SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Účetnictví a finanční řízení podniku
CHARAKTERISTIKA STŘEDISEK A PRINCIPY JEJICH ŘÍZENÍ VE STAVEBNÍ FIRMĚ
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Marie CHYLÍKOVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Martina JANOUŠKOVÁ
Znojmo, 2011
Poděkování Ráda bych poděkovala své vedoucí bakalářské práce paní Ing. Martině Janouškové, FCCA za výbornou spolupráci a cenné rady při zpracování bakalářské práce. Moje poděkování patří také panu Ing. Danielu Koberovi za poskytnutí informací ze společnosti S u b t e r r a a.s. Dále bych chtěla poděkovat své rodině za podporu a pochopení.
Abstrakt Bakalářská práce je zaměřena na manažerské účetnictví ve stavební firmě, konkrétně na způsob členění středisek a jejich řízení. V teoretické části jsou popsané základní pojmy týkající se manažerského účetnictví a jeho vztah k tvorbě kalkulací a rozpočtů. Cílem práce je zmapovat členění středisek, jejich fungování a principy řízení. V praktické části je popsaná skutečná struktura podniku, způsoby sestavování rozpočtů a využití reportů z účetního systému pro strategické rozhodování.
Abstract This thesis is focused on management accounting in a construction company. Specifically on a way of dividing its centres and on their management. The theoretical part describes the basic concepts relating to managerial accounting and its relationship to costing and budgeting. The aim of this thesis is to analyse the division of centres, their functions and management principles. The practical part describes a real structure of the company, a budgeting proces and use of reports from the accounting system for strategic decision making.
Klíčová slova Manažerské účetnictví, režijní náklady, podnikový informační systém, kalkulace, rozpočty.
Key words Management accounting, overhead costs, enterprise information system, costing, budgeting.
OBSAH 1. ÚVOD.................................................................................................................................... 9 2. CÍL PRÁCE A METODIKA ............................................................................................ 11 3. TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 13 3.1 MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ .............................................................................................. 13 3.2 ÚKOLY MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ ............................................................................ 14 3.3 STRUKTURA MANAŽERSKÉHO ÚČETNICTVÍ .................................................................... 15 3.3.1 NÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ ............................................................................................... 16 3.3.1.1 Úkoly nákladového účetnictví...................................................................................... 16 3.3.1.2 Formy nákladového účetnictví ..................................................................................... 16 3.3.2 ROZPOČETNICTVÍ ............................................................................................................ 17 3.3.2.1 Charakteristika a úkoly rozpočetnictví......................................................................... 17 3.3.2.2 Etapy sestavování rozpočtu.......................................................................................... 18 3.3.3 KALKULACE .................................................................................................................... 19 3.3.3.1 Úkoly a obsah kalkulací ............................................................................................... 19 3.3.3.2 Základní druhy kalkulací.............................................................................................. 20 3.3.3.3 Metody kalkulace......................................................................................................... 21 3.4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .............................................................................................. 22 3.4.1 ODPOVĚDNOSTNÍ ŘÍZENÍ ................................................................................................. 22 3.4.2 EKONOMICKÁ STRUKTURA PODNIKU .............................................................................. 25 3.4.2.1 Nákladové středisko ..................................................................................................... 25 3.4.2.2 Výdajové středisko....................................................................................................... 25 3.4.2.3 Výnosové středisko ...................................................................................................... 25 3.4.2.4 Ziskové středisko ......................................................................................................... 25 3.4.2.5 Rentabilní středisko...................................................................................................... 26 3.4.2.6 Investiční středisko....................................................................................................... 26 3.4.3 ZPŮSOBY ODMĚŇOVÁNÍ .................................................................................................. 26 3.4.4 CENTRALIZOVANÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ.............................................................................. 27 3.4.5 DECENTRALIZOVANÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ ......................................................................... 28 3.4.6 BALANCED SCORECARD JAKO MANAŽERSKÝ SYSTÉM ................................................... 29 3.4.6.1 Proces sestavení BSC................................................................................................... 30 4. PRAKTICKÁ ČÁST.......................................................................................................... 32 4.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................................ 32 4.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .............................................................................................. 33 4.2.1 ORGANIZAČNÍ PRVKY A ÚČTY ......................................................................................... 34 4.2.2 TVORBA A HODNOCENÍ ROČNÍHO PLÁNU ........................................................................ 35 4.2.2.1 Hodnocení plánu .......................................................................................................... 39 4.2.3 KALKULACE NÁKLADŮ A VÝNOSŮ DIVIZÍ ....................................................................... 40 4.2.3.1 Režijní střediska........................................................................................................... 42 4.2.3.2 Specializovaná střediska .............................................................................................. 44 4.2.3.3 Stavební zakázka.......................................................................................................... 45 4.2.3.3.1 Nabídková kalkulace................................................................................................. 46 4.2.3.4 Realizace zakázky ........................................................................................................ 47 4.2.3.4.1 Pravidla pro vytvoření struktury zakázky ................................................................. 47 4.2.3.4.2 Kalkulační vzorec stavební zakázky ......................................................................... 48
4.2.3.4.3 Operativní kalkulace ................................................................................................. 50 4.2.3.4.4 Sledování zakázky..................................................................................................... 51 4.2.3.4.5 Vyhodnocení stavební zakázky................................................................................. 53 5. ZÁVĚR................................................................................................................................ 55 6. POUŽITÉ ZDROJE........................................................................................................... 57 6.1 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................................... 57 6.2 SEZNAM ELEKTRONICKÝCH ZDROJŮ .............................................................................. 57 7. SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 58 8. SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 58 9. SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 58
1.
ÚVOD
Pro společnost a zejména pro hospodářství naší země bylo uplynulých dvacet let ve znamení významných změn. Zejména bylo nutné zcela adaptovat veškeré subjekty na nový systém. Plánovité řízení přeměnit na tržní ekonomiku. Najednou jsme byli součástí nejen Evropy, ale i celého světa. Bylo nutné získat potřebné informace a nové zkušenosti, abychom mohli účinně konkurovat vyspělým zemím. Tyto změny se týkaly všech odvětví hospodářství.
Tedy i stavebnictví prošlo velkými změnami. Oboru se podařilo v roce 1994 získat plné členství v Euroconstructu společně s Polskem a Maďarskem. Členství naší republice umožnilo zapojit se do dění v Evropě a účastnit se společných projektů.
Aby bylo možné obstát v tvrdém konkurenčním prostředí, je nutné mít kromě odborníků, kteří jsou schopni postavit ta nejdokonalejší díla, zavedený dokonalý informační systém. Systém musí řešit komplexně veškeré technické a ekonomické informace. Nestačí jenom zpracovávat ekonomické informace pouze pro plnění legislativní povinnosti. Je nutné se zabývat kalkulacemi, plány i aktualizacemi plánů. Je důležité sledovat vše v čase a u všech zakázek současně. Není nutné, aby každý pracovník znal celý systém do detailu, ale aby v systému uměl pracovat a vždy našel potřebné informace pro své rozhodování.
K správnému rozhodování tedy slouží manažerské účetnictví, které se skládá ze tří součástí – nákladové účetnictví, kalkulace a rozpočetnictví.
Nákladové účetnictví
zejména umožňuje členit subjekty na střediska a pomocí analytického členění sledovat jejich náklady. Neexistuje univerzální systém, který by vyhovoval všem podnikům. Například jsou velké rozdíly mezi výrobními podniky a stavebními firmami. Výrobní podniky potřebují mít dokonalý systém sledování zásob. Kontrolují množství materiálu na skladě, množství polotovarů a hotových výrobků. Zásoby je nutné mít v optimální míře, aby byly co nejnižší náklady na jejich skladování. Dále musí mít dobře propracovanou logistiku. Naproti tomu stavební společnost zásoby tvoří minimálně. Tady je důležité mít spolehlivé dodavatele a uzavřené kvalitní smlouvy. Velké množství
9
materiálů potřebných pro výstavbu nelze vůbec skladovat. Ke sledování všech důležitých ukazatelů, kterých je velké množství, slouží systém manažerského účetnictví.
10
2.
CÍL PRÁCE A METODIKA
Cílem bakalářské práce je seznámit čtenáře s manažerským účetnictvím, popsat strukturu firmy a její členění na střediska. Práce je rozdělena na dvě části.
V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy. Je zde popsaná základní struktura manažerského účetnictví, jeho úkoly a formy. Podrobněji budu analyzovat nákladové účetnictví, postupy při sestavování rozpočtů a kalkulací. Dále se zaměřím na teorii v oblasti organizačních struktur podniků a na principy řízení, zejména na rozdíly mezi centralizovanou a decentralizovanou strukturou a na rozdíly v jejich řízení. V závěru teoretické části se zmíním o moderním způsobu řízení Balanced Scorecard, který byl vyvinut pro měření výkonnosti a zahrnuje finanční i nefinanční měřítka.
Pro práci na teoretické části použiji odbornou literaturu. Její seznam bude uveden na konci práce. V práci bude použita metoda citace pod čarou.
V praktické části se zaměřím na konkrétní podnik. Zvolila jsem společnost, ve které pracuji na ekonomickém úseku. Materiály pro zpracování teoretické části jsem použila se souhlasem ekonomického náměstka divize 3. Budu čerpat z interních zdrojů, zejména z organizačně řídicích norem.
V úvodní kapitole praktické části představím společnost. Následuje struktura organizace s rozčleněním na organizační prvky a na střediska. Další kapitola se týká tvorby a hodnocení ročních plánů. V poslední části budou podrobně popsané typy středisek, způsoby sestavování rozpočtů a jejich sledování. Za klíčové považuji stavební projekty, které jsou nejdůležitější pro fungování celé společnosti. Proto se jim budu věnovat podrobněji.
Zpracováním práce si chci rozšířit svoje dosavadní znalosti o společnosti. Dále chci využít nové vědomosti získané při vysokoškolském studiu ve své další práci ve společnosti. Pro zpracování praktické části jsem použila empirickou metodu. Jednalo se o rozhovory s nadřízenými pracovníky. Další metodou je analýza, kdy jsem pečlivě zkoumala detaily a podrobnosti, abych pochopila systém řízení ve společnosti.
11
V závěru práce porovnám získané poznatky s teoretickou částí. Cílem bude zjistit, zda používaný systém řízení je efektivní. Případně navrhnout některá zlepšení s ohledem na moji pozici ve firmě, tzn. pouze na úrovni řízení projektů a režijních středisek divize, nikoli na úrovni vrcholového managementu.
12
3.
TEORETICKÁ ČÁST
3.1
Manažerské účetnictví
Ke vzniku manažerského účetnictví jako relativně samostatného systému odděleného od finančního účetnictví došlo historickým vývojem. Důvodem byla nutnost získat jiný typ informací potřebných pro řízení společnosti. K uživatelům finančního účetnictví patří v první řadě vlastníci a věřitelé společností. Uživateli manažerského účetnictví jsou manažeři, kterým informace pomáhají při různých rozhodovacích úlohách, resp. při řízení podniku. V dostupných publikacích neexistuje jednotná definice manažerského účetnictví. Jedná se tedy o systém, který slouží hlavně pro ekonomické a finanční řízení a jeho struktura vychází z požadavků firmy na konkrétní informace. Definice manažerského účetnictví jsou zpravidla velmi obecné. Jako příklad lze uvést alespoň dvě definice mezinárodně uznávaných autorů. „Manažerské účetnictví je souvislý doplňující proces měření, stanovení, interpretace a předávání systému finančních i nefinančních informací, které podporují rozhodování řídicích pracovníků, ovlivňují chování složek podniku a přispívají k vytvoření vztahů mezi nimi a jsou nezbytné pro dosažení strategických, taktických a operativních cílů1.“ „Manažerské účetnictví je proces identifikace, měření a předávání (sdělování) ekonomických informací s cílem umožnit kvalifikované posouzení a rozhodování uživatelů těchto informací2.“ V manažerském účetnictví lze odlišit dva relativně samostatné subsystémy. Účetní informace pro řízení podnikatelského procesu. Tento subsystém je starší a tradičně se označuje pojmem nákladové účetnictví. Účetní informace pro rozhodování o variantách budoucího vývoje – manažerské účetnictví.
1 2
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 25. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 26.
13
V praxi neexistuje jednoznačná hranice mezi manažerským a nákladovým účetnictvím. V anglosaské oblasti se zpravidla uvádějí oba pojmy současně (Cost and Management Accouting). Ve francouzsky mluvících zemích je to nákladové účetnictví pro řízení a v nejnovějších německých publikacích se používá název účetnictví nákladů a výnosů orientované na rozhodování.
3.2
Úkoly manažerského účetnictví
V roce 1950 vstoupil pojem manažerské účetnictví do povědomí odborných kruhů po vydání zprávy účetních odborníků Angloamerické rady pro produktivitu, kteří zde popsali účel takto: „Manažerské účetnictví podává účetní informace takovým způsobem, aby pomohly manažerům při tvorbě (podnikové) politiky a v každodenních operacích při podnikání3.“ Postupem času byly úkoly konkretizovány. V současné době je kladen důraz na to, že informace získané z manažerského účetnictví potřebují manažeři pro: plánování činností, rozhodování, kontrolu činností.
Úkoly manažerské účetnictví jako celku lze formulovat jen velmi obecně. Jde o to, že data získávaná z manažerského účetnictví, jsou produktem všech tří součástí manažerského účetnictví: nákladového účetnictví, rozpočetnictví, kalkulací4.
Tyto součásti budou popsané v dalších kapitolách. Manažerské účetnictví by mělo poskytnout informace o struktuře nákladů, o výkonech a o útvarech. Dále by mělo zabezpečit funkci kalkulačního systému, útvarového odpovědnostního řízení, běžné kontroly nákladů, podnikových rozpočtů, rozpočtů režie aj. Je tedy plně v kompetenci podniku, jak bude manažerské účetnictví využíváno a řízeno. 3 4
HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. (2008). Manažerské účetnictví. s. 75. HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. (2008). Manažerské účetnictví. s. 75.
14
3.3
Struktura manažerského účetnictví
V předchozí kapitole uvedené tři subsystémy zpracovávají data do podoby informací pro řízení. Řízení, jehož podstata je v účelovém působení řídicího subjektu na řízený objekt, se vnitřně člení na několik fází: plánování – stanovení cílů, konkretizace věcného, personálního, a hodnotového řízení včetně nástrojů a metod řízení, organizace a motivace – transformace cílů na nižší úrovně řízení včetně nalezení vhodných kritérií měření a nástrojů motivace řídicích pracovníků, realizace – skutečné provedení, kontrola – porovnání skutečného vývoje s vývojem předem stanoveným, zjištění odchylek, analýza – porovnání a vyhodnocení odchylek, přijetí opatření – v návaznosti na analýzu odchylek, jejich významnosti a určení faktoru, které je vyvolaly.5
Poslední fáze uzavírá jeden cyklus řízení a zároveň začíná nový. Schematicky je řídicí proces znázorněn v podobě stále se opakujícího procesu.
5
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 30, 31.
15
Obrázek 1 Základní fáze řídicího cyklu
Zdroj: FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. str. 31.
3.3.1 Nákladové účetnictví 3.3.1.1
Úkoly nákladového účetnictví
Při svém vzniku mělo nákladové účetnictví za úkol poskytovat informace o skutečných jednicových nákladech. Postupně to byly informace o úplných nákladech výkonů a umožnily tak kalkulaci prodejní ceny. Hlavní úkol je spatřován ve zjišťování skutečných nákladů výkonů jako podkladu pro stanovení ceny.
3.3.1.2
Formy nákladového účetnictví
Podle platných zákonných ustanovení může být nákladové účetnictví organizováno dvěma způsoby, resp. jejich kombinací, a to pomocí tzv.:
Jednookruhové soustavy účetnictví, které vyhoví požadavkům jednak managementu podniku a případně i externím uživatelům. Je používáno analytické členění syntetických účtů, hlavně účtů nákladových, výnosových a účtů zásob. 16
Dvouokruhové soustavy účetnictví, které řeší potřeby uživatelů ve dvou relativně samostatných okruzích. Jde o okruh finančního účetnictví a okruh nákladového účetnictví. Oba okruhy jsou vzájemně propojeny spojovacími účty, které slouží k převodu částek z finančního do nákladového účetnictví a naopak. Dále jsou to rozdílové účty, na nichž se zachycují rozdíly vyplývající z rozdílného ocenění převáděných položek nákladů a výnosů v obou okruzích.6
Existují dvě linie řízení v rámci podniku a nákladové účetnictví může být primárně orientováno na jednu z těchto linií.
1. Linie výkonová, kde jde o zjištění vztahu nákladů k jednotlivým výkonům 2. Linie útvarová (odpovědnostní), kde jde o zjištění, ve kterém odpovědnostním vnitropodnikovém útvaru náklad vznikl
Obsah a členění nákladového účetnictví hlavně závisí na konkrétní činnosti podniku a na systému členění na útvary.
3.3.2 Rozpočetnictví 3.3.2.1
Charakteristika a úkoly rozpočetnictví
Pod pojmem rozpočet si můžeme představit číselné, v peněžních jednotkách vyjádřené údaje o plánované realitě. V některých odborných literaturách bývají často pojmy rozpočet a plán ztotožňovány. O plánech hovoříme v případě, že se jedná o vyjádření v naturálních jednotkách, o rozpočtu hovoříme v případě, že se jedná o vyjádření v peněžních jednotkách.
6
HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. (2008). Manažerské účetnictví. s. 105 – 106.
17
Úkolem rozpočtů je: zefektivnit řídicí proces, zejména fáze plánování a rozhodování, jedná se o prvořadý úkol, protože rozpočty poskytují manažerům variantní informace o dopadech plánovaných cest, koordinovat podnikové činnosti, pomáhá sladit jednotlivé podnikové činnosti do optimálního stavu, poskytovat podklad pro průběžnou kontrolu, pravidelnou kontrolou a porovnáním skutečnosti s plány pomáhají k naplnění cílů, motivovat k dosažení cílů podniku, konkrétní realizace spočívá v odstupňování výše pohyblivé složky mzdy vedoucího střediska, případně všech pracovníků střediska, podle úspěšnosti střediska při plnění rozpočtu.7
Krátkodobé rozpočty se sestavují zpravidla na jeden rok s rozdělením na 12 měsíců. Jiným přístupem je možné rozdělit rozpočet na čtvrtletí. Čtvrtletní rozpočty jsou potom upřesňovány v průběhu roku v návaznosti na aktuální informace. Tento způsob sestavení rozpočtů má větší vypovídací schopnost než rozpočet sestavený jedenkrát ročně. Bez ohledu na to, zda je krátkodobý rozpočet sestaven na roční nebo průběžné fázi, je vždy základním obdobím pro hodnocení měsíc, případně období čtyř týdnů.8
3.3.2.2
Etapy sestavování rozpočtu
Sestavování krátkodobých rozpočtů probíhá v několika základních etapách: vymezení konkrétní rozpočtové politiky podniku, vymezení faktorů, které omezují výkonnost podniku. vymezení struktury rozpočtů nákladů, příprava rozpočtů výnosů, první etapa rozpočtů středisek, projednání návrhu rozpočtu s nadřízeným dle hierarchie v konkrétním podniku, koordinace a přepracování rozpočtů středisek a jejich přijetí,
7 8
HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. (2008). Manažerské účetnictví. s. 124 – 125. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 356.
18
finální sestavení a schválení rozpočtů středisek.9
3.3.3 Kalkulace 3.3.3.1
Úkoly a obsah kalkulací
Kalkulace se prolínají celým procesem řízení podniku a představují hlavně základní informační podklad pro řízení nákladů, jsou významné pro rozhodování o struktuře výrobního programu, slouží jako podklad pro stanovení vnitropodnikových cen. Obsahem kalkulací jsou náklady na výrobu výkonů. Náklady můžeme členit podle druhu (materiál, energie, mzdové a osobní prostředky, bankovní výlohy, odpisy aj.) a účelu. Při členění podle účelu existují dvě základní skupiny - technologické náklady a náklady na vytvoření, zajištění a udržení podmínek racionálního průběhu daného procesu. Technologické náklady jsou náklady přímo související s výrobním procesem a zachycují se odděleně za každý výkon ve stanovených kalkulačních položkách. Říkáme jim náklady jednicové. Veškeré náklady jednicové patří mezi náklady variabilní. Všechny ostatní náklady řadíme do skupiny nákladů na vytvoření a zajištění racionálního průběhu výrobní či jiné činnosti. Tyto náklady se nazývají režijní a mohou být variabilní, fixní a někdy i smíšené. Režijní náklady se nejčastěji rozlišují podle funkce, a to na výrobní, správní, materiálovou a odbytovou režii.10
9
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 358. HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. (2008). Manažerské účetnictví. s. 175 – 177.
10
19
3.3.3.2
Základní druhy kalkulací
Obrázek 2 Kalkulační systém
Zdroj: FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 224. Předběžné kalkulace se sestavují před zahájením výrobního procesu. Plní svoji funkci ve fázi plánování a stanovují se pomocí nich cíle a úkoly. Mezi kalkulace předběžné se zahrnují kalkulace propočtové, operativní a plánové.
Kalkulace propočtová se nejčastěji sestavuje v době, kdy ještě neprobíhá výroba a prodej, tedy v době výzkumu a přípravy výroby. Cílem je zjistit, aby náklady na výkon zajistily požadovaný zisk. Další význam má před zahájením konstrukční a technologické přípravy výroby, kdy plní funkci limitů nákladů pro útvary technické přípravy. Zpravidla se propočtová kalkulace sestavuje na úrovni plných nákladů s ohledem na hodnocení účinnosti výkonu. Pro sestavení propočtové kalkulace je vhodné použít retrográdní vzorec. Pokud se ukáže, že podnik bude výkon vyrábět a prodávat, nastává proces sestavování kalkulace plánové a operativní.
Plánová kalkulace se sestavuje na určité časové období. Používá se v případě hromadné a sériové výroby, tedy při činnostech, které se opakují. Je důležitým podkladem pro sestavení hlavního podnikového rozpočtu. Dále plánová kalkulace stanovuje úkol pro útvar technické přípravy. Sestavuje se v členění jednicových nákladů, případně
20
variabilních režijních nákladů. Zahrnutí fixní režijních nákladů má smysl v případě, že se na základě plánové kalkulace stanovuje vnitropodniková cena. Operativní kalkulace ve srovnání s plánovou se používá ke zpřesnění nákladů podle konkrétních podmínek. Operativní kalkulace se sestavuje v oblasti materiálových nákladů podle spotřeby jednicového materiálu a jednotkové ceny. Z výkonových norem se vychází v případě kalkulace jednicových mezd. Používá se hlavně jako nástroj pro řízení jednicových nákladů.11 Výsledná kalkulace se porovnává s operativní a slouží jako podklad pro kontrolu hospodárnosti ve vynakládání jednicových nákladů. Pro různé typy činností má výsledná kalkulace jiný význam. Větší využití má v oblastech zakázkového typy činností a ve výrobách s delším výrobním cyklem. Lze zjistit ještě před dokončením výroby odchylky a mohou se tudíž učinit potřebná opatření k nápravě, aby byly dodržené stanovené náklady. Při výrobě s krátkým výrobním cyklem probíhá porovnání skutečnosti s operativním plánem na úrovni odpovědnostních středisek. Nejdůležitější je výsledná kalkulace v oblasti jednicových nákladů. Obvykle se sestavuje na úrovni plných nákladů, aby bylo možné zjistit skutečné náklady finálního výkonu. Výsledky se využívají ke střednědobému i dlouhodobému plánování.
3.3.3.3
Metody kalkulace
Metody kalkulace se od sebe liší podle toho, jaký používáme způsob přičítání nákladů kalkulační jednici. Při přičítání jednicových nákladů se nesetkáme s problémem. Jednicové náklady jsou v předběžné kalkulaci vyjádřením naturálních norem spotřeby ekonomických zdrojů. Ve výsledné kalkulaci jde o skutečnou spotřebu. Režijní náklady vznikají po celou dobu výrobního procesu, vznikají při činnosti vnitropodnikových útvarů, které zajišťují výrobní, řídicí, správní a další činnosti. Nelze tedy jednoznačně určit, ke které jednotce výkonů patří. Režijní náklady přičítáme kalkulačním jednicím nepřímo zvolením vhodné rozvrhové základny.
11
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 225 – 229.
21
Metody kalkulace jsou následující: 1) V nesdružených výrobách metoda kalkulace dělením, metoda kalkulace dělením s poměrovými čísly, metoda kalkulace přirážkové.
2) Ve sdružených výrobách metoda kalkulace odčítací, metoda kalkulace rozčítací
3.4
Organizační struktura
3.4.1 Odpovědnostní řízení Rostoucí požadavky na výkonnost podniku měly za následek rozvoj tzv. odpovědnostního řízení. Předpokladem pro fungování podniku a naplnění cílů je vybudování
organizační
a
ekonomické
struktury
podniku.
Hlavním
cílem
odpovědnostního řízení je vymezení oblastí, ve kterých odpovědní pracovníci na různých stupních řízení naplňují dlouhodobé cíle podniku. Útvary, resp. pracovníci podle toho, na jakém jsou stupni řízení, mohou ovlivnit výkon podniku v různě významných oblastech. Hlavním úkolem je podle Fibírové12 vytvoření a účinné využití takového systému hodnotových informací, který umožní: rozčlenit hodnotové informace podle odpovědnosti za vývoj nákladů a výnosů, aktiv a závazků, příjmů a výdajů podniku; 12
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 315.
22
zobrazit
vztahy
mezi
jednotlivými
středisky
v předem
stanoveném
vnitropodnikovém ocenění a oddělit tak přínos středisek k hospodářskému výsledku podniku; ve fázi kontroly vyjádřit přímo v účetním systému rozdíly či odchylky skutečného vývoje od vývoje předem stanoveného, a to včetně informace, který pracovník (útvar) je za jejich vznik odpovědný.
Základním předpokladem pro fungování odpovědnostního řízení je zvolení vhodné organizační struktury, stanovení správné míry centralizace a decentralizace a vytvoření ekonomické struktury podniku. Organizační struktura vychází zejména z uspořádání podnikových aktivit a z charakteru výroby. Je důležité dobře popsat ve směrnicích podniku strukturu podniku a vymezit jednoznačně pravomoci a odpovědnosti. Je důležité zvláště vyjádření horizontálních a vertikálních vazeb. Horizontální vazby13 vychází na jedné straně z dělby činností mezi jednotlivými útvary a na straně druhé jsou projevem jejich kooperačních vztahů. Vertikální vazby14 a jejich počet vyjadřuje přístup podniku k míře centralizace a decentralizace pravomocí a odpovědnosti ve vztazích podniku a externího prostředí. O centralizované řízení podniku se jedná v případě, kdy jsou veškeré pravomoci a odpovědnosti soustředěny na jediné místo. Útvary na nižší úrovni jsou v pozici výkonných středisek plnících úkoly. V případě decentralizovaného řízení jsou pravomoci a odpovědnosti přeneseny na nižší úrovně řízení. Střediskům jsou zadávány úkoly a skutečně dosažené výsledky jsou porovnány s plánem. Jednotliví pracovníci odpovědní za řízení střediska jsou hmotně zainteresování na splnění zadaných úkolů a dodržení zadaných parametrů. Např. výše odměn se odvíjí od dosažených výsledků.
13
14
FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 316. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 317.
23
Obrázek 3 Centralizovaná organizační struktura firmy se sportovním oblečením (část)
Zdroj: FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 317. Obrázek 4 Decentralizovaná organizační struktura firmy se sportovním oblečením a obuví (část)
. Zdroj: FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. s. 318.
24
3.4.2 Ekonomická struktura podniku 3.4.2.1
Nákladové středisko
Jedná se o střediska s nízkou úrovní pravomocí a odpovědnosti, kde lze ovlivnit svojí činností výši nákladů. Kontrola zde spočívá v porovnávání rozpočtovaných nákladů se skutečností, zjištění odchylek a jejich analýza. Nákladovým střediskem může být např. útvar provádějící opravy a údržbu, ale i celý výrobní závod nebo dceřiná společnost v rámci nadnárodního koncernu. Hmotná zainteresovanost pracovníků je vázána na úsporu nákladů.
3.4.2.2
Výdajové středisko
Výdajové středisko15 je svojí charakteristikou podobné nákladovému. Jedná se o střediska, jejichž činnost přinese prospěch podniku v budoucnosti. Pracovníci výdajových středisek jsou zainteresování jednak na dodržení limitu výdajů a na měřitelných dlouhodobých efektech. Příkladem výdajových středisek jsou útvary výzkumu a vývoje, reklamní střediska a další.
3.4.2.3
Výnosové středisko
Výnosové středisko16 je takové středisko, jehož pracovníci mohou ovlivnit výši externích výnosů. Výnosová střediska zpravidla neurčují cenu, a proto se orientují na objem prodaných výkonů. Ovlivnit výši výnosů se snaží zejména způsobem jednání se zákazníky. Příkladem výnosového střediska je např. útvar prodeje nebo prodejní oddělení obchodních domů.
3.4.2.4
Ziskové středisko
Pracovníci ziskových středisek odpovídají za náklady i výnosy. Svými vztahy s vnějším okolím tak ovlivňují faktory působící na výnosy i náklady střediska. Zainteresovanost 15 16
KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví. s. 401. KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví. s. 402.
25
střediska se váže na dosažení stanoveného zisku. Příkladem takového střediska jsou útvary nákupu, balení nebo výrobní střediska.
3.4.2.5
Rentabilní středisko
Rentabilní středisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale i za výši střediskem vázaného čistého pracovního kapitálu.17 U těchto středisek pracovníci ovlivňují výši zásob (např. materiálu, nedokončené výroby, výrobků), ale i výši pohledávek a závazků. Zainteresovanost se tedy vztahuje k rentabilitě vázaného kapitálu. Příkladem rentabilních středisek jsou např. střediska staveb u stavebních firem.
3.4.2.6
Investiční středisko
Investiční středisko má pravomoc rozhodovat o výši a způsobu využití investic. Tato střediska jsou na nejvyšší úrovni ekonomického řízení a vyskytují se jen v největších firmách. V poslední době dochází často k přetváření investičních a rentabilních středisek na právní subjekty typu dceřiných společností.
3.4.3 Způsoby odměňování Pouze sestavení rozpočtů a stanovení, jakých výsledků má dané středisko dosáhnout, není dostatečně motivující jak pro řídicí pracovníky, tak pro pracovníky, kteří na středisku pracují, pokud nebude stanovená forma odměňování. V současné době, zejména v menších podnicích, není odměňování naplánováno a je zpravidla vyplácena pouze měsíční mzda. V případě, že se podnik rozšiřuje, tento způsob ekonomického řízení přestává stačit a začínají se hledat metody jak efektivněji podnik řídit.
Podnik je povinen vyplácet zaměstnanci za vykonanou práci mzdu. Základními předpisy pro vyplácení mezd jsou zákony, které ale dovolují vnitřním předpisem či organizačně řídicí normou stanovit zvláštní podmínky, kterou budou sjednány v pracovní smlouvě.
17
KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví . s. 399.
26
Mzda se poskytuje ve formě základní a doplňkové. Základní mzda se dále dělí na hodinovou, úkolovou, podílovou, provizní nebo smíšenou. Doplňková mzda může být ve formě prémií, odměn nebo podílů na zisku. Dále existuje časová mzda, která se používá tam, kde nelze přesně měřit výsledky práce. Je jednoduchá na výpočet, nevýhodou je, že výdělek nezávisí na výkonu.
3.4.4 Centralizovaný přístup k řízení Rozhodující pravomoc a odpovědnost má vrcholové vedení podniku. Podřízené útvary mají za úkol plnit požadavky vedení, které jsou zadávány direktivní formou. Jde zejména o poskytování podkladů pro řízení výroby, případně plní zásobovací nebo servisní funkci.18 Centralizovaný způsob řízení klade na podnikové vedení značné nároky, hlavně na schopnost systémového řešení problémů a dále je třeba, aby techničtí pracovníci byli schopni chápat ekonomické souvislosti a naopak.
Kritériem pro hodnocení středisek je splnění naturálně zadávaných úkolů, kdy dosažené výsledky jsou porovnány s plánem. Hodnocení probíhá v krátkých intervalech, bývají měsíční či čtvrtletní.
Odpovědnostní útvary typu nákladových a výnosových středisek mají velmi málo pravomocí a odpovědností. „Tyto typy odpovědnostních středisek se někdy obecně označují jako prvky ekonomické struktury: jde o střediska, která sice plní významnou roli ve vnitropodnikových kooperacích, úroveň jejich finality je však natolik nízká, že středisku nedává ani teoretickou možnost působit jako ekonomický subjekt na trhu19.“
Zainteresovanost a motivace je orientována hlavně na vedoucí pracovníky a navíc je vázána na výsledky podniku jako celku. Předpokladem fungování systému je perfektní informační systém. Tento způsob řízení je ve světě spíše chápán jako pasivní prvek řízení, který ale může fungovat efektivně. Nevýhodou je, že zde může docházet k přenášení odpovědnosti na spolupracující nebo na podřízená či nadřízená střediska.
18 19
KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví . s. 409. KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví . s. 410.
27
I přes některá omezení a nevýhody je tento princip řízení využíván i k řízení velkých výrobních firem s krátkodobým i střednědobým výrobním cyklem.
3.4.5 Decentralizovaný přístup k řízení K pravomocím vrcholového vedení patří rozhodování v dlouhodobém horizontu, zejména rozhodnutí týkající se rozvoje podniku. Dále vedení rozhoduje o finanční strategii podniku, prosazuje investiční záměry, technologické změny ve výrobě. Útvary jsou vybavené značnými pravomocemi a odpovědnostmi. Jedná se o střediska rentabilní, zisková nebo investiční. „Tyto typy odpovědnostních středisek se někdy obecně nazývají jako subsystémy ekonomické struktury: jejich úroveň finality je natolik vysoká, že středisku dává možnost působit jako ekonomický subjekt na trhu20.“
Při decentralizovaném řízení by měl fungovat informační systém, který je na stejné úrovni jako vrcholové vedení. Díky fungování informačního systému je vedení podniku bezprostředně spojeno s řídicími pracovníky útvarů.
Střediska vystupují navenek
samostatně, tzn., že jsou přímo součástí tržního prostředí. Nesou odpovědnost za svůj další rozvoj a jsou hodnocena v delším časovém období. Kontrolu neprovádí v první fázi vedení podniku, ale přímo odpovědní zaměstnanci útvaru. Kontrola by měla vycházet z potřeby zjistit dodržování stanovených pravidel, a zda dochází k rozvoji samotného střediska.
Hlavními kritérii hodnocení jsou: vnitropodnikový výsledek hospodaření, výnosnost kapitálu vázaného ve středisku, přínos střediska k finanční pozici podniku.
Zainteresovanost útvarů řízených decentralizovaně je vázána na skutečně dosažené výsledky, nikoli na splnění úkolu. Tento přístup je ve světě hodnocen pozitivně a jako motivačně účinnější. Nevýhodou decentralizovaného řízení může být snaha středisek prosazovat více svoje zájmy na úkor výsledků celého podniku, což potom ovlivňuje 20
KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví. s. 414.
28
vztahy mezi útvary. Například může nastat situace, kdy se útvary vzájemně nedohodnou na vnitropodnikové ceně a ty poté nakupují materiály či služby od externích dodavatelů. V praxi se oba přístupy neuplatňují v krajních polohách, zároveň není vhodné oba přístupy kombinovat, dochází tím k dezorientaci pracovníků s negativními dopady na chování.
Tabulka 1 Základní charakteristiky centralizovaného a decentralizovaného přístupu k odpovědnostnímu řízení – shrnutí Hledisko
Centralizace
Decentralizace
Formou direktiv. V kratším časovém intervalu. Důraz na naturálně zadané úkoly.
Nepřímo. V delším časovém intervalu důraz na hodnotová kritéria: vnější, vnitřní.
Jak je kontrolováno jejich plnění?
Z nadřízené úrovně, na základě řízení pomocí odchylek.
Důležitá je i vnitřní útvarová kontrola (je útvar schopen krýt své potřeby).
Jakou důležitost mají finanční nástroje a kritéria?
Odvozenou – určenou k podpoře informací o plnění naturálně zadaných úkolů.
Útvar se primárně rozhoduje na základě hodnotových kritérií, zejména zisku a rentability.
Jak jsou zadávány úkoly střediskům?
Co vyjadřují zadaná hodnotová kritéria?
Jsou útvary izolovány od vlivu vnějšího prostředí?
Na jaká kritéria je primárně vázána hmotná zainteresovanost?
Hlavně to, jak hospodárně a jakostně plní útvar zadané úkoly, někdy i to, jak se mu daří maximalizovat objem, resp. optimalizovat sortiment. Ano, zejména pomocí relativně stálých vnitropodnikových cen na úrovni předem stanovených nákladů. Respektuje se specifický charakter útvaru a podmínky, které mu byly vytvořeny. Na vazbu plánu a skutečně dosažených výsledků u naturálních úkolů, u střediskových hodnotových kritérií. Podstatná část je vázána na výsledky podniku jako celku. Zainteresovanost je v prvém kroku orientována na vedoucí pracovníky středisek.
Příspěvek útvaru k celopodnikovým kritériím: - k výnosnosti vloženého kapitálu, - k zisku, - k finanční pozici. V zásadě ne. Útvar nese vlivy vnějšího prostředí a v rámci vymezené pravomoci a odpovědnosti odpovídá za svůj další rozvoj v těchto podmínkách. Na skutečně dosažené výsledky, vyjádřené pomocí hodnotových kritérií. Volnější vazba na celopodnikové výsledky.
Zdroj: KRÁL, B. aj. Manažerské účetnictví. s. 417 – 418.
3.4.6 Balanced Scorecard jako manažerský systém BSC je systém vyvinutý pro měření výkonnosti, který zahrnuje finanční i nefinanční měřítka. Klade důraz na dobrou informovanost všech zaměstnanců o strategii, poslání a dlouhodobých plánech vrcholového vedení. Řízení pomocí systému BSC využívají především inovativní podniky. Zavádění systému vyžaduje investice do rekvalifikace zaměstnanců a nových informačních technologií.
29
Manažeři stanovují cíle na pět až deset let, aby bylo možné strategii BSC účinně využít ke změnám v podniku. Po stanovení základních strategických cílů manažeři stanovují pořadí jejich důležitosti. Každý používaný systém BSC používá tradiční finanční cíle, které se vztahují k ziskovosti, návratnosti aktiv a zvyšování obratu, proto není používání BSC v rozporu s běžnými metodami řízení.21
3.4.6.1
Proces sestavení BSC
Pro sestavení BSC je důležité zachovat tři principy, které umožňují: vztahy příčiny a důsledku, hybné síly výkonnosti, vazby na finance22.
BSC usiluje o změnu, a pokud jsou cíle a měřítka nastaveny správně, je velký předpoklad, že bude zavedení úspěšné. Stanovení strategie může být vyjádřeno výroky jestliže – potom. „Jestliže zkvalitníme výcvik zaměstnanců týkající se produktů, které prodávají, potom budou o nich vědět více; jestliže budou zaměstnanci vědět více o produktech, potom se zlepší efektivnost prodeje. Jestliže se zlepší efektivnost prodeje, potom se zvýší průměrné množství produktů, které prodají23.“
Správně sestavený BSC obsahuje výstupní měřítka a hybné síly výkonnosti. Výstupními měřítky jsou tzv. zpožděné indikátory – ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků aj. Hybné síly výkonnosti jsou např. doba trvání cyklu, míra závad.
Důležité při řízení podniku je zachování důležitosti finančních ukazatelů, jako je ROCE, EVA. Stává se, že programy zlepšení jako jsou TQM, systém řízení dodávek - JIT, optimalizaci podnikových procesů – reengineering a delegování pravomocí s výstupy jsou nesprávně zaměněny s cíli. Potom je důsledkem, že tyto programy nepřinesou žádný užitek.
21 22 23
KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action. str. 59 – 60. KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action. str. 131. KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action. str. 132.
30
Dále je podstatné správné načasování, kdy má dojít k propojení klasického systému odměňování s měřítky BSC. Propojení má svá úskalí, a proto je velmi důležité správné nastavení měřítek. Manažeři si musí být jisti, že zvolili správná. BSC nabízí alternativní přístup k jejich stanovení. Měřítka by měla být vyvážená a hodnotit jak krátkodobé tak dlouhodobé cíle. BSC zavádějí podniky z různých důvodů. Nejčastěji proto, že může být stavebním kamenem manažerského systému, protože slaďuje a podporuje klíčové procesy, včetně vyjasnění a aktualizace strategie, projednání strategie napříč podnikem, sladění cílů oddělení a jednotlivců s celkovou strategií, určení a sladění strategických iniciativ, propojení strategických cílů, dlouhodobých záměrů a ročních rozpočtů, sladění strategických a provozních porad, získání zpětné vazby na proces učení se a zlepšení strategie. Tabulka 2 Příklad stanovení odměn podle BSC Kategorie
Měřítko
Váha
Finanční perspektiva
marže vs. konkurence
18%
(60%)
ROCE vs. konkurence
18%
snížení nákladů vs. plán
18%
růst nových trhů
3%
růst existujícího trhu
3%
Zákaznická perspektiva
podíl na trhu
2,5%
(10%)
průzkum spokojenosti zákazníků
2,5%
průzkum spokojenosti prodejců
2,5%
ziskovost prodejců
2,5%
index komunity/prostředí
10%
Perspektiva učení se a růstu
průzkum klimatu mezi zaměstnanci
10%
(20%)
hodnocení strategických dovedností
7%
dostupnost strategických informací
3%
Perspektiva interních procesů (10%)
Zdroj: KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action. str. 188.
31
4.
PRAKTICKÁ ČÁST
4.1
Představení společnosti
Počátky působení společnost se datují od roku 1964, kdy byla zahájena stavba štolového přivaděče pitné vody ze Želivky do Prahy. Podnik prošel dlouhodobým vývojem. Nejdříve byl samostatným útvarem Uranových dolů Příbram, poté odštěpným závodem Želivka, národním podnikem Podzemní inženýrské stavby, koncernový podnik Výstavba dolů uranového průmyslu a státní podnik Subterra. Do dnešní podoby akciové společnosti se přetransformoval v roce 1992. V roce 2004 se společnost stala členem DDM Group. Největším segmentem, ve kterém na stavebním trhu působí, jsou podzemní a pozemní stavby. Další nabídku tvoří stavby občanské, průmyslové a bytové a další obory inženýrského stavitelství.
Mezi firmami, které v současné době působí na stavebním trhu, zaujímá stabilní pozici, kterou si vybudovala díky profesionální hospodářské a personální politice. Společnost za dobu svého působení získala množství ocenění, např. titul Dopravní stavba roku 2006 pro stavbu Optimalizace traťového úseku Zábřeh na Moravě – Krasíkov, titul dopravní stavba roku 2009 pro stavbu Optimalizace traťového úseku Veselí nad Lužnicí – Tábor, 1. Část, úsek Doubí u Tábora – Tábor aj. Seznam staveb, které firma dokončila je dlouhý a tím dokládá, že se jedná o důvěryhodného partnera pro investory.
32
4.2
Organizační struktura
Organizační struktura odpovídá struktuře řízení a je tříúrovňová. Centrála → Divize → Projekt (Provoz)
Obrázek 5 Organizační struktura firmy Subterra a.s.
Bezpečnostní ředitel
GENERÁLNÍ ŘEDITEL
Odbor kanceláře GŘ
Obchodní ředitel
Odbor vnitřního auditu
Ekonomický ředitel
Odbor právní
Odbor ENŘ
Odbor řízení lidských zdrojů
Odbor obchodní politiky
Odbor financování
Odbor ekonomiky práce
Odbor kontroly řízení projektů
Oddělení BOZ a PO
Oddělní jakosti a živ. prostředí
Odbor účtáren
Odbor řízení zakázek
Odbor strategického řízení
Výrobně technický ředitel
Personální ředitel
Odbor Public Relations
Oddělení marketingu
Odbor systémů a organizace řízení
Oddělení provozní účtárny
Odbor technického řízení projektů
Oddělení mzdové účtárny
Oddělení technik. a materiálů
Technické oddělení
Odbor inform. a kom. technologií
Odbor nakupování
Divize 1
Divize 2
Divize 3
Divize 4
Zdroj: Interní podniková dokumentace
33
Divize 12
Organizační složka Slovensko
Ve vedení společnosti je generální ředitel, podřízenými úseky generálního ředitele jsou odbory a úseky odborných ředitelů – jedná se o úseky obchodního, ekonomického, personálního a výrobně technického ředitele. Druhý stupeň řízení tvoří jednotlivé divize a na třetím stupni řízení jsou projekty.
Divize jsou samostatné organizační jednotky, které se dále dělí na samostatné útvary.
Divize 1 se specializuje na ražené a hloubené dopravní stavby, zejména dálniční a železniční tunely, městské kolektory a další podzemní energetické a vodohospodářské stavby. Divize 2 pracuje především v oblasti pozemních staveb. Její doménou je výstavba bytových domů, administrativních budov, obchodních center aj. Dále se zabývá rekonstrukcemi kanalizací a inženýrských sítí. Divize 3 působí v oblasti dopravních staveb, zejména se podílí na modernizacích železničních koridorů, kde její silnou stránkou je výstavba železničních spodků a železničních svršků. Působí i v oblasti likvidace starých ekologických zátěží a při obnově území po těžbě uhlí. Divize 4 poskytuje služby v oblasti elektroinstalace, tepelné techniky, vzduchotechniky a zdravotně technické instalace. Divize 11 působí na Slovensku. Divize 12 – pod tuto divize spadá dílenská výroba ocelových, zámečnických a truhlářských konstrukcí. Dále se zaměřuje na služby v oblasti osobní dopravy a geodézie.
4.2.1 Organizační prvky a účty Ve společnosti Subterra a.s. rozlišujeme tyto typy středisek: režijní střediska, specializovaná střediska, stavební zakázky.
34
Základní principy při řízení všech středisek jsou: Nákladovému řízení podléhají všechny organizační prvky společnosti. Každé nákladové středisko má předem stanovený plán nákladů. Za dodržení plánovaných nákladů odpovídá jeden pracovník. Plánované a skutečné náklady se pravidelně kontrolují. Před závěrečným vyhodnocením musí být zahrnuty veškeré náklady včetně očekávaných.
4.2.2 Tvorba a hodnocení ročního plánu V interních předpisech společnosti jsou závazně stanoveny postupy, pravomoci a odpovědnosti při tvorbě, schvalování a hodnocení ročního plánu společnosti. Odborní ředitelé zpracují návrh plánu vybraných ukazatelů na období platnosti strategie. Plán obsahuje následující dokumenty: souhrnnou finanční bilanci společnosti, plán stavebních výkonů, plán vývoje personálu, plán vývoje nosných technologií na stavebních výkonech.
35
Tabulka 3 Plán vývoje personálu
Zdroj: Interní dokumentace
36
Tabulka 4 Plán souhrnné finanční bilance
Zdroj: Interní dokumentace
37
Zpracovaná strategie je výchozím podkladem pro tvorbu plánu divize, který je zpracován do následující podoby. rozvaha, výsledovka, obchodní plán divize, personální plán, plán (kalkulace) režijních středisek.
Strategie divizí se zpracovává na čtyřleté období s roční aktualizací a prodloužením na další rok.
Dále projedná ekonomický ředitel s řediteli divizí výkonové parametry na další období. Poté ekonomický ředitel vypracuje návrh divizní smlouvy a určí termín pro zpracování ročních plánů v předepsané struktuře.
Struktura divizní smlouvy je následující: Ekonomické parametry činnosti divize - zde se hodnotí: výkonová kritéria - externí obrat, zisk, rentabilita z externího obratu, limit mzdových prostředků, podíl mzdových prostředků celkem a přidané hodnoty, doporučený průměrný výdělek; finanční kritéria – dodržování zásad pro financování, plnění úvěrové smlouvy, provozní cash flow, rezervy a opravné položky; nedaňové výdaje – limit na reprezentaci, výše příspěvku na krytí režie centrály. Ostatní parametry činnosti divize věcné parametry činnosti divize – dodržování předpisů BOZP, ŽP, zabezpečení dodržování technologických postupů, splnění termínů vyplývajících ze smluv; personální kritéria – maximální počet THZ zaměstnanců, minimální počet dělnického personálu, počet připravovaných personálních rezerv, minimální počet vedoucích projektů pro řízení cizojazyčných projektů; oblast kvality – zabezpečení dodržování systému jakosti, udržování databází způsobilých dodavatelů, náklady na odstraňování reklamací. Principy hodnocení divizní smlouvy parametry stanovené ve smlouvě se hodnotí čtvrtletně na úrovni vrcholového managementu, za předložení zprávy generálnímu řediteli odpovídá ředitel divize 38
Příslib roční prémie je stanoven v dodatku k manažerské smlouvě, dále je stanoveno procento za přeplnění ziskového ukazatele Doba platnosti uzavírá se vždy na rok Konkrétní podoba divizní smlouvy je uvedená v příloze.
Ekonomický ředitel po projednání a schválení plánů divizí, tento projedná s odbornými řediteli a poté ho předloží ke schválení generálnímu řediteli. Po schválení generálním ředitelem jsou jednotlivé ukazatele plánu rozepsány do čtvrtletí a u některých vybraných ukazatelů do měsíců. Vytvořením a schválením plánu je připraven základní podklad pro sestavení rozpočtů jednotlivých středisek.
Změna plánu divize a divizní smlouvy může nastat pouze, pokud nastanou výjimečné okolnosti, které zásadně ovlivní podmínky splnění cílů stanovených plánem.
4.2.2.1
Hodnocení plánu
Plnění parametrů divizní smlouvy je sledováno měsíčně a vyhodnocováno čtvrtletně. Porovnává se skutečnost s plánem, zejména v následujících parametrech: zisk, externí obrat, rentabilita externího obratu, doporučený průměrný výdělek, mzdové prostředky, přidaná hodnota, max. počet zaměstnanců.
Při analýze výsledků divize se porovnává plán s dosaženým obratem. Popisují se hlavní faktory, které ovlivnily hospodářský výsledek. Hodnotí se finanční situace divize s ohledem na parametry plánu. V případě, že divize neplní výkonové parametry, výsledky se vyhodnocují měsíčně.
39
4.2.3 Kalkulace nákladů a výnosů divizí Divize jsou útvary řízené samostatně na základě podepsané divizní smlouvy mezi ředitelem divize a generálním ředitelem. Divize se dále dělí na režijní střediska a stavební zakázky. Každý útvar má přidělené interní evidenční číslo, které slouží pro sledování nákladů a výnosů.
V další části bakalářské práce se budu podrobněji věnovat struktuře a odpovědnostnímu řízení útvarů divize 3. Kalkulační struktura všech typů středisek je předem nastavena včetně účtů a položek.
Obrázek 6 Organizační struktura divize 3 Ředitel divize 3
Asistentka ŘD
Právník
Asistentka právníka
Výrobní náměstek
Obchodní náměstek
Ekonomický náměstek
Útvar řízení a hodnocení projektů
Útvar marketingu, obchodu a nakupování
Útvar ekonomiky
Útvar technické přípravy
Útvar přípravy cen a kalkulací
Útvar finanční
Útvar jakosti, životního prostředí a bezpečnosti
Zdroj: Interní podniková dokumentace
40
Stálá provozovna Maďarsko
Projekty
Pro zpracování kompletního finančního a manažerského účetnictví společnosti je používán software OneWorld (dále jen OW) od společnosti J.D. Edwards a Baan. Systém pokrývá celou oblast ekonomiky, nákup materiálu a služeb, řízení zásob a sledování stavebních zakázek. Poslední zmíněná funkce systému je nejdůležitější při řízení a kontrole stavebních činností společnosti. Zavedením systému došlo ve společnosti ke kompletnímu provázání finančních a logistických procesů napojených na řízení stavebních zakázek. Systém je průběžně zdokonalován a přizpůsobován aktuálním potřebám společnosti, zejména v oblasti zvyšujících se požadavků na jeho funkcionalitu.
Datovou základnu systému OneWorld využívají i další informační systémy, které jsou ve společnosti používány. Jedná se systém elektronického schvalování smluv, jehož implementace byla zahájena v dubnu 2010. Dále v lednu 2011 byla spuštěna testovací verze elektronického oběhu faktur, s ostrou verzí tohoto systému se počítá od dubna 2011.
Hlavní přínos spatřuje společnost v možnosti efektivnějšího sledování rozpočtů, nákladů a výnosů stavebních zakázek.
Jedná se o následující oblasti: vkládání plánovaných nákladů zakázek v členění dle druhů prací, porovnání skutečných nákladů s plánem ve stejné struktuře, porovnávání očekávaných nákladů na základě uzavřených subdodavatelských smluv – dává možnost odhalit případná rizika přečerpání nákladů ve fázi přípravy, sledování cash flow stavebních zakázek, možnost využití zpětných informací o subdodavatelích a skutečných nákladech na jednotlivé činnosti.
Účetní struktura je rozšířením organizační struktury a má 5 úrovní: firma, divize, oblast, úsek, 41
zakázka nebo středisko, oddíl.
Pro každou divizi jsou založeny v účetním systému na první a druhé úrovni fiktivní organizační prvky, na které se neúčtuje, na organizační prvek na třetí úrovni se také neúčtuje. Účtování je povoleno až na nejnižší úrovni, tzn. od úrovně zakázky nebo střediska.
Tabulka 5 Struktura účetního systému Firma
Org. prvek
Hlavní účet
00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001
01 010000 010000 010000 010000 010000
5 51 518 5181 518101
00001
010000
518101
Kód položk y
53100
Úroveň detailu
Popis
1 2 3 4 5 6 7
Firma Divize Účtová třída Účtová skupina Syntetický účet Analytický účet – 1. úroveň Analytický účet – 2. úroveň (u rozvahových poslední úroveň) Koncový účet pro účtování nákladů a výnosů (u výsledkových účtů poslední úroveň) Nepoužíváno
8
9
Zdroj: Interní podniková dokumentace
4.2.3.1
Režijní střediska
Střediska mají následující strukturu číselného kódu: xxxxxx 03 0010 prvních šest znaků je volných (v aplikacích není nutné zadávat) druhá část kódu označuje divizi třetí část kódu slouží k číslování organizačních prvků v rámci divize Příklady režijních středisek: 03 0000
Vedení divize
03 0100
Úsek výrobního náměstka
03 0200
Úsek obchodního náměstka
42
03 0300
Úsek ekonomického náměstka
Kalkulace nákladů a výnosů režijních středisek se provádí vždy na období 1 roku. Kalkulační struktura má dvě úrovně. a) položka b) účet Položka je určena číslem položky, popisem položky, měrnou jednotkou.
Tabulka 6 Příklad číselníku položek a hlavních účtů Kód položky 51000 51100 51100 51100 51100 51100 51100 51100 51200 51200 52000 52100 52100 52900 52900 55100 55100 55100
Hlavní účet
801102 801101 501403 501402 501102 501101 501105
821101 527103 568102 548101
58000 58100 58100 681901 58100 681101 58100 668901 58100 668101 Zdroj: Vlastní práce autora
Popis účtu Materiál Přímý materiál VP spotřeba polotovaru VP spotřeba materiálu noviny, časopisy, knihy spotřeba limo a jiných tekutin spotřeba polotovaru spotřeba přímého materiálu Odpisy DHIM spotřeba DHIM Osobní náklady Osobní náklady na pracovníka osobní náklady Ostatní osobní náklady ostatní sociální nákl. - daň Pojistné náklady na bankovní záruky pojištění provozní Tržby a výnosy Tržby a výnosy externí výnosy ze změny metody nedaň. výnosy ze změny metody ostatní fin. výnosy - ned. ostatní fin. výnosy
43
Režijní střediska jsou řízena na principu dodržení nákladů. Hlavním podkladem pro návrh rozpočtu je skutečnost z minulého období a uvažované změny potřeb v následujícím období. Kalkulaci nákladů provádí vedoucí střediska. Odpovědnost za formální i věcnou správnost kalkulace nákladů má ředitel divize. Příslušný odbor centrály provádí měsíční hodnocení plnění rozpočtu. Odchylky od plánu jsou zjišťovány ve čtvrtletních intervalech. V případě významného odchýlení od závazných nákladových limitů odpovědný pracovník toto projedná s odbornými řediteli. Podle výsledku jednání jsou navržena nápravná opatření.
4.2.3.2
Specializovaná střediska
Kalkulačním obdobím specializovaných středisek je také kalendářní rok. Středisko je řízeno na principu ziskového střediska. Je zde plánován objem výnosů a hospodářský výsledek střediska. Fixní náklady se zpravidla v průběhu roku nemění, plán variabilních nákladů se v průběhu roku upravuje v závislosti na plnění výkonů. Podkladem pro kalkulaci specializovaných středisek jsou: skutečné náklady a výnosy za uplynulé období, vyhodnocení hospodaření minulého účetního období, přijatá opatření z vyhodnoceného minulého účetního období, aktuální informace o očekávaných nákladech a výnosech kalkulovaného období, další požadavky vedení.
Specializovanými středisky jsou vnitropodnikové útvary, poskytující vnitroslužby. 121000
Provoz půjčovna strojů
121100
Provoz doprava
121200
Provoz dílny
121300
Provoz geodézie
44
4.2.3.3
Stavební zakázka
Struktura kódu zakázek je následující: xxxx 03 00001 0 první čtyři znaky jsou volné (v aplikacích není nutné zadávat) druhá část kódu označuje divizi třetí část kódu slouží k číslování org. prvků v rámci divize čtvrtá část kódu slouží k označení oddílů zakázky Obrázek 7 Vzor organizační struktury stavební zakázky
Vedoucí projektu
Stavební část A stavbyvedoucí
Asistent vedoucího projektu
Mistr Příprava a realizační dokumentace
Mistr
Stavební část B stavbyvedoucí
Ekonom projektu
Mistr
Mistr
Stavební část N stavbyvedoucí
Mistr
Mistr
Zdroj: Interní podniková dokumentace
45
Principy
řízení,
normy
a
kalkulace
pro
stavební
zakázku
jsou
upraveny
vnitropodnikovými předpisy. Každá stavební zakázka se sleduje samostatně. Má vlastní nákladovou kalkulaci, která obsahuje veškeré náklady včetně režijních.
4.2.3.3.1 Nabídková kalkulace Na divizi zpracovává nabídkovou kalkulaci dle požadavků objednatele Útvar přípravy, cen a kalkulací. Pro tvorbu nabídkových cen útvar používá jednak vlastní datové základny a databáze, ale i centrálně určené programy. Na základě zadávací dokumentace rozhodne obchodní náměstek ve spolupráci s výrobním náměstkem o způsobu zpracování nabídky.
Garant nabídky před zahájením zpracováním sestaví plán a v něm definuje: rozdělení zakázky na jednotlivé profesní a technologické celky, termíny ukončení výběrových řízení a kalkulací, osoby odpovědné za jednotlivá výběrová řízení, seznam firem poptaných pro jednotlivé dodávky.
Nabídková cena zahrnuje veškeré položky, které zhotovitel požaduje od zadavatele uhradit za realizaci díla. 1. Přímé náklady 2. Správní režie 3. Zisk 4. Riziková přirážka 5. Aktuální sazba DPH
Přímé náklady stavby obsahují veškeré položky přímo související s realizací díla. Jedná se o materiál, mzdy, stroje, ostatní přímé náklady, výrobní režie, subdodávky, náklady na umístění stavby a finanční náklady.
Správní režie – nepatří do výrobní režie a zahrnuje náklady spojené s řízením celé firmy. Skládá se ze dvou částí. 1. část zahrnuje náklady režijních středisek centrály. 2. část zahrnuje náklady režijních středisek divizí. Kalkuluje se vždy procentuálně z výnosů stavby. Účtována je automaticky měsíčně dle skutečných nákladů stavby za 46
daný měsíc. Výpočet porovnává vždy celkové plánované náklady dané zakázky z původního rozpočtu a skutečné zaúčtované náklady od začátku stavby do konce aktuálního období.
Zisk - jedná se o samostatně kalkulovanou položku a bývá buď určená procentuálně z plánovaných nákladů stavby, nebo jako absolutní částka.
Riziková přirážka – samostatně kalkulovaná položka, zahrnují se do ní rizika spojená s financováním díla nebo s umístěním stavby.
Aktuální sazba DPH – vypočítaná dle platných předpisů v době realizace díla
Pokud zadavatel nepožaduje kompletní nabídkovou cenu ve výše uvedené struktuře, je nutné uvést, co nabídková cena neobsahuje.
4.2.3.4
Realizace zakázky
4.2.3.4.1 Pravidla pro vytvoření struktury zakázky
V případě, že společnost bude zakázku realizovat a je podepsána se zadavatelem smlouva o dílo, následuje vytvoření nákladové struktury. Pro každý typ zakázky je vytvořená vzorová struktura, která obsahuje povinné objekty.
V systému OW jsou povinně založeny tyto objekty: stavební objekt, objekt zařízení staveniště, objekt společné náklady stavby, objekt pro sledování výnosů.
Stavební objekty jsou rozdělené tak, jak je plánované sledování nákladů. Struktura vždy nemusí odpovídat výkazu výměr, ale může být upravena, aby vyhovovala potřebám uživatelů, kteří budou provádět ekonomické sledování.
47
Stavební objekty se dělí na položky a každý objekt musí obsahovat nejméně jednu položku. Položky se vybírají z číselníku dle technologie prováděných prací. Položky nákladové kalkulace obsahují koncové účty podle druhového členění. Rozpočet je zadán na tyto koncové účty. Aby sledování a porovnávání plánovaných, skutečných a očekávaných nákladů bylo efektivním nástrojem řízení, je nutné dodržovat některé zásady. Zejména objekty nákladově nevýznamné sloučit do jednoho, stejně jako sloučit objekty se stejnou technologií, současným průběhem v čase.
4.2.3.4.2 Kalkulační vzorec stavební zakázky
Stavební objekty
obsahují veškeré přímé náklady spojené s realizací, včetně nákladů na mechanizaci, které lze přímo přiřadit ke stavebnímu objektu; náklady na inflaci.
Objekt zařízení staveniště
náklady na zřízení, odstranění, nájem a stavbou hrazenou údržbu veškerých dočasně používaných ploch.
Objekt společné náklady stavby přímé náklady osobní náklady na projektový tým náklady na mechanizace společné pro celou stavbu náklady na služby finanční náklady rezervy ostatní přímé náklady nepřímé náklady správní režie divize a centrály rezervy na záruční opravy
48
Obrázek 7 Stavební zakázka v OW
Zdroj: Ekonomický informační systém
49
4.2.3.4.3 Operativní kalkulace
Na základě výsledků výběrových řízení, kdy se porovnává skutečný náklad s plánovaným je upravována nabídková kalkulace. Jednak dle průběhu realizace, tj. zda kalkulace obsahuje veškeré náklady. Dále může dojít ke změně výše osobních nákladů, změně projektové dokumentace, změně termínu realizace aj.
Pravidelné činnosti při realizaci zakázky: 1. Další upřesňování kalkulace dle podepsaných smluv 2. Odsouhlasování soupisu provedených prací od subdodavatelů 3. Vypracování soupisu provedených prací pro odsouhlasení investorem 4. Zadávání skutečně provedených prací do informačního systému 5. Hlášení časového rozlišení nákladů 6. Kontrola projekcí 7. Kontrola správného účtování nákladů Výběr dodavatele probíhá přes internetový informační systém, ve kterém je zaznamenán celý proces. Informační systém obsahuje databázi dodavatelů, která eviduje data o dodavatelích a vyhledává je dle zadaných kritérií. Není-li vhodný dodavatel v databázi, zajistí odpovědný pracovník jeho zaevidování dle závazného pracovního postupu. Dodavatelé jsou kontaktování odpovědným zaměstnancem, který zjistí jejich zájem o zpracování nabídky.
Z došlých nabídek sestaví garant nabídky hodnotící tabulku, případně upraví nabídku do porovnatelných parametrů. V případě, že je nabídka neúplná, požádá dodavatele o doplnění chybějících údajů.
Vhodného dodavatele vybírá na základě výběrového řízení výběrová komise, jmenovaná ředitelem divize a předkládá ke schválení řediteli divize. Výběrová řízení mají za cíl vyhledat vhodného dodavatele, který má potřebné znalosti, technologické vybavení a kapacity nutné k realizaci dodávky. se smluvně zaváže realizovat dodávku v požadovaných termínech a parametrech a za nejnižší cenu při dostatečných zárukách pro případ neplnění. 50
4.2.3.4.4
Sledování zakázky
Zakázka se sleduje v průběhu realizace i po dobu záruční lhůty ze tří hledisek: času, financování, nákladů.
Z hlediska času je sledován plánovaný začátek stavby a plánovaný konec dle podepsané smlouvy. Skutečný začátek je dán převzetím staveniště. Skutečný konec stavby je dán datem uvedeným na protokolu o předání stavební zakázky.
Z hlediska financování jsou průběžně sledovány závazky, pohledávky a další rozvahové účty, např. materiálové zásoby, účty časového rozlišení, rezervy aj. Jako podklad pro sledování slouží tiskové sestavy z informačního systému OW.
Z hlediska nákladů jsou sledovány skutečné náklady s ohledem na finanční a časový plán. Dále jsou průběžně vyhodnocované odchylky očekávaných konečných nákladů od plánované kalkulace.
Ředitel divize uzavře s vedoucím projektu „Řídicí smlouvu o podmínkách zhotovení díla“. Řídící smlouva obsahuje rozpočet stavby, termín plnění, požadovanou rentabilitu a další parametry, které požaduje splnit vedení divize. Dále je zde zapsán přislib odměn za dodržení plánovaných parametrů. Tímto je projektový tým motivován na dosažení hospodářského výsledku. Přílohou je tiskový výstup z informačního systému, který je zároveň podkladem pro hodnocení vedoucího projektu. Plnění stanoveného cíle se sleduje průběžně a minimálně 1x měsíčně vyhodnocuje. Měsíční hodnocení předkládá vedoucí projektu. Porovnávají se aktuální plánované a prognózované výsledky zakázky.
51
Obrázek 8 Princip výpočtu projekce nákladů
otevřené smlouvy (objednávky)
Výpočet projekce probíhá na úrovni nákladových a výnosových účtů a napočítává se pro úrovně položky, objektu a celé zakázky
skutečné náklady
rozpočet
výpočet hodnoty při použití přednastavené metody projekce
výsledná projektovaná částka
rozpracovanost (soupis provedených prací)
Zdroj: Práce autora
Prognóza konečných nákladů a výnosů na dokončení zakázky se počítá podle aktuálního stavu rozpracovanosti. Výpočet projektovaných částek slouží ke kontrole, zda se zakázky vyvíjí dle plánu. Dále se prognóza konečných nákladů používá jako podklad pro tvorbu rezerv na dokončení projektu. Dle pravidel IAS24 platí Rentabilita v běžném měsíci = rentabilita daná projekcí
Vstupními parametry pro výpočet projekcí jsou: aktuální rozpočet, skutečně naúčtované náklady a výnosy, hodnota otevřených smluv (objem dosud nevyčerpaných subdodávek), procento rozestavěnosti.
Metody projekce jsou důležitý nástroj, s pomocí kterého můžeme propočítat celkové náklady a výnosy na dokončení zakázky během její realizace. Nezbytným předpokladem je mít správné vstupní hodnoty a používat správné metody projekcí.
24
IAS Mezinárodní účetní standardy, jsou součástí Komplexu Mezinárodních standardů účetního výkaznictví
52
Pouze při splnění těchto podmínek lze spolehlivě provádět důležitá rozhodování v průběhu realizace.
Pravidelně každý měsíc jsou vkládány do informačního systému provedené práce. Odpovědný za správnost je výrobní náměstek divize. Vedoucí projektu do 5 - ti dnů od ukončení účetní závěrky provede elektronicky měsíční hodnocení. Závěry z měsíčního hodnocení jsou podkladem pro další práci se zakázkou. Zejména pro revizi rozpočtu, jako je změna struktury nákladů a metody projekce konečných nákladů.
Při sledování zakázky se pravidelně pracuje s výstupy z informačního systému. Jedná se např. o následující reporty: přehled objednávek – skladové i neskladové položky, přehled závazků a poskytnutých záloh, přehled základních ukazatelů stavby, přehled pohledávek a přijatých záloh.
Další důležitou oblastí je řízení projektu na podkladě cash flow. Mezi faktory, ovlivňující cash flow patří: splatnost výnosových faktur a četnost fakturace, splatnost subdodavatelských faktur, způsob provádění prací, zálohy (zaplacené x přijaté), platební morálka investora, výdaje na předzásobení materiálem.
Hlavní zásadou při uzavírání smluv je, že platební podmínky se subdodavateli nesmí být lepší než sjednané s investorem. V případě záporného cash flow hrozí snížení zisku na zakázce o náklady z úroků ze zdrojů financování, které bude nutné použít na vykrytí finančních potřeb zakázky.
4.2.3.4.5 Vyhodnocení stavební zakázky Po dokončení stavební zakázky následuje vyhodnocení, za které je odpovědný vedoucí projektu. Stanoví se konečný hospodářský výsledek zakázky tak, že se naplánují pečlivě 53
i náklady, které budou vynaloženy až po vyhodnocení. Jedná se například o poplatky za bankovní garance po dobu záruční lhůty, náklady na dokument skutečného provedení stavby, případně další služby, které požaduje investor ve smlouvě o dílo.
Výsledky vyhodnocení využívá management divize, zejména předvýrobní příprava a marketing, centrála a vedení společnosti.
Zpracování vyhodnocení probíhá elektronicky pomocí 3 nástrojů: systém ONE WORLD, aplikace vyhodnocení na intranetu, aplikace elektronické výběrové řízení – hodnocení dodavatelů.
Při závěrečném hodnocení zakázky je vyhodnocováno plnění následujících parametrů: dosažený hrubý zisk na zakázce, cash flow, termín dokončení, průběžné plnění časového plánu stavby, soulad mezi kalkulovanými a skutečnými výdaji, plán jakosti, předpisy BOZP, PO a OŽP.
Zakázka se vyhodnocuje do 3 měsíců od předání stavby. Za splnění plánovaných parametrů náleží projektovému týmu odměny přislíbené v řídicí smlouvě. Za přeplnění plánovaného hrubého zisku se vyplatí prémie ve výši přislíbeného procenta z tohoto navýšení. V případě, že některý z ukazatelů není splněn, jsou projektovému týmu kráceny odměny ve výši odpovídající závažnosti nesplnění ukazatele. Např. při plnění ukazatele rentability na méně než 80 % nárok na výplatu prémií nevznikne. Přílohou k vyhodnocení zakázky jsou předepsané tiskové výstupy z ekonomického systému.
54
5.
ZÁVĚR
Ve své práci jsem se zaměřila na manažerské účetnictví. V teoretické části jsem popsala základní pojmy, způsoby sestavování kalkulací a rozpočtů. Dále jsem se zaměřila na hlavní rozdíly dvou způsobů řízení.
První je princip centralizovaného řízení. Při tomto způsobu má nadřízený úsek pravomoci rozdělovat úkoly podřízeným útvarům. Platí zde podřízenost nižších útvarů jednomu nadřízenému. Výhodou tohoto principu je, že jsou přesně vymezené vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Systém je méně nákladný a jednoduchý. Vyhovuje spíše menším podnikům. Nevýhodu spatřuji ve velkém zatížení vedoucích pracovníků. Jsou zodpovědní za velké množství rozhodnutí. Podle tohoto principu nelze přenášet odpovědnosti na nižší pozice.
Decentralizovaný způsob je charakteristický rozdělováním úkolů organizačním jednotkám. Tento princip usiluje o to, aby zaměstnanci přemýšleli a jednali samostatně. Jsou zde jasně přenesené kompetence a odpovědnosti.
Dále jsem se v praktické části krátce zmínila o metodě BSC, ale po prostudování systému řízení jsem došla k závěru, že zavedení této metody vyžaduje nemalé změny ve společnosti. Tyto změny musí být iniciované na úrovni vrcholového vedení.
K vysvětlení problematiky jsem použila odbornou literaturu. Manažerskému účetnictví se věnuje velké množství publikací. Po pečlivém zvážení jsem vybrala několik významných, jejichž výběr považuji za dostačující.
V praktické části jsem v úvodní kapitole představila společnost, kterou jsem následně podrobila analýze. Popsala jsem organizační strukturu a činnosti jednotlivých divizí. Jedná se o organizační strukturu s velkým počtem stupňů řízení. Dále jsem se krátce zmínila o plánování strategie společnosti. Následuje podrobný popis hodnocení plánů divizí. V další kapitole jsem čtenáře seznámila s ekonomickým systémem, který společnost používá. V práci jsou ukázány příklady označování středisek a způsob účtování na jednotlivé cost cody. Po zadání požadovaných kritérií je možné ze systému
55
vygenerovat velké množství sestav, ve kterých jsou zobrazeny potřebné údaje z oblasti nákladového účetnictví. Ukázky reportů se nachází v příloze.
V poslední kapitole jsem se věnovala popisu činností při realizaci stavební zakázky. Prvním krokem je sestavení nabídkové kalkulace, která se odevzdává do soutěže. V případě realizace stavby následuje sestavení nákladové struktury a vložení do systému OW. Ke struktuře je vložen aktuální rozpočet. Následuje ekonomické sledování zakázky. Postupy sledování jsou uvedené v organizačně řídicích normách.
Dle mého názoru je struktura společnosti nastavená dobře a řízení funguje. Na úrovni řízení projektů jsou týmy zainteresované na dosažení dobrého výsledku příslibem vyplacení odměn, které jsou vázány na splnění předem odsouhlasených a ovlivnitelných cílů a ukazatelů. V organizačně řídicích normách jsou jednoznačně popsané pravomoci a odpovědnosti vedoucích pracovníků.
Režijní střediska jsou řízena na principu dodržení nákladů. V divizní smlouvě je pouze stanoven limit režijních nákladů. Tento ukazatel není přímo rozepsán v tabulkové části divizní smlouvy, a tudíž není předmětem hodnocení. V případě překročení režijních nákladů nejsou odměny kráceny. Znamená to tedy, že pracovníci divize nejsou hodnoceni za snižování nákladů režijních středisek, ale za dosažení rentability z externího obratu. Tento ukazatel je považován za nejvýznamnější. Režijní náklady za celou společnost jsou kalkulovány procentuálně na jednotlivé zakázky. Skládají se ze dvou částí – režie divizí a režie centrály. Celkem představují asi 5% z nákladů zakázky. Řízení na úrovni centrály jsem podrobně nesledovala, nebylo to předmětem mé práce.
Vzhledem k tomu, že režijní náklady divize a centrály představují pro stavební zakázky velkou finanční zátěž, doporučuji přehodnotit metodu tvorby rozpočtů. Společnost používá stále velmi oblíbenou inkrementální metodu, která je velice jednoduchá, ale neukazuje na kvalitu vedoucího.
56
6.
POUŽITÉ ZDROJE
6.1
Seznam literatury
DVOŘÁKOVÁ, D. Finanční účetnictví a výkaznictví podle mezinárodních standardů. 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. 324 s. ISBN 978-80-251-1950-1. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: ASPI, 2007. 432 s. ISBN 978-80-7357-299-0. HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. Manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2008. 259 s. ISBN 978-80-247-2471-3. KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard business School Press, 1996. 267 s. ISBN 978-80-7261-177-5. LAZAR, J. Manažerské účetnictví:kontrola a řízení nákladů v praxi. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2001. 152 s. ISBN 80-7169-985-3. KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 811 s. ISBN 978-80-7400-194-9. KRÁL, B. A KOL. Manažerské účetnictví. 2. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2008. 622 s. ISBN 978-80-7261-141-6. S u b t e r r a, a. s., Interní podniková dokumentace
6.2
Seznam elektronických zdrojů
JANOUŠKOVÁ, M., přednášky z předmětu Manažerské účetnictví, interní databáze SVŠE Znojmo [online]. Poslední revize 2011 [cit. 2011-04-13]. Dostupné z:
HEZKÝ, Jiří., Negativní trendy v evropském stavebnictví [online]. [cit. 2011-03-27]. Dostupné z:
57
7.
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek 1 Základní fáze řídicího cyklu.......................................................................... 16 Obrázek 2 Kalkulační systém ......................................................................................... 20 Obrázek 3 Centralizovaná organizační struktura firmy se sportovním oblečením (část)24 Obrázek 4 Decentralizovaná organizační struktura firmy se sportovním oblečením a obuví (část) ............................................................................................................. 24 Obrázek 5 Organizační struktura firmy Subterra a.s. ..................................................... 33 Obrázek 6 Organizační struktura divize 3 ...................................................................... 40 Obrázek 7 Vzor organizační struktury stavební zakázky ............................................... 45
8.
SEZNAM TABULEK
Tabulka 1 Základní charakteristiky centralizovaného a decentralizovaného přístupu k odpovědnostnímu řízení – shrnutí........................................................................ 29 Tabulka 2 Příklad stanovení odměn podle BSC ............................................................. 31 Tabulka 3 Plán vývoje personálu.................................................................................... 36 Tabulka 4 Plán souhrnné finanční bilance ...................................................................... 37 Tabulka 5 Struktura účetního systému............................................................................ 42 Tabulka 6 Příklad číselníku položek a hlavních účtů ..................................................... 43
9.
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha 1 Řídicí smlouva - projekt Příloha 2 Podklad pro měsíční sledování zakázky Příloha 3 Příloha k hodnocení zakázky Příloha 4 Příklad reportu z ekonomického systému – přehled závazků stavební zakázky Příloha 5 Divizní smlouva
58
Příloha 1 Řídicí smlouva - projekt
Příloha 2 Podklad pro měsíční sledování zakázky
Příloha 3 Příloha k hodnocení zakázky
Zdroj: Ekonomický informační systém
Příloha 4 Příklad reportu z ekonomického systému – přehled závazků stavební zakázky
Zdroj: Ekonomický informační systém
Příloha 5 Divizní smlouva
Zdroj: Interní dokumentace
