte een eigen tempo gunt. 62. Wat is het verschil tussen coachen en leidinggeven? Leidinggevenden en medewerkers zijn veel meer dan vroeger partners die niet meer zonder elkaar kunnen. De rol van leidinggevenden in deze samenwerkingsrelaties verandert van voorschrijvend, controlerend en beheersend naar coachend. De command-and-control-stijl is 'out', een meer coachende stijl die het zelflerend vermogen van medewerkers vergroot, is 'in'. Coachen is een specifieke stijl van leidinggeven. Bij deze stijl zal de leidinggevende het initiatief voor hetgeen waarop gecoacht moet worden bij de medewerker laten. Dit in tegenstelling tot stijlen van leidinggeven waarbij de leidinggevende zaken bij de medewerker oplegt. Coachen in de zin van individueel coachen ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling kan ook helemaal buiten het kader van leidinggeven gezien worden, er is dan geen hiërarchische relatie tussen coach en gecoachte 63. Wat zijn belangrijke vaardigheden van een coach? Het stellen van de juiste vragen en luisteren zijn belangrijke vaardigheden in een coachingsgesprek. Het zijn vragen die de gecoachte prikkelen en aanzetten tot nadenken. Met de vragen probeert de coach te achterhalen of en hoe de gecoachte heeft gehandeld. De coach draait samen met de gecoachte 'de film terug' en analyseert stapje voor stapje iedere scène. Door de vragen krijgt de gecoachte een helder zicht in de verschillende genomen stappen, doorgehakte knoppen en in gang gezette acties. Zijn eigen antwoorden op de vragen van de coach maken hem bewust van wat er nu verkeerd is gegaan en bevatten aanwijzingen hoe hij in de toekomst bepaalde zaken beter aan kan pak.
TQL P&O-gesprekken
30
64. Wat zijn belangrijke persoonseigenschappen van een coach? Coachen is eerst begrijpen om daarna begrepen te worden. Naast luisteren en vragenstellen is een coach geduldig. Het zelf oplossen van problemen werkt vaak op de korte termijn sneller, maar is op termijn weinig effectief. Goede coaches nemen de tijd (zonder het doel uit het oog te verliezen), beschikken over empathisch vermogen en zijn optimisten. Verder is, over en weer, eerlijkheid en vertrouwen essentieel. Tijdens het coachingstraject moeten beiden zich vrij voelen om zaken te benoemen en uit te spreken. Dit lukt alleen wanneer er vertrouwen is en beiden overtuigd zijn van de goede bedoeling van de ander. Een goede coach is 'op de achtergrond aanwezig' en stelt 'slechts' vragen, vraagt door, vat samen en luistert. 65. Wat is de structuur van een coachingstraject/gesprek? Coachen is resultaatgericht en daarom start ieder coachingstraject/gesprek met de vraag waarom het traject wordt ingegaan, waarom het gesprek überhaupt gevoerd wordt. Een duidelijke doelstelling is noodzakelijk om richting te geven en om aan het einde het resultaat te kunnen meten. Door de gecoachte zelf het doel te laten formuleren, leg je de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort. Met behulp van het 'GROW'- model van John Whitmore kunt u op een gestructureerde wijze vragen stellen die steeds meer richting geven aan een gewenste oplossing. U gaat van 'Goal' en 'Reality' vragen via 'Options' naar 'What'. Oftewel van doelstelling en contextbepaling via de verschillende mogelijkheden naar de uiteindelijke oplossing. Het GROW-model − G - Doelen (Goals) − R - Realiteit (Reality) − O - Opties (Options) − W - Actieplan (What) 66. Wat zijn voorbeeldvragen om het einddoel van een coachingstraject 'scherp' te krijgen? (Grow) Coachen is resultaatgericht en is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. In een intakegesprek wordt het einddoel van het coachingstraject bepaald. Vragen om de uiteindelijke doelstelling van het traject vast te leggen zijn: − wat wil je graag op lange termijn bereiken? − hoe groot is je persoonlijke controle of invloed op het bereiken van dit doel? − welk(e) korte termijn doel(en) heb je? − wanneer wil je dit doel/deze doelen bereikt hebben? − wat merk ik, je collega's, klanten, etc. aan je gedrag en houding als je dat doel hebt bereikt? − is je doel/zijn je doelen SMART: − specifiek? − meetbaar? − acceptabel? − realistisch? − tijdgebonden? − hoe ga je het resultaat zichtbaar maken?
TQL P&O-gesprekken
31
67. Welke vragen stel je om het doel van een coachingsgesprek te bepalen? (Grow) Ieder coachingsgesprek start met de vraag waarom het gesprek überhaupt gevoerd wordt. Een duidelijke doelstelling is noodzakelijk om richting te geven aan het gesprek en om aan het einde het resultaat te kunnen meten. Door de gecoachte zelf het doel te laten formuleren, leg je de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort. Voorbeeldvragen om het doel van het gesprek scherp te krijgen zijn: − wat zou je graag met deze sessie willen bereiken? − ik heb een half uur beschikbaar, hoe ver zou je in die tijd willen komen? − waar zou je het meeste aan hebben om van deze sessie op te steken? − wat zou je willen dat er gebeurde wat nu niet gebeurt? − kan jij dat doel bereiken in de tijd die we tot onze beschikking hebben? 68. Wat zijn voorbeeldvragen om de huidige situatie in kaart te brengen? (gRow) Bij coachen is het belangrijk stil te staan bij het hier en nu en niet meteen over te gaan tot het oplossen van zaken. In deze (exploreer)fase maken vragen de gecoachte bewust van de situatie waarin hij/zij verkeert, waardoor het bewustzijn van de gecoachte wordt vergroot. De coach vraagt aan de gecoachte als het ware 'Spoel de film even terug, speel deze dan langzaam weer af en vertel wat je gedaan hebt' . Dit terugkijken en vertellen zonder waardeoordelen heeft een tweeledig doel. Voor de coach is het nodig om inzicht te krijgen in de overwegingen, werkwijze en aanpak van de medewerker. De gecoachte went op deze manier aan het vertellen over zijn werkwijze en wordt zo 'gedwongen' eigen gedrag nader te bekijken. Voorbeeldvragen: − wat is de huidige situatie? (Wat, Wanneer, Waar, Hoe vaak?) − wie zijn daarbij betrokken? (direct en indirect?) − wat zijn de consequenties voor jou en/of betrokkenen, als de zaken op dit punt verkeert lopen? − wat zijn de factoren geweest die jouw besluit hebben bepaald? − wat is er tot dusver al gebeurd, wat heb je al gedaan? − welke resultaten heeft dat opgeleverd? − wat zijn de belangrijkste belemmeringen om verder te komen? − waar liggen de valkuilen; waar zie je vooral tegen op? − wat gebeurt er op dit moment? − hoe vaak gebeurt dit allemaal? − wat zijn de effecten? − heb je geverifieerd, of hoe zou je kunnen verifiëren of dat inderdaad het geval is? − welke andere mensen zijn hierbij betrokken? − hoe zien zij de situatie? − in welke zin belemmer je je eigen mogelijkheden? Een einddoel levert de inspiratie, het streefdoel maakt het concreet!
TQL P&O-gesprekken
32
69. Wat zijn voorbeeldvragen om de oplossingen in kaart te brengen? (grOw) Als besproken is in welke situatie de gecoachte zich bevindt, is het zinvol om na te gaan welke opties hij/zij zelf ziet om zijn situatie te veranderen. In deze fase stimuleert de coach de gecoachte zelf na te denken over mogelijke oplossingen en er uiteindelijk één te kiezen. Het enige wat de coach in feite doet is die vragen stellen die stimuleren om de gecoachte zelf de weg naar Rome te laten bepalen. Voorbeeldvragen: − welke opties zijn er allemaal (in principe) denkbaar? − is er iets of iemand aan wie je advies zou kunnen vragen? Hoe zou dat advies luiden? − als je nou eens geen enkele beperkingen zou ervaren, wat zou je dan doen? − als je eens een begroting had die groot genoeg is? − als je nu eens alle tijd van de wereld had? − als je helemaal opnieuw kon beginnen, wat zou je dan anders doen? − wat zijn de voor- en nadelen van elke optie?! − wat zou je doen als die hindernis er niet was? − geef een score tussen de één en tien aan ieder van deze opties over de aantrekkelijkheid en de praktische uitvoerbaarheid? Een coach moet leren lui te zijn. Lui in de positieve zin van het woord. In die zin dat je het vooral niet zelf op moet willen lossen en het 'reddertje' wilt spelen. Het helpt de gecoachte niet (hoe goed ook bedoeld) om als coach met de oplossingen te komen. Het helpt de gecoachte namelijk niet (op termijn) zelfstandiger te functioneren. Bij coachen is de gecoachte aan zet! 70. Wat zijn voorbeeldvragen om afspraken te kunnen maken? (groW) Het laatste deel van het gesprek gaat over het afspreken van acties en het benoemen van de benodigde steun. Bij het benoemen van acties is het belangrijkste dat deze helder en concreet zijn geformuleerd, zodat duidelijk is wanneer het doel bereikt is. De gecoachte gaat met de gemaakte afspraken aan de slag en deelt in een volgend coachingsgesprek zijn ervaringen met zijn coach. Hulpvragen: − welke optie heb je gekozen: wat ga je echt concreet doen? − wanneer ga je het doen? Wanneer precies begint en eindigt elke actie? − beantwoordt deze actie aan je doel? − welke hindernissen zou je onderweg kunnen tegenkomen? − wie moet worden geïnformeerd? − welke ondersteuning heb je nodig? Van wie moet die ondersteuning komen? − hoe ga je die mobiliseren? − wat kan ik nog doen om je te helpen? − scoor tussen één en tien jouw motivatie om aan de slag te gaan met de actie(s) − geen tien? Wat moet er (door wie) gebeuren om je motivatie richting tien te laten opschuiven? − welke gevolgen heeft dit voor je omgeving?
TQL P&O-gesprekken
33
71. Wie kunnen er allemaal coachen? Coachen kan gedaan worden door een ieder die de kennis bezit en specifieke vaardigheden heeft om een coachingsgesprek te voeren. Binnen organisaties wordt een leidinggevende vaak een coachende rol toebedeeld. Het komt echter ook voor dat een externe adviseur als coach optreedt. 72. Hoe evalueert u een coachingstraject? Bij de evaluatie wordt enerzijds gekeken of de doelstellingen van de coaching zijn behaald. Is er daadwerkelijk sprake van een ontwikkeling, verandering of verbetering? Anderzijds wordt gekeken naar het proces van de coaching, of de gesprekken op een prettige manier zijn verlopen en of beide partijen hebben gedaan wat afgesproken was. Zo leert ook een coach van ieder traject! 73. Is een goede coach gecertificeerd? Bij certificering verwacht ik een aantal problemen. Wie bepaalt wat een goede coach is? En wie heeft de wijsheid in pacht? Het grootste bureau? De professor psychologie? In mijn ogen kan de gecoachte het beste de kwaliteit van een coach bepalen. Laat de coach goede afspraken maken (liefst met de leidinggevend en/of HRM) en toets na afloop het al dan niet behaalde resultaat. Het met succes afronden van 'de universiteit van het leven' zegt meer over iemands coachingskwaliteiten dan een certificaat. Persoonlijke opvatting van Jacco van den Berg (bron: GITP Trends, oktober 2005)
TQL P&O-gesprekken
34
Verzuimgesprekken 74. Wat is ziekteverzuim? Organisaties hebben te maken met twee soorten verzuim, intern verzuim en ziekteverzuim. Bij intern verzuim gaat de medewerker in de 'tijd van de baas' naar de kapper, leest hij de krant, speelt hij op de computer allerlei spelletjes en neemt hij wel erg veel tijd om met zijn collega's bij te praten. Kortom de aanwezige medewerker is afwezig en onvoldoende productief. Bij ziekteverzuim is de medewerker afwezig. Wit, grijs en zwart verzuim zijn vormen van ziekteverzuim. 75. Wat is wit verzuim? Wit verzuim is het verzuim dat een direct gevolg is van lichamelijk disfunctioneren. Voorbeelden hiervan zijn een gebroken been, hernia of een griep. Het betreft hier overduidelijke gevallen van 'ziek is ziek'. Bij deze vorm van verzuim is er altijd een zekere ondergrens. Onderzoek heeft uitgewezen dat die 4% is. Wit verzuim: de medewerker is ziek en meldt zich ziek. 76. Wat is grijs verzuim? Bij grijs verzuim is niet direct vast te stellen dat de medewerker ziek is, hij voelt zich echter wel ziek en blijft thuis. Buikpijn, hoofdpijn en andere 'pijntjes' zijn reden voor de medewerker om niet naar het werk te gaan. Omdat veel van de oorzaken van grijs verzuim zijn terug te voeren op de organisatie, wordt dit verzuim ook wel vermijdbaar verzuim genoemd. Grijs verzuim: de medewerker voelt zich ziek en meldt zich ziek 77. Wat is zwart verzuim? Zwart verzuim wordt ook wel frauduleus verzuim genoemd. Lichamelijk is er geen reden om te verzuimen. Het is 'zwart' als de medewerker zegt dat hij een hernia heeft, maar in het winkelcentrum twee loodzware boodschappentassen draagt of op een ladder zijn huis staat te schilderen. Een ander voorbeeld is de medewerker die zich altijd in de schoolvakanties van zijn kinderen ziek meldt. Hoewel het in de praktijk slechts om enkele gevallen gaat, hebben deze ziektegevallen een grote negatieve uitstraling op de andere medewerkers. Reden om als leidinggevende het zwarte verzuim 'hard' aan te pakken. Zwart verzuim: de medewerker is niet ziek en meldt zich ziek
TQL P&O-gesprekken
35
78. Waarmee begint het terugdringen van het verzuim? Terugdringing van het ziekteverzuim begint allereerst met het verzamelen van informatie (meten = weten), een analyse van mogelijke oorzaken en een plan van aanpak. Een goede verzuimregistratie geeft antwoord op de volgende vragen: − verzuim per medewerker − verzuim per afdeling − verzuimfrequentie − verzuimduur − verzuimpercentage (verzuim als percentage van het aantal beschikbare kalenderdagen) Een verzuimregistratie maakt de haarden van verzuim zichtbaar. 79. Wat is de rol van de leidinggevende bij het terugdringen van het verzuim? De rol van de leidinggevende bij het terugdringen van het ziekteverzuim is onmiskenbaar groot. Voor hem betekent terugdringing van het verzuim: vermindering van de verzuimnoodzaak (voorkomen is beter dan genezen), terugdringing van de verzuimbehoefte (effectief wegnemen van ziekmakende factoren op het werk) 'om eens lekker thuis te blijven' en een baaldag te nemen (gelegenheid maakt de dief) en contact houden met de zieke (verlaging van de terugkeerdrempel).
TQL P&O-gesprekken
36
80. Hoe verminder ik als leidinggevende de verzuimnoodzaak? Allereerst is natuurlijk voorkomen beter dan genezen. Met het nemen van preventieve maatregelen op de zogenaamde VGW-aspecten (Veiligheid, Gezondheid en Welzijn), voorkomt de leidinggevende, samen met P&O en de Arbo-dienst, dat in veel gevallen zijn medewerkers zich ziek melden (terugdringen van de verzuimnoodzaak). Op basis van een Risico - Inventarisatie en Evaluatie, aan de hand van 'gevals'-besprekingen in het Sociaal Medisch Team, bedrijfsongevallen, klachten en besprekingen van knelpunten in werkoverleg kunnen preventieve maatregelen bepaald en uitgevoerd worden. Voorbeelden van Veiligheidsaspecten zijn: − schoenen met stalen neuzen − een lasbril − gehoorbescherming − handschoenen − etc. Voorbeelden van Gezondsheidsaspecten zijn: − periodieke keuring − fitnessruimte − tochtvrije ruimten − steekkarretjes − ergonomisch verantwoorde stoelen − tilapparaten − etc. Voorbeelden van Welzijnsaspecten zijn: − ruimte voor ideeën en inspraak − afwisselend werk − goede werksfeer − uitdagend werk − richtlijnen over agressie, intimidatie en geweld − etc.
TQL P&O-gesprekken
37
81. Hoe dring ik als leidinggevende de verzuimbehoefte terug? De behoefte van medewerkers om zich ziek te melden is groot als het aantal ziekmakende factoren op het werk hoog is. Het effectief wegnemen van deze factoren verkleint de behoefte om eens lekker thuis te blijven, een baaldag te nemen en pas na het weekend weer op het werk te verschijnen. De leidinggevende speelt een cruciale rol in factoren als Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden en Arbeidsverhoudingen (de drie A's). Voorbeelden van ziekmakende arbeidsinhoud: − geen contacten met anderen − continu een (te) hoog werktempo − geen verantwoordelijk werk, inspraak en ruimte om oplossingen te bedenken Voorbeelden van ziekmakende arbeidsomstandigheden: − onveilige werksituatie − lawaai, koude, hitte − ontbreken van interne voorzieningen als toiletten en kleedruimte Voorbeelden van ziekmakende arbeidsverhoudingen: − ruzieachtige werksfeer − slechte relatie met leidinggevende en collega's − autoritaire stijl van leidinggeven − geen ruimte om in functioneringsgesprek en werkoverleg over het werk te praten 82. Hoe verminder ik als leidinggevende de verzuimgelegenheid? De gelegenheid om te verzuimen is bij medewerkers groot als zij niet geconfronteerd worden met financiële consequenties, niet weten dat het werk door anderen wordt overgenomen, en zij zich anoniem bij bijvoorbeeld de telefoniste of de afdeling PZ ziek kunnen melden. Ook hier is de rol van de leidinggevende onmiskenbaar groot, of hij het nu leuk vindt of niet. Door (telefonische) ziekmeldingen via hem te laten lopen en door hem met zieke en inmiddels weer herstelde medewerkers gesprekken te laten voeren, voorkomt hij dat medewerkers zich te gemakkelijk ziek melden. 83. Waarom is het belangrijk de medewerkers zich ziek melden bij hun leidinggevende? Een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende ziek. Een medewerker die zich anoniem bij de afdeling PZ kan en mag ziekmelden, ervaart geen enkele belemmering om zich ziek te melden. Bij een 'anonieme' ziekmelding weet de leidinggevende niet of te laat wat er met de afwezige medewerker aan de hand is. De dagplanning kan in het gedrang komen, vaak is niet bekend of er afspraken verzet moeten worden of dat werk naar andere medewerkers doorgeschoven moet worden. Ook als hij op het moment van de ziekmelding niet zelf bereikbaar is, doet de leidinggevende er goed aan nog diezelfde dag contact op te nemen met de zieke medewerker. Medewerkers moeten zich als het maar enigszins kan zelf ziek melden en dit niet laten doen door partners of huisgenoten. Wanneer dit niet gebeurt, zorgt de chef er ook nu voor dat er op diezelfde dag contact is tussen hem en de medewerker.
TQL P&O-gesprekken
38
84. Wat bespreekt een leidinggevende met zijn zieke medewerker bij een telefonische ziekmelding? Een lijstje met aandachtspunten ziet er als volgt uit: − oorzaak van het verzuim? − hoe lang gaat het duren? − is de dokter geraadpleegd? − verzoek aan de medewerker om iets van zich te laten horen als hij meer weet − bestaat de noodzaak of de wens om iets door te geven aan collega's of klanten? − sterkte en beterschap Laat in dit gesprek als leidinggevende nooit merken dat u de ziekmelding niet vertrouwt. De 'zieke' zal nog langer thuis blijven om te laten zien dat hij echt ziek is geweest. Een spoedcontrole is dan misschien een beter middel om iets met die argwaan te doen. 85. Hoe verlaag ik als leidinggevende de terugkeerdrempel? Het is belangrijk dat de leidinggevende er voor zorgt dat de medewerker tijdens zijn afwezigheid betrokken blijft en geïnformeerd wordt over het 'reilen en zeilen' binnen de afdeling en de organisatie. Tenzij de medewerker hier absoluut geen prijs. Leidinggevenden die dit nalaten en weinig belangstelling voor hun medewerkers tonen, werpen een terugkeerdrempel op. De eerste weken zijn cruciaal in het bevorderen van de terugkeer. Medewerkers die niets van hun leidinggevende en collega's horen, hikken enorm tegen hun terugkeer aan en stellen die (uit schaamte voor hun afwezigheid) alsmaar uit. Ze zijn vaak onnodig langer afwezig. Ook is de kans groot dat er bij het samen opstellen van het plan van aanpak weinig inbreng en initiatief is van de medewerker. Aandacht tijdens de ziekte kan zowel schriftelijk als telefonisch plaatsvinden. Het is ook mogelijk de medewerker thuis te bezoeken of de medewerker te verzoeken even 'zijn neus' op de afdeling te laten zien. De leidinggevende dient een trekkers- en coördinerende rol te vervullen bij het in contact blijven met de medewerker tijdens zijn afwezigheid.
TQL P&O-gesprekken
39
86. Waarom is het belangrijk dat een leidinggevende een kort gesprek te voeren als de medewerkers zich weer beter melden? Bij zijn terugkomst voert de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: 'Fijn dat je er weer bent!'. Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open ('ze hebben mij zeker niet gemist…'). Verder moet het voor iemand die ziek is geweest gemakkelijk worden gemaakt het werk te hervatten. Aandachtspunten in zo'n terugkeergesprek zijn: − kan de werknemer het werk alweer aan? (wellicht in aangepaste vorm) − veranderingen in de afgelopen periode − eventuele vragen en/of belemmeringen − informeren van directe collega's in verband met het eventueel overdragen van overgenomen werkzaamheden en/of het opnieuw inzetten van de collega bij het realiseren van taken − vertel dat de medewerker op je kan terugvallen ('als het moeilijk gaat, kom je maar langs') Bij langdurig verzuim vraagt een terugkeer- of reïntegratiegesprek meer tijd, met name om de afspraken uit de plan van aanpak (bijvoorbeeld aanpassingen op het werk, sociaalmedische interventies) om te zetten in concrete afspraken, bijvoorbeeld over werk- en werktijden (deeltaken, dagen of dagdelen voor welke termijn), over introductie, inwerken en evalueren. 87. Wat moet een leidinggevende doen als een medewerker een van 'de norm' afwijkend verzuimpatroon heeft? Frequent kortdurend verzuim is een signaal dat er iets aan de hand is en kan uiteindelijk leiden tot langdurig verzuim. Bijvoorbeeld: de medewerker met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan zijn collega's/leeftijdgenoten, die altijd op maandag, als er 's avonds gewerkt moet worden, of in de schoolvakanties ziek is. Er is dan het vermoeden van grijs verzuim. Belangrijk is dat de leidinggevende over een adequate verzuimregistratie beschikt. Leidinggevende voert met een medewerker, die een van 'de norm' afwijkend verzuimpatroon heeft, zogenaamde frequent verzuimgesprekken. Opzet is, door het verzuimgedrag bespreekbaar te maken, tot een betere beheersing van het verzuim te komen.
TQL P&O-gesprekken
40
88. Wat bespreekt een leidinggevende met een medewerker met een van de norm afwijkend verzuimpatroon? De opbouw van een dergelijk gesprek kan als volgt zijn: − de medewerker (met behulp van de verzuimkaart) heel 'feitelijk' informeren over zijn verzuim en over de ongewenste gevolgen hiervan voor de afdeling. De leidinggevende treedt hier duidelijk en assertief op − de medewerker laten reageren − inventarisatie (door beiden) van knelpunten − bedenken van oplossingen. − maken van controleerbare afspraken maken voor de toekomst De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten, waardoor een verzuimgesprek weinig zin heeft. Zeker met zwarte en grijze verzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen. Het is belangrijk dat uw medewerkers begrijpen dat u niet op zoek bent naar een 'schuldige', of dat u de werknemer ter verantwoording roept. U wilt een oplossing vinden voor de problemen van de werknemer, en vraagt hem u daarbij te helpen.
TQL P&O-gesprekken
41
Kritiek gesprek 89. Wat is een kritiekgesprek? In een kritiekgesprek bespreekt de leidinggevende zaken die hem niet zinnen. Bijvoorbeeld als medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of wanneer ze dingen niet goed doen. Kritiek - mits op de goede manier gebracht - helpt de medewerker zijn functioneren op een hoger peil te brengen en zal de relatie tussen leidinggevende en medewerker verbeteren. 90. Waarom vinden leidinggevenden kritiek leveren en corrigeren lastig? De belangrijkste reden waarom leidinggevenden kritiek leveren lastig vinden en vermijdingsgedrag vertonen, is dat men aardig gevonden wil worden, of liever alles zelf doet, of denkt dat het allemaal wel over zal waaien. 91. Wat zijn gevolgen van het achterwege laten van corrigerende kritiek? De gevolgen van het achterwege laten zijn divers. Soms komt de leidinggevende in de verleiding om naderhand zelf correcties in het werk aan te brengen, waarmee hij zich een berg werk op de hals haalt en bovendien de medewerker de gelegenheid ontneemt om van zijn fouten te leren. Collega's ergeren zich in stilte totdat op een dag voor hen de maat vol is en de bom barst. De medewerker wordt dan op een onhandige manier voor de voeten gegooid wat hij allemaal verkeerd heeft gedaan. Dat komt dan meestal als een onprettige verrassing. Weer andere leidinggevenden trachten met een niet aflatende controle en correctie van hun medewerkers hen tot een kloon van zichzelf te maken, wat tot een onprettige relatie leidt en waardoor men bovendien de kwaliteiten van de medewerker niet optimaal benut. 92. Wanneer gebruikt u het geven van kritiek verkeerd? Soms wordt kritiek leveren met een verkeerd doel toegepast. De leidinggevende wil zijn hart luchten, zijn medewerker onderuit halen of een machtsstrijd uitvechten. Dit zijn nooit doelen van een 'kritiek gesprek' . Wanneer de leidinggevende slechts als reden heeft dat iets hem ergert of dat hij dingen zelf anders zou doen, dan is dat geen reden om iemand bij te sturen. 93. Wat is de etiquette ten aanzien van constructief kritiek leveren? In de eerste plaats is het belangrijk dat het leveren van kritiek altijd onder vier ogen plaatsvindt. Niemand vindt het aangenaam een berisping in het openbaar te krijgen, weerstand en ontkennen zijn dan ongetwijfeld de reactie. Verder is het verstandig kritiek meteen te leveren nadat de te bekritiseren gebeurtenis heeft plaatsgevonden. Het effect (lees: de kans op gedragsverandering) is dan het grootst. 94. Wanneer kunt u het beste wachten met kritiek geven? Het is beslist af te raden om emotioneel te reageren en ruzie te maken op het moment dat de medewerker een fout maakt. Als een leidinggevende op dat moment minder goed in staat is om op constructieve wijze te praten of als hij de kans op emoties hoog inschat, is het beter dat hij eerst een (korte) afkoelingsperiode inbouwt.
TQL P&O-gesprekken
42
95. Vindt iedereen kritiek krijgen onprettig? Kritiek krijgen ervaart de helft van de bekritiseerden als prettig. Dat geldt vooral als degene die de kritiek krijgt zelf vindt dat hij of zij er iets van kan leren. Mensen hebben een grotere bereidheid om hun gedrag bij te stellen als zij het gesprek als prettig ervaren. Dit stelt hoge eisen aan de wijze waarop de leidinggevende het gesprek vorm geeft. Ook hier is het de toon die de muziek maakt. 96. Wat is de structuur van een kritiekgesprek? Een goed kritiekgesprek bestaat uit de volgende fasen, het: − aansnijden van het te bekritiseren punt. − achterhalen van de mogelijke oorzaak. − reduceren van de mogelijke weerstand. − bespreken van de oplossing. − maken van afspraken 97. Hoe start u het kritiekgesprek? De leidinggevende dient te vertellen welke dingen beter kunnen in het gedrag of de werkuitvoering van de medewerker en wat de gevolgen zijn van het bekritiseerde gedrag voor de organisatie, de afdeling of de medewerker zelf. Het is belangrijk dat hij die boodschap feitelijk en objectief brengt. Daarnaast vertelt de leidinggevende wat het doel is van het gesprek. Hij focust het gesprek dan op het voorkomen van de negatieve gevolgen en leidt het gesprek weg van de negatieve feiten. Aandachtspunten: − beperken tot feiten; − benoemen van de negatieve gevolgen; − niet op een verwijtende toon spreken; − benoemen van het doel van het gesprek 98. Hoe achterhaalt u in een kritiekgesprek de mogelijke oorzaken? Zolang een leidinggevende niet op de hoogte is van achterliggende oorzaken en/of redenen (onwil, onkunde, onwetendheid, onzekerheid, etc.) van het gedrag van de medewerker, zal hij zich geen enkel oordeel kunnen permitteren, geen zicht hebben op de aard en omvang van mogelijke weerstanden en niet aan een oplossing kunnen werken. Wanneer de vraag naar de achterliggende reden niet aanvallend wordt gesteld, is de kans op een eerlijk antwoord groot. Wanneer de medewerker zich aangevallen voelt, gaat hij naar smoesjes zoeken. Een verwijt is nooit terecht als de leidinggevende de achterliggende reden niet precies kent. Pas als hij stuit op pure desinteresse of onwil zonder een acceptabele reden, is het legitiem een andere toon te hanteren.
TQL P&O-gesprekken
43
99. Hoe bespreekt u in een kritiekgesprek de oplossing? Het is raadzaam om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie van de medewerker te laten uitgaan. 'Heb jij een idee hoe we hier verandering in aan kunnen brengen?' Oplossingen waar de medewerker zelf mee komt, hebben een grotere acceptatiegraad, en de kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt is groter. Als een medewerker zelf niet in staat is de oplossing aan te dragen, zoeken leidinggevende en medewerker samen of er een voorstel tot verbetering uitgewerkt kan worden. 'Laten we eens samen kijken welke mogelijkheden er zijn om jou op tijd te laten komen zonder dat je kinderen uren op het schoolplein rondhangen.' Als een medewerker uiteindelijk zelf geen bijdrage tot een constructief voorstel wil of kan leveren, zal het initiatief van de leidinggevende moeten uitgaan. 'Ik stel voor dat we in het komende half jaar…'. Als de leidinggevende echt op onwil blijft stuiten, dan kan hij de medewerker een plan van aanpak opleggen. 100. Hoe beëindigt u het kritiekgesprek? De leidinggevende beëindigt het kritiekgesprek met het maken van een vervolgafspraak. In dat gesprek gaan leidinggevende en medewerker na in hoeverre de gemaakte afspraak tot resultaat heeft geleid of dat bijstelling noodzakelijk is. Deze afspraak volgt kort op het gesprek. Hiermee toont u de ernst van de situatie aan.
TQL P&O-gesprekken
44
Exitgesprek 101. Wat is een exitgesprek? Een exitgesprek is een gesprek met medewerkers die op het punt staan te vertrekken. Met de input van de 'afhakers' kan voorkomen worden dat er in de toekomst nog meer medewerkers het voor gezien houden. Hoewel een bepaald percentage verloop gewenst is (vers bloed en nieuwe ideeën), is een te hoog percentage absoluut onwenselijk. Met het vertrek van een medewerker, vertrekt immers ook zijn kennis, ervaring en persoonlijke contacten. Niet ingeloste verwachtingen met betrekking tot de loopbaan, niet of onvoldoende kunnen toepassen van kennis, te hoge werkdruk, te lange reisafstand of een gebrek aan kinderopvang kunnen voor medewerkers redenen zijn om hun heil elders zoeken. Het is aan de organisatie om met deze informatie iets te doen. 102. Wat is de aanleiding om een exitgesprek te voeren? Exitinterviews zijn terug van weggeweest. Werd in de jaren negentig in deze interviews allerlei operationele zaken afgerond, nu is het doel de redenen voor het vertrek te achterhalen om te voorkomen dat te veel of bepaalde medewerkers ('high potentials') de organisatie te snel verlaten. Als gevolg van de krappe arbeidsmarkt wordt het steeds moeilijker goed personeel vast te houden. Naast het Persoonlijk OntwikkelingsPlan speelt het exitinterview een belangrijke rol bij het behouden van medewerkers. Met de uitkomsten van dit interview kunnen acties ondernomen worden om medewerkers voor een langere tijd aan organisaties te binden. Het aantrekken van medewerkers is momenteel een groot probleem. Echter, als de met veel moeite aangetrokken medewerkers sneller dan verwacht en gepland de organisatie verlaten, is het probleem vaak groter. Het exitinterview is een van de instrumenten om achter de beweegredenen van het vertrek te komen om zo het ongewenste verloop verder in te dammen. 103. Wat is het doel van een exitgesprek? Het doel van het exitinterview is probleemgebieden te achterhalen om zo te leren uit het vertrek en te zien wat er beter kan. De informatie kan gebruikt worden voor het bijstellen: − of signaleren van bepaalde tendensen van het (sociaal) beleid − van selectiecriteria of inwerkprogramma's − (bespreekbaar maken) van de stijl van leidinggeven Leren uit het vertrek van medewerkers om te zien wat er beter kan. Dat is de belangrijkste doelstelling van een exit interview. Het doel is niet om medewerkers alsnog te overtuigen om te blijven en hun ontslag ongedaan te maken.
TQL P&O-gesprekken
45
104. Wie voert het exitinterview? Een exitinterview levert meer waardevolle informatie op als het door een P&O-er wordt afgenomen en niet door een directe collega of de leidinggevende van de vertrekker. Het is immers nog maar de vraag of de vertrekker aan hun leidinggevende vertelt dat hij de voornaamste reden is van zijn vertrek. En als hij dat wel durft, of de leidinggevende dit wel eerlijk communiceert naar de afdeling P&O of andere belanghebbenden. Die kans is niet groot. Verder is een medewerker eerlijker tegen een P&O-er dan tegen zijn leidinggevende. Ook hij geeft zijn leidinggevende niet graag persoonlijk nog een trap na. 105. Wie nodigt u uit voor het exitgesprek? Exitgesprekken maken deel uit van beleid en worden daarom met iedereen gevoerd. Voor mensen die op staande voet zijn ontslagen wordt een uitzondering gemaakt. 106. Wat vertelt u de vertrekkende medewerkers voorafgaande aan het gesprek? Voor veel mensen is een exitgesprek toch nog een onbekend fenomeen. Omdat onbekend onbemind maakt, is de kans op waardevolle informatie het grootst als onderstaande zaken voor het gesprek al duidelijk zijn: − het doel van het gesprek. − wat er met de informatie gebeurt. − hoe lang de verstrekte informatie wordt bewaard. − hoe lang het gesprek ongeveer gaat duren.
TQL P&O-gesprekken
46
107. Wat zijn voorbeeldvragen voor een exitgesprek? Voor de vergelijkbaarheid (in de tijd en tussen de medewerkers) is het noodzakelijk dat aan iedere medewerker dezelfde vragen worden gesteld. Alleen dan leveren exitgesprekken waardevolle informatie op die omgezet kunnen worden in acties. Onderstaande checklist kan hiervoor gebruikt worden. Werk − Wat vond u van uw werk? − Waren er voor u bezwarende werkomstandigheden? − Wat vond u van de wijze waarop u bent geïntroduceerd? − Wat vond u van de wijze van leiding geven van uw directe leidinggevende? − Had u met hem/haar voldoende contact? − Hoe was de wijze van samenwerking met uw collega's? − Was u voldoende op de hoogte van de gang van zaken op uw afdeling? − Wat vond u van het afdelings- of werkoverleg? − Bent u lid geweest van de O.R. of het georganiseerd overleg? Zo ja, wat is hierover uw mening? − Wat vond u van het beoordelingssysteem? − Bent u ooit overgeplaatst? Zo ja, eventuele opmerkingen − Wat vond u in het algemeen van onze organisatie? Arbeidsvoorwaarden/rechtspositie − Wat vond u van uw salaris? − Van welke secundaire arbeidsvoorwaarden heeft u gebruik gemaakt? Wat is daarover uw mening? − Was u naar uw mening in aanmerking gekomen voor promotie? − Wat vond u van de werktijdenregeling? Persoonlijk/medisch − Zijn er i.v.m. uw vertrek redenen aanwezig van persoonlijke aard? − Zijn er medische redenen aanwezig? Overige redenen − Welke andere zaken zijn u tegengevallen in onze organisatie? − Nieuwe werkgever − Wanneer bent u begonnen met zoeken naar ander werk? − Heeft u ander werk? − Waar en bij wie? − Wat wordt daar uw functie? − Wat gaat u er verdienen? Samenvatting − Hoe zou u uw vertrekreden in een korte zin willen samenvatten?
TQL P&O-gesprekken
47
108. Hoe registreert u de antwoorden? Het is bij het registreren van de antwoorden van belang dat te doen in korte, heldere termen. Het totaliseren van antwoorden over de verschillende interviews heen, wordt onmogelijk als u 'zinnen' bij elkaar moet gaan optellen. Bij korte bondige reacties lukt dat eenvoudiger. 109. Hoe wordt de informatie van het gesprek doorgegeven? Exit-interviews worden meestal afgenomen tijdens de opzegtermijn. Ze moeten immers plaatsvinden voordat de betrokkene weg is, omdat de kans op een interview op een later tijdstip gering is. De leidinggevende is uiteraard nieuwsgierig naar wat er in het exitinterview is gezegd. Kan een P&O'er nu ongestraft aan de leidinggevende van de vertrekkende vertellen wat deze hem - wellicht in goed vertrouwen - heeft toegefluisterd en (wat wellicht nog belangrijker is) op welk moment? Veronderstel dat de medewerker aangeeft dat de leidinggevende de doorslaggevende oorzaak is voor zijn vertrek en P&O vertelt dat ruim voor het vertrek met alle pikante details aan de leidinggevende. U begrijpt wat de gevolgen zijn voor de sfeer gedurende de rest van de opzegtermijn. Ons standpunt is dat de informatie terug moet naar de leidinggevende, doch dat dit pas gebeurt na de vertrekdatum van de medewerker. De medewerker en de leidinggevende dienen dit te weten voor het interview. Bovendien dient te worden afgesproken dat in vertrouwen overgebrachte informatie niet wordt doorgegeven. 110. Is een exit interview vrijwillig of verplicht? Een exitinterview onder dwang is uit het boze. De kans is groot dat de informatie fors gekleurd is dan wel niet op waarheid berust. Dit is zeker het geval als medewerker en organisaties met ruzie afscheid van elkaar nemen. Het heeft in zo'n situatie weinig zien een exitinterview te houden. Een interview vindt dus op vrijwillig basis plaats. Als deze lijn wordt doorgetrokken, betekent dat ook dat de vertrekkende medewerker kan weigeren bepaalde vragen te beantwoorden. 111. Mag je informatie uit het gesprek gebruiken voor de beoordeling van anderen? Gegevens uit exit interviews mogen nooit gebruikt worden bij de beoordeling van andere medewerkers. Het zal duidelijk zijn dat het instrument anders gewantrouwd wordt. Degenen die men later interviewt, worden er alleen maar terughoudender door. Een gemiste kans om achter de redenen van vertrek te komen. 112. Wanneer houdt u het exit gesprek? De laatste week voor vertrek is het meest ideale tijdstip. Informatie uit het gesprek kan snel aan betrokkenen worden doorgegeven, zonder de werkverhouding voor de rest van het dienstverband te verstoren. Door het opnemen van een batterij aan vakantiedagen laat een afspraak zich niet makkelijk in de laatste week plannen. Dit vereist dus enige planning. Anderzijds willen de meeste medewerkers (uitzonderingen daargelaten) hun werkzame periode bij een organisatie 'goed' afsluiten en zijn daarom in veel gevallen bereid in hun vrije tijd het gesprek te voeren.
TQL P&O-gesprekken
48
113. Wat is een post exit interview? Het post-exitinterview is een interview dat een P&O-er heeft met een, inmiddels, exmedewerker. Deze ontvangt een half jaar na zijn vertrek een brief waarin hij wordt uitgenodigd voor een interview op een locatie die hij zelf mag uitkiezen. De reden voor een post-exitinterview is dat de vertrokken medewerker in het exitinterview wellicht nog onvoldoende afstand had genomen dan wel nog te emotioneel verbonden was met de organisatie en daardoor met 'gekleurde' informatie kwam. Dan kan het gebeuren dat er een vertekend beeld ontstaat van de redenen van het vertrek, waardoor de waarde van het interview afneemt. Om te voorkomen dat de ex-medewerker ertoe neigt de antwoorden van destijds te herhalen (om bijvoorbeeld consequent over te komen) is het beter een andere P&O-er dan die het exitinterview voerde, het interview af te laten nemen. De onderwerpen die besproken worden zijn hetzelfde als die van het exitinterview, alleen zijn de vragen vaak doorspekt met de zin: 'als u terug kijkt naar'.
TQL P&O-gesprekken
49
Slecht nieuwsgesprek 114. Wat is het doel van een slecht nieuwsgesprek? Het doel van een slecht nieuwsgesprek is de boodschap zo te brengen dat deze duidelijk is en de schade voor de medewerker, de brenger van het slechte nieuws en de organisatie tot een minimum beperkt blijft. Leidinggevenden en P&O-ers zien vaak op tegen het vertellen van het slechte nieuws. Zo wordt bijvoorbeeld bij een ontslaggesprek een jarenlange (werk)relatie zwaar op de proef gesteld en zal de teleurstelling bij een medewerker, die te horen krijgt dat hij geen opleiding mag volgen, groot zijn. Leuk is anders, en dat geldt voor beide partijen. 115. Welke fasen doorlopen personen aan wie het slechte nieuws wordt verteld? Mevrouw E. Kübler - Ross onderzocht wat mensen meemaken vanaf het moment dat ze te horen krijgen dat ze ongeneeslijk ziek zijn. Zij voerde gesprekken met terminale patiënten en daaruit kwam naar voren dat al deze mensen gevoelens en stemmingen met elkaar gemeen hebben. Sterker nog, ook de volgorde waarin deze verschillende gevoelens naar voren komen, blijkt sterk overeen te komen. Uit onderzoek bleek ook dat bijna iedereen op dezelfde wijze reageert op traumatische gebeurtenissen in het leven, zowel op ernstige als minder ernstige voorvallen. De fases die men doorloopt zijn: − Ontkenning. − Woede, heftige emoties. − Marchanderen. − Depressie en − Aanvaarding. Het is van belang dat de brenger van het slechte nieuws deze fases herkent, omdat zijn rol in elke fase anders is. Als de handelswijze niet overeenstemt met de fase waarin de medewerker zich bevindt, kunnen emoties hoog oplopen. 116. Wat is verstandig te doen of te laten als mensen het slechte nieuws ontkennen? Het enige wat de aanzegger in deze fase moet doen is zwijgen. De medewerker is zo met zichzelf bezig dat hij niet meer hoort wat je verder nog vertelt. Alleen als de medewerker vraagt of het allemaal echt waar is, herhaal je de boodschap. Verder is het afwachten. 117. Wat is verstandig te doen of te laten als mensen emotioneel worden in een slecht nieuwsgesprek? Soms verliest een persoon zijn zelfbeheersing en laat zich dingen ontvallen die hij onder normale omstandigheden nooit zou zeggen. Hij is ongevoelig voor rationele argumenten en feiten. Het lukt hem niet of nauwelijks onderscheid te maken tussen de oorzaak van de boodschap en de brenger van het nieuws. Felle persoonlijke aanvallen zijn dan ook niet ongewoon. De 'woede-reactie' is een eerste poging het slechte nieuws ongedaan te maken. Omdat het normaal is voor zo iemand om boos te zijn, is de beste reactie dit gewoon over je heen te laten komen. Leef u in in de situatie en emotie van de andere en reflecteer zijn gevoelens.
TQL P&O-gesprekken
50
118. Wat is verstandig om te doen of te laten als mensen gaan onderhandelen in een slecht nieuwsgesprek? Als 'boos worden' niet het gewenste effect sorteert, is onderhandelen de tweede poging. De ontvanger van het slechte nieuws komt met voorstellen, biedt dingen aan en probeert in ruil daarvoor iets terug te krijgen. In dit geval het ongedaan maken van het slechte nieuws. Voorbeeld: 'Als ik de helft van de opleiding zelf betaal, mag ik 'm dan volgen?'. Het is dan belangrijk voet bij stuk te houden en u niet te laten verleiden tot welk compromis dan ook. Het gevaar is dan aanwezig dat beloften worden gedaan die niet waargemaakt kunnen worden. De rol van de aanzegger was in de vorige fase nog meelevend (het opvangen van emoties, meeleven, begrip tonen), nu is men veel directiever (niet toegeven aan een compromis). 119. Wat is fout bij het brengen van slecht nieuws? Hieronder vier voorkomende fouten: Fout 1: het uitstellen van het gesprek. Met het uitstellen van het gesprek denkt de brenger van het slechte nieuws enerzijds de ander te helpen (wat niet weet wat niet deert) en anderzijds doet hij het voor zichzelf (niet door de zure appel heen durven bijten). Beide redenaties zijn fout. Het blijkt steeds weer dat medewerkers zo snel mogelijk willen weten waar ze aan toe zijn. Uitstel heeft geen zin en maakt de situatie onnodig moeilijk. Aanzeggers hebben soms de neiging vanuit hun 'vaderlijke bezorgdheid' hun medewerkers af te schermen. Dit wordt hen niet in dank afgenomen. Fout 2: jezelf rechtvaardigen De mededeling van bijvoorbeeld een ontslag kan zich onder meer uiten in directe persoonlijke aanvallen op de aanzegger. Om deze agressie af te wentelen zoeken veel aanzeggers hun heil in het rechtvaardigen van hun positie of besluit. Dit kan door bijvoorbeeld met een stortvloed van argumenten de emotie van de ander in te dammen, of door de persoon die zojuist ontslagen is ervan te overtuigen dat het niet eerlijk is de agressie op hem te richten. Fout 3: de pil vergulden De pil vergulden betekent dat de aanzegger (bijvoorbeeld bij een ontslag) het slechte nieuws zo tracht te verpakken dat het geen slecht nieuws meer lijkt. Dit kan als volgt: 'Ach, het is zo erg niet. Bij een ander bedrijf kom je vast beter uit de verf en maak je een flitsende carrière.’ ‘Je mag eigenlijk niet klagen. Een afvloeiingsregeling zoals wij die getroffen hebben kom je nergens tegen.' 'Gezien je prestaties hadden ze je al vijf jaar eerder moeten ontslaan. Je mag blij zijn dat je nog zo lang bij ons hebt mogen werken.' 'Met jouw capaciteiten? Jij vindt zo weer een nieuwe baan.' Fout 4: de 'hang-yourself'-methode toepassen Door het geven van vage hints, hoop je de ander zo ver te brengen dat hij zelf conclusies trekt en zelf het slechte nieuws vertelt: 'Denk jij dat gezien de slechte marktontwikkelingen in onze sector en het feit dat jij als laatste bij ons bent komen werken, je behoort tot degenen die niet ontslagen worden?'
TQL P&O-gesprekken
51
120. Hoe bouw je een slecht nieuwsgesprek op? Een slecht nieuwsgesprek bestaat uit zes stappen die hieronder worden toegelicht. Stap 1. Het spoor zetten Het eerste wat je doet, is het slechte nieuws meteen aankondigen. Hierdoor kan de medewerker zich schrap zetten en komt de eigenlijke klap minder onverwacht. Deze eerste stap duurt kort. Meestal bestaat ze uit niet meer dan één zin, bijvoorbeeld: 'Gaat u zitten, ik heb erg vervelend nieuws voor u, uw jaarcontract wordt niet verlengd'. Stap 2. De boodschap meedelen Na het aankondigen van het slechte nieuws volgt de kern van de boodschap. U deelt kort en helder mee dat het tijdelijke contract niet wordt omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. Draai er niet omheen en gebruik niet meer woorden dan nodig zijn om de boodschap over te brengen. Meestal heeft de medewerker enige tijd nodig om de boodschap tot zich te laten doordringen. Het is niet ongewoon dat er na de mededeling een stilte valt, die even kan duren. De medewerker heeft dit nodig. Gun hem de tijd en wees stil. Stap 3. Reacties en emoties opvangen Als de boodschap is doorgedrongen, ontstaat er meestal verontwaardiging of woede. Het is uw taak deze emotie op te vangen door gevoelsreflecties zoals 'ik kan me voorstellen dat ...' . Een tip hierbij is te 'provoceren' als er op het eerste gezicht geen emoties naar buiten komen. Een opmerking als 'dit moet een harde klap voor je zijn' kan voldoende zijn om het 'ventiel' los te draaien. U kunt beter nu geconfronteerd worden met emoties dan dat u later met half verwerkte emoties te maken te krijgt. Stap 4. Feiten, redenen en motieven noemen De medewerker heeft het recht de redenen voor het slechte nieuws te weten. Meestal vraagt hij er naar als de ergste emoties wat gezakt zijn. U bent voorbereid op deze vraag en kunt nu kort en helder de argumenten uiteen zetten. Tussen de stortvloed van argumenten kan een zwak argument schuilen. De medewerker zal juist dat eruit halen en hierop doorgaan. De kans dat de aanzegger onderuit gaat en toezeggingen doet die hij niet mag doen, neemt toe. Beperkt u daarom tot één of enkele argumenten waarvan u weet dat ze zwaar wegen. Speel als brenger van het slechte nieuws niet onnodig op de persoon en ga niet in op pogingen van de medewerker om te onderhandelen. Blijf begrip tonen, leef mee en maak tegelijkertijd duidelijk dat de situatie onomkeerbaar is. Stap 5. Samen werken aan de nu gerezen problemen Als de medewerker de fasen van ontkenning en woede heeft doorlopen, komt onherroepelijk zijn vraag: 'wat nu?' Dit is het moment dat u toekomstgericht kunt gaan werken. Zet de huidige stand van zaken op een rij en probeer, samen met de medewerker, lijnen naar de toekomst uit te zetten. Dit is het moment waarop er voor het eerst in bijvoorbeeld een ontslaggesprek gepraat wordt over afvloeiingsregelingen of outplacementbegeleiding. Zorg dat u goed weet wat u wel en niet kunt aanbieden.
TQL P&O-gesprekken
52
Stap 6. Het zelfvertrouwen herstellen In de laatste fase krikt u het eventueel gedeukte zelfvertrouwen op. Zo wordt collectief ontslag vaak ervaren als een aanslag op iemands identiteit. Gevoelens van vernedering en een lage zelfwaardering komen veel voor. Het is de taak van de chef om deze minderwaardigheidsgevoelens te reduceren. Een ontslagen medewerker is geen nietsnut. Hij heeft veel waardevolle capaciteiten, alleen heeft deze organisatie op dit moment geen mogelijkheid die capaciteiten in te zetten.
TQL P&O-gesprekken
53
Adviesgesprek 121. Wat is een advies? Uit de vele omschrijvingen in de literatuur keren telkens drie kenmerken terug. Dit zijn: − het is een beïnvloedingsproces − het proces is gebaseerd op relationele of inhoudelijke deskundigheid van de adviseur − de keuze voor het al dan niet opvolgen van het advies ligt bij de adviesvrager Adviezen lopen uiteen van eenvoudige adviezen met een duur van "vijf minuten" tot trajecten die maanden, soms jaren duren, zoals bij reorganisaties of cultuurveranderingen. 122. Waardoor wordt het effect van een advies bepaald? Ook bij advisering geldt de formule: E = K x A. Bij de effecten (E) van adviezen spelen twee aspecten een belangrijke rol. Aan de ene kant de kwaliteit (lees inhoud) van het advies (K) en daar staat de adviseur voor. Aan de andere kant de acceptatie (A) van het advies door de adviesvrager. Het is van belang dat de adviseur zich realiseert dat het adviesproces zowel een inhoudsaspect en een relationeel aspect kent. De inhoud van het advies valt uiteen in drie onderdelen: − de voorbereiding van het gesprek − het gesprek met de stappen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (BOB) − de nazorg Het relationele deel van het advies concentreert zich rond de relatie die ertussen de adviesvrager en de adviseur moet bestaan. Het is belangrijk dat er 'een klik' is omdat deze de kans op acceptatie vergroot. 123. Waaruit bestaat de voorbereiding op een adviesgesprek? Een goed advies valt of staat met een goede voorbereiding. Met de antwoorden op de onderstaande vragen, zet de adviseur de eerste stap in het adviestraject. − Met wie heb ik het gesprek? − Waarover gaat het advies? − Hoeveel tijd heb ik voor het gesprek en hoeveel tijd heeft de adviesvrager? − Waar vindt het gesprek plaats? − Heb ik voldoende expertise over dit onderwerp, moet ik hulp van anderen inroepen of moet ik mij verder verdiepen in bepaalde onderwerpen? − Wie zijn er verder bij de adviesvraag betrokken? − Op welke wijze en in welke vorm wil de adviesvrager het advies hebben? − Wie beslist over de implementatie van het advies? Andere, meer persoonlijke vragen zijn: − Welke adviesstijl hanteer ik? − Druk ik meestal mijn mening door of werk ik meer op basis van argumenten? − Stel ik mij vermijdend of explorerend op of zoek ik liever een compromis? − Hoe pak ik een adviesgesprek doorgaans aan?
TQL P&O-gesprekken
54
124. Uit welke fases bestaat het adviesgesprek? Het adviesgesprek/traject kent drie fases. De fase van de beeldvorming (entreefase) In deze fase achterhaalt de adviseur (met de adviesvrager) de reden en de inhoud van de adviesvraag. Hij stelt de volgende vragen: − inhoudelijk: waar gaat het over? Wat is het probleem? − proces: hoe is er tot nu toe met het probleem omgegaan? − veranderbereidheid: is de adviesvrager bereidt om het probleem aan te pakken? Aan het einde van deze fase heeft de adviseur een scherp beeld van (de kern) van het probleem. De fase van de oordeelsvorming (diagnosefase) In de fase van de oordeelsvorming wordt het probleem inhoudelijk besproken en een diagnose gesteld. Gezocht wordt naar de antwoorden op vragen als: is het bijvoorbeeld een technisch of een organisatorisch probleem? Hoe is het probleem in het verleden aangepakt en hoe groot is de bereidheid om er iets aan te doen? Concreet wordt bepaald wat er nu precies aan de hand is. De fase van besluitvorming (besluitvormingsfase) In de besluitvormingsfase wordt uit een aantal alternatieven om tot een oplossing van het probleem te komen een keuze gemaakt. 125. Hoe krijgt de adviseur het vertrouwen van de adviesvrager? Door de vraagstelling in de entreefase kan de adviseur laten blijken dat hij ervaring heeft met het probleem en zo het vertrouwen van de adviesvrager winnen. Elke adviesvrager is namelijk onzeker en wil het liefst horen dat de adviseur ervaring heeft met zijn soortgelijke probleem. Na wat aftastende zinnen vraagt de adviesvrager vaak "onverholen" of de adviseur al vaker met een bepaald bijltje heeft gehakt. In de voorbereiding is het dan ook belangrijk dat de adviseur goed op een rij zet welke ervaringen hij inmiddels heeft opgedaan met soortgelijke problemen, in soortgelijke branches, met soortgelijke personen, etc. Indien hij dit in het begingesprek op een vertrouwen wekkende manier verwoordt stijgen de kansen met sprongen, zeker als zijn diagnose 'raak' is en hij met effectieve oplossingen komt. En zie daar, er is een klik.
TQL P&O-gesprekken
55
126. Hoe kan de adviseur vorm en inhoud geven aan de nazorg van zijn advies? Nadat het besluit is gevallen en de adviesvrager zijn keuze heeft gemaakt, loopt "de invloed" van de adviseur vaak ten einde. Toch is het voor de adviseur erg belangrijk om na dit moment op de hoogte te blijven van de verdere ontwikkelingen. Hij moet ook achterhalen of zijn adviezen in de praktijk blijken te werken! Daar wordt hij alleen maar beter van. Er zijn meerdere mogelijkheden voor follow-up. Hieronder, zonder uitputtend te zijn, een opsomming: Houdt contact! Hierdoor blijft de adviseur op de hoogte van het verloop van de invoering van de beslissing en in welke mate het advies heeft bijgedragen aan de oplossing. Bewaak de voortgang! Meestal zijn er stappen afgesproken over de wijze van invoering van de verandering. Uiteraard is het aan de adviesvrager om de implementatie ook daadwerkelijk ter hand te nemen. Het kan dat de adviseur deze taak heeft gekregen om de voortgang te bewaken. Stuur bij! Nog verder gaat het als de adviseur bij het invoeringstraject meedoet en bijstuurt. Dat kan om kleine bijsturingen gaan, maar ook om de begeleiding tijdens de gehele invoering. Bij de eerste mogelijkheid heeft de adviseur de minste invloed, bij de laatste de meeste. 127. Welke adviesmodellen kunnen onderscheiden worden? Bij advisering heeft de adviseur de keuze uit twee modellen. Hij/zij kan werken vanuit deskundigheid (middels het diagnose - recept model) en vanuit de deskundigheid van de opdrachtgever (het participatie model). Hoewel deze methodes haaks op elkaar staan, zijn er natuurlijk tussenvarianten mogelijk en is een synergie tussen de methodes zeer wel te realiseren.
TQL P&O-gesprekken
56
128. Wat is kenmerkend voor het diagnose - receptmodel? De kern van het diagnose - receptmodel is de inhoudelijke bijdrage van de adviseur. Na het inwinnen van informatie draagt de adviseur op basis van zijn deskundigheid een oplossing aan. Een arts of een medisch specialist werkt vaak via dit model. De adviseur heeft de leiding in het gesprek, neemt het probleem over en lost dit min of meer los van de adviesvrager op In situaties, waarin de adviesvrager het probleem niet zelf kan oplossen, omdat de noodzakelijke kennis ontbreekt, is dit een goede methode. De kwaliteit van het advies hangt af van de deskundigheid van de adviseur. Belastingadviseurs, of andere specialisten werken bijna altijd zo. Het strikt toepassen van dit model (geven van pasklare oplossingen) kan tot weerstand leiden en dus tot een verslechtering van de relatie. De weerstand ontstaat mede door de adviesvrager niet betrokken is bij de oplossing en door zijn onbekendheid met de gevolgen van die oplossing. Dus als het diagnose - receptmodel wordt gebruikt, is het belangrijk dat de adviseur vanuit zijn kennis de adviesvrager zoveel mogelijk informeert over de oplossing. Dit verhoogt de acceptatie van het advies. 129. Hoe ga ik om met weerstand in een adviestraject? Allereerst hoort weerstand bij de omgang met anderen! Voorbijgaan aan weerstand betekent dat het gewenste doel niet wordt bereikt en dat de adviseur in de toekomst geconfronteerd wordt met een sterkere uiting van weerstand. Uitstel is hier dus geen afstel! Als adviseur is het belangrijk te realiseren dat weerstand het uitdrukken is van de zorg en onzekerheid van de adviesvrager. Door in te gaan op weerstand toont de adviseur zijn bereidheid aan om samen met de adviesvrager de onderliggende oorzaken op te lossen. De onderstaande stappen helpen de adviseur bij het effectief omgaan met weerstand: − Waarnemen: Zijn er signalen die op weerstand wijzen? − Vaststellen: In welke verschijningsvorm uit zich de weerstand? Dit kan zowel verbaal als non-verbaal! Hoe reageert uw gevoel op de weerstand? − Interpreteren: Is het eigenlijk wel weerstand? Wat is de oorzaak van de weerstand? Welke bedenkingen heeft de adviesvrager? − Reageren: Door samen te vatten wat u heeft gehoord, gezien en gevoeld. Houdt hierna uw mond en laat de adviesvrager reageren. U kunt ook zeggen wat u denkt dat de adviesvrager denkt (spiegelen). Pas echter op want u kunt de plank finaal misslaan doordat u verkeerd interpreteert! Samengevat: zie weerstand, ken de uitingsvormen, durf er op in te gaan en toon begrip.
TQL P&O-gesprekken
57
130. Welke fases kent het een adviesgesprek volgens het diagnose - receptmodel? Bij het diagnose - receptmodel zijn de volgende fases te onderscheiden: Diagnose en probleemdefiniëring Via gerichte vragen achterhaalt de adviseur wat precies het probleem is. Door de diagnose hardop uit te spreken kan de adviesvrager een reactie geven op diagnose en dus corrigeren, aanvullen, zaken weglaten, etcetera. Recept of oplossing De adviseur bedenkt vanuit zijn deskundigheid een oplossing en biedt deze aan. Vervolgens wordt er over de invoering van het voorstel gesproken. Invoering De oplossing wordt uitgevoerd en hierbij kan de adviseur betrokken zijn, maar dat hoeft niet. Evaluatie Na de invoering kan nog eens teruggekeken worden of de gekozen oplossing het probleem werkelijk heeft opgelost. 131. Wat is kenmerkend voor het participatiemodel (ofwel de procesbenadering)? In dit model staat de inbreng van de adviesvrager meer centraal en is de adviseur meer coach en begeleider. Het probleem is pas werkelijkheid als de adviesvrager dit zelf ontdekt en de oplossing is pas een werkelijke oplossing als de adviesvrager er zelf actief bij betrokken is. Een belangrijk uitgangspunt bij dit model is het bestaan van een vertrouwensrelatie tussen adviseur en adviesvrager. Dit vertrouwen kan vergroot worden door de ander vanaf het eerste contact bij het advies te betrekken. De naam participatiemodel impliceert dat de betrokkenheid van de ander bij het advies centraal staat.
TQL P&O-gesprekken
58
132. Welke fases kent het adviesgesprek volgens het participatiemodel? In een adviesgesprek volgens het participatiemodel onderscheiden we de volgende fases: Verkenning (exploratie) en vaststelling van het probleem Vaardigheden als doorvragen en samenvatten 'helpen' de adviesvrager het echte probleem helder te krijgen. Omdat de adviesvrager vaak met allerlei zaken, aanzetten en/of met grote bogen rond de kern heen gaan, duurt de "verkennende" fase vaak langer dan bij het diagnose-receptmodel. Bovendien komen in deze fase vaak weerstanden naar boven, zeker als de ander het probleem als bedreigend ervaart. Het effectief omgaan met deze weerstanden verhoogt de betrokkenheid en verstevigt de relatie. Probleemoplossing In deze fase stimuleert de adviseur de adviesvrager te zoeken naar oplossingen waarbij het accent ligt op de acceptatie van de oplossing. De adviseur maakt hierbij gedoseerd gebruik van zijn deskundigheid en "coacht" de ander bij het formuleren van een oplossing. De invoering van de oplossing Mogelijk is de adviseur betrokken bij de invoering, maar het is veruit het mooist als hij het estafettestokje bij de uitvoering in handen van de adviesvrager kan leggen. De evaluatie Na verloop van tijd kijken de adviseur en de adviesvrager naar of de oplossing effectief is. 133. Wanneer het diagnoserecept- of participatie-model? Iemand die deskundigheid zoekt vraagt eigenlijk om het diagnose - recept model, iemand die een klankbord zoekt meer om het participatiemodel. De grootste fout die adviseurs maken is "mono denken". Dat wil zeggen dat zij in alle situaties geneigd zijn te kiezen voor één methode. De ware kunst van het adviseren is te taxeren wat de adviesvrager nu eigenlijk wil. Eenvoudig (en daarmee te eenvoudig) uitgedrukt: deskundigheid of klankbord. De goede adviseur is in staat met beide te jongleren. En om het nog ingewikkelder te maken, soms is een combinatie van beide methodes de beste oplossing.
TQL P&O-gesprekken
59
134. Welke adviesrollen kunnen onderscheiden worden? De diagnose - recept-methode of participatie-methode, de drie rollen die adviseurs kunnen spelen zijn: De adviseur als expert. Adviseurs met een aantal jaren ervaring gaan steeds meer deze rol aannemen, mede omdat ze meer door de wol geverfd zijn. Zij stellen de vraag centraal: "Wat moet u doen?". De adviseur als coach of begeleider. De adviesvrager gaat aan de hand van de adviseur een oplossing zoeken. Kernvraag bij deze rol is: "Wat zou u kunnen doen?". De adviseur als partner. Samen met de adviesvrager adviezen ontwikkelen waarmee ze problemen oplossen. Deze adviseurs stellen de vragen: "Wat zouden we samen kunnen doen? Wat kunt u doen en wat kan ik doen?" Een goede adviseur kan als een soort kameleon deze rollen, afhankelijk van de situatie en de adviesvrager, hanteren. Een goede adviseur kan situationeel adviseren. 135. Welke adviesstijlen kunnen onderscheiden worden? Afhankelijk van de situatie kan de adviseur de volgende vijf adviesstijlen hanteren: − toegeven, ook wel meebewegen of overbruggen − doordrukken, ook wel tegenbewegen, forceren, normen stellen of argumenteren − compromis, ook wel gelijk op bewegen of onderhandelen − vermijden, ook wel wegbewegen of ontlopen − exploreren, ook wel gelijk op of samenwerken Alle vijf de stijlen zijn te herleiden tot twee schalen: de mate waarin de adviseur opkomt en meer denkt vanuit eigen belangen en de mate waarin de adviseur rekening houdt met belangen van de adviesvrager. 136. Wat is kenmerkend voor te toegeefstijl? (ook wel meebewegen en overbruggen) Bij toegeven zijn de kernwoorden eerlijkheid, openheid, weglaten van verdedigende uitlatingen, erbij betrekken, actief luisteren, het toetsen van gevoelens en onthullen. Vragen van de adviseur zijn: 'Wat vindt u ......?', 'Bedoelt u te zeggen dat...?', 'Ik voel me op dit moment...?'. De houding van de adviseur is open, belangstellend en rustig. Voorwaarde bij deze stijl is nieuwsgierigheid.
TQL P&O-gesprekken
60
137. Wat is kenmerkend voor de doordrukstijl? (ook wel tegenbewegen en forceren) Bij doordrukken zijn de kernwoorden een goed georganiseerde presentatie met een duidelijk begin en een duidelijk slot, duidelijkheid over het eigen voorstel, het gebruik van feiten en argumenten en het hanteren van argumenten van de ander. Zinnen van de adviseur zijn: 'Ik stel voor dat....', 'In de eerste plaats…', 'Ik verwacht van u....'. Opmerkingen die de adviseur niet moet maken: 'Ik denk…' en 'Ik hoop…'. De houding van de adviseur is krachtig, beheerst, formeel en precies. Voorwaarde bij deze stijl is dat de adviseur zijn zaken door en door kent en weet wat hij wil. 138. Wat is kenmerkend voor de vermijdingsstijl? (ook wel weg bewegen en ontlopen) Bij vermijden gaat de adviseur niet in op argumenten, maakt grapjes en stelt te bespreken onderwerpen uit. Hij gaat letterlijk weg en/of snijdt een ander onderwerp aan. Gespreksvaardigheden van de adviseur zijn er amper te ontdekken, tenzij 'niet luisteren' tot een gespreksvaardigheid gerekend wordt. De houding van de adviseur is onverschillig. 139. Wat is kenmerkend voor de exploreerstijl? (ook wel gelijk op gaan en samenwerken) Bij exploreren is de blik op de toekomst gericht. De adviseur betrekt anderen erbij door het gebruiken van elkaar aanvullende kwaliteiten, gedeelde waarden en het benoemen van gemeenschappelijke belangen. Zinnen van de adviseur zijn: 'U met uw.... en ik met...', 'Waar we het samen …', 'Denk je eens in hoe geweldig...'(gebruik van kleurrijke taal en beelden). De houding van de adviseur is enthousiast, energiek en met de ogen "vangen".
TQL P&O-gesprekken
61
Over de auteur Drs Jacco van den Berg is directeur van Van den Berg Training & Advies. Hij traint al meer dan vijftien jaar op het gebied van het performance- en competentiemanagement, MD, (loopbaan)coachen en leiderschap. Over de onderwerpen werving en selectie, beoordelings- en functioneringsgesprek-ken, Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)-gesprekken, coachen, 360°-feedback, leidinggeven, ziekteverzuim schreef hij vele boeken en artikelen. Hij is hoofdredacteur van het praktijkboek Personeel, Organisatie en Ontwikkeling. Weblink: www.vandenbergtraining.nl
TQL P&O-gesprekken
62
