Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd
Příprava podnikatelského plánu - principy a jejich užití na konkrétní firmu Bakalářská práce
Autor:
Miloš Čmejla Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Petr Petera
duben 2009
Prohlášení:
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
V Bohušovicích nad Ohří, dne 2. dubna 2009
Miloš Čmejla
Anotace práce: Práce se ve své teoretické části zaobírá doporučenou strukturou a postupem tvorby podnikatelského plánu. Obsahem aplikační části je vypracování podnikatelského plánu firmy NovoTruss s.r.o. v souladu s principy uvedenými v teoretické části. Cílem práce je seznámení s firmou, s výrobky firmy a uváděním nových produktů na trh. Vytvoření podnikatelského plánu má primárně slouţit managementu firmy a poskytnout jim představu o budoucím rozvoji.
Anotation: The work in its theoretical part is devoted to recommended structures and procedure of creating of business plan. The contend of the application part is working out of the business plan of company NovoTruss Ltd. according to principles intended in the theoretical part. The main goal of the work is introduce of the company, its products as well as an unveling the new products to the market. The creating of business plan is to be served to management of company and give them a conception of a future development.
Obsah Obsah ................................................................................................................................ 4 Úvod ................................................................................................................................. 6 1.
Obecné principy tvorby podnikatelského plánu ....................................................... 7 1.1
Exekutivní souhrn............................................................................................... 8
1.2
Personální zabezpečení....................................................................................... 9
1.3
Produkty a sluţby ............................................................................................. 10
1.4
Průzkum a analýza trhu .....................................................................................11
1.5
Marketing podniku ........................................................................................... 13
1.6
Technický plán a výroba ................................................................................... 14
1.7
Finanční plán .................................................................................................... 15
1.7.1
Ukazatele rentability ............................................................................... 17
1.7.2
Ukazatele likvidity .................................................................................. 18
1.7.3
Ukazatele zadluţenosti............................................................................ 18
1.8
Hodnocení rizik, analýza SWOT...................................................................... 18
1.8.1
Analýza rizik ........................................................................................... 19
2.
Exekutivní souhrn ................................................................................................... 19
3.
Představení podniku a jeho produktů ..................................................................... 21
4.
3.1
Společnost a její záměr ..................................................................................... 23
3.2
Výrobky a sluţby.............................................................................................. 24
3.3
Představení klíčových produktů ....................................................................... 27
3.4
Obchodní příleţitosti ........................................................................................ 29
3.5
Organizační struktura firmy ............................................................................. 29
Analýza okolí podniku ........................................................................................... 31 4.1
4.1.1
Odběratelé ............................................................................................... 31
4.1.2
Konkurence ............................................................................................. 33
4.1.3
Dodavatelé .............................................................................................. 33
4.1.4
Substituty ................................................................................................ 34
4.2 5.
Analýza mikroprostředí .................................................................................... 31
Analýza makroprostředí ................................................................................... 34
Marketingový plán.................................................................................................. 35 4
6.
7.
8.
5.1
Produktová strategie ......................................................................................... 35
5.2
Cenová politika................................................................................................. 35
5.3
Distribuční politika ........................................................................................... 36
5.4
Inzerce a reklama.............................................................................................. 37
Technický plán a výroba ......................................................................................... 38 6.1
Výchozí stav a úkoly rozvoje ........................................................................... 38
6.2
Zdokonalování výrobků a výrobkové řady ...................................................... 39
6.3
Náklady ............................................................................................................ 39
Finanční plán .......................................................................................................... 40 7.1
Zdroje financování ........................................................................................... 40
7.2
Cash flow .......................................................................................................... 42
Hodnocení rizik, analýza SWOT ............................................................................ 43 8.1
Silné a slabé stránky projektu ........................................................................... 43
8.2
Moţná rizika podnikatelského plánu ................................................................ 44
Závěry a doporučení ....................................................................................................... 45 Seznam pouţité literatury: .............................................................................................. 46 Seznam příloh: ................................................................................................................ 47
5
Úvod Účelem tohoto podnikatelského plánu je popsat situaci při zavádění nových a zlepšování
stávajících
produktů
v konkrétní
firmě.
V období
vzrůstajícího
konkurenčního boje na trhu příhradových konstrukcí by tento plán měl slouţit jako vodítko pro rozvoj, implementaci a zavádění zmiňovaných produktů do praktického ţivota. V teoretické části popisuji obecné principy sestavení podnikatelského plánu. V samostatných podkapitolách jsou popsány jednotlivé prvky tvorby všeobecného podnikatelského plánu. V aplikační části popisuji činnosti a působení firmy NovoTruss s.r.o. na trhu s příhradovými konstrukcemi. Analyzuji podíly jednotlivých druhů konstrukcí jako základního produktu firmy na celkovém obratu firmy. Hlavním cílem je naplánování procesu zavádění změn stávajících pódiových systémů firmy, stejně tak jako představení zcela nových produktů firmy - nového střešního systému a nového druhu konstrukce. Práce popisuje fungování firmy jako celku, jednotlivá střediska a produkty firmy a dále jednotlivé kroky v zavádění nových produktů, kvůli kterým byl tento podnikatelský plán vytvořen. Dnes uţ zřejmě nemá cenu uvaţovat o tom, ţe bychom naše výsledné produkty umisťovali pouze na trhu v České republice, neboť zde existuje silná konkurence a poptávka je omezená. Dnešní úvahy o rozvoji podnikání by se měly ubírat směrem k uplatnění našich produktů na zahraničních trzích, především na trzích EU, či na trzích Ruska či ostatních bývalých sovětských republik. Marketingový plán firmy popisuje jednotlivé kroky fungování firmy a popis implementace nových výrobků, při kterém bude vyuţito stávajících zkušeností a vazeb při stanovování cenové a distribuční politiky firmy. Rovněţ v oblasti reklamy firma naváţe na úspěšnou spolupráci se stávajícími obchodními partnery. Práce se rovněţ zabývá popisem makro a mikroprostředí firmy, popisem hlavních obchodních partnerů, hlavních trhů a konkurence. 6
V aplikační části je rovněţ uveden finanční plán firmy se zaměřením na zavádění nových produktů firmy na trh. Tento finanční plán s výhledem do roku 2011 je podroben analýze poměrových ukazatelů. Materiály k sestavení tohoto podnikatelského plánu jsou čerpány z odborné literatury a z interních informací firmy NovoTruss s.r.o. Podnikatelský plán by měl přispět k úspěšnému zavádění výše uvedených produktů na trh a poslouţit managementu k naplnění stanovených cílů.
1. Obecné principy tvorby podnikatelského plánu 7
Jak je uvedeno v [Koráb, 2008, s. 94], plánování je nezbytnou součástí kaţdého podnikání bez ohledu na jeho charakter, vývojovou fázi dotyčného podnikatelského subjektu, bez ohledu na jeho úspěšnost či existenční problémy atd. Plánování je tedy průběţnou, nekončící činností kaţdého aktivního podnikatele. Nicméně mezi plánováním v podniku, který jiţ na trhu určitý čas existuje, a přípravou plánu na spuštění první firmy jsou samozřejmě rozdíly. Nový podnik existuje virtuálně, pouze na papíře v odhadech, predikcích, záměrech a přání svého tvůrce nebo tvůrců. Naopak etablovaný podnik má svoji konkrétní historii, má tedy především konkrétní data o svém finančním hospodaření a současném postavení, disponuje reálnými aktivy, má lépe či hůře běţící firemní procesy a konkrétní zkušenosti z podnikání získané měřením těchto procesů, má konkrétní zaměstnance a management s mnoţinou měřitelných a řiditelných kompetencí, vlastní konkrétní data a zkušenosti ze svých trhů, informace o konkurenci, reálné existující vztahy se svými dodavateli a především má konkrétní zákazníky a jejich zpětnou vazbu, oporu v reálných zákaznických referencích a moţnost efektivně vyuţít právě vztahů se stávajícími zákazníky ať uţ k dalšímu rozvoji, stabilizaci, nebo dokonce i k záchraně podniku apod. Abychom všechny okolnosti související s plánováním zachytili v nějaké ucelené podobě, vhodné pro pouţití k rozvoji firmy, je vhodné sestavit určitý dokument, obsahující a zachycující všechna potřebná základní i rozvinutá data a informace na jednom místě, tj. podnikatelský plán. Pro vytvoření podnikatelského plánu neexistují ţádná předepsaná a předem nastavená pravidla, jeho sestavení vţdy závisí na okolnostech jeho vytvoření. Zdali je tento podnikatelský plán sestavován pro stávající společnost, jako v tomto případě, nebo se jedná o sestavení podnikatelského plánu pro nově vznikající společnost, chystající se např. obsadit nový segment trhu, či se pokusit ukrojit něco ze stávajícího uţ zavedeným a etablovaným firmám.
1.1 Exekutivní souhrn Koráb [2008, s. 75] uvádí, ţe exekutivní souhrn představuje jakýsi abstrakt celého podnikatelského plánu, tedy má čtenáři poskytnout ve stručné (max. dvoustránkové), ale 8
velmi hutné formě veškeré důleţité a podstatné informace o podnikatelském záměru a charakteru podnikání, na čem vlastně stojí a jaký má cíl nebo cíle, jak a kým bude realizován, co bude stát, co a kdy přinese vlastníkovi (investorovi), tedy základní finanční data atd. Je to tedy miniatura celého podnikatelského plánu, komprimovaná do jedné kapitoly, která stručně a výstiţně popisuje: zakladatele / manaţera či manaţerský tým (klíčové lidi) s uvedením argumentů, proč bude právě jím záměr úspěšně realizován, produkty a sluţby, přičemţ vypichuje, čím jsou speciální a atraktivní pro trh, trh s identifikací trţního výklenku či jiného typu atraktivní trţní příleţitosti s jejími jedinečnými faktory, silné stránky, výhody a kompetence či jiná významná aktiva zakládaného podniku, strategii, kterou bude dosaţeno kýţeného úspěchu, klíčová finanční data, potřebné finanční zdroje a jak budou spotřebovávány.
1.2 Personální zabezpečení Dalším z důleţitých činitelů ovlivňujících do značné míry naše podnikání, ať uţ při celkovém rozjezdu nové firmy, či při vykonávání běţných činností, je dostupnost a kvalita pracovní síly, lidských zdrojů. Těţko budeme moci náročné činnosti vykonávat v oblastech s nedostatkem potřebných lidských zdrojů. Rovněţ některé dělnické profese se v ČR stávají velmi ţádanými, coţ vede k nedostatku pracovníků těchto profesí a nutí firmy ke sniţování nároků na pracovní sílu či najímání pracovníků z jiných, většinou méně vyspělých zemí. V této části podnikatelského plánu se do značné míry projeví rozdíl mezi nově vznikající firmou a zavedenou společností, která má své zaměstnance, o nichţ uţ v 9
podstatě předem ví, co můţe očekávat a zdali jsou svěřené úkoly schopni zvládnout. Jsou také fyzicky ve firmě přítomni a neexistují pouze na papíře zakladatelů podniku a firma tedy neztrácí čas a peníze jejích najímáním, zaškolováním, propouštěním atd. Firma, dle zkušeností z předchozích let můţe nasadit na realizaci svého podnikatelského plánu vhodné týmy manaţerů, kteří se jiţ osvědčili při řešení úkolů v předcházejících letech a na předcházejících projektech a plánech a rovněţ firma uţ zhruba ví, kolik zaměstnanců na dělnických a technických profesích bude potřeba. Zdali je schopna tyto nové úkoly zvládnou se stávajícím počtem lidí, nebo zda bude potřeba přijmout nové zaměstnance.
1.3 Produkty a služby Tato kapitola podnikatelského plánu by měla být věnována seznámení s produkty, případně sluţbami. Prodejem produktů totiţ firma získává peníze a to je tedy hlavní důvod sestavení podnikatelského plánu. Jak je uvedeno v [Koráb, 2008, s. 105], od produktů a sluţeb společnosti je většinou odvozená nosná myšlenka podnikatelského plánu, kterou je nutné posuzovateli plánu řádně objasnit a „prodat“. Přitom v této části plánu by mělo jít především o výstiţný popis produktů a sluţeb (detailní technické či zákaznické produktové listy lze zahrnout do příloh), a to jak stávajících, tak samozřejmě i budoucích – nových, pokud jsou součástí či dokonce páteří podnikatelského záměru. Nejde tedy primárně o provádění marketingové analýzy produktu jako součásti marketingového mixu (4P), i kdyţ při popisu nelze zcela abstrahovat od hodnocení, například od vazeb produktu na jeho potencionální trh. Pro stávající firmu by měly být především popsány produkty a sluţby, kterým se firma hodlá věnovat v podnikatelském plánu, co od nich do budoucna očekává a předpokládané objemy prodejů a předpokládané obraty z prodeje těchto produktů. Rovněţ by měla být zpracována produktová strategie pro nově uváděné produkty, jakou podporu se chystá poskytnout připravovaným produktům, na kterých trzích a za jakých podmínek hodlá produkty a sluţby nabízet. Tuto popisnou část, jak uvádí Koráb [2008, s. 105], lze doplnit také tabulkovým 10
přehledem produktů nebo sluţeb s jejich stručnou charakteristikou a případně téţ informací o jejich relativním významu v celém spektru produktů společnosti. Nejde tedy o portfoliovou analýzu, termínem „význam“ je zde míněna informace, na jakých produktech a sluţbách a kolik (porovnatelně s ostatními produkty) vlastně podnik vydělává (velké výnosy ještě neznamenají velký zisk). Pro indikaci významu či přínosu toho či onoho produktu z tabulky je nejlépe vyuţít například přínosu produktu do tvorby čistého zisku nebo krycího příspěvku. Tento krycí příspěvek představuje rozdíl prodejní ceny a jeho variabilních nákladů a slouţí ke krytí fixních nákladů firmy.
1.4 Průzkum a analýza trhu Jak je uvedeno v [Fotr, 2005, s. 34], základním cílem kaţdého projektu je buď vyuţití určitých disponibilních zdrojů, nebo uspokojení existující či potencionální poptávky. V obou případech je však pro rozhodování o základních parametrech projektu (výrobní program, velikost výrobní jednotky aj.) i pro konečný úspěch tohoto projektu klíčovou aktivitu analýza trhu. Poznání trhu, analýza a prognóza poptávky, vyjasnění konkurenční situace aj. tvoří také východisko pro koncipování marketingové strategie projektu a základních marketingových nástrojů, které tvoří především marketingový mix. Jak je popsáno v [Fotr, 2005, s. 35], náplní marketingového výzkumu je získávání, analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí, zahrnující především takové faktory, jako je poptávka a konkurence, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty a marketingové nástroje. Potřebná data a informace lze získat buď z jiţ existujících informačních zdrojů, nebo pomocí speciálních šetření. Vyuţití existujících informačních zdrojů se opírá o dostupné statistiky a zprávy, obsahující převáţně údaje kvantitativního charakteru, týkající se buď trhu obecně, nebo určitého segmentu trhu (tyto různé druhy zpráv a studií poskytují údaje o obecných indikátorech vztahujících se k poptávce, jako je počet obyvatelstva a jeho růst, spotřeba na obyvatele, hrubý domácí produkt na obyvatele a jeho růst. Dále údaje o výši domácí produkce a importu, o produkci a importu substitučních produktů, současné výši exportu, informace o vládní politice a legislativě týkající se produkce, spotřeby, importu a exportu daných produktů, celních bariér, dovozních restrikcí, daní, informace o obchodních praktikách aj.) Speciální 11
šetření zahrnuje interview, testy, pozorování aj., jejichţ výsledkem jsou převáţně informace nekvantitativního charakteru. Časový horizont údajů můţe pouze výjimečně zahrnovat období jednoho roku, častěji to bude (podle povahy projektu) období tří aţ pěti let, v některých případech je třeba pracovat s horizontem deseti i více let. S tím souvisí i průzkum trhu pro nově zaváděné produkty, kterými firma hodlá oslovit většinou do té doby neoslovenou oblast trhu. Firma si pro vstup do těchto nových oblastí musí zajistit maximální mnoţství relevantních a dostupných informací, aby mohla přesně oslovit segment trhu, o který usiluje. Určitě by firma neměla být zaskočena jakýmikoliv skutečnostmi nebo okolnostmi a vstup na nově se otevírající trh by měl proběhnout z její strany hladce a bez problémů. Při analýze trhu rovněţ nesmíme zapomínat na shromaţďování důleţitých a uţitečných informací o naší konkurenci, ať jiţ té stávající či té nové potencionální, dále o našich zákaznících, dodavatelích, stejně tak jako o případných substitutech našich produktů. Jak se zmiňuje Koráb [2008, s. 106], zde je moţné vyuţití Porterova modelu pěti konkurenčních sil, potřebu identifikace či vytvoření udrţitelné (tedy problematicky kopírovatelné) konkurenční výhody našeho podniku a nezbytnost implementace procesu analýzy konkurence v podniku jako systematické a kontinuální činnosti, zaloţené na vhodných metodách a postupech získávání a vyhodnocování informací o existující i potencionální konkurenci, coţ lze u existujícího (tedy přeţivšího) podniku předpokládat.
Obr. 1: Porterova analýza konkurenčních sil
Potencionální nové12 firmy
Konkurence v odvětví Dodavatelé
Zákazníci Soupeření mezi existujícími firmami
Substituty
Zdroj: Kozel, R. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada 2006
1.5 Marketing podniku Marketingový plán říká kam směřovat marketing podniku. Jak je uvedeno v [Koráb, 2008, s. 82] tento plán je vlastně strategickým plánem podniku, který stanovuje, jakým způsobem se podnik hodlá prosadit na trhu proti konkurenci. Plán můţe zohledňovat rozdílný marketing pro období vstupu podniku na trh a jeho etablování se na trhu a následně marketing pro úspěšné fungování jiţ etablovaného podniku na příslušném trhu z dlouhodobého hlediska. Naplnění obou úloh můţe vyuţívat, a často také vyuţívá, odlišné 4P. Nejčastěji zřejmě půjde o zaváděcí cenovou politiku, odlišnou od pozdějších standardních cen podnikových produktů a sluţeb uplatňovaných po určité době fungování podniku na trhu (nemusí jít jenom o přímé sníţení vstupních cen, ale například o redukci ceny celé zakázky poskytnutím časově omezené nabídky na některé, v zakázce zahrnuté, sluţby zdarma apod.). Jak dále zmiňuje Koráb [2008, s. 82], ţe i kdyţ v dnešním podání bývá často marketingový mix jako analytický a syntetický (tedy návrhový) nástroj – zvláště od jeho dřívějších promotérů – marketingu podniku zpochybňován, bude pro řadu podnikatelů stále tím nejlepším uchopitelným přístupem pro formulování strategie 13
jejich podniku. Jde o provázaný náhled na:
products - produktové charakteristiky; rozumíme tím ať uţ výrobek nebo sluţbu, které chceme dodávat na trh, price - cenové politiky; posouzení cenové politiky na různých trzích, cenové úrovně pro určité druhy zákazníků s ohledem na konkurenci na daných trzích, promotion – uvedení produktu mezi zákazníky, seznámení zákazníků s novými nebo inovacemi stávajících produktů, place – distribuční politiky; jako metody a způsoby, jak dostat produkt či sluţbu k zákazníkovi, aby zákazník měl zboţí ve správnou dobu na správném místě.
1.6 Technický plán a výroba Technickým plánem a výrobou rozumíme schopnost firmy fyzicky naplnit podstatu podnikatelského plánu, zdali je firma vůbec schopna po této stránce svůj podnikatelský plán realizovat a zdali má pro něj vytvořeny dostatečné prostředky k realizaci. V oblasti výroby je pro stávající společnost určitě důleţité především se zamyslet a zjistit, zda: je firma schopna realizovat podnikatelský plán se stávajícími výrobními prostředky, bude nutné pořídit si k tomuto účelu další výrobní jednotky, při pořizování nových strojů bude firma schopna tyto stroje obsluhovat zaměstnanci z jiţ existujícího stavu, bude potřeba přijmout nové zaměstnance a zjistit potřebnou úroveň těchto zaměstnanců, ať uţ znalostní či dovednostní. Dále vedle strojního vybavení je potřeba vědět, zda: je firma schopna zajistit výrobní postupy pro plánované produkty, 14
tyto postupy jsou v souladu s normami, nemůţe dojít k ohroţení ţivotního prostředí. Nutné je také zajistit, aby firma měla dostatečné výrobní kapacity a aby byla schopna tyto výrobní kapacity naplno vyuţít, případně zhodnotit, či např. některé stroje nejsou pro potřeby nových produktů zastaralé a nepotřebují tedy nahradit novými. Firma také musí vzít v potaz vhodné umístění případných nových výrobních jednotek, jejich vhodné začlenění do jiţ stávajících výrobních struktura a jejich vhodné napojení na materiálové toky, stejně tak jako dostatečné moţnosti odebírání hotových výrobků či polotovarů a jejich bezproblémovou manipulaci ve výrobních prostorách.
1.7 Finanční plán Sestavení finančního plánu patří mezi velmi důleţité součásti podnikatelského plánu, představuje završení snahy uvedení podnikatelského plánu do praktické úrovně. Ukazuje nám také, jak reálný a ţivota schopný je náš podnikatelský plán poté, co je převeden do číselných hodnot. Financování podniku, jak je uvedeno v [Veber, 2005, s. 131], provází veškeré fáze jeho ţivota od zaloţení přes období běţného fungování aţ po jeho zánik. Finanční řízení se stává integrujícím článkem řízení podniku bez ohledu na velikost podniku, zvolenou právní formu podnikání nebo dobu existence. Jak je dále uvedeno v [Koráb, 2008, s. 141], finanční plán je jedním z nejdůleţitějších a z hlediska náročnosti na zpracování jedním z nejnáročnějších dílčích plánů podniku. Vyplývá to ze skutečnosti, ţe finanční plán je kvantitativním vyjádřením všech podnikatelských aktivit. Má integrující postavení v systému podnikových plánů, protoţe v něm se spojují všechny dílčí plány podniku. Finanční plán nemá jen pasivní roli sumarizace výstupů dílčích plánů, ale aktivně na ně působí, a tím i na celý reprodukční proces podniku. Tuto úlohu plní tím, ţe určuje disponibilní finanční zdroje pro financování podnikových aktivit. Výstupy finančního plánu jsou zejména: 15
plánovaný výkaz zisků a ztrát, plánovanou rozvahu, plánovaný výkaz cash-flow. všechny tyto výkazy by měly být zpracovány realisticky, s co moţná největší přesností. Finanční plán by nám měl přinést informaci, s jakými zdroji je uvaţováno pro financování podnikatelského plánu. Podle původu zdrojů rozlišujeme: vlastní zdroje financování (základní kapitál, rezervní fond), cizí zdroje financování (bankovní půjčky, individuální investice). Další podstatnou informací, kterou by nám měl finanční plán přinést a osvětlit, je informace o nákladech a výnosech podniku a zachytit jejich případnou změnu po uvedení podnikatelského plán v činnost. Náklady v podniku můţeme dělit na: variabilní, fixní. U variabilních nákladů (kam patří např. spotřeba surovin, materiálu, energií, přímé mzdy, sluţby na zakázky atd.) dochází ke změně jejich hodnoty se změnou jejich objemu produkce. U fixních nákladů (např. náklady na pronájem budov, platy THP zaměstnanců, odpisy, úroky) ke změně jejich hodnoty se změnou objemu produkce nedochází, mění se skokově v delším časovém horizontu. Jak uvádí Koráb [2008, s. 132], náklady představují hodnotově vyjádřenou spotřebu majetku podniku, který podnik účelně vynaloţil na získání výnosů. Výnosy jsou hodnotově vyjádřené výsledky činnosti podniku za určité období. Rozdílem výnosů a nákladů je výsledek hospodaření za dané období. Jelikoţ výnosy podniku nejsou vţdy příjmy podniku a náklady se nám nekryjí s výdaji, je potřeba sledovat rovněţ výkaz peněţních toků, cash-flow. Výkaz cash-flow nám udává pohyb peněz v podniku, abychom vţdy měli dostatek peněz ve správnou chvíli na správném místě. Na plánové výkazy lze uplatnit finanční analýzu, zejména poměrové finanční ukazatele, 16
mezi které patří ukazatele likvidity, rentability, solventnosti, aktivity a v případě akciových společností rovněţ ukazatele kapitálového trhu. Jak popisuje Koráb [2008, s. 162], nejrozšířenější metodou finanční analýzy je analýza poměrových ukazatelů, které vznikají jako podíl dvou absolutních hodnot výkazu zisků a ztrát, rozvahy, popřípadě cash-flow. Poměrová analýza je nejrozšířenější a tím i nejznámější metodou finanční analýzy. Tyto poměrové ukazatele jsou schopny zobrazit, jak je uvedení myšlenek a nápadů v podnikatelském plánu schopno ovlivňovat finanční zdraví a rentabilitu podniku. Dozvíme se z nich např., zdali byly zvoleny správné formy financování celého plánu a tudíţ jsme schopni dostát svým závazkům vůči investorům, zákazníkům a dodavatelům. Finanční plán, stejně tak jako finanční poměrové ukazatele je vhodné sestavit v počítačovém programu, kde poté můţeme názorně vidět jednotlivé změny.
1.7.1 Ukazatele rentability Rentabilita celkového vloţeného kapitálu ROA vyjadřuje celkovou efektivnost podniku, jeho výdělkovou schopnost.
Rentabilita vlastního kapitálu ROE je definována jako poměr čistého zisku a celkového vlastního kapitálu.
17
1.7.2 Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity vypovídají o tom, zda je podnik schopen včas splácet své krátkodobé dluhy.
1.7.3 Ukazatele zadluţenosti Tyto ukazatele sledují vztah mezi cizími zdroji a vlastními zdroji. Ukazatel celkové zadluţenosti je poměr celkových závazků (krátkodobých i dlouhodobých) k celkovým aktivům.
1.8 Hodnocení rizik, analýza SWOT Při hodnocení rizik podnikatelského plánu je potřeba přihlédnout a vzít v úvahu celou řadu faktorů, s kterými se můţeme během zpracovávání a zavádění jednotlivých částí a úseků podnikatelského plánu setkat. Je všeobecně známo, ţe kvalita kaţdého produktu, plánu či projektu je dána jeho nejslabší částí. Proto se musíme snaţit tuto nejslabší část co moţná nejpřesněji nalézt a snaţit se tuto jeho slabinu eliminovat. Jak zmiňuje Koráb [2008, s. 48] nejčastěji pouţívaným nástrojem analýzy je tzv. SWOT analýza. Jde o obecný analytický rámec a postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek zkoumaného objektu a dále z pohledu příleţitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), kterým je nebo bude zkoumaný objekt vystaven. Přitom je třeba si uvědomit, ţe: silné a slabé stránky jsou v podstatě interní faktory, nad kterými máme určitou kontrolu a které sami o sobě můţeme ovlivňovat (například naše 18
dobré nebo špatné manaţerské schopnosti, jedinečnost nebo průměrnost našeho produktu, personálu) hrozby a příleţitosti jsou externí vlivy, které sami o sobě neovlivníme, pouze na ně můţeme v rovině přizpůsobení záměru, resp. chování podniku, tak či onak reagovat (např. situace na trhu práce, silná nebo slabá konkurence, legislativa – typicky například daňová politika státu, „pracovní právo“). Definování a uvědomění si vlastních slabin a hrozeb nám pomůţe lépe realizovat náš podnikatelský plán, jelikoţ kdyţ jsme si těch to vlastností vědomi, můţeme je lépe definovat a pokusit se na nich ještě zapracovat. Silné stránky a příleţitosti nám poté umoţní vyzdvihnout tyto silné vlastnosti a přednosti např. během reklamní kampaně pro naše potencionální zákazníky, nebo při přímých jednáních s nimi.
1.8.1 Analýza rizik Analýza rizik, jak je zmiňuje Koráb [2008, s. 89] by měla být součástí kaţdého podnikatelského plánu. Tato analýza by se měla snaţit předcházet negativním důsledkům moţného vývoje konkrétních rizikových faktorů. Hodnocení a „řízení“ rizik lze provádět na různém stupni odbornosti zejména z hlediska pouţitých analytických nástrojů kvantifikace a ohodnocení konkrétních rizikových faktorů, ale téţ z pohledu kvality (a počtu) připravených variantních scénářů a strategií, jak rizika „řídit“, tedy jak by podnik na eskalaci rizikového faktoru měl reagovat a jeho vývoj úspěšně zvládnout.
2. Exekutivní souhrn Firma NovoTruss s.r.o. byla zaloţena v lednu roku 1994 s cílem uspokojit rostoucí poptávku po příhradových konstrukcích, střešních systémech a pódiových systémech na 19
právě se rozvíjejícím trhu, z počátku především na západoevropských a později i ostatních trzích. Je vlastněna panem ing. Josefem Škrumou, který ve firmě rovněţ působí jako jednatel. Hlavní sídlo společnosti je v Praze 5, kde je umístěna administrativa a vývojové oddělení společnosti, výroba je poté situována kousek pod Prahou, ve vesnici Libeň. Firma v současné době patří mezi pět největších výrobců příhradových konstrukcí v Evropě, s ročním obratem bezmála 453 mil. korun. Cílem firmy je zvýšení tohoto obratu o 4-5 % ročně v následujících 5 letech od roku 2010. Tento podnikatelský plán je vypracován za účelem komplexního popisu činností pro zavádění nových produktů firmy na poli součástí pro zábavní průmysl, popsat jednotlivé kroky vedoucí k naplnění toho vytyčeného cíle. Záměrem je popsat zavádění čtyř hlavních nových nebo vylepšených stávajících produktů firmy: 1. Pódiového systému Q1 2. Pódiového systému Q3 3. Střešního systému SQ3 4. Konstrukce NovoTruss QTT Stávající produkty, pódiové systémy Q1 a Q3 by měly doznat takových změn, ţe je určitě důleţité a prospěšné zachytit tyto změny v podnikatelském plánu. Střešní systém SQ3, rovněţ jako konstrukce QTT
je zcela novým produktem v
portfoliu firmu a zřejmě je tedy i účelné a nutné je do podnikatelského plánu zařadit. Firma si od uvedení těchto pódiových produktů slibuje předpokládané zvýšení objemu prodejů o 10-12 % ročně (tj. 2-2,1 % z celkového zvýšení obratu), v horizontu 3-5 let, jelikoţ jsou zaměřeny na segment, který zatím firma nebyla, především kvůli bezpečnostním normám, kladeným na tyto systém zejména na trhu Německa, schopna oslovit. Normy platné v Německu jsou totiţ vodítkem i pro ostatní trhy, tudíţ co je schváleno a platné tam, je moţno aplikovat i na ostatních evropských a často i asijských trzích. 20
Střešní systém SQ3 je novinkou v nabídce firmy, spojující výhody pódiových systémů a tunelové střechy půlkruhového tvaru spojeného do jediného celku, pouţívaný poté buď jako tunelová střecha s pódii nebo jako samostatné na zemi stojící zastřešení. Konstrukce NovoTruss QTT je určena do velkých střešních systémů firmy, jelikoţ doposud největší dodávané konstrukce NovoTruss RTT a FTT nesplňovaly na základě nejnovějších výpočtů statiků potřebné pevnostní limity a byly dost často limitujícím faktorem při navrhování a stavbě velkých střešních systémů. Zřejmě hlavní konkurenční výhodou firmy NovoTruss v porovnání s ostatními firmami z oboru, majícím své hlavní výrobní kapacity na západ od našich hranic, jsou přeci jenom stále ještě niţší náklady na pracovní sílu, niţší ceny doprav zajišťovaných externími přepravci a v neposlední řadě ve stále se zvyšujícím renomé na mezinárodních trzích, prezentované především zastoupením vlastními výstavními projekty na největších akcích svého druhu v Evropě, výstavami ProLight & Sound ve Frankfurtu nad Mohanem a výstavou Plasa pořádanou kaţdoročně v Londýně. Zdrojem financí pro realizaci toho podnikatelského plánu bude zisk firmy před zdaněním, který bude pouţit k financování především vývoje a počáteční rozjezd výroby. Rozdělení nákladů na vývoj jednotlivých produktů v letech 2008 a 2009 je v tabulce č. 1 Tabulka 1: Náklady na vývoj vybraných produktů (v tis. Kč) 2009 2008
pódiový systém Q1
pódiový systém Q3
střešní systém SQ3
konstrukce QTT
210 200
200 235
115 130
60 70
Zdroj: interní data firmy
3. Představení podniku a jeho produktů Z důvodu moţné obavy o zneuţití této práce jsem se po dohodě s vedením firmy rozhodl zaměnit název společnosti na NovoTruss s.r.o. Další krokem pro ochranu dat společnosti je opatření, které zkresluje údaje společnosti dle koeficientu, který je znám 21
pouze nejuţšímu vedení a autorovi práce. Veškeré údaje uvedené v této bakalářské práci znemoţňují svou hodnotou vysledovat skutečné objemy prodejů, avšak svou povahou jsou pouţitelné pro tuto práci.
Název firmy:
NovoTruss, s.r.o.
Datum vzniku:
1994
sídlo:
Nad Mlýnem 343, 150 00 Praha 5
Firma NovoTruss s.r.o. je přední český výrobce příhradových konstrukcí z hliníkových kompozic a pódiových systémů pouţívaných v zábavním průmyslu a ve výstavnictví. V současné
době
firma
zaměstnává
přes
140
zaměstnanců,
poměr
mezi
administrativními zaměstnanci a lidmi ve výrobě je přibliţně 1/3 k 2/3. Graf 1: Zastoupení jednotlivých oddělení firmy
2%
3% 4%
5%
6%
Nákupní oddělení
9% 6%
Obchodní oddělení Technické oddělení Účetní oddělení Výroba
65%
Expedice Kontrola Ostatní
Zdroj: interní data firmy Firma disponuje vlastním výrobním závodem nedaleko od Prahy, v obci Libeň, vybaveným nezbytným zařízením pro výrobu produktů firmy a rovněţ je zde umístěno hlavní technické a vývojové zázemí firmy, stejně tak jako prodejní a distribuční středisko. Firma ji výhodně umístěna mezi dvěma dálnicemi, D1 pro export na východ a D5 pro export do zemí na západ od našich hranic. 22
Firma podniká na trzích celé Evropy, ať uţ přímo, prostřednictvím výhradních či smluvních distributorů nebo prostřednictvím společních podniků, zaloţených s polovičním podílem ing. Škrumy a polovičním podílem jeho obchodních partnerů na trzích ve Spojeném království Velké Británie a Severního Irska, USA a Číny. Ve Velké Británii a USA jsou umístěna přímá distribuční a servisní střediska firmy, pro středisko v Číně se do budoucna počítá s rozšířením o výrobu a vývoj. V předchozích třech letech firma dosahovala rostoucích trţeb i zisků, tyto údaje jsou zachyceny v grafu č. 1. Pro rok 2009 se výhledově počítá se sníţením těchto trţeb v důsledku rozšiřující se celosvětové krize, přičemţ pokles čistého zisku je očekáván přibliţně 5,4 %, díky sníţeným nákladům a mzdám. Graf 2: Obrat a zisk firmy (mil. Kč) Obrat
Zisk
453 425
381
34,9
2009-výhled
418
39.45
36,9
2008
2007
37.21
2006
Zdroj: interní data firmy
3.1 Společnost a její záměr Záměrem společnosti je ve střednědobém horizontu rozšířit portfolio nabízených výrobků o další produkty. Hlavním motorem této činnosti jsou především zájmy uspokojovat stále se zvyšující poţadavky zákazníků, neustále se rozšiřující výrobkové 23
portfolio u hlavních konkurentů a z toho pramenící snaha omezit únik zákazníků k našim hlavním konkurentům na trhu. Záměrem firmy je oslovit nové a své stávající zákazníky, kteří stále hledají nové moţnosti rozvoje a zkouší najít nové zajímavé zboţí, o které by byl na trhu zájem.
3.2 Výrobky a služby Společnost disponuje kompletní řadou výrobků v segmentu produktů pro pořádání open-air akcí, např. známých a oblíbených letních festivalů, akcí jako je Vinobraní, veřejně pořádaných oslav, stejně jako výrobků pouţívaných pro výstavní stánky na akcích jako např. BVV, Düsseldorf Messe, Frankfurt Messe aj. Sortiment je průběţně rozšiřován dle přání a připomínek našich zákazníků a také s ohledem na rozšiřující se nabídku produktů hlavních konkurentů na trhu. V oblasti sluţeb se firma soustřeďuje na rozvoj technického podvědomí zákazníků, pořádáním odborných školení a seminářů, kde přednášejícími jsou často lidé s bohatými zkušenostmi z praktického pouţití výrobků firmy, stejně tak např. statici z předních evropských statických kanceláří. Produkty z oboru působení firmy jsou oceňovány pro svoji spolehlivost, trvanlivost, flexibilitu a variabilitu pouţití. V podstatě není konstrukce či sestava, kterou by, samozřejmě s přihlédnutím k fyzickým vlastnostem, nebylo moţné sestavit. Dalším důvodem je nízká hmotnost dodávaných konstrukcí a také vysoká pevnost spojů tvořenými kónickými čepy, zajišťující opravdu vysokou pevnost. Zároveň tyto kónické čepy nevyţadují od výrobce maximální poţadavek na přesnost při výrobě, coţ je jedním z dalších důvodů rozvoje a vysoké obliby tohoto systému. Rovněţ zákazníci nemusí být úplně profesionální konstrukční firmy, aby byli schopni tento systém sestavit. Pokud se tedy nejedná o velké, několika sekční na sebe navazující konstrukce. Mezi hlavní důvody pouţití patří modulárnost systémů, jednoduše řečeno v podstatě neexistuje tvar či sestava, které by nebylo moţné sestavit. Konstrukce jsou vyráběny buď jako sériové produkty, nebo jako zakázková výroba dle přání zákazníků. Vzhledem k rostoucí, především asijské konkurenci začínají převaţovat tzv. tailor made projekty, především 24
ţádané z Německa, kde silná asijská konkurence začíná vytlačovat firmy nejenom ze západní, ale uţ i z východní části Evropy. Hlavním produktem firmy jsou příhradové konstrukce z hliníkových kompozic (v současné době se pouţívá především slitina dle normy EN – AW6082 T6) a jejich další následné produkty, dodávané na trh. Mezi další produkty patří pódiové systémy, dodávané dle přání a objednávek zákazníků v rozličných velikostech a tvarech, v nejvyšší míře však jako prezenční pódia pod firmou vyráběné střešní systémy pro dočasné pouţíváni, tzv. Temporary roofing system, dále jen střešní systémy. Příhradové konstrukce jsou vyráběny v různých velikostech, od těch nejmenších, pouţívaných na výstavách a s tím spojených akcích, při kterých vyniká především jejich výborná dekorativnost, po středně velké konstrukce, které jsou hlavním stavebním prvkem ať uţ pro menší velikosti dodávaných střech, nebo jako vybavení restaurací, diskoték či větších expozičních celků na výstavách aţ po největší typy konstrukcí, pouţívaných při akcích ve sportovních halách, zimních stadiónech, fotbalových hřištích nebo náměstích. Dalším významným prodejním artiklem firmy jsou pódiové systémy pro pořádání rozmanitých hudebních akcí, které jsou prodávány většinou jako doplněk ke střešním systémům, v případě dodávek pro vystoupení uvnitř budov jsou však objednávány i bez nich. Na grafu č. 3 můţeme vidět procentuální zastoupení jednotlivých hlavních produktů firmy. Spojovací materiál je většinou dodáván jiţ v balení s konstrukcemi, firmy ho však kvůli ztrátám objednávají i samostatně k doplnění stavu. Bez spojovacího materiálu totiţ nelze finální sestavy sloţit dohromady a bezpečně pouţívat.
Graf 3: Zastoupení produktů firmy 25
5%
8%
11%
Konstrukce Pódiové systémy 57%
19%
Spoj. materiál Příslušenství Ostatní
Zdroj: interní data firmy Pohled na graf č. 4 nám ukazuje procentuální zastoupení jednotlivých typů konstrukcí zastoupených v sortimentu firmy podle velikosti, při rozdělení na malé, rozpětí 222 mm, menší-střední 290 mm, větší-střední 390 mm, velké s rozpětím 520 mm aţ po ty největší, s rozpětím 1000 mm podle objemu prodeje.
Graf 4: Zastoupení jednotlivých typů konstrukcí firmy
4% 8%
17%
M222 18%
M290 M390 M520 M950
53%
Zdroj: interní data firmy 26
Z grafu č. 4 je patrné, ţe největší podíl na výrobě má středně velká konstrukce M290, která je skutečně prodejním bestselerem. Tento zájem je především z důvodu dobrých fyzických vlastností dané konstrukce, kompaktních rozměrů a v neposlední řadě příznivé ceně, kterou bylo moţno dosáhnout opravdu vysokými odběry těchto konstrukcí, takţe materiál, přípravky a ostatní příslušenství je nakupováno ve velkém mnoţství s vysokými slevami od dodavatelů. Zároveň to ale na druhou stranu znamená poskytování velkých slev našim odběratelům, takţe především mimo hlavní sezónu se jedná o zboţí, které je nejčastěji vyráběno na sklad, z důvodu aby firma nemusela propouštět zaškolené a zkušené zaměstnance.
3.3 Představení klíčových produktů Plán firmy je sestaven s ohledem na okolnosti na trhu v nadcházejících měsících, kdy je předpokládán určitý pokles v zájmu o produkty z oblasti entertrainment a určitý růstu v oblasti exibitions. Tyto dvě základní oblasti lze ve stručnosti charakterizovat takto:
entertrainment – oblast zábavy, řadí se sem především diskotéky, kluby, akce pod
širým
nebem
(festivaly,
koncerty,
vinobraní),
stavby
konstrukcí
v zahradních prostorách restaurací aj., exibitions – produkty určené hlavně pro výstavnictví, pouţívané při konání veletrhů, výstav, autosalónů nebo různých uměleckých a zájmových expozic, ať uţ stálých či dočasných.
Především z tohoto důvodu byla zvolena strategie rozšíření výrobkového portfolia směrem k odvětví entertrainment. Zejména zahájení schvalování statických procedur na pódiové systémy, směřující k získání certifikátu TÜV Nord, bez něhoţ nelze, nebo pouze s velkými obtíţemi a dost značně pod cenou uspět na trzích západní Evropy a Skandinávie. Další krokem je rozšíření typů pódií na celkový počet 4 řad, kdyţ u jedné této řady se do budoucna počítá spíše s útlumem a „tlačením“ hlavních 3 výrobkových řad. Po provedení všech nezbytných statických kalkulací a propočtů, při kterých se především zkoumají pouţité profily, materiály a hlavně také pevnostní vlastnosti těchto 27
materiálů a po následných úpravách dle těchto statických propočtů bude probíhat schvalování německým TÜV Nord úřadem, coţ je časově a finančně velmi náročná záleţitost, v některých případech trvající aţ 18 měsíců a přestavující výdaje v řádu desetitisíců euro za toto schválení. Firma rovněţ plánuje vyvinout v pořadí jiţ šestou řadu střešního systému, tentokráte tunelovou střechu, viz příloha č. 5, v poslední době celkem značně poptávanou zákazníky, především pro její jednoduchou montáţ, zajímavý vzhled, kdy střecha v podstatě slouţí i jako boční ochrana účinkujících proti rozmarům počasí a v porovnání se stejně velikými střechami nabízí rovněţ relativně nízkou cenu, v průměru niţší o 1014% v závislosti na zvolené finální konfiguraci celé sestavy. Dalším novým plánovaným produktem je konstrukce NovoTruss QTT s rozměry 840x1000mm, určené do největších, do budoucna plánovaných střešních systémů, u kterých je plánováno pouţití pro samostatné rozpětí aţ 50 metrů. Tato velká konstrukce byla navrţena po připomínkách a konzultacích se statiky, jelikoţ dosavadní největší konstrukce firmy, model RTT byla pro pouţití v největších střešních systémech shledána jako nedostatečná a bylo tedy nutno navrhnout konstrukci, která by těmto poţadavkům vyhověla. Tab. 2 zobrazuje objemy prodejů pro zmiňované produkty v období let 2007-2011. Pro roky 2007 a 2008 jde o statistické údaje, roky 2009 aţ 2011 jsou prognózou firmy. Pro rok 2009 je v porovnání s rokem 2008 předpoklad niţších prodejů, v důsledku očekávané krize, pro následující léta je by mělo nastat oţivení. V případě konstrukce QTT je od roku 2010 plánováno její začlenění do velkých střešních systémů, z toho důvodu i zvýšený očekávaný odhad objemu prodejů. Pro střešní systém SQ3 je pro letošní rok plánován prodej tří kusů sestav za jednotkovou cenu 600 tis. Kč a jejich následné kaţdoroční zvyšování o 1 ks ročně aţ na předpokládaný prodej 5 sestav ročně.
Tabulka 2: Předpokládaný objem prodeje vybraných produktů (v tis. Kč) 28
2011 2010 2009 2008 2007
pódiový systém Q1
pódiový systém Q3
3 500 3 300 2 800 3 200 3 000
2 800 2 200 1 800 2 100 2 000
střešní systém SQ3 3 000 2 400 1 800 XXX XXX
konstrukce QTT 2 600 2 000 500 XXX XXX
Zdroj: interní data firmy
3.4 Obchodní příležitosti Současný rozvoj světového obchodu, moţnost bez omezení vyváţet zboţí do zemí Evropské unie a dalších zemí světa umoţňuje firmám vcelku bezproblémové moţnosti umisťování svého zboţí na tyto trhy. Záleţí v podstatě na schopnostech vedení firem, jak je schopna akceptovat tyto příleţitosti a přeměnit je ve své výhody a přednosti. Firma NovoTruss s.r.o. neustále vyhledává nové příleţitosti uplatnění svých produktů na celosvětových trzích. Velmi účinným nástroje na získávání zákazníků na náročném trhu Evropské unie se ukázalo zaloţení joint-venture společností ve Velké Británii a ve Spojených státech. Těmito joint-venture společnostmi jsou zásobeny trhy v daných oblastech, pobočka v USA rovně zásobuje zákazníky z oblastí střední a jiţní Ameriky, dobré kontakty má firma na zákazníky v oblasti Karibiku. V nedávné době firma rovněţ otevřela výrobně obchodní pobočku v Číně, určenou především k zásobování trhů Asie, Austrálie a Tichomoří
3.5 Organizační struktura firmy Na obr. 2 je znázorněna organizační struktura firmy NovoTruss v její nejaktuálnější podobě. Organizační struktura firmy je jednoduchá, bez zbytečných vazeb a funkcí. Kaţdé z pěti hlavních středisek firmy + správa budov mají svého vedoucího, kteří jsou podřízeni přímo řediteli firmy.
29
Obr. 2: Organizační struktura firmy NovoTruss s.r.o.
Zdroj: interní data firmy Pod vedoucího obchodního oddělení patří také expediční oddělení, na které pak navazuje sklad a expedice hotových výrobků k zákazníkům. Vedoucímu výroby je podřízeno plánování výroby a následná výroba. Vedoucí nákupu má na starosti své oddělení a k němu ještě sklad materiálu a nedokončené výroby. Vedoucí konstrukce se stará o své oddělení konstrukce a vývoje a dále je jeho oblastí kontrola dokončené výroby, prováděná přímo ve výrobní hale těsně před zabalením produkt 30
4. Analýza okolí podniku 4.1 Analýza mikroprostředí 4.1.1 Odběratelé Průzkum trhu je prováděn většinou na výstavách a akcích, pořádaných speciálně pro segment konstrukcí pro výstavnictví nebo na základě připomínek a dotazů hlavních a dlouhodobých zákazníků, je sledován jejich feedback na podněty, jejich reakce na nově představované produkty, zároveň jsou nové výrobky získávány zdokonalováním stávajících produktů, jsou realizovány nápady a návrhy zákazníků, které jsou buď ve stejné nebo většinou více či méně upravené formě předávány a rozvíjeny dál. Mezi hlavní cílové trhy patří samozřejmě trhy Evropské unie, kde hlavním trhem je Německo, kam míří v současné době přes 20 % produkce firmy a na kterém je firma zastoupena třemi distribučními společnostmi, další distributoři jsou vcelku rovnoměrně rozmístěni na území pokrývající oblast celé Evropské unie od Skandinávských zemí aţ po Apeninský poloostrov a země kolem Středozemního moře. Dalším velmi důleţitým trhem je trh Nizozemí, prezentovaný jedním z největších velkoskladů těchto příhradových konstrukcí v Evropě, firmou NewLight, schopnou zásobovat trhy téměř celé Evropské unie. Slibné jsou rovněţ trhy Ruska, Běloruska a Pobaltských zemí, dobré zákazníky má firma rovněţ oblasti Blízkého východu a Arabského poloostrova. Hlavní zásadou firmy je, co se týče spolupráce nespoléhat se pouze na jednoho zákazníka, ale rozloţit jejich portfolio do určitého středně velkého (v tomto případě v současné době přibliţně 30 hlavních zákazníků-distributorů celosvětově), aby v případě očekávaných či neočekávaných výkyvů a turbulencí na trhu byla tímto firma zasaţena co moţná nejméně. Tímto jsou v současné době překvapením vcelku dobré výsledky prodejů na americkém kontinentu, které ne jenomţe oproti loňsku nepropadly, ale dle posledních objednávek se zdá, ţe nabírají vzrůstající tendenci, přibliţně o 2-3 % v porovnání s rokem 2008. V současné době je téměř 92 % obratu tvořeno vývozem zboţí do zahraničí, pouze 8 % zůstává na trhu v České republice. Procentuální zastoupení podílů jednotlivých zemí je znázorněno v grafu č. 3 31
Graf 5: Podíly jednotlivých zemí
14%
20%
GER
5%
NL
6%
FR 18%
8%
GB USA CZE
8% 12%
9%
IT AUT ostatní
zdroj: interní data firmy
V oblasti rozvoje zákaznické sítě se firma zaměřuje na udrţování stávajících vazeb a na budování nových. Jelikoţ vybudovaný systém poboček a výhradních distributorů částečně omezuje rozvoj na hlavních trzích v zemích západní Evropy, je potřeba zaměřit se na rozvoj obchodní sítě v ostatních zemích. Avšak ne jiţ cestou výhradních distributorů, ale systémem několika, max. tří nezávislých distributorů v dané zemi, podporovaných systémem odlišných úrovní poskytovaných slev na koncové produkty nebo polotovary. Cílem firmy do budoucna, ve střednědobém horizontu 1-3 let by mělo být zcela určitě získání většího mnoţství rentalových společností v předem vytipovaných zemích, které nejsou kryty dealerskými smlouvami o zastupování na tamním trhu, jelikoţ tyto společnosti potřebují ke své činnosti velké mnoţství příhradových konstrukcí a je u nich předpoklad vysokého odběru zboţí v důsledku časté obměny materiálu. V první vlně by se jednalo především o Chorvatsko, Rakousko, Slovinsko, Srbsko a Polsko.
32
4.1.2 Konkurence Jako v kaţdém jiném oboru, i v oboru výroby hliníkových příhradových konstrukcí existuje konkurence. Hlavní konkurenti firmy NovoTruss s.r.o. v oboru výroby a distribuce hliníkových konstrukcí jsou etablovány v Nizozemí, kde mají hlavní sídlo zřejmě dvě největší firmy z oboru a zároveň hlavní konkurenti, firmy Solite a TrussGlobal a dále pak na jihu Evropy, v Itálii. Další, avšak uţ menší konkurenti, jsou z Německa a Polska. Také v zemích bývalého Sovětského Svazu je několik firem vyrábějících tento druh konstrukcí, snaţících se konkurovat firmě NovoTruss především cenou, nikoliv však kvalitou a uţ vůbec ne rozsahem sortimentu a spektrem doprovodných sluţeb. Zřejmě daleko rozmanitější je konkurence v oblasti pódiových systému, nevyţadujících takovou míru invence a přesnosti výroby a tudíţ zaručujících menší bariéry vstupu do této oblasti. Konkurence je zde daleko větší, firem je daleko více, cca. 15 a jsou v podstatě rozmístěny po celé Evropě, ať uţ na západ či na východ. V této oblasti je posledním trendem především sniţování počtu podpěrných nohou, kdy ten opravdu poslední trend udává přímo vynechání nohou ve sbíhajících se místech a tudíţ zaručujících značné úspory materiálu a především peněz.
4.1.3 Dodavatelé Firmy dodávající své sluţby a produkty firmě NovoTruss s.r.o. byly obeznámeny s rozšířením produktového portfolia firmy a byl jim dán dostatek času na nalezení vhodných a adekvátních výrobních a dodavatelských kapacit. Jedná se o firmy, se kterými firma NovoTruss s.r.o. spolupracuje dlouhodobě a jsou s nimi vytvořeni spolehlivé vztahy. Dodavatelské firmy a jejich produkty jsou zhruba rozděleny do dvou následujících kategorií:
1. Dodavatelé dílců – zboţí od těchto firem je v prostorách firmy pouze přebaleno 33
do obalů firmy NovoTruss, přidáváno většinou jako spojovací materiál k produktům firmy (konstrukce, pódia) a firma dále do jeho zpracování a přetváření nezasahuje a je prodáváno v původní formě. 2. Dodavatelé materiálu – a) dodavatelé materiálu (trubky, tyče, profily) na výrobu b) firmy, s kterými firma NovoTruss spolupracuje na základě kooperace, jsou jim dodávány materiály (trubky, tyče, materiály) k dalšímu zpracování a tento zpracovaný materiál je poté pouţíván jako polotovar při výrobě konstrukcí a pódií.
4.1.4 Substituty Substituty jsou prakticky irelevantní.
4.2 Analýza makroprostředí Jelikoţ firma je zavedený subjekt, který na trhu s příhradovými konstrukcemi působí patnáctým rokem, v analýze makroprostředí se projevují nejvyšší měrou ekonomické změny v souvislosti s postupující ekonomickou recesí. V souběhu s touto recesí a tím způsobenou menší poptávkou po produktech firmy i okolních firem, je moţno za určitou výhodu povaţovat zvyšující se nezaměstnanost a tím moţná rozšiřující se výběr potencionálních zaměstnanců do budoucna.
34
5. Marketingový plán Marketing firmy NovoTruss je zaměřen především na rozvoj stávajících aktivit, na posílení těsnějších vazeb s našimi distributory a provádění citlivější cenové politiky, viz kap. 5.2. V oblasti promotion je plánována rozsáhlá kampaň na jiţ několikrát zmiňované výstavě ProLight & Sound, konané kaţdoročně začátkem měsíce května ve Frankfurtu n/M. Tato kampaň bude obsahovat především nástroje podpory prodeje pro pódiové systémy, uvedení nových typů těchto pódiových systémů a především jejich vybavení certifikáty statických kanceláří a certifikáty kanceláře TÜV Nord. Firma také plánuje představit novou tunelovou střechu přímo v prostorách svého stánku, ovšem zřejmě jenom jako její zmenšenou část s ukázkou a popisem těch nejdůleţitějších parametrů a údajů, aby si zákazníci mohli udělat představu o celkovém vzhledu a funkci celé této konstrukce.
5.1 Produktová strategie Produktová politika NovoTruss s.r.o. bude pro zmiňované nově zaváděné produkty firmy soustředěna především na co nejrychlejší začlenění těchto produktů do standardního portfolia firmy a jejich co moţná nejrychlejší komerční nabídku pro zákazníky.
5.2 Cenová politika Cenová politika firmy NovoTruss se bude do budoucna ubírat osvědčeným a léty prověřeným systémem stanovených základních cen, vycházejících z nákladové tvorby cen, z nichţ jsou dle objemu prodeje, délky spolupráce, regionů a úrovně konkurence na daném trhu udělovány slevy. Tento systém se během působení firmy na trhu vykrystalizoval do dnešní osvědčené podoby. Poskytování slev má individuální podobu a jsou stanovena určitá, avšak ne 35
zcela striktní pravidla na přesné udělování těchto slev. Velmi často a především v poslední době jsou slevy udělovány individuálně na určité druhy zboţí, především pak na střešní systémy. V případě ţe firma plánuje proniknout na určitý, do té doby např. kvůli velké konkurenci nebo nízké kupní síle nedostupný trh, je moţno nasadit určité zaváděcí ceny, se kterými je poté v případě nutnosti ještě manipulovat. Tato taktika zaváděcích cen se ovšem zmiňovaných nových produktů týkat nebude, jelikoţ tyto nové produkty jsou vyvíjeny a vyráběny na základě poţadavků našich zákazníků, takţe firma očekává, ţe bude o tyto produkty zájem. V případě pódiových systému, vybavených poţadovaným certifikátem, zůstane cena na dosavadní úrovni, jelikoţ firma si nemůţe z důvodu silné konkurence tyto systémy dále zdraţovat. Dokonce se v případě jejich zvýšeného prodeje počítá do budoucna spíše s jejich zlevněním, řádově o 3-5 %.
5.3 Distribuční politika Distribuční politika firmy NovoTruss není v ţádném ohledu odlišná od běţně zavedených a pouţívaných distribučních kanálů jiných výrobců. Část produkce je prodávána přes joint-venture společnosti ve Velké Británii, dodávajících zboţí firmy na trhy ve Velké Británii, Severním Irsku a Irsku. Na ostatní evropské trhy nemá tato společnost přístup. Obdobná je situace i v případě společnosti v USA, zásobující trhy Severní, střední a Jiţní Ameriky, ke které samozřejmě patří i oblasti Karibiku (Jamajka, Trinidad). Zbytek Evropy, Asie a části Afriky je zásobován buď přímo z České republiky, nebo přes nezávisle (někdy i výhradní) distributory firmy. Do jejich distribuční politiky firma z důvodu jejich nezávislosti na mateřském výrobním podniku v ţádném případě nezasahuje a tato distribuční politika je ponechána čistě na jejich uváţení. V mnoha případech firma ani nezná tyto distribuční kanály a nemá ţádné informace o konečných spotřebitelích. 36
V otázce přepravní politiky k cílovým zákazníkům nebo distributorům nechystá firma NovoTruss ţádné výraznější změny do budoucna, distribuce je prováděna objednáváním nezávislých dopravců distribučním oddělením, rozesláním poptávek na 2-3 dopravců a následném zváţení nejlepší nabídky, která je poté konzultována se zákazníkem a po jejím odsouhlasení následuje objednání. Hlavním kritériem při volbě dopravce je cena, další moţným následujícím kritériem je většinou délka doby dodání. Vše je řešeno individuálně, a záleţí na názoru a úvaze kaţdého obchodníka. V případě distribuce k pravidelným nebo dlouhodobým zákazníkům je situace obdobná, zde rozhoduje cena, doba dodání je většinou následující den, maximálně den poté.
5.4 Inzerce a reklama Jelikoţ produkty firmy NovoTruss jsou určeny spíše pro průmyslový trh a nejsou určeny pro koncové zákazníky, je reklama zaměřena spíše na specializovaná periodika, vycházející většinou v USA a zemích západní Evropy. K tomuto účelu také firma spolupracuje s novinářkou a korespondentkou z Walesu, publikující své články v oborových periodikách Mondo, Light&Entertrainment aj. Dále se firma prezentuje celostránkovými inzeráty v těchto časopisech, představující našim zákazníkům novinky z naší nabídky a v podstatě slouţí ke zviditelňování firmy a udrţování značky v podvědomí zákazníků.
37
6. Technický plán a výroba Firma NovoTruss s.r.o. disponuje v současné době dostatečnými výrobními kapacitami potřebnými ke zvládnutí výroby předpokládaného mnoţství jak pódiových systémů, tak příhradových konstrukcí potřebných k sestavení tunelové střechy. Pro případ předpokládaného navýšení prodeje pódiových systémů o 10-12 % je firma schopna krýt potřeby personálu ze současného stavu a i v případě dlouhodobějšího zvýšeného zájmu je firma schopna tuto poptávku krýt současnou kapacitou výroby. Pro produkci nové tunelové střechy je situace obdobná, firma je schopna plánovanou roční poptávku předpokládaných 3-4 kusů ročně krýt současnými výrobními kapacitami, je zde však moţnost určitého překrývání produkce s produkcí samostatných kruhů a kruhových segmentů pro jiné zákazníky. Jelikoţ však celkově prodej střech a střešních systémů zaujímá prim v zájmech a potřebách firmy, dá se tedy předpokládat nadřazenost produkce této tunelové střechy. Nová velká konstrukce NovoTruss QTT má potenciál nasazení především v největších konstrukcích střecha portálových bran pro zavěšení LED obrazovek. Pro tento druh konstrukce je potřeba nejprve navrhnout vhodné konstrukční matice pro sestavení během svařování.
6.1 Výchozí stav a úkoly rozvoje Při hodnocení současného stavu z hlediska výroby je nutno se především zaměřit na zdokonalování stávajících výrobních postupů, zlepšit komunikaci s nákupním oddělením z důvodu nakupování materiálu v délkách a mnoţstvích minimalizujících odpady a zbytky, stejně jako snahu redukovat náklady na přepravy materiálů do výroby k externím zpracovatelům.
38
6.2 Zdokonalování výrobků a výrobkové řady V oblasti zdokonalování produktů se firma zaměřuje především na připomínky statiků ze statických kanceláří, kteří svými připomínkami vznášejí doporučení na vylepšení výrobkových řad, vycházejících z jejich odborných výpočtů, testů a měření. Firma v této oblasti dlouhodobě spolupracuje s renomovanou německou statickou kanceláří Expo-Engineering z Olende, Spolková republika Německo, která má dlouholeté zkušenosti s produkty firmy, podobně jako s produkty našich největších konkurentů, konkrétně s firmou TrussGlobal. Další zdrojem informací k zlepšení výrobků jsou především připomínky zákazníků, ať uţ získané přímo od nich např. telefonicky či emailem, nebo během staveb konstrukcí u zákazníka. Během těchto staveb jsou tyto různě hodnoceny a kritizovány, coţ je určitě dobrý zdroj pro zlepšení, pocházející přímo od zákazníků a ať je to firmě jakkoliv nepříjemné, jsou tyto připomínky od lidí z praxe velice cenné. Ke zdokonalování pochopitelně dochází i kontinuálně se zlepšováním produktů, hlavními činiteli jsou v tomto procesu technici z oddělení vývoje.
6.3 Náklady Jak uţ bylo zmíněno v kapitole 6., firma by měla být minimálně po dobu prvních 3-4 měsíců schopna pokrýt zvýšení poptávka a tím i výroby nových produktů se současnou výrobní kapacitou, tudíţ by nemělo dojít k nárůstu fixních nákladů, pouze tedy dojde k přepokládanému zvýšení variabilních nákladů v souvislosti s růstem výroby, tj. zvýšené spotřeby materiálů a energií. Náklady na zavádění nových produktů firmy NovoTruss vycházejí z jiţ ověřených a pouţívaných technicko-hospodářských kalkulací, takţe v tomto ohledu se neplánují ţádné změny. Otázkou ovšem zůstává, co s případnými kalkulacemi udělá vypracovaný statický posudek, na základě kterého by mohly být poţadovány jiné, např. pevnější či jinak profilované materiály. 39
7. Finanční plán Finanční plán firmy NovoTruss s.r.o. je sestaven s ohledem na jiţ zmíněné uvádění nových, stejně tak jako ověřených výrobků, doplněných tento rok o certifikáty a potvrzení. V tabulce 2 vidíme tyto skutečnosti zachyceny. Obrat společnosti na rok 2009 je sníţen s výhledem na postupující celosvětovou finanční a hospodářskou krizi o 16% dolů v porovnání s rokem 2008. Pro rok 2009 se předpokládá a uţ se to tak i reálně děje, ţe především velcí a silní odběratelé vyvíjejí a budou vyvíjet značný tlak na cenu a především poţadovat poskytování dodatečných slev. Toto se pochopitelně dělo při velkých zakázkách i v minulých letech, ne však v takovém rozsahu. Předpokládaný zisk před zdaněním v roce 2009 je očekáván niţší pouze o 6,5 %, firmě se totiţ podařilo uzavřít, opět s ohledem na jiţ zmiňovanou krizi, výhodné smlouvy s dodavateli surovin a materiálu. Firmě se podařilo dohodnout s dodavateli, vzhledem k celosvětovému sníţení ceny hliníku, sníţení cen trubek o 12 % a zafixovat tuto cenu na celý rok 2009, s dodavateli produktů v kooperaci je dohodnuto sníţení ceny práce o 6,5 % taktéţ na celý rok 2009. Taktéţ se podařilo zajistit o 5 % lepší cenu ocelových tyčí, pouţívaných na výrobu čepů a dalšího spojovacího materiálu. Z těchto předpokládaných a dohodnutých nákupních a prodejních cen je sestaven finanční plán pro uváděné nové produkty firmy. V tabulce, viz příloha č. 1, jsou zachyceny tyto čtyři produkty s plánovanými náklady v letech 2009 a 2010.
7.1 Zdroje financování Jako zdroj financování je ve firmě NovoTruss s.r.o. pouţíván vlastní kapitál. Dalším zdrojem financování je cizí kapitál, který je v případě firmy NovoTruss tvořen především poskytnutými zálohami od odběratelů z řad zákazníků firmy (toto se týká většinou nových zákazníků, pravidelní zákazníci se stabilními odběry mají 15-30 denní splatnost faktur). Dále jako zdroj financování můţeme počítat i 60 denní termín splácení faktur od dodavatelů materiálu. 40
Nejinak tomu je a bude i u nově zaváděných produktů firmy, firma jednoduše razí pravidlo, ţe na co si jako firma nevydělá, či co nezaplatí zákazníci na zálohách při závazném objednání zboţí, se jednoduše nevyvíjí a firma se tomu, co by vedlo k zbytečnému zadluţování, prostě nevěnuje. Jelikoţ se, jak uţ bylo zmíněno v úvodu této práce v bodu 3.2, při výrobě příhradových konstrukcí z velké častí jedná o projekty dělané na zakázku, je tento systém nejenom velmi účinný, ale zároveň firma díky němu nemusí investovat značné finanční prostředky do něčeho, kde není předem zaručen odbyt. S rozšiřováním celosvětové hospodářské krize se tento způsob financování jeví jako velice účelný a zřejmě této krizi nejlépe odolávající a to i navzdory doporučení zlatého pravidlo financování, ţe vlastní zdroje by měly být větší neţ cizí zdroje, v krajním případě by se měly rovnat. Z toho je zřejmé, ţe je téměř automaticky počítáno s tím, ţe firmy část (doporučováno je přibliţně polovina) finančních prostředků získávají z cizích zdrojů. A zde nastává pro mnoho firem zásadní problém, tj. splácení úvěrů. Je všeobecně známo, ţe firmy mají v současné době velmi omezený přístup k úvěrům, způsobeným neochotou a obavami bank takovéto úvěry firmám poskytovat. Důvod je totiţ zřejmý, jestliţe totiţ před rokem mělo podle ČNB problém se splácením bankovních úvěrů něco přes čtyři procenta firem, letos je to jiţ kaţdá desátá. To je povaţováno za překročení kritické hranice a vůbec nejhorší výsledek za dobu, co se údaj sleduje. Jak je dále známo, na přelomu září a října 2008 došlo ke skutečnému otřesu v bankovním sektoru, banky zpřísnily úvěrování podniků. Z toho plyne, ţe pro mnoho podniků se stává vlastní kapitál jediným dostupným a moţným zdrojem financování v současné době. Pro některé firmy je tato skutečnost vcelku nová a bude záleţet hlavně na schopnostech jejich managementu, jak se s touto skutečností dokáţou vyrovnat. V tabulkách v příloze jsou uvedeny výkazy zisků a ztrát, pro rok 2008 a rovněţ výhled na roky 2009, 2010, 2011. Na základě hodnocení těchto účetních výkazů je provedena finanční analýza poměrových ukazatelů firmy NovoTruss s.r.o.
41
Tabulka 3: Analýza poměrových ukazatelů 2008
2009
2010
2011
ROA
0,326
0,310
0,282
0,352
ROE
0,423
0,419
0,386
0,442
Celková zadluženost
0,222
0,253
0,261
0,198
Běžná likvidita
0,871
0,861
0,832
1,328
Zdroj: interní data firmy
7.2 Cash flow Výkaz předpokládaného cash-flow pro rok 2009 firmy NovoTruss s.r.o. je zobrazen příloze č. 4. Rozborem této tabulky zjistíme, ţe peněţní toky jsou pro tento rok naplánovány pro úspěšné splnění tohoto podnikatelského plánu. Firma bude, kdyţ vše půjde jak podle plánu, tak dle výkazu cash-flow, disponovat dostatečnými finančními zdroji na realizaci podnikatelského plánu.
42
8. Hodnocení rizik, analýza SWOT Analýza SWOT patří určitě k důleţitým částem kaţdého podnikatelského plánu, ať uţ při zakládání nového podnikatelského subjektu, či při rozvoji stávajících subjektů. Při zkoumání rizik a příleţitostí projektu můţeme na tyto činnosti hledět v několika rovinách, např. ekonomických, výrobních, politických aj. Tyto roviny můţou být pro náš projekt jak hrozbou, tak zároveň i příleţitostí, stejně tak jako kaţdý projekt má své silné a slabé stránky. K popsání tohoto stavu můţeme pouţít SWOT analýzu, která by nám měla ukázat a zachytit čtyři výše zmíněné faktory.
8.1 Silné a slabé stránky projektu Mezi silné stránky projektu patří zcela bez pochyby jejich správné načasování na termín výstavy ProLight & Sound ve Frankfurtu nad Mohanem. Mezi další silné stránky je, především s ohledem na legislativní situaci na trzích v zemích Evropské unie, nutno přidat probíhající proces počítání statických kalkulací s přípravou podkladů pro získání TÜV certifikátu. Slabé (weakness) stránky projektu K slabinám můţeme určitě zařadit, alespoň prozatím, cenu finálních produktů, které i ve staticky nezkalkulované a necertifikované verzi převyšují cenu konkurenčních výrobců a v po dokončení všech těchto procesů se počítalo navýšením ceny o přibliţně 3,5-4 % na kaţdém produktu. Komparací cen a jejich následnou revizí s přihlédnutím s postupující celosvětovou finanční a ekonomickou krizí však bude firma muset dále a hlouběji stanovovat kalkulace na tyto produkty. Příleţitosti (opportunities) projektu Hlavní příleţitostí se určitě jeví rozšíření portfolia certifikovaných produktů firmy a následně moţnost nabízet tyto produkty v rámci ucelených celků, kdy zákazníci poptávají např. certifikované střešní systémy vč. pódiových systémů. Do této doby firma většinou musela přenechávat takovéto projekty 43
subdodavatelským firmám, které dodávaly pódiové systémy konkurenčních firem nebo musela přenechat kompletní dodávku a poté vystupovat jako subdodavatel pouze v oblasti střešních systémů. To by se mělo s nástupem certifikovaných pódiových systémů změnit a firma by měla zaujmout pozici hlavního dodavatele se subdodávkami od ostatních dodavatelů. Ohroţení (threat) projektu Určitě největší hrozbou projektu je v současné době postupující finanční a ekonomická krize, která by za zcela zřetelných okolnosti mohla ohrozit finanční realizaci celého projektu.
8.2 Možná rizika podnikatelského plánu Mezi moţná rizika tohoto podnikatelského plánu můţeme zcela jistě počítat postupující finanční a hospodářskou krizi, jejíţ konec je v současné době v nedohlednu, omezuje se výroba, lidé ztrácejí práci a bojí se utrácet peníze. Z toho důvodu můţe dojít k omezení či dokonce rušení různých zábavných akcí, ke kterým jsou tyto konstrukce, střešní a pódiové systémy pouţívány. Při analýze makroprostředí firmy je největším problémem postupující recese na trzích Evropské unie a USA. S touto recesí a rostoucí nezaměstnaností se jako hlavním omezujícím faktorem jeví nedostatek volných finančních prostředků na zábavu a tím menší počet pořádaných zábavních akcí v tomto roce. Ovšem dle údajů o prodeji a informací z naší pobočky v USA je prodej tohoto druhu zboţí na vzestupu o cca 1,2-1,5 % oproti loňsku (kam byly zahrnuty i prodeje z podzimu a zimy 2008), takţe krize je i přes pokračující zvyšování nezaměstnanosti v USA zřejmě pomalu ale jistě na ústupu.
44
Závěry a doporučení Téma podnikatelského plánu je v současné nejisté době právě probíhající finanční a hospodářské celosvětové krize velmi zrádné a nejinak tomu bude i v případě naplnění tohoto podnikatelského plánu. Plán je sestaven ke vztahu k realitě i se započítaným poklesem v letošním roce a s postupným růstem v letech následujících. Jeho naplnění však bude záleţet především na oţivení hospodářství v Evropské unii a Spojených státech. Bez tohoto oţivení zřejmě nebude moţné tento plán splnit a firma se bude muset spokojit s menšími obraty a zisky. Splnění plánu bude také záviset na úrovni nezaměstnanosti ve výše zmiňovaných oblastech, jelikoţ firma podniká v oboru zábavního průmyslu a lidé tak nemusejí být ochotni svůj disponibilní důchod v době krize utrácet za zábavu. Firma má vybudované dostatečné dodavatelské, výrobní i distribuční kapacity pro zvládnutí všech úkolů obsaţených v podnikatelském plánu, jejich naplnění je závislé pouze od poptávky zákazníků v následujících letech. Doporučením pro firmu NovoTruss s.r.o. je určitě uvedení popsaných produktů na trh. Firma by měla naplánovat reklamní a propagační akce zaměřené na akční a zvýhodněné ceny na tyto produkty a na vybraných trzích tím podpořit jejich prodej. Zákazníci totiţ budou stále častěji, s ohledem na pokračující finanční a ekonomickou recesi ve světě, hledět na finanční stránku kontraktu a technická část u nich můţe v této době ustupovat do pozadí. Tyto úkoly je potřeba zvládnout před letní sezónou, kdy je očekáván největší zájem zákazníků a je potřeba těchto poptávek maximálně vyuţít. Firma se dostane k segmentu zákazníků, které do současnosti svými výrobky neoslovovala, a určitě by bylo dobré získat nové zákazníky na úkor konkurence.
45
Seznam použité literatury: 1. BOUČKOVÁ, Jana. Marketing. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179-577-1 2. FOTR, Jiří, SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2 3. KORÁB, Vojtěch, PETERKA, Jiří, REŢŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2008. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. 4. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X 5. SEDLÁČEK, Jaroslav. Cash flow. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 190 s. ISBN 80-7226-875-9 6. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. přepr. a aktual. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 459 s. ISBN 80-247-0515-X 7. VEBER, Jaromír; SRPOVÁ Jitka; a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2
46
Seznam příloh: Příloha č. 1: Tabulky nákladů na zavádění jednotlivých produktů Příloha č. 2: Obrázky produktů firmy Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty (v tis. Kč) Příloha č. 4: Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu za sledovaná období (v tis. Kč.) Příloha č. 5: Přehled o peněţních tocích pro rok 2009 (v tis. Kč)
Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Porterova analýza konkurenčních sil Obrázek č. 2: Organizační struktura firmy NovoTruss s.r.o.
Seznam grafů: Graf č. 1: Zastoupení jednotlivých oddělení firmy Graf č. 2: Obrat a zisk firmy Graf č. 3: Zastoupení produktů firmy Graf č. 4: Zastoupení jednotlivých typů konstrukcí firmy Graf č. 5: Podíly jednotlivých zemí
Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Náklady na vývoj vybraných produktů Tabulka č. 2: Předpokládaný objem prodeje vybraných produktů Tabulka č. 3: Analýza poměrových ukazatelů
47
Příloha č. 1 Tabulky nákladů na zavádění jednotlivých produktů (v tis. Kč) Pódiový systém Q1 2009
2010
vývoj
210
100
výroba
960
1150
distribuce
290
150
propagace
120
60
Pódiový systém Q3 2009
2010
vývoj
200
80
výroba
780
850
distribuce
240
130
propagace
120
60
Střešní systém SQ3 2009
2010
vývoj
115
85
výroba
760
1300
Distribuce
100
120
propagace
100
56
Konstrukce QTT 2009
2010
60
80
230
870
distribuce
80
90
propagace
60
90
vývoj výroba
Zdroj: interní data firmy 48
Příloha č. 2 Obrázky produktů firmy 1) Konstrukce tunelové střechy
2) Konstrukce M520 fold
49
3) Konstrukce M520 quat
4) Pódiový systém Q1
50
5) Pódiový systém Q3
Zdroj: Databáze firmy
51
Příloha č. 3 Výkaz zisku a ztráty (v tis. Kč)
TEXT Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Provozní výsledek hospodaření Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost -splatná Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním
52
2008
2009
2010
2011
2235 558 1677 453658
1857 464 1393 381648
1699 428 1271 398743
1754 439 1315 418374
452786 872 321501 271737 49764 133834 82542 58523
380997 651 265587 226722 38865 117454 70323 51002
399383 -640 282104 236281 45823 117910 76895 54987
418272 102 290715 242394 48321 128974 79002 56253
19898 4121 1932
17341 1980 1276
18696 3212 1231
19126 3623 1653
2134
1987
1835
1673
64 56 8 47290 2 2 0 524 -524 9821 9821 36945 36945 46766
33 32 1 43901 1 3 1 212 -213 8738 8738 34951 34951 43688
15 12 3 37964 2 2 3 32 -29 7208 7208 30728 30728 37935
23 21 2 46669 3 4 0 34 -35 8860 8860 37774 37774 46634
Příloha č. 4 Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu za sledovaná období (v tis. Kč.)
AKTIVA Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávka Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení
PASIVA Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní Výsledky hospodaření min. let Výsledky hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Časové rozlišení
53
2008
2009
2010
2011
113351 90882 232 90650 20168 2565 1500 832 233 0 5621 11982 2301
112718 88355 245 88110 22259 3216 1500 1578 138 1254 7451 10338 2104
108804 85723 278 85445 20727 2576 1500 871 205 235 6598 11318 2354
107279 83282 295 82987 21483 2678 1500 1020 158 451 6847 11507 2514
2008
2009
2010
2011
113351 87266 3215 9823 37283 36945
112718 83332 3215 8951 36215 34951
108804 79445 3215 9251 36251 30728
107279 85424 3215 8451 35984 37774
25854 598 2106 23150 231
29135 514 2791 25830 251
29117 652 3561 24904 242
21625 325 5125 16175 230
Příloha č. 5 Přehled o peněţních tocích pro rok 2009 (v tis. Kč)
Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na začátku účetního období Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním Úprava o nepeněžní operace Odpisy stálých aktiv a umořování opravné položky k nabytému majetku Zisk z prodeje stálých aktiv Vyúčtované nákladové úroky s výjimkou kapitalizovaných a vyúčtované výnosové úroky Čistý peněžní tok z prov. činnosti před zdaněním, změnami prac. kapitálu a mim. položkami Změna stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek z provozní činnosti, přechodných účtů aktiv Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti, přechodných účtů pasiv Změna stavu zásob Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimořádnými položkami Vyplacené úroky s výjimkou kapitalizovaných Přijaté úroky Zaplacená daň z příjmu za běžnou činnost a doměrky daně za minulé období Čistý peněžní tok z provozní činnosti Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv Příjmy z prodeje stálých aktiv Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti Dopady změn z dlouhodobých, resp. krátkodobých závazků Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a ekvivalenty Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetně zaplacené daně Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků a pen. ekvivalentů na konci účetního období
54
11982 43688 1957 1987 -32 2 45645 -8179 -2887 -1874 -3418 37466 -3 1 -8738 28727 16264 32 16296 39 -46705 -46705 -46666 -1644 10338
